DIAGNOSTICO ACTUAL DE LA GESTIÓN POR PROCESOS Y LOS SISTEMAS DE CALIDAD DE LA EMPRESA PLAZAS INGENIERÍA CIVIL Y DISEÑO INDUSTRIAL

ALEX LOZANO FONSECA

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESAP FACULTAD DE PREGRADO PROGRAMA EN CIENCIAS POLÍTICAS Y ADMINISTRATIVAS BOGOTÁ, D.C. 2010

DIAGNOSTICO ACTUAL DE LA GESTIÓN POR PROCESOS Y LOS SISTEMAS DE CALIDAD DE LA EMPRESA PLAZAS INGENIERÍA CIVIL Y DISEÑO INDUSTRIAL

ALEX LOZANO FONSECA

Informe final de Prácticas Administrativas realizadas en cumplimiento del último requisito académico para optar al Titulo de Administrador Público

ASESOR ESAP: ALICIA RICO ATENCIO

ASESOR ADMINISTRATIVO: LUIS OSCAR PLAZAS ESTUPIÑAN

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESAP FACULTAD DE PREGRADO PROGRAMA EN CIENCIAS POLÍTICAS Y ADMINISTRATIVAS BOGOTÁ, D.C. 2010

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Quiero dedicar este trabajo a mis padres Cecilia Fonseca y Avelino Lozano, quienes con sus esfuerzos y cariño hicieron posible que esta etapa de mi vida culminara exitosamente, a mis hermanos Wilson, Sonia, Emma e Ingrid, a mi novia Patty y mis amigos Rodrigo, Fabián y Diego con quienes compartí este camino tan enriquecedor. A Dios por brindarme las fuerzas y sabiduría necesarias para sortear la situaciones difíciles de mi carrera, a mis maestros y en especial a la profesora Alicia por acompañar esta última etapa de mi carrera con paciencia y buenos consejos. También al ingeniero Oscar Plazas por permitir que este trabajo se realizara y presentara los frutos esperados. Gracias a todos, que Dios los bendiga.

3

CONTENIDO Pág. INTRODUCCIÓN I PARTE: PLAN DE TRABAJO 1.

DESCRIPCIÓN PLAZAS INGENIERIA CIVIL Y DISEÑO INDUSTRIAL.

10

1.1

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

12

1.2

ORGANIGRAMA

13

1.3

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

13

1.4

MISIÓN

11

1.5

VISIÓN

14

1.6

OBJETIVOS DE CALIDAD

14

2.

OBJETIVOS DE LA PRÁCTICA

2.1

OBJETIVO GENERAL

14

2.2

OBJETIVOS ESPECIFICOS

14

3.

MARCO DE REFERENCIA

3.1

MARCO TEÓRICO

15

3.1.1

ANTECEDENTES DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

15

3.1.2

LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS Y SU APLICACIÓN EN EL ENFOQUE DE GESTIÓN POR PROCESOS.

19

3.1.3

SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

23

3.1.4

LOS PROCESOS DE APOYO

25

3.1.5

EL CONTROL INTERNO

26

3.1.6

LOS RIESGOS

28

3.1.7

LA GESTIÓN POR PROCESOS COMO ELEMENTO COMÚN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD Y CONTROL INTERNO.

30

4

3.2

MARCO CONCEPTUAL

33

3.3

MARCO NORMATIVO

34

4.

METODOGÍA

34

II PARTE: RESULTADOS DEL PLAN DE TRABAJO 5.

6.

SISTEMA DE CONTROL INTERNO Y DE GESTION DE LA CALIDAD EN LA EMPRESA

36

DIAGNOSTICO EMPRESA

36

DEL

MANUAL

DE

CALIDAD

DE

LA

7.

MAPA DE PROCESOS

38

8.

CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA

41

CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO DE GESTIÓN FINANCIERA

42

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

44

GLOSARIO

46

BIBLIOGRAFÍA

51

9.

5

ANEXOS Pág. 51

Anexo A:

Manual de calidad propuesto.

Anexo B:

Caracterización proceso Gestión Administrativa versión 1

85

Anexo C:

Nueva versión proceso Gestión Administrativa.

86

Anexo D:

Identificación de riesgos proceso de Gestión Administrativa.

93

Anexo E:

Identificación de impacto y probabilidad de ocurrencia de riesgos proceso de Gestión Administrativa.

96

Tabulación de los riesgos antes de control proceso de Gestión Administrativa.

98

Priorización de riesgos antes de controles proceso de Gestión Administrativa.

99

Controles aplicables a cada riesgo proceso de Gestión Administrativa.

100

Priorización de riesgos después de controles proceso de Gestión Administrativa.

105

Anexo J:

Mapa de riesgos proceso de Gestión Administrativa.

106

Anexo K:

Caracterización proceso Gestión Financiera versión 1

109

Anexo L:

Nueva versión proceso Gestión Financiera.

110

Anexo M:

Identificación de riesgos proceso de Gestión Financiera.

114

Anexo N:

Identificación de impacto y probabilidad de ocurrencia de riesgos proceso gestión financiera.

115

Tabulación de los riesgos antes de control proceso Gestión Financiera

117

Priorización de riesgos antes de controles proceso gestión financiera

118

Anexo P:

Controles aplicables a cada riesgo proceso Gestión Financiera

119

Anexo Q:

Priorización de riesgos después de controles proceso Gestión Financiera

122

Anexo R:

Mapa de riesgos Proceso de Gestión Financiera

123

Anexo S:

Certificación de aprobación por parte del Gerente General

124

Anexo F:

Anexo G:

Anexo H:

Anexo I:

Anexo Ñ:

Anexo O:

6

LISTA DE FIGURAS Pág. 13

Figura 1:

ORGANIGRAMA PLAZAS INGENIERÍA

Figura 2:

MAPA DE MACROPROCESOS

38

Figura 3:

MAPA DE PROCESOS PLAZAS INGENIERÍA

39

Figura 4:

MAPA DE PROCESOS PROPUESTO

40

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INTRODUCCIÓN

La coyuntura internacional del desarrollo social, económico, tecnológico y la creciente exigencia de las sociedades por recibir servicios y productos con altos estándares de calidad, ha obligado a pensar diferente las organizaciones, a meditar sobre la forma de estructurarlas y dirigirlas. Desde mediados de los años setenta las empresas se sostenían sobre el paradigma de calidad en los bienes y servicios ofrecidos, ofreciendo un discurso que ponía al cliente en el centro de su razón de ser, sin embargo es notorio que el discurso estaba más centrado en el producto1. Este hecho genera comportamientos equivocados ya que se promulga un discurso distinto a las prácticas reales del comportamiento de las empresas. Mario Fernández menciona que las prácticas empresariales según el discurso atienden a principios orientados al cliente, pero en realidad las prácticas de las empresas atienden a la introducción de productos en el mercado mediante la creación de una necesidad, “la administración se centra en la gestión de los productos, en la fabricación, venta y posterior introducción de estos productos en el mercado, pero no en la gestión de clientes, no se fabrica lo que el mercado necesita sino lo que se produce”. Esto conlleva a que exista un incremento exagerado en la oferta y la saturación de algunos mercados, entendiendo así que es necesario dar un giro en los sistemas de dirección de las empresas, y se empieza a hablar de “management by objetives” o administración por objetivos, que se emplea en las áreas cuantificables de las organizaciones, aislando algunas áreas en donde los resultados no eran claramente medibles o cuantificables, creando objetivos confusos para algunas áreas en el apoyo del desarrollo de los productos o servicios de la organización. Esto generó estructuras organizacionales verticales en donde las diferentes áreas de la organización manejaban diferentes objetivos dependiendo de las funciones que debían cumplir, desconociendo que dichas metas deberían estar vinculadas a las metas de las demás áreas y al mismo mercado, como un todo integrado al proceso productivo, esto da a entender al personal involucrado que se están cumpliendo los objetivos fijados, pero no indica necesariamente que se estén cumpliendo los objetivos de la organización. A partir de las décadas de los ochentas y noventas, y mas aun con el desarrollo y las perspectivas que abre el nuevo milenio, el comportamiento de las sociedades, la economía y los mercados, se hace inviable el mantenimiento de estructuras organizacionales que pregonan este tipo de 1

Fernández Mario A. El Control Fundamento de la Gestión por Procesos. 2da edición. ESIC Editorial. 2003

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discursos, y se hace necesario el redireccionamiento del tipo de gestión de las organizaciones empresariales, integrando a todas las unidades de una empresa en una visión única de la organización. Con la ruptura del paradigma los conceptos cambian, como por ejemplo el concepto de calidad cambia de una visión basada en la elaboración final del producto, para comenzar a abarcar la relación organización – cliente u organización - ciudadano, las estructuras dejan de ser verticales para pasar a estilos de dirección mas horizontales, la administración por objetivos evoluciona a una gestión por procesos en donde la atención se concentra en el resultado de cada uno de los procesos que realiza la organización en vez de las actividades o tareas de cada área. En las organizaciones tradicionales las personas se agrupan por áreas o departamentos, y cada jefe de área o departamento centra su atención en el buen funcionamiento de su área, las relaciones son de competitividad ya que cada área busca sobresalir a las demás, y en muchos casos no se entiende como cada área genera valor agregado al producto final; aparece así la gestión por procesos, que busca gestionar integralmente cada uno de los procesos que realizan las diferentes áreas dentro de la organización, coordinando la funciones independientemente de quien las realiza. El presente informe de la practica administrativa realizada en la empresa Plazas Ingeniería Civil y Diseño Industrial durante cuatro meses pretende enfatizar sobre la importancia de la aplicación de los principios de la gestión por procesos y su confluencia en la adopción de un sistema de calidad enmarcado en la norma técnica de calidad ISO 9001:2008, fundamentada en los principios de organización basada en el cliente, enfoque de procesos y mejora continua, como elementos comunes de los sistemas de control interno y de gestión de la calidad, ejes estratégicos en la formación de los Administradores Públicos. Los resultados de este informe contienen la propuesta de una estructura por procesos para la empresa objeto de análisis y la documentación de los formatos propuestos para la caracterización de los procesos de la empresa haciendo énfasis en los procesos de soporte o apoyo, en la primera fase se documentó el proceso de gestión administrativa tomando como marco de referencia el modelo coso de control interno en la identificación de riesgos y controles, dado que la empresa pertenece al sector privado, en la segunda etapa y siguiendo la misma metodología, se caracterizo el proceso de gestión financiera y la identificación de los riesgos asociados a dicho proceso y finalmente la presentación de la propuesta de manual de calidad para esta empresa.

