OSCAR PAYÉS

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EL PODER DE UNA SONRISA El ronroneo del jaguar Cuscatlán tiene buen sustento. Con una sólida plataforma regional fue fichado por el estadounidense Citigroup y pasará a jugar en las grandes ligas. Rocío Ballestero

Su logotipo no podría describirlo mejor. Tiene la astucia y la fuerza del jaguar maya, así como la energía del Sol, su astro regente; su nombre evoca sus raíces y tiene sede operativa en una pirámide, como popularmente se le llama a su edificio administrativo, ubicado en uno de los nuevos polos de desarrollo de San Salvador, que curiosamente no fue diseñado en exclusiva, sino para uso de la Fuerza Armada de El Salvador, que tras la firma de los acuerdos de paz, lo remató. Banco Cuscatlán, corazón del conglomerado UBC Internacional, es sin duda un ícono de El Salvador y de la región porque, siempre a la caza de buenas oportunidades, extendió agresivamente su huella a Costa Rica, Guatemala, Panamá, Honduras, la isla de Montserrat, Bahamas y Estados Unidos, país donde opera un importante servicio de transferencias de remesas familiares y una licencia de “broker dealer”, otorgada por la Securities Exchange Comisión (SEC), que le permite negociar títulos internacionales. En Nicaragua sólo tiene autorizada una oficina de representación. Su modelo de crecimiento es muy particular: ha comprado instituciones de tamaño medio en las naciones vecinas con economías más fuertes, cuyos antiguos dueños se convierten en socios minoritarios del conglomerado. Con ello se ha posicionado como un banco local y regional a la vez, dado que conserva el know how de cada plaza, pero las fortalece patrimonialmente. Hoy opera más de 200 agencias en total, una red propia de 260 cajeros

automáticos y su estructura le permite ofrecer una plataforma integral de servicios a más de un millón de clientes a lo largo y ancho del istmo. Cifras preliminares indican que al cierre de 2006 cuenta con unos US$5.650 millones en activos, utilidades cercanas a los US$80 millones, US$3.580 millones en depósitos y un patrimonio cercana a los US$600 millones; se posiciona así como el segundo conglomerado financiero más grande de Centroamérica, después del panameño Banistmo. Y está por iniciar una nueva etapa. Ahora en manos del estadounidense Citigroup, que pagará US$1.510 millones por él, una de las cifras más altas en una transacción de este tipo en la región, que en los últimos dos años ha atraído a otros reconocidos inversores extranjeros como GE Consumer, división de banca de consumo de la multinacional General Electric, el inglés HSBC y el canadiense Scotiabank, los cuales se han encargado de elevar significativamente los múltiplos históricos de los activos financieros regionales. Otra buena carta de presentación de UBC Internacional, conformado en 2000, es que tiene un socio de lujo, la Internacional Finance Corporation (IFC), brazo financiero del Banco Mundial, que en octubre de 2002 le invirtió US$40 millones: US$10 millones en acciones y US$30 en deuda subordinada en las subsidiarias, que ahora también van a ser convertidos a acciones, con la intención, ya anunciada, de vendérselas a Citigroup. Pero tal historia de éxito responde

a un nombre en particular: Mauricio Samayoa, su actual CEO, ingeniero industrial de 57 años con una maestría en administración de empresas, modesto y con gran mística de trabajo, que le atribuye todos los logros al personal del conglomerado. Sin embargo colaboradores y allegados le devuelven la deferencia, porque es él quien cimentó su sólida cultura de trabajo en equipo y lo describen como un visionario que comenzó con la meta en mente, convencido del valor agregado de la regionalización, y un negociador carismático, que ha luchado contra viento y marea por sus ideas, pese al escepticismo de algunos, con una estrategia de crecimiento de largo plazo. Este ejecutivo es el principal impulsor de la modernización tecnológica, la transparencia, la adopción de las mejores prácticas bancarias y la creatividad financiera de Cuscatlán desde su reprivatización, en 1992. Algunos resultados relevantes: es líder en créditos empresariales de El Salvador, con un 29% del mercado, al igual que en cuentas corrientes (28%). También es el primero de la región en el segmento de pagos electrónicos y fue pionero en asistir a los clientes para la cancelación de impuestos en línea. Asimismo, ha posicionado al banco como un jugador de peso en el comercio de remesas familiares en el mercado salvadoreño, con una cuota del 27%, pese a que fue un nicho al que entró tardíamente e históricamente dominado por los bancos Salvadoreño y Agrícola. En los últimos cuatro años ha mantenido Summa, junio 2005 

