DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE COMPETENCIAS PROFESIONALES PARA EL ADMINISTRADOR DE EMPRESAS QUE DESEMPEÑA EL CARGO DE GERENTE DE OFICINA EN GRANDES BANCOS DE BOGOTÁ

MARÍA MERCEDES AVENDAÑO HEIDY ANGÉLICA AVIVI

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BOGOTÁ D.C. 2006

DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE COMPETENCIAS PROFESIONALES PARA EL ADMINISTRADOR DE EMPRESAS QUE DESEMPEÑA EL CARGO DE GERENTE DE OFICINA EN GRANDES BANCOS DE BOGOTÁ

MARÍA MERCEDES AVENDAÑO HEIDY ANGÉLICA AVIVI

Trabajo de grado Para optar al título de profesional en Administración de Empresas

Directora ARIANNE ILLERA Psicóloga

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BOGOTÁ D.C. 2006

Nota de aceptación: __________________________ __________________________ __________________________ __________________________ __________________________ __________________________

________________________________ Firma del presidente del jurado

________________________________ Firma del Jurado

________________________________ Firma del jurado

Ciudad y fecha (día, mes, año)_________________________________________

A Dios Todopoderoso, quien es el motor que me impulsa día a día a salir adelante y no detenerme a la mitad de mi lucha; a mis hijas Daniela y Sofía, quines son mi fuente de inspiración y motivación; a Hermes mi esposo, quien es el apoyo incondicional en mis luchas, éxitos, desaciertos y logros; a mi madre y a la Señora Alba, quienes fueron un soporte moral durante el transcurso de mi carrera. A todos ellos mil gracias! María Mercedes

A Dios, mi madre, mi padre y mis hermanos, quienes son mi apoyo incondicional, desde el primer día en que decidí iniciar esta aventura académica y personal; a mi hijo Juan Camilo, fuente de inspiración y eje central en todos los aspectos de mi vida; a mi esposo Juan Carlos, quien es mi soporte en todos los retos que me propongo en mi vida personal. Heidy Angélica

AGRADECIMIENTOS A la Universidad de La Salle, Institución que nos brindó la oportunidad de prepararnos personal y profesionalmente, bajo unos principios éticos y morales. A los Docentes de la Facultad de Administración de Empresas, por ser artífices incondicionales de nuestros sueños. A la Doctora Arianne Illera, Directora de nuestro proyecto de grado, por sus aportes.

CONTENIDO Pág. INTRODUCCIÓN

15

1. TEMA

19

1.1 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN

19

1.2 SUB - LÍNEA DE INVESTIGACIÓN

19

1.3 RELACIÓN DEL TEMA CON ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

19

1.4 TÍTULO

20

2. PROBLEMA

21

2.1 PLANTEAMIENTO

21

2.2 FORMULACIÓN

24

3. OBJETIVOS

25

3.1 OBJETIVO GENERAL

25

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

25

3.3 PROPÓSITOS

26

3.4 RESULTADOS ESPERADOS

26

3.5 COMUNICACIÓN Y DIVULGACIÓN DE RESULTADOS

27

4. JUSTIFICACIÓN

28

5. MARCO DE REFERENCIA

30

5.1 MARCO TEÓRICO

30

5.1.1 Las competencias profesionales

32

5.1.2 Aspectos históricos

33

5.1.3 Algunas definiciones de competencia profesional

35

5.1.4 Competencias profesionales y competencias laborales

37

5.1.5 Marcos de actuación de las competencias profesionales

39

5.1.6 Niveles de las competencias profesionales

40

5.2 MARCO CONCEPTUAL

44

6. HIPÓTESIS DE TRABAJO

51

6.1 HIPÓTESIS DE PRIMER GRADO

51

6.2. HIPÓTESIS DE SEGUNDO GRADO

51

6.3 HIPÓTESIS DE TERCER GRADO

52

7. DISEÑO METODOLÓGICO

53

7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

53

7.2 POBLACIÓN Y MUESTRA

53

7.2.1 Población

53

7.2.2 Muestra

55

7.3 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

55

7.4 FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS

56

7.4.1 Fuentes primarias

56

7.4.2 Fuentes secundarias

56

8. ASPECTOS GENERALES SOBRE EL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS, EL MODELO DE COMPETENCIAS PROFESIONALES Y DEMANDAS LABORALES EN EL SECTOR FINANCIERO

60

8.1 MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

60

8.1.1 Pasos para diseñar un modelo de gestión por competencias

61

8.1.2 Perfil de Competencias

64

8.1.3 Componentes de un Modelo de Competencias

67

8.2 DEMANDAS LABORALES DEL SECTOR FINANCIERO EN AMÉRICA LATINA

70

8.2.1 Descripción del sector financiero en América Latina, transformaciones e impacto en la demanda del factor trabajo

71

8.2.2 Cambios organizacionales y demandas educacionales en el sector Financiero

72

8.2.3 Nuevos requerimientos de formación para el trabajo en el sector financiero y modelo basado en competencias

75

8.2.4 Perfil ocupacional del personal con mando y sin mando

80

9. LAS COMPETENCIAS PROFESIONALES DEL ADMINISTRADOR DE EMPRESAS EN EL SECTOR BANCARIO

85

9.1 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

86

9.2 IDENTIFICACIÓN Y ESTUDIO DE LAS COMPETENCAIS GERENCIALES EN COLOMBIA

135

9.2.1 Diseño de la encuesta

135

9.2.2 Grupo de competencias gerenciales

137

9.2.3 Grupos de Competencias según el desempeño empresarial

139

9.2.4 Competencias específicas

143

9.2.5 Competencias específicas según desempeño

143

9.2.6 Modelo de competencias específicas

145

9.2.7 Fuentes de adquisición de las competencias más relevantes

150

10. PROPUESTA DE COMPETENCIAS PROFESIONALES PARA EL GERENTE DE OFICINA O SUCURSAL BANCARIA

154

10.1 DISEÑO DE LA PROPUESTA DE COMPETENCIAS PROFESIONALES 154 10.1.1 Aspectos para el diseño

154

10.1.2 Diseño de la propuesta

156

10.1.3 Modelo de competencias requeridas para el cargo de gerente de oficina bancaria

164

10.1.4 Identificación de las competencias profesionales del Administrador de Empresas

167

10.1.5 Propuesta de competencias profesionales para el cargo

168

10.1.6 Nombre y definición de las competencias

173

11. ANÁLISIS COMPARATIVO DEL PERFIL LASALLISTA PARA EL ADMINISTRADOR DE EMPRESAS CON EL PERFIL DEL MODELO SUGERIDO

177

11.1 PERFIL PROFESIONAL DEL ADMINISTRADOR DE EMPRESAS LASALLISTA

177

12. CONCLUSIONES

183

13. RECOMENDACIONES

187

BIBLIOGRAFÍA

189

ANEXOS

LISTA DE TABLAS Pág. Tabla 1. Categorías de las competencias profesionales

44

Tabla 2. Bancos y Corporaciones de ahorro de Colombia

54

Tabla 3. Tamaño de la muestra

55

Tabla 4. Grupo de competencias: Logro y acción

70

Tabla 5. Capacidades requeridas en el trabajo con mando

82

Tabla 6. Capacidades requeridas en el trabajo sin mando

83

Tabla 7. Tipo de profesionales requeridos por los bancos para ejercer el cargo de gerente de oficina

86

Tabla 8. Cantidad de Administradores de Empresas contratados actualmente por las entidades bancarias

88

Tabla 9. Cantidad de Administradores de Empresas contratados que ejercen cargos gerenciales

89

Tabla 10. Cantidad de Administradores de Empresas ejerciendo como gerentes de oficina o sucursal

91

Tabla 11. Numero de años de experiencia laboral para ejercer el cargo de Gerente de Oficina o sucursal

92

Tabla 12. Grado de importancia de tener una especialización en las diferentes áreas de desempeño del Administrador de Empresas

93

Tabla 13. Grado de importancia de las competencias específicas comunes SABER-

95

Tabla 14. Grado de importancia de las competencias específicas comunes – SABER HACER-

100

Tabla 15. Grado de importancia de las competencias específicas comunes – SABER ESTARTabla 16. Grado de importancia de las competencias específicas comunes

113

– SABER SER-

119

Tabla 17. Orden de importancia de las competencias específicas comunes

123

Tabla 18. Frecuencia de los ítems

123

Tabla 19. Habilidades generales

125

Tabla 20. Orden de importancia de las habilidades

130

Tabla 21. Frecuencia de los ítems más importantes

130

Tabla 22. Características de personalidad

131

Tabla 23. Orden de importancia de las características de personalidad

133

Tabla 24. Frecuencia de los ítems

134

Tabla 25. Grupos de competencias elegidas para el estudio

136

Tabla 26. Grupos de competencias – gerentes de desempeño superior

138

Tabla 27. Grupos de competencias generales: Gerentes de desempeño superior vs gerentes de desempeño promedio

141

Tabla 28. Fuentes de adquisición de las competencias

150

Tabla 29. Funciones específicas desempeñadas por el gerente de oficina

158

Tabla 30. Clasificación de las competencias más importantes según resultados de la encuesta

164

Tabla 31. Clasificación y relación de las competencias entre estudios previos y universidad

167

Tabla 32. Integración de las competencias

168

Tabla 33. Competencias propuestas

170

LISTA DE GRÁFICAS Pág. Gráfica 1. Tipo de profesional requerido por los bancos para ejercer el cargo de gerente de oficina

87

Gráfica 2. Cantidad de Administradores contratados en los bancos

88

Gráfica 3. Cantidad de Administradores contratados que ejercen cargos gerenciales

89

Gráfica 4. Cantidad de Administradores de Empresas que ejercen como gerentes de oficina o sucursal

91

Gráfica 5. Numero de años de experiencia laboral para ejercer el cargo de Gerente de Oficina o sucursal

92

Gráfica 6. Grado de importancia de tener una especialización en las diferentes áreas de desempeño del Administrador de Empresas

93

Gráfica 7. Grado de importancia de las competencias específicas comunes – SABERGráfica 8. Grado de importancia de las competencias específicas comunes – SABER HACERGráfica 9. Grado de importancia de las competencias específicas comunes – SABER ESTARGráfica 10. Grado de importancia de las competencias específicas comunes – SABER SERGráfica 11. Frecuencia de los ítems

120 123

Gráfica 12. Habilidades generales

127

Gráfica 13. Frecuencia de los ítems

130

Gráfica 14. Características de personalidad

132

Gráfica 15. Frecuencia de los ítems

134

Gráfica 16. Grupos de competencias – gerentes de desempeño superior

139

95 102 115

Gráfica 17. Grupos de competencias generales: Gerentes de desempeño superior vs gerentes de desempeño promedio

142

Gráfica 18. Grupos seleccionado según porcentaje de gerentes

144

Gráfica 19. Fuentes de adquisición de las competencias relevantes

151

LISTA DE FIGURAS Pág. Figura 1. Esquema de las competencias profesionales

37

Figura 2. Flujograma para el diseño de un modelo de gestión por Competencias

63

Figura 3. Flujograma de proceso para establecer un perfil por competencias

67

Figura 4. Componentes de un modelo de competencias

69

Figura 5. Análisis funcional para el cargo

155

Figura 6. Parámetros de diseño para la propuesta

156

Figura 7. Perfil del cargo

163

Figura 8. Modelo de competencias requeridas para el cargo de gerente de oficina bancaria

166

Figura 9. Estructura de la propuesta

172

LISTA DE ANEXOS

Anexo 1. Encuesta

20

INTRODUCCION La gestión de recursos humanos se desarrolla bajo la premisa de contar con las personas adecuadas para cada fin. Este enfoque, deja de percibir los cargos como unidades fijas, destinadas a cumplir con las responsabilidades funcionales independientemente de las personas que los ocupan e intenta transformarlas en unidades dinámicas que forman parte de los procesos importantes dirigidos a satisfacer expectativas y necesidades tanto de clientes internos como de clientes externos, en donde el mayor énfasis se hace en las características de la persona que ocupa el cargo. Un modelo de competencias adopta este enfoque. 1 Basándose en lo anterior, este proyecto busca el diseño de una propuesta de competencias que identifique las características que permiten a las personas desempeñarse exitosamente en un cargo gerencial de una entidad financiera, específicamente en el cargo de gerente de oficina o sucursal bancaria. Esto se justifica en la incertidumbre de los recién egresados de una Facultad al momento de querer ejercer su profesión, mas aún cuando los indicadores de desempleo muestran exceso de egresados en áreas no necesarias para el mercado laboral, las carreras acreditadas de ingeniería, arquitectura, urbanismo y afines acaparan el 32.3%; Ciencias de la Salud 26%; Ciencias Sociales, Derecho y Ciencias Políticas 12% y Economía, Administración y Contaduría 12%,”2 situación que incrementa la desventaja y las limitaciones para el ejercicio profesional.

1

DALZIEL, M. M., Cubeiro, J. C. y Fernández, G.,Las Competencias: Clave para una Gestión Integrada de los Recursos Humanos,1996, p 5. 2 COLOMBIA, Ministerio de Protección social. Comportamiento del mercado de trabajo. Bogotá: El Ministerio. Boletín: Dirección general de empleo. 2004. p 4.

21

La expectativa sobre el futuro laboral que acompaña a muchos de los profesionales y las necesidades del mercado laboral en el mundo globalizado, fue el origen principal de esta investigación. El alcance del tema va hasta las competencias que debe poseer un Administrador de Empresas para ejercer el cargo de gerente de oficina bancaria, asumiendo que este cargo contiene las funciones plenas del profesional. Se limita la investigación al sector bancario tomando en cuenta que todos los sectores de la economía manejan diferentes perfiles, y extenderse a todos y cada uno de ellos demandaría gran cantidad de tiempo. Se escoge este cargo, presumiendo que se requiere la aplicación de diversas categorías como son el mercadeo, la administración de personal, la planeación y las finanzas. La investigación se desarrolla tomando en cuenta fuentes primarias y secundarias orientadas a identificar las competencias profesionales del gerente de oficina bancaria. Como fuente primaria se diseña y aplica una encuesta a los principales encargados de la selección y contratación de esto gerentes en cinco bancos de Bogotá. Se limita la muestra a esta cantidad por la dificultad que se tuvo para lograr que las diferentes entidades financieras contestaran las encuestas, además de la fusión de algunos bancos considerados los más importantes en utilidades, lo cual los lleva al manejo de un solo departamento de personal con perfiles y tramites de selección comunes, como fue el caso de Conavi y Bancolombia, siendo Conavi una “marca” de Bancolombia, y Davivienda con Bansuperior. Las principales fuentes secundarias que soportan el modelo son los resultados de un estudio realizado por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo que busca identificar las competencias de los gerentes de alto desempeño en las Pymes de Colombia, un estudio realizado por la CEPAL donde se identifican los cambios y necesidades del sector financiero en América Latina, y el análisis de un manual de

22

funciones específico para este cargo, el cual fue facilitado por uno de los bancos encuestados. De esta manera, el resultado del trabajo se presenta en once capítulos. Los capítulos preliminares proyectan el planteamiento del problema, los objetivos, la justificación, el marco teórico y los aspectos metodológicos. El capitulo ocho señala los aspectos generales relativos a las competencias profesionales mediante el análisis de información secundaria sobre el diseño de un modelo de gestión por competencias, y el estudio realizado por CEPAL (Centro de Estudios Económicos para América Latina) sobre las demandas de capacitación del sector financiero en América Latina. Esto con el fin de plantear las bases para desarrollar los objetivos de la investigación. El capítulo nueve, identifica las competencias profesionales que debe tener el Administrador de Empresas para ejercer el cargo de gerente de oficina en grandes bancos de Bogotá. Para esto se procede de dos maneras: la primera es el diseño de una encuesta (ver anexo 1) cuyo contenido con respecto a las competencias genéricas se fundamenta en un cuestionario realizado recientemente (junio de 2005) a todos los estudiantes de las diferentes Facultades de Administración de Empresas de varias Universidades a nivel Latinoamericano. Esta encuesta se ejecuta con el fin de establecer un orden de importancia en las competencias genéricas del Administrador de Empresas. Las restantes preguntas de la encuesta se fundamentan en el manual de funciones de un gerente de oficina de un banco. La segunda parte es la aplicación de la mencionada encuesta a las personas encargadas de la selección y contratación de personal en diferentes bancos de Bogotá. La selección de los bancos se hizo teniendo en cuenta los de mayor cantidad de utilidades, analizando que estos bancos hacen mayor gestión en la productividad de los empleados.

23

El capítulo diez tiene por objeto plantear las competencias requeridas para el profesional en Administración de Empresas que quiera desempeñarse como gerente de oficina bancaria. Esto se logra mediante el análisis y clasificación de la información primaria obtenida de las encuestas realizadas. También se toman en cuenta los resultados del estudio realizado por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, la CEPAL y el análisis de un manual de funciones específico para este cargo. De esta manera se identifica que las competencias más importantes dentro del grupo establecido para el modelo son: negociación y relaciones, capacidad de comunicación y entendimiento estratégico organizacional, le siguen orientación a objetivos, capacidad de aprendizaje, capacidad de trabajo, liderazgo, proactividad e integridad personal. El capitulo once presenta un análisis del perfil profesional del Administrador de Empresas de la Universidad de la Salle, comparado con la propuesta de competencias planteada. El resultado muestra que el perfil sugerido por la Universidad se acerca en gran parte a lo determinado por la investigación, pero no refleja competencias en negociación y relaciones, siendo la más importante para el desempeño como gerente de Oficina bancaria y cualquier cargo gerencial. Finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones pertinentes, destacándose que el perfil del gerente de oficina bancaria es fundamentalmente comercial.

24

1. TEMA Investigación sobre competencias profesionales. Tema: DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE COMPETENCIAS PROFESIONALES PARA EL ADMINISTRADOR DE EMPRESAS QUE DESEMPEÑA EL CARGO DE GERENTE DE OFICINA EN GRANDES BANCOS DE BOGOTÁ 1.1 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN Área de Talento Humano 1.2 SUB - LÍNEA DE INVESTIGACIÓN Competencias Profesionales 1.3 RELACIÓN DEL TEMA CON ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS A nivel profesional el Administrador de Empresas puede tener muchos desempeños. El ejercicio de la profesión puede darse desde las áreas de mercadeo, gerencias de diversos departamentos, áreas y sucursales, dirección de personal y dirección financiera entre otras, pero la esencia profesional de la carrera está en la “dirección de empresas” desde todas sus perspectivas. Por esta razón, es relevante conocer las características profesionales del Administrador de Empresas para ejercer a nivel laboral y de esta forma contribuir con el conocimiento de las reales necesidades del mercado con respecto a la profesión. En este sentido, la relación de la profesión de Administración de Empresas con el proyecto, se da porque para el desarrollo del tema, se deben advertir y poner en conocimiento las características profesionales, cualidades, experiencias y nociones que debe poseer un Administrador para la plena ejecución de sus funciones.

25

1.4 TÍTULO DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE COMPETENCIAS PROFESIONALES PARA EL ADMINISTRADOR DE EMPRESAS QUE DESEMPEÑA EL CARGO DE GERENTE DE OFICINA EN GRANDES BANCOS DE BOGOTÁ

26

2. PROBLEMA

2.1 PLANTEAMIENTO Actualmente, la situación de los profesionales en Colombia es incierta al momento de querer ejercer una profesión, de igual manera, hay que reseñar que según datos del Ministerio de Protección Social, el desempleo da cuenta del exceso de egresados en áreas no necesarias para el mercado laboral, las carreras acreditadas de ingeniería, arquitectura, urbanismo y afines acaparan el 32.3%; ciencias de la salud 26%; ciencias sociales, derecho y ciencias políticas 12% y economía, administración y contaduría 12%,

3

situación que incrementa la

desventaja y las limitaciones para ejercer una profesión. Adicionalmente, para la práctica de una profesión, no sólo es necesario haber terminado con éxito una carrera, sino contar con una serie de factores y características

personales,

laborales

y

profesionales

que

favorezcan

el

desempeño y la ubicación en el mercado laboral, pues “el aparato productivo colombiano exige perfiles ocupacionales acordes a los cambios que demanda una economía globalizada”4 y por tanto estos perfiles deben ser adaptables con sus necesidades particulares de mano de obra tanto calificada como no calificada. Además, se puede observar que muchos de los recién egresados de las diferentes facultades en Colombia no tienen claro y definido el campo para su desempeño profesional, las funciones básicas que deberían cumplir en el evento de lograr ubicarse

laboralmente

o

desempeñarse

de

forma

independiente

y

las

características fundamentales para competir en el mercado. Tampoco son claras 3

COLOMBIA, MINISTERIO DE PROTECCIÓN SOCIAL. Comportamiento del mercado de trabajo.

Bogotá: El Ministerio. Boletín: Dirección general de empleo. 2004. p 4. 4

Ibid, p.3

27

las definiciones y particularidades de los perfiles profesionales requeridos, mas aún tomando en cuenta que estos perfiles se presentan actualmente bajo los términos de “competencias profesionales”. Dado lo anterior, se puede determinar que la falta de conocimiento sobre las competencias profesionales solicitadas en el mercado laboral hace que uno de los factores predominantes en los recién egresados sea la desubicación y la inseguridad para ejercer la profesión. Esta falta de conocimiento hace que muchos de los egresados no cuenten o no desarrollen las competencias necesarias en pro de su desempeño profesional. Por esta razón, surge la necesidad de conocer el tipo de competencias profesionales exigido en el mercado laboral, orientado esto al Administrador de Empresas en el ejercicio de gerente de oficina en grandes bancos de Bogotá. Se delimita de esta manera teniendo en cuenta que por la diversidad de profesiones ejerciendo cargos gerenciales y la amplitud de los sectores de la economía colombiana, una investigación en competencias del Administrador de Empresas a nivel general, sería un trabajo muy extenso, lo que exigiría mas tiempo para llevarlo a cabo. La forma de plantear las competencias profesionales del Administrador de Empresas para el cargo de gerente de oficina en los grandes bancos de Bogotá, se presenta a través de una investigación efectuada en cinco bancos catalogados como los más grandes teniendo en cuenta sus ingresos operacionales a 2004. Se tratará de establecer la cantidad de administradores contratados, los cargos más comunes a los cuales asignan un Administrador de Empresas, y las competencias requeridas para aspirar a un cargo donde el administrador ejerza funciones de planeación, organización y dirección, como lo es el gerente de una sucursal u oficina bancaria.

28

ESTRUCTURA BÁSICA PARA EL PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ORÍGEN Y RELACIÒN CON LOS INVESTIGADORES -

Actualmente, la situación de los profesionales en Colombia es incierta.

-

El desempleo da cuenta del exceso de egresados en áreas no necesarias para el mercado laboral, como la administración.

-

Se debe contar con una serie de factores y características personales, laborales y profesionales que favorezcan el desempeño y la ubicación en el mercado laboral- Competencias profesionales.

PRIORIZACIÓN DE LAS PRINCIPALES CAUSAS Y SÍNTOMAS ADMINISTRATIVOS DEL PROBLEMA Muchos de los recién egresados de las diferentes facultades en Colombia no tienen claras las funciones básicas que deberían cumplir para desempeñarse profesionalmente y las características fundamentales para competir en el mercado.

PRONÓSTICO El desconocimiento sobre las competencias profesionales solicitadas en el mercado laboral hace que uno de los factores predominantes en los profesionales recién egresados es la desubicación y la inseguridad para ejercer la profesión, pues esta falta de conocimiento hace que muchos profesionales no cuenten o no desarrollen las competencias necesarias para su desempeño profesional.

29

CONTROL AL PRONÓSTICO Plantear las competencias profesionales del Administrador de Empresas que desempeñe el cargo de gerente de oficina en grandes bancos de Bogotá.

SITIO Y POBLACIÓN Se realizará una investigación en cinco bancos catalogados como grandes, según sus ingresos operacionales para el 2004, donde se tratará de establecer la cantidad de administradores contratados, los cargos más comunes para estos profesionales, y las competencias requeridas para aspirar a un empleo de gerente de oficina donde se ejerzan funciones de planeación, organización y dirección.

DELIMITACIÓN DE RECURSOS El sector bancario en la ciudad de Bogotá, donde se escogerán los bancos cuyos ingresos operacionales al 2004 superen los mil millones de pesos. Esto arroja un total de cinco bancos, según datos de la Superintendencia Bancaria.

2.2

FORMULACIÓN

¿Cómo

diseñar

una

propuesta

de

competencias

profesionales

para

el

Administrador de Empresas que desempeña el cargo de gerente de oficina en grandes bancos de Bogotá?

30

3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL Diseñar una propuesta de competencias profesionales para el Administrador de Empresas que desempeña el cargo de gerente de oficina en grandes bancos de Bogotá 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS •

Señalar los aspectos generales relativos a las competencias profesionales mediante el análisis de información secundaria sobre el tema, con el fin de obtener las bases de la propuesta.

•

Identificar las competencias profesionales que debe tener el Administrador de Empresas para ejercer el cargo de gerente de oficina en grandes bancos de Bogotá, mediante encuestas a las personas encargadas de la selección y contratación de personal, con el fin de hacer una propuesta básica que contenga las competencias profesionales inherentes al individuo para competir en el mercado laboral del sector bancario.

•

Plantear las competencias profesionales requeridas para el titulado en Administración de Empresas mediante el análisis de información primaria obtenida de las encuestas al personal encargado de la selección y contratación en el sector bancario y de esta forma obtener las bases para la propuesta.

•

Analizar el perfil profesional ofrecido por la facultad de Administración de Empresas de la Universidad de la Salle mediante la comparación de éste

31

con las necesidades del mercado, para establecer la concordancia del mismo con el mercado. 3.3 PROPÓSITOS •

Conocer y divulgar una propuesta básica de competencias profesionales para el Administrador de Empresas que ejerce como gerente de oficina en grandes bancos de Bogotá, con el fin de tener fundamentos útiles para el desarrollo de estas competencias y de esta manera, contribuir con el desempeño de los actuales y futuros profesionales en los diferentes campos de la administración.

•

Dejar la presente investigación como base para futuras investigaciones sobre competencias laborales en otros sectores de la economía.

•

Dejar esta investigación como aporte útil para la Universidad de la Salle por cuanto muestra la realidad y las necesidades del mercado laboral en un sector de la economía y con base en este, se puede evaluar y comparar el perfil profesional ofrecido para la carrera.

3.4 RESULTADOS ESPERADOS A nivel administrativo, se espera contribuir con el planeamiento de un precedente para ejercer la profesión de Administrador de Empresas desde sus diferentes campos de acción. Este antecedente se trata del planteamiento de las competencias requeridas en un sector y cargo específicos, lo que debe servir de base para tener en cuenta el ejercicio de la profesión en cualquier otro sector del mercado laboral. Desde el punto de vista académico, el resultado de la investigación busca evaluar los conocimientos adquiridos en la universidad con respecto a las actuales

32

necesidades del mercado. Esto con el fin de plantear la necesidad de armonizar estos dos factores en beneficio de los actuales y futuros profesionales de la Administración. A nivel profesional, el diseño y planteamiento de las competencias profesionales para ejercer la Administración de Empresas en un cargo gerencial del sector bancario, refiere de manera concreta las características de personalidad, aptitudes, habilidades, actitudes y conocimientos entre otros que debe tener el profesional para competir laboralmente en este sector de la economía nacional. 3.5 COMUNICACIÓN Y DIVULGACIÓN DE RESULTADOS Los resultados de la investigación serán divulgados en las diferentes instancias de la Universidad de la Salle que lo requieran, a través de la presentación del trabajo en forma escrita y en medio electrónico, como CD. Adicionalmente se divulgará un resumen del trabajo entre las diferentes entidades bancarias que apoyen el desarrollo de la investigación. Por otro lado, se pueden publicar los aspectos más importantes del trabajo en alguno de los medios de comunicación utilizados por la Universidad de la Salle como es la página web y/o los periódicos y publicaciones de las facultades interesadas.

33

4. JUSTIFICACIÓN La identificación de las competencias profesionales para el Administrador de Empresas que ejerza un cargo gerencial en el sector bancario en Colombia, hace necesario el análisis del contexto profesional de la carrera desde todos sus campos de acción. Esto indica la revisión de las diferentes áreas profesionales como son las finanzas, el mercadeo y el manejo de personal entre otros, cuyos fundamentos son impartidos a lo largo de la carrera y para los cuales es necesario identificar las funciones principales de cada área. Con respecto a la metodología de trabajo, con miras a lograr el cumplimiento de los objetivos propuestos, se acude al empleo de técnicas primarias para obtener información, como son las encuestas, que serán aplicadas a las personas encargadas de la selección y contratación del personal, en cinco bancos de la ciudad de Bogotá, catalogados como grandes, teniendo en cuenta sus ingresos operacionales a 2004. Los cuestionarios de las encuestas estarán enfocados a las necesidades de información requeridas para la investigación. A nivel práctico, bajo el criterio “quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión y puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado para colaborar en su 5

entorno profesional y en la organización del trabajo” , el diseño e implementación de las competencias profesionales para el Administrador de Empresas que ejerza el cargo de gerente de oficina en bancos grandes de Bogotá, es un aporte útil para aquellos profesionales actuales, y futuros egresados que deseen conocer los requerimientos en un sector de la economía y desarrollar las competencias

5

CINTERFOR-Comité Internacional de Formación. Competencias laborales. OIT. 2003. P 4.

34

necesarias para armonizar con las necesidades laborales del sector bancario en particular. También, el resultado de la investigación es útil como parámetro para otros estudiantes que deseen ampliar el tema en el mismo sector o a otros sectores de la economía.

