DISEÑO DE UNA METODOLOGIA PARA LA EVALUACION DE LAS POSIBILIDADES COMERCIALES DE UN PRODUCTO

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Diseño de una metodología para la evaluación de las posibilidades comerciales de un producto http://www.gestiopolis.com/marketing/evaluacion-de-las-posibilidades-comerciales-de-un-producto.htm

En el proceso de Planeación Estratégica de una organización, resulta importante la evaluación de sus nuevos productos o negocios para determinar cuál será su futuro dentro de la misma. Para ello se utilizan actualmente numerosos modelos de indudable valor que proporcionan resultados y sirven de guía a la gerencia de una empresa en el proceso de la toma de decisiones. Estos modelos se basan en el análisis de ciertos factores importantes, tanto internos como externos, pero en su mayoría, no toman en cuenta la totalidad de los elementos que influyen en la posición competitiva de un producto en el mercado. Es por ello que este trabajo tiene como objetivo diseñar una metodología para evaluar las posibilidades comerciales de un producto en el mercado, mediante la combinación del Modelo de la Cadena del Valor con las fortalezas y debilidades del producto, y el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter con las amenazas y oportunidades que le brinda el mercado a dicho producto. La metodología se aplicó a un nuevo bionematicida cubano que se desarrolla en el CENSA. Se realizó una investigación exploratoria con el fin de recopilar los datos necesarios, y se utilizaron fuentes de información primaria y secundaria. La nueva metodología permitió evaluar las posibilidades del producto en el mercado y contar con elementos adicionales para ayudar a la toma de decisiones.

INTRODUCCIÓN En las condiciones actuales del mundo empresarial se requieren herramientas de análisis que aseguren una buena fundamentación para la decisión comercial por parte de la directiva de las empresas (Porlles, 2007).

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Para ello existen numerosos Modelos que permiten evaluar las posibilidades de un producto o una cartera de forma cuantitativa y/o cualitativa frente a un mercado determinado. Estos modelos tienen ventajas y desventajas que pueden ser aprovechadas por la empresa dependiendo de sus intereses específicos. Para aplicar modelos o métodos de evaluación cuantitativos se hace necesario contar con datos de ventas, proyecciones, tamaño del mercado, entre otros; información que, en la mayoría de las ocasiones, no está disponible, sobre todo cuando se trata de un nuevo mercado o uno en crecimiento. Para estos casos existen, entonces, los modelos de evaluación cualitativa que permiten estudiar elementos de importancia sobre el producto y el mercado al cual se accederá. Sin embargo, los modelos de evaluación cualitativa fundamentan su análisis en elementos subjetivos que pueden, hasta cierto punto, enmascarar la realidad y hasta politizar la posición del (los) producto(s) en estudio, pues se basan, fundamentalmente, en criterios de expertos (ICIMAF, 1999, Gómez, 2000, Plá, 2002, Muñiz, 2003, Vázquez, 2004). Es por esta razón que se hace necesario, estudiar con profundidad las características de cada uno de ellos y definir las necesidades de la gerencia para la toma de decisiones en el momento de llevar un nuevo producto al mercado. Para un análisis completo de las posibilidades de un producto en desarrollo al enfrentarse a un mercado determinado, se necesita estudiar el producto y la empresa, es decir, realizar un análisis interno y uno externo para estudiar el mercado. Todos los modelos no cumplen con este requerimiento. Es por ello que en este trabajo nos proponemos como objetivo diseñar una metodología para evaluar las posibilidades comerciales de un producto en el mercado a partir del estudio de los principales modelos de evaluación utilizados en la actualidad, sus ventajas y desventajas y proponer una herramienta de evaluación ajustada a las necesidades actuales y aplicarla a un bioproducto en desarrollo.

