ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL

PLAN DE NEGOCIOS DE UNA RED DE PROYECTOS DE EMPRENDEDORES PARA UNIVERSIDADES Y ESCUELAS DE NEGOCIOS Autor: Diego Muñoz Carranza. Director: Ana Segurado Escudero.

Madrid Septiembre 2012



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UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL

Proyecto realizado por el alumno/a: Diego Muñoz Carranza

Fdo.:

Fecha: 3/9/ 2012

Autorizada la entrega del proyecto cuya información no es de carácter confidencial EL DIRECTOR DEL PROYECTO Ana Segurado Escudero.

Fdo.:

Fecha: 3/ 9/ 2012

Vº Bº del Coordinador de Proyectos Susana Ortiz Marcos

Fdo.:



Fecha: 3/ 9/ 2012

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UNIVER RSIDAD PO ONTIFICIA A COMILL LAS ESCUELA TÉCNICA É SUPPERIOR DE INGENIERÍA N ((ICAI) INGENIER RO INDUSTRIAL

Autor: Muñoz Carrranza, Dieg go. Directo or: Segurad do Escudero o, Ana. Entidad d Colaborad dora: ICAI-- Universida ad Pontificia de Comillas

RES SUMEN N EJEC CUTIV VO a. La Idea

a surge en un entorno o socio-económico neg gativo, en el que cada a vez se La idea afirma con más c contundencia que Espa aña está ne ecesitada d de emprend dedores, que ge eneren rique eza y empleo. poyo tiene que fomen ntarse desde dentro durante la formación,, que es Este ap el mom mento perfe ecto para equivocarse e e, desarrolllar nuevas ideas y so obretodo aprend der para su futuro labo oral en cualquier empresa y secttor. abas más im mportantes son: Las tra

Falta de asesoram a miento

Faltta de financiació ón

Dificulta D des en tramitac ciones Fa alta de recursos pa ara remu unerar a emplea ados



•Otros proyectos p •Inverso ores •Empres sas de Servicio os •Experto os •Inverso ores •Otros proyectos p •Experto os

•Empres sas de Servicio os •Particip pantes •Otros proyectos p •Experto os •Particip pantes •Otros proyectos p

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Hoy en día las cosas han cambiado y se ha pasado de un emprendimiento aislado a un emprendimiento más colaborativo gracias a las posibilidades que ofrece Internet. Al compartir ideas seguro que estas se ven enriquecidas con las aportaciones de otros emprendedores.

La empresa KEYHANDS cree en esta idea y nace con el objetivo de fomentar y facilitar el desarrollo de nuevas ideas o negocios durante el periodo de formación de los emprendedores en universidades y escuelas de negocios. KEYHANDS busca ser también una oportunidad para el aprendizaje de una manera práctica, que permita al alumno complementar y afianzar sus estudios con una visión más orientada hacia el mundo laboral.

b. Producto y Mercado

¿Por qué es KEYHANDS es diferente? KEYHANDS no quiere ser una comunidad de emprendedores sino una plataforma donde

todo gire en torno a los nuevos proyectos e ideas que

surgen. ¿Por qué en universidades, escuelas de negocio…? El factor diferenciador de éxito será aprovechar la propia red de la universidad, crear sinergias gracias a su experiencia, el éxito y la reputación de todos sus miembros y alumnos hasta ahora tan desaprovechada para facilitar a los emprendedores que sus ideas puedan dar el salto a ser una realidad, convertir un proyecto en una nueva empresa viable y con futuro para seguir creciendo.



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KEYHA ANDS quiere e servir de nexo de unión entre la universiidad-alumn nos y los ex alum mnos que ya forman n parte del mundo la aboral denttro de las grandes empres sas de Espa aña

UN NIVERSIDA AD/ ESCUELA

E EMPRESAS

ALUMNOS

Todo el e mundo gana. El prestigio p de una univ versidad es el éxito de sus alumno os y sin dud da KEYHAN NDS va en ese e camino. ¿Cómo o va a conse eguir esto K KEYHANDS? s a la interacción entrre los distin ntos agente es que tienen o puede en tener Gracias un pap pel fundamental en el éxito de nuevos pro oyectos e ideas. Pero o con un valor fu undamenta al en común n: la confia anza que ap porta que to odos los miembros y agen ntes de KEY YHANDS te engan un vínculo v de unión u con lla universid dad o la escuela a de nego ocios a la cual perttenece la red. Gracias a la cual c los empren ndedores con c nuevos s proyectos saben que q los age entes que forman parte de d esta red tienen el objetivo o de que el pro oyecto, la id dea pase a ser una realidad y de colaborar en la búsque eda del éxito para la a universida ad y su comunidad.



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Existirán distintos perfiles: Proyectos (con su “dueño/os”), Inversores, Estudiantes/Colaboradores, expertos, empresas de servicios y otros proyectos del sector. Además, la página web dispondrá de una zona de actualidad con artículos de utilidad sobre el mundo del emprendedor y un calendario con eventos, fechas señaladas de concursos y charlas con el objetivo de que haya una participación más activa de sus miembros, clave para el éxito de todos los proyectos que se promuevan desde KEYHANDS. A continuación se explica con más detalle quiénes son los agentes que participan y cuál es su rol en KEYHANDS: •

Proyecto: se creará un perfil en el que se describa de una manera clara mediante una plantilla con el formato de la página Web o mediante un video la idea que se quiere llevar a cabo. El dueño será quien lo registré y aparecerá como responsable. La idea es, que los perfiles fundamentales de KEYHANDS sean los propios proyectos y todo gire en torno a ellos con el objetivo principal de su desarrollo. Se organizarán y clasificarán según distintos criterios (sector, necesidades del proyecto, nivel de desarrollo del proyecto…)

•

Estudiantes / Colaboradores: serán personas, que estén dispuestas a involucrarse y trabajar un proyecto, generalmente a

cambio

de

una

participación

en

el

mismo.

Será

tremendamente útil que los “dueños” puedan utilizar un sistema de

búsqueda

formación

con

distintos

profesional,

filtros

valoración…)

(formación para

académica,

encontrar

a

los

participantes que más se ajusten con sus necesidades. Para facilitar el proceso, se podrán presentar con un “Video CV”. Para los Participantes/Colaboradores será muy interesante, puesto que se trata de una nueva forma de buscar empleo.



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•

Expertos: Servirán de apoyo y ayuda para los alumnos que quieran ayuda con nuevas ideas y desarrollo de planes de negocios. También podrán presentar proyectos dentro del sector del que son expertos con el fin de dar a conocerlo y formar alumnos desde los primeros años ya en el mercado laboral realizando proyectos reales con su ayuda.

•

Inversores: la plataforma KEYHANDS también se podrá utilizar para buscar financiación. Facilitará la tarea tanto a los emprendedores como a los propios inversores, ya que les permitirá conocer más proyectos potenciales de una manera más sencilla y rápida.

•

Empresas

de

servicios:

estas

empresas

ofrecerán

sus

servicios a los emprendedores y viceversa. Al utilizar la plataforma para contratar los distintos servicios se crearan oportunidades de negocio además de facilitar al alumno el desarrollo de su idea. KEYHANDS se encargara que las tarifas y las empresas que presten sus servicios a la red de proyectos sean las más competitivas del mercado mediante la realización de acuerdos y una selecta preselección de los mismos. •

Otros proyectos del Sector: en la práctica, será uno de los agentes más útiles. Puede servir para solucionar dudas, pedir consejo, conocer si la idea ya está siendo llevada a cabo o si hay algo similar, incluso para llegar a acuerdos y trabajar en un proyecto común.



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Se pretend de que todo o se organic ce en torno o a las ideas y los proy yectos:

INVE ERSORES

PROYECTOS eño/os) (due EMP PRESAS DE D SE ERVICIOS

ESTUDIANTES/ ORADOR COLABO E ES

OTROS S PROYECT TOS

mpetidore es c. Com

El posic cionamientto de KEYH HANDS dentro del mercado busca ser distin nto al de sus com mpetidores s. Se quiere e ofrecer esta e platafo orma a un g grupo de personas p que es stén unidas s por una institución n o un pasado comú ún confian nza y la seg guridad que e los empre endedores demandan. d



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obteniendo la

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La competencia más directa se puede dividir en dos ramas:

La

•

La competencia en Internet.

•

Las incubadoras de ideas o aceleradoras de proyectos.

primera

será

la

competencia

en

Internet

donde

los

principales

competidores serán tanto las redes de emprendedores como el resto de redes sociales. Estas redes se basan en la conexión de emprendedores mientras que KEYHANDS busca un enfoque en torno al proyecto con el objetivo de que no se quede solo en una idea y que se saque adelante con la ayuda tanto de otros proyectos, de emprendedores y de empresas privadas o públicas mediante servicios o financiación. La otra gran competencia se encuentra en lo que denominan incubadora de empresas o Venture Labs. Son centros donde mediante un proceso de selección muy selectivo, se eligen las mejores ideas de negocio aportándoles todo lo necesario para el desarrollo de la idea, tanto financiación como asesoramiento hasta la realidad del proyecto.



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d. Pla an de Mark keting

An nálisis Intern no

Análisis Ex xterno

(Lide erazgo, esttrategia, pe ersonas, alian nzas/recurs sos y procesos)

(Mercado, sector y compete encia) OPOR RTUNIDAD DES

FORTALE EZAS -Ca apacidad de analizar, contrasttando con ottro networke er, posibilidades reales s de negocio o. -Pode er de convoc catoria y de desarro ollo constante de negocio o. -Com mplementarie edad con el networking tra adicional. -Mayor capacidad d de gestión de el tiempo o. -Ningún n sistema de e organizació ón no inforrmático tiene e la capacida ad de abarrcar y gestio onar las rede es de conta actos de manera extensa.

--Multiplicamos las posibiilidades y opcion nes de negoc cio. -Legisla ación favorable. -Creativida ad propia fác cilmente extrrapolable a la a socie edad/entorno o. -Detección constante c de e nichos. --Recepción de d inputs de personas co on criterio. -Consolida ación e integ gración alrededor de los servic cios de calen ndario social.... -Conten nidos más ricos.

DEBILIDA ADES

AM MENAZAS

-Tiem mpo siempre e limitado. -Probabilidad de disp persión de lo os objetivos s. -Dificulltad de diferenciar entre ruido y posibilidade es reales de negocio. -Dificu ultad de com municación; trasmitirr que el onlin ne networkin ng es comp plementario al a tradicional.

-Desconocim miento de Ag gentes externos s de la “filoso ofía nettworking“. -fa alta de realis smo y eficac cia de los a agentes. -amplio m mercado de redes r s sociales -Miedo a em mprender en la red. -Aportar VAL LOR REAL al usuario -exige su pa articipación activa.



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e. Rec cursos Humanos

KEYHA ANDS S.L L. Diego Muñ ñoz Carran nza

Ma arketing/ V Ventas. Organización de e Even ntos,llevar a cabo o el Plan de e Ma arketing.

Investtigacion y desa arrollo. Direcc ción del futuro o equipo d de trabajo o(inform aticos,emplead o os).

Futuro so ocio

Departam men to Financiero. Aspecto os financieros s de la socieda ad.

Dep partamento de e ventas.

De epartamento le egal y RRH HH. As spectos lega ales relacionados con KEYHANDS, así co omo aspecttos relacionados con RRHH.

Evoluución de Planntilla 100% 80% 60% 40% 20% 0% Año 1 Año 2 Año 3 A Año 4 Añño 5 Año 6 Añoo 7 Año 8 Año 9 Año 10 Outsourcing

Diseñaador Gráfico

Ingeniero Inform mático

Adminnistrativos

Informático

d KEYHAN NDS se pre etende subc contratar to odos los Al principio de la actividad de os necesariios para la puesta en marcha, mantenimien m nto y desarrrollo de servicio mejora as del servicio Web ha asta que el volumen de d ingresos s haga conv veniente y viable e ir integra ando todos estos servicios dentro o de KEYHA ANDS.



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f.

Resultados Previstos •

Primer Año:

Umbral de Rentabilidad 4.500 4.000 3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 -

IT

CT

En esta gráfica se observa la estimación de ingresos y gastos durante el primer año. El Umbral de Rentabilidad se alcanzará en el mes de septiembre, es decir, tras el octavo mes una vez iniciada la actividad de explotación.

Tesorería 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 -

CF acumulado

Se observa que la inversión inicial de 21000 euros es suficiente para afrontar el gasto de la puesta en marcha de KEYHANDS que se estima alrededor de 11000 euros y los gastos de explotación durante el primer año.



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Flujo de caja AÑO 1  1.500  1.000  500

Diciembre

Octubre

Noviembre

 (1.000)

Septiembre

Agosto

Julio

Junio

Mayo

Abril

Marzo

Febrero

 (500)

Enero

  ‐

 (1.500) CF Final

Se estima que la empresa tenga perdidas durante los 8 primeros meses de explotación hasta que en negocio se afiance en el mercado tras el periodo de promoción gratuita para los potenciales clientes. •

Resultados 5 años:

Evolución de la Caja 28.320

10.954 5.415

3.836

2.833 Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Caja

En esta gráfica se puede observar como la caja aportada al inicio de 10000 euros es suficiente para afrontar las pérdidas iniciales durante los 2 primeros años de explotación.



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Tesorería  30.000  25.000  20.000  15.000  10.000  5.000   ‐  (5.000)

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

 (10.000) CASH FLOW OPERATIVO

CF FINAL

CF ACUMULADO

En esta gráfica, el flujo de caja operativo, nos da una visión de cómo van aumentado los ingresos de la plataforma. El flujo de caja final sigue la misma pendiente ya los gastos financieros de devolución del préstamo e interés permanecen constantes.

CF FINAL  20.000  15.000  10.000  5.000   ‐ Año 0

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

 (5.000)  (10.000) CF FINAL

En la gráfica del flujo de caja final se observa la evolución de la empresa. No es hasta el año 3 hasta que el ejercicio anual empieza a dar beneficios.



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g. VAN y TIR

VAN Y TIR

€

VAN

5.277

TIR

25,1%

Para calcular el valor del Proyecto KEYHANDS, se supone que la tasa de descuento aplicable, dado su nivel de riesgo, es del 12% anual. EL VAN es 5277positivo lo que significará que recuperaremos la inversión inicial y tendremos más capital que si lo hubiéramos puesto en un banco a una rentabilidad del 12%. Por tanto aceptamos el proyecto. El TIR representa un 25,1%, y como es mayor que la rentabilidad exigida (12%), se debe hacer esta inversión.

h. Plan Financiación/ Estructura del Accionariado

Las necesidades financieras del primer año, suman en total 4586 €. Este número supera la necesidad real de ese año, ya que la financiación del activo intangible no se amortizará hasta pasados 5 años. El plan de financiación, está comprendido mayoritariamente por miembros de las familias de los accionistas, lo cual conlleva a un seguridad a la hora de devolver el préstamo. La estructura accionarial se determinará con el futuro socio.



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i.

Rentabilidad de la Inversión

Para analizar la rentabilidad de KEYHANDS se van a utilizar los siguientes indicadores •

Rentabilidad económica

Mide rentabilidad de una empresa con respecto al patrimonio que posee. Da una idea de la capacidad de una empresa para generar utilidades con el uso del capital invertido en ella y el dinero que ha generado. •

Retorno de Inversión, ROI

Es el porcentaje de retorno de nuestra inversión, para evaluar si se está haciendo un correcto uso del dinero. •

ROA (Return On Assets)

Este ratio es utilizado en el análisis de entidades financieras, midiendo la rentabilidad sobre activos totales medios, expresándose habitualmente en porcentaje. Se calcula dividiendo el beneficio neto de la entidad entre los activos totales medios de la misma. El ROA da una idea de cuán eficiente es una empresa en el uso de sus activos para generar utilidades.

Rentabilidad Rentabilidad Económica ROI ROA

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

-29,5% -34,2% -23,9%

-14,2% -20,9% -14,6%

40,3% 32,9% 23,1%

86,3% 81,7% 57,2%

90,6% 88,4% 61,9%

Analizando la tabla, se concluye que la rentabilidad que ofrece este proyecto de acuerdo a las estimaciones planteadas es muy atractiva.



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Authorr: Muñoz Ca arranza, Die ego. Directo or: Segurad do Escudero o, Ana.

Collabo orating Institution: ICAII- Comillas Pontifical University U

EXE ECUTIVE SU UMMA ARY. a. The e Idea ea has com me up in a negative socio-economic environment, in which w is The ide forcefu ully stated that t Spain is in need of o entrepre eneurs who o can create e wealth and em mployment. upport mus st be prom moted durin ng their education and training, it's the This su perfectt time to make m mista akes, deve elop new id deas and a above all le earn for their fu uture emplo oyment in any a busines ss and indu ustry. ajor obstac cles are: The ma

Lack of counseling

La ack of funding

Difficultie D es in procedu ures

Lac ck of resources to o remune erate employe ees



•other projects •investors •Service En nterprises •Experts •other projects •investors

•Service En nterprises •participants •other projects •Experts

•Participants •other pro ojects

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Today things have changed and we have moved from an isolated venture to a more collaborative venture thanks to the possibilities offered by the Internet. By sharing ideas, certainly these will be enriched by the contributions of other entrepreneurs. The company KEYHANDS believes in this idea and has been created with the objective of promoting and facilitating the development of new ideas or businesses during the period of training of entrepreneurs in universities and business schools. KEYHANDS seeks to be an opportunity to learn in a practical way that allows students to complement and enhance their studies in a more oriented way towards the workplace.

b. Product and Market.

KEYHANDS Why is it different? KEYHANDS doesn´t want to be a community of entrepreneurs but a platform where everything revolves around new projects and ideas that arise. Why in universities, business schools...? The differentiating factor for success will be to build the network of the university itself, creating synergies through its experience, the success and reputation of its members and students until now so wasted, in order to facilitate the entrepreneurs that their ideas can become real, converting a project in a new and viable business with opportunities in the future to continue growing.



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KEYHA ANDS wants s to serve e as a link k between the univerrsity students and alumni who are already working throug ghout Spain n enterprise es.

UNIVERSITY Y/ SCHOOL

C COMPANIE ES

STUDENTS

body wins. The prestig ge of a uniiversity is the t success s of their students s Everyb and certainly KEY YHANDS follows this pa ath. e this? How will KEYHANDS achieve ghout the in nteraction between b the various agents a who o have a role in the Throug success of new projects p and d ideas. Bu ut with a co ommon corre value: the trust ed by the bond b that all members s and agentts from KEY YHANDS ha ave with provide the un niversity orr business school. Because B of this, entrrepreneurs will be convinc ced that th he agents will w aim to become b the e project re eal and will help in the purrsuit of the success off both the university u a and its com mmunity. ects (with its "ownerr / s"), Investors, There will be diffferent profiles: Proje nts / Contributors, exp perts, service providerrs and othe er sector prrojects. Studen w will have an actuality a arrea with us seful article es about In addition, the website ntrepreneurr´s world and a calendar with events, competitio ons and the en special dates for speeches with w the aim m of having a more a active partiicipation



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of its members. Being this the key to success of all projects that are promoted from KEYHANDS. The following paragraphs explain in more detail the agents involved and their role in KEYHANDS: • Project: a profile is created which describes in a clear manner the idea to be performed. This will be done using a template with the website format or by video. The owner will be the person

who

registers

and

will

appear

as

the

project´s

responsible. The idea is that the main profiles from KEYHANDS are the projects and everything revolves around them with the main objective of development. They will be organized and classified

according

to

different

criteria

(sector,

project

requirements, project development level ...)

• Students / Contributors: are people willing to get involved and work on a project, usually in exchange for a stake in it. It will be extremely useful for the "owners" to use a search system with different filters (academic training, vocational training, evaluation ...) in order to find participants who best suit their needs. To facilitate the process, they may submit a "Video CV". This will be very interesting for Participants / Contributors, since it is a new way to seek employment.

• Experts: will support and help students who need help developing new ideas and business plans. They may also present projects within the sector they are experts, giving students the opportunity to know their sector, be formed in an enterprise since their early years at university and helping students with their own projects.



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• Investors: KEYHANDS platform will also be used to seek funding. It will be useful for both entrepreneurs and investors, enabling them to learn more about potential projects more easily and quickly.

• Service companies: these companies offer their services to entrepreneurs and vice versa. By using the platform to engage the different services creating business opportunities and facilitating the development of student’s ideas. KEYHANDS takes care that the rates and companies which provide services to the projects network are the most competitive in the market through the implementation of agreements and a selected selection.

• Other Sector projects: in practice, it will be one of the most useful agents. It can serve to solve questions, seek advice and finding out if the idea is already being carried out or if there is something similar. It can even help to reach agreements and work on a common project.



