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DOCUMENTACION DE PROCESOS, PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES POR PROCESOS, YANACONAS MOTOR S.A. CONCESIONARIO CHEVROLET
MARIA EMILIANA TELLEZ MENDOZA
TRABAJO PARA OBTENCION DE TITULO DE INGENIERA INDUSTRIAL
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PEREIRA. JUNIO
1
DE 2008
DOCUMENTACION DE PROCESOS, PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES POR PROCESOS DEL AREA COMERCIAL DE YANACONAS MOTOR S.A.
MARIA EMILIANA TELLEZ MENDOZA
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL PRE GRADO INGENIERIA INDUSTRIAL
PEREIRA. JUNIO DE 2008
2
PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DEL AREA COMERCIAL DE YANACONAS MOTOR S.A.
MARIA EMILIANA TELLEZ MENDOZA
Proyecto de Investigación para optar el Titulo de Ingeniera Industrial
Director: MARTHA CECILIA USME OCHOA Ingeniera Industrial Magíster en Administración de Desarrollo Humano y Organizacional.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL PRE GRADO INGENIERÍA INDUSTRIAL
PEREIRA JUNIO DE 2008
3
Nota de aceptación: ___________________________ ___________________________ ___________________________ ___________________________ ___________________________ ___________________________
__________________________ Director
__________________________ Jurado
AGRADECIMIENTOS
A mi
familia materna y política, a mis hijos y profesores por su comprensión,
paciencia y apoyo en la realización de esta ingeniería.
Quiero destacar la colaboración recibida del personal de yanaconas motor, quienes me suministraron toda la información requerida, sin obstáculos y sin prejuicios. Todas mis preguntas obtuvieron respuesta y mis inquietudes en la marcha fueron resueltas oportunamente.
Igualmente va mi reconocimiento para mi profesora guía Martha Cecilia Usme Ochoa, por su excelente gestión tanto como docente, coordinadora de practicas y como profesora guía, quien me acompaño durante todo el proceso de formación desde mi primer semestre en introducción a la ingeniería industrial; permitiendo que me enamorara de la carrera y afirmara mi decisión de continuar mi formación.
A Rosa Adela, mi hermana por su constancia e interés en colaborarme.
RESUMEN Este proyecto muestra los resultados de la investigación realizada en Yanaconas Motor S.A., cuyo objetivo es documentar los procesos, procedimientos y funciones por procesos del área comercial que le permita tener una
estructura operacional
viable acorde a los recursos humanos, legales, económicos, físicos, técnicos con que ésta cuenta y su objeto social, considerando los lineamiento dados por GM Clmotores para todos los concesionarios de Chevrolet
De acuerdo
con el
análisis de los procesos, procedimientos y funciones por
procesos, Utilizando como modelo el área comercial se propone una estructura organizacional que agrupe
los colaboradores aptos para desempeñar dichas
actividades de manera coherente y ordenada, sintonizados con unos objetivos claros en un ambiente participativo.
Finalmente se plantearon
estrategias de desarrollo que contribuirán
al
mejoramiento del área comercial valiendo como modelo para las otras áreas de Yanaconas Motor S.A. y pre-disponiendo y sirviendo como preámbulo para dar continuidad a un proceso de certificación en normas ISO.
TABLA DE CONTENIDO PÁG.
0 INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 9 1
2
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................ 11 1.1
SITUACIÓN PROBLEMA ........................................................................................... 11
1.2
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA .................................................................................... 12
1.3
HIPÓTESIS DE TRABAJO ..................................................................................... 13
1.4
OBJETIVO GENERAL............................................................................................... 13
1.5
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................................... 13
1.6
JUSTIFICACIÓN. ..................................................................................................... 14
1.7
BENEFICIOS QUE CONLLEVA ................................................................................... 14
1.8
LIMITACIONES PREVISIBLES .................................................................................... 16
MARCO REFERENCIAL ......................................................................................................... 17 2.1
MARCO TEÓRICO ............................................................................................. 17
2.1.1
Dinámica de los sistemas D ............................................................................................. 17
2.1.2
Las organizaciones como sistemas sociales .................................................................... 18
2.1.3
Estructura de redes.......................................................................................................... 18
2.1.4
Aspectos Fundamentales De La Organización ................................................................. 19
2.1.5
Proceso Administrativo ................................................................................................... 21
2.1.6
Modelos Administrativos Contemporáneos. ................................................................... 25
2.2
MARCO CONCEPTUAL: .................................................................................... 29
2.2.1
Planeación Estratégica .................................................................................................... 29
2.2.2
Proceso de mejoramiento continúo................................................................................. 29
2.2.3
Administración por Procesos. .......................................................................................... 30
2.2.4
Diseño Organizacional ..................................................................................................... 30
2.2.5
La Organización por Procesos.......................................................................................... 31
2.2.6
Los Procesos .................................................................................................................... 33
2.2.7
Los Procedimientos. ......................................................................................................... 35
2.2.8
Las Funciones................................................................................................................... 36
2.2.9
La Documentación ........................................................................................................... 36
3
2.3
MARCO SITUACIONAL ...................................................................................... 37
2.4
MARCO NORMATIVO ........................................................................................ 43
DISEÑO METODOLOGICO.................................................................................................... 44 3.1
UNIVERSO ............................................................................................................ 45
3.2
POBLACIÓN O MUESTRA ......................................................................................... 45
3.3
DELIMITACIÓN DEL ESTUDIO .......................................................................... 45
3.3.1
Espacial............................................................................................................................ 45
3.3.2
Temporal ......................................................................................................................... 45
3.3.3
Demográfica .................................................................................................................... 45
3.3.4
Temática .......................................................................................................................... 46
3.4
DESCRIPCION DE FORMATOS Y VARIABLES.................................................. 46
3.4.1
Manuales de procesos y procedimientos:........................................................................ 46
IDENTIFICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO: Las variables contenidas en .......................................... 49 Este formato son las siguientes: ................................................................................................... 49 3.4.2
4
Manuales de Funciones: .................................................................................................. 51
3.5
INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCION DE LA INFORMACION ................. 52
3.6
PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE LA INFORMACION ..................................... 53
DIAGNOSTICO OBTENIDO ................................................................................................... 57 4.1
DIAGNOSTICO OBTENIDO EN EL ANÁLISIS DE PROCESOS,
PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES POR PROCESOS.................................................. 57 4.1.1
Resultados ....................................................................................................................... 60
4.1.2
Procesos........................................................................................................................... 61
4.1.3
Matriz de análisis ............................................................................................................ 64
4.1.4
Funciones por procesos ................................................................................................... 54
4.2
DIAGNOSTICO OBTENIDO ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO ........................... 56
5
PROPUESTA ....................................................................................................................... 54
6
CONCLUSIONES .................................................................................................................. 57
7
RECOMENACIONES............................................................................................................. 59
8
GLOSARIO .......................................................................................................................... 62
9
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................... 70
10
ANEXOS ......................................................................................................................... 72
10.1
ANEXO A: PROCESOS, PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES POR PROCESOS (
TOMO II) ........................................................................................................................ 72 10.2
ANEXO B: FORMATO DE PROCESOS .............................................................. 72
10.3
ANEXO: C FORMATOS DE PROCEDIMIENTOS ................................................ 74
10.4
ANEXO D: FORMATOS DE MATRICES DE ANÁLISIS ........................................ 75
10.5
ANEXO E: FORMATO DE PERFIL DEL CARGO: ................................................ 77
TABLA DE CUADROS
PÁG CUADRO 1: DIVERSOS CRITERIOS EN LAS ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO ..................... 22 CUADRO 2: PATRÓN DE PENSAMIENTO. .................................................................................. 32 CUADRO 3: DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA DEL PROCESO ............................................................... 48 CUADRO 4: DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ....................................................................... 50 CUADRO 5: DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES.......................................................................... 51 CUADRO 6: CONVENCIONES UTILIZADAS ................................................................................. 54 CUADRO 7: ANALISIS DE CAUSAS DE CUELLOS DE BOTELLA EN EL PROCESOS DE VENTA DE VEHÍCULOS NUEVOS .....................................................................................................
65
CUADRO 8: ANÁLISIS DE CAUSAS DE CUELLOS DE BOTELLA EN EL SUB-PROCESO DE ALISTAMIENTO .................................................................................................................................. 67 CUADRO 9: CARGOS YANACONAS MOTOR S.A. ÁREA COMERCIAL ............................................. 55 CUADRO 9: MATIZ DOFA ...................................................................................................... 54
TABLA DE FIGURAS
PÁG
FIGURA 1: ELEMENTOS QUE COMPONEN EL PROCESO ADMINISTRATIVO ............................................... 24 FIGURA 3: ORGANIGRAMA “ ÁREA COMERCIAL YANACONAS MOTOR” ................................................. 43 FIGURA 2: PASOS SECUÉNCIALES PARA LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA PROPUESTA. .................. 59
0 INTRODUCCIÓN
Las empresas requieren herramientas de fácil acceso e interpretación, bien definidas con una metodología que pueda ser asumida para establecer modelos de dirección ágiles, eficientes y eficaces.
La ciencia administrativa ofrece
permanentemente nuevos modelos, enfoques, y metodologías que permiten asumir de una manera mas efectiva los retos y problemas, con la posibilidad de minimizar los riesgos, las equivocaciones y los errores del personal administrativo, lo que puede traer pérdidas considerables e incluso la desaparición o cierre de cualquier tipo de organización en un momento dado.
En Yanaconas motor conscientes de la importancia y ventajas de la documentación de toda la
empresa y de las limitaciones del tiempo se decidió documentar
inicialmente los procesos y procedimientos del área comercial considerado el macro-proceso de mayor impacto
y razón de ser de la empresa. Para
ésta
modalidad de trabajo de grado; que servirá como modelo para la documentación completa de todos los procesos y procedimientos que servirán de insumo base para los documentos de la certificación ISO
El resultado de la aplicación de dichos manuales permitirá conocer a profundidad las rutinas de trabajo, racionalizar los procesos, procedimientos, actividades e identificación de funciones y por ende el mejoramiento del servicio, estableciendo así un cambio también de tipo cultural.
Los manuales de procesos, procedimientos y funciones por procesos están encaminados a facilitar los procesos de modernización de las entidades y el mejoramiento de la gestión, este estudio se enmarca en los lineamientos del Plan de Negocios 2007 - 2008 y con su implementación se busca incrementar la calidad en el servicio, garantizar una mejor gestión, para esto se conformara un equipo de 9
administrativos, asesores comerciales y una estudiante de la Facultad de Ingeniería Industrial, quien mediante la modalidad de práctica empresarial presenta su trabajo de grado para optar el título de profesional dirigida por un profesional con experiencia en esta área asignado por la universidad.
Alcance del presente trabajo en yanaconas motor conservando el enfoque de un sistema de calidad irradiado y orientado por los lineamientos de la organización de la marca que representa en los cuales se realiza la recopilación de las mejores practicas de la marca a nivel mundial
recopiladas en estándares que se irán
implementando y adaptando al entorno y condiciones de cada región colombiana. Para realizar esta parte del proyecto, se llevó a cabo una investigación de tipo descriptivo-analítica donde se identificaron y analizaron los aspectos gerenciales administrativos empleados. Esta documentación orientada a los procesos toma como guía las pautas dadas por la Universidad Tecnológica de Pereira en el documento publicado por el Grupo de Investigación * Desarrollo Humano y Organizacional de la Facultad de Ingeniería Industrial, titulado “ADMINISTRACIÓN POR RESULTADOS”. pautas orientadoras, establecidas, reconocidas y probadas en los estudios de ingeniería del trabajo (análisis ocupacional) y las pautas orientadoras suministradas por las Normas ISO (certificación de la calidad) para IDENTIFICACIÓN, DOCUMENTACIÓN, ANÁLISIS Y
MEJORA
DE
PROCESOS,
PROCEDIMIENTOS
Y
FUNCIONES
en
organizaciones de diferente índole, tanto publicas como privadas.
El resultado de la aplicación de dichos manuales permitirá conocer a profundidad las rutinas de trabajo, racionalizar los procesos, procedimientos, actividades e identificación de funciones y por ende el mejoramiento del servicio. La implementación traerá consigo beneficios a las diferentes áreas que apoyan a la gestión comercial de Yanaconas Motor y Colmotores en general.
10
a la red de concesionarios GM
1
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Se argumenta en forma general el problema que justifica el presente proyecto dentro de YANACONAS MOTOR S.A. , más específicamente en el área comercial.
Teniendo en cuenta el aumento de la demanda en los servicios, el incremento del ventas y el acelerado crecimiento de la empresa y de las condiciones del mercado y los requerimientos de la marca que se representa, se observa un desajuste en la prestación del servicio de asesoría; para ello la gerencia ha visto como prioridad mejorar la cobertura, mediante la incorporación de métodos de trabajo eficientes y eficaces que conduzcan al logro de los resultados esperados. Para ello se ha decidido documentar las rutinas diarias por medio de procesos, procedimientos y funciones por procesos, eliminando aquellas que no agregan valor.
1.1
SITUACIÓN PROBLEMA
La YANACONAS MOTOR S.A.
es una entidad comercial, en los momentos
actuales no puede atenerse solamente a su experiencia y saber acumulado, dependiendo muchas veces de la rutina, la intuición o de las prácticas que le hayan sido exitosas hasta el presente.
En una época donde el cambio es permanente, la globalización y la internacionalización son una realidad inmediata, la competencia, las exigencias y demandas de los diferentes usuarios, sociedad y comunidad,
son cada vez
mayores, requiriendo de una mejor capacidad de respuesta para asumir estos y otros retos que se convierten en necesidades de carácter permanente. 11
La carencia y deficiencia de documentación al nivel de planeación y manejo del proceso administrativo, esta generando un inadecuado seguimiento a los diferentes procesos que se deben desarrollar en la empresa YANACONAS MOTOR S.A.
El hecho de no realizar una documentación en el ámbito administrativo de sus actividades, conlleva a que se manejen los procesos, procedimientos y funciones en una forma desorganizada y fragmentada. A su vez, interfiere en el proceso de mejoramiento continuo, que se desea implementar como requerimiento del proveedor de vehículos GM a todos los concesionarios.
Al no establecer soluciones para las carencias que presenta la documentación de los procesos, procedimientos y funciones por proceso, de su gestión administrativa conlleva a que sus funciones, procesos y recursos, medidos por su efectividad, suficiencia, calidad, satisfacción y excelencia, no alcancen los resultados que garanticen el logro de objetivos corporativos.
