CREANDO Y SOSTENIENDO EQUIPOS DE TRABAJO El caso del SGH

T.A. Mariaselva Echagüe, PMP T.A. Gustavo Nisivoccia Ec. Mabel Hopenhaym Sra. Patricia Rosso

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T.A. Mariaselva Echagüe, PMP 1, T.A. Gustavo Nisivoccia 2 Ec. Mabel Hopenhaym 3, Sra. Patricia Rosso 4

En nuestra edición No. 31 del año 2006, presentamos el proyecto SGH como componente del Programa de Transformación de los Recursos Humanos del Estado. También comunicamos en esa oportunidad el nombre de las Divisiones cuya creación forma parte del proyecto: Divisiones de Gestión y Desarrollo Humano. Este “pequeño” cambio en el nombre tradicional de las áreas de las organizaciones que se dedican a la gestión de las personas, tiene para nosotros un sentido que le da dirección a nuestro trabajo: el foco en la dimensión humana de la gestión. Entonces, la conformación, formación y desarrollo del equipo que habría de liderar este proyecto de cambio organizacional en toda la Administración Central, tuvo en cuenta lineamientos que permitieran trabajar centrados en la tarea, apuntando a cumplir al mismo tiempo objetivos grupales e individuales. Entendíamos y entendemos que el modelado, el ejemplo en la forma de trabajo, comunica mucho de lo que se quiere transmitir sobre qué hacer y sobre cómo hacerlo. Por estas razones, y de cara a la dimensión y alcance del proyecto apuntamos a la creación de un fuerte equipo de trabajo.

a. Marco conceptual Cuando nos referimos a la creación de un equipo de trabajo, implícitamente estamos manejando dos grandes ideas: por una parte nos habla de ciertos objetivos a cumplir y que probablemente no existieran, o no fueran alcanzados de la mejor manera en su estructuración anterior. Por otra parte, se incorpora la idea de un grupo humano que comienza. Por lo tanto, vamos a referirnos en este artículo a aquellas situaciones en que quienes toman decisiones hacen foco en la necesidad de desarrollar ciertos nuevos objetivos y reúnen para ello a personas que hasta entonces no habían trabajado juntas, por lo menos en su totalidad ni bajo la misma forma organizativa.

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Creando y sosteniendo equipos de trabajo El caso del SGH

Equipo versus grupo de trabajo La literatura organizacional abunda en definiciones y comparaciones entre grupos y equipos, por lo que no vamos a profundizar en ellas y hemos de tomar la idea general por la cual un grupo de trabajo conlleva el aporte personal de sus miembros para el logro de ciertos objetivos, desde roles fuertemente caracteri-

1 T/A - Directora de División Administración de Personal ONSC - Certificada en Gestión de Proyectos por el Project Management Institute (PMI). Postgraduada en Diseño y Gestión de Cursos de Capacitación Laboral, UCUDAL. 2 T/A - Director Adjunto División Administración de Personal ONSC. Posgraduado de Recursos Humanos (Universidad ORT). 3 Economista Universidad de la República - Adjunta a la Dirección de la Red de Atención de Primer Nivel de Montevideo-ASSE. Coordinadora de Grupos en Organizaciones (Centro Gestáltico de Montevideo).Master Trainer de Instructores en Capacitación Comportamental Empretec, certificada por UNCTAD. 4 Sra. Patricia Rosso - Coordinadora de Grupos en Organizaciones (Centro Gestáltico de Montevideo). Especialista en Capacitación y Gestión del Cambio, Proyecto de Transformación de los Recursos Humanos del Estado.Formación de Entrenadores para Capacitación Empresarial, Fundasol/GTZ/MTSS.

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zados, sin lograr necesariamente niveles óptimos de sinergia grupal. Por el contrario, un equipo de trabajo presenta relaciones interpersonales fluidas, con roles variables de sus miembros, donde esa interacción les permite plantearse y alcanzar diferentes objetivos, a veces cambiantes, y se termina expresando en una mayor sinergia. Si se estudian en forma detenida ambas nociones, se podrá aceptar que un equipo de trabajo requiere necesariamente de relaciones mucho más horizontales y fundamentalmente, de confianza entre sus miembros. En efecto, la horizontalidad está dada por la forma de relacionamiento, esto es, aún manteniéndose los roles jerárquicos, existe un grado alto de apertura en la comunicación, donde es posible expresar las diferencias entre todos sus miembros, sin distinciones.

