ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO 200904120
DESARROLLO DE UN SISTEMA PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS EPC
Autor: Juan Carlos Tur Marí Director: Manuel Muñoz
Madrid Julio 2015
DESARROLLO DE UN SISTEMA PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS EPC
Juan Carlos Tur Marí
Desarrollo de un sistema para la gestión de proyectos EPC Autor: Tur Marí, Juan Carlos Director: Muñoz García, Manuel Entidad colaboradora: ICAI- Universidad Pontificia de Comillas
RESUMEN DEL PROYECTO Los proyectos EPC tienen su aparición en la historia reciente, tras el crecimiento de los proyectos internacionales de gran magnitud y la presión de los clientes generada por el descontento ante sobrecostes y retrasos inevitables en todos los proyectos. Se trata de una posición muy delicada para los contratistas que deben aceptar este tipo de proyectos pues se encuentran rígidamente limitados en tiempo y coste: el cliente ofrece una cantidad fija de dinero por recibir el proyecto en una fecha determinada. Existe una variante de los mismos denominada EPCM en el cuál el contratista es el consultor que cierra acuerdos entre el cliente y subcontratistas, sin embargo en este caso el contratista no está sujeto a grandes responsabilidades pues los contratos no le atañen a él directamente. Sin embargo, al igual que en el contrato EPC, también desarrolla el diseño. Para estudiar la dificultad y riesgo que entraña un proyecto EPC se han estudiado varios proyectos reales centrando el análisis en uno concreto: la construcción de un hospital. En dicho estudio se analizaron los distintos aspectos que envuelven la totalidad del proyecto descubriendo las imperfecciones que suponían un riesgo para su correcta ejecución:
Planificación: la elaboración de la misma era pobre y no terminaba a tiempo sin correcciones. Las etapas de contratación, desarrollo de la maqueta digital y el control del proyecto se inician con demasiada tardía. Control de costes: no existe una relación sólida entre los códigos de costes (CBS) y los códigos de planificación (WBS) por lo que resulta imposible disgregar los costes en las distintas actividades y calcular los pagos a cada contratista según las van completando. Contratación: se halló un modelo de contratación estándar para todas las áreas que no atendía la personalidad de cada una de ellas. Todas se iniciaban en el mismo periodo y tal concentración provocaba un exceso de tiempo. Análisis de riesgos: no se tomaban medidas drásticas ante los riesgos analizados y el seguimiento de los mismos a lo largo del proyecto no era suficientemente exhaustivo. Maqueta tridimensional: la falta de conocimiento de todos los diseñadores de la herramienta seleccionada y la elaboración de los distintos diseños por separado generaba grandes interferencias a la hora de acoplar todos los
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diseños al mismo modelo, lo que conllevaba un retraso y sobrecoste considerable. Para la gestión de la planificación se empleará la herramienta P6 de la suite de herramientas Primavera de Oracle, para el control de costes y de contratos Unifier, de la misma suite, para el análisis de riesgos, Risk Analysis y para la elaboración de la maqueta tridimensional digital, Revit, de AutoDesk. Para solucionar los problemas mencionados tras el análisis, se describió un modelo genérico para atender las necesidades halladas. Dicho modelo se describió detalladamente en sus distintas disciplinas:
Planificación: en base al problema hallado se elaboró una planificación detallada y personalizada con menor holgura y un sistema de control mucho más intensivo para que se cumpliera dicha planificación. La parametrización de la planificación se iniciaba con las metas a cumplir, continuaba con la elaboración del diseño, una estructura de contratación personalizada, la construcción, la evaluación de calidad y sobre todo lo anterior las actividades de control del proyecto. Control de costes: ante la falta de coherencia se diseñó una interfaz que vinculara directamente los costes con las actividades, con lo cual la evolución de los contratistas se medía con gran nivel de detalle y se podía premiar su celeridad y calidad a través del valor ganado. Además se mejoró la precisión de la estimación de cantidades (BOQ) a través de la integración de la maqueta tridimensional, lo que permitía extraer con exactitud la cantidad de material necesario para cada componente de la instalación y aproximar mejor el coste estimado al real. Acompañando esta base, se impuso un sistema de pagos a través de informes de evolución de cada subcontratista que permitía actualizar todos los costes mensualmente. Contratación: el protocolo de contratación estaba bien diseñado pero en la planificación se dedicaba un tiempo excesivo a dicha tarea por lo que se personalizó cada proceso de contratación de manera que se pudiera invertir recursos adicionales en la contratación que abarcaba un mayor periodo de tiempo: el contratista de estructura. Análisis de riesgos: en cuanto al análisis de riesgos se había elaborado correctamente sin embargo las medidas de mitigación escogidas eran poco prudentes y se especifico un protocolo para el hallazgo y cálculo de todos los riesgos potenciales y un sistema de seguimiento para evitar su manifestación. Maqueta tridimensional: en la maquetación tridimensional se invirtió un exceso de tiempo y dinero debido a las interferencias halladas entre los diseños de las distintas áreas. Por ello se elaboró una nueva metodología basada en la especialización de un equipo concreto en el manejo del programa de maquetación tridimensional digital que incorporaría paulatinamente cada diseño.
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Además se estudio la estructura de la red de sistemas que formaban los participantes del proyecto, analizando sus especificaciones y requisitos y se ahondó un poco más en las cuatro interfaces que existían en el proyecto:
Interfaz general: integra a todos los participantes del proyecto y debe permitir un acceso global a los elementos clave del proyecto: a la planificación general (controlando los permisos de edición), a la plataforma documental de Unifier para el intercambio de información y a la maqueta tridimensional digital elaborada. Interfaz del contratista: debe integrar las herramientas centrales de la gestión de proyectos, que son el P6 y Unifier. Además, debe integrar la herramienta de maquetación tridimensional para poder extraer de la misma las cantidades exactas de material necesario y realizar un BOQ más aproximado. Interfaz del cliente: tan sólo precisa de la fusión del gestor empresarial propio de la empresa (en este caso se supone que emplea SAP) con la planificación del proyecto para sincronizar los recursos. Interfaz del subcontratista: será personalizada para cada caso, pero básicamente precisará la integración del gestor documental con su planificación específica, para avalar su progreso.
Analizando los requisitos de las mismas se elaboró un diseño concreto para cada caso:
Interfaz general: centralización de todos los sistemas en las bases de datos del contratista EPC. Interfaz del contratista EPC: empleo de Gateway para integrar P6 y Unifier y un interfaz manual empleando Excel para la sincronización entre Revit y P6. Interfaz del cliente: empleo también de Gateway para la sincronización entre P6 y SAP. Interfaz del contratista: interfaz manual mediante Excel para integrar P6 con alguna funcionalidad concreta de Unifier.
A modo de ejemplo del proceso de integración se describió, además, a alto nivel el proceso de implantación de una de las interfaces descritas, el Gateway. Para el proceso se supusieron unas condiciones concretas que no tienen porque reflejar la realidad del proyecto. Se puede concluir pues, que con una inversión mayor en planificación, preparación e infraestructura se obtienen resultados notablemente mejores en cuanto a coste, calidad y tiempo de un proyecto EPC, que es el objetivo del contratista EPC seleccionado.
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Un error en dicha planificación, una suma de sobrecostes o un riesgo no contemplado pueden empujar al contratista a la ruina, pues los proyectos que se estudian suelen encontrarse muy por encima de las capacidades de cualquier empresa media. En los contratos EPC lo primordial es la adjudicación de responsabilidades, por lo que el contratista principal del proyecto debería centrarse en la batalla burocrática por cerrar contratos que le beneficien lo máximo posible y tratar de aliviar la carga inevitable que conlleva un contrato con precio y fecha cerrados. La necesidad de integración de todos los sistemas hace intuir la evolución de los mismos a un único paquete de herramientas integrado y personalizable a cada situación. Una posible mejora de este proyecto podría consistir en la especificación a más bajo nivel de las tareas de elaboración de las interfaces o en la creación de una herramienta integrada en su totalidad.
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System for EPC project management development PFC summary The EPC project appeared less than thirty years ago, after the increasing number of international huge projects and under the pressure of the several investors produced by the discontent about additional costs and extra time inherent to every project. It is a very delicate position for the construction enterprises that need to accept these types of contracts strictly limited in time and cost: the investor offers a fixed price for getting the project in a specific schedule. There also is a little variation of the EPC project named EPCM project, in which the construction enterprise works as a consultant closing contracts between the investor and the subcontractors, but in this case the construction enterprise is not subject to the liability of the EPC contracts because the contracts are not related to it. Despite of that, it also develops the construction design. For studying the risk and difficulty involved in an EPC project several project samples have been studied targeting one in particular: a hospital construction. In that study different points were analyzed discovering the imperfections that supposed a potential risk for the normal evolution of the project:
Planning: it was a very poor work and with it didn’t finish the project at the desired time. The stages of procurement, developing of a digital modeling and project control were started too late. Cost control: there was not a clear relation between the work breakdown structure codes (WBS) of the planning and the cost breakdown structure costs (CBS) so it’s impossible to split the costs between the different activities. Procurement: the procurement model was the same for all the different areas, without understanding the personality of each of them. All of them were started at the same period and that concentration involved an excess of time. Risk Analysis: for the risks found no measures were taken and the control over them wasn’t as intensive as it should. Digital modeling: the lack of knowledge from all the designers about the modeling program and the designing of the different components of the installation on the same model caused interferences later when tried to collect all of them under the same model, so over costs and extra time was needed to invest.
For the planning management it´s used P6 from the Primavera suite of management tools from Oracle, for the cost control, Unifier from the same suite of tools, for risk analysis, Risk Analysis, also from Primavera management tools, and for digital modeling, Revit, from Autodesk tools. System for EPC Project Management development
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For fixing the exposed problems after analysis, it was described a general model for improving the found imperfections. That model was described in detail from the different points of view that a project is involved in:
Planning: attending the problem found a new planning was created, fixing the negative lag excess and a better control system for accomplishing all the goals. The designing of the planning started with the goals to achieve and continued with the design development, the personalized procurement, the construction stage, the quality assurance and over all these activities, the project control. Cost control: because of the lack of relation between the cost codes and the planning codes an interface was designed between both programs (P6 and Unifier), so the evolution of each subcontractor was analyzed in detail and their swiftness and quality could be recognized and paid. In addition, the bill of quantities (BOQ) was improved from the integration with the digital modeling so all the quantities calculated were more accurate. Under this improving, a payment system was implemented by the evolution report from each subcontractor, which made all the costs be refreshed every month. Procurement: the procurement process was well designed but it was taken so much time so every process was analyzed in particular and the suppression of the superposition of activities permits to invest more resources on the procurement process that took more time: the structure construction procurement. Risk analysis: it was well developed but the measures taken were too soft for most of the risks found. It was developed a system for finding all the potential risks and measures for eliminating the possible loss produced by them. Digital modeling: it was invest an excess of time and cost because of the interferences between different areas. Because of that it was implemented a system that used a team specialized on Revit modeling. That team received all the designs from the different areas of the project ant implemented it to the same model.
In addition, it was studied the IT architecture which formed the project, analyzing its specifications and needs and the specifications of the different interfaces were described:
General interface: needs to integrate all the parts involved in the project and allow global access to those key programs of the project: global planning (managing correctly the access permissions), the document platform of the Unifier tool and the digital model created. EPC contractor interface: needs to integrate the central tools of the project management: P6 and Unifier. In addition, need to also integrate the digital model tool for getting from it the exact bill of quantities.
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Investor interface: only needs to integrate the planning tool with the company´s own management tool (in this case it is supposed to use SAP). Subcontractor interface: it will be specific for each case but all of them have in common the integration of the document platform with its particular planning.
Analyzing the specifications described it was created a particular design for each of them:
General interface: centralization of all the systems in the EPC contractor data base. EPC contractor database: integration of P6 and Unifier using Gateway, an specific tool for that term. Also it´s needed a manual interface made by Excel to integrate Revit and P6. Investor interface: using also Gateway for integrating P6 and SAP. Subcontractor interface: manual interface using Excel as a bridge for integrating P6 and a specific functionality of Unifier.
As an example of integration, it was described how to implement the Gateway interface. For that example were supposed conditions that should not reflect the reality of the project studied. For closing, could be said that a bigger invest on planning, preparing and better IT systems results on a better costs, scheduling and quality of an EPC project, which is the objective of every EPC contractor company. An error on that planning, an excess sum of over cost or a risk unexpected could lead the contractor company to ruin, because the studied projects use to manage much more money than a medium company either. In EPC contracts the main aspect to be considered is the liability balance between all the parts. That is why the main contractor should focus its efforts on that legal battle for closing profitable contracts and reduce the load on it with the price and time fixed from the beginning. The need of the all systems integration makes think about the future on this area. It is logic to guess that then next step in this term is a total integrated system customizable for each situation. A potential improve for this project could be a more comprehensive specification about the integration of all the systems and the interfaces for linking them.
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AUTORIZACIÓN PARA LA DIGITALIZACIÓN, DEPÓSITO Y DIVULGACIÓN EN ACCESO ABIERTO ( RESTRINGIDO) DE DOCUMENTACIÓN
1º. Declaración de la autoría y acreditación de la misma. El autor D. Juan Carlos Tur Marí, como alumno de la UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS (COMILLAS), DECLARA que es el titular de los derechos de propiedad intelectual, objeto de la presente cesión, en relación con la obra Desarrollo de un sistema para la gestión de proyectos EPC1, que ésta es una obra original, y que ostenta la condición de autor en el sentido que otorga la Ley de Propiedad Intelectual como titular único o cotitular de la obra. En caso de ser cotitular, el autor (firmante) declara asimismo que cuenta con el consentimiento de los restantes titulares para hacer la presente cesión. En caso de previa cesión a terceros de derechos de explotación de la obra, el autor declara que tiene la oportuna autorización de dichos titulares de derechos a los fines de esta cesión o bien que retiene la facultad de ceder estos derechos en la forma prevista en la presente cesión y así lo acredita. 2º. Objeto y fines de la cesión. Con el fin de dar la máxima difusión a la obra citada a través del Repositorio institucional de la Universidad y hacer posible su utilización de forma libre y gratuita ( con las limitaciones que más adelante se detallan) por todos los usuarios del repositorio y del portal e-ciencia, el autor CEDE a la Universidad Pontificia Comillas de forma gratuita y no exclusiva, por el máximo plazo legal y con ámbito universal, los derechos de digitalización, de archivo, de reproducción, de distribución, de comunicación pública, incluido el derecho de puesta a disposición electrónica, tal y como se describen en la Ley de Propiedad Intelectual. El derecho de transformación se cede a los únicos efectos de lo dispuesto en la letra (a) del apartado siguiente. 3º. Condiciones de la cesión. Sin perjuicio de la titularidad de la obra, que sigue correspondiendo a su autor, la cesión de derechos contemplada en esta licencia, el repositorio institucional podrá: (a) Transformarla para adaptarla a cualquier tecnología susceptible de incorporarla a internet; realizar adaptaciones para hacer posible la utilización de la obra en formatos electrónicos, así
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como incorporar metadatos para realizar el registro de la obra e incorporar “marcas de agua” o cualquier otro sistema de seguridad o de protección. (b) Reproducirla en un soporte digital para su incorporación a una base de datos electrónica, incluyendo el derecho de reproducir y almacenar la obra en servidores, a los efectos de garantizar su seguridad, conservación y preservar el formato. . (c) Comunicarla y ponerla a disposición del público a través de un archivo abierto institucional, accesible de modo libre y gratuito a través de internet.2 (d) Distribuir copias electrónicas de la obra a los usuarios en un soporte digital. 3
4º. Derechos del autor. El autor, en tanto que titular de una obra que cede con carácter no exclusivo a la Universidad por medio de su registro en el Repositorio Institucional tiene derecho a: a) A que la Universidad identifique claramente su nombre como el autor o propietario de los derechos del documento. b) Comunicar y dar publicidad a la obra en la versión que ceda y en otras posteriores a través de cualquier medio. c) Solicitar la retirada de la obra del repositorio por causa justificada. A tal fin deberá ponerse en contacto con el vicerrector/a de investigación (
[email protected]). d) Autorizar expresamente a COMILLAS para, en su caso, realizar los trámites necesarios para la obtención del ISBN. d) Recibir notificación fehaciente de cualquier reclamación que puedan formular terceras personas en relación con la obra y, en particular, de reclamaciones relativas a los derechos de propiedad intelectual sobre ella. 2
En el supuesto de que el autor opte por el acceso restringido, este apartado quedaría redactado en los siguientes términos: (c) Comunicarla y ponerla a disposición del público a través de un archivo institucional, accesible de modo restringido, en los términos previstos en el Reglamento del Repositorio Institucional
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En el supuesto de que el autor opte por el acceso restringido, este apartado quedaría eliminado.
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5º. Deberes del autor. El autor se compromete a: a) Garantizar que el compromiso que adquiere mediante el presente escrito no infringe ningún derecho de terceros, ya sean de propiedad industrial, intelectual o cualquier otro. b) Garantizar que el contenido de las obras no atenta contra los derechos al honor, a la intimidad y a la imagen de terceros. c) Asumir toda reclamación o responsabilidad, incluyendo las indemnizaciones por daños, que pudieran ejercitarse contra la Universidad por terceros que vieran infringidos sus derechos e intereses a causa de la cesión. d) Asumir la responsabilidad en el caso de que las instituciones fueran condenadas por infracción de derechos derivada de las obras objeto de la cesión. 6º. Fines y funcionamiento del Repositorio Institucional. La obra se pondrá a disposición de los usuarios para que hagan de ella un uso justo y respetuoso con los derechos del autor, según lo permitido por la legislación aplicable, y con fines de estudio, investigación, o cualquier otro fin lícito. Con dicha finalidad, la Universidad asume los siguientes deberes y se reserva las siguientes facultades: a) Deberes del repositorio Institucional: - La Universidad informará a los usuarios del archivo sobre los usos permitidos, y no garantiza ni asume responsabilidad alguna por otras formas en que los usuarios hagan un uso posterior de las obras no conforme con la legislación vigente. El uso posterior, más allá de la copia privada, requerirá que se cite la fuente y se reconozca la autoría, que no se obtenga beneficio comercial, y que no se realicen obras derivadas. - La Universidad no revisará el contenido de las obras, que en todo caso permanecerá bajo la responsabilidad exclusiva del autor y no estará obligada a ejercitar acciones legales en nombre del autor en el supuesto de infracciones a derechos de propiedad intelectual derivados del depósito y archivo de las obras. El autor renuncia a cualquier reclamación frente a la Universidad por las formas no ajustadas a la legislación vigente en que los usuarios hagan uso de las obras. - La Universidad adoptará las medidas necesarias para la preservación de la obra en un futuro. b) Derechos que se reserva el Repositorio institucional respecto de las obras en él registradas:
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Agradecimientos
A mis padres Juan Enrique y Nati, por no perder la fe y confiar siempre en mí incluso cuando no reciben garantías, a mi hermana Adriana, por darle un toque de cordura a mi vida, a Inés, por darme esa fuerza y carácter que tanta falta me hace y a mi hermana Silvia, por ser siempre la más intensa y bonita de las motivaciones.
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Índice Índice .......................................................................................................................... 5 1. Introducción…………………………………………………………………………...9 1.1.
Consideraciones generales ............................................................................. 9
1.1.1.
Contratos EPC y EPCM ............................................................................. 9
1.1.1.1.
Participantes del proyecto ....................................................................... 9
1.1.1.2.
Interfaz de diseño .................................................................................. 10
1.1.1.3.
EPCM.................................................................................................... 10
1.1.1.4.
Servicios a desarrollar en un proyecto EPCM .......................................... 12
1.1.1.4.1. Ingeniería ........................................................................................ 12 1.1.1.4.2. Procuración..................................................................................... 13 1.1.1.4.3. Administración de la obra .............................................................. 14 1.1.1.5.
Control de costes ...................................................................................... 14
1.1.1.6.
Control de la planificación ....................................................................... 14
1.1.1.7.
Seguro ....................................................................................................... 15
1.1.1.8.
Contribución neta ..................................................................................... 15
1.1.1.9.
Resolución de disputas ............................................................................. 15
1.1.2.
Ciclo de vida de un proyecto .................................................................... 16
1.1.2.1.
Fases de un proyecto ................................................................................ 19
1.1.2.2.
Ciclo de vida de un producto .................................................................... 20
1.1.2.3.
Interesados ................................................................................................ 20
1.1.2.4.
La organización ........................................................................................ 21
1.1.2.4.1.
Cultura y estilo de la organización .................................................... 21
1.1.2.4.2.
Sistemas de organización .................................................................. 22
1.1.2.5.
Sistema de gestión de proyectos ............................................................... 22
1.1.3.
Herramientas de Gestión de Proyectos ..................................................... 23
1.1.3.1.
Herramienta de planificación.................................................................... 23
1.1.3.2.
Herramienta de control de costes.............................................................. 23
1.1.3.3.
Herramienta de gestión de riesgos ............................................................ 23
1.1.3.4.
Herramienta de modelado......................................................................... 24
2. Identificación de requisitos……………………………………………...…………...26 2.1.
Análisis de un proyecto tipo ......................................................................... 26 2.1.1.
Planificación ...................................................................................... 26
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2.1.1.1. Estructura de un proyecto genérico ................................................... 26 2.1.1.2. Estructura de un proyecto EPC ......................................................... 27 2.1.1.3. Parametrización de una planificación genérica ................................. 27 2.1.1.4. Parametrización de una planificación EPC ....................................... 28 2.1.1.5. Control de la planificación ................................................................ 29 2.1.1.6. Disposición de una planificación genérica ........................................ 29 2.1.1.7. Disposición de una planificación EPC .............................................. 29 2.1.2.
