República Bolivariana de Venezuela Universidad del Zulia Facultad de Arquitectura y Diseño División de Estudios para Graduados Programa: Maestría en Gerencia de Proyectos de Construcción
PLANIFICACION ESTRATEGICA DE PROYECTOS DE TIPO HOSPITALARIO PARA LA CIUDAD DE MARACAIBO Trabajo Especial de Grado presentado a la Universidad del Zulia como requisito para optar al grado de Magíster Scientarium en Gerencia de Proyectos de Construcción.
Autora: Arq. Verónica S. Osorio M. C.I. 17.682.122 Tutor Metodológico: Dr. William Castillo Tutor de Contenido: Arq. Thais Ferrer Dra.
Maracaibo, Abril de 2011
PLANIFICACION ESTRATEGICA DE PROYECTOS DE TIPO HOSPITALARIO PARA LA CIUDAD DE MARACAIBO Trabajo Especial de Grado presentado a la Universidad del Zulia como requisito para optar al grado de Magíster Scientarium en Gerencia de Proyectos de Construcción.
Osorio M., Verónica S. Planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalario para la ciudad de Maracaibo. Trabajo presentado como requisito para optar al grado de Magíster Scientiarium en Gerencia de Proyectos de Construcción. Universidad del Zulia, Facultad de Arquitectura y Diseño, División de Estudios para Graduados. Programa de Maestría en Gerencia de Proyectos de Construcción. Maracaibo Venezuela 2011. 146 P
RESUMEN
El presente trabajo tiene como objetivo Diseñar la Planificación Estratégica de Proyectos de Tipo Hospitalario categoría IV
en esta Ciudad , la Planificación
estratégica de proyectos de tipo hospitalario en la ciudad de Maracaibo es un tema crítico actualmente., describiendo la situación actual, sus componentes y estableciendo los lineamientos necesarios para la planificación estratégica. Para el desarrollo de los objetivos de la investigación, fue necesario tipificar el estudio bajo la modalidad descriptiva y proyectiva, con un diseño no experimental de campo y transaccional. Se escogió una población de catorce (14) personas representantes de organismos públicos, que aportaran sus ideas a través de un cuestionario diseñado con (40) ítems y cuatro (04) alternativas de respuestas. Se determinó, según los resultados arrojados por la población, que existen barreras en la planificación estratégica, que limitan de alguna u otra forma el avance del crecimiento hospitalario en sentido espacial e ideológico. Por último se formularon lineamientos estratégicos para la factibilidad del desarrollo de la planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalario.
Palabras Clave: Planificación estratégica; Construcción de proyectos de tipo hospitalario; Gerencia de proyectos.
[email protected]
Osorio Veronica. Strategic planning for projects like hospital for the city of Maracaibo. Working as a requirement to qualify for the degree of master Scientiarium in management of construction projects. University of Zulia, Faculty of architecture and design, Division of graduate studies. Master's program in management of construction projects. Maracaibo Venezuela 2011. 146 P
ABSTRACT
The strategic planning of hospital projects in the city of Maracaibo is a critical issue currently. This study aims to design the strategic planning for projects of type hospital in this city, describing the current situation, their components and establishing the necessary guidelines for strategic planning. For the development of the objectives of the research, it was necessary to establish the study under the descriptive and projective, mode with a non-experimental field and transactional design. They chose a population of fourteen (14) representatives of public bodies, to provide their ideas through a questionnaire designed with items (40) and four (04) alternatives for answers. According to the results from the population, there are barriers in the strategic planning, to limit in any way is determine the progress of hospital growth in space and ideological sense. Finally there were strategic guidelines for the feasibility of the development of the strategic planning of hospital projects.
Keywords: Strategic planning; Construction of hospital projects; Project management.
