Infante, E. (2003). La tarea de liderar grupos. En M. Marín y M.A. Garrido (Ed). El grupo desde la perspectiva psicosocial. Conceptos Básicos. Pp. 81-101. Madrid: Pirámide. ISBN 84-368-1818-0.

La tarea de liderar grupos Eduardo Infante Rejano

1. Introducción Numerosos expertos en la aplicación de grupos humanos coinciden en afirmar que las organizaciones sociales cada vez apuestan más por el uso de grupos de alto rendimiento a la hora de alcanzar sus objetivos que por grandes individuos aislados. La complejidad de la realidad, el enorme volumen de trabajo e información a integrar así como las demandas en creatividad competitiva que generan los nuevos entornos, propicia un auge de la gestión de grupos en detrimento de otros recursos humanos. Esto quiere decir que, contrario a lo que ocurriera con anterioridad, la presencia de líderes sociales no parece ser deseada ni aún precisa máxime cuando la sociedad actual adolece de valores sociales capaces de ser localizados en potenciales “guías conductuales”. Si quisiéramos identificar a líderes en los diversos ámbitos humanos –político, bélico, religioso, artístico, etc.nos resultaría más fácil hacerlo con respecto al pasado que al presente. Pese a lo comentado, el tema del liderazgo no es nuevo en psicología social y son innumerables los trabajos, investigaciones, modelos y teorías surgidas en torno a la tarea de liderar a las personas (Ares y Marín Sánchez, 2002). Este esfuerzo inicial comienza a generar una nueva literatura que aboga por nuevas definiciones del líder y por un serio replanteamiento de las funciones asociadas a él. Además, la concreción de este nuevo líder del siglo XXI es de suma importancia para la Psicología de los grupos ya que una de las tareas más frecuentes del proceso de liderazgo es, precisamente, la de dirigir y guiar grupos de trabajo. 2. Redefiniendo al líder La palabra líder ha sido introducida en nuestra lengua a través del verbo inglés “lead” cuyo significado es dirigir, guiar, conducir. Dicho termino posee raíces en el antiguo sajón y lo define como “sendero”, “camino” o “rumbo marino”. El líder sería pues aquel que sirve de guía, de conductor, de cabeza pensante dentro de un grupo. O’Roark (2002) identifica el termino con las funciones de buscador de caminos (pathfinder) y creador de mapas (mapmaker). La vaguedad del termino ha dado origen a un sin fin de definiciones más o menos explicitas de lo que es liderar. Por ejemplo y siguiendo a Etzioni (1961), el liderazgo es la habilidad personal de un individuo para lograr el cumplimiento voluntario de sus seguidores en una amplia variedad de tareas. Otras definiciones mencionan el proceso de liderazgo en relación con el ejercicio de una posición de

autoridad, o una relación de poderes (véase French y Raven, 1959), la toma de decisiones riesgosa, la capacidad de influir en los demás (Cartwright, 1965; Brown, 1983) o persuadirles (Koontz y O’Donnell, 1955), la habilidad para generar altos resultados grupales (valor instrumental), la capacidad de unir a un grupo, el desempeño de un rol (Sherif y Sherif, 1969), o de un proceso grupal, etc. Lo que parece estar claro es que el proceso implica una relación interpersonal asimétrica entre uno que ejerce un tipo de influencia y otro u otros que son influidos con menor o mayor conciencia. La distinción más tradicional entre líderes es la referida a los líderes formales e informales. Los líderes formales son individuos influyentes que ocupan puestos o posiciones sociales de prestigio o autoridad, forman parte de las estructuras jerarquizadas de las instituciones y cuentan con mecanismos formales para asegurarse el cumplimiento de sus directrices por parte de sus seguidores (sistemas de recompensas y sanciones). De esta forma, un alcalde ejerce una posición de autoridad y a la vez puede ser un líder formal de su localidad. Como veremos en este capitulo, un líder formal cuenta con un poder formal e informal. Pero no todos los directivos o supervisores son líderes; más aún, capacidad y habilidad para liderar no suelen ir a la par. Así, los líderes informales describen miembros grupales que potencialmente son capaces de influir en el resto del grupo. A diferencia de los líderes formales, los líderes informales sólo poseen poder informal. Las primeras investigaciones en torno al liderazgo se centraron en averiguar qué rasgos o características personales hacían a una persona líder de un grupo. Por entonces se admitía la idea de que un líder nace, no se hace. Este enfoque determinista y personalista, denominado enfoque de rasgos por Yukl y Van Fleet (1991), generó una lista de cualidades más o menos innatas supuestamente relacionadas con la eficacia en la dirección de grupos. Algunos de los hallazgos encontrados en esta primera etapa investigadora fueron los siguientes: Inteligencia: los estudios indicaron que efectivamente los líderes poseían una capacidad intelectual por encima de la media pero que esta cualidad era eficaz dentro de un grupo siempre y cuando las diferencias con respecto al resto no fueran excesivas. Personalidad: el ingenio, la originalidad, la integridad personal, la autoconfianza, entre otros, son rasgos asociados al liderazgo eficaz. Covey (1996) destaca otra serie de características significativas referidas al sentido de misión en la vida, apertura al cambio, aprendizaje continuo, vocación por servir, optimismo, conocimiento ajeno y equilibrio personal. Características físicas: variables tales como la edad, el sexo, la altura o la constitución física mostraron relaciones contradictorias en relación con la capacidad de liderar. Numerosos estudios han indicado que estas características serían recomendables poseer sobre todo al considerar la naturaleza de los puestos o posiciones (ej. Directores de centros educativos, altos cargos militares, vigilantes de seguridad, líderes juveniles, vendedores, etc). Por ejemplo, en el estudio de Goktepe y Schneier (1989) los líderes emergentes de grupos mixtos fueron evaluados con mayor