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MATERIALES Y MÉTODOS Para el desarrollo de este trabajo se realizó una investigación de mercados exploratoria que permitió alcanzar un conocimiento general del panorama que rodea al producto en estudio y que servirá de base para investigaciones posteriores con un mayor nivel de profundidad. Como herramientas para obtener resultados sobre los modelos de evaluación existentes y los elementos necesarios sobre el producto y el mercado se utilizaron los métodos de investigación de análisis y síntesis, histórico - lógico y comparativo. Las técnicas de investigación utilizadas fueron encuestas y técnicas de grupos nominales. En tal sentido se realizaron encuestas en el mercado nacional para conocer sus características. Para el estudio del mercado internacional se accedió a fuentes de información secundarias tales como manuales y bases de datos de organismos nacionales e internacionales: FAOSTAT, CATIE, publicaciones de expertos desde el año 1980 hasta el 2004, e información extraída de sitios en Internet y de esta forma se contó con un estado comparativo, preliminar, del bioproducto en desarrollo con relación al mercado. A partir del estudio de estos seis Modelos se definió, según el criterio del Grupo de Expertos, que existen cinco elementos que deben estar presentes en la metodología que se aplique para evaluar productos en desarrollo: •

Evaluación cualitativa.

•

Evaluación externa e interna.

•

Aplicable a productos en desarrollo.

•

Evaluar, al menos, 15 elementos.

•

Elementos de evaluación predefinidos.

Los Modelos que cumplen la mayor cantidad de requisitos para obtener una más completa evaluación del producto en el mercado son los siguientes: •

El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter (Porter, 1980): Permite realizar evaluación cualitativa, es aplicable a productos en desarrollo, tiene los elementos de evaluación predefinidos por el autor como resultado de cinco años de investigaciones.

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•

El Modelo de la Cadena del Valor (Porter, 1985): Permite realizar evaluación cualitativa, es aplicable a productos en desarrollo, tiene los elementos de evaluación predefinidos por el autor como resultado de 5 años de investigaciones.

•

Análisis DAFO. Permite realizar evaluaciones cualitativa, externa e interna, es aplicable a productos en desarrollo.

Teniendo en cuenta este análisis y el conocimiento de que El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter solo permite hacer evaluación externa, y comparar al producto con la competencia teniendo en cuenta cinco aspectos básicos; se consideró que sus debilidades serían superadas con la aplicación de la Cadena del Valor, para la evaluación interna. De esta forma minimiza la debilidad planteada por Aguado (2002) y Concari (2003) de que, a pesar de estar predefinidos los elementos fundamentales de análisis externo e interno en los dos modelos propuestos por Porter (1980, 1985), respectivamente, cabe la posibilidad de que alguno quede por analizar. Por lo tanto, para lograr que la evaluación cumpla con los requisitos establecidos por el Grupo de Trabajo, se aplicó el análisis DAFO como complemento para diseñar la nueva metodología. Después de este análisis realizado por el Grupo de Trabajo, se definieron los pasos de la metodología a proponer, como se describe en el Diagrama de Proceso del Anexo 1. Esta metodología se basa en la combinación, para el análisis interno, del Modelo de la Cadena del Valor (Porter, 1985) con las debilidades y fortalezas del producto en estudio y, para el análisis externo, se combinó el Modelo de las Cinco Fuerzas (Porter, 1980) con las amenazas y oportunidades que ofrece el entorno. También se estudiaron los valores de decisión aplicados en modelos de evaluación ampliamente utilizados en la actualidad de manera que se pudiera definir, con mayor certeza, el rango de valores para evaluar la factibilidad de lanzar o no un nuevo producto al mercado. Un resumen de este análisis se muestra en la Tabla 2. En tal sentido es necesario señalar que existe diversidad de criterios para definir el punto medio pero, en su mayoría, se declara que un producto o negocio deja de ser malo o desechable, a partir del 40 %. Para el bioproducto en cuestión se definió como positivo a partir de un 60 %, para minimizar el margen de error.

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Modelos Valores de evaluación: Modelos

Valores de evaluación

Perfil competitivo ó GE

0 – 46 % rechazar 47 – 73 reanalizar 73 – 100 invertir

Nuevos productos

0 – 40 % malo 41 – 69 regular 70 – 100 bueno.

