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DISEÑO DE UN SISTEMA DE MANTENIMIENTO PARA EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE PASTEURIZADORA PICOS DEL SICUARA LTDA.
GUILLERMO ALFONSO VILLAMIL CABEZAS
UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE INGENIERÍA PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CHÍA, CUNDINAMARCA 2005
GUILLERMO ALFONSO VILLAMIL CABEZAS
Proyecto de grado para optar al título de Ingeniero Industrial
Director Ing. Ricardo Castillo Castillo
UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE INGENIERÍA PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CHÍA, CUNDINAMARCA 2005
Chía, Septiembre 13 de 2005 Señores Facultad de Ingeniería Universidad de la Sabana
Por medio de la presente apruebo y expreso mi total conformidad con el proyecto de grado “Diseño de un Plan de Mantenimiento para el área de producción de Pasteurizadora Picos del Sicuara Ltda.”
Atentamente,
_______________________ Ing. Ricardo Castillo Castillo Director del Proyecto
A mis padres María del Tránsito y Serafín; por su apoyo incondicional y ayuda para materializar este sueño.
AGRADECIMIENTOS Quisiera agradecer a la Universidad de La Sabana por la formación académica y ética que me brindo. A mis profesores por su entereza en trasmitir su conocimiento y muy especialmente a Ricardo Castillo Castillo por su tiempo, paciencia y guía para sacar adelante este proyecto. No podría dejar de mencionar a quienes de manera desinteresada compartieron conmigo su experiencia y me dieron su apoyo en Picos del Sicuara Ltda. como; Mauricio Cortez, Germán Ruiz, Juan Carlos Sarmiento, Don Ananias Arias y aquellos anónimos que no menciono pero que forman parte de este logro.
ÍNDICE Pág. ÍNDICE ............................................................................................................................. 6 INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 1 OBJETIVOS DEL PROYECTO ........................................................................................ 2 MARCO CONCEPTUAL .................................................................................................. 3 1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA .......................................................................... 3 1.1 Historia ................................................................................................................. 3 1.2 Misión ................................................................................................................... 3 1.3 Visión .................................................................................................................... 3 1.4 Sector Industrial .................................................................................................... 4 2. PROCESO DE PASTEURIZACIÓN DE LA LECHE .................................................... 5 3. MANTENIMIENTO INDUSTRIAL................................................................................. 9 3.1 Evolución Del Mantenimiento Industrial ............................................................... 9 3.1.1 Preservación Periódica .................................................................... 10 3.1.2 Preservación Progresiva .................................................................. 10 3.1.3 Preservación Total (Overhaul) ......................................................... 11 3.1.4 Mantenimiento Correctivo ................................................................ 11 3.1.5 Mantenimiento Preventivo ............................................................... 11 3.1.6 RCM (Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad) ........................ 12 3.2 Herramientas Para La Administración Del Mantenimiento ................................. 13 3.2.1 Registros .......................................................................................... 13 3.2.2 Indicadores de gestión ..................................................................... 13 3.2.3 Jerarquización De Los Recursos ..................................................... 14 3.3 Análisis De Problemas........................................................................................ 15 4. SISTEMA DE INFORMACIÓN ................................................................................... 16 4.1 Objetivos del Sistema de información ................................................................ 17 4.2 Base De Datos ................................................................................................... 18 5. GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO ....................................................................... 20 5.1 Funciones del personal de mantenimiento. ........................................................ 20 5.2 Organización del Personal.................................................................................. 20 5.3 Análisis del Puesto ............................................................................................. 23 5.4 Capacitación ....................................................................................................... 24 5.5 Medición del trabajo ........................................................................................... 25 5.5.1 Tiempos Estándar ............................................................................ 25 5.5.2 Normas ............................................................................................ 26 5.6 Políticas de mantenimiento................................................................................. 26 5.6.1 Políticas de Sustitución .................................................................... 27 5.6.1.1 Sustitución a edad constante .............................................27 5.6.1.2 Sustitución a fecha constante.............................................27 TU
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5.6.1.3 Política de sustitución para n componentes .......................28 5.7 Política de inspección ......................................................................................... 28 5.8 Política de gestión de inventarios ....................................................................... 29 DESARROLLO DEL PROYECTO. ................................................................................ 30 6. ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO EN PASTEURIZADORA PICOS DEL SICUARA LTDA ............................................................................................................. 30 6.1 Descripción De La Forma en que se Realiza el Mantenimiento En La Actualidad. .......................................................................................................... 30 6.2 Costos de mantenimiento Actuales .................................................................... 31 6.3 Organización Jerárquica Actual .......................................................................... 32 7. POLÍTICAS DE MANTENIMIENTO ........................................................................... 33 7.1 Proceso de definición de políticas. ..................................................................... 33 8. LEVANTAMIENTO DEL LAYOUT DE LA PLANTA DE PASTEURIZACIÓN ............. 35 8.1 Introducción ........................................................................................................ 35 8.2 Procedimiento Utilizado ...................................................................................... 35 8.3 Definición de las áreas de la empresa. ............................................................... 36 8.4 Levantamiento Del Flujo Grama Del Proceso Productivo ................................... 37 8.5 Levantamiento Del Inventario De Conservación ................................................. 38 8.5.1 Procedimiento utilizado para el levantamiento del inventario. ......... 38 9. JERARQUIZACIÓN DE LOS EQUIPOS .................................................................... 40 9.1 Determinación del Índice ICGM .......................................................................... 40 9.1.1 Metodología. .................................................................................... 40 9.1.2 Resultado del proceso ..................................................................... 41 9.2 Funcionamiento del programa que calcula el ICGM ........................................... 43 10. SISTEMA DE REGISTRO (Base de datos) ............................................................. 46 10.1 Características de la base de datos ................................................................. 46 10.2 Procedimiento general para el desarrollo de la base de datos. ........................ 47 10.3 Partes Principales de la base de datos............................................................. 48 10.3.1 Pantalla de Inicio............................................................................ 48 10.3.2 Menú Principal ............................................................................... 49 10.3.2.1 Menú Introducir Información. ............................................49 10.3.2.2 Menú Informes. ................................................................53 10.3.2.3 Menú Informes Costos. ....................................................54 10.3.2.4 Menú Agregar Nuevo. ......................................................54 10.4 Trabajar Con La Base De Datos ....................................................................... 56 10.4.1 Casos en los que se debe recurrir a la base de datos ................... 56 11. DESCRIPCIÓN DE PUESTO DE TRABAJO ........................................................... 59 11.1 Introducción ...................................................................................................... 59 11.2 Metodología Utilizada. ...................................................................................... 59 11.3 Análisis de Cuestionarios ................................................................................. 60 11.3.1 Puntos importantes para el buen desempeño del cargo. ............... 60 11.3.2 Misión del Puesto........................................................................... 60 11.3.3 Responsabilidades. ........................................................................ 61 TU
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11.4 Breve Análisis ................................................................................................... 61 11.5 Ubicación Del Puesto Dentro De La Organización ........................................... 62 11.6 Estrategia A Seguir ........................................................................................... 64 12. PROGRAMA DE MANTENIMIENTO ....................................................................... 66 13. INDICADORES DE GESTIÓN ................................................................................. 69 13.1 Definición De Indicadores ................................................................................. 69 13.1.1 Indicadores de Costos ................................................................... 69 13.1.1.1 Equipo Más Costoso De Mantener ...................................69 13.1.1.2 Participación Porcentual De Los Repuestos En El Costo De Mantenimiento ................................................................70 13.1.1.3 Participación Porcentual De La Subcontratación En La Estructura De Costos De Mantenimiento (PPS) ........................70 13.1.1.4 Costo Promedio Hora De Mantenimiento Subcontratado (CPHMS) ................................................................70 13.1.1.5 Costo Por Unidad De Producción .....................................71 13.1.2 Indicadores De Planeación ............................................................ 71 13.1.2.1 Nivel De Cumplimiento De Las Órdenes De Trabajo (%)..................................................................................................71 13.1.2.2 Porcentaje De Variación Costos Estimados Vs. Costos Reales ................................................................................71 13.1.2.3 Porcentaje De Variación Tiempo Estimado Vs. Tiempo Real ...................................................................................72 13.1.2.4 Disponibilidad ...................................................................72 13.1.2.5 Tiempo Medio Entre Fallas...............................................72 13.2 Indicadores De Gestión Y La Base De Datos ................................................... 73 13.2.1 Acceso a los datos ......................................................................... 73 CONCLUSIONES .......................................................................................................... 76 RECOMENDACIONES Y SUGERENCIAS ................................................................... 78 BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. 79 ANEXOS ........................................................................................................................ 80 TU
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LISTA DE TABLAS Pág. Tabla 1 Áreas de la Empresa ................................................................................36 Tabla 2 Inventario de Equipos ...............................................................................39 Tabla 3 Código Máquina ........................................................................................40 Tabla 4 Código Trabajo .........................................................................................41 Tabla 5 Ponderación Códigos Máquina .................................................................42 Tabla 6 Horas Totales Programadas por Responsable del Mantenimiento. ..........67 TU
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LISTA DE FIGURAS Pág. Figura 1. Proceso HTST. ........................................................................................7 Figura 2 Esquema general pasteurizadora. ............................................................8 Figura 3. Evolución del Mantenimiento Industrial....................................................9 Figura 4 Distribución de las responsabilidades entre los jefes de mantenimiento de línea, organismos de Staff y capacidad necesaria del personal. ...............22 Figura 5 Variación Costos de Mantenimiento y Nivel de Producción 1997-2004 ..31 Figura 6 Organigrama Organización Jerárquica Actual ........................................32 Figura 7 Flujo grama Proceso de Pasteurización de la Leche. .............................37 Figura 8 Tabla Código Máquina ............................................................................44 Figura 9 Tabla Código Trabajo .............................................................................45 Figura 10 Ayuda Código Trabajo. .........................................................................45 Figura 11 Estructura General Base de Datos .......................................................48 Figura 12 Menú de Inicio. .....................................................................................48 Figura 13 Menú Principal. .....................................................................................49 Figura 14 Menú Introducir Información. ................................................................50 Figura 15 Orden de Trabajo. .................................................................................50 Figura 16 Orden de Trabajo Ejecutado. ................................................................51 Figura 17 Lubricación. ..........................................................................................51 Figura 18 Histórico Máquina. ................................................................................53 Figura 19 Agregar Proveedor................................................................................55 Figura 20 Agregar Nuevo Equipo..........................................................................55 Figura 21 Agregar Trabajador. ..............................................................................56 Figura 23 Estrategia Número Uno. .......................................................................63 Figura 24 Estructura Basada en la Subcontratación. ............................................64 Figura 25 Acceso al Interior de la Base de Datos .................................................73 Figura 26 Ejecución Interna de Consultas ............................................................74 Figura 27 Resultado Consulta...............................................................................74 Figura 28 Generación Informe para Impresión. ....................................................75 Figura 29 Trabajo con las Tablas..........................................................................75 Figura 48 Distribución Taller Almacén ................................................................123 TU
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LISTA DE ANEXOS Pág. ANEXO A. 1. PLANES DE MANTENIMIENTO INDIVIDUALES....................................82 2. PROGRAMACIÓN DE MANTENIMIENTO DIARIO, SEMANAL Y..........95 ANUAL ANEXO B. CUESTIONARIO DE ANÁLISIS DE PUESTOS..........................................99 ANEXO C. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE TÉCNICO DE MANTENIMIENTO......102 ANEXO D. MEDICIÓN HORAS DE TRABAJO COMPRESOR MYCOM.....................104 ANEXO E. PLANOS PLANTA FÍSICA.........................................................................106 ANEXO F. MICROSOFT ACCESS..............................................................................114 ANEXO G. CUADRO DE RESUMEN INVENTARIO....................................................117 ANEXO H. INVENTARIO DE REPUESTOS Y HERRAMENTAL NECESARIO..........120 ANEXO I. ALGUNOS EJEMPLOS DE TRABAJO CON LOS INDICADORES...........125 CD.........................................................................................................................129
GLOSARIO Amoniaco: Combinación gaseosa de nitrógeno e hidrogeno de formula NH3, que es utilizado como refrigerante entre otras en la industria Láctea. B
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Anomalía: irregularidad o variación en las condiciones previstas de funcionamiento del equipo. Axial: que se encuentra paralelo al eje de giro. Base de datos: lista de información organizada. Bitácora: cuaderno utilizado para llevar el registro escrito de los fallos presentados por los equipos. Bulbo: tubo transparente que permite observar el nivel de fluido de los equipos. Ciclo de vida: periodo de tiempo esperado de funcionamiento del equipo. Contingencia: posibilidad de que una cosa suceda o no. Defecto: carencia de cualidades propias de una cosa. Densidad: relación existente entre la masa de un cuerpo y su volumen. Desviación: discrepancia, diferencia algebraica entre dos valores. Disponibilidad: probabilidad de hacer uso del equipo en un momento determinado. Elastómero: materia o sustancia macromolecular que posee gran elasticidad; forman parte de este conjunto los cauchos sintéticos y las siliconas. Empírico: conocimiento basado en la experiencia. Engrane: sistema de ruedas dentadas que transmiten el movimiento de un eje a otro eje.
Equipo: se puede asimilar como sinónimo de máquina. Conjunto de órganos y mecanismos que sirven para transformar una energía en otra diferente, o del mismo tipo pero con parámetros distintos. Falla: defecto material que afecta el normal desempeño de un equipo. Fiabilidad: probabilidad de buen funcionamiento. Flujo: movimiento de las cosas liquidas o fluidas. HTST (High Temperture Short Time): proceso diseñado para la pasteurización de leche. Inventario: relación de bienes existentes. Know how (Saber Hacer): conocimiento desarrollado por la empresa que le provee una ventaja comparativa respecto a su competencia. Layout de la planta: es el diseño de la planta física, donde se observa distribución de la misma.
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Lubricante: sustancia grasa u oleosa para disminuir la fricción entre dos piezas y así facilitar su funcionamiento. Mantenimiento: acciones encaminadas a preservar y conservar en buen estado los equipos y las instalaciones. Pasteurización: proceso que tiene por objeto destruir mediante calor las bacterias patógenas que pudiera haber en un líquido alimenticio. Pistón: émbolo ubicado al interior de un cilindro cuya función en los motores es trasmitir la energía generada en la combustión, a una biela que ataca un cigüeñal que a la final genera un movimiento rotacional. Políticas: conjunto de procedimientos o formas establecidas con el fin de alcanzar determinados fines. Presión: cociente entre la fuerza ejercida perpendicularmente sobre una superficie y el área de superficie. Proceso: evolución de las distintas fases de un fenómeno.
Producción: sistemas mediante los cuales se transforman bienes en otros de mayor utilidad. Proveedor: persona cuya función es la de suministrar o aprovisionar de determinados bienes. PYME: sigla que significa Pequeña Y Mediana Empresa. Serpentín: tubo en línea espiral, helicoidal o acodado cierto numero de veces, de modo que a pesar de su longitud cabe en un recinto de dimensiones limitadas. Sistema: conjunto de elementos interrelacionados entre los que existe cierta cohesión y unidad de propósito. Subcontratar: labores que se pactan con personal externo a la empresa. Todero: persona que realiza una multiplicidad de funciones dentro de la empresa. Transductor: aparato electromecánico vibratorio. Capaz de transformar la potencia de una corriente alterna en potencia mecánica o acústica, o bien a la inversa. La presión de una onda sonora o de una vibración en una señal eléctrica.
RESUMEN El trabajo realizado esta dirigido a mejorar el mantenimiento industrial Pasteurizadora Picos del Sicuara Ltda. Donde el mantenimiento existente la actualidad es de tipo correctivo con los inconvenientes que esto acarrea la producción y por ende los sobrecostos que se generan, por lo cual quiere avanzar a un mantenimiento de carácter preventivo con el objeto eliminar en lo posible estas dificultades.
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Para lograr tal fin se desarrolla el presente proyecto que inició con la identificación de los equipos existentes en el área de producción y se determinó su distribución con ayuda del levantamiento del layout de la planta. Complementario a esto se desarrollo una base de datos, en la cual se almacena información pertinente a los equipos que al ser administrada adecuadamente genera una serie de informes y datos que alimentan otros procesos administrativos como compras, personal y producción. En la parte de planeación se define el plan anual de mantenimiento de los equipos, los cuales incluyen las rutinas de inspección y control para cada uno de los mismos y así se organiza de mejor forma las tareas a realizar; a su vez en la parte organizacional se realizó la descripción de puesto de técnico de mantenimiento, el cual delimita el alcance del mismo y se evitan así interferencias con otras áreas de la empresa. Para terminar con la definición de una serie de indicadores de gestión que permiten controlar puntos clave de la operación de mantenimiento, con lo cual se espera que en la medida que se ponga en acción lo planteado en el presente trabajo se observe una reducción en costos de mantenimiento y se mejore sustancialmente la organización del área.
ABSTRACT This project is directed to improve Pasteurizadora Picos del Sicuara's industrial maintenance. Where the existent maintenance it's only corrective, with disadvantage in the production and costs, for this reason it was use the preventive maintenance in order to eliminate this problems. To achieve this goal, this project began whit the production equipment identification, and determine it's distribution with the plant's layout raise. Also it was developed a data base, where equipments information is stored, and if it's used appropriately , generates a series of informs and data which feed other processes like purchases, personnel and production. In the planning part it's defined the equipment's maintenance annual plan, where it's included the inspection and control routines in order to optimise the activities; also the organizational part includes the maintenance technical position, which determines it's scope and avoids other areas interference. In order to finish with the definition of a series of management indicators that allow to control key points of the maintenance operation, and putting into action this project, the maintenance costs reduction and the organization of the areas improves substantially.
INTRODUCCIÓN El propósito de este trabajo es sentar las bases para la creación y puesta en marcha de un sistema planificado y de gestión de las labores de mantenimiento que permita anticipar los problemas generados por el ciclo de vida de los equipos. El trabajo esta diseñado para atacar el problema en tres frentes: uno de conocimiento de lo que existe en la actualidad, para lo cual se realizo el inventario de los equipos y levantamiento del layout de la planta, descripción de procesos, búsqueda de información sobre los equipos y las labores administrativas relacionadas con la administración y ejecución del mantenimiento. El segundo frente es la definición de los sistemas y procesos a llevar a cabo, para direccionar y llevar a buen término las labores de mantenimiento, se puede definir como una fase de organización, donde se diseña una base de datos para administrar el mantenimiento, se desarrolla un programa de mantenimiento y se definen las necesidades de personal para el área. Un tercer frente es control, en el cual se definen unos indicadores de gestión, por medio de los cuales se monitorea el buen funcionamiento de lo planteado en el punto anterior y permite tomar las acciones correspondientes para corregir y mejorar los aspectos en los que se observan desviaciones.
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OBJETIVOS DEL PROYECTO OBJETIVO GENERAL Diseñar un sistema de mantenimiento para el área de producción de Pasteurizadora Picos del Sicuara Ltda. OBJETIVOS ESPECÍFICOS T
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Definir de las políticas de mantenimiento Llevar a cabo el inventario jerarquizado de los recursos objeto de mantenimiento Implementar los medios administrativos necesarios para la obtención de la información que permita, la toma de decisiones en lo que tiene que ver con el mantenimiento de los recursos de la empresa. Organizar el taller almacén en lo que se refiere a la definición del stock de repuestos y herramental necesario para desarrollar la labor de mantenimiento.
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MARCO CONCEPTUAL 1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 1.1 HISTORIA En el año de 1988 nace en el municipio de Simijaca Picos del Sicuara Ltda., como un centro de acopio de leche cruda de Lácteos El Pomar, en el año 2000 con un cambio en la composición accionaria comienza una nueva etapa en el desarrollo de la empresa y se da inicio a la producción de leche pasteurizada, la cual es comercializada a través de una distribuidora en la ciudad de Bogotá bajo la marca de la Normanda, la cual tiene una gran aceptación entre los consumidores por su excelente calidad; con el creciente aumento de las ventas y la maquila de otras marcas se ha aumentado la capacidad instalada de la planta que se encuentra alrededor de los 15000 litros/día; lo cual ha constituido un reto importante especialmente en lo tecnológico, donde se han realizado inversiones significativas para la mejora del proceso productivo y en materia ambiental. En la actualidad y gracias al crecimiento de la empresa se han llevado a cabo avances importantes en los canales de distribución, se han ampliado las rutas de recolección, se han establecido estándares superiores a nuestros proveedores y se han desarrollado nuevos productos como lo es el caso de los jugos, todo esto con la visión que siempre ha caracterizado a la empresa que es ofrecer productos de calidad y ser un polo de desarrollo regional generador de trabajo, de crecimiento personal y profesional de sus integrantes y ser un ejemplo claro de lo que la pujanza y el esfuerzo del empresariado colombiano puede lograr, con un compromiso ilimitado y de confianza en el país. 1.2 MISIÓN Picos del Sicuara trabaja para consolidarse como la empresa líder en la producción y comercialización de productos lácteos y alimenticios, que cubran las necesidades y expectativas de nuestros clientes y que por medio de sus acciones fomenta el crecimiento y desarrollo de inversionistas, productores, su talento humano y el país; con un compromiso claro con la calidad y el medio ambiente. 1.3 VISIÓN Ser una empresa competitiva cuyos productos tengan presencia en los principales centros de consumo del país.
