DISEÑO Y DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO DE BOLLERÍA EN LA INDUSTRIA DE LA PANIFICACIÓN

TORRES GARCÍA MARIBEL

ÍNDICE GENERAL Pág. Resumen …………………………………………………………………………………..

1

Introducción …………………………………………………………….........................

3

Antecedentes de la Industria de la panificación ………………………………..

5

Perfil de puesto ………………………………………………………………………….

6

1. Metodología de diseño y desarrollo de nuevos productos en la industria de alimentos ……………………………………………………………….

8

1.1 Estrategia de desarrollo de nuevos productos…………………………….

8

1.2

Proceso de desarrollo de nuevos productos…………………………….

9

1.3

Generación de ideas…………………………………………………………

11

1.3.1 Métodos para la generación de ideas…………………………….

12

1.4

Selección de ideas……………………………………………………………

17

1.5

Desarrollo y pruebas de conceptos……………………………………….

19

1.6

Desarrollo de la estrategia de mercadeo………………………………..

23

1.7

Análisis de negocio……………………………………………………………

24

1.7.1 Factibilidad técnica……………………………………………………

26

1.7.2 Análisis de rentabilidad…………………………………………………

27

1.8

Desarrollo de productos………………………………………………………

28

1.9

Implementación de un nuevo producto en una línea de Producción ………………………………………………………………………

31

1.9.1 Integración de un equipo de implementación……………………

32

1.9.2 Definición de recursos humanos necesarios………………………..

36

1.9.3. Análisis y establecimiento de formulación………………………….

39

1.9.4 Análisis del proceso de elaboración de pan……………………….

42

1.9.5 Ciclo de ajuste de proceso…………………………………………….

47

1.9.6 Establecimiento de formulación y condiciones operativas……..

55

1.10 Mercado de prueba…………………………………………………………….

56

1.11 Comercialización..……………………………………………………………….

58

Análisis y discusión………………………………………………………………………….

60

Conclusiones…………………………………………………………………………………

65

Recomendaciones…………………………………………………………………………

66

Referencias……………………………………………………………………………………

67

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I

ÍNDICE DE CUADROS Pág. Cuadro 1. Método de preguntas de diagnóstico …………………………...................

14

Cuadro 2. Lista para sugerir ideas ………………………………………………...…………

15

Cuadro 3. Técnicas intuitivas …………………………………………………………………

16

Cuadro 4. Funciones básicas de áreas de apoyo ………………………………………

33

Cuadro 5. Cuadro básico para proceso de elaboración de pan……………………

37

Cuadro 6. Cuadro básico del proceso de elaboración de bollo con queso………

39

Cuadro 7. Propiedades funcionales de los ingredientes………………………………..

40

Cuadro 8. Formulación y ajustes para la elaboración de bollo con queso…………

41

Cuadro 9. Descripción de etapas de elaboración de pan………….…………………

43

Cuadro 10. Reacciones durante horneo de pan…………………………………………

45

Cuadro 11. Resultados de ciclo de ajuste de formulación y proceso………………

54

ÍNDICE DE FIGURAS Fig. 1. Solución creativa de problemas……………………………………………………..

10

Fig. 2. Secuencia para el diseño y desarrollo de un nuevo producto ……………….

11

Fig. 3. Matriz de tamizado………………………………………………………………………

17

Fig. 4. Lista de verificación de ideas…………………………………………………………

20

Fig. 5. Proceso interactuante………………………………………………………………….

23

Fig. 6. Secuencia de implementación de nuevos productos ………………………….

32

Fig. 7. Proceso de elaboración industrial de pan…………………………………………

42

Fig. 8. Proceso de elaboración de esponja………………………………………………..

44

Fig. 9. Proceso de la elaboración de bollo con queso …..……………………………

46

Fig. 10. Ciclo de ajustes de proceso …………………..……………………………………

48

II

RESUMEN Para un Ingeniero en Alimentos es fundamental el conocer y entender de forma global el proceso que sigue el diseño, desarrollo e implementación de un nuevo producto o una modificación a uno ya existente, ya que de esto dependerá la importancia de su contribución a dicho proceso. Es claro que las actividades o responsabilidades de un Ingeniero en Alimentos están encaminadas al área productiva, al establecimiento de fórmulas, condiciones de operación e implementación de los productos en líneas de producción desempeñando un papel de administrador de un proceso productivo. Sin embargo, es importante que se conozcan todas las etapas previas y posteriores, pues bajo ese contexto se conocerá de forma clara el producto que se desea elaborar, el segmento de la población al que está dirigido y con esto poder proponer los cambios operativos adecuados para lograr el resultado esperado. Bajo esta visión el presente trabajo describe todas las etapas por las que un nuevo diseño llega a ser un producto exitoso, además de indicar de forma detallada los pasos que se siguen durante el diseño y el desarrollo de un nuevo producto. Asimismo, en este documento se describirán los conocimientos y/o conceptos que un Ingeniero en Alimentos debe conocer para contribuir de manera útil en un grupo multidisciplinario que diseñe, desarrolle e implemente en líneas de producción un nuevo producto. Se hace mención de las herramientas que durante el proceso se deben aplicar para que dentro de un equipo de trabajo se generen y desarrollen las mejores ideas y con esto sacar provecho al máximo de la formación especializada de cada miembro de un equipo como éste. Una vez que se han definido los pasos e indicado la contribución e interacción de los diferentes participantes y áreas involucradas, se describirá paso a paso como se desarrolla la implementación en una línea de producción y como se definen las condiciones para la elaboración de un nuevo producto. Desde

cómo se debe establecer una fórmula de

prueba, delimitando las características del producto a elaborar, hasta como definir las necesidades de tecnología.

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Para que esto se lleve a cabo, es necesario considerar y realizar un análisis de los recursos humanos necesarios en cada operación, definiendo las funciones y actividades que cada puesto deberá desempeñar. Una vez que el producto está definido en cuanto a formulación, y la línea de producción está adaptada en cuanto a las condiciones operativas y recursos humanos necesarios, se definirá cómo se puede llevar a cabo su producción; del análisis de los resultados de cada prueba y cómo se debe replantear un cambio en función de alguna desviación que se genere durante el proceso; para esto, se indicarán las pruebas que se deben realizar al producto terminado, garantizando con ello que las características que se obtengan serán repetibles y cumplirán con el producto que el área de mercadeo solicita. Para la descripción del proceso de implementación de un nuevo alimento en una línea de producción, se utiliza un caso práctico de la elaboración de un bollo relleno de queso, en el que se indicará la aplicación que en la práctica tienen los conceptos utilizados en ciencia de los alimentos.

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INTRODUCCIÓN Gran parte del éxito en el desempeño profesional de un Ingeniero en Alimentos radica en el hecho de conocer diferentes áreas que le permitan participar de forma activa en procesos que van más allá de transformación de materias primas en productos terminados. Durante la formación profesional se reciben conocimientos que le permiten tomar decisiones, sin embargo, hay una infinidad de disciplinas, actividades y procesos en los que la participación del Ingeniero en Alimentos es básica y no se está familiarizado con ello. Uno de estos procesos en los que una empresa presta mucha atención es en el desarrollo de nuevos productos, no sólo por el hecho de que su función es producir, sino por la enorme variación que tienen día con día los gustos, preferencias y necesidades de la población consumidora de alimentos procesados. Esto obliga a las empresas a contar con un equipo multidisciplinario que desarrolle y lleve a posiciones privilegiadas en el mercado productos nuevos o mejores, que vayan en función de lo que los consumidores esperan comprar, que abarquen nichos de mercado no explorados o que

generen una nueva necesidad en

grupos específicos de la población. Es aquí cuando la participación del Ingeniero en Alimentos toma relevancia, ya que además de la enorme importancia que tienen los aspectos antes mencionados en el éxito de un producto, también la tienen la calidad y eficiencia con que se elabore éste. Dentro del desarrollo profesional de un Ingeniero en Alimentos y, especialmente, dentro de áreas de producción, la posibilidad de participar dentro de los procesos de desarrollo de nuevos productos es elevada, de ahí la importancia de conocer de forma detallada cada una de las actividades que se deben desarrollar y de manera fundamental identificar en qué paso la participación de un Ingeniero en Alimentos se vuelve trascendental para lograr que la administración de un proceso productivo se realice

de forma adecuada y se

alcancen los resultados perseguidos es decir, el desarrollo de un nuevo producto, de calidad, que será fundamental para el posicionamiento de un producto en el mercado.

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Es importante comenzar por describir un proceso de

diseño y desarrollo de nuevos

productos, desde la parte de investigación de mercados y generación de ideas; cada una de las etapas tiene objetivos específicos que una vez cumplidos, traen como consecuencia la ejecución de pasos posteriores que van dando forma a un nuevo producto. Aunque la participación de una Ingeniero en Alimentos dentro de los primeros pasos del diseño y desarrollo no es activa, sí es indispensable el conocimiento de qué se hace y quién es responsable de llevar a cabo actividades previas, en qué consiste cada una y cómo se puede interactuar con disciplinas relacionadas con mercadotecnia o administración. En el trabajo que a continuación se presenta se describe de forma concreta los conceptos relacionados con el diseño y desarrollo de nuevos productos, se analiza la actividad y objetivo específico de cada etapa. Esta secuencia llevará a la descripción del papel del Ingeniero en Alimentos dentro de este proceso y de forma específica se describe con qué conocimientos e información se debe contar, así como el tipo de análisis y/o herramientas de que se puede hacer uso para que dentro de la fase operativa del desarrollo de productos logre obtener los resultados que se esperan, con este análisis se puede definir de forma segura qué producto dentro de una operación de producción de pan puede o no ser factible.

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ANTECEDENTES DE LA INDUSTRIA DE LA PANIFICACIÓN La industria de la Panificación se ha desarrollado en los últimos años de manera rápida y fuerte, gracias a la variedad de productos que proveen a clientes y consumidores, en nuestro país fundó en el año 1945 uno de los que hoy en día son considerados los más grandes Grupos Industriales dedicados a la producción de pan en todas sus variedades, de ese año ha la fecha, ha estructurado una estrategia de crecimiento que lo han llevado a distribuir más de 5000 productos, entre los que destacan una gran variedad de pan de caja, pan dulce, panquelería, bollería, pastelitos, confitería, botanas dulces y saladas, tortillas empacadas de maíz y de harina de trigo, tostadas, cajeta (dulce de leche) y algunos otros productos; cubre más de 1,800,000 puntos de venta en México, Estados Unidos, Centro y Sudamérica, Europa y Asia. Como todas los Grupos Industriales, la Industria de la Panificación tiene una estructura organizacional definida de acuerdo a la complejidad de sus operaciones, para contexto del presente trabajo, se presenta a continuación un organigrama general de una Planta de producción de pan, en la que a diferentes niveles y puestos, la formación y participación de un Ingeniero en Alimentos es importante. Gerente de Planta

Gerente de Producción

Coordinador de Producción

Supervisor de Producción Panes

Supervisor de Producción Bollerias

Supervisor de Producción Panquelería

Supervisor de Sanidad

Jefe de Almacen de Materias Primas

Jefes de turno

Responsable de área

Responsable de área

Responsable de área

Colaboradores

Colaboradores

Colaboradores

Ayudantes Generales

Ayudantes Generales

Ayudantes Generales

Jefe de Capacitación

Jefe Aseguramiento de Calidad

Administrativos de producción

Responsable de área

Controlador de Plagas

Colaboradores

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PERFÍL DE PUESTO El trabajo profesional aquí descrito centra las actividades en la parte operativa de la Industria de Panificación, la estructura jerárquica de la Planta engloba puestos clave y funciones específicas para poder ejecutar las operación de manera sistemática que operativamente permita la mayor eficiencia. La actividad de un Ingeniero en Alimentos no está limitada al área operativa, sin embargo es aquí una de las áreas donde su formación permite su desempeño. La interacción de departamentos dentro de un área productiva debe ser estrecha, ya que toda actividad necesita de la coordinación de actividades, funciones y responsabilidades que permitan la ejecución del proceso. Cuando un Ingeniero en Alimentos se desempeña como Supervisor de Producción, siendo este el caso del presente trabajo, la interacción más cercana se da con Mantenimiento, Abastecimiento de Materias primas y Aseguramiento de Calidad sin olvidar que todas las áreas dentro de una estructura colaboran de una u otra manera a la ejecución del proceso productivo. Para que un Ingeniero en Alimentos se pueda desempeñar en cualquiera de las funciones definidas en la estructura de una empresa, es necesario cumplir con un perfil; éste varía de empresa a empresa y está definido en función a las responsabilidades requeridas para cada puesto. El área de Recursos Humanos es quien generalmente desarrolla esta descripción que alinea las habilidades, conocimientos y actitudes que un profesionista debe cubrir para desempeñarse como Supervisor de Producción. Para el caso descrito, el perfil de puesto se define bajo los siguientes puntos: Reporta a: Gerente de Producción o Jefe de Producción. Quién le reporta: Maestros y colaboradores Interrelación: Gerente de Producción y o Jefe de Producción , Gerente de Mantenimiento, Jefes de Mecánicos, Mecánicos, Personal de Línea, Despacho,

Administrativo

de

Producción,

Representantes Sindicales, Jefe de

Supervisor

de

Calidad,

Supervisor

de

Aseguramiento de Calidad, Coordinador de Capacitación.

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El objetivo del puesto, está en función del tramo de control asignado y la complejidad de cada operación, sin embargo, de manera general, se puede describir de la siguiente manera: Administrar y controlar los procesos de producción de las líneas a su cargo, optimizando los recursos de la empresa, desde el Almacén de Materias Primas hasta la entrega de producto terminado a despacho, con la calidad, cantidad, oportunidad, requerida y al mínimo costo, en un ambiente laboral sano de innovación y flexibilidad en su área y con las áreas operativas de la planta. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES PRINCIPALES •

Programación de la Producción de las líneas a su cargo.