Matriz EFE

0 – 50 % desaprovecha oportunidades 51 – 100 aprovecha oportunidades

Matriz EFI

0 – 50 % desaprovecha fortalezas 51 – 100 aprovecha fortalezas

Tabla 2: Valores porcentuales para la toma de decisiones. Adicionalmente, se concluyó que el hecho de evaluar al menos 15 elementos contribuye a minimizar la posibilidad de obtener un valor total erróneo para la toma de decisiones con relación al producto en evaluación. Este planteamiento se fundamenta el hecho de que se necesita valorar incorrectamente, al menos cuatro de todos los elementos definidos por el Grupo de Trabajo al momento de asignar valores y pesos. Después de este análisis realizado por el Grupo de Trabajo, se definieron los pasos de la metodología a proponer, como se describe a continuación y se diseñó el diagrama de proceso correspondiente según aparece en el Anexo 1. Primeramente se enunciaron los resultados del análisis de La Cadena del Valor seguido por las fortalezas y debilidades del producto (Calves y Díaz, 2004). A cada uno de ellos se les asignó un valor de entre 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante), la suma total de los valores debe ser 1.0. Seguidamente se indicó, para cada factor un peso de 1 a 4, teniendo en cuenta que 1 es igual a mayor debilidad y 4 es igual a mayor fortaleza. Después de asignados los valores y los pesos a cada valor, se multiplicaron y resultaron los factores ponderados. Finalmente se hizo una suma de todos ellos. Para la evaluación de los resultados se determinó que un valor menor a 2.5

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corresponde a organizaciones internamente débiles y un resultado mayor a 2.5 representa a organizaciones internamente fuertes. En el caso del análisis externo se listaron los resultados de la aplicación del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter más las oportunidades y amenazas del producto en el mercado, luego, se siguieron los mismos pasos que para la valoración interna hasta obtener el valor ponderado y evaluar los resultados de manera que si la suma de los valores ponderados se obtiene un valor superior a 2.5 indica que la organización aprovecha satisfactoriamente las oportunidades y minimiza las amenazas y si el valor es inferior a 2.5 indica que la organización no aprovecha las oportunidades y evade las amenazas. Para aplicar la metodología propuesta al bioproducto en cuestión se tomaron los resultados obtenidos con la aplicación de las encuestas en el mercado Nacional y el estudio del mercado internacional a través de fuentes de información secundaria. Dichos resultados permitieron desarrollar, por separado, cada uno de los tres Modelos de Evaluación propuestos por el Grupo de Trabajo, al bioproducto que se tomó como referencia en esta investigación. A partir de este análisis se determinaron los elementos a evaluar y se le aplicó el procedimiento descrito en la metodología propuesta lo que brindó los resultados siguientes: Indicador

Valor

Peso

1

49

Total

Valor ponderado 3.34

Tabla 3 Resultados de la evaluación interna del bioproducto. Según la metodología utilizada para valorar cuantitativamente el producto en estudio se puede concluir que, internamente, es fuerte, pues el valor ponderado está por encima de 2.5 y tiene ventajas competitivas que deben ser aprovechadas. Indicador

Valor

Peso

Valor ponderado

Total

1

49

3.31

Tabla 4 Indicadores para la evaluación externa del bioproducto. Podemos concluir que, hasta el momento, la empresa aprovecha las oportunidades y minimiza las amenazas.

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Con los resultados obtenidos al aplicar la Metodología propuesta al bioproducto, se concluyó que esta nueva herramienta permite evaluar las posibilidades de un producto en el mercado al tener en cuenta una amplia gama de factores que resultan de importancia para la toma de decisiones; los modelos estudiados, a pesar de sus bondades, tienen la limitante de dejar elementos por evaluar; sin embargo, la nueva metodología integra elementos descritos en tres modelos que evalúan tanto el producto como el mercado. Su aplicación permitió evaluar las posibilidades de mercado del bioproducto y brindó elementos para superar debilidades del producto y aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado.

Apuntes del Maestro El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk16.htm

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

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2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3. Poder de negociación de los proveedores Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicación del concepto de integración hacia adelante ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional).

4. Poder de negociación de los compradores Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Para una explicación del concepto de integración hacia atrás ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional).

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5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.

Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva: 1. Economías de Escala Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente.

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2. Diferenciación del Producto Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.

3. Inversiones de Capital Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan. Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas. No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aquí Sun Tzu nos advierte: "Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..."

