UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE LA EMPRESA TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

PLAN DE NEGOCIO PARA UNA EMPRESA DE SERVICIOS DE MANTENIMIENTO DE OBRAS CIVILES

RORAIMA SORNES PEDRET

Caracas, Julio de 2006

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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE LA EMPRESA

PLAN DE NEGOCIO PARA UNA EMPRESA DE SERVICIOS DE MANTENIMIENTO DE OBRAS CIVILES

Informe final del diseño, ejecución y evaluación de un plan de negocio para la creación de una empresa que se dedicará a la limpieza y el mantenimiento de obras civiles, presentado a la Universidad Simón Bolívar por RORAIMA SORNES PEDRET como requisito parcial para optar al título de Especialista en Gerencia de Empresa, realizado con la tutoría del profesor BORIS ACKERMAN

Caracas, Julio de 2006

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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE LA EMPRESA

PLAN DE NEGOCIO PARA UNA EMPRESA DE SERVICIOS DE MANTENIMIENTO DE OBRAS CIVILES

Este Trabajo Especial de Grado ha sido aprobado en nombre de la Universidad Simón Bolívar por el siguiente jurado examinador:

___________________ Jurado (Aureliano Fernández)

___________________ Tutor (Boris Ackerman)

___________________ Fecha

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DEDICATORIAS

•

A la memoria de mi padre, quien en momentos adversos de su vida no se amilanó, por el contrario, supo ver la oportunidad para emprender un negocio propio en el que creyó firmemente, logrando ser exitoso.

•

A mi madre, quien por infortunio tuvo que vivir en su infancia una guerra, como todas sin sentido, que marcó su vida en muchos aspectos, y que la convirtió en una mujer batalladora, llena de coraje, siempre persiguiendo sus metas.

•

A mis hijos, quienes constituyen la fuente de mi constante búsqueda de superación, como ejemplo de que con empeño y constancia se pueden alcanzar nuestros sueños, en el momento que uno personalmente lo considere propicio.

•

A todas aquellas personas con espíritu emprendedor que sepan aprovechar el poder creador de la iniciativa.

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AGRADECIMIENTOS

¾ A mi madre, por su ayuda incondicional, sin la cual no hubiera logrado disponer del tiempo que conllevó la realización de este trabajo. ¾ A mis hijos, por la comprensión al tener que compartir muchos fines de semana de su tiempo con este sueño de su mamá. ¾ A Nelson, por sus recomendaciones de lecturas para documentarme sobre el tema, sus invalorables consejos y siempre dispuesto a darme apoyo en los momentos en que lo requerí. ¾ A Boris, por su guía oportuna, sus recomendaciones y sus constantes motivaciones para que persigamos la libertad financiera a través del camino del emprendimiento. ¾ A Anabella, por su valiosa colaboración en la presentación del trabajo, siempre tan colaboradora, afanada y servicial, sin su ayuda hubiese sido imposible la culminación del mismo.

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RESUMEN El propósito del presente trabajo consistió en brindar apoyo y orientación a un grupo de emprendedores en la decisión de dedicar recursos económicos, tiempo y esfuerzo para la creación de una empresa que prestará servicios de mantenimiento y limpieza de obras civiles. Para ello,

se revisaron las condiciones de algunas

edificaciones a fin de constatar el estado de suciedad de las mismas, se analizaron los sistemas especiales de limpieza con chorro de agua a presión, los equipos e insumos necesarios para la operación, el sector en el que se desenvolverá la empresa, se llevó a cabo un estudio de mercado, definiendo la participación en el mismo, la población a servir y las estrategias de comercialización. La investigación de mercados se realizó en el Municipio Baruta de la Gran Caracas, mediante la técnica de encuestas, en la que a través de un cuestionario se consultó, a una muestra probabilística seleccionada por el método de selección aleatoria simple, sobre el grado de aceptación y la percepción que tendrían del concepto específico. Para el análisis financiero, se estimó la inversión inicial necesaria, las fuentes de financiamiento u obtención de fondos, se determinaron los ingresos por ventas y los gastos y costos derivados de la operación de la empresa, se prepararon los estados financieros proyectados para los primeros doce meses y los tres primeros años de operaciones, a fin de determinar la viabilidad financiera mediante el Valor Presente Neto del proyecto y un análisis de sensibilidad para determinar el efecto que tendría una disminución de los ingresos o un aumento en los costos. Todo lo anteriormente indicado, conformó el plan de negocio en el que se definieron los diversos aspectos de orden comercial, operacional, económico y financiero que deberán ser considerados en la empresa. Palabras claves: emprendedor, mercadeo, investigación de mercados, plan de negocio, análisis financiero.

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INDICE DEDICATORIAS................................................................................................................................III AGRADECIMIENTOS ...................................................................................................................... IV RESUMEN.............................................................................................................................................V INDICE DE ANEXOS ........................................................................................................................ IX INDICE DE CUADROS...................................................................................................................... X INDICE DE FIGURAS....................................................................................................................... XI LISTA DE GRÁFICOS .................................................................................................................... XII CAPITULO I PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO............................................ 2 1.1 JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................... 2 1.2 OBJETIVOS DEL ESTUDIO ................................................................................................. 4 1.3 METODOLOGÍA ................................................................................................................... 5 1.3.1 Elaboración de un Marco Conceptual Referencial....................................................... 5 1.3.2 Presentar el Marco organizacional................................................................................ 5 1.3.3 Realizar la Investigación de Mercado ........................................................................... 5 1.3.4 Diseño del Plan de Negocios.......................................................................................... 6 1.3.5 Evaluación de la Propuesta elaborada .......................................................................... 7 1.3.6 Evaluación del Proceso General cumplido ................................................................... 7 1.4 CRONOGRAMA DE EJECUCION ....................................................................................... 7 CAPITULO II MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL .......................................................... 10 2.1. FUNDAMENTOS CONCEPTUALES................................................................................. 10 2.2. INVESTIGACION DE MERCADO..................................................................................... 16 2.2.1 Definir el problema y los objetivos de la Investigación............................................... 16 2.2.2 Desarrollar el Plan de Investigación ........................................................................... 17 2.2.3 Recabar la información................................................................................................ 18 2.2.4 Analizar la información ............................................................................................... 19 2.2.5 Presentación de los resultados ..................................................................................... 19 2.3 PLAN DE NEGOCIOS ......................................................................................................... 19 CAPITULO III MARCO ORGANIZACIONAL............................................................................. 23 3.1. SITUACIÓN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN HIDROLIMP...................................... 23 3.2. LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS................................................................................... 23 3.2.1 Visión. ........................................................................................................................... 24 3.2.2 Misión. .......................................................................................................................... 24 3.2.3 Valores .......................................................................................................................... 25 CAPITULO IV PLANIFICACION DE LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA ............. 26 4.1.

ANALISIS SITUACIONAL................................................................................................. 26

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4.2. ESTUDIO DE MERCADO................................................................................................... 27 4.2.1. Objetivo de la Investigación de Mercado..................................................................... 27 4.2.2. Objetivos Específicos.................................................................................................... 27 4.2.3. Fuentes de Información............................................................................................... 28 4.2.4. Métodos e Instrumentos de Investigación ................................................................... 28 4.3. EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS E INTERNOS CLAVE .............................. 33 4.4 ANALISIS COMPETITIVO................................................................................................. 34 4.5. ANALISIS FINANCIERO.................................................................................................... 35 4.6 PLAN DE NEGOCIO ........................................................................................................... 35 CAPITULO V EL PROCESO DE APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA ............................ 37 5.1. INVESTIGACION DE MERCADO..................................................................................... 37 5.1.1 Muestra seleccionada ................................................................................................... 37 5.1.2 Resultados de la Investigación de Mercado ................................................................ 39 5.2. EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS CLAVE...................................................... 45 5.2.1 Fuerzas económicas ..................................................................................................... 45 5.2.2 Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales.......................................... 46 5.2.3 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales ............................................................. 47 5.2.4 Fuerzas tecnológicas .................................................................................................... 48 5.3 EVALUACION FACTORES INTERNOS ........................................................................... 48 5.3.1 Cultura Organizacional ............................................................................................... 48 5.3.2 Gerencia........................................................................................................................ 49 5.3.3 Área de Mercadotecnia ................................................................................................ 49 5.3.4 Área de Operaciones .................................................................................................... 50 5.3.5 Finanzas y Contabilidad .............................................................................................. 51 5.4 EVALUACION FINANCIERA............................................................................................ 51 CAPITULO VI EL PRODUCTO O RESULTADO OBTENIDO.................................................. 53 6.1. PRESENTACION DE HIDROLIMP.................................................................................... 53 6.2. RESUMEN EJECUTIVO ..................................................................................................... 55 6.3 ANALISIS DEL MERCADO ................................................................................................... 56 6.3.1 Análisis situacional ...................................................................................................... 56 6.3.2 La compañía ................................................................................................................. 58 6.3.3 El consumidor .............................................................................................................. 58 6.3.4 La competencia............................................................................................................. 59 6.3.5 Análisis de la Matriz FODA........................................................................................ 62 6.3.6 Investigación de mercado. Medición y pronóstico ...................................................... 63 6.4 PLAN DE MERCADEO ....................................................................................................... 64 6.4.1 Segmento Meta ............................................................................................................. 64 6.4.2 Posicionamiento ........................................................................................................... 64 6.4.3 Servicio ......................................................................................................................... 65 6.4.4 Ubicación y canales de distribución ............................................................................ 66 6.4.5 Precio ............................................................................................................................ 67 6.4.6 Canales de comunicación y promoción ....................................................................... 67 6.4.7 Evaluación del Plan de Mercadeo ............................................................................... 68 6.5 ANALISIS OPERATIVO ..................................................................................................... 68 6.5.1 Equipos seleccionados.................................................................................................. 68 6.5.2 Proveedores................................................................................................................... 69 6.5.3 Horario de Operación .................................................................................................. 69 6.5.4 Cronograma de Ejecución ........................................................................................... 69 6.5.5 Procesos de Operación ................................................................................................. 70 6.6 LA ORGANIZACION .......................................................................................................... 71

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ESTRATEGIA DE SALIDA................................................................................................. 74 6.7 6.8 ANALISIS FINANCIERO.................................................................................................... 74 6.8.1 Inversión Inicial ........................................................................................................... 75 6.8.2 Proyección de ventas ................................................................................................... 77 6.8.3 Presupuesto de Operaciones ........................................................................................ 78 6.8.4 Punto de equilibrio ....................................................................................................... 81 6.8.5 Balance General Pro forma ......................................................................................... 83 6.8.6 Estado de Resultados.................................................................................................... 85 6.8.7 Flujo de efectivo ........................................................................................................... 87 6.8.8 Análisis financiero y factores de riesgo....................................................................... 89 CAPITULO VII RESULTADOS RELEVANTES........................................................................... 93 7.1

ASPECTOS RELEVANTES DEL TRABAJO DESARROLADO....................................... 93

CAPITULO VIII EVALUACION DEL PROYECTO .................................................................... 95 8.1 8.2 8.3

COMPARACION ENTRE LO PLANIFICADO Y LO EJECUTADO................................. 95 REVISION SOBRE EL CRONOGRAMA ........................................................................... 96 LOGRO DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS EN LA PROPUESTA DEL ESTUDIO. .. 96

CAPITULO IX CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................... 98 9.1 9.2

CONCLUSIONES ................................................................................................................ 98 RECOMENDACIONES ....................................................................................................... 99

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................ 101 ANEXOS............................................................................................................................................ 103

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INDICE DE ANEXOS Anexo 1 – Plano de Ubicación del Municipio Baruta……………………………. Anexo 2 – Encuesta para la Investigación de Mercado…………………………… Anexo 3 – Resultados de las Encuestas……………………………………………

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INDICE DE CUADROS

Cuadro 1 - Fuerzas económicas .................................................................................. 45 Cuadro 2 - Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales ........................ 46 Cuadro 3 - Fuerzas políticas, gubernamentales y legales ........................................... 47 Cuadro 4 - Fuerzas tecnológicas ................................................................................. 48 Cuadro 5 - Factores críticos relacionados con la cultura organizacional.................... 49 Cuadro 6 - Factores críticos relacionados con el área gerencial................................. 49 Cuadro 7 - Factores críticos relacionados con el área de mercadeo ........................... 49 Cuadro 8 - Factores críticos relacionados con el área de operaciones........................ 50 Cuadro 9 - Factores críticos relacionados con el área de finanzas y contabilidad...... 51 Cuadro 10 - Fuerzas competitivas............................................................................... 59 Cuadro 11 - Rivalidad entre empresas competidoras.................................................. 60 Cuadro 12 - Entrada potencial de nuevos competidores............................................. 61 Cuadro 13 - Poder de negociación de los proveedores ............................................... 62 Cuadro 14 - Poder de negociación de los consumidores ............................................ 62 Cuadro 15 - Análisis de la matriz FODA.................................................................... 63 Cuadro 16 - Inversión Inicial ...................................................................................... 75 Cuadro 17 - Capital de trabajo .................................................................................... 76 Cuadro 18 - Proyección de ventas del primer año ...................................................... 78 Cuadro 19 - Ventas durante los primeros 3 años ........................................................ 78 Cuadro 20 – Presupuesto de operaciones.................................................................... 79 Cuadro 21 - Punto de equilibrio.................................................................................. 81 Cuadro 22 - Balance General Pro-Forma.................................................................... 84 Cuadro 23 - Estado de resultados................................................................................ 86 Cuadro 24 - Estado del flujo de efectivo..................................................................... 88

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INDICE DE FIGURAS

Figura 1 - Pasos del proceso de investigación de mercado......................................... 16 Figura 2 - Situación relativa del Municipio Baruta .................................................... 29 Figura 3 - Estructura organizacional HIDROLIMP.................................................... 73

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LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Pregunta 6 ................................................................................................. 40 Gráfico 2 - Pregunta 7 ................................................................................................. 40 Gráfico 3 - Pregunta 8 ................................................................................................. 41 Gráfico 4 - Pregunta 9 ................................................................................................. 41 Gráfico 5 - Pregunta 10 ............................................................................................... 42 Gráfico 6 - Pregunta 11 ............................................................................................... 42 Gráfico 7 - Pregunta 12 ............................................................................................... 43 Gráfico 8 - Pregunta 13 ............................................................................................... 43 Gráfico 9 - Pregunta 14 ............................................................................................... 44 Gráfico 10 - Pregunta 15 ............................................................................................. 44

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FASE DE PLANIFICACION ________________________________

Capítulo I: Proyecto de Trabajo Especial de Grado

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CAPITULO I PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO 1.1

JUSTIFICACIÓN Según Fleitman (2000), un plan de negocios se define como el conjunto de actividades relacionadas entre sí para el comienzo o desarrollo de una empresa o proyecto con un sistema de planeación tendiente a alcanzar metas determinadas. Es un instrumento clave y fundamental para el éxito de los empresarios. El plan es un concepto proactivo, es como una visión del futuro de la empresa y de cómo se logrará llegar hasta allí. Contempla las etapas de desarrollo de un proyecto de empresa y es una guía que facilita la creación o el crecimiento de la misma. Es también una carta de presentación para posibles inversionistas o para obtener financiamiento. Además, reduce la curva de aprendizaje, minimiza la incertidumbre y el riesgo del inicio o crecimiento de una empresa. El plan de negocios según el referido autor,

debe transmitir a los

inversionistas, a los accionistas y a los financieros, los factores que harán de la empresa un éxito y la forma en la que su inversión será recuperada. En opinión de Vainrub (2005), la razón fundamental para escribir un plan de negocios es contribuir a la decisión de dedicar recursos económicos, tiempo y alma a desarrollar una idea. El hecho de escribir el plan en sí no garantiza el éxito, sólo ayuda a decidir con criterio profesional, por medio del manejo

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de la mayor y mejor cantidad de información, aún cuando la decisión pueda ser abandonar el proyecto. Un grupo de emprendedores tienen la idea de ofrecer el servicio de mantenimiento

preventivo y correctivo de limpieza de obras civiles,

quieren afrontar el reto encontrando un camino que tenga sentido, para lo cual dan mucha importancia a la planificación en la fase inicial del negocio. Se quiere determinar que es lo más sensato de acuerdo al entorno en que se manejará la empresa, sus habilidades y recursos. El grupo piensa que tiene conocimiento del proceso que deben seguir para llevar a cabo la actividad y de las maquinarias, equipos y productos a emplear; cuentan con personal con experiencia previa en servicios de mantenimiento industrial, y en las áreas de mercadeo, ventas, administración y finanzas. Además están convencidos de la necesidad de este tipo de servicios en el ámbito nacional. Pareciera que esta iniciativa pudiera resultar viable, en vista de la existencia de una gran cantidad de edificaciones, con una capa significativa de suciedad en sus paredes, techos y pisos; por ejemplo, muchas construidas en concreto, la llamada “obra limpia”, se encuentran llenas de hongos, tierra y mugre, que las deslucen totalmente. Con el crecimiento de la población, el alto nivel de contaminación y la carencia de una cultura de mantenimiento prevaleciente en nuestro país, tanto en el sector público como en el privado, pudiera pensarse que la situación observada tendería a incrementarse, afectando el ambiente donde nos movilizamos o habitamos y contribuyendo a dar un aspecto de abandono y desidia a la ciudad. Un plan de negocio, permitirá al grupo emprendedor de la idea evaluar todos los factores esenciales para lograr los fines y objetivos de su emprendimiento. Con el presente Trabajo Especial de Grado, se espera poder aportar el Plan de Negocio, el cual constituye la herramienta más importante para orientar a los emprendedores y garantizar el éxito de la futura empresa.

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1.2

OBJETIVOS DEL ESTUDIO En este orden de ideas, se proponen como objetivos del Proyecto de Trabajo Especial de Grado los siguientes: a) General: Diseñar un plan de negocios para una empresa nueva que prestará servicios de mantenimiento y limpieza en áreas exteriores de edificaciones, centros comerciales, escuelas, estacionamientos, entre otras obras civiles, mediante un sistema de lavado con agua a alta presión. b) Específicos: • Realizar una investigación de mercado sobre el área específica de mantenimiento y limpieza de edificaciones, que permitirá conocer las características y tendencias del mercado, dónde está concentrado, la población a servir, los factores que lo afectan, y el tamaño del mercado objetivo y potencial del servicio. • Elaborar con los datos de la investigación de mercado, una proyección de ventas para los tres primeros años de funcionamiento de la empresa. • Definir las estrategias de comercialización del servicio, a partir del análisis estratégico de los competidores. • Evaluar desde el punto de vista financiero, la viabilidad del proyecto, en cuánto tiempo se recupera la inversión, realizar proyecciones de los estados financieros para los primeros tres años de operación y estimar el Valor Presente Neto de la inversión. • Elaborar el Plan de Negocios, en el que se relacionarán una serie de actividades de índole comercial, operacional, económico y financiero a considerar para la puesta en marcha del proyecto, con una planificación tendiente a alcanzar las metas a corto y mediano plazo.