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I PARTE: PLAN DE TRABAJO

1. DESCRIPCIÓN PLAZAS INGENIERIA CIVIL Y DISEÑO INDUSTRIAL.

Plazas Ingeniería Civil Y Diseño Industrial es una empresa que desarrolla sus actividades en el sector de la construcción de obras civiles y de arquitectura, uno de los sectores colombianos más competitivos y prometedores durante los últimos años, según los cálculos de Fedesarrollo, este sector tendrá un incremento del PIB cercano al 2% para el año 2010, propiciado por los grandes proyectos para este año y debido además al comportamiento estable en los costos de la actividad edificadora (materiales, maquinaria y mano de obra) por cuenta de la baja inflación. 2 Otros informes de la cámara colombiana de la construcción CAMACOL, indican que esta tendencia será estable durante los siguientes años, esto generara un ambiente de potencialidades para las empresas que se encuentran en el sector de la construcción, teniendo más espacios de participación en el mercado debido al crecimiento que se esta experimentando, y debido también a que los efectos de la crisis económica vivida durante el ultimo año no afectaron directamente al sector. En este contexto la empresa pretende hacerse competitiva en el mercado mediante la adopción de un sistema de gestión de calidad para lograr la certificación de calidad ISO 9001, por un lado, como mecanismo que garantice una buena gestión administrativa de la empresa que permita detectar problemas en la ejecución de los procesos y una mala utilización de los recursos, para establecer precios y tiempos competitivos en el mercado; y por otro lado contar con todo el respaldo de una certificación de calidad que genere ambientes de confianza y credibilidad de la empresa ante los clientes. En el año 2006 la empresa inicia un proceso de certificación y con ello la adopción de un esquema de gestión por procesos, identificando los procesos necesarios para el desarrollo de su actividad, dichos procesos fueron agrupados en tres grupos, 1 procesos estratégicos, 2 procesos de realización y 3 procesos de apoyo, estos últimos son el objeto de análisis de la presente practica Para efectos de la aplicación del Sistema de Gestión de Calidad, la empresa definió nueve procesos, como ya se había mencionado, a partir de los cuales se ensambló un esquema de gestión por procesos que se utiliza para el cumplimiento de los compromisos de calidad de la organización frente a sus clientes, esta distribución obedeció a la identificación de las 2

Cámara Colombiana De La Construcción, En el 2010 sector de la construcción con crecimiento moderado, http://www.camacol.org.co/adminSite/Archivos/ArtPres_20091127083248.pdf

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actividades que se realizaban en la empresa y se les ordenó y agrupó para establecerlas como procesos. Referente a los requisitos exigidos por la norma técnica de calidad ISO se encontró que la empresa cumple algunos requisitos como la identificación de los procesos, la determinación de su secuencia mediante el establecimiento del mapa de procesos, la elaboración del manual de calidad en donde se incluyeron las políticas de calidad determinadas por la Gerencia General, pero no se encuentra en el mapa de procesos ni tampoco por parte de la dirección el establecimiento de una política o un proceso destinado a la mejora continua o al control que detecte las fallas de los procesos y de sus interrelaciones. También se encuentra que los procesos que fueron documentados en casi su totalidad siguen operando aunque el sistema no se haya implementado en su totalidad, se siguen utilizando los formatos y ejecutando los procedimientos, también cabe decir que no fueron nunca identificados los riesgos de los procesos, ni establecida un política de administración de los mismos. Debido a que el proceso termino abruptamente por cuestiones financieras, la empresa se vio en la obligación de aplazar la gestión debido a los costos que Plazas Ingeniería no podía sostener en ese momento, aunque la empresa nunca salió del mercado, durante algunos años sostuvo una situación difícil, ya que le resultaba muy complicado mantener precios de mercado competitivos. En el segundo semestre de 2009 la empresa presentó un mayor nivel de rentabilidad debido al buen momento por el que pasó el sector de la construcción en Colombia, debido a esto la gerencia toma la decisión de retomar el proceso para poder implementar el sistema de calidad a partir de 2010 y lograr la certificación, es en este momento en que se abre el espacio para la presente practica administrativa con el objeto de apoyar la reingeniería de los procesos de apoyo para que sean actualizados con la nueva versión de la norma técnica de calidad. En la actualidad la empresa Plazas Ingeniería Civil y Diseño Industrial experimenta un cambio en su estructura organizacional debido a problemas administrativos, derivados de malas practicas administrativas, el mal manejo de los recursos y la falta de comunicación entre las diferentes áreas de la empresa, aunado a esto la empresa inició su proceso inconcluso de certificación de calidad ISO 9001 en el año 2006, evidenciando claramente problemas de dirección y de control en la ejecución de las actividades productivas de la empresa, aunque Plazas Ingeniería Civil y Diseño Industrial ha logrado mantenerse en el mercado, cada día es mas difícil lograr resultados con costos moderados.

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Debido a estos inconvenientes la empresa ha intentado certificarse en ISO 9001 para lograr posicionarse nuevamente en el mercado de estructuras metálicas para obras y proyectos de arquitectura, buscando mejorar su gestión mediante la estandarización y documentación de los procesos, el control de los recursos y la identificación de responsables en la ejecución de los mismos, con lo anterior busca generar un impacto positivo frente a los clientes, para ello a comienzos del presente año 2010, Plazas Ingeniería Civil y Diseño Industrial decide retomar el proceso de certificación, y debido a esto se abre el espacio para el desarrollo de la presente práctica que tiene como alcance contribuir con el procesos de certificación mediante el apoyo en la construcción de nuevos procesos y la revisión de los existentes. Teniendo en cuenta que el tema de la practica está basado en la aplicación de los principios de la gestión por procesos en el sector privado, se debe considerar que las organizaciones publicas y privadas han avanzado en estos temas a través del desarrollo de mejores prácticas de gestión por procesos reguladas por normas como la NTCGP:1000:2009, y su homologa en el sector privado ISO 9001:2008 este tema es de gran importancia para gestionar e identificar de manera eficaz numerosas actividades relacionadas entre si en la ejecución de los procesos en las organizaciones de todo tipo, este enfoque ofrece también ventajas sobre el control continuo de los vínculos entre los procesos individuales que hacen parte de un sistema conformado por procesos, pero cabe aclarar que no se puede hablar de la gestión por procesos en términos iguales para el sector público y para el privado, ya que en el sector privado existe mas libertad de acción por parte de quienes dirigen las organizaciones pertenecientes a este sector, en el campo de las entidades públicas se habla de una menor flexibilidad en el accionar de las administraciones de las organizaciones públicas ya que existen marcos normativos y legales específicos, estructuras, objetivos, tamaños, necesidades, procesos y productos que restringen su gestión. 1.1 Estructura organizacional de Plazas Ingeniería Civil

La estructura organizacional de la empresa esta compuesta por un Gerente General quien encabeza la empresa y la representa, estableciendo las políticas y el direccionamiento estratégico Plazas Ingeniería. Dependiendo directamente de la gerencia general se encuentran la Gerencia Administrativa, la Gerencia Financiera y la Gerencia de Proyectos. La gerencia administrativa es la encargada de la administración del talento humano de la empresa, de la administración del almacén de la empresa, tanto para el ingreso y salida de los materiales como de las herramientas y equipos, también de su respectivo mantenimiento, la Gerencia Administrativa se encarga también de todas las operaciones de ventas,

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consecución de proveedores y la realización de cotizaciones y ofertas a los clientes. La Gerencia financiera es la encargada de llevar la contabilidad de la empresa y de realizar los pagos a los empleados, también es la encargada de realizar la proyección de los costos para el desarrollo de las obras civiles y la Gerencia de Proyectos es la encargada de manejar las obras en campo, su acompañamiento y evaluación.

1.2. Organigrama Figura 1. ORGANIGRAMA PLAZAS INGENIERÍA

Fuente: Alex Lozano Fonseca

1.3. Direccionamiento estratégico de Plazas Ingeniería Civil

Plazas Ingeniería Civil Y Diseño Industrial, es una empresa especializada en realizar obras y proyectos integrales de Arquitectura con un esquema de trabajo que se plantea bajo las normas necesarias de seguridad y con todos los parámetros reglamentarios de ley en cuanto a manejo de personal, certificando para nuestros clientes total seguridad. Para esto contamos con un equipo de profesionales líderes y un excelente y amplio grupo de trabajo, quienes tienen como principio la satisfacción de las necesidades de sus clientes y que cuentan con amplia experiencia en crear todo tipo de trabajo en las diferentes áreas de la construcción ya sea en obra negra, gris o acabados y demás actividades relacionadas con el ramo de la arquitectura, ingeniería y la construcción. 1.4 Misión

Plazas Ingeniería Civil Y Diseño Industrial, es una organización que ofrece a sus clientes ejecución de obras siguiendo procedimientos de construcción seguros con estándares de calidad, cumpliendo con la normas necesarias

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de seguridad y con todos los parámetros reglamentarios de ley en el manejo de personal, velando por la optimización de los recursos entregados y cuidando las instalaciones y demás recursos propiedad de sus clientes con el fin de alcanzar un amplio reconocimiento de sus servicios a nivel de nacional.

1.5 Visión

Ser una organización líder en el sector de la construcción, competitiva a nivel nacional e internacional, en busca del mejoramiento continuo para satisfacer los requerimientos y necesidades de cada uno de sus clientes; a través del uso de tecnología de punta, innovación y la calidad del servicio. 1.6 Objetivos de calidad

En el momento la empresa no cuenta con objetivos de calidad debido a que no fueron estipulados en la primera versión del manual de calidad, se espera que se concreten en el proceso iniciado en el primer semestre de 2010.

2. OBJETIVOS DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA

2.1.

General

Implementar la gestión por procesos en la empresa Plazas Ingeniería Civil y Diseño Industrial.

2.2.

Específicos

2.2.1. Elaborar el diagnostico de la gestión por procesos en la empresa. 2.2.2. Identificar procesos acordes con el direccionamiento estratégico de la organización y presentar propuesta de mapa de procesos y ajustar la organización a una estructura por procesos 2.2.3. Implementar formatos para la caracterización de los procesos de apoyo a la organización. 2.2.4. Proponer alternativas de mejoramiento al manual de calidad de la empresa.

14

3.

MARCO DE REFERENCIA

3.1 MARCO TEORICO

3.1.1. Antecedentes de la gestión por procesos La gestión por procesos consiste en concentrar la atención en el resultado de cada uno de los procesos que realiza la organización en vez de las tareas o actividades individuales, las personas que intervienen en un proceso lo hacen teniendo en cuenta como referencia el resultado final de la operación, generando valor en cada una de las actividades teniendo en cuenta siempre los resultados esperados. Este enfoque de gestión por procesos, aparece formalmente desde 1990 como una estrategia administrativa para mejorar el resultado de la gestión organizacional y debido a su carácter administrativo, su evolución histórica se encuentra relacionada con la historia de la administración en su permanente búsqueda de la forma más eficiente y eficaz de lograr los objetivos de una organización. De la misma forma como se puede identificar que la evolución de la gestión organizacional ha estado ligada con la historia de la administración, el desarrollo de la administración ha estado permanentemente ligado al desarrollo de las sociedades, en donde las necesidades de la sociedad se hacen mas complejas demandando organizaciones que puedan satisfacer dichas necesidades de una forma oportuna, eficaz y con niveles elevados de calidad. Antes de la revolución industrial, las economías agrícolas y artesanales, contaban con organizaciones pequeñas en donde la división de las funciones era establecida por el estatus social de la persona, y en donde los mismos artesanos y agricultores eran los responsables de la producción y la comercialización de sus productos y los referentes organizacionales mas fuertes eran las estructuras militares y monárquicas. En 1776 Adam Smith mediante la publicación de su obra “LA RIQUEZA DE LAS NACIONES”, afirmó que el origen de la riqueza de las naciones era posible mientras existirá división del trabajo y especialización del mismo en etapas y actividades de un proceso productivo, dichas apreciaciones prevalecieron hasta 1914, luego con la revolución industrial, comprendida en dos etapas, la primera entre 1750 y 1840 y posteriormente la segunda entre 1880 y 1914, uno de los principios fundamentales de la industria fue que nunca se debían considerar los procesos de producción como definitivos o acabados, sosteniendo que todas las formas de producción anteriores, como las artesanales y manufactura, fueron esencialmente conservadoras, al trasmitirse los conocimientos de generación en generación sin cambios, considerando que los procesos productivos de una

