ANALISIS ESTRATÉGICO DE LA CERVECERA “SPIGHA”

Rubén Peidro García Javier Blanco Benavente Jacobo Romero Roig

INTRODUCCIÓN Vamos a realizar el análisis del entorno de la empresa cervecera “Spigha”. Para ello, en primer lugar nos centraremos en el macroentorno, donde encontraremos las oportunidades y las amenazas que pueden afectar a la empresa, incluyendo los posibles escenarios futuros. A continuación, nos centraremos en el microentorno, en el que analizaremos los competidores de la empresa mediante el modelo de las cinco fuerzas de Porter. Por último, realizaremos la matriz de segmentación de la empresa. Con todo esto, extraeremos oportunidades y amenazas para la empresa.

ANÁLISIS DEL MACROENTORNO En primer lugar vamos a realizar el análisis del macroentorno, en el que extraeremos información sobre el entorno general, el que afecta a todo el sector. Para ello utilizaremos el análisis PEST. La información extraída nos permitirá obtener oportunidades y amenazas para la empresa.

ANÁLISIS PEST -

Marco político-legal: este apartado, podemos destacar las normativas impuestas por el Estado para la producción de cerveza, tales como la normativa aplicable a la cerveza en cuanto a producto, la normativa aplicable al etiquetado de la cerveza, la normativa sobre los impuestos especiales que gravan la cerveza, la normativa referente a los envases de la cerveza, la normativa medioambiental y la normativa relativa a la seguridad e higiene. Todos estos aspectos pueden afectar negativamente a la empresa, por un aumento del coste de producción o de la venta del producto. Un aspecto importante en el marco legal español es la permisividad del consumo de alcohol a partir de los 18 años, una edad menor a la de otros países en la que la edad mínima son los 21. Esto podría suponer una amenaza para la empresa en cuanto a menores consumidores, pero al mismo tiempo podríamos considerarlo una oportunidad frente a otros espacios geográficos.

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Marco económico: la situación actual del paro en España puede afectar de manera negativa al nivel de ventas debido a la disminución del consumo de cerveza, como de productos en general, ya que el nivel adquisitivo de los consumidores es menor. También podríamos hablar en este marco de las subvenciones que ofrecen las comunidades autónomas y el estado al emprendimiento y la innovación empresarial.

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Marco sociocultural: en España, hay una costumbre de que en cada zona geográfica se consume una determinada marca de cerveza que suele ser la que se produce allí. Por otro lado, la percepción del consumo de cerveza en España no es tan malo como el de otras bebidas alcohólicas de mayor graduación, y se ve como una bebida que se toma en el día a día, esto supondría una oportunidad para empresas de este sector, esto podría suponer una oportunidad para las empresas de la región y una amenaza para empresas de otras regiones. Un último factor sociocultural es que, aunque la edad mínima para el consumo son los 18 años, en España hay un alto nivel de consumo de alcohol en menores de edad y eso podría suponer un beneficio para el sector en cuanto a ventas.

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Marco tecnológico: como oportunidad observamos la aplicación de I+D a la producción de cerveza, tanto en sabores innovadores como en el aspecto de ofrecer un producto natural.

TABLA RESUMEN

AMENAZAS Político-legal Económico

Sociocultural

Marco normativo sobre producción, envasado y venta de bebidas alcohólicas. Edad mínima de consumo: 18 años. Impuestos especiales sobre el alcohol. Gran control del consumo de alcohol al volante. El nivel de paro, que disminuye el consumo debido al menor poder adquisitivo del consumidor.

Costumbre geográfica de consumo de la cerveza local o regional.

OPORTUNIDADES

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Edad mínima de consumo: 18 años (frente a otros países).

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Subvenciones al emprendimiento y a la innovación.

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Costumbre geográfica de consumo de la cerveza local o regional. Consumo ilegal de alcohol por debajo de la edad mínima alto. Buena percepción de la cerveza como bebida de baja graduación en España, frente a otras bebidas alcohólicas. Aplicación I+D sobre la producción e innovación.

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Tecnológico

CONCLUSIONES

Tras realizar el análisis PEST, podemos concluir que en el marco político-legal es donde más amenazas encontramos para el sector cervecero, ya que hay gran cantidad de normativas que cumplir y éstas suponen una amenaza. Por otra parte, en el marco sociocultural se observa abundancia de oportunidades, es decir que la cerveza es un producto con gran aceptación entre la sociedad española. También cabe destacar que hay dos factores que dependiendo de la empresa que los aplique y como los aplique, pueden suponer una amenaza o una oportunidad, por lo que deben ser factores muy importantes a tener en cuenta.