Costes .................................................................................................... 30
2.1.2.1. Estructura de costes ........................................................................... 30 2.1.2.2. Parametrización de costes ................................................................. 31 2.1.2.3. Control de costes ............................................................................... 31 2.1.3.
Contratos ............................................................................................... 31
2.1.3.1. Proceso de contratación ..................................................................... 31 2.1.3.2. Estructura de contratación ................................................................. 32 2.1.4.
Análisis de riesgos ................................................................................ 32
2.1.5.
Maqueta tridimensional ........................................................................ 33
2.1.5.1. Estructura del diseño ......................................................................... 33 2.2.
Requisitos identificados ............................................................................... 34
2.2.1.
Planificación ......................................................................................... 34
2.2.1.1. Requisitos en estructura .................................................................... 34 2.2.1.2. Requisitos en parametrización .......................................................... 34 2.2.1.3. Requisitos en control ......................................................................... 34 2.2.1.4. Requisitos en disposición .................................................................. 35 2.2.2.
Costes .................................................................................................... 35
2.2.2.1. Requisitos en estructura .................................................................... 35 2.2.2.2. Requisitos en control ......................................................................... 35 2.2.3.
Contratación .......................................................................................... 35
2.2.4.
Gestión de riesgos ................................................................................. 36
2.2.5.
Maqueta tridimensional ........................................................................ 36
3.Sistema Integrado de Gestión……..……………………………………………….....39 3.1.
Planificación ............................................................................................. 39
3.2.
Costes ....................................................................................................... 69
3.2.1.
Responsabilidades ............................................................................. 69
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Procedimiento.................................................................................... 69
3.3.
Contratación ............................................................................................. 70
3.4.
Gestión de riesgos ..................................................................................... 72
3.4.1. 3.4.2. 3.5.
Responsabilidades ............................................................................. 72 Proceso de gestión de riesgos ............................................................... 73
Maqueta tridimensional ............................................................................ 77
3.5.1.
Proceso de diseño .............................................................................. 77
4.Estudio de arquitectura……………………………………………………………….81 4.1.
Contratista EPC ............................................................................................ 81
4.2.
Cliente .......................................................................................................... 82
4.3.
Subcontratista ............................................................................................... 82
4.4.
Interfaces ...................................................................................................... 84
5. Diseño de interfaces………………………………………………………………….86 5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
Interfaz general ............................................................................................. 86 5.1.1.
Requisitos .......................................................................................... 86
5.1.2.
Soluciones ......................................................................................... 86
Interfaz del contratista EPC.......................................................................... 87 5.2.1.
Requisitos .......................................................................................... 87
5.2.2.
Soluciones ......................................................................................... 87
Interfaz del cliente ........................................................................................ 87 5.3.1.
Requisitos .......................................................................................... 87
5.3.2.
Soluciones ......................................................................................... 87
Interfaz del subcontratista ............................................................................ 88 5.4.1.
Requisitos .......................................................................................... 88
5.4.2.
Soluciones ......................................................................................... 88
6. Implantación de interfaz……………………………………...……………………...90 7. Conclusiones………...……………………………………………………………….93 8. Futuras mejoras………………………………………………………………………96 9. Bibliografía…………………………………………………………………………..98
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1. Introducción A continuación se facilitará una ligera noción de todos los conceptos que envuelven este proyecto y su evolución histórica.
1.1.
Consideraciones generales
Descripción de los conceptos genéricos de proyecto EPC y EPCM, ciclo de vida de un proyecto y herramientas de gestión de proyectos.
1.1.1.Contratos EPC y EPCM1 Desde hace años parece que la vía más deseada para gestionar proyectos mayores de construcción es a través de un precio fijo, lo que se denomina proyectos de llave en mano y también conocidos como proyectos EPC (Engeneering, Procurement and Construction). Este tipo de contratos le da al propietario una garantía temporal y financiera sobre la terminación del proyecto y el coste del mismo, que se paga de antemano. Sin embargo, a pesar de ser la manera de proceder preferida de propietarios y avalistas, los contratistas de EPC suelen ofrecer otras vías alternativas a este tipo de contratos. Esto se debe a las condiciones actuales del mercado, se suele optar por proyectos con coste reembolsable en caso de no cumplir las condiciones, reembolso proporcional al daño provocado. Esta búsqueda de alternativas ha llevado al incremento de contratos EPCM para proyectos internacionales de gran envergadura. Es un contrato que se asemeja mucho al EPC y tiende a confundirse en la mayoría de ocasiones. Se asume que es lo mismo, y lleva a dicha confusión su descripción, pues su nombre contiene la palabra construcción, a pesar de que el contratista no se implica directamente en la misma, si no que la subcontrata y la gestiona en nombre del propietario. Además es complicado de discernir porque actualmente no existe ningún estándar de contrato de este tipo en el mercado. Un contrato EPC es aquel cuyo diseño y construcción quedan al cargo de un solo contratista. En el contrato EPCM, el contratista no es el constructor, es el que se encarga de subcontratar todos los servicios y el riesgo del proyecto deja de aglutinarlo él, cambiando todas las condiciones legales respecto al contrato EPC.
1.1.1.1. Participantes del proyecto A parte del propietario, intervienen otros muchos participantes en proyectos de gran magnitud. Si se trata de un proyecto cuyo eje es un proceso patentado, se deberá disponer de los servicios de un proveedor para la tecnología requerida. En caso de que “Worlds Apart: EPC and EPCM Contracts: Risk issues and allocation” de Phil Loots y Nick Henchie 1
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el proveedor no sea el contratista EPC o EPCM, se deberá disponer de uno para que se haga cargo de subcontratar el proveedor. Todos los subcontratistas estarán ligados al contratista EPC o directamente al propietario. Por último, para grandes proyectos es necesario disponer de capital suficiente para sufragarlo, por ello hay que disponer de financiadores, usualmente bancos.
1.1.1.2. Interfaz de diseño La mayoría de proyectos se suelen dividir en dos fases básicas. En la primera de ellas se decide el alcance del proyecto y su aplicación, así como el procedimiento a llevar a cabo. Este procedimiento se divide es sub-fases y se continúa dividiendo hasta resultar pequeños paquetes de trabajo que le permiten al propietario ofertarlos en el mercado, planificar en el tiempo de forma sólida y presupuestar. A esta fase se la denomina FEED (front-end engineering and design), es la interfaz de diseño e ingeniería, lo que se denomina también el diseño conceptual. Se basa en un diseño a alto nivel que utiliza para planificar y presupuestar datos históricos (en base a otros proyectos de similares características) o nacionales. Consiste en ingeniería básica, planificación del proyecto y estimación de costes, siempre con un margen de error que se incluye en las contingencias a lo largo del proyecto. Esta fase la ejecuta una empresa de ingeniería especialista en esta fase, que en la mayoría de los casos es el mismo contratista que posee los medios para hacer la planificación. No es posible especificar un estándar para esta fase pues varía radicalmente entre un proyecto y otro, y más aún entre sectores. Se trata de una fase muy personalizable y dinámica, adaptada al proyecto y el propietario, que necesitará adaptarse a las condiciones del mercado. La decisión del modelo a contratar en esta segunda fase se toma en las últimas fases del FEED, cuando el propietario, a partir de los paquetes de trabajo creados en el FEED, puede ofertar los mismos en el mercado y evaluar la respuesta, así como asignar un nivel de contingencia y establecer el equilibrio de riesgo. Esta decisión conllevará el nivel de influencia que quiere ejercer el dueño durante la ejecución del proyecto.
1.1.1.3. EPCM El principal rasgo de este tipo de contrato es que es un contrato de servicios, el contratista no se incluye en el contrato de construcción principal. La estructura del sistema de aprovisionamiento y contratación se aproxima a la estructura típica para cualquier proyecto de construcción, con la diferencia de que es el contratista EPCM quien se encarga del diseño de funciones y de la ingeniería. Actúa como agente del propietario y crea directamente contratos entre el dueño y los proveedores y los distintos contratistas. Cada contrato es sólo entre el propietario y el contratista en cuestión. El propietario debe asegurarse así de tener un equipo administrativo y legal lo bastante experimentado para ayudar al contratista EPCM a cerrar los acuerdos y firmar los contratos, y debe ser cuidadoso en esta tarea. Es Desarrollo de un Sistema para la gestión de proyectos EPC
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importante esta supervisión pues si surgiera algún problema a raíz de estos contratos, como retrasos, interrupciones o demandas por daños, es sobre el propietario sobre el que recae la responsabilidad final, el contratista EPCM se mantiene al margen. Normalmente el contratista EPCM no asume responsabilidades totales respecto a la entrega total del proyecto en la fecha acordada, ni se responsabiliza de supervisar el trabajo ni del coste final para el propietario. Las principales responsabilidades del contratista EPCM son:
Realización del esquema de trabajo Preparación de un presupuesto y duración estimados Gestionar el aprovisionamiento y administrar los contratos comerciales Coordinación entre el diseño y la construcción sincronizada entre los distintos contratistas
Es complicado demostrar que el contratista EPCM ha incumplido alguna de sus obligaciones, e incluso si el proyecto se retrasa o sufre un sobrecoste, el propietario deberá esforzarse para demostrar que ha sufrido una verdadera pérdida debido a él, por muy negligente que haya sido.
Propietario
Contratista EPCM Especialistas en procesos ingenieriles
Proveedores
Contratistas
Subcontratistas
Subproveedores
Figura 1.1. Esquema para proyectos EPCM
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Propietario
Contratista EPC Especialistas en procesos ingenieriles
Proveedores
Subcontratistas
Contratistas
Subproveedores
Figura 1.2. Esquema para proyectos EPC
1.1.1.4. Servicios a desarrollar en un proyecto EPCM 1.1.1.4.1. Ingeniería Si el proyecto incluye un proceso patentado, un diseño de proceso o asistencia en la puesta a punto, precisará de los servicios de un proveedor especializado bajo una licencia acordada con el propietario. El dueño tendrá que realizar los ensayos necesarios para acomodar la tecnología en cuestión a su proyecto. Este tipo de licencia conlleva una serie de riesgos importantes. Por una parte el proyecto contará con ventaja competitiva ante empresas que no cuenten con permiso de emplear dicha tecnología; el proveedor facilitará el uso de la tecnología y la adaptará al proyecto durante un periodo de tiempo especificado en el acuerdo para mantener dicha ventaja competitiva. Se deberá comprobar que el proveedor posee el tamaño y base de activos necesario para mantener el servicio el tiempo necesario. Por otra parte, el hecho de que el proveedor disponga de la propiedad de la tecnología le permite insistir en términos mucho más favorables en su relación con el propietario. El proveedor va a insistir en amplias limitaciones de responsabilidad, como la de reestructurar el alcance de su trabajo, mientras que el único derecho del propietario ante un fallo en el proceso será el de disponer del proveedor para rectificar el diseño y comprobar el trabajo (especificado en la licencia y el acuerdo de servicios de auxilio). Esto le obliga al propietario a asumir riesgos muy grandes en el proyecto. Un problema podría ser resuelto inmediatamente mediante incorporación de nuevo equipo, lo cual las repercusiones serían leves. Sin embargo, fallos más profundos en el proceso podrían entorpecer el proceso e impedir que el producto alcanzara los supuestos de cantidad o calidad, lo que igual le supone al propietario no poder alcanzar el coste de viabilidad. Por todo lo dicho anteriormente, el propietario debe asegurarse de tener el riesgo localizado en la parte correspondiente. Para ello se requerirá un profundo análisis inicial Desarrollo de un Sistema para la gestión de proyectos EPC
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de riesgos, el desarrollo de un plan de gestión de riesgos y una cuidadosa negociación con el proveedor y otros contratistas, todo ello apoyado por las aseguradoras. Ni el contratista de EPC ni el de EPCM aceptarán de primeras la asunción de responsabilidad por el diseño de proceso. Esto puede acarrear problemas para el propietario en caso de que, por alguna razón, el proceso falle. La defensa del contratista será la de escudarse en que el fallo ha sido debido al diseño de proceso y no al cálculo detallado (y llegar al fondo de la cuestión es casi imposible). Por ello, el propietario debe poner mucho empeño en que el contratista EPC asuma todos los riesgos del cálculo detallado, y parte del diseño de proceso, si es posible. El contratista EPCM tiene total responsabilidad de establecer y mantener las relaciones entre vendedores y constructores ciñéndose al diseño y durante el mismo y la construcción para asegurar que todo se desarrolla a buen nivel y calidad, teniendo en mente en todo momento el proyecto global. Será responsable de toda la coordinación total a pesar de que en numerosas ocasiones, el contratista EPCM seleccione a otro contratista de entre los seleccionados para tomar las riendas de la coordinación de la construcción en el sitio (aunque el contratista EPCM siempre tendrá a su propio equipo de mando en el sitio). 1.1.1.4.2. Procuración Una parte vital del trabajo del contratista EPCM es la de aconsejar al propietario de la estrategia de construcción y aprovisionamiento de equipos y materiales, y ayudarlo a implementar dicha estrategia. Normalmente, el propietario ya tiene una idea de la estrategia del proyecto desde el principio, incluso antes de seleccionar al contratista EPCM. Por todo ello, es importante que el contrato EPCM firmado permita al dueño ejercer la opción elegida cuando se produzca el FEED y empiecen las actividades de construcción. Durante la elaboración del FEED, el contratista EPCM, que posee experiencia en el campo, debe aconsejar al propietario acerca de los equipos y material que deben ser encargados con tiempo, antes de cerrar contratos e, incluso, antes de terminar el diseño detallado, lo que es un riesgo importante. Será el mismo contratista EPCM el responsable de preparar las invitaciones para ofertar los proyectos y recoger las propuestas de los distintos proveedores de servicios. Para una buena oferta de contrato EPCM se debe disponer de, como mínimo, tres contratistas invitados comprometidos totalmente con el proyecto. Una vez ofertados los paquetes de trabajo, deberá realizar un análisis exhaustivo de las ofertas recibidas y hacer una recomendación, basándose en las ventajas y desventajas técnicas y económicas, para que el propietario la apruebe. Entonces, el contratista EPCM preparará los términos comerciales y técnicos para cerrar el contrato en cuestión. Dichos términos deben ser acordados con el propietario
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pero es frecuente que el contratista EPCM proponga el contrato estándar para el servicio a contratar adaptado a la situación en concreto. 1.1.1.4.3. Administración de la obra El contratista EPCM es responsable de gestionar y supervisar todas las actividades durante la construcción. Esto incluye gestión, supervisión y coordinación de los distintos contratistas para asegurar que el trabajo se ejecuta de manera segura y de acuerdo con los requisitos del mismo, tanto en tiempo como de calidad. Además incluirá organización y supervisión de todas las actividades de administración en la obra, como detectar cualquier defecto en el trabajo de un subcontratista, paliando los efectos que pueda suponer dicho defecto y estableciendo el protocolo de actuación en dicho caso y documentarlo todo. Esta tarea blindará al propietario contra las reclamaciones de los contratistas.
1.1.1.5. Control de costes El contratista EPCM es remunerado, normalmente, con un porcentaje del coste total del proyecto repartido mensualmente hasta que se lleve a término por sus servicios. Para mantener un control sobre dichos costes totales e incentivar al contratista EPCM para que mantenga bajos gastos en los contratos se especifica un precio objetivo y se comparte con el contratista EPCM la diferencia. Normalmente hay una planificación previa de todas las horas/hombre a ejecutar por el equipo del contratista EPCM (repartidas entre el equipo de Gestión de Proyectos, los proveedores, constructores e Tan pronto como se localice alguna evidencia de que indique un potencial sobrecoste en el precio final respecto a lo previsto, se deberá informar al propietario indicando las razones de dicho suceso, aunque no sea culpa del contratista EPCM. Además, debe desarrollar y organizar las propuestas y medidas para minimizar o, si es posible, eliminar dicho sobrecoste, aportando toda la información necesaria y los datos que permitirán al propietario tomar la medida adecuada para salir de la situación. Con este resumen del patrón de acción y responsabilidad del contratista EPCM se transluce que no será responsable frente a sobrecostes ante el propietario. Sin embargo, la repercusión de una situación así será directamente sobre su reputación, pues la carrera de un contratista EPCM es muy larga y debe contentar al cliente lo mejor que pueda.
1.1.1.6. Control de la planificación El contratista EPCM es responsable de gestionar la coordinación de los distintos contratistas para asegurar el cumplimiento de las distintas metas del proyecto. Normalmente, el desarrollo y acuerdo del programa general para todo el proyecto es responsabilidad del contratista EPCM. Al comienzo del proyecto se genera esta planificación general en la que se incluye el contrato EPCM. Esto permite predecir la fecha de finalización del proyecto así como el comienzo y final del diseño detallado y las distintas etapas de los paquetes de trabajo mayores. Por supuesto, el contratista Desarrollo de un Sistema para la gestión de proyectos EPC
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EPCM tiene una posición negociadora más sólida que el contratista EPC, pues no carga con la responsabilidad total de cumplir con la planificación del proyecto (se desvincula de rendir cuentas debido a la mala calidad del trabajo de los distintos contratistas). Al fin y al cabo, la única responsabilidad estricta en cuanto a tiempo que asume el contratista EPCM es la de proveer todos los entregables necesarios en el momento estipulado.
1.1.1.7. Seguro Como en cualquier contrato, el EPCM incluirá obligaciones e indemnizaciones generando riesgos importantes tanto para el propietario como para el contratista EPCM. Por ello, lo seguros se contratan para cubrir esas obligaciones o indemnizaciones que escapan al control de los involucrados. Aún así, hay riesgos que son simplemente imposibles de asegurar. Es importante remarcar que el contratista EPCM suele aconsejar al propietario acerca de las pólizas necesarias para un proyecto concreto y la viabilidad y utilidad de las pólizas sugeridas por los diversos contratistas del proyecto. Normalmente, para proyectos de gran escala se aconsejará al propietario no contratar pólizas de seguro que envuelvan todo el proyecto. Esto es una ventaja a la hora de minimizar gastos y controlar cada póliza en particular (impidiendo el solape de pólizas individuales de forma efectiva), a pesar de que sea más complejo gestionar varias.
1.1.1.8. Contribución neta Las cláusulas de contribución neta son más una excepción que una norma en los proyectos de hoy en día. Se incluyen con la idea de limitar la proporción de daño o pérdida entre las distintas empresas participantes en el proyecto, de manera que la culpa se reparta de la manera más equitativa posible. Se emplea este mecanismo dado que en las disputas de construcción se ve envuelta más de una parte responsable, normalmente debido a que el fallo se produce por la conjunción de error de diseño y de ejecución. Particularmente hablando del caso de contrato EPCM, se suele dar el caso de diversos contratistas contra el propietario. El resultado es una repartición de responsabilidad y del daño recibido, siempre y cuando ninguna de las partes salga ganando con la repartición. La desventaja es que esto desplaza el riesgo de insolvencia al propietario.
1.1.1.9. Resolución de disputas Un factor vital en la correcta estructuración de un proyecto EPCM es la previsión del modo de resolución de disputas. Esta previsión debe estar bien redactada teniendo en cuenta los medios de los que dispondrá el propietario en el peor de los casos para resolver la situación (que suele ser cuando le proyecto esté yendo muy mal). En el caso de un proyecto EPC, el propietario puede estar tranquilo dado que, a pesar de que se Desarrollo de un Sistema para la gestión de proyectos EPC
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produzcan distintos problemas entre distintas partes paralelamente, él sólo se debe preocupar por un frente de batalla; el contratista EPC, el único responsable. Podrá resolver cualquier problema reuniéndose tan sólo con él. En el caso de un contrato EPCM, si algo sale mal el propietario se enfrentará a los numerosos problemas directamente, pues los contratos lo vinculan a él directamente con los contratistas. Necesitará la ayuda del contratista EPCM pero a la vez deberá mantenerse unido a los contratistas responsables del problema en cuestión, pues si se trata de un problema de diseño, deberá arremeter contra el contratista EPCM. La situación se puede llegar a recrudecer, por ejemplo si se enfrenta a una queja de un contratista de un país extranjero mientras mantiene una querella contra otro contratista que opera bajo la vigencia de leyes de otro país totalmente distinto. Debido a esto el contratista EPCM (también por su propia seguridad) aconsejará al propietario englobar a todos los contratistas bajo un mismo set operativo bajo la jurisdicción de un mismo país.
1.1.2.
Ciclo de vida de un proyecto2
Se define como el conjunto de fases secuenciales que componen un proyecto. Suele incluir, dependiendo del concepto que se tenga de proyecto, desde la idea y el estudio de viabilidad inicial hasta el término de la operación y su desmantelamiento (las fases de estudio de viabilidad y desmantelamiento pueden considerarse proyectos en sí mismos). Entre las fases principales comunes a todos los proyectos EPC distinguimos:
Fase previa: Incluye la identificación de la oportunidad de negocio. Se desarrolla el estudio de viabilidad y se analizan las distintas variables. En esta fase se suele considerar más de un proyecto y su posible futuro desarrollo. También se incluiría en esta fase la búsqueda de un correcto emplazamiento para el proyecto. Desarrollo: Se aprueba la ejecución del proyecto y se inicia el proceso. Se planifican todos los pasos a seguir, el modelo de control y los entregables precisos a lo largo del proyecto. Se deciden las empresas a contratar, los empleados, se asignan horas y recursos y se establecen las fechas de finalización de cada actividad y los requisitos mínimos de calidad. Igual que en la fase anterior se incluía la búsqueda del correcto emplazamiento para el proyecto, en esta lo que es vital es la obtención de los permisos necesarios para su ejecución y la manera de proveer de los fondos necesarios para su ejecución.
