Manual de Buenas Prácticas en Gestión de Información Financiera y Gobierno Corporativo

Índice General

CONTEXTO GENERAL .......................................................................................................... 3

1.

2. BUENAS PRÁCTICAS EN LA GESTIÓN DE INFORMACIÓN FINANCIERA Y GOBIERNO CORPORATIVO DE LA EMPRESA ...................................................................... 4 a.

Información de Contacto .................................................................................................. 5

b.

Información Básica de la Empresa ................................................................................ 6

c.

Mejores Prácticas en la Gestión de Información Financiera - Económica ......... 8

d.

Mejores Prácticas en la Gestión de Gobierno Corporativo .................................. 10

3. BUENAS PRÁCTICAS PARA LA CONSOLIDACIÓN DEL CRECIMIENTO DE LAS PYMES ............................................................................................................................................. 17 I.

ESTRATEGIA ..................................................................................................................... 17

II.

RECURSOS HUMANOS ............................................................................................... 20

III.

FINANZAS ....................................................................................................................... 23

IV.

MARKETING ................................................................................................................... 26

V.

INNOVACIÓN ................................................................................................................. 28

1. CONTEXTO GENERAL La implementación de buenas prácticas para la gestión de información financiera y gobiernos corporativos, tiene por finalidad ayudar a las empresas, con un énfasis especial en las empresas emergentes, a adquirir ciertos estándares que les permita mejorar su calificación financiera en las instituciones de crédito, y ser consideradas como alternativas de inversión por parte de inversionistas calificados. Las buenas prácticas de gestión de información financiera y económica, buscan hacen referencia a aquella información financiera que una empresa debiera tener en forma permanente, la que eventualmente pudiera ser auditada y solicitada por un inversionista, así como la coherencia que debe existir entre la información generada por la empresa y la realidad del negocio, en todos los aspectos financieros y económicos de la empresa (ej. inventarios, cuentas por cobrar, activos adquiridos, relaciones con instituciones bancarias, etc.). Lo anterior permitirá mejorar la credibilidad de la empresa en el mercado financiero, mediante una disminución del riesgo, mejorando sus opciones de acceder a fuentes de financiamiento para materializar sus planes de crecimiento. Las buenas prácticas de gobierno corporativo buscan establecer ciertos estándares asociados a la dirección y control en del desarrollo de las actividades económicas al interior de la empresa, haciendo hincapié en las responsabilidades y derechos de los miembros de la empresa, así como de las reglas a seguir para la toma de decisiones. En resumen, las prácticas de gobierno corporativo, buscan alinear los intereses de los inversionistas, con los intereses de los directores y la administración de la empresa.

2. BUENAS PRÁCTICAS EN LA GESTIÓN DE INFORMACIÓN FINANCIERA Y GOBIERNO CORPORATIVO DE LA EMPRESA La incorporación de buenas prácticas en la gestión diaria del negocio, permitirá a las empresas ordenar su información financiera, y definir reglas transversales al interior de la organización, que le permitirán mejorar la comunicación entre las distintas áreas y estructurar y alinear los intereses de accionistas y la administración. Hemos dividido las mejores prácticas en xx categorías, las que se mencionan a continuación: a. b. c. d.

Información de Contacto Información Básica de la Empresa Mejores Prácticas en la Gestión de Información Financiera – Económica Mejores Prácticas en la Gestión de Gobierno Corporativo

a. Información de Contacto La empresa debe determinar una persona de contacto, que será el punto de contacto entre la empresa y el exterior. Esta persona, será responsable de responder consultas, proveer información de la empresa, y dar respuesta a todas aquellas solicitudes de información de parte de instituciones de crédito, empresas auditores, etc. Se deberá documentar claramente la siguiente información correspondiente a la persona de contacto de la empresa que sea designada: -

Nombre Completo Rut Cargo dentro de la empresa Teléfono Email Dirección

b. Información Básica de la Empresa La empresa debe mantener en forma impresa y/o digital, la información básica de ésta incluyendo su información de registro, organigrama de la gerencia, modelo de negocio, análisis del mercado, y toda aquella información importante para la ejecución diaria de las actividades del negocio. A continuación se presenta un listado con los datos que se recomienda mantener documentados, los que deben ser actualizados en forma regular: -

Información de Registro la Empresa Nombre, Razón Social, Rut, Dirección, Teléfono, Email, Página Web.

-

Descripción de Propiedad Accionistas y sus % respectivos

-

Composición de la Gerencia Nombres y cargos de los puestos gerenciales de la organización.

-

Información Histórica Cuándo, dónde y por quién fue creada, orientación de negocios, asociaciones y toda información relevante de los cambios que ha sufrido.

-

Actividades que Desempeña Qué actividad económica desarrolla, a que industria pertenece, que fortalezas le permiten mantenerse competitiva en el mercado.

-

Descripción del Negocio Breve descripción del ciclo del negocio, el proceso y tiempo que involucra. Ej. Materia prima – proceso – venta – recuperación.

-

Descripción de Principales Productos / Servicios Clientes principales, porcentaje de ventas de cada producto / servicio, términos de ventas, segmentación de las ventas.

-

Descripción del Mercado y la Industria Tamaño de la industria en la que comercializa sus productos o servicios, tendencias de mercado

-

Descripción de la Competencia Principales competidores, ranking de mercado estimado de la empresa en sus actividades principales.