Por tanto, el problema concreto que busca estudiar y resolver la presente propuesta investigativa tiene que ver fundamentalmente con la identificación, análisis y mejoramiento de la gestión del día a día o rutinas administrativas establecidas por práctica o costumbre, tendiente a mejorar procesos, procedimientos y unidades funcionales de trabajo (diseño de cargos).
La alternativa mas adecuada para solucionar esta problemática, es desarrollar una documentación en el ámbito organizacional, por medio del conocimiento, análisis y posterior estructuración de procesos, procedimientos y funciones por proceso, que generaran una solución ajustada a las causas que ocasionan las necesidades actuales de YANACONAS MOTOR S.A. 1.2
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
12
¿Cuál es la estructura administrativa y técnica que permita un direccionamiento eficiente y eficaz del área comercial de la empresa YANACONAS MOTOR S.A.? ¿Cuáles son los procesos, procedimientos, actividades y funciones que garantizan el óptimo funcionamiento del área comercial? ¿Cuál es el direccionamiento estratégico que permite a YANACONAS MOTOR S.A. llevar un adecuado enfoque al servicio del cliente?
1.3
HIPÓTESIS DE TRABAJO
La estructura actual del departamento de comercial en la EMPRESA YANACONAS MOTOR S.A. y la deficiencia de la documentación en los procesos y procedimientos conlleva a que sus funciones no están bien definidas lo cual no permite respuestas eficaces y eficientes en la gestión administrativa del área comercial
1.4
OBJETIVO GENERAL
Realizar estudio en el área comercial por medio de la ingeniería del trabajo, con el fin de conocer, estructurar, analizar y documentar, los procesos, procedimientos funciones por procesos, que se desarrollan actualmente en la YANACONAS MOTOR S.A.
1.5
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
-
Realizar el inventario inicial de los procesos y sus procedimientos
-
Documentar el proceso comercial, aplicando formatos, entrevistas, talleres para la recolección de información.
-
Documentar los y procedimientos del área comercial
13
-
Analizar factores específicos y presentar propuestas de mejoramiento a YANACONAS MOTOR S.A.: tales como: Tiempo, cuellos de botella, control interno y secuencia de actividades.
-
Elaborar las funciones por procesos del área comercial
1.6
JUSTIFICACIÓN.
No es conveniente seguir actuando en función del día a día y de las urgencias espontáneas que surjan como producto de intereses y necesidades individuales o particulares. Debe partirse de una visión de conjunto en que los grandes procesos, funciones y recursos requeridos sean armonizados coherentemente, con sentido de priorización de acuerdo con lo establecido por YANACONAS MOTOR S.A.
La investigación y el análisis de los procesos, procedimientos servirán a YANACONAS MOTOR S.A. como apoyo a la administración de sus funciones, procesos y recursos. Los cuales deben estar influenciados por las necesidades y su relación con las exigencias del entorno. Brindándole un soporte eficaz para el mejoramiento continuo, el cual se configura por la implementación de una cultura de procesos.
Un proyecto de esta naturaleza, por tanto, no es de carácter descriptivo ni momentáneo. Necesita continuidad en el tiempo y la realización de una serie de etapas progresivas, de acuerdo con los resultados que se vayan logrando en el desarrollo del proceso de documentación e implementación pertinente.
1.7
BENEFICIOS QUE CONLLEVA
El desarrollo de la investigación se hace atendiendo la necesidad
de
dicha
empresa de documentar sus procesos que permita mayor organización; para tal 14
efecto se elaboró el manual de procesos, procedimientos funciones por procesos, que se desarrollan actualmente en YANACONAS MOTOR S.A. Beneficios que conlleva
La aplicación de la investigación contribuirá a la construcción de los siguientes escenarios: •
Socio-Económico:
Una
gestión
rutinaria
claramente
identificada
y
normalizada permitirá un óptimo aprovechamiento de los recursos. •
Humano- organizacional: Tanto los miembros de la dirección, como el personal en general
de
Yanaconas Motor
prestaran los servicios con
calidad orientados a la satisfacción del cliente, “un equipo con amplia experiencia en el sector de vehiculos y mucho calor humano” considerado su mayor fortaleza y por consiguiente su desarrollo es pilar fundamental. •
Sociales: El direccionamiento estratégico y una mejor administración permitirá a la Yanaconas Motor la probabilidad de crecer y proyectarse, contar con colaboradores
comprometidas
cumpliendo eficazmente su
responsabilidad.
Beneficiarios Directos •
Los clientes ya que encuentran en yanaconas un ambiente de familia dispuesto a satisfacer sus necesidades de una manera diferente pensando en satisfacer mas sus emociones.
•
Los empleados ya que con el incremento de las ventas mejoran sus ingresos y calidad de vida satisfaciendo sus necesidades básicas, una mayor rentabilidad para los socios, proporcionando un ambiente laboral agradable.
15
•
La región ya que con el crecimiento de yanaconas se acogen más familias actualmente se ofrecen más de 180 soluciones directas de empleo que benefician sus familias y otras empresas de negocios relacionados y complementarios a la venta de vehículos.
1.8
•
LIMITACIONES PREVISIBLES
La falta de Disponibilidad de tiempo de la personas a entrevistar o para la asistencia a talleres relacionados con el tema debido a que las entrevistas se realizan en horas laborales situación que retraza el levantamiento de la información inicial
•
Recelo para compartir el quehacer de los empleados con una persona que apenas inicia en la compañía por temores infundados.
•
La resistencia al cambio que se presenta cuando se hacen las observaciones de mejora hacia el proceso en general del área a la que pertenece.
•
La falta de información secundaria confiable organizada y actualizada.
16
2
2.1
2.1.1
MARCO REFERENCIAL
MARCO TEÓRICO
Dinámica de los sistemas1
Un sistema social requiere la comprensión del origen del comportamiento que está más allá de las personas individuales que conforman el sistema. Algo propio de la estructura del sistema determina que sucede más allá de la suma de los objetivos y acciones individuales. En otras palabras, el concepto del SISTEMA implica que las personas no son agentes enteramente libres sino que sustancialmente están inmersas en su entorno; el problema es que los individuos no comprenden correctamente cómo es que el comportamiento general que da los resultados proviene de las complejas interacciones existentes. En las últimas décadas la Dinámica de sistemas ha estado siendo utilizada en todo tipo de áreas: cambios ambientales, desarrollo económico, problemas sociales, urbanismo, psicología y fisiología, entre otras. Consecuentemente se ha producido un crecimiento en las herramientas bases utilizadas, tales como diagramas causales, teoría del caos, análisis estadístico y entornos interactivos de aprendizaje.
1
Metodología dinámica para el análisis de http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/eco/
17
los
sistemas
sociales.
2.1.2
Las organizaciones como sistemas sociales
Las organizaciones son un conjunto de personas y recursos relacionados entre sí y con sus atributos para alcanzar un fin común, que interactúa con el contexto y constituye una totalidad. Las
organizaciones,
como
sistemas
sociales,
son
responsables
de
las
consecuencias de sus decisiones y acciones por lo cual deben equilibrar la influencia del entorno con sus responsabilidades, satisfaciendo necesidades sociales al fabricar un producto ó brindar un servicio. Cuando varias instituciones se organizan apuntando a sólo al objetivo, se pueden generar
estructuras de reinos donde cada área se limita a cumplir el objetivo
específico para el cual fue creada. Las redes sociales es una a forma de unirse para lograr objetivos comunes.
2.1.3
Estructura de redes2
Las estructuras de redes son necesarias en un contexto de constantes cambios y, como tales, van asociadas a una nueva forma de pensamiento más flexible que la del empresario tradicional. En las estructuras dinámicas los procesos y formas estructurales van cambiando, adaptándose a la realidad y al contexto, a medida que se va formando la estrategia de la empresa y se desarrolla la visión del empresario. “Las Redes son formas de interacción social, definida como un intercambio dinámico entre personas, grupos e instituciones en contextos de complejidad. Un sistema abierto y en construcción permanente que involucra a conjuntos que se identifican
2
DE LA IGLESIA GABRIELA. “ Las organizaciones http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml
18
como
sistemas
sociales”
en las mismas necesidades y problemáticas y que se organizan para potenciar sus recursos. Una
sociedad fragmentada
en minorías
aisladas,
discriminadas,
que
ha
desvitalizado sus redes vinculares, con ciudadanos carentes de protagonismo en procesos transformadores, se condena a una democracia restringida. La intervención en red es un intento reflexivo y organizador de esas interacciones e intercambios, donde el sujeto se funda a sí mismo diferenciándose de otros.”
2.1.4
Aspectos Fundamentales De La Organización3
Se entiende por organización un ente social creado intencionalmente para el logro de determinados objetivos mediante el trabajo humano y recursos materiales (tecnología, equipo, maquinaria, instalaciones físicas)
Sus resultados son muchas veces producto del medio externo, el cual influye en la vida o muerte de la organización; el cual es dinámico, turbulento e incierto. Los directivos deben dedicar un tiempo importante y permanente al entorno, porque normalmente las situaciones en los negocios no suceden de un momento a otro, sino que primero se presentan señales del medio externo y luego afectan directa o indirectamente la Organización.
El término organización se refiere a organizaciones productivas, de servicio; públicas, privadas y Sociales grandes medianas y pequeñas.
Es importante, entonces tener en cuenta que el concepto de organización es más amplio y no se circunscribe al de la empresa, y menos aún a una empresa productiva privada. Son organizaciones:
3
USME OCHOA, Martha Cecilia. “Aspectos Fundamentales de Gestión y Competitividad en la Organización de la Empresa”. Publicaciones Universidad Tecnológica de Pereira. Año 2002. Págs. 1-2
19
• Empresas del gobierno: Los ministerios, Institutos y Empresas estatales a nivel Nacional, regional y local. • Empresas privadas: De las diferentes ramas de la economía: manufactureras, bancarias, corporaciones financieras, de seguros, comerciales y/o de servicios asi como Yanaconas Motor S.A. concesionario chevrolet
• Asociaciones gremiales: Del sector privado, asociaciones de comerciantes, industriales, banqueteros.
• Instituciones educativas: Colegios, universidades.
• Asistencia social: Hospitales, asilos, reformatorios, ONG dedicadas al servicio social.
• Comunidades religiosas y fuerzas armadas.
• Sindicatos y juntas: Juntas de barrios, de acción comunal, liga de consumidores, cooperativas.
La teoría de organizaciones tiene una fase multidisciplinaria, a la cual la psicología, la sociología, la ciencia política, las ingenierías, la economía la administración, etc. han constituido a nivel teórico, metodológico y práctico.
Dentro de las formas de estudio de éstas carreras profesionales, se desarrollan actividades
investigativas
relacionadas
con
la
"ORGANIZACION
Y
ADMINISTRACION".
La noción de organización, no debe confundirse con aquella función del proceso administrativo.
Administración es una práctica social que se esquematiza como el manejo de los recursos de una organización a través del proceso administrativo de planeación, 20
coordinación, dirección, organización y control.
"LAS
ORGANIZACIONES"
son
el
objeto
sobre
el
cual
se
ejerce
"LA
ADMINISTRACION".
2.1.5
Proceso Administrativo
2.1.5.1 Administración4
Aunque no hay una definición universalmente aceptada de lo que es la administración, se puede decir que ella es un proceso en el cual se desarrollan actividades de Planeación, Organización, Dirección y Control de todos los recursos de una empresa para lograr objetivos previamente establecidos.
Algunos autores definen la administración como un arte, otros como una ciencia y otros dicen que es en parte arte y en parte una ciencia.
Tal parece que esta última es la más indicada, pues hasta el momento la administración no tiene las teorías y la exactitud de predicción necesarias para catalogarla como ciencia. Las personas que administran recurren al juicio, a la lógica, al sentido común, a la información disponible, a la experiencia e inclusive a la intuición; por lo cual la administración tiene mucho de arte. Lo que quiere decir que Administrar no depende del todo de los modelos y las experiencias administrativas que se conocen, sino que también es fruto de las habilidades y destrezas que poseen las personas. Administrar bien es, por lo tanto, orientar los recursos a través de medios eficaces para la consecución de metas fijadas, aplicable a todo tipo de organización tanto públicas, como privadas y Sociales incluyendo las ONG.
4
USME OCHOA, Martha Cecilia. “Aspectos Fundamentales de Gestión y Competitividad en la Organización de la Empresa”. Publicaciones Universidad Tecnológica de Pereira. Año 2002. Págs. 22- 25
21
2.1.5.2 Diversos criterios del proceso administrativo
Es importante conocer que existen diversas opiniones en cuanto al número de etapas que constituyen el proceso administrativo aunque, de hecho, para todos los autores los elementos esenciales sean los mismos. En el cuadro 1 muestra los criterios de los tratadistas más brillantes acerca de las etapas que ellos consideran dentro del proceso administrativo. Todos han hecho aportaciones valiosas, pero algunos ponen énfasis exagerado en el análisis de ciertas etapas.
Cuadro 1: Diversos Criterios en las Etapas del Proceso Administrativo
Autor
Año
Henry Fayol
1886
Etapas Previsión
Organización
Comando
Control
Coordinación Harry Arthur Hopf
1935
Planeación Organización
Coordinación
Control
Lindall Urwick
1943
Previsión
Comando
Control
William Newman
1951
Organización
Planeación
coordinación
Planeación Organización,
Dirección
Control
obtención de recursos R.C. Davis
1951
Planeación Organización
Koontz y O'Donnell
1955
Planeación Organización
Control Dirección
Control
integración John E. Mee
1956
Planeación Organización
Motivación
Control
George R. Terry
1956
Planeación Organización
Ejecución
Control
Louis A. Allen
1958
Planeación Organización
Motivación
Control
coordinación Dalton Mc. Farland
1958
Planeación Organización
Agustín R. Ponce
1960
Previsión
Organización
Planeación Integración
22
Control Dirección
Control
Isaac Guzmán V.
1961
Planeación Organización integración
J.
Antonio
1967
Planeación Implementación.
1969
Planeación Organización
Dirección,
Control
ejecución Control
Fernánd. R.Alec.Mackenzie
Dirección
Control
Control
integración Robert C. Appleby
1971
Planeación Organización
Dirección
William P. Leonard
1971
Planeación Organización
Dirección
Sisk y Sverdlik
1974
Planeación Organización
Liderazgo
Control
Leonard Kazmier
1974
Planeación Organización
Dirección
Control
Robert F. Buchele
1976
Planeación Organización
Liderazgo
Control
Dirección
Control
Coordinación
Control
Staffing Burt K. Scanlan
1978
Planeación Organización toma de decisiones
Eckles Carmichael
1978
Planeación Organización
y Sarchet
Fuente: El proceso administrativo, de José A. Fernández Arena, Herrero Hnos, México, pág.75. Por datos actualizados por Munch Ga
Un resumen de las fases, etapas o elementos que componen el proceso administrativo, se presenta en la figura 1
23
Figura 1: Elementos que Componen el Proceso Administrativo
Mecánica
- Planeación
- ¿Qué se quiere hacer? ¿Qué se va a hacer?
