Capítulo IV

Información, Gerencia y Toma de decisiones Julio 2007 Edison Lema Xavier Páramo Paul Vargas E.

Capítulo IV Contenido 1. Qué hacen los gerentes? ? Descripción clásica y Modelos Comportamentales ? Roles Gerenciales 2. Introducción a la toma de decisiones ? Niveles de Toma de Decisiones ? Tipos de Decisiones: Estructuradas vs. No estructuradas y Tipos de Sistemas ? Etapas de la Toma de decisiones 3.

Modelos individuales de toma de decisiones

4.

Modelos organizacionales de toma de decisiones 2

1

Objetivos de Aprendizaje 1. Contrastar los modelos clásico y contemporáneo sobre actividades y roles gerenciales. 2. Describir los niveles, tipos y etapas de la toma de decisiones. 3. Identificar modelos que describen la toma de decisiones de individuos y organizaciones. 4. Explicar có mo los sistemas de informació n pueden asistir a los gerentes y mejorar la toma de decisiones.

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Qué hacen los Gerentes? Có mo los sistemas de informació n puede beneficiar a los gerentes? –

Quéhacen los gerentes y quéinformació n necesitan para tomar decisiones

–

Có mo se toman las decisiones y,

–

Quétipos de decisiones pueden ser soportadas por Sistemas de Info. Formal.

Se debe considerar la diferencia entre grandes empresas y pequeños negocios –

Gerenciamiento de enormes firmas es sin duda diferente al de pequeñas

–

Hay muchos aspecto comunes

–

En pequeñas firmas los gerentes desarrollan muchas (diversas) funciones que en grandes firmas se dispersan sobre un número de especialistas 4

2

Qué hacen los gerentes? ?

Fayol (1920) –

? Descripció n Clásica de Gerencia

5 funciones clásicas y formales: Planificar, Organizar, Dirigir, Decidir y Controlar. PLANEACION

ORGANIZACIÓN

Determinar qué Fijar metas, establecer hay que hacer, estrategias y trazar cómo hay que planes especiales para hacerlo y quién va coordinar actividades a hacerlo

?

DIRECCION Dirigir y motivar a los participantes y resolver los conflictos

CONTROL

Llevan a

Vigilar las Alcanzar la actividades para finalidad asegurarse de que declarada de la se realizan como organización se planeó

Modelos Comportamentales –

Se fundamentan en estudios de observació n sobre el trabajo y actividades de gerentes

–

Los gerentes no se comportan como el modelo clásico lo describe

–

Kotter 1982 observa que :Son menos sistemáticos y más informales, menos reflexivos y más reactivos 5

Modelo Comportamental de las Actividades Gerenciales ? Henry Mintzberg (1971): estudió a los gerentes en la práctica – Señala que el comportamiento gerencial a menudo se contrasta con la descripción clásica –

La mejor forma de describir a los gerentes es observar los roles que representan en el trabajo.

–

Identificó características del trabajo gerencial actual: • Trabajo: Alto volumen, alta velocidad • Variedad de temas, fragmentación y brevedad • Prefieren especulación, los rumores y disfrutan de la información actualizada. • Desarrollan red de contactos e interrelaciones con clientes, socios, pares, gobierno, entre otros. • Prefieren la comunicación verbal a la escrita: flexibilidad, menor esfuerzo, respuesta oportuna y rápida. • Comunicación es el trabajo de un gerente: emplean cualquier herramienta que esté disponible para ser comunicadores efectivos • Desarrollan habilidades para controlar su agenda. 6

3

Roles Gerenciales ? Roles Gerenciales Son expectativas sobre las actividades que los gerentes desarrollan en una organización. ? Mintzberg – Clasificó las actividades gerenciales en 10 roles que se agrupan en 3 categorías • Roles Interpersonales • Roles Informativos • De decisión – Los Sistemas de Información, si se construyen de forma apropiada pueden apoyar diversos roles gerenciales. 7