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Ser reconocida por su talento humano y la excelencia en cada uno de sus procesos. 1.4 SECTOR INDUSTRIAL Pasteurizadora Picos del Sicuara Ltda. pertenece al sector lácteo, y esta dedicada principalmente a la producción de leche pasteurizada, crema de leche y jugos. En Colombia la producción de leche ha crecido en forma sostenida a tasas que superan el 4% anual durante los últimos 20 años y donde según datos del ministerio de agricultura y desarrollo rural se llegó a una producción de 6.021 millones de litros en el 2002, esta producción esta repartida en cuatro regiones geográficas: región atlántica (40%), región occidental (17%), región pacifica (9%) y región central (34%); esta última donde posee su radio de acción la empresa y más exactamente en la cuenca lechera del valle de Ubaté y Chiquinquirá; pero que a pesar de la oferta de materia prima que se tiene debe enfrentar una fuerte competencia con otras empresas que hacen presencia en la zona y las cuales manejan volúmenes diarios de entre 15000 y 100000 litros diarios, razón por la cual esta continuamente buscando ser más eficiente en cada uno de sus procesos, además el mercado y el gobierno a través de sus entes impone a los productos lácteos estándares de calidad cada vez mas altos. En la actualidad varias de las empresas del sector han alcanzado un alto nivel de desarrollo en sus procesos logísticos, de calidad, humanos y productivos; estos últimos debidos principalmente a la adquisición de nuevas tecnologías como lo es la producción de leche UHT o larga vida y la diversificación de productos. Como ejemplo de estas empresas se encuentran Colanta, Alpina, Incolacteos y Alquería por mencionar algunas, que ya cuentan con una infraestructura que les ha permitido estar presentes en el mercado nacional con una variedad de productos y algunas de ellas se encuentran en procesos para incursionar en otros mercados como el americano y mexicano. Como se observa para Picos del Sicuara las presiones competitivas son muy grandes y el servicio de mantenimiento no es ajeno a este reto; porque es claro que la competencia con los desarrollos alcanzados, tiene un gran respaldo técnico en su personal y de proveedores de mantenimiento así como en sus procesos internos. Por tal razón la importancia de llevar a cabo acciones que permitan hacer del servicio de mantenimiento una herramienta de competitividad para la empresa.
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2. PROCESO DE PASTEURIZACIÓN DE LA LECHE La pasteurización es el proceso mediante el cual se destruye mediante calor los microorganismos patógenos que pudiesen existir en la leche, haciendo de esta un producto sano para el consumo humano manteniendo intactas sus características físico químicas. En Pasteurizadora Picos del Sicuara el método de Pasteurización utilizado es el denominado HTST (High Temperture Short Time (Figura 1)), que se puede definir como el someter a la leche a una temperatura mínima de 71.7 ºC por un tiempo mínimo mantenido de 15 segundos. El proceso se inicia desde el momento en que se recibe la leche en la planta ya sea en cantinas o en un carro tanque, donde es filtrada para remover partículas de gran tamaño, de aquí pasa a una clarificadora centrífuga, cuya función primordial es la remoción de partículas más finas como los corpúsculos sanguíneos y células epiteliales; luego sigue a la descremadora donde la leche es estandarizada a un contenido del 3% de grasa para luego ser enfriada en un intercambiador de placas paralelas a una temperatura de 4 ºC - 5ºC y ser almacenada en un tanque para su posterior procesamiento en la central HTST. En la central HTST la leche entra a un tanque regulador donde por acción de una bomba pasa al intercambiador, aquí la leche es calentada inicialmente por regeneración, es decir la leche fría cruda que esta iniciando su proceso de pasteurización, recibe calor de la leche que ya fue calentada y mantenida a la temperatura máxima del proceso. Esta leche continua su paso por un filtro que remueve las partículas o impurezas que pudieren estar aun presentes, para luego elevar su temperatura por intercambio de calor con vapor producido por la caldera, este paso de vapor es regulado por una válvula de diafragma la cual recibe la instrucción de un tablero de control el cual da o no la señal a la válvula de acuerdo a una señal que esta recibe de un sensor de temperatura ubicado en el pasteurizador. Después del proceso de pasteurización la leche continua su paso por un homogenizador que recibe la leche a unos 72ºC, el homogenizador rompe los glóbulos grasos en partículas más pequeñas que permanecen en suspensión, luego la leche pasa por un sistema de retención que en este caso es un serpentín que mantiene la leche circulando por el mismo durante unos 15 segundos para luego ingresar de nuevo al intercambiador en su sección de enfriamiento que baja la temperatura de la leche a unos 12 ºC, para luego culminar en la sección de congelación donde se disminuye la temperatura de la leche a 4 o 5 ºC y de aquí pasar a la sección de empaque donde es envasada la leche pasteurizada para su posterior almacenaje y transporte (Figura 2). Todo este sistema esta soportado por subsistemas de generación de vapor y de frío; el primero funciona gracias a un par de calderas cuyo vapor generado es
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transportado por una red de tuberías hacia el intercambiador de calor en sus sección de calentamiento; y el de frío formado por un par de compresores alternativos que mantienen en circulación el refrigerante que es amoniaco; este amoniaco es forzado a circular a través de un serpentín ubicado al interior de un banco de hielo donde por transferencia de calor enfría el agua depositada allí a unos 2 ºC; luego el amoniaco pasa al compresor donde es aspirado y luego expulsado a una presión superior (lo comprime) y a una temperatura superior. Con el fin de volver a utilizar el refrigerante este debe ser licuado en el condensador donde para conseguir la condensación del refrigerante existe una diferencia de temperatura entre el condensador y el aire externo; una vez convertido todo el gas en líquido se subenfria el líquido,4/6 partes del condensador tienen la misión de condensar y 1/6 en subenfriar, el refrigerante que proviene del condensador se almacena en un recipiente en estado líquido, este recipiente es una pimpina ubicada junto al banco de hielo y donde a través de un bulbo se observa el nivel de amoniaco existente. El agua enfriada por acción del amoniaco es la encargada de circular en el intercambiador para enfriar la leche, cabe notar que todos los procesos de circulación de líquidos están soportados por la acción de bombas.
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Figura 1. Proceso HTST.
Fuente. El Autor
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Figura 2 Esquema general pasteurizadora.
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3. MANTENIMIENTO INDUSTRIAL 3.1 EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL 1 TP
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El mantenimiento a través del tiempo ha evolucionado como se describe en la Figura 3, donde se observa una diferenciación clara entre lo que son las técnicas orientadas al cuidado físico de la máquina y las que están orientadas al cuidado del servicio proporcionado por la misma. Figura 3. Evolución del Mantenimiento Industrial CUIDADO FÍSICO DE LA MAQUINA
CUIDADO DEL SERVICIO QUE PROPORCIONA LA MAQUINA
¿¿¿-1914
1914-1950
1950-1970
1970-???
CORRECTIVO
PREVENTIVO
PRODUCTIVO
PRODUCTIVO TOTAL
(MC)
(PM)
(TPM)
solo se interviene en caso
(MP) Con establecimiento
importancia de la
Lograr eficiencia
de algunas labores
Fiabilidad para la
del PM a través de un
De paro o falla
Preventivas
Grave
entrega del
sistema comprensivo y
servicio al cliente.
participativo total de los
Se busca la eficiencia
empleados de producción
económica en el
y mantenimiento.
Diseño de la planta
Fuente: La Productividad en el Mantenimiento Industrial. Donde se ve claramente como nació la necesidad en un principio de eliminar en lo posible el mantenimiento por rotura, ya que por muy rápida que sea la reparación, ya ha interrumpido el proceso productivo y a veces en el peor momento, hasta el día de hoy, donde el concepto de mantenimiento implica una relación directa con la calidad del producto y el servicio, además de una evolución organizacional que promueve el trabajo en equipo. Dentro de este enfoque basado en el servicio se sostiene el siguiente principio “El servicio se mantiene y el recurso se preserva” lo que nos plantea un cambio de mentalidad en la cual el eje central de las acciones de mantenimiento no deben estar enfocadas en su totalidad al cuidado del equipo como único fin; sino también en mantener en óptimas condiciones del servicio que este presta. 1 DOUNCE, Villanueva Enrique, La productividad en el Mantenimiento Industrial. Compañía Editorial Continental, 2000. p 35 PT
TP
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Bajo este enfoque se define el término de conservación industrial, que es tratar de obtener la protección del recurso y, al mismo tiempo, la calidad deseada del servicio que proporciona. Y cuyos dos objetivos generales son: • •
Mantener la calidad y cantidad de servicio que entrega un recurso o sistema de recursos, dentro de los parámetros esperados durante su tiempo programado de funcionamiento. Preservar, dentro de límites económicos establecidos, el costo del ciclo de vida (LCC) de los recursos de la empresa.
Con esto en mente se puede resumir y definir cada uno de los conceptos incluidos en el Cuadro 1 como se ve a continuación2: TP
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3.1.1 Preservación Periódica: son las labores llevadas a cabo en el lugar donde esta trabajando el equipo para mantenerlo en buenas condiciones. Esta se divide en dos niveles: T
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•
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Primer nivel. Esta bajo responsabilidad del operario del equipo, quien debe conocer el manual de operación del equipo y debe llevar a cabo las labores básicas de cuidado del equipo como lo son: limpieza, lubricación, verificación de testigos y reparaciones menores). Segundo nivel. Las labores a realizar deben ser ejecutadas por un técnico, requiere del uso de herramental con aparatos de prueba y el uso de un pequeño taller, estas labores no requieren de mucho tiempo para su realización.
3.1.2 Preservación Progresiva: cuando los equipos llevan cierto tiempo de funcionamiento surge la necesidad de revisarlos y verificar si hay necesidad de realizar alguna intervención mas profunda, por esta razón puede ser necesario llevarlo a otro lugar. La preservación progresiva divide en tercero y cuarto nivel. T
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• •
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Tercer nivel. Se realiza en el taller de la empresa con trabajadores de alto conocimiento de los equipos, pero que no intervienen cuando se necesita de un análisis profundo o muy especializado. Cuarto nivel. Labores llevadas a cabo por subcontratación y que requieren de mano obra especializada y en talleres fuera de la empresa.
Las clasificaciones mostradas a continuación pertenecen al mismo autor de la nota 1 P
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3.1.3 Preservación Total (Overhaul) • Quinto nivel. Comúnmente llevado a cabo por el fabricante del equipo y quien puede realizar cualquier tipo de intervención sobre el mismo. El mantenimiento es la segunda rama de la conservación y tiene que ver con los trabajos a llevar a cabo con el fin de proporcionar un servicio de calidad. El mantenimiento se divide en dos ramas: mantenimiento correctivo y mantenimiento preventivo. 3.1.4 Mantenimiento Correctivo: son las labores realizadas sobre los equipos cuando han dejado de prestar el servicio para el cual fueron diseñados con una calidad determinada. Esta clase de mantenimiento se divide en dos ramas que son: T
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• •
T
Correctivo contingente: es el mantenimiento que se realiza cuando un equipo que proporciona un servicio vital ha dejado de prestarlo, razón por la que es necesario responder de forma inmediata ante la emergencia. Correctivo programable: va dirigido a los equipos que proporcionan un servicio trivial, y cuya falla no interfiere en forma significativa para que en últimas no se tenga una buena calidad del servicio, por lo que es mejor programar su atención.
3.1.5 Mantenimiento Preventivo: Este tipo de mantenimiento busca también garantizar que el servicio proporcionado por los equipos de la empresa sea el deseado, la diferencia radica en que este siempre es programable y existen varios procedimientos para llevarlo a cabo. Los cuales son: • Mantenimiento predictivo: se define como un sistema permanente de diagnóstico obtenido de inspecciones periódicas realizadas por transductores como captadores y sensores, cuya información aportada permite detectar con anticipación los síntomas de falla y así tomar las acciones pertinentes. Si se realiza de manera adecuada no se debe perder la calidad del servicio esperado. • Mantenimiento periódico: son labores de inspección que se llevan a cabo después de tantas horas de trabajo del equipo para realizarle un conjunto de prueba y hacerle cambios de algunas partes al equipo que así lo requieren. • Mantenimiento analítico: se basa en el análisis proporcionado por los elementos de medición ubicados en partes específicas del equipo vital; esta información es manipulada y por medio de la ingeniería de la fiabilidad se hacen los cálculos correspondientes para determinar la probabilidad del recurso para sufrir una falla. • Mantenimiento progresivo: se refiere a que la atención del equipo no se realiza sobre el mismo como un todo sino que se divide el mismo en T
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•
subsistemas significativos que se van atendiendo según exista la oportunidad. Mantenimiento técnico: es una combinación del mantenimiento periódico y el progresivo; es decir, se aprovecha la coincidencia de los tiempos ociosos con los programados para llevar a cabo la atención del equipo por partes cada una en una fecha programada deducida de los estudios de fiabilidad.
3.1.6 RCM (Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad) El RCM se clasifica como un método proactivo de mantenimiento; ya que busca anticiparse a la ocurrencia de las fallas mediante el estudio cuidadoso de cada sistema y como puede fallar funcionalmente. De acuerdo al análisis de estas fallas especialmente en lo relacionado a seguridad, ambiente, producción y costos, se direccionan los esfuerzos y se determina el mantenimiento a realizar allí donde sea necesario, con el fin de restablecer la funcionalidad del equipo y no para mantenerlo como nuevo. El RCM coloca especial atención en las consecuencias de las fallas como en las características técnicas de las mismas, basándose a su vez en el análisis causaraíz; todo esto con el fin de garantizar que las inversiones en mantenimiento se canalicen allí donde mayor beneficio se puede lograr. Como resultado se obtiene una reducción en costos, ya que se quitan o evitan acciones de mantenimiento que no son estrictamente necesarias y las que se realizan aumentan la efectividad del servicio de mantenimiento. Para llevar a cabo el RCM el trabajo se realiza por medio de la creación de un grupo multidisciplinario, en cual se incluye personal de mantenimiento y operaciones, lideradas por un facilitador especialista en RCM, quienes deben responder a las siguientes preguntas: 1. ¿Cuáles son las funciones y los estándares deseados de desempeño del activo en su contexto operativo actual (funciones)? 2. ¿De qué maneras el activo puede dejar de cumplir sus funciones (fallas funcionales)? 3. ¿Qué causa cada falla funcional (modos de falla)? 4. ¿Qué pasa cuando ocurre cada falla funcional (efectos de falla)? 5. ¿En qué formas afecta cada falla funcional (consecuencias de falla)? 6. ¿Qué debe hacerse para predecir o prevenir cada falla funcional (tareas proactivas y frecuencias)? 7. ¿Qué debería hacerse si no se pueden hallar tareas preventivas aplicables (tareas por omisión)? Otras ventajas que ofrece el RCM son:
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• • • • • •
Disminución en costos de mantenimiento rutinario, con un efecto directo en las cargas de trabajo. Excelentes resultados en el mantenimiento de equipos de gran complejidad. Su lenguaje técnico es sencillo y fácil de entender. Define políticas claras de trabajo y de stocks de repuestos. Definición clara de criticidad de los equipos. Define si la política de manejo de fallas es técnicamente apropiada.
Sin embargo tiene algunas desventajas • •
Por ser una técnica bastante analítica, en algunos casos se dificulta su implantación en forma práctica. Bajo su enfoque tradicional no es fácil de implantar en grandes industrias ya que no responde a cuestiones tales como: cuál es la jerarquía para su implantación y la definición de las frecuencias optimas de mantenimiento.
3.2 HERRAMIENTAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO Con el fin de mejorar, conocer y controlar el desempeño de las labores de conservación existen un conjunto de herramientas administrativas y estadísticas que facilitan el trabajo y son: 3.2.1 Registros, es donde se acumula toda la información histórica de las maquinas y en especial, lo referente a los trabajos de conservación. Ejemplos de estos registros son las hojas de vida de las máquinas, ordenes de trabajos, planes de conservación etc. T
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3.2.2 Indicadores de gestión, son cocientes que proporcionan una unidad de medida de unas variables determinadas y dan una guía de cómo ha sido el comportamiento de las mismas a través del tiempo. Esto permite hacer seguimiento y cuantificar el grado de cumplimiento de lo planeado y de acuerdo a la información recopilada y su posterior evaluación; orientar o reorientar la gestión actual. T
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Los indicadores son construidos sobre la base de unas variables, las cuales deben cumplir con una serie de características entre las cuales se encuentran: fácil medición, claras, reflejar lo que se desea, guardar correspondencia con los objetivos trazados, tener la suficiente sensibilidad a lo largo de un periodo de tiempo, ser representativas y pocas. En lo que a mantenimiento se refiere hay una gran variedad de indicadores definidos, sin embargo corresponde a quienes manejan la función de
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mantenimiento, el fijar cuales de los mismos son representativos de la realidad de la empresa y cumplen con los criterios mencionados en el párrafo anterior. 3.2.3 Jerarquización De Los Recursos Con el fin de priorizar los trabajo de mantenimiento se debe comenzar por controlar los costos; hay que buscar donde se deben invertir los recursos y obtener el máximo beneficio, por tal razón se debe conocer como están distribuidos los costos entre sus distintos centros, definir una política de gestión de recambios consecuente con el costo de capital que esta inmovilizado y la incidencia sobre la disponibilidad de la instalación. Otro punto es la recopilación de información clave de las intervenciones realizadas, ya que permiten planificar el mantenimiento preventivo y se obtienen resultados cuantitativos de las características de fiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad de los equipos con lo cual se tiene claridad de la importancia relativa, necesidades de mantenimiento y características de cada uno de ellos. En empresas pequeñas esta Jerarquización es realizada de manera intuitiva, basada en la experiencia y el buen juicio, lo cual no significa que las decisiones tomadas no sean correctas, ya que son el resultado de un análisis en el cual se tienen en cuenta variables importantes como: capacidad técnica necesaria para su ejecución, disponibilidad de recursos, importancia del equipo y efectos sobre el sistema. La ponderación cuidadosa de estos factores entre otros, arrojan como resultado una priorización, que podría estar influenciada por presiones de las diferentes áreas de la empresa, sin embargo esta jerarquización no debe tomarse de forma independiente, porque aunque la experiencia en mantenimiento de quien jerarquiza los trabajos es importante, el conocimiento de las otras áreas debe ser tenido en cuenta en su justa medida. Con el fin de documentar y darle una participación mayor en la empresa al proceso de jerarquización de los equipos, se puede recurrir a una herramienta denominada índice de clasificación de gastos de mantenimiento (ICGM), el cual interrelaciona los recursos sujetos a estos trabajos con la clase o tipo de trabajo por desarrollar en los mismos. Por ello, el índice ICGM se compone de dos factores: Código máquina: que identifica los recursos por atender (equipos, instalaciones y construcciones), el cual se obtiene del análisis de la importancia relativa del equipo por atender dentro de la empresa y el proceso productivo.
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Código trabajo: que identifica cada tipo de trabajo por realizar en dichos recursos, y cuya definición abarca principalmente consideraciones de seguridad, costos y calidad. El índice ICGM se obtiene de la multiplicación de estos dos factores. Por tanto se tiene: Índice ICGM = Código máquina x Código trabajo A pesar que su nombre genera cierta confusión, porque se esperaría que sus componentes estuvieran explícitamente definidos por variables de costos y gastos, de forma implícita incluyen estas variables dentro de su metodología de ejecución. Esta metodología se basa en la reunión de un grupo interdisciplinario de miembros de la empresa que están relacionadas con el servicio de mantenimiento y que en juntas de lluvia de ideas definen los códigos correspondientes con la ayuda de una clasificación previa (Tablas 3 y 4), que dentro de su discusión cada miembro del grupo esta ponderando factores como los mencionados en párrafos anteriores que incluyen definitivamente el factor económico.
3.3 ANÁLISIS DE PROBLEMAS. T
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Con el fin de prevenir y dar solución a las causas de fallos existen algunas herramientas que son de uso común y fácil aplicación que ayudan a llevar a cabo esta labor entre las cuales se encuentran: •
Juntas de lluvias de ideas: consiste en la conformación de un grupo de personas involucradas con la búsqueda de una solución a un problema determinado y en el cual cada uno aporta ideas de cómo darle solución al mismo. Para luego analizar cada una de ellas sin excluir ninguna e ir filtrándolas hasta encontrar la solución más viable.