- Organización
¿Cómo se va a hacer?
- Integración de personal
¿Con quien se va a hacer?
Administración
- Dirección
Ver que se haga
- Control
Cómo se ha realizado
Dinámica
II
I
Organización ¿Cómo se va
Planeación - ¿Qué se
a hacer?
quiere hacer? - ¿Qué se va
III Integ. de personal
a hacer?
¿con quien se va hacer?
IV Control ¿ Cómo se ha realizado?
V Dirección Ver que se haga
24
2.1.6
Modelos Administrativos Contemporáneos.5
Con el ánimo de complementar la información anterior, se presentan a continuación seis modelos administrativos adicionales de carácter contemporáneo, ellos son: 2.1.6.1 Reingeniería
La reingeniería consiste en la revisión fundamental y en el rediseño de procesos, para lograr mejoras sustanciales en factores de rendimiento esenciales tales como costos, calidad, servicios, rapidez, optimización de flujos de trabajo y niveles de productividad de una organización.
Emplea técnicas para hacer cambios innovadores en la forma en que se redefinen los objetivos corporativos, se lleva a cabo el trabajo y se satisfacen las necesidades de los clientes. Con la Reingeniería, la organización no es vista en términos de funciones, divisiones o productos, sino en términos de procesos estratégicos que cubran los requerimientos de los consumidores.
Parte de la premisa que las oportunidades de negocios continuarán creciendo, máxime
si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, las relaciones entre
gobiernos, empresas
y consumidores mejorarán en todas partes; pero las
empresas que ganarán al máximo, serán aquellas que asimilen la tecnología más reciente y tomen ventajas de las oportunidades, con el mínimo retraso; las que se preparen a sí mismas y oportunamente para cambiar.
2.1.6.2 Administración de la Calidad Total
5
Grupo de investigación DESARROLLO HUMANO Y ORGANIZACIONAL “ Trabajo colectivo : identificación estilos gerenciales administrativos vigentes y necesidades derivadas de formación en las empresas del sector industrial en el área metropolitana centro – occidente
25
La concepción original propuesta por Edward Deming,
se ha extendido hasta
convertirse en lo que se conoce actualmente bajo esta denominación: como una filosofía de administración impulsada por la mejora continúa, que responda a las necesidades y expectativas de los clientes.
Cabe señalar que el término cliente en la Administración de la Calidad Total, va más allá de la definición tradicional e incluye a cualquier persona que interactúa con un producto o servicio, de manera interna o externa. Comprende a empleados y proveedores y a las personas que adquieren los bienes o servicios. El objetivo es crear una conciencia colectiva comprometida con la mejora continua.
Por tanto es necesario actuar con determinación para establecer la calidad como valor fundamental a incorporar en las normas administrativas internas. Sus conceptos requieren ser explicitados e integrados claramente a las diferentes actividades cotidianas. Los líderes a su vez, deben establecer un ambiente que permita la participación de los colaboradores en búsqueda del mejoramiento de la calidad; dirigir su atención al trabajo colectivo y a la capacitación en todos los niveles, con el fin de reforzar el compromiso y los niveles de empoderamiento.
2.1.6.3 Benchmarking
Consiste en un proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas, y compararlos contra los competidores más exitosos
o con aquellas empresas
reconocidas como líderes en el sector.
Herramienta de gran valor o llave de éxito como técnica administrativa, la cual requiere ser aprovechada en el camino correcto y con los recursos y el tiempo necesarios, de manera que se pueda ser más competitivo y tener éxito en un mercado cambiante y global.
Es una estrategia que permite identificar las mejores prácticas de negocios entre las industrias reconocidas como líderes, adaptarlas e implementarlas en una empresa, 26
lo que posibilita alcanzar a la competencia directa y obtener una ventaja competitiva por sobre ésta. 2.1.6.4 Empoderamiento
El empoderamiento plantea que para la ejecución de actividades se necesita ciertas restricciones y límites en el comportamiento interpersonal y grupal que aseguren la eficiencia y la eficacia, las cuales deben mantenerse en un mínimo indispensable, para que las personas puedan desarrollar naturalmente sus habilidades y ejercer la libertad de convertirse en elementos fundamentales.
Solamente aquellas organizaciones que sepan utilizar adecuadamente su patrimonio humano, su capital intelectual en aquello que consideren más sofisticado e importante, lo lograrán satisfactoriamente.
La supervivencia de las empresas en el nuevo siglo dependerá del cambio en el ambiente de negocios, de la mayor cantidad de objetivos y resultados por alcanzar, del sentido de responsabilidad de las personas y del aumento de la libertad de acción en los medios y métodos existentes para alcanzarlos,
donde los
colaboradores puedan expresar sus propios valores y ver realizadas sus iniciativas en ambientes de estímulo a la creatividad.
2.1.6.5 Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral pretende unir el control operativo de corto plazo con la visión y la estrategia de largo plazo, centrando la atención en pocos indicadores fundamentales relacionados con los objetivos más significativos. De esta manera obliga a supervisar todas las operaciones de hoy al afectar el desarrollo del mañana.
27
Uno de sus principales propósitos es desarrollar conocimiento o aprendizaje en constante cambio y evolución, que asegure y mantenga la competitividad de la organización en el futuro.
Esto significa que además de establecer el balance a través de las cuatro perspectivas: Clientes, Procesos internos, Aprendizaje y Financiera; se requiere tener en cuenta las tres dimensiones del tiempo: ayer, hoy y mañana. Lo que se hace hoy para el futuro a corto plazo tal vez no tenga un impacto financiero importante hasta después de cierto tiempo, ampliándose los análisis dado que la observación continua de indicadores básicos no financieros, adquiere especial relevancia.
2.1.6.6 Prospectiva
Se llama Prospectiva a la ciencia que tiene por objeto el estudio de las causas técnicas, científicas, económicas y sociales que aceleran la evolución del mundo moderno, y la previsión de las situaciones que podrían derivarse de sus influencias conjugadas.
Consiste en atraer y concentrar la atención sobre el porvenir imaginándolo a partir del futuro y no del presente. Se diferencia de la previsión ya que ésta pretende dar una idea de los sucesos probables a los cuales será preciso adaptarse, conduciendo a decisiones inmediatamente ejecutables y determinadas con frecuencia en forma irreversible.
Por el contrario, la Prospectiva permite visualizar las situaciones generales en que los fenómenos podrán estar
situados en el futuro,
no requiriendo de entrada
decisión alguna. La prospectiva enfocada a la organización, parte desde un contexto sistemático, donde, la planeación, se contempla como el factor fundamental dentro del proceso.
28
Descritos los modelos administrativos clásicos
y contemporáneos,
concluir que todos ellos conservan su vigencia.
Los nuevos
es posible modelos
administrativos hoy los combinan, integran, retoman, complementan y/o actualizan lo expuesto por los clásicos.
2.2 2.2.1
MARCO CONCEPTUAL:
Planeación Estratégica
Proceso que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro. Para formular el futuro se debe primero identificar las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas del medio.
Para emplear una gerencia que permita encontrar resultados confiables los miembros de toda la organización debe tener un espíritu de líder y trabajar en equipo donde sus ideas serán valoradas y aplicadas en toda la organización.
El propósito de la Gerencia Estratégica es formular, ejecutar y evaluar las acciones que permite que una organización logre sus objetivos cumpliendo con sus metas.
2.2.2
Proceso de mejoramiento continúo
El concepto de mejoramiento continuo se basa en no estar nunca satisfecho con la forma en que marchan las cosas: un elemento esencial en nuestra búsqueda de excelencia, valor, competitividad y rentabilidad. Una de las mejores oportunidades actuales, para disminuir el desperdicio e incrementar la satisfacción del cliente y la calidad de la vida laboral radica en mejorar continuamente los procesos de la empresa.
El mejoramiento de los procesos administrativos permite a la empresa desarrollar una metodología sistemática con el fin de ayudar a una organización a realizar
29
avances significativos en la manera de dirigir sus procesos. Esta metodología se centra en eliminar el desperdicio y la burocracia, ofrece además, su sistema que le ayudara a simplificar y modernizar sus funciones y al mismo tiempo asegurara que sus clientes internos y externos reciban productos, servicios sorprendentemente buenos.
El objetivo principal consiste en garantizar que la organización tenga procesos que: -
Eliminen los errores
-
Minimicen las demoras
-
Maximicen el uso de los activos
-
Promuevan el entendimiento
-
Sean fáciles de emplear
-
Sean amistosos con el cliente
-
Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes
-
Proporcionen a la organización una ventaja competitiva
-
Reduzcan el exceso de personal
2.2.3
Administración por Procesos.
Es una metodología que permite el diagnóstico empresarial, la planeación, ejecución, el control y el seguimiento de los procesos mediante un cronograma sin fin que evalúa periódicamente.
Uno de los principios fundamentales para la toma adecuada de decisiones y la calidad de las mismas es basarse en hechos y datos que brinden información precisa antes, durante y después de la ejecución de los planes. La administración entendida así es la conducción racional de total de las acciones realizadas por una entidad, convirtiéndose en algo necesario para su existencia y el logro de la competitividad. 6 2.2.4
6
Diseño Organizacional
OSPINA. Op. Cit., p.32
30
Muchos problemas de la organización provienen del supuesto de que todas son iguales, es decir, simples colecciones de partes a las cuales se les puede agregar o quitar a voluntad elementos de su estructura. Está cambiando el paradigma establecido y se entiende que sólo serán eficientes cuando encuentren coherencia entre las partes que lo componen, que no pueden añadir ni eliminar factores sin antes medir sus consecuencias. Los
controles
establecidos,
la
definición de
los
oficios,
las
formas
de
descentralización y los sistemas de planeación se deben seleccionar de acuerdo a las agrupaciones internamente definidas. Y estas últimas deben estar establecidas con base en la situación de la organización, el tamaño, las condiciones en que opera, tecnología que aplica entre otros, en síntesis la organización no funciona si no encuentra la armonía natural. 2.2.5
La Organización por Procesos
Cuando las organizaciones adoptan el enfoque de procesos, es decir, no hacen división del trabajo y por el contrario lo integran, sufren una transformación total en las relaciones interpersonales. En el concepto de proceso aparecen las relaciones entre las personas que intervienen en él, obligándolas a un trabajo unido que tiene como resultado un fortalecimiento de la gestión. El enfoque presentado asegura el trabajo en equipo y la eficacia de las comunicaciones, y así el alcance de los resultados. La delegación de responsabilidades y de autoridad durante el desarrollo de los procesos se constituye en un factor dominante. La toma de decisiones adquiere una dimensión de equipo cambiando el estilo de dirección hacia uno más participativo y democrático en el cual los jefes se convierten en líderes.7 Pasar de una orientación organizacional a una orientación de procesos es un cambio cultural muy difícil, requiere planteamientos fundamentales relacionados con el manejo de la organización. El cambio no es fácil, no es un proceso simple. Requiere muchos momentos de reflexión, un plan bien concebido, un enfoque 7
DOMINGUEZ GIRALDO, Gerardo. Indicadores de Gestión. Medellín: Biblioteca Jurídica. Primera Edición. 1998
31
complejo y un liderazgo constante, para ello se dan a continuación diez normas que deben emplearse como guía en el cambio. Una experiencia exitosa con los clientes, sólo se crea cuanto toda interacción que tenga con ellos se coordine en una forma muy superior. Tiene que dejar de pensar en la estructura organizacional y empezar a centrarse en los procesos, a continuación se presenta un patrón de pensamiento.
Cuadro 2: Patrón de Pensamiento.
Centrado en la Organización
Centrado en Proceso
Los empleados son el problema
El proceso es el problema
Empleados
Personas
Hacer mi trabajo
Ayudar a que se hagan bien las cosas
Comprender mi trabajo
Saber que lugar ocupa mi trabajo dentro de
Evaluar a los individuos Cambiar a la persona Siempre se puede encontrar un mejor
todo el proceso Evaluar el proceso Cambiar el proceso
empleado
Siempre se puede mejorar el proceso
Motivar a las personas
Eliminar barreras
Controlar a los empleados
Desarrollo de las personas
No confiar en nadie
Todos estamos en esto conjuntamente
¿Quién cometió el error
¿Quién permitió que el error se cometiera?
Corregir errores
Reducir la variación
Orientado a la línea de fondo
Orientado al cliente
Fuente: HARRINGTON. H. James. Tomado de: Mejoramiento de los Procesos en la Empresa. Mac Graw Hill.
32
2.2.6
Los Procesos
Los procesos representan un área de la planeación y control a la que puede aplicarse el enfoque de sistema. Siendo ellos los encargados de conseguir que las cosas se realicen con efectividad y generando mayor productividad. Los procesos en la organización nacieron como el resultado de realizar una determinada tarea empresarial, para luego convertirse en el modo en que se satisface las necesidades del cliente tanto interno como externo. En este sentido, podemos definirlos como una sucesión de etapas lógicamente organizadas que tiene como resultados un producto que alguien usa. Así pues, los procesos son la transformación de insumos a los cuales se les agrega valor para obtener resultados que satisfacen la necesidad de alguien. A través de ellos se logra la interacción de las diferentes unidades estratégicas, las unidades tácticas y las unidades operativas.
Cuando los Procesos se encuentran controlados tienen características comunes que los hacen asegurar la eficacia, generando los resultados esperados; la eficiencia, minimizando los recursos empleados y asegurando la adaptabilidad a los cambios y necesidades del entorno.
Ventajas tiene un Sistema de Gerencia de Procesos Ofrece diez beneficios fundamentales: Ø
Reducción en la duplicación de actividades.
Ø
Identificación fácil de las ineficiencias del proceso.
Ø
Mayor conciencia de los empleados de las prácticas óptimas.
Ø
Facilidad para que la gerencia tenga al día el control del sistema.
Ø
Logro consistente de objetivos.
33
Ø
Mayor facilidad para medir el desempeño.
Ø
Incremento en las economías de escala.
Ø
Consistencia en la implantación en todo el negocio.
Generalmente incluyen fases o etapas que se realizan en forma transversal al interior de la organización. Esto implica que en la ejecución participen otras áreas. Tienen una única salida que lleva consigo un objetivo propuesto para que se tenga una razón de ser. Existe una unidad administrativa responsable ante la entidad por el desarrollo unificado de cada proceso.