•

Recibir y entregar turno (física y administrativamente).

•

Capturar y analizar la información de su proceso.

•

Administración de su cuadro básico autorizado.

•

Supervisión de las Buenas Prácticas de Manufactura en las líneas a su cargo.

•

Revisar y llevar a cabo ajustes de la programación en base a pedidos de despacho.

•

Realizar supervisión sistemática de los procesos a su cargo (calidad, ritmos, fórmulas, especificaciones, bajas, etc.) tomar acciones de mejora y documentarlas.

•

Mantener actualizadas las condiciones de operación de las líneas o procesos a su cargo.

•

Desarrollar y planear la implementación de nuevos productos en líneas a su cargo.

•

Asegurar que los maestros de línea realicen la calificación de producto incluyéndose el mismo

•

Llevar a cabo las juntas de equipo con colaboradores con base en una programación anual.

•

Calificar y dar seguimiento a la Calidad de Producto diariamente directo de línea y tomar acciones preventivas y correctivas de ser necesarias.

•

Entrevistas con sus maestros de la línea, con base en programa mensual.

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1. Metodología de diseño y desarrollo de nuevos productos en la industria de alimentos 1.1. Estrategia de desarrollo de nuevos productos Ante los rápidos cambios en los gustos de los consumidores, en la tecnología y la competencia, las empresas deben desarrollar un flujo constante de productos alimenticios novedosos. Para lograr esto, las compañías cuentan generalmente con dos alternativas. La primera, se enfoca a la compra de un concepto, ya sea porque se compra una marca, una patente o se solicita el servicio a un área externa dedicada a estos fines. La segunda alternativa, es el desarrollo de nuevos productos en el departamento de investigación y desarrollo de la propia empresa (Kotler y Armstrong, 2003). Es importante aclarar que el término de “nuevo producto” se refiere a varios conceptos, puede ser un producto original, mejora a un producto ya existente, o modificaciones en algunas de las características de algún producto. La modificación de un producto es cualquier alteración deliberada de los atributos físicos o funcionales de mismo. La necesidad de modificar un producto se relaciona principalmente con los que han permanecido por periodos prolongados en el mercado; y que su ciclo de vida está en su última etapa y requiere de un cambio que favorezca de nuevo su aceptación. La creación de un producto, es el reflejo de la necesidad que las empresas tienen de renovar su catálogo de productos, obedeciendo a tendencias claras en el mercado, abarcando segmentos de población diferente o como resultado de la necesidad concreta de un sector del comercio. Una empresa tiene varias razones por las cuales puede crear y desarrollar nuevos productos, entre las más importantes se pueden mencionar (Kotler y Armstrong, 2003). : •

Invenciones: consiste en crear un concepto que no existe, es inventar un producto que exitosamente cumpla necesidad de los consumidores.

•

Nuevas líneas de productos: esta alternativa se basa en incluir líneas de producción en donde se elaboren productos que la empresa no ofrecía, ya sea complementarios a los que ya produce o una variedad diferente.

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•

Nuevas versiones: esta opción se refiere a integrar a las líneas productivas alimentos que ya se manejan, pero variando características como tamaño del producto, presentación, piezas por paquete, etc.

•

Mejoras a los productos: esta causa consiste en atender a una característica que favorecerá la comercialización de un producto, ya que podrá representar la diferenciación del resto. 1.2. Proceso de desarrollo de nuevos productos

El desarrollo de un nuevo producto deberá su éxito a una planeación cuidadosa y al establecimiento de un proceso de desarrollo de nuevos productos sistemático que encuentre y haga crecer nuevos productos. Para esto, se deberá formar un grupo multidisciplinario, que contribuya en cada una de las especialidades necesarias para tener una visión global del entorno al que se someterá el alimento una vez que haya sido estructurado su desarrollo. El proceso creador para buscar ideas de nuevos productos se puede describir de la siguiente manera (Schnarch, 2002): -Definición del problema. Señalar claramente qué se está buscando, en términos de los objetivos, ello implica la determinación de hechos, reunión y análisis de datos e informaciones. -Producción de ideas. Utilizando cualquier método o técnica que permita pensar en todas las posibles soluciones, volver sobre las ideas resultantes, realizando

modificaciones y

cambios. -Determinación de soluciones. Haciendo evaluaciones mediante diferentes pruebas y decidir o adoptar alguna de ellas para llevarla a la práctica. En la Fig. 1 se muestra el proceso de resolución del problema partiendo de una buena definición o redefinición del mismo, se buscan las ideas con el clima adecuado, métodos de creatividad y canales e instancias donde estas ideas se puedan manifestar o analizar.

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Después, viene la evaluación: primero una creativa donde se pueden mezclar, combinar y mejorar los aportes y soluciones para después proceder a la evaluación crítica.

Definición del problema

Hechos Dificultades Diagnóstico Análisis Clima Métodos Canales

Generación de ideas

Mezclar Combinar Mejorar

Evaluación creativa Positivo Negativo Criterios

Evaluación crítica

Soluciones Acciones Innovaciones

Implementación

Fig. 1. Solución creativa de problemas (Schnarch, 2002)

Es importante en este punto señalar que toda idea sin excepción, tiene aspectos positivos y negativos y resulta interesante mirar ambos aspectos, ya que algo que en principio pueda parecer bueno, hecho el análisis pudiera resultar no tan bueno o viceversa. Esa solución, idea o producto debe también ser sometido a criterios específicos y definidos para determinar su valor, importancia o utilidad, antes de implementarlo. Por ello es necesario contar con un sistema formal y sistemático para que las ideas no sólo aparezcan, sino que estén enmarcadas dentro de los objetivos buscados (Schnarch, 2002). Es importante saber que para enriquecer el flujo de ideas potencialmente ganadoras que tengan origen en fuentes internas, muchas compañías han optado por hacer esfuerzos para mejorar la creatividad de su personal y han obtenido buenos resultados. Este proceso consta básicamente de los pasos que se muestran en la Fig. 2 y se explicarán a continuación.

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GENERACIÓN DE IDEAS

SELECCIÓN DE IDEAS

DESARROLLO Y PRUEBA DE CONCEPTOS

DESARROLLO DE ESTRATEGIA DE MERCADEO

ANÁLISIS DE NEGOCIO

DESARROLLO DE PRODUCTOS

MERCADO DE PRUEBA

COMERCIALIZACIÓN

Fig. 2. Secuencia para el diseño y desarrollo de un nuevo producto.

1.3

Generación de ideas

El proceso con el cual se desarrollan nuevos productos, inicia con la generación de ideas. De esta etapa nacen tantos nuevos conceptos como sea posible. Una encuesta entre gerentes de producto indica que de 100 ideas propuestas de nuevos productos, 39 llegan al proceso de desarrollo, 17 sobreviven esta etapa, 8 llegan al mercado y 1 alcanza sus objetivos comerciales. La búsqueda de ideas de un nuevo producto debe ser sistemática, no al azar, ya que a pesar de que se encuentren gran cantidad de propuestas, éstas podrían en su mayoría no ser apropiadas para cubrir la necesidad que se busca (Kotler y Armstrong, 2003).

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Muchas ideas de nuevos productos provienen de fuentes internas, como áreas de investigación y desarrollo o áreas productivas. Pueden reunirse comités integrados por la gerencia, ejecutivos, integrantes de las áreas operativas y áreas staff para generar una lluvia de ideas que de lugar a un concepto nuevo. Es importante considerar qué áreas de distribución o venta tienen contacto continuo con clientes, por lo que su participación en estos comités sería valiosa. También se obtienen buenas ideas para nuevos productos observando y escuchando al cliente. Esto se realiza a través de encuestas o sesiones de grupo que la empresa organiza para recopilar información acerca de las necesidades específicas de un grupo de la población. Los competidores son otra buena fuente de ideas para nuevos productos, las empresas suelen observar a detalle los productos que los competidores sacan al mercado, analizando sus ventas, su funcionalidad, el mercado al que está dirigido, etc., en función de esto analizan la idea de sacar un producto similar o mejorar el ya existente para satisfacer de mejor manera la necesidad de los consumidores. Finalmente, dentro de las fuentes de ideas más importantes, se encuentran los proveedores y distribuidores, los primeros pueden acercar a la industria innovaciones en cuanto a conceptos, técnica y materiales nuevos que podrían dar pie a la generación de nuevos productos; y los distribuidores, al estar cerca de los clientes pueden detectar posibilidades de mejora o ideas de nuevos productos escuchando y tratando de forma directa a los consumidores de algún producto (Kotler y Armstrong, 2003). 1.3.2 Métodos para la generación de ideas Además de las fuentes mencionadas anteriormente para obtener ideas para el desarrollo de nuevos productos, es importante que para lograr que una idea se pueda concretar en un nuevo proyecto, debe conocerse de forma clara las herramientas, técnicas o métodos que llevarán a estimular la creatividad aplicada en cualquiera de las fuentes de nuevos conceptos.

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No se trata de un trabajo de sólo preguntar y contestar, se debe seguir una técnica determinada, en función al contexto del problema a resolver, de esta forma el grupo multidisciplinario que se encargará de generar un nuevo concepto podrá despertar su creatividad de forma ordenada y orientada hacia la creación de ideas que logren satisfacer el problema planteado (Kotler y Armstrong, 2003). La pregunta a la que se enfrentan al formar parte de un equipo de desarrollo de nuevos productos es: ¿Cómo buscar y encontrar ideas acerca de nuevos productos? Para esto se puede hacer uso de una serie de técnicas para estimular la creatividad y la innovación, éstas se pueden separar en dos grandes categorías: de diagnóstico y para generar ideas. •

Método de diagnóstico

Las técnicas de diagnóstico permiten analizar un problema, teniendo presente que éste no es sólo una situación complicada, sino cualquier situación a la que se le quiera modificar el enfoque, como por ejemplo: mejorar un servicio, un proceso, aprovechar una oportunidad o desarrollar un nuevo producto. Entre las técnicas de diagnóstico, está el esquema de los cinco interrogantes básicos, que permiten ir descubriendo de forma sistemática los aspectos más importantes del problema o situación que se desea resolver: qué, porqué, cuándo, cómo, dónde y quién (Cuadro 1) (Schnarch, 2002). •

Métodos para generar ideas

Para la aplicación de la generación de una idea para un nuevo producto, es más aplicable la clasificación de las técnicas en dos categorías: métodos intuitivos y métodos racionales. Los primeros tienen fundamentos básicamente en las técnicas de creatividad tradicionales, en cambio, los racionales se fundamentan en la generación de ideas surgidas de un análisis sistemático de la necesidad un producto (Schnarch, 2002). Técnicas racionales. Estas técnicas buscan una aproximación ordenada y sistemática para encontrar ideas o soluciones, proporcionando una guía para lograrlo, entre ellas tenemos (Schnarch, 2002):

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Cuadro 1. Método de preguntas de diagnóstico. (Schnarch, 2002) ¿Qué? ¿Cuál es la forma global de la que forma parte el problema? ¿Cuál es la dimensión del problema? ¿Qué sucedería si no se hace nada al respecto? ¿Qué sucedería si se retrasa la solución? ¿En cuántas partes se puede dividir el problema? ¿Existen otros problemas relacionados? ¿Por qué? ¿Por qué se produjo inicialmente el problema? ¿Por qué no se detectó antes? ¿Por qué nadie trató de resolverlo? ¿Cuándo? ¿En qué momento se produjo el problema o situación? ¿Cuándo se detectó? ¿Es un problema viejo que se está repitiendo? ¿Por qué no funcionó? ¿Cuándo debe estar resuelto? ¿Cómo? ¿Cómo se detectó inicialmente el problema o necesidad? ¿De qué forma afecta los resultados? ¿Cómo se resolvió antes? ¿Dónde? ¿Afecta el problema a una parte? ¿Cuáles son las áreas más afectadas? ¿Dónde debemos buscar la solución? ¿Quién? ¿Quién detectó el problema? ¿Quién es responsable de que se produjera? ¿Quién sería responsable de solucionarlo?

1. Análisis funcional. Este método consiste en plantear cual es el beneficio que otorga un determinado producto; es decir, cual es su función básica y a partir de ello preguntarse de qué forma, manera o tecnología podemos brindar el mismo beneficio básico. 2. Inventario de características. Al contrario del método anterior que parte del beneficio, éste se inicia en la estructura misma del producto y sus posibles modificaciones y mejoras. A través de este análisis se va innovando positivamente. Para tal efecto es frecuente usar como base la lista que sugiere Osborn para impulsar los resortes mentales productores de ideas (cuadro 2). DISEÑO Y DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO DE BOLLERIA EN LA INDUSTRIA DE LA PANIFICACIÓN

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Cuadro 2. Lista para sugerir ideas (Schnarch, 2002) ¿Sustituir?

¿Por quién en su lugar? ¿Por qué otra cosa?, ¿Otro ingrediente? ¿Otro material?, ¿Otro enfoque?

¿Reajustar?

¿Intercambio de componentes?, ¿Otro modelo? ¿Cambio de ritmo?, ¿Cambio de plan?

¿Combinar?

¿Qué piensa usted de una mezcla, un surtido, un conjunto? ¿Ingredientes o productos combinados?

¿Otros usos?

¿Nuevas formas de utilizarlo con y sin modificaciones?

¿Adaptar?

¿Qué otra cosa es igual a esto? ¿Qué otra idea nos sugiere? ¿Hay algo similar en el pasado? ¿Qué podemos copiar?

¿Modificar?

¿Nuevos giros? ¿Cambiar características físicas o sensoriales? ¿Otros cambios?

¿Agrandar o reducir?