-

Descripción de la Capacidad Instalada Descripción del personal, indicando número de personas en cada una de las áreas; y descripción de la infraestructura con que cuenta la empresa para su operación: oficinas, planta industrial, flota de vehículos, maquinaria, etc.

-

Descripción de los Seguros Contratados Identificación de los seguros contratados, ítems incluidos, riesgos cubiertos, montos involucrados, etc.

-

Información sobre Normas Regulatorias Identificación y documentación de las normas ambientales, sanitarias, etc. aplicables a las actividades de la empresa.

-

Relación con Instituciones Financieras Descripción de la relación de la empresa con Bancos, Leasing y Factoring.

-

Información Actualizada de DICOM Identificar protestos por tipo de documento, describiendo su situación actual y su justificación respectiva.

-

Información de las Relaciones Relevantes con Otras Empresas Incluir el nombre y Rut de las empresas que mantienen cuentas relacionadas en los Estados Financieros de la empresa y en las cuales los accionistas poseen participación.

c. Mejores Prácticas en la Gestión de Información Financiera Económica La empresa deberá mantener un registro actualizado que contenga, a lo menos, los siguientes ítems de información financiera y económica de la empresa: -

Estado de Resultados Estado de resultados de la empresa de los últimos 2 años, de acuerdo a las PCGA Chile (Políticas Contables Generalmente Aceptadas).

-

Balance de la Empresa Balance de la empresa de los últimos 2 años, de acuerdo a las PCGA Chile (Políticas Contables Generalmente Aceptadas).

-

Declaración de Impuesto a la Renta Declaraciones de impuesto anual a la renta de los últimos 2 años.

-

Declaración de Impuesto al Valor Agregado Declaraciones de impuesto al valor agregado (IVA) de los últimos 12 meses.

-

Flujos de Caja Proyección de los flujos de caja de la empresa según plazos definidos acorde a la dinámica de cada empresa.

-

Información Financiera de la Empresa Descripción de bancos con los que opera la empresa. Descripción de los certificados de depósitos e inversiones

-

Presupuestos de Operaciones y Capital de Trabajo Documentación de los presupuestos operativos y presupuestos de capital de trabajo de los últimos 3 años, y documentación de la metodología para la aprobación de presupuestos.

-

Dividendos Historial de dividendos pagados en los últimos años, y política de distribución de dividendos entre los accionistas de la empresa (o retiro de utilidades según corresponda).

-

Cuentas por Cobrar Registro de las cuentas por cobrar que mantiene la empresa, clasificándolas en 30, 60, 90 y más de 90 días.

Documentación de las políticas de pago y de cobro de la empresa a proveedores y clientes. -

Inventarios Documentación de la política de inventarios de la empresa, incluyendo los métodos de valorización utilizados, un registro actualizado con la valorización del inventario y la documentación de las políticas de control de los inventarios.

-

Software y Equipos Informáticos Inventario de los equipos informáticos que posee la compañía, así como de software y las licencias adquiridas, con su información respectiva sobre la vigencia de éstas.

d. Mejores Prácticas en la Gestión de Gobierno Corporativo1 Las mejores prácticas definidas por la Corporación Andina de Fomento (CAF) en temas de gobierno corporativo, las podemos separar en tres grandes bloques: Derechos de Propiedad, Directorio / Gerencia, y Transparencia. A continuación se presenta un resumen de las mejores prácticas asociadas a cada uno de los bloques mencionados: 1 - Derechos de Propiedad M1 Postula la proporción que debe guardar el porcentaje de la participación en el capital con los correspondientes derechos de voto. Se reconoce el derecho de una acción un voto, de modo que a una misma participación en el capital social de una empresa se atribuya los mismos derechos de voto. No niega la posibilidad de distintas clases de acciones. Se trata más bien que la sociedad evite discriminaciones. M2 Los estatutos de la empresa deben especificar la necesidad de que estas operaciones sean adecuadamente informadas a los accionistas para garantizar que los beneficios de las oportunidades de inversión de la empresa sean repartidos proporcionalmente entre ellos. Debe buscarse que los accionistas minoritarios siempre tengan la opción de participar de los nuevos proyectos de la compañía, comunicando las consecuencias de abstenerse en cuanto al porcentaje de la empresa que tendrán después de un nuevo proyecto. M3-4 Las compañías no listadas deberían mantener una comunicación fluida con sus accionistas, para lo cual sería recomendable que, en la medida de sus posibilidades, tengan habilitado un registro de accionistas que permita mantener con los mismos, un cauce electrónico y/o tradicional de comunicación directo y flexible, siempre que la Asamblea de Accionistas así lo apruebe y el Directorio establezca los mecanismos de carácter técnico adecuados. M5 Las sociedades deben garantizar el derecho de todos los accionistas a conocer los quórum para la constitución de la Asamblea General de 1

Fuentes: Gobierno Corporativo: Lo que todo empresario debe saber (Corporación Andina de Fomento-CAF) / Lineamientos para un Código Andino de Gobierno Corporativo (CAF).