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La confianza es la base necesaria (e imprescindible) del vínculo dónde se expresará esa horizontalidad. Puestas así las cosas, puede parecer algo sencillo de lograr, y hasta común de encontrar en diferentes ámbitos. Sin embargo, podemos decir que en el ambiente organizacional especialmente (aunque en muchos otros, incluso en la familia) los niveles de confianza son bastante moderados, expresados a veces directamente a través de la “des”-confianza, y otras muchas veces a través de la cautela en la apertura personal y la aparente falta de involucramiento o motivación; “distancias” que no hacen más que expresar el resguardo que los individuos necesitan tomar frente a los demás. Por lo tanto, la construcción de un equipo de trabajo con las características antes señaladas, requiere necesariamente que se puedan desarrollar procesos tales que permitan alcanzar niveles de confianza, que no son comunes ni abundan en el entorno organizacional (y muchas veces social y hasta familiar).

La construcción de confianza como camino para el equipo La confianza se puede definir de muchas formas según el enfoque o autor. Tomaremos como base la idea que en una situación de confianza las personas asumen que pueden abrirse y compartir con los otros una mayor cantidad de pensamientos, sentimientos o emociones, pudiendo en consecuencia, ponerse en situación de vulnerabilidad. En esencia, la confianza será la que posibilite a la persona ser más ella misma, liberando la energía que hasta entonces consume en mantener el control sobre sí misma en relación a los demás. Dicho de esta forma, la confianza libera a las personas en su desempeño con un cierto grupo. Así, la confianza es un proceso que implica una relación de intercambio con el otro, en un cierto ambiente y condiciones. La confianza es por lo tanto, un proceso de construcción (o “de-construcción” en lo que hace a la persona) a partir de la interacción con el otro, y dónde se pueden dar pasos que poco a poco cimentarán niveles de seguridad crecientes, que le permitan a la persona ajustar sus defensas en forma inversamente proporcional. Estos pasos estarán dados por señales que una y otra vez le irán confirmando al individuo que es posible tomar el “riesgo” en su mayor exposición. Sin embargo, estas señales no son objetivas, sino que varían de individuo a individuo, y son verdaderas configuraciones personales, que tienen que ver con la persona, el entorno y cultura organizacional, el propio liderazgo, etc. Es por ello que este proceso requiere que sea posible trabajar con las interacciones grupales y su impacto en el otro, las formas y contenidos de lo que se expresa, las diferentes asunciones de las que parten los miembros, tomando contacto tanto con lo que se expresa como con lo que se recibe del otro. De esta forma y poco a poco se van a ir deconstruyendo respuestas estereotipadas, se van a construir nuevas formas de comunicación, se va a ir abonando la confian-

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za, la posibilidad de profundizar la apertura en la relación y llegar por tanto a niveles de comunión personal mayores, donde se “supone” menos y se “sabe” más.

a sus áreas de incompetencia. Es esta incompetencia potencial la que a su vez plantea el desafío a la sinergia del grupo, como a la capacidad de vivirla y superarla.

En esencia, este camino tiene dos grandes facetas para sus miembros. Una de ellas tiene que ver con la posibilidad de ser más libres, de ser más “uno mismo”, con su aceptación tal como es. Otra faceta, es el desarrollo de la capacidad de los miembros para recibir retroalimentación en forma positiva, tomando contacto no sólo con los logros y aciertos, sino también con las nuevas demandas y ajustes que se plantearán.

Ahora bien, si desarrollar nuevas y desafiantes tareas nos expone a entrar en nuestras propias áreas de incompetencia, no podemos imaginar un camino saludable de abordar esta situación si no desarrollamos un cierto contexto de aprendizaje, donde se puedan exponer las carencias, las dificultades y a su vez se puedan asumir con responsabilidad estos nuevos desafíos.