35

5. MARCO DE REFERENCIA

5.1 MARCO TEÓRICO Tomando lo dicho por la señora Valle León, el concepto de

“competencias”

maneja diversos puntos de vista. Desde su origen hasta los tiempos de hoy, se determinan competencias de varios tipos y tanto las empresas como las instituciones educativas trabajan bajo los términos de competencias con el fin de mejorar la productividad laboral de los seres humanos. A nivel laboral, “los cambios que hoy se producen en el entorno empresarial, caracterizados por la globalización de la economía, y la continua introducción de nuevas tecnologías en los procesos de producción y administración en las organizaciones, han provocado a su vez, cambios en las estructuras al interior de las mismas, existiendo la tendencia al aplanamiento de estructuras y a la constante evolución de los puestos de trabajo, lo cual hace difícil mantener la estabilidad de los mismos. Esta nueva realidad también ha modificado el contrato entre las organizaciones y sus miembros, basándose ahora en el desarrollo profesional de los primeros y en la búsqueda, por parte de los segundos, de nuevas formas para potenciar al máximo las competencias de su personal. Para dar respuesta a este gran reto, muchas empresas han optado por la aplicación de un sistema de competencias laborales, como una alternativa para impulsar la formación y la educación, en una dirección que logre un mejor equilibrio entre las necesidades de las organizaciones y sus miembros.6

6

VALLE LEÓN, Isel. Sobre competencias laborales. Disponible en internet: www.gestiopolis.com

36

Según lo anterior, el profesional debe acogerse a los nuevos parámetros de selección establecidos en las empresas, y desarrollar todos los aspectos necesarios para ser “competente” en el mercado laboral de hoy. De igual manera, el individuo debe basar el perfeccionamiento de sus competencias profesionales, teniendo en cuenta sus principales características: •

El desempeño profesional como eje central. Partiendo de que ésta es

una característica esencial de la Competencia Profesional, se desprende que el foco de atención de la formación basada en competencias, también debe ser el desempeño profesional, entendido esto como la posibilidad de que el individuo enfrente y resuelva situaciones concretas mediante la puesta en juego de los recursos que dispone, lo que traslada la adquisición de conocimientos, a un plano unicamente instrumental, entendidos como un recurso y no como un fin en sí mismo.

•

Uso de los conocimientos. Lo importante es que el valor que se atribuye a

los conocimientos, no es poseerlos, sino hacer uso de ellos. La distinción entre el saber y saber hacer desaparece, para lograr una integración de ambos.

•

Condiciones de desempeño relevantes. Esta concepción demanda la

identificación de lo que se espera obtener de las personas, a partir de situaciones por sí mismas relevantes, en función de un rol determinado.

•

La competencia profesional como unidad y punto de convergencia. Los

elementos de una determinada competencia, tienen sentido en su conjunto. Como elementos aislados pueden tener su razón de ser, pero por sí solos pierden su valor.

37

•

Se favorece la autonomía. Se permite a las personas poner en juego sus

potencialidades favoreciendo su autonomía y reconociendo la capacidad del individuo para organizar y dirigir la aplicación de sus conocimientos, otorgando un papel activo al sujeto. Teniendo en cuenta lo anterior, se observa que el fundamento actual de las competencias profesionales tiene su origen desde la formación curricular y académica, y que el desempeño del individuo, depende en gran parte de la buena formación, pero que adicionalmente, deben estar intrínsecos otros factores que le permitan aplicar bien los conocimientos y adaptarlos a todas las situaciones posibles dado lo fluctuante del mundo actual y del ser humano en sí. En vista de esto, se plantean tantos modelos de competencias como profesiones, cargos y empresas existen. Es así que para el caso particular del profesional de Administración de Empresas, es relevante el diseño e implementación de una propuesta de competencias que abarque los aspectos necesarios para ejercer eficiente y eficazmente la profesión. 5.1.1 Las competencias profesionales. El tema de las competencias es algo complejo de tratar. Esta complejidad se da por las diferencias entre la raza humana, especialmente en lo que se refiere al actuar y pensar de los hombres, reflejado en la diversidad de profesiones, empresas y particularidades culturales de los países donde se ejerce una profesión. Esto se traduce en una innumerable cantidad de conceptos y definiciones con respecto a las competencias. Dado lo anterior, para adentrarse al tema de las competencias profesionales para el ejercicio de Administrador de Empresas, es necesario identificar el contexto en el cual se desempeña el tema de investigación, para lo cual se tienen en cuenta los aspectos más relevantes del mismo.

38

5.1.2 Aspectos históricos. Según el estudio mencionado de Isel Valle León, en 1949, Talcott Parsons (1902-1979 sociólogo estadounidense), elabora un esquema conceptual que permitía estructurar las situaciones sociales, según una serie de variables dicotómicas. Una de estas era el concepto de Acheviement vs Ascription (Resultados vs Buena Cuna), que en esencia consistía en valorar a una persona por la obtención de resultados concretos en vez de hacerlo por una serie de cualidades que le son atribuidas de una forma más o menos arbitraria. Casi diez años después, en 1958, Atkinson lograba demostrar de forma estadística la utilidad del dinero como un incentivo concreto que mejoraba la producción, siempre que el mismo estuviese vinculado a resultados específicos. A inicios de los años 60, el profesor de Psicología de la Universidad de Harvard, David McClelland propone una nueva variable para entender el concepto de motivación: Performance/Quality, considerando el primer término como la necesidad de logro (resultados cuantitativos) y el segundo como la calidad en el trabajo (resultados cualitativos). Siguiendo este enfoque McClelland se plantea los posibles vínculos entre este tipo de necesidades y el éxito profesional: si se logran determinar los mecanismos o niveles de motivación que mueven a los mejores empresarios, manager, entre otros, podrán seleccionarse entonces a personas con un adecuado nivel en esta exigencia de logros, y por consiguiente formar a las personas en estas actitudes con el propósito de que estas puedan desarrollarlas y sacar adelante sus proyectos. La aplicación práctica de esta teoría, se llevó a cabo por parte de su autor, en la India en 1964, donde se desarrollaron un conjunto de acciones formativas y en solo dos años se comprobó que 2/3 de los participantes habían logrado características innovadoras, que potenciaban el desempeño de sus negocios y en consecuencia a esto, de su localidad de residencia.

39

Estos resultados conllevaron a que los estudios de este tipo se extendieran en el mundo laboral. Todos querían encontrar la clave que permitiera a las organizaciones ahorrar tiempo y dinero en los procesos de selección de personal. No obstante, por una razón u otra, la problemática universal en torno a qué formación debe poseer la persona, y que fuere adecuada para desempeñarse con éxito en un puesto determinado, aún no estaba resuelta. En el año 1973, McClelland demuestra que los expedientes académicos y los test de inteligencia por si solos no eran capaces de predecir con fiabilidad la adecuada adaptación a los problemas de la vida cotidiana, y en consecuencia el éxito profesional. Esto lo condujo a buscar nuevas variables, a las que llamó competencias, que permitieran una mejor predicción del rendimiento laboral. Durante estas investigaciones encuentra que, para predecir con una mayor eficacia el rendimiento, era necesario estudiar directamente a las personas en su puesto de trabajo, contrastando las características de quienes son particularmente exitosos con las de aquellos que son solamente promedio. Debido a esto, las competencias aparecen vinculadas a una forma de evaluar aquello que “realmente causa un rendimiento superior en el trabajo” y no “a la evaluación de factores que describen confiablemente todas las características de una persona, en la esperanza de que algunas de ellas estén asociadas con el rendimiento en el trabajo” (McClelland, 1973). Otro autor muy referido en esta línea de investigaciones es R E Boyatzis (1982) quien en una de sus investigaciones analiza profundamente las competencias que

40

incidían en el desempeño de los directivos, utilizando para esto la adaptación del 7

Análisis de incidentes críticos.

5.1.3 Algunas definiciones de competencia profesional. Apaleando al contexto de las competencias profesionales, se plantean los conceptos dados por distintos autores con el fin de concluir en una definición general: 8

CONOCER (México): capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; estas son necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo. 9

INEM (España): las Competencias Profesionales definen el ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el desempeño de una ocupación, respecto a los niveles requeridos en el empleo. Es algo más que el conocimiento técnico que hace referencia al saber y al saber-hacer. El concepto de competencia engloba no sólo las capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad profesional, sino también un conjunto de comportamientos, facultad de análisis, toma de decisiones, transmisión de información, etc., considerados necesarios para el pleno desempeño de la ocupación.

POLFORM/OIT

10

: la Competencia Profesional es la construcción social de

aprendizajes significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajo que se obtiene no sólo a través de la instrucción, sino también –y en gran medida– mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas 7

VALLE LEÓN, Isel. Sobre competencias laborales. Disponible en internet: www.gestiopolis.com

8

Revista CONOCER. La normalización y certificación de Competencia Profesional: Medio para incrementar la productividad de las empresas. Mexico 1997 9 Revista INEM. Metodología para la ordenación de la formación profesional ocupacional. Subdirección general de gestión de formación ocupacional. Madrid 1995 10 DUCCI, María Angélica. El enfoque de Competencia Profesional en la perspectiva internacional. En: Formación basada en Competencia Profesional. Cinterfor/OIT. Montevideo 1997

41

de trabajo. Cabe mencionar que la OIT (Organización Internacional del Trabajo) ha definido el concepto de “Competencia Profesional” como la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por poseer las 11

calificaciones requeridas para ello . En este caso, los conceptos competencia y calificación (estar calificado para algo), se asocian fuertemente dado que la calificación se considera una capacidad adquirida para realizar un trabajo o desempeñar un puesto de trabajo. Consejo Federal de Cultura y Educación (Argentina): un conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionados entre sí que permiten desempeños satisfactorios en situaciones reales de trabajo, según estándares utilizados en el área ocupacional. 12

Australia : la competencia se concibe como una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeño de situaciones específicas. Es una compleja combinación de atributos (conocimiento, actitudes, valores y habilidades) y las tareas que se tienen que desempeñar en determinadas situaciones. Este, ha sido llamado un enfoque holístico en la medida que integra y relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones intencionales simultáneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar de trabajo. Nos permite incorporar la ética y los valores como elementos del desempeño competente. En general, “la competencia es la posesión y desarrollo de conocimientos, destrezas y actitudes que permiten a la persona desempeñarse eficientemente en su área profesional, así como adaptarse a nuevas situaciones y, de ser necesario, transmitir sus conocimientos, habilidades y actitudes a áreas profesionales vinculadas. Además integra las capacidades para desarrollar funciones y 11

OIT. Formación profesional. Glosario de términos sobre competencias profesionales. Ginebra 1993 12 GONCZI, ANDREW; Athanasou, James. Instrumentación de la educación basada en competencias. Perspectiva de la teoría y la práctica en Australia. Ed. Limusa. 1996

42

situaciones de trabajo en el nivel requerido por el empleo e incluye la anticipación de problemas, la evaluación de consecuencias y la posibilidad de participar activamente en la mejora de su actividad.”

13

Tomando como base las anteriores definiciones, se puede entender que las competencias profesionales son la integración de los conocimientos adquiridos para ejercer una profesión con actitudes, aptitudes, características personales, autonomía, capacidad de adaptación y cambio, y solución de problemas presentados durante el desempeño profesional de manera eficaz. Figura 1. Esquema de las competencias profesionales

Profesión

Conocimiento Actitudes Valores Habilidades Destrezas

Competencias profesionales

5.1.4 Competencias profesionales y competencias laborales. Con el fin de aclarar el enfoque sugerido en la propuesta del modelo de competencias profesionales para el ejercicio de la Administración de Empresas, cabe tener claros los conceptos de competencia profesional y laboral: •

Competencia laboral. “Es la capacidad efectiva para llevar a cabo 14

exitosamente una actividad laboral plenamente identificada.” Esta definición, se refiere al desarrollo específico de una actividad laboral dentro de una empresa determinada, es decir, el individuo debe ser competente para un cargo determinado, según las necesidades de la empresa donde labora.

13

ARROYO ORTIZ, Juan Pablo. Competencias profesionales. Proyecto 6x4. México D.F: Ceneval A.C. 2000. p.2. 14 Ibid, p. 3

43

•

Competencia profesional. “Es el conjunto de las habilidades, destrezas,

actitudes y conocimientos teórico–prácticos que requiere un profesional de cualquier disciplina. Implica el dominio de la totalidad de los elementos y no solo de alguna de las partes.”

15

Esta definición trata de los conocimientos, actitudes y

habilidades inherentes a la profesión y no al cargo a desempeñar, es decir, se trata de los conocimientos fundamentales que debe dominar un profesional de cualquier área para poder ejercer su profesión en cualquier campo de acción. Para aclarar un poco las anteriores definiciones, se plantea el siguiente ejemplo: una empresa del sector bancario, necesita llenar una vacante en el cargo de director de una sucursal, la persona debe ser profesional en Administración de Empresas, y tener una especialización, pero además debe haber laborado en otras empresas del sector y dominar un segundo idioma. Por otro lado, debe conocer sobre el proceso comercial de los bancos, y haber manejado mercadeo y ventas dentro del sector. Observamos que las competencias para el cargo en mención, son las de la profesión de Administrador de Empresas y la especialización, incluso el dominio de otro idioma se involucra dentro de las capacidades requeridas, pero adicionalmente se solicitan otra serie de habilidades de carácter laboral, como son el conocimiento del proceso comercial de los bancos para lo cual el aspirante al cargo debe haber laborado anteriormente en empresas de características similares al puesto solicitado. En este sentido, se puede analizar que las competencias profesionales son esenciales para el desarrollo de competencias laborales, pues según el anterior ejemplo, se puede pensar que un profesional recién egresado de la facultad de Administración de Empresas de cualquier Universidad, posee conocimientos en el tema comercial y de mercadeo, pero no en áreas específicas para un sector 15

Ibid, p. 3

44

determinado. Sin embargo, este profesional si debe estar en capacidad de desempeñarse en un puesto como el mencionado antes, para lo cual debe tener otras habilidades, actitudes y capacidades (las cuales se mencionarán posteriormente para el profesional en Administración de Empresas) que hagan posible la adaptación de sus conocimientos a determinado cargo. Adicionalmente, dentro del desarrollo de las competencias laborales influyen aspectos intrínsecos a la organización como pueden ser las políticas internas de personal, la capacitación y el ambiente laboral, entre otros. 5.1.5 Marcos de actuación de las competencias profesionales. El enfoque de Competencia Profesional se relaciona con las demandas del mercado laboral, y por esta razón se deben enmarcar dentro de los siguientes marcos de actuación: •

Universo de la profesión. El universo de las profesiones en Colombia y el

mundo, presenta como característica primordial la formación en distintas profesiones (administración, contaduría, medicina, ingeniería, etc.), pero durante el aprendizaje ninguna de éstas se enfoca hacia el conocimiento de un sector de la economía específico, donde se pueda ejercer la profesión de manera especializada. Cabe anotar que en Colombia, como en muchos países donde la situación laboral de los individuos es tan cambiante, pensar en la posibilidad de transformar los centros educativos para lograr especializarse en un sector determinado de la economía, puede parecer insensato. Sin embargo, teniendo en cuenta la fluctuación laboral casi permanente de la economía nacional, se debe considerar en que el profesional debe estar en capacidad de ejercer en cualquier sector con un buen nivel de eficiencia y eficacia. Por esta razón, es relevante el desarrollo de competencias profesionales que beneficien el desempeño laboral de un individuo en cualquier tipo de empresa.

45

Por otro lado, desde el punto de vista de las empresas, contar con personas capacitadas desde la academia en sectores específicos de la economía, les ahorraría tiempo y costos en reclutamiento y capacitación de personal. No obstante, si una persona posee competencias profesionales que contribuyan a una rápida adaptación a diferentes situaciones, así como capacidad de aprendizaje, de igual forma estos costos se minimizan. •

Campos de acción. Referirse a los campos de acción de una profesión es

determinar todas las posibilidades de actuar que tiene un individuo con los conocimientos adquiridos en la academia. Por ejemplo, un Administrador de Empresas en Colombia, puede desempeñarse como gerente financiero, de mercadeo y de personal, entre otras actividades. Para desempeñarse en los diferentes campos de acción de una profesión, se plantea la necesidad de adquirir una especialización en el área específica donde se quiere ejercer. Según lo anterior, aunque un individuo esté especializado en un área, debe poseer una serie de competencias (adaptación, liderazgo intelectual, capacidad de aprendizaje, entre otros) que apoyen el ejercicio de su profesión, y que posibilite la práctica de la misma en otros campos de acción con el fin de ampliar sus posibilidades en el mercado. En síntesis, las competencias profesionales están estrechamente relacionadas con los sectores de la economía en todos sus campos de acción, pues no es posible desligarse de estos para ejercer una profesión.

5.1.6

Niveles

de

las

competencias

profesionales.

profesionales se pueden determinar en cuatro niveles:

46

Las

competencias

♦ Saber. El saber está relacionado con los conocimientos adquiridos a lo largo de la vida de un ser humano. Este saber se desagrega en las siguientes categorías: •

Competencias Básicas. Son las capacidades intelectuales indispensables

para el aprendizaje de una profesión, incluye las competencias cognitivas, técnicas y metodológicas, adquiridas en los niveles educativos previos (por 16

ejemplo el uso adecuado del lenguaje escrito, oral y matemático)

Se adquieren durante la educación básica obligatoria para satisfacer las necesidades primordiales de aprendizaje. Apuntan a la capacidad para transformarse en una persona completamente alfabetizada y poder desarrollar los fundamentos educativos del aprendizaje a lo largo de toda la vida y por cualquier medio. Las competencias básicas tienen que ver con el dominio de las aptitudes de lectura, escritura y aritmética; de conocimientos prácticos y de aptitudes para resolver problemas y desenvolverse en la vida; habilidad para usar computador a nivel básico y trabajar en grupo.

17

Las competencias básicas están determinadas

por el “saber”. •

Competencias intermedias o generativas. Situadas en el ámbito que está

entre la educación después de la básica (secundaria) y la participación en el mundo del trabajo. Se adquieren en la educación y/o capacitación después de la básica (Enseñanza Media Técnico Profesional, Centros de Formación Técnica, Universidades y Capacitación) y tienen las siguientes características: *Son

transferibles,

ya

que

se

pueden

adquirir

a

través

de

procesos

enseñanza/aprendizaje.

16

Ibid., p. 9. GUZMÀN, Ronald. Hacia una Educación Profesional Minera por Competencias. Santiago: Pontificia Universidad Católica de Chile. 2002. disponible en internet: http://www.areaminera.com/Contenidos/Opinion/ronaldg/35.act 17

47

*Son medibles, ya que su adquisición y desempeño puede evaluarse de manera rigurosa. *Generan la posibilidad de profundización y adquisición de otras competencias. *Su adquisición se facilita cuando son explícitamente transmitidas dentro del contexto del proceso de enseñanza. •

18

Competencias laborales específicas. “Están referidas a conocimientos y

destrezas en oficios específicos. Es la capacidad de una persona para desempeñar las actividades que componen una función laboral según los estándares y calidad esperados por el sector productivo. Dentro de sus características mas importantes están: *Son definidas por el mundo productivo *Implican conocimientos, habilidades y actitudes. 19

*Se evalúan en el trabajo.”

♦ Saber hacer. Se ocupa del uso de los conocimientos que posee un individuo, es decir, no sólo es importante desarrollar y poseer un saber, también es relevante la forma cómo se aplica éste para obtener resultados. El

saber

hacer

supone

habilidades

para

tomar

decisiones,

asumir

responsabilidades y retos, y la utilización de herramientas mentales y cognitivas en pro de cumplir con un objetivo. A nivel profesional, se ponen las habilidades del pensamiento, al servicio de la solución de problemas dentro de una organización. También, están asociadas al desarrollo de capacidades como orientarse a 18

GUZMÁN, Op.cit.

19

COLOMBIA. MINISTERIO DE EDUCACIÓN. Educar para el mundo productivo. Bogotá: disponible en internet: ttp://www.mineducacion.gov.co/altablero/articulo.asp?sec=2&id=136&s=6&

48

resultados, utilizar información y gestionar recursos, identificar e interpretar oportunidades del entorno, manejar riesgos e incertidumbres, administrar las finanzas propias o de una unidad productiva, destreza para mercadear, vender productos y/o servicios, y para establecer planes o proyectos de negocios entre otras. Son transferibles de un campo de acción a otro, y por lo mismo, se aplican en cualquier sector económico, nivel o cargo. En este grupo de competencias están las denominadas técnicas, las cuales están vinculadas al puesto de trabajo, y son aquellas que tienen que ver con los procedimientos o forma de hacer un trabajo determinado. ♦ Saber estar. Las competencias de saber estar guardan relación con la capacidad de trabajar en equipo, solucionar conflictos, ejercer liderazgo, ser proactivo en las relaciones interpersonales e interactuar con otros para obtener resultados. ♦ Saber ser. Las competencias de “saber ser” se refieren a condiciones propias del individuo y su autoconocimiento (emociones, talentos y potencialidades en la interacción con otros, inteligencia emocional, condiciones éticas y morales, capacidad asertiva y adaptación al cambio). Estas competencias se desarrollan a lo largo de la vida de una persona, y son determinantes en la mayoría de sus actividades y forma de vida. En resumen, los niveles de las competencias profesionales se definen en las siguientes categorías:

49

Tabla 1. Categorías de las competencias profesionales SABER Competencias básicas. Adquiridas en el término de la educación básica obligatoria y son las mínimas requeridas para participar activamente en la sociedad. Competencias intermedias. Se adquieren en la educación y/o capacitación después de la básica (enseñanza media, técnica, universitaria y sistemas de capacitación). Competencias laborales específicas. Capacidad de una persona para desempeñar las actividades que componen una función laboral según los estándares y calidad esperados por el sector productivo.

SABER HACER Trata del uso de los conocimientos que posee un individuo, es decir, no sólo es importante desarrollar y poseer un conocimiento, también es relevante la forma como se aplica éste para obtener resultados.

SABER ESTAR Guardan relación con la capacidad de trabajar en equipo, solucionar conflictos, ejercer liderazgo, ser proactivo en las relaciones interpersonales e interactuar con otros para obtener resultados.

SABER SER Se refieren a condiciones propias del individuo y su autoconocimiento (emociones, talentos y potencialidades en la interacción con otros, inteligencia emocional, condiciones éticas y morales, capacidad asertiva y adaptación al cambio).

Fuente: Adaptado por las autoras, según GUZMÀN, Ronald. Hacia una Educación Profesional Minera por Competencias. Santiago: Pontificia Universidad Católica de Chile. 2002. disponible en internet: http://www.areaminera.com/Contenidos/Opinion/ronaldg/35.act

5.2 MARCO CONCEPTUAL El tema propuesto sugiere distinguir los siguientes conceptos desarrollados por la OIT (Organización Internacional del Trabajo), diccionarios especializados y otras fuentes:

ACTITUDES: forma de motivación social que induce la acción de un individuo hacia determinados objetivos o metas. Designa la orientación de las disposiciones

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más profundas del ser humano ante un objeto determinado. Existen actitudes personales relacionadas únicamente con el individuo y otras sociales que inciden sobre un grupo de personas. La actitud engloba un conjunto de creencias, todas ellas relacionadas entre sí y organizadas en torno a un objeto o situación. Las formas que cada persona tiene para reaccionar ante cualquier situación son muy numerosas, pero son las más comunes y uniformes las que revelan una conducta determinada. Este concepto es básico en dos campos: en psicología social y en la teoría de la personalidad. A finales de la década de 1920, el psicólogo estadounidense Gordon W. Allport se interesó por la investigación de las actitudes sociales, pero no fue hasta la década de 1940, con la publicación de El miedo a la libertad (1941) de Erich Fromm, cuando este termino empezó a cobrar importancia en la teoría de la personalidad. La actitud social es compartida y favorece los intereses sociales por encima de los individuales. APTITUDES: es el rasgo general y propio de cada individuo que le facilita el aprendizaje de tareas específicas y le distingue de los demás. Éstas aparecen en las distintas etapas de maduración individual, aunque no comienzan a precisarse hasta aproximadamente los 10 años de edad. Pueden ser de muy diversos tipos: intelectuales, sensoriales, motrices, etc.

El concepto de inteligencia está muy

relacionado con el de aptitud. Esta relación fue analizada por el psicólogo inglés Charles E. Spearman, quien postuló que el éxito en cualquier tarea se halla determinado por una “aptitud general única”, común a todas, y una “aptitud específica” de esa habilidad. El conocimiento y la medición de las aptitudes mediante la realización de tests, es hoy común en la orientación vocacional, la asignación de empleos o los programas de selección. Estos tests se aplican para detectar problemas o pronosticar el éxito

51

de una persona en una determinada profesión, tarea u ocupación. Suelen clasificarse en función de los factores que se desean medir. Existe una gran variedad de vocabulario, de comprensión y atención, de aptitudes musicales, orientación espacial, rapidez de percepción, destreza manual y otros. CAPACIDADES: talento, cualidad que dispone a alguien para el buen ejercicio de 20

algo. Son condiciones cognitivas, afectivas y psicomotrices fundamentales para 21

aprender y denotan la dedicación a una tarea. Son el desarrollo de las aptitudes.

COMPETENCIAS BÁSICAS: son aquellas adquiridas en el preescolar y en el inicio de la escuela (hasta los 11 o 12 años). Comprenden la lectura, la escritura, las cuatro operaciones, las operaciones lógico-formales, la geometría básica, el uso de la computadora, la comunicación oral, el uso de los signos y símbolos de su cultura, las nociones de ética y civismo y las relaciones interpersonales. COMPETENCIAS ESPECÍFICAS: son aquellas adquiridas en la especialización profesional. No pueden ser transferibles, a no ser indirectamente, por las habilidades adquiridas que puedan ser readaptadas. COMPETENCIAS ESENCIALES: también llamadas habilidades o competencias genéricas. Pueden referirse a resoluciones de problemas, comunicación, actitudes personales, competencias aritméticas, uso de la información tecnológica y uso del inglés. COMPETENCIAS GENERALES (GENÉRICAS): adquiridas en el período escolar y en la práctica del trabajo. Sirven para cualquier actividad profesional. Son apoyadas en bases científicas y tecnológicas y en atributos humanos, tales como

20

Microsoft corporation. Biblioteca de consulta Encarta. 2004. TOBÓN TOBÓN, Sergio. Formación basada en Competencias. Bogotá: Ecoe ediciones, 2004. p 55. 21

52

creatividad, condiciones intelectuales y capacidad de transferir conocimientos a nuevas situaciones. Son competencias genéricas la capacidad para la toma de decisiones, la iniciativa, la empatía y la simpatía, la habilidad numérica y computacional, la habilidad verbal y de conversación.

COMPETENCIAS

LABORALES:

capacidad

efectiva

para

llevar

a

cabo

exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. Éstas competencias no son una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada. COMPETENCIAS PROFESIONALES: adquiridas en el ejercicio de la experiencia profesional. Un individuo es competente cuando es reconocidamente bueno en su práctica. Implica la aceptación de una evaluación positiva por parte de su entorno social y de gremio. COMPETENCIAS TÁCITAS: son las competencias adquiridas y ejercidas en la práctica del trabajo diario, los llamados secretos del oficio, que tenga resultado del aprendizaje en el sistema formal, que se haya obtenido en el ambiente de trabajo o en la interacción de las dos formas. El conocimiento tácito (o práctico) era denominado por Aristóteles como “phronesis” o “juicio práctico”, en contraste con “episteme” o conocimiento científico y con “techne”, o conocimiento artesanal. El sentido común se basa en el conocimiento tácito, o sea, el saber adquirido durante un largo proceso de aculturación en el oficio. COMPETENCIAS TRANSVERSALES: aquellas que son comunes a diversas actividades profesionales. Permiten la transferencia de un perfil profesional a otro o de un conjunto de módulos curriculares a otros. Como ejemplos podemos presentar el dominio de un procesador de textos, que sirve para todas las profesiones que necesiten la competencia de la escritura. También, los conocimientos de la estadística fundamental son necesarios en muchas

53

profesiones. Las nociones de ventas son importantes en un gran número de profesiones del sector servicios. La lectura de la partitura musical es indispensable en aquellas profesiones que están ligadas a la música. DESTREZAS: se asocia, generalmente, a la actividad motriz del ser humano, sin embargo, es un conjunto de operaciones lógicas, ordenadas, graduadas que el pensamiento del sujeto realiza sobre la información o conocimiento que quiere adquirir, pero siempre con carácter crítico. Se pueden clasificar en motoras, intelectuales e interpersonales. Destrezas Motoras. Son aquellas que están relacionadas con acciones que conllevan a una ejecución motriz, por ejemplo: cortar papel con los dedos, tocar el piano, pintar un cuadro, etc. Destrezas Intelectuales. Son aquellas que integran habilidades cognitivas de forma ágil, rápida y precisa con el fin de dar un resultado óptimo a un problema. Algunos autores las denominan destrezas del pensamiento, éstas tienen determinados atributos o cualidades que pertenecen al sujeto de forma esencial y necesaria, y son los siguientes: analizar, inferir, codificar y evaluar. Según el Dr. Ángel R. Villarini, Ph. de la Universidad de Puerto Rico las destrezas del pensamiento se agrupan de la siguiente forma: Destrezas Simples: percibir, observar y recordar, comparar y contrastar. Destrezas Complejas: inferir, interpretar, señalar causas y efectos, hacer generalizaciones, hacer predicciones. Destrezas de Análisis: descomponer, distinguir, evaluar, razonar.

54

Destrezas Interpersonales: Incluyen los hábitos, actitudes, aspecto y conducta que empleamos en nuestro trato con otras personas y que dan cuenta de cómo nos relacionamos con los que nos rodean. Estas destrezas son realmente importantes en la vida cotidiana y altamente valoradas en el entorno del trabajo profesional. Las destrezas, al igual que las habilidades pueden ser potenciales o reales. La intervención educativa “cognitiva” para desarrollar competencias en sus estudiantes trabaja las destrezas, ya que las competencias son muy amplias, un ejemplo concreto es “desarrollar la expresión oral y escrita” esto se trabaja a partir de la adquisición de habilidades, tales como: dicción, vocabulario, secuenciación, 22

elaboración de frases, elaboración de textos, puntuación, etc.

