Plan de Control y Mejora Continua en el servicio de recogida de residuos y limpieza viaria.

Madrid, marzo 2014

1. Diagnóstico de la situación actual (1/2)

El contexto actual de la crisis económica requiere una gestión de la ciudad enfocada a conseguir mayores niveles de eficiencia y calidad. • Eficiencia y calidad - La innovación es la columna vertebral de todas las actividades. - Proporcionar servicios de más calidad y de una manera más eficiente: menor coste y una administración sostenible. - Visión integrada de todos los ámbitos de la ciudad: desarrollo de sinergias y ahorros operativos.

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1. Diagnóstico de la situación actual (2/2)

Mapa de agentes de los servicios actuales y/o previstos FUN. ENGRUNES

S.I.

S.I.

EMT CARTRÓN VOLUMINOSOS

Paneles informativos

ETRA

SARBUS MOVENTIS

Transporte público

TORO

Semáforos CITELUM MOBILIDAD

Parkings

CONTROL ALUMBRADO

SERVICIOS URBANOS

LIMPIEZA Y RESIDUOS

EMPARK

Valoriza

S.I. Pilonas S.I.

S.I.

GIS Densidad del trafico

ETRA

S.I.

RIEGO INTELIGENTE

Llegenda

Cámaras

CONTROL EMISIONES RADIOELEC CONTROL NIVEL AGUA POZOS

DEIMOS ELECNOR

MEDIO AMBIENTE

G. INTEGRAL EDIFICIOS

GENCAT

En licitación

S.I.

Concessió

S.I. AGEFRED

AGEFRED

Prova pilot

GIS

Servei delegat

Cámaras C. CALIDAD AIRE Pilonas GIS S.I.

SEGURIDAD

Gestión de flotas

SPEEDCOMM

COMUNICACIONES SIPCAT

REPOSITORIOS INDICADORES

GENCAT DIPUTACIÓN

GENCAT RESCATE 010

HERRAMIENTAS S.I.Gestión Policial

SERVICIOS SOCIALES

ALERTAS EMERGENC.

CRUZ ROJA DIPUTACIÓN

Infr. pròpia gestionada internament Subministre d’equipament/ Infraestructura Gestió/manteniment delegat

ULLS DE LA CIUTAT S.I. SETTING

Principals interaccions amb el ciutadà

La interacción del ciudadano con los servicios municipales es heterogenia y limitada

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2. Evolución del servicio de limpieza y recogida de residuos (1/1)

Año 2009: • • • •

3 contratas diferentes. Elevado número de quejas ciudadanas. Falta de flexibilidad. Servicio estático. Disparidad de sistemas de recogida en contenedores en superficie (lateral, posterior y superior) y soterrados (lateral, superior, posterior, soterrados mecánicos, hidráulicos y mixtos). • Falta de control de los servicios. • Falta de servicios que respondan a las necesidades reales del municipio.

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Año 2014: • 1 contrata. • Buena percepción del servicio por parte del ciudadano. • Servicio dinámico. • Sistema de recogida lateral, y soterrado mecánico. • Control cuantitativo y cualitativo de los servicios. • Modificación de los servicios acorde a las necesidades reales del municipio.

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¿Cómo se ha conseguido?

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PLAN DE CONTROL Y MEJORA CONTINUA DEL AYTO. DE ST. CUGAT DEL VALLÈS

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3.1. Pliego de condiciones

Base Jurídica

Requisitos Técnicos (control)

Facturación Variable Pliego Condiciones

2% PCiMC

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Costes Unitarios (modificación servicios)

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3.2. Costes unitarios

Es imprescindible tener el desglose de todos los costes, fijos y variables. Estos precios son la base para poder realizar cualquier modificación de servicios, así como para la factura variable.

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3.3. Control – obtención de datos (1/3)

Sistemas de seguimiento y control (1/3) •

Todos los equipos (motorizados o no), con GPS/GPRS. Control, en tiempo real, de la posición, velocidad y estado de trabajo.

•

Todos los vehículos motorizados disponen de un display para entrar incidencias.

•

Todos los vehículos de recogida, incorporan sistema RFID de identificación de contenedores y pesaje de la carga. • El sistema permite comparar las rutas realizadas con las establecidas, así como los trayectos de traslado de los trayectos en los que se ha trabajado. • Creación de informes y estadísticas con datos reales y fiables: optimización y servicio adecuado a las necesidades reales del municipio.

Toma de decisiones en base a datos reales.