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sociedad podían llegar a ser obsoletos en determinados momentos, como un fenómeno que no solo se circunscribe a los avances tecnológicos y científicos, sino al conjunto de la estructura económica de la sociedad. Con la finalización de lo que se conoció como la segunda revolución industrial a principios del siglo XX Frederick Taylor mediante sus estudios y la publicación de su obra “PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA” fue uno de los primeros pensadores de la administración gerencial, que mediante la aplicación de una principios propuso desarrollar una ciencia del trabajo y de la administración científica. Algunos de los principios establecidos por Taylor se centraron alrededor de la organización científica del trabajo, refiriéndose a las actividades que debían utilizar los administradores para remplazar métodos de trabajo ineficientes teniendo en cuenta los tiempo, demoras, movimientos, operaciones, responsables y herramientas, también estableció el principio de la responsabilidad y especialización de los directivos en la planeación del trabajo, estableciendo una división cooperativa del trabajo entre los directivos y los operarios , que lograba por un lado la idea de que los intereses de los operarios eran los mismos del empleador, proponiendo una remuneración por eficiencia o por unidad de producto, de tal manera que quien produzca más gane más, y por otro lado estableciendo una división del trabajo en donde los gerentes se responsabilizan de la planeación, el trabajo mental y los operarios del trabajo manual generando una división del trabajo con un ingrediente nuevo, la eficiencia, estilizando la ya propuesta por Adam Smith. Otro aporte importante de Taylor a la administración estuvo encaminado hacia el paradigma de la eficiencia, la productividad y la aplicación de métodos como la estandarización mediante el diseño de cargos con énfasis en la tarea como una opción de éxito organizacional, dados los principios de Taylor desde mediados de la década de 1940 y hasta la década de 1970 se estableció un periodo reconocido como el fordismo, caracterizada por la existencia de empresas de producción de gran escala, con modelos de producción Taylorista con una fuerte división del trabajo, dicha etapa fe considerada como una de las mas importantes para el capitalismo moderno, en donde la aplicación de modelos fordistas comprendió aspectos de la organización de los procesos de productivos por medio de la organización del factor trabajo, los objetos productivos y los métodos para resolver conflictos laborales. La administración científica de Taylor se caracterizó por hacer énfasis en las tareas, la teoría clásica se distinguió por el énfasis en las estructuras y en as funciones que debía ejecutar una organización para lograr la eficiencia, esta teoría nació en Francia en 1916 y su máximo exponente fue Henry Fayol, quien se interesó por la planeación, la estandarización y mejoramiento de la eficiencia laboral. Fayol enfatizo en la estructura organizacional necesaria para alcanzar los objetivos partiendo de las

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funciones principales de la empresa (técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas) reconociendo la división del trabajo pero en un sentido horizontal y vertical, y la definición del ciclo administrativo (planeación, organización, dirección, coordinación y control), también hace una distinción entre administración y organización en donde la administración es un todo, un conjunto de procesos de la cual la organización es una de sus partes , con características limitadas y estáticas debido a su estructura y su forma. En oposición al mecanismo predominante de la administración clásica en 1932, surgió la teoría de las Relaciones Humanas propuesta por Elton Mayo, quien partió del principio de que la aplicación de la relaciones humanas es vital para el éxito de la empresa, Mayo realizó estudios sobre la motivación y sus efectos en la productividad de la organización, la teoría surgió a partir de la necesidad de humanizar el trabajo en busca de los objetivos de la empresa, con la introducción de la analogía de la organización como ser vivo dio paso a que la administración superara el mecanismo de las anteriores teorías, aunque se mantenían los enfoques de la división del trabajo y las estructuras jerárquicas, en un organismo con un cerebro (la administración) , unos órganos (áreas funcionales) y unas extremidades (los niveles operativos)3. La primera aproximación al enfoque de gestión por procesos fueron los estudios realizados en la segunda década del siglo XX, por Mary Parker Follet, en su estudio de la organización interfuncional y la administración dinámica, sus trabajos permitieron revaluar los mecanismos de Taylor y las relaciones de poder y autoridad, e indico formas para resolver diferencias organizacionales. Se puede afirmar que Follet presentó varios de los principios que fundamentan la gestión por procesos, con la publicación de sus obras en 1925 y 1933, que proporcionan una perspectiva sobre los temas críticos en la administración como: el conflicto, el poder, la autoridad, el liderazgo, el control, la función del individuo como parte de un grupo y el lugar que ocupan los negocios en la sociedad. Sus apreciaciones se basan en la necesidad de reevaluar las interacciones organizacionales, los riesgos de las estructuras funcionales, sentando los preceptos del empoderamiento cuestionando el mando y las relaciones de poder y autoridad 4. Entre 1950 y 1968 se marcó una gran variación en el pensamiento administrativo fue el desarrollo de la teoría general de sistemas. La teoría general de sistemas (T.G.S.) surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwig von Bertalanffy quien realizó sus estudios de los sistemas generales con base en el metabolismo. Los estados estables, el crecimiento y los 3

Universidad EAFIT, Antecedentes Históricos de la Gestión por procesos. 12 p. Disponible en: http://bdigital.eafit.edu.co/bdigital/TESIS/T658.5L864/marcoTeorico.pdf. 12/04/2010. 11.00 am. 4 Ibíd. p. 14.

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sistemas abiertos, Ludwig señaló que el problema central de la ciencia y el eje central de la TGS, es formular teorías universales de la organización de los sistemas, pero en realidad este enfoque es utilizado en las organizaciones gracias a E.J Miller y a A.K Rice, quienes establecieron la correlación entre las organizaciones industriales y comerciales y el organismo biológico.5 Dicha teoría rompió los esquemas de las anteriores afirmaciones, ya que se realizaba una mirada global de la organización aludiendo a que la organización debía ser estudiada como un todo, que no podía ser separada en partes sin que se perdieran sus características esenciales, y que además se debía estudiar como un sistema social abierto que interactúa con otros sistemas de una manera reciproca6. Unos años mas tarde hacia 1954 con la escuela neoclásica, representada por Peter Drucker, se retomaron algunos aspectos de las teorías poniendo al día los principios desarrollados por Taylor, Fayol y Weber asignándole alta jerarquía a los conceptos clásicos de: estructura, autoridad, responsabilidad, y departamentalización, se caracterizo por su pragmatismo a los resultados en cuanto a objetivos de la organización dando paso a la administración por objetivos o “management by objetives”, considerando a la administración como una técnica social para dirigir grupos hacia el logro de objetivos empleadas en las áreas cuantificables de las organizaciones, aislando algunas áreas en donde los resultados no eran claramente medibles o cuantificables, creando objetivos confusos para algunas áreas en el apoyo del desarrollo de los productos o servicios de la organización. Esto generó estructuras organizacionales verticales en donde las diferentes áreas de la organización manejaban diferentes objetivos dependiendo de las funciones que debían cumplir, desconociendo que dichas metas deberían estar vinculadas a las metas de las demás áreas y al mismo mercado, como un todo integrado al proceso productivo, esto da a entender al personal involucrado que se están cumpliendo los objetivos fijados, pero no indica necesariamente que se estén cumpliendo los objetivos de la organización. Unos años mas tarde aparece la teoría de las Contingencias, como un enfoque que planteo que como las organizaciones son diferentes y se enfrentan a diferentes situaciones o contingencias, necesitaban diversos métodos de administración. En donde los primeros pensadores como Taylor, Fayol y Weber postularon principios que en su momento se pensaron universales, pero en las investigaciones siguientes se encontraron muchas excepciones a muchos de esos principios y un ejemplo claro fue la especialización del trabajo muy útil y utilizada, pero los trabajadores se hicieron muy especializados por ejemplo. Esta teoría dice que la administración no se basa ni puede basarse en principios simples que se 5 6

Da Silva Reinaldo, Teorías de la administración, Ediciones centrales, Mexico DF. 2003 Universidad EAFIT, Op. Cit. p. 16

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apliquen en todas las situaciones, según el contexto y los cambios gerentes tienen que aplicar diferentes métodos y técnicas.

los

A partir de las décadas de los ochentas y noventas, una revolución de calidad barrió los sectores público y privado con la teoría de la administración de la calidad, que fue impulsada por un grupo pequeño de expertos en calidad; los más famosos fueron W. Deming, y Joseph Juran, la administración de la calidad es una filosofía administrativa de mejoramiento continuo y de respuesta a las necesidades y expectativas de los clientes, en donde el termino cliente es llevado mas allá de su definición original de comprador externo, para incluir a todos los que tengan que ver con los productos o servicios de la organización, sean internos o externos y abarcan empleados y trabajadores, lo mismo que las personas, los bienes y los servicios. El objetivo es crear una organización comprometida con el mejoramiento continuo de los procesos de trabajo 7. 3.1.2 La teoría general de sistemas y su aplicación en el enfoque de gestión por procesos.

La teoría general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden ser descritas significativamente en términos de sus elementos separados, sosteniendo que la comprensión de los sistemas solamente se presenta cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus subsistemas. Esta teoría surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. Los objetivos de la Teoría General de Sistemas, su misión es descubrir las similitudes en las construcciones teóricas de todas las disciplinas, esta teoría esta comprendida por dos enfoques para su desarrollo. El primer enfoque es el de observar al universo empírico y escoger ciertos fenómenos generales que se encuentran en las diferentes disciplinas y tratar de construir un modelo teórico que sea relevante. El segundo enfoque es ordenar los campos empíricos en una jerarquía de acuerdo con la complejidad de la organización de sus individuos básicos o unidades de conducta y tratar de desarrollar un nivel de abstracción apropiado a cada uno de ellos. La teoría general de sistemas (TGS) se fundamenta en tres premisas básicas: La primera de estas indica que los sistemas existen dentro de sistemas tal como se establecen que las moléculas existen dentro de células, las células dentro de tejidos, los tejidos dentro de los órganos, los órganos dentro de 7

Robins Sthepen y Cultier Mary, Administración, 8va edición. Pearson Educación, México. 2005

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los organismos, los organismos dentro de colonias, las colonias dentro de culturas, las culturas dentro de conjuntos mayores de culturas, y así sucesivamente, la segunda premisa que fundamenta la teoría indica que los sistemas son abiertos, y que esto es una consecuencia de la primera premisa, entendiéndose así que cada sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas y generalmente en aquellos que le son contiguos, los sistemas abiertos son caracterizados por un proceso de intercambio infinito con su ambiente, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra y la tercera premisa menciona que las funciones de un sistema dependen de su estructura. En la teoría general de sistemas se establece una particularidad para cada sistema, destacando que los sistemas tienen unos propósitos u objetivos, las unidades o elementos y también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo. A su vez todo sistema tiene una naturaleza orgánica, por la cual una acción que produzca cambio en una de las unidades del sistema, probablemente producirá cambios en todas las otras unidades de éste, en otros términos, cualquier estimulación en cualquier unidad del sistema afectará todas las demás unidades, debido a la relación existente entre ellas. El efecto total de esos cambios o alteraciones se presentará como un ajuste del todo al sistema, para sintetizar el sistema siempre reaccionará globalmente a cualquier estimulo producido por una parte o unidad y esto significa que existe una relación de causa y efecto entre las diferentes partes del sistema, así el sistema sufre cambios y el ajuste sistemático es continuo. De los cambios y de los ajustes continuos del sistema se derivan dos fenómenos el de la entropía y el de la homeostasia: La palabra Entropía viene del griego entrope que significa transformación o vuelta. Es un proceso mediante el cual un sistema tiende a consumirse, desorganizarse y morir. Se basa en la segunda ley de la termodinámica que plantea que la pérdida de energía en los sistemas aislados (sistemas que no tiene intercambio de energía con su medio) genera su degradación, degeneración, desintegración y desaparición, además establece que la entropía en estos sistemas siempre es creciente, y por tanto estos sistemas están condenados al caos y a la destrucción. La entropía está relacionada con la tendencia natural de los objetos a caer en un estado de desorden. Los sistemas tienden a buscar su estado más probable, en el mundo de la física el estado mas probable de esos sistemas es el caos, el desorden y la desorganización, es decir, buscan un nivel mas estable que tiende a ser lo más caótico. Aunque la entropía ejerce principalmente su acción en sistemas cerrados y aislados, afecta también a los sistemas abiertos; éstos últimos tienen la capacidad de combatirla a partir de la importación y exportación de flujos desde y hacia el ambiente. La homeostasia es la propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta y de adaptación al contexto, es el nivel de adaptación permanente

