EL TABLERO DE CONTROL

Por Pablo Corradi y Gastón Eleicegui Area de Economía de AACREA

Hay un conjunto de indicadores básicos cuyo seguimiento periódico permite conocer en detalle la situación de la empresa agropecuaria. La última década en la Argentina nos ha dejado una enseñanza: se puede ser más rentable produciendo más, produciendo mejor. Es una enseñanza mucho más positiva que la que nos había dejado la década anterior, que era “se puede ser más rentable especulando más, especulando mejor”. En los años ´80 se pagaba mejor un Gerente Financiero que un Gerente de Producción. Es lógico, era mucho más importante. Los ´90 dieron vuelta el concepto y se valoraba más un buen Gerente de Planta, de Márketing, o de Ventas. El Financista había tomado un segundo plano, más orientado a una Gerencia Administrativa. Ser ordenado, previsible, generar buenos informes de gestión, presentar el Balance ... La década del ´80 favoreció la intuición, la picardía, la viveza. En definitiva el lado derecho del cerebro. “Comprar cuando vale menos de un dólar y vender cuando vale más de un dólar” recordarán los memoriosos. Nadie se cuestionaba la eficiencia de la invernada en términos de producción de kilos de carne por hectárea, o Ganancia Diaria de Peso Vivo. El negocio, lamentablemente, pasaba por otro lado: Comprar y vender en el momento justo... A eso siguió una década de estabilidad que sin duda fue un ámbito para desarrollar una serie de herramientas de management que son más acordes con el lado izquierdo: Control de Gestión, Planeamiento, Estrategia comercial, etc. Lo que podemos preguntarnos ahora es cuál de los modelos será mejor para enfrentar la década que estamos estrenando. Me animo a contestar que ninguno “químicamente puro”, o bien, una mezcla de ambos. Por un lado se hace difícil borrar todo lo que venimos haciendo hasta ahora. No creo que sea un avance eliminar la Gestión porque “hay inflación”. O dejar de hacer planificación forrajera “porque no sé cuándo voy a vender”. O inclusive dejar de evaluar las inversiones. Pero también es cierto que no podemos ignorar que los aspectos financieros empiezan a tener una gravitación mayor. Ya no es lo mismo cobrar a 30 días que a 35 (Si hasta no es lo mismo pagar con efectivo o con cheque de la fecha!). Y pedir cotización de insumos, negociar plazos estimando la inflación, etc etc. etc. En un contexto de incertidumbre, tal como el que estamos viviendo desde diciembre del año pasado, debemos tener una serie de parámetros para monitorear la situación y tener un horizonte un poco más claro. La información se vuelve imprescindible. Y aunque sea lugar común, déjenme recordar la diferencia entre “datos” e “información”. Un dato es una cifra, un “algo” aislado y sin utilidad. Y de eso está lleno. Basta abrir la PC y entrar a Internet. Información, en cambio, es un “conjunto de datos coherentes y útiles para un propósito”. Para la toma de decisiones directivas, entendemos información como aquella que es importante y oportuna, que agrega valor en la gestión, que no distrae la atención hacia aspectos que no sean el foco mismo del problema.

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Tablero de control Todo lo expresado más arriba lleva a la necesidad de contar con un Tablero de Control Directivo que sea lo suficientemente ágil y completo como para que se tomen las mejores decisiones. Este debe reunir una serie de características: 1. 2. 3. 4.

Refleja información cuantificada Evalúa situaciones, no responsables Focaliza los objetivos en cifras medibles Sin reemplazar el juicio directivo, lo orienta