Accionistas, el régimen de adopción de acuerdos sociales y la posible exigencia de quórum reforzado para aquéllas operaciones que afecten de manera significativa a los derechos de los minoritarios, así como las limitaciones al derecho de asistencia. M6 El régimen de transmisión de las acciones deberá ser público en todo caso. Para las compañías no cotizadas, se deberá prever el derecho de coventa (tag along) de los accionistas minoritarios en el caso de operaciones que supongan el cambio de control de la sociedad. Para el resto de compañías, se deberá eliminar cualquier mecanismo que pueda considerarse como un blindaje anti-OPA 2 - Asamblea General de Accionistas M7 Los Estatutos de las sociedades deben reconocer a la Asamblea General de Accionistas su condición de órgano supremo, definiendo con claridad sus funciones indelegables, entre las que no se pueden omitir, el nombramiento de los auditores o la aprobación de la política de retribución de los directores. M8 Las grandes compañías, las empresas listadas y las anónimas y abiertas con una gran base accionarial, deberán tener un Reglamento de Régimen Interno de Organización y Funcionamiento de la Asamblea General de Accionistas, de carácter vinculante, y cuya trasgresión acarree responsabilidad. M9 Las sociedades determinarán estatutariamente el derecho de los accionistas que representen una participación significativa del capital social a promover la convocatoria de una Asamblea General de Accionistas, que deberá celebrarse en un plazo razonable y respetando íntegramente la Agenda propuesta por los promotores. Asimismo, los estatutos deben reconocer el derecho de cualquier accionista a introducir puntos a debatir, dentro de un límite razonable, en la agenda de las Asambleas Generales de Accionistas. M10 Los Estatutos fijarán el plazo, los medios de convocatoria, el contenido mínimo del anuncio, así como la obligatoriedad de detallar los puntos

contenidos en la agenda y de este modo evitar menciones genéricas, de modo que se facilite al máximo la asistencia. M11 La compañía debe establecer los medios para facilitar el ejercicio del derecho de información de todos los accionistas con carácter previo a la celebración de la Asamblea y durante el desarrollo de la misma, teniendo siempre en consideración que la información debe ser completa, correcta y transmitida a todos los accionistas por igual y con tiempo suficiente para su análisis. M12 Las sociedades que deban mantener página web promoverán y ofrecerán a los inversores institucionales y a los accionistas con una participación significativa la posibilidad de hacer pública su política de participación en la Asamblea General de Accionistas así como el sentido de su voto en relación con cada uno de los puntos de la Agenda. M13 Las sociedades, a través de los Estatutos y/o el reglamento de la Asamblea, implementarán los procedimientos necesarios para promover la participación activa de los accionistas en la Asamblea General. M14 Se fomentará la utilización de medios electrónicos, tanto para la convocatoria de las Asambleas como para la emisión del voto a distancia de los accionistas sobre los puntos de la agenda. M15 Los Estatutos deberán prever la facultad de los accionistas de solicitar el cese o ejercicio de acciones de responsabilidad contra los miembros del Directorio en cualquier momento de la celebración de la Asamblea, aunque no estuviese incluido previamente en la agenda de la misma. M16 Para promover la participación de los accionistas en la Asamblea General, la sociedades admitirán la agrupación de accionistas y limitarán al máximo la delegación de voto a favor del Directorio, sus miembros, y miembros de la alta dirección. El administrador que obtenga la representación no podrá ejercitar el derecho de voto correspondiente a las acciones representadas en aquellos puntos de la Agenda en los que se encuentre en conflicto de intereses.

M17 Con el objeto de limitar por parte de los accionistas las delegaciones en blanco, las sociedades promoverán entre sus accionistas el uso de mecanismos transparentes de delegación del voto, de tal forma que el modelo de solicitud de delegación deberá incluir, al menos, la Agenda de la Asamblea General de Accionistas y requerirá al accionista que incluya el sentido de su voto para cada punto de la Agenda indicándole el sentido en que votara el representante en caso de que no se impartan instrucciones precisas. M18 Se fomentará y facilitará la asistencia a la Asamblea General de Accionistas de todos aquellos ejecutivos o asesores externos que con su presencia y explicaciones a los accionistas contribuyan a facilitar la comprensión y clarificación de los temas a tratar. 3 - El Directorio M19 Las sociedades, cualquiera que fuera su tipo societario, deberán tener un Directorio con un número de miembros que sea suficiente para el adecuado desempeño de sus funciones. M20 Los Estatutos deberán fijar las funciones de supervisión, evaluación y estrategia del Directorio, que serán indelegables. M21 El Directorio deberá velar por la integridad de los sistemas de contabilidad, el establecimiento de sistemas de control de riesgos y, en particular, las operaciones off-shore. M22 Las sociedades deberán contar con un Reglamento de Régimen Interno de Organización y Funcionamiento del Directorio, de carácter vinculante para sus miembros y cuya trasgresión acarree su responsabilidad. M23 Los Estatutos determinarán el número mínimo y máximo de miembros del Directorio que permita una eficaz administración y gobierno de la compañía, y promoverán la participación activa de los directores que representen a los accionistas significativos (directores externos no independientes).