•
Diagramas causa efecto: cuando se estudia una falla esta es naturalmente causada por una causa o conjunto de causas, el análisis de estas causas y el reconocimiento de las mismas dan la base para encontrar soluciones completas y de mejora continua.
•
Principio de Pareto: esta basado en el descubrimiento que el efecto ocasionado por varias causas tiene una tendencia bien definida, ya que aproximadamente el 20% de las causas originan el 80% del efecto, y el 80% de las causas restantes son responsables del 20% del resto del defecto. Por lo cual en la práctica sirve para jerarquizar las causas de los defectos, y de esta forma atacarlas más eficazmente.
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4. SISTEMA DE INFORMACIÓN La gestión del mantenimiento implica tomar decisiones de urgencia que en muchos casos, especialmente cuando se realizan por los métodos tradicionales puede estar basados en datos desactualizados, de difícil análisis o que por su volumen se puede estar sacrificando información valiosa. Por tal razón cuando la empresa requiere manejar un volumen significativo de datos debe pensar en el desarrollo de un sistema de información cuyo objetivo primordial es la mejora de la calidad de la misma en cuanto a oportunidad, abundancia, exactitud, significatividad y grado de agregación de acuerdo a quien va dirigida. Este sistema puede ser diseñado para ser manejado por medios manuales; sin embargo gracias al avance y la disponibilidad de medios como el computador, hacen que en la mayoría de los casos la decisión correcta sea basarlo en estos sistemas computarizados. Hay que tener claridad en que poseer un gran software o un buen computador no significa que sea la solución a todos los problemas; sin embargo hay algunos puntos importantes a tener en cuenta para el éxito de un sistema de información entre los que se encuentran: •
•
•
•
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Crear una estructura organizativa correcta acorde al tamaño de la empresa: debe existir una persona u oficina encargada de dirigir y gestionar el sistema; y cuya cabeza será una persona proveniente de mantenimiento con amplia experiencia en el tema. Promover la participación de los usuarios: el desarrollo de los procedimientos debe ser el resultado del trabajo entre estos y los expertos con el fin de cubrir las expectativas y necesidades, así como tener el conocimiento de las fortalezas y debilidades del sistema. Sensibilización: dada la importancia en el tratamiento de la información, es necesario trabajar este aspecto desde donde se origina la misma y esto es desde los niveles bajos de la organización, por lo cual se debe generar una participación activa de los mismos y construirlo privilegiando esta fuente primaria, para crear conciencia de la importancia que representa el trabajo de ellos como base del sistema. Planeación: el sistema debe ser cuidadosamente planificado y debe ser compatible con los objetivos de largo plazo de la empresa; además se dimensiona de acuerdo a las necesidades y crecimiento del servicio de mantenimiento. Correcto análisis del problema: previo al proceso de diseño del sistema se debe tener claridad sobre la esencia del problema; ya que procesos diseñados sin esta claridad generan información de difícil interpretación o muy escueta que no esta acorde con las necesidades del usuario.
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•
•
Proceder en paralelo: es clara la inconveniencia de abandonar un procedimiento probado que se este llevando a cabo para implantar uno nuevo que esta en fase de prueba y experimentación; por tal razón es necesario dar un periodo de tiempo suficiente para que el sistema nuevo sea lo suficientemente probado. Respaldo por parte de la dirección: es evidente que el apoyo por parte de las directivas juega un papel importante para el éxito del proyecto porque genera confianza y cohesión alrededor del mismo.
4.1 OBJETIVOS DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN A su vez el desarrollo de un sistema como este genera una serie de objetivos que deben ser definidos para ser realizados en el corto y el largo plazo, algunos de estos que pueden ser comunes a todas las instalaciones son: •
Introducción en una política de mantenimiento, la cual para su desarrollo e implementación debe seguir los siguientes pasos: o Obtención de información correspondiente a las intervenciones de mantenimiento correctivo y almacenarlas en una base de datos. o Estudio de la información recogida y posterior identificación de las intervenciones repetitivas. o Introducción gradual del mantenimiento preventivo en equipos cuyo costo de mantenimiento correctivo sea demasiado alto y en intervenciones que no implican paros. o Levantamiento progresivo de las normas y procedimientos estándar para la aplicación del mantenimiento preventivo. o Programación y gestión de programas de mantenimiento periódico. o Definición y realización de un plan de mantenimiento periódico con paro de la instalación, con el fin de realizar labores de sustitución o reparación preventiva y maximización de la vida útil de los equipos. o Planificación de intervenciones de menor importancia técnica y económica. o Nivelación de cargas de trabajo periódico entre las diferentes secciones y cuadrillas. o Planificación de los materiales del almacén y control de stocks.
•
Definición de una política de gestión de stocks de recambios, para la cual se puede seguir el siguiente proceso: o Creación de un inventario con la relación actualizada de los materiales y su ubicación.
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o Definición de una política de gestión para cada categoría. o Verificación de las existencias y determinación de los niveles mínimos de las mismas. o Definición de niveles óptimos de existencias, pedidos y stock de seguridad. o Análisis de proveedores. o Lanzamiento automático de ordenes de reaprovisionamiento. •
Control eficaz de la gestión de mantenimiento; el cual se puede basar en elementos como los costos y los indicadores de gestión.
•
Aplicación de herramientas que permitan verificaciones y control en tiempo real del sistema de mantenimiento.
Aunque son una pequeña muestra de lo que se puede alcanzar, cada uno representa un avance muy significativo en el desarrollo del servicio de mantenimiento, porque para su cumplimiento se requiere de un gran esfuerzo, organización y una sucesión de pasos intermedios que le dan a la empresa y al servicio de mantenimiento una experiencia y bagaje que le permite competir de mejor manera a los retos impuestos. 4.2 BASE DE DATOS Como se ha descrito en párrafos anteriores queda claro que el almacenamiento de la información generada por el área de mantenimiento debe ser una labor de gran importancia para la empresa; ya que esta es la base de las decisiones que sobre el tema se tomen. Esta información es almacenada en una base de datos que se puede definir como un conjunto exhaustivo no redundante de datos estructurados, organizados independientemente de su utilización; esta información puede ser manejada de una forma básica como lo son los registros en bitácoras o archivos, hasta el uso del computador para tal fin; cabe notar que a pesar del uso de los sistemas modernos es necesario el registro físico de los datos almacenados en el computador, por volatilidad de los datos allí almacenados. Gracias a los desarrollos en computación y las tecnologías de programación se puede manejar una gran cantidad de información de manera rápida y segura, de bajo costo y fácil adquisición. Por tal razón es común que esta información generada por el área de mantenimiento sea introducida en programas diseñados para tal fin que permiten organizar la información según las necesidades del usuario, permitiendo conectar los diferentes ítems, facilitando las búsquedas, manipulación de los datos y permitiendo una visualización mas clara de la información allí contenida.
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Previo al trabajo de diseño del software, se deben definir una serie de parámetros que permiten estructurar de mejor forma y organizadamente el desarrollo del mismo que son: • • • •
Definición de los datos de entrada. Definición de los métodos y procedimientos a utilizar para la obtención de estos datos. Documentos necesarios e información de salida. Criterios para la evaluación y valoración de la información suministrada por el programa.
Estos puntos deben ser ampliamente discutidos y evaluados por el personal involucrado en el desarrollo del programa, para luego ser puesto a prueba en paralelo con los procedimientos preexistentes y corregidas o mitigadas sus deficiencias.
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5. GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO
5.1 FUNCIONES DEL PERSONAL DE MANTENIMIENTO. Los recursos del servicio de mantenimiento están constituidos por tres elementos fundamentales que son: el personal, los instrumentos y los materiales. La gestión del mantenimiento esta enfocada a la correcta interrelación entre estos elementos; donde sin duda el personal adquiere una gran relevancia debido a sus características intrínsecas, que crean una serie de dificultades y problemas. Este personal de mantenimiento posee unas funciones importantes de las cuales depende en gran parte el éxito del servicio de mantenimiento y estas son: • • •
•
Proveer la máxima disponibilidad de la unidad productiva al menor costo posible, garantizando de esta manera la viabilidad económica de la misma. Debe conocer y adoptar las técnicas de registro que permiten la toma de decisiones para la mejora técnica y organizativa. El personal de mantenimiento aunque muy relacionado con producción debe ser un personal proactivo que actúa de acuerdo a su experiencia y capacidad técnica; y no como subordinado de la solicitud de intervención de producción, ya que esto lo enajena de ese punto de vista exterior que le muestra la realidad de las necesidades de mantenimiento. Debe limitarse a las labores que influyen sobre la eficiencia de la instalación y mantenerse relegada en aquellas que deben asumir otros servicios.
5.2 ORGANIZACIÓN DEL PERSONAL. T
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Con el fin de responder adecuadamente con el cumplimiento de estas funciones y a las necesidades de la instalación, el personal de mantenimiento es organizado de acuerdo con una serie de elementos que permiten facilitar el trabajo y definen una organización adecuada para la empresa; estos elementos se citan a continuación: •
Numero de efectivos: este es un punto en el cual intervienen una gran variedad de variables de difícil cuantificación, estas variables se encuentran íntimamente relacionadas al tipo de instalación y su eficiencia. Sin embargo hay que tener en cuenta los siguientes elementos: ⇒ Distribución y forma de la instalación. ⇒ Tipo de producción. ⇒ Estado de las máquinas e instrumentos. ⇒ Grado de automatización.
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Como se observa el encontrar un punto óptimo no es cuestión de un estudio de tiempos y movimientos, debido al cambio rápido de las instalaciones; las intervenciones sobre los equipos ya no son una cuestión cíclica sino de condición además de la mayor sensibilidad y experiencia del personal. • Número de supervisores: el número de trabajadores a cargo de un supervisor esta limitado por una serie de factores como lo son: el tipo de trabajo, el grado de especialización de la mano de obra, la calidad requerida, los recursos económicos disponibles y la distribución geográfica de los puntos de trabajo. • Orden jerárquico del personal: la definición clara de la posición que asume cada persona de la organización evita desordenes organizativos como lo son: contradicción de órdenes, recargo de trabajo en algunos miembros, mala valoración de las prioridades y pérdida de ascendiente de los jefes. La existencia de una jerarquía define una serie de relaciones y responsabilidades reciprocas que proveen el medio para facilitar el trabajo de todos. En cuanto a este último punto, cabe decir que la organización jerárquica de una empresa esta constituida por un personal de línea el cual desarrolla las actividades comunes de la empresa; sin embargo existen acciones y actividades en las que no solo concurre la necesidad de reparar los equipos sino de adoptar los recursos de forma económica y proyectar el mantenimiento de forma estratégica. Este tipo de acciones deben ser desarrolladas por un personal ubicado en posiciones orgánicas distintas a las tradicionales llamadas staff cuya función es de tipo consultivo. Es importante diferenciar y separar las misiones de quienes están en la línea y el staff, para evitar una superposición de funciones que frenen el desarrollo de nuevas ideas y comprometen su independencia. En instalaciones cuyo tamaño y desarrollo permiten la existencia de todos los componentes de línea y staff, se puede observar como los distintos jefes de mantenimiento tiene responsabilidades similares pero varia la carga de las mismas en cada posición (figura 4); sin embargo en organizaciones pequeñas las funciones y responsabilidades de staff son desempeñadas por personal de línea, que aunque su conveniencia es discutible su viabilidad esta dada por las limitaciones existentes para sostener un staff de manera permanente y formalizado en la estructura.
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Figura 4 Distribución de las responsabilidades entre los jefes de mantenimiento de línea, organismos de Staff y capacidad necesaria del personal.
Fuente: Manual de Mantenimiento de Instalaciones Industriales. Ed. Gustavo Gilli, Pág. 143. De acuerdo al tamaño de la organización esta posee varios cargos que permiten cumplir con los cometidos del servicio de mantenimiento, sin embargo el personal sea de línea o de staff tiene responsabilidades y cometidos que son aplicados principalmente a los siguientes elementos: • • • •
La planta y equipos. Mano de obra. Los costos Las tareas a llevar a cabo.
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• • •
Sistema de información y organización. Las mejoras. Las relaciones interpersonales.
5.3 ANÁLISIS DEL PUESTO Cada uno de estos cargos debe ser documentado en una descripción de puesto, el cual enmarca el conjunto de funciones que conforman el mismo y permiten diferenciarlo de otros dentro de la organización. Con el fin de definir el puesto de trabajo se lleva a cabo un análisis del mismo; el resultado de este análisis es la descripción del puesto de trabajo en el cual los diferentes autores concuerdan en la manera en que debe ser estructurada esta descripción la cual tiene como partes fundamentales las siguientes: • • • • •
Titulo del puesto: término con el cual se denomina el conjunto de actividades y tareas que se realizan como unidad específica e impersonal. Funciones: todas y cada una de las actividades que realiza la persona en forma permanente, periódica o eventual. Requisitos: conjunto de condiciones físicas e intelectuales para desempeñar un cargo en forma eficaz y eficiente. Responsabilidades: las que se asumen en la actividad laboral; pueden estar representadas en el manejo de dinero, maquinaria, personal e información. Condiciones de trabajo: características del medio del medio en el cual va a desempeñar un cargo.
Con el fin de obtener la información necesaria para realizar la descripción del puesto de trabajo los analistas hacen uso de diferentes metodologías para la obtención de datos1 las cuales se describen a continuación: TP
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Entrevistas: el analista lleva a cabo reuniones con las personas que desempeñan el puesto, así como con sus supervisores para verificar los aspectos relacionados con el cargo. Este método permite una buena precisión en la infamación recopilada pero tiene el inconveniente que es costoso y demanda mucho tiempo para llevarlo a cabo. Grupo de expertos: es la reunión de trabajadores con amplia experiencia en el puesto en la que el analista realiza una entrevista con el grupo en la que se obtienen detalles y perspectivas que de otra manera no se hubieran conseguido, sin embargo su ejecución es lenta y costosa.
1
William B. Werther, Keith Davis. Administración de Personal y Recursos Humanos; Mc Graw Hill, Quinta Edición, 2000, Pág. 93 – 94. TP
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•
Cuestionarios por correo: el analista distribuye un cuestionario con las preguntas necesarias para realizar el análisis del puesto, esto permite realizar el estudio de varios puestos a la vez a un bajo costo, sin embargo es poco preciso, ya que algunas preguntas no se comprenden bien y en organizaciones grandes no se regresan a tiempo los cuestionarios diligenciados. Bitácora de empleados: consiste en dar la instrucción para que la persona que desempeña el cargo lleve un registro de las actividades que desempeña diariamente. El análisis de estas bitácoras puede ser lento y costoso pero su confiabilidad es buena en la medida que se establezca una ejecución sistemática de las actividades. Observación: este método es el más confiable cuando las actividades del puesto son de carácter manual y repetitivo, sin embargo para otros casos puede ser muy imprecisa, ya que se llega a perder de vista actividades de poca periodicidad que son importantes. Es lento y costoso, pero es la mejor opción cuando el analista cuestiona la información recibida de otras fuentes. Combinaciones: gracias a que cada método tiene sus ventajas y desventajas, el analista puede recurrir a combinar estos métodos para llevar a cabo su labor.
5.4 CAPACITACIÓN La capacitación es un punto fundamental para mejorar el desempeño y eficacia del mantenimiento debido a que con los desarrollos en los distintos campos de conocimientos, el quedarse rezagado implica una pérdida competitiva especialmente en el desempeño frente a las nuevas tecnologías. Existen variadas formas para la capacitación pero las más importantes y conocidas son:
del personal de
mantenimiento
1. Una capacitación permanente por medio de las instrucciones y concejos que das los superiores a sus trabajadores sobre la ejecución práctica del trabajo. 2. La que da el operario experto a su ayudante por medio del ejemplo práctico en la realización del trabajo. 3. La llevada a cabo por medio de cursos periódicos; realizados por la empresa o por personal especializado en dictarlo; esta es la forma mas completa y de mejores resultados para la capacitación del personal.
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4. Rotación del puesto, se adquiere experiencia de varios cargos y normalmente cada movimiento es precedido por una sesión de instrucción directa. La capacitación no debe ser enfocada solo en mejorar las destrezas técnicas del individuo, si no también en incentivar la dirección, comunicación, gestión y mas importante generar un cambio y concientizar sobre la existencia de los problemas. En la práctica estos programas de capacitación nacen como resultado de un análisis de las necesidades tanto futuras como actuales de la empresa y se tiene en cuenta la formación de los individuos, su experiencia, las variaciones en la estructura organizacional, entre otras y así ajustar los contenidos del curso los cuales deben ser definidos principalmente por el jefe de mantenimiento porque es quien conoce los problemas y en algunos casos es importante que el mismo dicte los cursos ya que los apropia como suyos y no como una imposición, además posee la experiencia para guiar al grupo; sin embargo cuando lo dicta un externo la principal ventaja es su experiencia y actualización en los temas. Es importante después de la realización de la capacitación, el medir el impacto y el éxito de la misma; esto se logra mediante exámenes antes y después del curso, la visualización de las reacciones de los capacitados, los cambios en el comportamiento derivados del curso así como las variaciones en aspectos como una menor tasa de rotación, de accidentes o de ausentismo. 5.5 MEDICIÓN DEL TRABAJO El conocimiento de los tiempos de ejecución de los trabajos provee grandes ventajas como lo son el poder programarlos, presupuestarlos, medir la eficiencia en la ejecución, optimizar los métodos utilizados e implantar sistemas de incentivos individuales o colectivos. El tema de la programación de los trabajos es un punto absolutamente necesario e importante tanto en instalaciones grandes como pequeñas, ya que de esta programación se derivan otras funciones como la planeación y los presupuestos de los cuales se analiza el factor económico de las intervenciones a realizar. 5.5.1 Tiempos Estándar La determinación de estos tiempos se puede llevar a cabo mediante la medición de tiempos estándar para los casos en los que no se requiere de la descripción del procedimiento para llevar a cabo el trabajo y caracterizado por la definición de un parámetro que constituye la unidad de medida del mismo. La fuente de
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información para este método es la base de datos de mantenimiento, cuyos datos son verificados por métodos optimizados e información de los constructores de los equipos. El proceso para la determinación de los tiempos estándar es como sigue: • • • • • •
Determinación del parámetro. Cálculo del parámetro por datos estadísticos. Determinación del método óptimo. Verificación cronométrica según el método optimizado. Comparación entre los valores obtenidos y los valores suministrados por los conductores. Correcciones.
5.5.2 Normas Por el contrario en trabajos en los que se requiere de la descripción del método correspondiente al trabajo particular, por lo que es necesario el uso de técnicas como el Factor de trabajo o Tiempos y movimientos. La norma debe tener: • • • • •
La operaciones realizadas Los instrumentos utilizados en cada operación El número de personas necesarias para la realización de cada operación. El tiempo de cada operación Las advertencias de seguridad en cada operación.
5.6 POLÍTICAS DE MANTENIMIENTO Como política de mantenimiento se entiende a la definición de la forma en que se deben tratar o abordar ciertos asuntos y procedimientos, propios del área en cuestión. Aunque la definición es muy general se pone especial énfasis en lo que se refiere a las intervenciones y el inventario de materiales y repuestos; esto por la carga económica que representan estos dos ítems y los ahorros que se pueden lograr al hacerlo de forma más eficiente con el efecto de una mayor disponibilidad de la instalación. Este concepto de disponibilidad es muy importante ya que en el caso industrial, esta se encuentra por encima de la fiabilidad, entendiendo por disponibilidad a la relación entre el tiempo de buen funcionamiento y el tiempo total que se requiere funcione la unidad y por fiabilidad a la probabilidad de no tener fallos durante el periodo de tiempo al que se refiere el valor de la fiabilidad.
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5.6.1 Políticas de Sustitución. T
T
Teniendo como objetivo el aumento de la disponibilidad de la instalación se pueden llevar a cabo una serie de políticas de sustitución preventiva, las cuales son económicamente válidas si: • •
La tasa de fallos del componente es creciente. El costo total de la intervención al producirse el fallo es superior al costo total de la intervención preventiva.
Y que con el fin de facilitar su estudio se analizan desde el caso de un equipo constituido por un solo componente, hasta el que esta constituido por dos o más estos son abordados partiendo de los siguientes supuestos: 1. Los estados posibles del componente son funcionamiento o fallo. 2. En todo momento se conoce el estado del componente. 3. Después de la intervención el componente se considera completamente nuevo. 4. El fallo del componente es igual a la anulación de la productividad.
