GESTIÓN LOGÍSTICA DE TUBOS EN VIDRIO IMPORTADO PARA COSMÉTICA SCALPI S.A.

OSCAR SANTANA MURCIA

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA P.C. INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN BOGOTÁ D. C. 2011.

GESTIÓN LOGÍSTICA DE TUBOS EN VIDRIO IMPORTADO PARA COSMÉTICA SCALPI S.A.

Para optar al título de: Ingeniero de Producción

OSCAR SANTANA MURCIA CÓDIGO 20082277059

DIRECTOR: ING. MANUEL ALFONSO MAYORGA MORATO

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA P.C. INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN BOGOTÁ D. C. 2011 2

HOJA DE ACEPTACIÓN

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________

._____________________________________________ MANUEL ALFONSO MAYORGA MORATO. Director.

._____________________________________________ DORIS MARLEN OLEA SUÁREZ. Jurado.

._____________________________________________ CLAUDIA MABEL MORENO PENAGOS. Jurado. Bogotá D.C. Junio 12 de 2012 3

DEDICATORIA



A DIOS porque me dio las herramientas, para hacer realidad el propósito de recibir el título de profesional, brindando la posibilidad de abrir puertas en el área laboral, social y espiritual.



A mi familia, porque a pesar dificultades económica, sociales, he sentido el apoyo incondicional, brindado su amor, compañía y varios consejos de corazón que me han hecho ver lo importante que son, para hacer realidad nuestros sueños y dar cumplimiento a nuestras metas.



Este documento está dedicado a personas mayores de 30 años que no tuvieron la oportunidad de recibir una formación profesional, por situaciones sociales o económicas, demostrando que el ser humano NO se mide por la edad, sino por la capacidad de transformar su entorno con sabiduría y conocimiento.

Por esto recomiendo, tome la iniciativa de recibir una formación profesional y haga realidad sus sueños, brindándole estabilidad a toda su familia a nivel social, cultural, económico y permaneciendo vigente a través del tiempo.

“Nunca es tarde para actualizar el conocimiento, pues nos facilita, comprender el entorno del ser humano y del ecosistema optimizando nuestros recursos” (Oscar Santana Murcia) 4

AGRADECIMIENTOS



A mi director por su orientación, conocimiento y dedicación, para hacer de este documento el reflejo de la formación como profesional.



A las personas que hacen parte Cosmética Scalpi S.A; pues me ayudaron con la información pertinente, para analizar y dar la solución adecuada a las deficiencias encontradas en la organización, optimizando los recursos.



A todos los docentes, compañeros y personas que aportaron su granito de arena en el proceso de una formación integral como profesional.



A las directivas de Universidad Distrital Francisco José de Caldas, por brindar laboratorios, equipos y espacios que complementaron la formación teórica y práctica.

5

RESUMEN (Abstract) COSMETICA SCALPI S.A. necesita mantener la confianza de sus clientes, cumpliendo con sus necesidades y ampliando la cobertura a otras entidades, para tal efecto ha realizado una verificación en los procesos industriales del área operativa, logística, ambiental y administrativa, usando herramientas adecuadas que evalúen y controle constantemente la infraestructura, maquinaria, materia prima y personal idóneo que brinden productos de calidad cumpliendo con el cronograma pactado. El objetivo de este documento es analizar los procesos productivos y administrativos, para dar solución a el cuello de botella que se presenta, por la falta de elementos necesarios, en la transformación de la materia prima y obtener un producto según las especificaciones técnicas, normas Nacionales e internacionales, y cumpliendo con el propósito en los productos, para el cual fueron creados, dando satisfacción a los requerimientos del cliente. Según el análisis se encontró que el cuello de botella se genera, por la falta de materia prima en este caso (Tubo de vidrio importado) que hace parte de una cadena de abastecimiento del cual se derivan 50 productos con sus respectivas especificaciones y en el momento de ejecutar la orden de producción no están los elementos necesarios para dispensar los productos farmacológicos. El sistema de planeación, programación y control de la producción no tiene una base de datos actualizada en tiempo real para tomar decisiones acertadas que agilicé el proceso de la producción. De acuerdo con los recursos; capacidad instalada y el tiempo usado en la producción, se hace un plan maestro de producción teniendo en cuenta los indiciadores de gestión que permita una proyección óptima para tres o seis meses, para tal efecto se propone el uso un software como herramienta que puede agilizar e integrar toda la información, instalando terminales en cada área y conectadas en red habilitando cada terminal según la actividad que realice, manteniendo actualizada la base de datos en tiempo real, para el control y toma de decisiones de la alta gerencia en la organización. Se prueba el sistema de producción minimizando los posibles imprevistos, para estar preparados tomando decisiones acertadas, que briden respaldo, rentabilidad, estabilidad y progreso en la organización, supliendo las necesidades del cliente. 6

SUMMARY (Abstract)

COSMETICS SA Scalpi needs to maintain the trust of its customers fulfilling their needs and expanding coverage to other entities for this purpose has carried out a review in the industrial processes of the operating area, logistic, and administrative environment, using appropriate tools to assess and continuously monitor infrastructure, machinery, raw materials and skilled personnel to provide quality products complying with the agreed timetable. The purpose of this paper is to analyze the productive and administrative processes, to solve the bottleneck that occurs, the lack of necessary elements in the transformation of raw materials and produce a product according to specifications, National standards and international, and fulfilling the purpose in the products, for which they were created, satisfying customer requirements. The analysis found that the bottleneck is generated by the lack of raw material in this case (imported glass tube) that is part of a supply chain which derive 50 products with their specifications and at the time to execute the order of production are not necessary elements for dispensing drug products. The system of planning, scheduling and production control does not have a database updated in real time to make wise decisions to expedite the process of production. According to resources; capacity and time spent in production, is a master production plan taking into account the management indicators allowing for optimal projection for three or six months, to this end we propose to use a software as a tool that can streamline and integrate all information, installing terminals in each area and each enabling networked terminal according to the activity carried out, keeping the database updated in real time, control and decision making of senior management in the organization. We prove the production system to minimize the possible contingency to be prepared to take sound decisions that support Briden, profitability, stability and progress in the organization, meeting the needs of the client.

7

CONTENIDO pág. RESUMEN (Abstract). INTRODUCCIÓN. JUSTIFICACIÓN 1. 1.1. 1.1.1. 1.1.2. 1.2. 1.2.1. 1.2.2. 1.3. 1.4.

GENERALIDADES. PROBLEMA. Descripción. Formulación del Problema. OBJETIVOS. General. Específicos. DELIMITACIÓN O ALCANCE. METODOLOGÍA.

17

2. 2.1. 2.1.1. 2.1.2. 2.2. 2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.2.4. 2.2.5. 2.2.6. 2.2.7. 2.2.8. 2.2.9.

MARCO REFERENCIAL MARCO HISTORICO Sector Económico. Cosmética Scalpi. S.A. MARCO TEÓRICO. Elementos teóricos Logística. Plan maestro de producción. Gestión de la producción. Programación de la producción. Plan de requerimiento de materia prima. (MRP) Planeación de la capacidad. Técnicos de control visual. Método simplex Método de transporte.

3. 3.1. 3.1.1. 3.2.

SITUACIÓN ACTUAL PLANEACION ESTRATÉGICA. Estrategia corporativa. ORGANIGRAMA DE AREA DE PRODUCCIÒN.

25 26 27 28

3.3. 3.3.1.

PORTAFOLIO. Descripción de los productos. (Fichas técnicas)

29 29

18 19

8

20

21

23

24

3.4. 3.4.1. 3.4.2. 3.4.3. 3.5. 3.5.1. 3.5.2. 3.5.3.

PROCESO DE PRODUCCIÓN Descripción del proceso de administrativo y de producción. Tiempo estándar. Materias primas. (Directas e Indirectas) RECURSOS. Físicos. Recurso humano. Recurso económico.

4. 4.1. 4.1.1. 4.1.2. 4.1.3. 4.1.4. 4.2. 4.3. 4.3.1. 4.4. 4.4.1. 4.4.2. 4.4.3. 4.5. 4.5.1. 4.5.2. 4.5.3. 4.6. 4.6.1. 4.6.2. 4.6.3. 4.6.4. 4.6.5. 4.6.6. 4.7. 4.8.

SITUACIÓN PROPUESTA PLANEACIÓN ESTRATEGICA. Estrategia corporativa. Estrategia empresarial. Estrategia mercado. Estrategia consumo. ORGANIGRAMA DE AREA DE PRODUCCIÒN. PORTAFOLIO. Descripción de los productos. (Fichas técnicas). PROCESO DE PRODUCCIÓN. Descripción del proceso de producción. Tiempo estándar. Materias primas. (Directas e indirectas) RECURSOS. Nivel tecnológico. Recurso humano. Recurso económico. DIAGNOSTICO. Capacidad del sistema de producción Plan de requerimientos de materiales (MRP) Programación de la producción. Control de producción. (Indicadores de gestión). Planeación delos requerimientos de distribución (DRP) Pronósticos de producción. PLAN LOGÍSTICO VALIDAR EL SISTEMA (ADITORIAS).

5.

CONCLUSIONES.

6.

RECOMENDACIONES. 9

31 32

33 43 44

45 46 47

48 49 50

58 61 70 80 83

90

BIBLIOGRAFÍA. INFOGRAFÍA. ANEXOS. GLOSARIO. ABREVIATURAS.

10

LISTA DE TABLAS

pág. Tabla 1. Pronostico analizado por HWM. Tabla 2. Resultados de pronósticos de envases. Tabla 3. Análisis DOFA de la Planeación, programación y Control de Producción. Tabla 4. Plan maestro de producción. Para requerimiento MPR. Tabla 5. Tiempo Promedio del proceso. Tabla 6. Costeo del proceso. Tabla 7. Pronostico de distribución. Tabla 8. Consolidado de producción de ampolletas y viales.

11

46 48 52 60 68 75 84 94

LISTA DE GRÁFICAS

pág. Gráfica 1. Indicadores PIB del sector. (Incremento en billones por año) Gráfica 2. Indicador anual del sector Farmacéutico en Colombia. Gráfica 3. Ampolletas y Viales. Gráfica 4. Presentación empaque o caja (Propal-cote). Gráfica 5. Indicadores de la competencia y el comportamiento del sector. Gráfica 6. Desarrollo del pronóstico. Gráfica 7. Indicador pronóstico de producción por el método de HWM. Gráfica 8. Indicador del método HWM. Gráfica 9. Red de distribución

12

20 21 29 30 36 32 46 48 85

LISTA DE FIGURAS pág. Figura 1. Figura 2. Figura 3. Figura 4. Figura 5. Figura 6 Figura 7

Esquema del organigrama interno de la planta de envases. 28 Esquema proceso operativo de viales y ampolletas. 31 Nueva propuesta del organigrama para el área de envases. 37 Esquema primario del proceso de manufactura. 38 Esquema propuesto para el proceso de manufactura. 38 Diagrama de flujo de Planeación y programación de la producción. 39 Matriz para documentar MRP. 60

13

ANEXOS pág. Anexo A. Anexo B. Anexo C. Anexo D. Anexo E. Anexo F. Anexo G. Anexo H. Anexo I. Anexo J. Anexo K. Anexo L. Anexo M. Anexo N.

Plano Distribución planta ENVAFAR Primer piso. Plano Distribución planta ENVAFAR Segundo. Ficha Técnica Ampolleta. Ficha Técnica Vial. Propuesta orden de producción. Consolidado Productos generados anualmente. Regresión lineal ampolletas 1 ml. Regresión lineal ampolletas 2 ml. Regresión lineal ampolletas 3 ml. Regresión lineal ampolletas 4 ml. Regresión lineal ampolletas 5 ml. Regresión lineal ampolletas 10 ml. Regresión lineal Viales 10 ml. Costo de producir.

14

96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109

INTRODUCCIÓN

Las empresas del sector farmacéutico deben cumplir con normas de buenas prácticas de manufacturas (BPM), (ISO) e (ICONTEC) y Normas extranjeras como son (COVENIL) de Venezuela (DIN 58366) De Alemania y debidamente certificadas con registro (INVIMA) e (ICA) dando garantía a los diferentes protocolos que exigen las normas nacionales e internacionales siendo competitivos tanto en el proceso, como en el valor final del producto y manteniéndose vigente a través del tiempo. Se tomó como punto de referencia una empresa del sector farmacéutico, como es Cosmética Scalpi S.A. implementado una competencia monopolística a nivel nacional e internacional realizando procesos de termo-formado en tubos de vidrio importado, pues cuenta con tecnología de punta, capacidad de producción y conocimiento en la transformación en envases de uso farmacéutico; Homologando normas y buenas prácticas de manufactura de cada región, que le ha permitido ser competitivo y permanecer vigente a través del tiempo. Está empresa maneja un plan maestro de acuerdo a la capacidad instalada y de producción, permitiendo controlar la cadena de abastecimiento de acuerdo a la planeación y programación, teniendo en cuenta las restricciones, para generar pronósticos de producción en el sector farmacéutico proyectando de acuerdo con la demanda y la oferta.

15

JUSTIFICACIÓN

Este documento busca usar el conocimiento y la experiencia de una formación profesional, para dar soluciona los problemas reales que se presentan en la industria y como punto de partida verificamos que lo que se planeó es lo que se está realizando y lo que se está haciendo está de acuerdo con la programado y debidamente controlado en la producción de tubos de vidrio, para envasar productos de tipo farmacéutico en Cosmética Scalpi S.A. Teniendo en cuenta la capacidad instalada vs Producción contratada, realizando una proyección a seis meses para aprovisionamiento de materia prima, disminuyendo costos y dar cumplimiento al Plan Maestro de Producción programado. Para tal fin se ha propuesto auditorías internas en los procesos administrativos y operativos que intervienen en la producción de ampolletas y viales según los indicadores de producción, minimizando los posibles faltantes a la hora de dispensar los medicamentos, e implementando los modelos vigentes que optimicen los recursos, brindándole satisfacción a los clientes tanto en la calidad, como en la entrega oportuna. Demostrar que según el estudio realizado, el modelo propuesto es el indicado para su posible implementación, cumpliendo con los parámetros y estándares de producción, con este fin se hace una recolección de información generando una base de datos que permita sacar los indicadores de gestión realizada en área logística y en la producción, generando proyectos y plasmar en el plan maestro que permita minimizar las fallas que se venían presentando en los procesos, tomando decisiones acertadas que optimice los recursos e implementado la mejora continua en la gestión empresarial, manteniendo vigente a través del tiempo, mejorando eficiencia y rentabilidad.

16

1. GENERALIDADES

1.1.