Como cualquier herramienta al servicio del empresario, como primera medida se debe establecer los objetivos que se busca alcanzar, ya que serán dichos objetivos los que definan el perfil del tablero. A continuación se definirán aquellas “Áreas Clave” en las cuales la empresa no puede darse el lujo de fallar. Una primera aproximación nos lleva a establecer las Áreas Clave en el sector agropecuario a aquellas relacionadas con la eficiencia en el uso de los recursos más escasos1: tiempo directivo y dinero (eficiencia en el uso del tiempo, eficiencia en costos y eficiencia en la inversión) Para cada indicador debe establecerse: • El período de análisis (mensual, trimestral o anual), • La apertura (si el indicador se refiere a la empresa en su conjunto, o es un análisis por cultivos, por campos, etc.), • La referencia para control (va a ser comparado vs. el presupuesto, el real histórico, el año anterior, el promedio del mercado, etc.), • Las alarmas (cuáles serán los umbrales ante los cuales se deben tomar medidas correctoras), • Los responsables del monitoreo (en el caso de empresas con división de tareas, quién se hace cargo del seguimiento de esos parámetros. Un Tablero de Control es una herramienta que complementa y ayuda a la interpretación de la metodología CREA de Gestión y Análisis Patrimonial2. Sistematiza la información que resulta relevante para la empresa, y grupo CREA y permite la discusión y seguimiento de los aspectos que se han definido como esenciales para el logro de los objetivos. Como toda metodología de diagnóstico y toma de decisiones, debe adecuarse a las necesidades de cada empresa y empresario. No se trata de una “receta de indicadores” igual para todos. Es una metodología válida por su sencillez y bajo costo, cuya primera utilidad es la tarea misma de sentarse a discutir y definir las Áreas e Indicadores Clave. Una vez “en marcha” nos permite tener un análisis de la empresa en dos páginas, que lleven a tomar las decisiones empresariales basados en datos, más que en intuiciones Ejemplos de uso de un indicador: • Para una empresa agrícola, el análisis de precios relativos de granos/tecnología (por ejemplo qq trigo/tn urea) lleva, con los datos históricos adecuados, a decidir el nivel tecnológico con que encarar la campaña.

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Cabe la aclaración que el uso de ratios y coeficientes está muy extendido en el aspecto productivo. No es tan habitual encontrar el mismo nivel de detalle en el resto de los aspectos empresarios. 2

Ver cuadernillo de Normas para Medir los Resultados Económicos. AACREA 1990. 2

• •

El estudio de la relación precio futuro cosecha de la tonelada de soja vs. arrendamiento y rendimiento potencial, lleva a tener techo y piso en la negociación de alquiler de la tierra. Para una empresa familiar que entra en el recambio generacional, un Tablero de Control que marque ese aspecto permite hacer un seguimiento semestral de objetivos en cuanto a delegación, traspaso de responsabilidades, etc. que de otro modo sería menos formal y cuantificable.

En definitiva, se trata de medir y seguir a la empresa como se hace con los potreros. Así como uno hace análisis de suelo para decidir una fertilización, o mide producción de materia seca para establecer la receptividad de una pradera, hay que medir y saber dónde está parada la empresa para tomar las decisiones Financieras y Comerciales que van a asegurar la supervivencia en un entorno tan conflictivo como el que nos espera. A título de ejemplo se ha elaborado un Tablero de Control para una empresa tipo: No se incluyen los indicadores productivos, ya que son los más ampliamente usados y medidos. Área clave

Indicador

u de medida Déficit Fiscal $ Balanza Comercial u$s Entorno Macro País Recaudación $ Tasa de interés % Tipo de cambio $/u$s

período de análisis mensual mensual mensual diario diario

El objetivo de estos indicadores es poder seguir la dinámica del entorno en que se inserta nuestra actividad. Estos se encuentran en cualquier diario, en la sección Economía.

Área clave

Entorno Macro del Sector

Indicador

u de medida Tipo de cambio efectivo (1) $/u$s Capacidad teórica de pago u$s/ tn del comprador (2) Precio de referencia (3) u$s/ tn Precio de la hacienda $/kg

período de apertura análisis en cada venta Mensual por grano Diario Diario

por grano por categoría

(1) Con las modificaciones que se están evaluando en el gobierno, tales como disminución del IVA de venta de los cereales, las retenciones a las exportaciones, y la opacidad que le da la flotación del tipo de cambio, es importante medir en cada venta la verdadera relación de cambio lograda, que es muy diferente a la pizarra del dólar libre. (2) Es un cálculo partiendo del precio internacional y los costos de comercialización, da el precio interno de equilibrio. Tener este dato permite armar una estrategia de venta de granos, ya que no todos se comportan del mismo modo a cada momento. (3) Es el Mercado a Término. Puede considerarse el CBOT si no hay suficiente liquidez en ROFEX. Se obtiene en Internet, en cualquier portal financiero y/o agropecuario. Estos son todos indicadores externos de tipo informativo. Nos dan el marco de referencia de nuestra empresa. Puede agregarse el costo de los 2 ó 3 principales insumos utilizados por la empresa (ya sea por volumen o por costo unitario) y seguirlos periódicamente.