4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que

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no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.

5. Acceso a los Canales de Distribución En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.

6. Política Gubernamental Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados. La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está

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determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo. El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le están permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente. Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.

Apuntes del Maestro El Modelo de la Cadena del Valor http://www.monografias.com/trabajos28/cadena-de-valor/cadena-de-valor.shtml

HISTORIA DEL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR EL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR Este método (Value Stream Mapping) es una herramienta de la visualización orientada a la versión de TOYOTA de la fabricación magra (sistema de producción), ayuda a entender y a aerodinamizar procesos del trabajo usando las herramientas y las técnicas de la fabricación magra. Michael Porter propuso el concepto de "cadena de valor" para identificar formas de generar más beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaja competitiva. El concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos centrales de la empresa, lo cual implica una interrelación funcional que se basa en la cooperación. Entre los procesos centrales se encuentran:

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•

Realización de nuevos productos.

•

Administración de inventarios (las materias primas y los productos terminados en los lugares correctos y en el momento correcto) • Trámite de pedidos y de entrega.

•

Servicio a clientes.

Para Porter las metas indican qué pretende lograr una unidad de negocios; la estrategia responde a cómo lograrlas. El instrumento más utilizado para realizar un análisis que permita extraer claras implicaciones estratégicas para el mejoramiento de las actividades con un enfoque de eficiencia y eficacia es la Cadena de Valor.

Definición En los libros de contabilidad se refleja esencialmente un incremento teórico del valor sobre y por encima del costo inicial. Generalmente se supone que este valor debe ser superior a los costos acumulados que se han "agregado" a lo largo de la etapa del proceso de producción. Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas por el cliente final, son necesarias para proporcionar el output que el cliente está esperando. Hay muchas actividades que la empresa requiere, pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el cliente (actividades de valor agregado en la empresa o VAE). Además, existen otras actividades que no agregan valor alguno, por ejemplo, el almacenamiento.

HISTORIA DEL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR El uso de la eliminación de desechos de conducir ventajas competitivas dentro de

organizaciones fue iniciado en los años 80 por el principal ingeniero de TOYOTA, Taiichi Ohno y el sensei Shingeo Shingo y se orienta fundamental a la productividad más que a la calidad. La razón de esto: se piensa que la productividad mejorada conduce a operaciones magras que ayuden a exponer problemas futuros de la basura y de la calidad en el sistema. Así el ataque sistemático contra basura es también

un asalto sistemático a la calidad subyacente de los

factores malos y los problemas de la gerencia. Las siete basuras comúnmente aceptadas en el

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sistema de producción de TOYOTA estaban originalmente formuladas por JONES de la siguiente manera: 1. Sobreproducción. 2. El Esperar 3. Transporte 4. Proceso Inadecuado 5. Inventarios Innecesario 6. Defectos 7. Movimiento

1.- Sobreproducción. La misma es el producto de un exceso de producción, producto entre otros factores de: errores en las previsiones de ventas, producción al máximo de la capacidad para aprovechar las capacidades de producción (mayor utilización de los costos fijos), lograr un óptimo de producción (menor coste total), superar problemas generados por picos de demandas o problemas de producción. Cualquiera sea el motivo, lo cual en las fábricas tradicionales suelen ser la suma de todos estos factores, el coste total para la empresa es superior a los costes que en principio logran reducirse en el sector de operaciones. En primer lugar tenemos los costos correspondientes al almacenamiento, lo cual conlleva tanto el espacio físico, como las tareas de manipulación, controles y seguros. Pero además debe tenerse muy especialmente en cuenta los costos financieros debidos al dinero con escasa rotación acumulada en altos niveles de sobreproducción almacenados.

2.- Espera. (Cuello de botella o Embudo) Motivado fundamentalmente por los tiempos de preparación, los tiempos en que una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento, el tiempo de cola para su procesamiento, pérdida de tiempo por labores de reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de ordenes, tiempos de espera de materias primas o insumos. Los mismos se dan también en las labores administrativas. Todos estos tiempos ocasionan menores niveles de productividad.