HABILIDADES BÁSICAS: competencias y conocimientos generales, esenciales para el mercado de trabajo y para la construcción de la ciudadanía, como comunicación verbal y escrita, lectura y comprensión de textos, raciocinio, cálculo y requisitos similares. Son fundamentales para reconocer y resolver problemas, pensar estratégicamente y actuar con prevención, evaluar resultados y comprender las bases científicas y tecnológicas del proceso de producción de bienes y servicios. HABILIDADES ESPECÍFICAS: conocimientos técnicos, actitudes y competencias demandadas por el ejercicio ocupacional en el mercado de trabajo. HABILIDADES GENERALES: son capacidades o atributos relacionados con la percepción, coordinación motora, destreza manual o capacidad intelectual, esenciales al desempeño de una tarea o de una competencia. Son adquiridas con la práctica diaria o a través de entrenamiento intenso. Las habilidades están 22

CARRIEL CARRIMÁN, Jonatan Andrés; RUIZ CONTRERAS, Serlits Lillet; RUIZ GARRIDO, Natalia Soledad K.; y SUAZO FLORES, Elizabeth del Carmen. Diseño de un Sistema de Evaluación de las competencias a desarrollar por los usuarios de las TIC. Santiago: Universidad de Concepción. 2004. p 28-30

55

estrechamente ligadas a las aptitudes. Como ejemplos, se citan, la habilidad manual, la habilidad musical, la habilidad cenestesia (danza y deporte), la habilidad de orientación espacial (conducir un auto), la habilidad visual, la auditiva o vocal (diseñar o cantar). HABILIDADES DE GESTIÓN: son las habilidades referentes a la capacidad de tomar decisiones, liderazgo y gerencia. PERFIL OCUPACIONAL: es una descripción de las habilidades que un profesional o trabajador debe tener para ejercer eficientemente un puesto de trabajo. Se trata de la descripción de las ocupaciones existentes en el sector empleador y que están siendo o se espera sean desempeñado por el egresado de un programa o trabajador. Ejemplo: El profesional deberá estar capacitado para diseñar, desarrollar e implementar procesos de Automatización en Industrias, analizar, adaptar y crear tecnología en el campo de la Automatización Industrial, prestar asesoría a la Industria, prestar asesoría al Estado en la definición de los planes de fomento y modernización y podrá tener independencia para realizar dichas funciones. PERFIL PROFESIONAL: es el perfil de las posibles profesiones que podrán ejercer determinadas funciones. Por ejemplo: Cargo: Gerente comercial: Perfil profesional: Egresados en Administración de Empresas con especialización en 23

mercadeo etc.

23

ALEXIM, João Carlos; BRÍGIDO, Raimundo; y FREIRE, Luciente. Certificación de competencias profesionales. Glosario de términos técnicos. Sao Paulo: OIT, 2003. p 15

56

6. HIPÓTESIS DE TRABAJO

6.1 HIPÓTESIS DE PRIMER GRADO El ejercicio de la Administración de Empresas como gerente de oficina en el sector bancario requiere que el profesional conozca perfectamente el sector financiero. Los Administradores de Empresas que quieran ejercer como gerentes de oficina en el sector bancario colombiano, deben tener sólidos conocimientos en finanzas. La mayoría de Administradores de Empresas contratados para trabajar en el sector bancario, son ubicados como gerentes de sucursales bancarias. El Administrador de Empresas que se desempeñe en un banco, debe conocer y manejar técnicas de mercadeo para la colocación de productos financieros. Un Administrador de Empresas que ejerza en el sector bancario, debe tener alto perfil ejecutivo, donde maneje a la perfección las relaciones públicas.

6.2. HIPÓTESIS DE SEGUNDO GRADO Dentro de las competencias profesionales del Administrador de Empresas que ejerza como gerente de oficina en el sector bancario, es necesario que el profesional tenga buenos fundamentos en finanzas y manejo de inversiones, por cuanto este sector subsiste de la captación y colocación de rubros que deben ser manejados de manera eficiente. El ejercicio de la Administración de Empresas como gerente de una sucursal bancaria implica que el profesional maneje muy bien técnicas de mercadeo y

57

relaciones públicas, pues dentro de sus principales funciones está la de captar clientes y colocar recursos de forma segura, por lo que debe conocer muy bien a sus clientes y promocionar los productos y servicios del banco con el menor riesgo posible.

6.3 HIPÓTESIS DE TERCER GRADO La mayoría de Administradores de Empresas que son contratados en el sector bancario, son ubicados como gerentes de sucursales bancarias, pero para esto deben tener una especialización, postgrado u otro tipo de estudio adicional en finanzas y mercadeo, debido a que dentro de sus funciones principales está el manejo de recursos monetarios, lo que requiere de habilidades en colocación y captación de recursos con el menor riesgo posible. Este tipo de habilidades se adquieren a través de estudios especializados y experiencia en el campo.

58

7. DISEÑO METODOLÓGICO

7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN El desarrollo de la investigación requiere inicialmente de un estudio exploratorio y descriptivo que busca identificar de manera general los conceptos teóricos de las competencias

profesionales.

Subsecuentemente,

con

una

investigación

documental se identifican y describen los distintos aspectos de las competencias profesionales para el Administrador de Empresas. El método de investigación es deductivo y de análisis, pues el estudio sugiere que a partir de fenómenos generales se llegue a una verdad particular con respecto a las competencias profesionales para el ejercicio de la profesión de Administrador de Empresas como gerente de oficina en el sector bancario en Colombia, esto se logra mediante el análisis de los datos obtenidos en las encuestas.

7.2 POBLACIÓN Y MUESTRA 7.2.1 Población. Se toma como población todos los Administradores de Empresas profesionales ejerciendo cargos de gerente de oficina en el sector bancario en Bogotá. No se determina cuántos cargos de gerente de oficina están ocupados por Administradores de Empresas, por lo que la investigación pretende determinar la cifra a través de la encuesta, más aun teniendo en cuenta que algunos bancos aceptan otro tipo de profesional como son Ingenieros industriales, Economistas y administradores de otras áreas como bancarios y financieros. Según datos obtenidos de la Superintendencia bancaria, actualmente operan 26 bancos en Colombia, en su mayoría con sede principal en Bogotá. De este grupo

59

de bancos, se elegirán los más grandes teniendo en cuenta sus ingresos operacionales a 2004. •

Unidades de población: Las unidades de población se encuentran en un

área de 27 bancos ubicados en Bogotá. Tabla 2. Bancos y Corporaciones de ahorro de Colombia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

Banco de Bogotá Banco Popular S.A. Banco Santander Colombia S.A. -Banco SantanderBancolombia S.A. o Banco de Colombia ABN Amro Bank (Colombia) S.A. -ABN Amro BankCitibank-Colombia Banistmo Colombia S.A. podrá utilizar la sigla BANISTMO Banco Sudameris Colombia Banco Bilbao Vizcaya Argentaria Colombia S.A. podrá utilizar el nombre BBVA Colombia ( Antes Banco Ganadero S.A. o BBVA Banco Ganadero) Banco de Crédito de Colombia S.A. Helm Financial Services o Banco de Crédito Helm Financial Services o Banco de Crédito "B.C." Banco del Estado –BanestadoBanco Unión Colombiano Banco de Occidente Banco Standard Chartered Colombia Banco Tequendama S.A. -B.T.Banco Caja Social S.A. Bansuperior Bankboston S.A. Banco Davivienda S.A. "Banco Davivienda" o "Davivienda" Banco Colpatria Red Multibanca Colpatria S.A. Banco Agrario de Colombia S.A. -BanagrarioBanco de Crédito y Desarrollo Social Megabanco S.A. Granahorrar Banco Comercial S.A. o Banco Granahorrar Banco Colmena S.A. Conavi Banco Comercial y de Ahorros S.A. -ConaviBanco Comercial AV Villas S.A. Bancafé

Fuente: Superintendencia Bancaria

•

Unidad de población objeto de estudio. La unidad objeto de estudio son

los Administradores de Empresas ejerciendo cargos gerenciales en oficinas o

60

sucursales de los Bancos que operan en Bogotá. Las características que se buscan identificar son cualitativas, como por ejemplo aptitudes profesionales, actitudes para el trabajo, aspectos de personalidad y habilidades, entre otras. 7.2.2 Muestra. La muestra se dará con respecto a aquellos cargos ejercidos por Administradores de Empresas que involucren el pleno ejercicio de profesión a nivel gerencial en una sucursal bancaria. Se trata de un muestreo aleatorio simple, dado que no se conoce la varianza. • Tamaño de la muestra. Se tienen en cuenta aquellos bancos que al 2004 presentan ingresos superiores a mil millones de pesos, dentro de los cuales se encuentran cinco bancos según datos obtenidos de la Superintendencia Bancaria. Los Bancos que se tendrán en cuenta son: Tabla 3. Tamaño de la muestra BANCO DE BOGOTA BANCOLOMBIA S.A. BANCO DE OCCIDENTE BANCO AV VILLAS DAVIVIENDA S.A. CONAVI

INGRESOS OPER. 2.363.322.155 3.124.363.560 974.086.898 621.180.353 1.265.615.113 984.166.839

Fuente: Superintendencia Bancaria. Cálculos: Las autoras

Davivienda, Banco de Bogotá, Banco de Occidente, Banco AV Villas y Bancolombia-Conavi. 7.3 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN El desarrollo de este trabajo incluye la recopilación, depuración y análisis de referencias bibliográficas sobre competencias profesionales, la identificación de los requerimientos del mercado bancario mediante recolección de información pertinente a este tipo de competencias para los cargos de gerentes de sucursal en

61

dichas entidades, a través de una encuesta a los encargados de la selección y contratación de personas. Con referencia a las encuestas que serán ejecutadas, se plantea también una entrevista con el fin de establecer un contacto con el encargado de la selección de personal, de manera que se puedan compartir y discernir conceptos sobre competencias profesionales. El contexto empresarial maneja términos referentes a las “competencias laborales” sin separarlo de la definición de “competencias profesionales” cuya diferencia radica en que las primeras son inherentes al puesto de trabajo que se ejecuta, y las segundas inherentes al profesional. 7.4 FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS 7.4.1 Fuentes primarias. Como fuentes primarias se tienen en cuenta encuestas a las personas encargadas de la selección y contratación de personas en el sector bancario de Colombia. La encuesta será de tipo abierto, dado que es importante conocer ampliamente todos los criterios. 7.4.2 Fuentes secundarias. Dentro de las fuentes secundarias se incluye inicialmente la siguiente bibliografía: ALCANTARA, Jonathan. La gestión por competencia laboral en la empresa y la formación profesional. Victoria: Universidad Arturo Prat. Disponible en internet: www.gestiopolis.com ALEXIM, João Carlos; BRÍGIDO, Raimundo; y FREIRE, Luciente. Certificación de competencias profesionales. Glosario de términos técnicos. Sao Paulo: OIT, 2003. 17p.

62

ARROYO ORTIZ, Juan Pablo. Competencias profesionales. Proyecto 6x4. Mexico D.F: Ceneval A.C. 2000. 49 p. BENITEZ R., Jorge L. Competencias: hacia un enfoque unificado. 2004. Disponible en internet: www.gestiopolis.com CARRIEL CARRIMÁN, Jonatan Andrés; RUIZ CONTRERAS, Serlits Lillet; RUIZ GARRIDO, Natalia Soledad K.; y SUAZO FLORES, Elizabeth del Carmen. Diseño de un Sistema de Evaluación de las competencias a desarrollar por los usuarios de las TIC. Santiago: Universidad de Concepción. 2004. 94 p. CINTERFOR-Comité Internacional de Formación. Competencias laborales. OIT. 2003. 67 p. COLOMBIA. MINISTERIO DE PROTECCIÓN SOCIAL. Comportamiento del mercado de trabajo. Bogotá: Dirección general de empleo. Boletín del Observatorio de Empleo del Ministerio de Trabajo. Edición junio de 2001. 10 p. C. WOODRUFE. Assessment Centres: Identifing and developing competentes. Londres: institute of personal management. Segunda edición,1993. DUCCI, María Angélica. El enfoque de Competencia Profesional en la perspectiva internacional. En: Formación basada en Competencia Profesional. Cinterfor/OIT. Montevideo 1997 EYSENCK, Hans. Fundamentos Biológicos de la Personalidad. México: Editorial Trillas, 1990. 53 p. GARCÍA, Carlos Marcelo. Definición de competencias genéricas y específicas. México: Departamento de didáctica y organización escolar,2003. 25 p.

63

JURADO VALENCIA, Fabio. Artículo El doble sentido del concepto de competencia. Revista del magisterio. No. 1 febrero-marzo de 2003. 15 p. LEVY LEBOYER, Claude. Gestión por competencias. Bogotá: Editorial gestión. 2000. Mc CLELLAND. Gesting for competente rather than for inteligence. American Psycologist, 28 p. MONREAL ZIA, Jesús. Competencias profesionales-Enfoques y modelos a debate. España: Departamento de justicia, economía y seguridad social del gobierno Vasco, 2000. 103 p. Revista CONOCER. La normalización y certificación de Competencia Profesional: Medio para incrementar la productividad de las empresas. México 1997 Revista INEM. Metodología para la ordenación de la formación profesional ocupacional. Subdirección general de gestión de formación ocupacional. Madrid 1995. SILVA COLMENARES, Julio. Colombia: destrucción y subutilización del capital humano y necesidad de un nuevo modo de desarrollo. Bogotá: Fundación universidad Autónoma de Colombia, 2002. 12p. TOBÓN TOBÓN, Sergio. Formación basada en Competencias. Bogotá: Ecoe ediciones, 2004. 248 p. VALENZUELA URRA, Cristian y MATEUS SEPÚLVEDA, Gladys. Competencias, características e indicadores en la formación de los bibliotecólogos como profesionales de la información del Mercosur: una propuesta de método de

64

trabajo. Valparaíso-Chile: Universidad de Playa Ancha. Disponible en internet: www.upa.cl/biblioteca/. VALLE LEÓN, Isel. Sobre competencias laborales. Disponible en internet: www.gestiopolis.com

65

8. ASPECTOS GENERALES SOBRE EL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS, EL MODELO DE COMPETENCIAS PROFESIONALES Y DEMANDAS LABORALES EN EL SECTOR FINANCIERO

El siguiente capítulo pretende señalar los aspectos generales relativos a las competencias profesionales mediante el análisis de información secundaria sobre el diseño de un modelo de gestión por competencias, y un estudio realizado por CEPAL (Comisión Económica para América Latina- entidad adscrita a las Naciones Unidas) sobre las demandas de capacitación del sector financiero en América Latina. Esto con el fin de plantear las bases para desarrollar los objetivos siguientes.

8.1 MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIA Un modelo de gestión por competencias es un enfoque de la administración de recursos humanos que busca mediante la evaluación y análisis de las características de las personas, identificar aquellas que sean favorables para un desempeño laboral exitoso, de manera tal que la aplicación y desarrollo de éstas beneficien a la organización a nivel interno y externo. De igual manera, las competencias son rasgos inherentes a los seres humanos que se relacionan con los niveles cognitivo, de comportamiento, de la moral y del autoconocimiento y autoaceptación, que pueden ser aprendidas o innatas. De esta manera todos los individuos están en capacidad de desarrollar una o varias competencias, bien sea para aprenderlas y/o para reforzar las de nacimiento, como algunos rasgos de personalidad, autoconcepto y valores.

66

Es así, como al relacionar los anteriores conceptos, un modelo de gestión por competencias busca aprovechar las características de los sujetos en pro del desempeño de un puesto de trabajo. Sin embargo, lograr desarrollar una integración entre estas características y el cargo a desempeñar, requiere de una serie de pasos importantes que van desde el análisis psicológico de la persona, hasta la integración de las particularidades humanas con las necesidades de la empresa, tarea que no es fácil teniendo en cuenta las grandes diferencias entre los individuos. 8.1.1 Pasos para diseñar un modelo de gestión por competencias. Para que un modelo de gestión por competencias cumpla con las expectativas generadas por una organización, debe tener en cuenta los siguientes aspectos como parte fundamental para su diseño: •

Pasos previos. Estos pasos previos implican el planteamiento de aspectos de

orden administrativo y estratégico de la organización, como es definir la misión, la visión, los objetivos corporativos, las estrategias, las metas, organigrama, cultura organizacional y demás aspectos generales relacionados con el objeto social de la misma. •

Designación de procesos. Se deben reconocer los diferentes procesos que

debe ejecutar la organización para el cumplimiento de los objetivos propuestos. Esto se refiere a la determinación de las tareas que se deben desarrollar, por ejemplo, ventas, recaudos, cobranzas, etc. •

Precisión de herramientas. Consiste en establecer las herramientas que

deben ser utilizadas para el cumplimiento de un proceso. Éstas son los diferentes elementos que deben ser usados, como los sistemas informáticos, maquinarias, aparatos y demás elementos para el desarrollo de un proceso.

67

•

Identificación de puestos de trabajo. Una vez definidos los pasos previos, y

los procesos de la organización, es necesario identificar los puestos de trabajo requeridos para obtener éxito en la misión y visión de la organización. Paralelo a señalar los cargos, se debe establecer la relación entre los mismos y la dependencia que pueda existir entre ellos. •

Determinación de conocimientos. A nivel general, se identifican los

conocimientos que debería tener una persona para ejecutar los procesos de un puesto de trabajo. Esto fundamenta el perfil por competencias profesionales que se requiera para ejecutarlo. •

Necesidades de personal. Cuando estén establecidos los puestos de trabajo,

se analizan las necesidades de personal para la organización. Este análisis comienza con la identificación del cargo, las funciones a ejecutar, los procedimientos a seguir y las responsabilidades del mismo. •

Establecer perfiles profesionales. Este punto requiere establecer el perfil

profesional del posible aspirante para desarrollar el cargo, aquí se inicia la gestión por competencias, pues es necesario aplicar los criterios sobre competencias profesionales para definir las necesidades adecuadas. Sin embargo, es importante tener en cuenta que algunas de las habilidades que busca la organización es necesario que se desarrollen en la medida de la ejecución del cargo y de las actividades de capacitación que se ejerzan, para lograr que el empleado las perfeccione. •

Selección y contratación. Se inician los procesos de selección y contratación

del personal teniendo en cuenta los perfiles profesionales y las necesidades de la organización. •

Capacitación. La capacitación es un proceso que se presenta en diferentes

etapas de la vida laboral del empleado. Al inicio de un contrato laboral, la

68

capacitación se hace con la finalidad de inducir al empleado en la organización y darle los parámetros de desempeño de su puesto de trabajo. Las capacitaciones posteriores se hacen para afianzar conocimientos sobre la empresa, de actualización y otros que se consideren indispensables para la labor que realiza el empleado.

Figura 2. Flujograma para el diseño de un modelo de gestión por competencias.

1. PASOS PREVIOS 9. CAPACITACIÓN

2. PROCESOS

3. HERRAMIENTAS

8. SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

4. PUESTOS DE TRABAJO

7. PERFILES

6. NECESIDADES DE PERSONAL

5. CONOCIMIENTOS

Fuente: Adaptado DALZIEL, M. M., Cubeiro, J. C. y Fernández, G., Las Competencias: Clave para una Gestión Integrada de los Recursos Humanos,1996, p.33

69

Los anteriores elementos componen el procedimiento inicial para establecer el perfil por competencias que la empresa quiera adoptar para los diferentes puestos de trabajo. 8.1.2 Perfil de Competencias. Anexo al grupo de pasos para diseñar un modelo de gestión por competencias, y como parte inherente a los pasos donde se establecen perfiles, selección, contratación y capacitación, se inicia el proceso utilizado para determinar cuáles son las conductas y competencias requeridas por la organización para los aspirantes a formar parte de ella. A continuación se hará una explicación del proceso de elaboración de un perfil de competencias: 24 •

Panel de Expertos. En éste se realiza un análisis actual de los retos que

enfrenta la organización, representadas en las conductas requeridas. En este panel participan un grupo de directores especialistas en recursos humanos que tengan conocimientos suficientes sobre este tema y varios empleados de alta y mediana gerencia, especialistas en las diversas áreas de la organización y con una visión clara del futuro. Para obtener este análisis se realiza el siguiente proceso: 1.

Buscar los puntos fuertes, débiles, oportunidades, amenazas y factores

claves para el desarrollo y éxito de la organización. En este paso se fijan las metas y retos estratégicos de la organización para el futuro inmediato. 2.

Obtenido las metas y retos estratégicos, se procede a crear la misión que

tiene que cumplir cada puesto de trabajo de la organización, estudiado por el panel de expertos.

24

DALZIEL, M. M., Cubeiro, J. C. y Fernández, G.,Las Competencias: Clave para una Gestión Integrada de los Recursos Humanos,1996, p.33

70

3.

Identificación de las competencias y conductas requeridas por las personas,

basándose en los resultados del paso anterior. Para identificar las competencias se puede utilizar varias técnicas, entre las cuales se tienen: inventario de competencias o un sistema de expertos, entre otros.

4.

Identificación de los empleados de la organización que presentan ya las

competencias y conductas requeridas, que se han obtenido, por el panel de expertos. •

Entrevista de Incidentes Críticos. La utilización de los perfiles de

competencias tienen como finalidad dar a conocer las conductas que requiere una persona para tener éxito en su desenvolvimiento en el cargo. Para definir las habilidades es necesario tomar ejemplos de conducta de la vida real. Esto se lleva a cabo mediante una serie de entrevistas de incidentes con cierto número de personas, que posteriormente se convertirán en una muestra representativa, y que demuestren el tipo de actuación que el panel de expertos identificó como importantes para el futuro éxito de la organización. Las entrevistas de incidentes críticos proporcionan datos suficientes e información para la identificación de las competencias, y unas descripciones precisas de las conductas críticas de trabajo en situaciones específicas. Entre las ventajas que ofrecen las entrevistas de incidentes críticos se encuentran las siguientes: − Identificación empírica de competencias superiores de los individuos, diferentes de las generadas por los paneles de expertos. − Precisión acerca de lo que son las competencias superiores y de la forma en que están expresadas en puestos de trabajo y organizaciones concretas (por

71

ejemplo, no sólo la utilización de la influencia, sino también ejemplos sobre cómo se utiliza la influencia en una situación específica en el ambiente político de una organización especifica). − Inexistencia de sesgos raciales, de sexo, o culturales: de hecho, el enfoque de evaluación de las entrevistas de incidentes críticos ha sido adoptado por muchas empresas y organizaciones, debido a que es presumiblemente válido sin presentar ningún sesgo contra candidatos pertenecientes a minorías.25 •

Análisis de Datos. Todos los datos obtenidos de las entrevistas se analizan

con el fin de obtener una clara y precisa comprensión y descripción de las competencias que serán utilizadas como base para las aplicaciones de recursos humanos. •

Validación. El modelo de competencias puede ser válido a través de una

segunda serie de entrevistas de incidentes críticos, aplicado a un nuevo grupo de personas para comprobar si las habilidades identificadas se relacionan con la actuación de los trabajadores, como fue determinado por el panel de expertos. •

Planificación de las Aplicaciones. Con los resultados obtenidos de las

entrevistas de incidentes críticos, el análisis de las mismas e identificadas las competencias, se procede a crear una serie de políticas y técnicas de recursos humanos para llevar a cabo el desarrollo de las mismas, y poder así cumplir con los objetivos y metas estratégicas planteadas por la organización. •

Informe Final. Como su nombre lo indica es realizar el informe final del perfil

de competencias de los cargos analizados, con todas las especificaciones.

25

DALZIEL, M.M., CUBEIRO, J.C. y Fernández, G., Las Competencias: Clave para una Gestión Integrada de los Recursos Humanos, 1996,Pág. 35

72

Figura 3. Flujograma de proceso para establecer un perfil por competencias.

PANEL DE EXPERTOS

ENTREVISTA DE INCIDENTES CRÍTICOS

ANÁLISIS DE DATOS

VALIDACIÓN

PLANIFICACIÓN

INFORME FINAL Fuente: DALZIEL, M. M., CUBEIRO, J. C. y Fernández, G., Las Competencias: Clave para una Gestión Integrada de los Recursos Humanos,1996, p.35

8.1.3 Componentes de un Modelo de Competencias

26

. El modelo de

competencias consta de cinco componentes, los cuales son los siguientes: •

Representación gráfica: en ésta se reflejan de manera gráfica y esquemática

las relaciones del modelo, los grupos de competencias y los nombres de las competencias.

26

Ibid. P. 36

73

•

Grupos de competencias: es una representación sistemáticamente ordenada

del modelo de competencias. Estas se agrupan en bloques de acuerdo a criterios establecidos en el desarrollo del modelo; cada una es agrupada con otras según su naturaleza. •

Nombre y definición de las competencias: para lograr la efectiva

comprensión de las mismas es importante que tanto el nombre como la definición se realicen de manera clara y precisa, de modo que pueda ser comprensible para todo aquel que la lea. •

Indicadores conductuales: los indicadores conductuales o niveles de

complejidad, hacen a las competencias observables o medibles; éstos ayudan a medir algunas de las formas en que las habilidades pueden ser demostradas. En ciertos modelos son genéricos, lo cual permite su aplicabilidad a diferentes funciones dentro de una familia de cargos en particular. También pueden identificarse para puestos específicos de trabajo. Este tipo de indicadores permiten desarrollar grupos de trabajo, ya que son fáciles de transformar en instrumentos de evaluación, por lo que se puede obtener información sobre las necesidades de entrenamiento. •

Ejemplo de comportamiento: aún cuando los indicadores conductuales son

un elemento dimensionador de la competencia, en muchos casos no son suficientes para explicar la misma y logra que ésta sea sencillamente comprensible. Cuando esto sucede, es decir, cuando un indicador conductual no es susceptible de ser comprendido es necesario apelar a la utilización de ejemplos, traducidos en lo posible a conductas asociadas a ese indicador conductual.

74

Figura 4. Componentes de un modelo de competencias

Grupos de competencias

Representación Gráfica

COMPONENTES DEL MODELO DE COMPETENCIAS

Nombre y Definición de la competencia

Indicadores Conductuales

Fuente: DALZIEL, M. M., CUBEIRO, J. C. y Fernández, G., Las Competencias: Clave para una Gestión Integrada de los Recursos Humanos,1996. Con el fin de aclarar el término “indicadores conductuales” para un grupo de competencias, a continuación se relaciona un ejemplo de éstos, para un conjunto de competencias previamente determinado:

75

Tabla 4. Grupo de competencias: Logro y acción Grupo de Competencias: Logro y Acción Competencias

Indicadores Conductuales

Iniciativa. Implica el fomento de −

Capacidad

de

actuar

de

forma

la creatividad, la capacidad para anticipada a los demás, en hacer, decir o hacer propuestas y crear las proponer algo condiciones adecuadas para que −

Impulso hacia la innovación

las mismas puedan llevarse a −

Predisposición

cabo.

para

emprender

acciones, mejorar los resultados o crear oportunidades.

Flexibilidad.

Facilidad

para −

Capacidad de adoptar procesos de

adaptarse a los cambios que dirección que induzcan a cambios, cuando sean necesarios dentro de la sean necesarios para poner en práctica la dinámica organizacional

estrategia de cambios de la organización −

Habilidad pata entender y ajustarse a

las necesidades de cambio requeridos por la organización, por el puesto de trabajo y por una mismo Fuente: DALZIEL, M. M., CUBEIRO, J. C. y Fernández, G., Las Competencias: Clave para una Gestión Integrada de los Recursos Humanos,1996

8.2 DEMANDAS LABORALES DEL SECTOR FINANCIERO EN AMÉRICA LATINA Basándose en un estudio realizado por CEPAL y presentado en febrero de 2005, a continuación se examinan apartes sobre las necesidades de personal en el sector financiero en América Latina. Estas necesidades están orientadas hacia las competencias profesionales de los individuos, y los requerimientos del sector.

76

8.2.1 Descripción del sector financiero en América latina, transformaciones e impacto en la demanda del factor trabajo. La apertura económica de los países de América latina, los procesos de globalización y el crecimiento acelerado de las economías, son los principales factores influyentes en los cambios generados en el sector financiero. La década de los ochentas es identificada como la de mayor repercusión en los cambios, no sólo del sector financiero, sino de las economías en general. La inversión extranjera en los países de América, y a la vez la apertura de los países presenta los siguientes factores como determinantes en los cambios para el sector financiero: •

Se adquiere independencia del Estado, se mantiene el control, pero no se interviene.

•

Inestabilidad de los mercados financieros locales por la llegada de nuevos inversionistas.

•

Eliminación de algunas actividades de intermediación que eran ejercidas exclusivamente por bancos.

•

Procesos de venta de los bancos locales, a extranjeros.

•

Conformación de conglomerados financieros, que constituyen a la banca clásica, en una banca múltiple.

•

Aparición de nuevos intermediarios o entidades clasificadas como “financieras”, como compañías de seguros, fondos de pensiones, empresas emisoras y procesadoras de tarjetas débito y crédito, etc.

•

Permanente innovación para ganar mercado.

•

Gran diversificación de productos y servicios.

•

Implementación de tecnología de punta y procesos de información más competitivos.

77

•

Aumentos en la calidad de los servicios, la eficiencia y la eficacia de los procesos y la productividad.

Dado lo anterior, las entidades financieras existentes, y las que se integraron a los países de América Latina, deben asumir estrategias de cambio al interior de sí mismas, con el fin de adaptarse a las nuevas necesidades del mercado. Esta transformación se presenta, según Quiñones, en relación a lo que hacen (el trabajo) y cómo lo hacen (la organización del trabajo) revalorizando la figura del cliente. En función de este factor, el sector (fundamentalmente bancos y compañías de seguros) se ha sometido a un profundo proceso de reestructuración que incluye un rápido cambio cualitativo y cuantitativo acompañado por un proceso de expansión de sucursales, de transformación tecnológica, formación de su personal y de mejoramiento de servicios, a lo que se le suma una estrategia corporativa de desarrollo de imagen que se traduce en el ofrecimiento al cliente de valores como «calidad» y «seguridad»; implementación de sofisticadas técnicas de marketing (personales, telefónicas o por correo) y de publicidad que permitan atraer al cliente.27 De igual manera, esta evolución involucra diversos sistemas de atención a clientes, clasificándolos por categorías como: Clientes individuales, Pymes, banca comercial, banca institucional, mercados de capitales, entre otros.