[email protected]
DEDICATORIA Quiero dedicar esta investigación en primer lugar a Jesús Todopoderoso, por ser mi amigo fiel, incondicional, mi luz, mi guía por siempre estar a mi lado y por darme la fortaleza para terminar. A la memoria de mi Papa, quien en vida me diera su amor incondicional y con sus sabios consejos me dio fuerzas para seguir los pasos del bien y fortalecer mi espíritu emprendedor y por ser la fuente de mi inspiración tu voz y tu recuerdo siempre está junto a mí. Te extraño mucho papi. A mi Mama, que además de darme la vida ha estado siempre pendiente de mis luchas diarias a mi lado siempre está cuidando de mi, eres la razón de mi existencia y la fuerza motivadora para seguir explorando nuevos rumbos, nuevas metas. A mi hermanos Mónica y Guillermo Osorio por brindarme su apoyo y comprensión y en especial a mi hermana Carolina Osorio quien ha sido mi gran estímulo para emprender cada día más mis logros y mis metas profesionales.
Mi triunfo es el de ustedes, ¡los amo! Arq. Verónica Osorio Muñoz
AGRADECIMIENTO Agradezco infinitamente a Dios y la Virgencita, por todas las bendiciones recibidas por su infinita bondad, que ha llenado mi vida de fe, humildad, fortaleza y esperanza para lograr mis metas. A mis amigos que de alguna u otra forma contribuyeron a mantener el entusiasmo e incentivo para culminar con este proyecto de vida. Al profesor William Castillo, que su paciencia, amable trato y su cara entusiasta contagió todas las horas de enseñanza durante este proyecto. A mi tutora la profesora Thais Ferrer, quien desinteresadamente me brindo sus conocimientos y orientaciones en todo momento. Gracias por creer en mí y apoyarme en momentos tan difíciles. A todos ellos Muchísimas Gracias………….!!!!!
Arq. Verónica Osorio Muñoz
INDICE GENERAL
RESUMEN….…………………………………………………………………………… II ABSTRACT……………………………………………………………………………... III DEDICATORIA………………………………………………………………….……… IV AGRADECIMIENTO...……………………………………………………………….. V INDICE GENERAL………………………………………………………..….………… VI INTRODUCCION……………………………………………………………….............9
CAPITULO I: EL PROBLEMA…………………………………….……………..……11 1.
Planteamiento del Problema……………………….……………………………. 12 1.1. Objetivos de la investigación…………………………………………….. 12 1.1.1.- Objetivo General………………………………………………. 12 1.1.2.- Objetivos Específicos………………………………….…….. 12 1.2. Justificación de la Investigación………………………………………… 13 1.3 Delimitación de la Investigación…………………….……….…..…….... 13
CAPITULO II: MARCO TEORICO…………………………………………………… 15 2.1.- Antecedentes de la Investigación…………………………………….. 15 2.2.- Bases Teóricas de la Investigación…………………………….………. 44 2.2.1.- Planificación Estratégica de proyecto de tipo hospitalario…. 44 2.3.- Cuadro de Operacionalización de la Variable…………………......... 97
CAPITULO III: MARCO METODOLOGICO …………………………………..……. 98 3.1.- Tipo de Investigación………………………………….……………..….. 96 3.2.- Diseño de la Investigación…………………………….………………… 99 3.3.- Población………………………………………………….……………… 103 3.4.- Muestra……………………………………………………………………. 104 3.5.- Técnicas de Recolección de Datos……………………………..……… 105 3.6.- Validez y Confiabilidad del Instrumento………………………….……. 107 3.7.- Técnicas de Análisis de Datos……………………………………..…… 113
CAPITULO IV: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN…………………..……..114 4.1.- Análisis de los Resultados de la Investigación……………….….……. 114 4.2.- Discusión de los Resultados de la Investigación……………….….. 128 4.3.-Lineamientos para la planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalario para la ciudad de Maracaibo…………………………....................... 136
CONCLUSIONES……………………………………………………………………… 142 RECOMENDACIONES…………………………………………………….…………. 145 BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………………. 148 ANEXOS………………………………………………………………………………… 150 A. Instrumento de Validación …………...…………………………………………… 151 B. Formato de Encuesta tipo Cuestionario…………..…………………………….. 152 C. Validación de Expertos….………………………………………………………….. 153 D. Cuadro de Construcción para validación………………………………………. 154 E. Calculo de Confiabilidad...……………………………………………………….. . 155
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
FIGURAS 1.- Modelo lógico inicial para las organizaciones…………………….…………….. 23 2.- Etapas en la metodología de Análisis y Gestión Estratégica…………….. ….. 36