Roles del gerente según Mintzberg ROL

Descripción

Ejemplos de actividades

Interpersonal

Figura de Autoridad

Líder

Enlace

Jefe simbólico; obligado a realizar deberes rutinarios de índole legal o social Responsable de la motivación de los subordinados; de reunir al personal, capacitarlo y deberes relacionados Crea y mantiene una red de contactos externos e informadores que le hacen favores y le dan información

Recibir visitantes, firmar documentos Realizar prácticamente todas las actividades que se refieren a los subordinados Correo, trabajar con organismos externos, otras actividades con gente externa

Interpersonal

Supervisor

Difusor

Vocero

Busca y recibe amplia información interna y externa para comprender a fondo la organización y el ambiente Transmite la información recibida de fuera o de los subordinados a los miembros de la organización Transmite la información a gente de afuera sobre los planes de la organización, políticas, acciones, resultados, etc

Leer informes, reportes, cultivar contactos personales Celebrar juntas de información y otros medios

Juntas de Directores, medios de comunicación

De Decisión

Empresario

Manejador de perturbaciones

Distribuidor de Recursos

Negociador

Busca oportunidades en la organización y el entorno e inicia proyectos para producir cambios Es responsable de las acciones correctivas cuando la organización enfrenta perturbaciones graves e inesperadas Responsable de la asignación de todos los recursos de la organización; toma y aprueba las decisiones importantes de la orga. Es responsable de representar a la organización en las principales negociaciones.

Estrategia y sesiones de revisión para nuevos programas Organizar la estrategia y sesiones de revisión en caso de perturbaciones y crisis Programar; solicitar autorizaciones; realizar actividades que corresponden a los presupuestos

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Participar en las negociaciones contractuales. Ejm. Sindicatos

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Mintzberg y el soporte de los sistemas de informació información Rol Interpersonales Figurar Liderar Conexión Informacionales Nervio central Diseminador Vocero

Comportamiento

Sistemas de soporte

Interpersonal

No existe No existe Sistemas de comunicación electrónica

Procesamiento de Información

Decisional Emprendedor Manejo de conflictos Toma de decisiones Asignador de recursos Negociador.

Sistemas de información gerencial Sistemas office, correo Office y sistemas profesionales Estaciones de trabajo No existe No existe Sistemas DSS (soporte decisiones) No existe 9

Cómo hacen los gerentes que las cosas se den Kotter (1982) argumenta sobre Mintzberg en que hay 3 actividades críticas en la eficiencia gerencial: 1. Tiempo gastado en establecer agendas personales y metas de corto y largo plazo. - Tópicos específicos y vagos - Temas financieros, orientación de productos, organizacionales 2. Mucho tiempo gastado en construir redes interpersonales incluso con competencia. - Gente de todos los niveles de la organización (operativos, tácticos, estratégicos) - Usan variadas formas: reuniones cara a cara, herramientas interactivas (formales e informales) 10

3. Usan las redes anteriores para alcanzar sus metas personales y organizacionales.

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Qué deciden los gerentes? ? Bajo el modelo clásico: – Se esperaría que los gerentes tomen decisiones de alta importancia. – Mientras más alta la gerencia más importantes y profundas las decisiones ? Edward Wrapp (1984) encontró que: – Dan a la organización un sentido general de dirección – Llegan a ser hábiles en desarrollar oportunidades – A menudo los gerentes están involucrados en las decisiones operativas y problemas a fin de estar bien informados – Los gerentes contemporáneos toman decisiones con un propósito y no buscan implementar planes sistemáticos, lógicos y bien programados. 11

Wrapp: Mitos sobre la alta gerencia

Wrapp: El buen Gerente Problemas Operativos

Wrapp describió algunos mitos acerca de los gerentes contemporáneos: ? La vida es menos complicada a lo alto de la organización. ? La alta gerencia también sabe todo y puede comandar cualquier recurso y por lo tanto ser decisivo. ? El rol de la alta gerencia consiste en hacer planes a largo plazo. ? El trabajo de la alta gerencia es el de meditar acerca del rol de la compañía en la sociedad

Problemas Operativos

General Manager

Problemas Operativos

Operating Decisions

Estrategia Corporativa

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Toma de Decisiones ? La toma de decisiones permanece como uno de los roles más importantes de un gerente ? Los sistemas de informació n han ayudado a los gerentes a difundir y comunicar informació n. ? Los sistemas de informació n se han visto limitados en asistir en la toma de decisiones. ? La toma de decisiones ha sido un área que los diseñadores de sistemas han evitado afectar.

