Pensamientos adicionales para empresarios William J. Reddin Aquí están ciertos pensamientos míos acerca de una variedad de tópicos administrativos. Aunque todos son sentido común, uno o dos de ellos pueden generar alguna idea valiosa para usted.

Las listas El Director Jefe Ejecutivo Desarrollo Gerencial Estilo Gerencial Eficacia Gerencial Cambio Organizaciones El director general ejecutivo El DGE ideal sería un poeta, historiador y un estudiante de mapas climatológicos. El escribir poesía da precisión en el pensamiento y en el lenguaje, la historia enseña estrategia, mientras que estudiar mapas climatológicos enseña a tomar decisiones bajo incertidumbre. A los DGEs les importa, como debería ser, la mortalidad infantil mundial o que un tercio de la población mundial va a la cama con hambre, debería mejorar la eficiencia de sus gerentes. Es la única manera en que un país puede crear valor agregado. El mejor consejo que puedo dar a un DGE es deshacerse del escritorio. Cuando veo un DGE con un tramo de control de 12 personas o más, recuerdo que el Hijo de Dios solamente podía manejar a 11 de una manera efectiva. En una ocasión le pregunté a un campesino cómo llegar a un pueblo cercano y me dijo “No se puede llegar a él desde acá”. Me topo con el mismo problema con DGEs cuando se discuten objetivos de cambio. Puesto que todos los DGEs pueden crear subordinados y asignarles cualquier área de resultados, la labor de los DGEs es enteramente flexible y pueden hacer del trabajo lo que quieran. Reddin Consultants Consultores en Efectividad Gerencial, S.A. de C.V. Prohibida su reproducción

El principio detrás del sistema de delegados para el DGE es exactamente el mismo que el del asistente del hombre de comercio y ambos de costumbre están subempleados. Hay directores luz-verde y directores luz-roja. Un buen DGE trabaja bien con ambos. Un aprendiz agudo es infinitamente más útil y admirable que un DGE incompetente. La tabla organizacional puede ser una larga sombra del DGE. Desarrollo gerencial El trabajo de un director es crear valor agregado, tomar decisiones y hacer a los subordinados efectivos; el entrenamiento debería reflejar esto. La magia es una creencia en una relación causa-efecto que no tiene base en la ciencia. La mayoría de los programas de desarrollo administrativos están basados en la magia, no en la teoría. Algo que han logrado claramente las ciencias del comportamiento es hacer que ciertos gerentes se sientan culpables. El instrumento de desarrollo gerencial menos usado es la responsabilidad. El segundo menos usado puede ser el libro. Los gerentes jóvenes no deberían de ser entrenados por aquellos que han cesado de aprender. Algunos gerentes son enviados a cursos como autócratas y retornan como hipócritas El título de muchos cursos de entrenamiento gerencial debería de ser “un estudio de los problemas de las ciencias sociales” El mejor entrenamiento es simple, no exótico la mejor ayuda visual es la cosa misma. La mejor cantidad es uno por persona. Noventa y cinco por ciento del desarrollo gerencial ocurre en el contexto de la relación superior-subordinado. Cuando gerentes en entrenamiento me cuestionan sobre sus planes para un programa de cambios de abajo-arriba, les recuerdo que la pena del amotinamiento es la muerte. Si los sermones pudieran cambiar las cosas, sería estupendo. Pero, no lo hacen; así que ¿cuál es el valor sermonear en cursos de entrenamiento gerencial? Si piensa que el entrenar resulta caro, pruebe la ignorancia. No hay nada más útil que una buena teoría adecuadamente aplicada. La motivación no es lo que se le hace a la gente, es lo que se permite que hagan por sí mismos.

