INTRODUCCIÓN Cada organización posee un cierto grado de madurez, que en verdad, esta directamente relacionado con la madurez de las personas. De allí la necesidad de que todo y cualquier programa debe ser implantada por las misma personas, por los mismos lideres, pues esto garantiza que las actividades sean adecuadas. A través de los programas de desarrollo organizacional, la unidad crecerá y se desarrollara. El apoyo externo, o la utilización de consultorías, deben venir en forma de orientación, de manera que toda estrategia de trabajo sea desarrollada para que sean las mismas personas que componen los equipos que cumplan los objetivos. Organizar no implica una especialización ocupacional extrema, que en muchos casos hace que el trabajo sea poco interesante, tedioso e indebidamente restrictivo. No hay nada en la organización que así lo determine. Decir que las tareas deben ser específicas no quiere decir que deban ser limitadas o mecánicas. El organizador es quien debe considerar, de acuerdo a los resultados deseados, si se deben dividir en partes pequeñas (como en una línea de montaje típica) o si se deben definir en forma lo suficientemente amplia para que abarquen el diseño, la producción y la venta de la maquinaria. En cualquier organización, los trabajos se pueden definir para que permitan poca o ninguna libertad personal, o la discrecionalidad más amplia posible. No debemos olvidar que no existe una forma mejor única de organizar y que la aplicación de la teoría de la estructura organizacional debe tomar en cuenta la situación. Las organizaciones utilizan conocimientos y técnicas para la consecución de sus tareas. La organización implica actividades estructurales e integradas; es decir,

individuos

interdependencia.

que

trabajan

juntos

o

cooperan

en

relaciones

de

ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO Criterios Generales sobre Organización - Determinar la responsabilidad, autoridad y el rol de cada persona involucrada en el Área de Mantenimiento; - Establecerlas relaciones verticales y horizontales entre todas las personas; - Asegurar que el objetivo de mantenimiento ha sido interpretado y entendido por todos; - Establecer sistemas efectivos de coordinación y comunicación entre las personas. Criterios Generales para la Organización de una Obra de Movimiento de Tierras La ejecución de obras de movimiento de tierras para la construcción de carreteras, pistas, ferrovías, represas, vías urbanas, para la fundación de edificios, etc. requiere de una adecuada organización que permita una acertada elección de las máquinas, su correcta utilización y su aprovechamiento óptimo, para garantizar la conclusión de las mismas en los plazos previstos, además de la obtención de ganancias a la empresa propietaria de las máquinas. Para este fin las máquinas elegidas deben ser las que mejor respondan a las características del suelo, principalmente en lo referente a su contenido de roca, su granulometría, contenido de humedad, cohesividad, etc., en consideración del plazo de ejecución previsto para excavar, transportar y rellenar los volúmenes que conforman la obra. Los elementos de mayor preponderancia que determinan la organización de Una obra, donde existe movimiento de tierras, son los siguientes: 1. Características del terreno 2. Condiciones ambientales 3. Caminos auxiliares de acarreo

4. Volúmenes de trabajo 5. Productividad del equipo 6. Selección del equipo 7. Plazo de ejecución 8. Costo de la obra Principios En toda empresa generadora de bienes o de prestación de servicios: grande, mediana o pequeña, siempre existe en mayor o menor cuantía, la función mantenimiento. El mantenimiento es una actividad de apoyo en cualquier tipo de empresa; es decir, el mantenimiento es parte integrante y esencial de todo tipo de organización. Dicha función, por ser básicamente administrada por seres humanos, constituye una manifestación cultural. Disponer de un grupo mínimo de recursos humanos de mantenimiento capaz de garantizar optimización de producción, disponibilidad de equipos, y la seguridad en la planta en cada actividad. Los principios de una buena función de mantenimiento son: • Apoyar las operaciones mantenimiento el equipo de producción en buena condición para que las metas de producción puedan ser alcanzadas. • Mantener las instalaciones de la planta conservando el sitio de la planta y sus edificios, servicios, y pisos en un estado atractivo y funcional. • Dirigir proyectos de ingeniería como modificación de equipos, construcción, instalación y reubicación. *

Desarrolla un programa para llevar a cabo sus servicios.

*

Organizarse a sí misma para apoyar las necesidades de mantenimiento

mientras se conducen proyectos de ingeniería esenciales. *

Ejecutar sus programas mientras utiliza sus recursos productivamente.

*

Desempeñar trabajo de calidad.

*

Anticipar y prepararse para trabajo futuro.

