Gestión organizacional

Factores que influyen en el ciclo de vida de las Mipymes en Bucaramanga y su área metropolitana Miguel Antonio Valencia-Idrobo*, María Eugenia Marín-Angulo**

Resumen El presente artículo pretende identificar los factores que influyen en el ciclo de vida de las Mipymes del área metropolitana de Bucaramanga y cómo estas intervienen en la competitividad de la región. Se aplicó la metodología del grupo focal en una sesión con siete empresarios representativos de los diferentes sectores productivos de la región, con más de 25 años en el mercado. Se logró determinar que las principales causas que influyen en la competitividad de las Mipymes en Bucaramanga son: la inmediatez; la falta de planeación y compromiso; la inexistencia de cultura empresarial y la desorganización del Estado. Estas causas implican que las Mipymes tiendan a desaparecer del mercado. Palabras clave: competitividad, empresarios, Mipymes, normas, sectores, supervivencia. *

Especialista en Docencia Universitaria. Docente investigador, Facultad de Ciencias Administrativas, Económicas y Contables, Universidad Cooperativa de Colombia, sede Bucaramanga, Colombia. Correo electrónico: [email protected] ** Magíster en Procesos de Dirección Empresarial. Docente investigadora, Facultad de Ciencias Administrativas, Económicas y Contables, Universidad Cooperativa de Colombia, sede Bucaramanga, Colombia. Correo electrónico: marí[email protected] Recibido: mayo de 2013 Aprobado: noviembre de 2013 Cómo citar este artículo: ValenciaIdrobo, M. A. y Marín-Angulo, M. E. (2013). Factores que influyen en el ciclo de vida de las Mipymes en Bucaramanga y su área metropolitana. Estrategias, 11(21), 41-48.

Factors that Influence the Lifecycle of MSMEs in Bucaramanga and its Metropolitan Area Abstract This article aims to identify factors that influence the lifecycle of msmes in the metropolitan area of Bucaramanga and how they affect the region’s competitiveness. The focus group methodology was applied in a session with seven representative entrepreneurs from diverse productive sectors in the region, with more than 25 years in the market. It was found that the main causes that influence competitiveness of msmes in Bucaramanga are: immediacy, lack of planning and commitment, lack of a business culture and disorganization of the State. These causes imply that msmes tend to disappear from the market. Keywords: competitiveness, entrepreneurs, msmes, regulations, sectors, survival.

Fatores que influenciam no ciclo de vida das mpmes em Bucaramanga e em sua área metropolitana Resumo O presente artigo pretende identificar os fatores que influenciam no ciclo de vidas das mpmes da área metropolitana de Bucaramanga (Colômbia) e como estas intervêm na competitividade da região. Aplicou-se a metodologia do grupo focal em sua sessão com sete empresários representativos dos diferentes setores produtivos da região, com mais de 25 anos no mercado. Foi possível determinar que as principais causas que influenciam na competitividade das mpmes em Bucaramanga são: o imediatismo, a falta de planejamento e compromisso; a inexistência de cultural empresarial e a desorganização do Estado. Essas causas implicam que as mpmes tendam a desaparecer do mercado. Palavras-chave: competitividade, empresários, mpmes, normas, setores, sobrevivência.

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Introducción

Antecedentes

El artículo se enfoca en las micro, pequeñas y medianas empresas, por su importancia en el contexto económico. Según comentaron Dini y Stumpo (2011) en la reunión de la Cepal de Santiago de Chile sobre las políticas para la innovación de las pequeñas y medianas empresas en América Latina:

Las Mipymes son objeto de estudio en el entorno internacional. Así lo expresa el presidente de la Organización Latinoamericana de Administración en Regalado Hernández (2007), quien expone que las expectativas de vida de las empresas son de menos de 20 años y que la máxima duración de ellas puede ser de 200 años; se manifiesta así que existen diferencias significativas entre aquellas organizaciones que tienen larga vida y las que tienen vida corta. En este caso, lo importante es establecer cuáles son las causas que generan en las empresas su limitada existencia. Otro de los aspectos importantes que incide en el ciclo de vida de las Mipymes es la flexibilidad para garantizar su adaptación al cambiante mundo de los negocios y al rol que los administradores de empresas deben asumir para atender la dinámica de los mercados y las necesidades de sus clientes. Por otra parte, en el análisis de la perdurabilidad de las empresas familiares en Colombia, Gómez y Vargas (2011) atribuyen el corto ciclo de vida de las Mipymes a la escasa profesionalización, que se define como “el manejo improvisado, aleatorio e impredecible que caracteriza a la administración y al gobierno familiar” (p. 145). De acuerdo con Cardona et al. (2007), es rescatable la manera como las Mipymes superan los percances y las oportunidades que generan las condiciones políticas. Sin embargo, su desarrollo sería mayor si los administradores aprovecharan más los instrumentos económicos de que dispone el gobierno para incentivar su desarrollo. Al respecto, los empresarios que se invitaron al grupo focal, coincidencialmente argumentaron que el inicio de sus negocios no fue nada fácil; que el desarrollo y la sostenibilidad de las empresas se consigue después de varios años de esfuerzo y dedicación. Además, posicionar en el mercado su marca y lograr tener una buena imagen es uno de los éxitos alcanzados —que se adquiere ofreciendo productos de calidad, con acertada innovación, precios competitivos, infraestructura apropiada de acuerdo con las necesidades—, pero es relevante destacar que en el tiempo de existencia del negocio han tenido problemas con su madurez y su estabilidad económica, aunque insisten que es muy duro, como quiera que varias veces se les han presentado crisis por tener competencias agresivas. Sin embargo, la buena administración y las estra-

Las pequeñas y medianas empresas en América Latina representan un conjunto heterogéneo de agentes económicos que contribuye de manera importante a la generación del empleo y en menor medida, del producto interno bruto de la región. No obstante, entre las características que han sido puestas en evidencia en varias investigaciones [...], se encuentra el escaso dinamismo de estas empresas y su atraso tecnológico, que se manifiesta en la baja participación en las exportaciones y en la brecha de productividad respecto a las grandes empresas (p. 11).

Por otra parte, en el municipio de Bucaramanga, el 94% de las unidades económicas son micro y pequeñas empresas, que ocupan un buen número de personas, por ello el proyecto adquiere relevancia para el desarrollo económico de la región y como propósito de la investigación (Alcaldía de Bucaramanga, 2012). No obstante, es de resaltar con Cámara de Comercio de Bucaramanga (2011) que: de las 9.141 nuevas empresas matriculadas en el 2010 en la Cámara de Comercio de Bucaramanga, el 99,4% corresponde a microempresas, lo cual indica que este grupo de empresas sostienen la economía del departamento y a su vez determinan el nivel de la competitividad; dentro de este mismo número, las Pymes representan tan sólo el 0,6% del total de empresas constituidas (p. 1).

Sin embargo, no hay que desconocer la importancia que tienen para el desarrollo económico las medianas y grandes empresas de los diferentes sectores productivos. Se encontró que “durante el periodo 1991-2010, de las 138.402 empresas nuevas registradas en la Cámara de Comercio de Bucaramanga, sólo 45.982 (33,2%) lograron sobrevivir a diciembre del 2010”. (Cámara de Comercio de Bucaramanga, 2011). Es importante destacar que, de acuerdo con el tamaño de sus activos, durante este periodo la mayor participación en cuanto a la supervivencia la tienen las microempresas, con un 95,3%.