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del sistema o su tendencia a la supervivencia dinámica. Los sistemas altamente homeostáticos sufren transformaciones estructurales en igual medida que el contexto sufre transformaciones, ambos actúan como condicionantes del nivel de evolución. Además hay que tener en cuenta que los sistemas se auto regulan y auto organizan. La autorregulación esta relacionada con el comportamiento del sistema de acuerdo a un conjunto de referencias que le permiten adaptarse al medio ambiente y la auto organización se relaciona con la estructura y los cambios necesarios, de acuerdo a las referencias que se den para mantener la capacidad organizacional, donde la estructura debe adaptarse continuamente para involucrar todas las áreas de la complejidad que conciernen al desarrollo del mismo. En esta teoría el sistema se caracteriza por determinados parámetros. Entre los parámetros se encuentra la Entrada o insumo (input) que es la fuerza de arranque o de partida del sistema, que provee el material o la energía para la operación del sistema. A través de la entrada, el sistema importa insumos de su medio ambiente. El sistema recibe dichas entradas o inputs procesándolas o transformándolas en salidas u outputs. Los outputs o saldas son los resultados o finalidades producidos a partir de la transformación de los inputs por medio de las relaciones de los elementos del sistema, dichas salidas deben ser coherentes con el objetivo del sistema, dentro de los resultados producidos por la operación del sistema se encuentra que los resultados de los sistemas son finales (concluyentes), mientras que los resultados de los subsistemas son intermedios. Todos los sistemas pueden producir uno o varios resultados. El desarrollo de la teoría implica otros elementos como el throughput y el feedback como elementos importantes para la producción de resultados de cualquier organización, el concepto throughput hace referencia al procesamiento o transformación de las entradas, y es el fenómeno que produce los cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas o resultados. El feedback es el mecanismo mediante el cual una parte de la energía de salida de un sistema o de una máquina retorna a la entrada, es la retroacción o retroalimentación que se presenta mediante la revisión de las salidas para iniciar de nuevo el proceso. De tal manera con la conjugación de estos elementos la TGS funciona de la siguiente manera: El sistema abierto recibe entradas (inputs) del ambiente las procesa (throughput) y efectúa salidas (outputs) nuevamente al ambiente, de tal forma que existe una constante interacción entre el sistema y el ambiente, es decir que el sistema recibe estímulos del ambiente a través de la entrada y efectúa influencias sobre el ambiente a través de la salida.

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El proceso no termina en este punto ya que así como el sistema influye en el ambiente, este último genera una contribución al sistema a través de la retroalimentación (feedback). Para que el sistema sea viable y sobreviva, debe adaptarse al ambiente a través de una constante interacción, la viabilidad o supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo, así mediante el feedback el ambiente sirve como una fuente de energía, materiales e información para el mantenimiento y mejora del sistema. El análisis de la teoría general de sistemas puede llevar a pensar en serios indicios de la gestión por procesos pero es a partir de 1990 que se empiezan a encontrar conceptos más precisos que explican este enfoque y las metodologías para su implementación. La teoría general de sistemas tiene mucha incidencia en el modelo de gestión por procesos, ya que según Moriño “la gestión de los procesos implica ver a la organización como un sistema en el que todas las actividades que se realizan en su seno están interrelacionadas de forma que se consiga de la manera mas eficaz y eficiente la satisfacción de los clientes usuales y potenciales de la organización”, según el comité ISO TC 176/TC 2/N 554R. 2001, el enfoque por procesos requiere que la organización cada procesos como una única unidad y también como un componente de una red de procesos y según J. R Zaratiegui los cambios en el entorno generan cambios en las metas de la organizaciones y en sus métodos de funcionamiento, e indica que los procesos no pueden diseñarse con una estructura ideal inmodificable con el paso de los años, y que por el contrario están sometidos a permanentes cambios y revisiones 8. Existen otras definiciones a cerca de la gestión por procesos, pero estas engloban con precisión la incidencia de la teoría general de sistemas y la gestión por procesos, pero para entender mas aun dicha incidencia se debe tener claro el concepto de proceso. Los procesos son un conjunto de actividades o tareas necesarias para la obtención de un resultado, dicho resultado crea un valor intrínseco para el usuario o el cliente o un mecanismo para convertir inputs en outputs. Esta definición de Fernández incluye también una serie de elementos propios de los procesos, que vienen de la teoría general de sistemas, como los inputs, los outputs y la relación de los mismos dentro de un sistema, con las mismas características y alcances que los propuestos por la TGS. De igual manera que la TGS, las organizaciones que implementan el modelo de gestión por procesos, operan sus procesos mediante inputs que son transformados mediante throughput y generan unos outputs, estos outputs generan un impacto en el ambiente ya sea por la satisfacción de un cliente (interno o externo), entradas para otros procesos, la participación en 8

Universidad EAFIT, Op. Cit. p. 26.

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el mercado o por el beneficio que generan en la sociedad, quienes generan una retroalimentación o feedback necesario para entender si los procesos que se están llevando a cabo para la producción de servicios o bienes son acordes al ambiente y a las necesidades de quienes los demandan. En una organización que ha adoptado la gestión por procesos, como mecanismo de producción, los procesos cumplen una doble función, primero generando salidas y segundo dichas salidas sirven de insumos para otros procesos, es decir que actúan en red, una falla en un proceso puede generar la falla de todo el sistema. 3.1.3 Sistema de gestión de calidad

Un sistema de gestión de calidad es la forma en la que una empresa o institución dirige y controla todas sus actividades relacionadas con la calidad; cualquier empresa puede desarrollar su propio sistema de gestión de calidad para asegurar que sus objetivos, procesos y procedimientos sean adecuados a las necesidades de sus operaciones.9 A la luz de la norma técnica de calidad ISO 9001:2008 la adopción de un sistema de gestión de la calidad debe ser una decisión estratégica de la organización, la norma también menciona que el diseño e implementación de dicho sistema esta influenciado por: Su entorno organizativo, los cambios y los riesgos asociados a ese entorno Sus necesidades cambiantes Sus objetivos particulares. Los productos que proporciona. Los procesos que emplea Su tamaño y la estructura de su organización. Además de las mencionadas influencias, se deben tener en cuenta una serie de requisitos para establecer, implementar y mantener dicho sistema, en donde la organización determine los procesos necesarios para el sistema y su aplicación a través de la organización, determine la secuencia e interrelación de estos procesos, también debe determinar los criterios y los métodos necesarios para asegurarse que tanto la operación como el control de estos sean eficaces, debe asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de los procesos, además debe realizar el seguimiento y medición de los procesos y también implementar acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de los procesos establecidos para el sistema. Así mismo se debe realizar la documentación completa del sistema y de los procesos identificados. 9

García Diego Manuel, Cambios en la gestión de la Pyme originados por la implantación de sistemas de calidad: Estudio empírico. Universidad de Cádiz.

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El éxito en el diseño, implantación, desarrollo y mejora de un sistema de gestión de la calidad depende de muchos factores; algunos de estos factores provienen de la forma de gestionar los recursos humanos y económicos, de aspectos organizativos y directivos o incluso de la cultura organizacional. A estos factores se les denomina factores críticos, es decir, actividades clave en las que se debe apoyar la organización para el logro y la mejora de su rendimiento10. En la actualidad, las empresas se encuentran inmersas en entornos competitivos y globalizados, y en estos entornos aquellas que quieran subsistir y tener éxito, se encuentran en la necesidad de alcanzar sus objetivos y resultados de manera eficiente. Con esta finalidad diseñan e implantan sistemas de gestión que les ayuden a establecer políticas y responsabilidades, asignar recursos o a identificar y desarrollar actividades claves. Dentro de los sistemas de gestión más empleados por las organizaciones están los Sistemas de Gestión de la Calidad y entre estos los más extendidos en el ámbito empresarial tanto público como privado, se encuentran los de la familia de normas ISO 9000 y los modelos de excelencia como la European Foundation for Quality Management (EFQM). Ambos tipos de sistemas de gestión promueven entre sus principios básicos la adopción de un enfoque o gestión por procesos para la obtención de manera eficiente de los resultados11. Con esto se pretende mencionar que la gestión de la calidad permite a las empresas la obtención de resultados relacionados con la diferenciación, la satisfacción de las necesidades de los clientes (internos y externos) o con una mejora de la imagen externa, también se pretende generar mejoras internas como la reducción de costos o una mayor productividad a través de una cultura orientada a la prevención de errores o de un enfoque de mejora de procesos y una efectiva implantación de la gestión de la calidad que puede llevar consigo una mejora en los resultados financieros del negocio12. Por ello el establecimiento de sistemas de gestión de calidad se esta imponiendo como un aspecto clave para el logro de estabilidad en los mercados y desarrollo de ventajas competitivas, ya que para ésta, el cliente es el factor mas importante, sin importar el tipo de organización ni el producto o servicio que ofrezca la organización, y sugiere que la empresa necesita satisfacer sus necesidades para permanecer competitiva, la clave de supervivencia de los mercados actuales hoy en día es conocer las necesidades actuales de los clientes y satisfacerlas al mas bajo costo 10

Criado, F.; Calvo de Mora, A. Factores clave y rendimiento en empresas españolas con sistemas de gestión de la calidad, Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 18, núm. 2, pp. 107-126. Universidad de Sevilla. 2009. 11 12

Ibíd. p. 108 Ibíd. p. 110.

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posible, objetivo que puede ser alcanzado a través del esfuerzo conjunto de toda la organización por el bien común de la misma 13. 3.1.4 Los procesos de apoyo

Dentro de una organización que ha diseñado y establecido para su funcionamiento un modelo de gestión por procesos, son identificables tres tipos diferentes de procesos que se relacionan entre si, los procesos estratégicos o generales, los procesos claves o de realización y los procesos auxiliares o de apoyo. Los procesos estratégicos son los que le dan orientación al negocio, por ejemplo planificar las estrategias, los objetivos y las metas; los procesos misionales son los que en mayor medida gestionan las actividades que conducen a la entrega del producto o servicio al cliente interno o externo. Los procesos de apoyo son aquellos que sirven de soporte a los procesos misionales, son los que producen los servicios que necesita la empresa pero no agregan valor al cliente, aunque sus insumos pueden provenir tanto del entorno como del propio ambiente interno de la empresa y son ejecutados en función de la visión y la misión de la empresa. En este tipo se encuentran los procesos necesarios para el control y la mejora del sistema de gestión, que no puedan considerarse estratégicos ni clave. Normalmente este tipo de procesos están muy relacionados con requisitos de las normas que establecen modelos de gestión. Es muy común encontrar en este tipo, procesos referentes con el control de la documentación, la gestión administrativa, financiera, procesos de información y de implementación de tecnologías, compras y contrataciones de bienes y servicios, etc. Este tipo de procesos de apoyo puede variar dependiendo del sector o la forma de operar de la empresa, y su implementación y buenas prácticas son de relevante importancia para el sistema. Para las empresas del tipo de Plazas Ingeniería es importante la definición, implementación y ejecución de este tipo de procesos ya que estos son los encargados de brindar el apoyo necesario para la consecución de la misión y la visión propuestas, ya que mediante la entrega de sus resultados se logra que los procesos directamente relacionados con la consecución de los productos se lleven a cabo de la forma correcta con los resultados esperados. Dentro de las empresas que se encuentran en el sector de la construcción es común ver que definen sus procesos de apoyo con actividades relacionadas a la administración del talento humano, la administración de los inventarios, procesos referentes al pago y la liquidación de la nómina, 13