ESCENARIOS FUTUROS A continuación pasamos a plantear posibles escenarios futuros en función de la variabilidad de ciertos factores de cada marco del entorno. Factores de gran impacto e incertidumbre:

ESCENARIO MÁS FAVORABLE: Disminución de impuestos sobre productos alcohólicos, reducción del nivel de paro, que siga la buena percepción del consumo de cerveza como bebida alcohólica de baja graduación, aplicación de técnicas de I+D sobre la producción de cerveza.

ESCENARIO MÁS DESFAVORABLE: Aumento de la edad mínima legal para el consumo de alcohol, aumento del número de parados, cambio de la percepción del consumo de cerveza como algo negativo, aumento de impuestos sobre productos alcohólicos.

ESCENARIO MÁS PROBABLE: Reducción muy lenta del nivel de paro, posible bajada de impuestos de cara a elecciones nacionales, mantenimiento de la percepción del consumo de cerveza.

CONCLUSIONES

Después de analizar el macroentorno del sector cervecero podemos decir que las amenazas más importantes que hemos detectado son la posibilidad de un aumento de la edad mínima legal para el consumo de alcohol y el aumento de los impuestos sobre productos alcohólicos. Son amenazas contra las que una empresa tiene poco que hacer, ya que pertenecen al marco político-legal y dependen del Estado. En cuanto a oportunidades a tener en cuenta, destaca la disminución de los impuestos sobre productos alcohólicos, muy probable en la actual situación de cara a elecciones nacionales sobre todo, también dependiendo del Estado.

ANÁLISIS DEL MICROENTORNO Seguidamente vamos a analizar el microentorno de la empresa Spigha, utilizando el modelo de las 5 fuerzas de Porter, para extraer oportunidades y amenazas de los competidores y el entorno más inmediato de la empresa.

MODELO 5 FUERZAS DE PORTER -

Competidores en el sector: en el mercado español, que es el único en el que se encuentra Spigha actualmente, no hay muchos competidores, son pocos los productores de cerveza artesanal. Pero sí que hay muchos competidores a nivel internacional, que si decidiesen vender en España aumentarían mucho el número de competidores. La intensidad competitiva es moderada. o

o

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Ritmo de crecimiento del sector: el crecimiento es alto, ya que en los últimos años están apareciendo varias marcas nuevas de cerveza artesanal, que poco a poco van abriéndose al mercado. Barreras de salida: la barreras de salida del sector de producción de cerveza son altas, ya que la maquinaria para producir es bastante cara y sería muy costoso cambiar de negocio.

Proveedores: o Grado de concentración: es bajo, puesto que no hay muchos proveedores en el sector, aunque son muy potentes y abarcan mucho mercado. o Integración vertical hacia delante: poco probable, ya que el negocio de un proveedor de cebada es bastante diferente del de la producción, y no sería muy viable económicamente cambiar de negocio.

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Clientes: o Grado de concentración: medio-bajo, ya que la cerveza artesana aún no está muy aceptada en el mercado, copado por la cerveza tradicional y Premium. o Diferenciación de producto: muy alta, ya que tiene características diferentes a todos sus competidores en el mercado, sobretodo en cuanto al sabor. o Integración vertical hacia atrás: es muy improbable, ya que las empresas que venden el producto producido por una empresa cervecera tienen una actividad con pocas cosas en común con estas. Por tanto, cambiar de un negocio al otro sería bastante costoso.

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Competidores potenciales: o Atractivo del sector: es un sector en expansión, por tanto hay una alta amenaza de nuevas entradas de empresas competidoras. o Barreras de entrada: aunque son costosas, no son excesivas. Hay un riesgo moderado de entrada de competidores en este sentido. o Represalias del sector: en el mercado de cervezas artesanales no hay represalias, pero en el mercado general de la cerveza, en el cual se incluye la artesanal sí que podría haber, ya que hay unas pocas empresas grandes que controlan el mercado.

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Productos sustitutivos: o Cumplimentación de necesidades: hay gran cantidad de productos sustitutivos de la cerveza artesanal. Como pueden ser la cerveza no artesanal, la cerveza sin alcohol, todo tipo de refrescos y bebidas energéticas, otras bebidas alcohólicas, etc. Todas ellas intentan abastecer la necesidad de aliviar la sed. o Precios: la cerveza artesanal es un poco más cara que la cerveza tradicional, porque las grandes marcas las producen en cadena y en grandes cantidades, lo cual les permite hacer uso de las economías de escala y reducir precios. Entre las cervezas artesanales no hay diferencias significativas de precio, porque la gente que la consume prefiere pagar más por el producto. o Obsolescencia: al ser un producto alimentario o de bebida, no se queda obsoleto. o Coste de cambio: alto. La maquinaria para producir cerveza es bastante específica de este negocio, y no sirve para fabricar otros productos. Por lo cual, si se decide cambiar de negocios, los costes serán muy altos, ya que habría que vender esta maquinaria y comprar otra nueva.