¿Qué se puede añadir? ¿Qué se puede eliminar? ¿De qué manera se puede porcionar? ¿Se pueden modificar dimensiones?

3. Análisis matricial. Se lleva a cabo tomando las dimensiones más relevantes de un producto para descubrir nuevas combinaciones. Por ejemplo, una matriz para generar ideas de un nuevo producto, podría tener las siguientes dimensiones: forma, tamaño, uso, frecuencia de uso, características sensoriales. Estudiando y combinando todas estas variables podemos encontrar una gran variedad de nuevas alternativas. 4.

Mapas

perceptuales.

Este

método

está

orientado

hacia

la

identificación

de

oportunidades potenciales, partiendo del análisis de los productos ya existentes en un determinado mercado. Se construye un mapa perceptual del mercado, es decir cómo los clientes ubican y posicionan los diferentes productos, y la investigación se centra en el descubrimiento de áreas desocupadas; es decir, necesidades que no estén cubiertas por ningún otro producto. 5. Investigación de mercados. Método para lograr ideas de nuevos productos, es simplemente preguntar a los consumidores y clientes qué modificaciones les introducirían a los productos que actualmente se encuentran a su disposición y qué necesidades no tienen satisfechas. Estas investigaciones pueden ser de tipo cualitativo (entrevistas de profundidad o sesiones de grupo) o cuantitativo (encuestas estructuradas) y constituyen una fuente de información importante para las empresas, pero se sugiere tener cuidado con esta técnica, ya que se puede restringir la creatividad e innovación. DISEÑO Y DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO DE BOLLERIA EN LA INDUSTRIA DE LA PANIFICACIÓN

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6. Investigación y desarrollo. Se refiere al esfuerzo deliberado y consciente que hacen las empresas en el campo de investigación. Esto generalmente se refiere al trabajo original en el laboratorio que ocasiona el desarrollo de nuevos productos o procesos, aunque en estas áreas dentro de las empresas también se considera un asesor técnico para mejorar y controlar la calidad de los productos. Técnicas intuitivas. A continuación en el cuadro 3 se explicarán algunas de las técnicas intuitivas que estimulan la generación creativa de ideas (Schnarch, 2002). Cuadro 3. Técnicas intuitivas.

Nombre

Principio

Tormenta o agitación cerebral (“Brainstorming”)

Esta técnica se basa en que la mente está dividida en dos partes: una razonadora que analiza, compara y elige y otra creativa, que visualiza, prevé y genera ideas.

Sinéctica

Morfología

Palabras al azar

Lista de atributos

¿En qué consiste? Un grupo de personas persiguen encontrar la solución a un problema específico, juntando todas las ideas aportadas espontáneamente por lo miembros, se basa fundamentalmente en separar la generación de ideas de la evaluación.

El proceso busca la estimulación de la gente para que contemple los Busca la autonomía del tema, comienzo por problemas bajo nuevos aspectos y cosas conocidas, entrada y salida en el vea elementos extraños como tema y empleo de metáforas. familiares y conocidos. Se transforma un problema u objetivo Es un instrumento de descubrimiento específico en sus partes o atributos; se trata que nos permite establecer un sistema en esencia de un proceso para crear ideas de relación para pasar de lo nuevas analizando la forma y estructura de conocido a lo desconocido. las ya existentes En una lluvia de ideas basta con ir Se emplean palabras capaces de introduciendo ciertas palabras, para producir motivación para nuevas provocar modificaciones y alteraciones en ideas y conceptos. los conceptos que están saliendo La creación consiste generalmente en trasladar los atributos de una cosa a otra, le Parte de la premisa de que cada damos a la cosa con la que estamos nuevo invento se origina en alguna trabajando, alguna nueva cualidad o otra cosa. característica o atributo hasta entonces aplicado en una cosa diferente

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1.4 Selección de ideas El propósito de la generación de ideas es crear un gran número orientadas a la solución del problema determinado. La etapa subsiguiente es determinar cuál de estas ideas puede representar un buen proyecto, reducir el número de propuestas generadas hasta una cantidad que permita el análisis detallado de una a una y lograr con esto definir cuál o cuáles de ellas pueden convertirse en una solución al problema que se quiere resolver (Kotler y Armstrong, 2003). En general, las ideas obtenidas a través de cualquier técnica o método deben pasar por un proceso de evaluación, en primera instancia creativo para combinar y mejorar, pero después, necesariamente tiene que existir una evaluación crítica; es decir, someter esas ideas a ciertos criterios relativamente objetivos. Algunas formas para realizar esta etapa dentro del proceso son: -Matriz de tamizado. Permite juzgar varias ideas con relación a su interés y compatibilidad. El primer aspecto se puede establecer en función de la originalidad, atractivo para el mercado, simplicidad, facilidad de producción, etc. La compatibilidad se refiere a los objetivos, imagen, fondos, conocimientos, etc. Cada idea o solución se califica en los correspondientes ejes como: excelente, buena, aceptable o deficiente (Fig. 3). El interés se asemeja con la creatividad misma y la compatibilidad con las necesidades de innovación de la empresa. La matriz de tamizado se muestra a continuación: Creatividad (interés) Excelente

Buena

Aceptable

Deficiente

Innovación

Excelente Buena Aceptable Deficiente

Fig. 3. Matriz de tamizado (Schnarch, 2002)

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Cuando se trata del tamizado de ideas para nuevos productos el proceso es un poco más complejo. Esta etapa es subsiguiente a la determinación de objetivos y la generación de ideas, tiene como objetivo eliminar las ideas poco atractivas de nuevos productos o simplemente aquellas que son incompatibles con los recursos o con los objetivos de la empresa. Para entrar a esta fase de evaluación debe existir un criterio de elección. En esta etapa se vuelve fundamental que el equipo multidisciplinario responsable del diseño y desarrollo de producto, conozca de manera clara las políticas y objetivos en cuanto a nuevos productos que sigue la empresa, cuente con la experiencia o preparación necesaria para formar una visión asertiva, ya que las empresas pueden cometer errores al desechar o abandonar ideas por la falta de visión y/o continuar trabajando en ideas que pueden llegar a ser falsas apreciaciones. Es importante considerar que en esta etapa, las decisiones se deben tomar con muy poca información, pero el éxito radica en que la empresa tenga establecidas pautas que faciliten este proceso. En algunas empresas tienen lineamientos normalizados para presentar propuestas de nuevas productos, que contienen algunas preguntas básicas como descripción de producto, mercado meta, la competencia y algunas estimaciones de tamaño de mercado, precio, tiempo, costos o rendimiento. El esquema siguiente, desarrollado por Kotler, describe algunas preguntas para verificar las decisiones que se deben analizar, con el fin de trabajar en forma sistemática, reduciendo la posibilidad de dejar pasar algún aspecto. La secuencia de decisión está conformada básicamente de dos fases, en una se analiza el concepto con relación a las políticas y directrices empresariales, y la otra en cuanto a las perspectivas de éxito y posibilidades del nuevo producto (Schnarch, 2002).

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Para tener delimitadas las políticas u objetivos que cada empresa sigue, es común que se cuente con una matriz de evaluación con las principales políticas de la organización y así verificar si el nuevo concepto es compatible con ellas o no. Si el concepto pasa esta primera prueba, se le somete a un conjunto de criterios de evaluación, con lo cual se pondera cada aspecto en cuanto a su contribución al probable éxito del producto en el mercado. Los factores y criterios a considerar, varían de acuerdo con las necesidades y características de cada empresa, sin embargo, en esta etapa se debe trabajar con información de bajo costo y rápida disponibilidad. En algunos casos se utilizan formularios o matrices simplificadas que sirven de guía para la selección de conceptos. El análisis para la selección de conceptos con esta matriz, consiste en darle a cada factor diferentes aspectos que tienen una ponderación en cuanto a su contribución al probable éxito del producto en el mercado. 1.5 Desarrollo y pruebas de conceptos Una idea atractiva debe desarrollarse para convertirla en un concepto de producto. El hecho que una idea o concepto de producto logre ser seleccionado, no significa que será comercializado, sólo indica que el producto es consecuente con los objetivos y políticas de la empresa, condiciones de mercado y recursos. Se debe partir de una completa definición del concepto, que no es lo mismo que la idea del producto. Una idea es un posible producto que la empresa puede ofrecer en el mercado, descrito en términos funcionales y objetivos. Un concepto de producto es una versión detallada de la idea expresada en términos significativos, es un significado particular e incluso subjetivo para el consumidor, que la empresa trata de incorporar dentro de la idea del producto. Una imagen de producto es la forma en que los consumidores perciben a un producto real o potencial. Se puede definir un concepto de producto como una descripción de las características físicas y perceptuales del producto final considerado y de la promesa que constituye para el grupo concreto de usuarios (Lambin, 2003).

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¿La idea del producto es compatible con los objetivos de la empresa?

No

Objetivos de Utilidades Sí

No

Objetivos de estabilidad de las ventas Sí

No

Objetivos de aumento de las ventas Sí

No

Objetivos de la imagen de la empresa Sí

No ¿La idea del producto es compatible con los recursos de la empresa?

¿Cuenta la empresa con el capital necesario?

No

¿Puede obtenerse a un costo razonable? Sí

Sí

¿Cuenta la empresa con los conocimientos necesarios?

No

¿Puede obtenerse a un costo razonable? Sí

Sí

¿Cuenta la empresa con las instalaciones necesarias?

No

No

¿Puede conseguirse a un costo razonable?

Sí

Llévese la idea del producto a la fase siguiente

No

Sí

Abandonar la idea del producto

Fig. 4. Lista de verificación de ideas (Schnarch, 2002)

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Una vez que se han fijado los objetivos, de la generación de ideas y la selección, esta idea, transformada en concepto debe ser sometida a la prueba de concepto que consiste en medir a través de métodos, el interés que el comprador tiene en un producto, antes de desarrollar un prototipo. El objetivo de esta etapa de prueba de concepto es desarrollar un estimado de la aceptación que el concepto del nuevo producto tendrá en el mercado o confrontar conceptos competitivos para determinar cuál es el más atractivo. Se trata en esta etapa de verificar la aceptabilidad de las ideas, generalmente expresadas en forma verbal o gráfica, antes de invertir en su desarrollo. La prueba está diseñada para obtener las reacciones de los compradores potenciales frente a uno o más conceptos hipotéticos del producto, así como sus comentarios o aportes al respecto. La mayoría de los procedimientos de evaluación del concepto muestran las siguientes características (Guiltinan y Madden, 1999): Se presentan descripciones verbales o dibujadas del producto a una muestra de compradores potenciales: ¿cuáles son sus características?, ¿para qué funciones están diseñadas?, así como sus características únicas en comparación con productos ya existentes. También se incluyen los conceptos de control describiendo los productos existentes pero no identificados. Se pide a los informantes clasificar cada concepto sobre varias escalas como son grado de interés, intenciones de compra, inclinación a obtener el producto frente a una cantidad de dinero. Las clasificaciones también pueden obtenerse sobre varios atributos previamente especificados del concepto y se puede pedir a los informantes enumerar gustos y disgustos particulares del concepto, información adicional que sería deseable tener sobre el concepto y así sucesivamente (Guiltinan y Madden, 1999). El propósito básico de las entrevistas es revisar la claridad del concepto o la selección del mismo. Las preguntas clave tienen que ver con explorar los siguientes factores (Pope, 1984): DISEÑO Y DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO DE BOLLERIA EN LA INDUSTRIA DE LA PANIFICACIÓN

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1. Intención de compra. Es la medida crítica que sirve para jerarquizar ideas. 2. Razones para el interés o falta de él. Determinan los atractivos clave e identifican las áreas que requieren mejora. 3. Frecuencia esperada de compra. Pueden detectar productos que debido a la poca frecuencia no serían exitosos. 4. Singularidad y diferenciación. Permite destacar productos genéricos o que se perciban como mala imitación. 5. Precio-valor. Determina si el precio está afectado la aceptación del concepto sometido a evaluación. En consecuencia, la prueba de concepto debe entregar información sobre el interés y explicación de éste, una identificación de los atributos o características preferidas y no preferidas, una medida comparativa en relación con otros productos o marcas, una indicación del precio, datos que pueden ser útiles para el posicionamiento percibido y una medida de la intención de compra. En esta etapa se trata de someter el concepto del nuevo producto al mercado meta, antes de continuar con el proceso de desarrollo. Para llevar a cabo la prueba de un concepto, se debe conocer las herramientas de investigación de mercados que son útiles en esta etapa del proceso. Esta investigación puede ser definida como el diseño, recopilación y análisis de información para facilitar la toma de decisiones. La base es tener planteados claros objetivos en cuanto al concepto que se quiere evaluar y con esto aplicar los mejores métodos para obtener respuesta a las inquietudes planteadas. Para llevar a cabo esta recopilación de información se puede hacer uso de técnicas cualitativas y cuantitativas. Las primeras no tienen resultados estadísticos y tratan de obtener información por medios no estructurados, tales como las entrevistas de profundidad, opiniones expertas y sesiones de grupo; por el contrario, las técnicas cuantitativas se refieren a encuestas o cuestionarios que se pueden resumir en estadísticas precisas. La prueba de concepto no sólo sirve para la decisión de continuación o introducción al mercado, la información que de aquí se obtiene puede orientar una redefinición de producto, determinando la forma de posicionarlo.