en él un ritmo de crecimiento del 55% anual, con productos y servicios de avanzada. Entre ellos su tarjeta prepago “Remesa Segura”, que es cargada por los remitentes con el monto de dinero que deseen para que sus beneficiarios la utilicen como instrumento de pago en comercios afiliados, sin necesidad de estar yendo al banco; además no tienen que retirar todo el dinero de una vez, con lo cual se fomenta la práctica del ahorro. Otra oferta destable son los créditos respaldados en remesas, para personas que puedan probar que reciben flujos constantes de dinero de esa naturaleza. En Guatemala y Honduras, entretanto, busca levantar ese negocio mediante alianzas; la principal es con la cadena de supermercados Wal-Mart, líder en la región. Y no es casual que así sea, porque se había introducido en Guatemala en asocio con los supermecados Paiz y Pantaleón, ahora parte de dicha multinacional. Convencido de que los seguros es otro negocio que se debe fortalecer, a Samayoa se le atribuye un papel muy activo en la compra en diciembre de 2005 de la compañía Seguros e Inversiones (SISA), la aseguradora número uno de El Salvador, con casi un 25% del mercado, por un monto de US$37,5 millones. Lo mismo que en la oferta para adquirir, un mes después, las hondureñas Aseguradora Hondureña y la asociación de ahorro y préstamos La Constancia, con lo cual el grupo incursionaría adicionalmente en el financiamiento de proyectos habitacionales; dicha intensión no sólo se vio frustrada, sino que les costó una demanda a los directivos de Cuscatlán. Y si bien no es profesional en mercadeo ni en publicidad, con una chispa nata, ha hecho importantes aportes en ese campo. Es el responsable del slogan “El banco para mentes sin fronteras”, que conforme se concretaron las fu-

siones y adquisiciones, se transformó en “El banco regional para mentes sin fronteras”, así como de la utilización de la sonrisa negra con fondo amarillo que se ha convertido en un ícono de la comunicación masiva de la institución. Mauricio Samayoa va a continuar al frente de esta operación regional y está decidido a llevar aún más lejos el regocijo de Cuscatlán, con todo el respaldo de su nuevo dueño. Conozca en esta entrevista sus planes y los pormenores de su historia.

Usted es hoy uno de los principales referentes de la banca regional, sin embargo inició su carrera en ventas, siendo graduado en ingeniería industrial. ¿Cómo fue eso? Sí, el mercadeo me gusta y tuve un par de trabajos por corto tiempo. Luego me incorporé como gerente general del Grupo Frenkel, que distribuía vehículos, buses y camiones de marcas como Isuzu, Mitsubishi, Leyland, Chrysler y Peugeot. Corrían los años 70 y a raíz de problemas políticos que se suscitaron en El Salvador, los dueños de la empresa, decidieron cerrarla y se fueron del país. Así que me vi obligado a buscar un nuevo rumbo. Fue un momento oportuno para volver a estudiar y me fui a Estados Unidos a sacar una segunda maestría, en administración de negocios, en la Universidad de Tennessee. Cuando estaba por terminar, me contactó un ejecutivo de Chrysler que me había conocido en El Salvador, porque estaba asesorando a los dueños de Automundo, en Panamá, que quería asumir la distribución de los vehículos rusos Lada, y me ofreció la gerencia general de la empresa. No lo pensé dos veces. Como eran vehículos muy baratos, desarrollamos un modelo de negocios que incluía no-

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vedosas facilidades de financiamiento, para poder venderlos masivamente y lo logramos. Al cabo de un año y medio ya habíamos inundado el mercado panameño con ellos. ¡Fue una magnifica experiencia, y una gran escuela!

Y entonces decidió volver a El Salvador, pese a que la situación “Mauricio Samayoa es un estratega financiero ejemplar, con visión del país era critica. [En 1980 de largo plazo, y comprometido de hecho con el sueño de una Centro inició una guerra civil que se prolongó hasta 1992] ¿Por qué? América unificada, próspera y moderna”. Unos amigos me hablaron porque Dionisio Gutiérrez, Co-presidente de la guatemalteca Corporación estaban en el proceso de contratar a un Multi-Inversiones. gerente para la firma Seguros e Inver-

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La cartera de créditos del banco se concentra en cuatro rubros: comercio (20%), vivienda (16%), servicios (12%) y personales (11%).

siones (SISA), una de las aseguradoras más antiguas del país, y regresé al país en 1984. Yo no tenía experiencia en seguros, pero Sisa tenía serios problemas económicos y los socios precisamente estaban buscando a alguien ajeno al sector, que pudiera ver la empresa con ojos frescos y darle un viraje completo, con un modelo de negocios que no arrastrara estigmas ni las malas prácticas del pasado. El reto me pareció interesante.

De estar al borde la quiebra, Sisa es ahora líder de El Salvador y

una de las principales de Centroamérica. ¿Cómo lo logró? Sisa estaba tan mal que había que empezar prácticamente de cero y cuando uno tiene esa posibilidad puede darse el lujo de planificar como se debe e innovar en el mercado. En nuestro caso decidimos diferenciarnos completamente en materia de productos, mercadeo y manejo financiero. Para entonces las aseguradoras tenían la posibilidad de prestar dinero y otorgar fianzas, así que nosotros aprovechamos para comenzar a desarrollar negocios financieros muy distintos al

resto del mercado, paralelos al principal. Asimismo, redimensionamos y le dimos mayor importancia a nuestras relaciones con los reaseguradores extranjeros. Mientras la mayoría los consideraban meros proveedores para poder garantizar la cobertura de riesgo de las pólizas, nosotros los vimos como aliados, empezamos a desarrollar productos en conjunto, mejoramos la calidad de los contratos y cambiamos la forma de reasegurarnos. Eso posicionó a Sisa como una aseguradora muy distinta a las demás y ya para 1992 la empresa había superado Summa, junio 2005 