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It is inttended thatt everything is organiz zed around d ideas and projects:

INVESTO ORS

PROJEC CTS (ownerr/s) SERV VICE COMPA ANIES

STUDENT TS/ EXPERTS S

O OTHER PR ROJECTS

mpetitors c. Com

ANDS positiioning with hin the ma arket seeks s to be diifferent fro om their KEYHA compettitors. It wants w to offfer this platform to a group o of people who w are connec cted by an institution or a comm mon past obtaining o the confidence and security that entrrepreneurs demand. ost direct competition will be divided into tw wo branche es: The mo petition on the Interne et. • Comp



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• The accelerator incubators of ideas or projects. The first competition will be on the Internet where the main competitors will be both the entrepreneurial networks and other social networks. These networks are based on connecting entrepreneurs while KEYHANDS seeks to focus on the project with the objective that it will not end up just in an idea and that it will become real with the help of other projects, entrepreneurs and private or public companies by services and funding. The other big competition is what is called business incubator or venture labs. These are centers where through a very selective screening process, the best business ideas are chosen by providing them with everything necessary for the development of the idea, both financing and advising till the project becomes real.



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d. Marketing Pllan

I Intern nal Ana alysis

(Leadership p, strategy, people, partn nerships / re esources and processes)

Externa al Anallysis (Markett, sector an nd com mpetition)

OPPORTU UNITIES

STRENGT THS -Ability to analyze, contrasting c with ano other networrker, real business s opportunities.

-Multip ply the possib bilities and options s business. -Legisla ation favorable.

-Drawing power and d constant business s developme ent.

-Creativity itself ea asily extrapo olated to soc ciety / environ nment.

-Comple ementary to the tradition nal networkin ng.

Detectiion constantt-niches. -Increas sed ability off time manage ement.

-Receiv ving inputs from f people with discretion.

-No com mputer system organiza ation has the e ability to embrace e and manag ge networkin ng extensiv vely

-Conso olidation and integration service es around social calendarr ... -Richerr content.

W WEAKNESS SESS THREA ATS -Time is always limitted. -Probabillity of scatte ering targets. -Difficult to distinguish between noise and d real busine ess opportun nities.

-Lack off external ag gents of "networrking philoso ophy." -lack of realism and d effectivene ess of the a agents. market--wide social networks

-Difficulty of communication to convey that online networking is s complem mentary to trraditional.

-Afraid to take on th he network. -Provide e real value to the user -require es active parrticipation.



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e. Human Reso ources

KEYH HANDS S S.L. Diego Mu uñoz Carra anza

ma arketing /

future partner p

Sales.

Research and development.

Finan nce Departm ment.

Legal an nd HR Departm ment.

Event org ganization, carry ying out the e Mark keting Plan.

Management futu ure team (computer, emp ployees).

Financial aspectts of society.

KEYHANDS legal aspects as well as aspects rellated to HR.

Sales Department.

HHRR Evo olution 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 Year 0 Year 1 Year 2 Year 3 Yearr 4 Year 5 Year 6 Y Year 7 Year 8 Year 9 Y Outsourccing

Diseñad dor Gráfico

Ingeniero o Informático

Adminisstrativos

Inform mático

urpose is to o outsource e all of KEY YHANDS At the beginning of the actiivity the pu service es necessarry for the implementa ation, main ntenance an nd development of the We eb service improveme i ents until th he volume of incomes s make app propriate and fea asible integ grating all these servic ces within KEYHANDS K .



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f.

Expected Results •

First Year:

Umbral de Rentabilidad 4.500 4.000 3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 -

IT

CT

This graph shows the estimated revenues and expenses during the first year. The break-even point will be reached in the month of September, the ninth month after the start of operating activity.

Treasury 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 -

CF acumulado

It is observed that the initial investment of 21,000 Euros is sufficient to afford the expense of implementing KEYHANDS (estimated around 11,000 Euros) and operating expenses for the first year.



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Cash Flow YEAR 1  1.500  1.000  500

December

October

November

 (1.000)

September

August

July

June

May

April

March

February

 (500)

January

  ‐

 (1.500) Final CF

It is estimated that the company has lost during the first 8 months of operation until business takes hold in the market after the promotion period free for potential customers.

•

Results 5 years:

Evolución de la Caja 28.320

10.954 5.415

3.836

2.833 Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Caja

This graph shows how the cash provided at the beginning of 10000 Euros is sufficient to meet the initial losses during the first 2 years of operation.



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Tesorería  30.000  25.000  20.000  15.000  10.000  5.000   ‐  (5.000)

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

 (10.000) CASH FLOW OPERATIVO

CF FINAL

CF ACUMULADO

In this graph, the operating cash flow, give a view of how they raised the incomes of the platform Cash flow remains the same slope end and financial costs of repayment and interest remain constant.

CF FINAL  20.000  15.000  10.000  5.000   ‐ Año 0

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

 (5.000)  (10.000) CF FINAL

The graph of the final cash flow shows the evolution of the company during its first 5 years. It is not until year 3 until KEYHANDS starts giving benefits.



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g. VAN y TIR

NPV AND IRR

€

NPV

5.277

IRR

25,1%

To calculate the value KEYHANDS Project, assume that the applicable discount rate, given its level of risk is 12% annually. The NPV is 5.277 positive which will mean that the initial investment is recovered and have more capital if a bank invests in a yield of 12%. Therefore it accepts the project. The IRR is 25,1%, and as is greater than the required return (12%), so this investment must be done.

h. Financing Plan / Share holding Structure

The financial needs of the first year, totaling € 4586 in total. This number exceeds the real need for that year, as the funding of the intangible asset is not amortized until 5 years. The financing plan is comprised mostly of family members of shareholders, which leads to a security when the loan back. The shareholding structure will be determined with the future partner.



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i.

Return on Investment

To analyze the profitability of KEYHANDS be used the following indicators: •

Economic profitability

Measures profitability of a company with respect to assets it owns. It gives an idea of a company's ability to generate profits with the use of the capital invested in it and the money it has generated. •

Return on Investment, ROI

The percentage of return on our investment, to assess whether it's getting a proper use of our money. •

ROA (Return on Assets)

This ratio is used in the analysis of financial institutions, measuring the return on total assets, usually expressed as a percentage. It is calculated by dividing the net profit of the entity between total assets thereof. ROA gives an idea of how efficient a company is using its assets to generate earnings.

profitability Economic profitability ROI ROA

Year 1

Year 2

Year 3

Year 4

Year 5

-29,5% -34,2% -23,9%

-14,2% -20,9% -14,6%

40,3% 32,9% 23,1%

86,3% 81,7% 57,2%

90,6% 88,4% 61,9%

Analyzing the table, it is concluded that the performance offered by this project according to estimates raised is very attractive.



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MEMORIA PROYECTO FIN DE CARRERA



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ÍNDICE DE LA MEMORIA. 1-

Proyecto y Objetivos…………………………………………………………………34 a. La Idea............................................................................................ 35 b. ¿Por qué? ........................................................................................ 40 c. Los promotores ................................................................................ 44 d. Misión ............................................................................................. 45 e. Objetivos ......................................................................................... 45

2-

Producto y Mercado…………………………………………………………………….47

3-

Competitividad……………………………………………………………………………51 a. Competencia. ................................................................................... 52 b. Principales competidores. ................................................................... 54 c. Análisis comparativo y competitividad. ................................................. 57

4-

Plan de Marketing……………………………………………………………………….59 a. Análisis DAFO ................................................................................... 64 b. Política de Producto ........................................................................... 65 c. Política de Servicio y Atención al Cliente ............................................... 68 d. Política de Precios ............................................................................. 69 e. Comunicación. .................................................................................. 70 f. Publicidad y Promoción. ..................................................................... 70 g. Plan de Acciones de Marketing ............................................................ 74

5-

Recursos Humanos……………………………………………………………………...75 a. Organización funcional ....................................................................... 76 b. Condiciones de Trabajo y remunerativas. ............................................. 76 c. Plan de Recursos Humanos................................................................. 85 d. Previsión de Recursos Humanos .......................................................... 85

6-

Aspectos Legales y Societarios……………………………………………………..87 a. La sociedad ...................................................................................... 88 b. Obligaciones Legales ......................................................................... 99



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c. Permisos y limitaciones. ................................................................... 101 7-

Planes Operativos……………………………………………………………………..103 a. Plan de Establecimiento. .................................................................. 104 b . P l a n d e L a n z a m i e n t o . .............................................................. 107

8-

Resultados Previstos………………………………………………………………….108 a. Premisas Importantes ...................................................................... 109 b. Indicadores .................................................................................... 111 c. Primer Año..................................................................................... 115 d. Previsión a 5 Años .......................................................................... 124

9-

Plan de Inversiones y Financiación……………………………………………..129 a. Plan de Inversiones y Establecimiento ................................................ 130 b. Plan de Financiación ........................................................................ 135

10- Conclusiones Finales………………………………………………………………….136 a. Oportunidad ................................................................................... 137 b. Riesgo:.......................................................................................... 138 c. Puntos fuertes: ............................................................................... 138 d. Rentabilidad. .................................................................................. 139 e. Seguridad. ..................................................................................... 140 11- Anexos……………………………………………………………………………………..141



A.

ANEXO I .......................................................................................... 142

B.

ANEXO II: PRESUPUESTOS ..................................................................... 143

C.

ANEXO III: BIBLIOGRAFÍA. .................................................................... 144

D.

ANEXO IV: TABLA DE FIGURAS. ............................................................... 146

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PLAN DE NEGOCIO

1- Proyecto y Objetivos



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a. La Idea

Tener una idea y no saber cómo llevar a cabo es una sensación muy habitual entre los emprendedores: sentirse perdido en el paso al mundo real. ¿Qué hacer primero? ¿Qué pasos dar? ¿Y los trámites? ¿El dinero? Demasiadas dudas que pueden echar atrás a más de uno. Hace años, hasta la entrada de internet, el proceso de emprender era algo más bien solitario y la información era un bien escaso. Hoy en día las cosas han cambiado y se ha pasado de un emprendimiento aislado a un emprendimiento más colaborativo. En el paso a la hiperconectividad los emprendedores aprendieron algo: emprender era más fácil si se ayudaban entre todos aprovechando las posibilidades que ofrece Internet. Dejar a un lado esa idea anticuada de que si compartes una idea, alguien te la puede copiar. Puede pasar, pero al compartir ideas seguro que estas se ven enriquecidas con las aportaciones de otros emprendedores.

La empresa KEYHANDS cree en esta idea y nace con el objetivo de fomentar y facilitar el desarrollo de nuevas ideas o negocios durante el periodo de formación de los emprendedores en universidades y escuelas de negocios. No

solo

KEYHANDS

busca

fomentar

nuevos

negocios

sino

ser

una

oportunidad, para el aprendizaje de una manera práctica y que permita al alumno complementar y afianzar sus estudios de con una visión más orientada hacia el mundo laboral. ¿Por qué es KEYHANDS es diferente? En KEYHANDS no quiere ser una comunidad de emprendedores sino una plataforma donde

todo gire en torno a los nuevos proyectos e ideas que

surgen.



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¿Por qu ué en unive ersidades, escuelas e de e negocio…? nciador de e éxito se erá aprove echar la p propia red d de la El facttor diferen univers sidad, crear sinergias gracias a su experie encia, el éx xito y la rep putación de tod dos sus miiembros y alumnos hasta ahorra tan des saprovechad da para facilitar a los em mprendedorres que sus s ideas puedan dar e el salto a ser una na nueva empresa e viable y con n futuro realidad, convertir un proyecto en un eguir crecie endo. para se ANDS quiere e ser un ne exo de unió ón entre la universidad d-alumnos y los ex KEYHA alumno os que ya forman parte del mundo labora al gracias a al desarrollo o de los alumno os que esto o propiciara a y las oporrtunidades de d negocio que se cre ean.

UNIV VERSIDAD D/ E ESCUELA

EMP PRESAS

ALUMNOS S

Fiigura 1: Sinerggias entre agen ntes de la red de d proyectos KEYHANDS-Ellaboración pro opia

e mundo gana. El prestigio p de una univ versidad es el éxito de sus Todo el alumno os y sin dud da KEYHAN NDS va en ese e camino. ¿Cómo o va a conse eguir esto K KEYHANDS?



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Gracias a la interacción entre los distintos agentes que tienen o pueden tener un papel fundamental en el éxito de nuevos proyectos e ideas. Pero con un valor fundamental en común: la confianza que aporta que todos los miembros y agentes de KEYHANDS tengan un vínculo de unión con la universidad o la escuela de negocios a la cual pertenece la red. Gracias a la cual los emprendedores con nuevos proyectos saben que los agentes que forman parte de esta red tienen el objetivo de que el proyecto, la idea pase a ser una realidad y de colaborar en la búsqueda del éxito para la universidad y su comunidad. Existirán distintos perfiles: Proyectos (con su “dueño/os”), Inversores, Estudiantes/Colaboradores, expertos, empresas de servicios y otros proyectos del sector. Existirán distintas formas de interactuar: Chat, mensajes privados, opiniones, etc. Además, la página web dispondrá de una zona de actualidad acerca del mundo de los emprendedores, donde los distintos agentes podrán estar al tanto de la actualidad sobre nuevos proyectos que salen al mercado además de artículos de utilidad sobre el mundo del emprendedor y un calendario con eventos, fechas señaladas de concursos y charlas con el objetivo de que haya una participación más activa de sus miembros, clave para el éxito de todos los proyectos que se promuevan desde KEYHANDS. A continuación se explica con más detalle quiénes son los agentes que participan y cuál es su rol en KEYHANDS: •

Proyecto: se creará un perfil en el que se describa de una manera clara mediante una plantilla con el formato de la página Web o mediante un video la idea que se quiere llevar a cabo. El dueño será quien lo registré y aparecerá como responsable. La idea es, que los perfiles fundamentales de KEYHANDS sean los propios proyectos y todo gire en torno a ellos con el objetivo principal de su desarrollo. Se organizarán y clasificarán según



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distintos criterios (sector, necesidades del proyecto, nivel de desarrollo del proyecto…) •

Estudiantes / Colaboradores: serán personas, que estén dispuestas a involucrarse y trabajar un proyecto, generalmente a

cambio

de

una

participación

en

el

mismo.

Será

tremendamente útil que los “dueños” puedan utilizar un sistema de

búsqueda

formación

con

distintos

profesional,

filtros

valoración…)

(formación para

académica,

encontrar

a

los

participantes que más se ajusten con sus necesidades. Para facilitar el proceso, se podrán presentar con un “Video CV”. Para los Participantes/Colaboradores será muy interesante, puesto que se trata de una nueva forma de buscar empleo. •

Expertos: Servirán de apoyo y ayuda para los alumnos que quieran ayuda con nuevas ideas y desarrollo de planes de negocios. También podrán presentar proyectos dentro del sector del que son expertos con el fin de dar a conocerlo y formar alumnos desde los primeros años ya en el mercado laboral realizando proyectos reales con su ayuda.

•

Inversores: la plataforma KEYHANDS también se podrá utilizar para buscar financiación. Facilitará la tarea tanto a los emprendedores como a los propios inversores, ya que les permitirá conocer más proyectos potenciales de una manera más sencilla y rápida.

•

Empresas

de

servicios:

estas

empresas

ofrecerán

sus

servicios a los emprendedores y viceversa. Al utilizar la plataforma para contratar los distintos servicios se crearan oportunidades de negocio además de facilitar al alumno el desarrollo de su idea. KEYHANDS se encargara que las tarifas y las empresas que presten sus servicios a la red de proyectos



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sean las más competitivas del mercado mediante la realización de acuerdos y una selecta preselección de los mismos. •

Otros proyectos del Sector: en la práctica, será uno de los agentes más útiles. Puede servir para solucionar dudas, pedir consejo, conocer si la idea ya está siendo llevada a cabo o si hay algo similar, incluso para llegar a acuerdos y trabajar en un proyecto común.

Para que la sociedad en general adopte este tipo de transacciones cada vez más frecuentes, tiene que haber algún sistema para generar confianza. “eBay ha demostrado como la confianza que normalmente se crea en el cara a cara también puede ser construida online, con el padre de todos los sistemas de reputación el “Feedback Forum”. El éxito demostrado de la eficacia de las valoraciones de usuarios KEYHANDS quiere adaptarlo a su plataforma. Aunque con KEYHANDS se trata con personas vinculadas a una universidad o escuela, una valoración de cada agente que participe en KEYHANDS será de gran importancia y repercutirá en una mayor de los mismos. La reputación online da una indicación de la fiabilidad de la persona con la que estamos tratando. Gracias al historial de reputación de un usuario, podemos averiguar las valoraciones y comentarios que otros usuarios han hecho sobre él lo que será un indicador real de sus capacidades de trabajo muy útil para empresas que busquen nuevos perfiles laborales aumentando las posibilidades de éxito.



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Se prettende que todo t se org ganice en to orno a las ideas y los proyectos:

INVERS SORES

PROYE ECTOS (dueñ ño/os) ESTUD DIANTES/ COLABO ORADORES S

EMPRESA AS DE SERVIC CIOS

OTROS PROYECTO P OS

Figura 2 Organización n red de proyecctos KEYHAN NDS- Elaboraciión propia

b. ¿Por qué?

e emprender parece un u tema de e actualidad d por la crisis, ya ha hace 6 Aunque años que la Comiisión Europ pea se dio cuenta c de su s importancia, aprob bando el boa con el cual se qu uería promover una s serie de iniciativas Programa de Lisb



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pensadas para incorporar conocimientos de emprendimiento desde el colegio hasta la universidad, con el fin de ayudar a los jóvenes a desarrollar iniciativa, creatividad y auto confianza, que pueden no solo valer para facilitar la futura creación de empresas, sino para desarrollar conocimientos clave para la vida diaria fuera de los ámbitos empresariales. A continuación se resumen las recomendaciones propuestas por la Comisión Europea: •

Soporte para los colegios y universidades. Recibirán apoyo y ayuda para la incorporación de los conocimientos de emprendimiento es sus programas a través de diferentes instrumentos como financiación de programas piloto, materiales de enseñanza, difusión de mejores prácticas y asociaciones con la empresa privada.

•

Apoyo a profesores. Se plantea la formación de profesores para que puedan impartir los conocimientos básicos sobre emprendimiento. También es necesario que desde la universidad o escuela se ofrezca la flexibilidad y tiempo necesario para que los profesores se preparen para impartir estos nuevos conocimientos.

•

Fomento de la experiencia práctica. Una de las mejores formas de impartir este tipo de conocimientos es mediante la experiencia real, donde los estudiantes se involucran en la construcción de mini empresas formadas por equipos. Se estima que un 20% de los estudiantes que han participado en este tipo de formación, acaba montándose una empresa al finalizar los estudios.

•

Participación de actores externos, sobre todo empresas que quieran invertir a largo plazo en futuros talentos mediante programas de prácticas para que los estudiantes puedan experimentar desde edades tempranas.



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KEYHANDS cree en el futuro de esta idea, la formación tiene que orientarse más en este camino KEYHANDS tiene el firme objetivo de convertirse en una vía de formación fundamental para los nuevos alumnos desde los colegios y universidades hasta las escuelas de negocios. Ofrecer más posibilidades de trabajo durante la universidad a los estudiantes les permitiría tener más opciones en el mercado laboral y les ofrecería la opción de elegir de primera mano que futuro quieren incluso antes de graduarse, tal y como ocurre en muchos países de occidente. La Universidad hoy en día se basa en una formación de conceptos teóricos con el inconveniente de que se olvidan pronto y cuestan relacionarlos con la vida real y con los intereses del alumno que busca una formación más orientada al mercado laboral que pueda palpar y entender con ejemplos reales. Los alumnos se ven en el último año envueltos en dudas y sin la formación práctica suficiente ni una experiencia clara que les haya aportado saber que les gusta y que no quieren hacer en un futuro por lo que el salto hacia la vida laboral es muy difícil y una gran aventura donde desgraciadamente dependes de la suerte y los consejos que te hayan podido dar, pero no muchos tienen la oportunidad de salir al mundo laboral con un futuro claro. Existen distintos portales Web que ofrecen parte de estos servicios y otras redes de contactos públicos que buscan crear oportunidades de negocio entre pequeñas empresas pero ninguno que agrupe en torno al proyecto basado en la confianza y seguridad que ofrecen redes privadas como por ejemplo universidades, escuelas de negocios, colegios o incluso asociaciones de trabajadores como por ejemplo el colegio de ingenieros que aportan un gran valor añadido y formación para todas las partes además de dar un nexo de unión baja la cual todos se identifiquen y trabajen en una misma dirección. La idea surge en un entorno socio-económico negativo, en el que cada vez se afirma con más contundencia que España está necesitada de emprendedores, que generen riqueza y empleo. Sin embargo, aunque por parte de las



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administraciones públicas (entre ( otro os) haya in ntenciones de dar apoyo al vo de emprendedores s, en la acttualidad se e encuentra an con dem masiados colectiv impedimentos

y

problem mas

para

poder

comenzar

sariales. Es ste apoyo tiene que fomentars se empres

sus

av venturas

desde dentro durante la

formac ción, que es el momento perfectto para equ uivocarse, desarrollarr nuevas ideas y sobretodo aprender para su futuro labo oral en cua alquier em mpresa y sector. abas más im mportantes son: Las tra

Falta de asesoram a miento

•Otros proyectos •Invers sores •Empre esas de Serrvicios •Experttos

•Invers sores •Otros proyectos Faltta de fina anciación •Experttos

Dificultad D des en tramitac ciones

Fa alta de re ecursos pa ara remu unerar a emplea ados

•Empre esas de Serrvicios •Participantes •Otros proyectos •Experttos

•Participantes •Otros proyectos

S a los principa ales problemass a la hora de eemprender- Ellaboración Figura 3: Soluciones dee KEYHANDS propia



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c. Los promotores

El promotor

de esta idea es Diego Muñoz Carranza, estudiante de

Ingeniería Industrial en la Universidad Pontificia de Comillas. Tras la realización de unas prácticas

como analista de negocios en la compañía

americana Metlife actualmente trabaja en Telefónica dentro del Gabinete de presidencia. Esta idea surge durante su último año de carrera cuando se dio cuenta del desconocimiento de su promoción acerca del mundo laboral. Ninguno de sus compañeros ni el mismo tenían claro qué camino seguir tras la carrera y pocos habían sido los que gracias a prácticas durante el verano sabían o habían descartado alguno de esos caminos. Se dio cuenta del gran salto que hay de la universidad al mundo laboral y le llamo la atención la idea de una formación dirigida única y exclusivamente en esa dirección. Siempre atraído por el mundo laboral se dio cuenta de la falta de formación y ayuda en ese ámbito dentro de colegios, universidades y escuelas de negocios o como esta se centra en unos pocos proyectos seleccionados y no se base en el aprendizaje que se obtiene del desarrollo de toda nueva idea y proyecto. A partir de ahí se dio cuenta de la formación que te aporta el desarrollo de un plan de negocio, la importancia de los contactos en el mundo laboral y como estos, pueden tener un papel clave para el éxito de una buena idea. Juntando todo esto nació KEYHANDS donde toda la experiencia, contactos, y empresas relacionadas con la universidad se juntan con el objetivo del desarrollo de nuevos proyectos y la formación útil y práctica de los emprendedores hacia el mercado laboral.