Factores que influyen en el ciclo de vida de las Mipymes en Bucaramanga y su área metropolitana

tegias que han aplicado favorablemente en cada uno de sus momentos de existencia, los ha tenido avanzando en direcciones correctas. Existen cuatro fases que soportan las empresas a lo largo del ciclo de vida. La primera es el aparecimiento, que empieza cuando se decide crear una empresa. La segunda es la de desarrollo, cuando las compañías afianzan sus relaciones con todos sus clientes, analizan el mercado de la competencia e inician sus acciones de procesos de creatividad e innovación que generan madurez en la estructura organizativa y productiva. La tercera fase, de sostenibilidad, integra varios procesos internos: compromiso de la reingeniería; mejoramiento continuo en la calidad de sus productos y servicios; precios más altos que los de la competencia; infraestructura de la empresa acorde con las necesidades de su madurez; good will o imagen acreditada; mejores estrategias de marketing, ya que allí su ventaja competitiva es superior a la de sus vecinos y difícil de imitar dado su conocimiento y tecnología; consolidación fuerte del mercado; productividad a gran escala, y capital de trabajo suficiente para mantener la liquidez para su funcionamiento. Por lo anterior, se consolida una permanencia a largo plazo, en mercados agresivos, siendo empresas exitosas. La cuarta fase, de declinación o descenso, es una etapa a la que llegan las compañías que no asumen riesgos; son empresas miedosas que no generan ninguna reacción ante los mercados globales; su infraestructura es muy débil; no realizan investigaciones para ninguna de sus áreas; su gestión al cambio no se produce, no hay conocimiento y el ingreso de nuevas compañías la debilitan; el capital humano disminuye o busca otras oportunidades, y como sus ventas no son las mejores, empiezan sus inconvenientes financieros, luego su liquidez es escasa, ocasionando la desaparición del sector (Porter, 2013).

Factores que influyen en el ciclo de vida de las Mipymes Los propietarios de los negocios que asistieron a la sesión focal manifestaron que algunos factores internos afectan el ciclo de vida de las empresas de Bucaramanga. La investigación aportó como principales elementos internos los siguientes: edad y tamaño de las empresas, pues sólo 1 de ellas tiene como tiempo de existencia menor a 20 años, mientras que las demás

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están entre 27, 40 y 60 años de vida. Los empresarios manifiestan que aplican constantemente la motivación a sus empleados, y respecto a las habilidades de gestión las hacen especialmente en el área financiera, como para el marketing. Asimismo informaron que hacen investigación de mercados con énfasis en la satisfacción al cliente. Producen a gran escala y generan políticas de precios para poder tener control sobre la competencia. Estos factores coinciden con las técnicas y habilidades planteadas por Michael Porter en su libro Estrategia competitiva, en el que hace referencia a la productividad; a cómo ser competitivo; a la importancia del tamaño de la empresa; a la motivación como factor trascendental para que los empleados desarrollen sus habilidades, su capacidad, su desempeño y, por supuesto, las habilidades de gestión, como la financiera y de marketing etcétera. Lo anterior es relevante para obtener rentabilidad y fluidez económica para el progreso de cualquier compañía (Porter, 2013). Con el fin de complementar la ventaja competitiva de Michael Porter, él ha sido enfático: las empresas deben trabajar con eficacia y eficiencia, tener buena infraestructura física y tecnológica, el activo humano integral con grandes capacidades, con apoyo de los directivos en su cualificación, poseer recursos económicos y una producción a gran escala, alineados con los departamentos de mercadeo para que realizan su gestión de ventas de forma eficiente.

La edad y el tamaño En su crecimiento y desarrollo, las empresas deben afrontar riesgos, tomar decisiones acertadas para evitar la decadencia y el fracaso empresarial.

La motivación Con el fin de mantener un clima laboral sano, la motivación de los directivos y jefes de departamento debe darse en el día a día, a todos los empleados y base de la organización.

Habilidades de gestión Es necesario mantener las habilidades financieras, de marketing, para la rentabilidad, gerenciales, para atraer clientes, etcétera.

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Falta de capacidad gerencial Por su concentración en los problemas de cada día, fallas en la planificación, exceso de improvisación y falta de orientación hacia el servicio al cliente, los directivos de las empresas pierden la perspectiva del negocio y dejan de aprovechar oportunidades valiosas (Cano y Cardona, 2004). Igualmente, la exploración en su análisis confirmó que existen factores externos que también afectan la vida de las pequeñas y medianas empresas, son ellos: la falta de encadenamiento productivo, las fuentes de financiación y el acceso a la bancarización, fuentes de financiamiento y competitividad.