5.6.1.1 Sustitución a edad constante En la cual el componente se sustituye cuando falla o cuando alcanza una edad T predeterminada. La ecuación que define esta política involucra una densidad de probabilidad de fallo, el costo de intervención por unidad de tiempo, la función de probabilidad acumulada de fallos y la fiabilidad. La derivación de esta ecuación igualándola a cero genera el valor óptimo para la edad de sustitución. 5.6.1.2 Sustitución a fecha constante Esta política consiste en la sustitución del componte con una periodicidad prefijada, la cual es independiente de la edad del componente y por supuesto en caso de fallo del mismo. Para la determinación de esta política se tiene en cuenta en la ecuación el número medio de renovaciones que se espera realizar por fallo, entre una fecha de sustitución preventiva y la siguiente y el costo medio por unidad de tiempo.
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5.6.1.3 Política de sustitución para n componentes Para el análisis de esta política se considera que los componentes pueden estar conectados en serie, paralelo o espera, su estado es eficiente o fallo y el conocimiento del mismo es continuo. Los parámetros bajos los cuales se desarrolla son: 1. Se interviene en la unidad siempre que se produce el fallo, pero además de sustituir el elemento que produce el fallo se sustituyen todos aquellos que han llegado a una edad crítica. 2. Intervención preventiva de la unidad con reemplazo de todos los componentes que en ese momento hayan pasado la edad crítica al llegar el instante correspondiente a la máxima ventaja económica de la intervención. Esta política se puede definir como una política secuencial oportunista que no da soluciones óptimas, pero que si sugiere decisiones económicamente válidas. Para este caso de n elementos se considera que debido al envejecimiento de sus componentes la tasa de fallos λ(t) es una función creciente en el tiempo, que después de una intervención de uno o varios componentes su tasa de fallos λ(t) continua siendo creciente pero oscila alrededor de un valor propio, también que las intervenciones realizadas después de un tiempo 0 aumenta la probabilidad de que se retrase la necesidad de parada por fallo durante el resto de vida de la máquina, la función de costo será creciente en el tiempo ya que debido al desgaste aumenta el numero de componentes que superan la edad crítica y al cabo de un tiempo t aparece la conveniencia económica para realizar la intervención sobre el equipo sin embargo la fiabilidad va disminuyendo lo que hace cada vez mas difícil intervenir en el momento adecuado antes de la presencia del fallo. 5.7 POLÍTICA DE INSPECCIÓN. T
T
En la mayoría de los casos los elementos que conforman los equipos no sólo poseen los dos estados citados anteriormente de buen funcionamiento o fallo; sino que previo al fallo se suceden una serie de estados sucesivos en los que el servicio que presta el equipo se ve reducido, además que la condición del equipo no se conoce en todo momento. Por estas razones se justifica el tener una política de inspecciones que valore las condiciones del equipo en un momento determinado, para lo cual se puede definir un límite según el cual se realice la inspección. Este momento adecuado se puede
28
hallar por medio de una función que involucra los costos asociados a la inspección, el costo de fallo, la probabilidad de ocurrencia del fallo y el momento del fallo; como se observa esta función es de una gran complejidad porque considera n condiciones de mal funcionamiento por lo que se debe abordar definiendo un único parámetro de control. 5.8 POLÍTICA DE GESTIÓN DE INVENTARIOS. T
T
El problema del inventario que fue abordado en su proceso en la sección de sistema de información, posee unas herramientas matemáticas que facilitan su gestión y que responde a la cuestión de cuanto se debe ordenar y cuando se deben colocar los pedidos. La solución a estas cuestiones se pueden abordar conociendo la demanda por tiempo de unidad de un articulo con cierta certidumbre (determinística) o descrita por una distribución de probabilidades (probabilista). Sin embargo los dos modelos incluyen dentro de su modelo los costos asociados al inventario que son: • • • •
Costo de compra: basado en el precio por unidad del elemento. Puede ser constante o variar según la cantidad del pedido. Costo de preparación: es el cargo fijo en el que se incurre al realizar un pedido y es independiente del volumen del mismo. Costo de almacenamiento: representa el cargo en el que se incurre al mantener el inventario que incluye el costo del capital inmovilizado, el mantenimiento y manejo. Costo de faltante: es el castigo en el cual se incurre por no poseer existencias, como la falta de producción o el incumplimiento a clientes.
Y como se ha dicho responden a las preguntas de cuanto se debe ordenar y en que momento se debe hacer.
29
DESARROLLO DEL PROYECTO. T
6. ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO EN PASTEURIZADORA PICOS DEL SICUARA LTDA. T
T
6.1 DESCRIPCIÓN DE LA FORMA EN QUE SE REALIZA EL MANTENIMIENTO EN LA ACTUALIDAD. En la actualidad el mantenimiento que se realiza a los equipos es básicamente de primer nivel, en donde el operario del equipo realiza una revisión primaria del mismo previa operación y dado el caso que exista falla o indicio de esta procede hasta donde el conocimiento del mismo se lo permita y si considera que alguien mas dentro de la empresa puede ayudarle solicita su ayuda; cabe notar que en la mayor parte de los equipos el campo de acción del operario y de quien se encarga del mantenimiento para restablecer las condiciones adecuadas del mismo son muy limitadas, razón por la cual en gran parte de los fallos, especialmente los eléctricos, se hace necesaria la subcontratación de las labores de mantenimiento y reparación. Otro punto importante a tener en cuenta es la falta de organización de las actividades de mantenimiento ya que la multiplicidad de funciones con las que deben lidiar los operarios no permite llevar a cabo las labores propias de mantenimiento con la efectividad requerida, también influye en esto la ubicación geográfica de la planta, porque la consecución de repuestos y algunas veces de mano de obra calificada se dificulta por la distancia desde Bogotá (120 Km.) y como consecuencia los costos extra que esto acarrea, además no existen políticas definidas en lo que a mantenimiento se refiere. En lo referente a los registros estos son bastante precarios, no hay formatos predefinidos y las anotaciones se realizan en una pequeña bitácora cuya continuidad depende de la persona de turno, lo que convierte la información en volátil y de difícil consecución. La mayoría de los equipos tienen más de 15 años de uso y la búsqueda de repuestos y la inexistencia de manuales genera un desconocimiento de las necesidades de los mismos, lo cual acarrea deficiencias de mantenimiento y sobre costos cuando la intervención no es exitosa y en otros casos por la duración en tiempo de la intervención.
30
6.2 COSTOS DE MANTENIMIENTO ACTUALES. T
T
Sobre el tema de costos de mantenimiento; de acuerdo con la información suministrada por la contabilidad de Picos del Sicuara Ltda., la variación de los mismos2 presentan unas diferencias muy grandes a través de los años (Figura 5). TP
PT
Figura 5 Variación Costos de Mantenimiento y Nivel de Producción 1997-2004
VARIACION COSTOS DE MANTENIMIENTO Y NIVEL DE PRODUCCION* 1997 - 2004
140 120 100 80
MANTENIMIENTO PRODUCCION
60 40 20 0 1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Fuente: Contabilidad Picos del Sicuara Ltda. *Costos de mantenimiento y niveles de producción en valores absolutos. Se puede observar como después de un año con grandes inversiones en mantenimiento estos decrecen en los años siguientes, esto debido a que las reparaciones realizadas sobre los equipos extienden sus periodos de buen funcionamiento y por ende se reducen sus costos de mantenimiento, sin embargo se presenta una tendencia cíclica con picos bastante prominentes en los que se requiere de nuevas inversiones, lo cual demuestra la ineficacia de las labores y la
TP
2 PT
Los costos incluyen solo el valor de los repuestos y mano de obra cuando es subcontratada.
31
planeación del mantenimiento para estabilizar y preservar las buenas condiciones de los mismos. En el gráfico se observa también como los niveles de producción no están directamente relacionados con los costos de mantenimiento; sin embargo es claro que el desgaste de los equipos si tienen una relación directa con el nivel de producción y el efecto sobre los mismos es acumulativo y los colapsos del sistema en un determinado punto generan los picos en los costos. En definitiva lo que se genera es una gran presión sobre los flujos de caja y en consecuencia sobre los resultados de la empresa; el objetivo de la realización de un plan de mantenimiento, es que esos flujos se estabilicen y pueda existir una planeación financiera y de trabajos de mantenimiento confiable. 6.3 ORGANIZACIÓN JERÁRQUICA ACTUAL La organización jerárquica en lo que a mantenimiento se refiere depende directamente del jefe de producción, quien dadas las capacidades y las limitaciones de personal de la empresa, ha delegado funciones de empaque, embarque y pasteurización al técnico de mantenimiento, por lo que en algunos casos genera conflicto en las prioridades a atender. Figura 6 Organigrama Organización Jerárquica Actual
JUNTA DE SOCIOS REVISOR FISCAL GERENCIA ADMINISTRACIÓN CONTABILIDAD
DISTRIBUCIÓN Y VENTAS
PRODUCCIÓN
TÉCNICO DE MANTENIMIENTO PASTEURIZACIÓN EMPAQUE EMBARQUE MANTENIMIENTO
Fuente: El Autor
32
7. POLÍTICAS DE MANTENIMIENTO 7.1 PROCESO DE DEFINICIÓN DE POLÍTICAS. El desarrollo de la empresa requiere que existan una serie de bases concretas que definan los lineamientos y el actuar dentro del servicio de mantenimiento. Estas políticas son definidas principalmente por los niveles directivos de la organización y son irrigadas a los demás niveles. En el área de mantenimiento es vital definir como será el manejo de los recambios, los niveles y artículos que deben existir en el inventario. Para el caso de Picos del Sicuara existe una gran limitante para el desarrollo de una política que posea mayor rigor en su manejo y esto se debe a la inexistencia de información histórica de fallos, de rotación de materiales y repuestos. Por tal razón en esta primera etapa lo más consistente en las políticas de recambios, manejo de inventarios y programación de mantenimiento es: 1. Llevar a cabo las acciones de capacitación del personal, para que se den a conocer los procedimientos de registro y almacenamiento de la información necesaria para definir las políticas de recambios y stocks, haciendo énfasis en el uso de la base de datos desarrollada en Access. Esta capacitación en un principio debe ser a manera de información donde se estimula al personal en general, el informar los acontecimientos de mantenimiento a quien se encarga para el manejo de la base de datos y sobre los procedimientos necesarios para realizarlo. Ya en un nivel más específico se define quien maneja la base de datos y quien realiza el análisis de la información almacenada, porque ellos necesitan capacitarse de forma independiente en el manejo del programa. 2. Hasta que se tenga una muestra representativa de los fallos e intervenciones realizadas se procederá como se hace en la actualidad; gestionando los recambios por fallo y manteniendo en inventario cantidades limitadas de repuestos de poco valor y alta rotación, así como repuestos de mayor valor pero cuya probabilidad de fallo es alta e implican una gran pérdida de producción y riesgos a la seguridad importantes. En este punto se define por la experiencia de los miembros del área, para luego proceder a un análisis estadístico y probabilística de mayor rigor que haga mas eficiente este proceso. En el Anexo J se encuentra la relación de los
33
repuestos que cumplen con las especificaciones antes citadas y que fueron elaboradas con la cooperación de los técnicos subcontratistas y el personal de mantenimiento. 3. Basar la programación del mantenimiento en un inicio según los manuales de los equipos, información de los proveedores y técnicos; para luego irlos ajustando según las necesidades y la información proporcionada por la base de datos; esto con el fin de entrar en el campo del mantenimiento preventivo. Además con la dirección de la empresa se definieron una serie de políticas que definen como se deben abordar ciertas situaciones generales en las que en el pasado se han tenido dificultades y que se espera no se repitan. Estas políticas son: •
No se realizarán trabajos de control de fugas mientras no se tenga la certeza, que la acción a llevar a cabo NO empeorará el estado de la misma.
•
Sólo se realice labores de mantenimiento si cuenta con el instrumental adecuado.
•
Después de la realización de cualquier intervención de mantenimiento se debe dejar el sitio limpio y aseado.
•
Cualquier tipo de anomalía o mal funcionamiento en los equipos de la empresa debe ser reportado a los funcionarios del área de mantenimiento y ser registrado en la base de datos.
•
No intervenga en los equipos de la empresa, si desconoce el funcionamiento de los mismos o las consecuencias de la acción a realizar.
•
No se debe poner en funcionamiento equipos en los cuales se hayan detectado anomalías que puedan comprometer la vida útil del mismo.
•
Todo nuevo trabajador en el área de producción deberá recibir como parte de su inducción, instrucción sobre el mantenimiento y cuidado básico de los equipos consignados en las guías correspondientes.
•
Todo gabinete de controles de los equipos debe permanecer cerrado, a menos que se este ejecutando algún trabajo en el mismo.
34
8. LEVANTAMIENTO DEL LAYOUT DE LA PLANTA DE PASTEURIZACIÓN 8.1 INTRODUCCIÓN Con el objeto de tener una visión general de cómo esta conformada físicamente la planta, la ubicación de los equipos dentro de la misma y el flujo del proceso del proceso productivo; nace la necesidad de tener una herramienta de consulta y evaluación como lo son: 1. Los planos de la planta 2. La ubicación actual de los equipos mas importantes de la planta, que da como resultado la definición de las áreas de la empresa 3. Plano en 3D, que permite la modificación virtual de la distribución actual de los equipos. Para lograr los puntos anteriormente citados se hizo uso del programa CAD SolidEdge®, a través del cual se creo un modelo tridimensional 3de la planta física que incluye los equipos mas importantes, permite al usuario que este familiarizado con el entorno conjunto del programa, para interactuar con el diseño y hacer modificaciones de la ubicación espacial de los equipos allí incluidos. TP
PT
A su vez gracias a este modelo tridimensional y al uso del entorno plano del programa se pueden obtener planos en dos dimensiones de la planta que pueden contener las modificaciones realizadas al modelo tridimensional o la generación de vistas acotadas a escala de la planta real. En Anexo E se puede observar una muestra de la planta 3D y 2D, las áreas que se han definido, y en el CD que se incluye están los archivos necesarios para observar o modificar el modelo tridimensional. 8.2 PROCEDIMIENTO UTILIZADO El procedimiento realizado para el desarrollo del modelo tridimensional del layout de la planta inició con la toma de medidas de la estructura física de la empresa, estas mediciones se hicieron teniendo en cuenta todas las variaciones contenidas en la planta e incluyeron la parte administrativa de la misma.
TP
3 PT
C:/3D SOLID EDGE/PICOS DEL SICUARA CON MAQUINAS.ASM
35
Estos datos resultantes de las mediciones fueron ingresados al programa SolidEdge® y se fue armando el total de la estructura de la planta física en el modelo tridimensional. Hecho esto y después de verificar y corroborar las medidas en el computador y observando la concordancia con la realidad, se procedió a realizar el mismo procedimiento con los equipos, de tal forma que los conjuntos independientes de planta física y equipos se ensamblan para lograr el modelo completo visto en el Anexo E. 8.3 DEFINICIÓN DE LAS ÁREAS DE LA EMPRESA. Haciendo uso de las herramientas proporcionadas por el programa se obtienen los planos acotados de la planta en 2D Anexo E y con los cuales se definen las áreas de la empresa. Estas áreas se definen teniendo en cuenta: • •
El conjunto que encierra del proceso productivo cada espacio arquitectónico. Lo que representa para las personas ese espacio o los equipos allí dispuestos.
El resultado de este trabajo de definición de áreas se ve a continuación en la (tabla 1). Tabla 1 Áreas de la Empresa ÁREAS ÁREA BALA GAS 1000 GAL. ÁREA BANCO HIELO No 1 ÁREA BANCO HIELO No 2 ÁREA DE CALDERAS ÁREA DEL CONDENSADOR ÁREA DE CUARTO FRÍO ÁREA CUARTO QUÍMICOS AGUA POT. ÁREA CUARTO QUÍMICOS AGUAS RES. ÁREA DE LAGUNA DE OXIDACIÓN ÁREA DE LECHOS SECADO ÁREA PLANTA TRAT. AGUA POT. ÁREA PLANTA TRAT. AGUAS RES. ÁREA DE PRE-PRODUCCIÓN ÁREA DE PRODUCCIÓN ÁREA DE RECEPCIÓN ÁREA DE SILOS ALMACENAMIENTO ÁREA DEL TALLER
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ÁREA DE TANQUE ACOPIO AGUAS RESIDUALES ÁREA DE TANQUES ALM. AGUA POTABLE
Fuente: El Autor 8.4 LEVANTAMIENTO DEL FLUJOGRAMA DEL PROCESO PRODUCTIVO El proceso productivo de la planta de pasteurización de Picos del Sicuara esta basado en el sistema HTST descrito en la Sección 2. y cuyas partes más importantes se resumen en la Figura 7.
Figura 7 Flujo grama Proceso de Pasteurización de la Leche.
Fuente: El Autor. El diagrama anteriormente mostrado posee una versión en Excel grabado en el CD adjunto4, la cual esta programada para que al hacer clic en cada sección del TP
TP
4 PT
PT
E:/FLUJO DE PROCESO/FLUJO DE PROCESO.xls
37
proceso, muestre un cuadro de resumen de los equipos involucrados en esa parte del mismo. 8.5 LEVANTAMIENTO DEL INVENTARIO DE CONSERVACIÓN Es indispensable que toda empresa y para el departamento de mantenimiento especialmente, cuente con un inventario pormenorizado de los equipos existentes que se deben atender; en Picos del Sicuara Ltda. este inventario se encontraba desactualizado y no contaba con la información básica requerida de cada uno de los equipos, lo cual dificulta la planificación de las labores, ya que el desconocimiento de la existencia de muchos de ellos o su estado actual genera distorsiones en el manejo de las prioridades. 8.5.1 Procedimiento utilizado para el levantamiento del inventario. Este levantamiento del inventario se realizó recorriendo cada una de las áreas de la empresa, se tomaba nota de cada uno de los equipos incluyendo su ubicación según lo definido en el levantamiento del layout de la planta y toda la información que se pudiera obtener de las placas del fabricante; paralelo a esto se realizo una gestión de consecución de instructivos de los equipos. La búsqueda de estos manuales fue muy difícil y estuvo muy limitada debido a que algunos de los equipos fueron adquiridos de segunda mano y el vendedor no tenía el manual, tienen mas de 15 años de funcionamiento y en muchos casos el fabricante o representante no existe en la actualidad. Toda la información recopilada de los equipos que forman parte del inventario; se encuentra recopilada en una base de datos diseñada en ACCESS y esta ubicada en la tabla Máquinas y un cuadro de resumen en el Anexo I. En esta tabla se encuentra la siguiente información de los mismos: • • • • • • •
NOMBRE MÁQUINA UBICACIÓN (Área de la empresa donde esta el equipo) DATOS (Información técnica del equipo obtenida de manuales y placas del fabricante) FECHA DE ADQUISICIÓN PROVEEDOR VALOR DE COMPRA (Valor en pesos en la fecha de adquisición) FORMA DE PAGO (Describe el tipo de transacción por la cual se obtuvo el equipo, contado, crédito, etc.)
En la Tabla 2 se muestra un cuadro de resumen de los equipos por atender.
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Tabla 2 Inventario de Equipos EQUIPOS
CANTIDAD
BOMBAS
26
CALDERA DE ACPM
1
CALDERA DE GAS
1
COMPRESOR DE AIRE
1
COMPRESOR DE AMONIACO
2
CONDENSADOR
1
UNIDAD DEL CUARTO FRÍO
1
CENTRÍFUGA
2
EMBOLSADORAS
3
ENFRIADOR
1
HOMOGENIZADOR
1
MOTORES ELÉCTRICOS
51
PASTEURIZADOR
1
PLANTA ELÉCTRICA
2
TABLERO DE PASTEURIZACIÓN
1
REDUCTOR
4
TOTAL
99
Fuente: El Autor.
39
9. JERARQUIZACIÓN DE LOS EQUIPOS 9.1 DETERMINACIÓN DEL ÍNDICE ICGM
9.1.1 Metodología. Como se ha definido anteriormente el índice ICGM esta compuesto por un código máquina y un código de trabajo. Para definir estos dos criterios se tomo como base los parámetros contenidos en las tablas 3 y 4 mostradas a continuación. Tabla 3 Código Máquina CÓDIGO CONCEPTO MAQUINA 10 Recursos Vitales: Aquellos que influyen en más de un proceso o cuya falla Origina un problema de tal magnitud que la dirección de la empresa no esta Dispuesta a correr riesgos. 9 Recursos Importantes: Aquellos que aunque están en la línea de producción su función no es vital, pero sin ellos no puede operar adecuadamente el Equipo vital y además no existen máquinas redundantes o de reserva. 8 Recursos duplicados situados en la línea de producción: similares a los Anteriores pero de los cuales existe reserva 7 Recursos que intervienen en forma directa en la producción: como dispositiVos de medición para control de calidad, equipos de prueba, etc. 6 Recursos auxiliares de producción sin reemplazo: tales como equipo de aire acondicionado para el área de pruebas, equipos móviles, etc. 5 Recursos auxiliares de producción con reemplazo: similares al punto anterior Pero con reemplazo. 4 Recursos de embalaje y pintura: como compresores, inyectores de aire, etc. Y todo aquello que no sea imprescindible para la producción y de lo que Además se tenga reemplazo. 3 Equipos generales: unidades de transporte de materiales o productos. 2 Edificios para la producción y sistemas de seguridad. 1 Edificios e instalaciones estéticas
Fuente: La Productividad en el Mantenimiento Industrial.
