DESPLIEGUE DE LA CALIDAD (Quality Function Deployment, QFD)

El Despliegue de la Calidad o Despliegue de la Función de la Calidad es una metodología de origen japonés utilizada para traducir las necesidades y deseos del cliente en especificaciones de diseño, producción y organización para la compañía. También se conoce como la ‘casa de la calidad’ debido al aspecto del gráfico que se construye. Fue desarrollada en los astilleros de Kobe Shipyard en Japón y ha sido ampliamente utilizada por Toyota y sus proveedores. La aplicación de esta metodología requiere seguir una serie de pasos (en este documento se divide el proceso en 11 pasos) que llevan a completar un gráfico como el siguiente:

A continuación se presenta un ejemplo de aplicación en el que se comentan los principales pasos a seguir. No obstante, lo más importante es comprender la esencia del procedimiento, puesto que se aplicación puede variar de unas empresas a otras. Cada organización debe adaptarla a sus propias circunstancias, incluyendo en la tabla elementos adicionales o suprimiendo otros si lo considerase necesario.

EJEMPLO: DISEÑO DEL MALETERO DE UN COCHE A continuación se comenta una aplicación de la metodología de Despliegue de la Calidad al diseño del maletero de un turismo convencional. Paso 1: El primer paso consiste en crear una lista de necesidades de los clientes o de aspectos valorados por éstos. Son los denominados QUÉs y pueden obtenerse del análisis de datos empresariales (ventas, reclamaciones, …) o mediante técnicas de investigación comercial (encuestas, entrevistas, observación, …). En este ejemplo, aparecen cuestiones como que el maletero sea fácil de abrir y de cerrar, que permanezca abierto o cerrado cuando el usuario lo desea (que no se cierre o se abra sin desearlo), que no tenga gran altura al abrirse (para que se alcance a cerrarlo), que no tenga goteras al abrir o cerrar (que no entre agua si ha llovido y el coche está mojado), y otras muchas cuestiones que resultan importantes para satisfacer a los clientes.

Paso 2: Clasificar los QUÉs según la importancia para el cliente. Escala de 1 a 5 (poco importante – muy importante). En este ejemplo, se considera muy importante que el maletero sea fácil de abrir y que permanezca cerrado cuando el usuario lo desea (difícil de robar). Paso 3: Realizar una evaluación competitiva según la opinión del cliente los productos de la empresa y los de los competidores más importantes. En este ejemplo: • Se consideran dos competidores A y B y se puntúan de 1 a 5 (no cumple las expectativas – cumple las expectativas) la opinión que merecen los productos de la empresa y de estos dos competidores para los clientes. Para obtener esta información suelen ser necesarias encuestas y entrevistas con un número elevado de usuarios. • Se establece un nivel objetivo (nivel planeado) para las valoraciones de los clientes. Este dependerá de las valoraciones recibidas por los competidores. A veces no es necesario llegar al 5 siempre y cuando se supere a los demás. • Calcular el ratio de mejora: nivel planeado/ valoración cliente • Estimar la influencia de cada característica del producto sobre las ventas. Valorar entre 1 (característica esperada) y 1,5 (característica con gran poder de atraer clientes). Esta estimación debe realizarla el departamento comercial de la empresa a través de los análisis que considere pertinentes. En la mayor parte de los casos estará muy correlacionada con la importancia dada por los clientes a los QUÉs, pero puede haber diferencias. • Calcular el peso de cada QUÉ: Importancia para el cliente x Ratio de mejora x Influencia sobre ventas • Calcular el peso relativo de cada QUÉ: Peso de qué / Suma de todos los pesos

PASO 2 Y 3

Paso 4: Crear una lista de características técnicas del producto que pueden mejorar las características valoradas por lo clientes. Son los denominados COMÓs y responden a dimensiones consideradas por el departamento de diseño e ingeniería. En este ejemplo, se consideran el trabajo para abrir, el trabajo para cerrar, la relación entre la fuerza y la posición que hay que adoptar para abrir o cerrar el maletero, la fuerza de los mecanismos utilizados par sujetar el maletero abierto, etc.