Los procesos de una organización están divididos en tres categorías a saber:8 Procesos Direccionadores: Se refieren a la dirección de la organización para proyectarla al futuro, mantenerla y mejorar su competitividad y monitorear las relaciones de la institución con el cliente y el entorno general.
Procesos propios de la Línea Básica: Son aquellos cuyo producto o resultado son recibidos directamente por el cliente externo. Dan respuesta al cliente; por tanto de su efectividad depende la satisfacción del cliente.
Procesos de Apoyo: Soportan la ejecución de los procesos propios de la línea básica del negocio, es decir, que su producto o resultado es recibido por otro proceso o por otra área de la organización.
Estas categorías de cualquier forma son complementarias y fundamentales para el desarrollo del objeto social de las organizaciones.
8
BELTRAN. Op. Cit., p. 30
34
A su vez los procesos son identificados con diferentes definiciones, entre las se encuentran las siguientes: •
Conjunto de procedimientos (subprocesos) que tienen un punto de inicio y un punto final, generalmente para producir un resultado deseado por un usuario interno o externo.
•
Conjunto de actividades generales que toman un insumo, le agregan valor generando un resultado (producto o servicio) que entregan a un cliente.
•
Conjunto ordenado de métodos, procedimientos, tareas y actividades, relacionados entre sí y que contribuyen a determinar las diferentes funciones.
•
Red de procedimientos relacionados entre sí y desarrollados de acuerdo con un sistema integrado para lograr resultados.
•
Serie de fases de un fenómeno, etapas que deben seguirse para el logro de un objetivo.
2.2.7
Los Procedimientos.
• Verdadera guía de acción que detalla la forma bajo la cual ciertas actividades deben cumplirse. Conforma una secuencia cronológica de acciones requeridas • Sucesión cronológica y secuencial de operaciones, concatenadas entre sí, que constituyen una unidad orientadora para la realización de actividades y tareas específicas, dentro de un ámbito ordenado de aplicación. • Se caracteriza por tener un principio y un fin, una secuencia y la activa participación del talento humano. No se puede concebir sin un objetivo determinado.
35
• Particularización de un proceso. Sigue su misma estructura y secuencia, pero se refiere al detalle, no a la generalidad. 2.2.8
Las Funciones
Sistematizan la información sobre los diferentes aspectos organizacionales necesarios para la ejecución de un trabajo. Compendios
que
describen
cada
una
de
las
funciones,
atribuciones
y
responsabilidades asignadas a cada cargo dentro de una Institución. Conjunto de tareas, actividades y operaciones que se ejercen de manera sistemática en pro de objetivos y resultados concretos. Su objetivo es ayudar a los dirigentes a ser más efectivos, a través de un entendimiento claro de su propio trabajo y del de sus diferentes colaboradores, desde el punto de vista primordial de los resultados. Ofrecen instrumentos de seguimiento y control, a través de ideas claras sobre los diferentes trabajos que deben llevarse a cabo. Permiten identificar a cada cual, qué parte le corresponde, cuál es su impacto y cuál su aporte a los resultados colectivos esperados, además de realizar procesos de autoevaluación sobre los logros obtenidos en cada período de tiempo. 2.2.9
La Documentación
Un Documentos es la Información (datos que poseen significado) y su medio de soporte (Registro, especificación, procedimiento,
documentado, dibujo, informe,
norma). La utilización de la documentación en una empresa contribuye a: •
Lograr el cumplimiento de los requisitos del cliente y la mejora de la calidad.
•
Proveer la formación apropiada.
•
La Repetibilidad y la Trazabilidad. 36
•
Proporcionar evidencias objetivas.
•
Evaluar la eficacia y la idoneidad continua del sistema de calidad
Las características a tener en cuenta durante el diseño de la documentación son: •
Simplicidad - Brevedad.
•
Documentación propia de la empresa
•
Reflejar la realidad de su empresa
•
Uso de gráficos o esquemas
•
Documentación descentralizada
•
Facilidad de distribución
•
Disponibilidad
•
Documentación revisada y aprobada
•
Revisiones periódicas (un año)
•
Facilitar la Trazabilidad
2.3
MARCO SITUACIONAL
El estudio se realizará para Yanaconas Motor S.A. empresa privada dedicada a la actividad comercial y de servicios del sector automotriz, ubicada en la ciudad de Santiago de Cali capital del valle del cauca en el occidente colombiano. El Departamento del Valle del Cauca, es el 3er departamento en importancia en Colombia. Yumbo, situada a 10 Km de Cali, es la 3era zona industrial. Entre otras se destaca que el Valle: •
Es el primer departamento – después de Cundinamarca – con mejores condiciones de vida: por su recuperación económica, sus avances en escolarización,
alfabetización y esperanza de vida (informe del PND,
Naciones Unidas 2)
37
•
Ocupa el 2º lugar en el escalafón de la competitividad de los departamentos, después de Cundinamarca (CEPAL 2.002)
•
Cuenta con el puerto marítimo más importante del país, Buenaventura, único puerto polivalente, con más de 9 millones de toneladas movilizadas al año.
•
La productividad laboral del Valle en la industria manufacturera es la mas alta de Colombia (20% del PIB nacional).
•
Es el 1er productor nacional de productos de caucho y fabrica mas del 50% de las llantas que se producen en Colombia
Una región de gran progreso, un departamento con mas de ocho sectores manufactureros, sede de importantes empresas extranjeras, con una excelente red vial, el valle es un nodo de conectividad con el pacifico y el resto del país, cercano a centros de desarrollo como el eje cafetero. privilegiada por su flora, su fauna, su gente y sus yacimientos.
Cali, ciudad del oeste de Colombia, fundada por el conquistador Sebastián de Belalcázar en el año 1536, capital del departamento del Valle del Cauca y tercera ciudad más importante de Colombia con mas de 2’000.000 de habitantes.. Esta gran urbe, núcleo articulador del suroeste del país, está situada en el valle del río Cauca, que aquí discurre encajonado entre las cordilleras Oriental y Central, ubicación que le permite disfrutar de una excelente climatología y el desarrollo de abundantes y variados cultivos comerciales, caña de azúcar, café, tabaco, algodón, cacao, bananos, arroz y maíz, y donde se cría ganado porcino y vacuno.
También hay minas de carbón en la región. Las fábricas de la ciudad producen textiles, calzado, medicamentos, cigarrillos, jabón, cemento, alimentos preparados y muebles. Su excelente ubicación geográfica, recursos naturales y cercanía a Buenaventura, 1er puerto de Colombia, hacen de esta ciudad una excelente alternativa de Inversión, La ciudad es un centro importante de transporte, comercio
38
e industria para el valle del río Cauca, a todo ello une su carácter de centro financiero y comercial.
Yanaconas Motor esta ubicada sobre la autopista Suroriental con cra 44, esta es la avenida de mayor longitud de la ciudad que une el norte este con el sur, en un sector de estrato 4, 5, 6 con muy buena actividad
comercial y amplio trafico
vehicular con fácil acceso equidistante de los cuatro puntos cardinales de la ciudad.
2.3.1
Breve reseña histórica de Yanaconas Motor S.A.
YANACONAS MOTOR S.A. Es una empresa
familiar privada de capital 100%
Colombiano fundada el 04 de noviembre de 2004, se dedica a comercialización de vehículos nuevos,
usados, repuestos y accesorios.
Yanaconas motor inició
operaciones con 40 empleados y un Área en construcción de 3.100 M2, hoy cuenta con 180 empleados y al 2008 opera en 8.250 M2 propios y 3.000 alquilados como bodega de nuevos. Distribuidos en 5 sedes: 1 para el área comercial y cuatro para: Alistamiento de Nuevos. Contiguo está un Parqueadero de Bodega de Nuevos. Taller Revisiones y Repuestos, Taller de Mecánica especializada y Pesados, Lamina y Pintura – Reparación de Colisión.
Tomo el nombre de “yanaconas” en homenaje a la tribu indígena que tuvo su asentamiento y desarrollo en este suelo.
El año 2005 y 2006 se destacan por la ejecución de Proyectos de Infraestructura Física: taller de servicio, area alistamiento, de Infraestructura Logística: 39
Implementación Subgerencia Administrativa, Oficina de Servicio al cliente, Desarrollo del Departamento de Negocios Corporativos: Manejo especializado de Flotas, Buses y Camiones.
El año 2.007 continúan los proyectos de ampliación y adecuación de la Infraestructura
física:
almacén
de
repuestos,
comonuevos,
pintu
12;
Infraestructura Logística: Codificación en todas las Aseguradoras, despliegue y Desarrollo GM Diference, Enfoque a mejorar Procesos, Manejo de Indicadores de Eficiencia óptimos. Informe de Gestión x área, Desarrollar y Mejorar departamento de Mercadeo, la ampliación, selección y preparación del personal adecuado para el nuevo Volumen de ventas en este año alcanzó un gran reto llegar a la venta del “Vehículo 5000” en el mes de julio. Desarrollo eventos para el crecimiento de su EQUIPO DE TRABAJO.
En el 2008 durante el primer semestre ha estado en el primer lugar de ventas dentro de la red de concesionarios. Se Prepara para iniciar la Certificación ISO. Con un crecimiento acelerado, en el 2008 cuenta con mas 180 personas laborando en toda la empresa, personas motivadas que le han permitido estar en los primeros puestos de ventas en la región y ser reconocida a nivel nacional, YANACONAS MOTOR tiene como objetivo, mantenerse en la preferencia de sus clientes mediante la superación constante en la calidad y servicio que brinda, manteniéndose a la vanguardia con tecnología actualizada y apoyando así al crecimiento del país, como estrategia en la permanencia y crecimiento en el mercado. Satisfacer estas necesidades de una manera especial y única, marcando una diferencia en el mercado. Basado todo en un desarrollo del EQUIPO HUMANO conformado por personas trabajadoras, honestas y con un sentido de vida en familia que les permita alcanzar la armonía y felicidad.
La confianza depositada en la compañía hace que el compromiso sea aún mayor pretendiendo posicionarse como un negocio nuevo que presenta una alternativa diferente.
40
Por lo tanto, uno de los medios para lograr esto, es crear una conciencia de lo que es la Calidad en todo el personal de YANACONAS MOTOR.
2.3.2 2.3.2.1
Estructura organizacional de Yanaconas Motor S.A. La visión: Satisfacer las Necesidades de los clientes, en todo lo referente a Vehículos.
2.3.2.2 Misión: Satisfacer estas Necesidades de una manera Diferente y Especial, basados en un Equipo Humano Motivado y Capacitado. 2.3.2.3 Políticas: Entre algunas de las políticas de yanaconas motor se encuentran: 1. La gente: Yanaconas motor parte del principio de gente buena, sana, honesta, responsable, motivada y comprometida, pilar fundamental de empresa. 2. El cliente: Ofreciéndose como la mejor opción concesionarios de vehículos en un mercado competitivo, comprometiéndonos con nuestros clientes, proveedores y con todo el personal que esta involucrado en el proceso. 3. Mejora continua: YANACONAS MOTOR es una empresa creada para satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes y cuyo objetivo es darle un valor agregado a sus productos y sus servicios con costos competitivos, afianzando el cumplimiento y la calidad requerida, mediante un trabajo de mejora continúa de la empresa y de su gente.
4. Liderazgo: Ser los líderes en el mercado de vehículos, repuestos y taller, generando un mejoramiento económico importante para los accionistas y empleados.
41
2.3.2.4
Propósitos. Satisfacer las necesidades y exceder las expectativas de clientes. ofreciendo productos de calidad, oportunidad y precios competitivos.
Inducir la toma de decisiones en el área de trabajo orientados al servicio del cliente interno y externo.
Crear y operar sistemas de trabajo que oriente los esfuerzos a la mejora continua.
Fomentar y reconocer los valores de honestidad, lealtad, iniciativa y creatividad.
Capacitar continuamente al personal, desarrollar sus habilidades y promover el trabajo en equipo.
Administrar efectivamente los recursos, generando utilidades y flujo de efectivo.
2.3.2.5
Organigrama Yanaconas Motor S.A. “Área Comercial ” durante el estudio se realizaron ajustes de acuerdo con las necesidades sentidas y urgentes creándose los cargos de coordinador de entregas y el de coordinador de trámites. Quedando como aparece en la figura 3
42
Figura 2: Organigrama actual “Área Comercial Yanaconas Motor”
JUNTA DE SOCIOS
GERENTE GENERAL
GERENTE COMERCIAL
ASISTENTE COMERCIAL
ASESORES COMERCIALES
JEFE DE ALISTAMIENTO
COORDINADOR DE ENTREGAS
INSTALADORES DE ACCESORIOS
TECNICOS ALISTADORES
SECRETARIA y/o COORDINADORA DE VENTAS
FINANCIERA CONTADORA
AUXILIAR CONTABLE
2.4
MARCO NORMATIVO
43
COORDINADORA DE TRAMITES
La empresa yanaconas motor S.A, está règida por el código de comercio y por las disposiciones de la legislación comercial, tributaria y laboral actual conforme a las leyes de la República de Colombia para este sector de la economía
Parágrafo: Para los efectos de la vigilancia gubernamental que pueda haber lugar conforme a la ley esta será ejercida por la gobernación del departamento de valle, a través de las secretarías competentes.
Como concesionario debe regirse por las disposiciones emitidas por GM Colmotores y los acuerdos o pactos que como red hagan entre concesionarios.
Domicilio La empresa tendrá su domicilio en la ciudad de Cali, departamento del valle del cauca, República de Colombia.
3
DISEÑO METODOLOGICO
Para realizar el proyecto se llevó a cabo una investigación de tipo descriptivoanalítica
donde se identificaron
y analizaron
los aspectos gerenciales
administrativos empleados en Yanaconas motor. El proyecto siguió las pautas orientadoras establecidas, reconocidas y probadas en los estudios de ingeniería del trabajo (análisis ocupacional) y las pautas orientadoras suministradas por las Normas ISO 9001: 2000 (certificación de la calidad) para IDENTIFICACIÓN, DOCUMENTACIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA DE PROCESOS, PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES en organizaciones de diferente índole, tanto publicas como privadas.