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
CUADROS 1.-Síntesis de los Antecedentes………………………………………………….......... 44 2.-Síntesis de las Bases Teóricas..………………………………………………......... 80 3.-Operacionalizaciòn de las Variables………………………………………………. 82 4.-Población……………..………………………………………………………………… 90 5.-Calculo de confiabilidad……………………………………………………………… 97 6.-Matriz FODA…………………………………………………………………………….118 7.-Síntesis de la discusión de resultados……………………………………….……119 8.-Lineamientos……………………………………………………………………………122
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES DE TABLAS Y GRAFICOS
TABLAS Y GRAFICOS Tabla 1/Grafico 1.- Indicador: Fortaleza……………………………………………100 Tabla 2/Grafico 2.- Indicador: Debilidades……………………………………......101 Tabla 3/Grafico 3.- Indicador: Oportunidades…………………………………….102 Tabla 4/Grafico 4.- Indicador: Amenazas…………………………………………..103 Tabla 5/Grafico 5.- Indicador: Estrategia Corporativa……………………….......104 Tabla 6/Grafico 6.- Indicador: Estrategia de Negocio……………………………105 Tabla 7/Grafico 7.- Indicador: Estrategia Funcional…………………………......106 Tabla 8/Grafico 8.- Indicador: Estrategia Operativa……………………………...107 Tabla 9/Grafico 9: Indicador: Numero de Camas………….……………………...108 Tabla 10/Grafico 10: Indicador: Servicio de Emergencia………………………..109 Tabla 11/Grafico 11: Indicador: Servicio de Medicina Externa...……………….110 Tabla 12/Grafico 12: Indicador: Objetivos…………………………………………111 Tabla 13/Grafico 13: Indicador: Metas…………………...……………………….. 112
INTRODUCCIÓN Uno de los principales problemas que se presentan al realizar la Planificación Estratégica de proyectos de tipo hospitalario para la Ciudad de Maracaibo es primero que todo, la carencia de una participación comunitaria efectiva en cuanto al desarrollo de proyectos Hospitalarios dentro del marco de la planificación, que conduzca a la toma de decisiones, para definir el perfil estratégico necesario para ser producido y controlado. En Maracaibo se cuenta con grande edificaciones hospitalaria en las cuales confluyen gran cantidad de pacientes con diferentes motivos de consulta, abarcando diferentes especialidades y áreas de la salud, estas edificaciones deben mantener la misma infraestructura de hace 40 años quedando atrás con respecto a la modernización y acondicionamiento de sus áreas. Particularmente el desarrollo hospitalario en la Ciudad de
Maracaibo, los sistemas de salud se basan en programas de atención primaria a nivel nacional dejando a un lado los proyectos de mejora de infraestructura con los cuales cuenta el público en general, debido a esto se observa un deterioro en las edificaciones destinadas a aportar los servicios de salud de forma integral, enfocándose solo en programas de Salud por falta de espacios físicos, adecuados para este servicio. En tal sentido, el propósito de esta investigación es Diseñar la Planificación Estratégica de Proyectos de Tipo Hospitalario categoría IV para la Ciudad de Maracaibo. Este proyecto está estructurado en cuatro (4) capítulos, que se detallan a continuación:
El primer capítulo contempla el problema. En él se explica el planteamiento, los objetivos tanto general como los específicos para alcanzar el éxito de la investigación, la justificación que viene a explicar de manera clara y precisa del porque del tema planteado y por último la delimitación del estudio en términos del espacio, tiempo y temática. El segundo capítulo comprende el marco teórico dentro del cual se encuentran los antecedentes de la investigación, que constituyen todos aquellos hechos ocurridos con anterioridad y que sirven para aclarar el tema planteado, así mismo, contiene las bases teóricas asociadas a planificación estratégicas, desarrollo de proyectos de construcción; además del sistema de variables.
En el tercer capítulo se exponen los aspectos del marco metodológico de la investigación, el cual consta de: tipo de investigación, además del diseño, la población, técnicas utilizadas, el instrumento de recolección de datos, la validez y confiabilidad del instrumento y el procedimiento aplicado. Finalmente en el cuarto capítulo, se presentan y analizan los resultados, se plantea una matriz FODA, se proponen los Lineamientos de factibilidad y por último las conclusiones y recomendaciones.