2
http://www.eoi.es/wiki/index.php/Gesti%C3%B3n_y_Desarrollo_de_Proyectos_Renovables_en_En erg%C3%ADas_renovables_y_eficiencia_energ%C3%A9tica
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En cuanto a fondos, se precisará una buena cartera de inversores y avalistas que permitan cierta holgura en el coste y tiempo de terminación del proyecto. Los procesos burocráticos necesarios para la obtención de todos los permisos y licencias necesarias pueden alargar el comienzo del proyecto en exceso, por lo que es importante informarse sobre legislación estatal y local con rapidez para evitarlo.
Construcción: fase de creación de la infraestructura, se distinguen tres fases dentro del mismo; o Diseño: partiendo del diseño genérico y los requisitos se lleva a cabo el diseño detallado, donde se especifican claramente materiales a emplear, ubicaciones, tolerancias en el trabajo terminado y pautas a seguir. Además, en esta fase se definen contractualmente todas las garantías que deberá soportar cada parte involucrada en el proyecto durante su fase de construcción y operación. Se trata de una fase muy delicada dado que los proyectos se pueden alargar muchos años y los imprevistos en el mismo pueden suponer costes muy elevados en recursos económicos y tiempo. o Ejecución: desde la finalización del diseño se inicia la puesta en práctica de las instrucciones facilitadas en la etapa anterior. Las empresas contratadas transforman las materias primas en el producto terminado a través de los pasos facilitados, con el tiempo especificado y la calidad requerida. o Puesta en marcha: finalización de la construcción y encendido de todos los sistemas operando en correcto funcionamiento. Esta fase coincide con la firma de los certificados que anuncian el correcto funcionamiento del sistema. En el caso de un proyecto energético, por ejemplo, existen un Certificado de Aceptación Provisional y un Certificado de Aceptación Definitiva. El primero se otorga al conectar la planta a la red eléctrica y comienza su periodo de prueba de funcionamiento. El segundo se otorga un tiempo más tarde (puede que años) y libera definitivamente al contratista EPC de toda la responsabilidad asumida durante su construcción. En el caso de proyectos EPC el mismo contratista se encarga de todas las fases anteriores culminando con la entrega del proyecto terminado para su operación posterior por el propietario. Asociado al contrato EPC suele venir el contrato de operación y mantenimiento (O&M), en el cual el contratista (que puede ser el mismo contratista EPC u otro ajeno) se encarga del correcto funcionamiento de la instalación durante su vida útil.
Operación: fase en la que se explota la construcción terminada. En esta etapa se obtienen los beneficios de la inversión inicial durante el tiempo permitido hasta que finalmente la construcción queda obsoleta (la mayoría de veces por
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deterioro o falta de beneficios). Esta fase concluirá con la clausura y apagado de los sistemas y el cierre de la instalación. Desmantelamiento: dependiendo del proyecto ejecutado se puede requerir el desmantelamiento posterior del mismo que se puede incluir como una fase más del proyecto o, en muchos casos, tratase como un proyecto aparte. Esta restitución del emplazamiento a su fase original por lo general no supone un elevado coste y complejidad comparado con los costes generales del proyecto. Cabe destacar como características comunes entre todos los ciclos de vida el hecho de tener fases secuenciales. Estas fases suelen ocurrir de forma secuencial pero si el riesgo no es excesivo pueden superponerse unas con otras ligeramente. Esta técnica de compresión del cronograma se denomina ejecución rápida3 y es un ejemplo de lo que la correcta planificación de proyecto permite.
Un ciclo de vida correctamente especificado debe especificar los siguientes puntos claramente:
Qué trabajo técnico realizar en cada fase Cuando generar los productos entregables Quién está involucrado en cada fase Como controlar y aprobar cada fase
Cumplir estas características es vital para evitar sobrecostes y vacíos de responsabilidad, que cualquier contratista podría aprovechar. Analizando con detenimiento los diversos ciclos de vida podemos concluir que el coste económico y el personal son bajos al comienzo, incrementando hasta llegar a su máximo en las fases intermedias y luego caer en las fases de operación y desmantelamiento. Por otra parte, la incertidumbre, como es lógico, decrece según avanza el proyecto aumentando la certeza de terminarlo gradualmente. Esta caída de incertidumbre se debe a ir superando fases del proyecto y proporcionar nociones de claro avance con el paso del tiempo. Esto supone que también caiga la influencia que tienen los inversores e involucrados para efectuar modificaciones en el proyecto, siendo estas mucho más costosas en las últimas fases.
3
PMBOK guide
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Figura 2.1 Evolución del coste y el personal
Figura 2.2 Evolución de la influencia y los costes de modificación A pesar de estas similitudes halladas entre los distintos proyectos, cabe destacar que ninguno es idéntico; la disposición de las fases, su duración y su significado varían entre las distintas áreas de construcción.
1.1.2.1. Fases de un proyecto Cada fase del proyecto queda marcada por la conclusión y aprobación de uno o más productos entregables. Un producto entregable se trata de un resultado de trabajo que se puede medir y comprobar. Hay entregables que corresponden al mismo proceso de la gestión de proyectos y no tiene ninguna relación con el producto final. Si la complejidad, el tamaño o el nivel de riesgo son demasiado elevados en una fase ésta se puede dividir en subfases. Cada una de estas subfases tendrá también sus propios entregables y métodos de aprobación y finalización, siempre con relación a la fase principal.
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Generalmente, una fase de un proyecto finaliza con la revisión del producto entregable y posterior aprobación del mismo. Sin embargo, hay ocasiones (por ejemplo para proyectos iterativos) en los que la fase siguiente se puede iniciar sin haber finalizado la actual. Del mismo modo, puede darse el caso en que finalice la fase actual y no de comienzo la siguiente. Puede deberse, por ejemplo, al enorme riesgo que conllevaría el inicio de la fase siguiente. Sin embargo, estos casos son excepcionales pues las mismas fases ya llevan incluidas mecanismos de inicio de la siguiente fase en su revisión final. Un proyecto recibe numerosos impulsos externos que afectan al desarrollo del mismo. Estos impulsos son denominados problemas, oportunidades o requisitos de negocio. La empresa propietaria debe tener en cuenta estos impulsos para desviar sus recursos al proyecto en cuestión cuando esto ocurra en detrimento de otros proyectos vigentes.
1.1.2.2. Ciclo de vida de un producto En la propia definición de ciclo de vida de un proyecto específico de una empresa se especificará qué fases de transición pertenecen a dicho proyecto y cuáles no, a fin de amoldar el proyecto a la actividad corriente de la empresa. Por ello, hay que ser cuidadoso a la hora de distinguir ciclo de vida de un producto con el ciclo de vida del proyecto. Hay empresas que no hacen distinción y agrupan ambos procesos dentro del ciclo de vida del producto. Sin embargo, fundamentalmente el ciclo de vida del producto consiste en una idea adaptada al plan de negocio específico, terminando con el producto creado, las operaciones con dicho producto finalizado y finalmente su retirada. Se pueden concebir a parte productos adicionales para su actualización a lo largo del tiempo.
1.1.2.3. Interesados Se define como las personas u organizaciones que participan de forma activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados por el éxito o el fracaso del mismo. Pueden influir en el resultado del proyecto y por ello es vital identificarlos, determinar sus requisitos y expectativas y gestionar su influencia. Los distintos interesados tienen niveles de autoridad y responsabilidad variables, que además pueden cambiar a lo largo del proyecto. Responsabilidades que varían tanto desde participaciones ocasionales en encuestas hasta la financiación total del proyecto, que exige respaldo económico y político total. Si se ignoran estas responsabilidades o se ignora a los interesados puede haber repercusiones negativas en el proyecto. A veces la identificación de los interesados es difícil dada la holgura de la definición, pero un error en el no reconocimiento de un interesado clave puede significar el final del proyecto. Existen dos tipos de interesados: los interesados de influencia positiva y los interesados de influencia negativa. Los de influencia positiva se benefician del éxito del Desarrollo de un Sistema para la gestión de proyectos EPC
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proyecto (como por ejemplo los empresarios que construyen una planta de tratamiento de residuos) mientras que los de influencia negativa se ven perjudicados por este éxito (los habitantes de las cercanías de esta planta de tratamiento de residuos). Con frecuencia se suele ignorar a los grupos de influencia negativa, pero sus acciones pueden entorpecer el correcto avance del proyecto. De entre todos los interesados, hay una serie de individuos/grupos clave en un proyecto:
Director del proyecto Cliente/usuario: a menudo no se hace distinción entre ambos términos, pero cliente vendría a ser el que adquiere el producto y usuario el que lo emplea. Organización ejecutante: la empresa que se ve más involucrada en la creación del proyecto Miembros de equipo del proyecto: personas que participan directamente en la creación del proyecto Equipo de dirección de proyecto: miembros del equipo que llevan a cabo la dirección del proyecto. Patrocinador: proporciona los recursos financieros Influyentes: no están directamente relacionados pero debido a su posición pueden ejercer una influencia en el curso del proyecto.
Además de estos interesados clave hay muchísimos más nombres y categorías diferentes. Los roles de los mismos pueden llegar a solaparse, como por ejemplo cuando una empresa cubre la financiación de un proyecto que ella misma está diseñando. Los directores de proyecto serán los responsables de gestionar las expectativas e influencias de los interesados pues a menudo tienen objetivos muy distintos y contradictorios entre ellos.
1.1.2.4. La organización Generalmente, todos los proyectos nacen en el seno de una empresa mucho más grande que ellos mismos. Siendo este caso, la madurez de la empresa en materia de gestión de proyectos afecta en gran medida al correcto proceder del proyecto, así como los siguientes aspectos clave:
Cultura y estilo de la organización Sistemas de organización
1.1.2.4.1.
Cultura y estilo de la organización
El funcionamiento corriente de las empresas se basa en la cultura arraigada en la misma que varía fuertemente de una empresa a otra y, si no se tiene en cuenta, puede perjudicar al proyecto que se lleve a cabo en la misma. Factores como los valores, las normas, la política o la ética laboral tienen que estar en sintonía con la planificación y el proceder del proyecto si se desea su éxito. Desarrollo de un Sistema para la gestión de proyectos EPC
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1.1.2.4.2.
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Sistemas de organización
Existen dos tipos de organizaciones principales en materia de gestión de proyectos: aquellas que se dedican a la ejecución de proyectos para terceros y aquellas que optan por asesorar en materia de dirección de proyectos. Es vital la experiencia que ofrece una empresa dedicada a la gestión de proyectos dado el impacto económico de un proyecto. Dentro de la empresa ejecutante del proyecto se distinguen varias organizaciones, algunas más adaptadas que otras a la gestión de proyectos:
Organización funcional: disposición que posee cualquier empresa que no se dedique exclusivamente a la gestión de proyectos. Su manera de operar se basa en la especialización (varios departamentos, cada uno de un área operativa). El problema de esta organización es que la gestión de un proyecto concreto requiere de la sincronía de recursos de distintos departamentos, y puede ser complicada de imponer en este ambiente. Organización orientada a proyectos: el personal se agrupa en los distintos proyectos que lleva la empresa. Cada proyecto tiene un director de proyecto con total autoridad e influencia. Organización matricial: a caballo entre la primera y la segunda. Hay distintos niveles dentro de la misma, según hacia que vertiente se inclina más la empresa. Organización combinada: recibe este nombre cuando hay pequeños núcleos de organización alternativa dentro de la propia empresa, como por ejemplo para atender un proyecto crítico.
Si la empresa es de envergadura considerable, una oficina de gestión de riesgos dentro de la misma será de gran ayuda a la hora de gestionar los proyectos vigentes. Se encargará de desviar los recursos necesarios a cada uno de ellos y coordinar sus actividades.
1.1.2.5. Sistema de gestión de proyectos Conjunto de herramientas, técnicas, metodologías, recursos y procedimientos utilizados para gestionar un proyecto. Se trata de un sistema versátil, adaptado a la compañía y proyecto que ajustará como emplear el tiempo y los recursos para llevar a cabo el proyecto.
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1.1.3.
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Herramientas de Gestión de Proyectos
Breve descripción de las distintas herramientas necesarias para implementar un buen sistema de gestión de proyectos.
1.1.3.1. Herramienta de planificación Permite dividir el proyecto en actividades organizadas en el tiempo que pueden ser distribuidas entre los distintos participantes especializados. La organización en tiempo permite controlar las incidencias y los retrasos, pudiendo compensar en otras actividades o penalizar al infractor. Facilita además la estimación de costes y recursos al permitirse asignar a las actividades horas de trabajo específico y material necesario. El presupuesto definitivo se puede comparar con el estimado y la diferencia puede ser útil para regular estimaciones en futuros proyectos. La planificación especificará además los entregables necesarios y su momento de entrega y las relaciones entre todos estos eventos. Se trata del pilar básico de todo buen proyecto y es crucial contar con experiencia en el campo para hacer una buena estimación.
1.1.3.2. Herramienta de control de costes Una vez terminada la planificación y ofertadas las actividades se deberá hacer un control exhaustivo de los documentos intercambiados como facturas, pagos, contratos o recibos. Esta herramienta funcionará, además de cómo gestor documental, como comunicador entre las distintas partes participantes y permitirá el control del correcto funcionamiento del sistema y paliar las posibles incidencias. El personal responsable tendrá acceso a esta plataforma y cargará los archivos necesarios cuando sea necesario. Idealmente, estos archivos se sincronizarán con la planificación en la herramienta anterior y la actualizarán. Se irán cargando los costes reales así y vislumbrando el coste real en comparación con el estimado. Siendo la herramienta de planificación el eje principal, la herramienta de costes es su principal apoyo y lo que permite que se cumpla la planificación ejecutada. Además, agrupa todos los documentos en la plataforma, lo que facilita las tareas de comprobación y aprobación en gran medida.
1.1.3.3. Herramienta de gestión de riesgos Siendo un proyecto a largo plazo las posibilidades de incidencias o desperfectos son muy amplias teniendo en cuenta el rango que abarca. Siendo así es muy importante tener en cuenta las variables principales al comienzo del proyecto y hacer una estimación de las posibles contingencias a resolver. Desarrollo de un Sistema para la gestión de proyectos EPC
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Una buena herramienta de gestión de proyectos almacena las posibles incidencias que puede haber en un proyecto de características determinadas según datos históricos. Al especificar de qué proyecto se trata esta hace una estimación de las posibilidades que hay de sufrir incidencias y su posible coste. No es tan importante como las primeras dos herramientas, pero una incidencia demasiado elevada puede convertir el proyecto en una ruina y quedar obsoleto, por lo que a partir de determinada envergadura de proyecto es muy recomendable.
1.1.3.4. Herramienta de modelado Para el proyecto específico que se va a tratar (diseño de un hospital) el correcto modelado de la estructura es de gran importancia. Todos los pedidos y las estimaciones se realizarán en base a esta estructura y los cambios una vez terminada son muy costosos de realizar. Esta herramienta debe estar al alcance de todos los departamentos específicos para implementar los distintos sistemas que componen la estructura. Una vez finalizada serán los planos que se obedezcan durante la construcción. Idealmente estará sincronizada con la planificación y permitirá estimar con exactitud los recursos necesarios, en especial la cantidad de material necesario para llevar a cabo el proyecto.
Todas las herramientas anteriores en conjunto forman lo que se denomina el Sistema de Gestión de Proyectos.
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2. Identificación de necesidades 2.1.
Análisis de un proyecto tipo
Se estudiaran los distintos aspectos de un tipo de proyecto específico para concluir con sus defectos y virtudes extrapolando para un proyecto genérico. Estos aspectos a estudiar son:
Planificación Control de costes Análisis de riesgos Maqueta tridimensional
2.1.1. Planificación Se analizará la planificación del hospital mencionado y de un aeropuerto para elaborar una mejor generalización. Se estudiarán sus estructuras, problemas hallados, disposición y modos de control. 2.1.1.1. Estructura de un proyecto genérico Encontramos como estructura de primer nivel cuatro grupos principales, las fases de construcción y contratación se encuentran fuera de esta planificación:
Objetivos del proyecto: agrupa las distintas metas a alcanzar en el desarrollo del proyecto. Dentro de los objetivos encontramos cinco grupos de objetivos a distinguir: o Metas para los contratos: fechas a respetar para que el proceso de contratación se ejecute de manera correcta. o Notificaciones del cliente para proceder: en un proyecto de gran envergadura se requiere que el cliente muestre su conformidad a la hora de avanzar en pasos concretos. o Metas de diseño: cuando debe finalizarse y presentarse cada fase de diseño. o Aprobación de las metas por el cliente: aprobación de las metas planificadas por parte del cliente. o Metas para solicitar los permisos: en qué momento hay que iniciar los trámites para la obtención de los permisos pertinentes a las autoridades locales. o Metas para obtener los permisos: fecha estimada de obtención de las licencias solicitadas. Gestión del proyecto: conjunto de actividades de control, supervisión y gestión del desarrollo del proyecto. Dentro de esta etapa encontramos tres grupos de actividades principales: o Infraestructura: instalación y parametrización de las herramientas necesarias para la gestión del proyecto.
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o Control de proyecto: metodología de supervisión de la evolución del proyecto. o Control de calidad: protocolo para comprobar el cumplimiento de los estándares de calidad acordados. Ingeniería y diseño: actividades de diseño y cálculo ingenieril de todos los aspectos del proyecto. Hay cinco etapas principales dentro de esta agrupación: o Recolección y comprobación de datos: se recopilan todos los datos necesarios para la realización de los planos de la construcción. o Diseño conceptual: se especifica una idea genérica para cubrir los requisitos del cliente. o Diseño esquemático: se especifican cantidades concretas y se realizan los primeros planos. o Desarrollo del diseño: se especifica en detalle que elementos se deben emplear y cómo. o Documentos de construcción: se elaboran los planos de construcción a partir del diseño de forma que sea lo más comprensible posible. Permisos de las autoridades: todos los documentos legales necesarios para que le proyecto pueda ejecutarse sin contratiempos.
La elección de los bloques de actividades y su disposición es lo que determinará la duración del proyecto y cómo se verá afectado éste según las contingencias que puedan aparecer. 2.1.1.2. Estructura de un proyecto EPC En el caso de un proyecto EPC puede servir perfectamente la planificación anterior pero se debe añadir además la fase de “procurement” (contratación de proveedores) y construcción. Encontramos cuatro grupos de actividades en la clasificación de primer nivel:
Hitos Diseño e ingeniería Contratación: contratación de proveedores externos para realizar las actividades planificadas. Construcción
2.1.1.3. Parametrización de una planificación genérica La elaboración de la planificación se lleva a cabo en varias etapas a lo largo del proyecto, dado que las áreas más específicas sólo pueden planearse cuando se cuenta con el diseño y el contratista adecuado. Por tanto, sólo se dispone de la planificación final en cuanto se ha completado el diseño, sin embargo, la fecha final debe ser concretada antes de la firma del contrato, por lo que debe planificarse según la experiencia el tiempo que se desea dedicarle a cada fase, y luego entrar en detalle. Para empezar se especifican los hitos a alcanzar. Se empieza por los más genéricos y luego por los intermedios. Los hitos son puntos caracterizados por la elaboración de Desarrollo de un Sistema para la gestión de proyectos EPC
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algún entregable particular y no tienen duración. Son las actividades más rígidas y el resto de la planificación se debe idear para cumplirlas. Lo siguiente que se planifica son los elementos de gestión del proyecto. Son todas las actividades que no añaden valor al producto final pero que son vitales pues consisten en la planificación general y las herramientas de control de calidad y de proyecto. Se inician incluso antes de la firma del contrato y su desarrollo supone dos garantías: 1. Conocer la planificación del proyecto de antemano para poder hacer un balance antes de firmar. 2. Las actividades de ingeniería y desarrollo se pueden iniciar con más celeridad disponiendo de la planificación desde el primer momento. El siguiente paso es planificar la etapa total de ingeniería y desarrollo. Esta etapa debería ser de los primeros grupos de actividades en iniciarse, dado que implica una gran cantidad de trabajo y tiempo que, de querer terminarse el proyecto en el momento deseado, no puede esperarse hasta la firma del contrato. Por último se planifican las actividades de trámites burocráticos. Sabiendo cuando se necesitan diseñar las instalaciones y qué elementos la van a formar, se necesita estimar qué permisos y licencias se necesitan y cuando necesitan iniciarse los trámites para obtenerlas. 2.1.1.4. Parametrización de una planificación EPC En el caso de un proyecto EPC la planificación es sensiblemente diferente dado que el contratista EPC debe encargarse desde el diseño (engeneering) hasta la construcción (construction), pasando por la contratación de los contratistas externos (procurement). La primera fase es la misma que en un proyecto genérico, simplemente definir los hitos a alcanzar a lo largo del proyecto. Esta fase tiene una pequeña variación pues además se tienen que definir las metas para la etapa de oferta de tareas a proveedores externos y su contratación. La siguiente fase a planificar es la de diseño y cálculo ingenieríl. Se llevan a cabo los diseños y cálculos de las distintas estructuras de la instalación y se organizan los paquetes de trabajo a ofertar. La novedad en este tipo de proyectos, la contratación de proveedores, es lo siguiente que se planifica. Todos los contratos siguen el mismo proceso que consiste en: 1. 2. 3. 4. 5.