P O R T A D A “Conozco a Mauricio desde que éramos jovencitos y jugábamos basquetbol. Mi suegro fue uno de los fundadores de Sisa y me invitó a participar en su junta directiva. Cuando la empresa entró en crisis por errores de gerencia, de inmediato pensé en Mauricio para que se hiciera cargo de ella. Es un hombre muy inteligente, trabajador, siempre dispuesto a aprender, con excelente capacidad de interrelación y dotes para vender cualquier producto o idea. Y cómo revirtió la situación de Sisa ya es historia. Luego en Cuscatlán encontró un espacio abierto para seguir desarrollándose profesionalmente y llevar al conglomerado por un camino ascendente hasta lo que es hoy. ¡Es un hombre con visión! Su decisión estratégica de no ser el primero de El Salvador, sino un jugador fuerte en toda la región, fue muy atinada. Citigroup nunca hubiera volteado a ver a un banco netamente salvadoreño”. Alfredo Cristiani, ex presidente de El Salvador (1989-1994). totalmente sus problemas y era la más grande y rentable de El Salvador.

¿Es cierto que paralelamente volvió a vincularse con la venta de autos? Curiosamente, en 1986 me contactó otra vez la gente con la que había trabajado en Panamá, porque querían abrir una agencia de Lada en El Salvador. Unos amigos montamos el negocio y trabajamos la marca con éxito durante varios años. En ese tiempo, los bancos no financiaban la compra de vehículos, ni tampoco los distribuidores. Nosotros fuimos los primeros en hacerlo, con fondos propios. ¡Era una época muy diferente a la actual y desarrollamos un negocio bonito! ¿Por qué se salió de ese negocio, si le gustaba tanto? Primero porque el mercado salvadoreño cambió. El país comenzó a abrirse y se autorizaron importaciones de otros vehículos, más modernos, más caros y

mejores que los Lada. Adicionalmente, los distribuidores se volcaron a dar financiamiento, empezó a mejorar la situación política del país y la competencia se hizo muy fuerte. Otro factor determinante fue la caída de la Unión Soviética. Para nosotros eso fue un desastre completo. Solíamos decir, medio en broma y medio en serio, que no sabíamos en qué país de esa región había quedado la fábrica. Así que optamos por salir del negocio a tiempo y sin problemas.

¿Y cómo llegó a Banco Cuscatlán? Fue una cuestión de coyuntura. Y primero hago un paréntesis sobre la historia del sector financiero del país. En 1980 se nacionalizó la banca, entre otros cambios relevantes de la época, como la nacionalización del comercio exterior y la implementación de una reforma agraria, pero por razones que aún nadie comprende, las compañías de seguros sí permanecieron en manos privadas. Según los dirigentes políticos de entonces, el propósito de las medidas era

contribuir a una mejor distribución del ingreso. Sin embargo, el legado, diez años después, fue un sistema financiero desorganizado y con serios problemas de solvencia. En 1990, el presidente en ejercicio, Alfredo Cristiani, se da a la tarea de sanear las instituciones y elevar su eficiencia, en el marco de un programa para el rescate y reprivatización de la banca. [A fines de 1989, según datos del Banco Central de Reserva de El Salvador, el sistema bancario salvadoreño estaba técnicamente quebrado e insolvente. Las instituciones exhibían un patrimonio negativo de aproximadamente US$252,8 millones, y la mora de los bancos, financieras y las instituciones oficiales de crédito constituía un 37,4% de la cartera total de préstamos. Como parte de las acciones correctivas, se concretaron una serie de fusiones, para que en el sistema quedaran menos pero mejores participantes]. Sisa en ese momento ya tenía una capacidad financiera importante y varios accionistas decidimos apoyar la reprivatización bancaria, convencidos de que el sector de seguros tenía que convertirse

Logros con historia Custatlán ha sido seleccionado por publicaciones especializadas como mejor banco de El Salvador en varias ocasiones: Latin Finance (noviembre de 2006 y “Best mannaged company in El Salvador”, enero 2007), Euromoney (julio 2006), América Economía (premio a la excelencia por su integración financiera, octubre de 2004), Global Finance (octubre de 2004) y The Banker (noviembre 2006 y septiembre 2004). Figura también como uno de los mejores de Centroamérica. Fue la primera marca salvadoreña en entrar al Marketing Hall of Fame como una de las más reconocidas de istmo, compartiendo techo con líderes mundiales como Walt Disney Company, Kodak, Visa y Nike. Es un reconocimiento de la Asociación Americana del Mercadeo (AMA, por sus siglas en inglés), con sede en Nueva York, en octubre de 2004.

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en un jugador importante del proceso. Como se puso límite a la cantidad de acciones que cada persona podía adquirir [no más del 1% del capital de la institución], extendimos la invitación a participar en la compra de Banco Cuscatlán a allegados y amigos y conformamos un núcleo de confianza de unas 15 personas. Aparte, pudimos hacernos con un 8% adicional de acciones que, por una peculiaridad, se habían mantenido en manos privadas y podían ser transadas sin restricciones. En principio el banco contó con unos 3.000 accionistas y nuestro grupo tenía una participación por sobre el 15%. Nuestro objetivo siempre fue tener suficiente peso para influir en las decisiones y garantizarnos cierto grado de control. Y lo conseguimos. Además, desde un inicio, posicionamos a Cuscatlán como el banco de la nueva generación: moderno, dinámico, diferente, innovador y accesible.