8.2.2 Cambios organizacionales y demandas educacionales en el sector financiero. Como antecedentes de las actividades laborales del sector financiero y la ejecución de tareas en las entidades bancarias, se presentan algunas de las características del empleo y el desarrollo laboral de estas empresas antes de la globalización:

27

QUIÑONES MONTORO, Mariela. Demandas de capacitación del sector financiero. Sesgos por género y evaluación por competencias. Chile:CEPAL, 2005. p-12.

78

•

La actividad financiera se presenta como una fuente de estabilidad laboral y ventajas sociales múltiples.

•

La antigüedad del empleado en la entidad, era valorada por encima de las cualidades que éste tuviese para ejecutar su cargo.

•

Marcado perfil profesional hacia la especialización en un sólo cargo.

•

Inamovilidad en los puestos de trabajo.

•

Exigencias de baja calificación académica y profesional, para cargos como cajeros y vendedores.

•

Criterios de promoción a cargos altos, basados en la antigüedad y familiaridad o recomendaciones.

•

Se estipulan cargos altos por imponer jerarquía a los cargos medios y bajos, más que por estrategia de crecimiento corporativo.

•

Vinculación de empleados por exigencias políticas o conveniencias sociales.

•

Prevalencia de fuerza de trabajo masculina.

•

Resumido grupo de personal especializado académicamente (postgrados, maestrías etc.)

•

Sistemas de aprendizaje en el puesto de trabajo, para hacer carrera a través de la experiencia.

•

Fuerza de trabajo con un fuerte arraigo geográfico, con funciones y categorías minuciosamente delimitadas.

•

Sistema de categorías muy complejo que generalmente existían para todo el sector.

•

La organización jerárquica de los empleados se basaba en la dificultad del producto o servicio que se manejaba, el valor monetario o el número de empleados que se supervisaba.

•

Los sistemas de salarios se fundamentaban en la necesidad de recompensar el servicio y la lealtad a la empresa.

•

Sistema de trabajo inspirado en la teoría de Taylor y sistemas de burocracia.

79

Tomando de nuevo a Quiñones, se planta que el mercado interno de los servicios financieros cambia drásticamente, empezándose a caracterizar por una fuerza de trabajo más joven, con altos niveles educativos y un importante aumento de la demanda de mano de obra femenina, que pasa a representar en la mayoría de los países cerca de la mitad de los efectivos del sector. Con la renovación del trabajo empieza a adquirir forma también un nuevo tipo de construcción de trayectoria laboral de los trabajadores del sector. Trayectorias que se observan desde una doble ventaja con respecto al modelo prevaleciente en la etapa anterior. Por un lado, porque se caracterizarían por un considerable «acortamiento» del período necesario para alcanzar un puesto de responsabilidad, colmando mucho más pronto las expectativas profesionales del trabajador. Por otro lado, porque al estar construidas sobre perfiles profesionales más idóneos a los cambios en los contenidos del trabajo ya comentados, resultarían mucho más funcionales a los objetivos de las empresas. Otro factor interviniente en la explicación de las relaciones entre cambios organizacionales y demandas educacionales es el desplazamiento que se produce de la prioridad en la producción de datos a la prioridad en los mercados, lo que es bien ilustrado por el esfuerzo puesto en marcha por muchos bancos de reorganizar los bancos de datos, pasando de una óptica hacia el producto a una visión hacia el cliente. En términos sintéticos, lo sucedido tras los procesos descritos anteriormente ha sido una reducción de tareas rutinarias como consecuencia de la automatización, una notable ampliación de tareas para los distintos grupos ocupacionales, eliminación de otras, y la necesidad de cumplir muchas nuevas funciones para las cuales no había un personal con la capacitación y las competencias para desarrollarlas. Todo ello conduce a incentivar la entrada de personal joven, con una alta escolarización que proporcione una cualificación básica, un nivel cultural

80

elevado y una mayor versatilidad para el cambio ocupacional, proporcionándole a la empresa la formación adecuada para el puesto que se trate en cada caso. 28 8.2.3 Nuevos requerimientos de formación para el trabajo en el sector financiero

y

modelo

basado

en

competencias.

Las transformaciones

mencionadas anteriormente, exigen nuevos requerimientos de formación para desempeñar los diferentes trabajos en el sector bancario. Entre algunos de estos nuevos requerimientos, se tienen: •

Especialistas con una alta formación académica para cargos directivos.

•

Conocimientos específicos en tecnologías de información (programas de computador, sistemas etc.)

•

Orientación hacia la contratación de asesores externos especializados, a través de contratos de consultorías.

•

Se exigen conocimientos específicos en operaciones financieras.

•

Capacidad de apreciación del impacto internacional sobre las operaciones nacionales.

•

Manejo de otro idioma, especialmente inglés.

•

Necesidad de que el personal tenga trayectoria de trabajo en firmas de auditorias, bancos, compañías de seguros o en áreas comerciales, de exportación y negocios.

•

Los nuevos especialistas tienen misión de crear, desarrollar y vender productos complejos (ingeniería de nuevos productos).

•

Aptitudes fundamentales como rapidez de reacción, capacidad de negociación y, por consiguiente, de interfaz, de diálogo y de comunicación.

•

Disminución de tareas administrativas, lo que requiere personal orientado hacia la producción y ventas.

•

En lugar de un conocimiento específico de los procedimientos, ahora se pide que se tenga un saber más global de los productos y del funcionamiento de la

28

Ibid, p-17.

81

empresa, por una parte, y de las necesidades y los problemas de los clientes, por otra, con el fin de entablar una relación y, si es posible, una negociación personalizada, tener la capacidad de trabajar bajo presión y alcanzar metas asignadas. •

El perfil del trabajador del nuevo sistema bancario tiene énfasis en la

capacidad de sortear situaciones con tareas no prescritas y con límites poco definidos. •

Hincapié en las actitudes y los comportamientos –competencias-, tales como

adaptabilidad, autonomía, capacidad de innovación y de expresión, aptitud para la negociación. •

Acumulación de capital intelectual y desarrollo de estándares de desempeño a

través de la rotación por diferentes puestos de trabajo. De las anteriores necesidades, se inician los procesos de evaluación por competencias como parte fundamental del desarrollo laboral de un empleado. Quiñones destaca que los nuevos contenidos de las entrevistas de selección del personal, así como el desarrollo de entrevistas de evaluación de desempeño, las reuniones casi asiduas en torno a los responsables de sectores, o los propios cursos de capacitación interna, estarían orientados a propiciar un contacto intenso e incluso una relación personal entre empleados y los responsables de su promoción, sustentándole en un modelo de desarrollo de una lógica de competencias, en la que los académicos desempeñan un papel de señal sobre la base de la cual se realiza una primera selección entre candidatos a la contratación.29 El modelo de competencias tiene su origen en la necesidad de cualificar las actividades de los trabajadores, teniendo en cuenta el nuevo modelo económico. 29

Ibid –p, 27

82

Pero esta cualificación comienza a verse desde dos puntos de vista, uno, sobre la necesidad de cualificar el puesto de trabajo, el salario y las tareas, y el otro sobre la subjetividad, la multifuncionalidad y la imprecisión.“El individuo pasaría entonces a ser remunerado por su capacidad, por su desempeño y no por el cargo que ocupa.”30 Bajo este nuevo criterio, el modelo de competencias implica hacer un ajuste entre la cualificación del puesto de trabajo, y la cualificación del individuo, aspecto que infiere el manejo de diversos criterios sobre competencias y profundo conocimiento de los diferentes conceptos. Por otro lado, los indicadores de capacidad de los individuos para desempeñar un puesto de trabajo, se justifican en que el nivel de estudio provee a la persona “competencias generales” “tales como habilidades de aprendizaje y orientación hacia la adquisición de nuevos conocimientos”

31

, y no simplemente una

acumulación de saberes, por lo que las entidades del sector financiero asumen que se ahorran capacitación en formación y adaptación, la cual debe ser impartida por las instituciones educativas, entrando éstas a formar parte esencial en el éxito o fracaso laboral de la persona. El análisis llevado a cabo por Supervielle y Quiñones 32 (2002) en torno a una evaluación de desempeño en un banco multinacional con fuerte presencia en la región, y varios estudios de caso en la Banca, donde intervienen como asesores a actores del sector en el desarrollo de esta herramienta, dan cuenta de la disposición de las empresas a medir competencias.

30

Ibid p-28 Ibid, p-28 32 SUPERVIELLE, M Y QUIÑONES M. Las nuevas funciones del sindicalismo en el cambio de milenio. Uruguay: FCS, Udelar, 2002. 31

83

Lo que se concluye de sus hallazgos es que las evaluaciones utilizadas tienden a presentar una clara disposición de las empresas a medir a los trabajadores en función de capacidades y potencialidades en el desempeño, lo que hace a una lógica de valoración basada en competencias. Esto tiene importancia pues confirma

que

los

modelos

por

competencias

se

están

implantando

generalizadamente. El otro aspecto que marcan los autores, es la apertura a evaluar comportamientos y habilidades de muy diversa naturaleza, lo que es un indicador más del cambio que vienen impulsando las entidades financieras, orientadas a impulsar la formación y adaptarse a las demandas del entorno. En definitiva, lo que está claro es que el trabajador financiero ya comienza a ser identificado, menos con un conjunto de capacidades para ejecutar un conjunto de tareas que le fueron asignadas, junto a una disciplina para mantener la rutina de trabajo. Esta orientación del Banco a evaluar competencias queda expresada también en la constante demanda a los trabajadores de concebir la tarea como un medio cambiante, privilegiando los resultados (cumplir tiempos, minimizar errores, consistencia, fidelizar al cliente) y la adquisición de conocimientos y habilidades del individuo para alcanzarlos. Bajo estas condiciones queda claro en el análisis que, el trabajador no progresará en la empresa si se limita a cumplir con su tarea, no manifiesta interés en otras áreas y no asume una actitud dispuesta, expresa inquietudes, demuestra iniciativa en cuanto a anticiparse a los inconvenientes de su tarea, muestra disposición a aprender, comunicar y compartir conocimientos, entre otras. Estas capacidades son las que conectan la tarea directamente, con la búsqueda de resultados que el Banco privilegia.

84

Tal tendencia lleva a los autores a señalar la oposición que empieza a verse entre “evaluaciones al trabajo” (características del trabajo que se manifiestan al ser ejercitadas a través de las personas y que por ese ejercicio las incorpora, características centradas en el ejercicio de estas habilidades en un momento y lugar determinado, es este caso el trabajo) y “evaluaciones a la tarea”. Esto puede ser observado en el análisis que llevan a cabo a través de enunciados tales como “su trabajo es... confiable”, “preciso”, “seguro”, “efectivo”, “correcto” Sin embargo, los autores indican que se trata de tendencias, y sin negar que las tareas tayloristas estén presentes en el sector financiero, recomiendan indagar en aquellas fracturas que surgen de la superposición entre tradiciones, prácticas y culturas en un mismo lugar de trabajo. En este sentido llegan a un hallazgo fundamental para comprender la dinámica de las calificaciones y competencias en el mundo financiero, esto es, la ruptura cultural entre mandos y no mandos, personal con jerarquía y personal sin jerarquía. Corte que tiene una relevancia central en el trabajo financiero actual y que si bien se trata de una distinción casi formal en todo el mundo empresarial, es fundamental para entender las dinámicas del trabajo en estas instituciones. Dicha distinción, entre mandos y no mandos, es incorporada en los dispositivos de evaluación de desempeño elaborados por las empresas como una diferenciación de corte técnico que distingue distintas capacidades y competencias que son específicas a la acción de dirigir de las que se tienen si no se cumple esta función. Para los mandos se pide valorar dimensiones como organización, planeamiento y control, así como capacidad de liderazgo, y a los no mandos (a quienes evidentemente estas dimensiones no corresponden, porque no se les pueden exigir) se les pide les sean evaluadas en sustitución, calidad del trabajo o iniciativa y criterio, existiendo aspectos que sí pueden ser evaluados en forma común, como son desempeño laboral, relaciones interpersonales, etc.

85

A partir de una metodología de análisis cualitativo por medio de la cual los autores analizan las categorías con que los evaluadores califican a sus evaluados, es que pueden observar que detrás de esta distinción formal o funcional hay una distinción real y hallan que hay una auténtica fragmentación en el propio mundo social de estos trabajadores. La combinación de estas dimensiones es lo que les otorga elementos de convicción bastante fuertes para que asocien la distinción entre personal con mando y sin mando a la coexistencia de dos culturas de trabajo en el mundo social del bancario. La primera, que denominan por analogía, «taylorista», que mira fundamentalmente el trabajo en función de las tareas consideradas aisladamente, y la segunda, centrada en una mirada más holística y reflexiva del trabajo. Estas dos culturas, no explícitas, conllevarían criterios de evaluación muy diferentes, en un caso importaría la correcta realización de las tareas, en el segundo, los resultados, la capacidad de resolver problemas. Dicho esto, es importante señalar que la cultura «Taylorista» es hoy minoritaria y en franco retroceso, pero era mayoritaria en gran parte de los trabajadores del sector financiero no hace mucho, y por esta razón gran parte de los actuales trabajadores/as se formaron en esa cultura, y ello se percibe en las evaluaciones.33 8.2.4 Perfil ocupacional del personal con mando y sin mando.34 Al analizar las evaluaciones al personal con mando se puede observar, en primer lugar que, su principal misión es planificar y organizar el trabajo de sus colaboradores para que estos cumplan en tiempo y forma con el trabajo asignado.

33

QUIÑONES, op-cit, p-29-32

34

Ibid, p-33-34

86

Para ello se requiere el desarrollo de una serie de acciones específicas para alcanzar esta meta: capacitar, alentar, motivar, regular los tiempos, supervisar tareas, organizar al personal, asignarles tareas al grupo de trabajo, asumiendo personalmente el logro de los resultados del trabajo de cada uno de ellos sin la necesidad de sustituirlos. Para el buen desempeño de esta tarea es necesario, como lo indican los demás factores, capacidad de liderazgo y trabajar las relaciones interpersonales, tanto con los trabajadores como con los clientes. Paralelamente, se destacan un conjunto de capacidades de distinta naturaleza que se clasifican en tres grupos: de desarrollo personal, académicas y sociales, y de comunicación. Entre las primeras identificaron competencias relacionadas con potencial para crecer, inquietudes, poder de aprendizaje, expectativas de superación, disposición a afrontar desafíos. Entre las segundas, capacidad de compartir conocimientos con los compañeros trato con el cliente, de trabajo en grupo, conocimientos específicos, diligencia con el cliente, transferir de confianza al cliente, contribuir al buen clima de trabajo y aportar ideas para promover el trabajo colectivo. Y las terceras infieren capacidades sociales y de comunicación como trabajo en grupo, servicio a la empresa, preocupación por vincular clientes entre otras. De acuerdo con lo anterior, la tabla 5 resume los grupos de capacidades requeridas para el ejercicio del trabajo con mando:

87

Tabla 5. Capacidades requeridas en el trabajo con mando CAPACIDADES ACADÉMICAS

CAPACIDADES DE DESARROLLO PERSONAL

CAPACIDADES SOCIALES Y COMUNICACIONALES

Capacidad analítica

Anticipación

Capacidad de aprendizaje Capacidad de comprensión Capacidad de comunicación Conocimientos

Autoconfianza

Preocupación por vincular clientes Trabajo en grupo

Capacidad de trabajo

Servicio a la empresa

Colaborador

Incorporar mejoras en el trabajo Capacidad de planificación

Interés en capacitarse

Confiabilidad Dedicación Disposición Interés en ampliar tareas Interés en mejorar Liderazgo Organización Precisión Responsabilidad

Fuente: Supervielle y Quiñones (2003), El revés de la evaluación de desempeño. Informe de Investigados DS/FCS; Montevideo.

Perfíl ocupacional del personal sin mando. La investigación encuentra el acuerdo entre los evaluadores en torno a la necesidad de ciertas competencias de base, en el personal sin mando, que hacen el buen desempeño de la tarea y están asociadas a alcanzar un rendimiento satisfactorio. Estas son, capacidad de trabajo (volúmenes, cumplir con metas) y calidad del mismo (minimizar errores, terminar los trabajos). Otro requisito tiene que ver con los conocimientos: como condición necesaria se encuentra un saber vasto de la normativa banco centralista y del Banco en particular, así como de los diferentes

88

productos ofrecidos. El siguiente cuadro resume las evaluaciones al personal sin mando: Tabla 6. Capacidades requeridas en el trabajo sin mando CAPACIDADES CAPACIDADES DE CAPACIDADES DE ACADÉMICAS DESARROLLO COMUNICACIÓN Y PERSONAL SOCIALES Capacidad de aprendizaje

Actitud de superación

Actitud participativa

Capacidad de comprensión

Adaptación al puesto

Colaborador

Capacidad de comunicación

Autoexigencia

Compartir conocimientos con compañeros

Conocimientos

Capacidad de superación

Compromiso para asumir nuevas tareas

Interés en capacitarse

Confiabilidad

Incorporar mejoras en el trabajo

Dedicación

Interés en ampliar tareas

Desarrollar potencial

Preocupación por vincular clientes

Disponibilidad

Trabajo en grupo

Disposición

Servicio a la empresa

Interés en mejorar Mostrar inquietudes Precisión Rapidez Responsabilidad Fuente: Superviene y Quiñones (2003), El revés de la evaluación de desempeño. Informe de Investigados DS/FCS; Montevideo.

89

A modo de síntesis, se concluye que las demandas de mano de obra calificada en el mundo financiero adquieren cada día más complejidad. Esto en la medida en que el propio concepto de medición se hace mas difícil simultáneamente con el entorno. A unas competencias básicas que van unidas a unos requerimientos de altos niveles educativos en el sector, se agrega la necesidad de unos conocimientos específicos,

sumados

a

ciertas

características

individuales

y

sociales

(competencias) que habiliten al trabajador/a al acceso y uso de los mismos, así como a la capacidad para ir gestionándolos a medida que el trabajo se los exija. Estas transformaciones pueden tener fracturas en función de la pertenencia de los trabajadores/as a distintos grupos ocupacionales, pero es un referencial de demanda que se está imponiendo para todo el personal ocupado hoy en el sector.

90

9. LAS COMPETENCIAS PROFESIONALES DEL ADMINISTRADOR DE EMPRESAS EN EL SECTOR BANCARIO Este capítulo, pretende identificar las competencias profesionales que debe tener el Administrador de Empresas para ejercer el cargo de gerente de oficina en grandes bancos de Bogotá. Teniendo en cuenta la amplitud que ofrece el tema de las competencias profesionales, se escoge éste cargo, dado que éste implica la aplicación de diversas categorías como son el mercadeo, la administración de personal, la planeación y las finanzas, siendo éstas de gran relevancia para el Administrador de Empresas profesional. Además, estas categorías son también las que mayor carga académica presentan en los pensum universitarios. Para la identificación de las competencias se procede de dos maneras: la primera es el diseño de una encuesta (ver anexo 1) cuyo contenido con respecto a las competencias

genéricas

se

fundamenta

en

un

cuestionario

realizado

recientemente (junio de 2005) a todos los estudiantes de las diferentes facultades de Administración de Empresas de varias Universidades a nivel Latinoamericano, avalada por la asociación de facultades de Administración. Éste grupo de preguntas se ejecuta con el fin de establecer un orden de importancia en las competencias genéricas del Administrador de Empresas. Las restantes cuestiones se fundamentan en el manual de funciones de un gerente de oficina de un banco. La segunda parte, es la aplicación de la mencionada encuesta a las personas encargadas de la selección y contratación de personal en diferentes bancos de Bogotá. La clasificación de los bancos se hizo teniendo en cuenta los de mayor cantidad de utilidades, tomando en cuenta, que éstos bancos hacen mayor gestión

91

en la productividad de los empleados. Posteriormente se tabulan y grafican los resultados para dar paso al análisis de los resultados.

9.1 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

A continuación se tabulan y se representan gráficamente los resultados de las encuestas obtenidas de los siguientes bancos: Davivienda, Banco de Bogotá, Banco de Occidente, Banco AV Villas y Bancolombia-Conavi. Total de la muestra: Para el desarrollo del presente trabajo, se tuvieron en cuenta cinco bancos dada la dificultad que se tuvo para lograr que las diferentes entidades financieras contestaran las encuestas. Adicionalmente, es importante tener en cuenta que algunas de las entidades de las consideradas más importantes se fusionaron y por tanto actualmente tienen un sólo departamento de personal con perfiles y trámites de selección comunes, como fue el caso de Conavi y Bancolombia, siendo Conavi una “marca” de Bancolombia. Una vez dadas las explicaciones pertinentes a la muestra, a continuación se presentan los siguientes resultados:

Tabla 7. Tipo de profesionales requeridos por los bancos para ejercer el cargo de gerente de oficina TIPO DE PROFESIONAL Administrador de Empresas Economista Ingeniero Industrial Abogados Otros-Administrador Financiero TOTALES Fuente: Encuesta a Bancos. Cálculos: las autoras

92

CANTIDAD 5 5 4 1 1

% BANCOS 100% 100% 80% 20% 20%

Gráfica 1. Tipo de profesionales requeridos por los bancos para ejercer el cargo de gerente de oficina

100%

100%

20%

20%

Abogados

OtrosAdministrador Financiero

Economista

Ingeniero Industrial

80%

Administrador de Empresas

120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%

Fuente: Encuesta a Bancos. Cálculos: las autoras

Como se observa en la tabla siete, el 100% de los encargados de contratación en los bancos encuestados prefiere Administradores de Empresas o Economistas para ejercer el cargo de gerente de oficina o sucursal en sus entidades. Adicionalmente, un 80% está de acuerdo en contratar Ingenieros Industriales. En esta pregunta en particular, los encuestados señalaron simultáneamente a cualquiera de las profesiones propuestas, como alternativa para ejercer un cargo gerencial, es decir, no se determina exclusividad o preferencia por una profesión específica, sino que indiscriminadamente, cualquiera de los profesionales propuestos en la pregunta, está considerado para trabajar en éste cargo. En este sentido, se analiza que no se tiene en cuenta la formación gerencial del Administrador de Empresas, por encima de la formación del Economista o el Ingeniero Industrial para este cargo en especial, aspecto que reduce las

93

posibilidades laborales en el sector, para el profesional Administrador en cargos gerenciales. Al indagar sobre el motivo por el cuál no se hace diferencia alguna, se denota que se le da valor a la experiencia en el sector financiero, y la gestión como gerente de oficina o sucursal bancaria se hace con orientación netamente comercial, más que de planeación y ejecución de proyectos. Tabla 8. Número de Administradores de Empresas contratados actualmente por las entidades bancarias

INTERVALOS menos de 100 entre 101 y 200 entre 201 y 300 entre 301 y 400 entre 401 y 500 mas de 500

NÚMERO EN CADA INTERVALO % PARTICIPACIÓN 0 0% 1 20% 0 0% 0 0% 2 40% 2 40%

Fuente: Encuesta a Bancos. Cálculos: las autoras

Gráfica 2. Número de Administradores de Empresas contratados actualmente por las entidades bancarias

50% 40% 30%

0%

40%

entre 401 y 500

mas de 500

20%

20% 10%

40%

0% menos de 100

entre 101 y 200

0%

0%

entre 201 y 300

entre 301 y 400

Fuente: Encuesta a Bancos. Cálculos: las autoras

94

A la pregunta sobre cuántos Administradores de Empresas se tienen contratados actualmente, uno de los intervalos más representativos es el superior a 500 con un 40% de participación dentro del total de la muestra, otro 40% es para el intervalo entre 401 y 500, cifras significativas para el tipo de profesionales contratados. Tabla 9. Cantidad de Administradores de Empresas contratados que ejercen cargos gerenciales INTERVALOS CANTIDAD % PARTICIPACIÓN MENOS DE 50 1 20% ENTRE 51 Y 100 0 0% ENTRE 101 Y 150 1 20% ENTRE 151 Y 200 2 40% ENTRE 201 Y 250 0 0% MAS DE 251 1 20% TOTALES 5 100% Fuente: Encuesta a Bancos. Cálculos: las autoras

Gráfica 3. Cantidad de Administradores de Empresas contratados que ejercen cargos gerenciales 45%

40%

40% 35% 30% 25% 20%

20%

20%

20%

15% 10% 5%

0%

0% MENOS DE 50

0%

ENTRE 51 Y ENTRE 101 Y ENTRE 151 Y ENTRE 201 Y MAS DE 251 100 150 200 250

Fuente: Encuesta a Bancos. Cálculos: las autoras

95

A pesar del porcentaje de Administradores de Empresas contratados, los que ejercen cargos gerenciales son muy pocos comparado con el total de la cifra. Por ejemplo, uno de los bancos que tiene contratados más de 500 Administradores de Empresas, solamente ocupa en cargos gerenciales el intervalo entre 101 y 150, el 30% de éstos, aspecto que es preocupante dado que el 70% de los Administradores de Empresas profesionales contratados, no ocupan cargos gerenciales. Un 40% se presenta para el intervalo entre 151 y 200 Administradores en cargos gerenciales, y un 20% tiene menos de 50 profesionales en Administración.

Con respecto a los Administradores de Empresas contratados que ejercen como gerentes de oficina o sucursal, las cifras se reducen al intervalo entre 101 y 150 con un porcentaje del 40%, observando por ejemplo, que uno de los bancos que ocupa a más de 500 Administradores de Empresas, tiene entre 51 y 100 de estos profesionales trabajando como gerentes de oficina, es decir, el 20% del total de Administradores contratados, ejerce como gerente de oficina o sucursal bancaria. (ver tabla 10 y gráfica 4).

96

Tabla 10. Cantidad de Administradores de Empresas ejerciendo como gerentes de oficina o sucursal

INTERVALOS menos de 50 entre 51 y 100 entre 101 y 150 entre 151 y 200 entre 201 y 250 mas de 251 TOTALES

CANTIDAD QUE SE HALLAN EN EL INTERVALO 1 1 2 1 0 0 5

% PARTICIPACIÓN 20% 20% 40% 20% 0% 0% 100%

Fuente: Encuesta a Bancos. Cálculos: las autoras

Gráfica 4. Cantidad de Administradores de Empresas ejerciendo como gerentes de oficina o sucursal 45% 40%

40% 35% 30% 25% 20%

20%

20%

20%

15% 10% 5% 0% menos de 50

entre 51 y 100

entre 101 y 150

Fuente: Encuesta a Bancos. Cálculos: las autoras

97

entre 151 y 200

0%

0%

entre 201 y 250

mas de 251

Tabla 11. Número de años de experiencia laboral para ejercer el cargo de Gerente de Oficina o sucursal.

INTERVALOS menos de 5 años de 5 a 10 años de 10 a 15 años más de 15 años TOTALES

CANTIDAD QUE SE HAYAN EN CADA INTERVALO 5 0 0 0 5

% PARTICIPACIÓN 100% 0% 0% 0% 100%

Fuente: Encuesta a Bancos. Cálculos: las autoras

Gráfica 5. Número de años de experiencia laboral para ejercer el cargo de Gerente de Oficina o sucursal 120% 100%

100%

80% 60% 40% 20% 0% menos de 5 años

0%

0%

0%

de 5 a 10 años

de 10 a 15 años

mas de 15 años

Fuente: Encuesta a Bancos. Cálculos: las autoras

Con respecto a los años de experiencia, el 100% de la muestra coincide en que ésta puede ser inferior a cinco años. Al respecto, es importante aclarar que ésta es relacionada con el sector financiero, es decir, la experiencia en general, se puede

98

solicitar con mayor cantidad de años, pero para el cargo de gerente de oficina, puede ser inferior a cinco. Con respecto a las competencias profesionales, el factor “experiencia” está catalogado como parte del grupo de competencias del saber, este factor le proporciona al candidato ciertos matices de las capacidades que no se adquieren en la academia, y los cuales sólo es posible obtenerlos a través de los años de trabajo.

Tabla 12. Grado de importancia de tener una especialización en las diferentes áreas de desempeño del Administrador de Empresas *** IMPORTANCIA *** *** ÁREA *** FINANZAS MERCADEO Y VENTAS IMPUESTOS GERENCIA DE PERSONAL

1. NADA

2. POCO 3. BASTANTE 1 3

4. MUCHO 1

2

3

4

1

5

Fuente: Encuesta a Bancos. Cálculos: las autoras

Gráfica 6. Grado de importancia de tener una especialización en las diferentes áreas de desempeño del Administrador de Empresas OTRAS 1

GERENCIA DE PERSONAL

4

IMPUESTOS

5

MERCADEO Y VENTAS

3

2 1

FINANZAS

3

1 0

1

2 1. NADA

3

2. POCO

Fuente: Encuesta a Bancos. Cálculos: las autoras

99

4

3. BASTANTE

5 4. MUCHO

6

Para el factor especialización se determinaron las siguientes categorías: Nada: Significa que no se necesita de especialización. Poco: Significa que requiere algo de conocimientos en el tema Bastante: Significa que es preferible, pero no indispensable. Mucho: Significa que es indispensable que tenga especialización Al respecto los resultados demuestran que las especializaciones que mayor importancia tienen para ejercer el cargo son las de mercadeo y ventas y la de gerencia de personal, catalogadas por el 100% de los encuestados como “muy importante” y “bastante importante”. Ser especialista en impuestos es de menor importancia, aunque se requiere algo de conocimientos en el tema, pero no es relevante una especialización. En finanzas, el 60% de la muestra manifiesta de bastante importancia tener conocimientos en el tema. Los anteriores resultados, permiten vislumbrar que la orientación del cargo de gerente de oficina o sucursal es fundamentalmente comercial y de mercadeo, pues tanto la importancia de las especializaciones en mercadeo y ventas como las de manejo de personal, se relacionan con el tema de las ventas y la productividad. Una especialización sobre cualquier tema, es importante para fortalecer competencias de conocimientos específicos, y tener este saber adicional

y

certificado por una institución, proporciona ciertas ventajas sobre profesionales que no posean formación de postgrado.