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d. Misión

KEYHANDS pretende ser la herramienta mediante la cual sea posible, que los emprendedores se formen y cultiven el éxito a la hora de desarrollar los proyectos. Es necesario que los distintos agentes que participen KEYHANDS tengan motivos que les animen a usar la plataforma. Para ello es necesario que un porcentaje razonable de proyectos sea exitoso, y que cada uno vea que puede cubrir una o varias necesidades gracias a KEYHANDS, además, buscamos que se participe de manera activa, por lo que queremos que también sirva como herramienta de información de nuevas novedades del sector, artículos de interés e información de nuevos concursos y empresas relevantes que sirvan de ayuda para aumentar las posibilidades de éxito de los proyectos. En definitiva, KEYHANDS tiene que aportar valor a todos y cada uno de los agentes que utilicen la plataforma.

e. Objetivos

Estudio de viabilidad de KEYHANDS: •

Concreción de los clientes objetivos.

•

Cuantificar posibles clientes potenciales en España. También internacional.

•

Estudio posibles fuentes de ingresos, según cantidad de clientes.



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•

Estudio de costes del proyecto.

Los objetivos de la red de proyectos KEYHANDS:



•

Constitución de la sociedad.

•

Búsqueda de la financiación.

•

Construcción y desarrollo de la plataforma Web.

•

Acción comercial, darse a conocer.

•

Generación de actividad y crecimiento de KEYHANDS.

•

Posible expansión internacional.

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PLAN DE NEGOCIO 2- Producto y Mercado



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KEYHANDS

generará

mantenimiento

de

ingresos

una

red

por

de

la

prestación

proyectos

online

del

servicio

diseñada

para

y

el

cada

universidad, escuela de negocios o asociación (colegio de ingenieros del ICAI…) donde este producto tiene una gran nicho de mercado ya que puede aportarles diferenciación y servirá de ayuda para fomentar nuevos acuerdos de negocios, una mayor relación e identificación con la universidad o el colegio y un mayor éxito gracias a la confianza y seguridad que proporcionan estas redes para el promotor de la idea que decide compartirla y buscar ayuda. Esta vía de ingresos tiene el inconveniente que necesita un periodo de prueba gratuito para los clientes (universidades, escuelas de negocios…) hasta demostrar que el producto que KEYHANDS ofrece y poder así llegar a acuerdos monetarios por la prestación del servicio La otra vía de ingresos principal será mediante

el cobro de comisiones a

empresas de servicios, inversores, head-hunters entre otros por la obtención de nuevos contratos y acuerdos con los distintos agentes o con proyectos que se desarrollan dentro de la plataforma de KEYHANDS. Además, dispondrá de una vía de ingresos secundaria: Esta vía será gracias a la publicidad de otras empresas dentro del portal Web creado para el cliente (universidades, escuelas de negocios o asociaciones privadas).Esta vía será de gran utilidad para las empresas por la gran segmentación de sus agentes y la apertura de estos a nueva información y productos que se promocionen dentro de la red de proyectos. Se espera que en el periodo inicial de esta red de proyectos estas vías secundarias no tengan mucho peso dentro de los ingresos totales pero con una perspectiva creciente de forma exponencial cuando KEYHANDS vaya adquiriendo madurez en el mercado.



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Con el fin de que otras empresas decidan contratar el servicio publicitario a KEYHANDS, es necesario ofrecer un producto atractivo. ¿Cómo conseguir esto? Es necesario que la red de proyectos interese a los que verdaderamente son los clientes potenciales de la actividad de la empresa, que pese a que no vayan a aportar un valor económico directamente, son la clave para conseguirlo por la vía de la publicidad. Estos son algunos de los principales motivos por los que los distintos tipos de perfiles comenzarán a usar KEYHANDS:

•

Universidades, colegios, escuelas de negocio…: Servirá como producto diferenciador que les aportara a sus miembros un valor añadido y un herramienta que impulsara las relaciones comerciales, el empleo y el desarrollo de nuevos proyectos e ideas dentro de la comunidad. Además les aportara prestigio internacional gracias a la participación en concursos y proyectos en todo el mundo.

•

Los proyectos y sus dueños: un lugar donde compartir conocimientos, llegar a acuerdos de colaboración, contratar servicios, conseguir financiación... interactuando con los demás agentes. En definitiva, un lugar donde pueda encontrar todo lo necesario para sacar adelante un proyecto y una herramienta de formación práctica orientada hacia el mundo laboral actual.

•

Empresas/Empresas de servicios: tendrán la oportunidad de darse a conocer y captar clientes potenciales. Además será una gran herramienta de contratación ya que la empresa puede seguir de primera mano la evolución real y las capacidades de los emprendedores.



49

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•

Estudiantes / Colaboradores: encontrar un proyecto en el que involucrarse aportando lo que se demande. Con la crisis actual y las dificultades para conseguir el puesto de trabajo que uno desea, será una muy buena alternativa a la búsqueda de empleo.

•

Inversores: a largo plazo, si todo se desarrolla según lo previsto, acabará siendo un lugar donde investigar y conocer proyectos interesantes para participar aportando capital. Los inversores podrán ver la evolución que han tenido los diferentes proyectos, sus dueños y colaboradores, acuerdos que hayan alcanzado…

•

Otros proyectos: se verán beneficiados porque pueden surgir relaciones de colaboración o integración con otros proyectos. Se podrán conocer las tendencias de cada sector, aunque las ideas no estén completamente detalladas, aportarán una idea global muy enriquecedora.

Otro atractivo, para vender servicios publicitarios, es la gran capacidad de segmentación que puede aportar el portal Web. Gracias a la amplitud de información que tendremos de cada usuario, se podrán llevar a cabo campañas publicitarias personalizadas. Se podrá segmentar según: género, edad, sector al que pertenece el proyecto, sectores en los que los colaboradores tienen conocimiento, tipo de empresas de servicios...



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PLAN DE NEGOCIO 3- Competitividad.



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a. Competencia.

Dentro del panorama actual empresarial se observa un fenómeno digital que viene cambiando la forma de relacionarse y comunicar en todos los ámbitos. Hace apenas diez años cualquiera se hubiera extrañado al escuchar las palabras “redes sociales en la Web”. En la actualidad, las redes sociales juegan un papel de extrema importancia para el desarrollo del emprendedor. Dentro de estas redes se crean, modifican,

estudian,

planifican,

desarrollan

y

consiguen

asesoría

y

financiamiento muchas creaciones e innovaciones de toda naturaleza. Empresas de productos y servicios de todo tipo intervienen entre toda esta maraña de la comunicación. Pero, ¿A qué se refieren con Redes Sociales? “Las Redes son formas de interacción social, definida como un intercambio dinámico entre personas, grupos e instituciones en contextos de complejidad. Un sistema abierto y en construcción permanente que involucra a conjuntos que se identifican en las mismas necesidades y problemáticas y que se organizan para potenciar sus recursos, en el caso de KEYHANDS el mundo del emprendedor”. Al extrapolar esta definición al contexto del Internet, se deduce que es exactamente lo que sucede; la necesidad constante del ser humano por dialogar, por intercambiar, por relacionarse con otros que tienen sus mismos intereses, gustos y metas. Las empresas encuentran en la red la plataforma para lanzar nuevos productos de manera sencilla, con herramientas gratuitas y bien implantadas. Se ha configurado un nuevo mercado en el que interactúan multitud de agentes y factores: el nuevo usuario social, conocedor de las nuevas tecnologías; los nuevos profesionales de la red y su capacidad de hacer “ruido”; una oferta infinita y, en muchas ocasiones, intangible; o la multiplicidad de formatos, estrategias y generadores de contenidos.



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Con el objetivo de impulsar la promoción y desarrollo de nuevos modelos de negocio online se busca la interacción con diferentes usuarios y clientes. La competencia en este sector es muy amplia. Existe un gran esfuerzo realizado tanto desde el ámbito público como desde el privado en fomentar e incentivar a los emprendedores mediante ayudas económicas y de servicios. Dentro del conjunto de empresas que se posicionan alrededor del sector de emprendedores podemos hacer cuatro divisiones por sectores más o menos diferenciados. El primer gran conjunto de empresas ofrecen servicios a emprendedores tales como la de gestión contable, fiscal y laboral con el objetivo de reducir los costes y facilitar el trabajo a los emprendedores. Dentro del sector privado tenemos varios ejemplos como www.tugestionline.com o www.idelsl.com. El sector público también se posiciona dentro de esta división. Un ejemplo de esto

es

el

portal

de

emprendedores

de

la

comunidad

de

Madrid

www.emprendelo.es que busca incentivar y ayudar mediante la prestación de todo tipo de servicios la creación de nuevas Pymes y empresas ya que implican el noventa por ciento de los puestos de trabajos en España. El segundo conjunto de empresas se basan en la financiación y capitalización para emprendedores ya sea desde entidades públicas sin ánimo de lucro o entidades privadas como www.inovasi.eu o www.raisecapital.com donde los empresarios pueden mostrar sus ideas de negocio y necesidades de capital directamente a los inversores. Las redes sociales conforman el tercer sector buscando la creación de negocio e interrelación entre los propios emprendedores. Dentro de este sector hay redes

exclusivamente

dedicadas

a

emprendedores

como

La

Red

de

Emprendedores de la fundación Bavaria o redes más generales como Facebook, twitter, etc.



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El cuarto sector busca ser una red de ideas o proyectos. Aquí se enmarcan empresas como “ideas4all” que funciona como una comunidad o foro de ideas donde la gente puede aportar sus ideas mediante texto, vídeo o imágenes, pudiendo ser valoradas como buenas o malas.

b. Principales competidores.

El posicionamiento de KEYHANDS dentro del mercado busca ser distinto al de sus competidores. Se quiere ofrecer esta plataforma a un grupo de personas que estén unidas por una institución o un pasado común

obteniendo la

confianza y la seguridad que los emprendedores demandan. Gracias a estos valores

a

los

que

KEYHANDS

quiere

asociarse

permitirán

que

los

emprendedores mas recelosos se atrevan a compartir sus ideas y participar en otros proyectos con la seguridad de que forman parte de una red de proyectos

que

les

sirve

de

apoyo

y

ayuda,

aportándoles

además,

oportunidades de negocio gracias a la posibilidad de participar y unirse a nuevos proyectos. La competencia más directa se puede dividir en dos ramas:

La

•

La competencia en Internet.

•

Las incubadoras de ideas o aceleradoras de proyectos.

primera

será

la

competencia

en

Internet

donde

los

principales

competidores serán tanto las redes de emprendedores como el resto de redes sociales. Estas redes se basan en la conexión de emprendedores mientras que KEYHANDS busca un enfoque en torno al proyecto con el objetivo de que no se quede solo en una idea y que se saque adelante con la ayuda tanto de otros proyectos, de emprendedores y de empresas privadas o públicas mediante servicios o financiación.



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Además de las redes sociales que todos ampliamente conocemos, a mencionar: Myspace, hi5, Facebook, Twitter, etc.; existen muchas otras redes sociales que juegan un papel prioritario y exclusivo para el desarrollo de este tema entre las que destacan: •

Entrepreneur Connect: Fruto del desarrollo de Entrepreneur Media,

creadores

de

la

revista

Entrepreneur

Magazine,

generaron esta página hace alrededor de un año, en la que, como toda Red Social, se puede crear un perfil, postear información, compartir ideas, explorar la comunidad, crear vínculos con interesados en temas comunes, etc. •

Partner Up: es una página para emprendedores que están buscando socios u oportunidades de negocios. Esta es la página ideal para los creadores de planes de negocios para nuevas empresas o productos. Aquí, además de la generación de ideas, se pueden encontrar inversores y encontrar asesoría de profesionales específicos como abogados, contadores, análisis de mercados y todos los expertos necesarios para crear una empresa bien desde el principio.

•

Startup Nation: esta importante página tiene todo lo que le falta a otras páginas sobre redes sociales en la Web. Contiene foros, artículos, blogs, informaciones sobre seminarios y todo lo necesario para un emprendedor que comienza. Además, se publican allí competencias de planes de negocios, etc.

•

Linked In: una de las redes sociales más utilizadas en el mundo de los negocios. Esta página se basa en el intercambio de perfiles profesionales que dan la oportunidad de conocer las capacidades de las personas para desenvolverse en el mundo de los negocios. Las personas aquí pueden visualizar quién está buscando un trabajo, quién lo ofrece, con quién relacionarse para potenciar un negocio, etc.



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•

Biznik: En esta red hay que pagar un fee mínimo para poder formar parte de ella. Aquí, los profesionales independientes, los presidentes de empresas y los autos empleados pueden relacionarse y realizar todo tipo de intercambio de negocios.

•

Redemprendia es una red de Universidades que promueve la innovación y el emprendimiento responsables. Lo hace desde el compromiso con el crecimiento económico, el respeto al medioambiente y la mejora de la calidad de vida, en línea con sus

Universidades,

de

las

más

relevantes

del

espacio

iberoamericano. Cuenta, además, con el apoyo del Santander, una

entidad

financiera

que

ha

demostrado

su

fuerte

compromiso con las universidades, sus responsabilidades y sus proyectos, a través de la propia entidad y de uno de los proyectos universitarios más singulares: Universia.

Existen otras redes sociales para el progreso empresarial, como: Perfect Business, Go BIG Network, Cofoundr, The Funded, Young Entrepreneur; todas ellas comprenden una amplia gama de funciones y servicios desarrollados para facilitar la vida y ampliar el rango de acción de los emprendedores.

La otra gran competencia se encuentra en lo que denominan incubadora de empresas o Venture Labs. Son centros donde mediante un proceso de selección muy selectivo, se eligen las mejores ideas de negocio aportándoles todo lo necesario para el desarrollo de la idea, tanto financiación como asesoramiento hasta la realidad del proyecto. Un ejemplo son:

•

Wayra: se ha convertido, en poco tiempo en una de las principales aceleradoras del sector TIC del mundo. Ofrecen para proyectos dentro de distintas ares del sector de las tecnologías de la información y comunicación financiación, ayuda en la



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gestión, soporte tecnológico y un espacio de oficinas junto al resto de los proyectos seleccionados en cada país. Están durante un periodo corto de tiempo hasta que salen al mercado como empresas ya establecidas. •

IE Venture Lab: Es una iniciativa promovida por la escuela de negocios del IE Business School. Está abierto a todos los estudiantes de todos los programas de IE, aunque su proceso de admisión es muy selectivo. El objetivo del Venture Lab es incubar el desarrollo y la consolidación de la creación de empresas, proporcionando alta calidad de "deal flow" dentro de una red mundial de inversores.

Lo real es que sólo difícilmente un emprendedor pueda llegar a realizar de una manera total y satisfactoria su potencial emprendedor. Por esto, con el apoyo y ayuda de una verdadera red social, especializada en esta materia, el éxito pudiera estar más cerca de lo que él pudiera estimar.

c. Análisis comparativo y competitividad.

KEYHANDS se enmarca dentro del ámbito de las redes sociales compartiendo muchos de sus puntos fuertes y débiles independientemente de la finalidad que estas tengan. Las aplicaciones Web que soportan redes sociales, operan en tres ámbitos, las llamadas 3Cs, de forma simultánea: • Comunicación (sirve para poner en común conocimientos). • Comunidad (sirve para encontrar e integrar comunidades). • Cooperación (sirve para hacer cosas juntos).



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Mediante estas 3 acciones, las posibilidades que ofrecen las redes sociales son muy amplias, permitiendo desarrollar aplicaciones complejas dentro del ámbito de la Web.



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PLAN DE NEGOCIO 4- Plan de Marketing



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“Diseñar un sitio Web es tan sólo el comienzo. Atraer la atención hacia el sitio, incrementar el tráfico, generar prospectos y atraer más clientes es la clave para hacer negocio en Internet.” En los seminarios de estrategias exitosas de negocios se señala con frecuencia que se debe tratar de asignar la máxima prioridad a idear y llevar a cabo acciones estratégicas que realcen la competitividad de su empresa en el largo plazo y que sirvan para posicionarla como líder en el sector. ¿Qué se debe hacer para lograr que la página Web sea todo un éxito? La respuesta no es fácil, un buen sitio Web es el resultado de un proceso de desarrollo en el que se han cuidado con lujo de detalle todos los aspectos que influyen en lograr una página en Internet de calidad. Sin embargo, hay un elemento que tiene un peso específico mucho mayor a los demás aspectos de diseño: El Contenido. La información o contenido de los sitios Web es sin duda el elemento más importante en el mercado de Internet. Sin un buen contenido, ¿De qué serviría una buena estructura del sitio, un buen diseño gráfico o un apropiado sistema de navegación? Proponer un contenido ideal de una página en Internet no es tarea fácil, no se pueden establecer reglas generales porque el contenido depende en gran medida de los propósitos de cada negocio. El contenido debe satisfacer plenamente los objetivos del sitio Web El reto se llama ahora promoción. La promoción, es la actividad que le dará a KEYHANDS la visibilidad suficiente para ganar las batallas que se libran día con día en este medio dentro de un sector donde la competencia es tan alta. Cuando se cree la página Web de KEYHANDS, significará que el mensaje que quiere transmitir, está listo para dar la vuelta al mundo y promocionar la oferta de este servicio. Pero, ¿Quién es el mensajero? Si existe un mensaje, obviamente alguien debe entregarlo. Por muy importante que sea el contenido del mensaje, éste no llegará a



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manos del destinatario a menos de que la página Web tenga una apropiada visibilidad. ¿Quiénes logran tener más visitas? Si KEYHANDS no contiene lo que los visitantes (emprendedores) están buscando, entonces simplemente lo abandonarán y jamás regresarán. Por eso resulta de extremada importancia establecer estos objetivos y desarrollar KEYHANDS en base a ellos. Para que la gente visitante se interese por la página de KEYHANDS, debe ser capaz de proporcionar lo que sus clientes necesiten. Comúnmente esta necesidad tiene que ver con información que el visitante requiere para tomar decisiones, lo cual finalmente influye en que ellos decidan si quieren o no adquirir los servicios que la empresa ofrece. “Una cantidad importante de sitios Web no cumplen su misión de promoción por haberse empleado inapropiadas técnicas de diseño que impiden el posicionamiento en buscadores.”

Existen infinidad de técnicas y herramientas para diseño de páginas Web. Decidir qué lenguaje, plataforma y estándares de desarrollo emplear para el diseño de KEYHANDS, será responsabilidad de la agencia de diseño Web que se subcontrate. Sin embargo, se considera muy importante que el equipo de KEYHANDS se involucre al máximo en esta decisión, de lo contrario se puede llegar a problemas de diversa índole meses después, cuando el KEYHANDS esté ya en funcionamiento. Una página Web, parece a simple vista un conjunto de textos, logos, imágenes y colores, es decir, algo relativamente sencillo de crear. Detrás de cada página Web hay una técnica, un estilo, una herramienta, un lenguaje, unos estándares, una dificultad y finalmente un objetivo. Después de todos los planes, la inversión, el esfuerzo y dedicación al proyecto, las sesiones de trabajo y la producción de contenidos, entre otras varias actividades, queda finalmente eso: el código fuente del sitio Web.