¿Por qué compraron Cuscatlán y no otro banco? Porque en 1992 sólo se puso a disposición ése y El Agrícola. El resto de las instituciones se privatizaron después. La pura verdad es que a nosotros nos daba igual uno u otro, pero había otro grupo organizado de empresarios, con buena fuerza y respaldo, que iba más adelante en el proceso y optó

por El Agrícola. Hasta nos propusieron unirnos a ellos, pero llegamos a la conclusión de que era mejor continuar con nuestro esfuerzo por aparte, para darle al país la oportunidad de privatizar los dos bancos de una sola vez.

¿Por qué asumió la presidencia del banco hasta dos años después de finiquitada la compra? Porque me habían nombrado presidente de la Federación de Cajas de Crédito, que era un cargo gubernamental incompatible con la administración de un banco privado, y tenía el deseo de terminar mi periodo de cinco años. Por otro lado, si bien nuestro grupo tenía en mente el tipo de consorcio financiero que queríamos construir, habíamos visualizado a la compañía de seguros, que inicialmente era la más grande y fuerte, como la holding del futuro grupo financiero. Fue después que la dinámica del negocio nos llevó a darnos cuenta que la hija había superado a la madre y que lo lógico era que el centro neurálgico del conglomerado pasara a

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¿Quién ideó ese plan? (Sonríe tímidamente, con una actitud que comprueba lo que muchos ya nos ha-

bían comentado: es una persona a quien no le gusta jactarse de sus méritos y aciertos) Pues, ¿qué le dijera? (Pausa) A mí me tocó desarrollar la idea. Los acuerdos de paz estaban por firmarse, existía optimismo sobre el futuro del país y el gobierno tenía interés en devolverle la competitividad a la banca; de hecho ya la había capitalizado, había depurado los créditos malos y estaba dando facilidades de financiamiento a quienes querían adquirir bloques de acciones, en aras de evitar la concentración del capital. Era obvio que valía la pena asumir el riesgo de invertir en un sector tan clave.

Bajo la gestión de Samayoa ahora sólo un 51% de los activos del grupo se concentran en El Salvador. Panamá representa el 16% lo mismo que Guatema, Costa Rica el 14% y Honduras un 3%.

Summa, junio 2005 

P O R T A D A estar del lado del banco. Adicionalmente, empezábamos a visualizar la expansión centroamericana y vimos que era más fácil y conveniente hacerla a través del banco y después involucrar a Sisa. Muchos estábamos convencidos de que El Salvador se nos quedaba pequeño para crecer y que el futuro estaba en crear valor con economías de escala para poder competir en un mundo cada vez más globalizado. Y a mí me correspondió liderar el proceso, que por supuesto no fue fácil.

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¿Qué fue lo más difícil para avanzar en la regionalización, temida por otros? No basta con estar convencido de tener una buena idea si no se ejecuta y en toda historia de éxito se cometen errores. Los bancos somos muy públicos y visibles. Como estamos en una actividad bastante regulada, enfrentamos múltiples trabas legales pero desarrollamos una buena estrategia y fuimos hábiles. Tuvimos un costo de aprendizaje importante y caro, pero al final todo resultó bien. Para llegar a Costa Rica, en vez de hacer una inversión directa compramos a Banco de Fomento Agrícola (BFA), que era relativamente pequeño, a través de una empresa paralela, en 1996. Y para darle mayor peso, en 1997 lo fusionamos con otra entidad costarricense, Corporación de Financiamiento Indus-

trial (Cofisa), que le añadió una cuota del 1% del mercado. ¡Esa fue la primera transacción entre bancos locales de la región! Después, en el año 2000, solicitamos su cambio de nombre a Banco Cuscatlán Costa Rica. En Guatemala hicimos lo mismo. A principios de 1997 adquirimos una financiera: Céntrica Financial Holdings. Luego pedimos la autorización para transformarla en un banco comercial e hipotecario y operó como tal durante unas semanas. Por último, en 1999, pedimos el cambio de denominación social a Banco Cuscatlán de Guatemala. De lo contrario, tal vez nuestras solicitudes estarían todavía en trámite. En Panamá sí comenzamos de cero. Nos dieron licencia para operar doméstica e internacionalmente, pero en 2004 tuvimos la oportunidad de asociarnos con Panabank, el quinto grupo financiero de capital privado de esa plaza. Simultáneamente se nos dio la oportunidad de crecer de forma importante en Panamá y Guatemala e incursionar en Honduras con la compra de tres bancos de la cadena inglesa Lloyds TSB en esas naciones. [UBCI fue el primer grupo financiero de la región en realizar una compra simultánea de tal magnitud. En total se hizo con US$459 millones en activos adicionales, 22 nuevas agencias y una amplia base de clientes corporativos, multinacionales y de banca privada. En Honduras su capital semilla fue de US$16,6 millones]. Ese mismo año adquirimos una ad-

Cuscatlán cuenta con una red propia de 260 cajeros y ha hecho esfuerzos para ir a la vanguardia en tecnología.