PROBLEMA

1.1.1. Descripción: En Cosmética Scalpi S.A. se ha presentado inconvenientes en el proceso de fabricación de productos farmacéuticos, por la falta de materia prima necesaria en la transformación de tubos de vidrio en Ampolletas y Viales, elementos que hacen parte del proceso, donde se dispensa productos líquidos o en partículas sólidas, estos productos son usados para contener medicamentos de consumo humano y veterinario, viéndose afectando el proceso de manufactura, e incumpliendo con las ordenes de producción y el servicio que presta a empresarios del sector farmacéutico, con los estándares de calidad requeridos. Según las auditorías realizadas en Cosmética Scalpi S.A.se encontró que el plan maestro, y documentos que hacen referencia, para una buena gestión empresarial ¡no son los adecuados! pues se presentan retrasos que no permiten gestionar una producción óptima, por la falta de insumos a la hora de dispensar los productos. En el proceso de gestión de la producción de productos farmacéuticos en Cosmética Scalpi S.A. la información de soporte delos procesos, no está actualizada en tiempo real, permitiendo errores en la planeación y programación de cincuenta envases fabricados en tubo de vidrio importado con características especiales, y se estaría trabajando sin conocerlos indicadores de gestión, por esta razón la capacidad del sistema de producción genera problemas al empalmar con el proceso donde se dispensan el producto farmacéutico, presentándose devoluciones por parte de los clientes internos y externos, generando incumplimiento en las entregas de los productos. 1.1.2. Formulación del problema: ¿Cómo se debe gestionar la logística en Cosmética Scalpi S.A. que permita optimizar los recursos físicos e idóneos del sistema de producción? 1.2.

OBJETIVOS

1.2.1 General: Elaborar un plan logístico de los recursos necesarios, para la compra, recepción y transformación de la materia prima nacional e importada (tubos de vidrio para envasar productos farmacéuticos) en Cosmética Scalpi S.A. Dando garantía para cumplir las órdenes de producción. 17

1.2.2. Específicos: 

Realizar un diagnóstico de la organización que permita medir y evaluar las variables, con base en datos estadísticos, analizando las posibles soluciones del problema y corrigiendo las deficiencias del proceso de manufactura.



Generar una mejora continua en todos los procesos por medio de auditorías internas, que retroalimenten las posibles fallas dándoles solución acertada, cumpliendo con los parámetros establecidos en la misión, visión y la política de calidad de la empresa.



Realizar un seguimiento o trazabilidad del producto, desde el proceso de solicitud del cliente, con sus respectivas características, hasta la entrega del producto terminado que solicito el cliente en el tiempo programado, para identificar las posibles fallas y minimizar los retrasos en la producción, usando herramientas teóricas que permitan optimizar la planeación y programación de los productos dispensados, sin generar costos adicionales.



Hacer la retroalimentación en sistema de producción, con sugerencias de los clientes, tanto internos como externos que generen valor agregado.



Ofrecer el Servicio posventa, para la disposición de productos con fecha de vencida, de acuerdo con el protocolo de manipulación y destrucción evitando contaminación e intoxicación por su consumo.

1.3.

DELIMITACIÓN O ALCANCE

Suplir los requerimientos logísticos, controlando y manteniendo el equilibrio de abastecimiento en materia prima que le permita cumplir con los requerimientos de la producción en línea, previniendo retrasos que puedan afectar el proceso programado, optimizando la capacidad instalada para suplir en este caso específico envases en vidrio, para contener productos farmacéuticos propios del proceso de fabricación del sector farmacéutico, minimizando fallas en la entrega del producto terminado, con estándares de calidad que permita implementar una mejora continua y satisfacer las necesidades del cliente. 18

1.4.

METODOLOGÍA

Se realizó una vista a la planta para saber su estado actual tanto en infraestructura, equipos que están en uso, o proceso de mantenimiento y obsoletos; horarios de trabajo, personal disponible, distribución en planta según los procesos operativos, ubicación de cada equipo según el uso y el acople con otros equipos, ambiente ideal en el lugar de trabajo, uso de áreas operativas, zonas de cargue y descargue tanto de materia prima con de producto terminado debidamente identificados y delimitados, también las áreas sociales, el uso de elementos de seguridad industrial, para la protección del personal y de las instalaciones. Se auditaron documentos como: Procedimientos, fichas técnicas, manuales de buenas prácticas de manufactura, órdenes de producción, lotes aprobados, lotes en proceso y material rechazado o desperdicio. Se hizo un estudio de tiempos y movimientos, para evaluar la capacidad instalada del proceso comparándola contra la capacidad contratada, con el fin de medir y controlar los estándares de calidad optimizando el proceso. Se solicitó un consolidado de los productos fabricados en el año 2011 y se comparó con el historial de años anteriores, para hacer una proyección con los nuevos datos reales. Con la información recopilada y debidamente soportada se realizó una exposición de las posibles fallas, ante los directivos de la organización para hacer sugerencias por parte de los encargados de las áreas afectadas, aportando, posibles soluciones ya sea en la gestión logística, administrativa o la misma gestión de la producción. La metodología que se debe implementar está basada en conocimiento para establecer un modelo logístico que se acople a este proceso minimizando las fallas y obteniendo un punto de equilibrio de los recursos necesarios en la organización e implementando modelos de trabajo que optimicen los recursos y tomando decisiones acertadas, para cumplir con el objetivo del desarrollo nuevas estrategias tanto comerciales como de la producción.

19

2. MARCO REFERENCIAL

2.1. MARCO HISTÓRICO 2.1.1. Sector Económico CIIU: D242310 Fabricación de ampolletas, tabletas, ungüentos, polvos, soluciones de medicamentos, desinfectantes, cicatrizantes, activos. Tomando como punto de referencia los siguientes indicadores se puede evidenciar el comportamiento del sector farmacéutico tanto en la rentabilidad que va en ascenso, como en el aporte a la industria que va en descenso según el reporte publicado en la internet, por entidades como el DANE y Cámara de Comercio finalizando el año 2011 y representada por el ANDI, entidad que respalda la Manufactura de productos farmacéuticos, veterinarios, cosméticos, envases y empaques.1

1 www.camara de comercio de Bogota.gov.co. Colombia, 2011

20

De acuerdo a estos indicadores del sector farmacéutico se tendrá en cuenta, para mantener y mejorar los parámetros establecidos, por la organización evidenciados en la Misión, la Visión, Política de calidad, Objetivos económicos y sociales, estableciendo una estrategia integral plasmada en el plan de producción acorde con el Plan de Ventas, que favorezca la rentabilidad de la Empresa. 2.1.2. Cosmética Scalpi S.A * NIT: 830.014.457-4* Organización jurídica: Sociedad Anónima Nace en 1996 como empresa familiar, donde Rafael Ariza y Cecilia de Acosta, son sus fundadores, destacándose como una empresa farmacéutica, especializada en productos estériles y semisólidos, con un crecimiento optimo ha permitido implementar su propia planta de envases de vidrio tubular, para suplir las necesidades del sector farmacéutico a nivel de medicamentos y cosméticos de consumo humano e igualmente productos Veterinarios, siendo identifica el área internamente como ENVAFAR. Está ubicada estratégicamente en la Autopista Medellín, 300 m. vía a Cota, por la cercanía al Aeropuerto El Dorado, facilitando la recepción de materias primas importadas principalmente de Italia y Egipto; además de los beneficios arancelarios que reciben por estar en un parque industrial o Zona Franca. En la actualidad se realiza contratos de maquila y desarrollo de productos para las compañías Nacionales e Internacional líder en la innovación del mercado, capaz de acoplarse con facilidad, generando estrategias operativas, administrativas y comerciales, pues cuenta con personal multidisciplinario conformado por profesionales con amplia experiencia en productos farmacéuticos y cosméticos. 21

En el año 2003 el ICA y el INVIMA Certificó en Buenas Prácticas de Manufactura (BPM), para manufactura de líquidos estériles, semisólidos no estériles y Cosméticos. En 2004 se crea la planta de envases y empaques con el fin de autoabastecerse con envases de vidrio y empaques en propalcote, minimizando costos, para 2011 tienen proyectado una bodega para fabricar medicamentos en polvo (betalactámicos) para suplir la necesidad de antibióticos como la penicilina siendo líderes en Colombia.2 2.2. MARCO TEÓRICO 3 2.2.1. Elementos teóricos de la logística: La Gerencia realizar la planeación y programación de la producción de acuerdo con los recursos económicos, físicos y de talento humano, para suplir compromisos económicos, comerciales, sociales entre otros, pero en la actualidad no se cumple, pues la información recopilada genera indicadores que no reflejan la realidad, porque en el proceso actual, se usan herramientas que no son compatibles, generando pérdidas en los diferentes procesos como son: el alistamiento de maquinaria, labores operativas adicionales, daños en los insumos, incrementando los costos de producción, evidenciando la falta de control en la logística y los diferentes parámetros críticos que interviene en el proceso, que altera la toma de tiempos y movimientos generando fallas en el proceso de fabricación, pues no hay coherencia en la información, afectando la entrega del producto justo a tiempo y su calidad. Los procesos de fabricación son reconocidos en el sector empresarial proyectándose a futuro, pero si los procesos no son estandarizados corre el riesgo de salir del mercado se deben tener en cuenta los siguientes parámetros.

2. www.cosmeticascalpi.s.a.com 3. Esta sección es adaptada, por el autor según el manejo de suministros logísticos y administrativos de Cosmética scalpi y teniendo como punto de referencia el texto Administración de operaciones de Mac Graw Hill octava edición capitulo 12 pág 479 22

2.2.2. Plan Maestro de la Producción: Es un documento elaborado por las directivas de la empresa donde se analiza el comportamiento histórico de la producción, se pronostica el comportamiento a corto, mediano y largo plazo, siendo la carta de navegación de la empresa en todas las áreas, se asignan recursos físicos, económicos y sociales como herramientas que permitan transformar el material disponible, evitando tomar decisiones improvisadas y ajustando la producción con el plan agregado, según las prioridades de la empresa, dando cumplimiento a normas y documentos que garanticen la satisfacción del cliente, generando rentabilidad empresarial en todas los áreas. 2.2.3. La Gestión de la Producción Industrial: Se encarga de planear, organizar, dirigir y controlar de manera eficiente los recursos directos de producción de la empresa, las cuales pueden considerarse como las cinco “P” de la Dirección de Operaciones: Personal, Plantas, Partes, Procesos y Sistema de Planificación     

Personal: Son la fuerza de trabajo directa e indirecta. Plantas: Fábricas o ramas de servicio donde se realiza la producción. Partes: Comprenden los materiales o en el caso de servicios, los suministros que pasan a través del sistema. Procesos: Son los pasos necesarios para lograr la producción. Sistema de Planificación y Control: Son los procedimientos y la información que utiliza la gerencia para manejar el sistema, se debe gestionar de manera ordenada, sistémica y clara.

El fin de este trabajo es asimilar los conocimientos adquiridos en la formación profesional de la Ingeniería de la Producción Industrial” y “Gestión del Control de la Producción”, para su respectiva aplicación. Verificando dichos conocimientos, que den solución a las fallas que se presentan en la planta de envases. Una de las estrategias para tomar decisiones acertadas es conocer los clientes cumpliendo con la demanda y las necesidades del proceso de producción dándole prioridad a algunos procesos de manufactura dentro delos 50 productos inyectables de diferentes concentraciones producidas en Colombia y otros países, adquiriendo materias primas únicamente de proveedores certificados en BPM e ISO. Esta empresa presta el servicio de maquila a otros laboratorios cumpliendo con la más alta tecnología y calidad en el servicio. 23

“Está certificado con BPM por el INVIMA y por el ICA y es uno de los Laboratorios de genéricos más reconocidos en Colombia”.

Con base en el proceso fabricación de envases, el sistema de producción es continuo y permite estandarizar las rutas y flujos en garantizar la igualdad de los productos e insumos, en consecuencia, puede adoptarse un conjunto homogéneo de procesos de la producción a gran escala de artículos en serie. Respecto a su finalidad, el Sistema de Producción de envases es secundario, es decir, de transformación (Industria del vidrio). Éste sistema funciona como continuo e intermitente dependiendo de las necesidades y de la demanda del mercado. La característica de la industria de la transformación es una gran división del trabajo aplicado a la producción en masa. 2.2.4. Programación de la Producción: Se realiza el plan de trabajo con los recursos disponibles de acuerdo el cronograma de l as actividades programadas enfocado a un solo objetivo cumplir las necesidades del cliente. Para dar cumplimiento a la programación, se bebe haber realizado la logística, del aprovisionamiento de materia prima, contar con personal capacitado, conocer la capacidad de los equipos, conocer la producción estándar y realizar un estudio de tiempos y movimientos para optimizar los recursos. La finalidad es ocupar la capacidad instalada cercana al 100% cumpliendo con el cronograma y tomar decisiones acertadas según las prioridades. 2.2.5. Plan de requerimiento de materia prima (MRP): Se hace el aprovisionamiento de la materia prima solicitad con el acompañamiento del departamento de compras, de acuerdo los datos históricos y los pronósticos de producción, evitando incrementar costos, por faltantes o excesos de materia prima, se debe pronosticar un punto de equilibrio del stocks, para prevenir una escases creando un colchón de seguridad acuerdo a la disponibilidad y la capacidad de almacenaje de la materia prima con prioridad en el proceso de transformación.