100

Tabla 13. Grado de importancia de las competencias específicas comunes – SABERNada Poco Medianamente Muy de suma SABER: importante importante importante importante importancia 1. Capacidad para utilizar la computadora y programas básicos 3

2

2. Métodos de cálculo y estadísticas 4 3. Normas aseguramiento calidad

1

de de 4

1

4. Hablar y escribir idioma extranjero 1 5. Métodos negociación

3

1

de 1

4

1

2

6. Raciocinio numérico 2 Fuente: Encuesta a Bancos. Cálculos: las autoras

Gráfica 7. Grado de importancia de las competencias específicas comunes – SABER-

20%

6. Raciocinio numérico

40% 40% 80%

20%

5. Métodos de negociación

20% 20%

4. Hablar y escribir idioma extranjero

60%

20% 80%

3. Normas de aseguramiento de calidad 20%

2. Métodos de cálculo y estadísticas

80% 40%

1. Capacidad para utilizar la computadora y programas básicos

60%

0 Nada imp

Poco imp

1

Medianamente imp

Fuente: Encuesta a Bancos. Cálculos: las autoras

101

Muy imp

de suma imp/cia

Al introducir el tema de las competencias dentro de la encuesta realizada, y siendo consecuentes con el marco teórico planteado, el instrumento se distribuye en cuatro grandes categorías: saber, saber hacer, saber estar y saber ser. Así mismo para la calificación de estas competencias, se plantean cinco grados de importancia para los diferentes grupos. De esta forma, los puntajes se establecen de la siguiente manera: 1= Nada importante

2= Poco importante

4= Muy importante

5= De suma importancia

3= Medianamente importante

Se determina darle rangos de 1 a 5 con el fin de establecer una calificación a cada competencia en particular, y de esta forma analizar los diferentes grados que se le atribuyen a una capacidad en especial. En la primera parte del instrumento, se determinan algunas de las competencias básicas de mayor relevancia en cuanto a “el saber”, todas éstas orientadas al buen ejercicio del cargo de gerente de oficina en una entidad bancaria, aunque de todas maneras son aplicables a cualquier cargo. De esta manera, las competencias analizadas en este grupo son: Capacidad para utilizar la computadora y programas básicos. Esta competencia es fundamental hoy en día para cualquier profesional. Es sabido de ejecutivos en cargos altos, con grandes capacidades intelectuales, que se les dificulta el manejo de una computadora, pues siempre han tenido subalternos para ejecutar los trabajos que requieren el manejo de programas. Hoy en día, la globalización y el mundo moderno no admiten que un individuo no tenga por lo menos los conocimientos básicos en el tema. Sin embargo, se destaca, que para

102

puestos gerenciales pocas veces se hacen pruebas en este tema o se solicitan certificados durante los procesos de selección. El resultado de la encuesta para esta competencia, emite que se designan grados de muy importante y de suma importancia, decir, son los más altos que se le asignan. Se debe tener en cuenta, que aunque los resultados demuestran gran importancia para esta habilidad, si la orientación para desempeñar el cargo de gerente de oficina bancaria, es comercial, tal vez el puntaje asignado no debió ser tan relevante. Métodos de cálculo y estadísticas. Esta competencia se conoce como la capacidad adquirida (dado que se hace generalmente en una institución educativa) para aplicar métodos y fórmulas estadísticas que permitan orientación hacia un objetivo en particular, o el análisis de tendencias y modelos sobre un tema. Se contempló ésta competencia como importante para el ejercicio del Administrador de Empresas, porque el área de mercados requiere de la implementación de métodos estadísticos y de muestreo, así como su interpretación y análisis de los resultados que se obtengan. Teniendo en cuenta los resultados de la encuesta, el 80% de la muestra determina una calificación de 3 para ésta competencia, es decir, medianamente importante. Normas de aseguramiento de calidad. Los conocimientos en normas de aseguramiento hoy en día, deben ser de manejo general en una organización que desee certificar sus productos y servicios. Por esta razón, y teniendo en cuenta las exigencias del mercado donde tener avalada la calidad de procesos y servicios o productos, es de gran importancia para ejecutar transacciones comerciales, el conocimiento de estas normas facilita los procesos de certificación. Por otro lado,

103

se avecina la firma de tratados internacionales (TLC) que podrían cambiar el panorama de las cosas y exigir este tipo de requisito a todas las empresas. Los porcentajes arrojados como resultado de la encuesta, presentan una calificación de 3 (medianamente importante) para ésta competencia por parte del 80% de la muestra. El 20% que le atribuye una calificación de 5, corresponde a uno de los bancos que actualmente está implementando procesos de certificación. Hablar y escribir idioma extranjero. El dominar un idioma extranjero amplía la visión de cualquier profesional. Saber un idioma como el inglés, no sólo abre puertas, sino que permite mejores ingresos económicos para los profesionales que lo manejan. Otro aspecto importante que se debe tener en cuenta, son los cambios que se pueden generar con la firma del Tratado de Libre Comercio, pues para el país, se planean cambios relevantes como la implementación de normas internacionales de contabilidad y auditoría, donde es indispensable acogerse a esta nueva normatividad (toda en inglés) y donde además la función de auditor, no sólo es atribuida a los profesionales en contaduría, sino que se amplía hacia cualquier profesional, de manera que si un Administrador quisiese ejercer como auditor, debe tener conocimientos en este tipo de normas. Con lo anterior se observa una oportunidad a mediano y largo plazo, que puede ser aprovechada, contando con que además se avecina un tratado comercial que favorece las actividades de comercio internacional y por ésta razón hablar inglés puede ser fundamental. Respecto al manejo de un segundo idioma, en la calificación por parte de las entidades encuestadas, se presentan resultados de 3 (medianamente importante) para un 60% de la muestra, el 20% resultados de 2 (de poca importancia) y el

104

restante 20% con calificación de 4 (muy importante). Los anteriores porcentajes demuestran falta de visión sobre la necesidad de hablar otro idioma para ampliar las posibilidades comerciales a nivel internacional. Métodos de negociación. El conocimiento en métodos de negociación es importante, no sólo comercialmente, sino a nivel interno en una organización, pués las negociaciones se pueden generar para la solución de un conflicto laboral, por ejemplo. La teoría y conceptos sobre métodos de negociación se encuentran orientados hacia la resolución de conflictos, más que hacia el ejercicio del comercio, por lo que la importancia atribuida a esta competencia es vista de dos maneras (negociación de conflictos y negociación comercial). Teniendo en cuenta esto, los conocimientos en métodos de negociación para las entidades bancarias, están básicamente enfocados al área comercial, con el objetivo de captar y retener clientes, por lo que los métodos utilizados son elementos del mercadeo. Aunque se presentara ambivalencia para esta pregunta, los encuestados captaron la orientación de la misma, y el 80% le atribuye una calificación de 5, el restante 20% una calificación de 4, siendo ambas de gran importancia para esta competencia. Raciocinio numérico. Se refiere a los conocimientos y métodos utilizados para analizar cifras y datos numéricos. Esta competencia es importante porque facilita al gerente hacer proyecciones y prever situaciones. La calificación asignada para esta competencia se reparte en un 40% con valor 5, otro 40% con 3 y el restante 20% con 4, por lo que en el grupo de calificaciones más altas se halla el 60% de la muestra, dándole gran importancia a esta habilidad.

105

Tabla 14. Grado de importancia de las competencias específicas comunes – SABER HACER**** IMPORTANCIA **** Nada Poco Medianamente Muy de suma SABER HACER: importante importante importante importante importancia 7. Tomar decisiones rápidas 4 1 8. Analizar la función del trabajo asignado 2 2 1 9. Elaborar y encargarse de un proyecto 4 1 10. Analizar el registro de datos y enumeración 2 1 2 11. Supervisar tareas de otros trabajadores 2 1 1 1 12. Asumir responsabilidades diferentes a la propia tarea 2 2 1 13. Tener capacidad de transferir los conocimientos, habilidades o destrezas 3 2 14. Establecer políticas de conservación de clientes. 3 2 15. Establecer estrategias para cumplir con las metas comerciales. 5 16. Saber negociar los productos y servicios que ofrece la entidad. 5 17. Saber aplicar los reglamentos según las circunstancias. 2 1 2

106

18. Capacidad de resolver problemas asociados a una función productiva. 19. Capacidad para obtener resultados de calidad. 20. Aptitud para responder positivamente a los cambios tecnológicos y a los métodos de trabajo. 21. Capacidad para utilizar la evaluación a los subalternos como elemento regulador y promotor para mejorar procesos, procedimientos y funciones. 22. Capacidad para efectuar cálculos y tomar decisiones bajo condiciones de tensión y tiempo limitado. 23. Flexibilidad mental para moverse con rapidez de un tema a otro. 24. Agudeza y atención para recibir instrucciones y considerar cuidadosamente los datos proporcionados. Fuente: Encuesta a Bancos. Cálculos: las autoras

107

3

2

2

3

2

1

2

1

2

2

2

3

2

3

3

2

Gráfica 8. Grado de importancia de las competencias específicas comunes – SABER HACER40%

24. Agudeza y at ención para recibir inst rucciones y considerar cuidadosament e los dat os proporcionados. 23. Flexibilidad ment al para moverse con rapidez de un t ema a ot ro.

40%

22. Capacidad para efect uar cálculos y t omar decisiones bajo condiciones de t ensión y t iempo limit ado.

40%

21. Capacidad para ut ilizar la evaluación a los subalt ernos como element o regulador y promot or para mejorar

20%

20. Apt it ud para responder posit ivament e a los cambios t ecnológicos y a los mét odos de t rabajo.

20%

60% 60%

40% 40% 40% 40% 40%

19. Capacidad para obt ener result ados de calidad.

40%

18. Capacidad de resolver problemas asociados a una función product iva.

60%

60%

40% 40%

20%

17. Saber aplicar los reglament os según las circunst ancias.

60%

16. Saber negociar los product os y servicios que ofrece la ent idad.

100%

15. Est ablecer est rat egias para cumplir con las met as comerciales.

100% 40%

14. Est ablecer polít icas de conservación de client es.

60%

40%

13. T ener capacidad de t ransferir los conocimient os, habilidades o dest rezas

60% 20% 40%

12. Asumir responsabilidades diferent es a la propia t area

4 0%

11. Supervisar t areas de ot ros t rabajadores

20% 20% 20%

10. Analizar el regist ro de dat os y enumeración

20%

4 0%

40% 4 0%

20%

80%

9. Elaborar y encargarse de un proyect o 20%

40% 40%

8. Analizar la función del t rabajo asignado 20%

80%

7. T omar decisiones rápidas 0

Fuente: Encuesta a Bancos. Cálculos: las autoras

102

Nada i mp 0, 2

Poc o i mp

0, 4

Medi anament 0, 6 e i mp

Muy 0, 8 i mp

de suma i mp/ c i a 1

1, 2

Las capacidades ligadas con el “saber hacer” presentan un universo amplio. Sin embargo, con el propósito de lograr el objetivo de establecer un modelo de competencias profesionales para el Administrador de Empresas que quiera ejercer el cargo de gerente de oficina, se selecciona un grupo de habilidades relacionadas con las funciones que se desempeñan en esta área de trabajo en particular. Así, las competencias que se escogieron para analizar son las siguientes: Tomar decisiones rápidas. Una de las funciones de mayor influencia en una unidad productiva ejercida por un gerente, es la toma de decisiones. Teóricamente ésto implica un proceso donde interviene un diagnóstico, la presentación de un problema y una investigación previa. Sin embargo, está visto que la administración moderna muchas veces no permite la aplicación de este proceso, pues las decisiones deben tomarse de manera rápida y acorde con las necesidades y cambios del mercado, de lo contrario una empresa puede entrar rápidamente en la incompetencia. Los resultados arrojados por la encuesta catalogan este aspecto entre “muy importante” y de “suma importancia” donde el 80% de los encuestados manifiestan que es muy importante tener desarrollada esta competencia, y el restante 20% lo clasifica como de “suma importancia”. Al respecto cabe anotar que la respuesta esperada con mayor porcentaje en este caso sería “de suma importancia”, dada la influencia de ésta en el éxito o fracaso de una organización, no obstante el grupo de encuestados lo califica con una categoría menos, apoyados en el perfil comercial del gerente de oficina, teniendo en cuenta que la función principal de éste es la captación de recursos a través de la vinculación de clientes con la entidad, la toma de decisiones afecta directamente la función comercial, y no necesariamente a toda la organización.

103

Analizar la función del trabajo asignado. Delegar y saber hacerlo, es otra de las principales tareas de un gerente. En este sentido, la competencia respecto de la capacidad de analizar las funciones de los subordinados trae consigo conocimientos propios del manejo de talento humano. Criterios de selección de personal deben ser tenidos en cuenta por el gerente para escoger a los empleados a su cargo y asignarles fucniones determinadas. En el sector bancario la distribución del personal de una oficina o sucursal aleja un poco al gerente del manejo y control de subalternos, con el fin de que éste concentre su atención en los clientes actuales y potenciales. El control de funciones y tareas de los empleados de una sucursal bancaria está a cargo de un subgerente o director administrativo. Por la anterior razón la distribución de las respuestas por parte de los encuestados se da en un 40% que consideran medianamente importante esta competencia, otro 40% que lo consideran muy importante y el restante 20% los considera de suma importancia. Se puede analizar que aunque el perfil de un gerente de oficina bancaria es fundamentalmente comercial, esto no lo desliga de sus funciones como director principal de las personas que laboran dentro de la oficina que gestionan, y que las decisiones con respecto al personal son tomadas en última instancia, por él. Elaborar y encargarse de un proyecto. Se podría decir que esta competencia aplica especialmente para ejecutar negocios propios, o desempeñarse como gerente de un negocio específico y con objetivos determinados. Por esta razón, estar en capacidad de elaborar y ejecutar un proyecto, implica conocer aspectos en investigación de mercados y planeación estratégica, temas que deben ser de manejo y dominio de cualquier gerente, independientemente del tipo de empresa que dirija.

104

En vista de lo anterior, la calificación otorgada por los encuestados es de un 80% como muy importante, lo cual es alto en razón de que el gerente de una oficina o sucursal bancaria, aparte de ejercer funciones comerciales, debe estar en capacidad de planear y hacer investigación de mercados, liderar la introducción de nuevos productos y servicios y planear la manera de captar mercado para su sucursal. Analizar el registro de datos y numeración. Este tipo de análisis se utiliza fundamentalmente para sustentar decisiones. Teniendo en cuenta esto, esta competencia es de importancia para el cargo de gerente de oficina bancaria, dado que los datos de las cuentas y demás registros comerciales permite conocer los requerimientos para cumplir con las metas asignadas y plantear las estrategias necesarias. De igual manera, se pueden estudiar estadísticas del mercado para conocer la competitividad y productividad de la oficina que se gerencia. Al respecto, los resultados de la encuesta arrojan datos opuestos. Mientras para el 40% de los encuestados el de suma importancia tener desarrollada esta competencia, para otro 40% es poco importante, y para el restante 20% medianamente importante. Observando esto, se presume que se toma la función comercial del gerente de oficina con orientación a las relaciones sociales y la consecución de clientes, para lo cual no sería necesario ejecutar labores de análisis numérico. Supervisar tareas de otros trabajadores. La supervisión directa de tareas es una actividad que se ejecuta cuando se tienen a cargo personas a las cuales se les han asignado funciones específicas, con el fin de lograr objetivos y/o cumplir con procesos. Por esta razón, la supervisión de tareas requiere el desarrollo de competencias como la capacidad de análisis y evaluación objetiva, buenas relaciones

105

interpersonales, empatía y valores como la tolerancia y el respeto. Esto entendido como la necesidad de interactuar positivamente con el individuo que se supervisa a fin de obtener resultados positivos y cultivar en éste competencias esenciales para el buen desempeño de las funciones. No obstante lo anterior, los resultados de la encuesta arrojan que el 40% considera poco importante 40% esta actividad para el gerente de oficina. El resto de la muestra se divide en medianamente importante 20%, muy importante 20%, de suma importancia 20%, lo que determina que para la mayoría de los bancos donde se aplicó la encuesta, este aspecto no es relevante, dado que la supervisión de tareas es ejecutada por otro cargo (en este caso por el subgerente o asistente de gerencia) y no por el gerente de oficina. Asumir responsabilidades diferentes a la propia tarea. Esta capacidad infiere el desarrollo de inteligencia múltiple y/o competencia para ser poli funcional, claro está que en el caso del gerente de oficina o sucursal, este factor se da en cargos de niveles similares, donde las responsabilidades cambian según el tipo de tarea que se requiera. Los resultados de la encuesta para esta capacidad son: poco importante 40%, medianamente importante 40%, de suma importancia 20%. Se observa que para el 80% de los encuestados, no es de mayor influencia tener desarrollada esta capacidad, tomando en cuenta que cuando se está desempeñando este cargo, las posibilidades de que se presenten este tipo de situaciones (donde el gerente requiera de ejecutar funciones diferentes a la suya) son remotas, esto porque la mayoría de bancos cuentan con personal capacitado como “supernumerario” para reemplazar todo tipo de labores inferiores a la del cargo de gerente de oficina.

Tener capacidad de transferir los conocimientos, habilidades o destrezas. Aunque esta capacidad puede ser desarrollada, por lo general se debe contar con

106

ciertas características para poder aplicarla. Es decir, una persona puede adquirir técnicas de enseñanza, pero si no tiene actitud de servicio, tolerancia y perseverancia, tal vez le sea difícil transmitir sus conocimientos efectivamente. En el caso del gerente de oficina bancaria, éste debe en muchas ocasiones, apersonarse de “enseñar” a sus subalternos temas sobre los productos y servicios que se ofrecen en la entidad. Al respecto, los resultados de la encuesta reflejan que para el 60% de la misma, esta característica es medianamente importante, y para el 40% de suma importancia, lo que permite observar que algunos bancos toman en cuenta la afirmación del párrafo anterior, mientas que otros presumen que las actividades de capacitación son propias del área de recursos humanos. Establecer políticas de conservación de clientes. Las empresas en la actualidad deben establecer políticas para conservar clientes, la competencia actual del mercado hace necesario mantener y tratar de incrementar el número de personas que toman los servicios y productos del banco. Los resultados de la encuesta reflejan que efectivamente el 60% de los encuestados está de acuerdo en que el gerente de oficina debe estar en capacidad de mantener a sus clientes,

aspecto que califican como de suma

importancia. Igualmente el 40% de los encuestados lo considera muy importante. Establecer estrategias para cumplir con las metas comerciales. El principal objetivo de cualquier empresa hoy en día, es generar utilidades y crear valor. Este a su vez es el trabajo del gerente de cualquier entidad.

107

Por la anterior razón, los resultados apuntan a que esta función es de suma importancia para un gerente que ejerza en una sucursal bancaria, asignándole in indicador del 100%. Saber negociar los productos y servicios que ofrece la entidad. Igual que el anterior item, saber negociar hace parte de la función comercial. Este “saber” involucra conocer técnicas de negociación, manejo de relaciones públicas, conocimientos en mercadeo y psicología del consumidor, por lo tanto un gerente debe tener conocimiento y actitudes para aplicar esta competencia. Bajo la anterior óptica, los resultados arrojan un 100% para la categoría “de suma importancia”, justificado esto en que el perfil profesional del gerente de oficina debe ser netamente comercial. Saber aplicar los reglamentos según las circunstancias. Aplicar los reglamentos puede ser una función de directores o supervisores que ejercen directo manejo de personal y supervisión de tareas. Sin embargo, esta actividad debe poder ser ejecutada por cualquier cargo directivo, los reglamentos no se refieren exclusivamente a los establecidos por la empresa donde se trabaja, sino que también se deben incluir los estatutos, leyes y normas impartidos por el Estado. Esto no quiere decir que el gerente deba saber aplicar los requerimientos estatales, pero si debe saber en que momento se pueden estar violando con el fin de no arriesgar los intereses corporativos. Con relación a lo anterior, para el cargo en mención, se encuentra que el 40% de los encuestados califica este saber como de mucha importancia, el 20% muy importante, y el otro 40% como medianamente importante. La diversidad de los resultados radica en que esta competencia aplica únicamente a los reglamentos del banco, y por tanto no es función principal del gerente de oficina bancaria, ya que está delegada en otro funcionario.

108

Capacidad de resolver problemas asociados a una función productiva. La función productiva de los bancos, es principalmente comercial, es decir, la producción está medida en la cantidad de dinero que se recaude por concepto de captación de clientes. El gerente de oficina bancaria debe estar en capacidad de resolver problemas relacionados con la función productiva, esto le infiere saber detalles de la producción, analizar estadísticas de captación y recaudo, conocer detalles de cartera entre otros, por esto se asume que el gerente debe tener implícitas otras competencias de tipos analítico y de raciocinio numérico. Concordando con lo mencionado antes, los porcentajes asignados a las categorías “de suma importancia” y “muy importante” son del 40% y el 60% respectivamente. Este resultado está asociado una vez más con las funciones comerciales del gerente de oficina. Capacidad para obtener resultados con calidad. La calidad en los resultados puede ser medida por factores como la calidad en los procesos, la información, la atención y/o la cantidad de tiempo y recursos para obtener un objetivo. La capacidad para obtener resultados con calidad por parte de un gerente de oficina bancaria se puede medir por la eficacia del servicio al cliente, la captación de recursos y la fidelidad que se logre de parte de los clientes. Por esta razón, este item vislumbra indicadores de un 60% “ de suma importancia” y un 40% como “muy importante”, siendo las dos categorías mas altas asignadas para esta competencia.

Aptitud para responder positivamente a los cambios tecnológicos y los métodos de trabajo. Los cambios tecnológicos conllevan necesariamente cambios en los métodos de trabajo, el fundamento de la tecnología es acelerar y

109

recudir procesos. Empero, la reducción de pasos significa reducción de mano de obra y especialización en tecnología para los individuos que no sean reemplazados, por lo que los cambios tecnológicos generan algo de resistencia en los individuos que se desempeñan dentro de una unidad productiva. Los indicadores resultantes de la encuesta aplicada son: De suma importancia 40%, muy importante 20%, medianamente importante 40%, se notan opiniones divididas con respecto a este item, basados en que los bancos y muchas otras entidades no hacen cambios tecnológicos de manera frecuente dados los costos y el tiempo que esto conlleva, y por otro lado, algunos bancos lo consideran importante por que están a la vanguardia de la tecnología para ofrecer mejores servicios y productos a sus clientes.

Capacidad para utilizar la evaluación a los subalternos como elemento regulador y promotor para mejorar procesos, procedimientos y funciones. Las evaluaciones de desempeño en la mayoría de casos son tenidas en cuenta para “juzgar” negativamente una labor y aplicar correcciones definitivas (como el retiro de un empleado” en el evento de que esta valoración no arroje resultados positivos). Por lo anterior, tener la capacidad para utilizar una evaluación de desempeño en la mejora de unas funciones o unos procesos abarca conocimientos en manejo de personal y análisis de puestos de trabajo, aspectos que si bien, no son de manejo profundo de un gerente, si debe poseer habilidades en la materia. Sin embargo, teniendo en cuenta las atribuciones comerciales asignadas al gerente de oficina bancaria, éste no estaría en obligación de aplicar evaluación de desempeño a sus subalternos, excepto aquellos que realizan actividades como asesores comerciales y/o apoyan su función principal.

110

En vista de esto, los indicadores producto de la encuesta son: de suma importancia 40%, muy importante 40%, medianamente importante 20%, donde el 80% califica este item en las categorías mas relevantes para ejercer el cargo.

Capacidad para efectuar cálculos y tomar decisiones bajo condiciones de tensión y tiempo limitado. La toma de decisiones rápidas es una responsabilidad que debe ser asumida por los gerentes de cualquier nivel. Esto por que el mundo globalizado exige rapidez y precisión en el menor tiempo posible y al costo mas bajo. Relacionando esto con las funciones del gerente de oficina bancaria, la toma de decisiones rápidas se asocia con el servicio que se presta a los clientes y la captación de recursos, por ejemplo, los gerentes tienen ciertos parámetros para ofrecer tasas de rentabilidad al capital que los usuarios desean depositar en algún producto, o tasas de interés para otorgar prestamos, entre otros que son importantes para cumplir con sus metas comerciales, y por los que deben decidir de inmediato cuando se está negociando con un cliente. En vista de esto, los indicadores para esta capacidad son del 60% y 40% para las categorías “de suma importancia” y “muy importante” respectivamente. Flexibilidad mental para moverse con rapidez de un tema a otro. Para el gerente de oficina bancaria esta capacidad se relaciona con la relación que se debe establecer con los clientes. Dentro de las políticas de conservación de clientes y cumplimiento de las metas comerciales, debe determinarse un vinculo con los mismos, incluso mas allá de los netamente comerciales, pués las demandas del mercado moderno utilizan la estrategia de “hacerse amigo” del cliente a fin de conservarlo y conseguir buenas referencias del servicio que se presta.

111

Teniendo en cuenta esto, la flexibilidad para moverse de un tema a otro es importante, con el fin de que con el cliente no se traten temas de carácter comercial, sino que se tomen en cuenta otros temas a fin de conocerlo en otras facetas y tratar de establecer vínculos con él. Los resultados de la encuesta demuestran lo anterior, otorgando un 60% para la categoría “de suma importancia” y 40% para “muy importante”.

Agudeza y atención para recibir instrucciones y considerar cuidadosamente los datos proporcionados. Se puede decir que esta facultad debe ser propia de personas que reciban órdenes y tengan que cumplir instrucciones, por lo que un gerente no necesariamente debería tener desarrollada esta capacidad. Ésto tomando en cuenta que su función se orienta a conseguir objetivos, por que debe “dirigir” subalternos y por tanto hay que darles instrucciones. Sin embargo, el gerente de oficina bancaria es a su vez el subalterno de un gerente comercial a nivel nacional, o un gerente de zona, por lo que debe acatar instrucciones y tomar en cuenta datos para el desempeño de sus funciones. Bajo esta apreciación, los resultados de la encuesta se cierran en un 40% como un factor de suma importancia, y un 60% muy importante. Pasando a las competencias de “saber estar” las cuales refieren aspectos de la manera de relacionarse de un individuo y sus habilidades interpersonales, los resultados son los siguientes:

112

Tabla 15. Grado de importancia de las competencias específicas comunes – SABER ESTARSABER ESTAR

**** IMPORTANCIA **** Nada Poco Medianamente Muy de suma importante importante importante importante importancia

25. Capacidad de relación y comunicación, al igual que equilibrio emocional de las variadas circunstancias de la actividad profesional. 26. Aptitud para desempeñarse en un ambiente organizado, para relacionarse con terceras personas y para resolver situaciones contingentes. 27. Capacidad para trabajar en equipo con los compañeros y subalternos como condición necesaria para la mejora de su actividad profesional, compartiendo saberes y experiencias. 28. Capacidad para dinamizar con los subalternos la construcción participada de reglas de convivencia democrática, y afrontar y resolver de forma colaborativa situaciones problemáticas y conflictos interpersonales de forma diversa. 29. Capacidad para colaborar con los distintos sectores de la comunidad financiera. Fuente: Encuesta a bancos. Cálculos: Las autoras.

1

1

4

2

3

2

3

1

3

3

2

Capacidad de relación y comunicación, al igual que equilibrio emocional de las variadas circunstancias de la actividad profesional. Ésta es fundamental para el desempeño de cualquier gerente, pués dirigir los designios de una empresa implica estar en contacto permanente con subalternos, proveedores y

113

clientes, por lo que la habilidad para relacionarse debe estar presente. De igual manera, el equilibrio emocional es inherente a sus características personales. Debido a esto, para el cargo de gerente de oficina o sucursal, se calcula un porcentaje el 80% en la categoría “de suma importancia” y el restante 20% como “muy importante”, teniendo en cuenta que esta capacidad es relevante en el desempeño comercial del gerente.

114

Gráfica 9. Grado de importancia de las competencias específicas comunes – SABER ESTAR40%

29. Capacidad para colaborar con los distintos sectores de la comunidad financiera. 28. Capacidad para dinamizar con los subalternos la construcción participada de reglas de convivencia democrática,

60%

20% 20%

27.Capacidad para trabajar en equipo con los compañeros y subalternos

40%

26.Aptitud para desempeñarse en un ambiente organizado

40%

0 Poco imp

60%

60%

80%

20%

25.Capacidad de relación y comunicación

Nada imp

60%

Medianamente imp

0,1 Muy imp

0,2

0,3

de suma imp/cia

Fuente: Encuesta a Bancos. Cálculos: Las autoras

115

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

Aptitud para desempeñarse en un ambiente organizado, para relacionarse con terceras personas y para resolver situaciones contingentes. Ésta es importante para las actividades de trabajo en grupo, especialmente si se es líder dentro de un equipo de trabajo. También es relevante para generar un ambiente de confianza y de esta manera facilitar y promover el buen desempeño de las actividades ejecutadas. Este tipo de aptitud no es común para todas las personas, y solamente ciertos cargos (como directivos y gerenciales) necesitan tener desarrollada esta capacidad. En razón a esto, el 60% de los encuestados responden que ésta facultad es de “suma importancia”, y el restante 40% “muy importante”, acogiéndose a las categorías de más alto nivel en la encuesta.