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El problema no es ser creativo, sino más bien perder objetividad. La misión principal de una página no es lucir sobria y elegante, ni ser fácilmente administrable. Tampoco lo es contar con la tecnología más reciente y los estándares más exigentes. No es que estas características no importen. Sí importan y mucho, pero todas éstas tienen un papel secundario. Lo verdaderamente importante, lo trascendental, lo substancial, es que KEYHANDS ayude a promocionar el servicio que ofrece (emprender), que es el principal objetivo en la mayoría de los proyectos del mercado de Internet. Diseñar un sitio Web útil y efectivo no es tarea fácil, pero tampoco tiene por qué resultar algo complejo. Simplemente hay que enfocar el esfuerzo para que el sitio hable el idioma de los buscadores, en vez de estar ideando cómo poder utilizar aquellos tags y funciones que se encuentran en un manual para facilitar la vida a los diseñadores al crear y dar mantenimiento al sitio Web. Toda la creatividad debe estar enfocada a una importante misión: ayudar a los clientes (emprendedores) a alcanzar su sueño (emprender) por medio de un sitio Web que hable el idioma de los principales buscadores. ¿Por qué se considera que este servicio será consumido? La compra por parte de un consumidor se puede resumir como la respuesta a un problema. Cuando se da cuenta el consumidor/ usuario de que necesita usar KEYHANDS: •

Reconocimiento de un problema: carece de experiencia, valor, financiación, seguridad, etc.… para desarrollar su proyecto, no encuentra trabajo…

•

Búsqueda de Información: por esa razón debemos estar presentes en uno de los mecanismos de comunicación más utilizados (Internet).

•

Evaluación de Alternativas: existen Asociaciones de Empresarios o HUBs que pueden ayudar o dar solución a su problema, asesorándoles a cambio de una cuota mensual, mientras que KEYHANDS intenta prescindir de dichos asesores remunerados y crear equipos de trabajo



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con remuneraciones no dinerarias. (A través de participación o equities en el proyecto). •

Decisión de Compra: En este momento es en el que KEYHANDS debe diferenciarse de su competencia con el fin de que el cliente/ usuario se decante por esta Web (Seguiremos las Estrategias anteriormente mencionadas).

•

Evaluación Post-Compra: El cliente debe quedar satisfecho una vez haya hecho uso de la plataforma y haya podido desarrollar su idea/proyecto con éxito.

Es muy importante destacar que los problemas tienen su origen en las carencias/necesidades y que el afán por usar este servicio corresponderá a usuarios con unos determinados valores y características, pertenecientes a un grupo o estrato social. A la hora de emprender se corre un riesgo enorme, por eso personas con afán emprendedor y con ganas de ser su propio jefe y llevar a cabo sus ideas serán las más interesadas en participar en una Web como KEYHANDS.



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a. Análisis DAFO O

Aná álisis Interno I o

Análisis Ex xterno

(Liderrazgo, estra ategia, perrsonas, a lianza as/recursos s y procesos s)

(Mercado, sector y compete encia) OPOR RTUNIDAD DES

FORTALEZ ZAS -Capacidad d de analizar, contrastando con otro networker, po osibilidades r reales de neg gocio.

-Multiplicam mos las posib bilidades y opciones de nego ocio. able. -Legislación favora

-Pode er de convocatoria y de desarrolllo constante e de negocio o.

-Creatividad propia fácilmente extrapolable a la socieda e ad/entorno.

-Complementarie edad con el nettworking trad dicional.

-Detección constante de d nichos.

-Mayor capacidad de gestión de el tiempo.. -Ningún sistema de organización no inform mático tiene e la capacidad de abarrcar y gestion nar las redes s de conta actos de man nera extensa a.

D DEBILIDAD DES

-Recepción de inputs de e personas c con criterio. -Consolid dación e inte egración alrededorr de los serv vicios de calendario social... -Conte enidos más ricos. r

AM MENAZAS

-Tiempo siempre limitado. -Probabilidad de dispe ersión de los s objetivos. -Dificulttad de difere enciar entre ruido y posibilidades reales de negocio. -Dificulltad de comu unicación; trasmitir que q el online e networking g es comple ementario al tradicional..

-Descono ociento de Ag gentes externo os de la “filos sofía ne etworking“. -falta de reallismo y efica acia de los agentes. -a amplio mercado de rede es sociales -Miedo a em mprender en n la red. -Aportar VA ALOR REAL al usuario -exige su participación p n activa.

Figura 4: An nálisis DAFO de d la red de proyectos KEYH HANDS -Elabooración propia



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b. Política de Producto

En KEYHANDS cuando hablamos de producto hablamos de un bien intangible. Según Theodore Levitt, a efectos de marketing la empresa debe definir su negocio respecto a las necesidades y no respecto al producto. Las características del producto que KEYHANDS ofrece se podrían resumir en 5 puntos: •

Intangibilidad Æel producto no es físicamente palpable.

•

Indivisibilidad Æ no se puede dividir el servicio que ofrecemos.

•

Heterogeneidad Æ cada servicio que ofrecemos no será igual.

•

Caducidad Æ el servicio tiene un inicio y un final.

•

Fluctuación de la demanda Æ existirán meses de mayor uso y de menor.

A continuación vamos a exponer las líneas de negocio, es decir, el servicio que vamos a comercializar con KEYHANDS y que se diferencia del resto de posibles competidores: 1. UNIVERSIDADES/ESCUELAS DE NEGOCIOS: A través de esta línea de negocio se ofrecerá el servicio de la red de proyectos gracias a la cual se podrá fomentar las ideas de negocio y mantener relación con todos los agentes de la escuela aportando una gran diferenciación en cuanto a formación y futuro laboral, facilitando el éxito y nuevas oportunidades de negocio a los estudiantes y miembros de esa comunidad. Este servicio para las universidades puede suponer una vía de ingresos para la universidad gracias a la puesta en marcha de mini empresas que tengan un doble objetivo: el primero sería lucrativo, es decir, obtener beneficio gracias a prestar un

servicio a las

empresas pero además con un segundo objetivo de formación



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gracias al cual los estudiantes adquirirán una experiencia laboral en distintos sectores y campos basándose en la formación y el aprendizaje de las herramientas y habilidades necesarias una vez estén en el mercado laboral. 2. EMPRESAS/EMPRESAS

DE

SERVICIOS:

estas

empresas

ofrecerán sus servicios a los emprendedores y viceversa. Al utilizar la plataforma para ofrecer sus productos y/o servicios se crean oportunidades de negocio en un sector de futuro y con gran proyección donde el potencial tamaño del mercado es alto. 3. CREACION

DE

EQUIPOS

DE

TRABAJO:

Esto

es

lo

que

mayoritariamente ofrece KEYHANDS, es decir, su CORE BUSINESS, ya que de lo que se trata es crear equipos de trabajo con distintos conocimientos, incluso cultura en caso de una internacionalización de KEYHANDS, en torno a un mismo proyecto. Este servicio a diferencia del resto resultará gratuito, ya que cuantos más equipos se formen, más posibilidades tendrá KEYHANDS de ofrecer a servicios publicitarios la gran utilización de su página. A parte de la creación de equipos de trabajo se podrá poner en contacto a estas personas con asesores externos y con inversores que les ayuden a financiar el proyecto. El producto que va contener todos estos servicios, será la página Web y siendo realistas al hablar de este tipo de servicios estimamos que el ciclo de vida

de

los

productos

no

sea

excesivamente

largo.

Por

esa

razón

consideramos que KEYHANDS debe hacer relanzamientos continuos con el fin de que la página no se quede obsoleta. Estos relanzamientos periódicos deberán realizarse en los primeros meses del calendario académico buscando recordar, refrescar y animar a nuevos emprendedores a formar parte y desarrollar nuevos proyectos.



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Todos conocen como funcionan las redes sociales actuales y lo que se diferencia principalmente del resto es que el perfil se crea entorno a un PROYECTO y no entorno a una persona. El centro del perfil dentro de KEYHANDS será el proyecto, y a este se vincularán los inversores, estudiantes de MBA, los perfiles de personas que ofrezcan sus servicios, así como posibles asesores externos que puedan ser de ayuda a la hora de resolver problemas que puedan surgir durante el desarrollo de la idea.

GRAFICO DE CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO EN KEYHANDS:

Figura 5: Ciclo de vida de la red de proyectos KEYHANDS- Fuente: Guía para el emprendedor de hoy: ¿Cómo obtener financiación?

Se observa un primer periodo donde la situación de la empresa está en pérdidas hasta que alcanza el punto de equilibrio. El punto de equilibrio es aquel nivel de actividad en el que la empresa tiene beneficio cero, es decir, Por debajo de ese nivel de actividad la empresa tendría pérdidas y Por debajo de ese nivel de actividad la empresa tendría pérdidas.



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Figura 6: Explicación gráfica del punto de equilibrio-Fuente: Parisinet.com

Se observa como la evolución de los ingresos a lo largo del tiempo crece a tramos en relación a las universidades o escuelas de negocios que contratan este servicio. Cada vez que una universidad contrata la red de proyectos KEYHANDS se observa un primer periodo de crecimiento rápido y una posterior estabilización. Por último destacar como a mayor número de universidades o escuelas de negocio que contratan la red online de proyectos el crecimiento es más rápido gracias a una popularidad y que la pagina está teniendo éxito.

c. Política de Servicio y Atención al Cliente

KEYHANDS, al ser una página Web podrá ofrecer respuesta a todas las dudas de los usuarios en cualquier momento, gracias a un dossier de información acerca de su utilización o bien a través de una atención vía email. Se considera que actualmente, con los medios con los que se cuenta no sería necesaria una persona al teléfono que se encargue directamente de este tipo de servicio, ya que conlleva más gastos y resulta a veces más complicado que si se obtiene por papel, que en todo momento es accesible.



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En cuanto al servicio que ofrecerá KEYHANDS, se puede concretar lo siguiente: KEYHANDS interactúa principalmente como intermediario, ayuda a poner en contacto a personas, pero no interviene de forma activa en la firma de contratos entre particulares, inversores o terceras personas que puedan participar en la elaboración o creación de una empresa. KEYHANDS no se hará responsable en ningún momento de un incumplimiento de un contrato. La empresa tiene como finalidad la de conectar a personas y ayudarlas a encontrar lo que necesitan para alcanzar su sueño, CREAR SU PROPIA EMPRESA.

d. Política de Precios

El proceso de compra es la situación de la potencialidad abstracta del dinero por una concreción de satisfacciones que proporciona el producto/marca. Es importante que la imagen de gasto sea inferior a las satisfacciones esperadas para que las universidades o escuelas de negocien compren este servicio. Desde el punto de vista de KEYHANDS es necesario obtener el éxito de algunos proyectos con el fin de que personas emprendedoras den el salto y opten

por

esta

marca.

Desde

la

red

de

proyectos

se

actúa

como

intermediarios, es decir, se ponen en contacto a personas gracias a su interactuación en la página Web. Se considera que no se debe cobrar a los usuarios por el uso de la página Web. Se cobrará a las universidades y escuelas de negocios por el servicio, puesta en marcha, soporte de la página Web y el mantenimiento diario con noticias de actualidad y un calendario social con fechas de concursos, charlas, presentaciones útiles y de interés para los agentes que forman parte de KEYHANDS. También se cobraran comisiones por la realización de acuerdos comerciales o la prestación de servicios de empresas externas a la red de proyectos.



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KEYHANDS dispone de otra vía de ingresos secundaria, la publicidad. Esta vía a pesar de que requiere madurez en el mercado para ser relevante debido al inicio lento por el periodo de prueba que necesita para ser aceptado y valorado por la universidad o escuela de negocios aportara unos ingresos moderados pero importantes durante los primeros pasos de KEYHANDS en el mercado. Una vez conseguido un alto nivel de usuarios en la plataforma, se podrá llegar a explotar esta vía convirtiéndola en una vía de ingresos relevante para KEYHANDS junto a la prestación del servicio anteriormente mencionada y el cobro de comisiones.

e. Comunicación.

Con el fin de captar la atención de usuarios e interesados en KEYHANDS, se considera imprescindible la utilización del método AIDA (captar la Atención, mantener el Interés, despertar el Deseo y obtener una Acción). A través de un mensaje como: “Que nadie te diga cuando y como tienes que trabajar, decídelo tú” o “Se dueño de tu tiempo antes de lo que te crees” o “Tienes una idea, es tu momento” o “Conviértete en JEFE” debe levantar el interés de aquellas personas que tienen miedo a tomar esta difícil decisión de emprender. Se trata de un mensaje claro, que resalta una característica de este producto: el tiempo de cada persona es valioso y que cada uno puede ser dueño de lo que quiere realizar con él.

f. Publicidad y Promoción.

Con el fin de potenciar la presencia, se ha optado por seleccionar diversos medios para la promoción del servicio que se ofrece. Partiendo de un presupuesto autorizado, se podrá

promocionar y dar mayor visibilidad a

KEYHANDS haciendo una mezcla apropiada de los siguientes recursos:



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Estrategia Prioritaria

•

Estrategia a largo plazo

Posicionamiento en buscadores

Una de las técnicas más efectivas, que ha sido sumamente desaprovechada, es la promoción de Sitios Web vía posicionamiento en motores de búsqueda. Hay poco conocimiento acerca del tema y desafortunadamente muchos empresarios y directivos tienen aún la idea de que su empresa aparecerá listada en las primeras páginas por el sólo hecho de registrar el sitio. En promedio ocho de cada diez visitas provienen de una búsqueda en estos “motores de búsqueda”. Esto lo convierte necesariamente en el medio más efectivo y más solicitado para la promoción de sitios. Un buen número de proyectos están sin avanzar atascados en esta fase, fundamentalmente porque los directivos responsables no se han dado cuenta de la importancia de posicionar sus sitios o consideran que no es una condición necesaria para avanzar en el proceso y cumplir con los objetivos del proyecto. Comprender la importancia del posicionamiento en motores de búsqueda y aplicar estos conocimientos a este proyecto, es una acción fundamental para promocionar con éxito KEYHANDS.

•

Email marketing

El Email marketing es al igual que la promoción vía posicionamiento en motores de búsqueda, una de las formas más efectivas de promoción, simplemente porque se puede estar de una forma muy sencilla en contacto directo con los tomadores de decisiones en todo el mundo.



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Por tratarse de una herramienta muy efectiva, se ha abusado de esta práctica y con frecuencia se encuentran malas campañas que emplean pesados mensajes que son difíciles de transportar y que no le traen más que molestias al destinatario. Esto ha comenzado a provocar un rechazo generalizado por parte de la comunidad empresarial a este tipo de campañas.

•

Marketing viral

En Internet, el marketing viral es una técnica para inducir a sitios Web o usuarios a circular un mensaje de negocios a otros sitios o usuarios, provocando un crecimiento exponencial del efecto y visibilidad del mensaje, como si fuese precisamente un virus. Debido a que el término virus se asocia por lo general a eventos dañinos para el ser humano, existen una docena de nombres con los que se ha tratado de remplazar al término con el que originalmente se identificó a esta técnica. Un ejemplo de un exitoso programa de marketing viral es Hotmail, una compañía que promueve sus propios servicios y los de sus clientes en cada mensaje que es enviado por los usuarios de su servicio de correo electrónico. Es una técnica muy efectiva, pero requiere de una definición precisa del medio que se empleará para propagación para no incurrir en errores que puedan dañar la imagen de la marca.

•

Publicidad en medios

Todos conocen la eficacia de la publicidad en medios (televisión, radio, prensa, entre otros). Sin embargo, los costos no son accesibles en un primer momento para KEYHANDS, por lo que este tipo de promoción lo dejamos reservado como una estrategia que se implementará a largo plazo.



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•

Vínculos con otros sitios del mismo sector

El visitante ideal es una persona que ha sido previamente filtrado, es decir que llega al sitio tras haber ingresado algunos parámetros de búsqueda o haber visitado otro sitio dentro del mundo emprendedor, y por lo mismo conoce de los temas que se tratan en KEYHANDS. Un típico ejemplo de esto sería crear un perfil de Facebook, ya que 1 de cada 7 personas de este mundo son usuarios de esta gran red social. Este

tipo

de

vínculos

entre

sitios

que

ofrecen

servicios

comunes

o

complementarios son muy útiles para la función de promoción. Por lo mismo, es importante que se realicen las negociaciones correspondientes con sitios de reconocido prestigio dentro del sector con el propósito de intercambiar vínculos.

•

Banners publicitarios

Los banners publicitarios son aquellas animaciones gráficas que aparecen en las páginas Web invitándolo a visitar un sitio. Los banners efectivos son costosos y por lo mismo están reservados para los grandes corporativos internacionales que pueden pagar un espacio publicitario en portales de reconocido prestigio con altos niveles de tráfico. Por esa razón, KEYHANDS no descarta este tipo de promoción a largo plazo. Pero por su bajo nivel de respuesta por parte de la comunidad en Internet, la industria de publicidad vía banners ha ido perdiendo atractivo en el tiempo y no la consideramos como una de las prioritarias.



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g. Plan de Acciones de Marketing

En cuanto al Plan de Acción de Marketing, es importante definir como se aumentaranlas ventas, en este caso los ingresos mediante publicidad. El objetivo es alcanzar el mayor número de usuarios posibles, ya que cuanto mayor sea este mayor será la demanda de empresas que deseen publicitarse en la Web. Por ello deberá ser el equipo de ventas el encargado de ofrecer esta nueva red de proyectos en las universidades, centros de formación de empleo, administraciones Públicas y empresas. Se necesitará aparte de los métodos de promoción anteriormente mencionados, grandes oradores con el fin de convencer e inculcar el espíritu emprendedor en la sociedad y universidades españolas, que hasta la fecha no está presente.



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PLAN DE NEGOCIO 5- Recursos Humanos



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a. Organiz zación funcional

KEYHA ANDS S.L L. Diego Mu uñoz Carra anza

Ma arketing/

Futu uro socio

Ventas. V

Inve estigacion y de esarrollo.

Departtament o Financiero.

Departtamento legal y RRHH.

Orga anización de Even ntos,llevar a cabo o el Plan de e Marketing.

Dire ección del futuro o equipo de e trabajo(informatt icos,e empleados))

Aspe ectos financieros de la soc ciedad.

Aspecto os legales relacion nados con KEYHANDS, así como aspectos a relacion nados con RR RHH.

Depa artamento d de ventas.

Figura 7: Organigrama O d la Empresa KEYHANS de K

S.L. -Elaborración propia

b. Condicio ones de Trabajo y remun nerativas s.

A la ho ora de comenzar con su s empresa a asignarse e un sueldo o o no es una decisión muy difícil. esde el prin ncipio, aunque sea ba aja, es básico para Marcarrse una retribución de no des sviar la atención a otrros asuntos s que no se ean el crec cimiento de e la empresa. De lo contrario, pue edes caer en e la tenta ación de bu uscar ingre esos por otras vías v y aband donar el prroyecto a un segundo plano.



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Según José Manuel Íñiguez, director de una empresa dedicada a la creación de videojuegos desde 2009, en un artículo publicado en la revista Emprendedores comenta que “El emprendedor tiene que asumir que en los inicios reducir o, directamente, eliminar su sueldo enfavor de otros gastos importantes como el equipo informático, los salarios de lostrabajadores y los gastos de estructura es algo imprescindible”. Este nuevo empresario recuerda que no tuvo sueldo durante el primer proyecto, trabajando sin descanso: “Cuando la empresa recuperó la inversión y con vistas a continuar teniendo ingresos, me puse un salario mínimo. El ejemplo de Íñiguez refleja la realidad de muchos emprendedores que sacrifican su sueldo por una apuesta absoluta por su proyecto. Pero no deja de ser una postura que, si no existe un sólido respaldo económico, puede minar el futuro de una buena idea. Por otra parte en el mismo artículo, el presidente de la Confederación Española de Jóvenes Empresarios (Ceaje), afirma que: “El emprendedor debe ponerse un sueldo cuanto antes, de lo contrario no lo hará nunca”. Esto fue lo que hicieron Juan Marí, Juan Lago y Elías Alonso, artífices de Favmonster, una herramienta social que filtra contenidos en Internet. Arrancaron la empresa en septiembre de 2011 y desde el comienzo se asignaron una retribución: “Al comienzo los sueldos deben ser bajos, pero, son imprescindibles. El emprendedor debe estar centrado en su empresa al cien por cien sin preocuparse en exceso por su sustento, porque esto puede perturbar el futuro de la empresa. Si dispones de recursos, contar con unsueldo de manutención es clave para no acudir en busca de otros ingresos”. Rafael Barrilero, experto en retribución y socio de Mercer, asegura que “cualquier emprendedor debe tener una retribución acorde con su función y conforme al mercado”, aunque reconoce que en estos casos se aplican sistemas de compensación más creativos: “Los fijos suelen ser más moderados, mientras que elvariable debe ser más ambicioso por la ilusión que apareja un éxito a futuro”.