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1.3

METODOLOGÍA Para el logro de los objetivos propuestos se cumplirán los siguientes pasos:

1.3.1 Elaboración de un Marco Conceptual Referencial A partir de un análisis documental de autores tales como Brealey y Myers (1998), David (2003), Kotler (2001), se analizarán los conceptos de: investigación de mercado, características y enfoques; así como de planes de negocios y sus componentes, modelos existentes para elaborar planes de negocios, para concluir con un análisis del contenido fundamental de planes de negocios para empresas que se están iniciando (Vainrub, 2005). 1.3.2 Presentar el Marco organizacional Se revisará información de referencia de empresas similares existentes, se analizará la diversidad de los servicios que prestan, así como de los fabricantes de los equipos, su operación, la disponibilidad de repuestos y servicios de reparación de los mismos, concluyendo con un análisis del sector en el que operará la empresa. Con esta información se elaborará la propuesta de la misión, visión, objetivos, valores y filosofía de la nueva empresa. 1.3.3 Realizar la Investigación de Mercado Para realizar la investigación de mercado se seguirán los cinco pasos involucrados en el proceso de investigación de mercados definidos por Kotler (2001:105-114). Inicialmente, se definirá el problema y los objetivos de la investigación, desarrollando luego el plan de la misma, en el que se definirán las fuentes de información, los métodos e instrumentos de investigación, el plan de muestreo y cómo se hará el contacto con los entrevistados. Se continuará con la fase de recolección de datos de la investigación y el procesamiento y análisis de la información recabada. Para concluir se

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realizará la presentación de los resultados obtenidos, involucrando en esta etapa a los interesados en el desarrollo de la idea, de manera de compartir sus puntos de vista sobre el estudio. 1.3.4 Diseño del Plan de Negocios Partiendo del estudio de mercado se establecerán las premisas del Plan de Negocio y

se procederá al diseño de una propuesta, siguiendo la

metodología de Vainrub (2005: 74-81) que a continuación se detalla: 1.3.4.1 Presentación de la empresa En la Portada del documento se incluirán los datos de la persona contacto y una nota de advertencia sobre la confidencialidad de la información contenida en el Plan. 1.3.4.2 Índice del contenido Se detallará tanto como sea posible el contenido del documento. 1.3.4.3 Resumen Ejecutivo Contendrá la sustancia del Plan y abordará los aspectos más interesantes para los emprendedores e inversionistas. 1.3.4.4 Operaciones e instalaciones Se establecerán la metodología de operación, los recursos humanos y los activos necesarios para poner en marcha la empresa y cómo se obtendrán. 1.3.4.5 Análisis del mercado Se describirá el mercado y la competencia. 1.3.4.6 Mercadeo Se incluirá el Plan de Mercadeo,

objetivos de mercado, ventajas

competitivas, precio y presupuesto de ventas que servirá de base para las proyecciones financieras.

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1.3.4.7 Finanzas Se incluirán proyecciones de los estados financieros, flujo de caja, estado de resultados (ganancias y pérdidas) pro forma, balance general pro forma, análisis del punto de equilibrio, fuentes de financiamiento y requerimientos de capital. 1.3.4.8 Gerencia Se diseñará con los criterios del grupo emprendedor, la organización, cultura de la empresa, misión y visión. 1.3.4.9 Aspectos legales, impositivos y factores de riesgo Se detallarán aspectos legales e impositivos, de planificación fiscal y los riesgos del negocio. 1.3.5 Evaluación de la Propuesta elaborada La propuesta elaborada será presentada a los emprendedores de la idea de constituir una compañía para la prestación de un servicio de mantenimiento de obras civiles. Se recogerán sus opiniones sobre los resultados de este Proyecto Especial de Grado. 1.3.6 Evaluación del Proceso General cumplido Para la evaluación del proceso de Trabajo Especial de Grado, se analizará la coherencia entre lo planificado y lo ejecutado, el cumplimiento del cronograma de ejecución; y, el grado de logro de los objetivos.

1.4

CRONOGRAMA DE EJECUCION Para el cumplimiento de los pasos establecidos en la metodología se espera cumplir el siguiente cronograma:

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Actividad Febrero Marzo 1. Elaboración del proyecto de Trabajo Especial de Grado. 2. Elaboración del Marco Conceptual. 3. Elaboración del Marco Organizacional 4. Investigación de Mercado. 5. Plan de Negocio. 6. Elaboración de Conclusiones y Recomendaciones

Abril

Mayo

x xx x x x x x x x x x x x x x x xx xx

9. Entrega del Informe Final primera versión

Hasta aquí la descripción del Proyecto del Trabajo Especial de Grado presentado a la Coordinación de Programa de Gerencia de la Empresa. En las páginas siguientes se expone el proceso cumplido para la realización de lo aquí señalado.

x

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FASE DE EJECUCION

Capítulo II: Marco Conceptual Referencial Capítulo III: Marco Organizacional Capítulo IV: Planificación de la Aplicación de la Metodología Capítulo V: El proceso de Aplicación de la Metodología Capítulo VI: El Producto o Resultado Obtenido

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CAPITULO II MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL Como Marco del trabajo se presentan los fundamentos conceptuales relativos a emprendedores, el proceso de dirección estratégica, mercadeo e investigación de mercado, sus etapas, características y enfoques; los métodos de selección de la muestra, así como los de planes de negocio, su contenido y diversos modelos para desarrollarlos; para concluir con un análisis del contenido fundamental de planes de negocios para empresas que se están iniciando (Vainrub, 2005).

2.1.

FUNDAMENTOS CONCEPTUALES En los últimos años en el ámbito mundial se ha propiciado el tema de las iniciativas empresariales, en este sentido precisamente se puede encontrar numerosa información en Internet, libros, talleres, revistas especializadas, concursos de ideas y cada vez se integran mas promotores, patrocinantes, inversionistas, universidades y otros centros educativos en la tarea de impulsar a las personas a generar ideas que puedan convertirse en verdaderas oportunidades de negocio (opinión de la autora). Es así como se ha propagado el término emprendedor, que Vainrub (2005) define como el individuo que inicia una tarea o una secuencia de actividades, que encierran dificultades y riesgos y para lo cual utiliza su energía, tenacidad, perseverancia y resolución. El emprendedor debe ser trabajador, detallista, íntegro, honesto, capaz de decidir y ser experto en trabajar en ambientes inciertos.

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Es importante apuntar en este contexto teórico, que el surgimiento de la iniciativa empresarial, en opinión de Ackerman (2005), “responde al constante cambio que se produce en la sociedad y

a la necesidad de

protegerse contra el desempleo, obteniendo un beneficio y resolviendo el problema de la gente desocupada y con tantas privaciones”. Un emprendedor debe cumplir con ciertas características de liderazgo, creatividad, organización, empatía, necesidad y además poseer un gran conocimiento de sí mismo, lo cual le permitirá evaluar cuál de las ideas que haya podido identificar como una oportunidad de negocio, pudiera ser más acorde a su personalidad, para dedicarse a una actividad que le agrade. Además de conocerse a sí mismo, el emprendedor debe indagar un poco más sobre el entorno, ya que según el mencionado autor “uno de los principales errores que cometen quienes se inician en un negocio es ignorar el mercado, que definitivamente es quien manda”. Para ello, se debe buscar información sobre lo que compran los consumidores, dónde y las razones por lo que lo hacen, cuáles son los márgenes de ganancia del sector del negocio, para lo cual es recomendable observar detalladamente el entorno, visitar empresas similares, percibir la actividad comercial, detectar fallas, cosas que se podrían hacer mejor. Se debe prestar especial atención a las observaciones y quejas de las personas en relación con la carencia de un determinado producto o a la insatisfacción con respecto al servicio por parte de una empresa, en virtud de que éstas pudiesen dar origen a excelentes negocios. Otro aspecto importante a considerar al examinar el "sueño empresarial" es analizar la situación actual de las finanzas personales, en opinión de Bygrave hay cuatro etapas en la vida durante las cuales se deben considerar algunos aspectos además del negocio en sí. Estas etapas son:

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De los 20 a los 35 años: recientemente graduado; quizás en el primer empleo. De 35 a 50 años: generalmente pagando una hipoteca o un préstamo mayor y trabajando por la educación de los hijos. De 50-60: los hijos ya han hecho su propia vida, las deudas se están pagando efectivamente y se está fijando un plan de retiro. Finalmente, De los 60 en adelante: una vez retirado, no es recomendable arriesgar su dinero. En general, las buenas ideas de un emprendedor tienen dos importantes características: son perdurables y oportunas, y están basadas en productos o servicios que crean o agregan valor a los consumidores (Bygrave, 1997). La perdurabilidad expresa que la idea debe ser sustentable en el tiempo de manera que permita la obtención de un beneficio económico y la oportunidad, si el mercado está preparado para acoger el producto o servicio que el empresario está ofreciendo. (Vainrub, 2005). En este contexto, se hace necesario definir las estrategias que el nuevo negocio perseguirá tanto a la entrada al mercado como a la salida, de manera de prever las posibles reacciones de los competidores. El concepto de estrategia se deriva del vocablo griego “strategos”, que designa a la persona que en una confrontación lleva el mando del ejército. El concepto se ha desarrollado ampliamente desde los años sesenta en que apareció por primera vez; sin embargo, para Gómez, (1997), en el ámbito empresarial, una estrategia representa un camino trazado para alcanzar las metas fijadas previamente por el empresario, se concreta en una serie de decisiones que generan un conjunto de acciones destinadas a lograr los objetivos fijados por la empresa. En otras palabras, una estrategia es la

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asignación de recursos manejados por el empresario para alcanzar una posición competitiva más ventajosa en el mercado. Las principales características del término estrategia propiamente dicho resumen más explícitamente el enfoque que involucra (Gómez, 1997): Constituye una respuesta de la empresa al entorno que enfrenta. Se articula a través de una serie de decisiones que involucran las definiciones de misión, propósitos y objetivos a alcanzar a largo plazo. A la par de las definiciones anteriores, se determinan las principales políticas y programas que harán posible los objetivos fijados. Se establecen también objetivos a corto plazo, identificando los factores financieros, operativos y de mercadeo, que representan verdaderas ventajas competitivas. Se determinan las relaciones que las distintas partes de la organización tengan con el entorno. Básicamente, una estrategia debe indicar dónde y cómo competir, a través de cuáles ventajas competitivas, derivándose del análisis del entorno y el diagnóstico interno. La configuración del futuro de una empresa se debe moldear dentro de un término que ha ido evolucionando a través de los años, y que se denomina Dirección Estratégica, abarcando no sólo la etapa de planificación de la estrategia sino la fase de implantación de la misma y el posterior control del proceso. En esencia, la dirección estratégica se ocupa de adecuar las capacidades internas de la empresa con las exigencias del entorno.

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Y en este orden de ideas, para entender los conceptos anteriores es primordial definir el significado de mercadeo. Según la Asociación Americana de Mercadeo (AMA), el mercadeo es el proceso de planificar y ejecutar la concepción, la fijación de precios, la comunicación y la distribución de ideas, productos y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos individuales organizacionales. En 1999, McArtur y Perreault introdujeron los conceptos de Micromercadeo como la realización de actividades que buscan cumplir los objetivos de una organización, previniendo las necesidades del consumidor o cliente y dirigiendo un flujo de satisfacciones y servicios del producto al cliente, y Macromercadeo como un proceso social que dirige el flujo de bienes y servicios en una economía de los productores a los consumidores, en una forma que integre eficientemente la oferta y la demanda y cumpla los objetivos de la sociedad. En un contexto ampliado, Kotler (2001) expone que el Mercadeo involucra una serie de actividades, a saber: • Investigar lo que el cliente necesita, quiere, espera encontrar en un producto, a qué le da valor, cuál es su capacidad de pago, entre otros. • Investigar las estrategias de mercadeo de la competencia y compararlas con las de la compañía. • Diseñar lo que el cliente busca y quiere comprar. • Fijar un precio que refleje el valor que el cliente le asigna al producto o servicio. • Establecer el canal de distribución adecuado para darle al cliente utilidad de lugar. • Comunicar adecuadamente el producto o servicio a los clientes por medio de una estrategia integral de comunicación utilizando

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publicidad, promoción de ventas, publicidad no pagada, mercadeo directo, venta personal y relaciones públicas. • Vender productos y servicios al cliente. • Investigar el nivel de satisfacción que obtuvo el cliente con el consumo o la utilización del producto o servicio. Debido a que las razones por las cuáles las personas consumen un bien o servicio son muy variadas, es necesario identificar los elementos que pudieran generar el éxito, mediante una investigación de mercados. Kotler (2001) define la investigación de mercados, como “el proceso sistemático de diseño, obtención, análisis y presentación de datos y descubrimientos pertinentes a una situación de marketing específica que enfrenta la empresa”. En esta definición hay implícito aspectos que son relevantes y merecen la pena ahondar un poco más en ellos. En cuanto a que es un proceso sistemático, se refiere a que éste sea organizado, planificado y ordenado. En lo que respecta al análisis y presentación de datos, involucra el aspecto de la presentación de la información que arroja

la investigación

propiamente dicha, analizada de manera objetiva, es decir, sin parcialidad o tendencia alguna sobre un resultado anhelado por las partes interesadas en el proyecto de investigación de mercado. Para concluir, la definición central de este trabajo, en opinión de Fleitman (2000). “Plan de Negocio: es el conjunto de actividades relacionadas entre sí para el comienzo o desarrollo de una empresa o proyecto con un sistema de planeación tendiente a alcanzar metas determinadas. Es un instrumento clave y fundamental para el éxito de los empresarios”.

16

2.2.

INVESTIGACION DE MERCADO Para llevar a cabo la Investigación de Mercado necesaria para alimentar el Plan de Negocios objeto de este Trabajo Especial de Grado, se seguirán los cinco pasos que Kotler (2001) apunta para llevar a cabo una investigación de mercado eficaz, los cuales se sintetizan en el siguiente esquema. Figura 1 - Pasos del proceso de investigación de mercado

Definir el problema y los objetivos de la Investigación

Desarrollar el Plan de la Investigación

Recabar la información

Analizar la información

Presentar los resultados

2.2.1 Definir el problema y los objetivos de la Investigación El investigador debe considerar definir el problema de forma concreta, ni demasiado abierta ni demasiado específica, dependiendo de lo que se pretenda obtener con la investigación. Las investigaciones de mercado pueden ser: Exploratorias, cuando su meta es obtener información que permita aclarar la naturaleza del problema y sugerir ideas nuevas.

17

Descriptivas, cuando se busca precisar ciertas magnitudes. Causales, cuando su propósito es probar una relación de causa y efecto. 2.2.2 Desarrollar el Plan de Investigación El plan de investigación es la actividad que requiere más decisiones en cuanto a fuentes de información, métodos e instrumentos de investigación, plan de muestreo y métodos de contacto. Las fuentes de información pueden ser primarias o secundarias, en el primer caso, la información se reúne para un propósito o proyecto específico, mientras que en el último, la información se reúne para otro propósito pudiendo ser consultada. Como fuentes para la investigación se encuentran periódicos,

revistas,

libros,

consumidores,

Internet,

empleados

y

proveedores de la competencia. También pueden hacerse entrevistas individuales y en grupos, así como encuestas. La información primaria se puede recabar de cinco formas: investigación por observación, grupos de enfoque (llamada también focus groups), encuestas, datos de comportamiento y experimentos. (Kotler, 2001). Cabe destacar la opinión de Kotler en cuanto a que la investigación por encuestas es idónea para investigaciones descriptivas, donde se busca conocer las preferencias y satisfacción de las personas y medir estas magnitudes en la población en general, siendo el cuestionario el instrumento utilizado en este método. Asimismo, las preguntas del cuestionario deben tener una redacción sencilla, estar ordenadas de una forma lógica y generar el interés de las personas a consultar. Una vez definidos el método de investigación y los instrumentos, se debe diseñar el Plan de Muestreo. Para ello se requiere definir la población meta de la que se elaborará el muestreo, en la que todos los miembros de la

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población tienen la misma posibilidad de ser seleccionados o una probabilidad conocida de ser susceptibles de muestreo (Kotler, 2001). El tamaño de la muestra es también

importante por razones de

confiabilidad, si el procedimiento de muestreo es el adecuado, un tamaño de la muestra del 1% de la población puede ser confiable. Las muestras grandes producen resultados más confiables que las muestras pequeñas. Uno de los aspectos más importantes consiste en el procedimiento de muestreo propiamente dicho, debiendo tomarse un muestreo probabilístico, el cual permite calcular los límites de confianza del error muestral. La muestra probabilística puede ser aleatoria simple, aleatoria estratificada, o por zona, entre otras. La selección del método de muestreo depende del tiempo y el dinero que se disponga para la investigación. En tal sentido, muchos investigadores toman muestras no probabilísticas, ya sean de conveniencia, juicio o cuota. (Kotler, 2001). Kotler (2001) señala que al concluir con el plan de muestreo, el investigador debe decidir cómo ponerse en contacto con las personas de interés por correo, por correo electrónico, fax, por teléfono, en línea o en persona. Un método permite llegar a más personas en menor tiempo que otro, o son más costosos y requieren de mayor supervisión administrativa. 2.2.3 Recabar la información Es la fase que suele ser más costosa y propensa a errores. Si se lleva mediante encuestas hay que considerar que muchas veces no se consiguen a las personas a quienes se van a entrevistar y hay que considerar volver o sustituirlas por otra. Otras se niegan a cooperar, o están predispuestos o son deshonestos. Las computadoras, las telecomunicaciones y otros adelantos técnicos son un medio excelente de recolección de información.

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2.2.4 Analizar la información De las encuestas se extraen los resultados que deben ser tabulados, calculadas las distribuciones de frecuencia, los promedios y las medidas de dispersión para las variables principales. 2.2.5 Presentación de los resultados Como último paso, el investigador debe presentar los resultados de la investigación que sean pertinentes para las decisiones de marketing. Algunos conceptos de mercado que se citan a continuación ayudan a comprender un poco más el proceso de investigación de mercados (Kotler, 2001: 118-119). • El tamaño de un mercado depende del número de compradores que podría haber para una oferta de mercado dada. • El mercado potencial es el conjunto de consumidores que manifiestan un nivel de interés suficiente para una oferta de mercado. • El mercado disponible es el conjunto de consumidores que tiene interés, ingresos y acceso a una oferta dada. Además es calificado si el conjunto de consumidores tiene las calificaciones para la oferta de mercado en cuestión. • El mercado meta es la parte del mercado disponible calificado al que la empresa decide dirigirse. • El mercado penetrado es el conjunto de consumidores que está comprando el producto de la empresa

2.3

PLAN DE NEGOCIOS Los estudios de mercado permiten formular las premisas del Plan de Negocios y deberían determinar al menos dos variables: la demanda y el pronóstico de ventas (Vainrub, 2005).

20

Por medio del análisis de la demanda se puede estimar el tamaño del mercado y su potencial, así como el objetivo de participación en el mismo. De acuerdo con Vainrub (2005), las proyecciones de ventas, uno de los puntos más importantes y más difíciles de elaborar, deben ser corregidas con los aspectos macroeconómicos y políticos que las pudiesen afectar, ya que toda la planificación parte de ellas. En el Plan de Negocios se establecen las estrategias para alcanzar los objetivos del mercado, y las relacionadas con el producto o servicio, el precio, los canales de distribución y los de comunicación, para concluir con la elaboración de los presupuestos y controles, que constituyen las herramientas para la evaluación y reformulación de las estrategias. En este orden de ideas un Plan de Negocios cita Vainrub (2005), engloba la visión del emprendedor sobre el negocio, el producto o servicio, la manera de mercadearlo, los canales de comunicación, el proceso para fijar su precio, los equipos a utilizar, el recurso humano que se habrá de contratar, las fuentes de financiamiento, y el momento en que el flujo de caja será positivo, entre otros. Estos factores se complementan en la planificación estratégica, que consiste en un proceso integral y de largo plazo que da direccionamiento a una organización. Se basa en una planificación operativa en función de la visión, misión y objetivos, en la cual se analizan los factores internos y externos a la organización que puedan afectar su supervivencia y desarrollo y permiten adaptarse a los cambios del entorno (opinión de la autora). Para el análisis de la competencia que tiene la empresa en el sector donde se desenvolverá, se utiliza la propuesta tradicional de Michael Porter (Porter, 1980), que se resumen en cinco fuerzas competitivas:

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• El grado de intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales. • La amenaza de entrada de nuevos competidores. • La amenaza de productos sustitutivos. • El poder de la negociación de los proveedores. • El poder de negociación de los clientes. En opinión de Gómez (Gómez, 1997) al observar el funcionamiento de estas fuerzas competitivas se pone de manifiesto su incidencia determinante en diversas variables relacionadas con la operación de una empresa, como son: precios, costos, inversiones, rentabilidad, etc. El grado de competencia derivado de la mayor o menor rivalidad entre las empresas competidoras, es un excelente indicador de lo atractivo del sector, y aún cuando no es igual en todos los ámbitos, depende de la ubicación de los competidores, el crecimiento del sector, el balance entre la oferta y la demanda y el origen de las ventajas competitivas usadas. La creación de empresas nuevas puede representar una amenaza para las ya establecidas y responder a diversas causas, entre las que se destacan: el atractivo de la combinación producto (o servicio) – mercado- tecnología, la existencia de barreras de entrada y la posibilidad de reacción de los competidores establecidos. Para mitigar el efecto de la amenaza se podría establecer un mayor grado de compromiso con el mercado y desarrollo del producto o servicio, e inyectar a la empresa mayor cantidad de recursos financieros para su actuación. Los productos sustitutivos constituyen una amenaza debido a que la sustitución puede hacerse en cualquier momento y por largo tiempo, lo cual incrementaría la intensidad de la competencia, pudiendo limitar el atractivo del sector. En el caso de la creación de una empresa nueva, que tendrá como competidores a los proveedores de los artículos o servicios, la misma deberá

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establecer unas condiciones atractivas para que los clientes existentes y los nuevos que puedan captar decidan pasarse a comprar la nueva oferta. La importancia del poder de negociación de los clientes y proveedores es que su comportamiento incide en las expectativas de los competidores, destacándose los siguientes condicionantes: • Nivel de compra de los clientes en relación a la cifra de venta del vendedor. • La diferenciación del producto y el número de proveedores que lo sirven. • El precio, o problemática del cambio de proveedor que supondría para el cliente. • El impacto en la calidad del producto o servicio vendido para poder señalar la sensibilidad al precio. Por último, el poder de influencia de los proveedores frente a los clientes reside en el hecho de poder aumentar sus precios en las entregas, de reducir la calidad de los productos o de limitar las cantidades vendidas a un cliente concreto.

