Metodología del Marco Lógico. Módulo 5

Módulo 5: La Matriz del Marco Lógico

1. La Matriz del Marco Lógico En el contexto de la Metodología del Marco Lógico, un proyecto se define en términos de una jerarquía de objetivos, más un grupo de supuestos y un marco para monitorear y evaluar los logros del proyecto. Toda esta información estará reflejada en la Matriz del Marco Lógico, documento que permitirá resumir los aspectos principales del diseño de proyecto que hemos desarrollado hasta el momento, e incorporar nuevos elementos vinculados al posterior trabajo de monitoreo y evaluación. La matriz nos permitirá armar una estructura para el proyecto y probar la lógica de la estrategia de intervención escogida, formulando también indicadores mensurables de éxito. La Matriz del Marco Lógico, consiste básicamente en un arreglo de cuatro columnas y cuatro filas, que resumen los elementos principales de un plan de proyecto. Figura 1

Indicadores Lógica de intervención

Supuestos

Medios de verificación

Cuatro filas

Cuatro columnas

Figura 1: Estructura básica de la Matriz de Marco Lógico

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Las columnas contiene la siguiente información:

En la primera, encontramos un resumen narrativo del proyecto que describe los distintos niveles en que el mismo interviene: Objetivo de desarrollo, objetivo del proyecto, resultados, actividades (la lógica de intervención expresada mediante una jerarquía de objetivos).

La segunda y tercer columna están dedicadas a especificar cómo los logros del proyecto serán monitoreados y evaluado (indicadores de éxito y fuentes de verificación).

La cuarta columna, presenta los factores externos relevantes que son críticos para el éxito del proyecto (supuestos).

Las 4 filas representan cuatro momentos o niveles jerárquicos diferentes del proyecto (objetivo de desarrollo, objetivo del proyecto, componentes/resultados, actividades/recursos), y para cada una de ellas se requiere conocer indicadores de éxito, fuentes de verificación y supuestos). Para entender mejor esto de los “niveles de objetivos”, establezcamos la relación que existe entre la matriz que estamos construyendo y los árboles de problemas y objetivos desarrollados hasta el momento. En la Figura 2 se muestra el árbol de problemas con su problema central y el conjunto de problemas causas y problemas efectos. A partir de este árbol de problemas se construye el árbol de objetivos el cual respeta la estructura del primero. Es así que el problema central permite generar el objetivo del proyecto, mientras que la relación causa – efecto que vinculaba a los problemas se sustituye ahora por una nueva relación causal de medios – fines que permite relacionar a los objetivos. Esta estructura de objetivos debe verse representada en la matriz, y es lo que aparecerá en la primera columna de la misma.

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Lógica de intervención Objetivo superior Objetivo de desarrollo Objetivo del proyecto Resultados Actividades

Árbol de problemas

Árbol de objetivos

Matriz del Marco Lógico

Figura 2: Vinculación de la matriz con el árbol de objetivos

En algunos proyectos la jerarquía de objetivos o los niveles de objetivos, puede hacerse más extensa apareciendo por ejemplo “arriba” del objetivo de desarrollo, un nuevo nivel conocido como objetivo superior, que permite explicar objetivos a los cuales el proyecto también contribuirá a alcanzar. De igual modo hacia abajo, encontramos un nuevo nivel de objetivos, conocidos como componentes, donde se suele agrupar resultados, actividades y recursos que están íntimamente vinculados lo que redunda en una mayor claridad para interpretar el proyecto. Los componentes se pueden identificar en base con algunos criterios como: 1. Enfoque técnico: por ejemplo un componente de entrenamiento, otro de investigación o uno específicamente técnicos dentro de un proyecto más amplio. 2. Responsabilidades de gestión / estructura organizacional: por ejemplo componentes de extensionismo, investigación y crédito en proyectos de agricultura. 3. Localización geográfica: seleccionar componentes para cada uno de los países involucrados en un proyecto regional. 4. Fases de un proyecto: Seleccionar por ejemplo componentes para desarrollar estudios de factibilidad, desarrollo de unidades piloto o implementación y mantenimiento.