Falta de encadenamientos productivos Es uno de los problemas permanentes que se presentan en las pequeñas y medianas empresas, pues no producen a escalas, sólo lo que necesitan para subsistir o lo que les piden algunos clientes, ocasionando falta de productividad.

Fuentes de financiamiento La financiación es la clave para las Mipymes. A pesar de que existen créditos para los empresarios, las tasas de interés son altas y las exigencias para acceder a esos recursos son difíciles y no se pueden cumplir porque le exigen a un empresario pequeño garantías y condiciones que no tienen sino las grandes.

Competitividad de las Mipymes El Consejo Privado de Competitividad de Colombia establece y propone ocho frentes que les permitirán a las Mipymes conseguir las metas de largo plazo: formalización; ciencia, tecnología e innovación; infraestructura, transporte y logística; tic; educación, bancarización y ahorro; sistema tributario y justicia. Asimismo, en el Diamante (estrategia de competitividad, las cinco fuerzas, que se encuentra en su libro Estrategia competitiva) Porter establece que “los factores avanzados son los más importantes para la ventaja competitiva, puesto que al ser especializados son más difíciles de imitar y surgen de las diferentes inversiones llevadas a cabo por individuos, empresas y gobiernos” (Porter, 2013).

Estrategias / Volumen 11, Número 21 / enero-diciembre 2013

Retos de la competitividad Clúster, alianzas financieras, operativas, alianzas de mercado, de recursos humanos, administrativas (Cano y Cardona, 2004).

Diseño de la investigación Para la recolección de la información se utilizó el grupo focus, una técnica cualitativa que consiste en conocer las opiniones de un grupo de personas sobre un tema determinado (Hernández y Coello, 2008), cuya duración oscila entre una y dos horas (Rodríguez, 2007). Este tipo de sesiones requiere una atmósfera especial. Para ello debe crearse un ambiente físico y social que le permita al grupo expresar libremente sus opiniones y propiciar de este modo el surgimiento de manera informal y espontánea de sus percepciones, actitudes y opiniones sobre el asunto que se investiga. Esta metodología ha tenido un gran impulso en la última década (Lerma, 2009). La investigación descriptiva (Hernández, 2006) consiste en llegar a conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes por medio de la descripción exacta de actividades, objetos, procesos y personas. Su meta no se limita a la recolección de datos, sino a la predicción e identificación de las relaciones que existen entre dos o más variables. Sin embargo, la investigación está estrechamente ligada al reconocimiento y la contextualización de la cultura como dimensión subjetiva de la vida social, que permite reflexionar en el concepto de productividad y competitividad empresarial (Méndez, 1996). Para llevar a cabo la investigación se invitó a siete empresarios representativos de sectores productivos de la región; ellos son: Deportes Vera Lima; Salsamentaria Colombo Alemana; Calzado Sirión; Galletas La Aurora; Pastelería Glasse; Panela la Dulcecita y Calzado Canal Rin, empresas que tienen una trayectoria importante en el desarrollo económico de la región, pues son generadoras de buenos empleos, su vida empresarial es extensa (más de 25 años) y han desarrollado algunas estrategias competitivas, como productos de calidad, innovación y satisfacción al cliente, entre otras. Cabe aclarar que en Bucaramanga existen empresas importantes muy grandes, pero se excluyeron de la investigación para centrarse únicamente en las Mipymes.