23

CAPITULO III MARCO ORGANIZACIONAL Como Marco organizacional del trabajo se expone la idea que se tiene del deber ser de la organización y sus lineamientos estratégicos, luego de analizar varias empresas del ramo.

3.1.

SITUACIÓN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN HIDROLIMP Hidrolimp es hasta los momentos una idea de un grupo emprendedor que ha detectado una necesidad de mantenimiento y limpieza en muchas obras civiles de su comunidad; en tal sentido, quiere desarrollar el concepto para ofrecerle a sus clientes el servicio de limpieza de superficies mediante chorro de agua a alta presión, que les permita conservar en buen estado sus inversiones. El grupo piensa que tiene conocimiento del proceso que deben seguir para llevar a cabo la actividad, de las maquinarias, equipos y productos a emplear, cuentan con personal con experiencia previa en servicios de mantenimiento industrial, en las áreas de mercadeo, ventas, producción, administración y finanzas. La organización planea constituirse en una compañía anónima para el último trimestre del año 2006.

3.2. LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS La reflexión sobre el futuro de la empresa obliga a hacerse preguntas sobre lo que será la actividad fundamental de la empresa, el valor que agregará a

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sus clientes, empleados y comunidad en la que se establezca, el cómo lo hará, con qué recursos financieros y humanos, los principios éticos y morales de sus socios, así como también en

el entorno en la que se

desenvolverá, y cómo estos factores afectarán a la empresa, quiénes son y que hacen sus competidores. A continuación se describen los lineamientos estratégicos propuestos para HIDROLIMP: Visión, Misión y Valores. 3.2.1 Visión. La Visión de Hidrolimp será “Constituirse en la organización de mantenimiento que se destaca a nivel nacional por dejar las edificaciones limpias de manera eficiente y rentable”. Así la visión de Hidrolimp cumpliría con la condición de David, F (1994) de plantear lo que quiere ser a largo plazo, mediante la pregunta básica ¿Qué se quiere llegar a ser?, por otra parte, la frase es corta y está planteada en una sola oración. Es importante destacar que la visión fue desarrollada en conjunto con uno de los emprendedores. 3.2.2 Misión. Respondiendo a la pregunta ¿Cuál es el negocio?, se sugiere la siguiente misión para HIDROLIMP: La Misión de HIDROLIMP será satisfacer las necesidades de limpieza de las superficies exteriores de las edificaciones y obras civiles de sus clientes, utilizando equipos con tecnología de punta y creando valor para sus accionistas, proveedores, empleados y comunidades, alineada con su preocupación por el medio ambiente y la imagen de lo público, y con la filosofía de mantener las obras aseadas de la manera más eficiente y rentable.

25

3.2.3 Valores Se proponen como valores de la organización los siguientes: HIDROLIMP buscará la excelencia, eficacia y eficiencia, en los resultados y establecerá relaciones perdurables basadas en la calidad, confianza, buen servicio y vivir con intensidad sus valores esenciales de preservación del ambiente, colaboración, capacitación, seguridad, integridad y liderazgo, para mejorar la calidad de vida de las comunidades y fomentar en la población la cultura de mantenimiento. Preservación del ambiente: Se trabajará para mejorar continuamente el ambiente y mantenerlo impecable, respetando las regulaciones ambientales y ordenanzas municipales. Colaboración: Se aportará lo mejor de cada empleado

para obtener

excelentes resultados. Capacitación: Se dará entrenamiento continuo a los empleados en cuanto al uso de los equipos y su operación,

así como también en materia de

seguridad laboral y atención al cliente, teniendo como norte su satisfacción ante todo. Seguridad: Se trabajará con los más altos principios de seguridad para los empleados y para la propiedad. Integridad: Se actuará siempre de manera respetuosa, honesta y responsable. Liderazgo: Se orientará el esfuerzo hacia la excelencia en el servicio y la competitividad.

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CAPITULO IV PLANIFICACION DE LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA En el presente capítulo se expone la metodología a seguir para el diseño del Plan de Negocio, en el que pueden utilizarse diversos formatos y modelos debido a que no existe un contenido universalmente aceptado. Los aspectos: análisis del mercado, consumidor y competencia, proceso operativo, estrategias pautadas, recursos humanos, análisis

financiero,

inversión requerida, fuente de financiamiento y proyecciones de estados financieros, conformarán El Plan de Negocios. Para la fase de recopilación de información, inicialmente se llevará a cabo un estudio de mercado, se analizará el sector al que ingresará la nueva empresa, así como también los factores externos e internos que pueden afectar su actividad económica, se fijarán los objetivos y se fijarán las estrategias a seguir frente a la competencia, culminando con un análisis financiero, que incluye la determinación del

valor presente neto de la

inversión, la tasa interna de retorno y el tiempo de recuperación de la inversión. Cada uno de estos aspectos, tiene una metodología propia para su ejecución las cuales se exponen a continuación.

4.1.

ANALISIS SITUACIONAL Con el Plano del Municipio como base se hará un recorrido por las distintas urbanizaciones del Municipio, para constatar mediante observación el

27

requerimiento del mantenimiento y limpieza de las áreas exteriores de las edificaciones.

4.2.

ESTUDIO DE MERCADO La investigación de mercado se llevará a cabo para entender el comportamiento del mercado, identificando los posibles y potenciales clientes, cuantificándolos y encuestándolos, de manera de estimar el nicho de mercado que se pretende servir. Mediante la Investigación de Mercado, se persigue por una parte, estimar la cantidad de personas que pudiesen ser potenciales clientes de la empresa, medir el grado de aceptación que las mismas tendrían con respecto a la prestación de este tipo de servicio en la comunidad donde habitan e indagar en el precio que estarían dispuestas a pagar por él.

4.2.1. Objetivo de la Investigación de Mercado La presente investigación tiene el propósito de medir el grado de aceptación que tendría un servicio de limpieza y mantenimiento de edificaciones y obras civiles de infraestructura, en el Municipio BARUTA del Estado Miranda. 4.2.2. Objetivos Específicos • Identificar los motivos que impulsarían a las personas a contratar el servicio. • Medir la intención de compra de los consumidores. • Determinar las características del servicio que influyen en la preferencia del consumidor. • Determinar el nivel de precio que los consumidores estarían dispuestos a pagar por el servicio.

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4.2.3. Fuentes de Información A través de la página Web de la Alcaldía de Baruta (www.baruta.gov.ve), se obtendrá información sobre el Municipio y se hará una visita a sus oficinas para obtener información sobre el número de edificaciones existentes, entre edificios, casas-quintas, casas y ranchos. Se solicitará el plano de la zona norte el Municipio, donde está concentrada la población urbana; hacia el sur se encuentra la zona protectora de Caracas que no es de interés a los efectos del objetivo de este estudio (Ver plano de ubicación del Municipio en Anexo 1). La principal fuente de datos de este estudio la constituyen las personas encuestadas, ya que son ellas quienes suministran los datos requeridos para la investigación y reflejan los motivos y preferencias de la población estudiada en relación al servicio de mantenimiento y limpieza de edificaciones. 4.2.4. Métodos e Instrumentos de Investigación 4.2.4.1 Segmentación de mercado Para el desarrollo de este Trabajo Especial de Grado se escogió el Municipio Baruta del Estado Miranda, por ser uno de los que la población urbana que en él habita representa un elevado porcentaje y posee cierto nivel educativo y adquisitivo. Los resultados de este estudio determinarán la posibilidad de ampliar el mercado del servicio en otros Municipios de la Gran Caracas y posteriormente en otros estados del país, principalmente en las áreas urbanas donde existen edificaciones e infraestructura en estado de deterioro y suciedad. Inicialmente se segmentará el mercado de acuerdo a la división territorial del Municipio seleccionado, a saber en parroquias y éstas en urbanizaciones.

29

Para este aspecto de segmentación del mercado, se utilizará información publicada en la página Web de la Alcaldía de Baruta y se harán entrevistas al personal de este organismo. El Municipio Baruta forma parte del territorio del Estado Miranda, conjuntamente con otros 20 Municipios. A su vez, integra el área metropolitana de Caracas junto al municipio Chacao, Libertador, Sucre y El Hatillo (ver Figura 2). Posee una ubicación geográfica favorable, actuando como elemento integrador del sureste de Caracas con el resto de los municipios del área metropolitana de Caracas. Limita por el Norte con los municipios Libertador, Chacao y Sucre; por el Este con los municipios Sucre, El Hatillo y Paz Castillo; por el Sur con los Municipios Cristóbal Rojas y Guaicaipuro y por el Oeste con el Municipio Los Salias y El Municipio Libertador del Distrito Capital. Figura 2 - Situación relativa del Municipio Baruta

El Municipio tiene una superficie de 9.392,65 Ha, representando aproximadamente el 14% del área metropolitana de Caracas. Es importante señalar que del área total del municipio, el 43 % forma parte de la Zona Protectora de Caracas. El Municipio Baruta está conformado por tres parroquias:

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• Parroquia Baruta • Parroquia Las Minas • Parroquia El Cafetal Según los porcentajes presentados por el Instituto Nacional de Estadísticas (INE) en el año 1990, predominan los edificios con un 59% con respecto al total de viviendas, quinta/casa-quinta con un 20,39% y las casas con un 16,63%. Se registran bajos índices de construcción de ranchos y casas de vecindad, situándose aproximadamente en 3%. Es importante señalar que se utilizan estos datos del Censo de 1990, debido a que para la fecha de este estudio, no se encuentran publicados por el INE los datos del Censo del año 2001. 4.2.4.2 Definición de la Población Para definir la población en la presente investigación, se partirá del número de edificaciones existentes, 86.417, entre edificios, casas-quintas, casas y ranchos. Adicionalmente, no se considerará a los residentes en ranchos como posibles compradores del servicio, por lo que descartando de esta cifra a un 3% que representan éstos en el total de edificaciones, da como resultado 83.824 las viviendas del Municipio, tipo edificios y casas-quintas. La población la comprenden los residentes de las 83.824 viviendas ocupadas del Municipio Baruta, residentes de edificios y casas-quintas. 4.2.4.3 Características de la población Las características que definen a la población en cuanto a los elementos que la integran, las unidades de muestreo, el alcance o sitio donde se desarrollará el estudio y el momento en que se ejecutará se mencionan a continuación:

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Elementos: Edificaciones ocupadas tipo apartamentos y casas-quintas. Unidades de muestreo: Familias

residentes en apartamentos y casas-

quintas. Alcance: Municipio Baruta del Estado Miranda. Tiempo: Mayo y Junio 2006. 4.2.4.4 Definición del tamaño de la muestra Teóricamente se definirá la muestra con un método estadístico probabilístico que evalúa exhaustivamente la información suministrada de todos los residentes en viviendas tipo edificios y casas del sector urbano del Municipio Baruta del Estado Miranda, Venezuela. El tamaño de la muestra puede determinarse por la fórmula aplicable para poblaciones finitas, dada por: n = (Z2pqN)/ (e2(N-1)+Z2pq) Donde N es el tamaño de la población en estudio; es decir, es decir el número de residentes en urbanizaciones del Municipio Baruta. El intervalo de confianza establecido será de 95% (lo cual determina z=2) y se fija la proporción p=q=50 o igual probabilidad de éxito o fracaso. Dado que en esta investigación se busca identificar una oportunidad de negocio en el área de servicios, se realizará una investigación exploratoria, con un error muestral de 5%. En esta oportunidad el tamaño de la muestra sería: n= (22) (50) (50) (83824)/ (25*(83824-1)+ (22) (50) (50)) n= 398

32

Como se puede observar la muestra está conformada por 398 personas residentes en edificios o casas- quintas del Municipio Baruta. Por razones de tiempo y costo, y para efectos de este Proyecto de Trabajo Especial de Grado,

no será posible encuestar a 398 residentes del

Municipio, por lo que se seleccionará una muestra de menor tamaño, partiendo del criterio de entrevistar a personas residentes en las edificaciones seleccionadas por muestreo aleatorio simple y estratificado por cada parroquia del Municipio Baruta. 4.2.4.5 Selección de la muestra Para la selección de la muestra se utilizará un procedimiento de muestreo estratificado

garantizando

estratos

colectivamente

exhaustivos

y

mutuamente excluyentes. El municipio Baruta se estratificará en las tres parroquias que la conforman: • Parroquia Las Minas, constituida por 13 urbanizaciones • Parroquia El Cafetal, constituida por 13 urbanizaciones • Parroquia Baruta, constituida por 62 urbanizaciones. De las urbanizaciones se excluyen aquellas cuyas edificaciones que consisten en ranchos, ya que por definición no forman parte de la población de interés para este estudio. Las distintas urbanizaciones serán numeradas y se procederá a realizar una selección aleatoria simple de tres (3) urbanizaciones por cada parroquia, usando como método de selección de la muestra el programa Excel, en las funciones de herramientas avanzadas, análisis de datos, muestra. Debido a que en estas urbanizaciones las edificaciones seleccionadas consisten tanto en edificios como en quintas, se establecerá la siguiente modalidad. Para el caso de los edificios, se procederá nuevamente a una

33

selección aleatoria simple del 25% de los residentes en apartamentos de la edificación que forma parte de la muestra, lo cual es variable dependiendo del número de apartamentos por edificación. Para el caso de las casasquintas se encuestará al residente. Las entrevistas se realizarán puerta a puerta a cada residente de las edificaciones seleccionadas que conforman la muestra. 4.2.4.6 Instrumento Para la recolección de la información se utilizará un cuestionario diseñado para identificar las motivaciones y determinar las características del servicio que les resultan atractivas a las personas a la hora de contratarlo. El formato del cuestionario está diseñado con preguntas cerradas, las cuales tienen de 2 a 5 alternativas. Dicho instrumento está estructurado de la siguiente manera: Datos de Identificación, presentación y diseño de la preguntas. En el Anexo 2,

se encuentra la encuesta que se elaboró para recabar

información.

4.3.

EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS E INTERNOS CLAVE La metodología consistirá en elaborar la lista de los factores externos que podrían a juicio de la autora, influir sobre el destino de la empresa constituyendo oportunidades que podrían beneficiar a la empresa o amenazas que deberían evitarse. Se considerarán las siguientes fuerzas, a saber: las fuerzas

económicas;

las fuerzas

sociales, culturales,

demográficas y ambientales; las fuerzas políticas, gubernamentales y legales; las fuerzas tecnológicas; y las fuerzas competitivas. Para ello se seguirá la metodología que el Profesor Aureliano Fernández empleó en su cátedra de Gerencia Estratégica de la Especialización Gerencia de la

34

Empresa, la cual consiste en describir el factor o fuerza de influencia y evaluar el grado de importancia: alta, media o baja que tiene el mismo en la actividad comercial de la empresa para el momento en que se realiza el estudio. Asimismo, se elaborará una lista de los factores internos críticos de donde se generarán las listas de las fortalezas y debilidades relacionadas con las distintas áreas de la organización que se desea establecer, a saber: la cultura organizacional,

gerencia,

mercadotecnia,

operaciones,

finanzas

y

contabilidad. Un análisis de los factores externos e internos a la empresa da origen a la matriz FODA, que resume las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, en el entorno y momento en que se desarrolla la investigación. La matriz FODA constituirá una parte fundamental del Plan de Negocio.

4.4

ANALISIS COMPETITIVO Para el análisis de la competencia se utilizará la metodología de Porter, quien plantea que la naturaleza de la competitividad en una industria determinada es el conjunto de cinco fuerzas: rivalidad entre empresas competidoras; entrada potencial de nuevos competidores; desarrollo potencial de productos substitutos; poder de negociación de los proveedores; y poder de negociación de los consumidores. Se deberá observar la incidencia que cada una de estas fuerzas tiene en el precio del servicio, los costos operativos, la rentabilidad, entre otras variables.

35

4.5.

ANALISIS FINANCIERO Para analizar la factibilidad del proyecto además de los factores legales, de mercado y entorno, el otro aspecto importante para la toma de decisiones es sin lugar a dudas el financiero, para el caso en estudio se cuantificará el valor económico del proyecto durante un período de tres años. Este análisis se llevó a cabo mediante tres de las metodologías usadas para la evaluación de proyectos: el Valor Presente Neto, la Tasa Interna de Retorno (TIR) y el Período de recuperación de la Inversión (Payback). El proyecto resultará viable si el VPN resulta positivo al final de los tres años. Para determinar la TIR se utilizará la fórmula del programa Excel en las funciones financieras. Formará parte del estudio financiero un análisis de sensibilidad a los ingresos y a los costos, se indagará en lo que pasaría si las expectativas de ventas fuesen menor a las estimadas, así como la capacidad que tendría la empresa de soportar incrementos en los costos.

4.6

PLAN DE NEGOCIO A partir del Estudio de Mercado, se determinará la demanda, se estimará el tamaño del mercado potencial del nuevo servicio, se formularán las premisas del Plan de Negocios, y se hará el pronóstico de ventas, el cual se corregirá de acuerdo con las variables macroeconómicas y factores externos que la pudieran afectar. En el plan de negocio se fijarán los objetivos de la organización y las estrategias para alcanzarlos, se determinará el precio, se proyectarán las ventas para los primeros tres años de operación, y se analizará

36

financieramente el proyecto, utilizando para ello las metodologías usadas para la evaluación de proyectos: el Valor Presente Neto, la Tasa Interna de Retorno (TIR) y el Período de Recuperación de la Inversión (Payback). En general, el Plan de Negocio contendrá la siguiente información: • Introducción, a qué se dedicará la empresa • Antecedentes • Información de los accionistas • Estructura del capital legal • Matriz FODA • Estudio de mercado • Factores externos e internos que pueden afectar al negocio • Competidores principales • Objetivos • Estrategias para alcanzar los objetivos • Análisis financiero y proyecciones de estados financieros a corto plazo

37

CAPITULO V EL PROCESO DE APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA En este capítulo se sintetiza el proceso de aplicación de las metodologías para la búsqueda de información de mercado y opinión de los clientes potenciales, la evaluación de las fuerzas externas e internas que pueden afectar el negocio, la competencia en el sector, y el análisis financiero, para concluir con el proceso para la elaboración del producto objeto de este Trabajo Especial de Grado.

5.1.