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Niveles de toma de decisiones y Tipos de Decisiones ? Niveles de Toma decisiones: – Estratégico: determina los objetivos, recursos y políticas de la organizació n. El mayor problema en este nivel es predecir el futuro de la organizació n y del entorno y lograr vincular los dos.

– De Control: cuán eficientemente y eficazmente los recursos son empleados y cuán bien las unidades operacionales están desempeñándose.

– De conocimiento: evalúa nuevas ideas de productos y servicios, y modos para comunicar el nuevo conocimiento y distribuir informació n a la organizació n.

– Operacional: como llevar a cabo las tareas específicas establecidas por la gerencia estratégica y media. ? Tipos de Decisiones: Estructuras y No estructuradas – No Estructuradas: aquella que se debe dar mediante un juzgamiento, evaluació n, visió n del problema. Son originales, importantes, no rutinarias y no son bien comprendidas en cuanto a la forma de tomarlas. – Estructuradas: son repetitivas, rutinarias, e involucran un procedimiento definido para manejarlas. Pueden ser tratadas de la misma forma. 14

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Etapas de la toma de decisiones El proceso de toma de decisiones consiste 4 diferentes etapas: Inteligencia:

Consiste en identificar y comprender el problema. Requiere de información para identificar por qué, donde y que afecta a la organización.

Diseño:

El individuo diseña posibles soluciones para el problema. Puede requerir de más inteligencia y mayores actividades de información: específica y

Inteligencia

Diseño

Hay un Problema?

Cuáles son Las alternativas?

directa. Selección

Selección: varias

Implementación:

El individuo selecciona entre las alternativas posibles. El gerente emplea herramientas de información que pueden calcular y llevar un seguimiento sobre las consecuencias, costos y oportunidades que provee cada alternativa.

Implementación

Cuál es la Elección?

Está funcionando la solución?

El individuo pone en ejecución la solución y lleva reportes de control.

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Toma de decisiones / Información / Sistemas Etapa de toma de decisión

Requerimientos de información

Ejemplo de sistema

Inteligencia

Reporte de excepciones

MIS

Diseño

Simulación de prototipos

DSS, KWS

Alternativas

Simulaciones de "what if?" DSS, modelos largos

Implementación

Gráficos, cuadros.

?

Microcomputadores y ayudas de decisión mainframe

Fuente: Authors and G. Anthony Gorry and Michael S. Scott-Morton 16

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Modelos de toma de decisió n de individuos ? Modelo racional: modelo de comportamiento humano basado en la creencia de que la gente, las organizaciones y naciones se comportan de una manera consistente, maximizadora de los beneficios y adaptándose a las restricciones existentes.

Función de Preferencia Ranking de todas las posibles alternativas (y consecuencias) por su contribución a sus metas Metas y Objetivos

El individuo escoge la alternativa (y sus consecuencias)

Individuo

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Modelos de toma de decisió n de individuos Modelo Racional

Concepto Básico Racionalidad comprensiva Racionalidad confinada

Suficiencia Comparación Sucesiva Incremental

Tipos Tipo Cognitivo Psicológicos

Proceso Establece objetivos, examina todas las alternativas y elige la mejor alternativa Establece objetivos, examina unas pocas alternativas y elige la primera alternativa que se ajusta a sus objetivos Examina las alternativas para establecer un mix de objetivos y consecuencias; elige políticas que son marginalmente diferentes de las del pasado Todos quienes toman decisiones eligen objetivos, pero difieren sobre la información que se obtiene y evalúa. Pensadores sistemáticos: imponen orden sobre percepción y evaluación. Pensadores intuitivos: son más abiertos a información inesperada y emplean multiples modelos y perspectivas cuando evaluan información. Ninguno es más racional que el otro.