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3.3. Control – obtención de datos (2/3)

Sistemas de seguimiento y control (2/3) – limpieza viaria •Comparación rutas realizadas vs rutas programadas •Diferenciación entre máquina en trayecto, y máquina barriendo

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3.4. Mejora Continua (1/6)

Metodologías utilizadas: Lean • • • • •

Identifica y elimina actividades sin valor Reduce el tiempo de respuesta. Aumenta la flexibilidad del servicio. Optimiza rápidamente los servicios eliminando despilfarros Reduce drásticamente tiempos y costes

Six Sigma • Se basa en el ciclo DMAIC: definir, medir, analizar, mejorar, y controlar. • Orientada a alcanzar la excelencia organizativa • Imprescindible alto compromiso por parte de la alta dirección, e implicación de toda la organización. • Optimiza servicios mediante el tratamiento estadístico de los datos.

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3.4. Mejora Continua (2/6)

Pérdidas de tiempo en la interacción entre los actores de los procesos

Situación previa

Situación actual

Encargado general eEmpresa Jefe de servicio e mpresa

Encargado general e mpresa Encargado

Jefe de servicio e mpresa

Encargado

de limpieza

Unidad Administrativa Ayuntamiento

Trabajadores limpieza empresa

Equipo técnico

Oficina Atención Al usuario

Ayuntamiento

Inspectores Ayuntamiento

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de limpieza

Dirección Ayuntamiento

Unitdad administrativa

Trabajadores limpieza empresa

Equip técnico ayuntamiento

Oficina Atención Al Usuario

Inspectores ayto.

Dirección Ayuntamiento

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3.4. Mejora Continua (3/6)

Análisis de todos los procesos del servicio

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3.4. Mejora Continua (4/6)

Informe mensual Limpieza viaria/ Barrido Mixto S4 C

Nord: c/ Granollers Sud: c/ Domènec Oristrell Est: c/ Rovellat Oest: c/ Pere Serra

Fecha de la inspección: 07.02.2013 Inspector/a: Luisa Muñoz Técnico Valoriza: Juan Carlos de Santiago

Segmentos

57

Limpios

14

Sucios

1

Regulares

10

Descripción general / Los segmentos presentan un estado regular c/ Domènec Oristrell i c/ Rovellat: Hay que mejorar la limpieza bajo los coches y recoger las ramas esparcidas Observaciones-Incidencias / Bajo nivel de cobertura La cobertura de la ruta ha sido del 43,8%, ya que sólo se han limpiado 25 de los 57 segmentos de la ruta Además, según la opinión tanto de los técnicos como de los inspectores, la ruta no está bien estructurada. Valoriza no quiere hacerse cargo de la limpieza de las escaleras entre c/ Manel Farrés i c/ Domènec Oristrell Grado de limpieza percibido Sucio  gran parte de la zona no se ha limpiado Projecte-Area-Document-Data

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3.4. Mejora Continua (5/6) Análisis y redefinición de los sectores de limpieza y recogida y transporte de residuos Problemáticas identificadas El análisis de las inspecciones en el servicio de barrido mixto destapa gap entre el tiempo de limpieza ofertado y el tiempo finalmente invertido en la limpieza. 6 horas

Servicios de 6h 32 min

56 min 24 min

49 min

14% del tiempo total

30 min 12 min 7 min

4h 15min

Tareas directamente relacionadas con el servicio Tareas no directamente relacionadas con el servicio Tareas de limpieza viaria Oferta económica de la empresa concesionaria de los servicios de limpieza viaria

Tiempo presupuestado

!

Llenar / Desplazamientos Desayuno Desajustes(2) base(1) vaciar

Otros(3)

 10 rutas de limpieza viaria barrido mixto.  14 rutas de limpieza viaria barrido mixto manual.  4 rutas de recogida de residuos

Existen ineficiencias en el uso del tiempo, ya que de las 6 horas presupuestadas, 49 minutos (14%) se dedican a tareas no directamente relacionadas con el servicio. (1)

El tiempo de desplazamiento des de la base hasta el punto de salida se ha estimado asimilándolo al tiempo de desplazamiento desde la zona hasta la base. (2) Los desajustes corresponden al tiempo de jornada laboral previo/posterior al desplazamiento. (3) Incluye otros conceptos, como por ejemplo el tiempo durante el cual se ha ido a poner gasolina.

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3.4. Mejora Continua (6/6)

CICLO DE TRABAJO HABITUAL

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Mejoras conseguidas

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3.5. Resultados (1/3)

Proceso de medición y tratamiento de datos: •Hemos traducido los objetivos en métricas cuantificables.

•Demostramos con datos objetivos las mejoras (o no) introducidas en el proceso

•Hemos alineado las mejoras de los procesos, con los objetivos del ayuntamiento

•Hacemos mejora continua, estableciendo mecanismos e indicadores de seguimiento y control de la solución implementada.

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3.5. Resultados (2/3) RESULTADOS 2013 2012...