INVESTIGACION DE MERCADO

5.1.1 Muestra seleccionada Aplicando la metodología de selección de la muestra, las siguientes urbanizaciones fueron las seleccionadas: • Parroquia Las Minas: Santa Rosa de Lima, Terrazas de Santa Inés y Los Samanes. • Parroquia El Cafetal: Lomas del Mirador, Boulevard Raúl Leoni y Caurimare. • Parroquia Baruta:

Sorocaima, Santa Fé Norte y Prados del Este.

Posteriormente, teniendo seleccionada las urbanizaciones de cada parroquia del Municipio Baruta, se procedió nuevamente a una selección aleatoria simple de tres (3) edificaciones de las que conforman cada urbanización. Este proceso arrojó las siguientes edificaciones por sector: • Urbanización Santa Rosa de Lima: Resd. Guaribe, Resd. Koral, Resd. Bet y Beca

38

• Urbanización Terrazas de Santa Inés:

Edf. Tácata, Qta. Hado,

Qta. Vilma. • Urbanización Los Samanes:

Qta. San José, Qta. Mery, EdF.

Rigel. • Urbanización Lomas del Mirador:

Qta.

Moravia,

Qta.

Purrunche, Qta. Las Marías. • Urbanización Boulevard Raúl Leoni:

Rsd. El Alba, Rsd. Pilón,

Rsd. Zirima • Urbanización Caurimare:

Edf. Bajo Apure, Rsd. El

Pedregal, Qta. Muu • Urbanización Sorocaima:

Qta. Santa Eduvigis, Qta

San Judas Tadeo, Qta. Noemí. • Urbanización Santa Fé Norte:

Qta. Bethania, Qta. Villa

Esther y Edf. El Samán. • Urbanización Prados del Este:

Qta.Campanitas,

Qta.

Casca, Qta. Maruja Aplicando nuevamente la metodología de selección aleatoria simple al 25% de las edificaciones tipo apartamentos, resultó el siguiente número de encuestas por urbanización: Santa Rosa de Lima, 12; Terrazas de Santa Inés, 5; Los Samanes, 5; Lomas del Mirador, 3; Boulevard Raúl Leoni de El Cafetal, 28; Caurimare, 7; Urb. Sorocaima, 3; Santa Fé Norte, 8 y Prados del Este, 3, para un total de 74 encuestas. En esta etapa fue muy importante la colaboración de los conserjes de los edificios y vigilantes de casetas de seguridad de algunas calles, cuya ayuda fue determinante para poder acceder al edificio o a la calle, en la que estaban ubicadas las edificaciones que constituyeron parte de la muestra.

39

Con este nuevo tamaño de muestra se calculó el nuevo error muestral, equivalente a: e=z*(pq/n)1/2*((N-n)/ (N-1))1/2 e = 11.62 Por este resultado de valor de error muestral, se tiene que ésta es una investigación exploratoria referida a la actitud de las personas frente al ofrecimiento de un servicio de mantenimiento y limpieza mediante equipos tipo hydroblasting en sus residencias. 5.1.2 Resultados de la Investigación de Mercado Las respuestas a cada una de las preguntas de las encuestas realizadas durante tres fines de semanas (dos del mes de Mayo y uno de Junio de 2006), fueron codificadas y registradas en tablas elaboradas en Microsoft Excel para su respectivo análisis y medición de resultados. La codificación de las respuestas de las preguntas del cuestionario se hizo antes de realizar el trabajo de campo. Se realizó una tabla para cada pregunta, en la cual se almacenaron las respuestas obtenidas en cada una de las encuestas. En el Anexo 3, se presentan los resultados de las encuestas, codificadas y tabuladas. La investigación permitió alcanzar los cuatro objetivos planteados: evaluar la aceptación del servicio, determinar la característica que más se valora de éste, medir la intención de compra e identificar el nivel de precios que la muestra estaría dispuesta a pagar por el servicio. Los gráficos que a continuación se exponen reflejan las conclusiones fundamentales de la investigación de mercado. A la pregunta No.6: Si en la respuesta anterior ésta fue

positiva (ha

observado en su comunidad fachadas de edificios, casas, muros, estacionamiento, estacionamientos, etc, con capas de suciedad y/o grafittis

40

en sus paredes exteriores), ¿Cuánta importancia le da usted a la apariencia de limpieza que tenga su residencia en sus fachadas exteriores? El 86,5% respondió que mucha. Gráfico 1 - Pregunta 6 ¿Cuánta importancia le dá usted a la apariencia de limpieza que tenga su residencia en sus fachadas exteriores?

86.5% MUY POCA POCA INDIFERENTE

0.0%

9.5% 4.1%

ALGUNA

0.0%

MUCHA

Asimismo, a la pregunta 7: Y en el entorno donde vive o se desenvuelve, ¿Cuánta importancia le da a la apariencia de limpieza que tengan las edificaciones vecinas a su residencia, áreas de esparcimiento, centros comerciales, defensas de autopista entre tras? Igualmente, el 90,5% respondió que mucha. Gráfico 2 - Pregunta 7

¿Cuánta importancia le dá usted a la a de limpieza de las edificiones vecinas, áreas de esparcimiento, estacionamientos, ente otros?

90.5% NINGUNA

POCA INDIFERENTE

A la

5.4% 0.0%

0.0% 4.1%

ALGUNA MUCHA

pregunta

8:

41

¿Cuál cree sea la razón de la existencia y persistencia del sucio en su edificación?, un 70,3% respondió que se debe a la falta de cultura de mantenimiento (preventivo y correctivo), mientras que un 16,2% respondió que se debe a la desidia o actitud de indiferencia hacia la limpieza. Cabe destacar que un 10,8% respondió que se debe a la falta de empresas dedicadas a este servicio. Finalmente, un 2,7% argumentó la razón a la falta de recursos económicos. Gráfico 3 - Pregunta 8 ¿Cuál cree sea la razón de la existencia del sucio en su edificación?

2.7%

10.8%

DESIDI

16.2% FALTA CULTUR RECURSO ECONÓMIC

70.3%

FALTA EMPRESAS

La pregunta 9 fue igual a la 8, pero para los distintos sitios públicos de la ciudad, el 73,0% respondió que se debe a la falta de cultura de mantenimiento (preventivo y correctivo). Gráfico 4 - Pregunta 9 ¿Cuál cree sea la razón de la existencia y persistencia del sucio en los distintos sitios públicos de la ciudad? 9.5%

CULTURA DESIDIA

2.7%

FALTA PRESUPUESTO

14.9%

73.0%

RESPONSABLES NO DAN IMPOR-TANCIA A LA LIMPIEZA

42

La pregunta 10, muy importante para el análisis de la investigación de mercado, puesto que refleja el valor que las personas le dan al contratar un servicio de este tipo. ¿Cuál de las siguientes características es para usted la más importante al contratar un servicio de mantenimiento y limpieza de superficies exteriores en su residencia? El 86,5% respondió que valora la calidad del servicio, mientras que el 13,5% apuntó que un precio justo. Gráfico 5 - Pregunta 10 Característica que más valora de un servicio de mantenimiento y limpieza para su vivienda 0.0% 0.0%

CALIDAD PRECIO

13.5%

86.5%

ASESORIA DEL CONTRATISTA TIEMPO DE EJECUCION

A la pregunta 11, ¿Cuál de las siguientes razones le impulsaría a contratar este servicio? El 50,0% respondió que por revalorización de su bien inmueble, el 36,5% lo haría por satisfacción de verla aseada y en buen estado, mientras que un 6,8% lo haría para contribuir con la limpieza del entorno donde habita y otro 6,8% para que no lo multen. Gráfico 6 - Pregunta 11 Razones que le impulsaría a contratar un servicio de mantenimiento y limpieza para su vivienda

SATISFACCION VIVIENDA EN BUEN ESTADO

6.8% 6.8% 36.5%

REVALORIZACION DEL BIEN POR LIMPIEZA DEL HABITAT NO PAGAR LA MULTA

50.0%

La

pregunta 12,

43

se formuló para indagar en el conocimiento de los encuestados en relación a la existencia de una ordenanza

sobre limpieza, conservación y

mantenimiento de toda edificación de propiedad pública o privada, que estipula una multa de 1,5 unidades tributaras (UT) por metro cuadrado, para el caso que fuese necesario solo la limpieza y 1 UT por metro cuadrado, para el caso que sea necesaria la pintura o frisado. El 83,8% respondió si, mientras el 16,2% dijo no. Gráfico 7 - Pregunta 12 ¿Sabe de la existencia de una ordenanza municpal sobre limpieza, conservación y mantenimiento de toda edificación de propiedad pública o privada? 16.2% S NO

83.8%

Los resultados de la pregunta 13, Si existiese en el mercado una empresa que le brindase un servicio de mantenimiento y limpieza de fachadas, ¿Estaría dispuesto a contratar el servicio? El 83,8% de los encuestados respondió que sí. Gráfico 8 - Pregunta 13 ¿Estaría dispuesto a contratar el servicio?

16.2%

S

83.8%

NO

44

Finalmente, la pregunta 14, elaborada con el fin de indagar en el nivel de precio que el consumidor estaría dispuesto a pagar, reflejó que un 56,8% cancelaría entre un 10 y un 20% del valor de la multa, y un 27%, entre 20 y 30% del valor de multa. Gráfico 9 - Pregunta 14 ¿Qué porcentaje del costo de la multa estaría usted dispuesto a pagar por la limpieza de la fachada de su residencia?

27.0%

9.5% 0.0%

Entre 10 y 20 % Entre 20 y 30 % Entre 30 y 40 %

6.8%

Entre 40 y 50 % Más del

56.8%

Con las respuestas a esta última pregunta, se promediaron los precios establecidos en cada rango de datos y se construyó un gráfico de la demanda, el cual se muestra a continuación: Gráfico 10 - Pregunta 15 Demanda Estimada del Servicio de Mantenimiento y Limpieza de Obras Civiles 20000 18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 1

2

3 Cantidad

4

5

45

Cantidad (Q) 3 2 7 20 42

5.2.

Precio (P) 18480 15120 11760 8400 5040

EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS CLAVE Siguiendo la metodología para la evaluación de los factores externos, a continuación se presenta un análisis de aquellos que podrían a juicio de la autora, influir sobre el destino de la empresa constituyendo una oportunidad o una amenaza para su desarrollo.

5.2.1 Fuerzas económicas Las fuerzas económicas más relevantes con respecto a HIDROLIMP, se enumeran en el Cuadro 1. Cuadro 1 - Fuerzas económicas Fuerzas económicas Precios del

Descripción

Importancia

Ingresos petroleros constituyen el 80% de los ingresos por exportaciones. La cesta petrolera venezolana está en máximos históricos nominales de $50/barril, y la tendencia es hacia la estabilización en estos niveles, aún con las variaciones debido a las estaciones.

Baja

PIB

La actividad económica ha presentado una tendencia al crecimiento en los últimos tres años, por lo que es de esperar que el consumo crezca proporcionalmente (2004/2003: 17,9%; 2005/2004: 9.3%). Fuente: www.bcv.gov.ve

Alta

Tasas de interés

Se encuentran en niveles relativamente bajos y se estima que se mantenga sin variación durante este año lo que estimula la inversión (Actual activas = 14,55%, Pasivas = 10,07%; Mayo 2006). Estas tasas son atractivas para solicitar créditos. El gobierno propicia el otorgamiento de créditos blandos a pequeños empresarios. Fuente: www.bcv.gov.ve

Alta

petróleo

46

Fuerzas económicas

Descripción

Inflación

Impuestos

Salario mínimo

Importancia

Se espera una inflación con tendencia moderada hacia la baja (Variación Acumulada % (Dic/Dic), IPC 2004 = 19.2 %, IPC 2005 = 14,4%). Fuente: www.bcv.gov.ve El Estado es el más importante constructor del país y si se recaudan más impuestos, lo cual es su objetivo, tendrán más dinero para gastar en infraestructura. Esto es importante porque todas estas obras requerirán de mantenimiento a posteriori.

Alta

Se han producido tres aumentos de salario mínimo, el primero en el 2004, el segundo en el 2005 y el tercero en feb. 2006, lo cual hace que los costos de mano de obra aumenten.

Alta

Alta

5.2.2 Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales Las fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales más relevantes con respecto a HIDROLIMP se señalan en el Cuadro 2. Cuadro 2 - Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales Actitud

hacia

el

ahorro

Descripción

Se evidencia una creciente aversión al ahorro, lo que

Importancia

Media

incide en un incremento en el consumo. Las tasas reales son negativas.

Cultura

de Se evidencia una falta de cultura de mantenimiento de las

mantenimiento

Alta

edificaciones y obras civiles de infraestructura en general tanto en el sector privado como en el público.

Contaminación del

La contaminación del ambiente en las principales

ambiente

ciudades es elevada. Existen regulaciones al respecto.

Déficit Infraestructura (Habitacional, escuelas, carreteras)

de

Esto puede aumentar la demanda del servicio de mantenimiento de edificaciones y obras de infraestructura

Alta

Alta

47

Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales

Descripción

Hábitos de compra

El venezolano debido al “oro negro” ha arraigado sus

de

hábitos de comprar bienes y servicios sin tener criterio en

bienes

y

servicios

lo que respecta al mantenimiento.

Estilo de vida

El venezolano, sin importar el nivel socio-económico se

Importancia

Alta

Alta

esmera en tener una vivienda propia y esto aumenta las posibilidades de demanda en el área de mantenimiento. Fuente de empleo

La empresa empleará personal que no requiere tener una

Alta

formación académica, dándole la oportunidad de obtener un ingreso importante, además de un constante entrenamiento para capacitarlo hacia la pro-actividad en el servicio. Responsabilidad

Actualmente se aprecia que la suciedad impera en

Social

muchas de nuestras ciudades,

Alta

por lo que el aporte

socialmente responsable de esta iniciativa está orientada a realizar programas de

capacitación en el área de

mantenimiento a fin de fomentar la cultura de mantenimiento en escuelas e instituciones de la zona.

5.2.3 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales Las fuerzas políticas, gubernamentales y legales más relevantes con respecto a HIDROLIMP se citan en el Cuadro 3. Cuadro 3 - Fuerzas políticas, gubernamentales y legales Fuerzas políticas, gubernamentales y legales Política habitacional

Descripción

Hay una demanda de viviendas adicional debida a catástrofes naturales. La política del estado está orientada a satisfacer las necesidades de los estratos sociales más bajos (D y E) mediante la “misión habitad.

Importancia

Media

48

Fuerzas políticas, gubernamentales y legales Discurso anticapitalista Políticas fiscales

Descripción

Discurso gubernamental hacia el cooperativismo y microempresas, en lugar de monopolista y capitalista.

Importancia

la

Alta

Probabilidad de reformas fiscales para aumentar los niveles impositivos a la empresa privada.

Baja

5.2.4 Fuerzas tecnológicas Las fuerzas tecnológicas más relevantes con respecto a HIDROLIMP se enumeran en el Cuadro 4. Cuadro 4 - Fuerzas tecnológicas Fuerzas tecnológicas

Descripción

Importancia

Equipos con

El hecho de ser una empresa naciente hace que analice

tecnología de

muy bien cuáles serán los equipos óptimos necesarios.

Alta

No se requiere de equipos sofisticados en sus procesos

Alta

punta Procesos simples

operativos.

5.3

EVALUACION FACTORES INTERNOS El propósito de esta sección es crear listas de fortalezas que deberían aprovecharse y debilidades que deberían superarse, relacionados con la cultura organizacional y las distintas áreas funcionales de la empresa.

5.3.1 Cultura Organizacional En el Cuadro 5 se presentan los factores críticos relacionados con la cultura organizacional que se debe establecer en HIDROLIMP.

49

Cuadro 5 - Factores críticos relacionados con la cultura organizacional Factores críticos

Descripción

Cultura

Hay que establecerla de manera formal, por escrito y

organizacional

hacerla pública.

Campaña educativa

Debe ser divulgada claramente.

Coherencia entre la

Los miembros de la organización deben identificarse con

definición formal y

la definición formal.

Importancia Alta

Alta Media

la realidad

5.3.2 Gerencia Por ser una empresa en estado de creación la Gerencia debe comprometerse a seguir los lineamientos de Dirección Estratégica, que se inician con la misma elaboración del Plan de Negocios. En el Cuadro 6 se presentan los factores críticos relacionados con el área gerencial que se deben considerar. Cuadro 6 - Factores críticos relacionados con el área gerencial Factores críticos

Descripción

Dirección

Se deberán cumplir los conceptos inmersos en el proceso

estratégica

de dirección estratégica.

Equipo gerencial

El equipo gerencial debe ser partícipe en el proceso de

Importancia Alta

Alta

dirección estratégica. Equipo operativo

El equipo operativo deberá comprometerse en la puesta en

Media

práctica del proceso de dirección estratégica.

5.3.3 Área de Mercadotecnia El concepto inicialmente es que la Gerencia de Operaciones maneje las actividades de mercadeo del negocio. En el Cuadro 7 se presentan los factores críticos relacionados con el área de mercadotecnia.

Cuadro 7 - Factores críticos relacionados con el área de mercadeo

50

Factores críticos Producto (servicio)

Descripción El servicio debe satisfacer las necesidades y expectativas

Importancia Alta

del mercado meta. Precio

La estrategia de precios debe establecerse por partidas,

Alta

acorde con la segmentación del mercado, y el tipo de trabajo a realizar Plaza

Canales de distribución escasos.

Promoción

Estrategias para incentivar el consumo del servicio.

Segmentación del

Diferenciación del mercado de acuerdo a variables sociales,

mercado

culturales, demográficas, poder adquisitivo, estilos de vida,

Alta Media Alta

gustos y preferencias. Participación en el

Proporción del mercado meta que consumirá el servicio:

mercado

(1%)

Fuerza de ventas

Estrategias de ventas y personal debidamente capacitado

Alta

Media

para facilitar el acceso de los clientes al servicio, garantizando un paulatino incremento en la cobertura geográfica de acuerdo al mercado meta. Investigación de

Actualización continua de la información de mercado para

mercado

detectar cambios en los consumidores y competidores.

Calidad del personal

Capacidad de poner en práctica los conocimientos del área

de mercadotecnia

de mercadotecnia en el sector industrial de la empresa.

Media

Media

5.3.4 Área de Operaciones El Cuadro 8 presenta los factores críticos relacionados con el área de operaciones.

Cuadro 8 - Factores críticos relacionados con el área de operaciones

51

Factores críticos Proceso operativo

Descripción Decisiones sobre los planteamientos y procesos a seguir

Importancia Alta

en la prestación del servicio. Capacidad operativa

Determinación de los niveles de rendimiento óptimos de los

Alta

equipos y el personal operativo. Control de calidad

Capacidad de garantizar la prestación de servicios de

Alta

excelente calidad. Fuerza laboral

Manejo eficiente de empleados operativos, administrativos

Alta

y gerenciales.

5.3.5 Finanzas y Contabilidad El Cuadro 9 presenta los factores críticos relacionados con el área de finanzas y contabilidad.

Cuadro 9 - Factores críticos relacionados con el área de finanzas y contabilidad Factores críticos Liquidez

Descripción

Importancia

Capacidad de la empresa para cumplir con sus obligaciones

Alta

en el corto plazo. Apalancamiento

Grado en que la empresa ha sido financiada por medio de la

Alta

deuda. Utilización de

Grado de eficiencia de la empresa en la utilización de sus

activos

recursos.

Rentabilidad

Eficiencia general de la gerencia de acuerdo a los

Alta

Alta

rendimientos generados en las ventas y la inversión. Crecimiento

Habilidad de la empresa para mantener su posición de crecimiento en el sector industrial dentro del cual participa.