Factores que influyen en el ciclo de vida de las Mipymes en Bucaramanga y su área metropolitana

En las instalaciones de la Universidad Cooperativa de Colombia, sede Bucaramanga, se adecúo un escenario ameno, con un moderador elegido entre los estudiantes del taller de investigación, entrenado para tal fin. Se efectuó una filmación durante dos horas. Dentro del cuestionario socializado a los propietarios de las empresas, se puntualizaron las siguientes preguntas: •• ¿Cuánto tiempo lleva su empresa en el mercado? •• ¿Cuáles han sido las estrategias claves para mantenerse en el mercado? •• ¿Considera que la ayuda del gobierno es importante para el desarrollo de su empresa? •• ¿Los tratados de libre comercio con diferentes países son una oportunidad o una desventaja para los dueños de negocios? •• ¿La productividad influye en el ciclo de vida de la empresa? •• ¿Cuáles son las condiciones para que el pequeño empresario no se sostenga en el mercado? •• ¿Cuál es la tecnología que tienen las empresas de los diferentes sectores productivos de la región? •• ¿Piensa en formar cooperativas dentro del gremio? Como resultado del trabajo de campo, se encontraron los hallazgos que se presentan en las figuras 1 a 7.

Tiempo de la empresa en el mercado 33%

0,35

33%

0,3 0,25 0,2

17%

17%

0,15 0,1

45

Estrategias clave 33%

0,35 0,3

22%

0,25

17%

0,2

11%

11%

0,15

6%

0,1 0,05 0

Estrategias de calidad

Estrategias de cumplimiento

Estrategias de innovación

Estrategias para el cliente

Estrategias de ventas

Estrategias de precios

Figura 2. ¿Cuáles han sido las estrategias claves para mantenerse en el mercado? Fuente: elaboración propia

Los propietarios de empresas señalaron tener destrezas que son claves y que, de acuerdo con su opinión, les han funcionado. El 33% se preocupan por mantener unas estrategias que se centran en la calidad de sus productos; el 22% considera que es la innovación; el 17% manifiesta que es la satisfacción al cliente; el 11% considera que su estrategia exitosa son las ventas y el cumplimiento a la entrega de los productos, y el 6% estima que son los precios asequibles para sus clientes. En consecuencia, de acuerdo con la conclusión de los empresarios, el factor decisivo es la calidad, que se refleja directamente en la satisfacción del cliente y que genera sostenibilidad en el largo plazo a las empresas, lo cual concuerda con la teoría de Michael Porter que hace referencia a tres estrategias genéricas que son: diferenciación, liderazgo en costos y segmentación del mercado. Los propietarios dicen de las empresas que la innovación se presenta en segundo lugar, como otro importante factor clave para su desarrollo y sostenibilidad del negocio.

0,05

Ayuda de gobierno

0 Más de 60 años

Entre 21 y 60 años

Entre 21 y 40 años

Entre 1 y 20 años

100%

86%

90% 80%

Figura 1. ¿Cuánto tiempo lleva su empresa en el mercado? Fuente: elaboración propia

70% 60% 50% 40%

Sobre la antigüedad de su negocio, los empresarios manifestaron lo siguiente: el 33% han sido creadas hace menos de 20 años; el 33% de encuentran entre 21 y 40 años de servicio; el 17% tienen entre 21 y 60 años de existencia en el mercado, y el 17% son empresas con una trayectoria mayor a 60 años.

30%

14%

20% 10% 0

Si

No

Figura 3. ¿Considera que la ayuda del gobierno es importante para el desarrollo de su empresa? Fuente: elaboración propia

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Según los empresarios, la ayuda económica del gobierno es primordial para incentivar el desarrollo de los sectores productivos y se considera un acierto para el crecimiento y la sostenibilidad, pero infortunadamente la tramitología, la documentación que se les exige, las influencias del sector, son demasiado complicadas, entonces el 86% dice no realizar ningún trámite. Este aspecto, lejos de facilitar el crecimiento empresarial, aumenta los costos, lo cual no genera una estrategia de liderazgo en costos, sino, por el contrario, los aumenta por el acceso a créditos del sector privado a intereses mayores. En esto coincide Porter en sus estrategias genéricas (liderazgo en costos). En relación con la estrategia de diferenciación, los empresarios también coinciden con el factor calidad.

sidera que es una vitrina excelente para un futuro no muy lejano. Factores del ciclo de vida

Falta de planeación

15%

Inmediatez

20%

5%

Falta de cultura

25%

Investigación por observación

5%

Pensamiento débil

0

0,6 0,5 29% 14%

0,2 0,1 0 Desventaja

Favorable

0,15

0,2

0,25

0,3

Fuente: elaboración propia

57%

0,3

0,1

Figura 5. ¿La productividad influye en el ciclo de vida de la empresa?