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Modelos organizacionales de toma de decisiones. ? Toman en cuenta las características estructurales y políticas de una organización. ? Difieren del sistema individual de toma de decisiones porque está afectado por luchas de poder e influencia de los líderes de grupo o de la empresa. ? En el largo plazo, lo que una organización decide finalmente hacer es el resultado de la competencia política entre sus líderes y el staff.

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Modelos organizacionales Nombre

Concepto Básico

Patrón de inferencia

Actor racional

Racionalidad comprensiva

Las organizaciones escogen sus metas, examinan alternativas y consecuencias y escogen el camino que maximiza la meta

Actor burocrático

Procedimientos de operación estándar

Metas determinadas por los recursos limitados, humanos y de capital. La supervivencia y la reducción de incertidumbre sobre el futuro son las prioridades.

Actor político

Resultados políticos

Decisiones resultantes de la competencia política. Jugadores claves envueltos en el juego de la influencia y el poder. Resultados determinados por creencias y metas de los jugadores.

Actor tarro de basura

Programas organizacionales no adaptativos

Son la mayoría. Organizaciones temporales y desaparecen en el tiempo. Las decisiones provienen de la interacción entre los problemas, las acciones probables, los participanes y las oportunidades. 20

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Implicaciones para el diseño de sistemas informáticos ? Los gerentes usan sistemas formales para planificar, organizar, dirigir y controlar. ? También los usan para una variedad de otras tareas menos obvias: ? Además usan herramientas para dar información, establecer agendas y distribuir tareas en la organización. ? Hay muchos usos para los sistemas y algunos de ellos pueden no ser reflejo de la intención original de los diseñadores. ? En la gerencia actual, los sistemas formales son críticos en lo operativo, menos en los niveles medios y superiores. Rara vez un GG estudia un sistema en gran detalle. ? Sistemas flexibles pueden ser ajustados a situaciones únicas de un grupo de gerentes o empresa y éstos sistemas se valoran altamente. 21

? Los diseñadores deben apreciar la importancia de crear sistemas comunicativos dentro y fuera de la organización y proveer información efectiva para los gerentes y empleados. ? La toma de decisiones no es un sistema simple aún en el sistema racional riguroso. ? Hay límites en los sistemas, las situaciones difieren en claridad, en metas, en políticas, en acuerdos y en los marcos de referencia. ? El sistema no debe hacer las decisiones para humanos pero sí soportar el proceso. ? La información debe ser flexible con muchas opciones para manejar y evaluar la información y acomodar cambios en individuos y organizaciones que crecen. ? Deben soportar estilos, habilidades y conocimientos en ambas decisiones: individuales y organizacionales. 22

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? Deben ser poderosas en sentido de tener modelos analíticos e inductivos de análisis de información. Simular consecuencias (crear escenarios) ? Deben ser flexibles a cambios en las políticas y procedimientos organizacionales.

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Ventana de tecnología

Tecnología para gerentes de pequeñas empresas

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Marco referencial ? ¿Cómo pueden los gerentes de pequeñas empresas usar TICs? – Después de todo no poseen mainframes, redes gigantes, software costos, como las empresas grandes y especializadas ? Además de que la TIC tenga un lugar en el plan estratégico, existe otra pregunta: ¿Puedo lograr la misma meta, mas económicamente y sin tecnología agregada? ? Paranetics Technologies Inc. Descubrió que puede lograr más usando el nivel de implicación personal que no se puede lograr en compañías grandes. ? Cuando Estados Unidos lanzaba alimentos en Bosnia-Herzegovina, llovieron los pedidos para paracaídas ? Joe Little, decidió mejorar la productividad y calidad. Con videos y folletos. Software informal que cumplía con las necesidades.

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Marco referencial ? Compañías de software elaboran productos a la medida de PYMES ? Doelker Inc. Adquirió una computadora y algunos programas en 2500 usd. ? La compañía publicaba ratings anuales de loas safari en África con ventas anuales de 500mil. ? Su trabajo consta de recolectar datos de viajes y tours y lo hace de manera más eficiente con una computadora que manualmente. ? Además redujo costos como contabilidad. Aumentó las ventas a 800mil anuales.