Trabajar sobre un gran número de componentes puede derivar en la conveniencia de tener también más de un objetivo de proyecto o incluso llegar a desagregar el proyecto original en más de un proyecto. La matriz debe proporcionar un resumen del proyecto, siendo su tamaño función de la complejidad del mismo y de los niveles de objetivos que hayan sido incluidos en el diseño preliminar. En general se recomienda que la matriz sólo incluya el objetivo de desarrollo, el objetivo del proyecto, componentes/resultados y sólo en forma indicativa algunas actividades.

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La estructura de la Matriz del Marco Lógico responde a la Figura 3.

Descripción del proyecto

Indicadores

Fuentes de verificación

Objetivo de Desarrollo

Se mide hasta donde el proyecto ha contribuido al objetivo de desarrollo

Se informa como será recolectada la información referente a los indicadores establecidos o sea la fuente de información, la metodología empleada, responsables y con que frecuencia.

Permite responder la pregunta: ¿Cómo reconoceremos si el objetivo del proyecto ha sido alcanzado? Se incluyen especificaciones de tiempo, calidad y cantidad

Como se recogerá la información referente a los indicadores, metodología, responsable y frecuencia.

Se presentan factores que quedan fuera del control de la gestión del proyecto que pueden impactar en la relación objetivo del proyecto – objetivo de desarrollo.

Permite responder la pregunta: ¿Cómo reconoceremos si el proyecto ha generado los resultados esperados? Se incluyen especificaciones de tiempo, calidad y cantidad

Como se recogerá la información referente a los indicadores, metodología, responsable y frecuencia.

Se presentan factores que quedan fuera del control de la gestión del proyecto que pueden impactar en la relación resultados – objetivo del proyecto.

(Al ser la ejecución de la propia actividad su indicador, a veces se incluye una lista de recursos en esta casilla)

(Al no haber indicadores que verificar, a veces se usa esta casilla para proporcionar un resumen de costos)

Se presentan factores que quedan fuera del control de la gestión del proyecto que pueden impactar en la relación actividades – resultados.

Contribución del proyecto a los objetivos de una política de desarrollo (impactos).

Objetivo del proyecto Presenta el beneficio que el proyecto provocará sobre el grupo meta lo que se reflejará en un cambio en su comportamiento.

Componentes/resultados Se describen los productos y servicios directos y tangibles que entrega el proyecto

Actividades Se presentan las tareas que son necesarias desarrollar para entregar los resultados esperados.

Supuestos

Figura 3: Contenido de la matriz

Para completar la presentación de la estructura de la matriz, tomemos un ejemplo genérico de un árbol de objetivos donde numeramos los distintos niveles jerárquicos que componen este árbol y luego llevamos esta estructura a una Matriz del Marco Lógico. Figura 4.

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Objetivo General

Objetivo del Proyecto

Componente 1

Componente 2

Componente 3

Resultado 1.1

Resultado 1.2

Resultado 2.1

Resultado 2.2

Resultado 2.3

Resultado 3.1

Actividad 1.1.1

Actividad 1.2.1

Actividad 2.1

Actividad 2.2.1

Actividad 2.3.1

Actividad 3.1.1

Actividad 1.1.2

Actividad 1.2.2

Actividad 2.2.2

Actividad 2.3.2

Actividad 3.1.2 Actividad 3.1.3

Actividad 1.1.3

Actividad 3.1.4

Figura 4: Árbol de objetivos genérico

Este árbol, se puede reflejar en una matriz que presenta la siguiente estructura. Figura 5. Indicadores Nivel jerárquico Objetivo General Objetivo del Proyecto Componente 1 Resultado 1.1 Actividad 1.1.1 Actividad 1.1.2 Actividad 1.1.3 Resultado 1.2 Actividad 1.2.1 Actividad 1.2.2 Componente 2 Resultado 2.1 Actividad 2.1 Resultado 2.2 Actividad 2.2.1 Actividad 2.2.2 Resultado 2.3 Actividad 2.3.1 Actividad 2.3.2 Componente 3 Resultado 3.1 Actividad 3.1.1 Actividad 3.1.2 Actividad 3.1.3 Actividad 3.1.4