atractivo físico que el resto compañeros. De cualquier manera, la evidencia empírica permite afirmar que estas características no son las únicas a considerar ni tampoco poseen un carácter determinante. Por otra parte, la influencia que podrían ejercer procede no tanto de su efecto directo como de la interpretación cultural asociada a cada una de ellas. Por ejemplo, en relación con la variable sexo ampliamente estudiada, es preciso mencionar un conjunto de efectos psicosociales que sí determinan en la práctica la eficacia diferencial que hombres y mujeres tienen a la hora de liderar. Desde esta consideración, se sabe que los miembros grupales favorecen antes la elección de un líder hombre que mujer independientemente del contexto grupal (Forsyth, Heiney y Wright, 1997). Otro estudio constató que en grupos mixtos los hombres emergen antes de líderes que las mujeres sobre todo en tareas que no precisan interacciones sociales complejas (Eagly y Karau, 1991). Desde las teorías de categorización social del liderazgo y de la teoría del rol social, se sugiere que existen discrepancias cognitivas entre el estereotipo individual sobre las mujeres y el prototipo de la figura del líder. Como indicara Powell y Butterfield (1989, 2002), el “buen directivo” (líder) se percibe aún como masculino. Estos condicionantes psicosociales limitan directa e indirectamente el acceso de las mujeres a puestos de liderazgo extendiendo la errónea idea de que no están capacitadas para tal función y, por efecto de la profecía autocumplida, transformándola en cierta. Efectivamente, las mujeres fueron más eficaces en el desempeño de roles de liderazgo cuando estos venían definidos en términos menos masculinos (Eagly, Karau y Makhijani, 1995). La expectativa de genero-estereotípico permite afirmar que las mujeres lideran con un estilo orientado hacia las relaciones interpersonales y los hombres hacia las tareas grupales adoptando aquellas actitudes más democráticas y participativas (Eagly y Johnson, 1990). Habilidad supervisora: a pesar de ser una variable directamente relacionada con la posición jerárquica del sujeto, ésta no determina la eficacia en la tarea de liderar. Así se demostró recientemente en la investigación experimental de Riggio, Riggio, Salinas y Cole (2003) en la que los miembros de un grupo eligieron como líderes a aquellos más habladores y extrovertidos. Si bien generaron más satisfacción grupal, las habilidades de comunicación y sociales de los líderes no se relacionaron con una mayor eficacia grupal. Valores morales y éticos: son pocos los estudios referidos a estas cualidades sociomorales de los líderes pero parece ser que aquellos que poseen un razonamiento moral alto contribuyen con mayor eficacia al desarrollo de los miembros del grupo (Pearce y Sims, 2002). Las frecuentes contradicciones en torno los resultados obtenidos desde esta perspectiva contribuyó a que se abandonara como marco de referencia investigador. Más que hablar de rasgos asilados o determinantes pertenecientes a “un gran hombre”, las teorías sobre liderazgo se enriquecieron al introducir el concepto de estilo de liderazgo. 3. Estilos de liderazgo