Capítulo I EL PROBLEMA
CAPITULO I EL PROBLEMA
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. A nivel mundial las políticas de gobierno han tenido como objetivo primordial mejorar la calidad de servicios de salud desde el punto de vista de sanidad tanto pública como privada, para brindar así a la Comunidad un Sistema de Salud óptimo y de calidad. Esto sólo es posible estableciendo políticas que estén dirigidas a mejorar la infraestructura y planteando proyectos de modernización para el área de salud y su efectiva gestión empresarial. Estos Proyectos se basan en mejorar la infraestructura ya existente o creando nuevas edificaciones mejoradas y modernizadas que puedan cumplir con los requerimientos básicos y brindar un mejor servicio al público de acuerdo a sus necesidades, estas necesidades deben ser tomadas en cuenta ya que un Centro hospitalario debe prestar un servicio según los pacientes que consulten o llegan a la emergencia con diferentes causas o motivos de consulta. En Maracaibo se cuenta con grande edificaciones hospitalaria en las cuales confluyen gran cantidad de pacientes con diferentes motivos de consulta, abarcando diferentes especialidades y áreas de la salud, estas edificaciones mantener la misma infraestructura de hace 40 años quedando atrás con respecto a la modernización y acondicionamiento de sus áreas. Particularmente en la ciudad, los sistemas de salud se basan en programas de atención primaria a nivel nacional dejando a un lado los proyectos de mejora de infraestructura con los cuales cuenta el público en general, debido a esto se observa un deterioro en las edificaciones destinadas a aportar los servicios de salud de forma integral, enfocándose
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Capítulo I EL PROBLEMA
solo en programas de Salud por falta de espacios físicos, adecuados para este servicio. De continuar esta situación las estructuras hospitalarias decaerían en su totalidad sus infraestructuras y el servicio de salud, disminuirá su calidad en el préstamo de un espacio acorde para los servicios de salud bajo condiciones óptimas. Debido a esto se plantea el siguiente trabajo de investigación el cual tiene como objetivo principal Diseñar la Planificación Estrategias de Proyectos de Tipo Hospitalario en la ciudad de Maracaibo para de esta forma contribuir a la mejora y acondicionamiento de nuestra infraestructura hospitalaria pieza fundamental en el avance y progreso de un país.
1.1 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION 1.1.1 OBJETIVO GENERAL. Diseñar la Planificación Estratégica de Proyectos de Tipo Hospitalario categoría IV para la Ciudad de Maracaibo.
1.1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS. 1.Identificar la Situación actual de la planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalario categoría IV en la ciudad de Maracaibo. 2.Evaluar estrategias para los proyectos de tipo hospitalario en la ciudad de Maracaibo. 3.Establecer Metas y Objetivos de la planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalario para la ciudad de Maracaibo 4. Proponer lineamientos para la planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalario para la ciudad de Maracaibo.
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Capítulo I EL PROBLEMA
1.2 JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACIÓN. Es de suma importancia utilizar la planificación estratégica como la principal herramienta para definir los lineamientos en las organizaciones que los conduzca a enfrentar los cambios que surjan internamente y en el entorno. “Las organizaciones no pueden dejar que los cambios y la incertidumbre les tome por sorpresa. Su capacidad de respuesta ante los mismos debe ser producto de la toma de decisiones bien pensadas y estudiadas” (Lezama, 2007). Por esta razón las empresas incluyen la planificación estratégica en la toma de decisiones. Con base a lo antes descrito, este trabajo de investigación permite conocer y puntualizar las fortalezas y debilidades que pudieran tener la construcción de proyectos hospitalarios en su planificación estratégica en pro del desarrollo social y físico con el objeto de brindar a la Comunidad una infraestructura idónea
capacitada que proporcione y cumpla con sus
necesidades, ya que se quiere un Sistema de Salud óptimo y de calidad. Esto solo es posible estableciendo políticas que estén dirigidas a mejorar la infraestructura y planteando proyectos de modernización para el área de salud y su efectiva gestión empresarial. Metodológicamente, se justifica esta investigación al utilizar un modelo de instrumento específico, diseñado para recolectar información relevante respecto a la situación actual que atraviesa la construcción de proyectos hospitalarios
en relación con la variable en estudio PLANIFICACION
ESTRATEGICA DE PROYECTOS HOSPITALARIO que servirá a futuras investigaciones que se realicen. Se plantea una Propuesta formal y factible que responda a las necesidades prioritarias de desarrollo arquitectónico-tecnológico, del sector de la salud de la ciudad de Maracaibo.