44
3.1
UNIVERSO
Para Yanaconas Motor S.A. se consideraron los procesos y procedimientos del área Comercial de nuevos, para documentarlos y generar las funciones por procesos de sus colaboradores. 3.2
POBLACIÓN O MUESTRA
Según los requerimientos de la empresa se tuvo en cuenta todos los procesos y procedimientos y se incluyen las funciones por procesos de los todos los cargos que competen a esta área. 3.3
3.3.1
DELIMITACIÓN DEL ESTUDIO
Espacial
El proyecto de investigación será realizado en la ciudad de Cali, en las instalaciones de la empresa Yanaconas Motor S.A. 3.3.2
Temporal
Para la realización del estudio, se proyectó realizarlo en un lapso de tiempo no mayor a 2 semestres, el cuál se inició en el mes de junio 2007 y se terminó en el mes de mayo del año 2008 3.3.3
Demográfica
Se tomó la información de las fuentes primarias mediante entrevistas en los puestos de trabajo y talleres grupales a los empleados de la empresa Yanaconas Motor S.A. especialmente a los del área comercial entre los cuales se encuentran gerente comercial, asistente comercial, asesores comerciales y el personal de alistamiento, subgerente administrativa y gerente de servicios.
45
Como fuentes secundarias se consideraron los documentos impresos como circulares de GM colmotores, manuales GMDifference!! y archivos virtuales.
3.3.4
Temática
Los temas abordados están enmarcados en la ciencia administrativa, encaminada a generar herramientas que permitan conocer, optimizar y establecer el tipo de estructura viable acorde a los recursos humanos, legales, económicos y técnicos con que cuenta la empresa Yanaconas Motor, como también los temas referentes a los concesionarios chevrolet.
3.4
DESCRIPCION DE FORMATOS Y VARIABLES
Las variables que formaron parte del estudio se consignaron en los formatos de manuales procesos, procedimientos y funciones. (Anexos B,C,D) A continuación se describe el contenido de los mismos y se ilustra lo que cada variable indica para el análisis de la información y el estudio en general. 3.4.1
Manuales de procesos y procedimientos:
Identificación del proceso: Las variables contenidas son las siguientes: •
Nombre del proceso: Corresponde a la identificación (nombre) del proceso con enfoque administrativo a realizar.
•
Área
titular:
Identifica
la
unidad
administrativa
de
la
estructura
organizacional, en la que se concentra la realización y responsabilidad del procedimiento. •
Objetivos: Especifica lo que se pretende lograr con el procedimiento.
•
Resultados esperados: Es lo que se logra con el proceso o procedimiento.
•
Límites inicial y final: Definen los procedimientos en los cuales se origina y termina los procesos.
46
•
Formatos: Mediante éste numeral se pretende estandarizar en formas preestablecidas los contenidos mínimos de cada uno de los documentos que se elaboran o utilizan en el desarrollo de cada proceso..
•
Riesgos: Consecuencia de lo que puede suceder en el desarrollo del proceso. Pensar en términos de costo, tiempo y calidad.
•
Controles ejercidos: Revisiones, vistos buenos y/o diferentes formas con las cuales se previenen, corrigen o sancionan los riesgos, o las desviaciones al gestionar el proceso
•
Marco legal: Hace referencia las normas que rigen a los procesos
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO: Mediante un esquema gráfico se presenta una breve información del proceso, se muestran las entradas o insumos, el proceso de transformación y las salidas o resultados. •
Entradas o insumos: El insumo puede consistir también en un documento, producto semi-elaborado, demanda o necesidad que requiere alguna transformación.
•
Proceso de transformación: Modificación o transformación de los insumos. Acá ocurren las variaciones como resultado del trabajo sobre ellos. El verdadero significado de proceso ocurre en esta etapa.
•
Salidas o resultados: El producto o servicio deseado como respuesta del trabajo ejecutado.
DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA DEL PROCESO: En este ítem se hace una descripción minuciosa del trámite que se sigue, para lo cual se establece un formato de presentación que contempla los siguientes datos: •
Número de orden: Corresponde a la ubicación del procedimiento dentro de los componentes del proceso.
•
Procedimiento:
Aquí
se
relaciona
correspondientes al proceso. 47
el
conjunto
de
procedimientos
•
Área responsable: Nombre a la cual está adscrita el responsable y dentro de la cual se realiza la actividad.
•
Responsable: Identifica la denominación del cargo a cuyo titular le corresponde la realización de la actividad correspondiente.
•
Tiempo: Identifica el tiempo promedio utilizado para la realización del procedimiento correspondiente.
•
Usuarios: Define quienes son los clientes de los procedimientos.
Los indicadores de la Descripción específica del proceso se muestran el Cuadro 3.
Cuadro 3: Descripción específica del proceso
Variables
Indicadores
Proceso Objetivo
1. Por qué se hace? 2. Para qué se hace?
Área titular
1. Nombre de la dependencia
Resultados
1. Qué se logra?
Límites
1. Procedimiento inicial 2. Procedimiento final
Formatos o Impresos
1. Nombre 2. Número de documentos
Riesgos
1. Problemas
Controles
1. Medidas de Prevención 2. Nombre del cargo que la ejecuta
Descripción del proceso
1. Días, horas y minutos 2. Número de Orden 3. Procedimiento 4. Área Responsable 5. Responsable 6. Tiempo
48
Visualización del proceso.
1. Procedimientos 2. Área Responsable
IDENTIFICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO: Las variables contenidas en Este formato son las siguientes:
•
Nombre del procedimiento: Identifica claramente el título que lleva el procedimiento documentado.
•
Responsable:
Es
la
persona
que
interviene
directamente
en
el
procedimiento y por lo cual es la cabeza de éste. •
Objetivo: ¿Qué es lo que se espera del procedimiento?
•
Resultados esperados: Es lo que se logra con el procedimiento.
•
Límites: Es la actividad con la cual se inicia el procedimiento y con la cual termina.
•
Formatos o impresos: Documentos que el procedimiento requiere desde el inicio hasta el final.
•
Riesgos: Todas las situaciones que vuelvan al procedimiento ineficiente.
•
Controles ejercidos: Revisiones, VoBo, y diferentes formas con las cuales se pueden prevenir, corregir y sancionar los riesgos.
•
Tiempo total empleado: Es la duración del procedimiento.
•
Observaciones: Son todas las aclaraciones del procedimiento.
DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO: •
No de orden: Es el número de orden secuencial, que lleva cada actividad dentro del procedimiento.
•
Actividad: Es cada acción que se realiza dentro del procedimiento, se debe escribir de forma clara y detallada, paso a paso.
49
•
Responsable: Es la persona RESPONSABLE encargada de dirigir las actividades para la ejecución de un buen procedimiento.
•
Área responsable: Es cada acción que se realiza dentro del procedimiento, se debe escribir de forma clara y detallada, paso a paso.
•
Tiempo empleado: Es el tiempo que dedica a realizar la actividad de forma normal, cotidiana.
•
Frecuencia: Indica cada cuánto se repite la actividad, esta puede ser, diario, semanal, mensual, otros.
Los indicadores de la Descripción del procedimiento se muestran el Cuadro 4.
Cuadro 4: Descripción del procedimiento
Variables
Indicadores
Procedimientos Objetivo
1. Por qué se hace? 2. Para qué se hace?
Responsable
1. Nombre
Resultado
1. Qué se logra?
Límites
1. Actividad Inicial 2. Actividad Final
Formatos
1. Nombre 2. Número de documentos
Riesgos
1. Problemas
Controles
1. Medidas de Prevención
Tiempo
1. Días, horas y minutos
50
Descripción del procedimiento
1. Número de Orden 2. Actividad 3. Responsable 4. Área Responsable 5. Tiempo 6. Frecuencia
3.4.2 Manuales de Funciones: Las variables que contiene este formato son las siguientes: •
Identificación del Cargo: En esta se consigna el nombre sugerido o alterno que se utiliza durante el estudio de acuerdo a las labores que este involucra, la dependencia a la cual pertenece
el número de cargos con igual
denominación dentro de ella. •
Objetivo: Indica para qué existe el cargo, cuál es su razón de ser.
•
Funciones del cargo: Conformadas por las actividades que desempeñan quienes lo ocupen, con su respectivo resultado para cada una y las responsabilidades inherentes a sus labores.
•
Competencias: Determinadas por el tipo de estudios y/o conocimientos, la experiencia y el perfil necesarios para ejercerlo de manera satisfactoria.
• Los indicadores de la Descripción de las Funciones se muestran el Cuadro 5. Cuadro 5: Descripción de las funciones
Variables
Indicadores
Funciones Identificación del cargo
1. Denominación 2. Dependencia Jerárquica 3. Número de Cargos con igual denominación
51
Objetivo
1. Para qué existe?
Funciones del Cargo
1. Responsabilidades 2. Procedimientos a los que pertenece
competencias
1. Estudios 2. Experiencia 3. Perfil del cargo
3.5
INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCION DE LA INFORMACION
ANEXO B: Formato de Procesos. En estos documentos se deposita la información correspondiente al proceso, allí se determina: Identificación del proceso Descripción general del proceso Descripción especifica del proceso ANEXO C: Formatos de los Procedimientos En estos formatos se incluye la información concerniente al procedimiento, allí se indica: Identificación del procedimiento Actividades del procedimiento ANEXO D: Formatos Matrices de Análisis.
En estos formatos se consigna la información recopilada en el inventario inicial, en la definición de los procesos y procedimientos.
En estas matrices se registra información correspondiente a aspectos tales como: •
Resumen del proceso
52
•
Papelería Utilizada
•
Personas que Intervienen
•
Actividades generadoras de cuello de botella.
3.6
PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE LA INFORMACION
Para la recolección de la información se utilizaron
las técnicas mencionadas a
continuación: Primarias Entrevistas dirigidas realizadas a los empleados que intervienen en la empresa Yanaconas Motor en el área de comercial incluyendo el grupo de alistamiento de vehículos nuevos. Visitas a los respectivos puestos de trabajo para conocer en detalle los procesos, procedimientos y actividades de cada una de ellas. Reuniones correspondientes a tres clases, como son: •
Reuniones de diagnostico
•
Reuniones de retroalimentación: Estos tenían como fin mostrar el progreso de los procesos y procedimientos documentados.
•
Reuniones
de socialización y mejora:
Consistían en dar a conocer los
procesos documentados, buscando establecer patrones de mejora que comprometan al personal involucrado. Secundarias Revisión de informes previos, documentos e informes elaborados en la empresa, que tenían relación directa con el quehacer del área de comercial. Una vez reunida, clasificada, analizada y depurada la información requerida, para esta empresa se llevo a cabo lo siguiente: 53
Elaboración de memorias técnicas (Manuales) que consagren todos y cada uno de los trabajos finales en lo relacionado con: Procesos, Procedimientos y Funciones por procesos.
-
Presentación de matrices de análisis para los aspectos relevantes relacionados con los mismos.
-
Documento informe final compuesto de dos tomos: Uno genérico, elaborado según la metodología de Trabajo de Investigación y otro específico en que se registrarán los Manuales definitivos para Yanaconas Motor S.A..
Convenciones Utilizadas: La siguiente tabla muestra los símbolos y convenciones utilizadas en los manuales de procedimientos, en las matrices de análisis y manuales de funciones con su respectiva descripción. Cuadro 6: Convenciones Utilizadas
SIMBOLO
DESCRIPCION
N.D.
No Definido
m
Minutos
d
Días
h
Horas
D
Diaria
S
Semanal
M
Mensual
O
Ocasional
No. Act.
Número de Actividades
Actividad No.
Actividad Número
No. Vo. Bo
Número de Vistos Buenos
No. De Revisión
Número de Revisiones
54
No. Firma
Número de Firmas
No. Copias
Número de copias
Orig.
Originales
Cop.
Copias
T
Tiempo aproximado actividad
Cada proceso y procedimiento fue identificado con un código único dentro de la empresa de tal manera que refleja la estructura de los mismos. La siguiente es la explicación de su diseño.
Cuadro 7: Codificación de procesos y procedimientos GRUPO DE CARACTERES CANTIDAD DE CARACTERES
•
Clasificación del Macro Proceso 3
Nombre
Número
Proceso
Procedimiento
2
3
Clasificación del macro proceso: Letras de Identificación que identifica el área a que pertenece según la clasificación de la empresa.
PGC: Proceso Gestión Comercial
55
PGA: Proceso Gestión Administrativa
PGF: Proceso Gestión Financiera
PGS: Proceso Gestión Servicios
•
Nombre del proceso: Letras Identificadoras del proceso. Dos (2) letras.
VV – VENTA DE VEHICULOS •
Número de procedimiento: Número consecutivo del Procedimiento Tres (3) dígitos los dos primeros involucran el centro de costos, y el ultimo identifica el consecutivo del procedimiento así: Área comercial nuevos100: 101
Venta y la negociación
102
Matricula del vehículo
103
Inspección final del vehículo y Cita para la entrega
104
Entrega del administrativa de vehículo Presentación del vehículo
105
Gestión de Inventarios
Área alistamiento nuevos esta área pertenece a comercial 150:
151
Recepción de vehículos
152
Instalación de accesorios
153
Alistamiento mecánico
154
Embellecimiento del vehículo
155
Traslado de vehículos
156
Reparaciones mecánicas o de lámina y pintura
157
Control de calidad
56
Longitud total del Código: Ocho (8) caracteres
Ejemplos de Codificación:
PGC-VV-101: Procedimiento de VENTA Y NEGOCIACION de venta vehículos nuevos del proceso de gestión comercial PGC-VV-102: Procedimiento de MATRICULA de venta vehículos nuevos del proceso de gestión comercial PGC-VV-103: Procedimiento de INSPECCIÓN FINAL DEL VEHÍCULO Y CITA PARA LA ENTREGA de venta vehículos nuevos del proceso de gestión comercial PGC-VV-151:
Procedimiento
de
RECEPCION
DE
VEHÍCULOS
(Alistamiento) de venta vehículos nuevos del proceso de gestión comercial
4
4.1
DIAGNOSTICO OBTENIDO
DIAGNOSTICO OBTENIDO
EN EL ANÁLISIS DE PROCESOS,
PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES POR PROCESOS La falta de documentación de las actividades que se llevan a cabo actualmente por las personas que laboran en la empresa Yanaconas Motor, conllevan a realizar un estudio de investigación en el cual se utilicen herramientas administrativas que eliminen los reprocesos, los altos costos y la pérdida de tiempo , lo cual conlleva a hacer las cosas de la manera mas efectiva, por tal motivo el análisis de procesos,
57
procedimientos y funciones por procesos permitió identificar de manera clara la situación que se presenta actualmente en la empresa. Para llevar a cabo la documentación de las actividades, se realizó un seguimiento de éstas en cada uno de los cargos. Como resultado de este seguimiento se logro elaborar los manuales de procesos, procedimientos y funciones por proceso los cuales permiten tener como resultado un manejo de la información más organizada. Una de las grandes ventajas del estudio es lograr, que al momento de presentarse un problema relacionado con determinado cargo, se identifique
más fácilmente
dentro de que procedimiento se encuentra involucrado, permitiendo un proceso permanente de revisión y actualización de rutinas que garanticen la eficiencia y la eficacia de las actividades desarrolladas por la empresa Yanaconas Motor. Gracias a la disposición la gerencia general, se elaboraron los manuales de procesos, procedimientos y funciones por proceso de la empresa, los cuales se encuentran desarrollados en el anexo A (Tomo II) del presente proyecto de investigación. El estudio de procesos, procedimientos y funciones por procesos, le permite a la Yanaconas Motor mejorar las siguientes etapas del proceso administrativo:
Planear las actividades y funciones de los asesores, personal administrativo, y técnicos. Organizar al Grupo Humano para la ejecución de las diferentes actividades. Dirigir para el logro de los objetivos tanto individuales como grupales. Controlar con el fin de identificar como
están realizando las funciones
asignadas. Retroalimentar al grupo de trabajo y encausarlo apropiadamente. Es así, como se plantea una metodología donde se muestra la forma como las organizaciones pueden en un momento dado ser eficientes y ágiles. Esta es una propuesta que pretende mostrar que a partir del levantamiento de los resultados esperados y a través de una serie de herramientas (formatos) los cuales se deben 58
seguir en una forma secuencial, como se muestra en la figura 2 , se puede lograr una organización estructurada e informada, donde al final se obtendrán: •
Procesos
•
Procedimientos
•
Matriz de Análisis
•
Funciones por procesos
•
Nivelación de cargos
Para el levantamiento de los procesos, procedimientos se contó con el apoyo de la gerencia y la colaboración de la subgerente, gerente comercial, asistente comercial y asesores, a quienes se les explicó la metodología y se socializo tanto en la reunión de ventas, como en las visitas a los puestos de trabajo, de esta forma vieron reflejado su trabajo y se sintieron parte integrante del proyecto.