Oferta de paquete de trabajo Lista de proveedores disponibles Precalificación de los mismos, que culmina con una selección Recepción y estudio de ofertas Selección del contratista
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Una vez planificada la fase de obtención de contratos, se finaliza con la etapa de construcción. El contratista EPC debe encargarse de que los distintos contratistas externos incorporados cumplan la planificación acordada de forma sincronizada y con la calidad acordada. 2.1.1.5. Control de la planificación El control de la planificación se inicia en el justo momento de iniciar el proyecto. Se trata de comprobar el grado de compromiso de las actividades planificadas con la evolución real del proyecto. Los desajustes derivados de la falta de aproximación de estas desembocarán en una re-planificación o reasignación de recursos. En el caso del proyecto del hospital el control se realiza de forma rutinaria con dos actualizaciones semanales de la planificación y un informe mensual de evolución. 2.1.1.6. Disposición de una planificación genérica El orden cronológico en el que se desarrollan las actividades es de vital importancia para la terminación del proyecto en el momento deseado. Partiendo de la experiencia en otros proyectos se puede planificar con antelación las actividades y fases a realizar. Lo primero que se empieza a ejecutar en la planificación es el diseño conceptual. Se requiere empezar a tener una idea del diseño lo antes posible para realizar las siguientes fases del proyecto. Poco después se inicia la instalación de infraestructuras de control de proyecto y acto seguido se empieza a trabajar en el protocolo de garantía de cumplimiento de calidad. La siguiente fase se inicia con la firma del contrato del proyecto, que se coordina de forma aproximada con el inicio del diseño esquemático. Poco antes de la finalización del diseño conceptual se inicia la elaboración de los documentos de construcción, y poco después finaliza también la confirmación de los datos recibidos. La última notificación del propietario para proceder coincide con la finalización del diseño esquemático, y poco después finaliza el desarrollo del diseño. En la etapa final del proyecto, se inician los trámites para obtener los permisos correspondientes que se planifican para finalizar en un periodo concreto basado en la experiencia. Por último se finaliza la elaboración de los documentos de construcción con la correspondiente aprobación del cliente y se da por finalizada la fase de diseño del proyecto. 2.1.1.7. Disposición de una planificación EPC En el caso de un proyecto EPC las actividades se organizan de forma sensiblemente distinta. Hay que tener en cuenta además las etapas de contratación y construcción que no se han tenido en cuenta en la planificación anterior. El proyecto se inicia, como siempre, con la disposición de los hitos a alcanzar a lo largo del mismo. Distinguimos hitos de las distintas áreas:
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Hitos generales: sólo un hito, el comienzo del proyecto el primero de todos. Hitos de ingeniería Hitos de contratos Hitos de construcción: los últimos a realizar y culminan con el fin del proyecto.
La siguiente fase que se desarrolla en la planificación es la de ingeniería, acoplada dentro de los hitos establecidos. Tiene una duración aproximada de un año para el proyecto estudiado y se sincroniza con la fase de contratos, desarrollándose en los mismos intervalos de tiempo. La fase de construcción da comienzo en etapas intermedias de las otras dos etapas. Es la etapa más duradera y su finalización supone la terminación del proyecto.
2.1.2. Costes 2.1.2.1. Estructura de costes Los costes en un proyecto se estructuran bajo el mismo código de las actividades a las que se asocian para mantener la coherencia. En el caso de un proyecto genérico, el costes se gestionan de maneras muy diversas, pero en el caso de un proyecto EPC el ajuste de en costes debe ser muy fino. En el caso de los proyectos estudiados, los costes siguen el esquema de la planificación:
Objetivos del proyecto: se trata sólo de especificar los puntos clave del proyecto, por lo que no llevan ningún coste asociado. Gestión del proyecto: se trata de actividades que no añaden valor al proyecto y que sólo sirven para su correcta organización. Aún así, se refleja asociado a sus actividades el presupuesto de cada tarea de control. Ingeniería y diseño: son las actividades que acarrean un gasto moderado y que servirán de guía para estimar el presupuesto en la fase de construcción, que es lo que más importa pesa sobre el presupuesto principal del proyecto. Permiso de las autoridades: se trata de actividades de mero trámite burocrático, su coste es muy bajo, despreciable en comparación con el resto.
En el caso del proyecto completo EPC se contemplan los costes totales. Se asocian igual a las distintas actividades y se intenta ajustar para minimizarlo todo lo posible. La distribución de costes se distribuye de la siguiente manera:
Objetivos del proyecto: del mismo modo que en el caso anterior, los hitos no llevan asociado ningún coste, sólo las actividades de alguna duración. Ingeniería y diseño: la etapa de ingeniería y diseño se suele asignar al contratista EPC, por lo que, teniendo en cuenta que es quien se encarga de cobrar y sufragar los costes de la instalación, el diseño lo realizará su equipo. Siendo así, los costes asignados a esta etapa son nulos.
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Contratación: es la etapa destinada a obtener contratistas para realizar las distintas actividades diseñadas. La contratación también se llevará a cabo por el contratista EPC, por lo que tampoco va a suponer coste alguno. Construcción: es la actividad donde se van a asignar todos los costes pues es realizada por los distintos contratistas seleccionados por el contratista EPC.
2.1.2.2. Parametrización de costes Los costes se pre-asignan basándose en el BOQ (Bill Of Quantities) que consiste en una aproximación de la cantidad de material y recursos a emplear en un proyecto en concreto. Este BOQ se perfecciona a través de las distintas fases del proyecto, a medida que los diseños elaborados mejoran en precisión. Siempre se establece un porcentaje de seguridad en este coste estimado para cubrir al contratista EPC de sobrecostes inesperados o cualquier otro contratiempo. Generalmente, este porcentaje suele rondar el 20%. Este BOQ inicial es el que la empresa genera para la obtención del proyecto en el concurso. Es una BOQ basada en la experiencia y, en ocasiones, casi a ciegas debido a la peculiaridad del proyecto. El margen de seguridad empleado debe ajustarse con mucha delicadeza pues debe no exceder para obtener el proyecto pero a la vez ser suficiente para que el proyecto genere beneficios para el contratista. Una vez iniciada la planificación se desglosan los costes por actividades y se distribuyen en toda la estructura. Cada actividad lleva asociado un coste en la cost sheet de Unifier. La diferencia entre el coste estimado y el coste real permitirá al contratista ajustar con más exactitud el presupuesto del próximo proyecto realizado. 2.1.2.3. Control de costes Los costes se actualizan mensualmente y se comprueba su validez según lo esperado basándose en el BOQ. El contratista seleccionado recibe la obligación de respetar el BOQ y realizar las tareas facilitadas en el tiempo concretado. Sin embargo, no existe una declaración clara de responsabilidades ni un modo de control ni motivación para obligar a seguir al contratista la planificación fielmente.
2.1.3. Contratos 2.1.3.1. Proceso de contratación La contratación se lleva a cabo en un periodo muy concreto dentro de la planificación. Se trata de una actividad que no acarrea coste pues son una serie de procesos que son llevados a cabo por la propia empresa contratista EPC. Los documentos a intercambiar están muy estandarizados y la experiencia permitirá realizarlo de la manera más célere posible. El proceso sólo puede iniciarse cuando se conocen las actividades a ofertar.
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Se emplea Unifier a modo de gestor documental para almacenar todos los contratos y dejar constancia de envíos y recepciones correctos. 2.1.3.2. Estructura de contratación Tal y cómo se ha comentado anteriormente, la estructura de contratación consiste en: 1. Oferta de paquete de trabajo: las actividades desglosadas se ofrecen en forma de paquetes de trabajo públicamente. 2. Lista de proveedores disponibles: se hace un informe de los proveedores importantes y su disponibilidad para las actividades ofertadas. 3. Precalificación de los mismos, que culmina con una selección: estudio según su reputación y experiencia con ellos y selección de los favoritos. 4. Recepción y estudio de ofertas: se recibirán varias ofertas de precio y tiempo por el trabajo ofertado y se estudian las más competentes. 5. Selección del contratista: selección del contratista óptimo.
2.1.4. Análisis de riesgos Los proyectos de gran envergadura se ven obligados a ejecutar un análisis de riesgos exhaustivo pues cualquier contratiempo o sobre coste puede ser de una magnitud considerable. El análisis de riesgos se inicia al comienzo del proyecto y consta de los siguientes pasos: 1. Identificación de riesgos: se hace un recuento de los posibles riesgos que, dadas las características del proyecto, podrían afectar a su evolución. 2. Análisis y evaluación de riesgos: los riesgos identificados se evalúan y se estima su probabilidad. A raíz de este proceso se obtiene la tabla de riesgos donde se estiman cuales requieren tratamiento y cuales se pueden obviar. 3. Tratamiento de riesgos: se elige el procedimiento adecuado para afrontar cada riesgo. Hay dos opciones principales: mitigar o transferir los riesgos. a. Mitigar: supone enfrentarse al riesgo y ejecutar algún protocolo para reducirlo. Hay tres opciones de protocolo: i. Evitarlo: se trata de dejar de realizar en su totalidad la actividad que ocasiona este riesgo. ii. Reducirlo: consiste en reducir el tiempo que se está expuesto al riesgo o los daños ocasionados por su aparición. iii. Aceptarlo: consiste simplemente en no hacer nada y esperar que no aparezca o que su daño no sea excesivo.
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b. Compartir/Transferir: consiste en compartir la carga del riesgo con otros participantes del proyecto mediante acuerdos o contratos blindados. 4. Seguimiento e informe de riesgos: una vez tomadas las medidas pertinentes, se hace un seguimiento de las actividades de riesgo para detectar indicios del riesgo analizado y poder actuar con rapidez para reducir, en la mayor medida posible, el daño ocasionado. Los costes de la elaboración de este análisis son despreciables en comparación con el daño evitado por el mismo. Se ha elaborado un análisis de riesgos muy superficial sin entrar en gran detalle y la decisión principal ha sido la de aceptar cualquier riesgo. Se necesitaría un análisis más intenso y considerar también el resto de opciones para mitigar el error, pues el coste de producirse el mismo supera el de mitigarlo en muchas ocasiones.
2.1.5. Maqueta tridimensional Para la elaboración de ambos proyectos se ha empleado un programa de maquetación en 3D; Revit. El programa permite manipular una estructura sólida elaborada digitalmente y combinar los distintos diseños e instalaciones para que no haya conflictos en la construcción final. El proceso concreto se complica cuando hay que introducir los distintos circuitos MEP a la estructura. Se inicia el diseño MEP cuando se dispone del diseño estructural y arquitectónico. El procedimiento seguido ha sido el de crear cada área su diseño y juntarlos todos una vez finalizados, solventando las interferencias. Se trabaja en “worksets”, que son como capas del modelo, por lo que cada diseño se construye sobre la misma estructura pero se manipula independientemente. Revit permite además extraer un archivo gdxml que describe las características de cada habitación. Este archivo se ejecuta con un programa llamado HAP que calcula los esfuerzos soportados y si los diseños elaborados son adecuados. 2.1.5.1. Estructura del diseño Para elaborar el diseño de forma dinámica las intervenciones de las distintas áreas en la modificación de la estructura están muy moduladas. Se trata de manipular la misma estructura por las distintas partes sin que haya conflicto, por lo que debe sincronizarse cuidadosamente. En el caso de los proyectos analizados, la sincronización no ha sido óptima por lo que ha supuesto una inversión superior en tiempo. La estructura de diseño ha sido la siguiente: 1. Durante la fase de diseño esquemático se empieza a elaborar le modelo. Se añaden componentes arquitectónicas, estructurales y de MEP con bajo nivel de detalle (200).
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2. Durante la fase de desarrollo del diseño se realiza una revisión del modelo añadiendo las correcciones de cada área y se sincronizan todos los diseños de las distintas áreas entre ellos. Se mejora además el nivel de detalle (300). 3. Por último, en la fase de elaboración de documentos de construcción se implementan los últimos cambios. Además, se refina el nivel de detalle (300). El principal problema hallado en este protocolo es el hecho de que no se sincronicen los diseños hasta la segunda fase. En este paso, hay muchos conflictos entre diseños que se superponen o que no coinciden con las correcciones de otras áreas.
2.2.
Requisitos identificados
2.2.1. Planificación 2.2.1.1. Requisitos en estructura Analizando la estructura de la planificación se han hallado varias contingencias que afectan a la duración total del proyecto y que deberían ajustarse:
Lag negativo en el total de la planificación, lo que hace necesaria una reestructuración. La etapa de control de proyecto, que va asociada a la evolución del mismo, también posee un exceso de lag negativo insostenible, debería iniciarse antes. La etapa de desarrollo del modelo BIM tarda demasiado en empezar a ejecutarse. Las actividades de contratación siguen siempre el mismo esquema. Sin embargo, hay trabajos a ofertar que requerirían más tiempo para análisis de ofertas y otros que no necesitan preselección de contratistas, y no existe tal nivel de personalización.
2.2.1.2. Requisitos en parametrización Durante la fase de parametrización se creó y adaptó la planificación a las necesidades y deseos del cliente, pero se dedicó demasiado poco tiempo a esta tarea. Debería elaborarse una planificación más cuidadosa con relaciones entre actividades más marcadas, pues hay muchas de ellas que carecen de predecesor o sucesor. Además, se ha detallado cuidadosamente la fase de ingeniería, sin embargo la de construcción se ha realizado de forma más tosca y la de contratación tiene demasiada simplicidad, cuando ambas fases merecen el mismo nivel de detalle que la primera. 2.2.1.3. Requisitos en control El control del proyecto tiene más intensidad al inicio del mismo pero a lo largo de su ejecución se limita a controles puntuales bisemanales. Debería intensificarse la etapa de control para no dejar tiempo para contingencias entre sesiones de control. Es vital el
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ajuste del proyecto a su planificación, y sólo puede lograrse con un control más exhaustivo. El sistema de control impuesto castiga los errores mediante la repartición de responsabilidades en los contratos. Sin embargo, debería implantarse un sistema de premios a la celeridad y la calidad de los trabajos críticos para compensar el tiempo perdido en contingencias. 2.2.1.4. Requisitos en disposición En cuanto a la disposición de las distintas etapas del proyecto, el principal aspecto a mejorar hallado es la colocación de la etapa de contratación muy avanzada en la planificación. Los contratos pueden ofertarse en el momento que se conoce el trabajo pero antes de ello ya puede hacerse una pre-evaluación de los contratistas disponibles. Además, el proceso final de la planificación es la evaluación final de los sistemas y podría iniciarse con más antelación dado que ocupa el 17% del tiempo de la duración del proyecto y es tarea crítica.
2.2.2. Costes 2.2.2.1. Requisitos en estructura Los costes no van asociados a la planificación correspondiente. Es decir, cada coste se asocia a un código concreto pero estos códigos no están completamente relacionados con los códigos de las actividades de la planificación, con lo cual puede resultar caótico a la hora de calcular el valor ganado de cada contratista. 2.2.2.2. Requisitos en control Cada contratista debe elaborar su propio informe de costes pero al no existir una clara relación entre las actividades ejecutadas y los costes no se puede estimar con exactitud la evolución del contratista y su valor ganado hasta el momento. Debería existir un mecanismo más riguroso en cuanto a las obligaciones de cada contratista y un seguimiento más exhaustivo del mismo, para evitar contratiempos y sobrecostes repentinos.
2.2.3. Contratación Se han hallado dos problemas principales en el protocolo de contratación diseñado:
Se encuentra en el camino crítico de la planificación y todas las áreas de contratación se inician en el mismo periodo: la contratación se inicia una vez terminados los diseños requeridos para ofertar los trabajos. Sin embargo, hay trabajos que podrían ofertarse con más antelación para no suponer retrasos innecesarios pero no se contempla. Todos los procesos de contratación siguen el mismo patrón: cuando puede que existan procesos que no requieran preselección o que las ofertas recibidas requieran más tiempo de estudio. Es por ello que debería personalizarse cada una de ellas.
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2.2.4. Gestión de riesgos Se han hallado diversos inconvenientes en cuanto a la gestión de riesgos:
Riesgos señalados como “probables” o “comunes” se han aceptado: cuando una modificación en estas actividades supondría un ahorro significativo. El control a lo largo del proyecto es muy superficial: debido a la actualización bisemanal de la planificación no puede realizarse un control intensivo sobre los riesgos estudiados y las repercusiones de su manifestación.
2.2.5. Maqueta tridimensional El principal problema hallado en este protocolo es el hecho de que no se sincronicen los diseños hasta la segunda fase. En este paso, hay muchos conflictos entre diseños que se superponen o que no coinciden con las correcciones de otras áreas. Existe además el problema de que no existe un equipo especializado para introducir los datos en Revit y al realizar previamente los diseños en AutoCad existen incongruencias.
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Cabe destacar que la falta de coordinación y comunicación entre los distintos aspectos que envuelven el proyecto supone un aumento de tiempo y coste innecesario que se puede solventar con la integración de todos los sistemas.
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3. Sistema integrado de gestión Se diseñará un modelo de proyecto solventando los inconvenientes hallados del análisis de proyectos reales.
3.1. Planificación La planificación modelo para un hospital obedecería a lo descrito a continuación. 3.1.1. Descripción de las actividades 3.1.1.1. Objetivos del proyecto Este grupo tan sólo contiene hitos, metas a cumplir o puntos de partida, pero ninguna actividad con duración. Dentro de los objetivos del proyecto, hay que distinguir entre las distintas áreas que los componen. Por ello, hablaremos de:
Metas para los contratos Avisos del cliente para proceder Metas de diseño Aprobación de las metas por el cliente Metas para solicitar los permisos Metas para obtener los permisos de las autoridades
3.1.1.1.1. Metas para los contratos Se trata de las fechas límite a respetar para que el proceso de contratación se ejecute de manera adecuada. Dentro de los mismos distinguimos:
Firma del contrato: punto en el que el proyecto se da por comenzado y empieza a funcionar toda la maquinaria para llevarlo a cabo. Fecha de comienzo: una vez terminados todos los procesos previos al comienzo de la construcción se da pie al inicio de la misma. Reunión de pre-construcción: o lo que también se conoce como reunión de lanzamiento. Primer encuentro que mantienen los participantes de la construcción, dónde se pone sobre la mesa todos los asuntos a tener en cuenta, se intercambia información y se toman las primeras decisiones concernientes a la construcción del proyecto. Entrega del plan de calidad del proyecto: protocolo a seguir para asegurar que el proyecto cumple los estándares de calidad contratados. Entrega del diagrama de red preliminar: para clarificar el desarrollo de la construcción con los responsables y las relaciones entre los mismos. Entrega del calendario de diseño y construcción: plan específico de orden y duración de las distintas actividades de diseño y construcción a llevar a cabo por los contratistas.
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3.1.1.1.2. Avisos del cliente para proceder Durante la evolución del proyecto el cliente deberá conceder una serie de permisos clave manifestando su conformidad con el avance de la ejecución. En este caso en concreto se han posicionado estos avisos (en adelante LNTP) en tres puntos clave de la planificación del proyecto:
LNTP1: en las últimas etapas de la fase previa del proyecto, poco antes de la firma del proyecto. LNTP2: justo tras el comienzo de la construcción, durante las primeras fases de diseño de la obra. LNTP3: tras la terminación del diseño final, con la entrega de los documentos de diseño definitivos.
3.1.1.1.3. Metas de diseño Especifican en qué momento deben entregarse los documentos de diseño pertinentes. El orden de las entregas es muy importante dada la dependencia jerárquica que hay entre los distintos pasos y aspectos del diseño. Distinguimos cuatro metas principales en este grupo:
Confirmación de datos y diseño conceptual: la primera fase del diseño para la construcción es la toma de datos y su confirmación. En base a esta se inicia el diseño conceptual, para generar una idea general sobre el concepto que se tiene del proyecto. Desarrollo del diseño esquemático: diseño a grandes rasgos de los primeros bocetos de la estructura, sin cálculos específicos. Dos grandes grupos a presentar: o Arquitectura: primeros esbozos del diseño arquitectónico. o MEP: ideas generales de la disposición mecánica, eléctrica y de la fontanería. Desarrollo del diseño específico: primera presentación del diseño específico terminado. Hay tres grandes grupos a distinguir para presentar: o Arquitectura: diseño arquitectónico de la estructura. o MEP: estudio específico de la disposición mecánica, eléctrica y la fontanería. o Estructura: cálculos estructurales más específicos para que el edificio soporte la carga deseada. Diseño final y documentos de construcción: una vez llevadas a cabo las modificaciones pertinentes respecto a la primera fase del diseño y aprobados los planos definitivos se presenta el trabajo realizado. o Presentación provisional: presentación de los últimos diseños provisionales o Presentación definitiva: presentación de la agrupación de todos los documentos definitivos con todas las modificaciones implementadas.
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3.1.1.1.4. Aprobación de las metas por el cliente El cliente deberá ir aprobando de forma dinámica todas las metas que se van proponiendo para hacer la gestión lo más transparente posible y para decidir si el proyecto cumple los requisitos deseados. Encontramos así los siguientes puntos:
Aprobación del calendario preliminar: una vez realizada la primera planificación el cliente da su consentimiento. Aprobación del plan de calidad: el cliente aprueba de este modo la manera de asegurar un buen acabado final y las características deseadas para este acabado. Aprobación del calendario de diseño y construcción: se decide si las fechas y duraciones establecidas para el diseño y la construcción son adecuadas. Aprobación de la recolección de datos y del diseño conceptual: se aprueban los datos recolectados si son correctos y la idea general del proyecto. Aprobación del diseño esquemático: primeros trazos del proyecto para cubrir los requisitos deseados. Aprobación del desarrollo del diseño: aprobación del protocolo a seguir para sincronizar todos los aspectos del diseño. Aprobación del diseño final y documentos de construcción: aprobación del protocolo de construcción ideado y del diseño final optimizado.