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A la hora de marcarse su salario y el de sus socios hay que tener en consideración una serie de factores importantes: El proyecto es lo primero. Pero si no tiene cubiertas sus necesidades básicas no podrá enfocarse y dedicar el máximo de sus esfuerzos en hacer quela empresa funcione. Rafael Alcalde, fundador de Jaratech, sabe que éste es uno de los riesgos iniciales que es preciso tener en cuenta cuando se pone en marcha unaempresa: “Necesitas esos fondos mínimos que te ayuden a aguantar hasta que los clientes comienzan a generar cash”. Sueldo moderado. En la fase inicial, el objetivo de una organización es captar talento e inversores. Hay que recordar que el sueldodebe servir de ejemplo, tanto para los empleados como para los business angels u otros inversores interesados en hacer una aportación económica al negocio. Ser el único accionista. Carlos Delgado es experto en retribución y hace años que fundó su propia consultora, Compensa Capital Humano. Asegura que es importante diferenciar el caso de ser o no accionista único. “En la primera opción, al gozar de máxima flexibilidad, lo habitual es tener un sueldo muybajo. De lo contrario, si se capitaliza la sociedad para pagar el sueldo del socio, fiscalmente es poco atractivo”. Si son varios socios, “la retribución estaría por debajo del mercado, pero manteniendo siempre una equidad en función del puesto de trabajo que se esté desarrollando en la start up”. Compensación total. En los comienzos, si se cuenta con una capacidad financiera suficiente, la compensación total es la alternativa para el emprendedor y sus empleados. El reto profesional, las grandes oportunidades de formación y desarrollo, y la libertad de movimientos fuera de las estructuras tradicionales son determinantes. Entrega de acciones. Algunos emprendedores adoptan esta vía para comprometer a sus empleados, pero la incorporación de un socio hay que meditarla y, como recuerda el presidente de Ceaje, “los aliados más leales pueden defraudar en la fase de consolidación empresarial. Nada sale más caroque un



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mal socio. En los inicios, la mejor manera de retribuir a los empleados es con sueldos moderados y acordes con su productividad. Ellos deben ser los primeros en cobrar, luego el emprendedor. La peor opción es convertir en empresario a alguien que no quiere serlo como forma de compensación”. Sin embargo, algunos emprendedores piensan que es una buena salida por los beneficios que supone para el proyecto. “Obliga a una gestión transparente hacia el colaborador. No es una relación jefe empleado. Es una manera de vincular a los colaboradores y hacer ver que las responsabilidades son claras y el fin es compartido”, señala Rafael Alcalde. José Manuel Íñiguez opina lo contrario: “Sólo admitiría a socios con un nivel de entrega y compromiso igual. No haría accionistas a personas para conseguir su compromiso”. Contrato mercantil. Para Rafael Garrido, fundador y CEO de VitaminaK sociedad de capital riesgo que invierte en empresas de base tecnológica, cuando la organización recibe la primera ronda de financiación “el emprendedor debería tener un contrato mercantil con la compañía para reducir los costes salariales de la misma. Y cómo es posible ser autónomo, existe una cifra estándar de 3.000 euros al mes que nunca debería sobrepasar, al menos durante los primeros 18 y 24 meses de la vida de la start up”. Añade que “si la compañía sigue recibiendo financiación, apostamos porque el salario del emprendedor se vayaacercando en la medida de lo posible a un salario de mercado”. Flexibilizar los costes. En el caso de una ampliación de capital, los emprendedores saben que los inversores son reacios a que parte de su desembolso se destine a la retribución de personal. Quieren ver que sigue sacrificándose y tan fiel a su proyecto que es capaz de esta austeridad. Poresta razón, flexibilizar los costes fijos es una obligación para el nuevo empresario. No obstante, Joan Torrent, director de UOC Business School, advierte de que lo que hay que adaptar es la organización: “Una empresa no puede funcionar sin flexibilidad. Lo mismo pasa con los freelance. En la empresa innovadora la retribución se realiza a través de los resultados. De esta manera, el empleado puede establecer sinergias con otras dedicaciones. El asalariado fijo está desapareciendo y éste es el instrumento para innovar”.



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Una vez analizada la cuantíay la importancia de los sueldos durante la primera etapa de la empresa, otro factor clave es definir que trabajo y cuales son las cualidades que deberán reunir los futuros trabajadores de KEYHANDS (los encargados de este producto, se consideran trabajadores principales), ya que en un primer momento se comenzará mediante “outsourcing”: Un desarrollador Web/ diseñador es responsable del diseño y la codificación de un sitio Web. Están involucrados con los aspectos técnicos y gráficos de un sitio Web ¿Cómo funciona el sitio y cómo se ve? También pueden estar involucrados en el mantenimiento y actualización de un sitio existente. Después de establecer el público objetivo de un sitio Web y la identificación del

tipo

de

contenido

que

será

la

sede,

un

diseñador

de

páginas

Web/desarrollador: •

Escribir el código de programación, ya sea desde cero o mediante la adaptación de software de sitio Web existente y paquetes gráficos para satisfacer los requerimientos del negocio.

•

Probar el sitio Web e identificar cualquier problema técnico.

•

Cargar el sitio en un servidor y registrarlo con diferentes motores de búsqueda.

Un desarrollador Web/diseñador trabaja normalmente entre 37 y 40 horas a la semana, de 9 a 17:30, de lunes a viernes. Las horas adicionales podrían ser necesarias para cumplir con los plazos, que podrían incluir las tardes y los fines de semana. Tras un pequeño estudio realizado acerca de los salarios de trabajadores principales se ha llegado a la conclusión de que los salarios giran en torno a los 20.000 y 40.000 euros anuales. Un diseñador de páginas Web/desarrollador debe:



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•

Tener habilidades en programación de software y gráficos.

•

Tener creatividad e imaginación.

•

Ser adaptable y capaz de recoger las nuevas técnicas.

•

Tener buenas habilidades interpersonales y de comunicación.

•

Mantenerse al día con los avances en la tecnología informática y cómo esto afecta el entorno empresarial.

KEYHANDS espera que los candidatos tengan una educación de nivel de estudios superior, a menudo con experiencia laboral o formación profesional. Una gama de títulos disponibles que proporcionan una buena base en diseño Web, diseño interactivo, diseño gráfico y la tecnología de Internet. La capacitación se realiza en el trabajo, e incluye en el local y cursos externos de formación. A medida que la industria de TI sigue desarrollando es de vital importancia para los diseñadores Web y desarrolladores de mantenerse al día con el nuevo software y la tecnología. La ruta de la progresión normal que un desarrollador Web diseñador / es convertirse en un diseñador Web sénior o director / desarrollador. Los diseñadores experimentados y desarrolladores Web pueden utilizar su experiencia y conocimiento para convertirse en trabajadores por cuenta propia.

¿Cuál es el trabajo cómo? Un desarrollador Web/ diseñador es responsable del diseño, el diseño y la codificación de un sitio Web. Están involucrados con los aspectos técnicos y gráficos de un sitio Web, ¿cómo funciona el sitio y cómo se ve? También pueden estar involucrados en el mantenimiento y actualización de un sitio existente.



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Con el fin de diseñar un sitio Web, un diseñador de páginas Web / desarrollador: •

Establecer el propósito del sitio Web en base a su público objetivo.

•

Identificar el tipo de contenido del sitio.

•

Determinar cualquier funcionalidad que el sitio debe ser compatible con, por ejemplo, si va a manejar las transacciones financieras o consultas.

•

Dar orientación sobre el diseño, colores y estilos.

Esto determinará el tipo de tecnología a utilizar, así como la complejidad del sitio. El diseñador de páginas Web/desarrollador deberá entonces: •

Escribir el código de programación, ya sea desde cero o mediante la adaptación de software de sitio Web existente y paquetes gráficos para satisfacer los requerimientos del negocio.

•

Probar el sitio Web e identificar cualquier problema técnico.

•

Cargar el sitio en un servidor y registrarlo con diferentes motores de búsqueda.

Un desarrollador Web/diseñador normalmente funciona como parte de un equipo, que incluirá un autor Web / editor y un gestor de cuenta. Los salarios iniciales pueden ascender a 20.000 euros anuales.



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Horas y ambiente de trabajo En KEYHANDS un desarrollador Web/diseñador trabajará normalmente entre 37 y 40 horas a la semana, de 9 a 17:30, de lunes a viernes. Las horas adicionales podrían ser necesarias para cumplir con los plazos, que podrían incluir las tardes y los fines de semana. Lo positivo de este tipo de trabajo es que es posible trabajar por cuenta propia y trabajar desde casa. También consideramos apropiado que algunos de los futuros trabajadores realicen sus actividades a tiempo parcial y horarios flexibles. Lo habitual es trabajar en un ambiente de oficina abierta. Se podría incluso solicitar que ciertos miembros de la plantilla realicen viajes a países determinados, con el fin de conocer la situación en los países en los que KEYHANDS pueda ser implantado (En un primer momento será el equipo director).

El salario y otros beneficios Estas cifras son sólo una guía, ya que las tasas reales de pago pueden variar: •

Los salarios iniciales pueden ser alrededor de 20.000 al año.

•

Con la experiencia, los diseñadores Web y desarrolladores podrían llegar a ganar unos 35.000 euros anuales.

•

Los sueldos de los altos diseñadores y desarrolladores dentro de KEYHANDS podrían establecerse en 50.000 euros anuales.



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Habilidades y cualidades personales Un diseñador de páginas Web / desarrollador debe: •

Tener habilidades en programación de software y gráficos.

•

Tener creatividad e imaginación.

•

Ser adaptable y capaz de recoger las nuevas técnicas.

•

Tener buenas habilidades interpersonales y de comunicación.

•

Ser capaces de trabajar por su cuenta o en un equipo.

•

Ser capaz de trabajar con plazos ajustados.

•

Trabajar con minuciosidad y precisión.

•

Ser capaces de realizar varias tareas.

•

Estar al tanto de los estándares Web y protocolos internacionales.

•

Ser capaz de utilizar su iniciativa.

Intereses Para el desarrollo de las actividades diarias que se deban llevar a cabo en KEYHANDS es necesario que el trabajador esté interesado y motivado. Se consideran relevantes los siguientes puntos: •

Mantenerse al día con los avances en la tecnología informática y cómo esto afecta el entorno empresarial.



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•

Internet.

•

Solución de problemas.

c. Plan de Recursos Humanos

En este apartado se llevará a cabo un resumen del plan de Recursos Humanos. Debido al alto coste que supone el contrato y despido personal actualmente,

KEYHANDS

ha

optado

en

un

primer

momento

por

el

“Outsourcing”. Actualmente existen numerosas compañías cuya finalidad es administrar páginas Web y a pesar de no tener un control absoluto sobre la página, consideramos que es la mejor opción para comenzar. Tras el primer año y en función de los resultados obtenidos por la compañía, se comenzará a contratar personas cualificadas en este sector así como personas dedicadas a la administración, con el fin de tener el control absoluto sobre la página Web. Se cree que hasta que no se conozcan los resultados reales de la página Web, no se debe incurrir en grandes costes de personal.

d. Previsión de Recursos Humanos

Como no se conocen las necesidades reales de la compañía se establece una previsión basada en porcentajes. Desde KEYHANDS se cree que es la forma más adecuada de acercarse a las necesidades de personal que pueda tener la compañía. El primer año, en el que la compañía será joven, se dependerá absolutamente de una compañía dedicada a administrar este tipo de página Web. Conforme la página vaya cogiendo importancia dentro de este sector, se empezará a contratar de forma indefinida a Personal, con el fin de llevar el control, mejora y dirección de la página desde una única sede. A continuación presentamos el gráfico que podría servir de orientación a la hora de prever las necesidades de personal que pueda tener la compañía:



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Evolución de Plantilla 100% 80% 60% 40% 20% 0% Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10 Outsourcing

Diseñador Gráfico

Ingeniero Informático

Administrativos

Informático

Figura 8: Evolución de la plantilla- Elaboración propia

Se observa como al principio de la actividad de KEYHANDS se pretende subcontratar todos los servicios necesarios para la puesta en marcha, mantenimiento y desarrollo de mejoras del servicio Web hasta que el volumen de ingresos haga conveniente y viable ir integrando todos estos servicios dentro de KEYHANDS.



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PLAN DE NEGOCIO 6- Aspectos Legales y Societarios



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a. La sociedad

Entre las dos estructuras societarias más comunes que se vienen utilizando en la actualidad para pequeños y medianos negocios del tipo de KEYHANDS, destacan la Sociedad Limitada, y la Sociedad Civil, que poco a poco recupera en cierta medida el protagonismo perdido estos últimos años en favor de la Sociedad Limitada.

Primero, se quiere comenzar estableciendo una definición del concepto de sociedad que contiene el Código de Comercio y Código Civil, y que son sustancialmente idénticos. Ambos parten de la idea de que mediante el contrato de sociedad, dos o más personas se obligan a crear un fondo patrimonial común para colaborar en el ejercicio de una actividad, con ánimo de repartirse las ganancias. De esta manera, los Códigos configuran las sociedades como asociaciones voluntarias con fin lucrativo.

Atendiendo a diferentes criterios, es posible distinguir diversos tipos de sociedad. KEYHANDS acorde a estos criterios se establecerá como Sociedad de Responsabilidad limitada. Su capital, que no puede ser inferior a 3.005,06 euros, a partir de la entrada en vigor del Real Decreto-Ley 1/2010 de 2 de julio, 3.000 euros, se divide en participaciones sociales cuya transmisibilidad está limitada. Al igual que en la sociedad anónima, los socios no responden de las deudas sociales.

Un aspecto clave para asegurar la continuidad de la empresa es tener unos buenos estatutos con el fin de evitar problemas entre socios: Los estatutos son el alma de cualquier sociedad, pero la mayoría de las veces los emprendedores optan por el camino fácil del modelo estándar. A la larga, surgen los problemas. De ahí la importancia de incluir cláusulas específicas.



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Cuando uno crea una sociedad con otros socios, el entusiasmo, las ganas de emprender, la convicción de que se hace con los compañeros ideales impide pensar con cautela. Pero el refranero español está lleno de dichos que aluden a cómo el dinero y los negocios cambian a las personas. Por eso es fundamental ser precavidos. La diferencia entre unos estatutos estándar, que se utilizan en la gran mayoría de las sociedades, y unos personalizados puede oscilar entre los 300 euros del primero y los 480 o 500 euros del segundo. Es cierto que es casi el doble y que, especialmente en el arranque del negocio, los emprendedores miran con lupa cada euro de más, pero también es cierto que un pequeño esfuerzo inicial puede suponer la tranquilidad futura. Diferencia entre escrituras y Estatutos. El Real Decreto Legislativo 1/2010 de 2 de julio, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley de Sociedades de Capital, establece en su artículo 21 que la escritura de constitución de las sociedades de capital debe incluir al menos las siguientes acciones: - La identidad del socio o socios. Es obligatorio informar mediante documento público de la titularidad real de las acciones o participaciones cuando sea superior al 25%. - La voluntad de constituir la sociedad, eligiendo un tipo determinado. - La aportación que cada socio realice o se comprometa a realizar y la numeración de acciones o participaciones. “Debe tenerse en cuenta el carácter privativo o ganancial de las mismas”. En su artículo 21, el Real Decreto mencionado antes establece que la escritura de constitución debe ser otorgada por todos los socios fundadores, sean personas físicas o jurídicas, y que dichos socios deberán asumir la totalidad de las participaciones o suscribir la totalidad de las acciones.



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- Los estatutos de la sociedad. - La identidad de la persona o personas que se encarguen inicialmente de la administración y representación de la sociedad. Para algunos expertos, como Alba Ródenas, de AR Abogados Asociados, para la revista Emprendedores comenta que muchas de las modificaciones o especificaciones, sobre todo en lo que se refiere al reparto de funciones y al cargo de administrador, deberían incluirse aquí, en las escrituras de constitución, más que en los estatutos, “porque los socios pueden cambiar y si estas especificaciones se recogen en la escritura, no es necesario modificar estatutos cuando hay cambios estructurales”. En cualquier caso, las escrituras de constitución incluyen los estatutos y son éstos los que van a regir los pasos futuros de la sociedad y los que se pedirán en muchos momentos de la futura vida del negocio (al pedir un préstamo, al presentarse a un concurso público, en algunos acuerdos con proveedores…). El modelo de Estatutos desde el cual KEYHANDS se basara y que se presenta a continuación ha sidofacilitado por ASEFIGET.

Modelo de estatuto.

Apartado 1: Denominación, domicilio, duración y objeto social. Aquí debe incluirse el nombre social de la empresa. No es un apartado que tenga grandes consecuencias futuras. La única especificación que se exige por ley es aportar la documentación que acredite que no está previamente registrado; es decir, lo que se denomina certificación negativa que expide el Registro Mercantil. El nombre debe ir acompañado por las siglas correspondientes (SL, SA, SLNE, SLP, SLL).



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Duración. Debe especificarse cuál es la fecha de inicio de actividades de la sociedad y la duración estimada en el tiempo. Lo habitual es poner de duración indefinida y el notario suele especificar que el inicio de actividad coincide con el de la firma de escritura de constitución. Si por cualquier circunstancia no vas a empezar las actividades hasta pasados unos meses (por obras en el local o por otro tipo de necesidades), conviene indicar la fecha real de inicio de actividad, porque va a ser a partir de ese momento cuando vas a empezar a pagar impuestos.

Domicilio social. Este apartado no suele tener mayores implicaciones, sólo debe hacerse constar en los estatutos que cualquier cambio del mismo debe ser aprobado por el consejo de administración o por el resto de los socios.

Objeto social. Es una mención mínima exigida por ley sobre el objeto a que se va a dedicar la sociedad. Sin embargo, aquí sí que los expertos coinciden en la necesidad de incluir algunas especificaciones.

1.- Redacción detallada sobre la actividad y el público al que se dirige. Como dice Miguel Ángel Armendal, de Óptima Asesores, una descripción muy genérica “puede imposibilitarte para iniciar una colaboración con terceros o presentarte a un concurso público o, incluso, impedirte apuntarte al registro correspondiente, ya que hay actividades que además de la Mercantil, deben inscribirse en el Industrial o en el de Servicios Sociales”. Además, como aclara Francisco Mellado, de Mellado & Asociados, “va a determinar el ámbito de representación de los administradores de la sociedad. Es decir, implica que el administrador no podrá ejercer la misma actividad u otras análogas o complementarias a la misma”. Por último, añade Óscar Liria, “porque no hay que olvidar la trascendencia fiscal y jurídica que puede tener el realizar actividades extrañas al objeto social”.



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Por ejemplo, imagina que se quiere crear una sociedad de mantenimiento de aire acondicionado y calefacción. Lo habitual es establecer como objeto social, empresa de climatización para particulares y empresas. Sin embargo, debería detallarse al máximo el tipo de actividad: mantenimiento, reparación, instalación, asesoramiento y especificar que es para aire frío y caliente… Porque todo aquello que quede fuera del objeto social en principio no puede ser realizado por la sociedad. En este tipo de empresas, la especificación es aún más importante porque es una sociedad que debe inscribirse en el Registro Industrial para poder dar y obtener las licencias y permisos, que sólo va a recibir en función de las actividades que especifique.

2.- Cláusulas adicionales. Permiten ampliar el público al que va destinado, colaborar con las Administraciones públicas o participar en UTEs y colaboraciones con terceros. Por ejemplo: imagina que se tiene una empresa de consultoría informática, cuyo objeto social se describe como “prestar servicios de diseño de programas informáticos a empresas y particulares”. Pues bien, es conveniente añadir una cláusula que especifique: “Estas mismas actividades podrán desarrollarse con Administraciones públicas”, necesario para participar en un concurso público.

Apartado 2: El capital social y las participaciones.

A. Capital social.

La Ley exige que en los estatutos se especifique el capital social con el que se constituye la sociedad. El mínimo en una Sociedad Limitada es de 3.006,05 euros.



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Cuanto más capital, mejor imagen. Si por el volumen de inversiones que van a necesitar, los socios van a aportar, por ejemplo, 50.000 euros, recomiendan escriturar todo ese dinero como capital social, porque supone un plus de imagen para la empresa con vistas a obtener financiación externa. Una sociedad con un reducido capital social ofrece menos garantías frente a terceras personas y acreedores. Es conveniente dotar a la sociedad de solvencia en el tráfico mercantil y para ello es necesario aumentar el capital social.

Aunque se pague más. Ahora bien, normalmente este dinero extra se suele incluir como aportación por inversión debido a que escriturar por el capital total supone incrementar notablemente los costes societarios, ya que el Impuesto de Operaciones Societarias grava el capital social. En el caso de la Comunidad de Madrid, por ejemplo, ese Impuesto es del 1%: es decir, pasaría de los 30 euros, en el caso de los 3.006,05 euros oficiales, a los 500 euros que implicaría incluir todo el capital.

Ahorros iniciales, pueden implicar pagos futuros. Pero ese impuesto grava el capital social inicial y las posteriores ampliaciones del capital social; es decir, que a veces por ahorrar al principio, se debe pagar después, y se ha perdido imagen en las primeras fases que suelen ser las que más necesidades tienen de financiación externa.

Una fórmula que suele utilizarse es hacer esa aportación extra como préstamo dinerario de los socios, pero la nueva normativa exige que el capital que entra en la sociedad a través de esa fórmula debe figurar en un contrato de préstamo y debe devengar intereses. A efectos contables, el valor de la sociedad no se incrementa con lo cual tampoco beneficia a su imagen.

Aportaciones en especie. En una Sociedad Limitada no es obligatorio que el 100% del capital social sea en dinero, puede ser parte en especie: vehículos particulares, ordenadores, naves... Está bien cuando no tienes la cantidad en



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metálico, pero en este caso el valor de los bienes debe superar el límite del capital social. Para poder aportar estos bienes basta con que los socios acepten el valor y que pueda ir a disposición de la sociedad (es decir, es importante que esté en propiedad del que lo aporta y deben presentarse las facturas y las escrituras de compraventa del bien). Toda esta documentación debe presentarse ante el notario que debe dar fe de la aceptación de los bienes. Conviene hacerlo cuando se quiere que el valor patrimonial de la sociedad sea mayor.