40
Tabla 4 Código Trabajo Código Trabajo 10
DESCRIPCIÓN DE LOS TRABAJOS PAROS: Todo aquello que se ejecute para atender las causas de pérdida del servicio de la calidad especificada, Proporcionada por las máquinas vitales e importantes, o aquellos trabajos de seguridad hechos para evitar perdidas de vidas humanas o afectaciones a la integridad física de los individuos.
9
ACCIONES PREVENTIVAS URGENTES: Todo trabajo tendiente a eliminar los paros o conceptos discutidos en el punto anterior, que pudieran seguir en inspecciones, pruebas, avisos de alarmas, etc.
8
TRABAJOS DE AUXILIO A PRODUCCIÓN: Modificaciones tendientes a optimizar la producción, o surgidas por cambio de producto o para mejorar el mismo.
7
ACCIONES PREVENTIVAS NO URGENTES: Todo trabajo tendiente a eliminar a largo plazo los paros o conceptos Analizados en el punto (10); lubricación, atención de desviaciones con consecuencias a largo plazo, trabajos para eliminar o reducir la labor repetitiva, entre otros.
6
ACCIONES PREVENTIVAS GENERALES: Todo trabajo tendiente a eliminar paros, acciones preventivas urgentes, acciones preventivas no urgentes y donde no se hayan visualizado posibles fallas.
5
ACCIONES RUTINARIAS: Trabajos en máquina o equipos de repuesto, en herramientas de conservación y en rutinas de seguridad.
4
ACCIONES PARA MEJORÍA DE LA CALIDAD: Todo trabajo tendiente a mejorar los resultados de producción y de conservación.
3
ACCIONES PARA LA DISMINUCIÓN DE COSTO: Todo trabajo tendiente a minimizar los costos de producción y
2
ACCIONES DE SALUBRIDAD Y ESTÉTICA: Todo trabajo tendiente a asegurar la salubridad y la conservación de
Mantenimiento que no estén considerados en ninguna de las categorías anteriores. muebles e inmuebles donde el personal de limpieza no puede intervenir, debido a los riesgos o delicadeza del equipo por atender. 1
ACCIONES DE ASEO Y ORDEN: Trabajos de distribución de herramientas y aseo de instalaciones del departamento de mantenimiento.
Fuente: La Productividad en el Mantenimiento Industrial. Con estas tablas en mente, se creo un comité compuesto por las personas con mas experiencia en la función de mantenimiento, producción y finanzas; y se realizaron un conjunto de reuniones en las cuales se entregaron unos listados con los equipos a mantener y copia de las tablas en referencia con lo cual se dio inicio a la discusión del código máquina, en estas reuniones se expusieron cada uno de los puntos de vista y hasta que no se llego a un consenso cada uno defendía su posición, como se definió en el marco conceptual en los análisis hechos se tuvo como criterio fundamental intrínseco a la discusión el factor económico que involucra cada equipo. 9.1.2 Resultado del proceso De los análisis hechos en estas reuniones se pueden extraer los siguientes puntos importantes que fueron sobresalientes para la determinación de los códigos correspondientes:
41
• • •
Los equipos que conforman el sistema de frío deben tener un peso mayor; porque en caso que se frene la producción, la única forma de preservar la materia prima (Leche) es mediante el sistema de frío. Equipos con alto costo de adquisición y necesidad de mano de obra especializada deben tener una prioridad mayor, especialmente en lo que a rutinas de mantenimiento preventivo se refiere. Equipos cuyo fallo pueda acarrear consecuencias mayores, como lo es el que pueda comprometer la integridad de las personas, deben recibe una calificación mayor.
El resultado final de la clasificación del código máquina se muestra a continuación en la (tabla 5); donde se observa claramente como el grueso de los equipos reciben una puntuación superior a 8, lo que muestra la necesidad de elaborar planes que garanticen su disponibilidad, ya que por ser tantos equipos y tan críticos en el proceso productivo el cuidado de evitar su falla lo convierte en una labor prioritaria para el servicio de mantenimiento. Cabe notar que a pesar que no se tuvieron en cuenta equipos o elementos de menor calificación y que su existencia es cierta en la empresa; el análisis previo tiene validez por el peso que tienen estos dentro del grupo que se incluye en la tabla. Tabla 5 Ponderación Códigos Máquina NOMBRE MAQUINA
CÓDIGO MAQUINA
COMPRESOR DE AIRE
10
ENFRIADOR
10
HOMOGENIZADOR
10
EMBOLSADORA NAGEMA 1
10
EMBOLSADORA NAGEMA 2
10
PASTEURIZADOR
10
PLANTA DE ENERGÍA G-2000
10
TABLERO CONTROL PASTEURIZACIÓN
10
COMPRESOR MYCOM No1
10
CALDERA DE GAS
10
DESCREMADORA
10
ALS HM6
9
CLARIFICADORA
9
MOTOBOMBA AGUA CALIENTE
8
MOTOBOMBA RECEPCIÓN LECHE
8
MOTOBOMBA SALIDA TANQUE RECEPCIÓN
8
MOTOBOMBA SUCCIÓN LECHE STA
8
COMPRESOR MYCOM No2
8
CALDERA DE ACPM
8
MOTOBOMBA ALIMENTACIÓN CONDENSADOR
8
MOTOBOMBA ALIMENTACIÓN PASTEURIZADOR
8
MOTOBOMBA CALDERA DE GAS
8
42
MOTOBOMBA RETORNO AGUA CONDENSADOR
8
MOTOR VENTILADOR CONDENSADOR
8
MOTOBOMBA BANCO DE HIELO No1
8
UNIDAD CUARTO FRÍO
8
MOTOBOMBA CALDERA DE ACPM
7
MOTOBOMBA BANCO DE HIELO No2
7
MOTOREDUCTOR SILO 30000LT
7
MOTOREDUCTOR SILO 40000LT
7
MOTOREDUCTOR TANQUE 10000LT
7
MOTOREDUCTOR TANQUE 12000LT
7
RETENEDOR
6
MOTOBOMBA CUARTO DE QUÍMICOS
6
MOTOBOMBA CUARTO QUÍMICOS AGUA POTABLE
6
MOTOBOMBA DE CARGUE
6
PLANTA DE ENERGÍA ANTIGUA
6
MOTOBOMBA ACOPIO AGUAS RESIDUALES
6
MOTOBOMBA ACUEDUCTO
6
MOTOBOMBA ALMACENAMIENTO AGUA POTABLE
6
Fuente: El Autor En cuanto al código de trabajo se decidió, que ya que este es usado en casos puntuales especialmente cuando existe la necesidad de priorizar trabajos no planeados, el crear un pequeño programa en Excel en el cual la persona encargada del mantenimiento ingrese según su criterio y basado en la tabla de código de trabajo el valor de código correspondiente y el programa se encarga de forma automática de generar el Índice ICGM organizando las prioridades de mayor a menor como se explica a continuación. 9.2 FUNCIONAMIENTO DEL PROGRAMA QUE CALCULA EL ICGM El programa5 fue desarrollado en Excel posee dos hojas; la primera contiene una tabla llamada código máquina, la cual posee una lista de los equipos y sus respectivos códigos máquina, esta hoja esta protegida y la información allí contenida no se puede modificar (Figura 8). TP
PT
La otra hoja en el libro, se ha llamado código trabajo (Figura 9) y allí se encuentra un listado de los equipos que en la columna contigua se introduce el valor del código de trabajo a asignar. En el caso de no recordar la tabla código de trabajo, se puede obtener ayuda presionando el botón con el nombre Ayuda Código De Trabajo y aparecerá en pantalla la tabla completa de código de trabajo (Figura 10), y así el usuario puede leer los códigos y bajo su criterio puede tomar la decisión acertada del valor de código a asignar.
TP
5 PT
E:/ICGM/ICGM.xls
43
Luego de haber diligenciado los códigos de trabajo; y luego oprimiendo el botón ORGANIZAR ICGM se obtiene el orden de ejecución de los trabajos para cada equipo en orden descendente. Cuando se ha terminado de trabajar con la tabla o se desea empezar con los campos vacíos, se tiene la opción de oprimir el botón BORRAR CÓDIGOS y de esta manera tener de nuevo la tabla en blanco para trabajar en otra ocasión. Es importante decir que aunque el programa es una herramienta útil de decisión, en la práctica en muy pocas ocasiones fallan más de dos equipos de una criticidad alta al mismo tiempo, por lo que la priorización es hecha de forma intuitiva. Sin embargo es importante que la clasificación realizada sea de conocimiento no solo de quien realiza la jerarquización sino por los demás miembros de la organización y sea parte de la capacitación inicial que deben recibir los trabajadores. Figura 8 Tabla Código Máquina
Fuente: El Autor
44
Figura 9 Tabla Código Trabajo
Fuente: El Autor.
Figura 10 Ayuda Código Trabajo.
Fuente: El Autor.
45
10. SISTEMA DE REGISTRO (BASE DE DATOS) Todo sistema de mantenimiento desarrollado con una visión de largo plazo, debe ser soportado por un sistema de información que permita a las personas encargadas del mantenimiento desarrollar sus funciones con mayor eficiencia, acceder a datos que permitan un correcto análisis para la toma de decisiones y que no den pie a inconsistencias o confusión. 10.1 CARACTERÍSTICAS DE LA BASE DE DATOS Acorde con lo planteado anteriormente y haciendo uso de un software especializado en el manejo de bases de datos como lo es Microsoft ACCESS, 6se considera el desarrollo de una base de datos 7que tiene las siguientes características: TP
TP
• •
• • •
6 TP
PT
TP
7 PT
PT
PT
Posee un ambiente amigable para el usuario ya que su apariencia es la de una aplicación de Windows. El diligenciamiento de los formularios y el acceso a menús se desarrolla de forma intuitiva, especialmente para las personas que han tenido un contacto directo con el computador y mas específicamente con el entorno de MS Office, ya que cuenta con ayudas como lo son los cuadros combinados, las fechas y la flexibilidad para que quien trabaje con el programa no tenga en algunos casos que limitar sus observaciones o conclusiones a unas cuantas palabras. Permite una mayor claridad en lo que se escribe comparado con los sistemas manuales lo cual disminuye la posibilidad de confusión. Crea un sistema de información que hace que el personal se involucre mas en los procesos, gracias a la comunicación que se obliga a tener entre los mismos. Facilita el trabajo, porque le da un orden y un conducto regular mas fluido a la información; además la información solicitada es la información básica requerida con el fin de llevar un control y posterior análisis de lo que en materia de mantenimiento se desea tener.
Información adicional sobre ACCESS y el desarrollo de la base de datos en el ANEXO F. E:/BASE DE DATOS/BASE MANTENIMIENTO.mdb
46
10.2 PROCEDIMIENTO GENERAL PARA EL DESARROLLO DE LA BASE DE DATOS. Para el desarrollo del programa se procedió de la siguiente manera: 1. Definición de los datos de entrada: en reuniones con la dirección y el personal de mantenimiento se discutieron y definieron los datos importantes que inicialmente son necesarios para conocer el estado y gestionar el mantenimiento y el funcionamiento de la instalación. Para esto se uso como base registros y documentación obtenida de textos especializados en el tema. 2. Organización de los datos de entrada: para la introducción de los datos en la base, se definieron una serie de menús que facilitan el trabajo de recolección de datos y corresponden a procedimientos estándar para la gestión de los procesos propios de mantenimiento (Figura 11). Estos procedimientos (Figura 22) se refieren a los procesos de manejo de órdenes de trabajo (solicitud, aprobación y ejecución); así como registro de información valiosa de las características y condiciones de fallos. Y se deja como otro menú independiente la parte de lubricación ya que debido a la gran carga mecánica que poseen gran parte de los equipos se considera conveniente llevar un control independiente de esta actividad. 3. Definición de la información de salida (Informes): aquí se analizan los usos de la información recopilada y de que manera debe ser presentada para que su análisis sea más fácil; por lo que en algunos casos se recurre al uso de consultas y operaciones en las mismas, para resumir la información a mostrar. En su mayoría los informes generados son de información general que se desea consultar por control; como los históricos de fallas discriminados por equipo, las ordenes de trabajo y mas elaboradas como los resúmenes de costos los cuales se presentan en un menú aparte por su importancia para la dirección especialmente. 4. Información de actualización: por el dinamismo que presenta el área de mantenimiento, se encontró la necesidad de poseer un menú en el cual se actualice la información de los equipos, trabajadores y proveedores que es la información que mas modificaciones tiene en el área con, el fin de poder facilitar el tener actualizados los registros.
47
Figura 11 Estructura General Base de Datos
PANTALLA DE INICIO
MENÚ PRINCIPAL
INTRODUCCIÓN DE INFORMACIÓN
INFORMES
INFORMES COSTOS
AGREGAR NUEVO
SOLICITUD DE TRABAJO
HISTÓRICO DE FALLAS
COSTO TOTAL MANTENIMIENTO
PROVEEDOR
ORDEN DE TRABAJO
LUBRICACIÓN
COSTO MANTENIMIENTO POR MAQUINA
EQUIPO
ORDEN DE TRABAJO EJECUTADA
MAQUINA
LUBRICACIÓN
ORDENES SOLICITADAS
HISTÓRICO DE FALLAS
ORDENES DE TRABAJO
TRABAJADOR
ORDENES EJECUTADAS PROVEEDORES
Fuente: El Autor 10.3 PARTES PRINCIPALES DE LA BASE DE DATOS.
10.3.1 Pantalla de Inicio. Con estos puntos básicos definidos se procedió a desarrollar la base de datos cuyas partes principales se explican a continuación. Pantalla de inicio: muestra el logo de la compañía y da una idea de lo que es el programa. Figura 12 Menú de Inicio.
Fuente: El Autor
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10.3.2 Menú Principal Muestra al usuario las diferentes opciones que posee el programa para trabajar en el mismo, cada una de estas opciones una vez seleccionada muestra otro menú relacionado, las siguientes son las opciones a escoger: Figura 13 Menú Principal.
Fuente: El Autor. 10.3.2.1 Menú Introducir Información. • Introducir información: es el menú donde se llevan a cabo todos los registros relacionados con el mantenimiento de los equipos y es aquí donde se diligencian un conjunto de formularios que para el caso de la solicitud de trabajo, orden de trabajo y orden de trabajo ejecutada; se genera un soporte escrito que certifica el diligenciamiento del correspondiente formulario en la base de datos. Estos registros incluyen y solicitan la siguiente información: 1. Solicitud de trabajo: fecha (automático), fecha (automática),nombre de la máquina, fecha en que estará disponible el equipo según producción programada, fecha en la que deberá estar listo el arreglo acorde con los planes de producción, centro de costos (discrimina el sitio al cual pertenece el equipo, se hace para llevar control también de equipos de oficina entre otros), criticidad (establece un nivel de prioridad preliminar), trabajo solicitado, nombre de quien solicito el trabajo, nombre de quien recibió la solicitud.
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Figura 14 Menú Introducir Información.
Fuente: El Autor. 2. Orden de trabajo: nombre de la máquina, número de la orden de trabajo (automático), fecha (automático), número solicitud de trabajo (se ingresa el numero de la solicitud que es aprobada para su ejecución con la presente orden), tipo de orden (discrimina si es un trabajo de rutina o especifico), subcontratado (discrimina si es un trabajo subcontratado o no), trabajo a ejecutar (breve descripción del trabajo a realizar), costo estimado (valor en pesos aproximado del trabajo a realizar según cotizaciones), tiempo estimado (duración aproximada de la intervención en horas), nombre de quien autoriza. Figura 15 Orden de Trabajo.
Fuente: El Autor. 3. Orden de trabajo ejecutada: número de orden ejecutada (ingreso del número de orden que ha sido ejecutada), fecha de ejecución (fecha en la cual se realizó el trabajo), trabajo realizado (breve descripción del trabajo que en realidad se realizó), tiempo real (tiempo gastado
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en la intervención), costo real (valor real de la intervención se debe incluir todos los costos asociados (repuestos, mano de obra entre otros), observaciones (anotación de sucesos fuera de lo normal durante la intervención), recibió (nombre de quien da el visto bueno y recibe a conformidad el trabajo), entregó (nombre de quien ejecuta o quien es responsable de hacer entrega del trabajo realizado). Figura 16 Orden de Trabajo Ejecutado.
Fuente: El Autor. 4. Lubricación: nombre de la máquina, fecha de lubricación, cantidad de aceite, cantidad de grasa, nombre de quien realiza el cambio, observaciones (anotación de parámetros o sucesos fuera de lo normal observados durante el cambio). Figura 17 Lubricación.
Fuente: El Autor.
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5. Histórico de Fallas: nombre de la máquina, fecha (automático), contador máquina (dato tomado del horímetro de los equipos que poseen este dispositivo), número de orden de trabajo (número de la orden que se ejecuta para solucionar el desperfecto), tiempo de paro (tiempo aproximado de detención del equipo en horas), tiempo de intervención (tiempo aproximado de duración del trabajo en horas). Causas de fallo: aquí se presenta un menú desplegable en el cual se debe hacer claridad sobre cada una de las opciones presentadas como se ve a continuación:
Accidente imprevisible: cuando la falla se presenta como consecuencia de un suceso que no se puede prever y es causado por un agente externo; es importante diferenciarlo de la causa intrínseca no detectable. Causa intrínseca detectable: el fallo se produce como resultado de la mal función de algún elemento, cuya sintomatología es detectable por inspección con equipos o sensorialmente por los trabajadores. Causa intrínseca no detectable: el fallo se produce como resultado del mal funcionamiento de algún elemento, cuya sintomatología no es detectada por inspección con equipos o sensorialmente por los trabajadores. Defecto de mantenimiento: el fallo se produce por la ineficiente o nula labor de mantenimiento. Mal manejo, normas no respetadas: el equipo es operado sin tener en cuenta las condiciones de operación requeridas. Fallo segundo: fallo producido como consecuencia de un fallo previo del mismo o diferente equipo. Otras causas: fallos que no están contenidos en las clasificaciones previas
Por naturaleza: discriminan el origen del fallo en mecánico, eléctrico, electrónico o hidráulico. Por gravedad: valora la importancia del fallo especialmente en lo que se refiere a sus implicaciones en el funcionamiento de la instalación y seguridad. Conclusión: este es un punto que tiene el mayor interés dentro del formulario, porque aquí es donde se debe registrar el análisis de lo acontecido, la conclusión del porque se presento el fallo y las responsabilidades si las hay. Este registro debe ser divulgado para que sirvan como parte de la experiencia y la formación del personal.
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Figura 18 Histórico Máquina.
Fuente: El Autor. 10.3.2.2 Menú Informes. •
Informes: es aquí donde se obtienen un conjunto de reportes que contienen información procedente de las tablas y que previamente fue introducida por medio de los formularios; esta información es mostrada de forma organizada y filtrada, obteniendo así un registro escrito de información puntual que se desea conocer con más detalle. Los informes que se obtienen en la base de datos son los siguientes: 1. Histórico de fallas: muestra los formularios correspondientes al registro histórico de fallas de un equipo que es elegido al ingresar a esta opción. 2. Lubricación: muestra los registros de lubricación correspondientes a un equipo previamente elegido. 3. Máquina: muestra toda la información técnica y de adquisición del equipo seleccionado. 4. Ordenes Solicitadas: muestra todas las órdenes de trabajo solicitadas de un equipo elegido así como que permite realizar un filtrado en un intervalo de fechas en las cuales se desea que se genere este informe.
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5. Ordenes de trabajo: muestra todas las órdenes de trabajo aprobadas de un equipo elegido; permite también realizar un filtrado en el rango de fechas en las cuales se desea que se genere el informe. 6. Órdenes de trabajo ejecutadas: muestra todas las ordenes de trabajo ejecutadas de un equipo elegido, permite también realizar un filtrado en el rango de fechas en las cuales se desea que se genere el informe. 7. Proveedores: genera un informe que contiene información de nombre del proveedor, dirección, teléfono, ciudad, nit y servicios que presta. 10.3.2.3 Menú Informes Costos. •
Informes costos: da acceso a un menú donde aparecen dos iconos relacionados con costos de mantenimiento. 1. Costo total de mantenimiento: provee el valor total de los dineros invertidos en al mantenimiento de todos los equipos entre dos fechas introducidas por el usuario. 2. Costo mantenimiento por maquina: provee el valor total de los dineros invertidos en el mantenimiento de un equipo específico introducido por el usuario entre dos fechas, las cuales también son requeridas al usuario.