3.1.1.1.5. Metas para la contratación Los contratos para todas los trabajos deben obtenerse en un periodo muy concreto: después de finalizar el diseño pero suficiente tiempo antes de empezar la construcción; es por ello que sus metas deben respetarse rígidamente. Distinguimos las siguientes metas:
Topografía e informe geotécnico Laboratorio de control de calidad Puertas y vallas Trabajos de tierra Planta de hormigón Paisajismo Pavimentos Equipamiento médico Interiores Redes de infraestructura Suelos Carreteras y parkings Estructura Estructura metálica Área administrativa
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Instalaciones de apoyo Equipamiento MEP
Todos los puntos mencionados representan cada uno de los trabajos a ofertar en la fase de contratación y se explicarán más adelante, pero cada uno tiene una concreta y estricta fecha de terminación. 3.1.1.1.6. Metas de construcción Entre las metas de la construcción destacan las del “camino crítico”; aquella cadena de actividades que suponga la duración total del proyecto. Estas metas deberán ser tratadas con mayor respeto dado su carácter crítico, respecto a las demás hay cierta holgura pero si se retrasan demasiado pueden convertirse en la sucesión de actividades críticas. Encontramos entonces: Dentro de Trabajos exteriores Comienzo de los trabajos exteriores Finalización de vallado y puertas Finalización de rampas y puentes Finalización de paisajismo Finalización de parking Finalización de trabajos exteriores Finalización de carreteras Dentro de Edificio principal Finalización de la estructura Finalización de exteriores Comienzo de la construcción del edificio principal Finalización de preparación del suelo Finalización de trabajos de tierra Finalización del tejado Finalización de MEP Finalización del apilamiento Finalización de los trabajos de alrededores Finalización de testeo Finalización de interiores Finalización del edificio principal Dentro de Instalaciones de apoyo Finalización de la estación de transformación Finalización del generador eléctrico de emergencia Finalización del tanque de combustible Finalización de la puerta principal a la instalación Finalización del tanque de agua Finalización de instalaciones informáticas Desarrollo de un Sistema para la gestión de proyectos EPC
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Finalización del área de mantenimiento y almacenaje Comienzo de la evaluación Finalización de la evaluación
Todas estas actividades de construcción se explicarán con más detalle más adelante en la sección de “construcción”. 3.1.1.1.7. Metas para obtención de los permisos Toda obra debe respetar la legalidad del entorno que la envuelve (a nivel estatal y local). Por ello será necesario presentar obtener los permisos pertinentes, presentar los datos solicitados y pagar las cuotas establecidas en el momento oportuno para optimizar la duración del proyecto. Estas metas son: Dentro de la recopilación de datos y el diseño conceptual Permiso de demolición: para amoldar el solar a los requisitos solicitados hay que dejarlo limpio para empezar. Dentro del diseño esquemático Aprobación arquitectónica y de ventilación: la estructura debe cumplir los requisitos arquitectónicos y de ventilación según la legislación local. Aprobación de tráfico: dado que la nueva edificación supondrá un cambio en el flujo de tráfico de la zona hay que realizar las correspondientes modificaciones en la vía si fuera necesario y aprobar el nuevo estado. Aprobación del abastecimiento del edificio y modo de carga: la red eléctrica deberá abrir una derivación y contar con el extra de carga que supondrá alimentar la nueva instalación. Aprobación de instalación de una nueva subestación civil: para la incorporación del edificio físicamente a la red eléctrica se deberá instalar una subestación. Permiso de construcción: por toda la perturbación que supondrá a la vida habitual de la zona. Dentro del diseño específico Aprobación de la ubicación de las arquetas: se deberá perforar la vía pública en diversos puntos para crear accesos a la alimentación del nuevo edificio. Aprobación del drenaje del edificio: para asegurar que la manera de evacuar el agua esté en consonancia con la de la zona que emplaza. Aprobación de licencia eléctrica: obtención del permiso que afirma que el edificio cumple los requisitos de consumo y gestión eléctrica locales. Aprobación de comunicaciones y teléfono: permiso que autoriza la incorporación del nuevo edificio a la red de telefonía y otras comunicaciones locales.
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Aprobación de ventilación/ extinción de incendios/ alarma de incendios: conforme a la cual el edificio posee los medios necesarios para evitar y extinguir incendios. Aprobación para la posesión de un depósito de combustible: en vigencia de la cual se cumplen las medidas de seguridad por lo que no se pone en peligro a la población.
3.1.1.1.8. Metas para el permiso de las autoridades Dado que el nuevo edificio se encuentra involucrado en un sistema de abastecimiento y protección prediseñado, se deberán obtener todos los permisos según la autoridad dominante de cada materia. Estos hitos manifiestan el momento en el que se solicita el permiso, que conducirán al momento que se obtiene reflejado en el grupo anterior de hitos: Dentro del diseño esquemático Aprobación arquitectónica y de ventilación de la brigada antiincendios: que el diseño permita operar a la brigada según sus estándares. Vinculado a la “Aprobación arquitectónica y de ventilación” de 3.1.1.1.5 Aprobación municipal del tráfico: que el ayuntamiento pueda cubrir la nueva disposición de tráfico. Vinculado a la “Aprobación de tráfico” de 3.1.1.1.5 Aprobación de la nueva subestación por el Ministerio de Electricidad y Agua: que el país pueda afrontar el coste de la nueva subestación y la implicación de instalarla. Vinculado a la “Aprobación de instalación de una nueva subestación civil” de 3.1.1.1.5 Permiso de construcción municipal: acorde al cual se amolda la nueva construcción al plan de urbanismo municipal y se tiene en cuenta la obra. Vinculado a la “Permiso de construcción” de 3.1.1.1.5 Dentro del desarrollo del diseño Aprobación de la localización de las arquetas por el Ministerio de Trabajos Públicos: que regula el modo de manipular las bocas de acceso y su situación. Vinculado a la “Aprobación de la ubicación de las arquetas” de 3.1.1.1.5 Licencia eléctrica por el Ministerio de Electricidad y Agua: según el cual la instalación cumple los requisitos eléctricos establecidos por el ministerio. Vinculado a la “Aprobación de licencia eléctrica” de 3.1.1.1.5 Aprobación de la telefonía y las comunicaciones por el Ministerio de Comunicaciones: para que se le puedan habilitar a la instalación las comunicaciones precisas. Vinculado a la “Aprobación de comunicaciones y teléfono” de 3.1.1.1.5 Aprobación de la ventilación, los sistemas y la alarma antiincendios por la brigada antiincendios: con la que acreditan que la instalación opera bajo las medidas con las que están familiarizados, lo que facilitará su labor. Desarrollo de un Sistema para la gestión de proyectos EPC
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Vinculado a la “Aprobación de ventilación/ extinción de incendios/ alarma de incendios” de 3.1.1.1.5 Aprobación del tanque de combustible por la compañía nacional de petróleo: de acuerdo a la cual la compañía abastecerá al tanque de la instalación que cumple los requisitos solicitados. Vinculado a la “Aprobación para la posesión de un depósito de combustible” de 3.1.1.1.5
3.1.1.2. Gestión del proyecto Se compone de todas las actividades de dirección y control del correcto curso del proyecto. No aportan valor por sí mismas al producto final pero permiten optimizar el tiempo y el coste del mismo. Distinguiremos tres grupos en esta sección:
Infraestructura Control de proyecto Control de calidad
3.1.1.2.1. Infraestructura En esta fase se obtienen todas las tecnologías necesarias para la correcta gestión del proyecto. Atravesará tres fases diferenciadas: compra de productos, instalación de productos e instrucción en el manejo de los productos. Las actividades englobadas en este grupo son: Compra de productos Compra de Revit: para la modelización gráfica en tres dimensiones de la estructura y todos sus componentes. Compra de P6, Unifier y Risk Analysis: para la correcta gestión del proyecto. Compra de servidores: donde instalar todos los sistemas y guardar la información. Compra de PCs: con los que acceder a la información y permitir un control fluido de la evolución del proyecto mediante una participación dinámica de los integrantes. Instalación de los productos Instalación de Revit: instalación de la herramienta de diseño en los sistemas. Configuración personalizada de los servidores: base para instalar luego todas las herramientas y bases de datos. Creación de la base de datos e instalación del sistema operativo: donde poder instalar la suite oracle. Instalación de la suite de herramientas de Oracle Primavera: que se componen de P6 y Unifier, como WS (web services). Creación de la planificación Instalación del OBI: oracle business intelligence como herramienta para elaboración de informes Desarrollo de un Sistema para la gestión de proyectos EPC
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Instalación de P6: en los servidores del proyecto para incorporar y manipular la planificación. Configuración P6: adecuar las funcionalidades del P6 a los deseos del cliente. Instalación de Unifier: en los servidores del proyecto para emplearlo como contenedor de documentos y facilitar el intercambio de documentos entre las distintas partes que participan en el proyecto, así como gestionar los costes. Configuración de Unifier: adecuar las funcionalidades de Unifier al uso que le desea dar el cliente.
Instrucción en el manejo de los productos Instrucción en el manejo de Revit: curso para enseñar a los usuarios a emplear la herramienta de diseño 3D. Instrucción en el manejo de las herramientas Primavera: para enseñar a los usuarios a emplear P6 y Unifier. 3.1.1.2.2. Control de proyecto Actividades destinadas al controlar la correcta evolución del proyecto. Estas actividades describen el protocolo de actualización del estado del proyecto y los distintos entregables para el departamento de control de proyectos:
Nivel 1, hitos: el primer paso será la presentación de los hitos. Nivel 2, planificación preliminar: sabiendo las metas a las que se aspiran se presenta la primera planificación del proyecto. Nivel 3, planificación del diseño, la contratación y la construcción: una vez presentada la planificación global se profundiza en los procesos de diseño, contratación y construcción. Actualización de la planificación (bisemanalmente y mensualmente): una vez iniciado el proyecto se debe hacer un seguimiento a lo largo de toda su duración para saber con qué grado de fidelidad se obedece la planificación. Gestión documental: a lo largo de todo el proyecto se irán estudiando los entregables elaborados y su adecuación. Gestión de la infraestructura de Revit: control de la elaboración del diseño estructural de la instalación a lo largo del proyecto para evitar la pérdida de coherencia entre los distintos departamentos.
3.1.1.2.3. Control de calidad Para asegurar que el proyecto cumple los estándares de calidad deseados se obedecen una serie de pautas de control. Estas pautas son las siguientes:
Plan de ejecución BIM: protocolo a obedecer para que el modelado de la información en 3D se ejecute de forma satisfactoria. Interrelaciones: entre los distintos departamentos y contratistas participantes en el proyecto.
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Proceso de diseño: comprobación de la correcta sincronización en la planificación de las distintas actividades de diseño. Diseño arquitectónico: calidad de las tolerancias a respetar y los procesos a seguir para el diseño arquitectónico. Diseño estructural: disposición de las actividades para el cálculo de esfuerzos que soportará la estructura. Diseño MEP: disposición de la instalación mecánica, eléctrica y de fontanería del edificio. Códigos de computación: para el tratamiento de información del proyecto. Encuesta de satisfacción del cliente: aspectos a resaltar durante el estudio de la satisfacción del cliente. Diseño de proceso BIM: etapas y especificaciones de cada una para que no haya interferencias entre departamentos. Disposición y control de las disconformidades y control de desviaciones: especifica el modo de compensar los contratiempos y la manera de gestionar las correcciones realizadas a diseños iniciales. Gestión documental: para no perder un tiempo excesivo en actividades que no añaden valor al proyecto como esta. Glosario: elaboración de la lista de definición de conceptos técnicos empleados en el proyecto. Organización: organigrama de los distintos departamentos y recursos empleados en el proyecto. Infraestructura de Revit y gestión de sistemas informáticos: para que todas las herramientas estén operativas en todo momento. Control de diseño: descripción del seguimiento a realizar a todas las actividades dedicadas al diseño. Gestión de la planificación del tiempo: medición de la duración real de las actividades y control de contingencias. Elaboración de la matriz de conformidad: matriz compara la repercusión del incumplimiento de metas y el coste de llevarlas a cabo. Proceso de diseño seguro, sano y ambiental: debe controlarse que el diseño no suponga riesgos excesivos y que sea respetuoso con el medio ambiente.
3.1.1.3. Ingeniería y diseño Se trata del grupo más extenso de actividades debido a que es la sección más crítica del proyecto. El desglose de actividades es muy extenso y la sincronización entre las mismas es muy delicada. La mayoría de los proyectos fallidos se deben a errores en el diseño o en el cálculo ingenieril por lo que es muy importante dedicarle mucho tiempo y delicadeza. Se divide en las siguientes fases:
Recopilación de datos Diseño conceptual Diseño esquemático
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Desarrollo del diseño Documentos de construcción
3.1.1.3.1. Recopilación de datos La primera fase de todas es la de obtener toda la información necesaria para realizar el diseño óptimo para el emplazamiento seleccionado. Esta fase se compone de las siguientes actividades:
Especificación geotécnica: es la primera fase y la más importante pues el terreno sobre el que se sustenta la estructura debe ser lo suficiente sólido como para soportarla y lo suficiente estable para que perdure. Mapas de base: trazado de las representaciones gráficas de la situación del suelo que permitirán la elección de la disposición de la estructura y su diseño básico. Estudio de tráfico y aparcamiento: para poder decidir dónde emplazar los vehículos de los usuarios y el mejor flujo de tráfico. Topografía, servicios públicos disponibles y estudios de los edificios: ejecución de los estudios topográficos que confirmarán la forma de la estructura y su ubicación, además de estudio de los servicios públicos circundantes que se pueden aprovechar y el estudio de los edificios de la zona. Sondeo topográfico adicional e informe de la investigación del suelo: estudios adicionales que garantizan una buena base para la estructura. Estudio del medio ambiente: pues durante la vida útil del producto va a afectar en gran medida. Además la construcción debe ser respetuosa con el mismo. Identificación de los permisos necesarios: investigación de todos las peticiones a realizar al gobierno local para la realización del proyecto. Análisis de las condiciones existentes: situación social y económica de la zona y evolución en la historia reciente.
3.1.1.3.2. Diseño conceptual (Fase 1) Partiendo de los datos de la zona recopilados y de los requisitos del proyecto se efectúa un diseño a grandes rasgos. Este diseño busca cubrir los deseos del cliente en conjunción con la situación de la zona. El diseño conceptual agrupa varios aspectos que confluirán en un único diseño final. Esta fase se compone de las siguientes actividades: Arquitectura Fase 1.A.1 Definición de las plantas: función de cada una de las plantas del edificio. Fachadas: disposición de las fachadas y orientación del edificio. Plan maestro y esbozo conceptual: objetivos principales a cumplir en el diseño y primeros bocetos de la idea concebida. Desarrollo de un Sistema para la gestión de proyectos EPC
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Fase 1.A.2 Desarrollo del concepto: énfasis en la idea a realizar, parámetros a cumplir y diseño principal. Definición de planes opcionales: alternativas al plan principal en caso de discrepancias internas. Fase 1.A.3 Bocetos arquitectónicos: representaciones gráficas del concepto. Fase 1.A.4 Revisión de las presentaciones CAD: estandarización y unificación de las representaciones gráficas de los diseños arquitectónicos. Cumplimiento del código: adecuación del diseño a la norma y desarrollo de la estrategia anti-incendio. Verificación del control de calidad Verificación de documentos: para asegurar que el diseño cumple los mínimos de calidad. Estructura Fase 1.E.1 Confirmación de los datos obtenidos Definición de elementos estructurales y materiales: dossier con las opciones más adecuadas para la construcción en el emplazamiento seleccionado con los requisitos solicitados. Representación gráfica de las cargas: estandarización de la representación de las cargas para todos los participantes del proyecto. Predimensionado: con los datos obtenidos primeras dimensiones a emplear. Modelado de geometría concreta: especificaciones del diseño general de la estructura a partir de las cargas calculadas. Fase 1.E.2 Combinaciones de cargas: cálculo de la conjunción de todas las cargas y sus repercusiones. Sistemas estructurales: cálculo de elementos y disposición a emplear para soportar las cargas calculadas anteriormente. Verificación del control de calidad Verificación de documentos: para asegurar que el diseño cumple los estándares mínimos de calidad.
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MEP Fase 1.MEP.1 Definición preliminar de los espacios: utilidad de cada habitación del edificio y consideraciones de requisitos. Informe básico de diseño: primer diseño partiendo del estudio anterior. Revisión de los dos pasos anteriores Fase 1.MEP.2 Diagramas esquemáticos: donde ya se facilitan los primeros esbozos del sistema. Comentarios de la implementación: del sistema diseñado anteriormente. Verificación del control de calidad Verificación de documentos: para asegurar que el diseño cumple los estándares mínimos de calidad. Las actividades mostradas anteriormente son realizadas por cada uno de los sectores de MEP en esta fase: electricidad, HVAC (refrigeración y calefacción), sistema antiincendios, sistemas informáticos, fontanería y aguas residuales y gases médicos (específico para hospitales). Impresión y presentación de copias electrónicas y físicas Preparación de la presentación: una vez terminadas todas las copias se presenta la conclusión del diseño conceptual. 3.1.1.3.3. Diseño esquemático (Fase 2) Partiendo del diseño conceptual se elaboran los primeros diseños del esqueleto del proyecto, resaltando los parámetros a cubrir y las principales características. Al finalizar esta etapa se dispondrá de un diseño preliminar con los planos de todos los elementos y los requisitos a cubrir. Las actividades de esta etapa son: BIM (Modelado de información de la construcción) Fase 2.BIM.1 Inicio del modelo: inicio de la elaboración del modelo. Componentes arquitectónicos: se añaden los componentes arquitectónicos del diseño conceptual, con LOD (nivel de detalle) de 200. Componentes estructurales: se incorporan al modelo los componentes estructurales con LOD de 200. Componentes MEP: se añaden los componentes calculados por las distintas áreas del diseño MEP, con LOD de 200.
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Fase 2.BIM.2 Coordinación de modelado BIM: para que los elementos de las distintas áreas se introduzcan de forma lógica. Configuración de vistas: para que la presentación y manipulación de los planos sea los más nítida posible. Configuración de bocetos: para que las impresiones resulten fáciles de interpretar. Configuración de planificaciones: para que todas las actividades de los distintos sectores del proyecto vayan enlazadas al modelado y coordinadas. Fase 2.BIM.3 Revisión del modelo y coordinación: búsqueda de incongruencias y nuevo esquema de trabajo para solventarlas. Refinamiento de 3D y renderizado: optimización de la representación 3D y procesado de luces para que el modelo sea lo más claro posible. Edición de bocetos: personalización de la herramienta para modificar los bocetos elaborados. Estimación total de cantidades: según los planos, cálculo de horas y materiales necesarios para su construcción. Verificación de control de calidad Verificación de documentos: comprobación de que todos los entregables elaborados cumplen los estándares de calidad. Arquitectura Fase 2.A.1 Implementación de comentarios: modificación del diseño conceptual concebido partiendo de los comentarios recibidos. Fase 2.A.2 Planos esquemáticos, elevaciones y secciones: elaboración de los primeros planos detallados con las alturas y secciones correspondientes. Vistas de materiales y acabados y planificaciones: partiendo de los planos elaborados, materiales a emplear, acabados y primeras planificaciones de construcción. Vistas de muebles, ajustes y equipamiento: vistas de la estructura en materia de muebles a colocar, ajustes a emplear y equipamiento a incorporar. Fase 2.A.3 Informes arquitectónicos: tras la implementación de los comentarios, elaboración de informes del diseño arquitectónico. Adecuación al código del diseño: comprobación del respeto de la norma por el diseño arquitectónico. Análisis de áreas: tras finalizar los planos esquemáticos, análisis de áreas. Desarrollo de un Sistema para la gestión de proyectos EPC
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Especificaciones finales a través de CSI Masterformat y estimación total de cantidades: a través de la herramienta mencionada, elaboración de los documentos de construcción y cálculo de las horas y material necesario.
Verificación de control de calidad Verificación de documentos: asegurando que los entregables cumplen los estándares de calidad. Estructura Fase 2.E.1 Implementación de comentarios: incorporación al diseño conceptual los comentarios recibidos del mismo. Modelo estructural BIM: elaboración del modelo informático del diseño estructural. Fase 2.E.2 Modelo analítico preliminar: primer modelo analítico partiendo de los datos introducidos. Cálculos: partiendo del modelo analítico preliminar, cálculo de esfuerzos totales que soporta la estructura. Actualización del modelo BIM estructural: a partir de los cálculos realizados. Fase 2.E.3 Informe estructural: de las dimensiones necesarias y los elementos incluidos partiendo del modelo BIM definitivo. Especificaciones finales a través de CSI Masterformat y estimación total de cantidades: a través de la herramienta mencionada, elaboración de los documentos de construcción y cálculo de las horas y material necesario. Verificación de control de calidad Verificación de documentos: asegurando que los entregables cumplen los estándares de calidad. MEP Fase 2.MEP.1 Implementación de comentarios: modificación del diseño según los comentarios recibidos en la etapa anterior. Cálculos preliminares: antes de iniciar el diseño esquemático, cálculo a partir del diseño conceptual definitivo. Definiciones preliminares de cargas estructurales: estudio de las cargas que soporta el edificio para la colocación adecuada de los elementos. Definición preliminar de los principales trazados y ejes: principales vías de conexión a través de la estructura. Desarrollo de un Sistema para la gestión de proyectos EPC
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Revisión de la fase 2.1
Fase 2.MEP.2 Bocetos esquemáticos: primeros bocetos esquemáticos partiendo de las conclusiones extraídas en la fase anterior. Desarrollo de trazados: incorporación del diseño elaborado al modelo informático (BIM). Revisión de fase 2.2 Fase 2.MEP.3 Implementación de comentarios: modificación del modelo inicial según los comentarios recibidos tras la fase anterior. Especificaciones preliminares: partiendo del modelo esquemático, especificaciones iniciales de los elementos seleccionados. Estimación total de cantidades preliminar: partiendo del modelo esquemático, cálculo de materiales y horas/hombre a emplear para la ejecución de la instalación. Verificación de control de calidad Verificación de documentos: comprobación de que los documentos entregables generados cumplen los estándares de calidad. Las actividades mostradas anteriormente son realizadas por cada uno de los sectores de MEP en esta fase: electricidad, HVAC (refrigeración y calefacción), sistema antiincendios, sistemas informáticos, fontanería y aguas residuales y gases médicos (específico para hospitales). Impresión y presentación de copias electrónicas y físicas Preparación de la presentación: elaboración de la presentación del diseño final resultado de la confluencia de todas las actividades realizadas en la fase anterior. 3.1.1.3.4. Desarrollo del diseño (Fase 3) Una vez finalizado el diseño esquemático se realiza el diseño definitivo. En este diseño se indaga más sobre los elementos a emplear detallando sus características y condiciones. Al finalizar el diseño todos los elementos a emplear en el proyecto deben estar claramente definidos sin lugar a confusiones. En esta fase se realizan las siguientes actividades: BIM Fase 3.BIM.1 Revisión del modelo: revisión inicial del modelo elaborado para partir de una base sólida en esta fase.