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3.- Transporte Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno, directamente relacionados con los errores en la ubicación de máquinas, y las relaciones sistémicas entre los diversos sectores productivos. Ello ocasiona gastos por exceso de manipulación, lo cual lleva a una sobre-utilización de mano de obra, transportes y energía, como así también de espacios para los traslados internos.

4.- Procesamiento Desperdicios generados por falencias en materia de layout, disposición física de la planta y sus maquinarias, errores en los procedimientos de producción, incluyéndose también las falencias en materia de diseño de productos y servicios.

5.- Exceso de inventario Tiene muchos motivos, y en el se computan tanto los inventarios de insumos, como de repuestos, productos en proceso e inventario de productos terminados. El punto óptimo de pedidos, como el querer asegurarse de insumos, materias primas y repuestos por problemas de huelgas, falta de recepción a término de los mismos, remesas con defectos de calidad y el querer aprovechar bajos precios o formar stock ante posibles subas de precios, son los motivos generadores de este importante factor de desperdicio. En el caso de productos en proceso se forman stock para garantizar la continuidad de tareas ante posibles fallas de máquinas, tiempos de preparación y problemas de calidad. A los factores apuntados para la sobreproducción deben agregarse las pérdidas por roturas, vencimiento, pérdida de factores cualitativos como cuantitativos, y paso de moda.

6.- Defectos / rechazos La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, como así también reciclar o destruir productos que no reúnen las condiciones óptimas de calidad provocan importantes pérdidas. A ello debe sumarse las pérdidas generadas por los gastos de garantías, servicios técnicos, recambio de productos, y pérdida de clientes y ventas. Es lo que en materia de

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Costos de Mala Calidad se denomina costos por fallas internas y costos por fallas externas.

7.- Movimiento Se hace referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarros motivados en los movimientos físicos que el personal realiza en exceso debido entre otros motivos a una falta de planificación en materia ergonómica. Ello no sólo motiva una menor producción por unidad de tiempo, sino que además provoca cansancio o fatigas musculares que originan bajos niveles de productividad.

¿QUE ES EL MAPEO DE UNA CADENA DE VALOR? Una cadena de valor son todas las acciones (tanto de valor agregado como de no valor agregado) que se requiere para llevar un producto a través de los canales esenciales para hacer: Que el producto fluya desde la materia prima hasta las manos del cliente. Que se diseñe el flujo desde su concepto hasta su lanzamiento. Valor agregado: son todas aquellas operaciones de transforman el producto. Valor no agregado: son todas aquellas operaciones donde la materia prima no sufre alguna transformación.

Por ejemplo: Valor agregado: pintura, ensamblado, soldadura, etc. Valor no agregado: inventarios, almacén, transporte, inspecciones. El mapeo de la cadena de valor es un papel y una herramienta del lápiz que le ayudan a usted para ver y para entender el flujo del material y de la información como producto o para mantener marcas. Que entendemos nosotros por el mapeo de la cadena de valor es simple: seguir un producto de la producción en la trayectoria de los proveedores hasta el cliente, y dibujar cuidadosamente una representación visual de cada proceso en el flujo de material e información.

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OBJETIVO: De la técnica de Cadena de Valor Tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una institución, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor, que está conformado por: •

Cadena de valor de los proveedores

•

Cadena de valor de otras unidades del negocio

•

Cadena de valor de los canales de distribución

•

Cadena de valor de los clientes.

Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan. Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

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- Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta. - Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las administraciones de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general). - El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

EL ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR COMO HERRAMIENTA GERENCIAL El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.

Flujo de información y material Dentro del flujo de la producción, el movimiento del material a través de la fábrica es el flujo que viene generalmente importar. Pero hay otro flujo de la información que dice a cada proceso qué hacer o hacer después. Usted debe dibujar ambos flujos. El mapeo de la cadena de valor puede ser una herramienta de la comunicación, una herramienta de la planificación de empresas, y una herramienta para manejar su proceso del cambio. El primer paso está dibujando el estado actual, que es hecho recopilando la información sobre el piso de la tienda. Esto proporciona la información necesitada para dibujar un estado futuro. El paso final es preparar y comenzar activamente a usar un plan de la puesta en práctica que describa, en una página, cómo usted planea alcanzar el estado futuro.