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ministradora de pensiones en El Salvador: AFP Confía, que es líder en su segmento. ¡Ese 2004 fue muy importante en la historia de Grupo Cuscatlán! Empezamos a cosechar lo que habíamos sembrado en los años anteriores y siempre lo recordaremos como el año en que se superaron con creces las metas. Fortalecimos nuestra estrategia de expansión en Centroamérica, posicionamos nuestra marca y obtuvimos los mejores resultados desde el nacimiento del banco, en 1972.

Su estrategia ha sido comprar operaciones medianas, en vez de apuntar a ser líderes en las plazas en las que entran, como lo ha hecho, por ejemplo Banistmo. ¿Por qué? ¡No queremos que el mercado nos vea como conquistadores, sino como socios estratégicos! La meta es ser jugadores importantes y figurar entre los tres o cuatro primeros lugares en cada país donde estamos, excepto en El Salvador, donde ya somos el número dos. Preferimos ir creciendo y desarrollando de la mano de reconocidos empresarios de cada país para mantenernos como un grupo financiero local y regional al mismo tiempo, que es un elemento diferenciador importante, que nos ha funcionado muy bien, junto con la integración tecnológica. Hemos tenido la flexibilidad de adaptar nuestra estrategia general a las condiciones específicas de cada mercado en donde operamos y negociamos con los principales accionistas de las instituciones adquiridas para que se conviertan en socios de nuestra holding, de manera que permanecen en las juntas directivas de sus plazas; así conservamos y nos enriquecemos con su know how, la gente mantiene sus contactos de siempre y no nos asocia como un poder foráneo. Se da cuenta que somos de los mismos. Banistmo comparte nuestra visión de región, pero desarrolló su plan con una estrategia distinta. Primero se hizo grande en Panamá, vía fusiones y adquisiciones, y después salió fuera. No logró

“Siendo directivo de SISA, presencié cómo Mauricio salvó de la quiebra a la empresa. Habíamos tenido quebrantos con ciertas pólizas otorgadas y en cuestión de tres años no solo sacó al paciente de cuidados intensivos, sino que lo volvió una institución sólida y rentable, con niveles de dividendos generosos. ¡Su sentido de organización marcó la diferencia! En Cuscatlán lo mismo. Con su creatividad, imaginación, empuje, tozudez y determinación ha hecho crecer regionalmente el banco y lo ha llevado a ser pionero en muchas cosas, como en la emisión externa de valores. Hay cosas que no se aprenden de los libros. Él tiene la cualidad de rodearse de gente idónea, con la que puede hacer equipo, visualizó que íbamos a tener un mayor valor agregado y capacidad de crecimiento si estábamos en varios países y ha tenido la tenacidad para pasar del dicho al hecho. Y el tiempo ha mostrado que ha actuado con razón”. Roberto Ortiz, vicepresidente de Banco Cuscatlán.

Habiéndose reprivatizado simultáneamente, ¿qué marcó la diferencia entre ustedes y el Banco Agrícola, el número uno de El Salvador, que acaba de ser vendido a Bancolombia? Hay razones históricas y también de estrategia. El Banco Agrícola, que es más antiguo, se caracteriza por haber desarrollado una base muy grande de depositantes pequeños. Cuando pensó en expandir fronteras, le apostó a Honduras y Nicaragua, y me parece que tuvo la intención de desarrollar esos mercados desde El Salvador, apoyado en compras de operaciones pequeñas, de las cuales terminó por deshacerse. Asimismo, optó por fortalecerse más en su propio país, comprando Banco de Desarrollo, que era el quinto más grande de El Salvador por activos y depósitos, y Banco Capital, propiedad del Banco de Crédito del Perú. Cuscatlán nació en 1972 e introdujo de entrada una serie de cambios importantes: empleó muchas mujeres, se orientó principalmente a la banca corporativa, empezó a hablar de llevar el banco hasta la oficina o la casa de los clientes y estrenó la figura de ejecutivos de cuenta. Al personal también le dio incentivos, comenzando con un progra-

ma de distribución de utilidades a fin de año. Todo eso era nuevo y es el mismo espíritu de innovar que mantiene hoy. Nosotros, contrariamente, decidimos que con una cuota del 20% del mercado salvadoreño era suficiente y destinamos todos los recursos disponibles a comprar primero en las economías más grandes OSCAR PAYÉS

penetrar en Guatemala, donde nosotros sí tenemos presencia, pero llegó a Colombia y Nicaragua, donde nosotros no hemos incursionado aún.

Samayoa es un hombre llano y comprometido al 100% con su trabajo y la región.

del área, con la intención de sacar el banco verdaderamente fuera de nuestras fronteras y atender a los clientes desde sus respectivos países. El tiempo, evidentemente, nos dio la razón.