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Componentes arquitectónicos: modificación de los componentes arquitectónicos del modelo, en esta ocasión con LOD de 300. Componentes estructurales: elaboración de los detalles estructurales del modelo, con LOD de 300. Componentes MEP: nuevo nivel de detalle LOD de 300 para todos los elementos de las distintas áreas de MEP diseñados en la fase anterior.
Fase 3.BIM.2 Coordinación del modelado BIM: unión de los elementos de las distintas áreas que participan en el proyecto en el modelo informático. Configuración de vistas: para que el modelo sea lo más manipulable e intuitivo posible. Configuración de hojas de bocetos: modificación de las hojas de boceto existentes para el modelo más detallado. Configuración de planificaciones: para la construcción del modelo ideado. Fase 3.BIM.3 Revisión del modelo y coordinación: revisión del modelo resultante y coordinación de los elementos incorporados de las distintas áreas para evitar incongruencias. Refinado de 3D y renderizado: elaboración de una representación en 3D más nítida y procesado más fino de las luces. Edición de bocetos: acorde a la nueva calidad de detalle del modelo. Estimación de cantidades total: cálculo de la cantidad de material y horas/hombre para construir el modelo más detallado creado. Verificación de control de calidad Verificación de documentos: comprobación de que los documentos entregables cumplen los estándares de calidad. Arquitectura Fase 3.A.1 Implementación de comentarios: modificación del diseño de la fase anterior a partir de los comentarios recibidos. Metas de diseño e ingeniería de valores: estimación de objetivos a cumplir y balance de los más valiosos. Fase 3.A.2 Diseños refinados, elevaciones y secciones: mejora de los planos iniciales con más nivel de detalle. Planos de desarrollo del sitio: diseño de los planos de evolución del emplazamiento seleccionado. Detalles de los diseños: elaborados en las actividades anteriores.
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Diseño de las elevaciones interiores: cálculo de las situaciones de los espacios dentro del edificio. Bocetos de las zonas de fuego: diseño de las zonas de fuego y ubicaciones protegidas. Planos de techo reflejado: elaboración de este tipo de vista en la que lo instalado en el techo aparece reflejado en el suelo como si fuese un espejo. Acabados, puertas, equipos y ventanas: detalles más concretos sobre el diseño final del edificio. Tratamiento gráfico y señalización: de todos los planos arquitectónicos elaborados. Arquitectura paisajística: con objeto de mejorar la estética del edificio con elementos visuales. Diseños de mobiliario, accesorios, equipos y equipos médicos: vistas del diseño específicas.
Fase 3.A.3 Informe arquitectónico: sobre lo realizado en la fase anterior. Esbozo de las especificaciones con CSI Masterformat: especificaciones necesarias al introducir el modelo informático detallado. Esbozo de la estimación de cantidades: a partir de el diseño detallado elaborado. Planificación de construcción priorizada: en función de los elementos con más valor. Análisis de áreas: tras finalizar el diseño detallado, análisis de las áreas. Dossier de materiales: con las distintas posibilidades de materiales a emplear en cada zona. Dossier artístico: de las distintas opciones de diseño visual para cada zona. Verificación de control de calidad Verificación de documentos: comprobación de los entregables para asegurar que cumplen los estándares de calidad. Estructura Fase 3.E.1 Implementación de comentarios: partiendo del diseño de la fase anterior y los comentarios recibidos, modificación del mismo. Actualización del modelo estructural BIM: con los comentarios implementados. Fase 3.E.2 Informe estructural: con todas las actualizaciones hasta el momento y un elevado nivel de detalle. Notas de cálculos: sobre consideraciones y modificaciones en los mismos. Desarrollo de un Sistema para la gestión de proyectos EPC
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Especificaciones finales a partir del CSI Masterformat: especificaciones resultantes si se procesa el modelo elaborado. Estimación de cantidades final: a partir del modelo informático definitivo.
Fase 3.E.3 Modelo analítico final: que considera todas las cargas posibles. Últimos cálculos: considerando el modelo analítico final y las modificaciones en los mismos. Actualización del modelo geométrico: adecuado a los cálculos definitivos. Verificación de documentos Verificación de documentos: comprobando que los entregables generados cumplen los estándares de calidad. MEP Fase 3.MEP.1 Implementación de comentarios: partiendo del diseño de la fase anterior y los comentarios recibidos, modificación del mismo. Cálculos MEP en detalle: teniendo en cuenta todas las variables consideradas. Revisión de la fase 3.1 Fase 3.MEP.2 Trazados finales (BIM): recorrido que seguirán las conexiones trazadas dentro de la estructura. Detalles de los diseños: especificaciones más detalladas sobre todos los elementos incluidos en los diseños. Coordinación entre sistemas: comprobación de que los trazados de las distintas áreas MEP son respetuosos entre ellos. Revisión de la fase 3.2 Revisión interna por el cliente: para que manifieste su conformidad o discrepancia con los diseños finalizados. Fase 3.MEP.3 Implementación de comentarios: modificación del diseño detallado de la fase anterior por los comentarios recibidos. Especificaciones MEP: descripción detallada sobre los elementos definitivos incluidos y sus especificaciones. Estimación de cantidades: según el diseño detallado ideado. Informe final: del diseño detallado, incluyendo además medidas de conservación de energía.
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Verificación de control de calidad Verificación de documentos: comprobación de que los entregables cumplen los requisitos de calidad. Las actividades mostradas anteriormente son realizadas por cada uno de los sectores de MEP en esta fase: electricidad, HVAC (refrigeración y calefacción), sistema antiincendios, sistemas informáticos, fontanería y aguas residuales y gases médicos (específico para hospitales). Impresión y presentación de las copias electrónicas y físicas Preparación de las presentaciones: de todos los informes detallados obtenidos en esta fase. 3.1.1.3.4.1. Documentos de construcción (Fase 4) Una vez finalizados los diseños detallados de todos los aspectos del proyecto hay que crear los documentos de construcción. Estos documentos serán la guía a seguir durante la construcción para saber qué contratistas seleccionar y qué trabajo deben realizar. Por todo ello, deberán ser intuitivos y correctos ante todo. Las actividades para crear los documentos de construcción son: BIM Fase 4.BIM.1 Revisión del modelo: para tener la garantía de empezar la creación de documentos con una base sólida. Refinado de los componentes arquitectónicos: perfeccionamiento de los elementos arquitectónicos del modelo, con LOD de 300. Refinado de los componentes estructurales: perfeccionamiento de los elementos estructurales del modelo, con LOD de 300. Refinado de los componentes MEP: perfeccionamiento de los elementos de las diversas áreas MEP del modelo, con LOD de 300. Fase 4.BIM.2 Coordinación del modelado BIM: para que todas las modificaciones realizadas en las distintas áreas respeten las especificaciones de las demás. Configuración de vistas adicionales: para facilitar la comprensión en la lectura de los planos y las especificaciones. Configuración de bocetos adicionales: incremento de las representaciones del mismo modelo con objeto de mejorar la comprensión del mismo. Configuración de planificaciones adicionales: planificaciones extraordinarias para poder coordinar toda la construcción. Detección de conflictos y resolución: mecanismos para detectar coincidencias entre actividades de distintas áreas y manera de resolverlas.
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Fase 4.BIM.3 Revisión del modelo BIM y coordinación: última revisión del modelo informático y coordinación entre las distintas áreas para realizarlo. 3D final y renderizado: elaboración de la respresentación en 3D con gran calidad de detalle y procesado de luces. Edición de los bocetos finales: elaboración de todos los esbozos a partir del modelo que serán los planos de construcción. Estimación de cantidades final: cálculo del material y los recursos necesarios para construir la instalación. Verificación de control de calidad Verificación de documentos: comprobación de que los entregables realizados cumplen los estándares de calidad. Arquitectura Fase 4.A.1 Implementación de comentarios: a partir del diseño detallado y según los comentarios recibidos se realizan los cambios pertinentes. Diseño de metas y objetivos a partir de la ingeniería de valores: asignación de objetivos según su valor y metas a completar en la construcción. Fase 4.A.2 Diseños definitivos, elevaciones y secciones: especificación de la arquitectura final del proyecto, con sus correspondientes alturas y secciones. Diseños interiores finales Zonas de fuego definitivas y bocetos de planes de seguridad: zonas de riesgo y zonas protegidas así como plan anti-incendios aprobado por la Brigada Antiincendios. Planos de techo reflejado definitivos: incorporando en los mismos todas las disciplinas. Planos de vistas esquemáticas para áreas especiales: las zonas más peculiares requerirán una representación más clara dada su delicadeza. Planificaciones finales para acabados, puertas, equipos y ventanas Tratamiento gráfico y señalización definitivos Diseño paisajístico definitivo: planos finales para los elementos estéticos del edificio y sus alrededores. Tablas y vistas definitivas de mobiliario, accesorios, equipos y equipamiento médico: para hacer un inventario completo de los elementos extras a incluir en la instalación. Fase 4.A.3 Informe arquitectónico: informe definitivo en lo que concierne al diseño arquitectónico. Desarrollo de un Sistema para la gestión de proyectos EPC
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Especificaciones finales a partir del CSI Masterformat: especificaciones elaboradas por el programa citado a partir del modelo informático. Estimación de cantidades final: para obtener una noción definitiva de la cantidad de material y recursos necesarios a asignar al proyecto. Implementación del plan y desarrollo de la planificación: a partir de los resultados del diseño arquitectónico, elaboración de la planificación de construcción. Análisis de área y detalles de habitación: estudio de áreas a partir del diseño general y descripción detallada de las distintas habitaciones. Tablas de muestra de materiales: para seleccionar los más adecuados para la construcción entre los disponibles. Paneles de exposición de muebles, accesorios y equipos: dossier con todos los elementos disponibles con objeto de seleccionar los más adecuados.
Verificación de control de calidad Verificación de documentos: comprobación de que los documentos realizados cumplen los estándares de calidad impuestos. Estructura Fase 4.E.1 Implementación de comentarios: correcciones del modelo detallado a partir de los comentarios recibidos. Actualización del modelo estructural BIM: última modificación del modelo informático para la creación de los documentos de construcción. Fase 4.E.2 Modelo analítico final: diseño analítico definitivo a partir del modelo estructural BIM. Cálculos definitivos: a partir del modelo analítico final. Actualización del modelo geométrico: según los últimos cálculos. Bocetos detallados: elaboración de los bocetos detallados para la construcción. Fase 4.E.3 Informe estructural definitivo: describiendo todas las cargas obtenidas y medidas necesarias definitivas. Notas de cálculo definitivas: sobre los cálculos definitivos realizados. Especificaciones finales a partir de CSI Masterformat: especificaciones a facilitar para los planos de obra a partir del modelo BIM. Estimación de cantidades definitiva: para el cálculo de materiales y recursos a asignar al área de construcción de la estructura.
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Verificación de control de calidad Verificación de documentos: para comprobar que los entregables generados cumplen los estándares de calidad acordados. Validación estructural: para comprobar que la estructura calculada soportará los requisitos solicitados por el cliente. 1.1.1.1.1.1.1 MEP Fase 4.MEP.1 Implementación de comentarios: partiendo del diseño detallado y los comentarios recibidos por el mismo. Cálculos refinados: al nivel de detalle más elevado para el diseño definitivo. Revisión de la fase 4.1 Fase 4.MEP.2 Desarrollo del diseño (BIM): modelado informático de los datos calculados. Detección de conflictos: mecanismo para detectar solapamientos entre actividades de distintas áreas de construcción. Desarrollo de detalles MEP: informe más detallado sobre las particularidades de cada una de las áreas MEP. Áreas y sistemas especiales: descripción más detallada de las áreas y sistemas especiales del edificio. Revisión de la fase 4.2 Fase 4.MEP.3 Implementación de comentarios: partiendo del diseño de la fase anterior y las críticas recibidas. Especificaciones en CSI Masterformat: a partir del modelado BIM se extraen las especificaciones que serán necesarias en la construcción. Estimación de cantidades: a partir del modelado definitivo realizado. Planificación: para la construcción e instalación de cada elemento MEP. Informe final: facilitando las especificaciones definitivas de MEP. Verificación de control de calidad Verificación de documentos: comprobación de que los entregables elaborados cumplen los estándares de calidad del proyecto. Las actividades mostradas anteriormente son realizadas por cada uno de los sectores de MEP en esta fase: electricidad, HVAC (refrigeración y calefacción), sistema antiincendios, sistemas informáticos, fontanería y aguas residuales y gases médicos (específico para hospitales). Impresión y presentación de copias electrónicas y físicas Preparación de la presentación: informe sobre todos los documentos realizados en esta fase, con sus correspondientes copias. Desarrollo de un Sistema para la gestión de proyectos EPC
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3.1.1.4. Contratación Para la oferta de todos los paquetes de trabajo y selección de contratistas se seguirá el protocolo estándar:
Lista de contratistas disponibles Precalificación de los contratistas Selección de los contratistas más deseados Oferta del trabajo concreto Recepción de propuestas Evaluación de las ofertas de los contratistas Selección del contratista Adjudicación del contrato Firma del contrato para el trabajo concreto
Este protocolo se repetirá para cada una de las áreas necesarias, con ligeras variaciones:
Topografía e informe geotécnico Laboratorio de control de calidad Puertas y vallas Trabajos de tierra Planta de hormigón Paisajismo Pavimentos Equipamiento médico Interiores Redes de infraestructura Suelos Carreteras y parkings Estructura Estructura metálica Área administrativa Instalaciones de apoyo Equipamiento MEP
El proceso de contratación se explicará con más detalle en la sección “3.3 Contratación”. 3.1.1.5. Permisos de las autoridades Para que el proyecto pueda llevarse a cabo precisará tener en vigencia todos los permisos del gobierno del emplazamiento que ocupa. Estos permisos deberán obtenerse en el momento oportuno para no obstruir la evolución del proyecto y al mismo tiempo poder ofrecer los datos que se precisan para obtenerlos. En esta sección se incluye la duración esperada de la obtención de estos permisos, sin embargo estos ya se Desarrollo de un Sistema para la gestión de proyectos EPC
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describieron previamente en las metas del proyecto (estas actividades representan la duración entre las “3.1.1.1.6 Metas para el permiso de las autoridades” y las “3.1.1.1.5 Metas para la obtención de permisos”):
Periodo de aprobación arquitectónica y de ventilación Periodo de aprobación municipal del tráfico Periodo de permiso de modo de carga y disponibilidad de energía Periodo de aprobación de la nueva subestación civil Periodo de permiso de construcción Periodo de aprobación de la localización de las arquetas Periodo de aprobación del diseño de drenaje del edificio Periodo de obtención de licencia eléctrica Periodo de aprobación de la telefonía y las comunicaciones Periodo de aprobación de la ventilación, los sistemas y la alarma antiincendios Periodo de aprobación del tanque de combustible
3.1.1.6. Construcción Por último, una vez terminadas las fases de ingeniería y contratación se inicia la fase de construcción, en la cual se emplean todos los recursos y contratados para convertir el diseño en una instalación real. Se trata de la fase más compleja que engloba todas las disciplinas mencionadas hasta el momento y las coordina a lo largo de la mayoría de tiempo que dura el proyecto. Se inicia cuando se dispone de los primeros diseños, contratos y permisos y dura hasta el final del proyecto. Se subdivide en los siguientes grandes grupos:
3.1.1.6.1. Trabajos Exteriores En trabajos exteriores se agrupan todas las actividades que se centran en los alrededores y el suelo de la instalación pero no involucran el propio edificio. Distinguimos entre ellas: Vallado y puertas Vallado de la propiedad: limitación de la propiedad de la instalación. Carreteras Limpieza del terreno y excavación: para adaptar el terreno a las carreteras ideadas. Relleno de la plataforma: para crear la primera capa debajo del asfalto. Mejora del suelo: mejora de las condiciones del terreno mediante la continuación de los trabajos de terreno. Excavación y nivelación para carreteras Compactación del relleno de la plataforma: una vez finalizado el relleno de la plataforma se asegura el mismo mediante compactación. Desarrollo de un Sistema para la gestión de proyectos EPC
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Drenaje de la superficie: creación de las vías de desagüe del terreno. Red de aguas residuales: construcción de las vías que seguirán los residuos. Red de alimentación de agua Sistema de irrigación Red para el sistema anti-incendios Red eléctrica Sub-base de las carreteras: primera capa como base de carreteras. Base de las carreteras: base bajo el asfalto. Asfaltado de la carretera Señalización de la carretera: pintado de carretera y señales.
Sub-base de las carreteras: dado que también se compone de un espacio de asfalto, requerirá el mismo proceso de asfaltado que las carreteras. Base de las carreteras Asfaltado de la carretera Señalización de la carretera
Paisajismo Trabajos de tierra Trabajo de hormigonado: construcción de bases sólidas para exteriores. Albañilería: para todos los elementos deseados a modo decorativo. Metalurgia: para elementos con base metálica como fuentes o tipos de parque concretos. Especialidades Mejora de exteriores Conexiones MEP para fuentes: para alimentación de agua y electricidad. 3.1.1.6.2. Construcción del edificio principal La construcción el edificio principal es la piedra angular de la construcción. Ocupa la mayor parte del tiempo de construcción y es la que más contratos requiere. Distinguimos diversas fases en la misma: Mejora de la plataforma de la estructura Limpieza del suelo y excavación: excavación de la plataforma del edificio. Relleno de la plataforma: y compactado de la misma. Mejora del suelo: nivelación y compactación de las zonas correspondientes. Relleno hasta nivel final: relleno final hasta el nivel deseado de la plataforma. Ejecución de cimentación: proceso mediante el cual se crea la totalidad de la base de la estructura. Excavación final: últimas extracciones de tierra para los alrededores de la estructura y las canalizaciones necesarias. Desarrollo de un Sistema para la gestión de proyectos EPC
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Planta baja Estructura Corte de la parte superior de los pilares: para permitir la construcción sobre los mismos. Limpieza de hormigón: de irregularidades para tener una base estable. Capiteles de los pilares: preparación de los mismos tras el corte. Trabajos de relleno del terreno: relleno de las zonas deseadas para mejorar la solidez y resistencia de la estructura. Impermeabilidad de la construcción: para evitar deterioro temporal. Vigas de techo y suelo: como base de la estructura. Hormigón reforzado para columnas y paredes maestras: serán los puntos clave que sustenten la estructura, así que deben ser muy resistentes. Interiores
Albañilería de la planta baja: trabajos de albañilería necesarios para cerrar todas las habitaciones de la planta baja. Techos: elaboración de los techos con espacio para cualquier canalización MEP necesaria. Enyesado: para elementos que no precisan de características mecánicas especiales. Protección contra incendios y atenuación de sonido: revestimiento de las paredes, puertas y ventanas que protejan ante los dos factores. Acabados de paredes: eliminación de irregularidades y últimos retoques. Pintado de paredes Impermeabilidad: capa protectora para evitar filtraciones. Suelos: terminación de los suelos de las distintas salas. Zócalos: elementos para la nivelación de la estructura. Aperturas: para cualquier acceso necesario. Mamparas de cristal: para las separaciones requeridas. Trabajos de fresado Mostradores Barandillas Espejos Accesorios de baños Especialidades de interiores: elementos más concretos dentro de diseño de interiores. Contadores Protecciones y topes Paisajismo interior: fuentes y plantas interiores con carácter decorativo. Accesorios médicos: equipamiento médico genérico para las salas requeridas. Mobiliario
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MEP
Delimitación de MEP subterráneo: recorrido exacto que deben seguir todas las redes MEP. Drenaje y aguas residuales MEP: evacuación de aguas residuales y métodos de drenaje de planta. MEP fontanería MEP protección anti-incendios MEP alarma de fuego MEP electricidad MEP aire acondicionado y calefacción
Exteriores
Albañilería exterior: retoques exteriores para terminar de cerrar la primera planta. Enyesado: para zonas que no deben soportar esfuerzos mecánicos excesivos. Aislamiento térmico: para optimizar la efectividad térmica de la estructura. Revestimiento de la pared: para mejorar sus propiedades químicas y físicas. Aperturas: para todos los accesos necesarios.
Primera planta Vigas Capiteles de columnas Hormigón reforzado para paredes maestras y columnas El interior, la construcción MEP y los exteriores son exactamente iguales que la planta baja. La construcción para la segunda y tercera planta sigue el mismo patrón, salvo la construcción del techo en la tercera. Techo Estructura Núcleo de hormigón central: culminación de la elevación del mismo y preparación para construir el techo sobre el mismo. Columnas externas: columnas que sustentarán exteriormente el techo Cerchas de acero: montadas sobre las columnas que constituyen la base sobre la que se sustentará la totalidad del techo. Vigas metálicas y arcos: vigas auxiliares para unir dichas cerchas. Vigas de hormigón: vigas clave que deben soportar un mayor esfuerzo. Correas: elementos sobre los que se apoyarán los paneles o chapas que constituirán el techo. Arquitectura Aislamiento térmico Impermeabilidad Desarrollo de un Sistema para la gestión de proyectos EPC
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Sistema de protección anti-caída: para evitar el desprendimiento del mismo. Sistema de acceso a fachada Cubierta del techo: colocación de las chapas, paneles o tejas, según el diseño elaborado de la instalación.