24

2.2.6. Planeación de la capacidad: Se bebe tener como base una unidad de tiempo ideal, para la transformar la materia prima en unidades de producto terminado, comparándola con la unidad de tiempo estipulada por el fabricante de los equipos y cantidad de producto terminado, de esta manera se saca un estimado que nos garantice la cercanía de optimizar el proceso, generando estrategias que se ajusten a la demanda. 2.2.7. Técnicas de control visual: Se debe unificar conceptos, de diseño tanto en físico, funcional, donde participen usuarios de diferentes sectores (Investigación de mercado) reflejando una participación en el desarrollo del producto y la, quedando implícita la experiencia. Se bebe plasmar esta información en un documento o instructivo, unificado conceptos, dejando evidencia fotográfica, e indicaciones especificas que no permitan dudar en el momento de aprobar o rechazar un producto terminado. 2.2.8. Método Simplex: La planeación de producción agregada 4 : Encontrar la programación de producción con el mínimo costo, incluidos los costos de cambio de tasa de producción teniendo en cuenta las restricciones en el tamaño de la fuerza laboral y en los niveles de inventario. a. Análisis de productividad del servicio: Comparar y verificar que tan eficiente se usan los recursos. b. Planeación de productos: Optimizar los insumos y materias primas para minimizar costos. c. Enrutamiento de productos: Clasificar las actividades por centro de costos según el proceso. d. Control de proceso: Reducir el desperdicio de materia prima, evitar el reproceso, identificar el material rechazado y el producto terminado y aprobado según fichas técnicas o documentos que permitan contrastar la información. e. Control de inventarios: Optimizar los recursos físicos, minimizando el costo de mantener insumos y producto terminado. 4. CHASE, Richard; AQUILANO, Nicholas y JACOBS, Robert: Administración de Operaciones: Manufactura y Servicios. 8a. ed. Bogotá, D. C.: McGraw-Hill, 2000. 885 p. ISBN 958-41-0071-8. pág 290 25

2.2.9 .Método de transporte 5 : Determinar la programación de solicitud de insumos o materia prima, minimizando el costo según las ordenes de producción y el histórico según la capacidad instalada. Establecer una matriz de la demanda, por parte de los clientes y mantener un colchón de seguridad para que no se presenten faltantes a la hora de gestionar producción. Asignar prioridades y restricciones que maximicen la efectividad y la eficiencia de un proceso de fabricación o minimicen el costo por fletes estandarizados. Desarrollar una solución óptima donde se minimice el costo total que intervienen en las variables como los impuestos de importación, el valor del flete, los trámites aduaneros, el bodegaje, el medio de transporte usado, el tiempo gestión desde el tramite comercial hasta la recepción de la materia prima y su respectiva legalización. Implementar un instructivo logístico especial para materia prima importada con el fin de auditar y mejorar los procesos que interviene en esta gestión logística. 3. SITUACIÓN ACTUAL DE COSMETICA SCALPI S.A.

3.1. PLATAFORMA ESTRATÉGICA Cuenta con su propia producción de ampolletas y viales, con una capacidad mensual de producción de 3’600.000 ampolletas y 600.000 viales, esta industria permite al laboratorio contar un sistema de producción en línea, dando respuesta a pedidos dentro de lo programado, con la oportunidad de mantener una oferta de medicamentos inyectables básicos a precios bastante razonables y acordes con la capacidad de compra de los usuarios y cuenta con la siguiente infraestructura.

5. CHASE, Richard; AQUILANO, Nicholas y JACOBS, Robert: Administración de Operaciones: Manufactura y Servicios. 8a. ed. Bogotá, D. C.: McGrawHill, 2000. 885 p. ISBN 958-41-0071-8. pág 290,304,-13, 356 26

a. Planta: Los procesos de fabricación y envasado se realiza con el protocolo establecido en las BPM, para productos farmacéuticos, usando herramientas como auditorías internas que permiten supervisar, y controlar la calidad en los lotes fabricados y deben ser certificados, dando garantía y confianza a los clientes, pues cuenta con un sofisticada planta de producción de agua, generada por un proceso de Osmosis Inversa y ultrafiltración que permite el suministro de agua en los diferentes procesos. b. Laboratorios de análisis: Estos lugares están dotados con los equipos de alta tecnología, con la infraestructura adecuada y personal idónea. Que controlan y analizan todos los cambios químicos, fisicoquímicos, microbiológicos para no alterar su función y permitan minimizar posible contaminación. c. Almacenes: Esta infraestructura física es necesaria, para el adecuado almacenamiento de materias primas, insumos y producto terminado, garantizando siempre Buenas Prácticas de Almacenamiento, para su debido control de inventarios a través de personal idóneo, computadoras y Software. d. Dispensación: La empresa tiene instalaciones y los equipos adecuados para garantizar el cumplimiento de las BPM en los procesos de fraccionamiento de materias primas con Cabinas de flujo laminar y Balanzas de diferente capacidad debidamente calibradas. e. Fabricación: En los procesos de manufactura es importante disponer de la materia prima con óptimos estándares de calidad, donde los proveedores garanticen la entrega oportuna de los insumos y de esta manera estandarizar procesos de fabricación debidamente documentados que contraste con la realidad en la transformación de la materia prima y permita realizar una trazabilidad en todas las etapas de la gestión de producción. Medir el alcance de la misión, la visión, la política de calidad y objetivos comerciales, es una estrategia corporativa.6 6. www.cosmeticascalpi.s.a. 27

1 - La visión actual que Cosmética Scalpi, S. A. es: “Ser a mediano plazo una de las Compañías líderes en el mercado cosmético y de cuidado personal a nivel nacional e internacional, posicionándose como pionera y líder en el servicio y en el cumplimiento de Buenas Prácticas de Manufactura.” 7

Necesita de una limitación en el tiempo, y ajustes de acuerdo a la normatividad.

2 - La misión actual que Cosmética Scalpi, S. A. es: “Proveer productos y servicios de calidad, cumpliendo con todas las normas técnicas y ambientales, bajo regulaciones internacionales, asegurando soluciones prácticas, efectivas y confiables”. 8

La misión no tiene claridad en los empleados y no es un elemento decorativo. 3 - La Política de Calidad que Cosmética Scalpi, S. A. es: “El compromiso de Cosmética Scalpi es manufacturar y comercializar productos y servicios para la el cuidado personal, y la belleza, superando los estándares de calidad, encaminados a satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Para ello contamos con recurso humano y proveedores competentes, infraestructura de punta y procesos enmarcados en un continuo mejoramiento.” 9

Objetivo: “Bajar costos de producción” Esta estrategia es propio de plantas con producción en línea.

7.8. 9. www.cosmeticascalpi.s.a.

28

3.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: En la figura 1, se encuentra el esquema que hace parte del Organigrama general de la organización, su reproducción es restringida y solo es de interés interno.

3.3.

PORTAFOLIO

Descripción de los productos: La información del producto está impresas en el envase, en este caso la Ampolleta y Viales en el cual se describen su nombre comercial o genérico, contenido, cantidad, fecha de fabricación, fecha de expiración y registro INVIMA , entre otros datos que suple la necesidad el usuario y la información necesaria para hacer la trazabilidad para dar sustentación ante las autoridades competentes de la procedencia de cada uno de los elementos usados en el producto, incluida la entrega al cliente. a. Ampolletas: Consiste en envases “tipo botella”, para contener soluciones antivirales; su materia prima es de vidrio Tipo I en colores transparente y ámbar. Su diseño está normalizado según las normas ISO 9187 (Internacionales), DIN 58366 (alemanas), ICONTEC (colombianas) y COVENIL (venezolanas). Las características del producto están impresas en el envase, y describen su contenido. Vienen en cuatro presentaciones:1 ml, 2ml, 3ml, 5ml y 10 ml.

29

b. Viales: Consiste en envases “tipo frasco”, para contener polvos; su materia prima es de vidrio Tipo I en colores transparente y ámbar. Su diseño está normalizado según las normas ISO 9187 (Internacionales), DIN 58366 (alemanas), ICONTEC (colombianas) y COVENIL (venezolanas).

Las características del producto están impresas en el envase o en su defecto en su respectiva etiqueta y describen su contenido. Vienen en presentaciones de: 10ml.

c. Empaques: Consiste en estuches para contener soluciones antivirales; su materia prima es de cartón tipo Propal COTE 320. Su diseño está regulado según las características del producto a contener, y de acuerdo a la cantidad por estuche.

30

d. Llenado: Se envasa al vacío las fragancias en frasco probador, ampolletas, viales, tubos colapsibles, potes y frascos rígidos, para los diferentes productos según la presentación acordada comercialmente. e. Acondicionamiento: Se realiza un estudio de diseño de los envases adecuados y la capacidad para contener sustancias sin que sean alteradas las formulas Fisicoquímicas en productos procesados y no procesados en la empresa, para dar cumpliendo con las necesidades del cliente; se Toma como punto de referencia los hechos positivos y negativos que describe el comportamiento de la organización, evaluando la gestión empresarial y su respectivo proceso de producción, pues se ha presentado pérdidas de tiempo, incrementando el costo de mantener un infraestructura tanto física, tecnológica y el personal idóneo para realizar las actividades pertinentes documentadas en este texto. 3.4. PROCESO DE PRODUCCIÓN 3.4.1. Descripción del proceso Administrativos y de Producción: La Empresa no tiene estipulados, Procesos de Producción en Diagramas de flujo que representen la lógica para socializar, comprender y facilitar su ejecución.

31

32

3.4.2. Tiempo estándar: De acuerdo con la logística implementada es dado por la unidad de tiempo usada para fabricar un lote según la prioridad, y es confrontada con la fecha de fabricación y fecha de expiración para su eventual consumo. Anexo 1 3.4.3. Materias primas utilizadas: La Materia Prima para la producción de envases (Ampolletas y frascos viales) es la siguiente: a. Materia Prima directa: Vidrio Tipo I, especificaciones indicadas en las Fichas Técnicas. Colores transparente y ámbar. b. Materia Prima indirecta: Tinta de Screen, para impresión sobre el envase (según lo que indique la Orden de Producción). Colores verde, azul, amarillo, rojo, blanco y negro. 3.5. RECURSOS. 3.5.1. Físicos: La infraestructura esta compuesta con una planta física que esta ubicada en Parque Empresarial, donde tiene una planta de producción de envases, empaques, dispensación de insipientes, zonas bio- limpias, para la elaboración de productos farmacéuticos, área administrativa, almacén, laboratorios, taller de mantenimiento, áreas sociales (Cafetería, zonas peatonales, parqueaderos, zonas verdes y auditorio) a. Ubicación geográfica: Ver Anexo 2 Continente: Latinoamérica País: Colombia Departamento: Cundinamarca Ciudad: Bogotá, D. C. PBX: (57 1) 421 1635 Correo Electrónico: http://www.cosmeticascalpi.com/ b. Maquinaria y Equipo: Termo-formadoras de vidrio, motores de enfriamiento, banda transportadora, Control automatizado de Calidad, tolva de almacenamiento, banda de Screen, malla de Screen, herramienta de Impresión Screen, secador de Screen, alimentador para horno, horno de templado (cocido), línea de terminado, selector de cañas, máquina de embalaje. 33

c. Tecnología Blanda; Cuenta con software no compatibles para unificar la información y al transcribir los datos de un sistema al otro se pierde información. d. Herramientas para medición de proceso: Calibradores “pié de rey”, micrómetros, calibradores de alturas, plantillas “pasa, no pasa”, mesas de Calidad, lupas, espectrómetros, cabezales para excentricidad de productos, pH–metros, hornos de pruebas de adherencia y temple.

e. Nivel tecnológico: El nivel tecnológico de la empresa es basado en tecnología repotenciada, por lo que los procesos en la planta son mecanizados. La mayoría de las máquinas, no cumplen con la capacidad de producción, para la cual fue fabricada, se le han hecho cambios que disminuyen su eficiencia. Cuenta con sistema en asesoría y mantenimiento, para el debido funcionamiento de la maquinaria. 3.5.2. Recurso humano: Cada área de trabajo cuenta con el personal idóneo capaz de transformar los recursos, para un objetivo en común y es la satisfacción del cliente. 3.5.3. Recurso económico: Los inversionistas están comprometidos a suplir las necesidades programadas en las estrategias de la organización orientadas a la apertura de nuevos mercados, en cual los deben garantizar la comercialización, acreditación de calidad, según el ente certificador de cada región, entre otros la publicidad, pero el sostenimiento local es asumido, por el era administrativa de la empresa amparada la rentabilidad de los procesos de manufactura

3.6. PRONÓSTICO DE PRODUCION: La información es restringida, sin embargo, se tuvo acceso a algunas Órdenes de Producción, que sirvió para evidenciar que los pronósticos de Producción no se cumplen, por que se alteran a conveniencia, por parte de los responsables de cada área y muchas veces no concuerdan con la información del departamento de ventas.

34

4.

GESTIÓN LOGÍSTICA

4.1. PLATAFORMA ESTRATÉGICA. Necesita de una limitación en el tiempo, y ajustes según las condiciones nacionales e internacionales. Se propone el cambio en la Visión de la empresa, delimitando su vigencia cada cuatro años en este caso del 2012 - 2016, generando más estabilidad en el tiempo y empalmando con la renovación de acreditación en Buenas Practicas de Manufactura.

“Ser la compañía líder en el área farmacéutica, en los ámbitos nacional e internacional; brindando calidad, servicio, e innovación; garantizando vigencia, rentabilidad y bienestar a los integrantes de la organización en el transcurso del tiempo”. Se propone para La Misión de la empresa socializar este documento entre los empleados de la Empresa, y no como el cumplimiento a un requisito de las normas de acreditación. Estabilizando, las condiciones corporativas de la Empresa, generando sentido de pertenencia por parte de los empleados y de los usuarios.

“Brindar productos de excelente calidad, cumpliendo normas técnicas y ambientales a nivel nacional e internacional, asesorados por personal competitivo, eficiente e idóneo que garantiza credibilidad, confianza en todo un proceso que se retroalimenta y desarrolle una mejora continua”. Para dar cumplimiento a los estándares de La política de calidad es necesario que la organización invierta tiempo y dinero en la capacitación y divulgación de los cambios que se generen, para implementarlos y manejar información vigente: “El compromiso de Cosmética Scalpi dar los recursos necesarios, para cumplir con los standares de calidad, normas y requerimientos debidamente actualizados de acuerdo con las necesidades de cada región debidamente implementadas y divulgadas en la organización siendo competitivos.” 35

4.1.1. Estrategia Corporativa: Se propone exaltar las fortalezas y las oportunidades de la matriz DOFA que esta relacionada en el numeral ( 4.6.1.) innovando en sus diseños, implementando nuevos productos como extractos naturales o productos farmacéuticos que solo pueden ser fabricados, por convenios de franquicias o por licitaciones con el estado, garantizando calidad satisfacción al cliente siendo sostenible a través del tiempo. Además, es una empresa que ha abierto la posibilidad de producir tanto marcas propias como productos diseñados para otras empresas, manteniendo la excelencia de sus procesos encaminados a un mejor bienestar humano y animal. 4.1.2. Estrategia empresarial: Se propone que la misión y la visión tenga un mismo objetivo, independiente de los intereses particulares de inversionistas y que no se vea afectada la rentabilidad de la empresa, realizando una inversión en equipos con tecnología de punta, incrementando los procesos de producción, garantizando calidad, cantidad bajando costos de fabricación en el producto terminado. 4.1.3. Estrategia de mercado: Retroalimentación por parte de los usuarios del producto, teniendo contacto directo con la oficina de quejas y reclamos, que permita interactuar, por medio de un link en la pagina WEB de la empresa teniendo acceso a este servicio o por los diferentes medios de comunicación, donde se pueda medir la calidad de los productos, generando indicadores de gestión, teniendo en cuenta las observaciones del cliente y los reclamos mas frecuentes, para generar soluciones concertadas y mantener un producto competitivo. Se recomienda realizar un sondeo con una propuesta básica de calidad y servicio

4.1.4. Estrategia de Consumo: Se propone realizar posibles cambios, del valor comercial del producto, analizando la viabilidad teniendo en cuenta el apoyo del sector farmacéutico. Según el estudio de mercado la competencia de empresas mas representativas en el mercado farmacéutico. Calidad, materia prima, costo y valor del producto terminado con un promedio de confianza del 4.5 /5 en su desempeño. 36

Teniendo en cuenta que: X = Cosmetica Scalpi S.A. (ENVAFAR) Y = Vidrios Farmacéuticos Especiales (VIFARES) Z = Ampolletas Colombianas Ltda. (AMPOCOL) 4.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. Modificación del organigrama actual de la planta de envases: Basado en la modificación del organigrama General de la Empresa (Actual), se ve afecta la organización de la planta de Envases, pues la responsabilidad no esta de acuerdo con la perfil de los cargos administrativos y se propone el siguiente cambio: “Gerencia de Operaciones” Propuesto “Subgerencia de Operaciones”. “Abastecimientos Propios” Propios”.