... 2013

No se había descrito el servicio de limpieza viaria y recogida y transporte de residuos

Se definieron los servicios de limpieza viaria, recogida y transporte de residuos, mantenimiento de contenedores y limpieza de contenedores

Se desconocía el número de interacciones que se habían de realizar (entre agentes involucrados en el servicio) para obtener un determinado resultado

Se calcularon y se simplificaron el número de interacciones necesarias para la ejecución de los diferentes servicios analizados

Se desconocía el nivel de cobertura real del servicio de limpieza y recogida y transporte de residuos

Se obtuvo que el nivel de cobertura media del servicio de limpieza viaria era de solo el 30%

No se había planteado si la división actual o prevista de sectores era la más idónea para realizar un proceso de mejora continua

Se ha detectado que la actual división por sectores no es la más idónea para realizar un proceso de mejora continua

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3.5. Resultados (3/3)

En los dos primeros meses del año 2014… Hemos redimensionado, en base a rendimientos reales: •Barrido mixto: con 2 máquinas menos diarias, se ha aumentado la frecuencia de limpieza (en algunos casos, se ha doblado).

•Barrido manual: se ha pasado de 9 sectores a 5, manteniendo frecuencias de lunes a viernes. Los domingos y festivos se ha reducido de 8 a 3 sectores.

•Barrido mecánico: se ha pasado de dos máquinas diarias, a 1 semanal. Parte de los sectores se ha introducido en barrido mixto (hay aceras, coches,..), y el resto se ha redimensionado en base a rendimientos reales, igual que el resto de modalidades.

•Barrido mecánico de aceras: hemos pasado de 5 jornadas semanales, a 2. Se han mejorado los circuitos y se han dejado las calles que realmente deben tener este tratamiento.

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3.6. Facturación Variable (1/5)

Método de cálculo A Cobertura (Quantitat)

Nombre de segments netejats / nombre segments de l’itinerari

Dades obtingudes en base a la informació de Moba

Segments bruts / segments totals Execució

1

Nivel del servicio

Uniformitat

B

2

Segments regulars / segments totals

Ponderación de los indicadoresSIdentro - NO del “Grado de limpieza”

Grau de Neteja (Qualitat)

Ponderación de la relación entre Cobertura y Grado de Limpieza Només Solo en en el subservicio el subserveide d’Escombrada barrido manual Manual Projecte-Area-Document-Data

Maquinaria

SI - NO

Papereres

Nombre de papereres plenes / nombre de papereres inspeccionades Pàgina 21

3.6. Facturación Variable (2/5)

Ejemplo de cálculo Una ruta de barrido mixto tiene 110 segmentos de los cuales, a través de Moba, se ha comprobado que se han limpiado 90. Posteriormente, una vez hecha la inspección se identifican 78 segmentos limpios, 8 segmentos sucios y 4 de regulares. Finalmente, los informes son adecuados pero la maquinaria no opera correctamente.

Cobertura

Grado de limpieza

30%

70% Ejecución

(90/110) x 0,3

+

Uniformidad

Maquinaria

{((90-(8+(4/2))) x 0,85) + (1/1 x 0,05) + (0/1 x 0,1} x 0,7

x 100

90

!

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IMPORTANTE: Tanto en la valoración del servicio de Limpieza Viaria como en el de Recogida y Transporte de Residuos, si el indicador de ejecución alcanza el máximo de su puntuación (0,85) entonces el indicador de horario efectivo pasará automáticamente al máximo de su puntuación (0,10). Pàgina 22

3.6. Facturación Variable (3/5)

Criterios para la facturación variable Resultados de las inspecciones

100%

Facturación variable

85%

100%

80% 75% 75%

70%

66%

65%

33%

Durante el primer año se facturará en función de los siguientes intervalos:  66%≤NCxNN ≤100% →Facturación del 100%  33%≤NCxNN ≤ 65% → Facturación del 85%  0%≤NCxNN ≤ 32% → Facturación del 75%

Durante el segundo año cada uno de los intervalos inferiores al 66% reducirán semestralmente en 5 puntos su facturación

0%

Año 0 01/01/2013

Año 1

Año 2

*NC: nivel de cobertura; NN: nivel de limpieza Projecte-Area-Document-Data

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3.6. Facturación Variable (4/5) Cuadro de mando (Quali_net): funcionamiento Se ha diseñado Quali_net con el objetivo de contribuir al control y la mejora del servicio de limpieza diaria y recogida y transporte de residuos. Fuentes de información

Fichas (inspección) Mensual

Mensual

Datos métricos automáticos

Métricas automáticas

Output

× Los archivos fotográficos no se registran cuadro de mando

Fotografías

Inspecciones / seguimientos

Sistema de información

Registro y procesamiento de la información

Documentos

 Los resultados de las inspecciones se vuelcan en fichas parametrizadas para cada servicio

Cuadro de mando

 Los informes de calidad de servicio se generan de forma automática.