13
Capítulo I EL PROBLEMA
1.3 DELIMITACION DE LA INVESTIGACIÓN. En el ámbito teórico, este proyecto se desarrolla en la Cuidad de Maracaibo, el estudio se concentra en identificar la situación actual de la construcción de proyectos de tipo hospitalario categoría IV aplicada al Hospital Universitario y Hospital Central y así
evaluar estrategias, de
acuerdo al análisis Foda ; ya que la propuesta está dirigida a proporcionar lineamientos para la planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalario categoría IV,
brindando una cobertura del servicio a los
habitantes de la ciudad en general, ya sea de manera directa o indirecta, abarcando de esta manera a los usuarios de este tipo de centro pacientes o familiares según las normas que demandan este tipo de Centros. En el ámbito temporal la duración de dicha investigación se realiza en un periodo comprendido entre Octubre de 2010 y Abril 2011. Esta investigación se desarrollara en la republica Bolivariana de Venezuela de la Universidad del Zulia, Facultad de Arquitectura y Diseño, División de Estudios para Graduados, Maestría en Gerencia de Proyectos de Construcción.
14
Capítulo II MARCO TEORICO
CAPITULO II MARCO TEÓRICO
El siguiente capítulo contempla elementos y aportes teóricos que sustentan las variables de estudio de la planificación estratégica de proyectos hospitalarios, analizando: los antecedentes de la investigación, las bases teóricas y el sistema de variables, logrando así alcanzar los objetivos planteados dentro de la investigación.
2.1. ANTECEDENTES A continuación se presentan algunos trabajos de investigación con información relevante para el desarrollo de la presente investigación:
2.1.1.
PLANIFICACION
ESTRATEGICA
DE
PROYECTOS
HOSPITALARIOS
Pedro Monge Lozano (EE UU, 2005) en su publicación “La Planificación estratégica en los hospitales de EE UU”, señala el analizar las prioridades que se plantean al planificar así como las «herramientas» que utilizan y por la forma de confeccionar el presupuesto.
El papel del Gobierno Federal, en lo referente a la Sanidad se reduce a cuatro aspectos: protección de la salud pública frente a epidemias, enfermedades infecciosas, etcétera; programas de salud tales como Medicare y Medicaid; prestación de la cobertura sanitaria a militares, veteranos e indigentes y, financiación de la educación así como de las prácticas de profesionales, en determinadas especialidades médicas.
Por lo tanto, la cobertura universal de las prestaciones sanitarias no existe y los hospitales aunque sean públicos, deben ser capaces de competir en el 15
Capítulo II MARCO TEORICO
mercado de la salud. La estructura financiera de la práctica totalidad de los hospitales está formada por fondos propios, en una proporción que alcanza el 50 por 100, y el resto por préstamos a corto o largo plazo, créditos, etcétera. No obstante, en hospitales de larga estancia la cifra de endeudamiento puede alcanzar hasta el 80 %.
La tradición de costearse cada enfermo las prestaciones médicas cuando la enfermedad aparece, ha cambiado hacia la cobertura por un seguro. Los inicios de los seguros de salud se remontan al año 1929 en que los profesionales de la Baylor University Hospital de Dallas deciden unirse y pagar una cantidad mensual a cambio de estar protegidos frente a la enfermedad. Fueron los comienzos de la idea Blue Cross, asumida por compañías sin ánimo de lucro que sólo se dedican al seguro de enfermedad. Hoy día esta filosofía está extendida, gracias a la promoción realizada por la American Hospital Association (en adelante, AHA), por la mayoría de los Estados. El Gobierno y los mismos hospitales suelen favorecer esta iniciativa con exención de impuestos, el primero, y descuentos en gastos hospitalarios, los segundos.