Propuesto “Dirección de Abastecimientos

Estos cambios se hacen para asignar responsabilidades dentro de la organización y evitar la manipulación del sistema por personas ajenas al área.

37

ORGANIGRAMA PROPUESTO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE ENVASES

4.3.

PORTAFOLIO

4.3.1. Descripción de los productos (fichas técnicas) La información de las especificaciones técnicas se pudo obtener de órdenes de producción; además, se comparó estos resultados con productos obtenidos a nivel comercial para verificar la veracidad de la información obtenida. Con los datos confrontados, se elaboró un formato de ficha técnica de los tres productos seleccionados indicando las especificaciones técnicas de los mismos, de fácil entendimiento y comprensión. 4.4. PROCESO DE PRODUCCIÓN: 4.4.1. Descripción del proceso de producción: Se implementó el diagrama de proceso “tipo maquina,” utilizando la metodología ASME, esta metodología establece el uso de cinco símbolos, usados en el estudio de Tiempos y Métodos de trabajo: Teniendo como punto de referencia el libro de Richard Chase, “Administración de Producción y Operaciones” se puede destacar la Planta de Envases como un Sistema de Producción en línea, aplicando los siguientes parámetros:

38

a. Proceso de producción a nivel operativo: Se propone que con base la

figura 4: presentado en el numeral 4.4.1. y aplicando los parámetros del sistema de producción, se diseñó un gráfico más detallado donde se tiene en cuenta el departamento de compras, los recursos, el cliente, y la debida retroalimentación, fundamental para el mejoramiento continuo.

b. Proceso de producción a nivel Administrativo: Se propone un diagrama

de flujo que identifique del proceso para gestionar las órdenes de producción y responsabilidad de cada área de trabajo. 39

4.4.2. Tiempo estándar: Para determinar los tiempos estándar, se procede a tomar diez lecturas de tiempos de una tarea específica, para este caso, la alimentación de las formadoras (tanto de ampolletas como de viales), y con base en ello se aplica una metodología, que se explica a continuación. Se procede a aplicar un formato de tiempos estándar, de “doble cara” (impreso por los dos lados de la hoja), denominado “Hoja de trabajo de Estudio de Tiempos y Disposición física de la estación de trabajo”, que contiene las siguientes partes:

40

4.5.

RECURSOS:

4.5.1. Nivel tecnológico Los equipos de trabajo tiene un tiempo de vida útil, de acuerdo al servicio que presten, su uso esta proyectado por el fabricante de 5 a 10 años de a cuerdo al desajuste o las partículas abrasivas a las que este expuesto, sin embargo tiene unos tiempos estandarizados, para realizar, su mantenimiento preventivo y correctivo, permitiendo mantener vigente los equipos, pero su valor comercial se deprecia, en Colombia existe maquinaria que lleva mas de 50 años en servicio cumpliendo el objetivo para la cual fue fabricada, esto es presenta, por que no hay una alta demanda de los productos que fabrica y cuentan con el suficiente tiempo para suplir las necesidades del cliente, generalmente su carga de trabajo es mínima y el costo de mantenerlas funcionado no es rentable, para una producción en masa Se recomienda no depender de una sola maquina, actualizar los equipos de acuerdo con la capacidad de producción, con tecnología de punta que permita automatizar todo un proceso y adicionalmente ofrezca servicios como: Indicadores de gestión que le permita saber ¿cual es la eficiencia?, el tiempo de proceso de cada ciclo, cantidad de material necesario para producir cada lote, cantidad de producción fabricada, lecturas de consumo de energía, y los mas importante, que tenga representación comercial en la región brindando garantía y servicio de repuestos para su mantenimiento preventivo y correctivo. 4.6.

PRONOSTICO DE PRODUCCIÓN.

Para este efecto, se tomó las demandas de los frascos viales y de las ampolletas –facilitadas por el Jefe de Producción de ENVAFAR– como una sola familia: Envases. Se tomó las demandas para la familia Envases de 6 meses, y su proyección para los siguientes 6 meses. Para determinar esta proyección, se decidió seguir el método de pronóstico denominado “Holt-Winter Multiplicativo (HWM)”. El método HWM consiste en una metodología que aplica cuatro fórmulas, así: Factor Promedio Factor Tendencia Factor Estacional Factor Pronóstico

At Tt Rt F

= =

(Dt / Rt-L) + (1 - ) (At-1 + Tt-1): = 0,05 (At - At-1) + (1 - ) Tt-1: = 0,45 = 0,05 t / At) + (1 t-1: = (At t) Rt41

Dónde: At = Factor promedio para el periodo de tiempo t. Tt = Factor tendencia para el periodo de tiempo t. Rt = Factor estacional para el periodo de tiempo t. F = futuros. Suavizador exponencial para el promedio. Dt = Demanda histórica para el periodo de tiempo t. Rt-L = Factor estacional para el periodo de tiempo t-L. L= Número de periodos estacionales. (1 – Suavizador circunstancial para el promedio. At-1 = Factor promedio del periodo anterior. Tt-1 = Factor tendencia del periodo anterior. Suavizador exponencial para la tendencia. (1 – Suavizador circunstancial para la tendencia. Suavizador exponencial para la estacionalidad. Por defecto, su valor es de 0,05. (1 Suavizador circunstancial para la estacionalidad. Rt-1 = Factor estacional del periodo anterior. Número de periodos futuros a pronosticar. Rt= Factor estacional para el periodo de tiempo tc* = Número de ciclos futuros a pronosticar. Se tienen los datos obtenidos de la demanda histórica de los envases producidos (en unidades mensuales), así:

42

Para efectos del desarrollo de esta metodología, se trabajará con los primeros seis datos de demanda histórica. Después de tener los datos de demanda histórica, se procede a hallar los datos “semilla”, en condiciones F = 0. Establece la división de la demanda histórica en tres ciclos de tres meses cada uno. Luego, se analiza la información para hallar las “semillas” para A 0, T0, R-2, R-1 y R0. Para hallar D’2 y D’1, se procede a desarrollar la siguiente ecuación: D’i =  Dt / L: t = 1+iL-L: iL Así las ecuaciones resultantes para D’2 y D’1 son: D’1 =  Dt / L = (D1 + D2 + D3) / 3 D’1 = (1’770.000 + 2’486.000 + 2’970.000) / 3 D’1 = 7’226.000 / 3 D’1 = 2’408.667 unidades. D’2 =  Dt / L = (D4 + D5 + D6) / 3 D’2 = (3’000.000 + 3’250.000 + 2’800.000) / 3 D’2 = 9’050.000 / 3 D’2 = 3’016.667 unidades. Para hallar T0, se aplica la fórmula T0 = (D’2 – D’1) / L: L = 3 T0 = (D’2 – D’1) / L = (3’016.667 – 2’408.667) / 3 T0 = (608.000) / 3 = 202.666,6667 ≈ 202.667 unidades. Para hallar A0, se aplica la fórmula A0 = D’1 – T0 DMT: DMT = 2 A0 = D’1 – T0 (2) = 2’408.667 – 202.667(2) A0 = 2’408.667 – 405.333 = 2’003.333,3333 ≈ 2’003.333 unidades. Para hallar Rn anteriores a R1: Para hallar estos valores, primero se determina los ciclos a hallar antes de R 1. Se requieren datos del “pasado”, por lo que se deduce que si L=3, entonces se requiere hallar los valores de R-2, R-1 y R0. Luego, se determina un pronóstico previo Ft. Ft = A0 + T0t:  t (1:6) 43

Para efectos del pronóstico que se necesita para hallar Rt anteriores a R1: F1 = 2’003.333 + 202.667(1) = 2’206.000 unidades. F2 = 2’003.333 + 202.667(2) = 2’408.667 unidades. F3 = 2’003.333 + 202.667(3) = 2’611.333 unidades. F4 = 2’003.333 + 202.667(4) = 2’814.000 unidades. F5 = 2’003.333 + 202.667(5) = 3’016.667 unidades. F6 = 2’003.333 + 202.667(6) = 3’219.333 unidades. Luego, se calcula el índice estacional It previo. It = Dt / Ft I1 = 1’770.000 / 2’206.000 = 0,8084 I2 = 2’486.000 / 2’408.667 = 1,0321 I3 = 2’003.000 / 2’611.333 = 1,1374 I4 = 3’000.000 / 2’814.000 = 1,0661 I5 = 3’250.000 / 3’016.667 = 1,0773 I6 = 2’800.000 / 3’219.333 = 0,8697 Después, se procede a hallar el índice estacional promedio. I’t =  It / c: t = 0: c-1 Teniendo en cuenta que c es el número de ciclos históricos, entonces c=2. Con este dato, se procede a hallar índice promedio: I’1 =  It / 2 = (I1 + I2) / 2 = (0,8084 + 1,0321) / 2 = 0,9172 I’2 =  It / 2 = (I3 + I4) / 2 = (1,1374 + 1,0661) / 2 = 1,1017 I’3 =  It / 2 = (I5 + I6) / 2 = (1,0773 + 0,8697) / 2 = 0,9735 Luego, se analiza si los índices están normalizados:  I’t = 3 Pero: 0,9172 + 1,1017 + 0,9735 = 2,9925 Y como los índices no están normalizados, entonces: I’* t = I’t + (3/(I’t)) Para normalizar los datos, se aplica la fórmula anterior, y se procede: I’* 1 = I’1 + (3/2,9925) = 0,9172 + (3/2,9925) = 0,9195 I’* 2 = I’2 + (3/2,9925) = 1,1017 + (3/2,9925) = 1,1045 I’* 3 = I’3 + (3/2,9925) = 0,9735 + (3/2,9925) = 0,9760 Estos datos se utilizan como R-2, R-1 y R0.

44

Todos los datos que se hallaron se colocan en una tabla como la siguiente:

Con los datos obtenidos, se procede a hallar la información que alcance a hallarse, ya que alcanzan a faltar algunos datos. Ahora bien, ¿cómo obtener los demás datos? Sencillo: se aplican las fórmulas indicadas al comienzo de esta aparte. Al utilizar los Rt previos a R1, se procede a calcular Rt del 1 al 6. Al hallar la última fórmula (T6), se procede a calcular los pronósticos de los siguientes seis periodos, así: F7 = (A6+1T6)R4 F7 = (3’228.392+1(203.490))*0,9213 F7 = 2’801.871*0,9139 F7 = 3’161.835 F8 = (A6+2T6)R5 F8 = (3’228.392+2(203.490))*1,0999 F8 = 2’801.871*0,9139 F8 = 3’998.572 F9 = (A6+3T6)R6 F9 = (3’228.392+3(203.490))*0,9785 F9 = 2’801.871*0,9139 F9 = 3’756.296 Pero, quedan pendientes tres periodos, y se utilizaron los ciclos. Entonces c* = 2, y para este ciclo se repiten los datos de R4, R5, y R6. F10 = (A6+4T6)R4 F10 = (3.228.392+4(203.490))*0,9213 F10 = 2.801.871*0,9139 F10 = 3.724.268 F11 = (A6+5T6)R5 45

F11 = (3.228.392+5(203.490))*1,0999 F11 = 2.801.871*0,9139 F11 = 4.670.032 F12 = (A6+6T6)R6 F12 = (3.228.392+6(203.490))*0,9785 F12 = 2.801.871*0,9139 F12 = 4.353.635 La siguiente es la tabla resultante: es el resultado de aplicar modelo.

Gráfico resultante de la tabla de pronósticos:

46

Ahora, se procede a hallar el índice de margen de error |et|: Se aplica la fórmula: |et| = |Dt-Ft| para hallar el margen de error del pronóstico. Luego, se suman estos valores.  |et| = 383.025 + 151.825 + 457.166 + 439.290 + 98.985 + 397.736  |et| = 1’928.027 Y después, se halla la desviación media absoluta (DMAt) del error: DMAt =  |et| / N Donde:  |et| = Sumatoria de márgenes de error del pronóstico hallado, cuando t va desde 1 hasta N N = Número de márgenes de error del pronóstico hallado. DMAt = 1.928.027 / 6 DMAt = 321.338 Unidades/periodo se elige el método de pronóstico a aplicar, entre las siguientes opciones de métodos de pronósticos:            

Promedio simple (SA). Promedio móvil (MA). Promedio móvil ponderado (WMA). Promedio móvil con tendencia lineal (MAT). Suavización exponencial simple (SES). Suavización exponencial simple con tendencia lineal (SEST). Suavización exponencial doble (DES). Suavización exponencial doble con tendencia lineal (DEST). Suavización exponencial adaptativa (AES). Regresión lineal en series de tiempo (LR). Algoritmo de Holt–Winters aditivo (HWA). Algoritmo de Holt–Winters multiplicativo (HWM).

47



Mientras que en la teoría no se omiten datos, en el software omiten los primeros tres datos, dando a entender que el software fue configurado para calcular datos “semilla” en condiciones F . Además, el usuario podría inclinarse por el software, dedo los resultados “prometedores” que presenta.



Es necesario dedicarle más tiempo en el estudio de los pronósticos, debido a su importancia y aplicabilidad en la industria hoy en día.