Para la Sociedad Limitada Nueva Empresa (SLNE), la fórmula que se puede gestionar vía telemática, no cabe la opción de sustituir la aportación dineraria por especie. En este caso, el capital social debe aportarse exclusivamente en dinero.

B. Transmisiones y participaciones.

En este apartado se recoge cómo están divididas las participaciones entre los diferentes socios y cuál va a ser la política de transmisiones. Es el momento de establecer si se va a aceptar la entrada de socios externos, qué política seguir en caso de fallecimiento… Es la radiografía a futuro del funcionamiento de la sociedad y puede ser causa de muchos conflictos, por lo que conviene ser muy precavido en su redacción.

Venta de participaciones. Es un punto interesante a tener en cuenta porque puede implicar la entrada de socios diferentes a los fundadores. Por ley, tú no puedes vender libremente tus acciones, antes debes avisar al órgano de administración sobre a quién le quieres vender y a qué precio para dar una opción preferente de compra al resto de los socios. Si en tres meses no se han pronunciado, puedes proceder como quieras.



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En este apartado, puedes incluir cláusulas donde se especifique la obligatoriedad de que sean valoradas por peritos externos e independientes, para evitar ingenierías financieras destinadas a desestabilizar mayorías dentro de la sociedad sobrevalorando las acciones. También se pueden flexibilizar los plazos, rebajando de tres meses a 15 días el tiempo que tiene el órgano para pronunciarse. O al revés, hacerlos más rígidos. Otra cláusula que puede utilizarse es limitar la cantidad de acciones que pueden venderse libremente, para garantizar la continuidad. O al revés, complicar la venta de acciones exigiendo que bajo ningún concepto se puedan vender por un valor inferior a un tanto por ciento que se estipule en los estatutos.

Derechos de transmisión. La ley dice que se puede transmitir libremente a los descendientes, ascendientes y cónyuges. Y aunque a priori esto parece lo justo, puede ocurrir que no sea lo que quieren el resto de los socios. En estos casos, conviene introducir una cláusula que establezca el derecho de adquisición de las participaciones del socio que fallece a favor del resto y, en su defecto, a favor de la sociedad. Un ejemplo muy gráfico para explicarlo sería: si dos amigos constituyen una sociedad para crear un bar-cafetería y uno de ellos fallece, es probable que el socio que sobrevive no desee que los herederos del socio fallecido pertenezcan a la sociedad y prefiera seguir él mismo con la actividad o introducir a otra persona con experiencia.

APARTADO 3: Órganos de la sociedad

Aquí se tratan dos aspectos cruciales: por un lado, cómo se va a organizar la administración y, por otro, cómo se van desarrollar los acuerdos entre los socios.



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A. Organización de la administración.

Caben varias posibilidades en una SL: administrador único, varios administradores solidarios, varios administradores mancomunados o un consejo de administración.

Administrador único. Actúa en nombre de la sociedad y es el responsable de todos los actos de la sociedad. En caso de deudas, responde con sus bienes. Puede ser externo o ser uno de los socios y el cargo puede estar retribuido o no. Si no se especifica, se entiende que el puesto es gratuito e indefinido y que puede ser ocupado por alguien externo. Uno de los errores más habituales es no consignar nada al respecto ni en los estatutos ni en las escrituras y luego, sin embargo, pagar un sueldo. El problema que conlleva esta operación, señalan desde Óptima Asesores, es que esa remuneración, “además de ser irregular, tiene efectos fiscales y contables importantes”. Y ponen un ejemplo: “Imagina que como administrador sepone un salario de 30.000 euros. Si no seestablece en los estatutos, no es deducible como gasto y a la hora de hacer el Impuesto de Sociedades (IS) me computa como ingresos. Es decir, si la empresa tiene una pérdida de 5.000 euros, a la hora de liquidar Sociedades, constará como que ha tenido un beneficio de 25.000 euros. En cambio, si lo establezco en los estatutos, el sueldo aparecerá como gasto deducible en el IS, de manera que en el ejemplo anterior aparecerá como que tengo una pérdida de 35.000 euros”.

Introducir cláusulas adicionales donde se especifique, más que la cantidad exacta que va a cobrar el administrador, el sistema de retribución con el que se le va a pagar: participación en los beneficios de la sociedad (que nunca debe sobrepasar el 10%) o un salario de arreglo a mercado que se fijará anualmente en la junta general, dependiendo de los resultados. También conviene especificar sus funciones en los estatutos, porque, si no, cuenta con unas prerrogativas ilimitadas: pueden incluirse puntualizaciones sobre el tope máximo de carta de crédito que puede solicitar; la disposición máxima de ca-



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pitales; la capacidad máxima de endeudamiento… Y también especifica si va a ser interno o externo.

Varios administradores. Cuando se entrega la administración a dos o más personas, éstos pueden actuar de forma mancomunada o solidaria. Sobre la idoneidad de una u otra fórmula, no hay acuerdo entre los expertos.

A favor de la opción solidaria. Para Armendal, es la mejor opción porque responden y se obligan indistintamente y porque la sociedad gana en operatividad: todos los socios que aparecen como administradores pueden firmar préstamos, hipotecas, contratar, formar acuerdos individualmente sin la presencia del otro. En caso de deudas, le pueden pedir la totalidad de la misma a uno de ellos, al que más tenga. No necesitan la firma ni la presencia de todos los administradores para realizar operaciones, es más operativo.

A favor de la opción mancomunada. Alba Ródenas y Francisco Mellado, sin embargo, creen que ésta es la mejor opción para evitar abusos de poder por parte de uno de los socios y porque las deudas en este caso se piden a los administradores en conjunto.

Limitarresponsabilidades. Si quiere ganar en operatividad, pero no desea arriesgarse, establece la fórmula solidaria pero añade una cláusula donde se limiten las responsabilidades. ¿Cómo? Por ejemplo, señalando que se requiere la firma de los tres o dos, o los miembros que sean administradores, para operaciones de crédito o de compras o de contratos con proveedores que superen una cantidad determinada.

El consejo de administración. Está más pensado para organizaciones más grandes y complejas. Es más propio de la Sociedad Anónima (SA), exige la presencia de al menos tres personas, todo tiene que elevarse a público y es menos operativo.



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B. Acuerdo entre los socios.

Es muy importante establecer cuándo, dónde y en qué condiciones se efectuarán los acuerdos dentro de la sociedad.

Modifica las mayorías. La ley determina que los acuerdos se cerrarán por mayoría y si no se especifica nada, se suele entender que una acción es un voto. Aquí se puede, como en todos los casos anteriores, flexibilizar o hacer más rígidos los estatutos, sobre todo para ciertos aspectos especiales o delicados, como los que se refiere a la ampliación del objeto social, la transmisión de participaciones y la venta del local donde se desarrolla la actividad. Puedes pedir que se establezca un mínimo de 2/3, por ejemplo, o que haya un mínimo de equis votos favorables. Conviene ser muy precavidos en estos puntos.

Aclarar las funciones. Como cuáles son las tareas de cada uno de los socios que intervienen en la creación de la sociedad y de qué manera se les retribuirá. De nuevo, como en el caso del administrador, no es necesario que se fije una cantidad exacta, de lo que se trata es de establecer el sistema de pago: salario a precio de mercado, sueldo más porcentaje sobre beneficios, que vaya incrementándose según responsabilidades…

Fija el reparto de beneficios. Si no se especifica nada, se sobrentiende que el reparto de beneficios se realizará en función de las participaciones. Aquí es importante, por un lado, determinar qué porcentajes se destinan a reinversión y qué a reparto y, por otro, establecer los baremos de reparto, para que a diferentes responsabilidades dentro de la empresa correspondan distintos ingresos.



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APARTADO 4: Cierre de ejercicio, liquidación y arbitraje.

El cierre del ejercicio no suele tener mayores implicaciones. Otra cosa es la fórmula que se adopte para la disolución de la sociedad: ésta sí puede tener implicaciones en el futuro y por eso es interesante atarla lo más posible, estableciendo mayorías especiales. También conviene incluir una cláusula especial de arbitraje para las controversias sociales con un organismo diferente a los juzgados de lo mercantil, para evitar que el exceso de trabajo de esta institución paralice procesos críticos en la sociedad.

b. Obligaciones Legales

Las obligaciones básicas que debe cumplir KEYHANDS como sociedad limitada pueden dividirse en obligaciones anuales y trimestrales. Las obligaciones anuales serán: Libros de Contabilidad: tendrán que prepararse los libros de contabilidad oficiales y presentarlos en el Registro Mercantil en el plazo de 4 meses desde el cierre del ejercicio (sería el 30 de abril para una sociedad que cierre el ejercicio el 31 de diciembre). Si no se presentasen a tiempo esto podría generar una multa. Cuentas anuales: se preparan y depositaran las cuentas anuales (Balance, Pérdidas

y

Ganancias)

y

la

“Memoria”

(un

informe

explicando

los

procedimientos contables y criterios utilizados, su evolución durante el año, etc.). La presentación en el Registro Mercantil tiene que realizarse durante el mes después de la aprobación de las cuentas anuales por la Junta General



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(que normalmente es el mes de julio para una sociedad que cierre el 31 de diciembre). Si las cuentas no estuvieran depositadas, el Registro Mercantil cerrará el Registro a la sociedad imposibilitando que se inscriban otros cambios en la sociedad como modificación del órgano de administración, el domicilio social, aumento o reducción de capital, etc. Impuesto de Sociedades: preparación y presentación. La presentación ante la Administración Tributaria se tiene que realizar en los 25 días siguientes después de seis meses del cierre del ejercicio (que es del 1 al 25 de julio para una sociedad que cierre el 31 de diciembre). Si no se presentara, se originará una multa procedente de la Administración Tributaria, posiblemente una inspección fiscal y si esto se repitiese el año siguiente, la sociedad será bloqueada. Se le exigirá además a KEYHANDS una auditoria legal anual si durante los dos años fiscales anteriores cumple con dos de las tres condiciones siguientes: Que el total de las partidas del activo supere los 2.373.998,00 €. Que el importe neto de su cifra anual de negocios supere los 4.747.996,00 €. Que el número medio de trabajadores empleados durante el ejercicio supere 50. Como obligación trimestral si la sociedad recibe facturas en España, donde se aplica IVA, para conservar el derecho a deducción del IVA, la sociedad debe presentar la declaración de IVA trimestralmente y una declaración anual. Las facturas se deberán reflejar en los libros de contabilidad. Asimismo, si la sociedad realiza retenciones a profesionales, estas deberán ser ingresadas trimestralmente. Finalmente, KEYHANDS tendrá todas aquellas obligaciones diarias o mensuales de tipo fiscal y laboral correspondientes, dependiendo de la existencia o no de empleados y de la operativa de la sociedad.



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c. Permisos y limitaciones.

Tras la eliminación de los últimos escollos burocráticos que lo impedían, ahora ya es posible montar una Sociedad Limitada o Sociedad Limitada Nueva Empresa por un precio aproximado de ciento diez euros. Para establecer KEYHANDS como una sociedad de responsabilidad limitada los pasos a seguir serán:

1. Registro del nombre. Elegir un nombre para la empresa y registrarlo en el Registro Mercantil Central, presencial, telefónica o telemáticamente en rmc.es. Si lo que se crea es una SLNE, este paso te lo hacen directamente en el PAIT. Duración: dependiendo de la vía que se elija. Coste: en teoría, 40 euros. 2. Acudir al PAIT más cercano Se puede encontrar en el buscador de circe.es, con la documentación que pidan: el certificado negativo de la denominación social que se obtiene en el RMC (o una cuenta corriente para cargar los 40 euros que cuesta este trámite, en caso de que lo realicen allí) y los datos de los socios. Allí rellenarán el DUE (Documento Único Electrónico) y se concertará una cita con la notaría. Duración: una mañana. Coste: 0 euros. 3. Ir al banco Desembolsa los 3.006 euros de capital inicial mínimo. Este capital puede ser también en especie: si compras dos ordenadores para la empresa por 3.006 euros, las facturas también sirven.



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Duración: lo que tarden en atenderá los socios en el banco. Coste: 0 euros (no es un coste de constitución, sino dinero de la empresa) 4. Cita en la notaría. Allí se debe llevar la factura de la que se hablaba en el paso 3, además del certificado del RMC, el DNI de los socios, etc. El notario leerá las escrituras, las enviará al Registro Mercantil Provincial y la empresa estará constituida. Duración: otra mañana, la siguiente a la del PAIT si todo sale según lo previsto. El CIF definitivo te llegará en un par de días. Coste: en teoría, son 60 euros. Pero, como cuenta Marta Brenta, asesora de Madrid Emprende, en la práctica hay notarios cobrando más. Lo mejor es consultar en el propio PAIT sobre a qué notario acudir: ellos suelen saber cómo trabaja cada uno y lo que está cobrando.



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PLAN DE NEGOCIO 7- Planes Operativos



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a. Plan de Establecimiento.

En este apartado se pretende plantear una guía con los pasos a seguir antes del inicio de la actividad de KEYHANDS. En este periodo además de los pasos obvios como la creación de la página Web o del CMS también se plantearan los pasos de promoción, establecimiento de la sociedad, preparación y documentación para obtener fuentes de noticias y un calendario de eventos además de promocionar mediante reuniones con agentes claves como empresas de servicios o inversores de lapágina Web. 1) Dar a conocer el proyecto. En primer lugar se presentara el proyecto ante la comunidad de emprendedores. Conocer su feedback será muy conveniente para su futuro además de enriquecerlo. Dentro de este proceso se buscara mantener reuniones con business angels con el objetivo de futuras inversiones en el proyecto. Además, se pretende mantener reuniones con expertos del sector para enfocar los esfuerzos en la dirección correcta además de dar los pasos correctos en la implantación de la plataforma en el mercado 2) Reuniones con futuros clientes. Es muy importante este paso ya que determinara mediante reuniones con los posibles compradores de la plataforma como enfocar de la mejor manera posible la idea.Esto nos servirá de “brainstorming” para el desarrollo de la plataforma acorde con sus necesidades, carencias y deseos.



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3) Elección de la empresa de outsoucing. Se tendrán reuniones con los distintos proveedores de este servicio, se pedirán varios presupuestos, tiempo de ejecución además del coste de mantenimiento durante el periodo inicial de KEYHANDS donde este desarrollo y mantenimiento se realizara mediante subcontratación.

4) Desarrollo CMS. EL sistema de gestión de contenidos (Content Management System, CMS) es un programa que permite crear una estructura de soporte (framework) para la creación y administración de contenidos, principalmente en páginas Web, por parte de los administradores, editores, participantes y demás roles.

Consiste en una interfaz que controla una o varias bases de datos donde se aloja el contenido del sitio Web. El sistema permite manejar de manera independiente el contenido y el diseño. Así, es posible manejar el contenido y darle en cualquier momento un diseño distinto al sitio Web sin tener que darle formato al contenido de nuevo, además de permitir la fácil y controlada publicación en el sitio a varios editores. Un ejemplo clásico es el de editores que cargan el contenido al sistema y otro de nivel superior (moderador o administrador) que permite que estos contenidos sean visibles a todo el público (los aprueba).

Implica un desarrollo mucho más económico y tiene como principal ventaja que al ser un desarrollo abierto, cualquier empresa o profesional puede retomar el desarrollo llevado a cabo por otra empresa sin apenas problemas, cuestión que en los desarrollos personalizados puede ser tan difícil como para que llegado el caso de que otra empresa tenga que continuar un desarrollo a medias, sea mejor empezar de cero, aunque ya se haya empleado mucho tiempo y dinero.



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Se parte de una base ya desarrollada por el equipo, con lo cual sólo serán precisos una serie de ajustes enfocados a su función eminentemente productiva. Se Prevé un desarrollo de 6 meses y un período de prueba/ajuste de 4 meses adicionales. El desarrollo se realizará con programadores subcontratados en el exterior. 5) Desarrollo de la página Web Se Prevé un desarrollo de cuatro meses y un período de prueba/ajuste de dos meses adicionales que se realizaran tras el lanzamiento al mercado de una beta gratuita para los clientes potenciales de KEYHANDS. El desarrollo lo realizarán programadores subcontratados en el exterior. 6) Realización de acuerdos. En este paso se buscara realizar acuerdos de colaboración con empresas tanto privadas como publicas,empresas de servicios y otros agentesque puedan estar interesados en formar parte de la plataforma de tal manera que el usuario desde un principio ya tenga la posibilidad de involucrarse en proyectos,buscar financiación para su idea o servicios para el desarrollo de la misma. Otro cliente potencial para la realización de acuerdos gracias al cual KEYHANDS aumentaría su valora añadido, son los departamentos de RRHH humanos de grandes compañías, acuerdos con empresas de head-hunters de manera que la plataforma sirva de escaparate y pueda servir como medio para la búsqueda de empleo. La realización de acuerdos con incubadoras y aceleradoras de proyectos también permitirá que la plataforma sea un escaparate donde las grandes empresas de capital riesgo y aceleradoras puedan seleccionar los proyectos con mas futuro.



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b. Plan de Lanzamiento.

El objetivo de este Plan especial de Lanzamiento es obtener notoriedad desde el primer minuto. KEYHANDS no quiere ser una empresa más, quiere hacerse notar en todos los ámbitos y para ello se desarrollara una suma de acciones y mini-campañas que pretenden generar un efecto novedad positivo para los intereses de KEYHANDS. Sus objetivos son: 1) Hacerse notar. Que las empresas, principales universidades y las agrupaciones y entorno emprendedor conozca la plataforma a la mayor brevedad. 2) Ser una opción de futuro.Posicionarse desde el primer momento como una compañía muy relevante que aporta calidad y valor añadido.



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PLAN DE NEGOCIO 8- Resultados Previstos



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a. Premisas Importantes

•

De cara al análisis, se supondrá teóricamente que la actividad de KEYHANDS, empezará en Enero del año 2013.

•

En cuanto al préstamo a solicitar con el fin de poder llevar a cabo la inversión se ha supuesto un tipo de interés anual del 4,5%, y una amortización del préstamo mediante cuotas mensuales constantes.

•

En las estimaciones diarias, es decir, cuando sea necesario calcular en días, se hará uso del año natural (t= 365 días), con el fin de aproximarse lo máximo a la realidad.

•

En KEYHANDSse considera que su activo empezará a amortizarse una vez concluido el primer año y estimamos su vida útil en 10 años, ya que se considera a priori tras observar el comportamiento de otras redes online, que es el periodo medio durante el cual su activo generará beneficios. El valor residual de la página Web se estima en un 10% de su valor inicial de adquisición del activo intangible. Los activos intangibles deberán ser amortizados en la medida en que contribuyan a generar renta. El decreto 2649 de 1993 define los activos intangibles como aquellos recursos obtenidos por un ente económico que, careciendo de naturaleza material, implican un derecho o privilegio oponible a terceros, distinto de los derivados de los otros activos, de cuyo ejercicio o explotación pueden obtenerse beneficios económicos en varios períodos determinables, tales como patentes, marcas, derechos de



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autor, crédito mercantil, franquicias, así como los derechos derivados de bienes entregados en fiducia mercantil. En la amortización de los activos intangibles, diferente a la depreciación de activos fijos, no tienen una vida útil definida, por lo que se debe determinar la vida útil de su intangibleconsiderando que ésta debe ser la menor entre la vida útil estimada y la duración de su respaldo legal. Quiere decir esto que si la vida útil estimada de un intangible es de 15 años, y la licencia adquirida es por 10 años, la vida útil deberá ser de 10 años, puesto que esta es la menor de las dos.

Como ya se expuso, la vida útil la estimamos según la naturaleza del activo intangible, estimación que debe realizarse dentro un marco de prudencia y razonabilidad, pues que no se trata de asignar una vida útil de forma arbitraria y caprichosa sino que esta debe corresponder a la realidad de cada activo y de cada empresa.

• A la hora de analizar la Cuenta de Resultados, de cara a los posibles usuarios de la red KEYHANDS, se considera que los meses en los que la página esté menos activa sean: los meses de verano Junio, Julio y Agosto. Hacemos esta suposición, solo durante la etapa inicial de KEYHANDS debido a la falta de conocimiento y la falta de proyectos en fase de desarrollo avanzada. Pero se supone que tras el periodo inicial, estos meses serán los de mayor actividad ya que se trata del momento en el que muchos estudiantes finalizan sus estudiosy disponen de más tiempo libre para poder dedicarse a la labor de emprender. De cara a Pérdidas y Ganancias esto se refleja en una diminución de los



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Ingresos durante estos meses durante esta etapa inicial de asentamiento en el mercado.

b. Indicadores

a. Tasa de Paro.

Tasa de Paro

Cuantía

Unidad

Población Ocupados Parados

47.213 17.417 5.693

miles de personas miles de personas miles de personas

Población Activa

23.110

miles de personas

Pob. Activa / Total Tasa de Paro

60,08% 24,6%

Fuente: INE

Figura 9: Tasa de desempleo en España-Fuente: Instituto Nacional de Estadística.