Enfrentar la propia incompetencia, un desafío a tomar con alegría Mientras en un Grupo de trabajo los miembros generalmente realizan sus aportes desde roles y lugares conocidos (la rutina, “más de lo mismo”) el Equipo de trabajo claramente desafiará a todos sus miembros en su camino hacia “lo desconocido”, exponiendo así a sus miembros a nuevas situaciones y por lo tanto,

Esto no es tan fácil. Para que el aprendizaje pueda darse, es necesario que se puedan procesar las dificultades, los errores, corregir el rumbo, asumir debilidades, reconocer en otros una mejor forma de hacer las cosas, etc. Sin embargo, las personas y los grupos desarrollamos múltiples mecanismos de defensa para salvaguardarnos, aún a costa de terminar por “no aprender”. La neurosis (individual y grupal) puede ser entendida como la utilización recurrente de mecanismos de respuesta defensiva, que nos

Algunos integrantes Equipo SGH: Osvaldo Almeida, Viviana Nunes, Serrana Castro, Guillermo Galmés, BettinaPons y Patricia Rosso

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Creando y sosteniendo equipos de traajo - El caso SGH

Jornada de Planificación: Directora y Subdirectora de la ONSC junto al Equipo SGH

ayudan a resolver situaciones de una manera aprendida, aunque ésta ya no sea adecuada. Y entonces, allí tenemos otro obstáculo para el rendimiento grupal, para la apertura que posibilitará el aprendizaje, el desarrollo, la superación de nuestra propia incompetencia.

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Una vez más, la construcción de procesos de confianza grupales puede darnos una mano a la hora de desarmar aquello que aprendimos y no es más útil, y a construir nuevas formas de ser y estar, apropiadas a las nuevas situaciones. Cultura organizacional e inversión para el cambio Muchas organizaciones desdeñan la necesidad de seguir estos caminos. Es bien conocida la máxima por la cual “los problemas personales quedan afuera” y también la imposición de reglas culturales que modelan las interacciones esperadas a nivel laboral, dejando de lado aspectos controvertidos, las formas de discrepancia o incluso muchas veces el cuestionamiento en cualquier nivel. Ahora bien, nosotros hemos de basarnos en la idea que lo que no se expresa, se actúa. Así por ejemplo, el administrativo que no puede manifestar su discrepancia con el compañero, posiblemente actúe estas discrepancias llegan-

do tarde, enfermándose y faltando, manifestando una baja motivación frente a la tarea, etc. De esta forma, elegir el camino de construir confianza, de aceptar una forma de relacionamiento horizontal, es la única manera de conformar un equipo con sinergia, entendida como la capacidad del individuo de hacer entregas superiores en el contexto grupal que trabajando en forma aislada. Esto no quiere decir que se trate de una relación enteramente horizontal, ya que es bien posible articular la estructura jerárquica con los grados de horizontalidad necesarios para un relacionamiento de confianza, o sea, donde quien ocupe el nivel jerárquico sea “uno más” a la hora de poder expresar sus emociones y sentimientos, así como a la hora de recibirlos de sus miembros y sin embargo continuar siendo la autoridad a cargo. Lo que es necesario saber, es que este camino es un proceso, el cual no es posible atravesar sin “sumergirse” en él. O sea, implica que todo el equipo, incluidas sus jerarquías, se entreguen a recorrer un camino que inevitablemente, los va a tocar, a “mojar”. Es por ello que la deci-

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Creando y sosteniendo equipos de trabajo - El caso SGH