10.3.2.4 Menú Agregar Nuevo. •
Agregar nuevo: permite añadir un conjunto de ítems a la base de datos en los que se encuentran: 1. Nuevo proveedor: El cual requiere de la siguiente información: nombre del proveedor, dirección, ciudad, teléfono, nit y servicios que presta.
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Figura 19 Agregar Proveedor.
Fuente: El Autor. 2. Nuevo Equipo: cuando se desea agregar una nueva maquina a la base de datos, esta puede ser nueva o usada. La información que requiere es: nombre de la maquina, ubicación, proveedor, fecha de adquisición, forma de pago, valor de compra y datos que se tengan de la parte técnica.
Figura 20 Agregar Nuevo Equipo.
Fuente: El Autor. 3. Nuevo Trabajador: la información requerida es: nombre del trabajador, fecha de ingreso y tipo de sangre.
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Figura 21 Agregar Trabajador.
Fuente: El Autor.
10.4 TRABAJAR CON LA BASE DE DATOS
10.4.1 Casos en los que se debe recurrir a la base de datos Existen cuatro casos bien definidos para los cuales la base de datos debe ser usada. •
Uno al momento de presentarse una falla, el encargado del equipo debe dirigirse hacia el departamento de mantenimiento e informar la anomalía presentada que deberá ser ingresada en la base de datos se genera una solicitud de trabajo, que al ser aprobada da lugar a la orden de trabajo. Luego cuando este trabajo haya sido llevado a cabo se diligencia la orden de trabajo ejecutado, además en el momento en que se tenga conocimiento del tipo de daño y sus posibles causas se diligencia también la información del histórico de fallas con la información detallada de lo acontecido.
•
El segundo caso se presenta cuando es un trabajo programado; haciendo la salvedad cuando se tratan de labores de lubricación, que por su importancia se lleva a cabo en otro formulario diseñado para este fin. Para los demás trabajos programados se realiza el tramite normal de solicitud de orden de trabajo, para luego generar la orden, y cuando este es llevado a cabo se genera la orden de trabajo ejecutado; la diferencia con el caso uno radica en que no se genera un registro de falla.
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•
Tercero, para extraer información: esto gracias a los informes que se generan, la realización de consultas, o trabajando directamente con la información de las tablas, esta labor requiere de un manejo y un conocimiento especial del programa (Access), así como capacidad de análisis para operar la información contenida, por lo que esta tarea debe ser especifica de alguien con estas capacidades como lo es el gerente de la empresa.
•
Cuarto, para agregar y actualizar información: es el caso de proveedores, equipos y trabajadores; donde en el menú agregar se hace el ingreso a cada una de estas opciones y se procede a diligenciar la información correspondiente, también se pueden hacer modificaciones ingresando a las tablas pero para esto lo ideal es que exista autorización por parte de la dirección.
En la Figura 22, se muestra el proceso para trabajar con la base de datos.
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Figura 22 Diagrama Flujo de Información Base de Datos.
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11. DESCRIPCIÓN DE PUESTO DE TRABAJO 11.1 INTRODUCCIÓN Este es un punto importante en lo que al mantenimiento en la empresa se refiere, y define en gran parte lo que el departamento debe ser, ya que los parámetros aquí referidos, las responsabilidades y capacidades descritas a continuación son el marco de referencia del éxito de la parte humana que esta implícita en cada una de las labores de mantenimiento a llevar a cabo. Tradicionalmente el cargo de jefe o técnico de mantenimiento fue desarrollado por personal no capacitado que ingresaba a la empresa y se fue formando por medio de la experiencia que adquiría al interior de la misma. Gracias al conocimiento adquirido de las máquinas y los procesos, nace la figura central del técnico en mantenimiento, que por sus destrezas y experiencia empezó a gozar de gran autonomía. Pero hoy con la velocidad del desarrollo tecnológico y la necesidad de especialización en ciertos campos para corregir fallas en los equipos, ya no puede el técnico en mantenimiento responder de igual manera a las contingencias presentadas, razón por la cual existen trabajos a los que se debe recurrir a mano de obra más calificada. 11.2 METODOLOGÍA UTILIZADA. Con el fin de definir las características del puesto de quien debe llevar bajo su dirección el servicio de mantenimiento en Pasteurizadora Picos del Sicuara se procedió a la realización una encuesta1 (Anexo B), como medio más eficaz y práctico para la definición del puesto de trabajo y que se desarrollo de la siguiente manera: se abordaba a cada una de las personas que tienen bajo su responsabilidad el mantenimiento en los diferentes niveles de la organización; cuestionario en mano se discutían cada una de las preguntas, se aclaraban las inquietudes o dudas y se concretaban las respuestas correspondientes. TP
PT
Esta metodología permitió una retroalimentación entre el analista y los trabajadores lo cual proporcionó una visión mas amplia de las actividades que desempeñan y especialmente de sus falencias y limitaciones.
1
Basada en el texto Administración de Personal y Recursos Humanos. Werther William, Keith Davis. Ed. Mc Graw Hill, quinta edición, 2000 Pág. 90-92. TP
PT
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11.3 ANÁLISIS DE CUESTIONARIOS
11.3.1 Puntos importantes para el buen desempeño del cargo. • • • • • • • • • •
Debe ser una persona con liderazgo y experiencia en el manejo de personal, calmada y de cabeza fría en momentos de mucha presión. Debe poseer una formación técnica en mecánica, electricidad y neumática. Las principales tareas a realizar involucran labores de inspección, reparación, inventario de repuestos, planeación y control de procesos de mantenimiento y la generación de informes periódicos. Las principales labores secundarias a llevar a cabo son: administración del taller y entrenamiento del personal a su cargo. Debe ser una persona cumplidora de su horario con flexibilidad en el mismo. Debe ser de sexo masculino, no debe tener limitaciones físicas, ni sufrir del corazón o los pulmones, debe ser robusto y de buen estado físico. Es importante que posea experiencia, deseable 5 años de experiencia en áreas que tengan que ver con neumática, electricidad y mecánica industrial. Debe trabajar en un ambiente frío, en posiciones incomodas, debe caminar frecuentemente y dentro de los riesgos que debe manejar están los inherentes al trabajo con amoniaco y de manipulación de herramientas manuales. Su trabajo es evaluado principalmente por la disponibilidad de los equipos y los logros en disminución de costos y aumento de la productividad adjudicables a la labor de mantenimiento. Preferiblemente con experiencia en el sector lechero y conocimiento general del proceso productivo y equipos al interior de una pasteurizadora; ya que su trabajo no solo involucra las tareas propias de mantenimiento porque en algunos casos debe colaborar labores en el área de producción.
11.3.2 Misión del Puesto La misión de este puesto es muy clara, y es velar por el adecuado funcionamiento de las instalaciones de la empresa, ya sean productivas o generales, de acuerdo con los planes de mantenimiento y las necesidades puntuales de las unidades con el fin de que todas las instalaciones presten su servicio en el momento en que estas sean requeridas, integrando y coordinando los tipos de mantenimiento correctivo y preventivo.
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11.3.3 Responsabilidades. Las responsabilidades básicas del puesto son las siguientes: • • • • • •
Elaborar el programa de mantenimiento, asegurándose de su cumplimiento en tiempo y con la calidad requerida. Supervisar y ejecutar los programas de mantenimiento preventivo y correctivo, vigilando el perfecto funcionamiento de las máquinas e instalaciones. Prever las necesidades de piezas de recambio y maquinaria, controlando las existencias en almacén, realizando los pedidos oportunos. Verificar la puntualidad y calidad de los trabajos realizados y de los materiales de repuesto. Proponer las medidas pertinentes para mejorar los trabajos de mantenimiento, cuidando de la vigilancia y seguridad del personal así como de su desarrollo y formación. Controlar los trabajos de mantenimiento contratados a terceros.
En el Anexo C, se encuentra la respectiva descripción de puesto en la cual se encuentran condensados los puntos anteriormente expuestos. 11.4 BREVE ANÁLISIS En la descripción hecha se observa como a pesar de la necesidad de una persona con amplia experiencia(5 años) y conocimiento se ha decidido optar por tener un técnico en mantenimiento con una experiencia menor a la ideal (2 años) y con conocimientos básicos en cada una de las áreas requeridas; esto debido principalmente a los recursos limitados con que cuenta la empresa; ya que una persona altamente calificada en la función y por la ubicación geográfica de la misma implica una carga económica que no puede afrontar. Por tal razón la opción a seguir es tener un técnico en mantenimiento con las cualidades y capacidades descritas anteriormente que haga carrera en la empresa y según los medios disponibles reciba una capacitación que le permita cubrir esas deficiencias. Y para aquellos trabajos que requieren mano de obra especializada que no pueda ser suplida por mano de obra de la empresa, esta recurrida a la subcontratación como medio para realizar estas tareas. Esta parte de la capacitación es muy importante y no se le ha prestado el interés que merece; el personal que se encuentra en la actualidad desempeñando las labores de mantenimiento tiene debilidades marcadas especialmente en la parte eléctrica donde no se tienen los conocimientos básicos para el análisis de circuitos y se desconoce el uso de herramientas como lo es el multímetro. Por lo que es conveniente promover y apoyar
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a los trabajadores en sus planes de estudio especialmente los que tienen que ver con las necesidades del servicio de mantenimiento, este análisis no solo debe aplicarse en el corto plazo sino en el mediano y largo plazo, debido a que la formación de un personal requiere de una planeación, un esfuerzo económico y especialmente de tiempo. 11.5 UBICACIÓN DEL PUESTO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN Al interior de la organización (Figura 6), la persona encargada del mantenimiento tiene bajo su responsabilidad otras labores relacionadas con el área de producción como lo es el proceso de pasteurización, empaque y embarque; razón por al cual es conveniente definir claramente si el cargo de técnico de mantenimiento debe involucrar estas funciones y si es así definir cuales son las prioridades. Como ya se ha mencionado las limitaciones económicas de la empresa hacen que algunos de sus miembros cumplan con una multiplicidad de funciones, lo cual tiene una serie de consecuencias como son: no favorece el cumplimiento de los programas, se dificulta la clasificación de prioridades, saturación de funciones especialmente cuando se presenta multiplicidad de fallos y estrés por el ambiente laboral que se genera. Por lo tanto para el caso específico de Picos del Sicuara se pueden seguir dos estrategias: • •
Una, tener un técnico en mantenimiento para labores de mantenimiento básico y subcontratar los trabajos especializados. Dos, subcontratar las actividades de mantenimiento tanto básico como especializado.
Ahora bien, ¿Cuál de las opciones elegir?, esta respuesta se consigue analizando la relación costo - beneficio que implicaría cada opción, en lo que tiene que ver con la disponibilidad de mano de obra capacitada que trabaja en la planta, la reducción esperada con cada opción y el valor de lo subcontratado. Tomando la opción uno, el organigrama continuaría prácticamente igual, lo que cambiaria es que existe una reducción en la responsabilidad sobre lo que a mantenimiento especializado se refiere y cobra mayor importancia la labor de subcontratación para estos trabajos, ya no como una función de emergencia si no como una estrategia definida, entonces se tendrá:
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Figura 23 Estrategia Número Uno.
JUNTA DE
SOCIOS
REVISOR FISCAL GERENCIA ADMINISTRACIÓN CONTABILIDAD
DISTRIBUCIÓN Y VENTAS
PRODUCCIÓN SUBCONTRATACIÓN MANTENIMIENTO ESPECIALIZADO
TÉCNICO DE MANTENIMIENTO
PASTEURIZACIÓN EMBARQUE MANTENIMIENTO BÁSICO EMPAQUE
Fuente: El Autor
Tomando la opción dos, se tendrá una organización en la que tanto los trabajos básicos como los especializados estarían a cargo de terceros y quien realizaba estas labores al interior de la organización, se enfocaría en las demás labores de producción así:
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Figura 24 Estructura Basada en la Subcontratación.
JUNTA DE
SOCIOS
REVISOR FISCAL GERENCIA ADMINISTRACIÓN CONTABILIDAD
DISTRIBUCIÓN Y VENTAS
PRODUCCIÓN
PASTEURIZACIÓN EMPAQUE EMBARQUE
SUBCONTRATACIÓN MANTENIMIENTO BÁSICO Y ESPECIALIZADO.
Fuente: El autor. 11.6 ESTRATEGIA A SEGUIR La experiencia y el recorrido que ha tenido la empresa ha demostrado que subcontratar las tareas de mantenimiento es altamente onerosa para la empresa, porque esta mano de obra exige un nivel de ingreso que sea lo suficientemente atractivo para que viaje a la planta y compense el tiempo invertido en desplazamientos así como el esfuerzo extra cuando requiere de equipo de su propiedad. Además la dependencia de externos posee un gran inconveniente en el mediano y largo plazo y es la pérdida de ese conocimiento (know How) en el área de mantenimiento que es lo que da a la empresa una ventaja competitiva. Por tal razón y en base a esta experiencia, es mas viable la contratación de una persona que cumpla con lo expuesto en la descripción del puesto de técnico de mantenimiento y sabiendo que en la zona donde existen varias plantas pasteurizadoras existe un recurso humano importante, se pueden obviar ciertas debilidades en la parte eléctrica que se compensarían con capacitación que es el inconveniente mas importante ya que es una gran ventaja para la empresa tener personal con vínculos en la región.
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Las principales dificultades para llevar a cabo esta estrategia radican principalmente en: • • • •
Falta de planeación de las tareas. Limitación de recursos (repuestos, herramientas). Falta de disponibilidad de tiempo por multiplicidad de funciones. Conocimiento empírico, vacíos en ciertos aspectos técnicos.
Es importante destacar que la dificultad más grande es la limitación de recursos, porque las dificultades en planeación, tiempo y conocimientos son en cierto modo más llevaderas que la consecución de recursos económicos en un momento de emergencia. Sin embargo la formación necesaria debe estar encaminada a la parte eléctrica como ya se ha mencionado, la parte mecánica y neumática; especialmente de los equipos más costosos cuyos fabricantes y proveedores ofrecen cursos dirigidos a llenar estos vacíos. Lo que se debe realizar es un plan de mantenimiento con una delegación de funciones que permita darle tiempo al técnico en mantenimiento para cubrir sus responsabilidades en producción; y esto se logra empoderando a cada uno de los demás trabajadores en producción por el cuidado básico de los equipos de sus respectivas áreas, especialmente en lo que a detección de anomalías se refiere, esto basado en una capacitación que puede ofrecer el técnico en mantenimiento; en las que explicará como realizar las actividades de inspección correspondiente a cada equipo y que están consignadas en los formatos de programación del mantenimiento y que están marcadas en responsable encargado de área.
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12. PROGRAMA DE MANTENIMIENTO Como es bien sabido en la medida que se hace uso de los equipos en la planta estos van sufriendo un desgaste, lo cual aumenta la probabilidad de falla de los mismos; por esta razón los fabricantes por medio de pruebas que realizan proponen una serie de actividades con cierta periodicidad con el fin de mitigar y anticiparse a la ocurrencia de la falla y así extender el periodo de vida útil del equipo. En el caso específico de Picos del Sicuara Ltda.; donde no existen manuales de los equipos porque son adquiridos de segunda mano y en gran parte de los casos sus fabricantes ya no existen o su representación es nula; la opción a seguir es la guía de los técnicos especialistas en cada equipo y la consecución de manuales de equipos similares a los existentes. Como resultado de esta consulta se encuentra en el Anexo A, los planes específicos de cada equipo, de los cuales vale la pena hacer unos comentarios de los mismos: •
•
•
Los tiempos que se presentan son el resultado de estimaciones realizadas por los técnicos especializados y el personal de la empresa, esto se hizo y se sustituye la toma de tiempos por la imposibilidad de profundizar en un estudio de estas características, que requiere de una planificación, disponibilidad de personal y tiempo para llevarlo a cabo. Los compresores de amoniaco, el fabricante (Mycom Corp.) proporciona una guía de los mantenimientos correspondientes desde las 1000 hasta las 10000 horas de trabajo, dato de especial interés por el costo del equipo que es elevado y su mano de obra que es muy especializada; sin embargo no se sabia cual era la equivalencia precisa en meses, que es mas manejable y entendible para la programación del plan de mantenimiento. Para darle solución a este punto se tomó una serie de medidas del tiempo de trabajo de un solo compresor ya que el otro existente estaba fuera de servicio. Estas medidas se encuentran tabuladas en el Anexo D, y se obtiene un promedio de trabajo diario de 17:41 horas que se dividen en dos para repartir estas horas de trabajo entre los dos compresores. Analizando la equivalencia en meses de los periodos de trabajo se observa como las necesidades de mantenimiento en su mayoría comprenden periodos de tiempo superiores a un año, por lo cual no aparecen en el plan de mantenimiento anual, pero esto no significa que no se deban tener en cuenta. En los motores eléctricos, aunque en el plan se podrían incluir pruebas mas profundas y de intervención al interior del equipo, esto se dejó de lado por los costos en tiempo de intervención altos respecto al valor del equipo, además la probabilidad de fallo es muy pequeña, por lo cual se limitaron estas acciones y se hace énfasis en las inspecciones.
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• •
•
•
La obtención de los tiempos se hizo calculando el tiempo aproximado por actividad basado en la experiencia de técnicos y operarios y de esta base se calculan los tiempos totales diarios, semanales y anuales. Para el cálculo de los tiempos anuales para el técnico de mantenimiento se tomaron 5 días de trabajo a la semana, menos 15 días de vacaciones, menos 3 días que no se laboran en el año. En cambio para las que son responsabilidad del encargado del área se hace el cálculo sobre la base de 362 días, ya que en la industria lechera se trabajan todos los días del año exceptuando el día de año nuevo, navidad y el viernes santo. En cuanto a la responsabilidad de las labores, se distribuyeron de tal forma que se disminuye la carga sobre el técnico de mantenimiento y se fomenta el mantenimiento autónomo, esto con el fin de permitir al técnico en mantenimiento pueda disponer de tiempo para sus labores de producción. Las labores dejadas para subcontratación son labores en las cuales no se tienen las capacidades humanas o técnicas para llevarlas a cabo, pero cuya verificación es responsabilidad del técnico en mantenimiento.
En el Anexo A, se encuentra el plan diario, semanal y anual, donde en resumen se tienen las siguientes necesidades de disponibilidad de tiempo total anual: Tabla 6 Horas Totales Programadas por Responsable del Mantenimiento.
RESPONSABLE TIEMPO REQUERIDO TOTAL ANUAL (Horas) ENCARGADO AREA 1038 TECNICO PLANTA 103 SUBCONTRATO 60 total 1202
Fuente: El Autor. Aquí se ve claramente como la mayor carga del plan esta en la parte de mantenimiento autónomo con un 86% del total del tiempo empleado, el técnico de mantenimiento o de planta tiene una participación del 9 %; esta es una participación pequeña pero hay que tener en cuenta que esta participación corresponde solo a las labores de inspección y algunas de intervención básica sobre el equipo; pero faltan las labores que corresponden a sus responsabilidades de manejo de stock de materiales de mantenimiento, taller, capacitación a subordinados, programación de trabajos etc. En lo referente a subcontratos, aunque corresponden a 60 horas por año sin contar contingencias, corresponden a las horas más costosas y muy seguramente esa proporción del 5% en tiempo, es varias veces mayor en la proporción del costo total anual de mano de obra de mantenimiento, obteniendo una correspondencia con lo que el principio de Pareto indica. Una conclusión importante que se puede obtener es, que se puede mantener una estructura como la de la opción uno, pero que ahora delega gran parte de sus funciones
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a los encargados de cada área, disminuyendo así su carga de trabajo y le permite centrarse en labores para las cuales si es esencial su intervención. El técnico de mantenimiento es una figura de gran importancia para el éxito del programa, por la gran cantidad de conocimientos que posee y es parte integral de una estrategia de formación de largo plazo en la que en realidad se convierte en un especialista empírico de los equipos.