5.4

EVALUACION FINANCIERA

Alta

52

Por ser una empresa sin actividad comercial, primeramente, se estimó la inversión inicial necesaria para abrir las operaciones y el capital de trabajo necesario para cubrir los tres primeros años de operación. Con los datos arrojados en la investigación de mercado, se estimó el porcentaje de participación de mercado, y se realizó la proyección de ventas para el primer año de operación, considerando para el segundo año, un crecimiento en las ventas de un 10% y para el tercero de un 15%. Se elaboró el presupuesto para los tres primeros años de operación y se proyectaron los estados financieros: Balance General Pro forma, Estado de Resultados y Estado del Flujo de efectivo. Un punto importante del análisis lo constituyó la determinación del Punto de Equilibrio por encima del cual se genera riqueza. El análisis financiero propiamente dicho forma parte del Plan de Negocio desarrollado para Hidrolimp, el cual se expone extensamente en el próximo capítulo.

53

CAPITULO VI EL PRODUCTO O RESULTADO OBTENIDO Este capítulo contiene la sustancia del Trabajo Especial de Grado. El producto que se expone a continuación sintetiza muchos días de reflexión y análisis de la idea, la visión de los emprendedores y un esfuerzo tenaz por la búsqueda de información de mercado, la competencia y los aspectos financieros necesarios para la proyección de los estados financieros pro forma de la empresa. A continuación se expone el Plan de Negocios para HIDROLIMP.

6.1.

PRESENTACION DE HIDROLIMP Ciro Alfonso Raguá Prada, Director. C.I. No. 3.223.876 Dirección Hab.:La Florida, Caracas Profesión: Economista U.C.V, 1978 Post Grado: Finanzas Corporativas. Control de Riesgos Experiencia laboral: Banca Privada Universal 27 años Área de riesgo corporativo

54

Pedro Ramiro Raguá Prada, Director. C.I No. 3.223.877 Dirección Hab.: Colinas de Bello Monte, Caracas Mecánico Industrial E.T.I, 1968 Cursos avanzados Hidráulica Alta Presión Experiencia laboral: Empresas de Mantenimiento de Obras Civiles con Sistemas de alta y baja presión de agua (18 años) Contratista independiente en mantenimiento de obras civiles particulares y gubernamentales (14 años) Comerciante independiente en suministros de equipos y máquinas en general, 34 años

José Angel Fernández C.I No. 4.225.670 Dirección Hab.: Urb. Miranda, Caracas Mecánico Industrial, IUT Luis Caballero Mejías, 1970. Comercialización de repuestos e insumos para montacargas y máquinas agrícolas, socio mayoritario de una alfarería. Experiencia laboral 35 años.

55

La información contenida en este documento es de carácter confidencial, y no puede ser copiada o transmitida sin la autorización de la empresa y/o sus directores.

6.2.

RESUMEN EJECUTIVO HIDROLIMP es hasta ahora una idea que surgió de la observación de tantas edificaciones y obras de infraestructuras deslucidas por la suciedad, sus directores piensan constituir una compañía anónima para iniciar actividades en el último trimestre del presente año, más concretamente en el mes de Octubre. La organización se plantea con dos cuadrillas de trabajo, que harán las labores directas del servicio, un empleado que supervisará a los operadores, un oficinista y dos de los tres ejecutivos trabajarán comprometidos con su labor para la empresa. El otro director será el socio capitalista. La tarea más difícil que tendrán los promotores de esta idea será la de tratar de cambiar la falta de cultura hacia el mantenimiento preventivo y correctivo del venezolano, en general; situación arraigada en la población desde la época de la bonanza petrolera. Inicialmente la empresa funcionará en un espacio habilitado como oficina en la casa de uno de los socios, para no incurrir en gastos excesivos, abocándose a la adquisición de una camioneta, con calcomanías micro perforadas, que servirá de transporte y medio de promoción. Después de investigar el mercado y encuestar a los posibles clientes, se notó una inclinación hacia la contratación del servicio de mantenimiento y limpieza en un sector representativo de la muestra, bien por la satisfacción de ver sus viviendas exteriormente limpias o bien por revalorizar su propiedad.

56

El análisis de mercado permitió conocer las preferencias de los consumidores potenciales del servicio, así como también fijar las estrategias y metas a perseguir a corto plazo. Las ventas previstas para los tres primeros años se presenta a continuación:

Año 1

Año 2

Año 3

Ingresos en bolívares

351.225.000

386.347.500

444.299.625

Ventas en bolívares

351.225.000

386.347.500

444.299.625

De acuerdo con lo planteado en el Plan, el período en el que se recupera la inversión es de 2,29 años, la tasa interna de retorno (TIR), tasa a la cual el proyecto no genera riquezas, asciende a 43%, y el valor presente neto (VPN) del proyecto es de Bs. 20,882,454. La inversión inicial que se requiere es de Bs. 67,400,000, siendo el capital de trabajo necesario para cubrir los gastos de los tres primeros meses de Bs. 51,475,000. Los socios solicitarán un préstamo para la adquisición del vehículo y aportarán de su propio peculio el resto de la inversión.

6.3 ANALISIS DEL MERCADO 6.3.1 Análisis situacional Un gran número de casas, edificios y obras de infraestructura, tales como: autopistas, carreteras, puentes, túneles, puertos, aeropuertos, represas, plazas, sitios y obras históricas e instalaciones deportivas y recreativas, adolecen de un buen mantenimiento. En nuestra ciudad capital se aprecia una gran cantidad de obras con moho, mugre y otras suciedades adheridas a sus paredes, techos y pisos, las cuales

57

hacen que desluzcan tanto la edificación como tal, como al ambiente que les rodea, restándoles valor a estos activos. La organización piensa devolverle la belleza que la obra tenía cuando fue inaugurada y darle más calidad de vida al ciudadano, permitiéndole disfrutar ver su propiedad o sitio donde habita limpio. Los cambios en los precios de los productos utilizados como recubrimientos de paredes y en la mano de obra para reparar las construcciones, hacen interesante para muchos propietarios un servicio de mantenimiento más económico, fácil y rápido. La mayor dificultad a enfrentar por esta empresa será incentivar un cambio cultural de mantenimiento en el ciudadano, que permita hacer de este negocio algo sustentable en el tiempo. Ciertamente, en nuestro país la bonanza petrolera ha arraigado la cultura de “no mantener”, comprar en lugar de reparar; sin embargo, recientemente se ha notado un giro hacia reparar algunas cosas. Es así como por ejemplo, han surgido empresas de arreglo de calzados, carteras y maletas e incluso franquicias que se dedican al arreglo y modificación de prendas de vestir, como es el caso de la Retoucherie de Manuela , en otro ámbito de negocios. Mediante el Estudio de Mercado justamente se pretende indagar en el consumidor residente en edificios y quintas, de distintas urbanizaciones del Municipio, sobre la disposición a ese cambio cultural en el mantenimiento de sus propiedades. El Estudio de Mercado se llevó a cabo en el Municipio Baruta del Estado Miranda. Con el Plano del Municipio como base se hizo un recorrido por las distintas urbanizaciones del Municipio, para constatar mediante observación el requerimiento del mantenimiento y limpieza de las áreas exteriores de las edificaciones. Es importante señalar que en esta inspección se pudo

58

constatar que se requiere en muchos casos no sólo un servicio de limpieza con chorro de agua a presión en paredes o pisos exteriores, sino también otro tipo de servicio relacionado, como pintura, albañilería, limpieza de vidrios, entre otros. En tal sentido, se recomienda a los emprendedores prestar un servicio integral incorporando estos servicios. En vista de que por razones de tiempo y costo no se pudo realizar un inventario al total de las 83.824 edificaciones del Municipio que conformarían el mercado disponible (86417 edificaciones menos el 3% de ranchos), se seleccionó una muestra por el método aleatorio simple entre tres (3) urbanizaciones de las tres parroquias que lo conforman, y nuevamente por

muestreo aleatorio simple se seleccionaron tres (3)

edificaciones de cada urbanización. En los edificios se encuestó una muestra aleatoria del 25% de los apartamentos que lo conforman. El tamaño de mercado potencial para este tipo de servicio es el número de edificaciones del Municipio Baruta, cuyos residentes manifestaron estar interesados en contratar el servicio, es decir el 83,4%, lo cual da como resultado 70.245 edificaciones. 6.3.2 La compañía HIDROLIMP es un concepto innovador de empresa de servicio de limpieza y mantenimiento, cuya actividad está calificada de acuerdo al Código Internacional Industrial Uniforme (CIIU), con el número 7403 Actividades de Limpieza de Edificios dentro del grupo Otras Actividades Empresariales. El código CIIU, resume la actividad económica de las empresas a nivel mundial y permite una uniformidad de criterios al referirse a estas actividades. 6.3.3 El consumidor

59

El consumidor potencial tiene características diversas, hombres y mujeres, desde menores de 24 años hasta mayores de 65 años, residentes

de

edificaciones tipo apartamentos o quintas, con nivel de ingresos superiores a los 3 millones de bolívares y que le dan importancia a la apariencia de limpieza que tengan sus viviendas o el entorno donde habitan o se desenvuelven. El análisis del consumidor se basó en la Investigación de Mercado expuesta en el capítulo anterior. 6.3.4 La competencia 6.3.4.1 Fuerzas competitivas La competencia está influenciada por diferentes fuerzas, dentro de las que se citan las más relevantes con respecto a HIDROLIMP en el Cuadro 10. Cuadro 10 - Fuerzas competitivas Fuerzas competitivas

Descripción

Importancia

Canales de

En un principio se poseerá una sola unidad móvil para

Alta

distribución

la distribución del servicio. (Se desarrollarán nuevas estrategias para fortalecer la relación con los clientes y estimular la demanda).

Diferenciación por

Se invertirán recursos, tiempo y esfuerzo en

calidad de servicio

capacitación del personal, en la estandarización del

Alta

proceso de prestación del servicio, seguridad tanto del personal como de las instalaciones y se evaluará la satisfacción de los clientes. Diferenciación por

Por ser una empresa pequeña manejará costos

precio.

operativos bajos y sus políticas de crédito pueden ser

Alta

flexibles. Se puede cultivar la demanda del servicio en el último trimestre del año. Participación en el

Se tiene como objetivo alcanzar una participación 1%

Alta

60

Fuerzas competitivas

Descripción

Importancia

mercado

del mercado.

Servicio Técnico

Asistencia al cliente sobre dudas técnicas y apoyo en

especializado

sus proyectos.

Promoción

Publicidad en las unidades móviles operativas y en

Alta

Media

unidades de transporte público Productos sustitutos

Los servicios de frisado y pintura en obra limpia se

Media

presentan como una opción para el consumidor. Existe una tendencia a utilizar revestimientos para cubrir superficies; sin embargo, no representan la opción más económica ni más rápida.

6.3.4.2 Análisis Competitivo: Las cinco fuerzas de Porter. A continuación se aplica a HIDROLIMP el modelo de las cinco fuerzas de competencia de Porter, quien plantea que la naturaleza de la competitividad en una industria determinada es el conjunto de cinco fuerzas: rivalidad entre empresas competidoras (Cuadro 11); entrada potencial de nuevos competidores (Cuadro 12); desarrollo potencial de productos substitutos (Cuadro 13); poder de negociación de los proveedores (Cuadro 14); y poder de negociación de los consumidores (Cuadro 15).

Cuadro 11 - Rivalidad entre empresas competidoras Rivalidad de los competidores Número de competidores

Estado Multiservicios Servicios,

Jeti-1,

Fuller

Rodaservi, Proveni.

de

Alfafachadas, Venezuela,

Suco

Venelim,

61

Rivalidad de los competidores Uniformidad en tamaño y capacidad

Estado Fuller (Internacional); Alfafachadas, capacidad

Suco, mayores;

Multiservicios Jeti-1, Venelin;

tamaño

Rodaservi,

y

Proveni,

capacidad y tamaño similar. Crecimiento de la demanda

Existente.

Lealtad a la marca

Inexistente.

Barreras de salida

Existente.

Guerra de precios

Moderada.

Acumulación de inventarios

Inexistente.

Capacidad de respuesta

Venelin, Multiservicios Jet , Suco Servicios , Fuller, Alfafachadas, mayor.

Rodaservi,

capacidad de respuesta Proveni,

capacidad

respuesta similar. Cuadro 12 - Entrada potencial de nuevos competidores Potenciales entrantes

Estado

Economía de escala

Existe.

Acceso a la tecnología

Fácil.

Efecto de las curvas de experiencia y aprendizaje

No es tan importante.

Lealtad de los clientes

Media.

Requerimientos de capital

Medio.

Acceso a canales de distribución

Importancia Media. (depende del segmento)

Regulaciones gubernamentales

Importante.

Aranceles y restricciones comerciales

Importante.

Cuadro 13. Desarrollo potencial de productos substitutos. Productos sustitutos Capacidad de reducción de costos actuales

Estado Existe.

de

62

Productos sustitutos

Estado

Servicios postventa

Existe

Calidad

Similar.

Tasa de crecimiento en ventas sustitutos

Crecimiento medio.

Planes de sustitutos de ampliar capacidad

Posibles planes de ampliación.

Magnitud de las utilidades de los sustitutos

Media

Cuadro 13 - Poder de negociación de los proveedores Poder de negociación proveedores Cantidad de proveedores

Estado Muchos. Poder de negociación existente.

Cuadro 14 - Poder de negociación de los consumidores Poder de negociación consumidores Compras por volumen

Estado El poder derivado de este factor es alto.

6.3.5 Análisis de la Matriz FODA Del análisis de los factores internos en las áreas funcionales de la empresa se derivan las fortalezas y debilidades de la empresa, y del análisis de los factores externos se derivan las oportunidades y amenazas para el sector donde se desenvolverá la empresa y por ende para la misma, lo cual se resume en la matriz FODA.

63

Cuadro 15 - Análisis de la matriz FODA Fortalezas - El servicio contribuye al mantenimiento de los activos de las personas. - La calidad del servicio se puede apreciar visualmente. - No requiere grandes inversiones. - Capacitación de los empleados. - La estructura de costos es ligera, el sistema salarial para los operarios será superior al sueldo mínimo, se consideran bonificaciones por productividad. - Es posible subcontratar personal por obra determinada

Debilidades - Falta de cultura de mantenimiento en la población. - Ofrece un tipo específico de servicio.

Oportunidades - Existencia de un alto mercado potencial. - Mayores exigencias en el cumplimiento de las ordenanzas relacionadas con el ambiente. - A pesar de que hay competencia en el sector, pocos se dedican a limpieza con chorro de agua a presión. - El negocio puede crecer a nivel nacional. - La política gubernamental favorece la creación de microempresas.

Amenazas - Regulaciones sobre consumo de agua. - Poca diferenciación en la calidad del servicio entre uno y otro proveedor. - Es posible una reacción de los competidores con más poder económico.

6.3.6 Investigación de mercado. Medición y pronóstico La investigación permitió alcanzar cuatro objetivos: evaluar la aceptación del servicio, determinar la característica que más se valora de éste, medir la intención de compra e identificar el nivel de precios que la población estaría dispuesta a pagar. Las conclusiones fundamentales de la investigación de mercado son las siguientes: el 83,8 % de los encuestados estaría dispuesto a contratar el servicio, el 86,5 % considera de mucha importancia el tema de la limpieza en el exterior de sus edificaciones, mientras que el 90,5 % le dio mucha importancia a la limpieza en las áreas que conforman su entorno, el 73,0 % destaca a la calidad como la característica de más valor a la hora de contratar este servicio, el 50,0 % se ve impulsado a contratarlo por la satisfacción de ver sus residencias limpias. el 27,0 % estaría dispuesta a pagar entre 20 y 30% del valor de la multa, mientras que el 56,8 % pagaría entre 10 y 20%.

64

6.4

PLAN DE MERCADEO

6.4.1 Segmento Meta Con base a la investigación de mercado realizada se llegó a la conclusión de que existen dos grandes segmentos a servir: • Sector institucional conformado por empresas, centros comerciales, museos, bancos, entre otros. • Sector doméstico, conformado por edificios y casas. Se considera como mercado potencial de Hidrolimp el sector doméstico inicialmente, ya que es un tipo de consumidor que demostró interés por el servicio durante las encuestas, pertenecen a los estratos económicos A, B y C, sus viviendas generalmente son propias y le dan importancia a la revalorización de sus bienes inmuebles. En estos estratos económicos existe una mayor tendencia a la conservación y el mantenimiento, lo cual resulta óptimo para el emprendimiento de la idea. 6.4.2 Posicionamiento Se considera que el factor fundamental a tomar en cuenta para el posicionamiento de este servicio es buscar combatir la falta de cultura de mantenimiento arraigada en el ciudadano en general con alguna campaña publicitaria dirigida precisamente al sector doméstico. El segmento institucional cuenta con empresas mayores ya establecidas y con amplia experiencia en el ramo,

algunas de ellas por su naturaleza en sí (por

ejemplo: clínicas y colegios) mantienen una nómina para el mantenimiento de su infraestructura. HIDROLIMP quiere ser percibida como la empresa que contribuirá a dar un mejor aspecto a las edificaciones y a la ciudad, contribuyendo a mejorar la calidad de vida del ciudadano. El mensaje que se cree puede llegar a distinguirla es el siguiente:

65

“Hidrolimp, lo dejará limpio rápidamente” 6.4.3 Servicio El servicio a brindar consistirá en el mantenimiento y limpieza especial de superficies tales como: • Fachadas. • Techos. • Paredes. • Suelos. • Monumentos. • Toldos • Bajantes y contenedores de basura, entre otras aplicaciones. El servicio se ofrecerá tanto en

sector institucional (empresas, centros

comerciales, museos, bancos, entre otros) como en el doméstico (edificios y quintas), utilizando para ello limpiadoras de alta presión, tipo hidroblasting y sandblasting. Estos equipos trabajan con agua fría o caliente y desarrollan una potencia limpiadora considerablemente mayor que una manguera convencional, permitiendo que la superficie que se desea limpiar quede limpia en poco tiempo y con un

significativo ahorro de agua.

Comparativamente una manguera de riego convencional, que se alimenta de la red pública de abastecimiento, que por lo general tiene una presión de 4 bares, consume aproximadamente 3.500 litros de agua por hora, en tanto que la limpiadora de alta presión con 100 bares de presión se conforma con aproximadamente 400 litros de agua. 6.4.3.1 Tipos de superficies que se pueden limpiar con el sistema de chorro de agua a alta presión El sistema de limpieza con chorro de agua a alta presión es particularmente útil para superficies de concreto, la llamada obra limpia, debido a que son susceptibles a la formación de hongos y mohos,

especialmente en

66

condiciones de intemperie,

aunque también es de gran aplicación en

superficies metálicas, de piedra o ladrillo, tejas, baldosas, etc. 6.4.3.2 Presión y Flujo del agua Dependiendo del proyecto que se desee limpiar y del tiempo estimado a gastar, se requieren diferentes combinaciones de presión y flujo de agua. Por regla general, a mayor presión y mayor flujo, la limpieza es más rápida y más efectiva. A continuación las siguientes presiones y usos: 1200 – 1800 PSI Presión baja y flujo alto, perfecta para limpiar muebles de uso al aire libre, equipos de jardinería, limpieza de carros, motores, botes. 1800 – 2600 PSI

Presión media y flujo medio, excelente para propósito

general e ideal para casi todos los proyectos, limpieza patios, carreteras, vías de acceso, fachadas, estacionamientos. 2600 – 4000 PSI Presión alta y flujo bajo, ideal para proyectos grandes y superficies difíciles de alcanzar, limpieza de fachadas de casas grandes o edificios, vías de acceso con residuos de grasa, remoción de pinturas, óxidos. 6.4.3.3 Utilización de productos químicos La limpieza con ciertos detergentes ayuda a la remoción del sucio y la mugre más adherida en variedad de superficies; sin embargo, con este sistema no se utilizan abrasivos que pueden causar daños irreparables a la superficie tratada. 6.4.4 Ubicación y canales de distribución Por ser un servicio al que hay que trasladarse a donde esté el cliente para ejecutarlo, se utilizará una unidad móvil, a la que se le colocarán

67

calcomanías microperforadas para que además de canal de distribución del servicio sirva como medio de publicidad. El domicilio fiscal será el lugar de habitación de uno de los socios, en el que funcionará la administración de la empresa inicialmente. 6.4.5 Precio Para la determinación del precio se analizó por una parte, la estructura de costo de la nueva empresa, así como también los precios del mercado para servicios similares, promediando los precios de las partidas básicas que se estiman realizar y según la complejidad de las distintas obras. Como resultado de las encuestas, la estrategia de precio de esta empresa se basará en la calidad del servicio como fuente de generación de valor y por la cual se destacará, en tal sentido iniciará labores con un precio menor al del mercado para que los clientes perciban la calidad a menor precio. Como estrategia de precio inicial se considera el lanzamiento del servicio con un precio 15% por debajo del precio de la competencia, para la penetración del servicio en el mercado. 6.4.6 Canales de comunicación y promoción Para darse a conocer la empresa utilizará como medio publicitario las “Páginas Amarillas”, lo cual permite llegar a muchas personas, además de ser el medio de consulta preferido a la hora de buscar empresas especialistas en determinados productos o servicios. Uno de los principales canales de comunicación

lo

constituirá

la

unidad

móvil

con

calcomanías

microperforadas, que identificará el servicio siendo el medio de transporte a cada obra. Para estimular la contratación de los servicios, se utilizará la promoción de “Garantías y contratos de servicios”, brindando un servicio gratuito o a

68

menor precio en la próxima contratación que se realice en un lapso de tiempo específico. 6.4.7 Evaluación del Plan de Mercadeo El plan de mercadeo será evaluado y ajustado, a fin de adaptarlo a las necesidades de los clientes, medir la aceptación del servicio por parte de los dos grandes grupos de consumidores – institucionales y domésticos- , evaluar el nivel de precio y medir la efectividad de las promociones. Al finalizar cada servicio se pasará una encuesta a los clientes para medir la satisfacción con el mismo, conocer requerimientos de servicios adicionales de mantenimiento y canalizar sus prioridades; se llevará una base de datos con las distintas respuestas.