Tratados de libre comercio

0,4

0,05

Oportunidad

Figura 4. ¿Los tratados de libre comercio con diferentes países son una oportunidad o una desventaja para los dueños de negocios? Fuente: elaboración propia

En el grupo focal los empresarios comunicaron lo siguiente: el 57% tienen claro que los tratados de libre comercio con los diferentes países presentan una desventaja que los afecta directamente por no tener maquinaria moderna, infraestructura adecuada, capital de trabajo, acceso fácil a la bancarización, mano de obra cualificada y, en consecuencia, sus costos son elevados, por los bajos volúmenes de producción. Las compras en materia prima a sus proveedores son bajas, factores que dificultan la aplicación de la economía de escala que se alcanza cuando las empresas tienen buenos niveles de productividad; el 29% lo ven de manera positiva y favorable para la compra de tecnología, de insumos, progreso, desarrollo y de bienestar; el 14% opina que es una oportunidad para su mercado, pues con-

Los propietarios de sus negocios están de acuerdo con que la productividad es un eslabón importante para su desarrollo y sostenibilidad en el largo plazo, el 29% basan sus procesos en la planeación y el mismo porcentaje afirman que sus procesos son artesanales ya que no poseen tecnología de punta, condición que los afecta, pero temen endeudarse para obtener mayor capital de trabajo por la posibilidad de asumir un riesgo alto, así que las cosas no se dan. De otro lado, el 14% manifiesta que tiene procesos de producción a gran escala, ya que su riesgo y el compromiso son altos, pero que sus metas están orientadas a la estabilidad económica.

Factores del ciclo de vida 25%

0,3

20%

0,25

15%

0,2

10%

0,15 0,1

5%

5%

0,05 0

Pensamiento débil

Investigación por observación

Falta de cultura

Inmediatez

Falta de planeación

Falta de compromiso

Figura 6. ¿Cuáles son las condiciones para que el pequeño empresario no se sostenga en el mercado? Fuente: elaboración propia

Factores que influyen en el ciclo de vida de las Mipymes en Bucaramanga y su área metropolitana

En relación con la causa que más determina el corto ciclo de vida de las Mipymes, los empresarios respondieron así: el 25% dice que se debe a la investigación por observación, es decir que adoptan y fortalecen una de sus estrategias en la que la intuición juega un papel importante, es decir que este es un proceso puramente intuitivo que requiere la apropiación de recursos que se dediquen a la investigación y el desarrollo; el 20% afirma que es la inmediatez que ocasiona que no tengan una proyección clara de sus necesidades, por lo cual se recomienda alinear las estrategias de dirección empresarial con los objetivos de largo plazo de las diferentes Mipymes; el 15% expone que es la falta de planeación y la desorganización en las entidades gubernamentales que ofrecen apoyos económicos; el 10% lo tiene como falta de compromiso al momento de crear una empresa, es decir enfrentan miedos y eso hace que se perjudiquen, no asumen con una responsabilidad plena sus obligaciones empresariales, y el 5% lo relacionan con un pensamiento débil, pues las empresas requieren de un liderazgo transformador para construir una cultura empresarial e innovadora y lograr asì una gestión eficaz en el mediano plazo. Las estrategias innovadoras se refieren no solamente al uso de tecnología sino además a dirigir los esfuerzos de la dirección a la apropiación del conocimiento necesario para permitir el crecimiento empresarial. Se recomienda la alizanza entre las universidades y las empresas como un proceso decisivo que las apoye en dicha apropiación.