García Diego Manuel, Op. Cit. p. 1

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dentro de un proceso denominado Gestión Administrativa; por otro lado en un proceso denominado Gestión Financiera, es común ver actividades relacionadas con la gestión de cobro, los pagos, la contabilidad, etc. Dependiendo de las características de las diferentes empresas estos procesos se pueden configurar separadamente o como se observó en el proceso de benchmarking dichos procesos se pueden gestionar como un proceso individual. Independientemente si se tratan o no como procesos separados su correcta gestión es de importancia para la empresa, ya que son los encargados de gestionar el recurso humano para contar con personal capacitado y con las competencias necesarias para desempeñar las tareas especificas de las diferentes áreas de la empresa, contar con la capacidad de establecer las necesidades de la empresa en cuanto a adquisición de los bienes y la administración de los inventarios para evitar gastos innecesarios y perdidas de materiales y bienes, la gestión de los cobros para que la empresa pueda contar con flujos de caja que le permitan funcionar sin contratiempos, la administración de la información contable y financiera pertinente para la elaboración de balances que permitan determinar los estados de perdidas y ganancias de la empresa, como instrumento que permita determinar políticas del manejo de los recursos financieros, todas las actividades relacionadas con la administración de los pagos para evitar que la empresa entre en moras y deba realizar pagos adicionales por penalidades, etc. Los procesos de apoyo deben estar bien definidos y se deben ejecutar de la mejor manera ya que brindan insumos importantes a los procesos misionales o de realización, una falla en las interrelaciones de dichos procesos podría afectar el cumplimiento de los objetivos, generar no conformidades y la entrega de los productos finales a los clientes. 3.1.5 Control interno

El control interno se define como un proceso, ejecutado por el personal de la entidad, diseñado para cumplir objetivos específicos 14. La definición es amplia, abarca todos los aspectos del control de un negocio, permitiendo así que un directivo se centre en objetivos específicos. El control interno esta diseñado para proporcionar seguridad razonable mirando el cumplimiento de los objetivos en las siguientes categorías: Efectividad y eficiencia de las operaciones. Confiabilidad de la información financiera. Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.

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Mantilla Samuel, Control Interno Informe COSO, 3ª edición, ECODE ediciones, Bogotá. 2003.

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La primera categoría se orienta a los objetivos básicos de negocios de una entidad incluyendo los objetivos de desempeño, rentabilidad y la salvaguarda de recursos. La segunda categoría hace referencia a la preparación de estados financieros confiables, la tercera se refiere al cumplimiento de aquellas leyes y regulaciones a las que se sujeta la entidad. Tales categorías distintas pero interrelacionadas, orientan necesidades diferentes y permiten dirigir la atención para satisfacer necesidades separadas 15. El establecimiento de un sistema de control interno puede ayudar a una entidad a conseguir sus metas de desempeño, rentabilidad y prevenir la perdida de recursos, así como ayudar a asegurar información financiera confiable, y asegurar que la empresa cumpla con las leyes y regulaciones, evitando la perdida de reputación y otras consecuencias. En suma puede ayudar a una entidad a cumplir sus metas evitando peligros no reconocidos16. Referente a los alcances del control interno cabe resaltar que si bien el control interno efectivo puede ayudar a que una entidad logre que una organización consiga sus objetivos, no puede cambiar por si solo una administración ineficiente por una buena, las condiciones económicas y del mercado pueden ir más allá del control administrativo, por otro lado la concepción de un buen sistema de control interno provee información financiera confiable pero no absoluta a la administración, otro factor de limitación eta ligado con que el diseño de un sistema de control interno puede reflejar estrechez de los recursos, y los beneficios de los controles se deben considerar con relación a sus costos, entonces se puede decir que el control interno puede ayudar a la consecución de objetivos, pero no es garante de los mismos. El control interno compone una serie de acciones que penetran todas las actividades de una entidad, y dichas acciones son inherentes a la manera como la administración dirige los negocios, y hacer referencia a una herramienta que facilita monitorear el funcionamiento de los procesos o actividades de la organización, ya que se encuentra entrelazado con las actividades de operación. El control interno esta compuesto por cinco componentes interrelacionados que se derivan de la manera como la administración realiza los negocios, aunque dichos componentes se aplican a todas las organizaciones, las empresas pequeñas y medianas pueden implementarlos de maneras diferentes, sus controles pueden ser menos formales y menos estructurados.

15 16

Ibíd. p. 4. Ibíd. p. 7.

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Los componentes son: Ambiente de control. Este componente es el fundamento de los demás proporcionando la disciplina y estructura, y comprende la integridad, los valores éticos y la competencia de la gente en la organización, la filosofía y el estilo de operación de la administración y la manera como esta asigna autoridad y responsabilidades etc. La valoración de los riesgos: es la identificación y análisis de los riesgos relevantes para la consecución de los objetivos, constituyendo una base para determinar como se deben administrar, se debe tener en cuenta que dado que la economía, la industria, las regulaciones y las condiciones de operación son cambiantes, se requieren mecanismos para identificar y tratar los riesgos especiales asociados con los cambios. Actividades de control: son las actividades y políticas y procedimientos que ayudan a asegurar que las directivas administrativas se lleven a cabo, también se ayudan a asegurar se tomen las acciones necesarias para orientar los riesgos hacia la consecución de los objetivos de la organización, dichas actividades se dan a lo largo de toda la organización, en todos los niveles y en todas las funciones. Información y comunicación: este componente hace referencia a que debe identificarse, capturarse y comunicase la información pertinente en una forma y en un tiempo que le permita a los empleados cumplir con sus responsabilidades, también para la producción de informes con información operacional y financiera que haga posible operar y controlar el negocio. Monitoreo: los sistemas de control interno deben monitorearse, como un proceso que valora la calidad del desempeño del sistema en el tiempo, se realiza a través de actividades ongoing, este concepto hace referencia realizar los monitoreos en tiempo real. Existe una sinergia e interrelación entre estos componentes, formando un sistema integrado que reacciona dinámicamente a las condiciones cambiantes17. 3.1.6 Los riesgos.

Cada organización sin hacer caso del tamaño, estructura, naturaleza o clase, enfrenta una serie de riesgos derivados de fuentes internas y externas, los cuales deben valorarse. Dichos riesgos afectan las habilidades de la organización para sobrevivir y no existe una forma de reducirlos a cero, y es importante la determinación de la organización en cuanto a cuantos riesgos es prudente aceptar y en que niveles mantenerlos. 17

Ibíd. p. 6.

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Para ello es necesario realizar una valoración de los mismos, en donde la definición de objetivos es una condición previa a dicha valoración, es necesario saber cuales son los objetivos a fin de que la administración pueda identificar los riesgos que se puedan presentar e impidan la consecución de los objetivos trazados, e implementar las acciones necesarias para administrarlos. Esta definición de objetivos es un factor importante del proceso administrativo, aunque no es un componente del control interno, es un requisito para hacer posible el control interno. El proceso de identificación y análisis de riesgos es un proceso interactivo ongoing y componente critico tanto del sistema de control interno como del sistema de gestión de calidad, por lo tanto los administradores se deben centrar cuidadosamente en los riesgos de todas las operaciones y procesos de la organización y realizar las acciones necesarias para administrarlos. Debido a que el desempeño de una organización puede estar en riesgo por factores internos y externos, y que dichos factores pueden afectar también los objetivos, y que dichos riesgos se incrementan a medida en que los objetivos difieren crecientemente del desempeño pasado. En algunas aéreas de desempeño de la organización no se definen explícitamente los objetivos puesto que se considera aceptable su desempeño, es como si existiera un objetivo implícito en ellas y que no se encuentra escrito, de no cambio, no implica que un objetivo implícito, con riesgos internos o externos permita ver como aceptable el servicio a los clientes o deteriore las practicas de competencia del negocio percibidas por los clientes18. Es por ello que independientemente de si un objeto esta expresado explícitamente o se encuentra implícito en un proceso o área de una organización, el proceso de valoración y de identificación de los riesgos debe considerar todos aquellos que puedan ocurrir, se deben considerar todas las interacciones significativas de los procesos internos de la entidad y los factores externos, que comprenden tanto los proveedores, inversionistas, acreedores, accionistas, empleados, clientes, competidores, etc. Se han identificado muchas técnicas para valorar los riesgos, la mayoría, particularmente las desarrolladas por los auditores internos y externos para determinar el alcance de sus actividades, implican el uso de métodos cualitativos y cuantitativos para priorizar e identificar las actividades altamente riesgosas, otras metodologías incluyen revisiones periódicas de los factores que afectan los negocios, no es importante conocer la metodología para la identificación los riesgos, lo importante es quela administración considere cuidadosamente los factores que pueden contribuir a incrementarlos en donde pueden influir las experiencias pasadas sobre fallas en los proceso y consecución de los objetivos, la calidad del personal, complejidad de una actividad, entre otras. 18

Ibíd. p. 47.

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Luego que una organización ha identificado los riesgos necesita hacer un análisis de ellos, la metodología de análisis puede variar dependiendo el riesgo, ya que muchos de ellos son difíciles de cuantificar, sin embargo, el proceso que puede ser más o menos formal, usualmente incluye: Estimación del significado del riesgo. Valoración de la probabilidad de ocurrencia. Consideración de cómo puede administrarse el riesgo, esto es la valoración de que acciones deben ser tomadas como puntos de control. Teniendo esto en cuenta y una vez se ha realizado la valoración del riesgo, la administración necesita considerar como se debe administrar, ello implica realizar suposiciones sobre el riesgo y un análisis de los costos asociados a la reducción del riesgo, en algunos casos estas acciones de control pueden eliminar la situación riesgosa o contrarrestar su efecto en caso de su ocurrencia. Junto con la identificación y la valoración del riesgo se deben establecer procesos que faciliten la implementación y efectividad de las acciones implementadas para su administración, pero para ello antes de implementar procedimientos adicionales, se debe considerar cuidadosamente si los procesos existentes pueden ser adecuados para manejar los riesgos identificados dado que por sus características algunos procesos y procedimientos pueden satisfacer objetivos múltiples. 3.1.7 La gestión por procesos como elemento común de los sistemas de gestión de calidad y control interno.

De forma paralela a la evolución del pensamiento administrativo, el concepto de calidad se ha desarrollado en función de las necesidades cambiantes de las organizaciones, pero es a partir de la segunda guerra mundial que el concepto ha tomados mas fuerza para su desarrollo como lo conocemos hoy en día19. La calidad es una sistemática de gestión a través de la cual la organización satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados, de los accionistas y de toda la sociedad en general, utilizado los recursos de que disponen: como personas, materiales, tecnología, sistemas productivos, etc. En el desarrollo evolutivo del concepto se pueden identificar cuatro etapas, la etapa de inspección que se identifica durante el siglo XIX caracterizado por la detección y solución de los problemas por la falta de uniformidad del producto; la etapa del control estadístico del proceso durante la década de los treinta, enfocada al control de los procesos y la aparición de métodos estadísticos para el mismo fin y para la reducción de los niveles de inspección; la del aseguramiento de la calidad durante la década de los cincuenta, donde surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organización en diseño, planeación y ejecución de 19

Universidad EAFIT, Op. Cit., p. 16.