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Más y más organizaciones con esfuerzos acertados de la inclinación del hacer compras-piso también están aplicando la herramienta del mapeo de la cadena de valor métodos y los principios magros a los dominios administrativos. El mapeo de la cadena de valor proporciona una metodología simple, con todo cuidadosa que confíe análisis de datos relevante y exhibición. Liga requisitos de divulgación, métrica, la gente, y las herramientas magras para sostener la mejora y para promover aprender de proceso. Da encargados y los empleados la misma herramienta y lengua para comunicarse.

SELECCIONAR UNA FAMILIA DEL PRODUCTO Un punto a entender claramente antes de comenzar, es la necesidad de centrarse en una familia de producto. Sus clientes cuidan sobre sus productos específicos, no todos sus productos. El mapeo de la cadena de valor es caminar y dibujar los pasos en los procesos del material e información por una familia del producto "puerta a puerta "en tu planta. Identifique a sus familias del extremo del cliente de la cadena de valor.Una familia es un grupo de productos que pasan a través de procesos similares y equipo común excesivo en sus procesos en sentido descendiente. En general, usted no debe intentar discernir las familias de producto mirando los pasos por aguas arriba de la fabricación, que pueden servir muchas familias de productos en un modo. Anote claramente cuál es su familia de producto seleccionada, cuántos diversos números de pieza acabados allí están en la familia, cuánto es deseado por el cliente, y que tan a menudo.

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EL GERENTE DE LA CADENA DE VALOR Para alejarse de las funciones o responsabilidad usted necesita una persona con responsabilidad y liderazgo para entender una familia de productos, su cadena de valor y así mejorarla. A esta persona se le conoce como "the value stream manager", se sugiere que esta persona tenga la capacidad de reportar a la alta gerencia de su localidad o planta .De esta manera el tendrá la fuerza necesaria para ser que el cambio ocurra.

DESCRIPCIÓN DE TRABAJO DEL GERENTE DE LA CADENA DE VALOR •

Reportar la inclinación del progreso puesta en práctica a la persona superior en el área.

•

Conduce a la creación del estado actual y estado futuro del mapeo de la cadena de valor e implementar un plan

•

Monitorear todos los aspectos de la implementación.

•

Caminar y revisar el flujo de la cadena de valor diariamente o semanalmente.

•

Hacer una implementación de alta prioridad.

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DOS TIPOS DE KAIZEN

USANDO LA HERRAMIENTA DEL MAPEO El mapeo de la cadena de valor puede ser una herramienta de la planificación de empresas de la herramienta, de la comunicación y una herramienta para manejar su proceso del cambio. El primer paso es dibujar el estado actual, es recopilar la información sobre el área del piso de ver como esta trabajando y no como quisiéramos que trabajara. Esta la da la información que necesita para realizar el estado futuro.

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CAPITULO II DIBUJO DE EL MAPA DEL ESTADO ACTUAL – MAPEANDO EL VALOR Y EL FLUJO EL ESTADO ACTUAL 1. Escoja el área e identifique los límites. Siempre deberá cubrir mejor el recorrido entero del flujo de puerta a puerta pero es posible que haya áreas afectando indirectamente el flujo que se creen fuera del alcance de este ejercicio de mapear. La claridad del alcance es esencial en el comienzo. 2. Identificado el proceso comience a definir, utilizando sus vistas, por ejemplo provisión de información, etc. Escriba esto a la cabeza del mapa de valor que se mantiene claramente en primer plano siempre. 3. Considere no sólo el flujo de materiales sino también el flujo de información necesitada para permitir al material fluir.