Capacidad para trabajar en equipo con los compañeros y subalternos como condición

necesaria

para

la

mejora

de

su

actividad

profesional,

compartiendo saberes y experiencias. El trabajo en equipo sugiere excelente manejo de la comunicación, empatía y actitud positiva frente al trabajo. No obstante, delegar, trabajar en equipo y confiar en el desempeño de otros no es fácil para muchos individuos. El cargo de gerente de oficina bancaria requiere que la persona tenga desarrollada esta capacidad, dado su carácter de “gestor”, pero dentro del desarrollo de las funciones no sería necesario si se toma en cuenta que ejerce una labor comercial orientada a las “ventas”. Cada oficina responde por una meta asignada con límites para tomar decisiones importantes en la consecución de la misma, por esta razón, no se requiere trabajar en equipo para lograrla, dado que los clientes son manejados por un solo asesor, por tanto no cabe la figura de “trabajar en equipo” para ganar un cliente.

116

No obstante lo anterior, el 60% de los encuestados considera “de suma importancia” esta capacidad, y 40% “muy importante” ubicándose también en las categorías más altas. Actualmente se toma en cuenta que la gestión comercial dentro de un banco, debe ser ejercida por todos sus trabajadores, y no debe ser una función exclusiva para ciertos puestos de trabajo. Esto implica que la armonía en las relaciones laborales, las experiencias de los trabajadores de menor rango como fuente de información, y el servicio al cliente requieren necesariamente trabajo de equipo.

Capacidad para dinamizar con los subalternos la construcción participada de reglas de convivencia democrática, y afrontar y resolver de forma colaborativa situaciones problemáticas y conflictos interpersonales de forma diversa. Esta capacidad esta estrechamente relacionada con la anterior. Para trabajar en equipo es importante fomentar la confianza y promover la participación, por lo que colaborar positivamente en la resolución de conflictos y la creación de reglas de convivencia de forma mancomunada, se convierte en un mecanismo para fomentar la comunicación y la retroalimentación en pro de los objetivos de la empresa. Los resultados para esta capacidad demuestran que para el 60% de los encuestados es “de suma importancia”, para el 20% “muy importante” y para el restante 20% “medianamente importante” promover la participación de los subalternos. A pesar de que el mayor indicador apunta a que ésto es importante, la realidad es que la participación es casí nula, y se presenta más por una iniciativa personal de la gerencia, que como una decisión de los responsables de mayor nivel en las entidades bancarias.

Capacidad para colaborar con los distintos sectores de la comunidad financiera. Ésta se orienta a poder conseguir información y a cumplir con las entidades que vigilan a los bancos, más que a colaborar en la consecución de

117

objetivos comunes por parte de un gremio. Aunque el sector bancario tiene una asociación (Asobancaria), la competencia entre las diferentes entidades es evidente cada día. Al respecto, la encuesta arroja los siguientes resultados: 40% de suma importancia, y 60% muy importante, teniendo en cuenta los aspectos mencionados anteriormente sobre colaborar en temas comunes para el sector. A continuación se describen los resultados de la importancia asignada por los encuestados a las competencias de “saber ser” seleccionadas como las de mayor importancia para el modelo: Cabe anotar que las competencias de “saber ser” presentan características de autoconocimiento y autoimagen que tienen los individuos, lo cual influye en el desempeño de sus funciones.

118

Tabla 16. Grado de importancia de las competencias específicas comunes – SABER SER-

SABER SER

**** IMPORTANCIA **** Nada Poco Medianamente Muy de suma importante importante importante importante importancia

30. Tener una imagen realista de si mismo, actuar conforme a las propias convicciones, asumir responsabilidades, tomar decisiones y relativizar las posibles frustraciones. 31. Asumir la dimensión ética de su profesión potenciando en los subalternos una actitud crítica y responsable. 32. Capacidad para asumir la necesidad del desarrollo profesional continuo, mediante la autoevaluación de la propia práctica. Fuente: encuesta a bancos. Cálculos: las autoras

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2

3

2

3

5

Gráfica 10. Grado de importancia de las competencias específicas comunes – SABER SER-

100%

32.Capacidad para asumir la necesidad del desarrollo profesional contínuo

60% 40%

31. Asumir la dimensión ética de su profesión

60% 40%

30. Tener una imagen realista de si mismo,

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

Nada imp Poco imp Medianamente imp Muy imp de suma imp/cia Fuente: encuesta a bancos. Cálculos: las autoras

Tener una imagen realista de si mismo, actuar conforme a las propias convicciones, asumir responsabilidades, tomar decisiones y relativizar las posibles frustraciones. La autoimágen refiere dos tipos de situaciones comunes: una donde el individuo sobreestime la seguridad de si mismo y por esta razón asuma actitudes soberbias y subestime a otros, y la otra donde el individuo sea demasiado inseguro y por esta razón actué bajo los complejos de inferioridad o superioridad.

Ambas

situaciones

influyen

sobre

las

convicciones,

responsabilidades, la toma de decisiones y la actitud ante las frustraciones.

120

las

Analizado lo anterior, se supone que para ejercer el cargo y funciones de un gerente, es importante tener una autoimágen positiva, pero equilibrada. El gerente requiere tener influencia positiva en las personas y para esto debe tener equilibrio en su forma de actuar, responder ante las diversas situaciones que se presentan, y asumir los riesgos sin generar malestar. Esta competencia es importante para el gerente de oficina bancaria por que la presión que se ejerce en éste sector es alta, dada la competencia, la dificultad de acceder al mercado, la falta de clientes y la misma imagen (no muy buena) que se han formado los usuarios de los servicios bancarios, por esta razón, el director de oficina está expuesto permanentemente a situaciones frustrantes donde además sus fracasos son cuestionados muy duramente por sus superiores (en el evento de no cumplir las metas asignadas). Bajo lo anterior, los resultados de la encuesta asignan porcentajes del 60% como “de suma importancia” y 40% como “muy importante” ubicándose en las categorías de mayor jerarquía.

Asumir la dimensión ética de su profesión potenciando en los subalternos una actitud crítica y responsable. Actualmente la ética empresarial, y la misma personal, está siendo cuestionada dados los últimos acontecimientos en grandes empresas (ej: Enron y Parmalat), donde ejecutivos de alto perfil se ven involucrados en escandalosos casos de corrupción. Colombia no es ajena a este tipo de situaciones, sin embargo, observando los procesos de selección en algunas empresas, poco énfasis se hace en evaluar los aspectos éticos de las personas. En el sector bancario el tema ético es indispensable, pues se manejan los recursos económicos de los usuarios tomadores de los servicios financieros, y

121

además es posible canalizar dineros fraudulentos (lavado de activos), factores que constantemente ponen a prueba la ética de un gerente de oficina y sus funcionarios. Al respecto los porcentajes hallados con el análisis de las encuestas determinan que el 60% asigna la categoría “de suma importancia” y el restante 40% la categoría de “muy importante”. Si bien las respuestas se ubican en las dos categorías más altas, el tema ético debería haberse catalogado en un 100% como “de suma importancia”.

Capacidad para asumir la necesidad del desarrollo profesional contínuo, mediante la autoevaluación de la propia práctica. Esta capacidad está relacionada con la automotivación que poseen los seres humanos. Una persona con esta característica, mantiene constante evaluación de sí mismo en muchos aspectos de su vida, incluyendo el aspecto profesional. Esto hace que se ponga metas y busque constante crecimiento. El 100% de los encuestados, considera esta competencia “de suma importancia”, basados en que la automotivación a su vez ejerce influencia en otros individuos, por lo que el gerente de oficina o sucursal debe poseer esta característica a fin de lograr resultados tanto para la entidad que maneja, como para sí mismo. Una vez analizados los anteriores resultados, a continuación se establecen los ítems considerados de mayor importancia para los encuestados:

122

Tabla 17. Orden de importancia de las competencias específicas comunes

Posición 1 2 3 4 5

Banco 1 31 7 28 30 13

Banco 2 19 22 16 23 32

Banco 3 25 5 7 19 27

Banco 4 19 25 31 20 22

Banco 5 27 15 25 19 14

Fuente: Encuesta a bancos. Cálculos: Las autoras

Tabla 18. Frecuencia de los items Item 19 25 27 31 7 22

veces 4 3 2 2 2 2

posición 1y4 1, 2 y 3 5y1 1y3 2y3 2y5

Fuente: encuesta a bancos. Cálculos: las autoras

Gráfica 11. Frecuencia de los items 5 4

4

3

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2

2

2

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27

31

7

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1 0 19

25

veces

Fuente: encuesta a bancos. Cálculos: las autoras

123

Como se observa en las tablas 17 y 18, las cinco competencias relacionadas como de mayor importancia son: 19. Capacidad para obtener resultados de calidad. 25. Capacidad de relación y de comunicación, al igual que de equilibrio emocional en las variadas circunstancias de la actividad profesional. 27. Capacidad para trabajar en equipo con los compañeros y subalternos como condición necesaria para la mejora de su actividad profesional, compartiendo saberes y experiencias. 31. Asumir la dimensión ética de su profesión potenciando en los subalternos una actitud crítica y responsable. 7. Tomar decisiones rápidas 22. Capacidad para efectuar cálculos y tomar decisiones bajo condiciones de tensión y tiempo limitado. La competencia valorada como la más importante, es la relacionada con obtener resultados con calidad. Se presume que el lograr excelencia en los resultados resume una gestión igualmente buena y la combinación de las capacidades relacionadas posteriormente, como el trabajo en equipo, la comunicación, la ética y la utilización de información para soportar las decisiones. Continuando con el proceso de análisis de las competencias, a continuación se señalan las habilidades generales como aquellas capacidades y conocimientos generales esenciales para el mercado de trabajo y el desempeño de las funciones dentro de una empresa.

124

Tabla 19. Habilidades generales

COMPETENCIA 1.Capacidad de abstracción, análisis y síntesis 2.Capacidad de aplicar los conocimientos en la práctica 3.Capacidad para organizar y planificar el tiempo 4.Conocimiento en el área de estudio y la profesión 5. Responsabilidad social y compromiso ciudadano 6.Capacidad de comunicación oral y escrita 7.Capacidad de comunicación en un segundo idioma 8. Habilidades en el uso de las tecnologías de la información y de la comunicación. 9. Capacidad de investigación. 10. Capacidad de aprender y actualizarse permanentemente. 11. Habilidades para buscar, procesar y analizar información procedente de fuentes diversas. 12. Capacidad crítica y autocrítica. 13. Capacidad para actuar en nuevas situaciones 14. Capacidad creativa 15. Capacidad para identificar, plantear y resolver problemas.

HABILIDADES GENERALES **** IMPORTANCIA **** Nada Poco Medianamente Muy de suma importante importante importante importante importancia 3

2

2

3 5

1

2

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2

3

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2

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1

1

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3

1

2

2

1

1

3

2

3

16. Capacidad para tomar decisiones 17. Capacidad de trabajo en equipo. 18. Habilidades interpersonales 19.Capacidad de motivar y conducir hacia metas comunes. 20. Compromiso con la preservación del medio ambiente 21. Compromiso con su medio sociocultural. 22. Valoración y respeto por la diversidad y multiculturalidad. 23. Habilidad para trabajar en contextos internacionales. 24. Habilidad para trabajar en forma autónoma 25. Capacidad para formular y gestionar proyectos.

5

1

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3

1

4

1

3

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1

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2

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1

1

2

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2

1

1

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2

2

1

2

3

2

26. Compromiso ético 27. Compromiso con la calidad

5

Fuente: Encuesta a bancos. Cálculos: las autoras

126

Gráfica 12. Habilidades generales 100%

27. Compormiso con la calidad 40%

25. Capacidad para f ormular y gestionar proyectos.

20%

40% 40% 40%

23. Habilidad para trabajar en contextos internacionales.

20% 20% 20%

40%

20% 20% 20%

40%

20%

21. Compromiso con su medio sociocultural.

60%

40% 40%

20% 20%

19.Capacidad de motivar y conducir hacia metas comunes.

60%

60% 60%

20% 20%

80%

20% 40%

17. Capacidad de trabajo en equipo.

60% 100%

15. Capacidad para identif icar, plantear y resolver problemas.

40%

60%

20% 20%

13. Capacidad para actuar en nuevas situaciones

20%

11. Habilidades para buscar, procesar y analizar inf ormación procedente de f uentes

40% 40%

20% 20%

60%

20% 20%

60%

40%

9. Capacidad de investigación.

7.Capacidad de comunicación en un segundo idioma

60%

20%

40% 40%

20%

40% 40%

20%

5. responabilidad social y compromiso ciudadano

60%

40% 40% 40%

60%

40%

60% 60%

20% 20%

3.Capacidad para organizar y planif icar el tiempo

100%

1.Capacidad de abstracción, análisis y síntesis 0 Nada imp

Poco imp

Medianamente imp

Fuente: Encuesta a bancos. Cálculos: las autoras

127

0,2

40%

60%

40%

60%

0,4

Muy imp

0,6

0,8

de suma imp/cia

1

1,2

Las anteriores preguntas se realizan con la intención de corroborar lo planteado en el primer bloque (preguntas de la 1 a la 32), por esta razón la similitud de las mismas. Al analizar la tabla 19 y la gráfica 12, se destaca que el item de mayor porcentaje es el compromiso con la calidad, al cual el 100% de los encuestados respondieron como “de suma importancia” para el desempeño del gerente de oficina bancaria. Esto coincide con lo mencionado anteriormente, corroborando una vez más la necesidad de estar en capacidad de ejecutar el trabajo con calidad, y de igual manera proyectar ésto en los resultados. Otra de las habilidades de mayor importancia según los resultados de la tabla 19 es la capacidad para tomar decisiones, también con un porcentaje del 100%, aquí se demuestra que la función principal de un gerente es la toma de decisiones, no obstante, esto no coincide del todo con las funciones otorgadas a un director de oficina bancaria. En el orden del 100% de porcentaje a las habilidades mencionadas, se encuentra la capacidad para organizar y planificar el tiempo, aspecto fundamental si se tiene en cuenta que el recurso tiempo es limitado y valioso en la vida de hoy. La segunda habilidad con porcentaje ubicado en las categorías superiores es la relacionada con el trato interpersonal, es decir, las habilidades interpersonales. Los porcentajes asignados son el 80% para “de suma importancia” y el 20% para muy importante. En tercer lugar se hallan habilidades en análisis y síntesis, aplicación de conocimientos, responsabilidad social, capacidad de comunicación oral y escrita, capacidad de aprendizaje, habilidades para identificar y plantear problemas, trabajo en equipo y compromiso ético se ubican todas en el orden del 60% para

128

“de suma importancia” y el 40% como muy importante, situándose de todas maneras entre las categorías más altas. Respecto de las demás habilidades, se subraya que el compromiso con la preservación del medioambiente es una de las capacidades calificadas con una categoría inferior, “poco importante” tiene asignado un 60% de respuestas por parte de los encuestados. Esto denota que las entidades bancarias, debido al tipo de actividad económica que ejecutan, asumen que no deben comprometerse con el medio ambiente, y que su labor por demás no lo afecta, por tanto no habría por qué relacionar esta competencia como entre las de más alta categoría.

Sin

embargo, se puede destacar que este compromiso debe ser de todos los ciudadanos, y que las empresas deben ser las mayores gestoras de infundir, contribuir y patrocinar campañas para preservar y mejorar el medio ambiente. Otra de las habilidades calificadas de menor categoría es el compromiso con el medio sociocultural, con un 40% a cada respuesta en “poco importante” y “medianamente importante”. Claro está que al igual que los datos arrojados para el “compromiso con el medio ambiente”, este tipo de competencias no son necesarias en el gerente de oficina o sucursal, pués dentro de sus funciones no requiere adquirir este tipo de responsabilidades. Por lo general, si un banco ejecuta labores ambientales y sociales, son asignadas a un departamento o cargo específico dentro de la empresa. Con referencia al orden e importancia asignado por los encuestados, los porcentajes calculados son los siguientes:

129

Tabla 20. Orden de importancia de las habilidades Banco 1

Banco 2

Banco 3

Banco 4

Banco 5

1

1

16

10

19

16

2

3

3

12

14

6

3

4

2

15

26

17

4

6

15

17

12

19

5 11 27 19 Fuente: Encuesta a bancos. Cálculos: las autoras

13

27

Tabla 21. Frecuencia de los ítems FRECUENCIA DE LOS ITEMS ítem

veces

Posición

3

2

2

6

2

4y2

16

2

1

15

2

4y3

27

2

5

12

2

2y4

17

2

4y3

19

3

5, 1 y 4

Fuente: Encuesta a bancos. Cálculos: las autoras

Gráfico 13. Frecuencia de los ítems 3,5 3

3 2,5 2

2

2

2

2

2

2

2

3

6

16

15

27

12

17

1,5 1 0,5 0

Fuente: Encuesta a bancos. Cálculos: las autoras

130

19

Observando lo anterior, el item definido como de mayor importancia por gran parte de los encuestados, es el número 19, que corresponde a la capacidad para motivar y conducir a metas comunes, ubicándose muchas veces en la posición No. 1. La capacidad para tomar decisiones, igual que en el anterior apartado, también se ubica como numero 1 por el 40% de los encuestados. Otras competencias privilegiadas son “la habilidad para planificar y organizar el tiempo”, la capacidad de comunicación oral y escrita, y la facultad crítica y autocrítica, ubicadas en segundo lugar como las más importantes. Pasando al tema de las características de personalidad, como parte importante del desarrollo personal, intelectual y profesional de un individuo, se tienen los siguientes resultados:

Tabla 22. Características de personalidad

COMPETENCIA 1. Actitud de servicio

Nada Poco Medianamente Muy de suma importante importante importante importante importancia 5

2. Tolerancia

1

3. Respeto por el otro, la naturaleza y el medio 4. Alto sentido ético

2

2

2

3 5

5. Liderazgo innato

1

6. Disciplinado 7. Organizado 8. Empático 9. Simpático

2

1

3

2

3

2

3

2

3

1

2

10. Proactivo

5

11. Exigente 12. Retador

1

4

1

3

2

3

1 2

2 1

2 2

1

2

2

1

13. Recursivo 14. Creativo 15. Sincero, franco 16. Entusiasta

Fuente: encuesta a bancos. Cálculos: las autoras

131

Gráfica 14. Características de personalidad 16. Entusiasta

20%

15. Sincero, franco

20%

14. Creativo

20%

40% 40% 40% 40% 40% 40% 40%

13. Recursivo 12. Retador

20% 20%

11. Exigente

20%

60% 60% 80% 100%

10. Poractivo 20%

9. Simpático

40% 40%

8. Empático

40%

60%

7. Organizado

40%

60%

6. Disciplinado

40%

60% 60%

20% 20%

5. Liderazgo innato

100%

4. Alto sentido ético 40%

3. Respeto por el otro, la naturaleza y el medio 2. Tolerancia

20%

60%

40% 40% 100%

1. Actitud de servicio 0

0,2 Nada imp

0,4 Poco imp

Fuente: encuesta a bancos. Cálculos: las autoras

132

0,6

Medianamente imp

0,8 Muy imp

1 de suma imp/cia

1,2

Con lo anterior se analiza que las características de personalidad que obtuvieron un 100% de respuesta con categoría “de suma importancia” son, la “actitud de servicio”, “alto sentido ético” y “proactivo”. Esto sustenta una vez mas el perfil comercial del gerente de oficina, dado que el fundamento de su cargo es captar y mantener clientes. En segundo lugar, y con porcentajes del 60% y 40% en las categorías “de suma importancia” y “muy importante” se ubican competencias y valores como: El respeto por el otro, la disciplina, la organización, la empatía y ser recursivo, todas estas son características de personas activas y proactivas, resumiendo que la personalidad de un gerente de oficina bancaria debe ser dinámica y segura. Con referencia al orden de importancia de estas características, los resultados se presentan así:

Tabla 23. Orden de importancia de las características de personalidad ORDEN DE IMPORTANCIA DE LAS CARACTERÍSTICAS DE PERSONALIDAD Banco 1

Banco 2

Banco 3

Banco 4

Banco 5

1

1

5

1

1

1

2

2

7

8

4

5

3

4

10

15

5

12

4

7

13

10

6

13

5 10 4 3 Fuente: encuesta a bancos. Cálculos: las autoras

10

4

Tabla 24. Frecuencia de los ítems FRECUENCIA DE LOS ITEMS ítem

veces

posición

1

4

1

4

4

3, 5 y 2

10

4

5,3 y 4

5

3

1,3 y 2

7

2

4y2

13 2 Fuente: encuesta a bancos. Cálculos: las autoras

4

Se observa la actitud de servicio como el item señalado en el primer puesto un mayor número de veces respecto a los demás. El alto sentido ético y la proactividad también se señalan con igual frecuencia, pero en otras posiciones, y el liderazgo innato cuenta con el 60% de las respuestas dentro de este grupo. Se destaca además, que a pesar de que la ética no obtuvo una categoría privilegiada en el análisis de las competencias del “saber ser”, en el grupo de características de personalidad, si se ubica como una de las de mayor importancia. Gráfica 15. Frecuencia de los items 5

4

4

4

4

3

3

2

2

2

7

13

1

0

1

4

10

5 item

Fuente: encuesta a bancos. Cálculos: las autoras

134

Una vez analizados los resultados de las encuestas, a continuación se presentan apartes sobre los resultados obtenidos de un estudio realizado en Colombia por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo donde se identifican y analizan las competencias de los gerentes colombianos. Esto con el fin de darle mayor soporte al modelo que se pretende proponer en esta investigación.

9.2 IDENTIFICACIÓN Y ESTUDIO DE LAS COMPETENCAIS GERENCIALES EN COLOMBIA El proyecto de Identificación y Análisis de las Competencias Gerenciales en Colombia se desarrolla en el marco de las acciones definidas por la Red Colombia Compite —Red Especializada de Gerencia— y tiene como propósito definir “las competencias que marcan la diferencia entre los gerentes exitosos y aquellos con desempeño promedio dentro de las empresas colombianas”. En sintonía con esta investigación, la Red Colombia Compite, igualmente a través de este mismo ministerio, encargó la identificación de las Prácticas de Educación Gerencial en las Escuelas de Negocios orientadas al desarrollo de las competencias gerenciales. Se entendió que ambos proyectos estaban estrechamente relacionados y en esta medida buscó comprender hasta qué punto las habilidades, competencias y conocimientos de los gerentes colombianos con un desempeño superior —la práctica— son consistentes con las habilidades, competencias y conocimientos enseñados por las universidades —la teoría—. Es decir, los dos estudios investigan si la práctica de la gerencia colombiana es concordante con la formación brindada por las universidades. 9.2.1 Diseño de la encuesta. La encuesta que se realizó está dividida en 4 partes: primera, los grupos de competencias o competencias generales; segunda, las

135

competencias específicas que conforman estos grupos de competencias; tercera, la información general de la empresa y del encuestado, la información sobre Escuelas de Negocios y Programas de Administración; y, cuarta, la información profesional del encuestado. Los grupos de competencias son la descripción de las competencias generales que luego del análisis bibliográfico fueron identificados. Se logran identificar 11 grupos. Las competencias específicas son 99 descripciones básicas o alcances de las competencias y que se agrupan, según su contenido, en alguno de los 11 grupos. Cada uno de estos está conformado por 7 a 13 descripciones.

Tabla 25. Grupos de competencias elegidas para el estudio: 1

GRUPO 1. CAPACIDAD DE EXPLORACIÓN/Sensibilidad al entorno Obtiene información relevante (política, económica, social, tecnológica) inclusive más allá de las fronteras sectoriales a que se Pertenezca. Ello le permite identificar tendencias, desarrollos e información cuyo conocimiento le brinda mejores habilidades para interactuar con el entorno.

2

GRUPO 2. PENSAMIENTO GERENCIAL Discierne entre la información existente para tomar la decisión más oportuna. En el momento de la toma de decisión, su forma de pensar y de organizar la información le permite sugerir las mejores soluciones. GRUPO 3. ENTENDIMIENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL Conoce cuál debe ser su negocio, a dónde se quiere llegar con la empresa y cómo alcanzar este objetivo. Hace un análisis Estratégico (amenazas y oportunidades) para formar un marco de referencia para la toma de decisión futuras de la empresa.

3

4

GRUPO 4. TRABAJO EN EQUIPO Selecciona y conforma grupos de personas que trabajen con una meta específica; estimula la participación individual para tener iniciativas; escucha las opiniones y experiencias de otras personas; comunica ideas y comparte la información.

136

5

6

7

8

9

10 11

GRUPO 5. LIDERAZGO Crea cooperación y compromiso por parte de los empleados, alineando su capacidad y energía para focalizarse en los objetivos de la empresa. GRUPO 6. NEGOCIACION Y RELACIONES Impacta, influye, persuade, convence o impresiona a otros para lograr soporte en sus iniciativas o que otras personas realicen una acción específica. GRUPO 7. ORIENTACIÓN A OBJETIVOS Fija metas que permitan dirigir las acciones de su empresa, estableciendo agenda de actividades, mecanismos de verificación y medición de resultados. GRUPO 8. PROACTIVIDAD Toma la iniciativa y reacciona anticipativamente a los cambios del entorno y sus tendencias con el fin de hacer efectivas las acciones que sean necesarias en aspectos tecnológicos, de producto, de servicio o de administración, en procura de la adquisición de una ventaja ante la competencia. GRUPO 9. PROYECCION SOCIAL Utiliza la influencia que se tiene para lograr beneficios para un grupo más amplio de personas en campos sociales: igualdad, justicia, Medio ambiente, respeto por la diversidad GRUPO 10. HABILIDAD PERSONAL Se controla a sí mismo y mantiene unas relaciones constructivas con la gente y el trabajo GRUPO 11. INTEGRIDAD PERSONAL Respeta principios y valores y se comporta de manera transparente para vivir en armonía consigo mismo y en sociedad.

Fuente: COLOMBIA, MINISTERIO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO. Identificación y análisis de las competencias gerenciales en Colombia. Bogotá: Gerencial Ltda, 2003.

9.2.2

Grupo de competencias gerenciales. Se entiende por grupo de

competencias, las habilidades genéricas que fueron identificadas en la investigación bibliográfica, y que permiten determinar las características que posee una persona para administrar óptimamente la empresa. De esta manera, los resultados iniciales de la investigación determinan que la capacidad que más usan los gerentes de empresas de desempeño superior es el Entendimiento Estratégico Organizacional. Le siguen en importancia cinco competencias: el Trabajo en Equipo, la Orientación a Objetivos, la Integridad

137

Personal, el Liderazgo y la Proactividad. En tercera instancia, con menor reconocimiento, se encuentran Pensamiento Gerencial, Capacidad de Exploración, Negociación y Relaciones y Habilidad Personal. En último lugar está la Proyección Social.

Tabla 26. Grupos de competencias – gerentes de desempeño superior GRUPO

3 4 7 11 5 8 2 1 6 10 9

COMPETENCIAS GENERALES Entendimiento estratégico Trabajo en equipo Orientación a objetivos Integridad personal Liderazgo Proactividad Pensamiento gerencial Capacidad de exploración Negociación y relaciones Habilidad personal Proyección social

INDICADOR

15.08 9.84 9.08 8.92 8.71 7.21 6.48 6.38 4.98 4.92 2.43

Fuente: COLOMBIA, MINISTERIO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO. Identificación y análisis de las competencias gerenciales en Colombia. Bogotá: Gerencial Ltda, 2003.

138

Gráfica 16. Grupos de competencias – gerentes de desempeño superior Proyección social

2,43

Habilidad personal

4,92

Negociación y relaciones

4,98

Capacidad de exploración

6,38

Pensamiento gerencial

6,48

Proactividad

7,21

Liderazgo

8,71

Integridad personal

8,92

Orientación a objetivos

9,08 9,84

Trabajo en equipo

15,08

Entendimiento estratégico 0

2

4

6

8

10

12

14

16

Fuente: COLOMBIA, MINISTERIO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO. Identificación y análisis de las competencias gerenciales en Colombia. Bogotá: Gerencial Ltda, 2003.

En función de estas constataciones, se llamaran “competencias de mayor importancia relativa” a las 6 competencias de la parte alta del gráfico 16 (más usadas por los gerentes de desempeño superior) y “competencias de menor importancia relativa” a las 5 de parte inferior, o sea, las menos utilizadas.

9.2.3 Grupos de Competencias según el desempeño empresarial. Para orientar mejor la comparación y calibrar el análisis del uso de competencias entre los gerentes de empresas de desempeño superior y los de desempeño promedio, se estableció un factor diferenciador, determinado para cada competencia, por la relación entre el índice e importancia del grupo de desempeño superior y el índice de importancia del grupo de desempeño promedio.

139

Al comparar las competencias utilizadas por los gerentes de empresas de desempeño superior con las de los gerentes de empresas de desempeño promedio, se observa lo siguiente: ♦ Si bien la diferencia no es muy significativa, en las competencias de la parte alta del gráfico 16 el índice de importancia es ligeramente mayor para el grupo de gerentes de empresas de mejor desempeño. Solo se encontró como diferencia importante el trabajo en equipo, con factor diferenciador de 1.11. En Integridad Personal la diferencia es mínima. ♦ En las competencias de menor importancia relativa (parte inferior del gráfico), es decir, las últimas cinco seleccionadas por los gerentes, los factores diferenciadores son menores que 1, lo que significa mayor importancia relativa otorgada por los gerentes de desempeño promedio. Se exceptúa, como se indicó, negociación y relaciones, con factor diferenciador. ♦ Los impulsores en los grupos de competencias gerenciales son el trabajo en equipo y, la negociación y relaciones, siendo el de mayor peso, el primero.