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Estilo administrativo Algunos gerentes tranquilamente marcan el tiempo hasta retirarse. La deserción o el mínimo compromiso gerencial, es un problema organizacional central. Los gerentes no vienen a las organizaciones como desertores, se les impulsa a ello. Nunca uso o el término “gerencia participativa” puesto que tiene demasiados significados diferentes y existen demasiadas expectativas diferentes sobre él. Las Teorías 1-D sugieren que un estilo en particular es mejor que otro; las Teorías 2-D sugieren que una variedad de estilos puede ser apropiado; la teoría 3-D muestra cómo y cuándo cada estilo es efectivo. Los gerentes pueden aprender mucho acerca de su estilo gerencial sabiendo lo que les gustaría grabar sobre su reloj de oro cuando se retiren. Aquellos gerentes que valoran al individuo reconocerán las diferencias individuales y no usarán el estilo participativo con aquellos que no lo desean. El prejuicio contra individuos o grupos ocurre tanto dentro de organizaciones como dentro de cultura. El futuro de cualquier gerente es una extensión de su pasado. Los gerentes necesitan resistencia tanto como flexibilidad. Si quiere describir la cultura de una firma, vea quién fue recientemente promovido. La administración de otros es auto-administración. Los gerentes desertores en realidad gozan su trabajo. Pueden quedarse sentados observándolo durante horas. El estilo no es sustituto del juicio. No sé porque existe toda esta novedad percibida acerca de la administración corporativa; Japón y Alemania la han estado usando ampliamente durante décadas. Algunos gerentes no tiene filosofía alguna; su estilo es esencialmente el de lo suave conduciendo a lo suave. Algunos gerentes creen que el único problema de pretender tratar a la gente como iguales es que después de un tiempo, comienzan a creerlo y tratan al gerente de esta forma también. Una vez escuché a un gerente decir: “Voy hacer a este departamento participar sin importar cuan duro tenga que presionar para hacerlo”. 3

Eficiencia gerencial Las buenas universidades tienen un sistema “arriba o afuera” para todos los profesores nuevos; ¿por qué otros tipos de organizaciones no lo tienen para todos los gerentes nuevos? No permita que los demás empujen sus expectativas sobre usted hasta que conozca usted mismo sus capacidades. El título de la mayoría de las entrevistas evaluativas, como aquel de la mayoría de los libros de consejo (inclusive el mío), debería de ser “Cómo ser mejor yo”. Si un buen gerente renuncia, haga una investigación. Tome su margen, luego su filosofía, pero tome ambos. Cuando los gerentes me llaman “teorista” sé que mis teorías están comenzando a tener una importante influencia y los gerentes se están sintiendo incómodos acerca de su rendimiento. La gente quiere trabajar bien. La labor de un gerente es la de crear la situación en la cual puedan hacerlo. Un gerente efectivo asiste a todas las juntas en las que puede hacer una contribución directa y a ninguna otra. La única dificultad en la planeación es cómo hacer que los gerentes se estén sintiendo incómodos acerca de su rendimiento. La gente quiere trabajar bien. La labor de un gerente es la de crear la situación en la cual puedan hacerlo. La única dificultad en la planeación es cómo hacer que los gerentes la realicen. Los gerentes no deberían hacer cosas correctamente, deberían hacer las cosas correctas. La eficacia es una cuestión central en la administración. El trabajo del gerente es ser eficiente; es su único trabajo. En cada firma hay gerentes que podrían ser retirados con salario completo y las ganancias aumentarían. Un plan incentivo de ventas útil a veces es “Si logra usted cumplir con su cuota, puede retener su trabajo”. Los gerentes no deberían salvaguardar los recursos, más bien deberían optimizar la asignación de los recursos. Los deberes constriñen a los gerentes, los resultados los liberan.