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1.6 Desarrollo de la estrategia de mercadeo En las etapas anteriores ya se han seleccionado algunos conceptos de producto, con todas sus especificaciones y características que hasta ahora se piensa son convenientes para la empresa. Si el mercado potencial para estos conceptos es incierto, se comenzará por analizarlo; pero si su realización tecnológica es complicada, se iniciará por este aspecto. En ambas situaciones habrá de estudiar los aspectos económicos. En realidad se trata de un proceso no sólo de variables relacionadas, sino que una puede influir en las demás, y esto se puede ver a continuación. Concepto de Concepto producto d

Factibilidad Factibilida dtécnica té i

Análisis Análisisde de MMercado d

Aspectos Aspectos económicos ó i

Fig. 5. Proceso interactuante (Schnarch, 2002)

En la Fig. 5 se observa que el concepto del producto original puede ser variado por el mercado, la tecnología o por aspectos económicos; pero el mercado pensado puede ser cambiado por consideraciones económicas o técnicas, que a su vez pueden afectarse mutuamente. Las etapas no van necesariamente en orden cronológico y los resultados pueden afectar a otras. El desarrollo de nuevos productos depende mucho de la gente involucrada y de las relaciones que se establezcan, sobre todo entre la gente de diseño e ingeniería y la de mercadeo.

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Las primeras etapas de objetivos, generación de ideas, selección y prueba de concepto ocurren de manera más o menos secuencial. Después, viene el análisis del negocio, del cual se derivan dos líneas: una de producto y otra de mercadeo, mismas que deben retroalimentarse y estar listas al momento de la introducción del nuevo producto. Una vez que se ha definido y aceptado el concepto de un nuevo producto de manera satisfactoria, hay que proceder a realizar un análisis de lo atractivo y comercial del mismo, para ello se desarrollan los las siguientes etapas (Schnarch, 2002). 1.7 Análisis de negocios Una vez que esté definido el concepto de producto y la estrategia de mercadeo que se utilizará, se puede evaluar el atractivo de la propuesta como negocio. El análisis de negocio implica una revisión de las proyecciones de venta, de los costos y de las utilidades de un producto nuevo, con el fin de averiguar si satisfacen los objetivos de la empresa; es decir, el producto puede pasar a la etapa de desarrollo (Kotler y Armstrong, 2003). Para realizar esta tarea se emplean generalmente dos enfoques: un pronóstico derivado, que se hace calculando el mercado potencial y luego estimando una participación para la empresa y un pronóstico directo de las ventas de la empresa, sin considerar el mercado potencial. El concepto de mercado potencial tiene dos significados diferentes: en algunas ocasiones se entiende como la cantidad de un producto que pudiera ser absorbido por el mercado durante un periodo específico bajo condiciones óptimas de desarrollo del mercado, y con frecuencia es un término que también se emplea para designar a la cantidad estimada de un producto que será absorbido por el mercado durante un periodo específico. Para diferenciar estos conceptos se define potencial absoluto de mercado como la demanda potencial máxima generada con base en el número posible de usuarios y la mayor tasa de compra y de pronóstico de la industria, o sea, lo que se espera que venderán todas las empresas en un mercado durante un periodo de tiempo.

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Para estimar el mercado potencial se utilizan fuentes secundarias; es decir, todo tipo de estadísticas disponibles con datos demográficos. Una consideración importante para su medición es que las tasas de compra y las proyecciones que se hagan del mismo, se basen en datos históricos, también resulta necesario definir la frecuencia de compra en función al tipo de producto. Existen varios métodos para estimar el potencial de mercado, pero en esta parte se hace indispensable la participación del miembro del grupo que sea experto en estos temas, ya que en su mayoría se trata de métodos complejos. Tal vez el más práctico es el denominado método de la reacción en cadena, en el cual se empieza con la población entera y se multiplica por una serie de factores limitantes, hasta llegar a una precisión más pequeña y probable de clientes (Schnarch, 2002). Algunas de las formas que las empresas pueden utilizar para calcular la demanda de los nuevos productos, aun reconociendo que no existen métodos que permitan estimar con certeza las ventas futuras son los siguientes (Schnarch, 2002): •

Analogía histórica. Buscar la experiencia de ventas de un producto anterior y similar, en

ocasiones se puede usar como base, suponiendo que el entorno económico y de mercado es similar, haciendo todos los ajustes necesarios. •

Métodos sustitutivos. Como son pocos los productos totalmente nuevos, el análisis de

ventas de los productos que serán desplazados por el nuevo, puede aportar por lo menos el límite superior de ventas, a partir del cual se pueden hacer las estimaciones pertinentes. •

Análisis de la necesidad. Se determina quiénes se podrían interesar por el producto, se

calculan los mercados potenciales para cada uno de los posibles segmentos, usando el método de la reacción en cadena, fijando luego un porcentaje de penetración deseado. •

Métodos subjetivos. Se basan en la experimentación, juicio e informaciones a veces

informales de la empresa, en las características de la distribución, comportamiento del mercado, etc.

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•

Técnicas experimentales. En realidad, éstas sólo pueden aplicarse después del desarrollo

del producto, ya que implican experimentos de campo como el test de mercado, para observar el comportamiento de compra, así como las ventas potenciales del nuevo producto, bajo condiciones más reales y competitivas y a través de eso hacer las respectivas estimaciones. Cualquiera que sea el método adoptado, el departamento de mercadeo debe fijarse un objetivo de ventas. Lo que implica la determinación de una estrategia de lanzamiento. Que el producto tenga o no aceptación depende directamente de los esfuerzos de mercadeo, más que de la existencia o no de mercados potenciales, pero esto no significa que no se deba calcular una posible demanda, ya que ésta es decisiva para saber si se continúa desarrollando el proyecto y estimar costos. 1.7.1 Factibilidad técnica Esta etapa es un proceso para determinar los requisitos técnicos para diseñar y producir el concepto. Esto es, consideraciones tecnológicas, de tiempo y costos requeridos para convertir las ideas en productos reales. Los principios fundamentales son diseño del producto y manufactura de producto, estos principios se refieren a que el concepto esté enmarcado en datos razonables, por ejemplo, que no esté basado en un material que tenga propiedades que ninguno posea en la actualidad; el diseño del producto tiene que ver con los requerimientos del mercado y ser considerados desde el punto de vista del usuario, pero además, se deben hacer consideraciones de otro tipo como transporte, almacenamiento o medio donde se usaría y la manufactura se refiere a equipos, espacios, costos, abastecimientos, etc. La parte técnica concreta puede depender de un departamento de producción, ingeniería o investigación y desarrollo, tarea que no es fácil, puesto que se requiere un alto grado de capacidad para dirigir un departamento que produzca un flujo de innovaciones. El problema es complejo, ya que a veces un mismo producto puede ser obtenido utilizando más de un proceso productivo y la alternativa tecnológica que se seleccione afectará directamente la rentabilidad del proyecto (Schnarch, 2002). DISEÑO Y DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO DE BOLLERIA EN LA INDUSTRIA DE LA PANIFICACIÓN

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1.7.2 Análisis de Rentabilidad Un análisis de rentabilidad de un producto nuevo se vuelve más complejo que en los productos ya establecidos, fundamentalmente por las cuatro razones que se enlistan a continuación (Schnarch, 2002): 1. Los pronósticos de venta de estos productos son inciertos y los métodos utilizados son subjetivos. 2. Las ventas y los costos varían más con el tiempo, ya que los nuevos productos se adoptan de inmediato y el costo del mercadeo puede ser mayor al comienzo. 3. Si el nuevo producto es sustituto de productos existentes o comparte recursos de producción o mercadeo, sólo deberían evaluarse los incrementos del nuevo producto sobre las ganancias. 4. Los nuevos productos pueden necesitar una inversión adicional en instalaciones o equipos y eso no debería considerarse costo. Teniendo en cuenta estas consideraciones, los métodos a utilizar para evaluar la rentabilidad de los distintos negocios son los mismos que se ocupan habitualmente, éstos son: el valor presente neto, la tasa interna de retorno y el análisis del punto de equilibrio Para calcular el flujo en proyecto, se deben analizar los siguientes componentes (Schnarch, 2002). •

Ingreso por cuentas, proyectadas para un periodo de tiempo determinado, haciendo los

respectivos cálculos de precios, tasa de crecimiento del mercado y evolución de la demanda. •

Costos de los artículos vendidos, de acuerdo con las estimaciones del área de

innovación y desarrollo y producción, incluyendo mano de obra, materia prima y otros costos. •

Margen bruto que se espera, o sea la diferencia entre el ingreso por ventas y el costo de

los artículos vendidos. •

Costos de creación, que son los que se incluyen en el periodo cero para el desarrollo del

nuevo producto. •

Costos de mercadeo, para cubrir publicidad, promociones, personal de ventas,

investigación de mercados, etc.

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•

Gastos generales, asignados al nuevo producto, para cubrir su proporción en gastos fijos,

sueldos de ejecutivos y otros. •

Aportación bruta, que se obtiene sustrayendo los tres primeros costos del margen bruto.

•

Aportación suplementaria, para identificar cualquier cambio en el ingreso proveniente

de otros productos, debido a la introducción del nuevo (canibalismo). •

Aportación neta.

•

Aportación descontada, es decir el valor actual de cada una de las aportaciones

futuras. •

Flujo de caja descontado acumulativo, sobre el cual se basa la decisión. Esto muestra la

mayor pérdida posible y el periodo de retorno de toda la inversión. Aun cuando las empresas pueden usar varias medidas financieras para evaluar la rentabilidad de un nuevo producto, una de las más simples es la del punto de equilibrio, donde se calcula qué tantos productos tendrían que venderse para cubrir los costos, o sea, el volumen de venta en que el negocio no produciría ganancias ni incurriría en pérdidas (Schnarch, 2002). 1.8 Desarrollo de productos Si el concepto de producto pasa la prueba de negocios, entra en la etapa de desarrollo de producto, aquí es donde los departamentos de investigación y de ingeniería desarrollan el concepto del producto hasta convertirlo en un producto real. El departamento o área responsable, creará o probará más de una versión del concepto del producto propuesto, con esto se buscará crear un prototipo que satisfaga e interese a los consumidores y que se pueda producir rápidamente y dentro del análisis de costos que limita su elaboración (Kotler y Armstrong, 2003). En este paso del proceso, la idea teórica que se ha venido formando se convierte en un producto real. Se fabrican prototipos o pequeñas cantidades de acuerdo con las especificaciones previstas. Se efectúan pruebas de laboratorio y otras evaluaciones técnicas para determinar la posibilidad de producción.

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Se

deben

identificar

y

evaluar

las

opciones

tecnológicas,

comenzando

con

el

establecimiento de formulaciones, que es la parte conceptual del producto, continuando con desarrollo del producto y de las condiciones de proceso. A partir de esto se toman las decisiones para implementar los recursos tecnológicos necesarios. Para la preparación de un plan tecnológico de un nuevo producto, se deben tener en cuenta algunos principios que se mencionan a continuación: 1. Consolidar en lo posible la base tecnológica con la que se dispone actualmente. 2. Buscar nuevas opciones tecnológicas para cumplir las características del producto. 3. Controlar y evaluar las áreas tecnológicas con ventajas estratégicas. 4. Usar tecnología que pueda conseguirse fácilmente en fuentes externas, considerando que sea conveniente o no. 5. Utilizar la experiencia con productos anteriores al momento de evaluar riesgos tecnológicos. 6. Incluir desde un inicio planes de contingencia. 7. Tratar de crear una tecnología susceptible a modificaciones modulares; es decir, que pueda ser fácilmente adaptada a otros productos o procesos. El desarrollo de producto es una de las etapas más largas, costosas y de más riesgos, por lo que solamente se llega a esta etapa cuando el resultado del análisis del negocio es atractivo. Esta tarea es compartida, porque el departamento de desarrollo de ingeniería que convierte el concepto original en producto, recibe información del área de mercadeo que indica reacciones de los consumidores sobre diseños de productos, empaque, color y de otros aspectos físicos. De la buena coordinación de estas áreas depende en gran medida el éxito o fracaso del desarrollo de un producto, ya que se debe trabajar sobre objetivos claros y bien delimitados para crear de la manera más precisa posible lo que a lo largo del diseño se ha estructurado.

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Mercadeo plantea que se debe hacer un nuevo producto y el área de ingeniería define cómo hacerlo, para ello se diseña un proceso mediante el cual se guía u orienta la labor del área de desarrollo al ir creando nuevos productos. Para lograr que se establezca y mantenga comunicación entre ambos sectores, la mejor forma es preparar una exposición de objetivos de la creación de productos, que puede ser utilizada para cada proyecto en particular y que contempla, entre otros los aspectos indicados a continuación (Schnarch, 2002): •

Exposición del concepto original. Aquí se describe la necesidad existente y el problema a resolver, además de los atributos del nuevo producto que harán posible esta solución.

•

Beneficio básico. Se pone de relieve el beneficio básico que se espera proporcione el nuevo producto, la razón que lo hace posible y cómo lo podría comunicar.

•

Descripción del cliente potencial. Características demográficas y psicográficas, comportamientos, motivos, actitudes y hábitos. Competencia directa e indirecta.

•

Costos y precios estimados. El análisis de rentabilidad identificó cierto precio pretendido y un margen estimado. Es importante tener presente estos datos durante el desarrollo del producto, para evitar grandes cambios.

•

Amplitud del renglón. El número de variedades, estilos, tamaños, colores, gustos, etc., que se prevea en el nuevo producto, así como la descripción de las variaciones que pudieran añadirse posteriormente.

•

Atributos determinantes. Todo producto tiene muchos atributos o características, pero en la mayoría de los casos, sólo uno o dos determinan su adquisición y es fundamental especificar cuáles son los determinantes.