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4. Camine por la cadena al revés para obtener un expediente de la vista general del proceso. Identificados los pasos principales, regrese con su cronómetro y trace el proceso más detallado. 5. Tome nota del recorrido, comenzando en la izquierda del papel con el punto de partida, y avance al punto final en el lado derecho del papel. 6. Cada proceso en el recorrido se anota como una "caja de proceso", por ejemplo: La caja del proceso indica un proceso de la cadena "los flujos por". Cada proceso diferente en la cadena es cubierto por una caja. Una caja particular del proceso para cuando el flujo deja de fluir por ese proceso y aguarda la próxima etapa. 7. Los pasos individuales del proceso en el flujo de la cadena se unen de izquierda a derecha. Hay a veces varios senderos que pueden convergir en varios puntos. 8. Cuando usted camina por la cadena necesita reunir los datos que son importantes para determinar lo que el mapa de estado futuro se parecerá. Debajo de cada proceso una caja de datos se debe incluir. Esto incluirá los datos que usted ha medido en este paso particular del proceso. La decisión de cuales datos reunir dependerá del proceso particular siendo investigado. 9. Usted ahora necesita determinar qué datos va reunir en cada paso. Los ejemplos siguientes proporcionan algunas medidas útiles comunes de sistema que pueden ser aplicadas fácil y cuidadosamente. A. El tiempo del ciclo (C.T.) El tiempo que pasa entre una persona que termina un proceso y a la próxima persona que terminan. B. El tiempo del valor agregado (VA) El tiempo que agrega realmente el valor ala cadena de valor. C. El tiempo de cambio de modelo (C/O). El tiempo tomado para cambiar un tipo del proceso a otro. D. El número de personas (NP) El número de personas requeridas a emprender un proceso particular. E. Trabajar Disponible tiempo (EN) El tiempo de trabajo disponible del personal.

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F. El plazo de espera (LT) El tiempo que lo toma al flujo mover completamente por una corriente de proceso o valor. Usted debe determinar qué datos reunir y reunir el mismo conjunto de datos en cada paso del proceso. Las medidas del tiempo siempre deben estar en segundos. 10. En la parte izquierda de cada proceso esta un triángulo en el que muestra el número de materiales o productos que esperan el próximo proceso, y el tiempo que lo toma para procesar cada material o producto. 11. Trazó el flujo de la cadena y los datos registrados en cada paso, usted ahora necesita agregar en el flujo de información. Esto se muestra encima de la senda con flechas Las flechas rectas para la información de papel y flechas de relámpago para la información electrónica. De la siguiente manera: En cada paso en el flujo usted necesita considerar qué información es proporcionada a ese paso, de donde viene y en que forma. 12. Tú ahora bien necesitas entrar si o no el flujo ha terminado de "pushed" (empujar) su camino en la cadena. El punto final ideal es eso, siguiendo la consideración del mapa actual, muchos de éstos empujan los pasos se pueden convertir en el más eficiente. 13. La parte final del mapeo es la adición de una línea de tiempo en el pie de página. Bajo cada proceso (tiempo tomado para completarlo) sobre el valor que agrega tiempo en ese proceso. Estos entonces puede ser sumado en el lado derecho de la página para determinar el plazo de espera completo para el flujo en el mapa, y el valor completo que no agrega tiempo. 14. usted ahora ha completado el mapa actual del estado. Usted debe haber identificado todos los pasos del proceso en flujo. Usted debe haber identificado los números que esperan en cada paso, la fuente y el flujo de información a cada paso, si los pasos se empujan o son tirados, y finalmente son determinados el tiempo del plazo de espera y el valor para cada paso y el proceso entero.

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TIPS DEL MAPEO •

Siempre tome la información del estado actual mientras camina a través del flujo de material e información por usted mismo.

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Empiece con una caminata rápida a toda la cadena de valor "puerta a puerta".

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Empiece en el área de embarque y de ahí hacia a tras en el proceso.

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Lleve su cronometro y no confíe en los tiempo estándar o en alguna información que obtenga personalmente.

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Mapee la cadena de valor completa por usted mismo, siempre dibuje a mano y con lápiz.

MAPEO DE LA CADENA DE VALOR "EL ESTADO ACTUAL". Un mapa del estado actual muestra los procesos de trabajo como actualmente existen. Esto es vital para entender las necesidades para el cambio y para entender donde yacen las oportunidades de mejora. Mientras que el mapeo de la cadena de valor aparece complejo, su construcción es fácil, llevado en pasos lógicos. Las siguientes instrucciones e ilustraciones muestran como se construye un mapa de estado actual. Un equipo base debe ejecutar este ejercicio. Simplemente debe seguir los pasos para una familia de productos relacionados, que esencialmente use los mismos procesos y secuencias.