6.5

ANALISIS OPERATIVO La operación de la empresa se llevará a cabo en el sitio de la obra, trasladándose el personal y equipos en una unidad móvil. Cada servicio contará con una cuadrilla de técnico, operario y ayudante; el chofer de la unidad hará el traslado a las diferentes obras, de acuerdo al plan previamente establecido al iniciar las labores del día, y de acuerdo a la ruta y ubicación de los sitios donde se vayan a ejecutar los distintos proyectos.

6.5.1 Equipos seleccionados Los equipos necesarios para llevar a cabo el servicio se clasifican en equipos operativos, de seguridad y de transporte; los mismos se detallan a continuación: • Equipos operativos: Hidrolimpiadoras

de

alta

presión,

bombas

centrífuga y autocebante, mangueras, picos y andamiajes. • Equipos de seguridad:Arneses, uniformes, guantes, cascos y botas.

69

• Equipo de transporte: Camioneta Van tipo panel con motor diesel. • La camioneta se comprará de segunda mano y para ello será solicitado un crédito bancario, los andamios serán alquilados y el resto de los equipos comprados nuevos financiados con una inversión inicial de los socios. 6.5.2 Proveedores El servicio que se piensa iniciar contempla la limpieza de superficies con hidrolimpiadoras, las cuales se alimentarán del agua y la electricidad de la misma edificación.

Se ha

contemplado la adquisición de una planta

eléctrica e hidrolimpiadora con motor a gasolina para los sitios donde no sea accesible la toma eléctrica. Se ha pensado en la adquisición de un camión cisterna, pero no durante los primeros tres años de operación. 6.5.3 Horario de Operación La empresa brindará sus servicios durante 40 horas a la semana, en un horario de 8:00 am a 12:00 y de 1: 00 pm a 5 pm. En el caso de picos de trabajos, como se estima puedan ser los meses de vacaciones escolares y previos a las fiestas decembrinas, será contratado personal a destajo por obra determinada. El horario se adaptará a las necesidades de los clientes, ya que se estima que en muchas ocasiones, sobre todo en el sector doméstico, pudiera requerirse el trabajo durantes sábados,

domingos o

feriados. 6.5.4 Cronograma de Ejecución Para llevar a cabo el proyecto se ha estructurado el siguiente cronograma de ejecución:

70

Cronograma de Ejecución

Actividad

1. Constitución de la empresa y registro mercantil

Jul.06

Ago.06

x x x

2. Adquisición de equipos

x x x x

3. Patente

x x

4. Solicitud de crédito bancario

Sep.06 Oct.06

x x x

5. Entrevistas , selección y capacitación del personal

x x x

6. Prueba de equipos

x x x

7. Inicio de Operaciones

x

6.5.5 Procesos de Operación El mercadeo, supervisión, control y administración de los servicios estará a cargo de los socios. El socio con experticia en la parte operativa del negocio se dedicará a la supervisión del personal y al control del correcto funcionamiento de los equipos, el otro con experticia en administración y finanzas se encargará de la administración de la empresa, relaciones con los bancos, aspectos fiscales y tributarios y relaciones con los clientes para establecer una base de datos que permita llevar el adecuado control de los mismos. Los tres socios, los dos mencionados y el capitalista serán responsables de conseguir contratos. Para los procesos de limpieza se organizarán cuadrillas operativas conformadas un (1) técnico, un (1) operador y un (1) ayudante, quienes harán las labores de limpieza de los distintos proyectos. De requerirse por el tipo de obra un determinado montaje de andamios y arneses, será realizado

71

de manera conjunta por los tres. El primero será responsable de la calidad de obra y la satisfacción del cliente, así como también de la medición de los metros cuadrados realmente trabajados en cada obra. Durante la operación el operador de equipos deberá chequear el nivel de agua y presión de los mismos. En conjunto con el ayudante ejecutará las labores de limpieza con los equipos. Una vez terminado el servicio recogerán los implementos y equipos, cuidando de dejar la edificación en correcto orden y limpieza. Los integrantes de la cuadrilla contarán con bragas como uniforme debidamente identificadas con el logotipo de la empresa; además de todos los implementos de seguridad indispensables para la labor que realizan, tales como casco, lentes, botas de seguridad, guantes y arneses, entre otros. Se organizarán las cuadrillas de acuerdo a un programa de trabajo previamente establecido, de acuerdo a

la complejidad del servicio a

ejecutar. También en momentos de mayor demanda, se estima contratar personal operativo a destajo Formará parte del equipo, un chofer que será responsable de trasladar a las distintas cuadrillas hasta el lugar de las obras, colocar el andamiaje en conjunto con el operador de equipos, supervisar los trabajos terminados y entregar la factura al cliente. Todo el personal conocerá los procesos operativos, será orientado para poder mercadear el servicio, brindar la mejor atención al cliente y ofrecerle la solución que más convenga a sus requerimientos.

6.6

LA ORGANIZACION

72

Se constituirá una compañía anónima integrada por tres socios inversionistas. Uno de ellos será el socio capitalista, aportando el 50% del capital, los otros dos aportarán el otro 50% y trabajarán a tiempo completo durante el primer año de actividades, comprometiéndose a capacitar al personal, entrenarlos en la operación de la empresa y promocionar a la organización. Uno de ellos se encargará de las Operaciones y el otro de la Administración y Finanzas. Los tres socios deberán hacer promoción y mercadeo del servicio. Se realizarán reuniones mensuales de Junta Directiva para analizar la situación financiera de la empresa, la planificación y la ejecución de las contrataciones, entre otras decisiones. La

Misión

de

HIDROLIMP

será

satisfacer

las

necesidades

de

mantenimiento y limpieza en áreas exteriores de las edificaciones y obras civiles de sus clientes, utilizando equipos con tecnología de punta y creando valor para sus accionistas, proveedores, empleados y comunidades, alineada con su preocupación por el medio ambiente y la imagen de lo público. Su filosofía será mantener las obras aseadas de la manera más eficiente y rentable. La cultura del negocio se basará en la calidad del servicio, aspecto que resaltó en la investigación de mercado como lo que más valora la gente en este tipo de servicio. En la Figura 3 se muestra la estructura organizacional propuesta para HIDROLIMP.

73

Figura 3 - Estructura organizacional HIDROLIMP JUNTA DIRECTIVA

GERENCIA DE OPERACIONES 1 ejecutivo 1 supervisor Cuadrillas: 2Técnicos, 2 Operadores, 2 ayudantes

GERENCIA DE ADMINISTRACION Y FINANZAS 1 ejecutivo 1 analista

El Gerente de Operaciones velará por el adecuado funcionamiento del negocio, desempeñando las siguientes funciones: • Mercadeo del servicio. • Compra de equipos, herramientas y accesorios. • Relaciones con los proveedores y los clientes. • Supervisón de la cuadrilla de trabajo. • Capacitación a los empleados en el proceso operativo. • Servicio post venta. • Preparará reportes de ventas, requerimientos de los clientes, dificultades en la realización de los trabajos: con el personal, con los clientes y/o con el bien a mantener. • Reunión semanal con el Gerente Administrativo para la toma de decisiones conjuntas con respecto al rumbo negocio y analizar las estrategias a seguir. El Gerente Administrativo velará por las finanzas de la compañía, desempeñando las siguientes funciones: • Administración del negocio.

74

• Manejo de los recursos humanos y control de la nómina. • Pago a proveedores. • Facturación y cobranza de facturas. • Registro de transacciones. • Manejo del Flujo de Caja y la tesorería del negocio. • Relaciones con los bancos y seguros. • Preparación de Reportes Financieros: Presupuesto y ejecución presupuestaria, Estado de Resultados, Balance General, Flujo de Caja. • Creación de una base de datos de los clientes y los servicios ejecutados. • Reunión semanal con el Gerente de Operaciones para la toma de decisiones sobre el negocio y estrategias a seguir. Los días lunes en la mañana los gerentes se reunirán para intercambiar las situaciones enfrentadas durante la semana y los reportes que cada uno lleva para el control de sus actividades.

6.7

ESTRATEGIA DE SALIDA Si uno de los accionistas desea retirarse de la sociedad o falleciera se dará preferencia a los otros dos accionistas que constituyen la sociedad. Si no estuvieran interesados o en la capacidad financiera de adquirir la acción que se está dejando, los dos accionistas que quedan, aprobarán un nuevo accionista. Para determinar el valor de la acción se valorará a la empresa por el método de Flujo de Caja descontado, luego del lapso de recuperación de la inversión. Si ocurriera antes, por el valor en libros.

6.8

ANALISIS FINANCIERO

75

Por medio del análisis financiero se pueden ajustar las variables técnicofinancieras como la inversión, financiamiento, precios y costos, para hacer más viable el proyecto o para anticipar la necesidad de recursos oportunamente. Por otra parte, se realizó un análisis de sensibilidad del proyecto a variaciones en los ingresos, manteniendo los costos constantes, y en los costos, manteniendo los ingresos constantes. En el primer caso, se analizó que pasaría con el proyecto si no se cumpliesen las expectativas de ventas proyectadas, si las ventas fuesen 90% ó 97% de las estimadas en las proyecciones.

En el segundo análisis, se evaluó que pasaría con la

factibilidad del proyecto si los costos fuesen un 10% y 3% mayor a los estimados, sin aumentar los ingresos. A continuación se presenta el análisis financiero realizado para HIDROLIMP. 6.8.1 Inversión Inicial La inversión inicial corresponde a los recursos en equipos para la operación y el transporte necesarios para el inicio de las actividades productivas y que constituyen los activos fijos, así como también los gastos de constitución de la compañía, un mes de alquiler de los andamios a emplear en la capacitación del personal y un depósito de dos meses del alquiler de la oficina, como fondo ante cualquier eventualidad. Cuadro 16 - Inversión Inicial Inversión Inicial Concepto

Bolívares

Unidad móvil

36.000.000,00

Equipos

23.000.000,00

76

Inversión Inicial Concepto

Bolívares

Mobiliario y Equipos de oficina Subtotal Activos

4.000.000,00 63.000.000,00

Gastos de Registro

600.000,00

Gastos honorarios abogado

800.000,00

Publicación en gaceta

200.000,00

Permiso Alcaldía

900.000,00

Subtotal Gastos Legales

Alquiler de andamios (1 mes) Depósito Alquiler oficina meses)

2.500.000,00

400.000,00 (2

Subtotal Alquileres

1.500.000,00 1.900.000,00

Total Inversión Inicial

67.400.000,00

Capital de trabajo

51.475.000,00

Capital requerido

118.875.000,00

Se consideró un capital de trabajo para los primeros tres meses de pre operación de la empresa, se detalla a continuación: Cuadro 17 - Capital de trabajo Capital de Trabajo Concepto Sueldos y Salarios Lanzamiento y publicidad

Bolívares 40.482.500,00 3.000.000,00

77

Capital de Trabajo Concepto

Bolívares

Capacitación del personal

3.000.000,00

Promoción del servicio

3.000.000,00

Servicios básicos

1.000.000,00

Imprevistos

992.500,00

Total capital de trabajo

51.475.000,00

6.8.2 Proyección de ventas La proyección de ventas se hizo partiendo del mercado potencial, es decir 70.245 edificaciones, considerando una participación de mercado del 1%, estimando unos 100 m2 por edificación a servir y tomando en cuenta el rendimiento promedio del equipo hidroblasting, que es de 4 m2 en 5 minutos y con los equipos trabajando a un 70% de su capacidad. Asimismo, se consideró un precio de Bs. 5000 por metro cuadrado, resultante de diferentes

partidas

estimadas

para

trabajos

diferentes,

y

además

aproximadamente un 15% por debajo de los precios de la competencia. Se considera que las ventas se generan para el mes de octubre, luego de los trámites de constitución de la compañía, la capacitación de los empleados y las prácticas y pruebas de los equipos en sitio. Las ventas corresponderán a una planificación de los servicios, de acuerdo a la ubicación de las edificaciones y serán cobradas de contado, por ser una empresa en etapa de crecimiento y cuyos clientes serán muy variados. A partir del segundo año se estiman unas ventas 10 % mayor a las del primer año, así como durante el tercer año un 15 % mayor a las del segundo año. Se mantienen durante estos años la capacidad de los equipos en un 70%, ya que se estima que el tiempo de traslado entre una obra y otra, así

78

como el de instalación de los equipos en cada obra, no permitirá que los mismos trabajen a capacidad mayor. Cuadro 18 - Proyección de ventas del primer año Proyección de ventas

Cantidad máxima de edificaciones Mercado meta Cantidad mercado meta Tiempo estimado para cubrir mercado meta (meses) No. de edificaciones mensuales a servir Promedio de m2 por edificación Total m2 totales a servir por mes Precio Promedio de ventas en Bs./m2 Ventas mensuales promedio en Bs. Ventas anuales primer año en Bs.

70.245 1% 702 12 59 100 5.854 5000 29.268.750 351.225.000

Cuadro 19 - Ventas durante los primeros 3 años Año 1

Año 2

Año 3

Ingresos en bolívares

351.225.000

386.347.500

444.299.625

Ventas en bolívares

351.225.000

386.347.500

444.299.625

6.8.3 Presupuesto de Operaciones En el Cuadro 20 se presenta el presupuesto de operaciones del servicio y sus componentes, el cual se puede resumir en cuatro grandes partidas: el costo primo, es decir, los materiales y mano de obra directa que representan el 31,3%;

los gastos de operación que totalizan un 15,6%, los gastos

administrativos con un 50,7% y los gastos financieros que suman un 2,3% del total del presupuesto de operaciones.

79

Cuadro 20 – Presupuesto de operaciones

HIDROLIMP PRESUPUESTO DE OPERACIONES Año1

Año2

Año3

Bs.

Bs.

Bs.

111.000.000

113.400.000

113.400.000

18.500.000

18.900.000

18.900.000

3.000.000

3.000.000

3.000.000

33.443.333 165.943.333

25.830.000 161.130.000

25.830.000 161.130.000

690.000 4.600.000 720.000 4.800.000 1.150.000 16.920.000 500.000 29.380.000

690.000 4.600.000 720.000 4.800.000 1.150.000 16.920.000 500.000 29.380.000

690.000 4.600.000 720.000 4.800.000 1.150.000 16.920.000 500.000 29.380.000

9.000.000 6.000.000 1.800.000 400.000

9.000.000 6.000.000 1.800.000 400.000

9.000.000 6.000.000 1.800.000 400.000

17.200.000

17.200.000

17.200.000

Costos de personal Sueldos y salarios Prestaciones y Beneficios Costos de entrenamiento del personal Otros costos de personal Total costos del personal Costos y gastos de operación Uso de repuestos Mantenimiento Combustible Alquileres y leasing de equipos Seguros de maquinaria y equipos Uniformes y materiales directos Investigación y desarrollo (I/D) Total costos de operación Costos del local Alquiler Electricidad y otros servicios Limpieza Mantenimiento Total costos del local

80

HIDROLIMP PRESUPUESTO DE OPERACIONES

Costos de transporte Mantenimiento y reparaciones Seguros Impuestos municipales Total costos de transporte Costos de promoción y venta Publicidad Promoción Asistencia a eventos Total costos de promoción y venta Gastos generales Teléfonos Seguros Papelería Software Honorarios profesionales Honorarios legales Acceso a Internet y sitio Web Patente de Industria y Comercio Total gastos generales Costos Financieros Intereses sobre préstamos largo plazo Cargos bancarios y emolumentos Total costos financieros Depreciación y Amortización Transporte Maquinaria y equipos Amortización activos intangibles Total costos de depreciación y amortiz.

Año1

Año2

Año3

Bs.

Bs.

Bs.

3.000.000 2.880.000 25.000 5.905.000

3.000.000 2.880.000 25.000 5.905.000

3.000.000 2.880.000 25.000 5.905.000

3.000.000 3.000.000 2.000.000

3.000.000 3.000.000 2.000.000

3.000.000 3.000.000 2.000.000

8.000.000

8.000.000

8.000.000

3.600.000 2.400.000 500.000 500.000 2.400.000 3.000.000 1.000.000 100.000 13.500.000

3.600.000 2.400.000 500.000 500.000 2.400.000 3.000.000 1.000.000 100.000 13.500.000

3.600.000 2.400.000 500.000 500.000 2.400.000 3.000.000 1.000.000 100.000 13.500.000

5.900.000 180.000 6.080.000

4.800.000 180.000 4.980.000

2.400.000 180.000 2.580.000

7.200.000 4.600.000 1.466.667

7.200.000 4.600.000 1.466.667

7.200.000 4.600.000 1.466.667

13.266.667

13.266.667

13.266.667

81

Total costos y gastos

259.275.000

253.361.667

250.961.667

6.8.4 Punto de equilibrio El servicio de mantenimiento y limpieza es muy variado, las estimaciones presentadas en este Trabajo especial de Grado se realizaron en base al promedio de dos grandes partidas: limpieza de estacionamientos y limpieza de fachadas; por ello, el punto de equilibrio, se calculó asumiendo el costo de ventas y el costo de distribución como un % del Costo de Ventas, mediante la siguiente fórmula: PE = G.A.+ D+ I / ((1-% costo ventas) - (% costos de distribución)) Donde:

G.A. : gastos administrativos D: depreciación de los activos I: Intereses por préstamo

Así tenemos que para los tres primeros años el punto de equilibrio es el siguiente: Cuadro 21 - Punto de equilibrio

Año 2006 Costo Administración Depreciación

Año 2007

253.032.824

Año 2008

253.735.273 254.894.314

13.266.667

13.266.667

13.266.667

Interés 5.900.000 Costos Administrativos + Depreciación + Intereses 272.199.491 Costo de Venta 19% (1 - % Costo de Venta) 81%

4.800.000

2.400.000

( % Costos de distribución) Punto de Equilibrio en Bs.

-

271.801.940 270.560.981

- -

82

338.643.494

338.148.901 336.605.024

83

6.8.5 Balance General Pro forma En el cuadro que se expone a continuación se proyecta el Balance General Pro forma de Hidrolimp para los primeros doce meses del primer año y luego los tres primeros años de operación.

84

Cuadro 22 - Balance General Pro-Forma HIDROLIMP PROYECCIÓN BALANCE GENERAL

HIDROLIMP Plan de Negocios

Cifras expresadas en Miles de Bs.