Esta exposición permite tener claros y presentes los aspectos que ayudan al desarrollo del producto y facilita la interacción entre las áreas involucradas. El departamento responsable del desarrollo del producto debe diseñar las características funcionales que se requieren, pero también debe incluir elementos tales como valores agregados al concepto, que respondan no sólo a las necesidades básicas, sino a las expectativas de los clientes, mediante

cualidades

físicas

y

comunicarlos

adecuadamente

(colores,

tamaños,

presentaciones, etc.) y para eso el proceso de exposición de objetivos descrita anteriormente es fundamental (Schnarch, 2002). DISEÑO Y DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO DE BOLLERIA EN LA INDUSTRIA DE LA PANIFICACIÓN

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1.9 Proceso de implementación de un nuevo producto en líneas de pan. Esta etapa tiene como objetivo, la determinación de las características técnicas del producto. Se basa fundamentalmente en fijar todos los controles que dentro de un proceso productivo se deben definir para poder implementar dentro de una línea de producción ya existente un nuevo producto con las características definidas durante la etapa de diseño; esto permitirá la programación de la producción, el establecimiento de la eficiencia de la línea y

los resultados finales relacionados con la calidad, entendiendo esto como un

concepto global que involucra elaborar eficientemente un producto bueno. Dentro del proceso o metodología a través de la cual se diseñan y lanzan al mercado nuevos productos alimenticios, la actividad profesional de un Ingeniero en Alimentos se enfoca de manera fundamental a la administración del proceso de producción. Un Ingeniero en Alimentos, dedicado a la administración de procesos productivos, es parte del equipo multidisciplinario que se forma para llevar a cabo el diseño y desarrollo de un nuevo producto, y aunque no interviene de manera directa en los pasos anteriores, a partir de la exposición de objetivos (explicada anteriormente), comienza la actividad en la que su formación profesional, preparación y conocimientos contribuyen de forma fundamental en el logro de los objetivos planteados. A partir de la reunión donde el área de mercadeo define de forma concreta lo que se desea obtener, se comienza con la planeación de una serie de actividades internas en el área de producción, enfocadas a la obtención del producto. Esta secuencia de actividades comienza con la integración de un equipo que de forma directa participa en un proceso de producción y será proveedor de los recursos necesarios para que se pueda desarrollar un producto. Para poder interactuar de forma efectiva con las áreas que tienen influencia dentro de un proceso de pruebas o implementación de producto en una línea de producción, es necesario realizar una serie de actividades, que podrán llevarse a cabo en algunos casos de forma simultánea, de acuerdo al avance en la definición u obtención de resultados en cada etapa.

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La secuencia que se muestra a continuación, puede servir como base para llevar a cabo la implementación de un producto en la industria de alimentos. A partir de este punto se describirá además en qué consiste cada etapa, un caso práctico aplicado a la elaboración de un bollo relleno de queso.

INTEGRACIÓN DEL EQUIPO DE IMPLEMENTACIÓN

DEFINICIÓN DE RECURSOS HUMANOS NECESARIOS

ANÁLISIS Y ESTABLECIMIENTO DE FORMULACIÓN

ANÁLISIS DEL PROCESO DE LA ELABORACIÓN DE PAN Ciclo de ajuste de proceso

PROCESO DE ELABORACIÓN DE PAN EN LINEA

EVALUACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS DEL PRODUCTO

AJUSTES DE FORMULACION Y/O PROCESO

ESTABLECIMIENTO DE FORMULACIÓN Y CONDICIONES DE OPERACIÓN DEFINITIVAS

Fig. 6. Secuencia de implementación de nuevos productos en líneas de producción

1.9.1 Integración del equipo de implementación El objetivo de esta etapa es contar con un equipo que pueda interactuar y permita cubrir todos los aspectos relacionados con la elaboración de producto.

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Las áreas que deben apoyar a Producción durante la implementación y desarrollo del proyecto son: Mantenimiento, Materias Primas, Aseguramiento o Control de Calidad y el área de recepción de producto terminado principalmente. Las funciones de cada área dependerán en gran medida de la naturaleza del producto y la capacidad de adaptación de la línea; se debe considerar si se trata de un nuevo producto, un producto parecido a uno que ya se elabora o una modificación de alguno que ya se produce. A continuación se describen en el cuadro 4 las funciones básicas de cada área, aunque éstas podrán variar en función de la complejidad de la implementación del proceso. Cuadro 4. Funciones básicas de áreas de apoyo.

Mantenimiento

Verificar que las condiciones de proceso establecidas estén dentro de los parámetros de funcionamiento que cada equipo tiene especificados. Sugerir, evaluar y llevar a cabo modificaciones o adaptaciones necesarias para que se logren las características de producto definidas. Dar seguimiento a fallas mecánicas que pudieran repercutir en la calidad global del producto terminado.

Materias primas

Abastecer en cantidad y oportunidad de los suministros empleados para la elaboración del producto y su empaque. Apoyar en el abasto de ingredientes específicos para el mejoramiento de una fórmula.

Asegurar la calidad de las materias primas empleadas. Asegurar un correcto funcionamiento de equipos de inspección, medición y prueba. Validar parámetros establecidos durante el diseño de producto relacionado con atributos sensoriales. Aseguramiento o Control de Calidad Realizar pruebas al producto terminado definiendo si cumple o no con las características solicitadas por el área de mercadeo. Realizar pruebas de suavidad, vida de anaquel, empaque, etc. al producto terminado.

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Se debe integrar un grupo en el que exista un representante de cada área involucrada con los procesos, aquí se debe establecer el responsable por departamento del seguimiento a las actividades que se deriven de la implementación del producto en la línea. Además de realizar esta conformación del equipo, se debe establecer frecuencia de reuniones para informar avances, modificaciones, observaciones y cualquier punto relevante relativo a proyecto y que pudiera repercutir de manera significativa en el resultado final. Es importante implementar un mecanismo efectivo de comunicación, para enfocar todos los esfuerzos en el mismo sentido y evitar errores originados por la falta de información oportuna. Cada responsable o área tendrá asignadas responsabilidades o tareas con fechas establecidas de terminación o monitoreo de avance. CASO PRÁCTICO Criterios de selección de integrantes del equipo. Producción El equipo de producción que participa debe estar encabezado por el Supervisor de la línea en la que se implementará el proceso, en el caso particular, se trata del Supervisor de Bollería, quien cuenta con la experiencia en este tipo de productos. Ya que se trata de un producto relleno, será importante integrar al equipo al operador responsable del formado del producto. Mantenimiento Por tratarse de una tecnología especial de co-extrusión masa-queso es necesario convocar al Jefe de mecánicos de la línea y al técnico representante de la máquina formadora del producto. Materias Primas El responsable de compras y abastecimiento de materiales forma parte del equipo ya que debe garantizar el suministro de ingredientes, principalmente los nuevos, en este caso el queso crema, a partir de los volúmenes requeridos por el área de Producción. Además debe mantener los ingredientes en condiciones de conservación óptimas, el caso particular del queso crema, se debe analizar que se cuente con el espacio refrigerado de almacenamiento (4°C). DISEÑO Y DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO DE BOLLERIA EN LA INDUSTRIA DE LA PANIFICACIÓN

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Aseguramiento de Calidad El jefe de esta área debe participar porque será el responsable de dar seguimiento al cumplimiento del estándar de calidad de producto, además de asegurar que los materiales, especialmente los nuevos, cumplan con especificaciones técnicas definidas y no representan un riesgo ni para lo materiales almacenados, ni para el producto elaborado. En este caso al incluirse un ingrediente como el queso crema, Aseguramiento de Calidad deberá evaluar los riesgos e implementar controles de almacenamiento y manejo en línea para evitar contaminaciones cruzadas o deterioro del material. Sanidad El Supervisor de Sanidad debe establecer el método y condiciones de limpieza que garanticen la inocuidad del producto. Especialmente al tratarse de la inclusión de un lácteo en una línea de pan, se debe validar la eliminación de cualquier residuo, considerando que es un riesgo por alérgenos diferentes a los presentes en la fórmula. Un vez que se integró el equipo, de acuerdo a los criterios y responsabilidades descritas se debe hacer una reunión en la que se describe el prototipo así como la fórmula y condiciones de operación a nivel laboratorio que se deben adaptar al proceso industrial. Puntos tratados en la reunión inicial de proyecto: Concepto solicitado: Se trata de un nuevo producto descrito como: Bollo relleno de queso crema de 35g (25g de masa y 10 g de queso) Empacado en 10 pz por bolsa. Vida de anaquel: 3 días Vida útil: 5 días

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Fórmula a nivel piloto: Pan Harina panadera 100% Agua 50% Margarina 10% Azúcar 8% Levadura 5% Sal 2% Leche en polvo 2% Emulsificante 0.3% Queso crema 10 g por pieza Especificación de horneado a nivel piloto: 15 min a 155°C Características físicas del producto: Bollo semiesférico, de corteza dorada y diámetro entre 7 y 8 cm. Volumen solicitado: 100 000 bolsas / semana. 1.9.2 Definición de recursos humanos necesarios Para implementar un nuevo producto en una línea de producción, es indispensable, además de la correcta administración de recursos materiales, el estudio y análisis de cada etapa del proceso y las variables criticas para obtener un producto que cumpla con la especificación solicitada por mercadeo, un adecuado análisis y administración de los recursos humanos para que el proceso se lleve a cabo. A pesar que actualmente los proceso industriales de panificación son en su mayoría automatizados, la eficiencia en la operación de los equipos está determinada por la capacidad técnica, la experiencia y la habilidad para la toma de decisiones del personal operativo. Es claro que debe existir un nivel técnico indispensable para la realización de cada función, ya que es necesario en puestos clave un conocimiento especializado para poder desarrollar las actividades asignadas.

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En el cuadro 5 se muestra el personal requerido en cada etapa del proceso. Es importante considerar que el número de trabajadores dependerá de la capacidad de producción de la línea, del ritmo con que se trabaja y de las máquinas para empacar producto con las que se cuente. Es así como para cada una de las etapas iniciales se tiene una persona responsable del proceso, con capacitación especializada acerca de uso y manejo de maquinaria a su cargo y del objetivo específico que se debe cumplir para continuar el proceso. Es necesario también contar con alguien por área que se mantenga en constante entrenamiento; es decir, que pueda en algún momento cubrir un puesto clave a partir de la experiencia adquirida al trabajar como auxiliar de una etapa. Se debe tener personal en desarrollo que pueda resolver problemas menores, pero conozca bien el funcionamiento de los equipos y las características del producto. Finalmente, se debe contar con ayudantes de actividades generales, este personal debe ser capaz de realizar actividades simples como alinear, levantar o entregar producto terminado. Las responsabilidades de cada puesto estarán determinadas por el cumplimiento de las características de producto requeridas en cada etapa para que el producto final logre los parámetros buscados. Cuadro 5. Recursos humanos necesarios para proceso de elaboración de pan. AYUDANTES DE

PERSONAL

PERSONAL EN

ESPECIALIZADO

ENTRENAMIENTO

1

0

0

Suministro de insumos

1

0

0

Elaboración de esponja

1

1

0

Elaboración de masa

1

0

1

Maquinado

1

1

0

Fermentación / Horneado

1

1

0

Empacado

1

1

5

0

1

0

1

2

0

ETAPA DE PROCESO Administrador general del proceso

Recepción de producto terminado Responsable de Mantenimiento de la línea

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ACTIVIDADES GENRALES

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La capacidad y habilidad del personal para realizar la actividad que tienen a su cargo, está determinada de manera directa por la capacitación recibida, por lo que esto es un factor importante en el cumplimiento de los objetivos. Es básico que todo el personal esté capacitado en buenas prácticas de manufactura, además de que de manera puntual se debe preparar al personal en aspectos específicos relacionados con el Sistema de Gestión de Calidad o programas que se manejen en cada empresa. Otro tema clave del desempeño de las actividades en la industria, es la capacitación acerca de los conceptos de seguridad e higiene, disminuyendo con esto las posibilidades de accidentes de trabajo por mal uso del equipo, maquinaria o herramientas de trabajo. Un Ingeniero en Alimentos, como administrador de un proceso global, debe verificar y asegurar la correcta y oportuna capacitación de cada uno de los empleados a su cargo, así como cumplir y hacer cumplir todos los lineamientos establecidos para la operación de la planta. Es importante considerar que el desarrollo y preparación del personal repercutirá en los resultados del proceso, ya que de alguna manera cada trabajador contribuye con su experiencia a tomar la mejor decisión para lograr los objetivos. La administración del personal implica el conocimiento de las habilidades, capacidades e incluso debilidades del personal a su cargo, para saber aprovechar el talento de cada colaborador en bien de la rentabilidad y eficiencia del proceso. Además de esto, para poder llevar de manera correcta la administración de los recursos humanos, se debe contar con un conocimiento claro del reglamento interior de trabajo y de la Ley Federal del Trabajo, que ayudarán al control de los expedientes personales, conociendo puntualmente las prestaciones a las que tienen derecho los colaboradores, respetándolas y haciendo cumplir las medidas disciplinarias que según el caso deban aplicarse. CASO PRÁCTICO En el caso descrito, se puede considerar que como se trata de un producto en una línea ya existente, el análisis de recursos humanos necesarios se enfoca en requerimientos adicionales a las operaciones ya realizadas en el proceso.

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Se cuenta con un cuadro básico conformado por un responsable de cada área, esponjas, masas, maquinado, horneado y empacado y los colaboradores de apoyo descritos anteriormente. Sin embargo, durante el análisis de necesidades específicas se detecta que al tratarse de la elaboración de un bollo relleno de queso y que actualmente no se realiza un producto similar en la línea, se debe considerar una posición adicional que será ayudante del área del maquinado, quien deberá controlar la operación del abasto y dosificación de queso dentro de la masa. En función de estas consideraciones el cuadro básico para la implementación de este producto quedaría tal como se describe en el siguiente cuadro: Cuadro 6. Cuadro básico para proceso de elaboración de bollo relleno de queso. PERSONAL

ETAPA DE PROCESO

ESPECIALIZADO

AYUDANTES

Elaboración de Esponja

1

0

Elaboración de masa

1

1

Maquinado

1

1

Fermentación / Horneado

1

0

Empacado

1

5

Es importante recordar que esto representa la operación de la línea, sin embargo, se cuenta con las áreas de apoyo al proceso, las cuales son: Abasto de materiales, Mantenimiento, Aseguramiento de Calidad, Sanidad,

las cuales generalmente, no se modifican por la

inclusión de un nuevo producto en la línea. 1.9.3 Análisis y establecimiento de formulación Para establecer una fórmula es necesario tener claro cuál es la función de cada uno de los ingredientes, esto permitirá realizar ajustes correctos para lograr la formulación ideal de acuerdo a los requisitos de producto establecidos por mercadeo. En el cuadro 7 se presentan un resumen de la funcionalidad de cada uno.