MAPEO DE LA CADENA DE VALOR PASO POR PASO. 1. Dibuje los iconos del cliente, proveedor y control de producción. 2. Ingrese los requisitos del cliente por mes y por día. 3. Calcule la producción diaria y los requisitos de contenedores. 4. Dibuje el icono que sale de embarque y el camión con la frecuencia de entrega. 5. Dibuje el icono que entra, el camión y la frecuencia de entrega. 6. Agregue las cajas de los procesos en secuencia, de izquierda a derecha. 7. Agregue las cajas de datos abajo de cada proceso.

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8. Agregue las flechas de comunicación y anote los métodos y frecuencias. 9. Obtenga los datos de los procesos y agréguelos a las cajas de datos. Obsérvelos directamente todo el tiempo. 10. Agregue los símbolos y el número de los operadores. 11. Agregue los sitios de inventario y nivele en días de demanda y el gráfico más abajo. 12. Agregue las flechas de empuje, de jalar y de primeras entradas primeras salidas. 13. Agregue otra información que pueda ser útil. 14. Agregue las horas de trabajo. 15. Agregue el tiempo de ciclo y el tiempo de procesamiento 16. Calcule el tiempo de ciclo total y el tiempo total de procesamiento

MAPEO PASO A PASO 1. Dibuje los iconos del cliente, proveedor y control de producción. 2. Ingrese los requisitos del cliente por mes y por día. 3. Calcule la producción diaria y los requisitos de contenedores.

4. Dibuje el icono que sale de embarque al cliente y el camión con la frecuencia de entrega. 5. Dibuje el icono que entra a recibo, el camión y la frecuencia de entrega.

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6. Agregue las cajas de los procesos en secuencia, de izquierda a derecha.

7. Agregue las cajas de datos abajo de cada proceso.

8. Agregue las flechas de comunicación y anote los métodos y frecuencias. 9. Obtenga los datos de los procesos y agréguelos a las cajas de datos. Obsérvelos directamente todo el tiempo. 10. Agregue los símbolos y el número de los operadores.

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11. Agregue los sitios de inventario y nivele en días de demanda y el gráfico más abajo. 12. Agregue las flechas de empuje, de jalar y de primeras entradas primeras salidas. 13. Agregue otra información que pueda ser útil.

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14. Agregue las horas de trabajo. 15. Agregue el tiempo de ciclo y el tiempo de procesamiento 16. Calcule el tiempo de ciclo total y el tiempo total de procesamiento

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CARACTERÍSTICAS DE UNA CADENA DE VALOR ESBELTA Lo que se trata de hacer con la manufactura esbelta es tener un proceso para hacer únicamente lo que el siguiente proceso necesita cuando lo necesita. Se trata de ligar todos los procesos desde cliente final hasta la materia prima en un flujo discreto sin flujos adyacentes que genere el tiempo de ciclo más corto, la más alta calidad y el costo mas bajo.

CARACTERÍSTICAS 1. PRODUCIR DE ACUERDO AL "TAKT TIME" Tiempo takt = tiempo disponible por turno entre requerimientos del cliente por turno. TAKT TIME es que tan seguido debe usted producir una parte, basado en las ventas para cumplir los requerimientos del cliente. Takt Time se calcula dividiendo su tempo de trabajo disponible por turno (segundos) entre la demanda de cliente por turno (en unidades). CONDICIONES PARA CALCULAR EL TIEMPO TAKT: •

Proporcionar una respuesta rápida (dentro del tiempo takt) a los problemas.

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Es eliminar las causas de los tiempos muertos no planeados.

•

Eliminar los tiempos de cambio de modelo y de toda la cadena de valor.

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1. DESARROLLAR UN FLUJO CONTINUO DONDE SEA POSIBLE Flujo continuo se refiere a producir una pieza a la vez, con cada parte basada inmediatamente de un paso o una parte del proceso a la otra sin almacenaje (ni cualquier otro desperdicio). Flujo continuo es la manera más efectiva de producir, se debe utilizar mucha creatividad en esto.

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