El tipo de persona que ejerce una posición de liderazgo está determinado no sólo por los atributos personales sino además por los objetivos, las circunstancias y las características de los propios seguidores. Esta afirmación admite que, aunque algunas personas estén más predispuestas a surgir como líderes que otras, en principio cualquier persona podría aprender a liderar grupos. Esto es, la conducta de liderar a otros sería más una habilidad que una capacidad humana y definiría lo que es y no es un líder. Los estilos de liderazgo se definen como la conducta habitual de un individuo cuando dirige las actividades de un grupo hacia objetivos compartidos (Hemphill y Conos, 1957) y su estudio emana del enfoque conductual (Yukl y Van Flete, 1991). 3.1. Clasificaciones clásicas La clasificación de estilos de liderazgo más clásica proviene de los estudios de Lewin y colaboradores (Lewin y Lippit, 1938; Lewin, Lippit y White, 1939). Estos autores distinguen inicialmente entre los estilos autocrático, democrático y permisivo. El estilo autocrático define a un individuo que centraliza el poder de decisión ayudado de un aparato de dirección escalonado jerárquicamente. El estilo es propio de grupos con posiciones sociales bien estructuradas en funciones de las tareas de planificación, ejecución y control. Los rasgos del líder incluyen conductas enérgicas y estrictas, control de la disciplina y dirección firme. La percepción del líder de sus seguidores sigue el patrón humano definido por McGregor (1967) en su teoría X. La frase más usada sería la de "Ustedes harán esto y aquello". Existe un subtipo de este estilo denominado estilo burocrático caracterizado por un autoritarismo no concentrado en un líder dominante sino que las acciones y decisiones las toma un conjunto de autoridades cualificadas. Las características asociadas a este comportamiento se basan en definir reglas y procedimientos para sustento de la autoridad, exigencia a los seguidores para que asuman las instrucciones con eficiencia y objetividad, y definición de las personas de individualistas y malas planificadoras, de nuevo dentro de una filosofía coincidente con la teoría X. La frase más usada sería la de "Ustedes deben de hacer esto y aquello". El estilo democrático hace uso de procedimientos parlamentarios y de la toma de decisiones en grupo. Este estilo suele aparecer en grupos sociales cuyos miembros poseen parecido o mismo estatus y desarrollan comunicaciones horizontales. La naturaleza de los participantes queda encuadrada en la teoría Y de McGregor y es coherente con los postulados del enfoque humanista (Mayo, 1945) basados en la modificación y/o eliminación de los elementos y factores que impiden el desarrollo y la participación plena de los sujetos en las organizaciones sociales. En este caso, contamos con dos subtipos posibles para este estilo. Por un lado, el liderazgo carismático, esto es, basado en el “carisma” que quiere decir "don de gracia", “lo recibido de la providencia para conducir a otros por el buen camino”. Su poder nace de la capacidad del líder de proyectar en los demás un deseo de identificación con sus valores, formas de pensar y actuar. Sus rasgos conductuales implican una

completa aceptación del grupo, petición a sus seguidores de iniciativa y cooperación desinteresada, autoexigencias de respeto hacia la opinión de otros, así como movilización de iniciativas y motivaciones ajenas para el logro de los fines. La frase más usada es la de "Nosotros podemos hacer esto y aquello". Por otro lado, cabe pensar en un liderazgo persuasivo, estilo que hace uso inteligente de la capacidad de influir en el grupo, de resolver problemas difíciles, de negociar eficazmente y, en general, de convencer por medio de las palabras. De entre sus rasgos conductuales debemos indicar el manejo de un conjunto de habilidades para influir sutilmente, la espera de confianza y gratitud de los subordinados, la autoexigencia de flexibilidad y escucha activa, y la búsqueda de apoyo individual y de la motivación para lograr el máximo rendimiento. La frase más usada corresponde a la de "Ustedes pueden hacer esto y aquello". Finalmente, el estilo permisivo (también laissez-faire o anárquico) se caracteriza porque el líder facilita información básica que es necesaria para tomar decisiones sin hacer valer su autoridad de influencia en el proceso. Las decisiones de planificación, organización y ejecución se dejan al dominio del grupo. En este sentido, el líder no participa en la ejecución de las actividades, no realiza controles o evaluaciones y deja al grupo decidir sobre las medidas correctivas. Realmente se trata de una conducta y actitud de no-liderazgo. Otra aportación interesante tiene lugar en la Universidad de Michigan a raíz de los estudios encabezados por Likert (1961, 1967) quien propone cuatro sistemas posibles que describen diferentes estilos de liderazgo: (1) Autoritario-explotador: aquel que emplea el miedo, la coacción, las presiones, los castigos y, muy ocasionalmente, las alabanzas. Fuertemente jerarquizado y autoritario: las decisiones se toman en la cúspide y existe un fuerte dispositivo de control y disciplina. (2) Autoritario-benevolente: usa alabanzas y castigos potenciales o reales en caso de desobediencia o negligencia. (3) Consultivo: utiliza alabanzas, castigos ocasionales y, de forma limitada, permite la participación en planificación y control de tareas. (4) Participativo: hace uso del reconocimiento económico y de las alabanzas ante los resultados positivos. Crea un sistema de bonificaciones elaborado conjuntamente con el grupo y éste participa en la descripción de objetivos y valoración de los resultados. La dirección confía en sus colaboradores y les reconoce sus acciones. La información fluye por toda la empresa creando una atmósfera de buenas relaciones. Numerosas investigaciones han demostrado que los estilos democráticos y/o participativos son los más eficaces, sobre todo, a largo plazo (Bass, 1981; Drenth, Theirry, Willen y Wolf, 1984). La eficacia se refiere tanto al nivel de producción grupal como al de satisfacción de los miembros. Ante un estilo autocrático de liderazgo se observan síntomas de frustración en los seguidores. Por una parte, se aprecian señales de odio y agresión fuertes que nunca se dirigen hacia el líder en cuestión sino contra los propios compañeros. Asimismo, se constatan conductas limitadas, desinterés, apatía y tendencia a huir. La relación entre miembros del