MEP varios Equipamiento de quirófanos: equipamiento médico especializado para cada disciplina médica. Instalación de instrumental médico: instalaciones de medicina genéricas. Gases médicos: red de alimentación de gases médicos para las áreas donde sean necesarios. Evaluación final del edificio principal Evaluación de sistema de drenaje: comprobación de que la instalación es capaz de evacuar el agua según lo previsto. Evaluación de fontanería: comprobación de que no hay fugas en la red instalada. Evaluación de protección anti-incendios: comprobación de que todos los sistemas reaccionan y protegen según lo previsto. Evaluación de alarma de incendios: comprobación de que responde bajo la intensidad de calor requerida en los puntos clave. Evaluación de equipamiento médico: garantía de que todos los sistemas funcionan correctamente. Evaluación de sistemas eléctricos Evaluación de aire acondicionado y calefacción: comprobación del efecto de la climatización. 3.1.1.6.3. Instalaciones de apoyo Pueden encontrarse unidas físicamente al edificio principal o no, sin embargo su funcionalidad no está relacionada con la del edificio. Distinguimos las siguientes actividades: Estación de transformación Limpieza y excavación Relleno de la plataforma Base de la estructura con hormigón Trabajos del suelo Albañilería interior Protección térmica e impermeabilidad Aperturas Acabados MEP de protección anti-incendios MEP de alarma de incendios Desarrollo de un Sistema para la gestión de proyectos EPC
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MEP de electricidad MEP de sistema de refrigeración y ventilación
Generador eléctrico de emergencia Limpieza y excavación Relleno de la plataforma Base de la estructura con hormigón Trabajos del suelo Albañilería interior Madera, plásticos y composites Protección térmica e impermeabilidad Aperturas Acabados Especialidades MEP de protección anti-incendios MEP de alarma de incendios MEP de electricidad MEP de sistema de refrigeración y ventilación Tanque de combustible Limpieza del terreno y excavación Mejora del suelo Relleno de hormigón Estructura metálica Albañilería Protección térmica e impermeabilidad Aperturas Acabados Tanque de agua Limpieza de terreno y excavación Relleno de la plataforma Mejora de suelo Base de la estructura con hormigón Estructura metálica Albañilería Protección térmica e impermeabilidad Aperturas Acabados Finalización de instalaciones informáticas Aperturas Albañilería Desarrollo de un Sistema para la gestión de proyectos EPC
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MEP electricidad y telecomunicaciones Especialidades (instalaciones de elementos IT) Acabados
Finalización del área de mantenimiento y almacenaje Limpieza de terreno y excavación Relleno de la plataforma Mejora de suelo Base de la estructura con hormigón Estructura metálica Albañilería Protección térmica e impermeabilidad Aperturas Acabados Especialidades Mobiliario
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3.2.Costes Para obtener el contrato EPC el contratista debe de haber facilitado una estimación de costes con un ligero margen basado en:
BOQ (estimación de cantidades) en función de datos históricos y de las características y requisitos facilitados por el cliente. Datos históricos de precios de las distintas unidades empleadas en el proyecto basados en la experiencia de construcción en la zona.
A partir de los datos anteriores, el contratista elaborará un presupuesto que debe controlar cuidadosamente. 3.2.1. Responsabilidades El control de costes es una parte esencial del proyecto, dado que el dinero suele ser la motivación principal para emprenderlo y se dispone de un límite muy marcado del mismo. Por ello, la repartición de responsabilidades es vital para mantener la disciplina:
Cada contratista será responsable de presentar su propio informe mensual de costes. Este informe deberá respetar los términos y condiciones acordados y será revisado por el contratista EPC, el cual no aceptará si existen irregularidades o deficiencias. El equipo de control de proyecto del contratista EPC será responsable de revisar todos los informes de costes mensuales emitidos por cada contratista, comprobar su validez en cuanto a términos y condiciones acordados y si cumple los requerimientos deseados y si es así preparará el informe de costes del proyecto mensual. El director de proyecto será el responsable de aprobar en última instancia el informe de costes del proyecto mensual y de enviarlo a la tesorería de la empresa contratista EPC para proceder con su pago.
3.2.2. Procedimiento El contratista debe presentar su informe de costes mensual, dentro de los primeros siete días tras el periodo que se evalúa, junto al informe de progreso del contratista, los cuales deben introducirse además en el sistema de control del proyecto una vez aprobados. El informe de progreso del contratista, mencionado anteriormente, incluye su declaración de valores (SOV), que es la base del control de costes. El SOV representa la medida del trabajo del contratista y el valor ganado hasta el momento en todas sus actividades en las que se ve involucrado. Será comprobado a través de una serie de requisitos:
En todo momento la medida del trabajo del contratista y su pago permanecerán alineados a la planificación elaborada y su estructura (WBS). El programa de progreso del contratista será recompensado siempre que sea igual que la estimación de cantidades declarada por el mismo (BOQ).
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Esta estimación de cantidades se dividirá en los distintos paquetes de trabajo disponibles, permitiendo repartir los costes según corresponde entre las distintas actividades. Siendo un proyecto EPC (llave en mano, con precio cerrado de antemano) el coste de las actividades se debe mantener, por lo que si en alguna de ellas se destinan más unidades de las acordadas, la solución será cambiar el precio de la unidad para mantener el coste de la actividad constante. Para actividades de dos meses de duración o menos, el procedimiento se basará en la metodología del 0/100, es decir, no se premiará ningún progreso hasta la ejecución del 100% de la actividad. El progreso se medirá sólo en las actividades con coste asignado. Estas actividades deben disponer de un sistema de medición sencillo y lógico para calcular su coste. Existirá un supervisor de construcción que certificará las unidades de una actividad completadas por el contratista en un periodo de ejecución concreto. Todas las actividades consideradas para pago no deben tener ningún registro en el Informe de Disconformidad elaborado por el equipo de control de calidad.
Tan sólo el valor ganado que cumpla los requisitos mencionados anteriormente será susceptible a ser incluido en el Informe de control de costes del contratista.
3.3.Contratación Una vez conocidos, tras la fase de ingeniería, los paquetes de trabajo a realizar, se inicia el proceso de oferta de estas actividades a los distintos contratistas. Para la oferta de todos los paquetes de trabajo y selección de contratistas se seguirá el protocolo estándar, salvo excepciones para optimizar la duración de estas tareas y poder destinar recursos a otras, personalizadas para cada área temática:
Lista de contratistas disponibles: se elabora una lista de todos los contratistas disponibles para el trabajo concreto. Precalificación de los contratistas: se realiza un estudio y se elabora un informe sobre cada uno de los contratistas disponibles. Selección de los contratistas más deseados: según el informe elaborado. Oferta del trabajo concreto: publicación del trabajo a realizar. Recepción de propuestas: para la ejecución del trabajo ofertado. Evaluación de las ofertas de los contratistas Selección del contratista Adjudicación del contrato: e incorporación del contratista a la planificación general. Firma del contrato para el trabajo concreto
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Una vez finalizado el proceso la empresa seleccionada firmará el contrato y se especificarán sus derechos y responsabilidades para la correcta evolución del proyecto. Se subdividen las actividades en áreas de temática laboral y, tras esta etapa, se cuenta con los contratistas idóneos para cada tipo de trabajo:
Topografía e informe geotécnico: en este caso el informe geotécnico ya se había realizado con anterioridad, por lo que no hay necesidad de hallar un contratista. Laboratorio de control de calidad: la empresa contratada se encargará de comprobar que todos los entregables realizados durante el proyecto cumplen los estándares de calidad acordados. Para esta área se debe conocer de antemano el diseño conceptual del proyecto, por lo que no puede desarrollarse hasta el comienzo del diseño. Puertas y vallas: empresa que se encargara del vallado y las puertas de toda la obra. Trabajos de tierra: el contratista seleccionado amoldará el terreno a los requisitos especificados para poder construir una buena cimentación. En la preselección se puede escoger el contratista idóneo, incluso antes de conocer el diseño detallado. Planta de hormigón: una vez terminados los trabajos de tierra de la instalación se crearán los cimientos de hormigón. No es necesaria una precalificación de los contratistas. Paisajismo: la empresa se dedicará a acomodar los alrededores de la estructura dentro del terreno a los deseos del cliente. Pavimentos: una vez terminada la base de la estructura se pavimentará por la empresa seleccionada para dicha tarea. No es necesaria una precalificación de los contratistas, puede empezar el proceso de contratación con el diseño conceptual. Equipamiento médico: un proveedor externo seleccionado se dedicará a aportar todo el material médico necesario para el hospital. En este caso el proceso de selección debe ser más riguroso e invertir más tiempo en la evaluación de ofertas, teniendo en cuenta la fuerte posición negociadora. Interiores: una vez terminadas las zonas concretas un contratista diseñará y construirá los interiores de cada área de la instalación. Debe iniciarse la contratación tras el diseño detallado. Redes de infraestructura: otra empresa planeará y diseñará el entramado de redes de distribución de todos los servicios necesarios. Tan sólo puede iniciarse la contratación tras el diseño detallado. Suelos: la empresa contratada ensamblará los suelos de todas las zonas. No requiere precalificación de los contratistas y puede iniciarse tras el diseño conceptual.
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Carreteras y parkings: dentro de la instalación se diseñará el flujo de vehículos y el espacio de estacionamiento. No requiere precalificación de contratistas y se puede iniciar tras el diseño conceptual. Estructura: una vez terminada la base de hormigón una empresa se dedicará a levantar la estructura completa. Es la contratación más crítica y requiere un buen contratista que asuma la responsabilidad que implica. Sólo puede iniciarse el proceso tras el diseño detallado y el tiempo de evaluación de ofertas y adjudicación del contrato va a ser mayor. Estructura metálica: obedeciendo los requisitos, un contratista especializado en metalurgia construirá la estructura metálica diseñada. Puede iniciarse tras el diseño conceptual y va a requerir mayor tiempo en la adjudicación del contrato. Área administrativa: dentro de la propia estructura otra empresa especializada proveerá todos los elementos necesarios para una correcta área de administración. Instalaciones de apoyo: el contratista seleccionado se encargará de instalaciones más concretas como cafeterías, cocinas, áreas de reuniones… No requiere precalificación y se puede iniciar tras el diseño conceptual. Equipamiento MEP: puede que este paquete de trabajo de divida en varios pues es complejo encontrar un solo contratista especializado en todas las disciplinas que este paquete engloba. Requerirá mayor tiempo de evaluación de ofertas y tan sólo puede iniciarse tras el diseño detallado.
Al final el camino crítico en la contratación lo compone el contrato de la empresa encargada de la estructura. Se invertirán los recursos disponibles a medida que se vayan completando las demás contrataciones, en especial las que se han podido iniciar con más antelación.
3.4.Gestión de riesgos 3.4.1. Responsabilidades El principal responsable de que se ejecuten los procedimientos más efectivos para la gestión de riesgos es el Director del Proyecto. Tiene que aprobar todas las acciones y herramientas para mitigar el riesgo y tomar medidas para reconocer dicho riesgo. El Director de Gestión de Proyecto asumirá el papel de Director de Riesgo del Proyecto. Se encargara de coordinar la gestión del riesgo e informará directamente al Director del Proyecto. Sobre el recaerá la responsabilidad y el riesgo de monitorizar e informar sobre todas las actividades de riesgo. La responsabilidad por la identificación de riesgo en cada actividad recae sobre todos los individuos que participan en el proyecto. Este proceso requiere que sobre cada encargado recaiga también la responsabilidad para informar sobre cualquier riesgo latente. Desarrollo de un Sistema para la gestión de proyectos EPC
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Todas las partes del proyecto deben trabajar unidas para gestionar el riesgo y compartir toda la información ligada a él.
3.4.2. Proceso de gestión de riesgos El proceso de gestión de riesgos sigue siempre el mismo proceso:
Identificación de riesgos Análisis y evaluación de riesgos Tratamiento de riesgos Control de riesgos
3.4.2.1. Identificación de riesgos El primer paso para identificar los riesgos correspondientes es analizar en detalle todos los aspectos del proyecto:
El alcance del proyecto, los requerimientos del cliente y la organización del proyecto. Las limitaciones de la planificación La organización contractual y las interfaces internas y externas. La soluciones técnicas propuestas contra los requerimientos del cliente. El entorno donde se desarrolla el proyecto.
Para identificar dichos riesgos a partir de la información obtenida, se llevarán a cabo sesiones de “brainstorming”, entrevistas con los participantes y reuniones con subcontratistas concretos. Todos los participantes deben informar sobre cualquier riesgo que consideren una amenaza y será el Director de Gestión de Proyecto quién decida qué información es relevante para transmitir al cliente, sobre todo cuando se requiera su intervención. Para la identificación de estos riesgos se tendrán en cuenta los siguientes factores:
Descripción de tareas: se analizará el alcance de cada actividad y su naturaleza. Otros documentos de planificación: pueden dar ideas sobre qué aspectos del proyecto de desarrollan en base a información incompleta. Información histórica: da idea sobre qué tipo de tareas sufrieron contingencias en otros proyectos en situaciones similares. Asunciones: estudio de los supuestos empleados para el diseño del proyecto.
Cada riesgo identificado se añadirá al registro de riesgos del proyecto, con una breve descripción y sus causas y consecuencias detalladas. Cada encargado de área se encargará de mantener las reuniones con su equipo para identificarlo y transmitir las conclusiones al Director de Gestión de Riesgos. .
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3.4.2.2. Análisis y evaluación de riesgos Una vez identificados los riesgos se cuantifica su efecto y su probabilidad. Por ello se emplearán las siguientes clasificaciones para el efecto del riesgo: Categoría de consecuencia Despreciable
Coste Hay una ligera variación en el coste del proyecto, pero apenas apreciable (menos del 1%)
Moderado
Hay un impacto moderado en el coste del proyecto, de entre el 1% y el 10%.
Severo
El impacto económico del riesgo representa más del 10% del presupuesto del proyecto.
Crítico
El riesgo analizado supondría un sobrecoste de más del 20% del presupuesto del proyecto.
Impacto en calendario Afecta a metas de nivel 3 o menores, no representan un gran cambio en la planificación general y se pueden compensar con el lag disponible. El proyecto se sigue terminando a tiempo. Actividades que se encuentren cerca del camino crítico se verán afectadas, pero no el propio camino crítico. De una semana a un mes de retraso en la actividad afectada. Significa un retraso sobre actividades del camino crítico que supondrá un retraso de la finalización del proyecto de más de un mes o un retraso de una actividad que no se encuentre en el camino crítico de 1 a 3 meses. Supondrá un retraso de más de tres meses sobre una actividad del camino crítico, en consecuencia, sobre el proyecto o un retraso de 3 a 6 meses sobre alguna actividad cerca del camino crítico.
Se emplearán la siguiente clasificación para situar la probabilidad del riesgo analizado: Valoración Muy baja Baja Moderado Alto Muy alto
Porcentaje 0-10% 10-30% 30-50% 50-80% 80-100%
Significado Raramente ocurre Baja probabilidad Probabilidad media Se trata de una amenaza real Casi seguro que ocurre
Para evaluar cada riesgo en concreto se tendrá en cuenta el producto entre las dos clasificaciones y se situará en un gráfico donde saldrán a relucir los más críticos.
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3.4.2.3. Tratamiento de riesgos En función de la clasificación de cada riesgo se tomará una estrategia ante el mismo. Las posibles decisiones, explicadas anteriormente, se resumen en este gráfico:
Mitigar el riesgo Estrategias de mitigación
Evitarlo
Reducirlo Compartir o transmitir el riesgo
Aceptarlo
Evitarlo Tal como su nombre indica, la estrategia de evitar el riesgo consiste en suprimir totalmente la actividad que genera el riesgo. Esto puede ser implementado a través de un rediseño de un componente concreto, un cambio en la estructura total o en el sistema o seleccionando un sistema opcional. Una vez se opta por evitar el riesgo se introducen los datos de la estrategia en el Registro de Riesgos del proyecto. Cuando se implemente el riesgo queda reducido a cero, pero pueden añadirse nuevos riesgos por la nueva actividad sustituta que se incorpora. Reducirlo El requisito de emplear esta estrategia es que el riesgo debe ser aceptable, si no se pueden tolerar sus consecuencias, no se puede emplear. Consiste en una de las siguientes opciones:
Reducir la vida de la actividad Reducir las consecuencias del evento de riesgo Una combinación de las dos anteriores
Las consecuencias específicas debido a la actividad objetivo pueden reducirse empleando distinta tecnología para reducir su duración o mitigando su alcance. No va a eliminar el riesgo, pero lo va a reducir, y el riesgo que queda tras la estrategia se denomina “riesgo residual”, que de nuevo debe ser analizado e incluido en el Registro de Riesgos del proyecto. Aceptarlo Básicamente consiste en una estrategia de no acción, en la cual se decide que no emplear recursos en redirigir el riesgo o mitigarlo es más efectivo para el coste o la planificación total del proyecto.
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Si se opta por esta estrategia, se debe elaborar un diseño de planes a ejecutar en caso de que el riesgo, monitorizado intensamente, aparezca. Se emplea normalmente con riesgos bajos, el impacto de los cuales resulta asumible. Sin embargo, se deberá elaborar un estudio con todos los riesgos bajos aceptados para comprobar que la suma de todas sus consecuencias no resulta inaceptable para el proyecto. El coste y duración de esta estrategia es cero y, una vez escogida, se anota en el Registro de Riesgos del Proyecto sin acciones adicionales. Compartirlo o transferirlo Se puede emplear cuando el alcance del trabajo que contiene riesgos puede ser transmitido en su totalidad a una empresa externa más especializada. El trabajo seguiría conteniendo riesgos, pero los asumiría la empresa objetivo, por lo que debe de estar de acuerdo con esta transferencia de riesgos. Si se trata de una empresa externa debe ser el Director de Riesgos del Proyecto quien apruebe la medida. Una vez transferido, se anota el coste y duración de la transferencia y el riesgo residual queda reducido a cero. 3.4.2.4. Monitorización y evaluación de riesgos A lo largo del proyecto los encargados de cada actividad de riesgo concreta monitorizan el riesgo para comprobar que éste no aparece y que las acciones de mitigación han sido efectivas. Los riesgos son comprobados regularmente en las Revisiones de Riesgo, de las cuales son responsables el Director de Riesgos del Proyecto y el Director del Proyecto, con revisiones adicionales para las actividades más críticas. Los participantes para estas revisiones son:
Director de Riesgo del Proyecto/Director de proyecto (ya mencionados) Director Técnico del proyecto Director de Construcción General y Director de zona Otros asistentes según lo deseado por el Director del Proyecto
En cada revisión se reúnen datos de todos los riesgos latentes y se resumen en un informe. En base a este informe se pueden tomar decisiones sobre nuevas acciones de mitigación o nuevas circunstancias que sitúan riesgos particulares por encima de otros. La responsabilidad del Director de riesgos del Proyecto en esta tarea consiste en:
Monitorizar la evolución de todos los riesgos a lo largo de todo el proyecto. Publicar una actualización mensual del Registro de Riesgos del proyecto con todas las medidas adoptadas.
El cliente será informado mensualmente tras cada actualización del riesgo del proyecto, lo que puede facilitar se involucre activamente en la mitigación de los riesgos más críticos.
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3.5. Maqueta tridimensional Para la maqueta tridimensional se siguió un modelo de trabajo arcaico en el que no existía ningún tipo de coordinación y comunicación entre los participantes. Por ello, la nueva solución incluirá sincronización entre los distintos diseñadores. 3.5.1. Proceso de diseño Inicialmente, se llevarán a cabo varias reuniones con el cliente y el director del proyecto para elaborar un diseño conceptual adecuado. Cada área participará en lo que le corresponde y propondrá soluciones técnicas a cada requisito. Una vez finalizado el diseño conceptual se iniciará el diseño detallado y la maqueta tridimensional. Por ello, se deben invertir la mayoría de recursos al equipo de arquitectura y estructura inicialmente. Teniendo la base de la estructura, se comienza con los distintos diseños MEP y especialidades. Como hospital, se precisarán los siguientes diseños: Fontanería El equipo de fontanería diseñará la red para el transporte de agua y de aguas residuales (el drenaje). El drenaje es la parte más delicada del diseño, dado que tiene que tener una inclinación determinada dado funciona por gravedad, y son los tubos que más ocupan. En orden de prioridad, es el primero que debe ser implementado en el modelo. HVAC Se trata del sistema de climatización y ventilación y debido al grosor de sus canalizaciones debe ser lo siguiente en implementarse. Se incluye dentro de esta categoría un sistema de ventilación y transporte de agua para el aire acondicionado. Protección anti-incendios El equipo especializado en prevención, contención y extinción de incendios diseñará un sistema de conducción de agua que permita evitar cualquier combustión. Electricidad En comparación con otros sistemas el sistema eléctrico consta de conductores de menor sección y permite adaptarlo a cualquier situación. Con el sistema eléctrico se implementará con el sistema de telecomunicaciones, que debe llegar tan solo a puntos concretos de la instalación. Gases médicos Al tratarse de un hospital, se deberá diseñar una estructura para dirigir los gases médicos a las salas que los requieran, como por ejemplo quirófanos o UCIs. Tubos neumáticos Consiste en un circuito a presión que permitirá el envío de probetas estándares para mejorar la comunicación entre distintas áreas como laboratorios o áreas de extracción de muestras. Desarrollo de un Sistema para la gestión de proyectos EPC
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Tracción de ropa Para el sistema de lavandería del hospital se diseñarán una serie de canalizaciones que permitirán enviar la ropa directamente a la lavandería de forma automática. Cada una de estas partes diseñará su propia parte dentro de la estructura en Cad y enviará sus diseños a un equipo especializado en Revit. El cometido de este equipo es el de incluir paulatinamente todos los diseños que van enviando las distintas partes para evitar interferencias y solventar la falta de conocimientos en el uso de la herramienta de muchos de los diseñadores.