48

4.6.1. Capacidad del sistema de producción a. Maquinaria: El diagnóstico para tener en cuenta, es que la maquinaria que se usa es repotenciada, por defectos en el funcionamiento, presentando deficiencias en el servicio que presta para el proceso de transformación de la materia prima (tubo de vidrio), que son usadas en envases para contener productos farmacéuticos, hoy día, todavía depende de la habilidad de un especialista, para la puesta a punto del proceso y su respectiva supervisión realizando un proceso artesanal, el cual consiste en modificar la materia prima, por medio de formadores y presión de aire, exponiendo la materia prima a temperaturas de 475° C ± 25° C en un tiempo determinado y controlando todas las etapas del proceso de fabricación. Para dar solución es importante implementar el concepto de capacidad del sistema de producción, para tal fin se debe analizar primero el tipo de tecnología con la que se cuenta y la eficiencia de la maquinaria, teniendo como referencia la capacidad de producción; y con este dato se compara con la producción real, a lo que se le descuenta el tiempo que no se encuentre trabajando, ya sea por: Mantenimiento, Montaje o cambios de procesos de producción, haciendo evidente que es un proceso intermitente (variable discreta), que presenta eventualidades diversas y, al sacar esta relación, se hace una recopilación de datos que nos puede presentar un indicador de cuál es la eficiencia de la maquinaria que se emplea en este proceso. La capacidad de materia prima para la producción de los envases para contener productos farmacéuticos está dada en toneladas por mesPara tener una buena apreciación de la capacidad de la maquinaria, se debe tener en cuenta todas las actividades que afecten el desempeño de la posible producción identificando en detalle hasta los eventos más sencillos, aplicando la siguiente lógica de análisis de máquinas:

49

TMM

Tiempo máximo de maquina: capacidad teórica de la máquina.

TND

Tiempo no disponible: tiempo no contado para efectos productivos.

TTD

Tiempo total de desempeño ≈ CD Capacidad de desempeño.

TNO

Tiempo de no operación: interrupciones planeadas en la máquina.

TO

Tiempo de operación

TNP

Tiempo de no producción: Interrupciones rutinarias,

TP

Tiempo de producción

TNF

Tiempo de no funcionamiento: interrupciones inesperadas,

TF

Tiempo de funcionamiento

TA

Tiempo de ajuste: interrupciones de todo tipo, difícil hacerles control.

TE

Tiempo específico

≈ CO Capacidad de operación. ≈ CP Capacidad de producción ≈ CF Capacidad de funcionamiento ≈ CR Capacidad real del proceso.

Para este proceso se tuvo en cuenta los siguientes factores:

El desarrollo de la lógica del análisis de máquinas se presenta de la siguiente manera: Para la solución a la lógica de análisis de máquina, se debe tener en cuenta la eficiencia de la maquina real contra la proyectada y que los accesorios que se usen en la manufactura sean compatibles para que no se altere la eficiencia y puedan brindar un rendimiento del 100 % o superarlo. 50

b. capacidad: De acuerdo con el diagnostico en la capacidad de la producción, se debe tener conceptos estandarizados como:  Eficiencia total (ET)  Eficiencia de operación (EO)  Eficiencia de producción (EP)  Eficiencia de funcionamiento (EF)  Cada una de estas eficiencias se obtiene de la siguiente manera:  ET = (CR/CD) * 100% = (2.352/4.920) * 100% = 47.80%  EO = (CR/CO) * 100% = (2.352/3.813) * 100% = 61.68%  EP = (CR/CP) * 100% = (2.352/2.771 * 100% = 86.76% El análisis de capacidad, entonces de describe de la siguiente manera:  ET: El 52.20 % de la capacidad de desempeño se está gastando en interrupciones planeadas, rutinarias, inesperadas y tiempo de ajuste.  EO: El 38.32 % de la capacidad de operación se está gastando en interrupciones rutinarias, inesperadas y tiempo de ajuste.  EP: El 13.24 % de la capacidad de producción se está gastando en interrupciones inesperadas y tiempo de ajuste.  EF: El 9.78 % de la capacidad de funcionamiento se está gastando en tiempo de ajuste.  El índice de capacidad utilizada se define bajo la siguiente fórmula:  Cu = (producción real * tiempo / unidad) / CR.  Al aplicar esta fórmula, se obtiene el siguiente resultado:  Cu = (producción real/año*tiempo / unidad) / 2.352 h/año  Cu = (10’836.480 und/año*(1 min / 64 und)*(1h / 60 min)) / 2.352 h/año.  Cu = ((169’320 min/año)*(1h / 60 min)) / 2.352 h/año  Cu = 2.822 h/año / 2.352 h/año  Cu = 1.1998 ≈ 119.98 % Este valor indica que la capacidad utilizada a sobrepasando el 100% de su capacidad. La automatización de maquinaria hoy en día solo se necesita un operario que alimente la máquina con materia prima, que permitan poner en marcha la maquina en condiciones ideales.

51

Un concepto para dar solución Destacar que existen fortalezas, debilidades, oportunidades, y amenazas que garanticen un enfoque adecuado para gestionar una solución óptima. LA PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE PRODUCCIÓN (DOFA)

Una deficiencia es la falta de control en la rotación de Inventarios, pues evidencia que no hay un adecuado stock, para cumplir con las ordenes de producción programadas y la información no está actualizada, por la falta de una base de datos con la que se pueda pronosticar la compra de insumos y la respectiva gestión que garantice la transformación de la materia prima dando un punto de equilibrio en todas las áreas de la empresa. El Plan Maestro es competencia administrativa y Financiera, para tener el criterio acertado en la toma de decisiones con profesionales en administración de empresas o ingeniero industrial, especializado en comercio y relaciones internacionales con cuatro años de experiencia, según el perfil estipulado y debe convocar a los líderes que afecta el Plan Maestro. El plan maestro es la carta de navegación en una empresa que permite planificar la dirección en la que se quiere avanzar como una identidad integral, contando con los recursos económicos, en infraestructura, talento humano y organizar el aprovisionamiento para dar cumplimiento a los procedimientos de cada área a nivel interno dando un óptimo engranaje empresarial. 52

4.6.2. Plan de requerimientos de materiales (MRP)

a. Lista de materiales: Aunque los operarios tienen claro como es el proceso, por la constante manipulación de los materiales que se utilizan, no se socializa el proceso ni se informa que esta documentado, actividad que facilitaría unificar criterios a la hora de evaluar sus características.

b. Registro de inventarios de partes: Las Órdenes de Producción no se cumplen, pues se imponen prioridades de acuerdo a a las necesidades del representante legal o por el vendedor con mas contactos sociales, el material esencial para elaborar los envases en tubo de vidrio tipo I,, proviene de Italia y Egipto, y por eso la Empresa considera prudente realizar el pedido de vidrio con tres meses de anticipación. La importación de la materia prima de tubos de vidrio desde Italia y Egipto a Colombia se realiza el tamaño del lote mínimo es de 40 toneladas. La tinta para Screen se consigue en el medio local, y el lote de pedido que hace la Empresa es de 10 kilogramos por pedido. El producto terminado se solicita bajo el tamaño de lote LxL referenciado anteriormente en el numeral 3.9.2. Registro de Inventarios. c. Pronóstico de Requerimientos de materiales: La requisición de materiales la realiza la Logística, basados en el historial existente, de la Empresa, verificando la existencia en el Almacén General (La información es restringida) Con el historial de demanda y Existencias, el Jefe de Logística tiene bases para diseñar la requisición de tubos de vidrio y otros materiales a los proveedores. La requisición de vidrio se debe realizar cada tres meses, por causa de los altos costos que implica traer al país vidrio neutro apto para elaborar envases para productos farmacéuticos. Los demás materiales, incluyendo la tinta para Screen, se piden cada vez que Logística vea necesario adquirir estos productos, dado que se pueden conseguir con facilidad en el mercado nacional. 53

a. Plan maestro de producción: De acuerdo con la videncia que se encontró en las auditorias internas en el área de Logística NO está conforme con el Plan de producción o el Plan de Ventas, causando “Caos o desorden”, pues se realizan ordenes de producción adicionales a lo programado, obligando a trabajar horas extras, con todos los costos que esto implica, para dar cumplimiento a las ordenes de producción inicialmente programadas, esto genera alteraciones en el inventario del almacén y en el momento de transformar la materia prima se presentan faltantes que no permiten tener los elementos necesarios, generando costos adicionales en la producción en el presente y a futuro. Para dar solución a el caos que se viene presentando, se cuenta con herramientas que generan pronósticos teóricos cercanos a la realidad, tomando datos específicos y las diferentes variables que pueden llegar a alterar el proceso, para tal fin se saca el consolidado de cantidad usada, para cada referencia en una unidad de tiempo especifica, donde se evidencie un comportamiento similar, tomándolo como punto de referencia este evento, las directivas pueden analizar y tomar decisiones acertadas e implementarlas en el plan maestro siendo una carta de navegación que involucre todas la áreas de la empresa. A continuación se presenta una tabla donde se refleja el comportamiento en toneladas mensualmente, para referencias estandarizadas.

54

Luego, se revisó el peso de cada producto por unidad: 

Ampolleta 5 ml:

5 gramos



Ampolleta 10 ml:

10 gramos



Frasco Vial 10 ml: 9,2 gramos

Con estos datos, se procedió a hacer la conversión, utilizando la siguiente fórmula: (Peso Dt, producto) = peso producto * (1 tonelada / 1’000.000 g) * Dt, producto Señalando cada producto, el resultado de la fórmula fue así: Peso Dt, Ampolleta 5ml = 5

g/und*(1 tonelada/1’000.000 g)*Dt, Ampolleta 5 ml (und)

Peso Dt, Ampolleta 10 ml = 10

g/und*(1 tonelada/1’000.000 g)*Dt, Ampolleta 10 ml (und)

Peso Dt, Vial 10 ml

= 9,2 g/und*(1 tonelada/1’000.000 g)*Dt, Vial 10 ml (und)

Luego, se procede a hacer la conversión de unidades de producto a toneladas de producto, aproximando los resultados, por exceso, al entero próximo. Ejemplo: Peso0, Ampolleta 5ml

= 5 g/und * (1 tonelada / 1’000.000 g) * 1’500.000 und.

Siendo 1’500.000 unidades la demanda del mes 0. Peso0, Ampolleta 5ml

= 5*10-6ton/und*1’500.000 und.

Peso0, Ampolleta 5ml

= 7,50 ton ≈ 8 ton.

Acto seguido, se muestra una tabla con las conversiones de las unidades de demanda a toneladas:

55

Para efectos de este trabajo, se procede a sumar el pronóstico en toneladas de las ampolletas de 5 y 10 ml, dando como resultado:

Para obtener resultados de MRP de requerimiento global. Después de todo, se compra por peso, aunque se respeten las características de la materia prima necesarias para el producto terminado. b. Lista de materiales: Diseñar una lista de materiales, para tener un registro claro y acertado del proceso, con el siguiente procedimiento: 1- Diagrama de proceso de montaje. 2- Giro de 180º. 3- Lista de materiales por bloques. 4- Código de lista. 5- Hoja de Ruta. Se explica a continuación cada punto del procedimiento: 56

1- Diagrama de proceso de montaje. Basado en observaciones al proceso, es un resumen gráfico muy sencillo del diagrama de proceso. Su finalidad es describir el proceso de fabricación, desde sus materias primas hasta el producto terminado; su lectura se realiza de arriba hacia abajo. 2- Giro de 180º. Consiste en girar 180º el diagrama de proceso de montaje, desde el producto terminado hasta las materias primas; se lee de arriba hacia abajo. 3- Lista de materiales por bloques. Consiste en organizar la lista de materiales de forma tipo organigrama, además se indica al lado derecho de la casilla del material la cantidad utilizada. Su lectura es de arriba hacia abajo. 4- Código de lista. Consiste en codificar los materiales utilizados en el montaje. Su lectura es de arriba hacia abajo. 5- Hoja de Ruta. Consiste en visualizar el diagrama de proceso de montaje, girado 180º, y ordenado por transición de niveles de producción. Su lectura es de arriba hacia abajo. c. Registro de inventarios de partes: Basados en las Órdenes de Producción, y en la información obtenida anteriormente, en el aparte 3.9. DRP, se procede a elaborar una apreciación cercana de los registros de inventario de partes en la planta ENVAFAR. La cantidad de material se da en toneladas, excepto la tinta para Screen, que se da en Kg. Estas apreciaciones se hacen por producto terminado: ampolleta y Frasco Vial, teniendo en cuenta que, en los datos obtenidos, se concluye que se requirió fabricar con frecuencia ampolletas color ámbar con impresión color blanca, y frascos viales color transparente con impresión color roja.

57

Por tanto, la requisición global de material se da por toneladas o Kg., aunque a la Planta todo el vidrio se envíe por paquetes de 24 Kg. cada paquete. La Planeación de Requisición de Materiales se procede a realizarse en toneladas (la tinta para Screen, en Kg.). La tinta para Screen se mide Kg. Y se convierte a toneladas, dividiendo entre 1.000 el peso en Kg. de la tinta. Datos para el producto Ampolleta (5ml y 10 ml):

Datos para el producto Frasco Vial (10 ml):

58

d. Pronóstico de Requerimientos de materiales Por cuanto se desconoce la requisición de materiales, se explica a continuación la metodología de MRP, cuyo procedimiento es el siguiente: 1- Plan Maestro de Producción. 2- Lista de materiales. 3- Registro de Inventarios de partes. Se explica brevemente estos pasos, ya que con esto la idea es recordar la información obtenida anteriormente, para así elaborar el Plan MRP: 1- Plan Maestro de Producción. Se obtiene este plan del Plan de Colocar obtenido en la metodología DRP. Para este caso, haciendo seguimiento de la requisición de tubos de vidrio y tinta para Screen tipo PVC, hay que remontarse a la salida pronosticada de producto terminado (envases (ampolletas y frascos viales)), cuyo resultado proviene del Pronóstico de Centros de Distribución (3.9.3) y Plan maestro de producción (3.6.2). Tabla 4: Plan maestro de producción para requerimiento de (MRP)

2- Lista de materiales. Ya mencionada en el aparte 3.10.2 Lista de materiales. Es una herramienta necesaria para determinar los materiales y la cantidad necesarios para realizar el ensamble del producto terminado. 3- Registro de Inventarios de partes.Documento en el que se debe mantener información necesaria para determinar El costo de tener almacenado el material previo de su uso. 59

Esos datos se encuentran en el aparte 3.10.3 Registro de Inventario de Partes. Con la información anterior a la mano, se procede a seguir la lógica MRP, por cierto casi similar a la lógica DRP, la cual contiene los siguientes elementos: Matriz para documentar el MRP



RB t, j: Requerimiento bruto: tiene dos alternativas: a. Cuando se trata de demanda independiente: es igual al pronóstico de ventas proyectada las partes en el periodo actual de tiempo. b. Cuando se trata de demanda dependiente: es igual al Plan de Colocar una orden del último CD de la red de distribución. RB t, j = (qij (PCOt, j) N-1 / (1-%scrap) Donde: qij=

Cantidad de material necesario para cada parte del producto

PCOt, j= Plan de Colocar del último CD N-1 =

Nivel donde se ubica la parte.