En algún momento hubo oposición al uso de la marca Cuscatlán en los demás países, pero usted nunca cedió. Principalmente en Costa Rica, que no tiene una cultura indígena de peso, algunos expertos la sentían demasiado ajena al entorno local. Sin embargo nosotros nos opusimos a hacer estudios para medir su aceptación, porque era lógico que no fuera a significar nada ahí. Wachovia es uno de los bancos más grandes de Estados Unidos y le garantizo que el 99,9% de los estadounidenses no sabe lo que quiere decir el nombre y así muchas de las grandes marcas mundiales. Lo importante era lo que íbamos a construir y construimos alrededor de nuestra marca. Tuvimos la habilidad de hacer que penetrara en cada uno de los países. El ícono de la publicidad masiva, la sonrisa, nos ayudó a llamar la atención, porque en Centroamérica había bancos azules, grises y rojos pero ninguno amarillo y el empleo de la sonrisa produjo la percepción de que éramos un banco amigable, nuevo, distinto. ¿Es cierto que usted fue el de la idea de emplear ese distintivo? En El Salvador estábamos enfrenSumma, junio 2005 

P O R T A D A tando problemas de mora importantes. Por la coyuntura económica, muchas personas, en todo el país, estaban teniendo dificultades para pagar su crédito. Desarrollamos un programa que se llamaba “Hay solución”, donde invitábamos a nuestros clientes a que vinieran al banco a explicarnos su caso y le garantizábamos poder llegar a un arreglo de pago. Creímos que, para tener éxito, el banco necesitaba proyectar una imagen más humana, más cercana al público y más natural. Después de ver varias aplicaciones de la carita feliz o happy face, que es un ícono muy popular desde hace más de 25 años en todo el mundo, optamos por la que todos conocen. El mensaje fue positivo y oportuno. Como a la gente le gustó tanto, sin cambiar la imagen oficial del banco, que desde su fundación es el logotipo del tradicional jaguar, seguimos usando la sonrisa para campañas de marketing y productos específicos de consumo. Es un lenguaje universal. Nadie puede estar en contra de una sonrisa, y al final la hicimos parte del banco. Ahora, cualquier centroamericano ve una sonrisa negra con fondo amarillo y de inmediato piensa en Cuscatlán y ya no importa qué significa literalmente ese nombre.

Faceta personal Casado desde hace 34 años con María Elena, y padre de dos hijos: María Elena (32 años), quien le ha dado dos nietos, y Mauricio (29), que está sacando una maestría en Madrid, España, en Administración de Negocios. Pasatiempos: leer y ver televisión. Preside el Comité Olímpico de El Salvador (COES); su periodo vence hasta 2009. Allí su meta es “elevar la calidad de la dirigencia deportiva nacional, desarrollar los principios del movimiento olímpico y mejorar el deporte de alto rendimiento del país”. Promueve programas deportivos en varios centros educativos y pretende instituir una academia olímpica.

¿Por qué no lograron entrar a Nicaragua? Simplemente fue un tema de prioridades. Es un mercado de menor rentabilidad y para nosotros era más importante crecer en Guatemala, Costa Rica y Panamá, que ir a poner ese alfiler mientras tuviéramos otras tareas pendientes. Algo similar nos ocurrió en Honduras. Lloyd’s nos abrió la puerta, pero mantendremos una operación modesta, mientras no haya una buena opción de comprar para crecer rápidamente.  www.revistasumma.com

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Pero, ¿qué significa Cuscatlán? Así llamaban los indígenas a este valle de San Salvador. Quiere decir “lugar de joyas preciosas”. Y se usa mucho. A los salvadoreños nos dicen cuscatlecos. Así se llama nuestro estadio y el principal parque de la capital, por ejemplo. En Guatemala, donde siempre estuvieron interesados en fortalecer presencia, estuvieron a punto de comprar Bancafé. ¿Por qué se cayó esa negociación? A nuestro criterio estuvimos a horas de cerrar el negocio. Al final, sorpresivamente, ellos no aceptaron nuestra última oferta de precio. Eso de alguna manera terminó siendo una suerte para ustedes, dados los problemas que enfren-

tó poco después. [Bancafé era el cuarto mayor banco de Guatemala, con una cartera de un millón de clientes, pero fue intervenido y cerrado por la autoridad local, tras recibir varias amonestaciones por prestarle más del 15% de su capital –excediendo los parámetros permitidos– a una filial en Barbados, que entró en problemas financieros tras la quiebra de la corredora de acciones estadounidense Refco, a la cual le había

encargado la custodia de US$204 millones]. No sé que decirle. Por supuesto que no conocíamos sobre esa situación tan crítica de Bancafé, de lo contrario no hubiéramos hecho la oferta pero, a mi modo de pensar, creo que ellos hubieran podido resolver el problema con nuestro respaldo. Para ustedes también fue mejor que se cayera la negociación con el Banco Popular de Puerto Rico. Nunca diría eso. En 2004 estábamos muy entusiasmados con ese proyecto. Como ya le mencioné, habíamos concretado adquisiciones claves, estábamos posicionando la marca en el área, y sentíamos que era importante y muy conveniente introducir más capital al banco y ser los primeros en contar con un socio estratégico internacional, de gran tamaño y prestigio. Ellos son la principal corporación financiera de Puerto Rico, el cuarto mayor banco de América Latina y el mayor banco latino en los Estados Unidos, con activos cercanos a los US$44.400 millones. Nos iban a inyectar US$125 millones y nos iban a dar presencia relevante en Estados Unidos: un mercado donde viven siete millones de centroamericanos que no han roto vínculos con la región, con alto poder adquisitivo, que demandan créditos hipotecarios, seguros, servicios de envío de remesas y otros productos financieros. Además nos conocíamos bien, porque hemos sido amigos por años. El 24 de abril de 2005 firmamos un acuerdo donde nos comprometíamos a venderles el 20% del banco, y paralelamente, ellos nos ofrecían apoyo tecnológico e iban a ser nuestros procesadores de tarjetas. Dentro de los términos se estipuló un plazo de un año para hacer el cierre final y obtener el aval de las respectivas autoridades reguladoras; pasado ese tiempo, cualquiera de las dos partes era libre de salirse de la negociación, sin ninguna penalidad. Ellos requerían de la autorización de la Reserva Federal de Estados Unidos, pero por razones que desconocemos, se tardaron en presentar su solicitud ante