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13. INDICADORES DE GESTIÓN Uno de los problemas importantes que surgen para los mandos superiores de una empresa, es la cuestión de cómo controlar lo que hacen los subordinados, y como obtener información fiable, que corrobore la labor desarrollada por los mismos. Gracias a la base de datos desarrollada, se obtiene información confiable que sirve como punto de inicio para definir algunos indicadores que ayuden a la empresa a disminuir el número de fallas registradas, tener información que permita la valoración del ciclo de vida de los equipos, evaluar la calidad del trabajo de quienes tienen bajo su responsabilidad el mantenimiento y todo esto en beneficio de los resultados del ejercicio de la empresa. 13.1 DEFINICIÓN DE INDICADORES2 TP
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Con el fin de mantener un control y tomar acciones que permitan el buen desempeño del mantenimiento se definen una serie de indicadores; los cuales se han escogido porque permiten controlar puntos críticos de la operación de mantenimiento, facilitan el análisis y la información necesaria para armarlos esta disponible en la base de datos como en los demás registros que maneja la empresa. 13.1.1 Indicadores de Costos 13.1.1.1 Equipo Más Costoso De Mantener: este indicador monitorea que tan costoso es el equipo en lo que a mantenimiento se refiere respecto a su valor comercial. Este indicador debe ser analizado de acuerdo a varios criterios: T
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Costo _ total _ mantenimiento _ anual _ equipo × 100 Valor _ Comecial _ Equipo • • • •
Proporciona una base para estratificar la viabilidad económica de los equipos y cuestionar si es conveniente mantenerlo en servicio. Su valoración debe ser hecha anualmente, para que coincida con el fin del ciclo contable y así tener información de todo este periodo Para cada equipo se realiza la valoración de este indicador de forma individual, pero su análisis debe ser hecho de forma grupal con los demás equipos. Definitivamente valores superiores al 30%3 para este indicador representan una alarma y puede dar un indicio de un estado final en el ciclo de vida del equipo y TP
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La mayor parte de los indicadores fueron extraídos del libro Sistemas de Mantenimiento, autor: Duffua Salih O. Páginas 291 a 299. 3 Valor definido por la gerencia como base de análisis. TP
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se requiere de un análisis mas profundo de la conveniencia de la existencia del equipo al interior de la planta. 13.1.1.2 Participación Porcentual De Los Repuestos En El Costo De Mantenimiento: mide la participación porcentual de los repuestos en la estructura de costos de mantenimiento de la empresa. T
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Costo _ total _ en _ repuestos _ en _ el _ año × 100 Costo _ total _ mantenimiento _ anual •
Si se trabaja de forma individual es decir por cada equipo, valores superiores al o cercanos al 20%4, puede dar indicios de obsolescencia, que los repuestos o proveedores utilizados no son los apropiados. TP
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13.1.1.3 Participación Porcentual De La Subcontratación En La Estructura De Costos De Mantenimiento (PPS): mide la participación porcentual del trabajo subcontratado en la estructura de costos de mantenimiento. T
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Costo _ total _ subcontratos × 100 Total _ Costo _ mantenimiento • •
Su valoración debe ser hecha anualmente, para que coincida con el fin del ciclo contable y así tener información de todo este periodo Mide la carga económica que se tiene frente a los subcontratistas, debe ser una meta de mediano plazo encaminar políticas y acciones que promuevan la reducción de este indicador, ya que en la actualidad la función del subcontratista ha estado mayormente encaminada a la resolución de emergencias, mas que de una actividad programada, lo que implica un uso mayor de este personal con el costo superior que ello implica.
13.1.1.4 Costo Promedio Hora De Mantenimiento Subcontratado (CPHMS): determina el valor total por hora de mantenimiento subcontratado, durante un periodo de tiempo determinado, pero lo mas aconsejable es manejarlo anual, para conservar la estabilidad en el precio de la mano de obra. T
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Costo _ total _ mantenimiento _ subcontratado numero _ horas _ subcontratadas Este mismo indicador se puede usar como base para calcular el Costo Promedio hora de Mantenimiento (CPHM) donde, para que sean equivalentes para comparar, en el
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Definido por la gerencia como base.
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costo total mantenimiento se incluye solo la parte correspondiente al mantenimiento programado y no programado que implicó la intervención sobre el equipo por personal de la empresa; incluyendo el costo de partes de refacción; es decir no se incluye el costo de las inspecciones periódicas y el numero de horas que estas inspecciones requirieron. Costo _ total _ mantenimiento numero _ horas La importancia de estos indicadores radica también en poder comparar los valores correspondientes con los valores promedio del mercado y cuantificar la competitividad en este aspecto. T
13.1.1.5 Costo Por Unidad De Producción: proporciona una idea del impacto que tiene el mantenimiento sobre el total de unidades producidas, este indicador debe evaluarse mensualmente para obtener así información valiosa sobre la correspondencia entre el nivel de producción y el impacto de este nivel sobre el costo de mantenimiento. T
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Costo _ total _ mantenimiento Unidades _ totales _ producidas
13.1.2 Indicadores De Planeación 13.1.2.1 Nivel De Cumplimiento De Las Órdenes De Trabajo (%): monitorea el cumplimiento en la ejecución de las órdenes de trabajo. Cuando se genera la orden de trabajo se crea un compromiso en la realización del trabajo allí descrito; el incumplimiento de la ejecución de la orden implica sobre costos, acumulación de trabajo y desorden en la programación. Este indicador sirve como método para valorar la eficiencia del personal encargado del tema y lo más conveniente es que su evaluación se realice mensualmente. T
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Numero _ de _ ordenes _ de _ trabajo × 100 Numero _ de _ ordenes _ de _ trabajo _ ejecutadas Donde se espera tener un nivel de cumplimiento del 100% o muy cercano al mismo, sin embargo en un principio se esperan niveles muy por debajo del ideal mientras se estabiliza el sistema. 13.1.2.2 Porcentaje De Variación Costos Estimados Vs. Costos Reales: monitorea el desfase porcentual existente entre lo que se calcula deben costar los trabajos y lo que realmente valieron. Variaciones grandes pueden indicar deficiencias en la elaboración del presupuesto o que el trabajo inicialmente planeado fue mas grave de lo T
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pensado. Se espera tener variaciones menores al 15% entre los valores presupuestados frente a los valores reales. Es importante prever para este indicador que valores porcentuales negativos y mayores al 15% implican una dificultad mayor por la consecución de recursos extras a lo inicialmente presupuestado por lo cual debe ser de especial interés analizar este caso.
Costoestimado − Costoreal × 100 Costoreal 13.1.2.3 Porcentaje De Variación Tiempo Estimado Vs. Tiempo Real: monitorea el desfase porcentual existente entre lo que se calcula debe ser el tiempo para ejecutar el trabajo y el tiempo que realmente se dedicó para su ejecución. Grandes variaciones pueden indicar mala planeación, falta de experiencia para llevar a cabo la tarea o existencia de más daños e influye en la programación de actividades no solo de mantenimiento sino de producción. Se espera que esta variación sea lo mas pequeña posible < 5% para que su incidencia en otras áreas no sea tan directa. Hay que hacer la misma salvedad que se hace en el indicador anterior y es para los valores porcentuales negativos, por la incidencia que representa. T
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Tiempoestimado − Tiemporeal × 100 Tiemporeal 13.1.2.4 Disponibilidad: es una medida de la porción del tiempo programado en la cual el equipo o la instalación estuvo efectivamente trabajando. Se espera lograr una disponibilidad superior al 95 %, que es el valor objetivo acorde con la calidad esperada de los equipos. T
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Tiempoprogramado − Todaslasdemoras × 100 Tiempoprogramado 13.1.2.5 Tiempo Medio Entre Fallas: indica el tiempo promedio de ocurrencia de una falla, la empresa debe promover la reducción en el valor de este indicador, porque tiempos de gran magnitud tienen una incidencia negativa en la planeacion y por ende en los costos de mantenimiento con las implicaciones que ello conlleva. T
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Tiempo _ Operacion _ Equipo numero _ fallas _ registradas
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13.2 INDICADORES DE GESTIÓN Y LA BASE DE DATOS La base de datos almacena información muy importante que debe ser analizada y ponderada para tomar las medidas correspondientes con el fin de mejorar las diferentes actividades relacionadas con el mantenimiento de los equipos. Por medio de una serie de consultas programadas en la base se obtienen gran parte de los indicadores de gestión establecidos previamente; sin embargo su acceso esta restringido solo a quien es responsable de su análisis y manipulación. 13.2.1 Acceso a los datos Primero se deben quitar los bloqueos impuestos a la base y esto se logra manteniendo oprimida la tecla shift mientras se abre la base. De esta manera se deben observar todos los menús y la estructura general de la base de datos en su interior (Figura 25). Figura 25 Acceso al Interior de la Base de Datos
Fuente: El Autor. En este punto se tiene acceso a toda la información recopilada durante el funcionamiento de la base, por esto es importante ser cuidadoso con la manipulación de la misma. En la barra de objetos se selecciona el icono de consultas, a la derecha se puede ver el conjunto de las mismas, donde las que tienen programados los indicadores de gestión están denominados con el nombre o las iniciales del indicador correspondiente. Para
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ejecutar la consulta correspondiente, debe hacer clic sobre la misma y esta se ejecuta automáticamente y si es del caso solicitara la información correspondiente que deberá ser ingresada por el usuario (Figura 26). Figura 26 Ejecución Interna de Consultas
Fuente: El Autor. El resultado final de la consulta se visualiza en un cuadro de diálogo como el mostrado en la Figura 27. Figura 27 Resultado Consulta
Fuente: El Autor. El cual se imprime desplegando el menú archivo, vista preliminar o haciendo clic en el icono de la hoja con la lupa (Vista Preliminar), la cual genera una hoja de informe (Figura 28) que se imprime abriendo el menú archivo, luego imprimir o haciendo clic en el clic en el icono de la impresora.
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Figura 28 Generación Informe para Impresión.
Fuente: El Autor. La otra manera de trabajar con la información al interior de la base es manipulándola directamente. Toda la información ingresada en la base es almacenada en tablas, y se ingresa a cada una de las mismas de la forma como se realiza con las consultas; en este punto se puede ver toda la información tabulada (Figura 29). Seleccionando y filtrando la información se puede manipular de tal forma que, haciendo uso de una hoja de cálculo se puede profundizar mucho más en el análisis de la información y también presentarla y trasportarla en un formato más familiar para quienes necesitan tener contacto con la misma. Figura 29 Trabajo con las Tablas
Fuente: El Autor.
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CONCLUSIONES •
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A pesar de los avances existentes en las teorías, técnicas y tecnologías utilizadas en mantenimiento es claro el rezago existente en la empresa; donde el mantenimiento correctivo es el más utilizado y donde hay varios puntos débiles por mejorar. La propuesta contiene una serie de herramientas que son acordes con el tamaño y evolución de la empresa, y son el primer paso para desarrollos posteriores. El proyecto realizado proporciona elementos fundamentales para llevar a cabo una correcta administración del mantenimiento en la organización y promueve el uso de herramientas de gestión, planeación y control que contribuyen al logro de los objetivos de la empresa. Una herramienta principal en la organización del mantenimiento es la base de datos, con la cual se formaliza el proceso administrativo para llevar a cabo las actividades propias del área y se obtiene la información básica para dirigir el mismo. La principal limitante para la obtención de buenos resultados en lo que a mantenimiento se refiere es la falta de planeación; ya que esta trae consigo la limitación de recursos en tiempo y dinero; porque estos no son presupuestados como parte inherente de la operación de la empresa, sino como respuesta a las contingencias presentadas. Se espera que en la medida en que se ponga en funcionamiento y se estabilice el sistema, las variaciones tan grandes en los costos de mantenimiento deben tender a la uniformidad. Con este proyecto se tiene más conocimiento de la empresa; en infraestructura, equipos, necesidades de mantenimiento y se constatan varias de las falencias existentes; además se determinó la importancia de los equipos y se delimitaron y definieron las áreas a las que pertenece cada uno. La estrategia sugerida en este proyecto tiene un énfasis especial en delegar gran parte de las funciones actuales de la persona encargada del mantenimiento a los operarios de cada una de las áreas; teniendo en cuenta la viabilidad para esto especialmente en la parte técnica. Con lo cual se disminuye la carga de trabajo de la cabeza del mantenimiento, aumentan los niveles de disponibilidad de los equipos y se genera un sentido de pertenencia por parte de los trabajadores de otras áreas por los equipos ahora a su cargo. Para la ejecución de las tareas propuestas se requiere de la organización del taller almacén según los requerimientos de materiales propuestos. Es posible que en lo que a repuestos se refiere la decisión de tenerlos o no dependen de un análisis económico; sin embargo en el tema de herramientas estas son de imperiosa necesidad y para su adquisición hay que tener en cuenta que van a ser utilizadas en condiciones de trabajo pesado por lo cual es importante fijarse en las calidades constructivas y de los materiales. En un proyecto como este, en el que proponen una serie de medidas y actividades a realizar, lo más importante y difícil es generar un compromiso por parte de quienes deben llevarlas a cabo, por lo cual es vital el mostrar
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claramente lo que se pretende con el mismo, los beneficios esperados y tener siempre el apoyo de las directivas. Se necesita discriminar el costo de producción en cada uno de sus componentes más importantes, entre los cuales se encuentran los imputables a mantenimiento que a su vez deben ser analizados en sus partes constituyentes.
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RECOMENDACIONES Y SUGERENCIAS •
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Se recomienda a la empresa analizar la posibilidad de llevar a cabo un plan de formación para quienes desempeñan labores de mantenimiento. Al nivel de operarios que tienen contacto con los equipos, en el conocimiento de los mismos en sus características técnicas, de funcionamiento y labores de inspección. Para el nivel en que existe intervención sobre el equipo, en la formación técnica especialmente en la parte eléctrica y hacer énfasis en la necesidad de que no solo una persona acapare todos los conocimientos sino definir estrategias enfocadas a que exista mas de una persona que pueda desempeñar la labor. Es importante que la empresa realice un estudio técnico del ciclo de vida de los equipos y de la viabilidad financiera de los mismos. Esto se verá con más claridad en la medida que se registre la información histórica y se analicen los costos que implicaron dichas intervenciones. Las modificaciones al plan propuesto deben ser realizados después de un periodo de tiempo adecuado, para así evaluar de manera acertada el desempeño del nuevo sistema y así realizar los correctivos necesarios. Es importante que en el desarrollo de proyectos posteriores se enfoque la problemática del mantenimiento con una visión global como en el presente trabajo, pero la solución de cada uno de los problemas debe ser tratada de forma independiente con el fin de concentrar los esfuerzos y obtener resultados positivos mas rápidamente. La recolección de información necesaria para el control del trabajo de los equipos puede ser realizada con la ayuda de algunos sistemas automáticos, como lo es en la actualidad el uso del horímetro para el caso de la caldera. Es conveniente analizar la viabilidad de utilizar este tipo de sistemas no sólo para la medición de puntos de control, sino para la ejecución de tareas que podrían ser facilitadas con este tipo de sistemas. Buscar estrategias que promuevan e incentiven la participación de los empleados en la búsqueda de soluciones a los problemas de la empresa y por supuesto en el área de mantenimiento.
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BIBLIOGRAFÍA Monchy, F. y F. de Simon, Barcelona Masson, 1990. TEORÍA Y PRÁCTICA DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. Jean - Paul Souris, Madrid Ediciones Diaz de Santos, 1992. EL MANTENIMIENTO FUENTE DE BENEFICIOS. Lawrence Kohan Anthony, Mc Graw Hill 1991, MANUAL DE CALDERAS Society of Dairy Technology, Zaragoza: Acribia, 1971. MANUAL DE PLANTAS DE PASTEURIZACIÓN. Karassik, Igor J., Carter, Roy,m. Berumen, Alberto,tr. México :Comp. Ed. Continental, c1966. BOMBAS CENTRÍFUGAS, SELECCIÓN, OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO. Carnicer Royo, Enrique Mainar Hasta, Concepción. Madrid, Editorial Paraninfo,1996. BOMBAS CENTRÍFUGAS. Peyton Christine Pérez, Virginia,tr. Cortés, José Luis,tr. Juncar Jímenez, José Antonio, Barcelona, Marcombo Boixareu Editores, Data Becker Edition,1997. ACCESS 97 Duffua Salih O. SISTEMAS DE MANTENIMIENTO. Morales Montejo Clemencia, INDICADORES DE GESTIÓN. Tetra Pak Processing Systems AB, S-221 86 Lund, Sweden. DAIRY PROCESSING HANDBOOK DOUNCE, Villanueva Enrique, Compañía Editorial PRODUCTIVIDAD EN EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL.
Continental,
2000.
LA
MANTENIMIENTO INTERCAMBIADOR DE CALOR http://www.heatexchangerspares.com/ Heatexchangerspares.com. 2005. HT
TH
William B. Werther, Jr, Keith Davis. Mc Graw Hill. Quinta Edicion 2000. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. Honeywell. Single Seated Cage Valve Series 9100 Model 9101,. Washington: Process Control Division, Honeywell Inc. 1981. OPERATOR’S MANUAL. Baldin Asturio, Luciano Furlanetto. Ed. Gustavo Gilli. Barcelona 1982. MANUAL DE MANTENIMIENTO DE INSTALACIONES INDUSTRIALES.
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ANEXOS
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ANEXO A
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1. PLANES DE MANTENIMIENTO INDIVIDUALES
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2. PROGRAMACIÓN DE MANTENIMIENTO DIARIO, SEMANAL Y ANUAL.
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ANEXO B
CUESTIONARIO DE ANÁLISIS DE PUESTOS. ______________________________________________________________________ PASTEURIZADORA PICOS DEL SICUARA LTDA. A. Identificación del Puesto 1. Nombre del Puesto: _____________________________________________ 2. División a la que pertenece:_______________________________________ 3. Superior Inmediato:_____________________________________________ B. Actualización del Análisis 1. Ultima fecha de revisión de este análisis de puesto:____________________ 2. Análisis de puesto realizado por:___________________________________ C. Descripción resumida Descripción sumaria del puesto: _________________________________________ ___________________________________________________________________ Actividades desempeñadas:_____________________________________________ ___________________________________________________________________ Describa en detalle las características académicas que es necesario poseer para desempeñar el puesto:_________________________________________________ _____________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ____ Primaria
___ Secundaria
___ Universitaria ___ Técnica
___ Especialización D. Deberes y obligaciones 1. Las tareas de este puesto se clasifican primordialmente como de carácter: ___ Administrativo ___ Gerencial ___ Técnico ___ Servicios Generales
___ Otro
2. Elabore una relación de las principales tareas que se llevan a cabo en este puesto. Indique el porcentaje de tiempo que cada una requiere. a) ___ % _____________________ b) ___ % _____________________ c) ___ % _____________________ d) ___ % _____________________
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3. Elabore una relación de las principales tareas secundarias que se llevan a cabo en este puesto. Indique el porcentaje de tiempo que cada una requiere. a) ___ % _____________________ b) ___ % _____________________ c) ___ % _____________________ d) ___ % _____________________ E. Responsabilidad 1. Especifique las responsabilidades adscritas a este puesto y su importancia porcentual relativa. a) ___ % _____________________ b) ___ % _____________________ c) ___ % _____________________ d) ___ % _____________________ F. Aptitudes Intelectuales 1. ¿Qué características intelectuales debe poseer la persona que desempeñe este puesto? a) ___ % _____________________ b) ___ % _____________________ c) ___ % _____________________ d) ___ % _____________________ G. Aptitudes Físicas 1. ¿Qué características físicas debe poseer la persona que desempeñe este puesto? a) ___ % _____________________ b) ___ % _____________________ c) ___ % _____________________ d) ___ % _____________________ H. Experiencia 1. Irrelevante ___ 2. Importante ___ 3. Imprescindible ___ 4. Debe poseer ___ años de experiencia en la función de __________________ I. Ámbito Laboral 1. ¿En que condiciones físicas trabaja la persona que desempeña este puesto? ________________________________________________________________ __________________________________________________________ 2. ¿Esta sometido a presiones psicológicas especiales?
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________________________________________________________________ __________________________________________________________ 3. ¿Tiene a su cargo personal? _____________________________________________________________ J. Condiciones sanitarias y de seguridad 1. ¿Esta expuesto a accidentes laborales por el equipo que maneja? _____________________________________________________________ 2. ¿Requiere el uso de equipos especiales de seguridad? _____________________________________________________________ 3. ¿Cuáles son los riesgos potenciales a la salud, causados por el desempeño de su labor? _____________________________________________________________ K. Parámetros de desempeño 1. ¿Cómo se mide el desempeño en este puesto? _____________________________________________________________ 2. ¿Cuáles son los principales factores para lograr el éxito en este puesto? _____________________________________________________________ L. Comentarios Finales 1. ¿Qué le añadiría a este formulario? _____________________________________________________________ 2. ¿Cuándo se debería volver a analizar este puesto? _____________________________________________________________ Firma analista de puestos: ___________________ Fecha: __________ Revisado y autorizado por: ___________________ Fecha: __________
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ANEXO C DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE TÉCNICO DE MANTENIMIENTO __________________________________________________________________
PASTEURIZADORA PICOS DEL SICUARA LTDA. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS Nombre del Puesto: Técnico de Mantenimiento Fecha: 27 de Enero de 2005 Reporta a: Jefe de Producción Preparó: Ing. Guillermo Alfonso Villamil Cabezas Revisó: Gerente REQUISITOS LABORALES Instrucción: requiere preparación mínima secundaria y poseer experiencia de fondo técnico en electricidad, mecánica, neumática. Debe poseer cualidades como alta motivación, habilidades de organización, buena capacidad comunicativa, ser una persona confiable y proactivo. A su vez tiene gran valor su habilidad para calcular y de adquirir con facilidad destrezas de “encuentra fallas”. Debe entender la naturaleza de los productos y de los procesos que son aplicados en el sector lechero, ya que reparar cualquier artículo individual de la planta no es suficiente, porque por ejemplo; una carencia de este conocimiento puede conducir a subestimar la importancia de la higiene en esta industria y tener implicaciones a nivel microbiológico. Deseable poseer mínimo dos años de experiencia en el sector y conocimientos específicos de los equipos usados, con énfasis en su parte eléctrica y mecánica. ASPECTOS DEL DESEMPEÑO LABORAL Esfuerzo físico: de intermedio a alto, en algunas ocasiones deberá lidiar con partes pesadas pero que no exceden los niveles comunes. La coordinación y precisión psicomotora es un factor importante para llevar a cabo su labor. Esfuerzo mental: Atención frecuente y a fondo de sus propias labores, gran capacidad de concentración y de análisis.