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Cuadro 7. Propiedades funcionales de principales ingredientes en fórmulas panaderas

INGREDIENTES HARINA

AGUA

LÍPIDOS

LEUDANTES

SAL

AZÚCAR

EMULSIFICANTES

PRINCIPALES FUNCIONES a) Es el ingrediente principal de las fórmulas panaderas. b) Constituye la estructura del producto. c) Proporciona a los productos panaderos la forma, textura y apariencia de la miga. a) Hidrata las proteínas y forma el gluten (función estructurante). b) Hidrata almidón y permite su gelatinización. c) Controla la consistencia de las masas. d) Contribuye al control de la temperatura. e) El agua disuelve y suspende los ingredientes secos de las masas. f) Comestibilidad del producto, el agua aporta la humedad al producto horneado. g) Agente suavizante ya que al disolver el azúcar y ser retenida impide la gelatinización total del almidón, lo que resulta en un efecto suavizante de la estructura del producto. a) La materia grasa lubrica la masa, ayuda a formar la estructura de la miga contribuyendo al desarrollo uniforme. b) La materia grasa evita que el almidón y el gluten se compacten, por lo que la miga y la corteza del pan resultan más suaves, también es importante la influencia que las grasas tienen sobre el sabor de los productos, sin olvidar el valor nutricional que este ingrediente representa en la dieta. a) Incremento de volumen por la formación de gas derivado de la reacción de fermentación. b) Contribuye al sabor a) Mejora el sabor. Acentúa otros sabores, la sal actúa como estimulante de las terminaciones nerviosas localizadas en la lengua. b) La sal tiene un efecto de inhibición sobre la fermentación. Reduce la actividad de la levadura (menor poder de gasificación). c) Imparte brillo a la corteza. La sal tiene un efecto sobre la temperatura a la cual se caramelizan los azúcares, por lo que su adición en masas panaderas favorece el color y brillo de la corteza de los productos. a) Poder reductor. b) Higroscopicidad e hidratación. c) Sabor.. d) Reacción a altas temperaturas. La caramelización comprende la conversión del azúcar mediante la hidrólisis inicial a monosacáridos, seguida por una polimerización a causa del calor; la fructosa, maltosa y dextrosa son las más sensibles al calor y la sacarosa y lactosa menos. e) Reacciones de oscurecimiento (reacciones de Maillard). Los azúcares reductores cuando se calientan en presencia de proteínas reaccionan con sus aminoácidos y forman compuestos oscuros llamados melanoidinas. a) Mejoran en la captación de aire durante el amasado. b) Refuerzan la malla de gluten lo que permite retener mejor los gases de la fermentación. c) Retardan la gelificación, prolongando el tiempo en que el almidón se mantiene deformable y favoreciendo su expansión. d) Además, mejoran el volumen, se obtienen migas más flexibles, con alveolados más finos y uniformes.

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CASO PRÁCTICO Establecimiento de fórmulas Tomando como base la fórmula establecida a nivel piloto para el prototipo, se realiza un análisis previo en el que se definen ajustes con los que se procesará la fórmula A en línea, para el caso descrito, las observaciones y criterios de ajuste se mencionan en el cuadro 8. Cuadro 8. Formulación base y ajuste de fórmula para implementación de bollo con queso. Ingrediente

Fórmula prototipo

Fórmula ajustada (A)

Harina panadera

100%

100%

Agua

50%

50%

Margarina

10%

10%

Azúcar

8%

8%

Levadura

5%

5%

Sal

2%

2%

Leche en polvo

2%

2%

Reforzador de masa

0.3%

0.3%

Suavizante de masa

0%

0.4%

Conservador

0%

0.4%

Criterios de ajuste La formulación del bollo con queso fue ajustada agregando un suavizante, buscando con esto que conserve sus características de humedad que permitan tener un producto suave durante la vida de anaquel. La fórmula prototipo considera un reforzador que permite que la formación del gluten se haga más resistente y se conserve la estructura del producto, sin embargo, se debe considerar también que además de la forma, se debe mantener con características de textura y comestibilidad a lo largo de toda su vida útil, por este motivo se propone la inclusión de un suavizante. La fórmula desarrollada a nivel piloto no considera el uso de conservador, sin embargo, para que el producto alcance su vida útil sin ninguna alteración microbiológica, se requiere agregar este ingrediente considerando que se trata de un producto perecedero.

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Una vez ajustando los ingredientes, ésta será la fórmula aprobada (A). Para realizar la prueba en proceso de propone una tamaño de masa de 300 kg de harina. 1.9.4 Análisis del proceso de elaboración de pan. Diagrama de flujo en bloques. El proceso general a través del cual se elabora bollería en la industria de la panificación, se muestra en la Fig. 7. ELABORACIÓN DE ESPONJA

PREPARACIÓN DE MASA

DIVIDIDO / MODELADO

FERMENTACIÓN

HORNEADO

ENFRIAMIENTO

EMPACADO

Fig. 7. Proceso de elaboración industrial de pan.

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Este proceso describe de manera general los pasos en los que se elaboran productos de panificación en la industria. En cada variedad o tipo de pan se modifican algunas condiciones de proceso para lograr las características definidas. En el caso de la elaboración de bollería salada, el proceso inicia a partir de la elaboración de la esponja líquida. La descripción de las etapas de producción de pan se resumen en el cuadro 9, mostrado a continuación: Cuadro 9. Descripción de etapas de elaboración de pan

OPERACIÓN

INGREDIENTES

ELABORACIÓN DE ESPONJA (Ver Fig. X)

Harina, agua, levadura, alimento para levadura (sustrato), gluten, enzimas (alfa amilasas).

ELABORACIÓN DE MASA

Esponja, harina, agua, grasa, azúcar, levadura, sal, suavizantes y acondicionadores de masa.

LAMINADO Y/O FORMADO DE MASA

Masa

FERMENTACIÓN FINAL

Masa dividida y depositada en molde

OBJETIVOS a) Acondicionar la levadura, es decir crear un ambiente propicio que favorezca la reacción bioquímica de la levadura. b) Acondicionar las proteínas y el almidón de la harina, generando así la correcta formación de la estructura del producto, favoreciendo la retención de gas para alcanzar el correcto volumen de producto. c) Utilización de una cantidad mínima de levadura en el proceso de panificación. a) La dispersión completa y uniforme de los ingredientes que forman una mezcla homogénea. b) Desarrollo físico del gluten en la masa, para obtener una estructura uniforme, teniendo un grado óptimo de las características deseadas de plasticidad y viscoelasticidad de flujo. a)Transformar el volumen total de la masa en piezas debidamente pesadas y modeladas El objetivo deberá ser siempre perseguir que la masa llegue al horno con un adecuado balance entre la velocidad de producción de gas y el desarrollo físico de la masa para obtener una retención de gas óptima.

a) Lograr la gelatinización del almidón. b) Dar color y firmeza a la corteza HORNEADO Masa dividida fermentada c) Evaporación del agua de la superficie para la (Ver cuadro 10) definición de la estructura del producto. d) desactivación de la levadura y enzimas

ENFRIAMIENTO

Producto horneado

El objetivo principal de este paso del proceso es: reducir la temperatura del interior del pan a 32 –35º C. El pan que sale del horno debe enfriarse antes de rebanarse y envolverse, el pan caliente es muy frágil y sufre severos daños físicos en el manejo, lo que origina gran cantidad de pan que no cumple con las especificaciones.

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En la fig. 8 se muestra de manera general los pasos en los cuales se lleva a cabo la elaboración de la esponja. TANQUE DE PREPARACIÓN

1

INTERCAMBIADOR DE CALOR ENFRIAMIENTO

2 3 4 TANQUE DE FERMENTACIÓN

TANQUE DE ALMACENAMIENTO

Fig. 8. Proceso de elaboración de esponja.

1. En el primer tanque se prepara la mezcla, en él se mezclan los ingredientes necesarios para elaborar la esponja, logrando una mezcla homogénea. En este paso los factores a controlar son: cantidades de los ingredientes, velocidad de agitación del tanque, temperatura del agua. 2. En segundo paso es trasvasar la mezcla de esponja ya elaborada en un tanque de fermentación donde se llevarán a cabo las reacciones bioquímicas características; en esta etapa es trascendente el control de los parámetros que reflejan el avance de la fermentación, como son pH y ATT (acidez total titulable), además del tiempo de fermentación. 3. Una vez que el proceso llegó a niveles deseables de avance en la reacción bioquímica, la esponja se hace pasar por un intercambiador de calor, con el fin de bajar su temperatura que permita disminuir la velocidad de reacción. 4. El tercer tanque, es un tanque frío, en él se conserva la esponja a temperaturas de 6 a 10 º C y de este tanque se obtendrá la cantidad de esponja necesaria para que el proceso de elaboración de pan.

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A continuación se describen las reacciones que se llevan a cabo durante el proceso de horneado según las temperaturas alcanzadas: Cuadro 10. Reacciones durante horneo de pan

TEMPERATURA

49 °C

REACCIÓN

Liberación o insolubilización del CO2

50-60 °C

Ablandamiento del gluten

50-65 °C

Rápida degradación enzimática

58 °C

Muerte térmica de la levadura

60 °C

Inactivación de alfa-amilasa fungal

57-72 °C

Inactivación de beta-amilasa

60-65 °C

Engrosamiento de la corteza

60-70 °C

Desnaturalización del gluten que se vuelve más elástico al ceder su humedad al almidón.

70 °C

Inactivación de enzimas proteolíticas

74 °C

Se completa la desnaturalización del gluten

79 °C

El alcohol se volatiliza completamente

95 °C

Inactivación de alfa-amilasa (malta)

100 °C 150-205 °C

Se alcanzan en la corteza dando inicio a las reacciones de oscurecimiento (Maillard). El aumento en la temperatura tiene la función de darle firmeza a las paredes de las celdillas Se desarrolla el color deseado en la corteza al darse reacciones de caramelización

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CASO PRÁCTICO En la Fig.9 se describen las condiciones de operación propuestas para la prueba inicial de elaboración de bollo relleno de queso en línea: ELABORACIÓN DE ESPONJA

PREPARACIÓN DE MASA

DIVIDIDO (Co-extrusión)

FERMENTACIÓN

HORNEADO

ENFRIAMIENTO

EMBOLSADO

Tiempo de fermentación: 2.5 h pH final 5.0 ATT final 6.5

Tiempo de mezclado: 10 min Temperatura de masa: 24 ° C

25 g de masa 10 g de queso

Tiempo: 30 min Temperatura 38°C Humedad relativa 75%

Tiempo: 12 min Temperatura: 175°C

Tiempo: 25 min

Ritmo: 3000 paquetes de 10 pz / h

Fig.9. Proceso de elaboración de bollo relleno de queso

Criterios de definición de condiciones de operación Los parámetros de proceso descritos en la diagrama corresponden a las condiciones estándar de operación de un producto en una línea de bollería, el análisis en función al tipo de producto a implementar nos lleva a modificar algunas de las condiciones para adaptar éste al proceso ya definido.

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Esponja se trabaja en condiciones normales. Mezclado condiciones normales. El dividido de la masa se hace de acuerdo a las especificaciones del equipo, por tratarse de un equipo nuevo en la línea. La coextrusión

consiste en la dosificación controlada

simultánea de dos productos, en este caso, el queso fluye por el centro de la masa y la divisora lo va cortando en fracciones obteniéndose una esfera de 10 g de queso cubierta 25 g de masa. Durante el proceso de fermentación, los ajustes a realizar son: la reducción de tiempo ya que se trata de un producto de bajo gramaje y un menor tiempo nos permitirá controlar el tamaño del producto. La temperatura también es modificada, se debe disminuir para mantener en condiciones estables al queso y no pierda su consistencia afectando las características de la masa. En el horneado se debe considerar una temperatura inferior a la de los productos estándar de bollería para degradar lo menos posible al queso. Trabajar con un producto relleno, implica un ajuste en aquellas condiciones que pudieran provocar una afectación a la estructura o características sensoriales del producto. 1.9.5 Ciclo de ajuste de proceso. Una vez que se ha estudiado cada uno de los ingredientes utilizados, el proceso de producción, condiciones operativas y el personal que se requiere para llevar a cabo la implementación del proceso, se debe empezar a correr pruebas. Para cuestiones de implementación lo más apropiado es comenzar programando una masa del nuevo producto en la secuencia de proceso de la línea, esto permitirá confirmar que las condiciones de producción están bien definidas y corregir el proceso, ingredientes o de recursos humanos que puedan surgir, generalmente en esta primera prueba, el producto sólo será un referente, ya que no es lo mismo sacar una masa o lote de producto que trabajar en serie con un número determinado de masas. DISEÑO Y DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO DE BOLLERIA EN LA INDUSTRIA DE LA PANIFICACIÓN

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En condiciones ideales, de esta primera prueba se pueden obtener los productos prototipo, que pueden someterse a pruebas para garantizar los atributos establecidos por mercadeo, sin embargo, es indispensable asegurar que una segunda vez el producto saldrá con condiciones ideales, es decir que es repetible. Para cuestiones prácticas

el ciclo de pruebas para la implementación de un nuevo

producto se presenta en la Fig.10, este ciclo se repite hasta que el producto obtenido cumple con las características definidas.