ese órgano y para cuando obtuvieron el visto bueno, ya estaban a destiempo. El trámite salió como el 21 de abril de 2006 y tres días ya no bastaban para cerrar la transacción porque había que convocar a asambleas de accionistas y obtener las autorizaciones locales. Nos hubiera encantado terminar la negociación con Banco Popular, y estoy seguro que eso no habría obstaculizado lo que luego negociamos con Citigroup, pero ya sin la obligación contractual, era imperante renegociar. Era injustificable mantener el mismo precio, porque se había fijado con base en valorizaciones de 2004, que a mediados de 2006 eran radicalmente distintas. ¡Nunca nos imaginamos que en tan poco tiempo iba a cambiar tanto el panorama! Hasta antes de las ventas del BAC a GE, de Interfin a Scotiabank y de Banistmo a HSBC era imposible pensar que algo en Centroamérica valiera tanto. Incluso vea lo que pagó Banco Industrial por Banco de Occidente, que aunque fue una operación pequeña entre guatemaltecos, implicó múltiplos altísimos.

¿Por qué insisió en inscribirse en Latibex? Lo pensamos bastante. Estaba claro que el movimiento de la acción iba a ser limitado y pequeño; todo el programa de las 35 ó 40 empresas que están inscritas allí realmente mueven poco sus acciones en ese indicador, pero sentíamos que era una excelente oportunidad para darnos a conocer y demostrarle al mundo entero que cumplíamos con todos los requisitos de la bolsa española para ser negociados ahí, que teníamos el tamaño y la transparencia suficiente. Fue una buena vitrina. Fuimos el primer

banco centroamericano en Latibex y uno de los primeros de Latinoamérica.

¿Hay algo de lo que se arrepiente? No. Ya le dije que tuvimos que pagar un alto costo por salir a Centroamérica y, en su momento, no fue agradable ni fácil presentar ante los accionistas estados de resultados con pérdidas, tener que pedirles más capital y convencerlos de que valía la pena seguir luchando. Sin embargo hoy volvería a hacer exactamente lo mismo. Y, ¿cuál ha sido su mayor acierto en la empresa? Contar con un equipo de trabajo muy profesional, comprometido y con grandes ideas, aunando a la suerte de tener directores dispuestos a apoyarnos en el proceso. ¿Esperaban recibir una oferta como la de Citigroup? Nuestra idea nunca fue hacernos atractivos sólo para vendernos caros a un comprador internacional. Siempre creímos que el banco iba a encontrar su mejor valor cuando estuviera trabajando en los cinco países y estuviera sirviendo en un mercado aún más grande, como por ejemplo Colombia. Por supuesto que leyendo historia, sabíamos lo que ha pasado en otros países y era evidente que nuestra región, conforme avanzaba en democracia y abría su economía al mundo, ganaba atractivo para la inversión extranjera. Sabíamos que el tratado de libre comercio con Estados Unidos abriría puertas para que los flujos de capital llegaran más rápida y fluidamente. Sin embargo, he de reconocer que su impacto llegó a

Principales cifras financieras por país, a junio de 2006 (US$ millones)

El Salvador Activos

2.777,4

Créditos Depósitos

Guatemala

Costa Rica

Panamá

Honduras

872,0

742,5

843,0

151,1

1.673,0

506,5

540,2

572,6

89,9

1.585,3

657,0

458,3

591,5

98,6

Patrimonio

332,4

88,1

63,0

73,8

18,1

Utilidades

25,5

10,7

4,5

5,4

0,6

Summa, junio 2005 10

Centroamérica más rápido de lo que esperábamos; en un periodo incluso más corto que el de México. Ante el actual nivel de apertura teníamos que valorar nuestra capacidad para competir. Si bien nos habíamos preparado para medirnos contra jugadores importantes de fuera, teníamos que reconocer que aún éramos débiles contra ellos en términos de tecnología, capacidad de capitalización y otros aspectos. Era necesario ponernos a la misma altura y sentimos que el momento era ahora. Hacerlo antes o haberlo dejado para más tarde posiblemente hubiera sido un error.

¿Por qué no recurrieron a una Oferta Pública de Acciones? Porque no vendimos la holding, donde hay accionistas comunes y preferentes, sino las subsidiarias financieras, donde somos dueños del 99,9% de las acciones. Eso facilitó la transacción. El comprador está más contento de asumir subsidiarias operativas que le permiten olvidarse de hacer las respectivas liquidaciones y tratar con accionistas minoritarios, y nosotros pudimos vender el patrimonio con un mayor efecto multiplicador. En una OPA no hay scrows, la transacción termina de una vez y el accionista recibe de inmediato todo su dinero, mientras que en nuestro caso, tuvimos que dejar ciertas cuentas scrows en garantía de posibles contingencias, que vamos a recuperar hasta después, y aceptamos recibir 50% del pago en acciones de Citigroup, que se venderán para entregarle sólo efectivo a los accionistas. Pero lo que cedimos por un lado lo compensamos por otro, porque esas concesiones nos permitieron negociar un precio mayor: US$1.510 millones. Los dividendos se distribuirá en tres pagos: estimamos que a mediados del año cada quien recibirá US$4,63 por acción, más US$0,56 18 meses después del cierre y otros US$0,17 en unos cuatro años, cuando se liquide totalmente UBCI, para un total de US$5,63 por acción. [casi el doble su valor en libros]. Ahora, quienes compraron accio11 www.revistasumma.com