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políticas de calidad; y la etapa de la administración estratégica por calidad total durante la década de los noventa, en donde se hace hincapié en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratégico de la calidad como eje fundamental de la competitividad. En 1987 se hizo uno de los avances más importantes del concepto, ya que se edita por parte de la Organización Internacional de Estandarización ISO, por sus siglas en inglés, la primera versión de de la norma ISO 9000, en un conjunto de normas técnicas reconocidas en mas de 120 países integrantes de dicha organización, como un instrumento de apoyo a las organizaciones en donde se incluían algunos requisitos, guías y herramientas normativas, unificando criterios sobre calidad, retomando la base conceptual desarrollada por especialistas como Joseph M. Juran, Kaoru Ishikawa, Edwuar Deming, quien junto con Walter Shewhart, propusieron una teoría sobre calidad que es conocida como el Ciclo PHVA (planear, hacer , verificar y actuar) que es de gran importancia hoy en día. Además de la edición de normas para el apoyo de normalización en 1987, la ISO por primera vez, comenzó a tratar los procesos de calidad de una forma sistémica, además de establecer la figura de certificación en dichos sistemas. Luego en 1994 se hace la primera revisión de las normas ISO, incluyendo nuevas herramientas y requisitos pero manteniendo el alcance de la versión del 87 en el aseguramiento de calidad, nuevamente en el año 2000 se realiza una actualización ampliando el alcance del sistema de calidad, involucrando la plantación, el control, el mejoramiento continuo y la adopción del enfoque por procesos. En el año 2008 se hacen los últimos ajustes a la norma relacionados todos con aclaraciones sobre los requisitos estipulados en la versión 2000, También presenta cambios que intentan mejorar la consistencia con ISO 14001:2004 sobre gestión ambiental, tanto la versión 2000 como la versión 2008 promueven la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de una sistema de gestión de calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos. La norma define el concepto de proceso como una actividad o conjunto de actividades que utilizan recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, también consideran que los resultados de un proceso, constituyen directamente el elemento de entrada de otros procesos, sobre dichos procesos es en los cuales se basa el modelo de un sistema de gestión de calidad y sobre los cuales se pueden establecer ciertos requisitos para su normalización y mejora continua. Por ello es coherente decir que la gestión por procesos es un elemento común de los sistemas de gestión de calidad, ya que todas las acciones de mejora, documentación, control, etc. Recaen sobre los procesos y sus

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combinaciones e interrelaciones. Pero también es coherente decir que es un elemento común para la adopción de sistemas de control interno y que la coexistencia de los sistemas de control interno y de gestión de calidad esta directamente ligada a la gestión por medio de procesos. Según la definición dada en 1992 por el Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la comisión Tradway, el control interno es un proceso diseñado para proporcionar a la administración un seguimiento razonable con respecto al logro de los objetivos en la efectividad y eficiencia de las operaciones20. Esta metodología, propone que los controles internos no deben ser tomados como restricciones y deben facilitar y promover el logro de los objetivos al cubrir los riesgos asociados a las operaciones que llevan al cumplimiento de dichos objetivos. El modelo COSO estructura el sistema de control interno mediante cinco componentes y establece la forma en que estos componentes buscan operaciones o procedimientos eficientes y el cumplimiento de las regulaciones a dichas operaciones, estos componentes operan a lo largo de todos los aspectos de una organización debido a que todos ellos forman un sistema integrado que supone que las fortalezas de un área compensan las debilidades de otra. 21 En el mismo sentido en el sector publico se establece una metodología conocida como el Modelo Estándar de Control Interno MECI, como una herramienta de gestión que busca unificar criterios en materia de control interno para el sector público, compuesta por una serie de Subsistemas, Componentes y Elementos de Control, estableciendo una estructura para el control a la estrategia, la gestión y la evaluación. Tanto en el sector público como en el privado los sistemas de calidad y de control interno se diseñan a partir de la gestión por procesos de la empresa, ya que toda su influencia esta encaminada a controlar las relaciones existentes entre los procesos y se mejora continua para alcanzar las metas, y aquí entra a jugar de forma muy importante como se articulan los procesos, y para ello se ha venido implementando un mecanismo conocido como el mapa de procesos, como una herramienta que ofrece una visión del sistema de gestión, en el se representan todos lo procesos que componen el sistema así como sus relaciones principales, dichas relaciones se indican mediante flechas y registros que representan los flujos de información, este debe identificar todos los procesos de la organización. A pesar de que en la norma ISO no existe el requisito de desarrollar concretamente un mapa de procesos, si se ha convertido en una práctica generalizada por las organizaciones, ya que es una forma sencilla de 20

Perdomo M. Abraham, Fundamentos de Control Interno, 9na edición, Internal. Thomson Edrs. Sa cv, México, 2007 21 Ibíd. p. 37.

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cumplir con los requisitos generales del apartado 4.1 de la Norma ISO 9001:2008 que establece que la organización debe a) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización y b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos.22 3.2 Marco conceptual

En un modelo de gestión por procesos es importante entender qué son los procesos, cuáles son sus elementos y cuáles son sus límites, se entiende que lo procesos son un conjunto de actividades mutuamente relacionadas que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados, también se puede decir que son una secuencia de actividades cuyo producto tiene valor específico para un usuario o cliente. Entonces hablamos de actividades repetitivas y secuenciales predeterminadas, y conectadas de manera sistematizada que generan valor para la consecución de un objetivo o producto final, la naturaleza de las actividades permite organizar los procesos por niveles, procesos estratégicos, que definen las políticas y objetivos, los procesos clave se identifican como los procesos críticos responsables de la consecución de los objetivos y los procesos de apoyo que son la base que dan soporte a los procesos clave. Para orientar la gestión de una organización por procesos, las organizaciones deben identificar que los procesos cuentan con unos límites, unos elementos y unos factores que permiten determinar sus interacciones y hacer posible su gestión, además permitir asignar responsabilidades dependiendo de su nivel entendiendo que limites de los procesos determinan la unidad adecuada para su gestión en sus diferentes niveles de responsabilidad. Para poder gestionar los procesos dentro de una organización debemos identificar tres elementos claves inherentes a los procesos, por un lado tenemos que los procesos cuentan con una entrada principal denominada input, este input hace referencia a un producto proveniente de un suministrador interno o externo, es la salida de otro proceso precedente en la cadena de valor, la existencia de inputs es lo que justifica la ejecución sistémica del proceso. Los procesos cuentan también como segundo elemento con una secuencia de actividades, identificados como los factores, medios y recursos con determinados requisitos para ejecutarlo siempre bien: se entiende entonces que se necesita de una persona calificada y con la competencia, 22

Studel Harold J, seminario Understanding & Implementing ISO 9001:2000, Madison Wisconsin. USA, 2003.

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herramientas necesarias como hardware o software y un modelo de trabajo o procedimiento, es en ultimas la el que y como del proceso, que procesar y como procesarlo, este elemento también define cuando entregar el resultado al siguiente proceso. El elemento final de un proceso son los outputs o salidas, que son los productos con calidad exigida por el estándar del proceso, que van destinados a un usuario o cliente externo o interno. Recordando que este producto debe tener un valor medible o evaluable para el cliente o usuario. Hay que tener en cuenta también que existen una serie de factores que hacen posible la ejecución de los procesos, como las personas, los materiales, los recursos físicos y los métodos o procedimientos para la planificación de los procesos. Las persona como integrantes de un equipo y responsables de la ejecución de las actividades que componen el proceso, los materiales o materias primas semielaboradas, información, herramientas que permiten la transformación de los inputs en la generación de valor en la ejecución del procedimiento, los recursos físicos, son las instalaciones, maquinaria, hardware, software, etc. que siempre deben estar en adecuadas condiciones de uso para la transformación de los elementos en la cadena de valor y finalmente los métodos o procedimientos que son la descripción detallada de la forma de utilizar los recursos, quien hace que, cómo y cuándo. 3.3 Marco normativo Norma técnica de calidad ISO 9001:200823 Marco de referencia modelo coso de control interno: gestión de riesgos 24.

4.

METODOLOGÍA

Para el desarrollo de la práctica administrativa en la empresa Plazas Ingeniería Civil y Diseño Industrial se utilizará como metodología de trabajo las etapas de la gestión por procesos, la cual se ha dividido en tres fases. Inicialmente se realizara la revisión bibliográfica pertinente sobre normatividad que contempla los sistemas de gestión de calidad y de la gestión por procesos lo cual permitirá evidenciar si se deben realizar ajustes en la gestión adoptada en la empresa Plazas Ingeniería y Diseño Industrial y sobre su sistema de gestión de calidad. 23

Instituto Colombiano De Normas Técnicas Y Certificación. Norma Técnica de calidad ISO 9001. Bogotá: ICONTEC, 2009. 24 Mantilla Samuel, Control Interno Informe COSO, 3ª edición, ECOE Ediciones, Bogotá, 2003

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La primera fase contempla el levantamiento de la información en donde se hará la revisión de la misión, la visión, estrategia, objetivos estratégicos y la estructura administrativa, mediante la consulta de la documentación elaborada por la empresa y mediante conversaciones con algunos empleados. Dentro de esta misma fase se realizaran reuniones de trabajo con el personal responsable de las áreas y con los directivos para la revisión del mapa de procesos, respecto a su agrupación, estableciendo que para la presente práctica administrativa se tomaran únicamente los procesos de apoyo, pero con la revisión de la totalidad del sistema. En la segunda fase se pretende realizar la reingeniería de los procesos existentes y la elaboración de los nuevos procesos, en donde se realizara el acompañamiento para la reingeniería del proceso de gestión administrativa a cargo de la Gerencia Administrativa y la propuesta de nuevos procesos que deberían ser incluidos en el sistema de gestión, para el control de la gestión a cargo de la gerencia general. Todo ello mediante la revisión de la documentación existente sobre el proceso y reuniones en las cuales se definirán los responsables, el establecimiento de formatos especificando los objetivos, el alcance, proveedores, salidas, clientes, indicadores, riesgos y puntos de control. En la tercera y última fase se hará la implementación de los procesos caracterizados mediante la ejecución de un plan de implementación, que debe contener la realización de sensibilizaciones promocionando los componentes de los procesos )formatos, registros, insumos, resultados e indicadores), también se realizará el acompañamiento a los responsables de los procesos en su ejecución y finalmente la identificación de las opciones de mejora de los procesos, que se realizara mediante mesas de trabajo una vez se hayan empezado a ejecutar los procesos.

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II PARTE: RESULTADOS DEL PLAN DE TRABAJO

5.

SISTEMAS DE CONTROL INTERNO CALIDAD EN LA EMPRESA

Y DE GESTION DE LA

En la empresa objeto de presente práctica administrativa, se encontró que no existe procedimiento alguno establecido para el control interno, ya que no se pueden identificar acciones concretas desde la dirección de la empresa, en un proceso que debía ser implementado tanto para el control de las actividades financieras, como para el control de la efectividad de las demás funciones y procesos establecidos como los necesarios para la producción de estructuras metálicas y satisfacción de los clientes. Dicho proceso relevante tanto para instauración de un sistema de control interno en el marco del modelo COSO de control interno, aplicable a Plazas Ingeniería por su actividad en el sector privado, como para las auditorias internas del sistema de gestión de calidad, nunca fue tomado en cuenta un procedimiento para ejercer e identificar las acciones necesarias de mejora continua a los procesos, ni para identificar los riesgos asociados a los procesos y su interacciones y mucho menos para establecer actividades de control de los mismos. Esto generó en la empresa bastantes problemas debido a que no se tomaron las medidas necesarias para la identificación de los riesgos ni a la ejecución de los gastos, no se contó con informes financieros pertinentes para la toma de decisiones relacionadas con el área financiera, que confluyo en la prematura finalización del proceso de establecimiento de sistema de gestión de calidad, en donde no se pudo lograr ninguna auditoria interna conforme a lo establecido en la norma técnica de calidad ISO 9001:2008, a los pocos procesos que entraron verdaderamente en producción. Referente a lo estipulado por el modelo COSO y como se mencionó, no se tuvieron en cuenta algunos aspectos claves como la identificación y valoración de los riesgos asociados a los proceso y objetivos de la empresa, no se tuvo en cuenta el establecimiento de actividades de control, y el monitoreo a los procesos no se realizó de manera pertinente como se establece en el modelo COSO, ni como lo establece la norma ISO.