Figura 3: Pasos secuénciales para la aplicación de la Metodología propuesta.
59
Listado de Resultados Agrupar
Procesos
Procedimientos
Actividades
Matiz de análisis
FUNCIONES DEL
NIVELACIÓN
CARGO
DE CARGOS
FUNCIONES POR PROCESOS
Fuente: Administración por Resultados. Un enfoque Teórico práctico para organizaciones cambiantes. Grupo de Investigación Desarrollo Humano y Organizacional. Universidad Tecnológica de Pereira.
4.1.1
Resultados
Es el producto o servicio deseado como respuesta de un trabajo ejecutado. En las Organizaciones los empleados están acostumbrados a trabajar por actividades, sin detenerse a pensar en cada uno de los resultados que los clientes o usuarios finales esperan.
Por lo anterior se levantó el inventario de resultados, el cual se socializó tanto con los empleados de área administrativa como comercial.
60
4.1.2
Procesos
Después de repasar los objetivos e identificar claramente los servicios ofrecidos por la empresa Yanaconas Motor, se analizó y priorizó en términos de resultados o metas, identificando de esta manera la necesidad de establecer un inventario de procesos y procedimientos claros y actualizados de las rutinas de la dependencia, tratando de conceptuar la definición de proceso como una serie de actividades secuénciales e interdependientes orientadas a satisfacer una necesidad, por medio de este estudio se establecieron responsabilidades,
pero ya no como de una
persona o área en particular sino como una responsabilidad de trabajo completo, creando una conciencia de que cada actividad que se realice es necesaria e importante y agrega valor al resultado esperado. A Continuación se encuentra el inventario de los resultados con procesos y procedimientos correspondientes.
61
RELACION DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS AREA COMERCIAL Cuadro 8: Inventario Procesos y procedimientos venta de vehículos PROCEDIMIENTO
PROC Que
RESULTADO DEL
RESULTADO
PROCEDIMIENTO
DEL PROCESO
el
vehículo
nuevo
vendido
este
archivos de la empresa Venta efectiva de vehículos con información técnica precisa y
PGC-VV-101
Venta y la negociación
suficiente.
Demostraciones
de
producto
agradables memorables. Pedidos claros que se reflejan la decisión del cliente
y
las
condiciones
financieras
VENTA DE VEHICULO
PGCC-VV-100
convenidas
Vehículos
PGC-VV-102
Matricula del vehículo
legalizados
al
propietario
nuevo acatando
normas y reglamentos vigentes de la legislación.
PGC-VV-103
Inspección final del vehículo y Cita para la entrega Entrega del administrativa de
PGC-VV-104
vehículo Presentación del vehículo (Entrega física del
Vehículos
en
perfectas
condiciones,
reduciendo el número de retornos por detalles de inconformidad. Vehículos condiciones
entregados cumpliendo
en
óptimas con
la
expectativa del cliente.
vehículo). Alta
rotación
de
inventarios,
Disponibilidad de Vehículos Nuevos para
PGC-VV-105
Gestión de Inventarios
entrega inmediata cuando se requiera con las especificaciones solicitadas por los clientes.
62
Vehículos nuevos entregados al cliente de manera que satisfaga su
debidamente legalizado y soportado en los
y transparente.
COD. PROCED
expectativa y tenga una excelente experiencia que le motive y entusiasme.
PROCESO
Venta de vehículos conforme a normas con Información actualizada, confiable
COD
RELACION DE PROCEDIMIENTOS DEL SUBPROCESO ALISTAMIENTO
Cuadro 9: Inventario Procesos y procedimientos Alistamiento. COD PROC
SUB PROCESO
COD. PROCED
PROCEDIMIENTO
RESULTADO DEL
RESULTADO DEL
PROCEDIMIENTO
PROCESO
cuidadosamente los detalles de no calidad en el ingreso, con cobro a GM Colmotores.
SUB PROCESOS DE ALISTAMIENTO
PGCC-VV-150
Vehículos
PGC-VV-152
Instalación de accesorios
con
accesorios
adecuados debidamente instalados en perfecto funcionamiento Vehículos funcionando en optimas
PGC-VV-153
Alistamiento mecánico
condiciones
esperadas
por
el
cliente
PGC-VV-154
Embellecimiento
del
Vehículos embellecidos disponibles para exhibiciones y/o entrega al
vehículo
cliente Disponibilidad de
PGC-VV-155
Traslado de vehículos
los
vehículos
nuevos donde sean requeridos en óptimas
condiciones
de
funcionamiento.
PGC-VV-156
Reparaciones mecánicas
Tramite oportuno de las reportes de daños o fallas Disminuyendo los
o de lamina y pintura
gastos del área. Minimizar
PGC-VV-157
Control de calidad
alistamiento
y
retornos mejorar
en
de el
cumplimiento de las entregas al cliente.
63
los
buen costo.
Recepción de vehículos
Vehículos preparados y embellecidos para su entrega oportuna para
PGC-VV-151
satisfacción del cliente y conservar la imagen de un vehículo de calidad a un
Disminuir los costos de alistamiento verificando
Cada uno de los procesos se registro con la siguiente información estipulada por tres aspectos, así: •
Identificación
•
Descripción general
•
Descripción específica
Para los procedimientos correspondientes a los procesos se registro la información establecida por dos elementos, así: •
Identificación
•
Descripción
4.1.3
Matriz de análisis
Determinados los procesos y procedimientos, fue
necesario detectar aquellos que
presentan dificultades en algunas actividades concretas con el fin de ser analizadas por los empleados de la empresa para dar las observaciones y recomendaciones pertinentes que permitan optimizarlos y mejorarlos. Para esto se utilizan los formatos de Matriz de análisis.
En esta matriz se registró la información correspondiente a aspectos tales como: •
Resumen del proceso
•
Papelería Utilizada
•
Personas que Intervienen
•
Actividades generadoras de cuello de botella.
64
Cuadro 7: Analisis de Causas de Cuellos de Botella en el procesos de venta de vehículos nuevos ANALISIS DE CAUSAS DE CUELLOS DE BOTELLA
CODIGO PGC-VV-100
NOMBRE DEL PROCESO: VENTA DE VEHICULOS NUEVOS
PAGINA 1 de 2 CAUSAS
PROCEDIMIENTOS QUE INVOLUCRA
No ACT.
No act. Generadoras de cuellos de botella
%
Actividades generadoras de cuello de botella
Observaciones
Recomendaciones
2
El Asesor comercial deberá estar en Los clientes solicitan vehículos que aun no están contacto con su cliente para mantener su asignados al concesionario por lo tanto pueden entusiasmo e informarle del avance de estar en espera hasta dos meses. su negocio.
13
Para ingreso al SIEBEL dejan acumular varios vehículos por falta de datos o por ocupación de la persona encargada, con frecuencia la red es muy lenta y cada registro completo es de 15 min aproximadamente.
Responsable
Venta y la negociación 14
3
21%
14 PGC-VV-101 6 10
Matricula del vehículo 18
4
22%
11
18
La secretaria o coordinadora de ventas debe ingresar a diario, las horas de la Asesor Comercial mañana son las mas rápidas para el internet .
El gerente comercial debe apoyarse en el No se definido claramente quien es la persona área de sistemas para que generen los encargada de generar estos listados y que informes mas completos y actualizados programa es el mas completo (DMS o SIEBEL). para que sean consultados cuando se requieran. Este procedimiento es el más crítico generado En el área comercial se deberá por la falta de datos completos en los formatos, implementar un control permanente a ausencia de documentos en la carpeta. los documentos y exigir los datos completos y los soportes en cada paso. Deficiencia o ausencia de un mecanismo de Implementar el eslogan no recibo, no control en el archivo. genero, no entrego errores; se diseño un formato para control de documentos se Con frecuencia las carpetas quedan en poder de Asesor Comercial requiere asegurar las carpetas de modo los asesores comerciales retrasando las que una sola persona tenga acceso a actividades siguientes. ellas; negocio cerrado negocio archivado. El trámite para el desembolso de dineros es muy La gerencia puede solicitar al area lento ya que debe ser chequeado por varios financiera un fondo para desembolso de auxiliares para su autorización. matriculas previo visto bueno de cartera.
PGC-VV-102
65
66
ANALISIS DE CAUSAS DE CUELLOS DE BOTELLA
CODIGO PGC-VV-100
NOMBRE DEL PROCESO: VENTA DE VEHICULOS NUEVOS
PROCEDIMIENTOS QUE INVOLUCRA
Inspección final del vehículo y cita de entrega
No ACT.
15
No act. Generadoras de cuellos de botella
2
%
Actividades generadoras de cuello de botella
24
4
La falta de documentación de soporte o de datos en los formularios.
15
Ausencia del puesto de trabajo de alguna de las personas autorizadas para dar salida de vehículos.
1
Falta comunicación y una adecuada coordinación con alistamiento.
22
Falta definir y cumplir con la hora de entrega.
23
La velocidad de internet es baja en los horarios hábiles.
24
Retrasos en la entrega de los documentos o las carpetas o información incompleta.
5
Falta de disponibilidad de producto en la fabrica, o se retrasa la entrega de remesas a comercial.
16
No se tiene el registro actualizado y centralizado de los vehículos en exhibiciones.
23
Falta disponibilidad de tiempo de la persona encargada para conciliar inmediatamente.
13%
17%
PGC-VV-104
Gestion de inventarios
24
3
13%
PGC-VV-105 TOTALES
95
16
Observaciones
7
PGC-VV-103
Entrega del administrativa de vehículo y Presentación del vehículo (Entrega física del vehículo).
PAGINA 2 de 2 CAUSAS
17%
Cuadro 8: Análisis de Causas de Cuellos de Botella en el Sub-proceso de Alistamiento
67
Recomendaciones
Responsable
En el área comercial Es necesario Generar una acción de mejora que involucre el control permanente a los documentos y exigir los datos completos Asesor Comercial y los soportes en cada paso. El asesor comercial debe verificar: pagos, soportes para tramitar las salidas con anticipación a la hora de entrega. La gerencia debe promover, Generar y/o fortalecer mecanismos de confianza entre asesores y alistamiento. El jefe de alistamiento debe Generar y reportar las estadísticas de entrega alistamiento y de comercial, proponer acciones de mejora. Asesor Comercial Con la gerencia se debe Analizar la posibilidad de ampliar la capacidad de la red. Se requiere de un control permanente a los documentos y exigir los datos completos y los soportes en cada paso. Agilizar los tramites de confirmación de recepción de vehículos en las diferentes puestos que lo requieran para actualizar el sistema de inventarios y seguros. Se sugiere que el coordinador de Gerente entregas centralice esta información comercial para mejora de la gestión en la programación. Programar y coordinar los inventarios para la dedicación del tiempo requerido en este
ANALISIS DE CAUSAS DE CUELLOS DE BOTELLA NOMBRE DEL SUB-PROCESO: ALISTAMIENTO
PROCEDIMIENTOS QUE INVOLUCRA
RECEPCION DE VEHÍCULOS
No ACT.
17
No act. Generadoras de cuellos de botella
2
CODIGO PGC-VV-150 PAGINA 1 de 2 CAUSAS
%
12%
Actividades generadoras de cuello de botella
8,12
Observaciones
Responsable Solo hay una persona encargada del parqueadero y no alcanza a realizar el chequeo completo ya que por lo general llegan grandes cantidades de vehículos y en horas de la tarde. Internet lento.
PGC-VV-151
INSTALACIÓN DE ACCESORIOS
8
2
25%
2,3
Por la no existencia en el almacén de repuestos, o por falta de disponibilidad del técnico
PGC-VV-152
EMBELLECIMIENTO
8
1
13%
7
Por que no llegan todos accesorios placas oportunamente al técnico de alistamiento. Además este procedimiento se repite en algunos vehículos por que no se cumple con la programación de entregas
9
2
22%
4,5
La capacidad de los talleres y la disponibilidad de los técnicos se asigna con prioridad para los clientes externos.
7
1
14%
6
66
8
12%
PGC-VV-154
REPARACIONES MECANICAS O DE LAMINA Y PINTURA PGC-VV-156
CONTROL DE CALIDAD
No se reporta oportunamente o no se deja evidencia de la gestión adelantada, presentan inconvenientes que no se manejan a nivel de gerencia.