OSCAR PAYÉS

P O R T A D A

Una de las banderas de Samayoa ha sido mejorar la calidad de la cartera de préstamos y para muestra un botón: de junio de 2005 a junio de 2006 la morosidad bajó de 1,70% a 1,20%.

nes de Cuscatlán recientemente sí van a perder. Es insólito lo ocurrido con nuestras acciones las semanas antes del anuncio del acuerdo con Citigroup. En las bolsas de Costa Rica, Panamá, y un poco en El Salvador, se registraron compras de cantidades muy pequeñas de acciones a un precio muy alto, de hasta US$7 por acción. ¡Eso era absurdo! Indudablemente, con los rumores de la venta, se especuló que UBCI podía alcanzar un valor fuera de toda lógica, porque por muchos años nuestra acción estuvo a niveles de US$2 y centavos hasta un máximo de US$3, y se movían relativamente poco. Para que usted valore, UBCI tiene 240 millones de acciones y si en el último año se vendieron dos millones, fue mucho. Es claro que esas

últimas transacciones no son representativas del valor real de la empresa. Posiblemente el que vendió a ese precio está muy contento y el que compró muy triste, pero cada cual actuó por sus propias razones y no es gente que desconozca la dinámica de este negocio. Se supone que quienes acuden a la bolsa de valores son inversionistas sofisticados, que cuentan con asesoría profesional. Nosotros en cuanto nos percatamos de que se estaba produciendo ese desajuste dimos instrucciones precisas a nuestros corredores en los tres países para que no aceptaran ninguna transacción de compra–venta de acciones de UBCI, para evitar reclamos posteriores. Pero tampoco podíamos salir a decir públicamente que se estaba comprando demasiado alto; no debemos, ni pode-

Me hubiera gustado haber podido terminar la regionalización de seguros, que apenas la estábamos comenzando, tener una operación montada en Nicaragua y hacer algo en República Dominicana, incluso antes que en Colombia, que era otra alternativa interesante.

¿Qué podemos esperar de esta nueva etapa con Citigroup? El que un gran jugador asuma la dirección es una excelente oportunidad para nuestros clientes y el desarrollo profesional de nuestros empleados. La cantidad de servicios y productos se va incrementar, con mayores y mejores estándares de calidad y controles. Es indudable que la llegada de todos estos capitales extranjeros es un voto de confianza para la región y siempre habrá oportunidades para que empresas locales desarrollen nichos y unan fuerzas para alcanzar un volumen atractivo para su público. Vea el caso de México, donde básicamente ha pasado lo mismo. El sistema se ha sofisticado notablemente y si bien todos vemos y hablamos de los seis bancos más grandes, hay muchos pequeños que han encontrado su propio espacio para desarrollarse.

mos, porque el mercado es libre y no se debe influir. Nosotros estamos muy satisfechos y contentos con los valores que alcanzamos y con la estructura particular de nuestra negociación.

¿Qué le queda al conglomerado? Los activos no bancarios, que son unos terrenos, una inversión del 25% en la AFP y unas acciones del complejo funerario Monte Elena, entre otros. En 18 meses iniciaremos el proceso de liquidación. ¿Mantendrá Cuscatlán su nombre? ¿Seguirá usted a la cabeza? Un factor de peso para asociarnos con Citogroup, fue analizar el modelo que siguió al comprar Banamex, en

México. A sabiendas de lo que significa esa institución allá, mantuvieron su nombre, han sabido conservar sus buenas cualidades y mejorar las áreas que requerían. Esperamos que con nosotros ocurra lo mismo. Estos bancos grandes compran lo que no tienen: el conocimiento local, las relaciones y las formas autóctonas de hacer los de negocios. Yo, de momento, voy a continuar como CEO de la operación bancaria en Centroamérica, región en la que evidentemente Citigroup, por el monto de la inversión hecha, tiene gran interés. Sin embargo, no puedo adelantar mayores detalles, antes de obtener las debidas autorizaciones y cerrar la transacción.

¿Qué le quedó pendiente?

¿Qué va a pasar con la parte seguros? En Estados Unidos Citigroup se salió del negocio de los seguros, pero cuando compraron Banamex volvieron a entrar en ese sector, desarrollándolo con gran éxito. Es un tema importantísimo; ellos y nosotros lo vemos con mucho optimismo y creemos que vamos a poder terminar la regionalización de seguros. Y la parte de tarjetas de crédito, ¿se va a manejar por aparte, como acostumbra Citigroup? No puedo hablar por ellos en este momento. ¿Quién va a ser más grande en Centroamérica: Citigroup o HSBC? Nosotros (sonríe). Y si no lo somos desde el primer día, lo seremos en el corto plazo. Summa, junio 2005 12