PROYECCIÓN BALANCE GENERAL Año: 2006

Balance

Mes

Mes

Mes

Mes

Mes

Mes

Mes

Mes

Mes

Mes

Mes

Mes

Año

Año

Año

Inicial

OCT

NOV

DEC

JAN

FEB

MAR

APR

MAY

JUN

JUL

AUG

SEP

2006

2007

2008

Activos Fijos Equipos de oficina Equipos Activos Intangibles [Desarrollo] Otros Activos

4,000 23,000 4,400 36,000

3,933 22,617 4,327 35,400

3,868 22,240 4,255 34,810

3,803 21,869 4,184 34,230

3,740 21,505 4,114 33,659

3,678 21,146 4,045 33,098

3,616 20,794 3,978 32,547

3,556 20,447 3,912 32,004

3,497 20,106 3,846 31,471

3,438 19,771 3,782 30,946

3,381 19,442 3,719 30,431

3,325 19,118 3,657 29,923

3,269 18,799 3,596 29,425

3,269 18,799 3,596 29,425

2,616 15,039 2,877 23,540

2,092 12,031 2,302 18,832

67,400

66,277

65,172

64,086

63,018

61,967

60,935

59,919

58,920

57,938

56,973

56,023

55,090

55,090

44,072

35,257

51,000

51,258

48,944

44,638

44,368

42,859

43,778

43,960

46,810

53,225

61,643

70,213

79,291

79,291

115,969

203,799

51,000

51,258

48,944

44,638

44,368

42,859

43,778

43,960

46,810

53,225

61,643

70,213

79,291

79,291

115,969

203,799

8,116 897

9,505 1,515

9,505 1,515

10,374 1,902

10,374 1,902

10,895 2,134

10,895 2,134

11,468 2,389

12,414 2,811

13,140 3,134

13,395 3,247

13,582 3,330

13,582 3,330

13,582 -

13,582 -

Activo Circulante Efectivo

Pasivo Circulante Cuentas por pagar IVA Crédito (Deuda) Otros Créditos

-

Activo Circulante Neto (CT) Activo menos Pasivo Circulante

9,013

11,020

11,020

12,276

12,276

13,029

13,029

13,858

15,225

16,273

16,643

16,912

16,912

13,582

13,582

51,000

42,245

37,924

33,618

32,093

30,584

30,749

30,931

32,953

38,000

45,370

53,570

62,379

62,379

102,387

190,218

118,400

108,522

103,096

97,704

95,110

92,551

91,683

90,850

91,873

95,938

102,343

109,593

117,469

117,469

146,459

225,475

Deuda de Largo Plazo Préstamos a Largo Plazo

ACTIVOS NETOS Activos Netos - Patrimonio

36,000

35,000

34,000

33,000

32,000

31,000

30,000

29,000

28,000

27,000

26,000

25,000

24,000

24,000

12,000

-

36,000

35,000

34,000

33,000

32,000

31,000

30,000

29,000

28,000

27,000

26,000

25,000

24,000

24,000

12,000

-

73,522

69,096

64,704

63,110

61,551

61,683

61,850

63,873

68,938

76,343

84,593

93,469

93,469

134,459

225,475

17

3

40

95

168

258

365

488

628

784

956

956

9,016

42,900

82,400 -

-

18 -

PATRIMONIO

82,400

73,540

69,112

64,702

63,070

61,456

61,515

61,592

63,508

68,450

75,715

83,809

92,513

92,513

125,443

182,575

Capital en Acciones Saldo de Estado de resultados

82,400

82,400 (8,860)

82,400 (13,288)

82,400 (17,698)

82,400 (19,330)

82,400 (20,944)

82,400 (20,885)

82,400 (20,808)

82,400 (18,892)

82,400 (13,950)

82,400 (6,685)

82,400 1,409

82,400 10,113

82,400 10,113

82,400 43,043

82,400 100,175

85

6.8.6 Estado de Resultados Para la proyección del Estado de Resultados (Ganancias y Pérdidas), se estimaron unas ventas para el primer año en función a que cubriese una participación de mercado del orden del 1%, en el segundo año estimó un incremento de un 10% con respecto al primer año y en el tercer año un 15% con respecto al segundo. Así mismo, se estimaron los costos en función al recurso humano

requerido para la ejecución de los metros

cuadrados de obra estimados. Se estimaron dos cuadrillas de tres personas cada una, un supervisor, un asistente de oficina y dos ejecutivos. Se consideraron las cancelaciones las leyes oficiales vigentes a nivel nacional, a saber: Ley del Impuesto al Valor Agregado, Ley del Impuesto sobre a renta, Ley del Ince y del Seguro Social Obligatorio, así mismo, para efectos del cálculo de los costos asociados a sueldos y salarios, se consideró lo establecido en la Ley Orgánica del Trabajo (LOT). En el Cuadro 23, se muestra la proyección del Estado de Resultados para Hidrolimp, en el que se relacionan ingresos y costos, y la utilidad o ganancia esperada.

86

Cuadro 23 - Estado de resultados HIDROLIMP

HIDROLIMP Estado de Resultados (GyP)

Plan de Negocios

Cifras expresadas en Miles de Bs.

Estado de Resultados (GyP) Año:

Ventas

2006

En miles de Bs.

Mes

Mes

Mes

Mes

Mes

Mes

Mes

Mes

Mes

Mes

Mes

Mes

Año

Año

Año

OCT

NOV

DEC

JAN

FEB

MAR

APR

MAY

JUN

JUL

AUG

SEP

2006

2007

2008

17,006

22,641

22,641

26,165

26,165

28,280

28,280

30,607

34,445

37,388

38,425

39,181

351,225

386,347

444,299

3,337

4,442

4,442

5,134

5,134

5,549

5,549

6,005

6,758

7,336

7,539

7,688

68,912

75,804

87,174

Utilidad Bruta

13,669

18,198

18,198

21,032

21,032

22,732

22,732

24,601

27,687

30,052

30,886

31,493

282,312

310,543

357,125

Costos Administrativos Oficinas/Alquileres Salarios y prestaciones Servicios Seguros Honorarios Profesionales Papeleria y mensajería Software Acceso a Internet+Sitio Web Patente de Ind y Comercio Honorarios legales Costo de transporte Gastos generales Cargos bancarios Otros servicios Gastos mercadeo y publicidad Mantenimiento y limpieza Gastos de investigación (I/D) Provision Cts. Cobro Dudoso Total costos administrativos

750 13,579 500 536 200 42 42 83 8 250 252 2,561 507 300 667 183 42 340 20,841

750 13,579 500 536 200 42 42 83 8 250 252 2,561 507 300 667 183 42 453 20,954

750 13,579 500 536 200 42 42 83 8 250 252 2,561 507 300 667 183 42 453 20,954

750 13,579 500 536 200 42 42 83 8 250 252 2,561 507 300 667 183 42 523 21,024

750 13,579 500 536 200 42 42 83 8 250 252 2,561 507 300 667 183 42 523 21,024

750 13,579 500 536 200 42 42 83 8 250 252 2,561 507 300 667 183 42 566 21,066

750 13,579 500 536 200 42 42 83 8 250 252 2,561 507 300 667 183 42 566 21,066

750 13,579 500 536 200 42 42 83 8 250 252 2,561 507 300 667 183 42 612 21,113

750 13,579 500 536 200 42 42 83 8 250 252 2,561 507 300 667 183 42 689 21,190

750 13,579 500 536 200 42 42 83 8 250 252 2,561 507 300 667 183 42 748 21,248

750 13,579 500 536 200 42 42 83 8 250 252 2,561 507 300 667 183 42 769 21,269

750 13,579 500 536 200 42 42 83 8 250 252 2,561 507 300 667 183 42 784 21,284

9,000 162,943 6,000 6,430 2,400 500 500 1,000 100 3,000 3,025 30,730 6,080 3,600 8,000 2,200 500 7,024 253,033

9,000 162,943 6,000 6,430 2,400 500 500 1,000 100 3,000 3,025 30,730 6,080 3,600 8,000 2,200 500 7,727 253,735

9,000 162,943 6,000 6,430 2,400 500 500 1,000 100 3,000 3,025 30,730 6,080 3,600 8,000 2,200 500 8,886 254,894

Costo de Ventas

Depreciación Ganancia Operativa (EBIT)

1,106

1,106

1,106

1,106

1,106

1,106

1,106

1,106

1,106

1,106

1,106

1,106

13,267

13,267

13,267

-8,277

-3,861

-3,861

-1,098

-1,098

560

560

2,383

5,392

7,698

8,511

9,104

16,013

43,541

88,964

Intereses a Pagar Interés de Prestamo a Pagar

583

567

550

533

517

500

483

467

450

433

417

400

5,900

4,800

2,400

Ganancia (Sin Impuestos)

-8,860

-4,427

-4,411

-1,631

-1,615

60

76

1,916

4,942

7,265

8,094

8,704

10,113

38,741

86,564

1,517

5,811

29,432

Ganancia Neta / (Perdida)

-8,860

-4,427

-4,411

-1,631

-1,615

60

76

1,916

4,942

7,265

8,094

8,704

8,596

32,930

57,132

Ganancia a Reservas

-8,860

-4,427

-4,411

-1,631

-1,615

60

76

1,916

4,942

7,265

8,094

8,704

8,596

32,930

57,132

ISR

87

6.8.7 Flujo de efectivo El Estado de Flujo de Efectivo proyectado sirve para estimar la capacidad de pago de la empresa, en él se considera la generación de efectivo proveniente de las ventas así como el proveniente de otras fuentes (préstamos, IVA de ventas), en los egresos se colocan las inversiones y los costos pagados en efectivo. El flujo neto de efectivo es el valor que se utiliza para calcular el valor presente neto de la inversión comparándola con la inversión inicial. A continuación se encuentra el Estado de Flujo de Efectivo para los primeros doce meses del primer año y luego para el segundo y tercer año de funcionamiento de la empresa.

88

Cuadro 24 - Estado del flujo de efectivo ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO

Plan de Negocios

Cifras expresadas en Miles de Bs. Año:

ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO En miles de Bs.

2006

Mes

Mes

Mes

Mes

Mes

Mes

Mes

Mes

Mes

Mes

Mes

Mes

Año

Año

Año

OCT

NOV

DEC

JAN

FEB

MAR

APR

MAY

JUN

JUL

AUG

SEP

2006

2007

2008

GENERACIÓN DE EFECTIVO Efectivo proveniente de Ventas IVA de Ventas Otros préstamos LP (de Accionistas) Préstamos a Largo Plazo Inversión en Capital por compra Acciones

17,006 2,381 -

22,641 3,170 -

22,641 3,170 -

26,165 3,663 -

26,165 3,663 -

28,280 3,959 -

28,280 3,959 -

30,607 4,285 -

34,445 4,822 -

37,388 5,234 -

38,425 5,380 -

39,181 5,485 -

351,225 49,171 -

386,347 54,089 -

444,299 62,202 -

GENERACION DE EFECTIVO en el PERÍODO

19,387

25,810

25,810

29,829

29,829

32,240

32,240

34,892

39,267

42,622

43,805

44,666

400,396

440,436

506,501

1,583 583 1,000 -

4,903 3,337 567 1,000 -

5,992 4,442 550 1,000 -

5,976 4,442 533 1,000 -

6,650 5,134 517 1,000 -

6,634 5,134 500 1,000 -

7,032 5,549 483 1,000 -

7,015 5,549 467 1,000 -

7,455 6,005 450 1,000 -

8,192 6,758 433 1,000 -

8,752 7,336 417 1,000 -

8,939 7,539 400 1,000 -

79,125 61,225 5,900 12,000 -

92,604 75,804 4,800 12,000 -

101,574 87,174 2,400 12,000 -

17,058 13,579 252 2,561 667 -

20,841 750 13,579 500 536 200 42 42 83 8 250 252 2,561 507 300 667 183 42 340

20,954 750 13,579 500 536 200 42 42 83 8 250 252 2,561 507 300 667 183 42 453

20,954 750 13,579 500 536 200 42 42 83 8 250 252 2,561 507 300 667 183 42 453

21,024 750 13,579 500 536 200 42 42 83 8 250 252 2,561 507 300 667 183 42 523

21,024 750 13,579 500 536 200 42 42 83 8 250 252 2,561 507 300 667 183 42 523

21,066 750 13,579 500 536 200 42 42 83 8 250 252 2,561 507 300 667 183 42 566

21,066 750 13,579 500 536 200 42 42 83 8 250 252 2,561 507 300 667 183 42 566

21,113 750 13,579 500 536 200 42 42 83 8 250 252 2,561 507 300 667 183 42 612

21,190 750 13,579 500 536 200 42 42 83 8 250 252 2,561 507 300 667 183 42 689

21,248 750 13,579 500 536 200 42 42 83 8 250 252 2,561 507 300 667 183 42 748

21,269 750 13,579 500 536 200 42 42 83 8 250 252 2,561 507 300 667 183 42 769

248,807 8,250 162,943 5,500 5,894 2,200 458 458 917 92 2,750 3,025 30,730 5,573 3,300 8,000 2,017 458 6,241

253,735 9,000 162,943 6,000 6,430 2,400 500 500 1,000 100 3,000 3,025 30,730 6,080 3,600 8,000 2,200 500 7,727

254,894 9,000 162,943 6,000 6,430 2,400 500 500 1,000 100 3,000 3,025 30,730 6,080 3,600 8,000 2,200 500 8,886

SALIDAS DE EFECTIVO 1. Financiamiento e Inversión IT / Equipos de Oficina Equipos Activos Intangibles [Desarrollo] Otros Activos Compras de Inventarios (Pagos) Intereses Bancarios Pagados / (Recibidos) Intereses sobre Préstamos Pagados Pagos de Capital (Préstamos) Pago deuda directivos 2. Gastos Administrativos Oficinas/Alquileres Salarios y prestaciones Servicios Seguros Honorarios Profesionales Papeleria y mensajería Software Acceso a Internet+Sitio Web Patente de Ind y Comercio Honorarios legales Costo de transporte Gastos generales Cargos bancarios Otros servicios Gastos mercadeo y publicidad Mantenimiento y limpieza Gastos de investigación (I/D) Otros gastos menores Provision Cts. Cobro Dudoso 3. Costos de Distribución 4. IVA IVA en Compras y Pago de Gastos IVA de Administración SALIDA DE EFECTIVO POR PERIODO FLUJOS NETOS DE EFECTIVO

-

14.00%

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

487 -

1,484 897

1,654 1,515

1,654 1,515

1,761 1,902

1,761 1,902

1,825 2,134

1,825 2,134

1,896 2,389

2,012 2,811

2,101 3,134

2,132 3,247

20,592 23,581

23,323 34,095

25,078 37,124

19,129

28,125

30,115

30,099

31,338

31,321

32,058

32,041

32,853

34,204

35,235

35,588

372,105

403,758

418,670

258

-2,315

-4,305

-270

-1,509

919

182

2,851

6,414

8,419

8,569

9,078

28,291

36,678

87,830

EFECTIVO INICIAL

51,000

51,258

48,944

44,638

44,368

42,859

43,778

43,960

46,810

53,225

61,643

70,213

51,000

79,291

115,969

SALDO DE EFECTIVO

51,258

48,944

44,638

44,368

42,859

43,778

43,960

46,810

53,225

61,643

70,213

79,291

79,291

115,969

203,799

89

6.8.8 Análisis financiero y factores de riesgo Para la evaluación financiera del proyecto se ha calculado el Valor Presente Neto (VPN) de la inversión, el cual si resulta positivo significa una decisión acertada. Para el cálculo se utiliza una tasa de descuento que mide el costo de oportunidad de los fondos si se estima un uso alternativo en la economía. Para hallar esta tasa se utilizó el CAPM (Capital Asset Pricing Model), que de acuerdo con Brealey, R y Myers, S (1998),

representa la tasa de

descuento para un inversionista en los Estados Unidos, y para modelarla a las condiciones de nuestro país se le suma el riesgo país y al resultado se le adiciona el porcentaje de devaluación anual de nuestra moneda. Cuadro 25 – Cálculo de la tasa de descuento Concepto Tasa libre de riesgo Beta Rendimiento del mercado CAPM Riesgo país Devaluación estimada Tasa de descuento en Venezuela para el sector

% 5,25 2 9 12,75 200 pbs,2% 12 26,75%

Fuente Letras del tesoro EEUU a 6 meses Para negocio similar (Indice de Damoradan)

(www.bancomercantil.com) (CAPM+riesgo país+devaluación)

Para el cálculo del Valor Presente Neto del proyecto se utilizó la siguiente fórmula: VPN =

Co+C1/(1+r)+C2/(1+r)2+....

El resultado se muestra a continuación: Año Flujo anual Tasa Factor de descuento Valor presente

0 -67.400.000

-67.400.000

1 28.291.000 26,75% 0,79 22.320.316

2 36.678.000 26,75% 0,62 22.830.200

3 87.830.000 26,75% 0,49 43.131.939

VPN

20.882.454

Este resultado indica que el proyecto es una buena inversión, debido a que al final de los tres años genera. Bs. 20.131.326, lo cual representa el exceso de valor obtenido sobre lo invertido.

90

Adicionalmente se calculó la tasa interna de retorno (mediante el cálculo del programa Excel en sus funciones financieras), resultando 43%, ésta es la tasa a la cual el proyecto no genera riqueza. El resultado se muestra a continuación:

0

1

2

3

TIR

-67.400.000

28.291.000

36.678.000

87.830.000

43%

Por otra parte se determinó el tiempo de recuperación de la inversión (payback),

incluyendo el costo del capital involucrado , obteniendo el

siguiente resultado: Año Flujo annual Tasa Factor de descuento Valor presente Promedio de los FC a VP

0 -67.400.000

1 28.291.000 26,75% 0,79 22.320.316

-67.400.000

2 36.678.000 26,75% 0,62 22.830.200

3 87.830.000 26,75% 0,49 43.131.939 29.427.485

PB

Se realizó un análisis de sensibilidad a los ingresos, considerando en un primer escenario una venta de 10% por debajo de la estimada en el proyecto, y en una segunda opción una venta 3% por debajo de la estimada inicialmente. Los resultados se exponen a continuación. Para una venta 10% menor a la estimada en el proyecto, resulta negativo el valor presente neto, en tal sentido no viable el proyecto. Año

0

Flujo anual

-67.400.000

Tasa Factor de descuento Valor presente

-67.400.000

1

2

3

-633

6.826.000

53.007.000

26,75%

26,75%

26,75%

0,79

0,62

0,49

-499

4.248.840

26.030.908

VPN

-37.120.751

2,29

91

Para una venta 3% por debajo de la estimada, el valor presente neto de la Año Flujo anual

0

1

2

3

-67.400.000

20.584.000

28.878.000

79.997.000

26,75%

26,75%

26,75%

0,79

0,62

0,49

16.239.842

17.975.094

39.285.275

Tasa Factor de descuento Valor presente

-67.400.000

VPN

6.100.211

inversión resulta positivo, por tanto el proyecto es factible, ya que genera Bs. 3.331.679 al cabo de 3 años. Año Flujo anual

0

1

2

3

-67.400.000

19.614.000

27.722.000

77.383.000

26,75%

26,75%

26,75%

Tasa Factor de descuento Valor presente

-67.400.000

0,79

0,62

0,49

15.474.556

17.255.543

38.001.580

VPN

3.331.679

Similar análisis se realizó para un incremento en los costos. resultando que Año Flujo anual

0

1

2

3

-67.400.000

3.992.000

12.181.000

63.237.000

26,75%

26,75%

26,75%

0,79

0,62

0,49

3.149.507

7.582.056

31.054.701

Tasa Factor de descuento Valor presente

-67.400.000

VPN

-25.613.736

el proyecto no resulta viable con un incremento del orden del 10%, pero si para un 3%.