La situación actual es que sólo el 13 por 100 de la población de EE UU carece de cualquier tipo de seguro de enfermedad, el resto se reparte entre el seguro privado (64 por 100), Medicare (13 por 100) y Medicaid (10 por 100). Hablamos de una población protegida de 160 millones de personas y de
1.200
compañías
de
seguros.
Este
cambio
en
la
mentalidad
norteamericana ha supuesto un efecto de moral hazard o sobreconsumo que supone un gasto sanitario del 14 por 100 del PIB. Para paliar este efecto las compañías cada vez más utilizan su poder para llegar a acuerdos con los hospitales y fijar unos precios de referencia para el pago de las prestaciones sanitarias.
16
Capítulo II MARCO TEORICO
Las compañías de seguros han abandonado la idea de que cada asegurado escoja libremente el médico, hospital o cualquier otro servicio relacionado con la salud, por un sistema de gestión de cuidados (Managed Care) que consiste en ser la propia compañía la que asigna médico, hospital, clínica, etcétera y sólo en casos excepcionales, previa autorización de la aseguradora, puede el asegurado elegir libremente. Este sistema de gestión está tan extendido que las compañías tienen poder para buscar descuentos en el precio de los hospitales, farmacias, médicos, etcétera, controlan el número de pruebas que se le realizan a sus afiliados y no dan su consentimiento si no son necesarias, de igual forma actúan ante intervenciones quirúrgicas y estancias, fomentan la medicina preventiva mediante vacunaciones y folletos informativos entre sus afiliados y, además, utilizan la tecnología informática para recopilar información que luego utilizan para saber cuál es el mejor tratamiento, con un menor costo.
El Gobierno tampoco se ha quedadó rezagado en el aspecto del control pues, para el Medicare y el Medicaid ha adoptado, desde el año 1983, un sistema de pago denominado Prospective Payment System (en adelante, PPS) que consiste en fijar por cada GRD, a principios de cada año, una media de los recursos necesarios para tratar cada uno de ellos, que se obtiene tras un análisis de datos históricos, dicho importe es multiplicado por un ratio que está en función de la clase de hospital.
Por lo tanto ante el Managed Care y el PPS, las empresas sanitarias no tienen otra opción que aceptar y doblegarse a las exigencias de las aseguradoras pues los ingresos de personas sin seguro se cifran sólo en el 5 ó 10 por 100 del total frente a porcentajes tales como el 35-40 por 100 de Medicare y el 20-30 por 100 de las compañías de seguros. Una buena gestión hospitalaria es fundamental ante tales circunstancias ya que, en caso contrario, los costes podría ser superiores a los ingresos, ocasionando 17
Capítulo II MARCO TEORICO
pérdidas que, si no se toman las medidas correctoras oportunas, podrían ser acumulativas y con el paso del tiempo obligaría al cierre de empresas.
Esta investigación confirma la importancia del análisis interno y externo del caso de estudio, para poder determinar sus fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. Es importante señalar que se deben realizar estudios previos a la investigación y conocer los instrumentos de la planificación estratégica, de manera de formular o diseñar sistemáticamente los lineamientos para la solución de un problema.