Europa batió un nuevo record de desempleo, con un 10,9%. Lo peor de esa cifra es que uno de cada tres parados corresponde a España, con un 24,6% de desempleo general y un 51% de paro en menores de 25 años.



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UNIVER RSIDAD PO ONTIFICIA A COMILL LAS ESCUELA TÉCNICA É SUPPERIOR DE INGENIERÍA N ((ICAI) INGENIER RO INDUSTRIAL

Figura 100: Evolución del d desempleo en e España-Fueente: www.wesslu.com, articu ulo: paro en España.

Es alarrmante que e las cifras de desemp pleo actual en España sean comp parables a las que q había durante d la llamada grran depresiión en Esta ados Unido os. Realmente no se pued den compa arar fácilme ente los rattios de desempleo enttre diferentes países porrque las metodologías m s utilizadas s son distin ntas, y sob bre todo porque e la econom mía sumergida en Espa aña es más s grande qu ue en Estad dos Unidos, pe ero sirva co omo punto de referenc cia que Esp paña está a punto de alcanzar a el 25% % de desem mpleo que se s reportó en Estados s Unidos du urante la Gran G Depresión n:



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UNIVER RSIDAD PO ONTIFICIA A COMILL LAS ESCUELA TÉCNICA É SUPPERIOR DE INGENIERÍA N ((ICAI) INGENIER RO INDUSTRIAL

Figura 111: Desempleo en e EEUU duraante la gran deepresión -Fuen nte: www.weslu u.com, articulo o: paro en España.

ndicador qu ue resulta en e estos momentos m u una oportun nidadéxito para elEste in negocio o de KEYHA ANDS. No suena s muy positivo, ni n su producto está cla aramente dise eñado para combatirlo o, pero la falta de em mpleo pue ede servir a KEYHANDS de d la siguie ente forma,, es decir, puede p ser el e detonantte de que tanto t los jóvenes como adultos ante la imposibiilidad de trrabajar por cuenta aje ena, opp empresa. ten porr crear su propia mente este e es un periodo en el e cuál las personas s se están fo ormando Actualm muchís simo ante la l incapacid dad de enc contrar un puesto de trabajo. Si S a esta formac ción le se le e añade el espíritu em mprendedor, carente en las aula as españolas, KEYHANDS S resultará ser un éx xito. Es con nveniente rresaltar que no se ucto, para combatir c o reducir el paro, p sino q que es un producto p trata de un produ menta la crreación de empresas e y puestos de d trabajo a unos prec cios más que fom asequib bles.



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b. Créditos

Créditos

Ultimo Dato Dato Previo

Crédito Interno Bancos Crédito del Sector Ext.

2.650.460 71.321

2.631.304 58.822

%

Unidad

0,7% Millones de € 21,2% Millones de €

Fuente: INE

Figura 12: Tabla resumen de los tipos decréditos más relevantes otorgados en España-Fuente: Instituto Nacional de Estadística.

Observamos claramente como los créditos dirigidos a terceros desde el extranjero han sufrido un grandísimo incremento, mientras que los créditos concedidos en el interior de España, no se han visto casi modificados con respecto al Dato Previo publicado por el Instituto Nacional de Estadística Español. El aumento del crédito es un buen indicador para la creación de empresas, ya que se supone que los bancos están dispuestos a hacer prestaciones. Como veremos en el párrafo siguiente, esto tendrá influencia en el tipo de interés de los préstamos, o por lo menos en algunos. Resaltar que el aumento de créditos concedidos del exterior puede ser de gran importancia para KEYHANDS ya que quizás aunque todavía su cuantía sea “reducida” pueda tener gran relevancia a la hora de buscar financiación para el lanzamiento final de cualquier idea o proyecto.

c. Tipos de Interés

Tipos de Interés Hogares Instituciones no Financ. Deuda Pca. A 10 años

Ultimo Dato Dato Previo 4,27% 3,91% 6,79%

4,39% 4,15% 6,59%

VAR. -0,12% -0,24% 0,20%

Fuente: INE

Figura 13: Tabla resumen de los principales tipos de interés en España-Fuente: Instituto Nacional de Estadística.



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Las dos primeras partidas que se observan en la tabla de tipos de interés corresponden a los tipos de interés de los préstamos concedidos por los bancos según el cliente. En el caso de los hogares y las Instituciones no financieras este tipo de interés se ha visto reducido con el propósito para hacer más atractivos los préstamos bancarios e incentivar la inversión. Si se analiza a continuación la deuda pública española a 10 años podemos observar que se ha debido dificultar la colocación de la misma, ya que el tipo de interés ha subido. Esto se ha podido producir por una falta de confianza en el sistema español, lo cual perjudicaría claramente la financiación de empresas en España o provenientes de la misma, de cara al exterior.

c. Primer Año

i. Umbral de Rentabilidad

Entendemos por umbral de rentabilidad, la cifra de ventas a partir de la cual se obtiene beneficio.En un análisis gráfico significa el punto de corte entre la curva de costes totales y la de ingresos totales. A partir de este punto, la curva de ingresos totales supera a la de costes totales, empezando a generar beneficios por cada unidad adicional producida y vendida. Esta aplicación al análisis de la rentabilidad económica de la empresa es la más habitual, pero también es una adecuada herramienta de análisis para otros problemas en al ámbito empresarial. Desglosamos los siguientes costes a la hora de concebir el umbral de rentabilidad de KEYHANDS:



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Umbral de Rentabilidad 4.500 4.000 3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 -

IT

CT

Figura 14: Umbral de rentabilidad del proyecto-Elaboración propia.

Suponemos que la actividad de KEYHANDS empieza en enero de 2013, por lo que teniendo en cuenta a las cifras obtenidas reflejadas en el (ANEXO 1), se alcanzará el Umbral de Rentabilidad en el mes de septiembre, es decir, tras el octavo mes una vez iniciada la actividad de explotación. Sabemos que teóricamente habría que incluir el Impuesto sobre el Beneficio, pero para ser reales y ya que se contabiliza al final del periodo y sale a devolver, no reflejamos este en el umbral de rentabilidad del primer año.

i.

Cuenta de Explotación. •

Se supone que en Septiembre se alcanza el primer acuerdo por el servicio y mantenimiento de la plataforma con la primera universidad.

•

Se estima que la versión gratuita como medio de promoción de KEYHANDS para universidades y escuelas de negocios tendrá aproximadamente 9000 visitas mensuales durante los primeros mes y queun tercio de estas vi-



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sitas haráclic en alguno de los banners publicitarios de la plataforma obteniendo un beneficio de 0,05 € por clic. El numero de visitas se vera incrementado con el paso de los meses aumentando los beneficios gradualmente. •

El coste de mantenimiento acorde al numero de visitas esperada es de aproximadamente 600 euros

•

El sueldo asignado de cada uno de los dos socios será de 450 euros.

•

Se estima que los gastos de teléfono, transporte… en 200 euros

•

Los ingresos producidos por empresas de servicios se estima por el coste que se les impondrá inicialmente por formar activamente en la plataforma, además del cobro de una comisión por cada servicio conseguido gracias a la red de proyectos. Además, sobre todo en los primeros meses se estima unos ingresos provenientes de subvenciones y acuerdos de colaboración con empresas privadas y publicas.



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Enero Febrero Marzo

Abril

Mayo

Junio

100 150

200 200

200 300

200 350

650 350

800 400

800 700

1.200 500

1.200 800 900

1.000 800 1.000

1.000 1.500 1.100

1.200 1.500 1.200

8.550 4.600 7.150

250

400

500

550

1.000

1.200

1.500

1.700

2.900

2.800

3.600

3.900

20.300

600 900 56 158

600 900 56 158

600 900 56 158

600 900 56 158

600 900 56 158

600 900 56 158

600 900 56 158

600 900 56 158

600 900 56 158

600 900 56 158

600 900 56 158

600 900 56 158

7.200 10.800 672 1.890

1.714

1.714

1.714

1.714

1.714

1.714

1.714

1.714

1.714

1.714

1.714

1.714

20.562

250

250

250

250

500

500

400

300

500

500

500

500

4.700

CV

250

250

250

250

500

500

400

300

500

500

500

500

4.700

CT

1.964

1.964

1.964

1.964

2.214

2.214

2.114

2.014

2.214

2.214

2.214

2.214

25.262

(1.714)

(1.564)

(1.464)

(1.414)

687

587

1.387

1.687

(4.962)

Empresas Servicios Univ/E. Negocios Publicidad IT Empresa Outsourcing Sueldos y Salarios Retenciones Oficina Préstamo Amortización CF Telefono/Otros

IT-CT

(1.214) (1.014)

Julio Agosto Septiembre

(614)

(314)

Octubre

Figura 15: Cuenta de explotación del primer año- Elaboración propia



118

Noviembre

Diciembre

TOTAL

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ii.

Cuenta de Resultados para el Primer Año

€

Enero Febrero Marzo

Importe Neto de la Cifra de Negocios Prestación de Servicios Trabajos realizados por terceros Otros Ingresos de Explotación Gastos de Personal Sueldos y Salarios Cargas Sociales Otros Gastos de Explotación Servicios Exteriores Otros Gastos de Gestión Corriente Am ortización EBIT Ingresos Financieros Gastos Financieros Por deudas con terceros Resultado Financiero

Mayo

Junio

Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

400 400

500 500

550 550

1.000 1.000

1.200 1.200

1.500 1.500

1.700 1.700

2.900 2.900

2.800 2.800

3.600 3.600

3.900 3.900

20.300 20.300

600

600

600

600

600

600

600

600

600

600

600

600

7.200

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

900 900 -

900 900 -

900 900 -

900 900 -

900 900 -

900 900 -

900 900 -

900 900 -

900 900 -

900 900 -

900 900 -

900 900 -

10.800 10.800 -

250 125 125

250 125 125

250 125 125

250 125 125

500 250 250

500 250 250

400 200 200

300 150 150

500 250 250

500 250 250

500 250 250

500 250 250

4.700 2.350 2.350

158

158

158

158

158

158

158

158

158

158

158

158

1.890

(958)

(558)

(258)

743

643

1.443

1.743

-

-

-

-

(1.658) -

(1.508) (1.408) (1.358) (1.158) -

-

-

-

-

-

-

(4.290)

56

56

56

56

56

56

56

56

56

56

56

56

56

56

56

56

56

56

56

56

56

56

56 56

675

(56)

(56)

(56)

(56)

(56)

(56)

(56)

(56)

(56)

(56)

(56)

(56)

(675)

(1.564) (1.464) (1.414) (1.214) (1.014)

(1.714)

Impuestos sobre Beneficios (30%)

(514) (1.200)

675

(614)

(314)

686

586

1.386

1.686

(4.965)

(439)

(424)

(364)

(304)

(184)

(94)

206

176

416

506

(1.490)

(1.095) (1.025)

(990)

(850)

(710)

(430)

(220)

480

410

970

1.180

(3.476)

(469)

Figura 16: Cuenta de Resultados para el Primer Año - Elaboración propia



Total

250 250

Resultado antes de Im puestos

Resultado del Ejercicio

Abril

119

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iii.

Tesorería para el Primer Año

€

mes 0

EBIT Amortización (+/-) Cuentas a Cobrar (+/-) Var. Inventarios (+/-) Cuentas por Pagar Impuestos CASH FLOW OPERATIVO (+/-) Adq. de Activos CF

Enero Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

-

(1.658)

(1.508)

(1.408)

(1.358)

(1.158)

(958)

(558)

(258)

743

643

1.443

1.743

(4.290)

-

158 (514)

158 (469)

158 (439)

158 (424)

158 (364)

158 (304)

158 (184)

158 (94)

158 206

158 176

158 416

158 506

1.890 (1.490)

-

(986)

(881)

(811)

(776)

(636)

(496)

(216)

(6)

694

624

1.184

1.394

(3.890)

-

-

-

-

(11.000) ( )

694

624

1.184

1.394

(911)

(11.000) (11.000)

(986)

(881)

(811)

(776)

(636)

(496)

Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

(216)

(6)

Total

Disposición de deuda Disposición de capital CF antes de disposición deuda (+/-) Deudas Bancarias Intereses Dividendos

15.000 6.000 10.000 -

(986) (250) (56) -

(881) (250) (56) -

(811) (250) (56) -

(776) (250) (56) -

(636) (250) (56) -

(496) (250) (56) -

(216) (250) (56) -

(6) (250) (56) -

694 (250) (56) -

624 (250) (56) -

1.184 (250) (56) -

1.394 (250) (56) -

15.000 6.000 (911) (3.000) (675) -

CF Final

10.000

(1.292)

(1.187)

(1.117)

(1.082)

(942)

(802)

(522)

(312)

388

318

878

1.088

(4.586)

CF acum ulado

10.000

8.708

7.521

6.404

5.322

4.379

3.577

3.055

2.743

3.131

3.449

4.327

5.415

5.415

Figura 17: Tesorería para el Primer Año- Elaboración propia.



120

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Tesorería 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 -

CF acumulado

Figura 18: Gráfica tesorería del primer año- Elaboración propia.

Se observa que la inversión inicial de 21000 euros es suficiente para afrontar el gasto de la puesta en marcha de KEYHANDS que se estima alrededor de 11000 euros y los gastos de explotación durante el primer año.



121

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iv.

Balance Previsional Primer Año

€

Mes 0

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

ACTIVO Inmovilizado Inmaterial

-

11.000

11.000

11.000

11.000

11.000

11.000

11.000

11.000

11.000

11.000

11.000

11.000

Amortizaciones Acumulada

-

158

315

473

630

788

945

1.103

1.260

1.418

1.575

1.733

1.890

ACTIVO FIJO NETO

-

10.843

10.685

10.528

10.370

10.213

10.055

9.898

9.740

9.583

9.425

9.268

9.110

21.000

8.708

7.521

6.404

5.322

4.379

3.577

3.055

2.743

3.131

3.449

4.327

5.415

ACTIVO CIRCULANTE

21.000

8.708

7.521

6.404

5.322

4.379

3.577

3.055

2.743

3.131

3.449

4.327

5.415

TOTAL ACTIVO

21.000

19.550

18.206

16.931

15.692

14.592

13.632

12.953

12.483

12.713

12.874

13.594

14.525

6.000 12.000 3.000

6.000 (1.200) 12.000 2.750

6.000 (2.294) 12.000 2.500

6.000 (3.319) 12.000 2.250

6.000 (4.309) 12.000 2.000

6.000 (5.158) 12.000 1.750

6.000 (5.868) 12.000 1.500

6.000 (6.297) 12.000 1.250

6.000 (6.517) 12.000 1.000

6.000 (6.037) 12.000 750

6.000 (5.626) 12.000 500

6.000 (4.656) 12.000 250

6.000 (3.476) 12.000 -

21.000

19.550

18.206

16.931

15.692

14.592

13.632

12.953

12.483

12.713

12.874

13.594

14.525

Deudor Caja

PASIVO Capital Social Reservas Perdidas y Ganancias Créditos a L.P. Créditos a C.P.

TOTAL PASIVO

Figura 19: Balance Previsional Primer Año- Elaboración propia.



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Flujo de caja AÑO 1  1.500  1.000  500

Diciembre

Noviembre

Octubre

Septiembre

 (1.000)

Agosto

Julio

Junio

Mayo

Abril

Marzo

Febrero

 (500)

Enero

  ‐

 (1.500) CF Final Figura 20: Gráfica del flujo de caja del primer año- Elaboración propia.

Se estima que la empresa tenga perdidas durante los 8 primeros meses de explotación hasta que en negocio se afiance en el mercado tras el periodo de promoción gratuita para los potenciales clientes.



123

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d. Previsión a 5 Años

i.

Cuentas de Resultados

€

Año 1

Im porte Neto de la Cifra de Negoc Prestación de Servicios Trabajos realizados por la Otros Ingresos de Explotación Gastos de Personal Sueldos y Salarios Cargas Sociales Otros Gastos de Explotación Servicios Exteriores Otros Gastos de Gestión Corriente Am ortización del Inm ovilizado EBIT Ingresos Financieros Gastos Financieros Por deudas con terceros Resultado Financiero Resultado antes de Im puestos Impuestos sobre Beneficios (30%) Resultado del Ejercicio

margen EBIT

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

% Var. Anual

20.300 20.300

25.375 25.375

32.988 32.988

44.533 44.533

62.346 62.346

50% 60%

7.200

7.416

7.638

7.868

8.104

3%

-

-

-

-

-

0%

10.800 10.800 -

12.420 12.420 3.043

14.283 14.283 3.499

16.425 16.425 4.024

18.889 18.889 4.628

15% 15% 15%

4.700 2.350 2.350

5.076 2.538 2.538

5.482 2.741 2.741

5.921 2.960 2.960

6.394 3.197 3.197

8% 8% 8%

1.890

1.890

1.890

1.890

1.890

0%

(4.290)

(1.427)

3.694

12.429

27.069

24%

675 675

675 675

(675)

(675)

(4.965)

(2.102)

675 675 (675) 3.019

-

-

675 675

675 675

(675) 11.754

(675) 26.394

0% 0% 0% 0% 29%

(1.490)

(631)

906

3.526

7.918

0%

(3.476)

(1.471)

2.113

8.228

18.476

29%

(21)%

(6)%

11%

28%

43%

48%

Figura 21: Cuentas de Resultados a 5 años- Elaboración propia

Las estimaciones del crecimiento del importe de la cifra de negocios, así como las de Personal, se han obtenido del estudio realizado por Strategy Analytics acerca de las redes sociales, en las cuales estima un crecimiento de las Ventas a nivel europeo del 30%. Por esa razón estima que el crecimiento de la cifra de Ventas de hoy en día hasta el 2017 se situará en torno a esa cifra. Los Ingresos Financieros en este primer análisis, de cara al préstamo contraído y su método de amortización constante, se mantendrán a lo largo de los 5 años. Como se refleja en el análisis de Personal, la empresa



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encargada del Outsourcing finalizará su contrato de mantenimiento una vez comenzado el Año 6, tras el cual esperamos ser capaces de gestionar y mantener KEYHANDS.

ii.

Balances Previsionales

€

Año 0

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

ACTIVO Inmovilizado Inmaterial

-

11.000

11.000

11.000

11.000

11.000

Amortizaciones Acumulada

-

1.890

3.780

5.670

7.560

9.450

-

9.110

7.220

5.330

3.440

1.550

21.000

5.415

2.833

3.836

10.954

28.320

ACTIVO CIRCULANTE

21.000

5.415

2.833

3.836

10.954

28.320

TOTAL ACTIVO

21.000

14.525

10.053

9.166

14.394

29.870

6.000 12.000 3.000

6.000 (348) (3.128) 9.000 3.000

6.000 (495) (4.452) 6.000 3.000

6.000 (283) (2.550) 3.000 3.000

6.000 539 4.855 3.000

6.000 2.387 21.483 -

21.000

14.525

10.053

9.166

14.394

29.870

ACTIVO FIJO NETO Deudor Caja

PASIVO Capital Social Reservas Perdidas y Ganancias Créditos a L.P. Créditos a C.P.

TOTAL PASIVO

Figura 22: Balances previsionales a 5 años- Elaboración propia



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iii.

Tesorería

€

Año 0

EBIT Amortización (+/-) Cuentas a Cobrar (+/-) Var. Inventarios (+/-) Cuentas por Pagar Impuestos CASH FLOW OPERATIVO (+/-) Adq. de Activos CF Inversiones

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

-

(4.290)

(1.427)

3.694

12.429

27.069

-

1.890 (1.490)

1.890 (631)

1.890 906

1.890 3.526

1.890 7.918

-

(911)

1.094

4.678

10.793

21.041

(911)

1.094

4.678

10.793

21.041

(11.000) (11.000)

Disposición de deuda

15000

-

-

-

-

-

6000 10.000

(911)

1.094

4.678

10.793

21.041

-

(3.000) (675) -

(3.000) (675) -

(3.000) (675) -

(3.000) (675) -

(3.000) (675) -

CF FINAL

10.000

(4.586)

(2.581)

1.003

7.118

17.366

CF ACUMULADO

10.000

5.415

2.833

3.836

10.954

28.320

Disposición de capital CF antes de disposicion de deuda (+/-) Deudas Bancarias Intereses Dividendos

Figura 23: Tesorería a 5 años.- Elaboración propia

Tesorería  30.000  25.000  20.000  15.000  10.000  5.000   ‐  (5.000)

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

 (10.000) CASH FLOW OPERATIVO

CF FINAL

CF ACUMULADO

Figura 24: Gráfica representativa de la evolución de los distintos flujos de caja durante un periodo de 5 años- Elaboración propia



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En esta Gráfica,el cash flow operativo, nos da una visión de como van aumentadolos ingresos de la plataforma. El cash flow final sigue la misma pendiente ya

los gastos financieros de

devolución del préstamo e interés permanecen constantes.

CF FINAL  20.000  15.000  10.000  5.000   ‐ Año 0

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

 (5.000)  (10.000) CF FINAL Figura 25: Gráfica de la evolución del flujo de caja final durante los primeros 5 años de explotación-Elaboración propia

En la gráfica del flujo de caja final se observa la evolución de la empresa.No es hasta el año 3 hasta que el ejercicio anual empieza a dar beneficios.