sión de construir Equipos de trabajo de esta forma, es una decisión que tiene que ser meditada, asegurando condiciones para acompañar y sostener el proceso grupal requerido. El proceso grupal como camino a recorrer El camino que ha de emprender un equipo puede ser conceptualizado desde el punto de vista del Proceso Universal de Grupos, que es la guía de acción frente al proceso, y una ayuda para su gestión eficaz. Dicho proceso se representa en el cuadro, y hemos de considerar las siguientes apreciaciones: - Llamamos un grupo nuevo a todo grupo en el cual los miembros son nuevos, o algunos han cambiado. Esto quiere decir, que si operamos cambios en la composición de un equipo, hemos de saber que se está frente a un nuevo grupo. Hay diferencias cualitativas según el número de personas que ingresa o permanece, el tiempo que haga que están juntas y otras variables, pero aunque rápidamente se vuelva al mismo lugar, el grupo siempre se reinicia. - Los grupos pueden estancarse en situaciones de conflicto, desarrollando estilos que les permiten quedar allí. Sobre todo, la subgrupalización y las estrategias de liberar energía fuera del grupo conflictivo (ausencias, renuncias, etc). Fase de Inicio Al iniciarse un grupo nuevo, lo primero que atraviesa es el Estadio de Orientación. Entonces, al inicio, lo que más ocupa a los miembros es su sentido de pertenencia, de inclusión (o exclusión). Corresponde al liderazgo asumir esta temática

como la fundamental, dando soporte y guía (orientación). Esta necesidad de pertenecer, ser incluido y aceptado, hará que naturalmente las personas dejen de lado sus diferencias. (Trabajaremos la idea que el conflicto no es más que la expresión de la diferenciación). Es por este motivo, que los grupos que se inician viven el proceso sin grandes conflictos: se dejan de lado, se evitan en aras de la pertenencia. Como resultado de esta primera fase, el grupo se va consolidando desde sus similitudes, viviéndose un relacionamiento amable, aun cuando superficial. Normalmente vivimos esta fase como la “luna de miel” de cualquier grupo. Fase del medio Si el grupo sigue unido y no hay cambios, se avanzará a un nuevo estadio de orientación. Aparecen nuevamente las temáticas de pertenencia y los matices de diferenciación. Se comienzan a re-discutir las prioridades, se comienza a reclamar al líder por cómo maneja al grupo y las diferencias entre las personas (justicia, injusticia, reconocimiento, etc.). En este momento, el grupo se perfila hacia el conflicto, etapa de clara diferenciación y expresión de los diferentes puntos de vista, gustos y preferencias de sus miembros, quejas sobre la forma en que se resuelven las cosas o cómo se lidera. Este estadio es tormentoso, y suelen existir señales previas que muchos miembros advierten especialmente y en gran parte debido a sus propias historias personales (“emergentes”). De esta forma, se nota la intranquilidad: la apatía de algunos miembros, como forma de actuación del conflicto; los primeros cuestionamientos “fuertes” y algunos miembros llegan a querer abandonar el grupo. También aparece la subgrupalización, que es una forma de unir fuerzas entre similares, especie de trincheras para enfrentar entre varios lo que puede disgustar (las

5 El equipo recibió también capacitación en Organización y Sistemas, Gestión de Recursos Humanos, Técnicas para la realización de Focus Group y Entrevistas Calificadas, Gesti y Testing Funcional.

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actitudes del jefe, de otros compañeros, tareas encomendadas, etc.) Nótese que en este momento grupal, se ha pasado de líder-dependencia, a líder-competencia. Un jefe que no esté preparado para vivir el cuestionamiento a su forma de actuar, inseguro, va a tender a tomar los cuestionamientos en forma personal y probablemente se pueda ver afectado y actuar desde el temor, contra-atacando a quienes lo cuestionen. Por el contrario, un grupo que quiera convertirse en equipo, deberá trabajar para que se atraviese esta etapa de una forma que sea de crecimiento, donde los miembros y el liderazgo puedan compartir sus puntos de vista y llegar a acuerdos duraderos en la forma de trabajo. No existen fórmulas para atravesar este momento en forma exitosa. Quizás deba mencionarse que algunos grupos logran hacerlo sin ayuda, aun cuando ésta sea una tarea donde la Gestión Humana puede dar una buena mano.