Indicador

Fuente de Verificación

Supuestos

Figura 5: Relación entre la estructura de la Matriz y la del árbol de objetivos

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En el primer nivel jerárquico de objetivos encontramos al Objetivo de Desarrollo y en el segundo nivel el Objetivo del Proyecto. Luego aparece un tercer nivel jerárquico donde encontramos tres componentes, que agrupan a sus respectivos resultados. Estos integran el quinto nivel jerárquico de objetivos. El sexto y último nivel está conformado por las actividades que fueron identificadas como necesarias para obtener cada resultado.

Secuencia de llenado El llenado de la matriz, es un proceso iterativo y no una secuencia lineal, ya que a medida que algunas partes de la misma se completan, se requiere revisar la información previamente manejada y quizás introducir modificaciones. De todas formas, hay una secuencia para completar la matriz que comienza con la descripción del proyecto, lo que se hace en la primer columna donde se ubican los objetivos, de arriba hacia abajo. Luego se completan los supuestos de abajo hacia arriba y finalmente indicadores y fuentes de verificación trabajando horizontalmente. Figura 6

Descripción del proyecto Objetivo de Desarrollo

Indicadores

Fuentes de verificación

Supuestos

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9

10

11

7

12

13

6

1 Objetivo del Proyecto 2 Resultados 3 Actividades

5 4 Figura 6: Secuencia de llenado

Otra vez prestar atención a la formulación Todas las formulaciones dentro de la matriz, deben realizarse lo más concisas y claras como sea posible. Para “simplificar” el proceso de formulación de objetivos, resultados y demás elementos de la matriz, algunas agencias acordaron estandarizar este proceso, lo cual ha recibido igual número de apoyos como de críticas entre los usuarios de esta metodología. Si bien entiendo que la formulación debería ser “tan libre”, como la comprensión lo requiera, es útil conocer las convenciones que actualmente se emplean porque nos puede tocar en alguna formulación real, tener que respetarlas a los fines de la presentación de proyectos para su evaluación. a) Para el objetivo de desarrollo, suele emplearse la fórmula: “Contribuir a ......”. Esto tiene su sentido ya que como se explicara en su momento, el proyecto no tiene control directo ni 6

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responsabilidad sobre el logro del objetivo de desarrollo. Para alcanzar el mismo, además del esfuerzo de nuestro proyecto, se deben presentar un gran número de factores, por lo que el proyecto sólo puede pretender aportar una contribución. El objetivo de desarrollo también se conoce como “fin”, lo que se corresponde con la denominación empleada de objetivos fines. b) El objetivo del proyecto se expresa como una situación ya lograda, en términos de un beneficio alcanzado para el grupo meta: “Se ha mejorado .....”, “Se ha incrementado ....”. El empleo del pretérito suele crear confusión y repetimos lo ya expresado en otro capítulo respecto de la idea de formular este objetivo como una visión de lo que se desea modificar, o sea como un estado ya alcanzado. A esto debemos añadir un error muy frecuente que se refiere a formular el objetivo del proyecto como la suma de los resultados en vez de entender que con ellos se puede lograr un objetivo de jerarquía mayor. c) Para los resultados se emplea una formulación directa que exprese los beneficios que el proyecto “generó/produjo/estableció ....”. Si bien vuelve a aparecer el empleo del pretérito, es más común encontrar formulaciones del tipo “generar/producir/establecer ....” para los resultados. d) Las actividades suelen expresarse en tiempo presente, comenzando la frase con un verbo: “preparar/diseñar/organizar....”. Veamos un ejemplo en la Figura 8 Objetivo de desarrollo:

Contribuir a la mejora de la salud familiar en ecosistemas ribereños.