Paso 5: Crear una matriz de correlaciones entre los CÓMOs. Se clasifican por el signo y la fortaleza: Positiva fuerte • 9 Positiva débil ο 3 Negativa débil Χ -3 Negativa fuerte # -9 Por ejemplo, en el caso considerado, existe una relación negativa débil entre la fuerza de sujeción y el trabajo para cerrar. Obviamente cuanto más fuerte sea el mecanismo que mantiene el maletero abierto, más difícil será para el usuario cerrarlo. También existe otra relación positiva débil entre el alto de apertura y el área útil del maletero.

Paso 6: Crear una matriz de relaciones entre los QUÉs y los CÓMOs. Relación fuerte • 9 Relación media ο 3 Relación débil ∆ -3 Por ejemplo, en el caso considerado existe una relación fuerte entre la facilidad de abrir el maletero (QUÉ) y el trabajo necesario para abrirlo y la relación fuerza/posición (CÓMOs).

Paso 7: Calcular los pesos y pesos relativos de cada CÓMO, es decir, determinar la importancia de cada características de diseño. Se suma para todos los QUÉs relacionados con el CÓMO los valores : Puntuación dela reafición x Peso relativo de qué. Por ejemplo, en el caso considerado, el valor del segundo como (Trabajo para Cerrar) se calcula: 9 x 6 + 3 x 6 = 72 Puesto que mantiene una relación fuerte con el segundo QUÉ (Fácil de cerrar) que tiene peso relativo 6 y una relación media con el tercer QUÉ (permanencia abierto) que tiene peso relativo 6. El peso relativo se obtiene dividiendo el peso de cada CÓMO entre la suma de todos los pesos de los CÓMOs. Aparecen marcados con un * los CÓMOs más importantes.

Paso 8: Especificar objetivos para cada CÓMO. Aquí aparecen medidas y dimensiones técnicas consideradas en ingeniería a través de las cuales se mide cada característica de diseño (CÓMO). Por ejemplo, para el ancho de apertura se fija en 1280 milímetros. Estos valores se consideran puntos de referencia y hay que decidir si deben ser mejorados o mantenidos. Otra posibilidad es considerar en esta fila los valores actuales de los CÓMOs.

Paso 9: Realizar una comparación técnica de los CÓMOs de los productos de la empresa con los de los productos de los competidores más importantes. Se emplean los siguientes signos: S cuando coincide con el objetivo + cuando es superior al objetivo cuando es inferior al objetivo Por ejemplo, el maletero del producto analizado iguala al objetivo en los que respecta al trabajo necesario para abrirlo. Sin embargo, los productos de los dos competidores analizados superan a la empresa en este sentido.

Paso 10: A partir de la matriz de correlaciones entre CÓMOs, los objetivos fijados y la comparación técnica se determinan los objetivos que deben ser aumentados. + objetivo a mejorar = objetivo a mantener Por ejemplo, se decide disminuir el trabajo para abrir puesto que es un CÓMO muy importante, y aunque repercute negativamente en el trabajo para cerrar (relación negativa débil), éste CÓMO no es tan importante. Se decide mejorar la relación fuerza/posición, puesto que aunque ya se supera a los competidores, este CÓMO es el más importante y su mejora no perjudica a ningún otro CÓMO. De esta forma se toman las decisiones sobre cada CÓMO. No hay reglas fijas, pero la información contenida en la tabla nos ayuda a saber cuándo una decisión puede estar equivocada o no.

Paso 11: Puede incluirse información especial sobre ciertos condicionantes (seguridad, regulaciones gubernamentales, medio ambiente, exigencias de estándares de calidad, …) que establezcan cotas o limitaciones para los CÓMOs que deban ser tenidas en cuenta.

EL PROCESO DE DESPLIEGUE Traducir los deseos del cliente en especificaciones del diseño es un paso útil, pero no tiene porqué ser el único. La misma herramienta puede aplicarse para continuar traduciendo los deseos en otros tipos de especificaciones internas: características de los componentes, métodos de fabricación y procedimientos de contro. La siguiente figura ilustra el procedimiento. Los CÓMOS de la primera etapa se convierten en los QUÉs de la siguiente. De esta forma, todo lo que se hace dentro de la organización responde los requisitos que inicialmente exige el cliente.

Métodos de fabricación

C ontrol de la producción

Fuente: Gráfico adaptado de Fernández Sánchez, E. (1993): Dirección de la Producción I. Fundamentos Estratégicos, Civitas, Madrid.

El Despliegue de la Calidad es, por lo tanto, una técnica que permite orientar el funcionamiento de la empresa hacia el consumidor.