Rosales Torres, Roire Linda (Maracaibo. Venezuela 2005) “Modelo de gestión hospitalaria”. Trabajo Especial de Grado para optar al título de Especialista
en
Administración
del
Sector
Salud
Mención:
Administración de los Servicios de Salud. En su tesis de posgrado expone lo siguiente, el propósito de la investigación fue analizar los diferentes modelos de gestión hospitalaria considerados exitosos en el ámbito mundial. El estudio fue de tipo monografía. Se concluyo que con la globalización y la competitividad aparece un nuevo modelo de empresa y de gestión social que está configurado como un sistema abierto y claramente influido y proyectado a los valores de las personas que componen la organización y su entorno. Es necesario que se produzcan cambios profundos, especialmente porque los servicios públicos son rígidos y burocráticos, sus estructuras son rígidas y verticales, afrontan limitaciones legales y centralistas en la gestión de los recursos financieros y humanos y su cultura institucional es muy poco sensible a las necesidades de las personas y a los cambios del entorno. Por ellos para legitimar y desarrollar las empresas hospitalarias es imprescindible mantener un proceso permanente y complejo de adaptación, ya que los servicios de atención de salud deben estar adaptándose permanentemente a: 1) Las cambiantes necesidades de salud de las personas y las comunidades. 2) los cambios en las expectativas y en la cultura de los 18
Capítulo II MARCO TEORICO
usuarios de los servicios. 3) Las nuevas tecnologías tanto clínicas como de gestión. 4) Los nuevos modelos de organización y gestión de los sistemas de salud. 5) Las nuevas posibilidades financieras y formas de financiamiento, y 6) Las cambiantes aspiraciones de desarrollo
personal y aportación
creativos de los miembros de la organización. Los procesos de cambio precisan de grandes inversiones de energía: creatividad, capacidad, recursos, tiempo y perseverancia. Los cambios implican procesos y estos son principalmente cambios culturales o paradigmáticos que no son anecdóticos, sino profundos en el ámbito de destreza cognitiva, actitudinal y de las normas sociales.
El Aporte para esta investigación es analizar los diferentes modelos de gestión hospitalaria considerados exitosos en el ámbito mundial basándonos en un nuevo modelo de empresa y de gestión social que está configurado como un sistema abierto y claramente influido y proyectado a los valores de las personas que componen la organización y su entorno. Las cambiantes necesidades de salud de las personas y las comunidades, los cambios en las expectativas y en la cultura de los usuarios de los servicios, las nuevas tecnologías tanto clínicas como
de gestión, Los nuevos modelos de
organización y gestión de los sistemas de salud, Las nuevas posibilidades financieras y formas de financiamiento, y Las cambiantes aspiraciones de desarrollo
personal y aportación creativos de los miembros de la
organización.
Guillen Alirico (Maracaibo, Venezuela 2005), “Gestión del Cambio Organizacional en los Sistemas de Salud” Trabajo Especial de Grado para optar al título de Especialista en Administración del Sector Salud Mención: Administración de los Servicios de Salud. En su tesis de posgrado expone lo siguiente, el presente trabajo describe la situación actual de los procesos de integración del sector salud venezolano, su cultura 19
Capítulo II MARCO TEORICO
organizacional y la problemática existente con la gestión humana como eje fundamental. Este trabajo se fundamenta básicamente en literatura especializada en materia de participación social de los sistemas de salud. Explica en contexto amplio que el estudio del cambio no puede dejar de lado la constatación del crecimiento organizacional de la sociedad, tanto en lo que concierne a sus órganos públicos, como a la multiplicidad de unidades de distintas índole por cuyo intermedio encuentran cauce las iniciativas, aspiraciones y preocupaciones del hombre contemporáneo.
El Aporte para esta investigación, es identificar la situación actual de los procesos de integración del sector salud, su cultura organizacional y la problemática existente con la gestión humana colaborando así con dicha investigación.
Torres Osuna, Sulay del R. (Maracaibo, Venezuela 2005), “Cultura Organizacional como opción para mejorar la Efectividad y Eficiencia del Desempeño en instituciones Públicas de Salud.” Trabajo Especial de Grado para optar al título de Especialista en Administración del Sector Salud Mención: Administración de Hospitales. En su tesis de posgrado expone lo siguiente, Esta investigación tuvo como propósito, analizar los factores de Cultura Organizacional como opción para mejorar la efectividad y eficiencia del desempeño en instituciones públicas de salud, Hospital I “Dr. Seneen Castillo Reverol”, Hospital I “San José de Perija”. El tipo de investigación que se utilizo fue descriptiva correlacional, con el empleo de un diseño no experimenta. La población estuvo personificada por treinta (30) empleados que desempeñan cargos de jefe. El instrumento aplicado fue un cuestionario tipo Likert, se aplico la prueba de confiabilidad mediante el coeficiente de Cronbach, el cual arrojo el
96.97% de confiabilidad. Los
resultados de la aplicación de datos fueron tabulados por un experto en la materia. Tomando en consideración los resultados concluyo: los empleados 20
Capítulo II MARCO TEORICO
mantienen
y definen su cultura medianamente fuerte al identificar sus
valores, mitos e ideologías dentro de la institución. Así mismo, tienen pocos conocimientos sobre la estructura, los procedimientos estratégicos y políticos que la dirección establece. En cuanto al nivel de efectividad y eficiencia del desempeño organizacional en ambas instituciones, al no existir un modelo de capacitación, motivación, evaluación del desempeño y recompensas que no responden a sus necesidades personales y de trabajo. El Aporte a esta investigación consiste en analizar los factores de Cultura Organizacional como opción para mejorar la efectividad y eficiencia del desempeño en instituciones públicas de salud, logrando un nivel de efectividad y eficiencia del desempeño organizacional en los Hospitales.