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Normalmente, vemos a los grupos atascados en este momento, sub grupalizados, con una pérdida total de la energía constructiva. Los grupos estancados en este momento, se pueden sentir en su baja productividad y energía, grados de agresividad contenidos y apatía frente a las propuestas. También se consume mucha energía en desviar el foco del conflicto y muchas veces lo que se encuentra es un grupo que no puede poner foco en el trabajo. Cualquier persona que haya atravesado en forma positiva un conflicto sabe que luego se podrán establecer relaciones más profundas, de muy superior calidad. Fase final Esta es en realidad la fase que corresponde a Equipos de trabajo, de alto desempeño, sinérgicos. Hay a esta altura una experiencia en común, una forma de haber resuelto los problemas, de atravesar las diferencias. Los roles están mucho más basados en la habilitación del grupo de acuerdo con las capacidades que a lo formal. El liderazgo es compartido y reconocido. Esto quiere decir, que el jefe no precisará ya marcar su lugar, sino que puede darse la situa-

ción en que otros lideren de acuerdo a la necesidad del momento, a las capacidades, sin que por ello se genere malestar. Esta fase no implica que no existan conflictos. Los habrá siempre, pues son inherentes al ser humano. Sin embargo, el conflicto ya no es temido, sino que existe un “molde” o “envase” que habilita a propiciar el planteo de las diferencias. Estos equipos favorecen un verdadero desarrollo de las capacidades de sus miembros, tienen altos niveles de pertenencia y de inclusión a partir del reconocimiento de la diversidad. A diferencia de la “luna de miel”, la pertenencia ahora ya no está más basada en ocultar las discrepancias, sino en la aceptación de las mismas, su reconocimiento e incorporación como parte del potencial diferenciador del equipo. Requiere del liderazgo la capacidad de “soltar”, de dejar a todos los miembros ocupar el lugar sin temor a perder su lugar, y por lo tanto, requiere de líderes maduros emocionalmente.

b. Proceso desarrollado Una vez integrado el Equipo Funcional, se comenzó a trabajar en dos frentes: una reunión mensual donde abordar el proceso del grupo, y otra instancia mensual de formación, separada por quince días de la primera, donde se fueron desarrollando los contenidos teórico-metodológicos sobre procesos grupales. Ambas instancias estuvieron a cargo de la misma pareja de docentes con especialización en procesos grupales.5 El inicio de estas actividades fue en abril de 2007. Las instancias de formación se completaron en abril de 2008, previendo mantener los encuentros mensuales de trabajo sobre el proceso grupal hasta el final de proyecto.

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Estrategias de fortalecimiento del Equipo Funcional Curso de formación En abril 2007 la propuesta de capacitación para los miembros del Equipo Funcional se visualizaba como necesaria para fortalecer las competencias requeridas en su desempeño como equipo implantador del Sistema de Gestión Humana. El desarrollo de proyectos de gestión de cambios, requiere por lo general la intervención de equipos externos, portadores de cambios muchas veces altamente significativos para las personas que trabajan en las organizaciones involucradas. El Equipo Funcional de la ONSC realiza una serie de intervenciones con la finalidad de apoyar la creación en la estructura organizativa de un área específica y profesional para la gestión humana, en cada uno de los Incisos de la Administración Central, así como la implantación de un software de gestión de personal al servicio de la nueva estructura organizativa. Estas intervenciones no son meramente técnicas, sino que involucran ante todo

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Guillermo Galmés y Serrana Castro en presentación del SGH

el relacionamiento humano, afectando los entramados emocionales y de poder existentes. De allí que sea habitual encontrarse con dificultades en la implementación de estos proyectos, que trascienden los aspectos tecnológicos y operativos, y que conducen frecuentemente a distintos grados de conflicto, frustración o aun fracaso. El rol desarrollado por los integrantes del Equipo Funcional adquiere la dimensión de un consultor o facilitador, lo que implica trabajar en y con grupos de distinto tipo, por períodos cortos o largos. Esto plantea obstáculos y exigencias para los equipos externos, quienes deben aumentar sus habilidades para monitorear proyectos, ejercer el liderazgo, mejorar la comunicación y facilitar la transferencia de los conocimientos. Para cumplir adecuadamente este rol, resulta imprescindible poder identificar y comprender los factores que dinamizan o paralizan a un grupo, los fenómenos de resistencia y ambivalencia presentes en procesos de cambio. Se requiere en primer lugar reconocer estos fenómenos, para luego poder facilitar su tratamiento en una estrategia adecuada, a favor de los objetivos grupales y organizacionales. En función de estas necesidades identificadas, se realizó un primer Taller de 14 horas: “Diná-