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Una firma verdaderamente efectiva tiene que ser flexible La mayoría de la labor ejecutiva es simplemente trabajo ocupado para hacer tiempo. El día de ocho horas para ejecutivos es ridículo. Hace su contribución común. La primera pregunta que se debe realizar en cualquier junta de comité es “¿Cómo sabremos cuando el comité ha terminado su trabajo?”. Ciertos comités son creados para inhibir el cambio, lo cual está bien en tanto nadie esté confuso. La mejor manera de cambiar los métodos de sus superiores es, en primer lugar, ser eficiente en su trabajo. Demasiados gerentes quieren ser listos, más que eficientes. Si dos gerentes son responsables de lo mismo, uno de ellos no es necesario. Cuando me encuentro con un gerente altamente eficiente, me gusta descubrir quién lo contrató, quién es su superior actualmente y quién tuvo la mayor influencia en su carrera. Así puede que encuentre a cuatro gerentes eficientes, no a uno. La pregunta que los gerentes deben hacerse no es “qué tengo que hacer ahora”, sino “qué debo de decir ahora”. Cualquiera puede encontrar tiempo para leer si se considera importante. El grado de confianza es una de las causas más importantes de flujo excesivo de papel. Los gerentes deberían de trabajar más rápido e inteligentemente, no más duro. Les tengo lástima a los jóvenes gerentes inteligentes cuyo primer director no es tan inteligente como ellos. La energía se confunde a menudo con la eficiencia. El sentido común no es muy común. Ese es el problema en la administración. Pontificar es muy, muy fácil. Ser eficiente es difícil. Si el grado de logro de un objetivo no es mensurable, elimine el objetivo, pues nadie lo sabrá de todas formas. Si un gerente se vuelve resuelto en lograr objetivos, muestra que el juego ha sido aprendido, pero no necesariamente su espíritu. Objetivos compartidos y colectivos usualmente indican un mal diseño organizativo. Rara vez ocurren conflicto de personalidades, pero sí, a menudo, un conflicto de roles y no se reconoce.

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Cambio La única habilidad real que aseguro tener es la de reunir a los gerentes, en lo que a veces son combinaciones inusuales, para hablar de aquello sobre lo cual deberían hablar de todas formas en una atmósfera de confianza e interés en la eficiencia. La mejor razón para el cambio es lograr una imagen del potencial; la peor es sosegar disturbios en el sistema. En una ocasión se me pidió un cambio de programa para una compañía subsidiaria que había despedido a cuatro gerentes generales en seis años. Resultó ser que necesitaban un contador de costos, no un agente de cambio. Una medida de mi éxito como agente de cambio es que más gente silba en el camino al trabajo, que en el camino a casa. Ningún agente de cambio puede tomar la responsabilidad del cambio, sólo por crear un clima que conduce a él. Conozco una gran aerolínea que ha sido reorganizada por tres diferentes firmas consultoras en tres ocasiones, durante un periodo de seis años. Lo que esto prueba es que la aerolínea no aprendió en el proceso. El limpiar las cosas inútiles es usualmente un acercamiento ingenuo al cambio. Asume que los individuos están siendo deliberadamente menos eficientes, y no que la organización los ha impulsado a ello.

Organizaciones Cualquier sistema social eficiente tiene un método de recompensa-castigo que funciona. Una orquesta, por ejemplo. Una administración funcional conduce a una baja rotación en los altos mandos, mientras que una administración centrada en las ganancias hace a los altos ejecutivos intercambiables. Una tabla organizacional es mejor vista como una defensa contra la ansiedad. Uno organiza alrededor las cosas que no deben ir mal. El poder que los “consejeros” tienen debería de aclararse a todos, ya sea que tengan mucho poder o poco. Cualquier nivel de poder puede funcionar mientras es conocido. Lo militar aún tiene mucho que enseñar a diseñadores de organizaciones. Una relación de uno-sobre-uno causa problemas, excepto si uno trabaja con el de afuera y uno trabaja con el de adentro. 6

Difundir del poder puede ser tan malo como concentrarlo. Deberíamos de construir organizaciones alrededor de computadoras, no simplemente meter computadoras en una organización existente. Conozco una organización con un alcance de control de 100 a 1. produce una gran variedad de productos complejos. Trabaja solamente porque cada persona está altamente entrenada, el proceso productivo y cada producto son diseñados perfectamente y todos obtienen una retroalimentación inmediata y continua sobre su desempeño. Es la orquesta sinfónica. ¿Por qué no diseñar otras organizaciones de esta manera? Los puestos etiquetados como “coordinador” generalmente indican que una organización está mal diseñada. Sabemos como construir puentes, pero todavía no estamos muy seguros sobre cómo construir organizaciones. Podemos predecir lo que le sucederá a una viga bajo tensión, pero no lo que le sucederá a un gerente bajo tensión. El cambio organizativo no tiene que significar un cambio estructural, pero siempre hay que discutir la cuestión estructural en primera instancia. La cuestión central del diseño organizativo y ano es “en qué negocio estamos”, sino “cómo construimos un equipo y organización superior que continuamente se adapten a un medio ambiente volátil”.

Artículo publicado en la revista Management Today en español, febrero de 1992; pp. 24-28.

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