6.

MANUAL DE CALIDAD.

En la norma técnica de calidad se estipula como uno de los requisitos generales el establecimiento de un manual de calidad en el cual se incluya

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el alcance del sistema de gestión de calidad de la organización, incluyendo los detalles y la justificación en cualquier exclusión, los procedimientos documentados establecidos para el sistema y una descripción de la interacción de los procesos del sistema de gestión de calidad 25. El manual de calidad de una organización es un documento donde se especifican la misión y la visión con respecto a la calidad, así como la política de calidad y los objetivos que apuntan al cumplimiento de dicha política, el manual de calidad además la estructura del sistema de de gestión de calidad y es un documento publico, si las empresa lo desea, cosa que no ocurre con los manuales de procedimientos. Este manual es un documento en el cual la empresa establece como dar cumplimiento a los puntos que se enmarcan en la norma técnica de calidad ISO 9001, y del cual se derivan instructivos, procedimientos, formatos etc. Como tal este documento únicamente es de obligada realización en la implementación de la norma ISO, en el cual se recoge toda la gestión de la empresa y el compromiso de esta hacia la calidad, este documento debe ser publico para los clientes y proveedores, en ultimas es el documento que desarrolla la empresa en donde se menciona con claridad lo que hace la organización para alcanzar la calidad mediante la adopción del correspondiente sistema de gestión de calidad. Teniendo en cuenta la claridad de los objetivos con que se instaura el manual de calidad en una organización se encontró que el manual de calidad de Plazas Ingeniería se concibió con la finalidad de dar cumplimiento a los requisitos de la norma técnica de calidad y como evidencia del compromiso de la dirección en dar alcance concreto al sistema de gestión de calidad que se pretendió establecer. También se trató de especificar los procesos identificados, debido al enfoque de la norma ISO sobre la operación de las organizaciones por procesos y de explicar sus interrelaciones y operatividad dentro del sistema de calidad. Este manual de calidad no fue culminado en su totalidad ya que algunos elementos importantes no fueron definidos en su momento, como los objetivos de calidad, claro esta que el avance realizado fue importante ya que se definieron los valores corporativos, la política de calidad, la misión, la visión, el alcance y la pertinencia de la implementación del sistema de calidad y se trató de explicar de manera muy enfática la operacionalidad de los procesos, pero no se tuvieron en cuenta aspectos relevantes, como la especificación de las características del sistema de gestión de calidad que se pretendía establecer, como funciona la documentación, las funciones y responsabilidades de las diferentes áreas de la empresa en la consecución de los objetivos y el compromiso de las mismas con el sistema, una parte de referencia a la mejora continua y de auditorias internas y sobre la 25

Instituto Colombiano De Normas Técnicas Y Certificación. Norma Técnica de calidad ISO 9001:2008. Bogotá: ICONTEC, 2008

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administración y control de los hallazgos de las no conformidades del sistema. Debido a que el establecimiento del sistema de calidad de la empresa nunca se culminó el manual de calidad no fue concebido en su totalidad, por ello para el desarrollo de la presente practica administrativa concibe que se realice una revisión a este documento y la realización de algunas observaciones para su implementación.

7. MAPA DE PROCESOS

El mapa de procesos no es un requisito exigible, al menos en su forma pero si en su contenido, por la norma técnica de calidad ISO 9001, generalmente ha sido usado como una forma práctica de identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización y para determinar la secuencia e interacción de estos procesos en cumplimiento de los requisitos del numeral 4.1 de la norma técnica de calidad. En Plazas Ingeniería para dar cumplimiento a estos requisitos por motivos de practicidad los procesos y sus interrelaciones se incluyeron en un mapa de procesos en donde se identifica, como se mencionó, tres grupos de macro procesos: Figura 2. MAPA DE MACROPROCESOS

Fuente: Manual de calidad Plazas Ingeniería Y Diseño Industrial

De cada macro proceso de identificaron los procesos necesarios para cumplir con la misión y el objeto de la empresa y se estableció el mapa de procesos de la siguiente manera:

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Figura 3. MAPA DE PROCESOS PLAZAS INGENIERÍA

Fuente: Manual de calidad Plazas Ingeniería Y Diseño Industrial

El proceso de dirección comprende todas las actividades estratégicas de la organización, con el objetivo de aumentar la capacidad de la organización en el cumplimiento de los objetivos de calidad y de los procesos, mediante el establecimiento del pan estratégico de la organización, la política de calidad y los objetivos, y en donde lleva a cabo el proceso decisional para la mejora de los procesos y el desarrollo de los proyectos y en donde se define la asignación de los recursos para el sostenimiento y mejora del sistema de gestión de calidad y de satisfacción de los clientes. Los procesos misionales que son considerados en la empresa como los de la gestión operativa, son la columna vertebral de plazas ingeniería, debido a que son los responsables de la ejecución de los proyectos, esta comprendido por la gestión comercial, dicho proceso establecido con la finalidad de realizar estudios de mercado, elaboración y seguimiento de propuestas y acompañamiento de los proyectos; el proceso de diseño, correspondiente al diseño de los productos de acuerdo a las necesidades de los clientes; el proceso de logística, con el cual se pretende disponer de todos lo materiales y recurso humano para el desarrollo de las obras con oportunidad y economía. El proceso de fabricación con el cual se realiza y adecua la infraestructura conforme a las necesidades de los clientes; el proceso de montaje, que contempla la instalación de los productos terminados y el proceso de post venta, con la finalidad de realizar visitas de verificación de calidad y como respaldo del trabajo entregado. Y por ultimo los procesos de apoyo, en donde se identifican el proceso de gestión administrativa en donde se realizan las actividades de almacén,

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control de documentación y correspondencia y todo lo relacionado con la gestión del talento humano y el proceso de gestión financiera con la finalidad de controlar los gastos, el control contable y demás temas relacionados con el área financiera de la empresa. En la revisión del mapa de los procesos de Plazas Ingeniería se puede observar que se pueden implementar algunos procesos adicionales para el control de la gestión de los procesos que conlleven a la mejora continua de los mismos mediante la gestión de los productos no conforme, la implementación de acciones correctivas y las auditorias internas al sistema, todos estos procesos manejados desde la dirección e incluido como un proceso estratégico que se propone denominar, control a la gestión. El mapa de procesos propuesto seria: Figura 4. MAPA DE PROCESOS PROPUESTO

Fuente: Alex Lozano Fonseca

Aunque los elementos de control y de mejora continua se aplican a los procesos, se propone centralizar estas actividades en un proceso debidamente documentado y susceptible de mejora dentro del sistema desde donde se direccionen las políticas de administración de los riesgos, las auditorias internas y las políticas de mejora al sistema, como un mecanismo para garantizar una evaluación independiente, objetiva y neutral del sistema de gestión, con el fin de apoyar el cumplimiento de los objetivos de la empresa y también para generar la cultura del mejoramiento continuo por parte de los empleados.

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También con el objetivo de realizar un examen sistemático y continuo de los procesos, procedimientos, actividades y resultados de la gestión de Plazas Ingeniería, con el fin de formular recomendaciones de ajuste y mejoramiento partiendo de evidencias y soportes debidamente documentados que faciliten la toma de decisiones por parte de los directivos. Este proceso debe incluir actividades como la de la auditoria interna con el fin de realizar una evaluación independiente de todos los procesos de la empresa con el objeto de buscar e implementar acciones de mejoramiento, evaluaciones e implementaciones de planes de mejoramiento que garantice la efectividad las acciones que se planean implementar para el mejoramiento de la gestión, acciones correctivas, preventivas y de mejora para eliminar y minimizar las causas y las consecuencias de las no conformidades que se puedan presentar en la ejecución de los procesos y actividades referidas al control y administración de la documentación con el objetivo de elaborar, implementar, revisar, controlar y actualizar la documentación que soporte los procesos de manera estandarizada.

8. CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO DE GESTIÓN DMINISTRATIVA

Siguiendo lo enunciado en la fase dos de la metodología se realizó la reingeniería del proceso de gestión administrativa, ver anexo 1 a este documento se encontraran la caracterización del proceso realizada por la empresa cuando se pretendió implementar el sistema en el año 2006, para ello se inició con el levantamiento de información sobre el proceso y sus procedimientos, para lo cual se entrevistó a los empleados en su puesto de trabajo sobre las actividades realizadas. Ver anexo 2 formato caracterización del proceso gestión administrativa. Una vez levantada esta información con las fuentes primarias se pasó a revisión de la documentación existente para este proceso, y se encontró que se habían identificado algunos elementos del proceso pero hacia falta integrar todas aquellas situaciones criticas para el funcionamiento del mismo y los puntos de control para disminuir el impacto de dichos riesgos luego se realizó la nueva caracterización del proceso donde se registró el responsable, alcance, políticas y normas que lo regían, puntos críticos o riesgos, controles, inventario de formatos y reportes utilizados, inventario de indicadores identificados, requerimientos de información, interacciones del proceso con otros procesos y procedimientos. Además de la caracterización del proceso en un nuevo formato se incluyó información relevante de los riesgos identificados, en formatos que son de gran utilidad para agrupar la información y presentarla de manera coherente y organizada sobre las causas, los efectos, probabilidades e impactos, la identificación de puntos de control que ayuden a la minimización de los

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impactos, además de brindar información importante para la priorización de los mismos antes y después de la aplicación de los controles. Referente a la nueva caracterización del proceso de Gestión administrativa se propone un nuevo formato para que sea implementado en toda la empresa para los demás procesos, también se encuentran las matrices de de los riesgos identificados, ver anexo 3, formato identificación de los riesgos, en el anexo 4 se identifican el impacto y la probabilidad de ocurrencia de los mismos, el anexo 5 con la descripción de un formato que se realizó con la ayuda de los funcionarios para tabular la información referente al impacto y probabilidad para priorizar los riesgos antes de aplicar los controles, el anexo 6 en donde se presenta la priorización de los riesgos antes de controles, el anexo 7 en donde se definen los controles aplicables a cada riesgo, el anexo 8 en donde se establece la priorización de los riesgos después de aplicar los controles, este ultimo formato se levanto mediante el seguimiento y la experiencia de la empresa controlando las situaciones identificadas como riesgosas y el anexo 9 en donde se encuentra el mapa de riesgos del proceso. La información consignada en los formatos ha sido aprobada y revisada por el Gerente Administrativo quien es el responsable del proceso y por el Gerente General, para lo cual se anexa al presente informe certificación por parte del gerente administrativo en el que se aprueba que la información contenida en los formatos refleja la realidad de la organización, ver anexo 10.

9. CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO DE GESTIÓN FINANCIERA

De acuerdo a lo establecido en la fase dos de la metodología de trabajo propuesta para la presente practica y de la misma manera en que se realizó la reingeniería del proceso de gestión administrativa, se efectuó la reingeniería del proceso de Gestión Financiera, ver anexo 11 en donde se encuentra la caracterización realizada por Plazas Ingeniería, al igual que con el proceso de Gestión Administrativa el levantamiento de la información sobre el proceso y sus procedimientos se entrevistó a los empleados en su puesto de trabajo sobre las actividades realizadas. Ver anexo 12, formato caracterización del proceso gestión financiera. Una vez levantada esta información con las fuentes primarias se pasó a revisión de la documentación existente para este proceso, y se encontró de igual forma que con el anterior proceso caracterizado que la información del proceso se encintraba incompleta, ya que no se encontró información referente al alcance del proceso, a los riesgos asociados a su ejecución, ni información referente a las acciones identificadas para controlar el impacto o disminuir la frecuencia de ocurrencia de dichos riesgos.