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13

Marco referencial ? Uno de los problemas comunes que experimenta una empresa pequeña es la falta de conocimiento en computación. Incluso temor a las computadoras. ? Educación es la base. ? En el mundo actual existe la necesidad encontrar maneras mas económicas de realizar las cosas. ? Por ejemplo: Paranetics diseña sus paracaídas solo con programas de diseño comunes.

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Preguntas y respuestas ? ¿Qué factores administrativos, organizacionales, tecnológicos podría causar que una empresa pequeña evalúe el uso de sistemas tecnológicos de información, a diferencia de empresas grandes? – – – – –

Cadenas de valor Plan estratégico Presupuesto Cultura organizacional Opciones diferentes a las tecnológicas

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Preguntas y respuestas ? ¿Imagina alguna circunstancia en la cual las empresas pequeñas necesiten invertir grandes cantidades de capital en sistemas tecnológicos de información? ¿Si es así cuales son esas circunstancias? – Industria tecnológica – Productos de alta complejidad – Operaciones Financieras – Frontera PYME / Compañía grande

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Ventana de Organización

¿Como decide el jurado?

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Marco referencial ? ¿Cual es la diferencia entre jurados en Inglaterra y EEUU?.... En Inglaterra, el juicio comienza una vez que haya sido el jurado; mientras que en EEUU ya ha terminando el juicio. (Broma) ? Varios estudios han determinado que los jurados son susceptibles a influencias desde el momentos en que son elegidos hasta el momento de la decisión final. ? Varios miembros del jurado deciden sobre una versión de eventos basados en una historia preliminar que ellos encuentran convincente. ? Al momento que entran a deliberar, ellos ya tenían la conclusión en sus mentes.

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Marco referencial ? Dr. Kuhn condujo un estudio. Simuló un juicio basado en un video real de un juicio por asesinato. ? En lugar de considerar todas las alternativas, miembros del jurado se apresuraron en sacar una conclusión. ? Dra. Pennington. Encontró que las personas no escuchan todas las evidencias para evaluarlas. Sino más bien van creando una historia de lo que ellos van entendiendo. ? Por ejemplo, el acusado tenía una navaja. Ellos concluían que era el asesino.

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Preguntas y respuestas ? ¿Qué demuestran estos, estudios sobre jurados, sobre el proceso de toma de decisiones? – No se aplica adecuadamente el proceso de toma de decisiones

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Tabla -2 Cualidades de la información ? Relevante

Mejora y aporta a la toma de decisiones.

? Accesible

Facilidad de obtenerla

? Oportuna

Menor tiempo desde la ocurrencia del evento y la información en manos de los receptores. Cuando este intervalo de tiempo es corto decimos que la información es en Tiempo Real.

? Precisa

Comparación de datos con el evento real. El grado de precisión necesario dependerá del contexto.

? Efectiva en costo

La utilidad que presta debe ser mayor al costo por obtenerla.

? Comprensible

Clara sin ambigüedades

? Imparcial

No puede ser alterada preconcebidamente

? Confiable o verificable

Debe provenir de fuentes fidedignas. Varias personas pueden llegar a la misma conclusión

? Manipulable

Debe ser fácil de procesar e interpretar.

? Cuantificable

Con valor, sin conjeturas ni rumores

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Ventana de Gerencia

BLOCKADE BY THE BOOK

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Marco referencial ?

1962: EL COMITÉ EJECUTIVO, TRABAJABA CON EL GRUPO SENIOR A CARGO DEL PRESIDENTE JOHN F KENNEDY, DECIDEN IMPONER UN BLOQUEO NAVAL A CUBA, CON EL FIN DE FORZAR A RUSIA A MOVER SUS MISILES DE MEDIO ALCANCE DE LA ISLA MUY CERCANA A MIAMI.

?