RP t, j: Inventario en tránsito: si aplica, son las ordenes colocadas en horizontes de planeación anteriores al actual, y que llegan en el horizonte actual de planeación.



I t, j: Inventario proyectado del CD: se puede convertir en I disponible (a la mano).

60

t-1, j:

Inventario



SS t, j: Stock de seguridad: se aplica cuando un producto no puede quedar en ceros. Es opcional su no aplicación.



RN t,j: Requerimiento neto: aquel que no alcanza a ser cubierto ni por I por IT t, j. Se halla bajo la siguiente fórmula:

t-1, j,

ni

RN t,j = RB t, j – (I t-1, j + IT t, j) + SS t, j 

PRO t, j: Plan de recibir una orden: Se sugiere usar un software, con la base de datos necesaria que sea alimentado con información en tiempo real para emitir la orden de producción. utilizado sobre cuándo se debe recibir una orden. Para hallar el PCO t, j, reutiliza la siguiente fórmula: PRO t, j = *TLj Donde: = Indica que SIEMPRE hay que redondear todo lo que esté dentro de las paréntesis extrañas por exceso a la cifra entera siguiente. Se aplica esta fórmula para hallar el PRO un tamaño de lote (por ejemplo: LxL).

t, j

salvo que se indique el uso fijo de



PCO t, j: Plan de colocar una orden: es la sugerencia de la aplicación o software utilizado sobre cuándo se debe colocar una orden.



Cp: Costo de colocar una orden: El valor de colocar una orden, depende generalmente de la gestión logística, de los intermediarios que gestionen el servicio e ingresarla en el sistema y radicar en medios físicos o electrónicos dejando soporte de la gestión realizada.



CM: Costo de Mantener el inventario: es el valor de lo que cuesta mantener guardado y cuidado el inventario; se halla bajo la siguiente fórmula: CM = Cm*Cu*I t, j

Donde: Cm = Cu = I t, j =

Costo de mantener, en porcentaje Costo unitario del producto terminado Inventario proyectado 61



CT: Costo total: es la suma de los costos anteriores, se utiliza para saber cuánto cuesta el inventario periodo por periodo.

Se aplica desde 1 hasta n periodos (teniendo en cuenta que la mayoría de aplicaciones para calcular MRP no acepta como valor inicial de tiempo valores menores de 1), según las necesidades de MRP de la planta para continuar con material necesario para su transformación en producto terminado. se propone aplicar esta metodología con los resultados mostrados a continuación: Con los últimos datos obtenidos se procede a elaborar los planes de Compras y de Manufactura. El Plan de Compras es el resumen del Plan de Colocar y de Recibir una orden de las partes que se van a comprar (terminadas en código 0). El Plan de Manufactura es el resumen del Plan de Colocar y de Recibir una orden de las partes que se van a fabricar (terminadas en código 1). La conclusión previa de este aparte es que es muy fundamental tener presente la metodología de MRP, para así poder planear acertadamente la requisición de materiales. La razón debido a que: si se pide más material del que se necesita, se incurre en altos y constantes costos de mantener, pero si se pide menos de lo necesario se corre el riesgo de hacer paralizar la producción diaria, semanal e incluso mensual, y eso generaría pérdidas económicas e insatisfacción al cliente y a los accionistas de la Empresa. 4.6.3. Programación de la producción a. Asignación de cargas de trabajo: De acuerdo con el análisis de las cargas de trabajo NO hay una asignación clara, pues se hacen cambios de última hora, generadas por la presión de las directivas o el jefe operativo, pues se montan y desmontan procesos generando pérdida de tiempo y se presenta una situación caótica. Los recursos con los que se dispone son de dos formadoras para ampolletas y una para frascos viales, se evidencia que no cumple con lo programado a pesar de que la maquina tiene la capacidad instalada que puede suplir la necesidad del cliente pero la negligencia de los administradores de los recursos sobrecargando el sistema con órdenes de producción. 62

Se propone implementar con base en el método de índices de eficiencia (IE), el cual se basa en el concepto de la máquina más eficiente, que es la más rápida y la que menos tiempo de consumo de proceso tiene. La lógica de este método consiste en lo siguiente: 1. Asignar un valor de eficiencia (Jij) de valor igual a uno (1) a la máquina más eficiente, es decir, a la que menor tiempo de consumo (tij) tenga. 2. Los demás índices de eficiencia se calculan mediante la relación: Jij = tij / ((tij * Jij)=1) 3. Asignar el pedido seleccionado en la máquina más eficiente, siempre y cuando lo permita la capacidad disponible o sobrante en la máquina con la mayor efectividad. NOTA: Si la capacidad disponible o sobrante en la máquina más eficiente no permite la asignación del pedido escogido, se asigna a la siguiente máquina con mejor eficiencia, siempre que lo permita la capacidad disponible o sobrante en la máquina seleccionada. 4. Repítase el paso 2 hasta terminar la asignación de todos los pedidos en las máquinas disponibles. Con esta lógica se procede a asignar las ampolletas de 5ml y 10ml, en sus colores Ámbar y Transparente, según su tiempo de consumo (en horas) en las máquinas formadoras disponibles, Esta lógica es de gran aplicabilidad si se desea establecer criterios de asignación de cargas de trabajo:

63

Siendo: AA05 =

Ampolleta de 5ml, color Ámbar

AB05 =

Ampolleta de 5ml, color Transparente

AA10 =

Ampolleta de 10ml, color Ámbar

AB10 =

Ampolleta de 10ml, color Transparente

CD = Capacidad disponible CA = Capacidad asignada CS = Capacidad sobrante CE = Capacidad extra Siguiendo el primer paso de la lógica de IE:

Siguiendo el segundo paso de la lógica de IE:

64

Siguiendo el tercer y cuarto pasos de la lógica de IE:

Cuando las cargass de trabajo han sido asignadas, se procede a realizar la visualización de carga, con tiempo extra incluido:

De este análisis se concluye que hay dos horas que se deben programar de más para cumplir con el producto AB05 (Ampolleta de 5ml, color Transparente), el cual resultó afectado. En cuanto a los viales, no habría mucho problema por cuanto hay una formadora para solo este producto, con referencia de 10ml. b. Secuenciación de productos o pedidos: De acuerdo al análisis NO se evidencia una asignación clara en las cargas de trabajo, se da a entender que tampoco hay una secuencia lógica en los pedidos, esto generan inestabilidad a los procesos por la prioridad que le da el compromiso adquirido con el supuesto cliente 65

El objetivo entre el área de ventas y el área operativa se a roto por falta de un procedimiento que de pautas o parámetros de estricto cumplimiento dando garantía a una línea de trabajo. No se vio aplicado un método de temporización aplicable a la empresa, por lo que se deduce que no tiene un temporizador de pedidos La propuesta es revisar el sistema de producción en línea evidenciando en que punto se altera, para corregir los proceso de carácter discreto, las diferencias de estos productos esta dadas por las dimensiones o impresiones de Screen, por lo tanto se bebe tener cuidado pues se presentan una alta posibilidad de no identificar la referencia , o cliente, presentándose inconsistencias al momento de auditar el lote En el sistema continuo, hay que tener en cuenta su tiempo de agotamiento para balancear sus líneas de producción, y así evitar que el sistema colapse. 

Balanceo de líneas de producción.

Primero que todo, el flujo real de producción de envases por minuto es de: 165 (ampolleta 5ml), 150 (Ampolleta 10ml) y 135 (Frasco vial 10ml) envases por minuto, respectivamente. Luego, se retoman las tareas del proceso:

De estas tareas, la alimentación de la formadora la hace el operario. Las demás, las ejecutan diversas máquinas, controladas por el operario u operarios de línea (centro de trabajo), incluidas en una línea de producción unida mediante bandas transportadoras.

66

Se enumeran alfabéticamente las tareas antes enunciadas, junto con su duración promedio (en fracciones de minuto):

En las estaciones de trabajo se establecen las actividades o tareas:

Este esquema es aplicable, tanto para la línea de Frascos viales, como para la línea de Ampolletas. 

Línea de proceso continuo, aplicable para frascos viales.

En la línea de frascos viales, se trabaja con una demanda promedio diaria de 95.823 unidades diarias, que equivale a producir en un minuto 135 frascos viales. Un turno diario equivale a 8 horas. Para satisfacer una demanda diaria, se establecen los siguientes parámetros: 

Analizar la línea actual: 1. Determinar tiempos de ciclo mínimo y de ciclo mínimo posible. 2. Determinar la capacidad de la línea. 3. Determinar la capacidad máxima de la línea. 4. Determinar el ciclo máximo y el máximo posible de la línea. 5. Calcular la eficiencia de la línea actual. 67



Balancear la línea de producción: 1. Redefinir tareas. 2. Elaborar grafo o red de precedencia. 3. Calcular el número mínimo teórico de las estaciones de trabajo. 4. Asignar tareas a las estaciones de trabajo.

Programar la línea de producción: A continuación se explica el procedimiento: I.

Analizar la línea actual:

NOTA: Tiempo expresado en minutos. 1. Determinar tiempos de ciclo mínimo y de ciclo mínimo posible. El tiempo de ciclo mínimo (TCM) se define como el tiempo más tardío de una de las estaciones de trabajo de la línea de producción. Para este caso, el TCM es de 3,556 minutos. El tiempo de ciclo mínimo posible (TCMP) se define como el tiempo más tardío de una de las tareas que se ejecutan en una estación de trabajo. En este caso, también es de 3,556 minutos. 2. Determinar la capacidad de la línea. Se establece que en frascos es una línea llena, por cuanto sólo se detiene para aplicarle mantenimiento preventivo o correctivo, según la planeación o eventualidades diversas que se presenten en el proceso. La capacidad de línea, para línea llena, se determina dividiendo el tiempo total del turno diario entre el TCM Cp = TTD / TCM CpViales = 480 min.-día / 3,556 min.-und = 135 und-día 68

3. Determinar la capacidad máxima de la línea. Para línea llena, su capacidad máxima se determina dividiendo el tiempo total del turno diario entre el TCMP Cpmáx. = TTD / TCMP Cpmáx. Viales = 480 min.-día / 3,556 min.-und = 135 und-día 4. Determinar el ciclo máximo y el máximo posible de la línea. Se define ciclo máximo de una línea como el ciclo más lento con el cual se puede satisfacer los requerimientos de la demanda. Se obtiene dividiendo el tiempo total del turno diario entre la demanda expresada. Cmáx. = TTD / Dt Cmáx. = 480 min.-día / 95.823 und-día = 0,005 min.-und Se define ciclo máximo posible de la línea como la sumatoria de todos los tiempos, que para este caso es de 4,147 min.-und. Cmáx.pos. = (0,442 + 0,033 + 0,033 + 0,050 + 3,556 + 0,033) min.-und Cmáx.pos = 4,147 min.-und 5. Calcular la eficiencia de la línea actual. Se obtiene de dividir el producto del ciclo máximo posible por 100%, entre el producto del TCM por el número de estaciones de trabajo. ETCM = (Cmáx.pos. * 100%) / (TCM * No. EW) ETCM = (4,147 min.-und * 100%) / (3,556 min.-und * 5 EW) ETCM = 414,700% / 17,778 = 23,327%-und Pero, en teoría, la línea debería estar trabajando con una eficiencia del 100%. Por eso, se pasa a la segunda parte de este procedimiento: II.

Balancear la línea de producción: Redefinir tareas: Debido a que, con excepción de la tarea A (Alimentación de la formadora), las demás tareas son mecanizadas; Para este caso, se procede a rearmar la línea de producción o centro de trabajo. 69

6. Elaborar grafo o red de precedencia.

7. Calcular el número mínimo teórico de las estaciones de trabajo Se obtiene de calcular el ciclo máximo posible entre el TCM EWmín. = Cmáx.pos. / TCM EWmín.= 4,147 min.-und / 3,556 min.-und EWmín.= 1,1662 EW ≈(por exceso) 2 EW 8. Asignar tareas a las estaciones de trabajo.

El anterior grafo sería la distribución más lógica del proceso; pero, para asignar las tareas en las estaciones de trabajo, se procede a seguir los siguientes pasos, para comprobar si la distribución de estaciones de trabajo es conforme al grafo anterior: 

Ordenar las tareas, de mayor a menor:



Asignar la tarea de mayor tiempo a la primera estación de trabajo, siempre y cuando no vaya en contra del TCM ni en contra de la precedencia. 70



 

Si después de asignar dicha tarea, existe tiempo sobrante, verifique la existencia de una tarea tal que se pueda asignar en este tiempo sobrante, siempre y cuando no vaya en contra del tiempo de ciclo, ni de la relación de precedencia. Repita la asignación de tareas para las siguientes, hasta terminar la asignación de todas las tareas en cada una de las estaciones de trabajo. Al hacer este análisis, se concluye que el grafo anterior no puede ser posible, dado que la estación 2 está saturada de tiempo. Así que se recomienda el siguiente grafo:

Re calcular la eficiencia del proceso:

ETCM = (4,147 min.-und * 100%) / (3,556 min.-und * 3 EW) ETCM = 414,700% / 10,668 = 38,873%-und Mejora del proceso M = 38,873% - 23,327% = 15,546% III.