grupo es tensa, con ausencia de bromas o conversación amena. La presencia de conductas egoístas e individuales es creciente. De esta forma, el grupo no llega a crear una verdadera conciencia grupal. En cuanto al rendimiento, este suele ser muy alto al principio pero a la larga disminuye como consecuencia de la frustración generalizada. Bajo un estilo democrático, los seguidores muestran relaciones recíprocas positivas entre ellos y el líder. Hay contactos espontáneos y un trato mutuo amistoso. Del mismo modo, la relación con el líder, que es percibido como un igual pero con elevado respeto, es satisfactoria. La conciencia del grupo es relativamente fuerte y se refleja en expresiones de colectividad no individualistas. Los resultados alcanzados bajo esta forma de liderazgo son normalmente inferiores a los obtenidos en un primer momento por grupos bajo líderes autoritarios. No obstante, el trabajo muestra mayor originalidad y creatividad debido a la posibilidad de expresar libremente ideas, participar activamente y estimular el cambio. Finalmente, ante un estilo permisivo de liderazgo los resultados muestran bajo rendimiento global. El efecto que produce es una desorganización grupal unida a una falta de interés provocada por imitar la actitud del líder. 3.2. Clasificaciones bifactoriales de los estilos de liderazgo La aplicación de análisis factoriales en el estudio de los estilos de liderazgo permitió la elaboración de varios modelos que describían un conjunto de estilos relacionados a través de dos (o más) factores. Los diversos autores sólo van a diferenciarse en función de la denominación dada a dichos factores. En este sentido, investigadores de la Universidad de Ohio definieron en los años 40 varios estilos en función de las dimensiones de (1) consideración - interés por las relaciones humanas u orientación por las personas- y (2), iniciación a la estructura o interés por el trabajo u orientación por las tareas. Según se plantea, el líder eficaz sería aquel que se comporta con los demás de manera considerada pero que, sin embargo, proporciona las estructuras necesarias para permitir que se realicen las tareas de grupo. Como se aprecia, lo que distingue a este enfoque del anterior es la visión de continuidad conductual de forma que los estilos se conciben como formando parte de un continuo y no separadamente. La conocida rejilla gerencial o malla directiva de comportamiento (Blake y Mouton, 1964, 1980, 1993) es una clasificación compleja de estilos de liderazgo basada en similares dimensiones básicas. Según sus autores las dimensiones aluden (1) al grado de interés mostrado por la producción o tarea (IPR); y (2), al grado de interés mostrado por las personas o la relación (IPE). Cada factor es dividido en nueve puntos dando lugar a 81 posiciones posibles en las que se puede ejercer un tipo de liderazgo. A diferencia del modelo anterior, se aprecia con mayor precisión la idea de “estilo continuo” formado por dos polos opuestos. El análisis de los 4 vértices del gráfico, junto con el punto intermedio (posición 5,5), definen los estilos más representativos de los líderes. Algunas de las características asociadas a cada uno se describen a continuación junto con las reacciones más habituales de aquellos que los siguen: Estilo 1,1: Liderazgo empobrecido (Bajo en IPR e IPE): este estilo muestra un mínimo interés tanto por el grupo como por los objetivos. La forma de liderazgo