140

Tabla 27. Grupos de competencias generales: Gerentes de desempeño superior vs gerentes de desempeño promedio GRUPO

COMPETENCIAS GENERALES

Des. Des. Superior Promedio 3 Entendimiento estratégico 15,08 14,46 4 Trabajo en equipo 9,84 8,89 7 Orientación a objetivos 9,08 8,54 11 Integridad personal 8,92 9,07 5 Liderazgo 8,71 8,17 8 Proactividad 7,21 6,98 2 Pensamiento gerencial 6,48 7,17 1 Capacidad de exploración 6,38 7,72 6 Negociación y relaciones 4,98 4,13 10 Habilidad personal 4,92 5,43 9 Proyección social 2,43 3,43 Fuente: COLOMBIA, MINISTERIO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO. Identificación y análisis de las competencias gerenciales en Colombia. Bogotá: Gerencial Ltda, 2003

141

Gráfica 17. Grupos de competencias generales: Gerentes de desempeño superior vs gerentes de desempeño promedio

Proyección social

2,43

3,43

5,43 4,92

Habilidad personal

4,13 4,98

Negociación y relaciones Capacidad de exploración

6,38

7,72

Pensamiento gerencial

7,17 6,48

Proactividad

6,98 7,21 8,17 8,71

Liderazgo Integridad personal

9,07 8,92

Orientación a objetivos

8,54 9,08 8,89 9,84

Trabajo en equipo

14,46 15,08

Entendimiento estratégico 0

2

4

6

8

Des. Superior

10

12

14

16

Des. Promedio

Fuente: COLOMBIA, MINISTERIO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO. Identificación y análisis de las competencias gerenciales en Colombia. Bogotá: Gerencial Ltda, 2003

La semejanza que se presentó en los resultados de los dos grupos (desempeño superior y promedio) pone de manifiesto que tanto los gerentes de desempeño superior como promedio cumplen la labor de la gerencia en la empresa, la cual necesariamente

comprende

una

mínima

142

comprensión

“universalmente”

compartida por todo gerente de cuáles son sus funciones o “qué hacer”. Es una clara manifestación de que “gerente es gerente”.35 9.2.4 Competencias específicas. En la segunda parte de la encuesta, se definieron o tipificaron las tipologías de las competencias básicas que conforman los grupos que se han analizado anteriormente. En la encuesta sólo se hizo una alusión a éstas mediante una descripción sin calificativos y sin nombrarla. Con ello se pretendió no sesgar al encuestado. En cada grupo figuró de 7 a 13 descripciones de una labor o una actividad que de alguna manera ponía en evidencia la competencia a la cual pertenecía. Esta parte tuvo dos características: se limitó la selección de las competencias y se incluyó la posibilidad de determinar el principal medio de adquisición de ésta. Al limitar las posibilidades de los gerentes (60% de las opciones), esto obligó a seleccionar las competencias que efectivamente utilizaban. 9.2.5 Competencias específicas según desempeño. Se detectaron 16 competencias

específicas

que

cumplieron

con

las

condiciones

antes

preestablecidas. Estas hacen parte de los siguientes grupos de competencias gerenciales: Grupo 2 Pensamiento Gerencial Grupo 3 Entendimiento Estratégico Grupo 4 Trabajo en Equipo Grupo 5 Liderazgo Grupo 7 Orientación a Objetivos Grupo 8 Proactividad

35

COLOMBIA, MINISTERIO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO. Identificación y análisis de las competencias gerenciales en Colombia. Bogotá: Gerencial Ltda, 2003. p 10-18

143

Al verificar el porcentaje de gerentes que respondieron sobre el total de respuestas obtenidas se destaca lo siguiente: ♦ Al grupo 8 (proactividad) le fue dada una importancia similar, tanto por los gerentes de desempeño superior (71%) como por los gerentes promedio (66%); ♦ Al grupo 7 (orientación a objetivos) le fue dada una importancia similar, tanto por los gerentes de desempeño superior (81%) como por los gerentes promedio (78%); ♦ Al grupo 4 (trabajo en equipo) le fue dada la misma importancia, tanto por los gerentes de desempeño superior (87%) como por los gerentes promedio (86%); ♦ Al grupo 5 (Liderazgo) le fue dada una importancia similar, tanto por los gerentes de desempeño superior (85%) como por los gerentes promedio (80%). Gráfica 18. Grupos seleccionados según porcentaje de gerentes

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% G1

G2

G3

G4

G5 Superior

G6

G7

G8

G9

G10

G11

Promedio

Fuente: COLOMBIA, MINISTERIO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO. Identificación y análisis de las competencias gerenciales en Colombia. Bogotá: Gerencial Ltda, 2003

144

A partir de estas consideraciones, adquiere una gran relevancia los resultados del Gráfico 16, por cuanto las diferencias de selección entre los gerentes de desempeño superior y los promedio, son notables. 9.2.6 Modelo de competencias específicas. Analizado la fuente de información, se considera que el modelo de competencias debe estar conformado por aquellas determinantes en el desempeño superior de un gerente. Este grupo está conformado por las siguientes: Competencias generales relevantes. El análisis inicial arrojó como conclusión que la competencia general de aplicación más marcada que las demás, la cual los gerentes reconocen tiene incidencia determinante en el desempeño, es el “entendimiento estratégico organizacional”. Le siguen en importancia cinco competencias: el trabajo en equipo, el liderazgo, la orientación a objetivos, la proactividad y la integridad personal. Según estos resultados, a continuación se presenta una descripción de cada una de las competencias identificadas: ♦ Entendimiento Estratégico Organizacional. El ejecutivo que aplica esta competencia conoce cuál debe ser su negocio, a dónde se quiere llegar con la empresa y cómo alcanzar este objetivo. Hace un análisis estratégico del negocio y de su relación con el entorno. Identifica las amenazas y las oportunidades para formar un marco de referencia para la toma de decisiones futuras de la empresa. Es la competencia que ocupa el primer lugar de importancia, además de perfilarse como competencia diferenciadora del mejor desempeño para el sector Pymes. Se trata de una competencia que responde a las necesidades del mundo globalizado de hoy, donde las respuestas de las empresas están condicionadas por un entorno cambiante y, por lo tanto, las probabilidades de éxito dependen de la

145

capacidad para interpretar dicho entorno, así como de la preocupación y de la capacidad para pensar y dirigir el negocio hacia objetivos compatibles con la dinámica exterior que lo determina. ♦ Trabajo en Equipo. El trabajo del gerente moderno es cada vez menos individual y más apoyado en su gente. Dispone de métodos y técnicas que aseguren seleccionar personas de talento. Estimula a los miembros del equipo de trabajo para opinar y para desarrollar propuestas creativas y establece climas de trabajo para que las personas mejoren su rendimiento y trabajen con mayor sentido de realización. Aplica, de manera especial, estas competencias específicas: -Analiza detenidamente las funciones de un puesto de trabajo y las características de la persona, antes de designarla a ese puesto. -Procura conocer las opiniones de su equipo para definir con ellos la visión y los objetivos. -Genera confianza en la gente y otorga credibilidad a su personal. ♦ Liderazgo. El liderazgo gerencial se expresa por varias características, pero, esencialmente, por la forma como el gerente marca el rumbo, lo comunica y compromete con entusiasmo al personal para embarcarse en la aventura empresarial. El gerente que aplica esta competencia se esfuerza porque la gente de su equipo lo siga en su visión y objetivos. Procura dar con su ejemplo una pauta de comportamiento para los demás, y motiva y genera entusiasmo en sus colaboradores. El gerente líder colombiano se apoya en estas competencias puntuales: 

146

Le hace un reconocimiento a las personas por sus acciones, propuestas, resultados. -Motiva y genera entusiasmo en sus colaboradores. -Se esmera por capacitar a sus colaboradores y tiene en ejecución programas de desarrollo profesional de su personal. -Le da importancia a la opinión de cada uno de los miembros para oír que piensan sobre lo que se va a decidir. El Liderazgo es la competencia activadora del Entendimiento Estratégico Organizacional y ambas competencias están encadenadas por el rumbo. A partir del direccionamiento estratégico, el líder compromete a su gente para avanzar en el sentido deseado. Si el liderazgo es participativo, va de la mano y se refuerza con el Trabajo en Equipo. ♦ Orientación a Objetivos. El gerente orientado a objetivos se preocupa porque estos se fijen con claridad, se entiendan y se asuman por el personal. Establece estándares y mecanismos de medición y verificación. Incluye en su agenda el seguimiento sistemático para comprobar el logro de los objetivos. El gerente exitoso utiliza las siguientes competencias específicas: -Otorga espacio prioritario en su agenda para fijar y verificar objetivos. -Establece sistemas de medición para controlar el logro de objetivos. -Hace el seguimiento respectivo de los sistemas de medición para verificar el cumplimiento de objetivos. -Propone objetivos ambiciosos.

147

Los objetivos nacen del rumbo y para ejercer el liderazgo participativo hacia ellos, el gerente exitoso los señala, establece estándares con el equipo, genera clima de compromiso frente a las metas, establece mecanismos para medirlas y se preocupa de manera sistemática por verificar su logro. La Orientación a Objetivos es el tablero de control que permite al líder, con su equipo, avanzar hacia el direccionamiento estratégico. ♦ Proactividad. El gerente proactivo actúa antes de que otros actúen. La Proactividad es una característica muy propia de la época y muy seguramente está llamada a mantener posiciones de privilegio para afrontar los retos empresariales de los próximos años. Es una actitud correspondiente con la dinámica de los negocios de un mundo altamente interdependiente y veloz, donde la oportunidad y la anticipación en los movimientos puede propiciar ventajas competitivas. En materia de competencias específicas, el gerente de mejor desempeño: -Toma la iniciativa para adaptarse al cambio. -Se anticipa a las situaciones que afectan el devenir de la empresa. -Aprende constantemente de la experiencia para seguir innovando -Toma la iniciativa para introducir innovaciones -Incorpora la innovación dentro la visión, la estrategia o los objetivos de la empresa. ♦ Integridad Personal. El grupo de las competencias más utilizadas lo cierra la Integridad Personal, concepto que se refiere a principios y valores así como al comportamiento transparente para vivir en armonía consigo mismo y en sociedad.

148

Las anteriores competencias posicionan al gerente para moverse exitosamente en la relación mundo-empresa. La Integridad Personal es el sostén ético que abraza la relación mundo-empresa-persona. Con esta competencia los gerentes de alto desempeño están haciendo explícito el reconocimiento de la necesidad de una conducta humana ejemplar cuando se está al frente de los negocios. El líder es ante todo ejemplo y para ello debe vivir en armonía consigo mismo y con la sociedad. La armonía consigo mismo lo fortalece en equilibrio sicosomático que se traduce en dominio espiritual, lo que a su vez le permite dar más de sí y ser más efectivo en su gestión. La armonía con la sociedad le infunde tranquilidad de conciencia, fortalece la cultura de convivencia, que involucra actitudes de respeto y preocupación por los demás, lo que a su turno retroalimenta su sentimiento y su capacidad para contribuir al crecimiento de los que le rodean. La ética de lo personal-social impregnada en la ética gerencial a más de satisfacer objetivos espirituales y de desarrollo individual, potencian a la persona, a su equipo, a su gente, a la empresa y enriquecen la relación de todos con el mundo que los rodea y con el cual tienen que interactuar cotidianamente. La encuesta pone en evidencia que los gerentes tienen internalizada la Integridad Personal como competencia necesaria para apuntalar el mejor desempeño de los negocios y para reforzar el desarrollo individual en armonía con el entorno. Y con esto están enviando una importante señal que debe ser recogida en toda su intensidad por todos, especialmente por quienes asumen responsabilidades directivas y por quienes participan en los procesos de formación gerencial. ♦ Negociación y Relaciones. A pesar de que esta no se encuentra dentro del grupo de competencias más importantes, adquiere trascendencia por cuanto es en

149

donde mayor diferencia se encontró entre los gerentes de mayor desempeño y los promedio. La organización moderna no se puede comprender individualmente, sino por el contrario, en conjunto con su interacción permanente entre socios comerciales. Ya no solo la empresa como tal es competitiva sino el conjunto de proveedores y canales de comercialización con que cuenta. El gerente que logra tener las mejores relaciones con estos, logra un mejor desempeño. La comprensión y la habilidad que se tenga para negociar es pilar en los resultados de la organización. 9.2.7 Fuentes de adquisición de las competencias más relevantes. Dentro de la encuesta realizada, se determina un grupo de preguntas encaminadas a encontrar el origen de estas competencias en los gerentes.

Tabla 28. Fuentes de adquisición de las competencias mas relevantes COMPETENCIAS GENERALES Entendimiento estratégico Trabajo en equipo Orientación a objetivos Integridad personal Liderazgo Proactividad Pensamiento gerencial Capacidad de exploración Negociación y relaciones Habilidad personal Proyección social

Ejercicio Pregrado Postgrado profesional 6% 10% 76% 13% 13% 53% 14% 18% 60% 3% 3% 16% 11% 8% 57% 8% 11% 57% 13% 16% 49% 17% 17% 56% 6% 2% 49% 6% 2% 16% 10% 2% 33%

Form. Vida 8% 21% 8% 78% 24% 24% 22% 10% 43% 76% 55%

Fuente: COLOMBIA, MINISTERIO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO. Identificación y análisis de las competencias gerenciales en Colombia. Bogotá: Gerencial Ltda, 2003

150

Gráfica 19. Fuentes de adquisición de las competencias más relevantes Gráfico 19. Fuentes de adquisición de las competencias mas relevantes Proyección social Habilidad personal Negociación y relaciones Capacidad de exploración Pensamiento gerencial Proactividad Liderazgo Integridad personal Orientación a objetivos Trabajo en equipo Entendimiento estratégico 0%

10%

20%

Pregrado

30% Postgrado

40%

50%

60%

Ejercicio profesional

70%

80%

90%

Form. Vida

Fuente: COLOMBIA, MINISTERIO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO. Identificación y análisis de las competencias gerenciales en Colombia. Bogotá: Gerencial Ltda, 2003

Analizada la tabla 28, y el gráfico 19, se observan las siguientes características: ♦ El Entendimiento Estratégico es esencialmente adquirido en el ejercicio profesional. ♦ El Trabajo en Equipo es adquirido de manera importante en el ejercicio profesional, seguido de la formación de vida, con un aporte reconocido de la formación universitaria, igual en pregrado y Posgrado.

151

♦ El Liderazgo es adquirido de manera importante en el ejercicio profesional, seguido de la formación de vida, pero con un aporte relativo menor de la formación universitaria. Es interesante que los gerentes destacan mayor aporte del pregrado respecto del Posgrado en el desarrollo de esta competencia. ♦ La Orientación a Objetivos es fundamentalmente adquirida en el ejercicio profesional y muy poco en formación de vida. Los empresarios reconocen un buen aporte de la formación universitaria, especialmente del Posgrado. ♦ La Proactividad es adquirida en gran parte en el ejercicio profesional, seguida de la formación de vida. ♦ La Integridad Personal, es una derivación de la formación de vida, con un pequeño aporte del ejercicio profesional. Como tendencia, se puede anotar en las competencias clave: ♦ Todas las competencias que están asociadas a los recursos institucionales y a la cultura empresarial, fueron adquiridas, en alto grado, en el ejercicio profesional (Entre el 50 y el 70%). ♦ En las competencias clave, el pregrado aporta más que el Posgrado, aunque con diferencias no significativas, en tres: Equipo, Liderazgo e Integridad Personal. ♦ En las otras tres competencias clave: Entendimiento Estratégico, Orientación a Objetivos y Proactividad, el Posgrado hace aportes mucho más significativos que el pregrado.

152

♦ La formación universitaria (pregrado y Posgrado) aporta las bases de las competencias que luego son afianzadas en el ejercicio profesional. Estos aportes son inferiores al 20%. Otras observaciones en las demás competencias: ♦ Las tres competencias que obedecen esencialmente a valores, destrezas individuales y posición ante la sociedad, como con Integridad Personal, Habilidad Personal y Proyección Social, han sido adquiridas en la formación de vida (Entre el 60 y el 80%). ♦ Negociación y Relaciones, es declarada como proveniente tanto del ejercicio profesional, como de formación de vida. ♦ El Posgrado más y un poco menos el pregrado, son fuentes relativamente importantes de adquisición de dos competencias, de Pensamiento Gerencial y Capacidad de Exploración. ♦ En las tres últimas competencias (Negociación y Relación, Habilidad Personal y Proyección Social), algo aporta el pregrado (entre 6 y 10%) y casi nada el posgrado (2%).36

36

Ibid, 38-49

153

10. PROPUESTA DE COMPETENCIAS PROFESIONALES PARA EL GERENTE DE OFICINA O SUCURSAL BANCARIA Este capítulo tiene por objeto plantear las competencias profesionales requeridas para el profesional en Administración de Empresas que quiera realizar el ejercicio de su profesión como gerente de oficina bancaria. Esto se logra mediante el análisis y clasificación de la información primaria, obtenida de las encuestas realizadas al personal encargado de la selección y contratación en el sector bancario. También se tendrán en cuenta los resultados del estudio realizado por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, el estudio realizado por la CEPAL para Latinoamérica y el análisis de un manual de funciones específico para este cargo, el cual fue facilitado por uno de los bancos encuestados. De esta forma se obtienen las bases para formular el modelo y de igual manera la propuesta.

10.1 DISEÑO DE LA PROPUESTA DE COMPETENCIAS PROFESIONALES 10.1.1 Aspectos para el diseño. El diseño de la propuesta de competencias profesionales para el Administrador de Empresas que ejerza en el cargo de Gerente de oficina bancaria, parte del seguimiento de los siguientes parámetros: 1. Descripción del perfil profesional para el cargo. Se trata del desempeño esperado de una persona en un área ocupacional, para resolver los problemas propios de su ejercicio profesional. El perfil profesional se construye a partir del análisis funcional. Esta metodología, permite elaborar una descripción integral y exhaustiva de los desempeños esperados en términos del propósito clave en el cual estos se sustentan, y de las unidades y los elementos de competencia que se pondrán en juego en dicho desempeño.

154

Figura 5. Análisis funcional para el cargo Punto de partida para el diseño de la propuesta de competencias

Perfil del profesional requerido para el cargo

Misión del cargo Áreas clave Competencias requeridas

2. Identificación y descripción de las competencias profesionales del Administrador de Empresas. Una vez definido el perfil profesional para el cargo de Gerente de oficina bancaria, se identifican las competencias del Administrador de Empresas, es decir, aquellas con las cuales el individuo sale al mercado laboral a desempeñar su profesión. Esto con el fin de observar la compatibilidad de las competencias que se tienen con las competencias que se requieren.

3. Modelo de competencias profesionales requeridas para el cargo de gerente de oficina Bancaria. Una vez establecidos el perfil y las competencias del profesional, se identifican las competencias requeridas para el cargo de Gerente de oficina bancaria. Con estos tres elementos se diseña la propuesta de competencias para el cargo.

4. Propuesta de competencias profesionales para el cargo de Gerente de oficina bancaria. Dados los anteriores pasos, se procede a elaborar la propuesta en mención. El contenido de la misma desarrolla los siguientes puntos: a) Introducción o marco de referencia. Se trata de una síntesis del contenido de la propuesta. b) Objetivos. Se plantean los objetivos para que el Administrador de Empresas ejerza el cargo de Gerente de oficina bancaria.

155

c) Estructura de las competencias a desarrollar o perfeccionar. Consiste en el conjunto ordenado e integrado de las competencias a desarrollar y la forma de hacerlo. En resumen, el diseño de la propuesta se desarrolla de la siguiente manera:

Figura 6. Parámetros de diseño para la propuesta Descripción del perfil para el cargo

Modelo de competencias requeridas para el cargo de Gerente de oficina bancaria

Identificación de las competencias profesionales del Administrador de Empresas

Propuesta de competencias profesionales para el cargo

Introducción

Objetivos

Estructura

Forma de desarrollarlas 10.1.2 Diseño de la propuesta. Tomando en cuenta el procedimiento mencionado en el punto 10.1.1, a continuación se desarrollan los pasos con el contenido de la investigación.

156

♦

Descripción del perfil profesional requerido para el cargo. Para

desarrollar este punto, se utiliza el manual de funciones y responsabilidades del gerente de oficina bancaria. De igual manera se asocian las competencias requeridas según los datos de la encuesta. Manual de funciones: A continuación se determinan los aspectos fundamentales observados en el manual de funciones de un gerente de sucursal bancaria y se asocian con las competencias relacionadas en las encuestas realizadas a los bancos: Reporta a: Gerente de zona Cargos subordinados: Ejecutivo de cuenta- asesor comercial Objetivo del cargo: Planear, organizar y dirigir las actividades comerciales, encaminadas al cumplimiento de las metas y estrategias establecidas por las directivas, optimizando los recursos con que cuenta la oficina y buscando la rentabilidad del negocio. Requisitos del cargo: Profesional en Administración de Empresas, Economía, Ingeniería Industrial, Derecho o carreras afines, con experiencia en cargos con funciones comerciales y preferiblemente en áreas administrativas, en empresas del sector financiero o de servicios.

157

Tabla 29. Funciones específicas desempeñadas por el gerente de oficina FUNCIONES EN EL ÁREA COMERCIAL Capacitar a todos los funcionarios a su cargo sobre los nuevos productos y servicios o sus modificaciones. Coordinar y efectuar en forma eficaz la labor de captación y colocación en las visitas a clientes potenciales y/o vinculados. Llevar a cabo una política sana de conservación de clientes, con el fin de detectar la disminución en los depósitos, cancelación de cuentas de ahorro y la no-reinversión de certificados. Revisar periódicamente la rentabilidad y cumplimiento de los convenios. Tramitar ante la Gerencia de Zona y/o la Vicepresidencia Regional la firma de cuentas convenio. Cumplir con las metas comerciales asignadas a la oficina a su cargo y efectuar seguimiento a la labor comercial de los funcionarios. Hacer énfasis en la labor comercial sobre los clientes preferentes, de acuerdo con lo definido por el área comercial. Fomentar la apertura de certificados con base en las tasas publicadas. Promover la colocación de tarjeta débito mediante la consecución de nuevos convenios. Tramitar con la Gerencia Comercial la autorización de tasas especiales. Capacitar a los funcionarios comerciales en el área de crédito

Fomentar con clientes externos portafolio de créditos (Libranza, Plazo Fijo, Tarjeta de Crédito, Crédito hipotecario, Crédito Comercial, etc.). Contactar, Asesorar y brindar información a clientes potenciales como interesados en las diferentes líneas de crédito. Visitar a los clientes para confirmar actividades económicas. Contactar a los clientes para gestionar la recuperación de la Cartera vencida. Promover acuerdos de pago y recuperación de cartera. Verificar la aprobación de las solicitudes y su trámite correspondiente ante el Centro de Crédito y Cartera. Verificar que la información suministrada a los clientes en temas de Crédito y Cartera sea clara

158

COMPETENCIA ASOCIADA Flexibilidad mental Capacidad de comunicación y relación Capacidad para dinamizar con los subalternos Capacidad de resolver problemas asociados con la función productiva Capacidad para efectuar cálculos y tomar decisiones en condiciones de tensión Agudeza y atención para recibir instrucciones y considerar cuidadosamente los datos proporcionados Establecer estrategias para cumplir metas Capacidad para dinamizar con los subalternos Capacidad de negociación Capacidad de negociación Agudeza y atención para recibir instrucciones y considerar cuidadosamente los datos proporcionados Capacidad para dinamizar con los subalternos Capacidad de comunicación y relación Capacidad de negociación Capacidad de negociación Capacidad de comunicación y relación Capacidad de negociación Capacidad de negociación Capacidad abstracción, análisis y síntesis Capacidad de abstracción, análisis y síntesis

Efectuar seguimiento de clientes y verificar su hábito de pago y poder ofrecer otros tipos de productos y / o servicios. Realizar, con el soporte del Gerente de Crédito y Cartera de la regional, la inducción de los constructores que van a iniciar la etapa de Subrogaciones. Comunicar a los Constructores los desembolsos aprobados, para que se acerquen a la Oficina a reclamarlos, indicándoles el valor de los gastos a cancelar, según la liquidación proyectada a la fecha en que se hará el desembolso. Conocer la zona de influencia por segmentos y micro segmentos. Los segmentos están diferenciados bajo el nuevo esquema Masivo, Pymes y Empresarial. Analizar la matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) de la oficina. Determinar estrategias comerciales para segmentos y micro segmentos. Los segmentos están diferenciados bajo el nuevo esquema masivo, pymes y empresarial. Definir los clientes actuales susceptibles de penetración (venta cruzada) utilizando las bases de datos que envía la Comercial. Construir una base de clientes potenciales para visitas. Elaborar una agenda comercial de visitas para clientes de mantenimiento y prospectación en forma mensual. Realizar clínicas de ventas con los funcionarios asignados. Hacer seguimiento y verificación de las metas asignadas a cada uno de los funcionarios. Evaluar mensualmente PYG de la oficina mejorando su rentabilidad. Preparar ficha técnica comercial antes de las visitas tanto para clientes de mantenimiento como de prospectación de acuerdo con los modelos definidos por la Vicepresidencia Comercial. Identificar los beneficios de los productos y servicios correspondientes al portafolio de común acuerdo con la Gerencia de Zona. Identificar las ventajas competitivas del portafolio frente a la competencia de común acuerdo con la Gerencia de Zona. Preparar lista de posibles objeciones previas a las visitas con sus respectivas técnicas de manejo con los modelos definidos por la Vicepresidencia Comercial. Elaborar lista de posibles técnicas de cierre que se puedan utilizar o los clientes a visitar con los modelos definidos por la Vicepresidencia Comercial. Preparar lista de chequeo con las herramientas de apoyo para la visita.

159

Capacidad de abstracción, análisis y síntesis Capacidad de comunicación y relación Capacidad de comunicación y relación Capacidad de abstracción, análisis y síntesis Capacidad de abstracción, análisis y síntesis Capacidad de negociación Capacidad de negociación Capacidad de abstracción, análisis y síntesis Capacidad de negociación Capacidad de comunicación y relación Establecer estrategias para cumplir con las metas comerciales Capacidad para efectuar cálculos y tomar decisiones en condiciones de tensión Establecer estrategias para cumplir con las metas comerciales Capacidad de abstracción, análisis y síntesis Capacidad de abstracción, análisis y síntesis Capacidad de abstracción, análisis y síntesis Establecer estrategias para cumplir con las metas comerciales Establecer estrategias para cumplir con las metas comerciales

FUNCIONES DEL ÁREA ADMINISTRATIVA Conocer y estar actualizado en la normatividad interna de la entidad, asegurando la lectura y la consulta de la reglamentación vigente por parte de todos los funcionarios de la oficina. Solicitar a la Vicepresidencia Regional y a la Vicepresidencia de Crédito el cambio o asignación de nuevos peritos, cuando los peritos externos incumplan los períodos de respuesta de tres (3) días para la realización de los avalúos, sin explicación satisfactoria (Oficinas Monoplaza). Avalar el programa de formación a distancia. FUNCIONES DE LAS ÁREAS OPERATIVA Y DE CONTROL Cambiar periódicamente su clave de acceso a la Solución de Canales. Desconectarse de la Solución Canales cuando se ausente del puesto de trabajo. Autorizar y controlar los desembolsos de caja menor. Realizar el arqueo a la caja menor, de acuerdo con la normatividad establecida por el Banco. Autorizar el reembolso de caja menor. Dar las autorizaciones que estén bajo su responsabilidad, tanto en documentos, como en el Sistema Canales y/o Cajero Automático. Actuar según las instrucciones impartidas por el oficial de Cumplimiento. Revisar y aprobar el correcto diligenciamiento de las aperturas de cuentas y confirmar telefónicamente los datos registrados. Revisar el correcto diligenciamiento y confirmar telefónicamente los datos de las aperturas de certificados. Tramitar la cancelación de cuentas y certificados por inexactitud de información y comunicar al cliente. Ordenar el bloqueo en el sistema de aquellas cuentas que presenten inconsistencias, inexactitud de información o tengan orden de embargo. Autorizar y firmar los cheques girados en la oficina. Verificar documentación de los créditos radicados en la oficina. Pre-aprobar solicitudes recibidas de los créditos de consumo. Las pre-aprobaciones son generadas por el sistema en el momento de la radicación. Autorizar el giro de cheques de desembolso de créditos constructor, indicando el valor a girar según la liquidación de gastos enviada por el Centro de Crédito y Cartera, vía correo electrónico.

160

Saber aplicar los reglamentos

Agudeza y atención para recibir instrucciones y considerar cuidadosamente los datos proporcionados Capacidad de abstracción, análisis y síntesis Analizar el registro de datos y numeración

Analizar el registro de datos y numeración Analizar el registro de datos y numeración Analizar el registro de datos y numeración Analizar el registro de datos y numeración Capacidad de abstracción, análisis y síntesis Agudeza y atención para recibir instrucciones y considerar cuidadosamente los datos proporcionados Analizar el registro de datos y numeración Analizar el registro de datos y numeración Analizar el registro de datos y numeración Analizar el registro de datos y numeración Analizar el registro de datos y numeración Capacidad de abstracción, análisis y síntesis Analizar el registro de datos y numeración Analizar el registro de datos y numeración

Controlar los desembolsos de Crédito Individual y Constructor. (Oficinas Monoplaza). Reportar todo tipo de movimiento financiero o actividad sospechosa a la Gerencia de Seguridad. Velar porque todos los funcionarios de la oficina cumplan las normas establecidas para la Prevención de Lavado de Activos y de prevención de asaltos. Denunciar ante las autoridades competentes los robos o atracos que sea objeto la oficina.

Analizar el registro de datos y numeración Saber aplicar los reglamentos según las circunstancias Saber aplicar los reglamentos según las circunstancias

Firmar, previa verificación, las certificaciones expedidas sobre Cuentas, Certificados, Retención en la Fuente y Créditos otorgados, los memorandos y en general todo tipo de correspondencia enviada.

Capacidad de abstracción, análisis y síntesis Analizar el registro de datos y numeración

FUNCIONES DEL ÁREA GENERAL Las demás funciones inherentes a su cargo y las asignadas por su jefe inmediato como consecuencia de la reglamentación de nuevas normas y procedimientos (Manuales, circulares, otros). Actualizar sus conocimientos periódicamente a través del Aula Virtual sobre las normas y procedimientos establecidas por el Banco y garantizar la comprensión de las mismas mediante la aplicación de las evaluaciones. Fuente: análisis de las autoras

Saber aplicar los reglamentos según las circunstancias

Agudeza y atención para recibir instrucciones y considerar cuidadosamente los datos proporcionados Capacidad de desarrollo profesional contínuo.