Objetivo del Proyecto

Se ha mejorado la calidad del agua del río

Resultados 1 Actividad 1.1 Actividad 1.2 Actividad 1.3

1. Se han reducido los efluentes vertidos al río por industrias y viviendas. 1.1 Conducir un estudio de línea de base sobre contaminación del río. 1.2 Fortalecer los controles para evitar vertidos indebidos. 1.3 Diseñar una campaña de sensibilización sobre contaminación del río.

Resultados 2 Actividad 2.1 Actividad 2.2

2. Se han establecido estándares para el tratamiento de efluentes. 2.1 Preparar contratos modelo para oferentes de tratamiento de efluentes 2.2 Establecer incentivos para adopción de tecnologías limpias en la industria Figura 8: Ejemplo de Matriz del Marco Lógico

2. Análisis de riesgo y supuestos Se debe mencionar antes de comenzar esta sección, que algunas agencias trabajan con el análisis de riesgos mientras que otras basan sus diseños en la formulación de supuestos. En realidad ambos conceptos están directamente vinculados, ya que los supuestos se formulan sobre factores de riesgo para el proyecto, por lo que se habla del mismo factor pero en un caso con un enunciado negativo (un riesgo) y en otro con un enunciado positivo vinculado al riesgo (supuestos). En este desarrollo emplearemos ambos ya que así se enriquece el entendimiento de la situación. En la fase de análisis se propone trabajar con riegos mientras que en la formulación posterior se recurre a los supuestos. 7

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Como se mencionó, existen factores ajenos al control de la gestión del proyecto, que pueden ejercer influencia sobre el mismo y poner en peligro el logro de los objetivos. El análisis de factores críticos, externos e internos, se conoce como análisis de riesgos y se realiza para cada nivel jerárquico de objetivos, lo que brinda la oportunidad de reconocer las condiciones bajo las cuales está operando un proyecto. Una vez identificados los riesgos que enfrenta el proyecto, se procede a caracterizarlos de acuerdo con su “probabilidad de ocurrencia” y su “nivel de influencia sobre el proyecto”. Finalmente se debe elaborar un plan de gestión de riesgos, el cual permitirá definir como evitar riesgos potenciales. Durante el análisis de riesgo podemos encontrarnos con los llamados “riesgos letales”, que son aquellos factores con alta probabilidad de ocurrencia y elevado nivel de influencia sobre el proyecto. Los riesgos letales hacen imposible el logro de los objetivos.

Riesgos externos: Son aquellos que existen fuera del marco del proyecto (desarrollo político, desastres naturales, corrupción). En la mayoría de los casos el proyecto no puede ejercer ninguna influencia sobre estos factores de riesgos. Si efectivamente aparecieran, pueden ser tan importantes como para impedir el logro de los objetivos del proyecto. Riesgos internos: A este grupo pertenecen aquellos factores de riesgo sobre los cuales el proyecto puede ejercer algún tipo de control. Generalmente se trata de cuestiones prácticas como demoras en la entrega de algún material, y en la mayoría de los casos se puede minimizar los efectos de este tipo de riesgos. Un análisis de riego detallado debe considerar cada resultado y evaluar los riesgos potenciales que pueden evitar que los mismos sean alcanzados. Esta evaluación generalmente trae como resultado que nuevas actividades deben incluirse en el plan del proyecto con el objetivo de salvar estos riesgos. De aquí que se hable de un plan de manejo del riesgo que no es otra cosa que un plan que nos guiará para evitar estos riesgos. El análisis de riesgos está íntimamente ligado a la fijación de supuestos, ya que ante la presencia de ciertos riesgos que afecten al proyecto y sobre los que no podemos ejercer acción, no nos quedará otra opción que apoyarnos en ciertos supuestos que evitarán su ocurrencia. Esto significa que para mostrar un panorama completo de la formulación del proyecto, se deben explicitar aquellas cosas sobre las que el proyecto no tiene injerencia pero cuya ocurrencia son necesarias para contribuir a alcanzar los objetivos buscados. Como es de suponer, los supuestos marcan situaciones sobre la cual se tiene cierta certidumbre de ocurrencia ya que de otra manera la formulación sería muy frágil. Se corresponden con acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que ocurrir para que se logren los distintos niveles de objetivos de la intervención. Así los riesgos se combatirán mediante actividades contenidas en un plan de manejo de riesgos o mediante supuestos debidamente justificados. Podemos establecer los siguientes pasos como necesarios para realizar el análisis de riesgo y la fijación de supuestos:

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a) Identificación de riesgos: Se puede comenzar con una lluvia de ideas sobre todos los factores que pueden ser considerados como riego para el proyecto. Estos riesgos se pueden diferenciar de acuerdo al nivel jerárquico que afecten y también de acuerdo al tipo de riesgo como riesgo financiero, político, ambiental, legal, social. Figura 9

Nivel

Resumen narrativo

Financiero

Factores de riesgo Político Social Ambiental

Legal

Obj. de desarrollo Obj. del Proyecto Resultados Actividades Figura 9: Identificación de riesgos

b) Caracterización de riesgos: En esta sección se realiza una evaluación tanto de la probabilidad de ocurrencia como del nivel de incidencia que tendría cada factor de riesgo sobre el proyecto. En esta etapa del análisis es donde deben emerger, si existen, los llamados riesgos letales. Una forma de realizar esta evaluación es siguiendo la siguiente secuencia: 1. ¿Es el riesgo evaluado importante como para pensar que puede afectar la implementación del proyecto o poner en peligro el logro de objetivos? Respuesta afirmativa: pasar al punto 2 Respuesta negativa: ignorar el riesgo 2. ¿Qué probabilidad de ocurrencia se le puede asignar al riesgo evaluado? Alta probabilidad: pasar al punto 3 Media probabilidad: pasar el punto 3 Baja probabilidad: ignorar el riesgo 3. ¿Existe alguien fuera del proyecto que pueda trabajar sobre este riesgo? No: pasar el punto 4 Es probable: pasar al punto 4 Si: ignorar el riesgo 4. ¿Puede la gestión del proyecto atender este riesgo? Respuesta SI: Entonces el proyecto debe contemplar actividades y recursos para evitar la ocurrencia de este factor de riesgo. Respuesta NO: El proyecto tiene dos alternativas. La primera es mantener un monitoreo cuidadoso sobre indicios que alerten sobre la efectiva aparición de este factor de riesgo, mientras que la segunda alternativa es planificar una estrategia de intervención alternativa, que no enfrente este riesgo aparentemente letal

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Nota: Este misma secuencia se puede aplicar para evaluar la pertinencia de los supuestos realizados. Se debe entender que los supuestos son formulaciones positivas sobre algo negativo que es un riesgo, por lo que la secuencia tendrá las respuestas invertidas. c) Formulación de supuestos relativos a los riegos detectados: Aquellos riesgos que pasaron el tamiz anterior y fueron identificados como “alcanzables y atendibles” por el proyecto, pueden generar actividades nuevas o manejarse con supuestos. Se establecen actividades sobre riesgos externos e internos, de alta o media probabilidad de ocurrencia sobre los que el proyecto tenga capacidad de acción. Se establecen supuestos sobre riesgos externos, de alta o media probabilidad de ocurrencia sobre los que el proyecto no tenga capacidad de acción. Los supuestos se establecen en los distintos niveles de la jerarquía de objetivos. Así, por ejemplo, un supuesto establecido para poder alcanzar el objetivo del proyecto es que prevalezca una situación de estabilidad política de largo plazo. Sobre este factor no se puede, desde el proyecto, ejercer ninguna influencia ni control, solamente se puede asumir que esto ocurrirá si es un supuesto razonable. El análisis de riesgos realizado permite trabajar con supuestos que realmente tiene probabilidad de ocurrencia y le dan sentido a la formulación del proyecto. Es importante que el supuesto sea formulado como un objetivo a alcanzar o mantener. Sean los siguientes ejemplos: “La banca comercial acuerda dedicar un mínimo del 10% de sus carteras de préstamos para financiar micro-emprendimientos.” “El consejo aprueba una nueva ley de tránsito” “La nueva ley de promoción de energías renovables es aprobada y reglamentada en el presente año.”