consiste en asignar tareas a su gente y dejarla sola. Con ello se evitan problemas y se siguen las normas estipuladas sin correr riesgos. Muchas veces, este estilo es el resultado de no haber ido promocionando a puestos de mayor envergadura por algún fracaso personal o bien por motivaciones personales a nivel jerárquico. Las personas bajo este tipo de liderazgo aprenden muy pronto la conducta que deben de seguir consistente en dejar pasar el tiempo sin complicaciones y sin interés por solucionar las cosas. Prevalece en ellos un sentimiento derrotista y una actitud de no-asumir nuevas responsabilidades. En definitiva sólo se actúa para rendir el mínimo exigido sin motivación por mejorar continuamente. Estilo 9,1: Liderazgo de tarea (Alto en IPR, bajo en IPE): La conducta del líder se dirige hacia la realización del trabajo y procurando que los factores humanos interfieran lo menos posible. Es decir, se consiguen los objetivos grupales sin considerar la satisfacción de las necesidades personales en la tarea. Considera a los trabajadores como instrumentos para el logro eficaz de sus fines y de los de la empresa. Las necesidades y deseos personales deben subordinarse siempre a las metas organizacionales. Asume todas las responsabilidades y decisiones difíciles del grupo a cambio de que sus seguidores realicen los planes, órdenes y deseos de éste sin vacilaciones o resistencias. En esta actitud, se establecen sistemas rígidos de control tales como rendir informes, revisar cuidadosamente lo ejecutado, determinar normas y plazos de trabajo, etc. La gente así dirigida de forma autoritaria y enérgica actúa sin voluntad ya que las iniciativas de complementar, corregir o sugerir están desestimadas por completo. En definitiva, este estilo reproduce el tradicional sistema jerárquico taylorista donde unos pocos piensan y muchos ejecutan. Pese a ello, existen evidencias empíricas sobre la eficacia de este estilo de liderazgo siempre y cuando se actúe sobre el proceso de toma de decisiones y no sobre el resultado en sí (Peterson, 1997). Estilo 5,5: Liderazgo de punto medio (Moderado en IPR e IPE): estilo de comportamiento a mitad de camino entre el interés por la producción y las personas. Para este tipo de líderes, es posible lograr un desempeño adecuado equilibrando las necesidades de producción con el mantenimiento de la moral (motivación) del grupo. Presiona o dirige para lograr una producción aceptable y, al mismo tiempo, trata de reaccionar ante los descontentos de sus colaboradores y evitar manifestaciones de disconformidad o desmotivación. De esta forma, suele actuar por la vía de la comunicación eficaz y la motivación de personal para el cumplimiento de los objetivos laborales. Estilo 1,9: Liderazgo de club de campo (Bajo en IPR, alto en IPE): cuidadosa consideración a las necesidades de las personas para lograr unas buenas relaciones que lleven a una atmósfera agradable, cordial y a buen ritmo de trabajo. Es el contrario al líder 9,1 ya que se deja a un lado los objetivos de la empresa. En su opinión, si se atienden las necesidades y los deseos de las personas, éstas desempeñan mejor su tarea por lo que su mayor preocupación es mantener un clima agradable de trabajo lleno de confianza y motivación. Prefiere explicar antes de mandar, pedir antes de ordenar y suele actuar como modelo en aquellos trabajos difíciles de realizar. Estilo 9,9: Liderazgo de equipo (Alto en IPR e IPE): en este caso, los logros grupales provienen de personas comprometidas y de la interdependencia favorecedora de relaciones de confianza y respeto. Gracias a este líder, el rendimiento del grupo es elevado pues los

seguidores se sienten integrados en un equipo eficaz y, al mismo tiempo, comprometido con la empresa. Una dirección de esta naturaleza sólo es posible cuando los intereses generales del grupo son compatibles con los personales y van encaminados a satisfacer tanto metas de actuación como necesidades individuales. El líder 9,9 considera que su tarea es la de lograr una ejecución organizada mediante la participación y dedicación de sus colaboradores que aportan colectivamente sus propias ideas. Difiere del líder 5,5 quien no manipula al grupo para mantenerlo moderadamente satisfecho y productivo al mismo tiempo. Tampoco utiliza las personas como piezas de un gran sistema social (líder 9,1) y se aparta de las acciones directivas que pasan por alto los objetivos de producción (líder 1,9). Aunque la rejilla gerencial de Blake y Mouton aún está siendo ampliamente utilizada por muchos expertos y consultores de organizaciones, es eminentemente descriptiva ya que no nos proporciona un marco de referencia que relacione el estilo de liderazgo con las necesidades de los seguidores u otras variables contextuales (Schein, 1982). Por su parte, McGrath (1984) define un ciclo de conductas en el líder compuesto de dos funciones distintas: (1) la función diagnóstica y (2), la función de ejecución. Estas funciones se han de poner en práctica cuando el grupo debe alcanzar metas a largo plazo utilizando racionalmente sus múltiples recursos. En concreto, la función diagnóstica se centra en dos aspectos; (1) el control del entorno, es decir, conocer claramente las metas que se han de conseguir para satisfacer las demandas del ambiente externo al grupo; y (2), el conocimiento de las tareas o análisis de las acciones más incidentes en el logro de dichas metas. La función diagnóstica tiene como objetivo ayudar al grupo a usar mejor sus recursos en el trabajo. Posterior a ella, la función de ejecución pone en marcha las acciones más oportunas pudiendo ser de dos tipos: Acciones internas: aquellas dirigidas al funcionamiento interno del grupo mejorando sus relaciones bien creando condiciones adecuadas para incrementar la motivación o mejorando las relaciones interpersonales sin interferir en las tareas laborales. Estas acciones internas están normalmente apoyadas en sistemas (externos) de castigos y recompensas. Acciones externas: aquellas otras orientadas al medio ambiente del grupo. Se encargan de crear un diseño de trabajo adecuado, un sistema de control y de recompensas organizacionales que fomente la motivación intrínseca. 4. Teorías situacionales del liderazgo Algunos autores consideran que la aparición del líder se debe a la necesidad del grupo, sus características y determinantes, más que a las cualidades de aquel. Esta postura define al liderazgo situacional que pone énfasis en los determinantes situacionales y en el comportamiento contingente del líder. Fue Fiedler (1967) quien formuló el primer modelo contingente-situacional de liderazgo al presentar su teoría del apareamiento de líderes. Supone este autor que un factor central en el éxito de liderar es la adecuación entre el estilo fundamental de un individuo y el contexto en donde es aplicado. Comienza por elaborar un cuestionario para evaluar