PROCESO DE ELABORACIÓN DE PAN EN LINEA

EVALUACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS DEL PRODUCTO

AJUSTES DE FORMULACION Y/O PROCESO

Fig. 10. Ciclo de ajuste de proceso.

-Implementación de proceso. Una vez que está definido el proceso y se cuenta con los recursos materiales y humanos que durante el diseño y en conjunto con el equipo de todas las áreas que intervienen de manera directa e indirecta con producción han definido, se debe correr una primera prueba. En esta etapa una persona responsable del área de mantenimiento y una de producción deberán estar siguiendo de cerca cada paso del proceso. En cada etapa se deberá establecer si el intervalo de funcionamiento del equipo es el adecuado para cumplir con las características del producto, y en esta etapa es válido jugar con los intervalos, probando si con el aumento o decremento de una condición de operación el producto puede presentar mejores características o hacer más eficiente el proceso. DISEÑO Y DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO DE BOLLERIA EN LA INDUSTRIA DE LA PANIFICACIÓN

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Es importante considerar las velocidades de corte, la dosificación, los tiempos de cámara y de horneado, los tiempos de enfriamiento, según las dimensiones y características del producto y finalmente el ritmo en el que se puede embolsar o envolver. Asimismo, durante esta primera prueba se debe identificar el equipo limitante, es decir el que determinará el ritmo del proceso, esto debe hacerse con base en los tiempos y la velocidad a la que cada equipo opere, y en cual puede hacerse un cuello de botella que impida que el proceso pueda realizarse de manera continua. Con la observación de cada condición de proceso por etapa, se lleva a cabo la evaluación del mismo, para esto es recomendable hacer una reunión del equipo de implementación de procesos, y enumerar las características de cada paso del proceso que fueron probadas y así definir cuáles serán las óptimas para la segunda prueba de producto. Aquí toma relevancia el integrar un equipo de distintas áreas, ya que si durante la evaluación se define que hay un problema o una oportunidad de mejora en un insumo, el área de Materias Primas será la responsable de hacer llegar ingredientes adicionales para mejorar el proceso. En cuanto a condiciones de operación, en conjunto con Mantenimiento se deberá analizar aquéllas que puedan mejorarse con un ajuste en la maquinaria y en las que se necesite cambio o inversión. El área de Aseguramiento de Calidad, además de garantizar que las materias primas utilizadas se encuentren en estado óptimo y con las características funcionales requeridas para un proceso de panificación, deberá evaluar los atributos del producto terminado, que determinarán si se deben realizar cambios o no en formulación y algunas condiciones de proceso, es decir, deberá evaluar el producto. La evaluación técnica del producto consiste en realizar una comparación de las características del producto elaborado contra la especificación dictada por mercadeo. Esta evaluación considera, pero no es limitativa, los siguientes puntos:

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A) Características sensoriales a. Color b. Sabor c. Olor d. Aspecto B) Características dimensionales a. Altura b. Diámetro c. Ancho y largo C) Composición química a. Proteínas b. Carbohidratos c. Humedad d. Fibra e. Cenizas D) Características fisicoquímicas a. pH b. Aw E) Vida del producto a. Vida de anaquel del producto b. Vida útil de producto F) Parámetros microbiológicos a. Mesofílicos aerobios b. Coliformes totales c. Coliformes fecales d. Hongos e. Levaduras f.

E. Coli

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No todos los atributos anteriormente enumerados deben ser evaluados en las primeras pruebas, solamente las características sensoriales y dimensionales, con el fin de corregir formulación, peso de dividido, tiempo en cámara, tiempo y temperatura de horneado, etc., cualquier condición que esté afectando uno de los atributos esperados en el producto. Una vez que se ha realizado la evaluación del proceso y del producto, es momento de ajustar los parámetros en los que se encontró una desviación para poder plantear nuevamente una prueba de producto. Es importante considerar que si las condiciones a ajustar son más de dos debe hacerse en diferentes pruebas o masas para poder ver de manera clara si el ajuste está teniendo un resultado positivo en la característica del producto que se busca corregir. Para esto se debe realizar un plan de pruebas, en el que en cada prueba se mantendrán condiciones diferentes, es decir, ajustando solamente una variable a la vez, se hará un cronograma para realizarlas de manera que no se vea afectada la producción normal en una línea, pero en un periodo no muy largo, para poder tener resultados en corto plazo de las condiciones adecuadas para que el producto solicitado sea obtenido. Finalmente, ya que se ha realizado y cumplido el programa de pruebas, siguiendo con cada uno la secuencia de implementación y estableciendo los parámetros de operación ideales confirmados a través de pruebas continuas de producto, se realizan los análisis completos del producto para asegurar que se cumple con todos los atributos necesarios no evaluados anteriormente, relacionados con la composición y condiciones microbiológicas; ya que si uno de estos parámetros no se encuentran dentro del intervalo establecido se deberá entrar de nuevo al ciclo de implementación ajustando el o los parámetros necesarios para cumplir con la especificación de producto terminado. A pesar de que durante la implementación de producto, se repite el ciclo las veces que sea necesario hasta encontrar condiciones ideales, el proceso de producción es variante, ya que en gran medida depende de las propiedades de los ingredientes como la harina, y debido a su naturaleza

es difícil poder hablar de propiedades estándar, de ahí la importancia del

conocimiento de funcionalidad de los ingredientes de ajuste, ya que con esto se podrá mantener la masa con un comportamiento más o menos constante, lo que permitirá que con los intervalos de operación en cada etapa el producto pueda ser uniforme en la masas que sea necesario elaborar.

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CASO PRÁCTICO Una vez que se tiene establecida la fórmula inicial y las condiciones de proceso generales con los ajustes para la elaboración de un bollo relleno de queso, se debe establecer un esquema de pruebas en el que se debe analizar la planeación de la producción definiendo el momento, día y hora en el que se podrá tener la línea disponible para correr la prueba. La primera masa se elabora bajo los criterios descritos como iniciales, que se muestran en el cuadro 11, y se evalúa el producto para realizar ajustes, si éstos fueran necesarios. En el caso presentado se trabajo con una fórmula inicial y tres ajustes derivados de la evaluación de las características del producto. Se realizó la primera prueba con la fórmula inicial establecida (fórmula inicial) en etapas anteriores y las condiciones de operación propuestas, la evaluación del producto indica que no se encuentran sus características dentro del estándar solicitado por lo que se sugiere una prueba B en la que se realizan los siguientes ajustes: Prueba B El pH del producto de la prueba A se encuentra por arriba del esperado, por lo que se incrementa el tiempo de fermentación de la esponja de 2.5 a 3.0, esto con el objeto de disminuir el pH del producto desde la esponja. Otra de las características de producto que no cumplen con la especificación son las dimensiones, para corregir esto, se propone un incremento en el tiempo de fermentación del producto buscando que mayor tiempo de estadía dentro de la cámara de vapor favorezca el incremento del tamaño del producto. Finalmente, se propone un ajuste en las condiciones de horneado, incrementando 1 minuto y con esto favorecer al color del producto terminado. El resultado de la prueba B es satisfactorio, ya que el producto se encuentra dentro de los intervalos descritos en la especificación, sin embargo, los resultados obtenidos en esta prueba se encuentran en los límites inferiores del intervalo de variación de los atributos descritos, por esta razón se propone un ajuste adicional por lo que se corre una prueba C. DISEÑO Y DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO DE BOLLERIA EN LA INDUSTRIA DE LA PANIFICACIÓN

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Prueba C En el proceso y condiciones de la esponja no se modifica nada, es importante tomar en cuenta que si se busca disminuir más pH en la esponja ya se encuentra en condiciones en las que no se puede fermentar más; que si el pH disminuye se puede llegar al punto isoeléctrico de la proteína y debilitar la estructura de la mezcla. Se propone una modificación a la formulación, agregando en la masas 0.2% de fosfato monocálcico, buscando bajar por un medio químico el pH del producto terminado. El proceso de fermentación puede mejorarse, ya que con los resultados de la prueba anterior, el tamaño del producto se encontraba en el mínimo requerido y el incremento a 45 minutos para favorecer el aumento en el volumen. Una vez que se evalúa el producto de la prueba C y se encuentra dentro de los parámetros óptimos, se pueden correr las pruebas de vida de anaquel, vida útil y calidad microbiológica, ya que éstas son las condiciones bajo las cuales el proceso se lleva a cabo. Los resultados de estas pruebas se reportan en la Cuadro10.

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Cuadro 11. Resultados de pruebas industriales, ajustes y evaluación de producto

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1.9.6 Establecimiento de formulación y condiciones operativas definitivas. Una vez que se han concluido las pruebas y se tienen definidas las condiciones, en cuanto a fórmula y condiciones clave de funcionamiento de maquinaria, se debe documentar todo proceso describiendo detalladamente desde la fórmula hasta la entrega de producto terminado. Es importante considerar que para lograr estandarizar la calidad del proceso es necesario establecer de manera clara los requisitos, por etapa de proceso, que deben cumplirse para lograr la repetibilidad del producto de manera independiente al operador y/o variaciones de características de ingredientes. Una vez que el proceso está aprobado en el aspecto comercial, es decir que el producto obtenido del ciclo de pruebas está aprobado por mercadeo y cuenta con el respaldo del análisis de mercado y rentabilidad, se deben formalizar la inclusión de este nuevo producto en la línea de producción, para ello se debe comunicar al personal operativo la fecha de arranque de producción para venta al público y la cantidad aproximada solicitada por el área de distribución. Además de esta comunicación formal del arranque, se debe tener en cuenta que en la línea se debe tener disponible toda la información sobre el nuevo producto. Se debe tener la fórmula final aprobada, con los intervalos de ajuste permitidos para el producto, las condiciones de operación por etapa de proceso, entre las más importantes se pueden mencionar: tiempo de mezclado, tamaño de masa, peso en dividido, tanto de masa como de queso, velocidad de coextrusión, el tiempo en cámara de fermentación y la humedad relativa requerida, el tiempo y temperatura de horneado, el tiempo de enfriamiento y la velocidad de embolsado para obtener la presentación requerida por mercadeo. Todas estas condiciones tendrán que estar aprobadas por la Gerencia de Producción y estar visibles al operador en todo momento.

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El establecimiento de condiciones de operación y fórmula finales dentro del proceso en el que participa un Ingeniero en Alimentos es la conclusión al trabajo de ciclo de pruebas, en el que a través de la capacidad técnica, los conocimientos teóricos en cuanto a funcionalidad de ingredientes y proceso de panificación se determinan las condiciones óptimas para obtener el producto deseado bajo los estándares de productividad que cada compañía establece. 1.10 Mercado de prueba Una vez que se tienen los prototipos, éstos pasan por una serie

de pruebas de

funcionamiento, tanto de laboratorio como de campo, con el fin de comprobar que se cumple con las características y especificaciones planteados como objetivos, y esto se hace dentro de la etapa de desarrollo de producto; sin embargo, el producto debe someterse a pruebas de mercado, que se relacionan con la percepción del consumidor (Schnarch, 2002). Los métodos más usuales para llevar a cabo estas pruebas son: •

Solicitar a clientes que prueben el producto (sin etiqueta).

•

Pruebas de comparación, en donde se solicita que prueben un producto y comparen con otros de la competencia, para realizar mediciones de preferencia.

Con estas pruebas lo que se busca es dar respuestas a dos interrogantes: ¿Satisface las necesidades y expectativas de los clientes? ¿Puede mejorarse? Y para ello se somete el producto, no sólo el concepto, a consideración de los consumidores potenciales, para recibir una actitud, evaluación e intención. La información que se obtiene es más completa que la prueba de concepto, el cliente ya no requiere imaginarse algo, sino que lo percibe físicamente y lo puede probar, estando más cerca de tomar una decisión de compra; en consecuencia, se puede considerar que los datos obtenidos son más objetivos. Las pruebas de producto permiten obtener un dato aproximado de la participación alcanzable en el mercado, basándose en los resultados de las pruebas de preferencia, frente a todas las marcas competidoras o sustitutos. También pueden informar en qué grado el nuevo producto capta nuevos clientes (Schnarch, 2002). DISEÑO Y DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO DE BOLLERIA EN LA INDUSTRIA DE LA PANIFICACIÓN

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Si el producto pasa las pruebas funcionales y de consumidor, el siguiente paso es el que corresponde al mercado de prueba, la etapa en que el producto y el programa de Mercadeo se introducen en situaciones de mercado más realistas. El mercado de prueba permite a la empresa probar el producto y todo su programa de Mercadeo: estrategia de posicionamiento, publicidad, distribución, precio, marca y empaque, así como sus niveles de presupuesto. El tamaño necesario del mercado de prueba varía con cada producto nuevo. Los costos de mercado de prueba pueden ser enormes y toma un periodo que podría permitir a los competidores ventajas. Si los costos de desarrollar e introducir el producto son bajos o si la dirección ya siente confianza en el producto nuevo, la empresa podría hacer pocos mercados de prueba o ninguno (Kotler y Armstrong, 2003). En la prueba de mercado, la empresa ofrece el producto o servicio en un área limitada que sea representativa del mercado en el cual se comercializará el producto. Esto se hace para disminuir el riesgo de un fracaso a mayor escala, lo cual podría poner en peligro las relaciones con el sector en que se vende, disminuir la confianza y tener un efecto negativo sobre la imagen que otros productos han ganado entre los consumidores. Esta prueba busca la obtención de información complementaria tendiente a reducir la incertidumbre de la decisión, al entregar importante información respecto a clientes, compradores, distribuidores, efectividad de programas de mercadeo y otros aspectos de interés. El éxito de la prueba de mercado depende de saber cuándo y para qué utilizarla, las consideraciones relacionadas con esta decisión se presentan a continuación. Factores que favorecen la prueba de mercado. •

La aceptación de que el concepto o producto es débil.