EL BLOQUEO NAVAL FUE ESCOGIDO SOLO DESPUES DE QUE LA FUERZA AEREA AMERICANA REPORTARA QUE NO PODIA CONDUCIR LO QUE LOS POLITICOS DE EXCOM LLAMABAN “A SURGICAL AIR STRIKE”PARA REMOVER LOS MISILES, LA FUERZA AEREA RECOMENDABA UNA CAMPAÑA MASIVA AEREA EN CONTRA DE OBJETIVOS CUBANOS.

?

ESTO ERA CONSIDERADO UN EXTREMO POR EXCOM Y LA UNICA ALTERNATIVA PARECIA ESTAR EN EL BLOQUEO, QUE PODIA A KHRUSHCHEV TIEMPO PARA PENSAR EN ALGUNAS ALTERNATIVAS.

?

PERO EXCOM ESTABA PREOCUPADO QUE LA ARMADA AMERICANA COMETIERA ERRORES AL APLICAR EL BLOQUEO Y CAUSARA UN INCIDENTE PARA EL MUNDO (PODRÍA OCASIONAR LA TERCERA GUERRA MUNDIAL). EL SECRETARIO DE DEFENSA ROBERT MC 36

NAMARA VISITO LAS OPERACIONES NAVALES PARA PUNTUALIZAR QUE EL OBJETIVO ERA NO DISPARAR A LOS RUSOS PERO SI ENVIAR UN MENSAJE POLITICO.

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Marco referencial ?

Mc NAMARA QUISO SABER CUAL BARCO HARIA LA PRIMERA INTERCEPCION? ¿ESTUVIERON OFICIALES HABLANTES DE RUSO A BORDO? ¿COMO SERIA EL TRATO CON LOS SUBMARINOS? SERIA DARÍA A LOS EMBARQUES RUSOS LA OPORTUNIDAD PARA REGRESAR?

?

QUE HARIA LA ARMADA SI LOS CAPITANES RUSOS NO CONTESTARAN A PREGUNTAS A CERCA DE SU CARGO?

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Preguntas y respuestas ? ¿Que expresa esta historia sobre el proceso de toma de decisiones durante una crisis nacional. ¿Es este proceso de toma de decisiones racional? Una toma de decisiones en este caso afecta a toda una nación

– El proceso de toma decisiones que presenta el caso relata la forma en que sucedieron los acontecimientos del bloqueo naval impuesto por EEUU a Cuba con el objetivo de obligar a Rusia a retirar sus misiles de medio alcance de la isla. – Este proceso de toma de decisiones es racional e implica el análisis de múltiples alternativas (como fue el caso) que permiten llevar hacia la consecución de un objetivo o meta. – De hecho el caso relata que EXCOM consideró varias alternativas: ataque a puntos clave en Cuba, Bloqueo marítimo, intervención aérea para retirar los misiles de Cuba. Una evaluación de los pros y contras de cada una de estas alternativas así como los efectos futuros de la aplicación de cada alternativa fue el siguiente paso. Para ello un grupo de consejeros trabajó en el análisis de cada alternativa para presentarla finalmente a EXCOM quienes decidirían sobre la información que fuera presentada. 38

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Preguntas y respuestas – Finalmente, EXCOM decidió implementar el bloqueo marítimo a barcos rusos en Cuba y así enviar el mensaje político que querían dar al premier Ruso. La decisión especialmente se basó en el hecho de que era la que mejor se orientaba al objetivo: eliminar el riesgo de misiles rusos en zonas cercanas a EEUU. – Luego de esto, se establece una etapa de control, cual fue la de indagar con quienes ejecutaban la decisión tomada (la marina) la forma como estaban llevando adelante la misma y evitar así que una mala interpretación del alcance y propósito del plan llevara a generar situaciones más difíciles frente al mundo. Este proceso como tal constituye la etapa de control, la misma que a su vez pudo haber generado nuevos procesos de toma de decisiones conforme las circunstancias se presentaban.