PGC-VV-157 TOTALES
Recomendaciones
68
Se requiere de apoyo en la recepción debido a la cantidad de detalles que se deben considerar y la importante reducción de costos que se puede lograr en este procedimiento Destinar una hora adecuada para el ingreso de estas remesas al sistema virtual para agilizar. Se necesita una verdadera sincronización con las áreas que intervienen para evitar retrasos u olvidos o instalaciones equivocadas. Uso de tablero visible con la programación Los vehículos hasta que no estén inspeccionados por el asesor no se deberían programar para entrega. Generar un ambiente de confianza y compromiso hacia el cumplimiento. Separar con el taller el espacio y la asignación del técnico para realizar las revisiones que tengan lugar durante el proceso. Capacitar al personal de alistamiento para solución de problemas menores. Comentar estos casos en las reuniones de ventas con participación de jefe de alistamiento para las respectivas soluciones. Hacer los planes de mejora que solucionen el problema y hacer seguimiento,
Técnico Alistamiento
Asesor de repuestos, Técnico instalador de accesorios
Técnico Alistamiento
Técnico electromecánico
Jefe AlistamientoCoordinador de entregas
Teniendo en cuenta lo anterior se puede observar lo siguiente:
1.
El proceso de ventas vehículos nuevos en el 100% de sus procedimientos presenta cuellos de botella, sobresaliendo el procedimiento de matricula del vehículo con el 22% seguido por venta y negociación con el 21%; observándose en estos una causa común que es la falta de documentación de soporte del negocio o los datos incompletos en los formatos que se diligencian
2.
Se evidencia la deficiencia o carencia de un sistema de gestión de archivos, esta afecta no solo el área comercial sino a la empresa en general.
3.
El subproceso de alistamiento tiene procedimientos que deben ser atendidos ya que afectan en gran medida el desempeño del área de comercial en general; el 71% de los procedimientos de alistamiento presentan cuellos de botella; en algunos casos llegan a tener porcentaje alto de actividades generadoras de espera o de atrasos para este sub-proceso, por ejemplo el procedimiento de instalación de accesorios con 25%
y reparaciones
mecánicas con el 22% de actividades cuello de botella, para este caso son actividades que dependen de terceros o de los talleres de servicio del concesionario.
4.1.4
Funciones por procesos
Su objetivo es ayudar los directivos colaboradores de la empresa a ser más efectivos, a través de un entendimiento claro de su propio trabajo y del de sus compañeros de areas de apoyo, desde el punto de vista primordial de los resultados. Permiten identificar a cada cual, que parte le corresponde, y determina el conjunto de tareas, actividades y operaciones que debe ejercer de manera sistemática en 54
pro de objetivos y resultados y cual es su aporte a los resultados colectivos esperados, además de realizar procesos de auto evaluación sobre los logros obtenidos en cada periodo de tiempo. Actualmente la Yanaconas Motor cuenta con los siguientes cargos en el área comercial, distribuidos así: Cuadro 9: Cargos Yanaconas Motor S.A. área comercial CARGO
NUMERO DE PERSONAS
GERENTE COMERCIAL( a)
1
ASESORES COMERCIALES
35
ASISTENTE COMERCIAL
1
SECRETARIA
DE
VENTAS
COORDINADOR(A) COMERCIAL
2
COORDINADORA DE TRAMITES
1
TRAMITADORES
6
COORDINADOR(A) DE ENTREGAS
1
JEFE DE ALISTAMIENTO
1
TECNICOS DE ALISTAMIENTO
12
AUXILIAR CONTABLE
6
Para la elaboración de las funciones de los cargos anteriores, se determinó los siguientes cuatro (4) aspectos: •
Identificación del Cargo:
•
Objetivo:
•
Funciones del cargo:
•
Competencias: 55
Una vez elaboradas las funciones con base en los procesos, fue necesario presentarlo con cada empleado revisado con la asistente comercial que por su experiencia en el negocio y antigüedad hizo sus aportes y con la subgerente, quienes, retroalimentaron la información correspondiente. En el Anexo A, (tomo II) se presentan las memorias técnicas (Manuales definitivos) que contienen todos y cada uno de los trabajos finales en lo relacionado con los Procesos, Procedimientos y Funciones por procesos, como también se presentan las matrices de análisis correspondientes.
4.2
DIAGNOSTICO OBTENIDO ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO
Es una de las técnicas más utilizadas para el diagnóstico organizacional y se enfoca en dos análisis, el primero que estudia las relaciones internas desde el punto de vista de las fortalezas y debilidades que tiene la empresa y el segundo, las relaciones externas compuestas por las oportunidades y amenazas que enfrenta. (Cuadro 10)
56
Cuadro 10: Matriz DOFA Oportunidades: Las oportunidades son factores externos que Yanaconas Motor debe aprovechar para mejorar nuestro negocio.
Amenazas: Son factores externos que no están bajo su control que pueden afectar el desempeño del negocio
•
• •
Restricciones a circulación de Vehículos. Posibles nuevos impuestos. Desestímulo para la compra de Vehículos.
•
Altos precios del petróleo, pueden afectar economías como la de Estados Unidos y por consiguiente la Economía mundial. Reducción en el ritmo de crecimiento de la Construcción de Vivienda. Muchos Proyectos en Venta. Incremento en el precio de la Gasolina. Incremento leve en tasas de interés. Tratados de Libre Comercio. Entrada de nuevos competidores. Cierre de cupos para trasporte publico de pasajeros en Cali. Importación de otras marcas a mas bajo precio Incumplimiento o rompimiento de pactos de precios hechos en la red.
• • • • • • • •
Crecimiento de la Economía Regional. Se prevén crecimientos altos y sostenidos para los próximos 4 años. Proyectos de Construcción regionales - Doble Calzada Buenaventura - Cartago - Obras civiles en Cali - Malla Vial. Crecimiento del Puerto Buenaventura. Mayores exportaciones e importaciones. Lanzamiento de Nuevos Productos muy llamativos y modernos. Tratados de Libre Comercio. Entrada de nuevos productos de nuestra marca. Aprovechar la excelente relación Precio Producto, en todos los productos de Corea. Es el mejor momento de la marca en toda su historia en Colombia. Crecimiento en la participación del mercado Mayores incentivos de fabrica por volumen de ventas
• • • • • • •
Fortalezas: Ventajas competitivas NO reproducibles en el corto plazo por la competencia.
Debilidades: Las debilidades factores internos que la competencia hace mejor que Yanaconas Motor debe corregir.
• •
• • • • •
• • • • • • •
Diseño de plan de gestión compartido. Fuerza de Ventas conformada por profesionales en diferentes áreas de la administración y con amplia experiencia en el sector automotriz. Excelente Ubicación y alto flujo de clientes de planta. Equipo Humano COMPROMETIDO - MOTIVADO Y CON EXPERIENCIA. Mas de 40% de participación de mercado de la marca a nivel regional. 2do Concesionario en ventas de la Ciudad. 8.0% de participación de mercado. Excelente relación Precio Producto, en todos los productos de Corea. Buen manejo de Capital de Trabajo y manejo financiero. Experiencia de los propietarios
54
Espacio físico insuficiente Bajo posicionamiento en Buses y Camiones. Empresa joven, con debilidad en procesos y empoderamiento. Indicadores no aptos para procesos de Licitación. Falta de motivación y compromiso de algunos miembros de la empresa.
5
PROPUESTA
1. Documentación de todos los procesos de la empresa: Es importante implementar en la empresa una documentación completa de todos los procesos y procedimientos que permita una estructura operacional mas sólida acorde con los recursos con que dispone: humanos, legales, económicos, físicos, técnicos; para tal efecto es fundamental hacer un despliegue completo a todas las áreas y hacer sensibilización de la importancia y los beneficios que trae una normalización de procesos y posteriormente la certificación de calidad ISO. Utilizando como modelo el contenido del desarrollo en este proyecto de documentación del área comercial.
2. Comité de calidad: Es necesario elevar la capacidad de entrega de mejores bienes y servicios a usuarios o clientes con el fin de satisfacer sus necesidades y expectativas, o aún mejor superarlas. El mejoramiento en los procesos y procedimientos significa buscar incesantemente maneras de hacer mejor nuestro trabajo, ya que todo trabajo es un proceso.
Para esto se propone constituir un comité de calidad interdisciplinario que retroalimente analice y proponga planes de mejora continua y haga el seguimiento.
Este comité debe estar conformado por representantes del área administrativa, y sistemas, comercial y el área de servicios que cumplan con un plan que se ajuste a las necesidades de la empresa.
Algunas Funciones del comité: •
Hacer revisión periódica de las 54
áreas
Administrativas
y
comerciales, sobre sus rutinas, con el fin de mejorar los resultados propios de su quehacer, e incluir en los manuales correspondientes los cambios realizados en medios magnéticos y reemplazar las hojas respectivas. Este proceso permanente de revisión y actualización de rutinas garantizan
la eficiencia y la eficacia de las actividades
desarrolladas por la empresa. •
Hacer difusión y seguimiento de las acciones aceptadas.
•
Coordinar las actividades del desarrollo del talento humano, tales como la selección, inducción, capacitación, sugerir el perfil de los empleados para cada puesto de trabajo.
•
Buscar los mecanismos para que la empresa pueda acceder a la certificación de calidad mediante la teniendo
como
punto
de
partida
norma ISO-9001- 2000, el
manual
de
procesos,
procedimientos y funciones por proceso de la documentación que se esta llevando a cabo. •
Rediseñar, reformar o mejorar los formatos cuando las circunstancias técnicas o propias del servicio lo exija y en caso de que se supriman, procesos,
procedimientos o cargos,
eliminar
los manuales
pertinentes, haciendo las correcciones del caso para justificar la codificación. •
Reuniones periódicas Analizar las causas reales y que generen los planes de acción efectivos e integrales.
3. La estructura organizacional: El área comercial de Yanaconas Motor debe ser viable de acuerdo con los recursos humanos, con que cuenta la empresa,
55
con el fin de determinar efectivamente su Direccionamiento Estratégico como una herramienta valida de trabajo, para tal efecto se requiere:
•
Desarrollar los elementos organizacionales que comprenden aquellos aspectos
Administrativos y Gerenciales que hacen parte de la actividad
rutinaria del área comercial Yanaconas Motor, los cuales son vitales para su direccionamiento, entre los más comunes se encuentran los siguientes: visión, misión y objetivos del área comercial. (Y posteriormente en cada una de las áreas visto como la movilización de un conjunto). Visión: Constituirse como el concesionario de mayor renombre por medio de las aplicación de las mejores practicas comerciales, haciéndose destacar como una alternativa diferente.
Misión: Satisfacer las expectativas de nuestros clientes mediante una gestion agil eficiente.
Objetivo general: Satisfacer las emociones que el cliente tiene en el momento de adquirir su vehículo nuevo en el concesionario. Objetivos específicos:
o
Definir el segmento del mercado que se desea atender
o
Cumplir los indicadores de gestión propuestos para el plan de negocios.
o
Alcanzar la metas propuestas por la fabrica, para disfrutar de los incentivos
o
Crear
y mantener una cultura administrativa orientado a los
procesos y o
enfocado a resultados.
Capacitar a todos sus colaboradores en los temas relacionados para un mejor desempeño.
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CONCLUSIONES
Cuando las organizaciones adoptan el enfoque de procesos, es decir, no hacen división del trabajo y por el contrario lo integran, sufren una transformación total en las relaciones interpersonales. En el concepto de proceso aparecen las relaciones entre las personas que intervienen en él, obligándolas a un trabajo unido que tiene como resultado un fortalecimiento de la gestión.
El mejoramiento puede hacerse a pequeña o grande escala.
A través del
mejoramiento se logran resultados nunca obtenidos, mucho mejores que los actuales, basados en un logro planeado. Puede darse paso a paso como resultado del esfuerzo de los análisis por entender y mejorar un proceso, un bien, un servicio, o un sistema actual, partiendo del análisis de lo que se hace y la manera como se hace; La sensibilización y el seguimiento de control es fundamental para analizar las causas reales y generar las acciones de mejoramiento.
La capacitación, la información y el intercambio permanente de conocimientos y experiencias, se convierten en un imperativo constante, además de proporcionar herramientas útiles y necesarias para enfrentar dificultades, retos y problemas existentes en las diferentes áreas de Yanaconas Motor.
El manual de procesos, procedimientos y funciones por procesos y la certificación de normas ISO, proporcionaran a la empresa herramientas adecuadas para el desarrollo y ejecución de las estrategias del plan de gestión programado.
En Yanaconas Motor la coordinación y la cooperación de las otras áreas es de vital importancia para el normal desarrollo de la gestión de área comercial y la reducción de tiempos de espera, por lo tanto se debe programar y coordinar con esas áreas cuando se requiera de sus servicios: para obtención de las partes, repuestos o accesorios, para las instalaciones y las reparaciones que se requieran. 57
En el área comercial los procesos presentan cuellos de botella en sus procedimientos por la carencia de la documentación física o la calidad de la información suministrada debido a la falta de orden, control y organización en el archivo de dichos documentos. Lo que retraza algunos procedimientos dificultando la obtención de soportes cuando son requeridos.
En Yanaconas Motor hay sub-utilización de los recursos informáticos como software DMS por falta de entrenamiento del personal que tiene acceso al mismo.
En los procesos que intervienen en el área comercial se presenta mucha incertidumbre en los tiempos empleados ya que se debe tener las condiciones del cliente, por lo tanto el papel del asesor comercial es facilitar el proceso dando además de una excelente asesoría dar las alternativas que mejor se ajusten a cada cliente.
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7
•
RECOMENACIONES
Para que subsista una organización no basta con que exista un conjunto de personas, ni siquiera es suficiente que todas ellas tengan
propósitos
comunes. Lo verdaderamente decisivo es que sus integrantes se organicen y coordinen sus actividades, direccionando esa acción conjunta hacía el logro de
unos
resultados,
ejecutando
las
actividades
necesarias
con
responsabilidad y la efectividad requerida por lo cual es muy importante la creación
de los
cargos que conlleve a la adecuación de
la nueva
estructura organizacional. •
Para mejorar indicadores de eficiencia y calidad en el servicio, requiere de estandarizar los procesos dentro de la compañía,
•
Debido al crecimiento del mercado y al rápido posicionamiento de Yanaconas Motor en la región, se hace indispensable concentrarse en desarrollo de capacidad física instalada y mejoramiento del talento humano, necesarios para atender los volúmenes actuales y futuros.
•
Debido a las inversiones proyectadas por el Estado yanaconas motor debe Fortalecerse en el segmento de carga, el cual tendrá un especial comportamiento, seleccionando el personal idóneo, definiéndoles sus funciones, responsabilidades y estructurando el departamento de flotas, buses y camiones.
•
Aprovechar la ubicación, alto flujo de personas y el excelente Equipo de Trabajo, para continuar la diferenciación en el mercado y analizar posibles puntos de venta en otras ciudades, como soporte para el crecimiento del mercado.
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•
Realizar un estudio de tiempos que permitan minimizar las actividades con tiempos variables o no determinados. Este estudio permitirá a la empresa programar y diseñar con más efectividad sus estrategias de gestión.