92

________________________________

FASE DE EVALUACIÓN ________________________________

Capítulo VII: Resultados relevantes Capítulo VIII: Evaluación del Proyecto Capítulo IX: Conclusiones y Recomendaciones

93

CAPITULO VII RESULTADOS RELEVANTES Como se señaló en el Proyecto del Trabajo Especial de Grado, en el apartado referido a la Metodología, el quinto proceso a desarrollar constituye la fase de evaluación del Proyecto, en primera instancia se expone una reflexión sobre el trabajo desarrollado.

7.1

ASPECTOS RELEVANTES DEL TRABAJO DESARROLADO Con el desarrollo de este trabajo los emprendedores cuentan con una excelente herramienta que les va permitir concretar sus expectativas con respecto a esta buena oportunidad de negocio. Para el desarrollo del Plan de Negocios se evaluaron los factores críticos de todo emprendimiento: el recurso humano, el proceso operativo del negocio, el entorno y el riesgo que implica su puesta en ejecución. Los emprendedores opinaron que el trabajo cubrió más allá de sus expectativas, pues desde un principio estaban ávidos de saber si financieramente daría buenos resultados, ya que ellos estaban convencidos de que el servicio hace falta. No obstante, al explicarles que esa sería la fase de cierre del estudio, y que primero era indispensable conocer el mercado, la opinión de la gente sobre el servicio, su nivel de aceptación, ya que se trata de un servicio que aunque estén convencidos de su necesidad, no necesariamente sea ésta la opinión de los clientes potenciales. Otro aspecto importante, es que en un principio los emprendedores pensaron que no tenían competidores, y sin embargo, del análisis de la competencia

94

se detectó no sólo que si existe, sino que muchos competidores tienen un poder económico mayor. A medida que se iba avanzando en el trabajo, el interés por el mismo iba en aumento, a tal punto que recibí mucha colaboración de su parte para la realización de encuestas, determinación de precios, costos de equipos, forma de operarlo, entre otros aspectos. El resultado más relevante es que se ha determinado la escala del negocio y su entorno, se tiene una carta de presentación a posibles inversionistas con potencial interés y un orden lógico sobre cómo trabajar y aprovechar al máximo la oportunidad de negocio evaluada para estos emprendedores.

95

CAPITULO VIII EVALUACION DEL PROYECTO A continuación se expone la evaluación propia sobre el trabajo ejecutado, en cuanto a la utilidad

que representó para el logro de los objetivos

planteados el contar con una planificación previa del mismo.

8.1

COMPARACION ENTRE LO PLANIFICADO Y LO EJECUTADO El hecho de realizar una planificación sobre cómo llevar a cabo las actividades que involucra el trabajo, indudablemente fue de mucha utilidad, para que en la ejecución del mismo no perdiera un tiempo importante. Realmente la preparación de una guía pensada y analizada sobre los pasos que conllevaba la realización de un Plan de Negocios, me sirvió desde un principio para llevar el proceso ordenadamente, de no haber contado con una planificación el tiempo de desarrollo hubiese sido superior. Inicialmente pensé en realizar una investigación de mercado, mediante un muestreo de juicio para seleccionar los elementos de la muestra empleando mi juicio personal. Sin embargo, al documentarme sobre el tema, aparte de requerir de una experiencia previa relevante como investigador, que no es mi caso, un muestreo de juicio está basado en la subjetividad de la persona y la muestra es probabilística, por lo que la teoría de la probabilidad no puede ser empleada para medir el error de muestreo ni permite hacer inferencias. Es por esta razón que para llevar a cabo el estudio de mercado escogí un muestreo no probabilística de selección aleatoria simple.

96

8.2

REVISION SOBRE EL CRONOGRAMA El cronograma fue útil para fijarse objetivos a cumplir; en la fase de marco conceptual tardé un poco más de lo pautado, debido a la rica información que existe actualmente para desarrollar Planes de negocios tanto en la WEB site como en libros de texto. El estudio de mercado también fue terminado tardíamente motivado a la variación en la concepción del mismo. Conllevó tiempo y esfuerzo adicional entrevistar a residentes de diferentes sectores, en edificios y casas. Cuando me supe imposibilitada de cumplir con el objetivo de entregar a finales de mayo, diseñé una nueva planificación para culminar a mediados del mes de julio del corriente. Finalmente, hubo fines de semana en que el tiempo no me bastaba, tenía que ser compartido para muchas actividades, impostergables por demás, y que como ésta era de mi total responsabilidad.

8.3

LOGRO DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS EN LA PROPUESTA DEL ESTUDIO. Se logró cumplir plenamente con los objetivos planteados, se diseñó el Plan de Negocios para la empresa HIDROLIMP que prestará servicios de mantenimiento y limpieza de obras civiles, mediante un sistema de lavado con chorro de agua a alta presión. Este plan conllevó un estudio de mercado del sector, a fin de definir la población a servir y el tamaño del mercado potencial, con el cual se elaboraron las proyecciones de ventas para los tres primeros años de la empresa,

97

Del análisis del sector, el entorno y la competencia se definieron las estrategias, la organización, sus procesos operativos, su misión, visión y valores, desarrollando una matriz FODA en la que se concretan las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que tendrá la nueva empresa. Para determinar la viabilidad del proyecto, se culminó con un análisis financiero que permitió mediante el cálculo del valor presente neto de la inversión, decidir si el proyecto como se planteó resulta una buena inversión. Asimismo, se realizaron sensibilidades a las dos variantes más importantes: Ingresos y Costos. Los ingresos se disminuyeron a un 90% y 97% de la venta estimada para el primer año, conservando los mismos costos, para evaluar la influencia de una menor venta sobre el proyecto. Asimismo, se aumentaron los costos en una 10% y 3% con respecto a los costos estimados en el proyecto, conservando la misma venta, a fin de determinar cómo se afecta el proyecto ante un incremento de costos.

98

CAPITULO IX CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Como cierre del presente Trabajo Especial de Grado en las páginas siguientes se exponen las conclusiones y recomendaciones.

9.1

CONCLUSIONES El establecer un Plan de Negocios antes de iniciar la creación de una empresa ayuda al emprendedor a centrarse en la idea y cómo llevarla a cabo de la manera más eficiente, conocer el sector donde se desenvolverá, ahondar en los procesos productivos y analizar los factores de riesgo que pueden acontecer a la organización. El Plan de negocio evalúa los aspectos críticos del negocio, analiza los posibles problemas a enfrentar, tanto en los aspectos internos como externos que puedan afectar a la nueva empresa y le sirve para calcular el riesgo y establecer una respuesta adecuada. El estudio del mercado ayuda a definir mejor el servicio, a estimar la demanda, los canales de comercialización y el mercado potencial. La investigación de mercado sirve de base para proyectar las ventas en los primeros años de desarrollo de la empresa. El análisis de la competencia es fundamental para cualquier negocio, ya que ayuda a fijar las estrategias para la penetración en el mercado y para su permanencia, que permitirán desarrollarse en el sector en que está incursionando.

99

Además de los aspectos mencionados, es importante determinar la estructura organizacional para operar, la cantidad de recursos necesarios, su nivel de capacitación, la misión, visión y valores

que normarán los

principios de la empresa. El análisis financiero, etapa final del Plan de Negocios, permite definir la viabilidad de un proyecto, su replanteamiento o abandono, definiendo la inversión inicial, el capital de trabajo requerido, el presupuesto de gastos operacionales, la estructura de costos, el punto de equilibrio a partir del cual el proyecto empieza a generar riqueza, las proyecciones de estados financieros, balance general, estado de resultados y estado del flujo de efectivo. A partir de este último se define la factibilidad del proyecto mediante el valor presente neto, la tasa interna de retorno y el tiempo de recuperación de la inversión. Con el análisis de sensibilidad a los ingresos y costos se determinó que este proyecto no resulta viable con una disminución de las ventas del orden de 10%, así como tampoco soporta incrementos en los costos de esa misma magnitud. Esto es porque las ventas estimadas para el primer año están muy cercanas al punto de equilibrio.

9.2

RECOMENDACIONES Se recomienda a los emprendedores evaluar la incorporación de partidas adicionales al servicio de limpieza con chorro de agua a presión, en vista de que en conversaciones sostenidas durante el desarrollo de la investigación de mercado, algunas personas manifestaron interés por arreglar las fachadas de sus edificaciones además de limpiarlas. Asimismo, es importante destacar la receptividad del sector doméstico ubicado en el Municipio Baruta hacia el servicio, por lo que se recomienda

100

iniciar las operaciones en este segmento de mercado con ventas de contado y posteriormente incursionar en el sector institucional. En vista de la sensibilidad del proyecto a disminución en las ventas y a incrementos en los costos, se recomienda no incorporar al personal operativo y al supervisor hasta que no se tengan contratados los servicios que puedan soportar los costos. Es decir, se debe comenzar con una cuadrilla, y que el gerente de operaciones sea el supervisor, debido a que el recurso humano es que el representa el mayor costo en esta empresa de servicios.

101

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Ackerman, B (2005). Ganar dinero en tiempo difíciles. Venezuela. Criteria Editorial, C.A. Brealey, R y Myers, S (1998). Principios de Finanzas Corporativas. México. Editorial: Mc Graw Hill. Fred R. David (1994), Strategic Management. México. Editorial Prentice Hall. Gómez, J (1999). Estrategias para la competitividad de las PYME. España. Editorial Mc Graw Hill/ Interamericana de España, S.A. Kotler P (2001). Dirección de Marketing. México. Editorial: Pearson Prentice Hall. Vainrub, R (2005) Convertir sueños en realidades Una Guía para Emprendedores. Ediciones IESA. http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/mar/19/markconc.htm http://www.soyentrepreneur.com/pagina.hts?N=11422 http://www.pyme.com.mx/articulos_pyme/todoslosarticulos/como_elaborar_un_pla n_de_negocios.htm http://ricoverimarketing.es.tripod.com/RicoveriMarketing/id24.html http://ricoverimarketing.es.tripod.com/RicoveriMarketing/id24.html http://www.joseacontreras.net/direstr/cap40d.htm http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/mar/19/markconc.htm http://www.bancomercantil.com http://www.bcv.org.ve

102

________________________________

ANEXOS ________________________________

103

ANEXOS

Anexo 1 – Plano de Ubicación del Municipio Baruta Anexo 2 – Encuesta para la Investigación de Mercado Anexo 3 – Resultados de las Encuestas

ANEXO 2

MEDICIÓN DE ACEPTACIÓN

DATOS DE IDENTIFICACIÓN

Fecha:__/___/__

Marque con una equis (X) las siguientes preguntas según corresponda 1. Género: Femenino ____ (1)

Masculino ____ (2)

3. El rango de ingresos mensuales del grupo familiar es: _____ Menos de 2 millones (1) _____ Entre 3 y 5 millones (3) _____ Entre 2 y 3 millones (2) _____ Más de 5 millones (4)

2. ¿Por favor, nos podría decir su edad?: Menor de 24 años ____ (1) Entre 25 y 35 años ____ (2) Entre 36 y 45 años ____ (3)

Entre 46 y 55 años ____ (4) Entre 56 y 65 años ____ (5) Más de 65 años ____ (6)

4. Tipo de vivienda: casa propia ___ (1) apartamento propio ___(2) casa alquilada ___ (3) apartamento alquilado ___ (4)

PRESENTACIÓN Mi nombre es Roraima Sornes, estudiante de Post- grado de la USB de la Especialización de Gerencia de la Empresa, estoy realizando una investigación de mercado para determinar la aceptación que pueda tener en el mercado un servicio de mantenimiento y limpieza de obras civiles mediante la utilización de equipos que trabajan con agua a alta presión (hydroblasting), con fines exploratorios. Tome en cuenta que: ƒ Esta encuesta es únicamente para conocer su actitud frente a un servicio de mantenimiento de limpieza de obras civiles. ƒ No es necesario conocer su identidad. ƒ Toda información suministrada voluntariamente será estrictamente confidencial. Agradezco de ante mano su valiosa colaboración al responder la totalidad de este cuestionario. INSTRUCCIONES

Por favor conteste las siguientes preguntas marcando con una “X” la opción de su preferencia o encierre en círculo según sea el caso. 5. Ha observado en su comunidad fachadas de edificios, casas, muros, estacionamientos, entre otros, con capas de suciedad y/o grafittis en sus paredes exteriores, techos y pisos? SI ____ (1) NO ____ (2)

6. Si en la pregunta anterior la respuesta fue positiva, ¿Cuánta importancia le da usted a la apariencia de limpieza que tenga su residencia en sus fachadas exteriores? Muy Poca Poca Indiferente Alguna Mucha 1 2 3 4 5 7. Y en el entorno donde vive o se desenvuelve, ¿Cuánta importancia le da usted a la apariencia de limpieza que tengan las edificaciones vecinas a su residencia, áreas de esparcimiento, centros comerciales, defensas de autopistas, entre otras? Ninguna Poca Indiferente Alguna Mucha 1 2 3 4 5 8. A su juicio, ¿Cuál cree sea la razón de la existencia y persistencia del sucio en su edificación? 1. Una actitud de Indiferencia hacia la limpieza (desidia) ______ 2. Falta de cultura de mantenimiento (preventivo y correctivo) ______ 3. Falta de recursos económicos ______ 4. Falta de empresas dedicadas a este servicio _______ 5. Dificultad entre los diversos propietarios en ponerse de acuerdo para contratar el servicio _______ 9. Y en los distintos sitios públicos de la ciudad, ¿Cuál cree sea la razón de la existencia y persistencia del sucio? 1. Falta de cultura de mantenimiento (preventivo y correctivo) _____ 2. Una actitud de Indiferencia hacia la limpieza (desidia) _____ 3. Falta de presupuesto para el mantenimiento y limpieza de obras _____ 4. Los entes responsables no consideran la limpieza un problema importante para la comunidad ______ 10. ¿Cuál de las siguientes características es para usted la más importante al contratar un servicio de mantenimiento y limpieza para su vivienda? 1. Calidad de los trabajos ______ 2. Precio justo ______ 3. Asesoría del contratista ______ 4. Cumplimiento del tiempo de ejecución ______ 11. ¿Cuál de las siguientes razones le impulsaría más a contratar un servicio de mantenimiento y limpieza de superficies exteriores en su residencia? 1. Satisfacción de verla aseada y en buen estado _____ 2. Revalorización de su bien inmueble ______ 3. Contribución a la limpieza del entorno donde habita _____ 4. Que no lo multen ______ 12. Sabe usted que existe en el Municipio una ordenanza sobre limpieza, conservación y mantenimiento de toda edificación de propiedad pública o privada, y que estipula una multa de es de 1,5 Unidades Tributarias (UT) por metro cuadrado, para el caso de que fuese necesario sólo la limpieza y 1 UT por metro cuadrado, para el caso de que sea necesaria la pintura o frisado? (1 Unidad Tributaria – UT = 33.600 Bs.). SI ____ (1) NO ____ (2) 13. Si existiese en el mercado una empresa que le brindase un servicio de mantenimiento y limpieza de fachadas, estaría dispuesto a contratar el servicio? Totalmente de desacuerdo En desacuerdo Neutro De acuerdo Totalmente de acuerdo 1 2 3 4 5 14. Si el precio de este servicio fuese menor al de la multa estipulada en la ordenanza municipal, ¿Qué porcentaje del costo de la multa estaría usted dispuesto a pagar por la limpieza de la fachada y áreas externas de su residencia? 1. Entre10 y 20 % _____ 2. Entre 20 y 30 % _____ 3. Entre 30 y 40 % _____ 4. Entre 40 y 50 %_____ 5. Más del 50 % ______

ANEXO 3 - RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS Pregunta 1 1,1 1,2

1 2

FEMENINO MASCULINO

37 37

Pregunta 2 CÓDIGO DE RESPUESTA 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6

OPCIÓN DE RESPUESTA 1 2 3 4 5 6

RESPUESTA CORRESPONDIENTE

FRECUENCIA

MENOR DE 24 ENTRE 25 Y 35 ENTRE 36 Y 45 ENTRE 46 Y 55 ENTRE 56 Y 65 MÁS DE 65

15 25 12 2 15 5

Pregunta 3 CÓDIGO DE RESPUESTA 3,1 3,2 3,3 3,4

OPCIÓN DE RESPUESTA 1 2 3 4

RESPUESTA CORRESPONDIENTE

FRECUENCIA

Menos de 2 MMBs Entre 2 y 3 MMBs Entre 3 y 5 MMBs Más de 5 MMBs

10 17 22 25

Pregunta 4 CÓDIGO DE RESPUESTA 4,1 4,2 4,3 4,4

OPCIÓN DE RESPUESTA 1 2 3 4

RESPUESTA CORRESPONDIENTE

FRECUENCIA

CASA PROPIA APARTAMENTO PROPIO CASA ALQUILADA APARTMTO. ALQUILADO

11 50 3 10

Pregunta 5 CÓDIGO DE RESPUESTA 5,1 5,2

OPCIÓN DE RESPUESTA 1 2

RESPUESTA CORRESPONDIENTE

FRECUENCIA

SI NO

74 0

Pregunta 6 CÓDIGO DE RESPUESTA 6,1 6,2 6,3 6,4 6,5

OPCIÓN DE RESPUESTA 1 2 3 4 5

RESPUESTA CORRESPONDIENTE

FRECUENCIA

MUY POCA POCA INDIFERENTE ALGUNA MUCHA

0 0 3 7 64

Pregunta 7 CÓDIGO DE RESPUESTA 7,1 7,2 7,3 7,4 7,5

OPCIÓN DE RESPUESTA 1 2 3 4 5

RESPUESTA CORRESPONDIENTE

FRECUENCIA

NINGUNA POCA INDIFERENTE ALGUNA MUCHA

0 3 0 4 67

Pregunta 8 CÓDIGO DE RESPUESTA 8,1 8,2 8,3 8,4

OPCIÓN DE RESPUESTA 1 2 3 4

RESPUESTA CORRESPONDIENTE

FRECUENCIA

DESIDIA CULTURA RECURSOS ECONÓMIC. FALTA DE EMPRESAS

12 52 2 8

Pregunta 9 CÓDIGO DE RESPUESTA 9,1 9,2 9,3 9,4

OPCIÓN DE RESPUESTA 1 2 3 4

RESPUESTA CORRESPONDIENTE

FRECUENCIA

CULTURA DESIDIA FALTA DE PRESUPUESTO RESPONSABLES NO DAN IMP.

54 11 2 7

Pregunta 10 CÓDIGO DE RESPUESTA 10,1 10,2 10,3 10,4

OPCIÓN DE RESPUESTA 1 2 3 4

RESPUESTA CORRESPONDIENTE CALIDAD PRECIO JUSTO ASOSORIA DEL CONTRATISTA TIEMPO DE EJECUCION

FRECUENCIA 64 10 0 0

Pregunta 11 CÓDIGO DE RESPUESTA

OPCIÓN DE RESPUESTA

RESPUESTA CORRESPONDIENTE SATISFACCION VIVIENDA EN BUEN ESTADO REVALORIZACION DEL BIEN POR LIMPIEZA DEL HABITAT NO PAGAR LA MULTA

FRECUENCIA

RESPUESTA CORRESPONDIENTE

FRECUENCIA

SI NO

62 12

11,1 11,2 11,3 11,4 Pregunta 12 CÓDIGO DE RESPUESTA 12,1 12,2

1 2 3 4

OPCIÓN DE RESPUESTA 1 2

27 37 5 5

Pregunta 13 CÓDIGO DE RESPUESTA 13,1 13,2 13,3 13,4 13,5

OPCIÓN DE RESPUESTA 1 2 3 4 5

RESPUESTA CORRESPONDIENTE

FRECUENCIA

Totalmente desacuerdo En desacuerdo Neutro De acuerdo Totalmente De acuerdo

5 0 7 20 42

Pregunta 14 CÓDIGO DE RESPUESTA 14,1 14,2 14,3 14,4 14,5

OPCIÓN DE RESPUESTA 1 2 3 4 5

RESPUESTA CORRESPONDIENTE

FRECUENCIA

Entre 10 y 20 % Entre 20 y 30 % Entre 30 y 40 % Entre 40 y 50 % Más del 50%

42 20 7 0 5