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Caso de Estudio

FIDELITY MANAGES THE BUSINESS OF MANAGING OTHER PEOPLE´S MONEY

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Marco referencial ? Cómo la gerencia mantiene a Fidelity al tope en su rubro de negocio? ? 17.5% de todos los activos de los fondos mutuos. $ 280 billones en 1995 y en crecimiento hacia el 25%. ? La comisión de negociación es de $300 millones anuales haciendo de ellos la firma más grande en Wall Street. ? Negocia cerca de 1000 compañías en promedio diario, por un valor de $1 billón ? Muchos de sus fondos son enormes, con Fidelity Magellan a la cabeza con $50 billones en activos. ? Sus fondos son los más rentables, retorno en 10 años de 407.7%¡¡¡¡¡¡ ? La estrategia es el manejo y análisis del mercado de valores. ? Los gerentes deben escoger acciones de compañías líderes emprendedoras. 41

Marco referencial ? Los gerentes encuentran muchas puertas abiertas por el poder de inversión de la empresa. ? En una visita a Motorola de 7 horas se consideró que Wall Street estaba subvaluando las acciones y se compraron $250 millones en un día, las cuales se triplicaron en pocos meses. ? Unas 20 corporaciones asisten a los cuarteles centrales diariamente para proponer sus proyectos o vender sus acciones. El acceso personal es un ingrediente vital del éxito. ? Pero el soporte tecnológico en investigación de Wall Street es aún más importante. ? Tienen sistemas sofisticados de monitoreo ? 50 analistas en Londres, Tokio y H.Kong.

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Marco referencial ? Gerentes comparten información de contactos ? El reto es mantenerse organizado por la sobrecarga de información. ? Pagos desde $100.000 a $1 millón en función del desempeño. ? Cooperación en el stress. ? Ideas ganadoras ? Pagos por desempeño comparativo vs. Otras empresas. ? Gerentes de fondos y analistas en oficinas pequeñas, ubicados tan cerca que aprenden por ósmosis. ? Largas y concentradas inversiones, p ej 40% en tecnología. Esto tiene altos riesgos. $650 millones en agosto 94.

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Marco referencial ? Contratación de jóvenes ejecutivos top. ? Entrenamiento intensivo. ? 700 aplicaciones anuales, 4 son contratados ? Nuevos se monitorean, pero se colocan con un gerente experimentado a cargo ? Todos los ejecutivos son gente entrenada bien vista por la competencia. ? Algunos pronostican la bajada de Fidelity por su tamaño y presumible falta de reacción a fluctuaciones de mercado. ? Otros creen que su éxito es temporal y que luego caerá con la bolsa completa.

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Preguntas y Respuestas ¿Que tipos de roles directivos, modelos de decisión y modelos de toma de decisiones son vistos en este caso de estudio? ? Modelo clásico de gerencia y Modelo de comportamiento ? Rol gerencial / Rol interpersonal ? Toma de Decisiones de nivel de conocimiento ? Decisiones no estructuradas ?

Modelo Racional / Tomar decisiones incrementales / Toma de decisiones intuitivas

? Modelo de Toma de decisiones burocráticas ? Modelo de Toma de decisiones políticas

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Preguntas y Respuestas Fidelity ha actualmente establecido y ejecutado estrategias básicas que la han hecho una empresa exitosa. ¿Que pasos deben los gerentes senior seguir para estar seguros que su estrategia va a seguir siendo efectiva? ¿Como los sistemas de información soportan estas estrategias? ¿Que tipos de decisiones han tomado los gerentes fundadores de Fidelity? Sugiera sistemas de información que puedan ayudarlos a tomar decisiones. ¿Puede sugerir otros sistemas que no les ayuden a tomar decisiones pero que sean útiles en su trabajo diario?

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Preguntas y Respuestas ?