el estilo de liderazgo al que denomina cuestionario LPC (siglas en inglés de "compañero de trabajo menos preferido"). Dicho cuestionario contiene 16 pares de adjetivos antagónicos que servirán para describir, utilizando una escala de 8 puntos, aquel compañero del grupo con el que más nos cueste trabajar. En función de los adjetivos elegidos, estaremos ante un líder orientado a la tarea (LPC bajo) u orientado a las relaciones interpersonales (LPC alto). Para el primer tipo, se alcanzará una mayor elección de adjetivos negativos (duros) que positivos (blandos). Contrario a lo que se pudiera pensar, el modelo supone que el estilo de liderazgo alcanzado es fijo, innato, no modificable. Por lo tanto, para ir en busca del liderazgo eficaz habrá que emparejar correctamente los estilos de liderazgo con las características de la situación. Entre los factores situacionales se sitúan los siguientes que combinados entre sí originan 8 posibles situaciones: 1. Naturaleza de las relaciones entre líder-seguidores: indica el grado de confianza, seguridad y respeto que los subordinados procesan al líder. Puede tener dos valores: buenas (B) o malas (M). 2. Estructura de la tarea: grado en el que están sistematizados los puestos y definidas las tareas. Posee dos valores: si (S) y no (N). 3. Poder legítimo del líder: grado de influencia que el líder tiene sobre contratación, despido, sanciones, promociones, etc. Posee dos valores: fuerte (F) y débil (D). Variables Situacionales Relaciones con el líder Estructura de la tarea Poder legítimo

I B S F

II B S D

III B N F

IV B N D

V M S F

VI M S D

VII M N F

VIII M N D

Estas diferentes situaciones fueron correlacionadas con variables de efectividad obteniéndose un perfil del líder más adecuado en cada una de ellas según las puntuaciones del cuestionario LPC. Cuanto mejor sean las relaciones entre líderseguidores, más estructurada la tarea y más fuerte el poder de éste primero, mayor control e influencia tendrá el líder. Al afrontar las situaciones I, II, III, VII y VIII, los líderes orientados a la productividad alcanzan mejores rendimientos. Los líderes más democráticos obtienen un rendimiento más elevado en situaciones moderadamente favorables (situaciones IV, V y VI). En definitiva, las puntuaciones que una persona obtiene en el LPC van a determinar el tipo de situación para la cual se es más eficaz, definiendo la situación sobre la base de los tres factores descritos anteriormente. Los puntos fuertes de esta teoría se resumen en que presta atención a tres variables importantes tales como la naturaleza de la tarea, el estilo del líder y las relaciones con los seguidores (Schein, 1982). Además, reconoce a priori, que el comportamiento del líder no es tan flexible como se pensaba; se trata pues de encontrar una correspondencia entre situación y LPC personal. En cuanto a los puntos débiles, hay que indicar que las categorías situacionales son poco claras y

complejas, el diagnóstico de los seguidores es pobre, se desestima la competencia técnica de ambos y las correlaciones LPC-eficacia se evidencian como débiles. La teoría del ciclo de vida de Hersey y Blanchard (1972) ha sido otra gran contribución para las teorías situacionales. Para estos autores, un buen liderazgo se consigue con el estilo adecuado para el grado de madurez de los seguidores. La teoría se centra en estos porque son los que aceptarán de buen grado la influencia del líder, independientemente de lo que realmente haga éste. El estilo debe respetar la madurez del grupo referida al deseo y la capacidad de las personas de asumir responsabilidades y de dirigir su propia conducta. La madurez posee dos planos de análisis: (1) madurez técnica o para el trabajo y (2), madurez psicológica. La madurez técnica se refiere a poseer los conocimientos y las destrezas necesarias para desempeñar correctamente las tareas y funciones sin necesidad de ser instruidos o enseñados. Por su parte, la madurez psicológica alude a la motivación intrínseca para hacer algo sin necesidad de ser estimulados o alentados externamente. Las etapas de madurez se describen a continuación: Etapa M1: los seguidores ni quieren ni pueden asumir responsabilidades ya que su preparación profesional y desarrollo personal no se lo permiten. Etapa M2: los seguidores se sienten motivados pero no poseen los conocimientos ni las técnicas necesarias para asumir responsabilidades. Etapa M3: los seguidores pueden acarrear con grandes funciones pero no lo desean personalmente. Etapa M4: los seguidores quieren y pueden hacer lo que se les dice o asigna. En cuanto a los estilos, los autores siguen la clasificación realizada por Fiedler (1967) que, combinándolos con las dos dimensiones (iniciación y consideración) anteriores dan lugar a cuatro estilos de liderazgo: E1. Ordenación: el líder define los roles e indica a sus seguidores cuándo y qué tareas realizar. Es una conducta prácticamente directiva de supervisión. E2. Persuasión: el líder tiene una conducta directiva de controlar las acciones pero a la vez de apoyo moral. E3. Participación: el líder y los seguidores participan en la toma de decisiones siendo la función principal del líder la de facilitar y comunicarse con ellos. E4. Delegación: el líder brinda muy poca dirección y apoyo al grupo. No necesitan estructurar o planificar las tareas. Como se aprecia, la eficacia de los líderes consistiría en cambiar desde un énfasis hacia la tarea (iniciación) hacia un interés en las relaciones grupales (consideración) a medida que el grupo se desarrolla. Esta premisa fue confirmada experimentalmente por Kivlighan (1997) a lo largo de 10 sesiones de trabajo. Otra teoría situacional parte del esfuerzo de House (1971) por integrar la teoría de las expectativas de Vroom (1964) con los estilos de liderazgo de la Universidad de