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Evolución de la Caja 28.320

10.954 5.415

3.836

2.833 Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Caja

Figura 26: Gráfica de la evolución de la caja durante los primeros 5 años de explotación- Elaboración propia.

En esta gráfica se puede observar como la caja aportada al inicio de 10000 euros es suficiente para afrontar las perdidas iniciales durante los 2 primeros años de explotación

iv.

VAN y Rentabilidad de la Inversión

VAN Y TIR

€

VAN

5.277

TIR

25,1%

Figura 27: VAN y TIR del proyecto- Elaboración propia.

Para calcular el valor del Proyecto KEYHANDS, se supone que la tasa de descuento aplicable, dado su nivel de riesgo, es del 12% anual. EL VAN es 5277 positivo lo que significará que recuperaremos la inversión inicial y tendremos más capital que si lo hubiéramos puesto en un banco a una rentabilidad del 12%. Por tanto aceptamos el proyecto. El TIR representa un 25,1%, y como es mayor que la rentabilidad exigida (12%), se debe hacer esta inversión.



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PLAN DE NEGOCIO 9- Plan de Inversiones y Financiación



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a. Plan de Inversiones y Establecimiento

Los proyectos empresariales en sus fases iniciales recurren, normalmente, a las llamadas cuatro F’s: founders, es decir, los recursos con los que cuenta el emprendedor; family, el dinero que pueda aportar la familia; friends, el apoyo del círculo de amistades; y fools, los recursos proporcionados por terceros. Este último grupo abre un abanico de posibilidades que se debe conocer bien: ‘Business angels’ Podrían definirse como personas con gran solvencia económica que colocan su dinero en empresas de nueva creación, y su contribución acostumbra a ser discreta. Normalmente, los nuevos emprendedores tienen mayores posibilidades de acceder al crédito a través de estos inversores particulares. Además, su vocación de permanencia es temporal, no suele ir más allá de cinco años siete a lo sumo y su presencia en el proyecto suele ser discreta. En España existen la Red Española de Business Angels (Esban), fundación privada integrada en la European Business Angels Network, formada por más de 46 redes de 21 países y que agrupa a cinco redes asociadas en España; y la Asociación Española de Redes de Inversores Privados (Aeban), que engloba redes como Madri+d, BCN Business Angels, CEEI-Alcoy, IESE o Impiva, entre otras. Además, escuelas de negocios como IESE, IE y Esade también están promoviendo el desarrollo de sus propias redes de inversores entre sus antiguos alumnos, profesores y colaboradores.



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Capital riesgo Es una actividad financiera desarrollada por entidades especializadas, que aportan capital (fondos propios) de forma temporal (entre tres y cinco años) y generalmente minoritaria, a empresas no financieras ni inmobiliarias y que no coticen en primeros mercados de valores. Tiene por objeto contribuir al desarrollo y expansión de la compañía (capitalizarla, profesionalizarla y asesorarla) para que su valor aumente. Se puede acudir a la Asociación Española de Entidades de Capital Riesgo, que dispone en su web de un buscador de firmas de este tipo. Según la etapa de desarrollo en la que se encuentre el emprendedor, se puede clasificar el capital riesgo que requiere en: semilla (seed), el que aporta recursos en una fase anterior al inicio de la producción masiva; arranque (start up), necesario para el desarrollo inicial y primera comercialización en empresas de reciente creación; otras fases iniciales, que cubren el desfase de tesorería en firmas de reciente creación que no han alcanzado el punto muerto; expansión, para financiar el crecimiento de una compañía que ya tiene beneficios; y sustitución, para la adquisición de acciones en poder de otra entidad de capital riesgo u otros accionistas. Financiación alternativa Existen diferentes ayudas económicas y subvenciones para la creación de empresas o para su afianzamiento. Es importante diferenciar entre las ayudas a fondo perdido que no hay que devolver y pasan a la contabilidad de la empresa como un ingreso, de los préstamos con condiciones especiales, bonificaciones y reducciones de los costes de la Seguridad Social. No obstante, los nuevos empresarios suelen quejarse de que muchas veces llegan tarde.



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Hay subvenciones de los distintos gobiernos autonómicos como Madrid, Navarra o Asturias, entre otros y de las entidades locales; planes de apoyo del Gobierno central, como los préstamos a la internacionalización de las pymes o el Plan Avanza para firmas de base tecnológica. También hay numerosas ayudas de la Unión Europea, que cofinancia especialmente proyectos sostenibles y transnacionales en actividades de innovación e investigación, educación y formación, cultura y medios de comunicación, con diferentes programas como Eurostars, Marco Polo II o Media 2007; además de los fondos estructurales, como los Feder y el Fondo Social Europeo, o programas para facilitar créditos, como Jeremie y Jasmine. Por otro lado, existen las sociedades de garantía recíproca, que facilitan avales y garantías a las empresas interesadas para que éstas puedan conseguir financiación de las entidades financieras. Otras entidades que asesoran a los emprendedores para facilitar su acceso a la financiación son las Cámaras de Comercio o asociaciones como la de jóvenes empresarios (AJE), la de inversores y emprendedores de Internet (AIEI) o la de emprendedores (ANDE). Además, se ha abierto una nueva línea de financiación: el crowdfundig. Se trata de plataformas especializadas en donaciones y préstamos de particulares e inversores sin coste inicial. En España ya funcionan Partizipa.com, Verkami.com y Fandyu.com.

Entidades financieras No hay que olvidar los canales tradicionales de financiación, como las entidades financieras, aunque éstas tienen una aversión natural al riesgo que, con la crisis financiera, se ha acentuado. Por eso, actualmente no suelen ser una buena opción para los emprendedores noveles.



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En el segundo trimestre se ha puesto de manifiesto una notable mejoría en los pagos por parte de las administraciones públicas A un 25% de las pequeñas y medianas empresas (pymes) las entidades financieras le han denegado el crédito durante el segundo trimestre de este año, según la encuesta que elaboran trimestralmente las Cámaras de Comercio. Esta cifra supone un aumento respecto al trimestre anterior, que se situó en un 16,3%. La falta de garantías es el principal motivo que aducen las entidades financieras. Durante el periodo que analiza la encuesta de las Cámaras, el 35,3% de las pymes españolas ha intentado acceder a financiación externa. Esta cifra representa un descenso de 12,5 puntos porcentuales respecto al trimestre anterior (47,8%). Del total de pymes que solicitaron un préstamo, un 68,5% lo obtuvieron, cifra también inferior a la registrada en el primer trimestre (75,8%). Asimismo, del total de pymes que intentaron acceder a financiación externa, sólo un 6,3% afirma que la ha obtenido sin problemas, mientras que el 62,3% reconoce que las condiciones se han endurecido. La encuesta señala que para el 80% de las empresas se han incrementado los tipos de interés y un 69,8% declara que se han encarecido los gastos y comisiones. El 84,8% afirma que las entidades financieras han aumentado las exigencias de garantías y avales; de este grupo, al 50,1% se les ha pedido garantía de carácter personal. Por otra parte, las Cámaras de Comercio ponen de manifiesto una notable mejoría en los pagos por parte de las administraciones públicas. Así, de las pymes que son proveedoras de las administraciones públicas, un 44,4% afirma que ha tenido problemas para cobrar con la administración local, un 30,9% con la autonómica y un 2,5% con la administración central. Estos porcentajes en el trimestre anterior fueron del 62,8% en el caso de la local, un 33,7% en la autonómica y un 17,4% en la estatal.



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En cuanto al retraso medio en el cobro a la administración pública, se sitúa en 8,3 meses con la local, 7,6 con la autonómica y 0,9 con la central. El plan de financiación de KEYHANDS, está comprendido mayoritariamente por miembros de las familias de los accionistas, lo cual conlleva a un seguridad a la hora de devolver el préstamo y mayor seguridad de la obtención del crédito necesario para el desarrollo del proyecto. Mas adelante para futuras inversiones se recurrirá a las fuentes de financiación anteriormente descritas

inversión año 1 Inmovilizado Inmaterial caja Capital trabajo Empresa outsourcing

Mes 0

Enero Febrero Marzo Abril

Mayo

Junio

Julio Agosto eptiembr OctubreNoviembreDiciembre Total

11.000 10.000 -

900 600

900 600

900 600

900 600

900 600

900 600

900 600

900 600

900 600

900 600

900 600

900 7.200

11.000 10.000 10.800 13.800

Total

21.000

1.500

1.500

1.500

1.500

1.500

1.500

1.500

1.500

1.500

1.500

1.500

8.100

45.600

TOTAL INVERSIÓN

21.000

24% Activo Intangible 22% Caja 24% Capital Trabajo 30% Empresa Outsourcing Figura 28: Gasto de la inversión durante el primer año de explotación -Elaboración propia

En esta tabla se identifican los principales gastos a los que ira destinada la inversión inicial del proyecto.



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b. Plan de Financiación

Las necesidades financieras del primer año, suman en total 4586 €. Este número supera la necesidad real de ese año, ya que la financiación del activo intangible no se amortizará hasta pasados 5 años. El plan de financiación, está comprendido mayoritariamente por miembros de las familias de los accionistas, lo cual conlleva a un seguridad a la hora de devolver el préstamo. La estructura accionarial se determinará con el futuro socio.



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PLAN DE NEGOCIO 10- Conclusiones Finales



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a. Oportunidad

La empresa tiene como finalidad la de conectar a personas y ayudarlas a encontrar lo que necesitan para alcanzar su sueño, CREAR SU PROPIA EMPRESA. ¿Cómo lo queremos hacer? La empresa KEYHANDSnace con el objetivo de fomentar y facilitar el desarrollo de nuevas ideas o negocios durante el periodo de formación de los emprendedores en universidades y escuelas de negocios. KEYHANDSbusca ser también una oportunidad para el aprendizaje de una manera práctica,que permita al alumno complementar y afianzar sus estudios de con una visión más orientada hacia el mundo laboral. ¿Qué va a aportar KEYHANDS que no exista ya? El factor diferenciador de éxito será aprovechar la propia red de la universidad, crear sinergias gracias a su experiencia, el éxito y la reputación de todos sus miembros y alumnos hasta ahora tan desaprovechada para facilitar a los emprendedores que sus ideas puedan dar el salto a ser una realidad, convertir un proyecto en una nueva empresa viable y con futuro para seguir creciendo. KEYHANDS quiere servir de nexo de unión entre la universidad-alumnos y los ex alumnos que ya forman parte del mundo laboral gracias al desarrollo de los alumnos que esto propiciara y las oportunidades de negocio que se crean.



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b. Riesgo:

En todo proyecto existen incontables riesgos y KEYHANDS como empresa en marcha también tendrá que enfrentarse a estos. Se identifican los siguientes riesgos: •

El miedo del promotor a exponer su idea en KEYHANDS.

•

Falta de financiación y falta de recursos.

•

Desconocimiento

por

parte

de

emprendedores

de

KEYHANDS. •

Necesidad de inculcar el espíritu innovador.

•

Desconfianza de usuarios en la plataforma.

c. Puntos fuertes:



•

Idea innovadora.

•

Herramienta desconocida para jóvenes emprendedores.

•

Interés por parte de Administraciones Públicas.

•

Base de contactos útiles para el desarrollo del proyecto.

•

Mix de ideas y conocimientos.

•

Potenciación del espíritu emprendedor.

•

Abolición del CV convencional.

•

Oportunidad de trabajo.

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d. Rentabilidad.

Para analizar la rentabilidad de KEYHANDS se van a utilizar los siguientes indicadores •

Rentabilidad económica

Mide rentabilidad de una empresa con respecto al patrimonio que posee. Da una idea de la capacidad de una empresa para generar utilidades con el uso del capital invertido en ella y el dinero que ha generado. •

Retorno de Inversión, ROI

Es el porcentaje de retorno de nuestra inversión, para evaluar si se esta haciendo un correcto uso del dinero. •

ROA (Return On Assets)

Este ratio es utilizado en el análisis de entidades financieras, midiendo la rentabilidad sobre activos totales medios, expresándose habitualmente en porcentaje. Se calcula dividiendo el beneficio neto de la entidad entre los activos totales medios de la misma. El ROA da una idea de cuán eficiente es una empresa en el uso de sus activos para generar utilidades.

Rentabilidad Rentabilidad Económica ROI ROA

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

-29,5% -34,2% -23,9%

-14,2% -20,9% -14,6%

40,3% 32,9% 23,1%

86,3% 81,7% 57,2%

90,6% 88,4% 61,9%

Figura 29: Indicadores de la rentabilidad del proyecto -Elaboración propia

Analizando la tabla, se concluye que la rentabilidad que ofrece este proyecto de acuerdo a las estimaciones planteadas es muy atractiva.



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e. Seguridad. El uso de la red de proyectos a la hora de emprender: •

Reduce costes en la puesta en marcha del proyecto.

•

Oportunidades de negocio para empresas de servicios y de financiación.

•

Interés por parte de las administraciones públicas en el desarrollo de las pymes.

•

Fomenta la creación de empleo.

•

Interés por parte de universidades y escuelas de negocios, con el fin de formar parte en proyectos emprendedores y desarrollar las propias ideas de sus estudiantes.

•



Medio de formación orientado hacia el mundo laboral.

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PLAN DE NEGOCIO 11- Anexos



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a. ANEXO I TABLA DE ANÁLISIS DE COSTES E INGRESOS TOTALES MENSUALES (AÑO 1)

Enero Febrero Marzo

Abril

Mayo

Junio

100 150

200 200

200 300

200 350

650 350

800 400

800 700

1.200 500

1.200 800 900

1.000 800 1.000

1.000 1.500 1.100

1.200 1.500 1.200

8.550 4.600 7.150

250

400

500

550

1.000

1.200

1.500

1.700

2.900

2.800

3.600

3.900

20.300

600 900 56 158

600 900 56 158

600 900 56 158

600 900 56 158

600 900 56 158

600 900 56 158

600 900 56 158

600 900 56 158

600 900 56 158

600 900 56 158

600 900 56 158

600 900 56 158

7.200 10.800 672 1.890

1.714

1.714

1.714

1.714

1.714

1.714

1.714

1.714

1.714

1.714

1.714

1.714

20.562

250

250

250

250

500

500

400

300

500

500

500

500

4.700

CV

250

250

250

250

500

500

400

300

500

500

500

500

4.700

CT

1.964

1.964

1.964

1.964

2.214

2.214

2.114

2.014

2.214

2.214

2.214

2.214

25.262

(1.714)

(1.564)

(1.464)

(1.414)

687

587

1.387

1.687

(4.962)

Empresas Servicios Univ/E. Negocios Publicidad IT Empresa Outsourcing Sueldos y Salarios Retenciones Oficina Préstamo Amortización CF Telefono/Otros

IT-CT

(1.214) (1.014)

Julio Agosto Septiembre

(614)

(314)

Figura 30: Tabla de análisis de costes e ingresos mensuales (año 1) - Elaboración propia



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Octubre

Noviembre Diciembre

TOTAL

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b. ANEXO II: PRESUPUESTOS

PRESUPUESTOS PARA EL AÑO 1:

€

Enero

Febrero

Ventas 250 Personal 900 Resultado (1.200) Tesorería 8.708 Balance 19.550

400 900 (1.095) 7.521 18.206

Marzo

Abril

500 550 900 900 (1.025) (990) 6.404 5.322 16.931 15.692

Mayo

Junio

1.000 1.200 1.500 900 900 900 (850) (710) (430) 4.379 3.577 3.055 14.592 13.632 12.953

Figura 31: Tabla de presupuestos para el año 1- Elaboración propia.



Julio

143

Agosto Septiembre

Octubre Noviembre

1.700 900 (220) 2.743 12.483

2.800 900 410 3.449 12.874

2.900 900 480 3.131 12.713

3.600 900 970 4.327 13.594

Diciembre 3.900 900 1.180 5.415 14.525

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c. ANEXO III: BIBLIOGRAFÍA. [1] [LEEU12] Web oficial de la Unión Europea.

http://europa.eu/legislation_summaries/education_training_youth/g eneral_framework/n26111_es.htm [2] [EBCO96] Extracto de la carta que el fundador de eBay, Pierre Omidyar, publicó en el sitio Web el 26 de febrero de 1996. www.ebay.com

[3] [ECEN12] Entrepreneur Connect.

http://econnect.entrepreneur.com [4] [PAUP12] Partner Up. The social network for small business.

http://www.partnerup.com [5] [STNA12] Startup Nation.

http://www.startupnation.com/about [6] [BICO12] Biznik.Independent

entrepreneurial

community

where

collaboration beats competition.

http://biznik.com/ [7] [LEEU12] Redemprendia. ¿Que es Redemprendia?

http://www.redemprendia.org/quienes-somos/que-es-redemprendia [8] [WAGL12]Wayra Global. Aceleradora de proyectos. ¿Que es Wayra?

http://wayra.org/es/que-es-wayra [9] [IEVL12] IE business School.Departamento Entrepreneurship-Venture lab.

http://www.ie.edu/es/businessschool/alumnos/entrepreneurship/venture-lab



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[10] [PACO12] Parisinet.com. Gráfica del punto de equilibrio

http://parisinet.com [11] [REEM12] Revista emprendedores.

http://www.emprendedores.es/ [12] [ASEF12] ASEFIGET.Asociación Española de Asesores Fiscales y Gestores Tributarios

http://www.asefiget.com/index.html [13] [PEWE12] Articulo sobre el paro en España.Fuente: Weslu

http://weslu.com/blog/paro-en-espana/ [14] [DIEX12] Diario Expansión. Artículos sobre actualidad de emprendedores y empleo.

http://www.expansion.com/empleo

[15] [MACO12] Manual de conceptos básicos de gestión económico-financiera para personas emprendedoras.Editado por: BEAZ S.A.U, Vizcaya. [16] [INEE12] Instituto Nacional de Estadística.

http://www.ine.es/



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d. ANEXO IV: TABLA DE FIGURAS. Figura 1: Sinergias entre agentes de la red de proyectos KEYHANDSElaboración propia .............................................................................. 36 Figura 2 Organización red de proyectos KEYHANDS- Elaboración propia ...... 40 Figura 3: Soluciones de KEYHANDS a los principales problemas a la hora de emprender- Elaboración propia ............................................................. 43 Figura 4: Análisis DAFO de la red de proyectos KEYHANDS -Elaboración propia ........................................................................................................ 64 Figura 5: Ciclo de vida de la red de proyectos KEYHANDS- Fuente: Guía para el emprendedor de hoy: ¿Cómo obtener financiación? .............................. 67 Figura 6: Explicación gráfica del punto de equilibrio-Fuente: Parisinet.com .. 68 Figura 7: Organigrama de la Empresa KEYHANS

S.L. -Elaboración propia . 76

Figura 8: Evolución de la plantilla- Elaboración propia .............................. 86 Figura 9: Tasa de desempleo en España-Fuente: Instituto Nacional de Estadística. ...................................................................................... 111 Figura 10: Evolución del desempleo en España-Fuente: www.weslu.com, articulo: paro en España. ................................................................... 112 Figura 11:

Desempleo en

EEUU durante la gran depresión -Fuente:

www.weslu.com, articulo: paro en España. ........................................... 113 Figura 12: Tabla resumen de los tipos de créditos mas relevantes otorgados en España-Fuente: Instituto Nacional de Estadística............................... 114



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Figura 13: Tabla resumen de los principales tipos de interés en EspañaFuente: Instituto Nacional de Estadística. ............................................. 114 Figura 14: Umbral de rentabilidad del proyecto-Elaboración propia. ......... 116 Figura 15: Cuenta de explotación del primer año- Elaboración propia ....... 118 Figura 16: Cuenta de Resultados para el Primer Año - Elaboración propia . 119 Figura 17: Tesorería para el Primer Año- Elaboración propia. ................. 120 Figura 18:Gráfica tesorería del primer año- Elaboración propia. ............... 121 Figura 19: Balance Previsional Primer Año- Elaboración propia. ............... 122 Figura 20: Gráfica del flujo de caja del primer año- Elaboración propia. .... 123 Figura 21: Cuentas de Resultados a 5 años- Elaboración propia ............... 124 Figura 22: Balances previsionales a 5 años- Elaboración propia ............... 125 Figura 23: Tesorería a 5 años. - Elaboración propia ............................... 126 Figura 24:Gráfica representativa de la evolución de los distintos flujos de caja durante un periodo de 5 años- Elaboración propia ................................. 126 Figura 25: Gráfica de la evolución del flujo de caja final durante los primeros 5 años de explotación--Elaboración propia ............................................ 127 Figura 26: Gráfica de la evolución de la caja durante los primeros 5 años de explotación- Elaboración propia. ......................................................... 128 Figura 27: VAN y TIR del proyecto- Elaboración propia. .......................... 128



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Figura 28: Gasto de la inversión durante el primer año de explotación Elaboración propia ............................................................................ 134 Figura 29:Indicadores de la rentabilidad del proyecto -Elaboración propia . 139 Figura 30: Tabla de análisis de costes e ingresos mensuales(año 1) Elaboración propia ............................................................................ 142 Figura 31: Tabla de presupuestos para el año 1- Elaboración propia. ........ 143



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