Una manera de buscar los riegos que enfrenta el proyecto o los supuestos asociados a los mismos, es a partir de los problemas causa que son los responsables de la existencia del problema central. Existen causas sobre las que el proyecto no puede ejercer control directo ni influencia alguna y por lo tanto no serán abordadas a través del diseño de actividades con miras a ser eliminarlas y con ellos solucionar el problema central. Estas causas sin embargo, siguen siendo importantes para el logro del objetivo del proyecto o sea para solucionar el problema central. Por lo tanto, de ser posible, se establecen supuestos respecto de estas causas. Los supuestos deben ser realistas o de otro modo serán considerados riesgos que deberán ser evaluados en un plan de manejo de riesgos. 3. Revisión de la lógica vertical de la matriz: La primera columna de la matriz, resume la lógica de medios a fines del proyecto propuesto y se conoce como lógica de intervención. Los supuestos completan la descripción de la lógica de intervención, por lo que ahora estamos en condiciones de evaluar la validez de dicha lógica (1ra prueba de lógica).

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Recorremos entonces la lógica, leyéndola de abajo hacia arriba, y usando la relación de causalidad SI – LUEGO.

Descripción del proyecto

Indicadores

Fuentes de verificación

Supuestos

Objetivo de Desarrollo Objetivo del Proyecto Resultados Actividades




SI las actividades son ejecutadas Y se cumplen los supuestos de este nivel, LUEGO se producirán los resultados esperados.




SI se producen los resultados esperados Y se cumplen los supuestos de este nivel, LUEGO se logrará el objetivo del proyecto.




SI se logra el objetivo del proyecto Y se cumplen los supuestos de este nivel, LUEGO se habrá contribuido de manera significativa al objetivo de desarrollo.

4. Influencia de la gestión del proyecto La matriz permite también indicar el grado de control que la gestión del proyecto tiene sobre los distintos niveles de objetivos del proyecto. La gestión del proyecto tendrá un control directo y significativo sobre recursos, actividades, y la producción de resultados, y deberá administrar apropiadamente estos elementos durante la ejecución del mismo. Sin embargo, la gestión del proyecto sólo puede ejercer influencia sobre el logro del propósito del proyecto administrando la entrega de resultados. Tampoco se tiene influencia directa sobre la contribución que el proyecto hace sobre el objetivo de desarrollo y sólo se puede esperar que se realice un monitoreo de la política global y del ambiente del programa para asegurar que el proyecto continúa siendo relevante en dicho contexto. Una manera de ver esta situación del la influencia de la gestión del proyecto sobre los distintos niveles de objetivos es mediante la condición necesaria-suficiente (2da prueba de lógica). De esta forma:  Alcanzar el objetivo del proyecto es una condición necesaria pero no suficiente para

obtener el objetivo de desarrollo.  Producir los resultados del proyecto es una condición necesaria pero puede no llegar a

ser suficiente para alcanzar el objetivo del proyecto.  Desarrollar las actividades del proyecto es una condición necesaria y suficiente para

obtener los resultados del mismo.

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5. Indicadores y medios de verificación Los indicadores definen operacionalmente lo descrito en la columna de objetivos de la matriz, y aparecen en cada nivel jerárquico de dicha matriz. Se puede decir que describen las metas del proyecto en cada nivel de objetivos, convirtiéndose de este modo en el punto de referencia y “carta de navegación” para guiar las actividades de gestión, monitoreo y evaluación del proyecto. Generalmente un resultado se puede medir a través de varios indicadores, sin embargo, la propuesta del Marco Lógico es especificar la mínima cantidad necesaria para concluir si se alcanzó o no el objetivo que se evalúa. Los indicadores deben medir el cambio que puede atribuirse al proyecto y deben poder obtenerse a costo razonable, preferentemente de una fuente de datos existentes.