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mica y desarrollo grupal para Consulto• Dinámicas y role-playing donde cada res en gestión de Proyectos de Cambio.” participante pudo vivenciar la experienSe plantearon como objetivos para esta cia grupal, aprender a observarla aplicando el modelo teórico, y trabajar la foractividad permitir a los participantes: ma de comunicación • Reconocer los fenómenos grupales en • Espacios para compartir y analizar organizaciones. casos y experiencias de los participantes • Conocer los fundamentos y linea• Ronda final con síntesis de aprendimientos metodológicos de un enfoque siszajes témico y holístico de intervención en grupos para apoyar procesos de cambio. La propuesta de capacitación se continuó en junio de 2007 con un programa • Desarrollar su capacidad para tomar que completaba las 66 horas del Curso contacto con sus propias sensaciones, “Dinámica y Desarrollo Grupal para sentimientos, emociones y pensamientos, Consultores en gestión de Proyectos de y poder utilizarlos a favor de los objetiCambio”, en ocho talleres con frecuencia vos en los grupos de trabajo, incluido el mensual. propio Equipo Funcional del SGH. En cuanto a los objetivos, se buscó que El taller se desarrolló en dos jornadas la capacitación permitiera a los particiconsecutivas, en régimen de semi-interpantes: nación. Cada jornada incluyó: · Entender a los equipos y a las organi• Presentación del marco teórico metodozaciones como fenómeno grupal, incluilógico, con una modalidad participativa.

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PROCESO UNIVERSAL DE GRUPOS

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• Aplicar la metodología de intervención en grupos para apoyar procesos de cambio. • Evaluar sus habilidades y dificultades para liderar procesos grupales y desarrollar su capacidad de intervenir efectivamente en ellos desde su posición funcional.

• Reconocer las resistencias, adoptar una actitud respetuosa y trabajar con ellas.

• Reconocer las diferencias personales y manejar la diversidad para la integración creativa. La pauta metodológica mantuvo lo explicitado para el taller inicial, incorporando además: • Dinámicas de coordinación de grupos. • Realización de juegos de rol a partir de casos reales. • Permanente retroalimentación de las docentes. La metodología propicia la integración de las áreas cognitiva y vivencial, de modo que buena parte de los aprendizajes se realizaron a partir de la experiencia en el propio grupo. Ello, además de posibilitar el proceso de crecimiento personal requerido para mejorar el desempeño liderando equipos, proveyó la oportunidad para fortalecer la cohesión grupal. Se abordaron los siguientes contenidos temáticos:

• Ubicación del marco del enfoque. Cambios de paradigmas. Cultura horizontal versus cultura vertical desde una perspectiva histórica. Sistemas. • Los grupos como sistemas. Niveles: individual, interpersonal, subgrupal, grupal. • El modelo del proceso universal de los grupos: fases y estadios del desarrollo grupal. El conflicto y su significado en las distintas etapas del grupo. Aplicación al diagnóstico de situaciones grupales.

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• Cultura organizacional. Resistencia y cambio en una organización. Implicancias para los consultores externos. • Ciclo de la experiencia y mecanismos de defensa.

• Identificación de personalidades problemáticas en los grupos.

• Desarrollo de habilidades para hacer diagnóstico e intervenciones en organizaciones. El consultor y su posición dentro del grupo, tareas y técnicas. • Diseño y planificación de intervenciones. Por distintas circunstancias que tienen que ver con la dinámica propia de la ejecución de implantación del Proyecto SGH, se tomó la decisión de postergar la finalización del Curso hasta abril de 2008. Este cierre fue realizado en el marco de las “Terceras. Jornadas de Capacitación y Planificación Equipo Funcional del SGH”, en régimen de inmersión en el Balneario Solís. Para estas jornadas se habían definido como objetivos:

• Obtener el producto final la Planificación para el año 2008 en lo relacionado al Proyecto SGH, aplicando los elementos adquiridos y tomando en cuenta el contexto actual. • Fortalecer y recrear el proceso grupal. Encuentros de grupo Como fue explicitado, la propuesta incluyó el Curso de Formación de carácter teórico-vivencial, y encuentros mensuales de todo el grupo, que fueron definidos como “Talleres de Profundización en la Dinámica del Equipo Funcional”. El objetivo de estas instancias fue generar un espacio de intercambio que habilitara la profundización de la dinámica del Equipo Funcional del SGH, apuntando a lograr la cohesión del grupo. En estas actividades, de dos horas de duración con dinámica libre, se abordan los contenidos que vayan surgiendo de acuerdo al momento y necesidad del grupo, siempre vinculados al proceso de comunicación e interrelación dentro del grupo y del contexto en que se mueve.

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do el propio Equipo del cual forman parte.

Algunas normas de funcionamiento son:

• Todos los miembros están en pie de igualdad, más allá de las jerarquías formales. • Se trabaja en círculo, sin ningún tipo de elemento que interrumpa la comunicación visual entre los miembros. • Existe una silla por cada miembro, la que va a permanecer vacía en caso de ausencia, de modo que el grupo es la totalidad de sus miembros, estén presentes o no. • La reunión no se suspende ni está atada a “quórum” • Se establece la norma de confidencialidad, según la cual cada miembro sólo puede hablar de su propia experiencia, comprometiéndose a no manejar fuera del espacio lo que otros miembros compartieron o experimentaron. • El compromiso de confidencialidad incluye a los facilitadores. • Se modela el lenguaje y el respeto, propiciando hablar de sí mismo responsabilizarse por los dichos, no insultar ni ironizar, escuchar sin interrumpir, no superponer diálogos.

• Se promueve que los miembros estén conectados con el “sentir”, no sólo con el “pensar”, buscando que las personas puedan relacionarse en su totalidad Las temáticas abordadas han tenido relación con la evolución del proceso grupal: una primera etapa de definición de identidad, propósito, clarificación de roles, normas de inclusión y exclusión, qué es aceptado y qué no, qué me deja “dentro” del grupo y cómo es vivido el riesgo de quedar “fuera”, todo lo cual fue contribuyendo a la conformación de una frontera grupal. En un segundo período bastante prolongado, se trabajaron las diferencias y qué nuevas normas quería y podía darse el grupo para convi-

vir con ellas. El grupo fue construyendo la confianza y el marco de seguridad para que sus miembros pudieran mostrar cada vez más abiertamente sus diferencias. En algunas oportunidades éstas se expresaron como discrepancias con los líderes y pudieron ser resueltas desde una respetuosa confrontación, que fue confirmando en la experiencia las ventajas de estos espacios de configuración horizontal, para una sana resolución de momentos conflictivos en los grupos de trabajo. El desarrollo paralelo del Curso de Formación facilitó enormemente la evolución del grupo, ya que se podía resignificar la experiencia desde lo cognitivo, con herramientas conceptuales y metodológicas conocidas y manejadas por todos los integrantes. Ello sin duda también contribuyó a hablar un mismo lenguaje y sentar las bases para una comunicación más franca, abierta y significativa. El proceso habilitó asimismo un mayor conocimiento de cada uno de los miembros, favoreciendo la empatía, la actitud solidaria y comprensiva, y corrigiendo además formas de interacción que lastiman al otro sin que exista esa intención y por lo general sin que ni siquiera tengamos oportunidad de saberlo. Esta posibilidad existe porque el grupo ha constituido un espacio seguro, contenido, donde poder “limpiar”, reparar, las relaciones interpersonales. En este camino recorrido, el grupo pudo también expandir su conciencia, su “darse cuenta“ en relación a cómo operan sus propios padrones repetitivos y sus mecanismos de defensa, y vivir experiencias correctivas que permiten sumar energía a favor del propósito común, generando más y más sinergia.

BIBLIOGRAFIA - ADMINISTRACION, James Stoner, Prentice Hall, 1994 - COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, Stephen Robbins, Prentice Hall, 1999 - PSICOLOGIA DE LA CONFIANZA, Franz Petermann, Herder, 1999 - TERAPIA GESTALT, Alejandro Spangenberg, Psicolibros, 2006.

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