*

• Alcanzar mejora continúa por medio de evaluar desempeño,

tomar acciones correctivas y medir el progreso. *

• Prepararse para cambios futuros anticipando necesidades y

organizándose flexiblemente. Metodología para el diseño y análisis de estructura organizativa de mantenimiento *

La eficiencia organizacional de Mantenimiento depende de varias

variables interdependientes. Algunas de estas incluyen: estructura organizacional, metas y objetivos, procesos de comunicación, políticas y procedimientos, procesos de trabajo (metodología) y sistemas de empleados. Las organizaciones de Mantenimiento funcionan a tres niveles principales: nivel organizacional (relaciones funcionales y estructurales), nivel de proceso (actividades de trabajo) y nivel de ejecutor de trabajo (trabajador individual). *

La inefectividad de un nivel puede impactar negativamente otro

nivel. Por ejemplo, actividades de trabajo definidas pobremente, como la falta de planificación o programación, pueden dificultar el desempeño y actitud de un individuo. *

Un elemento es desarrollar un proceso para concebir y comunicar

la filosofia de mantenimiento incluyendo la misión refinada, metas, dirección, enfoque, propósito, etc. *

Una estrategia utilizada frecuentemente puede involucrar la

asignación de recursos de mantenimiento más cerca del área real de trabajo como una cobertura de zona o área Esto maximiza la familiarización con el equipo, el personal de operaciones en esa área y promueve el sentido de propiedad. *

Esto puede o no incluir la descentralización del mantenimiento

hacia un control parcial o total por el personal de operaciones. Sea como sea, la maximización de la productividad y utilización del trabajo es clave. Un análisis proviene de las órdenes de trabajo, salida de materiales de almacenes, registros de fallas y paradas de equipos y del historial de los equipos y se resume

con una frecuencia mensual constituyéndose en un informe a la Gerencia de Área. El análisis de la información procesada permite detectar los siguientes aspectos: - Costos de mantenimiento por periodo discriminados en mano de obra directa e indirecta y materiales clasificados por equipo, línea de producción y globales para la planta. - Tiempos de parada por mantenimiento, volúmenes de producción y disponibilidad discriminados por equipo, línea de producción, etc. Con base es estos dos aspectos: - Se identificarán las unidades, líneas con los mayores costos de mantenimiento y/o tiempos de parada más prolongados; - Se verificará la evolución de estos indicadores; - Se seleccionan las tres (3) unidades y/o líneas con mayores costos de mantenimiento y/o menor disponibilidad a efectos de priorizar las acciones tendientes a optimizar rápidamente su comportamiento; - Se compararán los costos de mantenimiento de unidades, líneas y plantas similares ubicadas en distintos lugares y/o pertenecientes a otras empresas; - Se compararán los costos del mantenimiento programado contra los costos del no programado y de la disponibilidad alcanzada para los equipos en cuestión; - Se compararán los costos de mano de obra y materiales por equipo y/o línea productiva. Técnicas de organigramas Una dirección o división de mantenimiento eficiente y eficaz, debe ser capaz de proporcionar, en forma segura y oportuna, un servicio de mantenimiento adecuado a todas las dependencias de la organización. El gerente de mantenimiento tiene que estar debidamente informado del nivel de eficiencia de sus equipos como parte del seguimiento que debe hacerles y para tomar decisiones relacionadas con costos de reparaciones y reemplazos.

Entre las técnicas reales para la elaboración de un organigrama se deben Considerar: . / Los datos que deben recogerse, / Las fuentes de información, . / Los métodos de recogerlos. Lo primero que debe determinarse es el tipo de organigrama que se va a elaborar y el área de la institución que vaya a representarse para recoger sólo la información que a ambas cosas se ajuste. Para la elaboración de un organigrama se debe recoger principalmente la siguiente información: Información sobre unidades A. El primer dato a obtener será el número de personas que trabajan en la institución. Ésta será una cifra de control. B. Un segundo dato será el número de niveles, partiendo del órgano en que radique la autoridad total y los órganos que comprenden cada nivel C. Se investigarán los puestos que corresponden a cada órgano y las plazas que comprenden cada puesto. Información sobre relaciones Debe precisarse con que otros órganos y qué tipo de relaciones tienen cada uno de los órganos de cada uno de los niveles de la estructura administrativa. Información sobre funciones o labores Para el caso de elaborar organigramas funcionales, se requiere información sobre las funciones o labores que realice cada una de las unidades que vayan a quedar representadas en el organigrama. Fuentes de información En el caso de una organización existente, las fuentes de información pueden ser: A. Los archivos de la institución, B. Los empleados y funcionarios,

C.