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De acuerdo al formato sugerido se registró la información relacionada con el responsable de la ejecución del proceso, el alcance del mismo, políticas y normas que lo rigen, puntos críticos o riesgos, controles a los riesgos identificados, inventario de formatos y reportes utilizados, inventario de indicadores, requerimientos de información, interacciones del proceso con otros procesos y procedimientos. De la misma forma que se adelantó el trabajo con el proceso de Gestión Administrativa, para el proceso de Gestión Financiera se incluyó información relevante de los riesgos identificados, en los formatos que se propusieron al inicio de la presente practica administrativa, el levantamiento de esta información se realizo mediante la misma metodología y con el apoyo de la documentación referente a los riesgos y controles para este tipo de empresas, consignados en el libro de Samuel Mantilla, “Control Interno, Informe COSO” Para el presente informe de la practica administrativa se referencia en el anexo 13, la matriz de identificación de riesgos, en el anexo 14 se identifican el impacto y la probabilidad de ocurrencia de los mismos, el anexo 15 la información tabulada referente al impacto y probabilidad para priorizar los riesgos antes de aplicar los controles, el anexo 16 en donde se presenta la priorización de los riesgos antes de controles, el anexo 17 en donde se definen los controles aplicables a cada riesgo, el anexo18 en donde se establece la priorización de los riesgos después de aplicar los controles y el anexo 19 en donde se encuentra el mapa de riesgos del proceso. Para este proceso mediante comunicación del Asesor Administrativo se certifica que a información consignada en los formatos ha sido aprobada y revisada por él mismo, para lo cual se anexa al presente informe dicha certificación en la que se aprueba que la información contenida en los formatos refleja la realidad de la organización, ver anexo 20.

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El presente informe de la práctica administrativa refleja la situación actual de Plazas Ingeniería referente a la gestión por procesos, al establecimiento de un sistema de gestión de calidad adelantado por la empresa y concretamente la situación actual del proceso de apoyo de Gestión Administrativa. Con el análisis de la información contenida en el presente documento se puede concluir que existen algunas deficiencias en la gestión por procesos adelantada por la empresa y que dicha deficiencia afecta directamente el establecimiento y normal funcionamiento del sistema de gestión de calidad que se trata de implementar, todo ello debido a que existían algunos vacíos conceptuales referentes a la gestión por procesos y su articulación con el sistema de calidad y con el sistema de control interno, con lo referente a las auditorias internas de calidad. Debido a ello se realizaron las recomendaciones pertinentes para la implementación del proceso de evaluación y de control a la gestión como una forma de contemplar una evaluación integral al sistema de gestión de calidad, y para la mejora continua del mismo y también como una forma de concentrar el ejercicio de las auditorias internas de calidad. Por otro lado se encontró que el manual de calidad carece de la definición de los objetivos de calidad, proponiendo que se realizara la construcción de dichos objetivos colectivamente con los empleados de la empresa como una política de la dirección, mostrando así el compromiso por parte de la misma y de los empleados con la implementación del sistema. En cuanto al proceso de la Gestión administrativa de la empresa se observó que la caracterización existente del proceso desconocía algunos factores importantes como los alcances y los riesgos asociados al mismo, para ello se propuso por recomendación del asesor académico la implementación de algunos formatos que se adecuaron a las necesidades y características de la empresa y que fueron acogidos de muy buena manera por su funcionalidad para la actualización del sistema con las nuevas exigencias de la versión 2008 de la norma ISO 9001, por lo tanto se recomendó la utilización, tanto de la metodología para el levantamiento de la información como la adopción de los formatos de caracterización de procesos y de identificación de riesgos para todos los procesos existentes para dar cumplimiento al principio de uniformidad de formatos. Al igual que en la elaboración del proceso de Gestión Administrativa, para el proceso de Gestión financiera se encontraron las mismas deficiencias en los documentos de soporte y en una revisión de los demás documentos soporte de los procesos se encuentra que la caracterización de los procesos no es completa y que como resultado de la presente practica la empresa cuenta

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solo con el levantamiento de los mapas de riesgos de los procesos de apoyo, por lo tanto se recomienda la adopción de formatos uniformes para la totalidad de los procesos y la implementación de los mapas de riesgos para los proceso restantes, y que para el levantamiento de dicha información se utilice la metodología establecida en el presente documento. Se recomienda también realizar los ajustar pertinentes al manual de calidad con referencia las especificaciones de la norma técnica de calidad ISO 9001:2008.

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GLOSARIO

ACCIÓN CORRECTIVA: Acción o conjunto de acciones adoptadas para prevenir o reducir la obtención de materiales o servicios no conformes. ACCIÓN PREVENTIVA: Acción dirigida a reducir riesgos. ACTUALIZACIÓN: Proceso mediante el cual un documento se adecua a las condiciones o prácticas actuales, bien sea por la ocurrencia de un cambio y/o por la necesidad de verificar su validez en intervalos de tiempos definidos ADMINISTRACIÓN: Es un proceso que consiste en las actividades de plantación, organización, dirección y control para alcanzar los objetivos establecidos utilizando para ellos recursos económicos, humanos, materiales y técnicos a través de herramientas y técnicas sistematizadas. ALTA DIRECCIÓN: Persona o grupo de personas que dirigen y controlan el más alto nivel de una organización ANÁLISIS DE RIESGOS: identificación de riesgos y determinación de la probabilidad de su aparición y de los efectos de una secuencia verosímil de accidentes derivados de cada riesgo. ANULACIÓN DE UN DOCUMENTO: Condición de un documento que indica la pérdida de vigencia en forma definitiva APLICACIÓN Y EVALUACIÓN DE UN DOCUMENTO: Etapa que comprende el empleo de un documento y la comprobación permanente de su vigencia APROBACIÓN DE UN DOCUMENTO: Etapa que consiste en la ratificación o aceptación de que lo documentado corresponde con Políticas, Objetivos u otros documentos de la organización. AUDITORIA DE CONTROL: verificación del cumplimiento de las normas, metodologías y procedimientos de los sistemas o procesos de calidad. Es el análisis sistemático e independiente para terminar si las actividades de calidad y sus resultados cumplen las disposiciones establecidas y si estas son implantadas eficazmente y son apropiadas para alcanzar los objetivos. BORRADOR DE UN DOCUMENTO: Etapa que comprende la identificación de la necesidad de un documento, la recolección y análisis de la información pertinente y la elaboración y validación del contenido por parte del personal responsable y/o autorizado.

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CALIDAD: Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas CLIENTE: Organización o persona que recibe un producto CLIENTE EXTERNO: Organización o persona externa que recibe un producto CLIENTE INTERNO: Persona u organización que recibe un producto y que pertenece a la misma organización que lo produce. CONTROL INTERNO: proceso, ejecutado por el personal de la entidad, diseñado para cumplir objetivos específicos DESARROLLO DE UN DOCUMENTO: Es un proceso mediante el cual se crea, se aplica y se mantiene un documento. DIVULGACIÓN O SOCIALIZACIÓN DE UN DOCUMENTO: Etapa que comprende la publicación del documento y la puesta en conocimiento de los usuarios, por cualquier medio. DOCUMENTACIÓN: es el registro cotidiano del desempeño de los procesos, constituye el acervo de los conocimientos de la organización y permite evaluar y mantener vigente la tecnología operativa. EDICIÓN DE UN DOCUMENTO: Impresión de un documento de acuerdo con la estructura establecida en la esta Norma. ESPECIFICACIÓN: Es un estándar en el cual se fijan requisitos tecnológicos o técnicos de procesos, productos o servicios. ESTADO DE UN DOCUMENTO: Condición referente a la existencia del documento una vez ha sido publicado y divulgado. ESTÁNDAR: Es un documento de origen internacional, nacional o de la empresa, que se utiliza como referencia, comparación o consulta, para reglamentar aspectos técnicos o administrativos de los procesos, productos o servicios y que puede ser impuesto o resultado de un estudio o consenso. ESTRATEGIA: Planes estructurados para obtener los objetivos. ESTRUCTURA: forma como la organización establece interrelaciones y responsabilidades operacionales y administrativas sobre individuos y equipos de trabajo. EVIDENCIA: Información cuya veracidad puede ser probada basada en hechos conocidos a través de la observación y medición datos que respaldan la existencia de algo.

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FORMATO: es el documento impreso o electrónico que contiene los campos de datos que debe reunir un proceso para hacerlo consistente. GESTIÓN: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización INDICADOR: dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o una actividad INSUMO: Es un bien consumible utilizado en el proceso productivo de otro bien MANUAL DE CALIDAD: Documento que especifica el sistema de gestión de la calidad de una organización. MAPA DE PROCESOS: representación grafica de la interacción de los diferentes procesos que tienen lugar en una organización MEJORA CONTINUA: Actividad recurrente para aumentar la capacidad de cumplir los requisitos. OBJETIVO: Resultado que una entidad o institución aspira lograr a través del cabal discernimiento de su misión OBJETIVO DE CALIDAD: algo ambicionado o pretendido, relacionado con la calidad que sea susceptible de medición. Los objetivos de calidad se basan generalmente en las políticas de calidad de las organizaciones. ORGANIZACIÓN: Es un grupo social compuesto por personas, tareas y administración, que forman una estructura sistemática de relaciones de interacción, tendientes a producir bienes o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y así poder satisfacer su propósito distintivo que es su misión. PHVA: ciclo de mejora continua o ciclo de Deming, (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) POLÍTICA: Es el marco referencial o lineamiento general emitido por la alta dirección, que orienta para las actuaciones, conductas o funciones de empleados y dependencias. POLÍTICA DE CALIDAD: Interacciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección. PROCEDIMIENTO: Es el modo de ejecutar determinadas acciones que suelen realizarse de la misma forma, con una serie común de pasos claramente definidos,

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PROCESO: Secuencia de actividades relacionadas que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados, PROCESO DE APOYO: Es aquel que brinda apoyo a los procesos clave y estratégico. PROCESO ESTRATÉGICO: Es aquél que incluye las tareas ejecutivas de la alta dirección. PRODUCTO NO CONFORME: incumplimiento de un requisito que da lugar a un producto no conforme, es decir, un producto que no cumple con las expectativas del cliente. PROVEEDOR: Organización o persona que proporciona un producto. PUESTO DE TRABAJO: unidad especifica de trabajo e impersonal, con funciones concretas, diseñada para realizar acciones en los procesos. REGISTRO: documento que presenta resultados obtenidos o que proporciona evidencias de las actividades realizadas. REQUISITO: necesidad o expectativa establecida, generalmente obligatoria que debe tener en cuenta la organización para la realización de los productos o servicios. RESULTADOS: Son los bienes o servicios que proporciona la empresa tanto a sus miembros, como a cualquier elemento de la sociedad. REVISIÓN DE UN DOCUMENTO: Etapa que comprende la verificación de que lo que está escrito corresponde con lo establecido. RIESGO: Situación de potencial ocurrencia que puede afectar el normal funcionamiento de los procesos y dificultar la consecución de los objetivos SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: percepción del cliente sobre el grado en que han cumplido sus requisitos y expectativas. SISTEMA: Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o interdependencia, SISTEMA DE GESTIÓN: Sistema para establecer la política y los objetivos, y los medios para lograr dichos objetivos. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD: sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad.

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SUSPENSIÓN DE UN DOCUMENTO: Condición de un documento que indica la pérdida temporal de su vigencia. VALIDACIÓN: Confirmación mediante el suministro de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos para una utilización o aplicación especifica prevista. VERIFICACIÓN: Es la confirmación mediante examen y aporte de evidencias objetivas de que se han cumplido los requisitos especificados. VIGENCIA DE UN DOCUMENTO: Condición de un documento que indica la eficacia y la obligatoriedad de su aplicación VISIÓN: Declaración en la que se describe como desea una organización ser en el futuro. .

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BIBLIOGRAFÍA

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