•
Difundir el proceso completo a todos los asesores para que comprendan y programen las entregas con el tiempo prudente para realizar los controles respectivos.
•
En el área comercial es necesario Generar una acción de mejora que involucre el control permanente a los documentos y exigir los datos completos
y los soportes en cada paso; Solicitar oportunamente datos
completos y toda la documentación para agilizar los trámites. •
Fortalecer la confianza y programar con fechas reales de entrega para evitar los reprocesos y el incremento de costos.
•
Presentar las estadísticas de cumplimiento en las entregas para identificar las oportunidades de mejora en toda el área comercial; que refleje la capacidad instalada de alistamiento, la programación realizada, la efectividad de alistamiento Vs las entregas, los reprocesos y sus costos, con la utilización de herramientas del excell se podría generar las cifras con la actualización diaria tanto de la programación como de las entregas al asesor, entrega definitiva.
Con esto se pretende valorar la efectividad del
cumplimiento del área de alistamiento con una programación normal, identificar las causas de los reprocesos y analizar los costos. •
Analizar la calidad de los servicios prestados por terceros y el cumplimiento. Reforzar con los contratistas el cuidado general con los vehículos, difundir las normas internas de seguridad y de protección del Vehículo Nuevo.
•
Actualizar y capacitar en especificaciones de producto tanto a los técnicos como a los asesores comerciales.
60
•
Sensibilizar a los asesores comerciales y a las demás dependencias en el trabajo en equipo coordinado, apoyados en el valor de la confianza y el cumplimiento.
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GLOSARIO
ACTIVIDAD: Son los eventos o actos que integran coherentemente un procedimiento, ejecutado por una misma persona o unidad administrativa, algunas agregan valor al producto o servicio, otras no. Desglose de una tarea. AMENAZAS: Son tendencias o hechos ocurridos en el contexto de la organización que puede resultar dañino o perjudicial para el logro de los objetivos propuestos. ANALISIS DE PROCESOS: Analiza la contribución de cada actividad al logro de los objetivos e identifica el área y el factor de éxito como punto de aplicación de los controles. ARCHIVO: Colección de registros almacenados siguiendo una estructura homogénea. AREA: Identifica la unidad administrativa de la estructura organizacional, en la que se concentra la realización y la responsabilidad del procedimiento. AUTORIDAD: Facultad de poder imponer obediencia. La autoridad puede expresarse de muchas formas. Existen variaciones legales, militares, familiares y organizativas en cuanto a reglas, sanciones y símbolos de autoridad. AUXILIARES: comprende a trabajadores, calificados o no, y al personal secretarial y de oficina que participen en la realización o estén directamente relacionados con los proyectos. Se incluye en esta categoría a todos los gerentes y administrativos ocupados principalmente en cuestiones financieras, gestión de personal y de administración en general, siempre que sus actividades tengan una relación directa con las tareas de desarrollo de gestión comercial.
BASE DE DATOS: Es una colección de archivos interrelacionados, son creados con un DBMS. El contenido de una base de datos engloba a la información concerniente 62
(almacenadas en archivos) de una organización, de tal manera que los datos estén disponibles para los usuarios, una finalidad de la base de datos es eliminar la redundancia o al menos minimizarla. Los tres componentes principales de un sistema de base de datos son el hardware, el software DBMS y los datos a manejar, así como el personal encargado del manejo del sistema.
CAPACITACIÓN
DE
PRODUCTO: Comprende
la
capacitación en
temas
estrechamente relacionados con los avances tecnológicos y las novedades en el producto del establecimiento. CLIENTE: Un cliente es toda persona que tenga relación con nuestra empresa. Existen clientes externos e internos. Los primeros son los típicos clientes, aquellos que compran nuestros productos, Los internos son los propios trabajadores de la empresa, sus proveedores, y un producto de calidad será aquel que cumpla sus expectativas. Por ejemplo, un informe de marketing para la dirección sólo será útil si contiene la información que necesita la dirección, pero si es excesivamente largo o corto, perderá parte de su valor. COMUNICACIÓN: Aquella relación entre personas o grupos de personas, efectuada como proceso bi-direccional o dialogal, construida en torno al intercambio de información, y en la que ambas partes son consideradas como sujetos activos (W. Schramm, 1983, Mattelart, 1996; Martín, Ed., 1998). COMUNIDAD: Tipo de organización social cuyos miembros se unen para participar en objetivos comunes. La comunidad la integran individuos unidos por vínculos naturales o espontáneos y por objetivos que trascienden a los particulares. El interés del individuo se identifica con los intereses del conjunto. CONTROL: Es toda acción que tiende a minimizar los riesgos, significa analizar el desempeño de las operaciones, evidenciando posibles desviaciones frente al resultado esperado para la adopción de medidas preventivas.
Los controles
proporcionan un modelo operacional razonable en el logro de objetivos.
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CRONOGRAMA: Es una representación esquemática del desarrollo de las actividades de acuerdo al tiempo previsto para el proyecto CULTURA ORGANIZACIONAL: Formas de conducta aprendidas y compartidas por los miembros de una organización que constituyen su principal instrumento de adaptación y que se consideran válidas o como el modo correcto de percibir, pensar, sentir y actuar para el cumplimiento de sus finalidades sociales. CVN: Compra de vehículos nuevos. DEBILIDADES: Son las actividades que están impidiendo el logro de los objetivos de la organización DISCIPLINA: rama de las ciencia o simplemente ciencia, sólo que la palabra disciplina conlleva el sentido de entrenamiento o rigor adoptados por la enseñanza de una ciencia.(Tamayo, Tamayo, M.; “La Investigación”, Serie aprender a Investigar, Modulo 2, p.67, Colombia 1995). DISEÑO: Las actividades innovativas de diseño se refieren a nuevos dibujos o diseños que están asociados con la instalación de las herramientas necesarias, la ingeniería industrial, la puesta en marcha de la fabricación y comercialización de nuevos productos. DMS: Software diseñado para la gestión administrativa y contable de los concesionarios chevrolet. EFICACIA: Es el análisis de la oportunidad para lograr los resultados, así como la relación que estos guardan con sus objetivos y metas que sus organismos de dirección les definen en un periodo determinado.
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EFICIENCIA: Entendida como la maximización de los productos sobre los insumos, ya sea que con recursos iguales o constantes se obtengan mayores resultados o que con resultados iguales o constantes se ejecuten menores recursos. FORTALEZAS: Son las actuaciones internas de la organización que se desarrollan bien en cualquiera de las áreas funcionales de ella FRECUENCIA: Señala la regularidad con la que se repite la actividad. FUNCIÒN Conjunto de tareas, actividades y operaciones que se ejercen de manera sistemática en pro de objetivos y resultados concretos GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS (GRH): Estrategia empresarial que subraya la importancia de la relación individual frente a las relaciones colectivas entre gestores o directivos y trabajadores. La GRH se refiere a una actividad que depende menos de las jerarquías, órdenes y mandatos, y señala la importancia de una participación activa de todos los trabajadores de la empresa. El objetivo es fomentar una relación de cooperación entre los directivos y los trabajadores para evitar los frecuentes enfrentamientos derivados de una relación jerárquica tradicional. Cuando la GRH funciona de modo correcto, los empleados se comprometen con los objetivos a largo plazo de la organización, lo que permite que ésta se adapte mejor a los cambios en los mercados. GESTIÓN: Aquel conjunto de actividades, intrínsecamente políticas, articuladas a un proyecto ético, que tienen por objeto la realización colectiva de un producto o de un servicio de calidad, social, cultural, humanamente útil, económicamente viable, elaborado con los menores y más razonables costos, tanto para el organismo institucional que efectúa las acciones, como para su entorno natural y el resto de la sociedad, presente y futura (Van den Hove, 1995: 121). Este concepto, de carácter general, se puede extender a la gestión pública, precisando que ésta se refiere a aquel tipo de gestión realizada por instituciones gubernamentales, sobre asuntos que son materia de interés legítimo de la sociedad en su conjunto.
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GLOBALIZACIÓN: Concepto que pretende describir la realidad inmediata como una sociedad planetaria, más allá de fronteras, barreras arancelarias, diferencias étnicas, credos religiosos, ideologías políticas y condiciones socio-económicas o culturales. Surge como consecuencia de la internacionalización cada vez más acentuada de los procesos económicos, los conflictos sociales y los fenómenos político-culturales. IGUALDAD: Acciones de la organización enmarcadas en la ponderación y la justicia. Tratamiento uniforme y equitativo en las actuaciones de los servidores públicos con la comunidad. INFORMACIÓN: Todo elemento, o conjunto de elementos materiales o inmateriales, configurados –o conformados- en un conjunto aprehendible, cuya significación es relevante para los fines de la comunicación. Esto abarca aquellos conjuntos de elementos más o menos estructurados o sistematizados, como datos numéricos, geográficos
y
apreciaciones
cualitativas,
sistematizadas
o
desarrolladas
documentalmente; pero también abarca imágenes, impresiones personales expresadas, ideas, valores y representaciones simbólicas (A. Menéndez, 1969).
INNOVACIÓN: Es un proceso que evoluciona pasando por distintas etapas: investigación, invención, innovación y difusión. La innovación se considera como un conjunto de actividades relacionadas entre sí y cuyos resultados son a veces, inciertos. No existe una progresión lineal entre las actividades del proceso y, frecuentemente, es necesario volver a fases anteriores para resolver problemas de puesta a punto, de tal forma que en cada etapa puede ser necesario volver a otra anterior. Conceptualizando la innovación, es la interacción entre las oportunidades del mercado y el conocimiento base de la empresa y sus capacidades.
INSTITUCIONALIZACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN:
"El proceso por medio del
cual los individuos y las organizaciones que la emplean se adecuan a sí mismos para facilitar y promover un aprendizaje participativo". Esto comprende, en consecuencia, la sistematización, legitimación y perfeccionamiento crítico del bagaje
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de principios, criterios e instrumentos de facilitación de la participación social (Thompson, et al., 1996, citado por A. González, 1997). INVENTARIO: Asiento de los bienes y demás cosas pertenecientes a una persona o comunidad, hecho con orden y distinción. LOGISTICA: Es el arte y ciencia de administrar el proceso de determinar necesidades, obtenerlas, distribuirlas y mantenerlas (en una forma iterativa y permanente) durante todo el ciclo de vida de los equipos o sistemas a operar, para contribuir al logro de objetivos específicos. MANUAL: Herramienta o instrumento de una organización que recoge lo más sustancial de una materia, de manera didáctica para facilitar su comprensión. MEJORAMIENTO CONTINUO: Procesos permanentes adelantados por las entidades
para
evaluar
políticas,
programas,
procedimientos,
resultados,
condiciones internas y externas para introducir de manera periódica cambios organizacionales. MÉTODO CIENTÍFICO: Método de estudio sistemático de la naturaleza que incluye las técnicas de observación, reglas para el razonamiento y la predicción, ideas sobre la experimentación planificada y los modos de comunicar los resultados experimentales y teóricos MÉTODO: Es un orden o procedimiento, a partir de la lógica del pensamiento científico que surge de la teoría.
MISIÓN: Es la formulación clave y amplia de la definición del negocio, donde se expresan los propósitos de la organización detallando lo que se hace y los elementos que le soportan
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OBJETIVO: Logros concretos a obtener en un periodo de tiempo determinado (mediano y largo plazo). Implica la utilización de un verbo en infinitivo que conlleve a acciones concretas. OPORTUNIDADES: Son todas las condiciones del contexto en el que se desempeña la organización que puede resultar dañino o perjudicial para el logro de los objetivos propuestos. ORGANIZACIÓN: Un conjunto de personas y recursos que interactúan para alcanzar fines y satisfacer necesidades, que no son posibles de satisfacer. PARTICIPACIÓN: "Un proceso por medio del cual los actores con cierta responsabilidad en él lo influencian y/o toman –a través de él- cierto control sobre las iniciativas de desarrollo y los recursos que involucra y que los afectan" (Banco Mundial, 1996).
POLÍTICAS. Son las orientaciones generales establecidos por quienes dirigen la Organización, que permiten encausar el pensamiento de los diferentes empleados en la toma de decisiones y delegar sin perder el control. PRÁCTICA UNIVERSITARIA: Es una estrategia académica en la cual la Universidad asesora y supervisa la realización de programas y proyectos de los estudiantes en empresas e instituciones privadas, públicas, organizaciones sociales y comunidades en general, como parte del proceso de formación, donde el futuro profesional valida conocimientos y adquiere habilidades y destrezas necesarias para su desempeño profesional. PRESUPUESTO: Es un computo anticipado de los costos de una obra o actividad, que se elabora sobre la base de unos supuestos y unos motivos determinados. PROCEDIMIENTO: Conjunto de actividades organizadas secuencialmente para la ejecución de un proceso, transformando insumos para obtener resultados.
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PROCESO: Conjunto ordenado de métodos, procedimientos, tareas y actividades, relacionados entre sí y que contribuyen a determinar las diferentes funciones. PRODUCTIVIDAD: Relación entre producción final y factores productivos (tierra, capital y trabajo) utilizados en la producción de bienes y servicios. De un modo general, la productividad se refiere a la que genera el trabajo: la producción por cada trabajador, la producción por cada hora trabajada, o cualquier otro tipo de indicador de la producción en función del factor trabajo RECURSOS: Conjunto de insumos que se requieren para llevar a cabo un proceso o hacer realidad una empresa. REGULACION: Conjunto de normas o reglas vigentes que someten o reglamentan el ejercicio de un derecho y/o el funcionamiento de una actividad particular, social, política, económica, educativa, entre otras. SISTEMA: Conjunto de cosas, personas o partes coordinadas según una ley, o que, ordenadamente relacionadas entre sí, contribuyen a determinado objeto o función. SOCIEDAD: Sistema o conjunto de relaciones que se establecen entre los individuos y grupos con la finalidad de constituir cierto tipo de colectividad, estructurada en campos definidos de actuación en los que se regulan los procesos de pertenencia, adaptación, participación, comportamiento, autoridad, burocracia, conflicto y otros. TÉCNICA: se refiere a la producción de cosas a hacer algo con habilidad y destreza, implica un conocimiento empírico. TECNOLOGÍA: Según Jorge Sábato es un conjunto coherente de conocimientos indispensables para la producción y la comercialización de un bien o un servicio.
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BIBLIOGRAFÍA
Manuales de estándar 13 GM Colmotores de GM Diferrence!!
Administración del comportamiento organizacional: Liderazgo situacional HERSEY PAUL 7Aed. CHAVENATO Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. Editorial M