Los locales de oficinas y talleres en donde se realiza

el trabajo. Métodos de recolección de datos 1. Investigación documental (a través de leyes, reglamentos, reformas, boletines, etc.). 2. Cuestionarios escritos. 3. Entrevistas con jefes y empleados. 2.

Observación directa de los locales en donde se desarrolla el trabajo

(se observa de las oficinas y talleres donde se labora). Lo ideal es usar una combinación de los cuatro. El diseñador simplemente conecta los rectángulos que sean necesarios con las líneas que representen la clase de relación que haya entre dos órganos y los datos adicionales. Los símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama son las siguientes: Cuando las líneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles jerárquicos superiores a los inferiores. Cuando se desplazan en sentido horizontal señalan que existe especialización y correlación. Cuando las líneas verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro, indican "mando sobre" Cuando la línea horizontal está colocada lateralmente indica una relación de apoyo (la cual está colocada al lado de la unidad principal) Las líneas no continuas formadas por puntos (...) o segmentos se utilizan para expresar relaciones de coordinación entre las diversas unidades administrativas de la organización. Las líneas verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha, indican continuidad de la organización, esto quiere decir que existen más unidades semej antes que no están expresadas dentro de la estructura.

Criterios sobre la organización de las actividades de mantenimiento Si el mantenimiento se conceptual iza como una actividad humana, parece lógico que podamos considerarlo en el entorno cultural; este criterio nos permite afirmar que esa ocupación está presente en el quehacer de cualquier persona. Sin aislarse del mencionado ambiente, el mantenimiento suele concebirse como una función de servicio, dispensada por personal idóneo, estas ideas nos dirigen a tomar conciencia y adquirir responsabilidad en nuestro propósito de intentar el surgimiento de una cultura organizacional efectiva con la que se logre un óptimo rendimiento de los recursos disponibles a un costo racional. La organización de mantenimiento de hoy, como muchos departamentos, esta bajo una presión continua para recortar costos, mostrar resultados, y apoyar la misión de la organización. Después de todo, son expectativas lógicas desde el punto de vista del negocio. La operación evolutiva del mantenimiento ha recibido la responsabilidad de apoyar los esfuerzos más amplios. La habilidad de ser exitoso en esta responsabilidad está dentro de las prácticas y sistemas que constituyen la función de mantenimiento. Nos es solo lo que hacemos, es qué tan bien lo hacemos. De hecho, sin importar quién realice el mantenimiento, ya sea un técnico especializado o con múltiples habilidades, o un altamente entrenado operador/mecánico, las prácticas sólidas de mantenimiento son el pilar principal para el Mantenimiento.

CONCLUSIÓN La tarea de entender a una organización es compleja por cuanto ella se desenvuelve en un mundo en el cual nada está quieto y hay incertidumbre.

Todo esto es posible, si incorporamos modelos sencillos que manejen fácilmente esa complejidad. Estos modelos ya existen, están probados, funcionan y sobre todo han sido diseñados para los tiempos actuales en los cuales las organizaciones están viviendo día a día transformaciones rodeada de incertidumbre. Queda en manos de los líderes, la implantación y el mantenimiento de estos modelos, y el análisis, interpretación y evaluación de los resultados que se desprendan de ellos. Los líderes organizacionales ya cuentan con instrumentos modernos para entender a su organización e interactuar con su entorno. El organigrama es el resultado de la creación de la estructura de una organización la cual hay que representar. Estos muestran los niveles jerárquicos existentes en una empresa u organización. En cuanto a los tipos de organigramas, los verticales con los que se utilizan con mas frecuencias, mientras que los de tipo escalar y circular son los menos conocidos. Entre la ventaja más resaltante de un organigrama es que muestra quien depende de quien y tiene la particularidad de indicar a los administradores y al personal nuevo la forma como se integra la organización. Así como existen múltiples factores positivos, también se detallan las desventajas, considerándose muy desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la organización como era antes y no como actualmente es, ya que algunos administradores olvidan actualizados y descuidan el dinamismo de la organización 10 cual hace que un organigrama sea obsoleto.

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFESA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERMENTAL DE LA FUERZA ARMADA (UNEFA) NUCLEO PORTUGUESA EXTENCION TURÉN

Mantenimiento de Obras Civiles

Turen/Junio/2011