El proceso de establecer los indicadores del proyecto se puede resumir en los siguientes pasos: a) Listar los indicadores: Debe elaborarse una lista de los todos los indicadores disponibles, para observar el logro en los diferentes niveles de objetivos de la matriz del proyecto. Se espera que cada indicador informe: i. Alcance cualitativo del objetivo (calidad). ii. Alcance cuantitativo del objetivo (cantidad). iii. Plazo estimado para alcanzar la meta fijada (suelen aparecer también metas intermedias con plazos escalonados en el proyecto). iv. Grupo meta hacia el cual se orientan los esfuerzos del proyecto. v. Región geográfica de influencia del proyecto.

Para listar y clasificar los indicadores se puede emplear una tabla como la de la Figura 10: Nivel

Resumen narrativo

Indicador Cantidad

Calidad

Metas Tiempo

Lugar

Grupo social

O. de desarrollo O. del Proyecto Resultados Actividades Figura 10: Listado y clasificación de indicadores

Suele mencionarse, que un indicador debe ser “inteligente”. Esto proviene del inglés donde la sigla “SMART” define las siguientes características para el indicador: Specific (específico para el objetivo que va a medir), Measurable (medible o mensurable, ya sea en forma cualitativa o cuantitativa), Afordable (realizable a un costo razonable), Relevant (pertinente para la información requerida) y Time-bound (enmarcado en el tiempo para saber cuando el objetivo debe ser alcanzado). 12

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También se debe mencionar que el logro de un objetivo se puede evaluar mediante mediciones directas que reflejen que el mismo ha sido alcanzado, o a través de mediciones indirectas. Las mediciones indirectas se realiza con indicadores sustitutos (proxy), y se emplean cuando el costo complejidad y oportunidad en la recolección de datos impiden que se pueda medir directamente un resultado.

b) Selección de indicadores: La evaluación de muchos indicadores puede ser contraproducente por los costos y la cantidad de información que debe ser recolectada y analizada. De allí que suela recomendarse la inclusión en la matriz del menor número posible de indicadores, lo que genera la necesidad de establecer criterios para decidir si un indicador es adecuado o jerarquizar un conjunto de indicadores. Para evaluarlos se emplean criterios como: claridad del indicador, disponibilidad de la información y facilidad de recolección, el indicador es tangible y se puede observar, la tarea de recolección de datos está al alcance del proyecto, el indicador es representativo para el conjunto de resultados esperados. Una condición adicional a tener en cuenta es que los indicadores sean independiente entre sí, esto significa que un indicador se emplea para medir sólo el logro de un nivel de objetivos. Como ejemplo de esto, un indicador del nivel de resultados, no debe ser un resumen de lo realizado en el nivel precedente de las actividades definidas para alcanzar dicho resultado. Debe en cambio medir las consecuencias de la implementación de esas actividades y no la realización en sí de las actividades. A veces resulta necesario establecer más de un indicador para cada uno de los objetivos del proyecto. Esto responde a que un indicador puede ser muy bueno para brindar información cuantitativa del objetivo evaluado, pero necesita información complementaria que será aportada por otro indicador focalizado en aspectos cualitativos. Se dice también que un indicador debe ser objetivamente verificable, esto significa que la información recolectada será la misma en forma independiente de quien ejecute dicha recolección. Esto es más sencillo de ser observado en indicadores cuantitativos que en aquellos que pretenden medir cambios cualitativos. Establecer un indicador adecuado para un objetivo, es una manera de asegurar que el objetivo se convierte en específico, realista y tangible.

c) Establecer metas intermedias: Si bien los indicadores suelen reflejar metas finales que deben cumplirse una vez finalizado el proyecto, es muy útil precisar el logro de resultados o metas parciales a lo largo de la operación del proyecto. Esta alternativa es especialmente recomendada para facilitar las tareas de monitoreo y evaluación. Para conocer si la situación ha mejorado como consecuencia del proyecto, es necesario conocer perfectamente la situación de partida antes del inicio del proyecto. Para esto suele recurrirse a lo que se conoce como estudio de línea de base. Estos estudios brindan información que será considerada como puntos de partida del proyecto. Teniendo esto en cuenta, el cuadro anterior se modifica de la siguiente manera. Figura 11 13

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Nivel

Resumen narrativo

Indicador

Situación inicial

Meta final

Resultados parciales t1 t2 t3

O. de desarrollo O. del Proyecto Resultados Actividades Figura 11: Metas intermedias en los indicadores

Generalmente los avances en los indicadores a nivel de actividades y resultados, se observan en intervalos de menos de un año, mientras que los indicadores a nivel de objetivo del proyecto y objetivo de desarrollo se monitorean anualmente o en plazos mayores.