Informe de calidad del servicio Mensual

Mensual

Encuesta de opinión ciudadana

Datos de la encuesta

Semestral

Periodicidad de los mediciones

Documento en papel

 Cargo de datos a través de formularios de entrada parametrizados (adaptados para cada fuente de información)

 El informe fija la facturación a la empresa concesionaria en función de la calidad del servicio.

Funcionalidad disponible en la primera fase del proyecto

Archivo electrónico Projecte-Area-Document-Data

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3.6. Facturación Variable (5/5)

A continuación, y para cada uno de los servicios, se detallan los diferentes indicadores del cuadro de mando. En el caso de limpieza viaria son: Servicio Variable Indicadores Componentes

Cobertura

Porcentaje itinerario realizado

Segmentos/Metros lineales limpiados

Porcentaje ejecución correcta del servicio

# Segmentos sucios

Limpieza viaria

Recogida y transporte de residuos

Porcentaje uniformidad correcta Grado de limpieza

Mantenimiento de contenedores

Segmentos/Metros lineales totales del itinerario

# Segmentos totales inspeccionados # Inspecciones con uniformes correctos # Inspecciones totales

Porcentaje maquinaria operativa

# Inspecciones con maquinaria operativa

Porcentaje horas efectivas de ejecución

Horas de trabajo para la ejecución

# Inspecciones totales

Horas de trabajo totales

Porcentaje papeleras no desbordadas

# Papeleras desbordadas

Número de incidencias recibidas limpieza diaria

∑ incidencias recibidas

# Papeleras totales inspeccionadas

Limpieza de contenedores Percepción

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Conclusiones I  Inicialmente se daba cobertura a un 30% de las áreas de trabajo asignadas, y se desaprovechaba un 70% del tiempo efectivo de trabajo. Actualmente, se cubre más del 85% de las áreas de trabajo.  Se han reducido las actividades sin valor en un 40% gracias a la redefinición de procesos.  Interacciones entre los actores de los procesos reducidas aproximadamente en un 50%.  Optimización del proceso de facturación mejorando el tiempo de pago en un 20%.  Reducción del número de documentos en formato papel en un 90%.  Implantación de la factura electrónica.  Control real del cumplimiento de los acuerdos por parte del Ayuntamiento hacia la empresa concesionaria.  El coste ha disminuido en más de 1’8M€/año.

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Conclusiones II  Las posibilidades tecnológicas permiten entender lo que sucede en la ciudad, a través del uso inteligente de la información, y esto no se está aprovechando. La lógica digital tiene que complementarse con estrategias que generen un flujo constante entre lo digital y lo físico; es un camino de ida y vuelta.  Abordar actuaciones encuadradas en un proyecto de Smart City con unas mínimas garantías de éxito exige el compromiso inequívoco y firme entre los distintos agentes involucrados en el proceso  La gestión eficiente aporta ventajas evidentes: reducción del gasto y mejora de los servicios, aunque los beneficios son mucho más amplios, y van desde la posibilidad de crear nuevos servicios que respondan mejor a las necesidades específicas de los ciudadanos, hasta las ventajas añadidas específicas propias de cada servicio concreto (ahorro energético, mejoras de eficiencia, etc.). La envergadura de este tipo de proyectos hace que sólo se puedan abordar con suficientes garantías de éxito desde un sólido compromiso entre las instituciones públicas.  El espectacular desarrollo de las tecnologías TIC relacionadas con la IoT en los últimos años (redes de sensores, RFIDs, etc.) y de las comunicaciones de datos móviles amplia enormemente las posibilidades de mejora muchos servicios urbanos hasta cotas hasta ahora inimaginables, sólo limitadas por la capacidad financiera de los órganos de gobierno municipales.

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Conclusiones III  Con el plan de control y mejora continua hemos establecido un mecanismo objetivo y transparente para la facturación del servicio. Facturación variable en función de objetivos  Hay que evolucionar hacia un modelo que afronte los nuevos retos de la ciudad desde una perspectiva global y un enfoque integrado, realizando un análisis permanente y continuo de lo que pasa en la ciudad.  Para conseguir eficiencia y calidad en la gestión, hay que reducir y optimizar el uso de recursos mediante el despliegue tecnológico.  Hay que profundizar en el análisis y modelización del funcionamiento de los sistemas urbanos, para que los ciudadanos los consideren un proyecto sobre el que pueden incidir y no como algo ajeno que escapa a su control.  El conocimiento y la discusión transparentes del funcionamiento de la ciudad como proyecto y de su "huella" sobre el territorio, es el principal medio para acometer la necesaria reformulación conjunta de las metas de habitabilidad y sostenibilidad y proceder a la revisión de los actuales estándares y normativas para hacerlos acordes con los nuevos propósitos.

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Gracias por vuestra atención Ajuntament de Sant Cugat del Vallès

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