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Área clave

Eficiencia Comercial

Indicador

u de medida

precio de venta /precio máximo (1)

%

período de apertura análisis por cereal anual por categoría de hacienda

$/tn %

costo comercial (2)

anual

por cereal

Referencia de control (3) Comparación con año anterior Comparación con plan Comparación con promedio grupo CREA

(1) Se toma el promedio del precio logrado durante el año, y se divide por el precio máximo del grano o hacienda. Lo óptimo será acercarse al 100% (2) Puede o no incluir el costo de cosecha. Se expresa tanto en % como en $/tn. En caso de tener varias unidades productivas muy dispares en fletes, convendrá hacer una apertura mayor, a nivel de cereal por establecimiento, y consolidar en un promedio de la empresa. (3) La referencia de control se refiere a la base de comparación. Esto es: cuál es mi parámetro para decir “bien” o “mal”. En esto se da la situación de que una comparación es mirando hacia atrás (el año anterior), y la otra es una comparación “actual” (puede ser trimestral) con lo planificado en su momento. Una vez al año debería hacerse la comparación de todo el grupo CREA.

Área clave Indicador

Eficiencia en Costos

Costo de producción (1) Costo completo (2) Composición del costo directo (3) Composición del costo completo (4) Estructura + Administración

u de medida

período de apertura análisis

$/tn

Anual

%y$ $

referencia de control

comparación con año anterior Por cultivo comparación con por campo plan comparación con promedio grupo empresa CREA

(1) Puede incluir el costo de cosecha o no (debería incluirlo). (Cuidado de no repetir costo de cosecha en comercial y producción). (2) Incluye todos los costos de la empresa, se lo conoce como “precio de dolor”. Debe ser muy cuidadoso el reparto de los costos indirectos. (3) Es un ratio utilizado, (% y $ de labores, semilla, agroquímicos, etc.) (4) Apertura de los costos comerciales, de producción, financiero y carga de gastos indirectos (incluyendo retiros).

Área clave

Indicador

Eficiencia en el uso del tiempo Capacitación

% del tiempo dedicado a cada actividad (1) Horas dedicadas Presupuesto

u de medida % Hs /año $/año

período de análisis Mensual Semestral

Referencia de control Plan Personal, Agenda (2) Plan de capacitación (3)

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(1) Actividades típicas: planeamiento, seguimiento de cultivos, compra de insumos, gestión de deuda, comercialización, etc. Si bien es un indicador poco mensurable, vale la pena hacer hincapié en el contenido del día de un productor agropecuario, que en muchos casos dedica la mayor parte del tiempo a actividades operativas, que pueden no estar a la par de los honorarios de administración que tiene. (2) Un profesor que tuve definía la agenda como el lugar en el que se deben encontrar las 3 actividades del día: lo que debo hacer, lo que quiero hacer y lo que estoy haciendo. (3) Los continuos avances en el ámbito tecnológico y empresarial llevan a la necesidad de una mayor capacitación, que no debe quedar fuera del planeamiento y presupuestación anual.

Área clave

Indicador

B/ventas (margen) ventas/activo (rotación) Eficiencia en activo/pat neto (apalancamiento) la inversión Valor de realización de los activos (1) Inversiones / amortizaciones del ejercicio (2)

u de medida período de análisis ratio Anual u$s

Referencia de control Año anterior Plan Grupo CREA Serie Histórica Plan Grupo CREA

ratio

(1) Tomando la empresa como una inversión, hay momentos en que la decisión puede ser salir de una actividad y entrar en otra, etc. Este ratio sirve para eso. (2) Para empresas en crecimiento el ratio es mayor que 1, empresas estabilizadas 1 y empresas en liquidación es menor que 1.

Área clave

Precios Relativos

Indicador

Relaciones insumo / producto Qq grano / unidad de insumo (1)

u de medida período de análisis

Referencia de control

Ratio

Año anterior Plan Grupo CREA

Anual

(1) Más que una fórmula, es un esquema de análisis que permite evaluar la relación costo/beneficio de los productos cuando hay variación de precios relativos (períodos inflacionarios). Permite la comparación de distintas alternativas tecnológicas.

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Área clave

Indicador

Ventas Gastos Totales Gastos Directos / Gasto Total Gasto Indirecto / Gasto Total Crecimiento (1) Retiros / Ventas (Retiros+honorarios) / Ventas intereses / Ventas

u de medida $ $ % % % % %

período de análisis

Anual

Referencia de control

Año anterior Plan Grupo CREA

(1) La apertura de Ventas, Gastos, y eventualmente Margen puede hacerse a nivel de cultivo, de establecimiento y para la empresa entera.

Área clave

Indicador

Deuda / Patrimonio Neto Endeudamiento Deuda / Activo (1) Cobertura de Intereses Tasa de interés

u de medida período de análisis

Referencia de control

% % ratio %

Año anterior Plan Grupo CREA

Anual

(1) estos son los parámetros más utilizados por los bancos, y es importante poder manejarlos a la hora de hablar el mismo idioma.

Artículo publicado en Revista CREA - Junio 2002

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