Perfil del cargo: Con los anteriores datos, se elabora el perfil profesional para desempeñar el cargo de gerente de sucursal bancaria. Para esto se define inicialmente la misión del cargo, luego las áreas clave de trabajo y por último se establece el grupo de competencias requerido par ejecutar las funciones. Misión del cargo: Planear, organizar y dirigir las actividades comerciales, encaminadas al cumplimiento de las metas y estrategias establecidas por las directivas, optimizando los recursos con que cuenta la oficina y buscando la rentabilidad del negocio. Áreas clave: Se refiere a las áreas de desempeño del gerente. En este caso, las funciones se clasifican según el área de trabajo que se discriminan en una oficina bancaria. Según los resultados de la encuesta y el manual de funciones tomado como modelo, se distinguen tres áreas de trabajo clave.

161

ÁREA COMERCIAL. Se desempeñan las funciones fundamentales para cumplir con la misión del cargo. ÁREA ADMINISTRATIVA: Se ejecutan labores relacionadas con el proceso administrativo (planeación, organización, dirección, comunicación, ejecución y control) requeridas para el cumplimiento de los objetivos de la organización (Crecimiento, creación de valor, sostenibilidad, competitividad) ÁREA OPERATIVA: Implica el desempeño de labores operativas inherentes a las áreas comercial y administrativa. Grupo de competencias requerido para ejecutar las funciones. Tomando en cuenta los resultados y análisis de las encuestas, y de igual manera asociándolas a las funciones determinadas en el manual, se establece que el grupo de competencias requerido para el cargo es el siguiente: Flexibilidad mental Capacidad de comunicación y relación Capacidad para dinamizar con los subalternos Capacidad de resolver problemas asociados con la función productiva Capacidad para efectuar cálculos y

tomar decisiones en condiciones de

tensión Agudeza y atención para recibir instrucciones y considerar cuidadosamente los datos proporcionados Capacidad de establecer estrategias para cumplir metas Capacidad de negociación Capacidad abstracción, análisis y síntesis Saber aplicar los reglamentos según las circunstancias Analizar el registro de datos y numeración Capacidad de desarrollo profesional contínuo

162

Figura 7. Perfil del cargo PERFÍL BÁSICO PARA EJERCER EL CARGO DE GERENTE DE SUCURSAL BANCARIA

PROPÓSITO PRINCIPAL DEL CARGO

FUNCIÓNES EN ÁREAS CLAVE

COMPETENCIAS REQUERIDAS

ÁREA COMERCIAL Planear, organizar y dirigir las actividades comerciales,

Cumplir metas comerciales Generar valor Competitividad en el mercado

Capacidad de comunicación y relación Capacidad de negociación Capacidad de establecer estrategias para cumplir metas

encaminadas al cumplimiento de las metas y estrategias establecidas por las directivas, optimizando los recursos con que

ÁREA ADMINISTRATIVA Aplicar el proceso administrativo para el logro de los objetivos

cuenta la oficina y

Capacidad para dinamizar con los subalternos Capacidad de resolver problemas asociados con la función productiva Capacidad para efectuar cálculos y tomar decisiones en condiciones de tensión

buscando la rentabilidad del

ÁREA OPERATIVA

negocio.

Autorizaciones Revisiones Trámites Comprobaciones Verificación Controles Reportes Conocer y aplicar normas

Fuente: las autoras

163

Analizar el registro de datos y numeración Agudeza y atención para recibir instrucciones Saber aplicar los reglamentos según las circunstancias

10.1.3 Modelo de competencias requeridas para el cargo de gerente de oficina bancaria. Una vez determinado el perfil del cargo, a continuación se presenta el modelo de competencias requeridas para desempeñar las funciones de Gerente de oficina bancaria. También se toman en cuenta las competencias de mayor importancia (no mencionadas en el perfil del cargo) según los resultados de la encuesta. Para determinar las competencias mas importantes, elegidas por los encuestados, se tomarán las respuestas

calificadas con “muy importante” y de suma

importancia” que superen porcentajes al 60%, en las competencias específicas comunes de “SABER”, “SABER HACER”, “SABER ESTAR” Y “SABER SER”. Con el ánimo de limitar las características de personalidad se toman las respuestas con porcentaje superior al 80% dado que en su mayoría superan el 60%.

Tabla 30. Clasificación de las competencias más importantes según resultados de la encuesta Competencias específicas comunes SABERCapacidad para utilizar el computador y programas básicos. Métodos de negociación Competencias específicas comunes -SABER HACERTomar decisiones rápidas Elaborar y encargarse de un proyecto Establecer políticas de conservación de clientes Establecer estrategias para cumplir con las metas comerciales Saber negociar los productos y servicios de la entidad Capacidad para resolver los problemas asociados con la función productiva Capacidad para obtener resultados con

164

INDICADOR 60% muy Importante. 80% de suma importancia 80% muy importante 80% muy importante 60% muy importante 100% de suma importancia 100% de suma importancia 60% muy importante 60% de suma

calidad Capacidad para efectuar cálculos y tomar decisiones bajo condiciones de tensión y en tiempo limitado Flexibilidad mental para moverse de un tema a otro Agudeza y atención para recibir instrucciones y considerar cuidadosamente los datos proporcionados Competencias específicas comunes -SABER ESTARCapacidad de relación y comunicación. Equilibrio emocional. Aptitud para desempeñarse en un ambiente organizado, y relacionarse con terceras personas Capacidad para trabajar en equipo Capacidad para dinamizar con los subalternos Capacidad para colaborar con los diferentes sectores de la comunidad financiera Competencias específicas comunes -SABER SERTener imagen realista de si mismo, asumir responsabilidades según convicciones. Asumir la dimensión ética de la profesión Capacidad de desarrollo profesional continuo Características de personalidad Actitud de servicio Alto sentido ético Proactivo Exigente

importancia 60% de suma importancia 60% de suma importancia 60% muy importante

80% de suma importancia 60% de suma importancia 60% de suma importancia 60% de suma importancia 60% muy importante

60% de suma importancia 60% de suma importancia 100% de suma importancia 100% de suma importancia 100% de suma importancia 100% de suma importancia 80% de suma importancia

Fuente: Encuesta a bancos. Cálculos: las autoras

Con los anteriores datos y las competencias establecidas para el perfil, se presenta el siguiente modelo:

165

Figura 8. Modelo de competencias requeridas para el cargo de gerente de oficina bancaria MISIÓN DEL CARGO Planear, organizar y dirigir las actividades comerciales, encaminadas al cumplimiento de las metas y estrategias establecidas por las directivas, optimizando los recursos con que cuenta la oficina y buscando la rentabilidad del negocio

SABER

SABER HACER

SABER ESTAR

SABER SER

Profesional en Administración de Empresas, Economía, Ingeniería Industrial, Derecho o carreras afines, con experiencia en cargos con funciones comerciales y preferiblemente en áreas administrativas, en empresas del sector financiero o de servicios.

Flexibilidad mental Capacidad de resolver problemas asociados con la función productiva Capacidad para efectuar cálculos y tomar decisiones en condiciones de tensión Agudeza y atención para recibir instrucciones y considerar cuidadosamente los datos proporcionados Capacidad de establecer estrategias para cumplir metas Capacidad de negociación Capacidad abstracción, análisis y síntesis Saber aplicar los reglamentos según las circunstancias Analizar el registro de datos y numeración

Capacidad para dinamizar con los subalternos Capacidad de comunicación y relación Capacidad para trabajar en equipo Capacidad para colaborar con los diferentes sectores de la comunidad financiera

Capacidad de desarrollo profesional contínuo Asumir la dimensión ética de la profesión Tener imagen realista de si mismo, asumir responsabilidades según convicciones.

10.1.4 Identificación de las competencias profesionales del Administrador de Empresas. Para identificar las competencias en mención, se acude a fuentes externas como son: Estudios previos elaborados por el Ministerio de Comercio

166

Industria y Turismo, y el perfil profesional sugerido por la Universidad de la Salle para la profesión.

Tabla 31. Clasificación y relación de las competencias entre estudios previos y universidad. MINISTERIO UNIVERSIDAD Emprendedor Entendimiento Estratégico Creador de empresa Organizacional Líder Trabajo en Equipo Proactivo Liderazgo Capacidad para integrar conocimientos Orientación a Objetivos Capacidad de expresión y Proactividad argumentación Integridad Personal Toma de posturas críticas Negociación y Relaciones Integración Valores éticos y morales Fuente: Análisis de datos de los estudios previos efectuado por las autoras.

Al revisar e integrar las competencias mencionadas en la tabla anterior, Se concluye que el grupo de competencias profesionales del Administrador de Empresas es el siguiente: Entendimiento Estratégico Organizacional Trabajo en Equipo Liderazgo Orientación a Objetivos Proactividad Integridad Personal Negociación y Relaciones Emprendedor Capacidad para integrar conocimientos Capacidad de expresión y argumentación Toma de posturas críticas Una vez establecidas las competencias profesionales del administrador de empresas, se genera la propuesta, tomando en cuenta las necesidades del modelo de competencias propuesto para el cargo de Gerente de sucursal bancaria:

167

10.1.5 Propuesta de competencias profesionales para el cargo. Para lograr la propuesta en mención, se integrará el grupo de competencias requerido por las entidades bancarias, con el grupo de competencias definido para el profesional. Una vez establecidas las competencias comunes, se determina la importancia de las mismas y su definición. Posteriormente se concreta la propuesta. Integración de las competencias más relevantes: A continuación se relacionan y complementan las competencias del profesional con las requeridas por la entidad. Para esto se ponen del mismo color, las competencias de similares características:

Tabla 32. Integración de las competencias REQUERIDAS POR LA ENTIIDAD

OFRECIDAS POR EL PROFESIONAL

Profesional en: Administración de Empresas Flexibilidad mental Capacidad de resolver problemas asociados con la función productiva Capacidad para efectuar cálculos y tomar decisiones en condiciones de tensión Agudeza y atención para recibir instrucciones y considerar cuidadosamente los datos proporcionados Capacidad de establecer estrategias para cumplir metas Capacidad de negociación Capacidad abstracción, análisis y síntesis Saber aplicar los reglamentos según las circunstancias Analizar el registro de datos y numeración Capacidad para dinamizar con los subalternos Capacidad de comunicación y relación

168

Entendimiento Estratégico Organizacional Trabajo en Equipo Liderazgo Orientación a Objetivos Proactividad Integridad Personal Negociación y Relaciones Emprendedor Capacidad para integrar conocimientos Capacidad de expresión y argumentación Toma de posturas críticas

Capacidad para trabajar en equipo Capacidad para colaborar con los diferentes sectores de la comunidad financiera Capacidad de desarrollo profesional contínuo Asumir la dimensión ética de la profesión Tener imagen realista de si mismo, asumir responsabilidades según convicciones Fuente: Análisis de datos de los estudios previos y encuesta efectuada por las autoras.

Dado lo anterior, y una vez integradas las competencias del profesional con las competencias requeridas por las entidades financieras, se genera la siguiente propuesta de competencias profesionales, las cuales pueden desarrollar los Administradores de Empresas que deseen ejercer en el cargo de Gerente de Oficina bancaria. De igual manera, se implementan las competencias establecidas por la CEPAL para el sector bancario en América Latina, como son: Capacidad analítica, Capacidad

de

aprendizaje,

Capacidad

de

comprensión,

Capacidad

de

comunicación, Conocimientos, Interés en capacitarse, Anticipación, Autoconfianza, Capacidad de trabajo, Colaborador, Confiabilidad, Dedicación, Interés en ampliar tareas, Disposición, Interés en mejorar, Liderazgo, Organización, Precisión, Responsabilidad, Preocupación por vincular clientes, Trabajo en grupo, Servicio a la empresa e incorporar mejoras en el trabajo.

Tabla 33. Competencias propuestas: SER

SABER HACER

SABER ESTAR

169

SABER SER

Profesional en Administración de Empresas

Entendimiento Estratégico Organizacional

Trabajo en Equipo

Integridad Personal

capacidad de resolver problemas asociados con la función productiva Capacidad para efectuar cálculos y tomar decisiones en condiciones de tensión Capacidad de establecer estrategias para cumplir metas Capacidad de planificación Servicio a la empresa

Capacidad para dinamizar con los subalternos Colaborador

Capacidad para colaborar con los diferentes sectores de la comunidad financiera Asumir la dimensión ética de la profesión Tener imagen realista de si mismo, asumir responsabilidades según convicciones Autoconfianza Confiabilidad Dedicación Disposición Organización Precisión Responsabilidad

Orientación a Objetivos

Agudeza y atención para recibir instrucciones y considerar cuidadosamente los datos proporcionados

Emprendedor

Proactividad

Capacidad para integrar conocimientos

Interés en ampliar tareas Anticipación

Capacidad abstracción, análisis y síntesis Analizar el registro de datos y numeración Capacidad analítica Capacidad de aprendizaje Incorporar mejoras en el trabajo

Liderazgo

Capacidad de comunicación y relación Capacidad de expresión y argumentación Toma de posturas críticas Capacidad de comunicación Capacidad de comprensión

170

Negociación y Relaciones

Flexibilidad mental

Capacidad de negociación Preocupación por vincular clientes

Saber aplicar los reglamentos según las circunstancias

Capacidad de desarrollo profesional contínuo Interés en capacitarse Interés en mejorar

Fuente: la autoras

PROPUESTA DE COMPETENCIAS PROFESIONALES PARA EL CARGO DE GERENTE DE OFICINA O SUCURSAL BANCARIA Introducción: La siguiente propuesta de competencias, se fundamenta en una investigación previa sobre las necesidades con respecto a competencias de las entidades bancarias para este cargo, y las competencias ofrecidas por los profesionales recién egresados como Administradores de Empresas, para lo cual se toman como base estudios, realizados por entidades como el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, La CEPAL, encuestas realizadas a las personas encargadas de selección en bancos de Bogotá y la identificación de las competencias según el perfil profesional de la Universidad de la Salle. Objetivos: Estructurar estas competencias tomando en cuenta la misión del cargo y las áreas de trabajo clave dentro de la organización. Definir las competencias requeridas para el cargo Presentar formas para desarrollarlas

171

Figura 9. Estructura de la propuesta GERENTE DE OFICINA BANCARIA

MISIÓN DEL CARGO Planear, organizar y dirigir las actividades comerciales, encaminadas al cumplimiento de las metas y estrategias establecidas por las directivas, optimizando los recursos con que cuenta la oficina y buscando la rentabilidad del negocio

SABER SER

PROFESIONAL EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ÁREAS CLAVE ÁREA COMERCIAL

ÁREA ADMINISTRATIVA

ÁREA OPERATIVA

Cumplir metas comerciales Generar valor Competitividad en el mercado

Aplicar el proceso administrativo para el logro de los objetivos

Autorizaciones, Revisiones Trámites, Comprobaciones Verificación, Controles Reportes, Conocer y aplicar normas

SABER HACER

SABER ESTAR

SABER SER

Negociación y relaciones Entendimiento estratégico organizacional Orientación a objetivos Capacidad para integrar conocimientos Capacidad de comunicación y relación Saber aplicar reglamentos según las circunstancias.

Trabajo en equipo Agudeza y atención para recibir instrucciones

172

Integridad personal Emprendedor Proactivo Capacidad de liderazgo Flexibilidad mental Capacidad de desarrollo contínuo

10.1.6 Nombre y definición de las competencias Negociación y Relaciones. Se define como la competencia más importante para el desempeño de gerente de oficina o sucursal bancaria. El individuo debe poseer habilidades para captar clientes y conseguir negocios en el mercado. Para esto requiere la utilización de capacidades interpersonales que le permitan llegar a los clientes, generar confianza y transmitir seguridad para promover los servicios que presta la entidad. Esta competencia se puede desarrollar con estudios y experiencia, pero su principal fuente se atribuye a la formación en la vida, la seguridad personal y algunas características de personalidad.

Entendimiento

Estratégico

Organizacional.

Es

una

competencia

de

conocimiento o “saber”, donde el individuo está en capacidad de entender el funcionamiento, misión, visión y objetivos de la unidad productiva que dirige, y encaminar estrategias que permitan el desempeño exitoso de la organización, utilizando análisis interno y externo, al igual que la optimización, eficiencia y eficacia de los recursos. Esta competencia se desarrolla a través de estudios universitarios y la experiencia laboral. Se cataloga como la segunda más importante dentro del grupo de competencias elegido. Capacidad de comunicación. Al igual que el entendimiento estratégico, ocupa el segundo lugar en el grupo. Es una de las competencias más importantes y la que mejor debe aplicar todo gerente. Esta capacidad permite a la persona relacionarse con otros individuos, transmitir conocimientos, escuchar, observar actitudes y aptitudes (a través de la lectura de la comunicación no verbal en otras personas), convencer, vender ideas, y transmitir información de forma clara y precisa. Esta competencia se adquiere con estudios, experiencia y a lo largo de la vida. Orientación a Objetivos. Esta competencia se relaciona con el entendimiento estratégico organizacional. Es una capacidad de logro que permite al individuo

173

alcanzar los objetivos que se plantee, para lo cual establece estrategias, hace seguimiento y determina indicadores. Esta es una habilidad importante para el gerente de oficina bancaria, por cuanto se definen metas de ventas con límites de tiempo. Esta competencia se desarrolla con estudios universitarios y experiencia, pero también hace parte del liderazgo y la proactividad. Trabajo en Equipo. Si bien actualmente el trabajo en equipo es una de las competencias de mayor importancia para el desempeño de un gerente, en el caso de los gerentes de sucursal bancaria, esta habilidad no es tan aplicable. El trabajo en equipo se define como la capacidad de una persona para integrarse a un grupo, lograr empatía, y de esta manera lograr metas comunes, sin embargo, la función principal del gerente es de carácter comercial, por tanto su funcionamiento en equipo para captar clientes y recursos no sería adaptable. De todas formas alcanza a lograr reconocimiento dentro de la investigación y por esta razón se sugiere dentro del grupo. Claro está, que esta capacidad puede ser utilizada en otras de las funciones del gerente de oficina. Esta competencia se adquiere con la experiencia. Integridad Personal. Se compone de aspectos como la ética y los valores. Esta competencia es importante para todo tipo de cargos, especialmente para los puestos gerenciales. Se desarrolla a lo largo de la vida, se refuerza con los estudios y la experiencia. Liderazgo. El gerente por la naturaleza de su cargo adquiere la condición de líder. Esto involucra habilidades en comunicación, conocimientos, empatía y otras que permiten despertar confianza en las personas que lideran. El gerente de sucursal bancaria requiere tener desarrollada esta habilidad, pero con fines comerciales, por tanto esta competencia debe conectarse con la de negociación y relaciones. La capacidad de liderazgo puede ser innata o adquirida.

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Proactividad. Se refiere a la capacidad de una persona para anticiparse a los hechos, captar y aprovechar oportunidades así como prever riesgos. Esta habilidad le permite al gerente de oficina bancaria generar estrategias para captar recursos a través de visionar oportunidades de negocio. Esta característica es innata en la mayoría de casos. Capacidad de aprendizaje. Esta competencia permite a la persona poder desempeñarse en otros ámbitos diferentes al de sus funciones. En el mundo globalizado, la capacidad de aprendizaje es indispensable en todo tipo de profesión, pues permite “moverse rápido” para lograr éxito en los negocios. Adicionalmente, una de las funciones del gerente de oficina bancaria es transmitir los conocimientos adquiridos sobre los productos y servicios de la entidad a sus subalternos, por tanto esta habilidad le permite captar el conocimiento para entregarlo de forma clara. Esta capacidad se relaciona con la inteligencia del individuo y generalmente hace parte de su patrón personal. Capacidad de trabajo. Esta capacidad se define como la habilidad de un individuo para desempeñar sus funciones, se atribuye especialmente a tareas operativas que requieren técnicas de trabajo y herramientas como equipos y/o maquinarias. El gerente de oficina o sucursal ejecuta muchas actividades operativas, como la firmas, revisión de documentos, actualización de información etc, por tanto la capacidad de trabajo le permite realizar todas estas. Dentro de la escala, esta capacidad aparece un mayor número de veces aplicada a las funciones del gerente de oficina bancaria, esto se da por que se discriminan bastante las labores operativas del mismo. Esta competencia se desarrolla con la experiencia. Una vez definidas las competencias clasificadas como las de mayor importancia, a continuación se integran dentro de los siguientes grupos, según su aplicación:

175

Formas propuestas para desarrollas las competencias del Gerente de Oficina Bancaria: ♦

Capacitación en técnicas de negociación

♦

Talleres de trabajo en grupo

♦

Estudios Universitarios

♦

Experiencia profesional

176

11. ANÁLISIS COMPARATIVO DEL PERFIL LA SALLISTA PARA EL ADMINISTRADOR DE EMPRESAS, CON EL PERFIL DEL MODELO SUGERIDO Para finalizar el presente trabajo de investigación, se presenta un análisis del perfil profesional del Administrador de Empresas de la Universidad de la Salle, comparado con el modelo de competencias planteado.

11.1

PERFIL

PROFESIONAL

DEL

ADMINISTRADOR

DE

EMPRESAS

LASALLISTA El perfil profesional ofrecido para la carrera de Administración de Empresas en la Universidad de la Salle es: “El Administrador de Empresas Lasallista será un profesional emprendedor, creador de empresas, líder proactivo, con suficientes bases para integrar los conocimientos teóricos a la realidad local, nacional e internacional; con capacidad de expresión y argumentación oral y escrita dispuesto a tomar posturas críticas teniendo en cuenta la opinión de los demás. Todo esto soportado en valores éticos y morales, basados en el respeto por sí mismo, por los demás y por su país” Del anterior perfil se destaca el desarrollo de las siguientes competencias: Profesional emprendedor. Ser emprendedor hace parte de ser proactivo, por tanto esta competencia se integra con el modelo anterior. Creador de empresas. Involucra el entendimiento estratégico organizacional y la orientación a objetivos. Una persona capaz de crear empresa debe también tener capacidad de negociación y relaciones, al igual que liderazgo, por tanto esta competencia se integra al modelo.

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Líder. Esta competencia se integra con la de liderazgo en el modelo. Proactivo. También se integra de forma idéntica con el modelo Bases para integrar conocimientos. Hace parte de la competencia de “entendimiento estratégico organizacional”, también se relaciona con la capacidad de aprendizaje. Capacidad de expresión y argumentación. Entre las más importantes relacionadas en el modelo, la comunicación juega un papel fundamental en el desempeño gerencial. Toma de posturas críticas. Relacionada con el entendimiento estratégico organizacional. Integración (toma en cuenta la opinión de las personas). Trabajo en equipo es la competencia que se acopla con ésta, también el liderazgo. Valores éticos y morales. Se hace evidente en la integridad personal. A respecto se puede anotar que el perfil ofrecido por la Universidad no se ajusta perfectamente al perfil establecido en la propuesta, dado que no se destacan características en la parte comercial, es decir no se hace énfasis en el desarrollo de competencias para negociar productos y servicios. Sin embargo, se sugiere explicitar dentro del perfil Lasallista, la competencia “negociación y relaciones” pues aunque puede aparecer implícita en la creación de empresa, sería necesario integrarla aparte, dado que las habilidades para negociar y comerciales son fundamentales en el desarrollo y crecimiento de cualquier negocio.

178

12. CONCLUSIONES

El término “competencias” y la búsqueda de las empresas por identificarlas y/o desarrollarlas para lograr un alto desempeño en el individuo, surge con el único propósito de generar valor para los entes económicos y en general para la economía de un país. Dado esto se reconoce que de hecho la “competencia” se da en una teoría neoliberal, del mercado abierto y competitivo y que requiere unos antecedentes sociales y del desarrollo humano que sociedades como las de Colombia presenta con grandes falencias, pues la desigualdad social y las carencias educativas tienen influencia en el individuo para el desarrollo de ciertas competencias. David McClelland en sus investigaciones iniciales37, establece que la productividad de las personas se fundamenta en sus motivaciones. Esto hace que se desarrollen ciertas actitudes, que al ser reforzadas con capacitación, influyen en el desempeño superior del individuo en pro de sus logros personales, lo que necesariamente repercute en los logros de la organización o proyecto para el que trabaja. Estas apreciaciones dan origen al término “competencias”. Sin embargo, en las diferentes definiciones planteadas por la OIT, se determina que ninguna de ellas contempla las motivaciones personales como eje fundamental del desarrollo de las mismas. Estas motivaciones pueden ser inculcadas como base para desarrollar competencias. Con respecto a la clasificación de las competencias (saber, saber hacer, saber estar y saber ser), la teoría presenta que la relación de las mismas es necesaria para la productividad del individuo. No obstante, al establecer que estas

37

Mc CLELLAND. Gesting for competente rather than for inteligence. American Psycologist, 28

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competencias pueden ser “desarrolladas” en los individuos mediante la actividad curricular y la capacitación, puede surgir otra distinción de competencias anteponiéndose como la de mayor relevancia para el desarrollo de las demás. Esta categoría sería denominada “saber aprender”, y debe describirse como una característica particular de las personas, donde cada individuo abstrae el conocimiento que brinda el entorno, la experiencia y la academia de manera diferente y lo aplica según sus percepciones. Aunque el saber aprender se cataloga en la literatura pertinente como una capacidad, es claro que tomando en cuenta la definición de competencias, se trata de una de estas. Las tendencias apuntan a que existen supuestos alrededor de las competencias profesionales que debe tener un gerente de oficina bancaria. Uno de estos, es la implicación del término “gerente” cuyo contexto conlleva a que se debe “saber aplicar” el proceso administrativo en busca de creación de valor para una organización y uno de los profesionales más calificados para esto, según su formación curricular y la propia experiencia, es el Administrador de Empresas. Sin embargo, los resultados demuestran que se le brinda especial importancia a las capacidades comerciales o de “vendedor” del individuo, independientemente de la profesión que tenga. Esta capacidad se presume por su experiencia laboral, por encima de las habilidades adquiridas en el desarrollo de su carrera, con lo que se puede afirmar que cualquiera que demuestre habilidades como vendedor y/o motivador de ventas de productos financieros y esté acreditado por una institución de educación superior, puede ser gerente de oficina bancaria. Se privilegia el grupo de competencias del “saber hacer” sobre las demás establecidas para el cargo. Los resultados destacan las capacidades orientadas a la consecución de objetivos comerciales, todas ubicadas dentro de esta categoría. Adicional a esto, se identifica que los bancos manejan motivadores de carácter económico (comisiones) para que los gerentes cumplan con sus metas de ventas. La mezcla de “capacidades del individuo” + “motivadores” + “capacitación” puede

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ser la formula de gestión por competencias de estas entidades, pero, como se mencionó antes, el resultado debe arrojar “ventas” (“capacidades del individuo” + “motivadores” + “capacitación” = ventas), lo que permite vislumbrar que se deja de lado “el desarrollo personal” dado que se tratan de desarrollar únicamente las capacidades del gerente en favor de las utilidades, arriesgándose a generar desmotivación o pocas expectativas dentro de la organización. Otro de los supuestos para el grupo de competencias del gerente de oficina bancaria fue la capacidad de “trabajo en equipo”. Aunque los resultados evidenciaron una calificación importante para esta competencia, al ejecutar el análisis de las funciones del cargo, se establece que es una de las de menor relevancia, pues el cargo no infiere la planeación de proyectos, o la necesidad de hacer grupos de trabajo para ninguna de las tareas. Además, los objetivos del gerente son planteados por un superior y debe limitarse a cumplirlos, en lo posible superando las expectativas. Se destaca que el perfil Lasallista para el Administrador de Empresas, no se ajusta completamente a las necesidades del sector financiero para desempeñarse en el cargo de gerente de oficina bancaria. El desarrollo de competencias para negociar productos y servicios no se plantea en ninguna de las materias propuestas para el pensun. Ad portas de una apertura económica como lo es el TLC, el desarrollo de competencias en todas las áreas se hace fundamental para los trabajadores colombianos. Esto ya que dicho tratado, no sólo debe verse como una amenaza que debe ser contrarrestada, debido a la posible competencia con capital humano extranjero, sino que también es una oportunidad, ya que al ser competitivos, se puede participar con seguridad en la globalización, y aspirar a lograr desempeñar la profesión en otro país.

181

13. RECOMENDACIONES La administración y la gestión empresarial moderna presentan contenidos orientados hacia la función social y medioambiental, dado el impacto directo o indirecto de las organizaciones en estos factores. En este sentido, con la investigación se establece que para el cargo de gerente de oficina bancaria el desarrollo o tenencia de estas competencias no es relevante, aunque se presuma que por su perfil comercial no sean necesarias, se sugiere que la orientación social y medioambiental debe hacer parte del perfil profesional para todos los cargos, tomando en cuenta el impacto mencionado anteriormente. Se hace relevante para todo tipo de cargo gerencial, el desarrollo de la competencia de “negociación y relaciones”, al respecto se evidencia que no se busca desarrollar esta competencia específica a través del programa académico de la Universidad de la Salle, por lo que sería interesante incluirla dada la importancia que tiene para el crecimiento de los negocios, más tomando en cuenta que en la actualidad colombiana gran parte de las empresas son Mipymes y la Universidad busca que el estudiante genere empresa. Para destacar el perfil comercial de un gerente de oficina bancaria, es importante traer desarrolladas previamente habilidades en comunicación. Esta competencia tampoco hace parte del desarrollo académico de los profesionales Lasallistas, por lo que sería interesante hacerle énfasis en las diferentes materias que incluyen un pensum. Aunque en los resultados del estudio no se identifique esta necesidad, es importante contemplar el hablar un segundo idioma, pues la visión global de los mercados actuales ofrecen mayores oportunidades en la medida que se facilite la

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comunicación entre países, aspecto que exige que las personas dominen uno o varios idiomas.

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