M24 El Directorio podrá estar integrado por directores internos y externos, que podrán ser independientes o no independientes. En el nombramiento de los directores se tratará de reflejar al máximo la estructura accionarial de la sociedad. El Directorio podrá estar formado en su totalidad por directores externos, que salvo para las empresas cerradas, serán siempre una amplia mayoría. M25 Los directores deberán elegirse por un procedimiento formal y transparente, definido por el Reglamento de Régimen Interno de Organización y Funcionamiento del Directorio, correspondiendo a la Comisión de Nombramientos y Retribuciones la propuesta inicial de los candidatos, que deberá verificar los requisitos de elegibilidad de los mismos, de tal forma que los accionistas tengan pleno conocimiento del perfil de los candidatos. M26 La sociedad únicamente podrá designar como directores independientes a aquellas personas que cumplan con los requisitos de trayectoria profesional, honorabilidad, y absoluta desvinculación con la compañía o su personal, y promoverá su carácter independiente mediante declaración pública suscrita tanto por el propio director designado como por el Directorio en relación a su independencia. M27 Los Estatutos fijarán las causales por las que se pueda cesar a los directores así como su obligación de dimitir inmediatamente cuando dejaran de cumplir las condiciones para su designación o puedan causar un daño al prestigio o buen nombre de la compañía. M28 El alcance de los deberes de diligencia, lealtad, no competencia y secreto, así como los derechos de uso de los activos sociales, información y auxilio de expertos, internos o externos, quedarán recogidos en los Estatutos Sociales. M29 Los directores tendrán que declarar todas las relaciones, directas o indirectas, que mantengan entre ellos, con la sociedad, con proveedores, clientes o cualquier otro grupo de interés de las que pudieran derivarse situaciones de conflicto de interés o influir en la dirección de su opinión o voto.

M30 Los Estatutos de la sociedad deberán prever el manejo de las situaciones de conflicto de interés incluyendo la obligación de los directores afectados de ausentarse o inhibirse en las deliberaciones y en las votaciones sobre este tipo de situaciones u operaciones asociadas a estas. M31 Se reconocerá expresamente el derecho de información del Director, tanto en cualquier momento para el correcto ejercicio de sus funciones, como el de recibir con antelación suficiente la información concreta de los asuntos a tratar en las reuniones del Directorio. M32 Los Estatutos recogerán las reglas para la fijación y transparencia de la retribución de los directores. La Asamblea General de Accionistas fijará la política de retribución, siempre previa propuesta razonada del Directorio, que, como norma general, deberá contemplar mecanismos mixtos, vinculando una parte de la retribución a componentes variables en función del desempeño empresarial. La Comisión de Nombramientos y Retribuciones fijará la retribución concreta de cada director. M33 La retribución de los directores será transparente. El informe anual de gobierno corporativo incluirá la información de la remuneración por todos los conceptos, incluyendo todo tipo de asunción de gastos y prestaciones en especie, percibida por el conjunto de Directores, de manera tal que no pueda existir ningún otro tipo de retribución distinta de la publicada en el informe anual de gobierno corporativo. M34 Los estatutos fijarán las funciones y competencias del ejecutivo principal, que podrá ser director, y en todo caso, estará sujeto a su mismo régimen de responsabilidad. M35 El Presidente del Directorio y, en su caso, el Vicepresidente deberán ser elegidos de entre los miembros externos del Directorio y sus funciones y responsabilidades estarán fijadas con detalle en los Estatutos Sociales y el Reglamento de Régimen Interno de Organización y Funcionamiento del Directorio.

M36 El Presidente del Directorio, que no deberá coincidir con la figura del Ejecutivo Principal, no podrá tener voto dirimente, salvo que excepcionalmente fuera imprescindible para formar la mayoría en caso de vacante en el Directorio, siempre y cuando no existan directores suplentes. M37 El Directorio deberá nombrar un secretario que velará por la legalidad formal, material y estatutaria de las actuaciones del Directorio y la observancia de los principios de buen gobierno. M38 Los Estatutos deberán prever que los derechos y deberes aplicables a la alta gerencia sean similares a los previstos para el Directorio y el ejecutivo principal, aunque con un alcance más limitado. En todo caso, el deber de lealtad deberá ser siempre exigible a la alta gerencia. M39 El Directorio deberá ser convocado periódicamente y siempre que lo requieran los intereses de la sociedad a instancia del presidente, del vicepresidente, o de más de un director. M40 El Directorio conformará en su seno comisiones para ejercer ciertas funciones y en particular, la de auditoria y la de nombramientos y retribuciones, constituidas exclusivamente por directores externos. No obstante lo anterior, el Directorio asignará competencias por áreas a cada uno de los Directores, que serán responsables de su seguimiento y control. M41 Las operaciones con partes vinculadas deberán ser autorizadas por el Directorio, con informe y propuesta de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones, o en su defecto del Director Externo Independiente,con una mayoría cualificada de, al menos, las tres cuartas partes de los miembros del Directorio y deberán ser publicitadas. M42 El Directorio deberá evaluar con una periodicidad al menos anual el cumplimiento por su presidente, vicepresidente, secretario y las comisiones delegadas que se hayan constituido, de sus funciones y las medidas reconocidas en este Código así como otras recomendaciones que puedan adoptarse de gobierno corporativo.

3. BUENAS PRÁCTICAS PARA LA CONSOLIDACIÓN DEL CRECIMIENTO DE LAS PYMES El siguiente consolidado de buenas prácticas, tiene por finalidad apoyar el crecimiento y consolidación de las pequeñas y medianas empresas, en 5 áreas básicas para el correcto desarrollo de estas empresas. I.

ESTRATEGIA Resulta fundamental en las empresas contar con una estrategia, que les permita identificar cómo desean posicionarse en su mercado objetivo en el mediano / corto plazo, y cómo posicionarse en este mercado. Para ello, la empresa debe comenzar definiendo sus lineamientos estratégicos, y asegurar que sean conocidos y comprendidos por todos los empleados de la organización, de modo tal que sean interiorizados y aplicados en el desempeño diario de sus labores.