Implementar el programa en la línea de producción. La programación de la línea de producción es un resumen de los balances de línea de las demandas más comunes. Se programa de la siguiente manera:

71

Programación de líneas discretas, aplicable a las ampolletas. En la línea de ampolletas, se trabaja con una demanda promedio diaria de 117.117 und-día (para ampolletas de 5ml) y de 106.470 und-día (para ampolletas de 10ml), que equivale a producir en un minuto respectivamente 165 y 150 ampolletas de 5ml y 10ml. Un turno diario dura 8 horas o 480 minutos. Balancear la línea de producción: Según el balanceo que se realizo en la línea de frascos viales, y se dejan los mismos valores para las ampolletas, por efectos didácticos):

I. Determinar el tamaño del lote: El tamaño de lote se define por cantidades fijas, conforme a la capacidad de la maquinaria utilizada. TL (Ampolleta 5ml) = 117.117 und TL (Ampolleta 10ml) = 106.470 und II. Determinar la secuencia de la producción en línea: Se basa en la regla de agotamiento, se asigna en la línea del producto que primero se agote. En este caso, así sería la distribución de cuatro minutos de producción:

Lo mejor es realizarlo semanalmente hasta agotar existencias y no a diario. 72

4.6.4. Control de Producción (índices de gestión): Porcentaje de desperdicio de materia prima: se divide el total del material entregado a almacén (en Kg.) entre el total de material recibido de Almacén (en Kg.), y este valor se multiplica por 100%.Porcentaje de eficiencia de personal: se obtiene de dividir el total realmente trabajado por el personal de la planta entre las horas diarias de jornada laboral, y ese resultado se multiplica por 100%.Porcentaje de producción: se obtiene de dividir el total de unidades producidas entre el total de unidades solicitadas, y ese valor se multiplica por 100%. Si ese valor es menor de 100%, existe un déficit en producción; si es 100% exactamente, entonces el sistema es normal; pero si es mayor de 100%, indica que hay sobreproducción. a. Plan agregado de producción: Se evidencio que en cada turno trabajan 18 operarios y no cuentan con un Plan agregado de Producción que cumpla con las expectativas de producción, solo se toman decisiones de acuerdo a la prioridad del jefe de turno o en su defecto, por compromisos de las directivas, como es una empresa familiar no hay parámetros, para implementar un plan agregado de producción que brinde unos lineamientos óptimos, para la producción de envases farmacéuticos, estas decisiones no son las acertadas para la administración en la producción, pues dependen de una situación que no se controla, generando caos y confusión. Se dispone de la información para validar el plan maestro y si es necesario una adición para dar cumplimiento a otros clientes deben estar enteradas, las diferentes áreas que hacen parte de esta logística y la disponibilidad de los recursos manteniendo el punto de equilibrio en la Planta:

73

Además, se tiene los datos del pronóstico de producción hallado en el aparte Pronóstico de Producción, bajo el método Holt–Winter Multiplicativo (HWM), con su respectivo cálculo en toneladas (aproximado), los cuales van a ser utilizados como la demanda proyectada:

la metodología de Planeación Agregada de Producción, utilizando la única estrategia pura de Planeación Agregada, que aplica a ENVAFAR: Mano de obra constante, cubriendo el déficit con recursos internos (Aumento o disminución de tasas de producción). La siguiente es la metodología de la estrategia pura de aumento o disminución de tasas de producción: 1. Calcular los días trabajados en el mes y demanda absoluta acumulados (tA y FAt): se aplica el concepto estadístico de Frecuencia Absoluta Acumulada, que consiste en realizar una suma acumulada de cada valor existente en las columnas “DH (Días hábiles)” y Ft (Pronóstico). 2. Calcular la tasa de producción acumulada (TPA/t): se resta a FAt el valor del inventario del periodo de tiempo actual, valor constante, y ese resultado se divide entre los días hábiles. 3. Hallar la tasa de producción mensual promedio: es la mayor TPA/t obtenida. 4. Hallar el número de empleados en el sistema (Nes) t: se divide la TP/t entre la productividad obtenida. 5. Calcular el número de empleados a contratar o a despedir (Nec) t o (Ned) t: Se obtiene restando a (Nes)t del periodo actual el valor de (Nes) t del periodo anterior. Si el resultado es negativo, es el valor de (Ned) t, caso contrario el de (Nec) t. 6. Hallar la tasa promedio corregida al día (TPc/día) t: se obtiene de multiplicar (Nes) t por la productividad. 74

7. Calcular el presupuesto de producción (Pt): se obtiene de multiplicar (TPc/día) t por el número de días hábiles en el periodo actual. 8. Calcular el inventario mensual (It): se obtiene de la operación: Pt – Ft + I(t-1) 9. Calcular el costo de mano de obra (CMo) t: se obtiene al multiplicar el salario por (Nes) t. 10. Calcular el costo de inventario: se obtiene al multiplicar el costo del inventario por unidad y la cantidad de inventario del periodo. 11. Calcular el costo de contratar a un empleado: se obtiene de multiplicar (Nec) t por el costo de contratar. 12. Calcular el costo de despedir a un empleado: se obtiene de multiplicar (Nec) t por el costo de contratar. 13. Calcular el costo total: se obtiene de la suma de los costos existentes en el periodo. b. Plan maestro de producción: NO se puede dar un diagnóstico, pues La información es restringida y no permite tener un punto de comparación, para analizar la metodología adecuada mejorando o implementando el plan maestro. Se propone hacer un análisis en todas las áreas y asignar los recursos económicos, físicos e idóneos, de acuerdo con el grado complejidad, para suplir sus necesidades internas, y generar un pronóstico en la producción. La metodología consiste en los siguientes pasos: 1. Se organiza la información como en el Plan Agregado. 2. Se desagrega el pronóstico por producto, al multiplicarlo por el factor del producto en el periodo. 3. Se halla la tasa de producción diaria (Tp/día) por producto al dividir el pronóstico del periodo entre los días hábiles del mismo. 4. Se desagrega la tasa de producción diaria por producto, al multiplicarla por el factor del producto en el periodo. 5. Se desagrega la tasa de producción diariamente, entre los productos existentes, multiplicando el factor del producto por la tasa de producción diaria del periodo. 6. Se desagrega el inventario diariamente, entre los productos existentes, sumando al inventario anterior la tasa de producción diaria del producto en el periodo. 75

c. Plan estándar de producción: La empresa no maneja claramente el concepto de plan estándar. Se propone el diseño del Plan estándar, que consiste en un formato que tiene las siguientes partes:        

Un diagrama de ensamble del producto manejado. Un diagrama de proceso donde se relata el proceso sufrido por el producto. El despiece del producto (si aplica). El método de trabajo. Las dimensiones del producto. La perspectiva del producto. La disposición de fabricación del producto. Costos de materiales. 1 Plan de obra: La Información es restringida, por parte de las directivas de la Empresa. Se propone socializar esta herramienta dándola a conocer como plan de obra equivalente a (n) veces el plan estándar existente. Con base en esta definición, se procede a realizar el plan de obra para tres productos:   

Ampolleta de 5 ml. Ampolleta de 10 ml. Frasco vial de 10 ml.

76

4.6.5. Planeación de requerimientos de distribución (DRP) a. Red de Distribución: La siguiente es la red de distribución que tiene la Planta de ENVAFAR:

Como se puede apreciar, Las plantas de farmacéuticos de Bogotá y Caracas son centros de distribución de nivel 0, y se puede deducir que tienen sus demandas independientes, mientras el área de envasado es un centro de distribución (CD) de nivel 2, pues depende su capacidad de producción y de las existencias de producto terminado del Almacén.

El Almacén es un CD de nivel 1, que quiere decir que tiene los dos tipos de demanda: dependiente, con respecto de las necesidades de las plantas de Bogotá y Caracas, pero independiente con respecto a la planta. Se propone agregar el código del centro de distribución aplicable para la red presentada como ACTUAL: 

Cosmética Scalpi Bogotá:

FSCOL



Cosmética Scalpi Caracas:

FSVEN



Almacén ENVAFAR:

ENALM



Planta ENVAFAR:

ENPLA

b. Registro de inventarios: Se maneja un sistema permanente de inventarios, a un que el almacén general tiene registros, pero es información restringida, de acuerdo con las auditorias internas se evidencio que los inventarios se manejan bajo el sistema de clasificación ABC, basado en el principio de Pareto: 77

 GRUPO A: 10% de la materia prima, 70 % del valor del Stock.  GRUPO B: 20% de la materia prima, 20 % del valor del Stock.  GRUPO C: 70% de la materia prima, 10 % del valor del Stock. Tiene mayor prioridad la materia prima con un porcentaje del 70% en el valor del stock en este grupo esta incluido el tubo de vidrio necesario, para procesar y transformar en envase realizando la respectiva solicitud en kilogramos. “calculado el Stock de Seguridad está en 40 toneladas aproximadamente”. En el grupo B se incluye la pintura utilizada en Screen, elemento ya procesado y listo para su uso y se encuentra fácilmente en le comercio local, con las características y especificaciones solicitadas por el cliente, y su importancia es menor. Al grupo C pertenecen los empaques diversos para proteger el producto terminado. No representan mayor costo, y por tanto no se les aplica mucho control. Se propone mejorar el sistema de clasificación 20/80, también basado en el Principio de Pareto; es una forma simplificada del sistema ABC, y los productos se pueden separar en dos grupos, y a cada uno se le aplica un método de Gestión: 

GRUPO A: 20% de la materia prima, 80 % del valor del Stock.



GRUPO B: 80% de la materia prima, 20 % del valor del Stock.

Al grupo A, de mayor control, se incluye el tubo de vidrio. Al grupo B se incluyen la pintura de Screen y los empaques diversos para proteger el producto terminado. No requiere de mucho control, respecto del que si se debe tener del vidrio. Para determinar el Stock de seguridad para el periodo, se tiene en cuenta la información de los pronósticos de producción, sin olvidar que la solicitud de materia prima directa la hacen en kilogramos.

78

¿Cómo calcular el Stock de Seguridad (SS t, j) para el Almacén de ENVAFAR? Se aplica la fórmula: SS t, j = z * Dt (TA)1/2 Siendo: z=

1,645

Dt = desviación estándar de los datos. TA = Tiempo que la planta tarda en aprovisionar a las plantas de Bogotá y Caracas. Ese tiempo es mensual. Stock de seguridad, calculado en unidades de envases: SS 12, ENALM = 1,645*786.051(2)1/2 SS 12, ENALM = 1’293.054*1,4142 SS 12, ENALM = 1’828.655 unidades Stock de Seguridad, calculado en toneladas: SS 12, ENALM = 1,645*7,2378(2)1/2 SS 12, ENALM = 11,9063*1,4142 SS 12, ENALM = 16,8379 toneladas ≈ 17 toneladas. ¿Qué es el Punto de Reorden (PR t, j)? 79

Es el nivel de inventario en el cual se debe recibir o colocar una nueva orden de producción. Para su cálculo, se procede a aplicar esta fórmula: PR t, j = SS t, j + DTA j Siendo: DTA j = El promedio de la demanda, multiplicado por el tiempo de aprovisionamiento. Punto de Reorden, calculado en unidades de envases: PR 12, ENALM = 1’828.655 + 3.339.646(1) PR 12, ENALM = 5’168.301 unidades. Punto de Reorden, calculado en toneladas: PR 12, ENALM = 17 + 31(1) PR 12, ENALM = 48 toneladas. c. Solicitud de producto terminado: Las plantas en Bogotá y en Caracas solicitan productos terminados, con un mes de anticipación, según programación proveniente de Logística. Esto parece indicar que el tamaño es LOTE POR LOTE (LxL), que significa que lo que se solicita es lo que se entrega, ni una unidad menos, ni una más de acuerdo al procedimiento de área de Despachos, en Bogotá el tamaño del lote es de 2’500.000 unidades, y en Caracas el tamaño de lote es de 2’000.000 unidades. Al respecto, es necesario dar mayor claridad sobre el asunto del tamaño de lote a la planta ENVAFAR para evitar confusiones, ciñéndose por las necesidades de las plantas farmacéuticas de Bogotá y Caracas. 80

d. Costo de inventarios en los centros de distribución: La información es restringida, sin embargo el estimado es:  Costo de poner una orden de producción: $ 1000 ± $200  Costo de mantener una unidad: (1,5% ± 0,5%) mensual  Costo unitario de la unidad: $200 ± $50 Con base en investigaciones en Internet, se confirmaron los datos recibidos, y se concluyó que los costos son los siguientes: 1. Costo de poner una orden de producción: $1.000 para la planta de Caracas, $800 para la planta de Bogotá y el Almacén de ENVAFAR. 2. Costo unitario del envase: $200 3. El costo de mantener se establece para la planta de Caracas del 1,5% mensual; para la planta de Bogotá y el Almacén de ENVAFAR es del 1,0%. e. Registro de inventario en los centros de distribución: La información es restringida. Con base en las Órdenes de Producción datos suministrados por el personal del área de Despachos, se obtiene una apreciación cercana de los registros de inventarios en las plantas Cosmetica Bogotá, Cosmética Caracas y ENVAFAR (El inventario se ofrece en unidades, y el tiempo de aprovisionamiento en meses):

Con estos datos, se procede a calcular el pronóstico en los centros de distribución.

81

f.

Pronóstico en los Centros de Distribución: El requerimiento en los centros de distribución (CD) en la planta farmacéutica de Bogotá y Caracas, no se puede suplir la producción, de acuerdo a sus pronósticos pues no están acordes con la realidad y esto generando retrasos en la entrega del producto en Bogotá (FSCOL) y Caracas (FSVEN).

Se propone desarrollar la metodología de DRP, cuyo procedimiento es: 1- Análisis del requerimiento bruto. 2- Establecimiento de la red de distribución. 3- Registro de Inventarios en los CD. Se explica brevemente estos pasos, ya que con esto la idea es recordar la información obtenida anteriormente, para así elaborar el Plan DRP. 1. Análisis del requerimiento bruto. Se toman los pronósticos de ventas y se organizan para pronosticar la cantidad tiempo para producir. A los datos de pronósticos de las plantas de Bogotá y Caracas, se adiciona el pronóstico de producción calculado con el método Holt-Winter multiplicativo (HWM), para mostrar un requerimiento bruto calculado en unidades:

82

2. Establecimiento de la red de distribución. La red de distribución esta determinada, con un tiempo de entrega e identificada según el tipo de demanda siendo dependiente o independiente, donde el CD se ve afectado hasta llegar a la planta.

Gráfica 9: Red de distribución.

9 3. Registro de Inventarios en los CD. Se recuerda este dato, fundamental para aplicar la metodología DRP. En este registro se indica las existencias actuales de producto terminado en los CD de la red:

Con estas bases de datos, se procede a aplicar la lógica DRP, que contiene los siguientes elementos: 

RB t, j: Requerimiento bruto: tiene dos alternativas: A. Cuando se trata de demanda independiente: es igual al pronóstico de demanda proyectada en el CD correspondiente. B. Cuando se trata de demanda dependiente: es igual al pronóstico de demanda proyectada en el CD correspondiente más el plan de colocar de los CD precedentes. 83



IT t, j: Inventario en tránsito: Aplicar el inventario, proyectada con base en CD de datos históricos aplicándos en la actualidad y a futuro.



I t, j: Inventario proyectado del CD: convertir en I t-1, j: Inventario al día.



SS t, j: Stock de seguridad: se aplica cuando un producto no puede quedar en ceros. Es opcional su no aplicación.