•

El potencial de ventas es difícil de determinar.

•

Los costos para conocer la reacción del mercado son difíciles de estimar.

•

Se requiere una inversión mayor para fabricar en una escala completa.

•

Los precios alternativos, empaques y promocionales aún están en consideración.

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Razones para no realizar la prueba de mercado. •

El riesgo de fracaso es relativamente bajo en comparación con los costeados en la prueba de mercado.

•

El producto tendrá un ciclo de vida breve o será para una temporada.

•

Es necesario tener ventaja de tiempo sobre los competidores porque el producto puede ser imitado con facilidad.

•

El precio básico, empaque y atractivos promocionales están bien establecidos.

Al diseñar los mercados de prueba se debe tomar una serie de decisiones relacionadas con la selección del número de ciudades a utilizar, el criterio que se debe emplear para su ubicación, el tiempo que debe durar la prueba, qué información se requiere y finalmente las acciones que se deben emprender. La duración debe ser entre cuatro y ocho meses, esto dependerá del tiempo de recompra, y deberá ser tiempo suficiente para observar el comportamiento del consumidor, el manejo de la distribución, y la efectividad de la estrategia de mercadeo. De acuerdo con los resultados, la empresa verá la conveniencia de lanzar el producto, rediseñarlo, mejorar la estrategia de mercadeo o simplemente desecharlo. Las pruebas de producto y de mercado son muy importantes cuando se trata de la creación de nuevas líneas dentro de alguna categoría del mercado o ampliación de líneas de producto del fabricante, así como en todas las modificaciones en productos existentes (fórmula, diseño, empaque, etc.) donde naturalmente la prueba de

concepto sería

insuficiente (Schnarch, 2002). 1.11 Comercialización El mercado de prueba proporciona al equipo que dirige el proyecto de un nuevo producto la información necesaria para tomar una decisión final en cuanto al si lanzar o no un nuevo producto. Si la empresa decide seguir, el paso es la comercialización; es decir, la introducción del producto nuevo al mercado. En esta etapa se da la inversión más fuerte, se debe contar con la instalación para la producción, la publicidad, la promoción de ventas y otras actividades de mercadeo durante el periodo de introducción. DISEÑO Y DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO DE BOLLERIA EN LA INDUSTRIA DE LA PANIFICACIÓN

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La empresa debe decidir dónde lanzar el nuevo producto, en un sólo lugar, región, en el mercado nacional o en el mercado internacional. Lo más frecuente es que la introducción de un nuevo producto en el mercado sea de forma gradual; es decir se genera un plan en el que se van ubicando zonas en las que la venta del producto podría ser buena e ir abarcando de manera paulatina una región o el mercado nacional.

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ANÁLISIS Y DISCUSIÓN Durante el desempeño profesional, nos enfrentamos en un sinfín de situaciones que nos obligan a conocer y entender procesos globales con los que tal vez no estamos familiarizados, esto representan un reto adicional al empezar nuestra vida laborar. En la mayoría de las grandes empresas ponen atención a procesos que repercutirán en el futuro de su negocio, se hacen de un equipo que a través del conocimiento del ambiente global del sector industrial y de una formación con sólidos conocimientos, generará las alternativas para cumplir con retos a mediano y largo plazo que lleven a la empresa a sostenerse en un mercado tan competitivo como es el de los alimentos.

Uno de estos

procesos, entre muchos que existen, es el de diseño y desarrollo de nuevos productos para la industria. Todos los días las tendencia de alimentación de la población varían de manera constante, los gustos y las necesidades se modifican buscando alimentos más sanos, más sabrosos, con sabores diferentes, con mayor tiempo de vida útil, en empaques más prácticos, entre muchos otros factores que determinan una necesidad del consumidor, sin embargo, no todas las empresas están preparadas para lograr superar la velocidad de cambio de la población y sólo generan nuevas alternativas cuando el consumo de algún producto ya los rebasó y se encuentran en la situación de generar nuevos productos o morir. En nuestro país existen empresas líderes en cada uno de los sectores, que determinan las tendencias del mercado; es decir, desarrollan nuevos productos que despiertan la necesidad de los clientes y ellos a través de esto van marcando el rumbo en cuanto a las características que los consumidores buscan y prefieren. Las grandes empresas destinan un importante porcentaje de su capital intelectual y económico al análisis de todos los factores relacionados con el comportamiento del mercado y la tecnología que pudiera llevarlos a la innovación de productos que tengan impacto en la población y perduren en mercados cada vez más diversos.

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Para áreas de investigación y desarrollo, se cuenta con profesionistas de diferentes disciplinas, ya que como se analizó en el presente trabajo, se requiere de la formación de un grupo multidisciplinario que abarque la mayor cantidad de áreas que influirán en el diseño, desarrollo, implementación y como resultado final en el éxito o fracaso de un nuevo producto. Parte de ese grupo de proyecto puede ser un Ingeniero en Alimentos. Nuestra formación académica, permite interactuar con las distintas áreas operativas durante el desarrollo de un producto, su implementación en una línea de proceso y todas las responsabilidades y aspectos inherentes a esta etapa. La participación de un Ingeniero en Alimentos es enriquecedora cuando, además de conocer los aspectos bioquímicos, químicos, de operaciones unitarias, de propiedades funcionales y de administración, entre otros, entiende de manera clara las etapas por las que pasa un proyecto de diseño y desarrollo de productos, antes de llegar a un área de producción para poder ser implementado dentro de un proceso, ya que esto proporciona un contexto más amplio que permite entender con mayor claridad el concepto, para desarrollar un producto que cumpla con los requerimientos que el área de mercadeo solicita. Sin embargo, la responsabilidad que recae sobre el área de producción no es una cuestión simple, ya que esta área podrá determinar si un proyecto es factible o no, hablando en términos de productividad y por lo tanto, podrá tener que replantearse en caso necesario desde las primeras etapas, de nuevo el concepto buscado. Como administradores de un proceso productivo, se debe cumplir con un concepto global de calidad; es decir, cumplir con los parámetros que se establecen desde el diseño para que un proyecto pueda seguir su camino ha convertirse en un nuevo producto. Para lograr esto se deben considerar muchos factores que en ocasiones parecen de menor importancia, pero para fines de obtención de resultados, ninguno pierde valor, sino son complementarios.

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Con lo anterior, se hace referencia a la responsabilidad del Ingeniero en Alimentos dentro de esta metodología, de manera particular como supervisores en una línea de producción. La responsabilidad asignada representan un reto para cualquier egresado de la ingeniería, ya que el ser administradores de un proceso productivo implica además de la aplicación constante de los conocimientos adquiridos, la correcta y oportuna toma de decisiones, la adecuada dirección de equipos de trabajo, la capacidad de trabajar en equipo con disciplinas distintas a la nuestra, entre otras muchas habilidades que se deben desarrollar. En particular dentro de la administración de procesos productivos y de manera puntual durante la implementación de nuevos procesos o productos, existen tareas pilares para poder llevar a cabo con resultados objetivos y confiables esta etapa de la metodología descrita, éstas son: Comunicación con el personal operario, que ellos conozcan y entiendan claramente qué es lo que se busca, qué producto y con qué características se desea obtener y cuáles de esos atributos están en las manos de cada uno de los responsables de área. Con esto se fomentará el trabajo en equipo. Como segundo pilar podría mencionar a la interacción con áreas como Mantenimiento, aquí toma importancia por el hecho de que se trata de una implementación y la línea en la mayoría de los casos deberá sufrir arreglos, modificaciones y/o adaptaciones para que un nuevo producto pueda elaborarse. Otro aspecto importante es saber identificar y aprovechar el talento, experiencia y habilidades de cada una de las personas que colaboran en una línea productiva, buscando soluciones a los problemas que se pudieran presentar y/o mejoras que beneficien el resultado de la implementación del producto, esto nos llevará también a conformar un cuadro básico con el personal adecuado y suficiente para el desarrollo del proceso.

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Además, no debemos perder de vista que nuestra labor principal está en el control del proceso, en una adecuada planeación de las pruebas y en enfocar las reformulaciones o ajustes del proceso a los aspectos que más relevancia toman para el resultado final, buscando el cumplimiento del objetivo optimizando los recursos disponibles y logrando un proceso productivo eficiente. Es indudable que para poder desarrollar nuestra actividad profesional debemos de conocer a profundidad todo lo que está implícito en un proceso productivo de pan, funcionalidad de ingredientes, reacciones bioquímicas que se llevan a cabo durante el proceso, debemos tener nociones de mecánica, del funcionamiento de equipos clave para los procesos productivos y de las condiciones de operación bajo las cuales se maneja cada uno, con esto, lograremos tomar decisiones acertadas y llevar la idea planteada a un producto de características deseadas, que cumpla con los requerimientos del área comercial y finalmente pueda seguir su proceso a lanzarse en el mercado. La metodología que se explicó en el presente trabajo es una guía empleada para el diseño y desarrollo de nuevos productos, es una secuencia en la que cada área trabaja en una etapa para lograr llevar a fin un proyecto, sin embargo, esto no es garantía de éxito de un producto, ya que la generación de ideas surge de la detección de una necesidad específica de un sector de la población, obteniendo la información más puntual a través de diversas herramientas, pero esto no deja de ser un trabajo de interpretación de necesidades y al final el éxito de un producto dependerá de un gran numero de variables que en algunas ocasiones salen del contexto de la metodología sugerida. Todo nuevo producto, para tener éxito en el mercado debe ser desarrollado siguiendo una metodología que incluya la opinión directa de lo que los consumidores potenciales necesitan; es decir, desde su concepción se debe tener claridad de la necesidad que se busca satisfacer habiendo definido el público al que está dirigido. A través de diversas actividades se busca tener un concepto claro de qué es lo que se necesita y partir de esa información para la definición de un concepto que seguirá el proceso de desarrollo. Pero éste puede ser una secuencia cíclica, en la que con base en prueba y error se logre obtener un producto que cubra la necesidad específica detectada.

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En esta etapa de definición de conceptos, la capacidad creadora y la claridad para la solución de problemas nos permite contribuir generando de manera ágil los cambios que son requeridos en el concepto hasta lograr un diseño que reúna las características sensoriales, de precio, de tamaño, etc., que cumpla la expectativa de los clientes.

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CONCLUSIONES Con base en la información presentada en este trabajo se concluye lo siguiente: •

En el desempeño profesional de un Ingeniero en Alimentos, se hace indispensable la preparación y conocimiento de sistemas o metodologías, en las que se puede tener participación, para con esto, contar con un contexto suficiente que nos permita integrarnos a un grupo de trabajo.

•

Nuestra participación no se limita a cuestiones de procesos productivos, sino también en cuestiones globales de administración de procesos.

•

Nuestras funciones

abarcan una operación global en la que nuestra preparación

académica proporciona las herramientas para realizarlas de manera eficiente. •

Es necesario que durante el desempeño profesional en la participación de un grupo multidisciplinario en un proyecto de nuevos productos, se fomente de manera personal y dentro del grupo de trabajo, la capacidad interminable de generación de ideas

y

soluciones creativas. •

Un proceso básico para que una empresa continúe teniendo presencia en el mercado, es el generar nuevas opciones para el consumidor, es por ello que el área de investigación y desarrollo es uno de los pilares, generando siempre nuevas y atractivas opciones para los consumidores.

•

En cada empresa productora de alimentos se tienen metodologías particulares para el diseño y desarrollo de nuevos productos; sin embargo, conocer las etapas generales, y entender las herramientas con las que se puede contribuir como generadores de ideas, proporciona la oportunidad de participar en áreas de investigación y desarrollo.

•

Y finalmente, nuestra principal fortaleza deberá ser siempre nuestra capacidad analítica que aunada a la preparación académica con la que contamos, nos permitirá intervenir en los procesos de transformación de alimentos.

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RECOMENDACIONES Durante el desarrollo profesional, una gran cantidad de conocimientos, información y experiencia se adquieren, por lo que en el presente trabajo se presentó la información básica que se debe conocer para poder participar activamente en los procesos de diseño y desarrollo de nuevos productos. Sin embargo, hay temas que se podrían abarcar de manera más profunda, como recomendaciones que pueden enriquecer la información descrita en este documento se pueden mencionar las siguientes: •

Es importante tener conocimientos sólidos de cuestiones de mercadeo, un

conocimiento valioso es saber cómo obtener información de nuestros clientes, cómo hacer encuestas de mercado que proporcionen ideas para el desarrollo de productos, es importante considerar los principios bajo los cuales las áreas responsables de mercadeo desarrollan conceptos a partir de múltiples fuentes de investigación. •

Este trabajo también podría ampliarse con la información necesaria con la que se

debe contar para poder llevar a cabo la evaluación sensorial de un producto, la teoría relativa a la implementación de pruebas de mercado y evaluación de atributos con clientes o con jueces calificados. •

Los análisis financieros de procesos y el análisis de costos es un tema que también se

hace indispensable para poder participar en un proceso de implementación, ya que es tan importante el desarrollo del proceso y la obtención de un producto de calidad como el llevarlo a cobo al más bajo costo optimizando los recursos con los que se cuenta, por lo que se debe contar con conocimientos sólidos acerca del cálculo de costos de los procesos en los que se interviene. •

Y finalmente, otra recomendación que puedo sugerir es que además de la

información técnica con la que se debe contar, también se debe tener la suficiente información relacionada con el manejo de equipos de trabajo, ya que ser administradores de procesos productivos, implica tener la capacidad de integrar un grupo en el que se reconozca y aproveche el talento, se respeten los lineamientos y se logre un real trabajo en equipo.

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