6. Medios de verificación Luego de seleccionar los indicadores se deben precisar los métodos y fuentes de recolección de la información que permitirá evaluarlos y monitorearlos. La fuente donde se recurrirá a la información que permita evaluar el indicador se conoce como medio de verificación. Los principales aspectos que deben tenerse en cuenta al momento de precisar los medios de verificación son la fuente de información, el método de recopilación, el método de análisis, la frecuencia, responsables y formatos de difusión. Estos aspectos suelen resumirse al definir el COMO, QUIEN y CUANDO en relación al medio de verificación: Como: Se refiere a como será recolectada la información (por ejemplo desde archivos administrativos, estudios especiales, encuestas muestrales, observación, etc.), así como la fuente disponible para obtener esta información (informes de avances, contabilidad del proyecto, estadísticas oficiales, etc.). Quién: Se refiere a la especificación del responsable de suministrar y recolectar la información (trabajadores de campo, equipos de encuestadores, la administración del proyecto, etc.). Cuando: Se refiere a la frecuencia necesaria para esta tarea de recolección. Así para cada indicador se debe completar la información mencionada por lo que el siguiente cuadro es de utilidad. Figura 12

Nivel

Resumen narrativo

Indicador

Medios de verificación Fuente

Recolección

Análisis

O. de desarrollo O. del Proyecto Resultados Actividades Figura 12: Medios de verificación

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Frecuencia

Responsable

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Se debe intentar, en la medida de lo posible, recurrir a fuentes de información existentes, o al menos mediante el fortalecimiento de sistemas existentes. Una condición fundamental para mantener en mente al momento de especificar tanto indicadores como fuentes de verificación, es reconocer quien va a emplear esta información. Como el proyecto debe ser propiedad de los actores locales, son sus necesidades de información las que deben ser satisfechas. Así los indicadores no deben seleccionarse a partir de lo que los donantes desean conocer sino de las necesidades de los administradores. Indicadores y fuentes de verificación al nivel del Objetivo de desarrollo: El objetivo de desarrollo debe vincular la intervención específica del proyecto con un contexto más amplio de política o programa. Debe indicar el objetivo de desarrollo de largo plazo al cual el proyecto contribuye y no queda por lo tanto, dentro de la responsabilidad del proyecto, recoger la información relacionada con esta contribución. Desde la perspectiva de la gestión del proyecto, resulta de mayor importancia concentrarse en los indicadores y fuentes de verificación a nivel de resultado y objetivo del proyecto. Para cerrar este tema veamos un ejemplo de indicador y fuente de verificación para un proyecto cuyo objetivo es “Mejorar la calidad del agua de un río”. Figura 13.

Descripción

Indicador

Fuente de verificación

Objetivo del proyecto: Mejorar la calidad del agua de un río.

El indicador: Concentración de compuestos de metales pesados (Pb, Cd, Hg).

Muestreos semanales del agua del río realizados en forma conjunta por la Agencia local de Protección del Medio Ambiente y las autoridades de jurisdicción sobre el río. Los resultados de estos análisis son mensualmente presentados para consideración del ministerio de medio ambiente.

La cantidad: Se espera reducir un 25% comparado con los niveles del año de comienzo del proyecto. La calidad: Alcanzar lo establecido en los estándares nacionales sobre contaminación de efluentes. Tiempo: Al finalizar el tercer año de ejecución del proyecto.

Figura 13: Ejemplo de indicadores y fuentes de verificación

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