CUADRO RESUMEN DEL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER AMENAZAS Competidores en el sector

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Proveedores Clientes -

Competidores potenciales

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Productos sustitutivos -

Ritmo de crecimiento del sector alto. Barreras de salida altas. Bajo grado de concentración de proveedores.

OPORTUNIDADES -

Grado de concentración medio-bajo. Gran atractivo del sector. Represalias del sector cervecero en general, debido al oligopolio del mercado. Inexistencia de represalias en el sector cervecero artesanal, por lo cual los competidores no tienen dificultades para entrar en el mercado. Gran cantidad de productos sustitutivos. Precio elevado (posible guerra de precios de las empresas grandes del sector). Costes de cambio altos a causa de la especificidad de la maquinaria productora de cerveza.

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Bajo número de competidores. Ritmo de crecimiento del sector alto. Barreras de salida altas. Poca probabilidad de integración vertical hacia delante. Gran diferenciación del producto debido a su artesanía. Integración vertical hacia atrás poco probable.

Barreras de entrada moderadas-altas. Inexistencia de represalias en el sector cervecero artesanal.

Inexistencia de obsolescencia debido a que se trata de un producto de consumo habitual.

CONCLUSIONES

Después de realizar el modelo de las 5 fuerzas de Porter, observamos que hay gran cantidad de amenazas frente a unas pocas oportunidades en el sector de producción de cerveza artesanal. Donde más amenazas encontramos es en las áreas de productos sustitutivos y competidores potenciales, aunque éste último también puede suponer una gran fuente de oportunidades. Destaca como amenaza que se trata de un mercado en crecimiento y llama la atención de muchos competidores potenciales que ya se dedican a la fabricación de cerveza tradicional y su marca ya es reconocida, o a otros sectores. Al mismo tiempo, esto podría suponer la mejor oportunidad, si se sabe aprovechar cada factor.

CRITERIOS Y MATRIZ DE SEGMENTACIÓN Por último vamos a identificar posibles oportunidades y amenazas del sector mediante los criterios de segmentación de la empresa Spigha y su matriz de segmentación.

CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN -

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GEOGRÁFICO: Spigha ubica su mercado exclusivamente en un entorno local (Alcoy y alrededores). DEMOGRÁFICO: se dirige a todo tipo de público mayor de edad. SOCIOECONÓMICO: no diferencia socioeconómicamente, puesto que es un producto caro en comparación con la cerveza tradicional, pero no tan caro como para considerarlo de lujo. PSICOGRÁFICO: afectaría negativamente a personas que no pueden o no quieren consumir alcohol, así como a los que no toleran la cebada. En cambio, afectaría positivamente a aquellos que están dispuestos a probar cosas nuevas y a los que les gustan las cervezas de sabor fuerte. MOMENTO DE USO: cualquier momento del día. Tanto durante comidas como entre horas. BENEFICIOS DE LOS CONSUMIDORES: se trata de una cerveza más natural que las cervezas tradicionales, y elaborado más ecológicamente. Existen 3 sabores diferentes para abastecer diferentes nichos de mercado: Na Valora (de sabor amargo con toques cítricos y herbales), Voramar (también amarga aunque más dulce) y Gurugú (negra, con sabor a café y mucha espuma). NIVEL DE USO: Se utiliza en el día a día, indiferentemente durante comidas o entre horas como aperitivo.

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LEALTAD A LA MARCA: no existe lealtad a la marca, ya que es una empresa nueva. ACTITUD DEL PRODUCTO: se trata de un producto con un toque selecto, ya que se diferencia de las cervezas comunes y tradicionales.

MATRIZ DE SEGMENTACIÓN

Cerveza amarga con sabor cítrico Cerveza poco amarga Cerveza con sabor a café

Zona local X X X

Zona regional X X

Zona nacional X X

Los vacíos que se observan en la matriz de segmentación son nichos de mercado sin explotar, es decir, oportunidades para la empresa. A partir de las oportunidades extraídas de la matriz de segmentación, observamos que podría entrar en los mercados regional y nacional con sus tres tipos de cerveza, aunque para las variedades Voramar y Na Valora se encontraría con cervezas de empresas competidoras con características parecidas ya en el mercado. Sin embargo, en el caso de la variedad Gurugú, al tratarse de una cerveza con sabor a café que no se encuentra en el mercado nacional ni en el regional, sería una gran apuesta para la empresa, ya que sería una estupenda oportunidad de abrir nuevos mercados y aumentar las ventas. Para ello, primero habría que hacer un estudio de mercado que nos indicara el grado de aceptación de esta cerveza en los distintos mercados y dependiendo del resultado se podría realizar.

BIBLIOGRAFÍA CAPÓ VICEDO, JOSEP (2013). Estrategia y diseño de la organización. Valencia: Universitat Politècnica de València

CERVECEROS DE ESPAÑA http://www.cerveceros.org/cont_mlegal.aspen [Consulta: 02/10/2014]