Ohio. Su teoría, denominada teoría camino-meta o de las expectativas de meta, considera que la misión del líder consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar metas y proporcionarles la suficiente dirección y apoyo como para garantizarles que sus metas personales sean compatibles con los objetivos globales de la empresa. La expresión “camino-meta” deriva de la creencia de que un buen líder facilita el camino para que sus seguidores alcancen metas (específicas y grupales), eliminando de esta manera las desviaciones o errores que pudieran cometer. Las dos dimensiones que intervienen son: (1) la consideración hacia las personas, que facilita el recorrido y (2), la estructura de la tarea, que sirve para aclarar el camino. La conducta del líder se torna motivacional cuando hace que la satisfacción de las necesidades de los seguidores dependa de un buen desempeño y, además, ofrezca dirección, guía, apoyo y premio real al lograrlo. Cuando los líderes manifiestan mucha consideración, los seguidores seguramente sentirán mayor satisfacción laboral. Sin embargo, ante una gran estructuración de tareas se percibe mayor claridad en los roles y se favorece en rendimiento. La teoría predice que la consideración del líder alcanza su máxima eficacia cuando se produce en situaciones altamente estructuradas. Por contra, la estructuración del líder será más eficaz en situaciones ambiguas o con trabajos cargados de fuerte estrés (por lo tanto, menos o nada eficaz en situaciones con tareas altamente estructuradas y delimitadas ya que la información que se entrega es redundante e incluso, amenazante). Consecuentemente, una gran consideración es recomendable en situaciones rutinarias con tareas repetitivas. Finalmente, la literatura suele incluir en este grupo de teorías el modelo de toma de decisiones propuesto por Vroom y Yetton (1973). Estos autores presentan un modelo más normativo que descriptivo, es decir, pretenden dar las claves para que cualquier persona (directivo), independientemente de su estilo de liderazgo, sepa tomar la mejor decisión a la hora de dirigir la acción de un grupo. En contra de Fiedler (1967), consideran que es más fácil cambiar la conducta que el estilo de liderazgo. Se hace necesario un estudio profundo de la situación y no sólo del líder ya que éste dependerá de la naturaleza de la tarea y de los seguidores. Sus investigaciones demostraron que en cierto tipo de tareas y determinadas personalidades, era preferible el uso de un liderazgo autocrático. Reconocen cinco estilos de liderazgo en función del grado de participación de los miembros en el control de la información vital y la toma de decisiones: dos estilos autocráticos, otros dos consultivos y uno de grupo (democrático). Por otro lado, los resultados que determinan la eficacia de la decisión son los siguientes: (a) calidad de la decisión; (b) aceptación por parte de los seguidores; y (c), tiempo posible a invertir. Según estos condicionantes, elaboran un árbol de decisión que, a lo largo de una serie de preguntas fundamentales, indica y orienta la mejor forma de decidir por parte del líder. 5. teorías interactivas La escasa productividad de la investigación sobre liderazgo basada en el estudio de los rasgos o las situaciones ha propiciado la emergencia de teorías contingentes que, desde una visón más compleja de la realidad, examinan las características del líder en el contexto de determinantes situacionales (Chemers, 2000). Las teorías