RN t,j: Requerimiento neto: aquel que no alcanza a ser cubierto ni por I por IT t, j. Se halla bajo la siguiente fórmula:

t-1, j,

ni

RN t,j = RB t, j – (I t-1, j + IT t, j) + SS t, j 

PRO t, j: Plan de recibir una orden: es la sugerencia de la aplicación o software utilizado sobre cuándo se debe recibir una orden. Para hallar el PCO t, j, reutiliza la siguiente fórmula: PRO t, j = >*TLj Donde: = Indica que SIEMPRE hay que redondear todo lo que esté dentro de las paréntesis extrañas por exceso a la cifra entera siguiente. Se aplica esta fórmula para hallar el PRO un tamaño de lote (por ejemplo: LxL).

t, j

salvo que se indique el uso fijo de



PCO t, j: Plan de colocar una orden: es la sugerencia de la aplicación o software utilizado sobre cuándo se debe colocar una orden.



Cp: Costo de colocar una orden: es el valor, calculado previamente, que cuesta colocar una orden. Este valor depende generalmente del servicio que se utilice para colocar una orden (correo (tradicional y electrónico), llamadas telefónicas, etc.



CM: Costo de Mantener el inventario: es el valor de lo que cuesta mantener guardado y cuidado el inventario; se halla bajo la siguiente fórmula: CM = Cm*Cu*I t, j Donde: Cm =

Costo de mantener, en porcentaje

Cu =

Costo unitario del producto terminado

I t, j =

Inventario proyectado 84



CT: Costo total: es la suma de los costos anteriores, se utiliza para saber cuánto cuesta el inventario periodo por periodo.

Se aplica desde 1 hasta n periodos, según las necesidades de DRP de la planta o CD de la red. NOTA: el PCO t, j del último CD se convierte en el RB t, j de la planta En el caso de Cosmética Scalpi, se propone aplicar esta metodología con los resultados. g. Temporizador de productos o pedidos. La temporización del proceso se realiza según la cantidad de máquinas que intervienen en el proceso. Para tener una mejor claridad al respecto, se procede a recordar el proceso de fabricación de ampolletas:

Se analiza este proceso con en diagramas de Gantt para mayor comprensión:

85

En la actualidad, aparte de estos índices de gestión se pueden establecer otros más técnicos. La norma NTC ISO 2859-1 establece parámetros para gestionar la conformidad de fabricación de productos por atributos. Esta norma incluye algunos índices de gestión, como el porcentaje de no conformidad, cuya fórmula es: p = 100d / n Siendo: p=

Ítems No Conformes

d=

Número de ítems No Conformes en la muestra

n=

Tamaño de la muestra

Para un lote completo: 100p = 100D / N Siendo: p=

Ítems No Conformes

D=

Número de ítems No Conformes en el lote

N=

Tamaño del lote

Al tener esta no conformidad en alguna característica, se basa en la norma para determinar el tamaño de la muestra conforme al tamaño de lote, y se realiza una serie de evaluaciones del material, para detectar no conformidades. Si el porcentaje de no conformidades es superior al que recomienda la norma enunciada, expedida por el ICONTEC, entonces se decide por aceptar o rechazar el lote completo.

Tiene mucha aplicabilidad para empresas, especialmente del sector alimenticio, pero los autores del trabajo lo recomiendan a ENVAFAR para que puedan tener más herramientas de gestión y así eliminar desde el comienzo todos los factores que puedan generar una no conformidad. 86

1. Otros indicadores de Gestión: Los indicadores de Gestión se necesitan para: A. Poder interpretar lo que esta ocurriendo B. Tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos. C. Definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible. La norma NTC ISO 2859-1, implementa parámetros de gestión que permite medir el comportamiento de la producción, por medio de indicadores afectando el área de ventas, de producto terminado, la gestión administrativa y otros factores dentro y fuera de la Empresa. Se debe cuestionar, para que nos sirven los indicadores 1. ¿Qué debemos medir? 2. ¿Dónde es conveniente medir? 3. ¿Cuándo hay que medir? ¿En qué momento o con qué frecuencia? 4. ¿Quién debe medir? 5. ¿Cómo se debe medir? 6. ¿Cómo se van a difundir los resultados? 7. ¿Quién y con qué frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos? A continuación, se responde estas preguntas, con aplicación a ENVAFAR. Lo que importa ahora es definir estos parámetros: 1. ¿Qué debemos medir? Es evidente que se debe medir todo lo relacionado con el mercado, con los clientes, la tecnología y su gestión interna; formación, crecimiento, estrategia, gestión económica, comportamiento financiero, etc. Sin embargo, en Gestión de la Producción Industrial la prioridad es medir el proceso, los materiales directos e indirectos (desempeño, manejo, etc.), el personal dentro del proceso y demás factores que afecten la producción de un envase.

87

2. ¿Dónde es conveniente medir? Durante todo el proceso, identificando fácilmente las fallas y su trazabilidad. 3. ¿Cuándo hay que medir? ¿En qué momento o con qué frecuencia? Para esto, se hace un cronograma de actividades de medición de resultados, estableciendo el tiempo teórico de la medición: del proceso, de los cargos existentes en la planta, de la materia prima, de maquinaria y otros elementos. 4. ¿Quién debe medir? Personal idóneo, capacitado que conozca los procesos y la documentación de soporte. 5. ¿Cómo se debe medir? Para medir se tiene como herramienta los instructivos y características a controlar, según fichas técnicas, normas y ejecutadas por personal idóneo. 6. ¿Cómo se van a difundir los resultados? Se socializa la información con el personal que genera o usa estos datos, para controlar los procesos, permitiendo ser usados como herramientas, que faciliten las acciones preventivas o correctivas y optimizar los recursos. 7. ¿Quién y con qué frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos? Se requiere capacitar auditores internos, que revisen los parámetros, dimensiones y características que permitan comparar con una muestra aprobada. Índices de gestión de ventas: Son claves para la Gestión de Producción, dado que si no se vende, cómo se produce después. Y en el caso de los productos farmacéuticos, estos indicadores son claves para medir qué tan competitiva es la Empresa con respecto a la competencia. Entre estos índices, tenemos los siguientes: Existen dos tipos de indicadores para medir la gestión de efectividad. 

Los indicadores o criterios de venta.



Las medidas de satisfacción de los clientes.

A continuación se enuncian estos indicadores aplicados a ventas: 88

a. Criterios de venta: 1. Ventas totales: es la cantidad total de ingresos percibidos por la venta de productos. 2. Ventas por línea de producto: cantidad total de ventas por producto o líneas de productos. 3. Ventas por zona geográfica: cantidad total de ventas según el lugar. Dependiendo de la magnitud de la empresa se pueden obtener datos de ventas en países, regiones, localidades, o tiendas. 4. Ventas por tipo de cliente: se determina si el comprador es corporativo, consumidor final, consumo efectuado por el Gobierno etc. 5. Ventas por segmento del mercado: es importante con este indicador establecer los criterios de segmentación: sexo, edad, educación o escolaridad y nivel de ingresos. 6. Ventas por tamaño del pedido: este indicador sirve mucho para determinar, los tipos de compradores más importantes y los nichos de mercado. Gracias a este indicador se pueden determinar las políticas de preferencias: (clientes especiales promociones, descuentos, atención personalizada, etc.). 7. Participación del mercado (market share): con este índice se determina la posición relativa de la empresa frente a sus competidores. 8. Cambio porcentual en las ventas: se determina si la empresa aumenta o disminuye su volumen de negocio. b. Criterios de satisfacción de los clientes: 1. Cantidad comprada: Cantidad consumida de producto por cada cliente o usuario. 2. Grado de lealtad a la marca: Determinar si el comprador es frecuente, y habitual, o si es ocasional. 3. Índices de repetición de compra: se determina con qué frecuencia el comprador necesita, compra y utiliza el producto. 4. Calidad percibida: se determina la noción de calidad del producto y también la imagen de la empresa si es el caso. 89

5. Imagen de marca: la marca es: aceptada o no aceptada, conocida o desconocida, etc. 6. Número de quejas y reclamos: este indicador se utiliza mucho para determinar la capacidad de servicio al cliente de la empresa. Un seguimiento adecuado de los indicadores de gestión de la empresa, permite detectar rápidamente los errores en que incurre la empresa, ahorrando y mejorando la efectividad en el largo plazo, aunque la idea es que se solucionen en un mediano o corto plazo. 4.7.. PLAN LOGÍSTICO: Es un sistema en línea, por la homogeneidad de los insumos, implementando procesos de producción con un comportamiento DISCRETO, en grandes volúmenes de productos estandarizado procesos de producción en masa, con diferentes referencias del producto, conforme a las órdenes de producción según flujo del proceso. Este proceso es primario pues e la transformación dela materia prima (Industria del vidrio). Éste sistema funciona como continuo e intermitente dependiendo de las necesidades y de la demanda del mercado. (Ver Figura 3). 4.8.. VALIDAR EL SISTEMA: Se evidencia el comportamiento de la producción en la siguiente tabla de acuerdo con datos que se recopilaron durante todo el año elaborando un consolidado de algunos productos que no refleja realidad del sistema. a. Control de calidad: Se usan documentos como: Fichas técnicas, instructivos y procedimientos de uso restringidos, pues son parámetros operativos de carácter interno de la empresa, amparados bajo la figura de propiedad intelectual.

90

91

5 CONCLUSIONES.    











Auditar el sistema propuesto, teniendo en cuenta lineamientos de cumplimiento, para una mejora continua. Se debe tener un plan agregado que no altere en gran proporción el pronóstico a realizar mensualmente. El sistema de Logística debe estar integrado a todas las áreas que afectan la producción y la entrega de los productos a fabricar. La toma de decisiones debe estar soportada con estadísticas de producción, analizando las ventajas y desventajas que se puedan presentar en el transcurso de un proceso. Las normas de calidad deben ser prioridad, deben dar cumplimiento riguroso que garantice que las cosas que se proponen son las cosas que se están ejecutando, confrontándolas con lo que dicen las normas, estando plenamente actualizadas y disponibles para el personal que las necesite para su cumplimiento. Se debe retroalimentar el concepto de la valoración de un trabajo para evaluar y verificar las ventajas y desventajas que se llevan en la obtención de datos y en el desarrollo de una actividad, capacitando al personal para que aporten información valiosa y tomar las medidas necesarias para corregir posibles deficiencias en el proceso. Hay áreas de trabajo que no están con una óptima distribución, haciendo que el desplazamiento, tanto del personal como de los materiales, sea muy lento o muy demorado y así mismo, el rendimiento o eficiencia de las actividades relacionadas no cumplen los parámetros establecidos en la entrega. La Empresa debe tener como prioridad dar las herramientas apropiadas para el buen desempeño de un proceso de fabricación, para ahorrar tiempo y costos, reduciendo un tiempo de fabricación importante que puede ser utilizado en otras actividades que puedan brindar bienestar a la empresa y su personal. La capacitación del personal debe realizarse independientemente de la experiencia que el personal tenga en el área de trabajo para unificar conceptos y así convertir las debilidades del personal en fortalezas.

92

BIBLIOGRAFÍA



BEDWORTH, David y BAILEY, James: Sistemas integrados de Control de Producción. México, D. F.: Limusa, 1988. 210 p. ISBN 968-18-2161-0.



CHASE, Richard; AQUILANO, Nicholas y JACOBS, Robert: Administración de Operaciones: Manufactura y Servicios. 8a. ed. Bogotá, D. C.: McGrawHill, 2000. 885 p. ISBN 958-41-0071-8.



Internet: http://www.ica.gov.co/emprcertif.asp



Internet: http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/produccion1/



Internet: http://www.Cosmetica Scalpi S.A. .com/



Internet: http://www.markmann-pharma.de/



MEREDITH, Jack y GIBBS, Thomas: Administración de Operaciones. México, D. F.: Limusa, 1986. 760 p. ISBN 968-18-1697-8.



SCHROEDER, Roger: Administración de Operaciones: Toma de decisiones en la función de operaciones. México, D. F.: McGraw-Hill, 1983. 719 p. ISBN 968-451-367-4.



SIPPER, Daniel y BALFIN Jr., Robert: Planeación y control de la Producción. México, D. F.: McGraw-Hill, 1998. 667 p. ISBN 970-10-1944-X.

93

ANEXOS

ACTA DE COMPROMISO DE PROPIEDAD INTELECTUAL

Yo Oscar Santana Murcia identificado con la cedula de ciudadanía Nº 79´575.086 de Bogotá D.C. y con el código: 20082277059 me comprometo a respetar la propiedad intelectual en el desarrollo del trabajo Grado Titulado:

GESTIÓN LOGÍSTICA DE TUBOS EN VIDRIO IMPORTADO PARA COSMÉTICA SCALPI S.A.

Para ello siempre se citarán las fuentes de donde provengan la información y en ningún momento se hará plagio, modificación o alteración del material consultado para de alguna manera hacerlo parecer elaborado por el autor(a) del presente trabajo de grado.

En constancia de lo expresado anteriormente se firma este documento a los 10 días del mes de mayo de 2011.

_______________________________ Firma.

94

GLOSARIO

ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACIDAD: Función de establecer, medir, controlar, y ajustar los límites o niveles de capacidad con el fin de ejecutar todos los programas de producción de ello son ejemplo el plan de producción, el programa maestro de producción, el plan de requerimientos de material y la lista de despacho. CAPACIDAD DE PLANEACIÓN: Proceso de determinar la capacidad requerida para producir en el futuro. Este proceso es realizado en varios niveles: en el de línea de producto (planificación de recursos), en el de programación maestra (planificación de capacidad de corte en bruto), y a nivel detallado o del centro de trabajo (planificación de requerimientos de capacidad). CENTRO DE COSTOS: Es el segmento más pequeño de una organización para el cual se reportan costos, típicamente este corresponde a un departamento. Los criterios para definir los centros de costos son que el costo sea significante y que el área de responsabilidad sea claramente definida. EXPLOSIÓN DE REQUERIMIENTOS: Proceso de calcular la demanda para los componentes de un artículo original, multiplicando los requerimientos de dicho artículo, por la cantidad de uso del componente especificado en el listado de materiales. OBTENCIÓN DEL TIEMPO DE ENTREGA: Tiempo requerido para diseñar un producto, modificar o crear un equipo, hacer investigación de mercado y obtener todos los materiales necesarios. El tiempo de avance empieza cuando se toma la decisión de aceptar una orden para producir un nuevo producto, y finaliza cuando comienza la producción. PROGRAMACION DE ENTREGAS: Tiempo requerido o acordado o tasa de entregas de mercancías o servicios comprados para un período futuro. ABREVIATURAS CRP (Capacity Requeriment) Requerimientos de Capacidad ECR: (Eficcient Consumer Response) Respuesta Eficiente al Cliente MPS: (Master Production Schedule) Plan Maestro de Producción MRP: (Material Requeriment) Planeación de Requerimientos de Manufactura SCM: (Supply Chain Management) Administración de la Cadena Abastecimiento. 95

de