Tipo de tecnología 37% 0,4 0,35 25%

25%

0,3 0,25 0,2

13%

0,15 0,1 0,05 0

Tecnología de punta

No tiene tecnología

Tecnología antigua

Tecnología básica

Figura 7. ¿Cuál es la tecnología que tienen las empresas de los diferentes sectores productivos de la región? Fuente: elaboración propia

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De acuerdo con la figura 7, los gerentes de las Mipymes reconocen en este ítem una de sus mayores debilidades, pues poseen tecnología obsoleta (25%), básica (25%) o no tienen tecnología apropiada (13%), así lo manifestaron; solamente el 37% cuenta con maquinaria moderna. Se invita a perfeccionar los procesos de transferencia tecnológica y de cualificación del talento humano para modernizar los procesos productivos que busquen la competitividad empresarial. Finalmente, en cuanto a la última pregunta: ¿Piensa en formar cooperativas dentro del gremio?, se obtuvo que la conformación de cooperativas y clústeres es indispensable, necesaria para fortalecer el sector de las Mipymes, de esta manera serán empresas competitivas y estarán listas para alcanzar mercados nacionales e internacionales y tendrán oportunidad de producir a grandes escalas. Asimismo, la implementación de estrategias gerenciales debe contribuir a una competencia sana, leal y por consiguiente se genera una igualdad en los procesos empresariales para que se fortalezcan las empresas en las áreas financieras, de mercadeo, de producción, de logística, entre otras. Es importante analizar la propuesta que hicieron los empresarios de los sectores productivos, no quieren agremiarse ni formar cooperativas, la razón que manifiestan es que existen algunas prevenciones o disociaciones, por lo que prefieren no tomar riesgos.

Conclusiones La investigación encontró que las Mipymes tienen un ciclo de vida inferior a veinte años, por lo cual es importante que tenga innovación de procesos como medida para adoptar un desarrollo sostenible. El desarrollo de procesos artesanales y manuales en los que no se incorpora tecnología moderna, tiene como consecuencia un nivel bajo de productividad, que las ubica en desventaja en relación con sus competidores nacionales e internacionales. Es importante que los gerentes de las Mipymes puedan desarrollar continuamente el talento humano con la apropiación del conocimiento necesario para generar una cultura organizacional con metas a la sostenibilidad del negocio. La diversificación de los procesos de producción y la flexibilidad de la práctica corporativa son otros aspectos que deben modificarse de manera prospectiva para garantizar el crecimiento de las empresas de acuerdo con la dinámica del entorno y evitar así su corto ciclo de vida como ocurre actualmente.

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Dentro de los hallazgos, los propietarios de los negocios deben explorar otros mercados, desarrollo de productos, con características diferentes y con alternativas que permitan el crecimiento, la sostenibilidad y la madurez de las Mipymes. Otras causas que influyen en la competitividad de las Mipymes de Bucaramanga y su área metropolitana son: la inmediatez en la toma de decisiones, la falta de planeación de los empresarios, la falta de cultura empresarial ya que esta es empírica, lo cual hace que se improvisen el liderazgo y sus estrategias, la investigación por observación, la cualificación permanente, la competencia y la desorganización del Estado.

Recomendaciones La conformación de clústeres es indispensable y necesaria para fortalecer el sector de las Mipymes, de esta manera serán empresas competitivas y estarán listas para alcanzar mercados nacionales e internacionales y tendrán oportunidad de producir a grandes escalas. Asimismo, la implementación de estrategias gerenciales debe contribuir a una competencia sana, leal y por consiguiente se genera una igualdad en los procesos empresariales para que se fortalezcan las empresas en las áreas financieras, de mercadeo, de producción, de logística, entre otras. Los empresarios deben adquirir un mayor compromiso al momento de crear empresa e impulsar la cultura empresarial, es decir que sus planes y estrategias sean a mediano y largo plazo, de esta forma su ciclo de vida será más extendido.

Agradecimientos El proceso investigativo contó con el apoyo de los estudiantes de último semestre, Angie Lizeth Rodríguez Garnica, Jessica Andrea Niño Carrillo, Sheyla Angélica Barajas Pico, Yesmin Lizeth Hernández Cúbides.

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