EN TODO LOS GERENTES FUNDADORES DE FIDELITY NO SUFREN DE FALTA DE INFORMACION PARA AÑADIR ESTA MONTAÑA DE INFORMACION. UN SEGUNDO AXIOMA DE LA ESTRATEGIA DE FIDELITY ES QUE LOS GERENTES DEBEN COMPARTIR INFORMACION EN COMPAÑIAS CON OTROS. ELLOS SON REQUERIDOS PARA ESCRIBIR Y COMPARTIR SUMARIOS DE SUS CONTACTOS CON GERENTES CORPORATIVOS INCLUYENDO LOS CONTACTOS TELEFONICOS. ELLOS TAMBIEN ESTAN REQUERIDOS PARA COMPARTIR SUBMARINOS DE SU INTERCAMBIO DE IDEAS. TODA ESTA INFORMACION MAS UNA LISTA DEL INTERCAMBIO DE STOCK DE FIDELITY, EL DIA ANTERIOR ESTAN DISTRIBUIDOS DIARIAMENTE PARA TODOS SUS GERENTES MIENTRAS ESTA ESTRATEGIA PERMITE A LOS GERENTES PARA QUE AMBOS SAQUEN PUNTA A SUS PROPIAS IDEAS Y AYUDEN A OTROS GERENTES. ESTO TAMBIEN SIGNIFICA QUE TODOS SUFREN DE SOBRECARGA DE INFORMACION. COMO BRYAN S. POSHER GERENTE DE 7.4 BILLONES DE LOS FONDOS DE INGRESOS EQUITATIVOS, PONE EL DESAFIO PARA ESTAR ORGANIZADOS. 47

?

HAN TOMADO DECISIONES ESTRUCTURADAS QUE HAN FORTALECIDO SU CRECIMIENTO.

?

LA TOMA DE DECISIONES INCREMENTALES VAN A AYUDAR A EXIGIRSE CADA VEZ MAS

Preguntas y Respuestas ¿Que tipos de decisiones han tomado los gerentes fundadores de Fidelity? Sugiera sistemas de información que puedan ayudarlos a tomar decisiones. ¿Puede sugerir otros sistemas que no les ayuden a tomar decisiones pero que sean útiles en su trabajo diario?

?

EJECUTIVOS CORPORATIVOS HACEN MAS QUE DAR LA BIENVENIDA A LOS GERENTES FIDELITY. ELLOS ACTUALMENTE BUSCAN OPORTUNIDADES PARA CONOCERSE CON LOS GERENTES FIDELITY CON OFICIALES DE 20 CORPORACIONES VISITANDO FIDELITY EN SU BOSTON HEAD COURIERS DIARIAMENTE, EN ADICION LOS GERENTES FIDELITY ESTA DIARIAMENTE EN CONTACTOS TELEFONICOS CON LOS GERENTES DE LA CORPORACIONES. MUCHOS OBSERVADORES CREEN QUE ESTE ACCESO PERSONAL ES MAS IMPORTANTE COMO UN SOLO INGREDIENTE EN LA FORMULA DE FIDELITY PARA SUPERARSE. LAMENTABLEMENTE LA INFORMACION DE FIDELITY ES POTENCIAL Y TIENE INVERSIONES CONCURRENTES QUE NO ESTAN LIMITADAS AL CONTACTO PERSONAL.

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Preguntas y Respuestas ?

ESCRITORIOS DE ESTACIONES DE TRABAJO PROVEEN A LOS GERENTES Y ANALISTAS VIRTUALMENTE TODO LO DISPONIBLE . WALL STREET INVESTIGA DANDO COMO RESULTANDO: ENORMES CANTIDADES DE DOCUMENTOS FINANCIEROS DE LAS OFICINAS DE FIDELITY.

?

Toman decisiones estratégicas y se le sugiere tomar decisiones políticas para un resultado positivo creando líderes y obteniendo intereses grupales definidos sin intereses individuales.

¿En qué otras áreas pueden los gerentes de Fidelity de todos los niveles, mirar

los sistemas de información que les permitan ejecutar de mejor manera sus trabajos? ? Necesitan desarrollar mayores destrezas y habilidades para generar efectivas tomas de decisiones para un buen futuro, por lo que es necesario impulsar la fuerza de venta con campañas agresivas que demuestren sus potenciales y la experiencia que le ha mantenido como la numero uno, por lo que es necesario efectuar presentaciones periódicas acompañadas de una buena estructura financiera, con un ágil sistema que 49

permita que la información fluya.

Capítulo IV

Información, Gerencia y Toma de decisiones Julio 2007 Edison Edison Lema Lema Xavier Xavier Páramo Páramo Paul Paul Vargas Vargas E. E. 50

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