I.1 Lineamientos Estratégicos El primer paso para definir una estrategia, es definir los lineamientos estratégicos que serán los pilares de ésta. Los principales lineamientos estratégicos que se deben definir son: Misión: Es una declaración del objeto y/o razón de ser de la empresa. Visión: Define el objetivo a largo plazo de la empresa, qué es lo que quiere llegar a ser. Valores Organizacionales: Es una definición de aquellos valores que serán el sello y la guiarán para alcanzar sus objetivos de largo plazo. Estos lineamientos estratégicos deberían ser revisados cada año para validar que la empresa se encuentra en la dirección correcta. I.2 Comunicación de la Estrategia En primer lugar, se debe definir claramente cómo se comunicara a los empleados la Misión, Visión y los Valores Organizacionales de la compañía, identificando que canales de comunicación se utilizaran. Una vez definidos los canales de comunicación, se debe comunicar a los empleados los lineamientos estratégicos de la empresa, indicando cuál es el sentido de estos y la importancia de que sean adquiridos por todos, e incorporados en la ejecución de sus actividades diarias. I.3 Cultura Organizacional La cultura organizacional de una organización, se entiende como el conjunto de experiencias, hábitos, costumbres, creencias, y valores que la caracteriza. La cultura organizacional de una empresa será más fuerte o

más débil dependiendo del grado de compromiso de los empleados con ella. Luego, se recomienda definir cuáles serán los aspectos claves con los que queremos que se identifique nuestra empresa (valores, mecanismos de resolución de conflictos, relación entre subordinados, preocupación por el medio ambiente, entre otros. Se deben definir acciones concretas que permitan inculcar una cultura al interior de la empresa, fortalecerla y transmitirla (ej. mediante certificaciones medioambientales, indicadores de cumplimiento, etc.). Para que la cultura organizacional que buscamos implementar sea implementada en forma efectiva, es importante que sea transmitida en forma clara hacia los empleados, y que estos a su vez se involucren con ella, y la transmitan hacia el exterior de la compañía. I.4 Objetivos de Largo Plazo (más de 5 años) La definición de objetivos de largo plazo, permite guiar la operación de la empresa hacia un objetivo común. El horizonte de planeación de los objetivos va a depender de la dinámica de cada empresa. Es importante que los objetivos se encuentren alineados con los lineamientos estratégicos de la empresa, y en lo posible, deben ser exigentes pero realistas, además de ser medibles para poder evaluar el cumplimiento de estos en forma objetiva. Una vez definidos los objetivos, es recomendable definir una persona responsable del cumplimiento de estos, estableciendo claramente cómo serán evaluados (ej. definiendo indicadores). Los objetivos, aunque tengan un plazo superior a un año, deberían revisarse en forma a lo menos anual, para realizar los ajustes que se estimen pertinentes de acuerdo a la realidad de la empresa en un momento dado. I.5 Objetivos de Corto Plazo (menos de 3 años) La definición de objetivos de corto plazo, permite guiar la operación inmediata de la empresa con miras a lograr alcanzar los objetivos propuestos a largo plazo. Al igual que los objetivos a largo plazo, estos deben ser alcanzables, cuantificables, y debe existir un responsable de su cumplimiento. El plazo de evaluación es relativo dependiendo de la dinámica de cada empresa, pero una buena práctica general es realizar una revisión de los objetivos en forma trimestral.

I.6 Evaluación de Objetivos Para que la definición de objetivos tenga sentido, estos deben ser evaluados en forma periódica (ej. anualmente), estableciendo instancias formales para ello. Es importante definir claramente cómo se evaluará el cumplimiento de los objetivos y quién realizará la evaluación. Si bien la responsabilidad de evaluar los objetivos debiera corresponder a los supervisores respectivos, es recomendable que la evaluación sea revisada en forma conjunta con entre el evaluador y la persona evaluada. I.7 Estrategia y Plan Estratégico La definición de una estrategia y un plan estratégico, permite planificar cómo se planea alcanzar los objetivos propuestos (ej. mercados en los que se competirá) y qué acciones concretas se realizarán para lograr alcanzar los objetivos propuestos (ej. número de tiendas que se abrirán en un año en una ciudad). Además de definir cuál será la estrategia y el plan estratégico de la empresa para cumplir con sus objetivos, es importante definir indicadores que permitan ir monitoreando los resultados parciales de los planes estratégicos implementados, con la finalidad de poder hace los ajustes que se estimen necesarios con la anticipación suficiente. I.8 Asignación de Recursos Una vez definido cuál será la estrategia de la compañía para lograr el cumplimiento de sus objetivos, y cuál será el plan estratégico que permitirá transformar la estrategia en la operación diaria de la empresa, se debe analizar la factibilidad económica del plan estratégico, para asegurar que se pueda llevar a cabo sin problemas de financiamiento durante su implementación que impidan su correcta ejecución. Se debe revisar el presupuesto de la empresa, a modo de asegurar la suficiencia de recursos para la ejecución del plan estratégico, y en lo posible, incluir al responsable financiero de la empresa en el diseño del plan estratégico.

II.