Responsabilidad:
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• • • •
• • •
Es responsable de mantener los equipos en optimas condiciones de operación. Diseñar y llevar a cabo los programas de mantenimiento. Estar alerta y prever posibles contingencias y mantener el stock de repuestos e insumos necesarios para llevar a cabo su labor. Cuando sea necesario supervisar y verificar labores encomendadas a terceros, así como proponer las medidas pertinentes para mejorar los trabajos de mantenimiento, cuidando de la vigilancia y seguridad del personal, como de su desarrollo y formación. Asistir técnicamente al personal, debe poseer el liderazgo que permite utilizar su personal de forma racional, según las aptitudes personales. Es responsable de la información suministrada tanto contable como técnica. Es responsable de llevar a cabo los procedimientos definidos para el manejo de la base de datos, así como del registro de la información en la misma.
Condiciones de trabajo: el área de trabajo es básicamente la planta de producción, en algunas ocasiones deberá realizar mantenimientos en espacio reducido ya que el desplazamiento de algunos equipos no es posible, para otras reparaciones hace uso de un taller ubicado en el interior de la planta, la temperatura promedio del sitio de trabajo es fría y los niveles de ruido son moderados. Debe realizar su labor en diferentes posiciones, los riesgos son de tipo eléctrico, las inherentes al trabajo con herramental manual, de trabajo con líneas de presión de vapor y amoniaco; por algunas de estas condiciones la persona no debe sufrir del corazón o de los pulmones. Este trabajo requiere de disponibilidad para someterse a un horario variable, porque las descomposturas o contingencias no tienen horario.
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ANEXO D MUESTREO HORAS DE TRABAJO COMPRESOR MYCOM No 1 FECHA ARRANQUE 2-jul-04 4-jul-04 4-jul-04 5-jul-04 6-jul-04 7-jul-04 8-jul-04 9-jul-04 10-jul-04 11-jul-04 12-jul-04 13-jul-04 14-jul-04 15-jul-04 16-jul-04 17-jul-04 18-jul-04 19-jul-04 20-jul-04 21-jul-04 23-jul-04 24-jul-04 25-jul-04 26-jul-04 28-jul-04 29-jul-04 30-jul-04 31-jul-04 1-ago-04 2-ago-04 3-ago-04 4-ago-04 5-ago-04 6-ago-04 7-ago-04
HORA ARRANQUE 11:00 PM 3:00 AM 11:00 PM 8:30 PM 11:00 PM 11:00 PM 11:00 PM 11:00 PM 11:00 PM 11:00 PM 11:00 PM 11:00 PM 9:30 PM 11:00 PM 10:30 PM 11:00 PM 10:30 PM 11:00 PM 11:00 PM 11:00 PM 11:00 PM 11:00 PM 11:00 PM 11:00 PM 3:00 AM 11:00 PM 11:00 PM 11:00 PM 11:00 PM 11:00 PM 11:00 PM 11:00 PM 11:00 PM 11:00 PM 11:00 PM
FECHA DETENCIÓN 3-jul-04 4-jul-04 5-jul-04 6-jul-04 7-jul-04 8-jul-04 9-jul-04 10-jul-04 11-jul-04 12-jul-04 13-jul-04 14-jul-04 15-jul-04 16-jul-04 17-jul-04 18-jul-04 19-jul-04 20-jul-04 21-jul-04 23-jul-04 24-jul-04 25-jul-04 26-jul-04 27-jul-04 29-jul-04 30-jul-04 31-jul-04 1-ago-04 2-ago-04 3-ago-04 4-ago-04 5-ago-04 6-ago-04 7-ago-04 8-ago-04
PROMEDIO HORAS TRABAJADAS / DIA
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HORA DETENCIÓN 19:50:00 18:15:00 13:00:00 11:00:00 16:00:00 14:30:00 12:00:00 12:00:00 15:30:00 13:00:00 14:45:00 14:00:00 18:30:00 16:00:00 13:00:00 13:00:00 13:10:00 13:30:00 20:00:00 7:50:00 20:10:00 16:30:00 16:00:00 18:30:00 18:00:00 15:30:00 14:00:00 13:00:00 18:00:00 18:00:00 18:30:00 4:30:00 14:00:00 16:00:00 17:30:00
17:41
HORAS TRABAJADAS 20:50:00 15:15:00 14:00:00 14:30:00 17:00:00 15:30:00 13:00:00 13:00:00 16:30:00 14:00:00 15:45:00 15:00:00 21:00:00 17:00:00 14:30:00 14:00:00 14:40:00 14:30:00 21:00:00 32:50:00 21:10:00 17:30:00 17:00:00 19:30:00 39:00:00 16:30:00 15:00:00 14:00:00 19:00:00 19:00:00 19:30:00 17:30:00 15:00:00 17:00:00 18:30:00
PERIODOS DE TIEMPO PARA UN SOLO COMPRESOR HORAS DÍAS MESES
1000 57 2
2000 115 4
3000 172 6
4000 230 8
5000 287 10
HORAS DÍAS MESES
6000 345 11
7000 402 13
8000 460 15
9000 517 17
10000 574 19
PERIODOS DE TIEMPO PARA DOS COMPRESORES HORAS DÍAS MESES
1000 115 4
2000 230 8
3000 345 11
4000 460 15
5000 574 19
HORAS DÍAS MESES
6000 689 23
7000 804 27
8000 919 31
9000 1034 34
10000 1149 38
Periodos de Mantenimiento Recomendados Por Mycom Corp. Días promedio de trabajo, en los que se cumple el tiempo aconsejado por el fabricante. Meses promedio de trabajo, en los que se cumple el tiempo aconsejado por el fabricante
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ANEXO E. T
T
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ANEXO F. Microsoft Access Es un sistema gestor de bases de datos relacionales, el cual tiene como principal ventaja su familiaridad para el usuario gracias a que es una de las herramientas incluidas dentro de Microsoft Office que es uno de los software mas populares y gran parte de su entorno se asimila al de sus compañeros de paquete. Elementos De MS Access
TABLAS Las tablas son el componente básico de las bases de datos, una base de datos está principalmente compuesta por varias tablas relacionadas. Las tablas contienen datos sobre algo o alguien, proveedores, clientes, nombres, teléfonos, compras, ventas, etc. CONSULTAS Las consultas son preguntas que un usuario hace a la base de datos. Con ellas puede obtener información de varias tablas y con la estructura que más le interese. Además, las consultas pueden archivarse de forma que la próxima vez que se quiera hacer la misma pregunta no tendrá que volver a plantearla, será suficiente con llamar a la consulta previamente creada. FORMULARIOS Los formularios son un mecanismo que facilita enormemente las operaciones generales con las tablas, principalmente al momento de mostrar, introducir y modificar datos. Un uso adecuado de éstos redunda bastante en el nivel de manejabilidad de una aplicación o de un sistema de información desarrollado con Access.
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INFORMES T
T
Los informes permiten presentar la información con una apariencia altamente profesional a la hora de imprimir nuestros datos, estos están basados principalmente en las consultas. MACROS Las macros son un mecanismo de automatización de Microsoft Access. Haciendo uso de ellas es posible automatizar tareas repetitivas eliminando la posibilidad de introducir errores de operación y liberando tiempo para emplearlo en otras actividades. Se puede decir que una macro no es más que una lista de tareas que Access lleva a cabo automáticamente. MÓDULOS Los módulos son objetos donde se almacena código escrito en lenguaje de programación denominado Access Basic, y con el cual se pueden desarrollar operaciones que se integran a la base de datos. Procedimiento para desarrollar una base de datos
•
Determinar la finalidad de la base de datos: El primer paso para diseñar una base de datos de Microsoft Access es determinar la finalidad de la base de datos y cómo se utiliza. Debe saber qué información desea obtener de la base de datos. A partir de ahí, puede determinar sobre qué asuntos necesita almacenar hechos (las tablas) y qué hechos necesita almacenar sobre cada asunto (los campos de las tablas).
•
Determinar las tablas que se necesitan, las tablas no debe contener información duplicada y la información no debe duplicarse entre las tablas. Cuando cada elemento de información está almacenado en una tabla, se actualiza en un solo lugar; esto resulta más eficiente y elimina la posibilidad de que existan entradas duplicadas que contengan información diferente. Cuando cada tabla contiene hechos sólo sobre un asunto, puede mantener la información acerca de cada asunto independientemente de otros asuntos.
•
Determinar los campos que se necesitan, cada tabla contiene información acerca del mismo asunto, y cada campo de una tabla contiene hechos individuales sobre el asunto de la tabla.
115
•
Identificar los campos con valores exclusivos, para que Microsoft Access conecte información almacenada en tablas independientes (por ejemplo, para conectar a un cliente con todos los pedidos del cliente), cada tabla de la base de datos debe incluir un campo o un conjunto de campos que identifiquen de forma exclusiva cada registro individual de la tabla. Este campo o conjunto de campos se denomina clave principal.
•
Determinar las relaciones entre las tablas, después de haber dividido la información en tablas y que se han identificado los campos de clave principal, necesita una forma de indicar a Microsoft Access cómo volver a reunir toda la información relacionada de un modo significativo. Para ello se definen una serie de relaciones entre las tablas, estas relaciones se pueden observar de una manera grafica dentro de la base y por medio de conectores que muestran el campo de relación.
•
Precisar el diseño: Una vez diseñadas las tablas, los campos y las relaciones que necesita, se analiza el diseño y así detectar los posibles fallos que puedan existir ya que es más sencillo cambiar el diseño de la base de datos ahora que una vez que se hayan rellenado las tablas con datos.
•
Introducir datos y crear otros objetos de la base de datos: una vez que la estructura de las tablas cumple los objetivos de diseño descritos anteriormente, es el momento de comenzar a agregar los datos existentes a las tablas, para luego crear las consultas, formularios, informes, macros y módulos que se deseen.
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ANEXO G.
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ANEXO H.
INVENTARIO DE REPUESTOS Y HERRAMENTAL NECESARIO El taller es el sitio donde se realizan los trabajos de mantenimiento de los equipos sobre los cuales, de acuerdo a las capacidades técnicas y humanas se puede intervenir. El área definida para ubicar el taller posee un área de 15 m2, cuyas principales ventajas son: fácil acceso de materiales del exterior, es un espacio que no presta ningún servicio, tiene acceso de líneas eléctricas monofásicas, bifásicas y trifásicas. P
P
Con el fin de distribuir de forma adecuada el taller y con la imposibilidad de disponer de un espacio mayor se genera una relación de los elementos con los cuales debe contar el taller de acuerdo con su campo de acción y los servicios que debe prestar los cuales son:
• •
Reparación Mecánica Reparación de Electricidad
Para los cuales se debe contar con el siguiente herramental básico: MECÁNICO ELÉCTRICO Juego de copas hasta ¼ ´´ Multímetro Juego de llaves mixtas Probador de fase Llaves brístol hasta 17´´ Corta frío Llave de tubos y alemana Equipo Soldadura de Estaño Juego de destornilladores Prensa Maseta, martillo, puntero Extractor de rodamientos Alicate Hombre Solo Espacio destinado al almacén En cuanto al stock de repuestos necesario, es definido por información técnica proveniente de manuales y experiencia de operarios y técnicos. Esta relación es mostrada a continuación:
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BOMBAS CENTRIFUGAS • Rodamientos (6203-6210) • Sello mecánico (3/4 – ½ - ¼) • Cordón Plumoafinado (1/2) • Un juego de anillos de desgaste • Un juego de manguitos de flecha (o una flecha si no se usan manguitos) • Un juego de cojinetes • Existencia suficiente de empaquetaduras de repuesto y material para las juntas de las bombas axialmente divididas • Siempre se debe dar el número de serie de la bomba y el tamaño marcados en la placa con el nombre del fabricante cuando se ordenan partes para reparación o repuesto. COMPRESOR DE AIRE • Aceite 15w40 (3 galones) • Rodamientos 6203 (2) • Correas 77´´ (2) • Filtros L75PA (1) • Retenedor (1) COMPRESOR DE AMONIACO • Aceite Klauss 68 (5 galones) • Correas 174´´ (2) PLANTA ELÉCTRICA • Filtros (Aire Baldwin PA2806, Aceite Baldwin BD103, Combustible FF200 Y FF5052) (1 de cada uno) • Aceite SAE 50 (1 galón) HOMOGENIZADOR • Aceites Hidráulico (1/4) • Aceite Mecánico SAE 50 (3 galones) • Juego de Correas (1) • Resortes para válvulas y para presión de empaques (1 juego) • Juego de Empaquetadura (1) INTERCAMBIADOR DE CALOR • Empaquetadura de placas y bloque (3) REDUCTOR • Rodamientos 6200 – 6301 (1 de cada uno) • Valvulina ( 1/4)
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EMPACADORA • PT-100 (2) • Siliconas (10) • Aceite 15W40 (1 galón) DESCREMADORA • Rodamientos 6210 (2) • Bandas de tracción (2) MOTORES ELÉCTRICOS • Juego de Rodamientos 6210 – 6200 – 6300 (1 de cada uno) CALDERA Arrancador (1) Con lo cual en la distribución realizada del taller se tuvo en cuenta un número conveniente de estantería y gabinetes para mantener en buenas condiciones los repuestos así como para aprovechar al máximo el espacio disponible, como se muestra en la distribución realizada.
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Figura 30 Distribución Taller Almacén
Fuente: El Autor Las estanterías como se observan en la figura en un color gris oscuro proveen cuatro niveles que proporcionan espacio suficiente para ubicar el inventario propuesto así como almacenamiento para materiales ya existentes. También se puede ver un banco de trabajo bastante amplio que facilita el trabajo y bajo el cual se encuentran un conjunto de gavetas en las cuales guardar elementos importantes que requieran cierto nivel de seguridad y almacenamiento. Sin embargo el espacio establecido requiere que se le realicen modificaciones que permitan una mejor iluminación proveniente de luz natural, como lo es la instalación de un tragaluz, porque reduce el riesgo de accidentes, facilita el trabajo y provee un ahorro
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económico. Y complementario a esto en la entrada que se puede observar en la parte inferior de la grafica donde no existe muro es recomendable la construcción de uno de poca altura que limite el ingreso de suciedad proveniente del exterior y se continúe proveyendo la suficiente ventilación para el uso seguro de las plantas eléctricas.
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ANEXO I ALGUNOS EJEMPLOS DE TRABAJO CON LOS INDICADORES.
Indicadores de Costos Equipo Más Costoso De Mantener T
Costo _ total _ mantenimiento _ anual _ equipo × 100 Valor _ Comecial _ Equipo El valor comercial y el costo anual de mantenimiento de algunos equipos de la empresa son: VALOR COSTO MANTENIMIENTO EQUIPO COMERCIAL (2004) ANUAL (2004) DESCREMADORA $ 27.600.000 $ 4.650.000 INTERCAMBIADOR $ 41.170.000 $ 1.900.000 HOMOGENIZADOR $ 34.500.000 $ 4.300.000 EMBOLSADORA $ 50.000.000 $ 4.900.000 MOTOBOMBA $ 200.000 $ 30.000
Fuente: Picos del Sicuara. Valores aproximados. Con estos valores se procede al armado del indicador, que como ejemplo para el caso de la descremadora se tiene:
4.650.000 × 100 = 17% 27.600.000 Y así para cada uno de los equipos se obtienen los siguientes resultados: EQUIPO DESCREMADORA INTERCAMBIADOR HOMOGENIZADOR EMBOLSADORA MOTOBOMBA
VALOR COSTO MANTENIMIENTO VALOR DEL COMERCIAL ANUAL INDICADOR $ 27.600.000 $ 4.650.000 $ 41.170.000 $ 1.900.000 $ 34.500.000 $ 4.300.000 $ 50.000.000 $ 4.900.000 $ 200.000 $ 30.000
17% 5% 12% 10% 15%
Aunque en el análisis de este indicador se puede decir de forma directa que el equipo más costoso de mantener en este grupo es la descremadora y el menos costoso de mantener es el intercambiador y que además no sobrepasan el 30% que es inicialmente
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el limite propuesto, es importante llevar el registro de varios años para que sirvan como base de comparación para redefinir el limite cuando sea necesario, porque cada equipo tiene características especificas y con el tiempo deben existir valores adecuados a cada uno, además se deben tener en cuenta las variaciones del valor de los equipos en el mercado debido a la entrada de nuevas tecnologías. Participación Porcentual De Los Repuestos En El Costo De Mantenimiento
Costo _ total _ en _ repuestos _ en _ el _ año × 100 Costo _ total _ mantenimiento _ anual Debido a que no existe una discriminación de los costos de mantenimiento en la actualidad, se hace necesario que en el futuro se realice. Para este indicador se ha definido como un valor aceptable un 20% como promedio general, sin embargo hay que tener en cuenta el momento del ciclo de vida de los equipos y verificar si es congruente cuanto se analice este indicador de manera individual con cada equipo.
INDICADORES CON INCLUSIÓN DE LA MANO DE OBRA. Estos indicadores en la actualidad no se pueden calcular debido a la falta de discriminación de los diferentes ítems que componen el rubro de mano de obra en mantenimiento. Sin embargo con el uso de la base de datos y la información allí recolectada se obtiene la discriminación necesaria para trabajar con estos indicadores. Participación Porcentual De La Subcontratación En La Estructura De Costos De Mantenimiento (PPS)
Costo _ total _ subcontratos × 100 Total _ Costo _ mantenimiento
Costo Promedio Hora De Mantenimiento Subcontratado (CPHMS)
Costo _ total _ mantenimiento _ subcontratado numero _ horas _ subcontratadas
Costo Promedio hora de Mantenimiento (CPHM)
Costo _ total _ mantenimiento numero _ horas
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Costo Por Unidad De Producción
Costo _ total _ mantenimiento Unidades _ totales _ producidas En este indicador es importante que la empresa tenga un registro para poder discriminar que cantidad de producto o unidades del mismo, tuvieron proceso en que equipos ya que al tomar la generalidad en por ejemplo litros que pasaron por la planta los costos totales de mantenimiento quedan diluidos en un volumen muy grande y dan la impresión que los costos de mantenimiento son insignificantes en el costo de producción.
Indicadores de Planeación Los datos requeridos para trabajar estos indicadores pueden ser obtenidos en la medida en que se ponga en funcionamiento la base de datos, cuestión que no imposibilita la obtención de los mismos por otros medios. Sin embargo estos a diferencia de los indicadores vistos con anterioridad, poseen una mayor dependencia de la base de datos, especialmente porque dependen de los registros procesados en la misma.
Nivel De Cumplimiento De Las Órdenes De Trabajo (%)
Numero _ de _ ordenes _ de _ trabajo × 100 Numero _ de _ ordenes _ de _ trabajo _ ejecutadas
Porcentaje De Variación Costos Estimados Vs. Costos Reales
Costoestimado − Costoreal × 100 Costoreal Porcentaje De Variación Tiempo Estimado Vs. Tiempo Real
Tiempoestimado − Tiemporeal × 100 Tiemporeal
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Disponibilidad
Tiempoprogramado − Todaslasdemoras × 100 Tiempoprogramado El tiempo requerido en la variable Todaslasdemoras es un dato que no se obtiene de la base de datos y que es de gran importancia por lo que su recolección debe ser asignada para llevar a cabo su registro. Tiempo Medio Entre Fallas
Tiempo _ Operacion _ Equipo numero _ fallas _ registradas Este es el indicador mas difícil de armar debido a que el dato de tiempo de operación del equipo no tiene registro alguno y la recolección del mismo requiere de un gran esfuerzo por lo que es importante un estudio para la implementación de formas automáticas para su recolección.
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