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4. Estudio de arquitectura Para poder sostener el sistema integrado descrito en el apartado anterior es necesario disponer de los elementos adecuados en los distintos participantes del proyecto. Los elementos esenciales para la gestión son los cuatro programas mencionados con anterioridad:
P6: el programa de planificación empleado. Almacenará las planificaciones de las distintas áreas y la general en su base de datos y permitirá modificarla. Unifier: programa de control de costes y contratación. Consiste también en una plataforma virtual mediante la cual los distintos participantes del proyecto intercambian documentos, facturas, requerimientos, permisos…
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Risk Analysis: computará las condiciones a las que se encuentra expuesto el proyecto gracias a la aportación de todos sus integrantes y efectúa un informe de los riesgos potenciales más importantes y las medidas para mitigarlos. Revit: contendrá la maqueta tridimensional y todas las medidas de la instalación. Permite modificarla y calcular los esfuerzos soportados gracias a un programa auxiliar denominado HAP. Todos los participantes tendrán acceso a él por lo que habrá que coordinar sus intervenciones.
Se trata de las distintas herramientas de gestión mencionadas con sus correspondientes bases de datos, sin embargo, en un proyecto participan varias partes, cada una de las cuales aporta lo que le corresponde a la totalidad del proyecto:
4.1.
Contratista EPC
El contratista EPC debe poseer todos los recursos necesarios para la obra y personal especializado en su manejo:
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P6: será el que elabore la planificación general del proyecto como el mayor responsable que es. Se elaborará dicha planificación en función de estimaciones basadas en su experiencia. La planificación se almacenará en la base de datos destinada a la obra. Unifier: el control de costes instalado con su correspondiente base de datos será empleada por todos los participantes pero el encargado de su creación y manipulación es el propio contratista EPC. Tendrá también su propia base de datos destinada a la obra. Risk Analysis: se realizará el estudio de riesgos empleando otro equipo y base de datos destinados a la obra por el contratista EPC. Es el único participante del proyecto que lo poseerá, pues se realizará un único informe de riesgos general agrupándolos todos. Revit: la maqueta tridimensional básica se almacenará en una única base de datos modificada por el equipo especializado en Revit. SAP: el contratista EPC dispondrá de su propio gestor empresarial (no tiene porque ser SAP) mediante el cual destinará los recursos necesarios y coordinará a su personal para poder ejecutar el proyecto correctamente.
El contratista EPC supone así el eje principal del proyecto y posee todas las herramientas necesarias para su ejecución. También posee el personal especializado en su manejo y deberá implementar estas herramientas en los participantes del proyecto que no dispongan de ellas y entrenar al equipo del participante que van a manipularlas.
4.2.
Cliente
El cliente participará a un nivel más pasivo en el proyecto pero debe tener acceso también a su evolución. Por ello dispondrá de:
P6: para realizar un seguimiento intensivo sobre la evolución de la planificación del proyecto y manifestar sus disconformidades si así fuese. Su nivel de acceso a la planificación será de supervisor, sin poder modificarla. SAP: poseerá su propio gestor documental que le permitirá destinar y coordinar el equipo de supervisión destinado al proyecto.
El cliente no tendrá acceso al control de costes dado que el precio del proyecto, al ser EPC, se acordó de antemano y el coste final que desembolse el contratista EPC es confidencial. Sin embargo, sí que tendrá acceso al gestor documental dado que se requerirá su aprobación en muchos puntos clave del proyecto.
4.3.
Subcontratista
Existen diversos subcontratistas que participan en el proyecto, como se ha visto anteriormente en la sección “3.3 Contratación” del Sistema integrado de Gestión. Cada uno de estos subcontratistas aportan trabajos de distinta índole y las herramientas que
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precise cada uno de ellos será personalizada. Sin embargo, pueden generalizarse las siguientes herramientas:
P6: todo contratista tendrá acceso a la planificación para hacer un seguimiento de la evolución, las actividades que le corresponden y todos los recursos destinados a las mismas. CAD: ya sea para leer planos o para diseñarlos, el contratista deberá disponer de una herramienta CAD para manipular los diseños de la estructura. Si se trata de leerlos, le permitirán obtener todos los detalles de la instalación y los datos exactos para su construcción. Si se trata de diseño, generará los diseños en CAD y luego los enviará al equipo del contratista EPC especializado en Revit, que agrupará dentro del mismo modelo tridimensional los distintos diseños.
Tendrá acceso además al gestor documental y la obligación de realizar mensualmente informes de coste, evolución y riesgos. Su visualización de los costes se limitará exclusivamente a lo que su parte corresponde. Si todos los participantes del proyecto tienen las herramientas necesarias instaladas habrá que preparar la compartición de datos comunes entre las distintas partes mediante el uso de interfaces. El sistema final sería el siguiente:
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4.4.
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Interfaces
Las interfaces comunican los sistemas necesarios entre sí y permiten la coordinación total en el proyecto. Hay diversos tipos de interfaces que permiten compartir distintos tipos de datos entre las distintas partes:
Interfaz general: consiste en la interfaz que permite compartir la información que concierne a todos los miembros del proyecto. Los datos principales a compartir son los que forman la planificación, por ello debe existir una planificación global que debe sincronizarse en los equipos de todos los participantes regulando los derechos de edición. Además, a todos los integrantes de les proporcionará una plataforma donde enviar los documentos como permisos, facturas informes o diseños a compartir aunque el único con acceso a todos los privilegios de Unifier será el contratista EPC. Permitirá además un acceso global al modelo de la instalación y a cada workset en particular, de nuevo con derecho de edición sólo para el contratista EPC. El Risk Analysis no precisa ser compartido por todos los participantes, igual que los propios gestores empresariales. Interfaz de contratista EPC: dentro del propio contratista EPC las distintas herramientas deberán compartir datos entre ellas para mantener la coherencia necesaria para un proyecto bien ordenado. El principal requisito es la asignación de los códigos de los costes de Unifier en función de los códigos de actividad de la planificación (WBS). Permitirá disgregar los costes de cada actividad y medir detalladamente la evolución de cada contratista. Por último, las unidades necesarias para cada actividad se extraerán del modelo Revit para el coste real, con lo cual se debe elaborar una BOQ partiendo del modelo y disgregarla en cada una de las actividades de construcción. Interfaz de cliente: el cliente deberá coordinar su gestor empresarial de acuerdo a la planificación dada. Por ello extraerá de la planificación las horas necesarias de control y los recursos de supervisión destinados al proyecto. Interfaz del subcontratista: la interfaz del subcontratista carecerá de mucha complejidad. Su requisito de coherencia principal será la relación entre los informes de evolución aprobados y su progreso en la planificación, relación que permitirá premiarle en función del valor ganado hasta el momento. Él mismo informará sobre las unidades completadas en su planificación y mediante un informe y, tras su aprobación, recibirá la cantidad merecida por el trabajo desarrollado.
Las interfaces descritas requerirán cierto ajuste técnico en función de los equipos disponibles y las herramientas a enlazar que se describirán a continuación.
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5. Diseño de interfaces 5.1.
Interfaz general
5.1.1. Requisitos Como se ha explicado anteriormente, la interfaz general debe cumplir los siguientes requisitos:
Acceso universal a la misma planificación. Acceso universal al gestor documental de Unifier. Acceso universal al modelo de la instalación.
5.1.2. Soluciones 5.1.2.1. Acceso universal a la misma planificación Para el acceso universal a la planificación se empleará como base de datos fija la del equipo de la obra, el del contratista EPC. Es desde donde se va a manipular con más frecuencia la planificación por lo que se debe tener rápido acceso a ella desde el mismo. Una vez implementado el sistema y su base de datos en el contratista EPC se brindará acceso a la base de datos a los contratistas externos y al cliente. Para obtener acceso a la misma base de datos se instalará en los participantes deseados la versión online de P6, dando privilegios de usuario al resto de accesos. Se deberá instruir a cada usuario externo en su manejo pero la creación de la planificación siempre se realizará a través del equipo del contratista EPC. 5.1.2.2. Acceso universal al gestor documental de Unifier Del mismo modo que P6, se instalará en el contratista EPC la base de datos de Unifier y el sistema con todas sus funcionalidades habilitadas. Se empleará en el mismo para control de costes pero dicha funcionalidad estará deshabilitada para el resto de participantes. En el cliente y los subcontratistas se instalará la versión web de Unifier para obtener acceso online a la base de datos del contratista EPC y poder realizar todo tipo de intercambio de documentos en tiempo real y almacenarlos en la base de datos de Unifier. 5.1.2.3. Acceso universal al modelo de la instalación Para realizar el modelo un equipo especializado en Revit del contratista EPC recolectará todos los diseños de las distintas áreas e irá implementándolos en el modelo para evitar interferencias entre los mismos. Los subcontratistas tendrán interés en acceder al modelo por la parte que les corresponda sólo para obtener detalles de la construcción. Por ello se habilitará un sistema de actualización de los servidores locales cada vez que se actualice el modelo Revit del contratista EPC. Desarrollo de un Sistema para la gestión de proyectos EPC
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5.2.
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Interfaz del contratista EPC
5.2.1. Requisitos En el caso del interfaz personal del contratista, se deben cumplir los siguientes puntos:
Relación entre los WBS de P6 y los CBS de Unifier. Extraer BOQ de Revit e incorporarlo a P6
5.2.2. Soluciones 5.2.2.1. Relación entre los WBS de P6 y los CBS de Unifier Para conseguir la máxima coordinación entre las actividades de P6 y los costes y documentos de Unifier se empleará una interfaz ya diseñada para tal fin denominada Gateway. Consiste en una solución ideada por Oracle para conseguir que toda modificación realizada en costes o asignaciones quede reflejada en la planificación y viceversa; cualquier adición de nuevos WBS genere la aparición de nuevos CBS. Permite además integrar gestores empresariales como SAP u otras aplicaciones adicionales de forma más sencilla dada la integración directa de las dos “piedras angulares” de la gestión de proyectos. 5.2.2.2. Extraer BOQ de Revit e incorporarlo a P6 Dado que queremos obtener la cantidad exacta de material a emplear para poder asignar las unidades exactas a cada actividad y luego ofertarla al subcontratista lo correcto es hacerlo a través del modelo tridimensional elaborado. Dado que son distintos productos no existe una relación exacta entre ellos por lo que se empleará Microsoft Excel como programa intermedio. Una vez finalizado el modelo en Revit se extraerá el BOQ a una tabla Excel (funcionalidad de Revit) y dicho BOQ se importará a P6 (funcionalidad de P6) asignando a cada actividad la cantidad de material y recursos a emplear y obteniendo una idea muy aproximada del coste total.
5.3.
Interfaz del cliente
5.3.1. Requisitos En la interfaz del cliente tan sólo se tratará de enlazar el P6 con el propio gestor empresarial del cliente. Como ejemple genérico se ha empleado SAP pero en realidad dependerá del tipo de gestor empresarial que tenga el cliente. 5.3.2. Soluciones Como se ha mencionado anteriormente, Primavera Gateway permite la integración de las herramientas P6 y Unifier también con aplicaciones de terceras partes, como es el caso de SAP y otras aplicaciones como ESA. Desarrollo de un Sistema para la gestión de proyectos EPC
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Siendo así se instalará Gateway a nivel local en el cliente para que la integración de sus recursos y las del proyecto sean totales.
5.4.
Interfaz del subcontratista
5.4.1. Requisitos En la interfaz del contratista se pretenderá actualizar los costes mediante la evolución del contratista en la planificación y premiar así sus progresos. Por ello se debe enlazar en otro aspecto P6 con Unifier. 5.4.2. Soluciones Se trata de un enlace mucho más sencillo y emplear Gateway para tal medio podría resultar innecesariamente costoso. Por ello se elaborará una interfaz manual empleando como intermediario Microsoft Excel para sincronizar tan sólo la evolución de ciertas actividades concretas (personalizado para contratista) con sus costes.
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6. Implantación de interfaz La implantación de la interfaz, como se ha descrito en el apartado anterior, será particular para cada caso concreto. Para ejemplificar el proceso, se describirá a continuación la interfaz entre P6 y Unifier: Gateway. Gateway consiste en una herramienta orientada a la integración de dos herramientas clave de la suite Primavera de Oracle: P6 y Unifier. Por ello, su funcionamiento es dependiente de los productos con los que se instale.
La herramienta es un interconector entre los dos grandes programas que básicamente orquesta los pasos del flujo de trabajo entre ambos y aporta servicios de organización a la planificación elaborada. Se pueden además acoplar aplicaciones externas de terceros fabricantes (como por ejemplo SAP) e incluirlas en la interconexión mejorando la integración total de los sistemas. La instalación de Gateway se realizaría en un entorno de Linux en una máquina virtual de la empresa constructora EPC. Para el tamaño del proyecto y los equipos disponibles con las herramientas instaladas se requieren:
Base de datos Oracle instalada en el equipo y enlazada Versión de WebLogic actualizada (para todas las herramientas manejadas en entorno web) Base de datos para las aplicaciones de Oracle P6 Adapter para que sea compatible con P6
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Programas de terceras partes que queramos integrar en el sistema
Supondremos que instalamos el sistema en un entorno Linux de 64 bits, a alto nivel, sin entrar en gran nivel de detalle: 1. Ejecutar el instalador tras cumplir los requisitos 2. Especificar directorio de instalación 3. Seleccionar base de datos a emplear 4. Asignar puertos de funcionamiento a Gateway 5. Seleccionar propietario de esquemas y contraseña 6. Seleccionar localización del Kit de Java a emplear para su funcionamiento 7. Seleccionar herramientas de Primavera a integrar (Unifier y P6) 8. Seleccionar herramientas de terceras partes si se desea (SAP) 9. Resumen de instalación 10. Progreso de instalación 11. Instalación completada Tras la instalación se especificaría que aspectos de P6 y Unifier se desea compartir, y se personalizaría para el proyecto concreto. Habría que tener en cuenta además la compatibilidad del sistema integrador con las herramientas a integrar. En este caso: Version Supported*
Primavera P6 versión 15.1 Product
P6 15.1.0.0
Application / Web Server
Primavera Unifier 15.1
Version Supported* P6 15.1.0.0
Oracle JDK 1.7.0_75
JDK 32/64 bit 64 bit
Unifier versión 15.1 como indica en la tabla superior WebLogic versión 10.3.6.0.9 JDK versión 1.7.0_75 de 64 bits Product
Primavera
Application / Web Server
Gateway
15.1
Weblogic 10.3.6.0.9
JDK Vendor Version
Weblogic 10.3.6.0.9
JDK Vendor Version Oracle JDK 1.7.0_75
JDK 32/64 bit 64 bit
Gateway versión 15.1
Se trata de las versiones que se han testeado integradas. Una vez instalados todos los sistemas mencionados anteriormente, el único requisito que se solicita es que el nombre y la identificación del proyecto que se está integrando sea exactamente el mismo en Unifier y en P6. Siendo así los sistemas se sincronizarán y trabajarán coordinados.
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7. Conclusiones La evolución de los proyectos de construcción ha conducido a una situación que impulsa la aparición de los estudiados proyectos EPC. Estos proyectos han resultado ser rentables en casos muy estudiados pero si se toman a la ligera pueden suponer una pérdida de dinero o incluso la ruina para la empresa que asume el contrato EPC. La planificación de estos proyectos se ha comprobado que debe estudiarse con mucho detalle. Dada la importancia de la limitación en el tiempo, cada día ganado sirve para compensar imprevistos de otros contratistas, sobre los cuales ha recaído mucha responsabilidad pero no pueden siempre ejecutar trabajos perfectos. Para obtener una ejecución de la obra lo más cercana posible a la planificación se requiere que los contratistas tengan inquietud por hacerlo, lo cual se puede lograr mediante un sistema de pago por valor ganado, el cual tan sólo es viable cuando se posee un control de costes ceñido a la planificación. Los contratistas deberán justificar sus actividades terminadas y, tras la aprobación de su informe de progreso, recibirán el pago. Pero siempre aparecen imprevistos en todo proyecto, a pesar de que esté todo controlado, y por ello debe realizarse un buen análisis de riesgo. En dicho análisis se contemplaran todos los escenarios posibles y los expertos de las distintas áreas decidirán qué actividades son las más potencialmente dañinas, su severidad y probabilidad de ocurrir. Los imprevistos suelen estar vinculados a desperfectos en la labor de los subcontratistas, por ello es importante estudiar y negociar fuertemente los contratos y asegurar las mejores condiciones posibles en caso de contingencias. Lo más importante del contrato EPC es blindar al contratista principal para los posibles problemas y obtener las mejores condiciones posibles. Aún controlando todos los errores, el proyecto puede llevar más tiempo del estipulado si no se sincronizan todas las áreas correctamente. El área más complicada de sincronizar es la del diseño, pues distintos sectores de construcción participan en el mismo pero sus diseños pueden tener interferencias. Por ello es importante que exista un equipo intermedio que incorpore todos los diseños a la maqueta original y logre la armonía. Existe una gran multitud de modelos de proyecto EPC que podrían resultar válidos. Lo que tienen todos en común es la necesidad de poseer un sistema integrado de herramientas para su ejecución. Todas las herramientas que gestionan los aspectos mencionados anteriormente deben compartir toda la información posible. Además, los distintos participantes deben tener acceso a dicha información y poseer un protocolo de modificación de la misma para no generar interferencias. Los contratistas pueden Desarrollo de un Sistema para la gestión de proyectos EPC
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disponer además de una plataforma donde intercambiar documentos para no invertir un exceso de tiempo en actividades que no poseen valor. La necesidad de esta integración de los sistemas lidera a empresas fabricantes de los productos y herramientas de gestión de información a la creación de un solo paquete que disponga de todos los aspectos necesarios para una buena gestión de la información. Ha sido la fuerte posición negociadora de los clientes la que ha impulsado la aparición de este tipo de contratos, sin embargo para que resulte rentable para el contratista debe tener todo su entorno bajo control constantemente, a pesar de, como es habitual, trabajar en un país ajeno con contratistas externos a su círculo de confianza. Resulta un equilibrio delicado al que se somete el contratista al realizar la oferta para el proyecto, pues debe resultar un precio atractivo para obtener el contrato pero con suficiente margen como para obtener beneficio, por lo que la experiencia resulta una aptitud trivial en esta decisión. La gran demanda de este tipo de proyectos impulsa la aparición de contratistas EPC a nivel mundial. Sin embargo, un buen contratista EPC se caracteriza por su experiencia en el campo y control sobre sus contratistas. Por ello, es importante que la empresa no asuma riesgos excesivos como aceptar un proyecto al que no está habituada, pues sus predicciones, negociaciones y ejecuciones no resultarán ser lo bastante precisas para el grado de exactitud que requiere este tipo de proyectos.
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8. Futuras mejoras En este proyecto se ha tratado con información al más alto nivel, hablando de empresas contratistas, contratadas y clientes, así como de una opción de modelo de gestión con sus requisitos básicos. Sin embargo, una buena mejora del trabajo elaborado podría ser la especificación más concreta del diseño integrado: características de las interfaces, de los sistemas a instalar y la compatibilidad con las herramientas ya instaladas. Podría ampliarse el diseño elaborado para abarcar no sólo el diseño de un hospital, elaborando un diseño más genérico y amplio que pueda ser aplicado a todo tipo de proyectos. Un protocolo semejante sería de gran utilidad para los nuevos contratistas EPC que aparecen en el mercado. Además, sería de gran interés obtener un esquema de un sistema integrado potencial que pudiera ofertarse a toda empresa constructora, con todas las funcionalidades que ofrecen las distintas herramientas y con capacidad de personalización para adaptarse a las distintas opciones que requiere el carácter de un tipo de proyecto concreto.
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9. Bibliografía CASAL, Laura Gestión de proyectos: elementos básicos a tener en cuenta como punto de partida para empezar eficazmente un proyecto. España: 2006, Ideaspropias Editorial S.L. [Consulta: 14 de Enero 2015]
HUSE Josep A. Understanding and negotiating turnkey and EPC contracts. Reino Unido: 2002, Sweet & Maxwell [Consulta: 19 de Febrero de 2015]
LOOTS, Phil; HENCHIE, Nick Worlds Apart: EPC and EPCM Contracts [en línea]. Reino Unido: 2007, Meyer Brown [Consulta: 6 de noviembre de 2014] Disponible en Web: http://fidic.org/sites/default/files/epcm_loots_2007.pdf
MOULIK Subhendu Project Engeneering and Management Textbook. Reino Unido: 2011, Authorhouse [Consulta: 22 de Marzo de 2015]
Project Management Institute Project Management Body Of Knowledge (PMBOK Guide). University of Minesota [Consulta: 13 de diciembre de 2014]
PRITCHARD Nigel; SCRIVEN John EPC Contracts and Major Projects. Reino Unido: 2011, Sweet & Maxwell [Consulta: 20 de Febrero de 2015]
SOLS RODRÍGUEZ-CANDELA, Alberto; FERNÁNDEZ FERNÁNDEZ, Isabel; ROMERO YACOBI, Javier Gestión Integral de Proyectos. España: 2013, Universidad Ponificia de Comillas [Consulta: 20 de Enero de 2015]
Consulta además de manuales y guías de las herramientas de la suite Primavera de oracle en http://docs.oracle.com
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