RECURSOS HUMANOS

II.1 Perfil de Cargos Para asegurar que se cuenta con las personas correctas en el cargo correcto, es importante desarrollar un organigrama de las personas principales que componen la compañía, y una descripción con el perfil de cada cargo dentro del organigrama. En el perfil de cargo, es recomendable incluir el nombre del cargo, las habilidades y experiencia requerida, las funciones principales del cargo así como sus derechos y responsabilidades. II.2 Inducción y Comunicación de Responsabilidades Definir qué canales de comunicación y cómo se comunicará a los empleados las responsabilidades y funciones asociadas a sus respectivos puestos de trabajo (ej. manual de inducción, reunión informativa, etc.). Una vez comunicadas las funciones, responsabilidades y derechos de cada cargo, corroborar que estos son comprendidos correctamente. II.3 Formación Continua La capacitación de los empleados es un aspecto importante dentro de la cultura organizacional de la empresa, y eventualmente permitiría mejorar la productividad de los empleados, aumentar la motivación y el compromiso con la empresa. En lo posible, la empresa debería proveer las facilidades y recursos necesarios para el desarrollo de capacitaciones y el desarrollo profesional de los empleados, entendiendo que empleados con una mejor formación pueden generar mayor valor en beneficio de la empresa. Las iniciativas de capacitación deben idealmente estar alineadas con los lineamientos estratégicos de la empresa, para que los conocimientos adquiridos sean aplicables en la organización. Hoy en día existen diversos beneficios (ej. tributarios) para las empresas que invierten en la capacitación de su personal de trabajo. Empresas más grandes, debieran aspirar a generar un plan de carrera al interior de las empresas, que les permita ir adquiriendo nuevas responsabilidades, generando proyecciones de crecimiento para los empleados al interior de la organización. II.4 Beneficios Existe un conjunto de beneficios para los empleados que constituyen una obligación legal para la empresa. Sin embargo, existen otros beneficios que

sin ser una obligación de la empresa, permite mejorar el bienestar de los empleados, su motivación laboral y compromiso con la empresa. Es recomendable aplicar encuestas o realizar un benchmarking para identificar qué beneficios son más apreciados por los empleados de una empresa de acuerdo a las necesidades de estos (beneficios económicos, convenios con instituciones, cursos de idiomas, opciones de trabajo remoto, etc.). Luego, se debe analizar la factibilidad técnica y económica de implementar los beneficios identificados. Es considerada una buena práctica que los beneficios económicos recibidos por los empleados se encuentren alineados con el cumplimiento de sus responsabilidades respectivas. II.5 Evaluaciones de Desempeño No existe una forma universal de realizar una evaluación de desempeño, sin embargo, independiente de cómo se realice, es importante que cumpla con las siguientes condiciones: Que sea objetiva, cuantificable, alcanzable, clara y que tenga relación directa con las funciones y responsabilidades de la persona evaluada. Una buena práctica asociada a las evaluaciones de desempeño, es la definición conjunta de objetivos para un período determinado entre la persona evaluada y su evaluador, de modo que ambos estén conscientes del formato de evaluación, el período de evaluación, las retribuciones asociadas, etc. II.6 Feedback de las Evaluaciones de Desempeño Una buena práctica asociada a las evaluaciones de desempeño, es la entrega de feedback por parte de quienes realizan la evaluación. El feedback entregado debe estar basado en hechos objetivos, destacando los puntos débiles de la evaluación, y reconociendo los logros alcanzados en el período de evaluación. II.7 Reclutamiento y Contratación de Personal Para la contratación de personal, es recomendable definir previamente el perfil del cargo que se requiere (experiencia previa, educación, idiomas, habilidades específicas, etc.). En cuanto a la contratación misma, es recomendable definir un protocolo de contratación e inducción de nuevos empleados, en el que se detallen las tareas necesarias para habilitar al empleado nuevo en su puesto de trabajo (crear usuario, asignar equipo, charlas de seguridad, entrega de otros equipamientos, etc.), o se especifique quienes harán las entrevistas, cuáles serán las etapas del proceso de reclutamiento, entre otros.

II.8 Comunicación Interna Un aspecto importante dentro de la cultura organizacional de una empresa, es que exista un clima de confianza al interior de ésta, entre la empresa y el exterior, así como al interior de la empresa. Una buena práctica asociada a este ítem es la existencia de canales de comunicación fluidos dentro de la organización, que permitan facilitar las instancias de comunicación, generar un clima de confianza al interior de la empresa, entre otros. Algunas medidas concretas son la habilitación de espacios de reunión, establecer desayunos mensuales con los equipos de trabajo para escuchar sus inquietudes y sugerencias, entre otros.

III.

FINANZAS

III.1 Gestión de la Información Financiera / Contable Es recomendable definir un responsable formal de elaborar y analizar los principales estados financieros de la empresa (balance, estado de resultados, flujo de efectivo), y de realizar un seguimiento a los principales indicadores económicos que afectan al negocio. Es recomendable además realizar proyecciones de los estados financieros de la empresa para los próximos meses / años, que permitan apoyar la toma de decisiones estratégica en base a información objetiva. III.2 Indicadores Financieros Cada empresa debería identificar claramente aquellas variables que son críticas para la operación del negocio (aquellas empresas que poseen diversas líneas de servicio, deberían identificar aquellas variables propias de cada línea de servicios). Por ejemplo, los precios y la disponibilidad de las materias primas críticas en un proceso productivo. Se recomienda además, definir indicadores que permitan realizar un seguimiento al comportamiento de las variables críticas identificadas (ej, valor del ticket promedio, número de contratos comprometidos). III.3 Toma de Decisiones La toma de decisiones, muchas veces se realiza en forma intuitiva, en base a la experiencia, o n base a criterios subjetivos, lo que eventualmente puede llevar a cometer errores que podrían haberse evitado si se contara con información más objetiva. Luego, es importante mantener actualizados los estados financieros de la empresa, las proyecciones, las variables críticas, etc. de modo tal, que esta información se encuentre disponible en todo momento, y permita apoyar la toma de decisiones en base a criterios objetivos. Si bien es cierto que la experiencia es un factor importante en la toma de decisiones, contar con la información adecuada permite validar las decisiones tomadas. III.4 Personal Financiero Especializado En lo posible, se recomienda que en la empresa exista a lo menos un profesional con estudios en el área de contabilidad y finanzas, con los conocimientos suficientes para entender y analizar la información contable y financiera de la compañía. Es recomendable contar con el consejo de esta persona en la toma de decisiones de inversión y/o financiamiento de la compañía, quien podrá