contingentes o interactivas se centran en las relaciones líder-seguidores y analizan el proceso de influencia y poder. La mayoría de estas teorías parten del condicionamiento operante que afirma que la conducta de los seguidores está determinada por las contingencias de refuerzo del ambiente de forma que los líderes son seguidos e imitados por los beneficios que aportan directa e indirectamente. A través del enfoque transaccional, Hollander (1978) analiza el liderazgo como un proceso de intercambio en el que los líderes entregan recompensas y evitan costes a los seguidores a cambio de respecto y lealtad, entre otras. Desde este punto de vista, los miembros grupales son emisores de roles cuyos desempeños dependen de las expectativas, los objetivos o las tareas. Antecedentes de estos planteamientos se encontraban ya en la teoría del intercambio diádico de Graen (1976) al analizar las relaciones transaccionales que se establecen en las díadas lídersubordinado. Según esta teoría, el líder selecciona a aquellos seguidores compatibles con él en términos profesionales e interpersonales y con los que desarrollará intercambios significativos. Los efectos interactivos sobre la conducta de liderazgo no se circunscriben exclusivamente en relaciones diádicas. Por ejemplo, la investigación de Karakowsky y Siegel (1999) demuestra que el nivel de conducta de liderazgo exhibida en grupo está condicionada por la composición sexual del grupo y la orientación de genero del tipo de tarea a desarrollar. 6. El liderazgo transformacional Las páginas precedentes han ido perfilando la idea de que la mejor forma de influir positivamente en la conducción de un grupo de personas es de manera voluntaria, sutil y motivada. Las conductas de los líderes procedentes desde actitudes democráticas, carismáticas, informales y persuasivas han sido identificadas como las más idóneas para el desarrollo grupal tanto a nivel productivo como humano. En esta misma línea, han surgido propuestas para poner mayor énfasis en la generalización de habilidades y destrezas del líder hacia sus seguidores en un proceso denominado “enpowerment” (en español, apoderamiento, empoderamiento o fortalecimiento) y que permite otorgar poderes determinados. Muchinski (2001) encuadra este proceso dentro del liderazgo transformacional en oposición al transaccional, y definido como aquel que procura incidir en cambios actitudinales significativos en los seguidores y crear un compromiso grupal para con los objetivos compartidos. Los líderes se convierten hoy en día en líderes del cambio normativo-cultural y su principal función sería la de generar agentes de cambio. Siguiendo a Ares y Marín Sánchez (2001), el liderazgo transformacional se basa en la influencia idealizada de dar ejemplo, la motivación inspiradora de retos, la estimulación intelectual creativa y la atención individualiza. El líder transformacional hace un fuerte alarde de poder y liderazgo informacionales y, a la vez, resulta optimo contar con capacidad para facultar a los demás. De acuerdo con Hater y Bass (1988), estos líderes transmiten un sentimiento de misión, estimula n experiencias de aprendizaje y fomentan nuevas formas de pensamiento grupal. Esta filosofía de liderar encaja con gran acierto en las características del entorno que rodea a los actuales grupos sociales (véase Peiró, Prieto y Roe, 1996). Según se

constata, la mayoría de los grupos sociales van a tener que atender demandas muy variadas y cambiantes lo que supone atender numerosas fuentes de información y procedimientos que exigen altos conocimientos y habilidades. Dado que es muy difícil que una persona (potencial líder) pueda atender semejante volumen de esfuerzo, lo más habitual es que los miembros se encuentren insertados en grupos sociales flexibles en los que puedan asumir roles y funciones según sea la tarea (proyecto) a realizar. Esto significa que, en un grupo dado, los líderes se suceden con mayor frecuencia en el tiempo en función de la adecuación entre las características personales con las situacionales. La dinámica de las nuevas formas de adaptación fuerza a que estos estilos de liderazgos emergentes posean una naturaleza más informal que formal dada la dificultad de modificar rápidamente los sistemas jerárquicos y de autoridad propias de las organizaciones sociales. Así pues, si el liderazgo transaccional describía situaciones de influencia vertical, en el liderazgo transformacional se promueven relaciones de poder compartidas que resultan ser más predictoras de la eficacia grupal (Pearce y Sims, 2002).

7. Conclusiones Pese a estar abandonando la era individualista y competitiva, el liderazgo es uno de los temas estrella entre los estudios e investigaciones de las ciencias sociales. La figura del líder sigue siendo importante sobre todo de cara a facilitar la conducción de los grupos sociales hacia objetivos de excelencia. Los diversos enfoques teóricos en el estudio del liderazgo (personalista, conductual, situacional, interactivo, transformacional) han permitido afirmar que los líderes al mismo tiempo nacen y se hacen, y que su eficacia conductual depende tanto de los factores personales como situacionales (objetivos, tareas y destinatarios). En términos generales, se recomienda la adopción de estilos democráticos o participativos en los que los líderes puedan poner en marcha mecanismos de influencia derivados del poder informal (French y Raven, 1959). Este poder se basa en la aceptación voluntaria de las directrices y guías del líder debido a sus rasgos carismáticos y de experto. El poder informal es el más adecuado para acompañar la tarea de liderar ya que alcanza el compromiso y la implicación laboral de los miembros sin imposiciones, de abajo a arriba, a través de líderes que sirven como modelos efectivos de comportamiento (Infante, 2001). Junto a estos requisitos, un líder debe tomar conciencia de su poder de influencia y autogestionarse en función de dos dimensiones fundamentales: el interés hacia las personas y el interés hacia la producción, cubriendo de esta manera, el desempeño de roles funcionales de tarea y de mantenimiento del sistema social. Más aún, la generosidad del líder debe llevarle a fomentar actitudes de crecimiento personal en los seguidores de forma que contribuya a los procesos de empowerment (entrega de poder) propios del liderazgo transformacional. De cualquier forma, las intervenciones genéricas en torno a la gestión de los procesos de liderazgo parecen ser desaconsejables por lo que antes de actuar deberemos siempre considerar los aspectos situacionales, las características de los participantes así como las interacciones entre ambos grupos de determinantes.

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