analizar el impacto económico de las decisiones en la salud financiera de la empresa. III.5 Planificación Financiera de Corto Plazo Una planificación financiera de corto plazo, permitirá a los administradores de la empresa anticipar posibles necesidades de caja y/o evaluar oportunidades interesantes de inversión en el corto plazo. Una herramienta importante para las decisiones de corto plazo es la proyección de los flujos de caja. Es importante que la planificación financiera sea lo más objetiva posible, considerando diversos escenarios posibles (a lo menos un escenario base, un escenario optimista y un escenario pesimista). III.6 Planificación Financiera de Largo Plazo Una planificación financiera de largo plazo, permitirá a los administradores de la empresa analizar los rendimientos esperados de la empresa en los próximos años, realizar proyecciones de crecimiento, tomar decisiones de inversión en activos fijos y otros activos de largo plazo, evaluar oportunidades de crecimiento, entre otros. Es importante que la planificación financiera sea lo más objetiva posible, considerando diversos escenarios posibles (a lo menos un escenario base, un escenario optimista y un escenario pesimista). III.7 Cuentas de Explotación Para realizar proyecciones de la empresa, es esencial identificar cuáles son las líneas de productos y/o servicio, y sus centros de producción (sólo si aplica). En base a esta división, identificar los ingresos y costos propios de cada línea de productos y/o servicio, y de cada centro de producción (sólo si aplica) que posee la empresa, lo que nos permitirá identificar el resultado de explotación de cada una en forma independiente. Lo anterior es importante para tomar decisiones locales en base a indicadores reales, y hacer proyecciones congruentes con la realidad de cada una, dado que al considerar el resultado de explotación en forma conjunta, no es posible identificar las oportunidades / problemas individuales. III.8 Presupuesto de Efectivo Es fundamental para una correcta gestión financiera, contar con un presupuesto de efectivo que nos permita determinar cuánto será nuestro requerimiento de efectivo para los próximos meses de operación, y poder tomar decisiones de inversión y/o financiamiento en base a proyecciones objetivas.

En términos generales, un presupuesto de efectivo debe considerar todas las entradas y salidas recurrentes de efectivo, y aquellas no recurrentes que se realizarán en los meses considerados en el presupuesto. Usualmente el presupuesto de efectivo se realiza en forma mensual, pero la frecuencia dependerá de la dinámica de cada empresa. Es importante considerar que mientras más cercano es el horizonte de proyección, más precisas serán éstas. Un presupuesto de caja bien formulado, permitirá realizar un análisis de sensibilidad de las necesidades de efectivo para los próximos meses, y en base a eso negociar plazos de cobro / pago con proveedores, negociar mejores tasas de financiamiento, entre otros. III.9 Sistema de Facturación y Contabilidad Es fundamental contar con un sistema de facturación y contabilidad que sea adecuado para el tamaño de nuestra empresa. Hoy en día existen diversas opciones, tanto gratuitas de código abierto, como pagadas (que cuentan con un servicio de postventa). Un sistema de facturación, permite respaldar la contabilidad de la empresa, optimizar el tiempo de facturación, y llevar la contabilidad de la empresa en forma simple y electrónica. Los pasos para implementar una solución informática de facturación y contabilidad son los siguientes: 1. Identificar los requerimientos esenciales de la empresa en términos de contabilidad y facturación, es decir, qué necesitamos que el sistema que vamos a implementar realice. Luego, se debe realizar una búsqueda de proveedores, y evaluar las soluciones disponibles hasta encontrar aquellas que mejor se adapten a nuestras necesidades, considerando tanto la parte técnica como económica. 2. Una vez implementado el sistema de facturación, la transición de un sistema a otro, (o la implementación de un sistema nuevo) se debe realizar en forma paralela y gradual, para asegurar la confiabilidad de la información. Una vez que se hayan realizado las pruebas pertinentes, y se haya migrado la totalidad de los datos, podemos proceder a utilizar únicamente el nuevo sistema implementado.

IV.

MARKETING

IV.1 Segmentación de Mercado Antes de iniciar una campaña de marketing que le permita a la empresa promocionar sus productos y servicios dentro de un mercado objetivo, se debe identificar cuáles son los segmentos de mercado en los cuales desea competir (o compite actualmente) la empresa, identificando las características principales de estos segmentos (tamaño del mercado, crecimiento, barreras de entrada, competidores principales, indicadores de tendencia, entre otros.). IV.2 Ventajas Competitivas Una vez identificado el segmento de mercado donde competiremos, se debe identificar cuáles son nuestras fortalezas para competir, las ventajas competitivas que nos permitirán posicionarnos en el mercado objetivo. Adicionalmente, es importante identificar cuáles son los pilares en que se sustentan nuestras ventajas competitivas, identificando posibles riesgos que pudieran impactar el negocio, y tomando los resguardos necesarios para que estas ventajas competitivas se mantengan en el tiempo. IV.3 Estrategia Comercial Debemos definir con mayor detalle cuáles son nuestros clientes, dentro del mercado objetivo que abarcaremos, cuál es el posicionamiento que queremos que tenga nuestra empresa para esos clientes, y definir una estrategia comercial orientada a posicionar nuestros productos y servicios de acuerdo a nuestros objetivos. IV.4 Plan de Marketing Es importante para lograr un posicionamiento de nuestros productos y servicios en el segmento objetivo, definir un plan de marketing, que traduzca nuestra estrategia a un plano operativo. Uno de los enfoques más tradicionales es el de las “4P” del Marketing Mix desarrolladas por McCarthy: Producto, Precio, Plaza, Promoción. Producto: ¿Qué vender? Aquí se especifica la variedad de productos que venderemos, la calidad, el diseño y las características de éste, la marca, el empaque, el tamaño, los servicios, las garantías que incluirá, etc. Precio: ¿A cuánto vender? Aquí se especifica la lista de precios de nuestros productos y servicios, las políticas de descuentos e incentivos, los períodos de pago, las condiciones de crédito que ofreceremos, entre otros. Plaza: ¿Dónde vender? Aquí se especifican las plazas donde promocionaremos nuestros productos, la publicidad que realizaremos, definir la fuerza de venta en terreno o marketing directo, etc.

Promoción: ¿Cómo vender? Aquí definiremos los canales de promoción que utilizaremos (presencial, call center, e-commerce), la cobertura, el inventario que gestionaremos, la logística de transporte, entre otros. IV.5 Segmentación de Clientes Para evaluar el comportamiento de nuestros clientes, y lograr optimizar nuestros recursos de marketing en aquellos clientes que generan mayor beneficio para la empresa, es importante realizar una segmentación de clientes de acuerdo a alguna variable de generación de valor definida por la empresa. Uno de los enfoques más utilizados es la segmentación ABC de Clientes. Se define una variable de generación de valor para la empresa (ej. ventas, número de contratos, utilidades, valor del ticket promedio). En base a la variable definida, se ordenan los clientes de mayor a menor, de acuerdo al valor de la variable definida, y se calcula su valor acumulado (de la variable de valor) manteniendo el orden de mayor a menor. Se definen 3 categorías de clientes de acuerdo a la participación de los clientes en el % de la variable de valor (para este ejemplo la definiremos como ventas anuales) de la empresa. La segmentación más conocida es 80% / 15% / 5%, donde los primeros clientes del listado (ordenado de mayor a menor según ventas anuales) pertenecen al segmento A (hasta alcanzar el 80% del total de ventas de la empresa), luego, en el segmento B van aquellos clientes que siguen en el listado hasta alcanzar el 95% de las ventas acumuladas, y por último, en el segmento C van todos los demás clientes hasta completar el 100% de las ventas acumuladas. Luego, la empresa debiera priorizar sus recursos en aquellos clientes que se encuentran en el segmento A, luego B y por último aquellos clientes en el segmento C.

V.

INNOVACIÓN

V.1 Definición de un Responsable de Innovación Para gestionar los temas de innovación dentro de la organización, es recomendable definir una (o más de una) persona que sea formalmente responsable, ya sea con dedicación exclusiva, o bien, una ampliación de sus responsabilidades actuales. El primer paso es definir cuáles serán los temas de innovación que podrían eventualmente generar valor para la empresa, y describir un listado de responsabilidades (ej, promover el flujo de ideas y nuevos proyectos al interior de la empresa, analizar tendencias de la industria, creación de nuevos productos y/o servicios, etc.). Luego, se debe definir cómo se evaluarán tales responsabilidades, y se recomienda asociar algún tipo de incentivo ya sea social, económico u otro, con el cumplimiento de metas de innovación. V.2 Tendencias de la Industria Es importante identificar las tendencias de la industria, como un referente de hacia dónde se dirige la dinámica del negocio, tanto nacional como internacional (dependiendo de la industria), y analizar qué impacto potencial podría tener en la operación de la empresa. Por ejemplo, es recomendable identificar los drivers de la industria, las normativas legales, los nuevos productos y servicios en el mercado, las noticias de las principales empresas del rubro, entre otros. V.3 Proyectos de Innovación Se recomienda la creación de un mecanismo de gestión de nuevos proyectos al interior de la empresa, que permita incentivar el desarrollo de nuevos proyectos, y canalizarlos de forma tal, que no queden en el camino por problemas de gestión. En cada proyecto, se debe definir un responsable de su ejecución, los participantes del proyectos, la disponibilidad de recursos para su ejecución, claridad en la toma de decisiones, cómo se controlará la ejecución del proyecto, las políticas de subcontratación, etc. V.4 Generación de Nuevas Ideas Un adecuado mecanismo de gestión de nuevas ideas, permite a los empleados de todos los niveles desarrollar ideas y proyectos que generen valor para la empresa en todas las etapas de la cadena productiva. Luego, deberá existir un responsable de la gestión y canalización de las ideas, que facilite la presentación y comunicación de nuevos proyectos. Para generar una motivación adicional en los empleados de una organización para desarrollar ideas para la generación de valor en la empresa, es

recomendable generar incentivos, ya sean económicos, de reconocimiento, de involucrar a los creadores de la idea en la ejecución, etc. V.5 Presupuesto de Innovación Dentro del presupuesto anual, es recomendable asignar un % para el desarrollo de nuevas iniciativas, ya sean nuevas ideas o proyectos que generen valor para la empresa, o la incorporación de nuevas responsabilidades en temas de innovación, entre otros.