Socorro Araujo Mainting del Carmen. (Maracaibo, Venezuela 2004) “La Participación comunitaria como estrategia en la gestión
de los
servicios de salud.” Trabajo de Grado para optar al título de Especialista en Administración del Sector Salud. Expone lo siguiente, el propósito de esta investigación fue determinar la Participación Comunitaria como estrategia para la gestión de los servicios de salud en el “Ambulatorio RII San Pedro” del Municipio Baralt Edo Zulia, Venezuela, durante los periodos 1996-1998 y 1999-2001, la metodología abarco revisión de documentos de Registro y Estadísticas de salud y aplicación de cuestionarios a los usuarios del ambulatorio. La participación fue indagada a través de los factores de participación inherente a servicio de salud modalidades y mecanismos de participación. La gestión de los servicios de salud, modalidades y mecanismos de participación. La gestión de los servicios de salud se determino mediante indicadores de efectividad y eficacia, aplicándose la formula de Castro y Chávez para calcular esta última. Se evaluó también la satisfacción del usuario. Los resultados revelan que la Junta Socio-Sanitaria fue el mecanismo de participación reconocido
y
aceptado por el 99% de los entrevistados 88.2% señalo que las decisiones 21
Capítulo II MARCO TEORICO
sobre la utilización de recursos financieros “nunca” son consultadas con la comunidad, además el 65.4 % manifestó que esta “nunca” es tomada en consideración para la rendición de cuentas sobre la utilización de estos recursos, este aspecto, es considerado por el 61.8% de los entrevistados como la función de contraloría social que contribuirá con la Dirección del ambulatorio a efectuar una gestión eficiente. Las consultas evaluadas resultaron eficaces: siendo
Pre-natal, lo que mostro un valor altamente
eficaz (1.28) durante el periodo 1998-1999. La eficiencia y efectividad mostraron resultados variables para los periodos evaluados.
El Aporte a esta investigación, es que la participación comunitaria resulta imprescindible para optimizar la gestión de los servicios de salud, sin embargo se hace necesario redireccionarla y profundizarla a fin de involucrar en todos los procesos particularmente en la toma de decisiones. El refuerzo del poder ciudadano contribuiría a mejorar las condiciones de vida y salud de la población.
Zerpa, Flordelis y Rojas, Lissette (Argentina, 2008) en su publicación “Planificación estratégica dirigida: metodología para facilitar el proceso de planificación estratégica”. Señala que el objetivo general es la formulación de modelo lógico inicial para el proceso de planificar estratégicamente.
Como
es
de
conocimiento
público
en
muchas
organizaciones sin fines de lucro existe falta de conocimiento técnico y destrezas para realizar procesos fundamentales como la planificación estratégica y evaluación de programas. En ocasiones, existe una desconexión entre la misión y los programas y servicios, así como entre la misión y la cultura institucional. Esta citación motivó a la investigación a desarrollar un modelo lógico inicial para las OSFL. Debemos recordar que un modelo lógico es una representación simplificada de un programa, organización o una empresa a una situación específica. Los modelos lógicos 22
Capítulo II MARCO TEORICO
son muy útiles en los procesos de planificación, implantación, gerencia y evaluación ya que muestran las relaciones lógicas entre los componentes medulares de una organización, incluyendo sus objetivos, programas, recursos y resultados esperados.
Las gestiones de cada OSFL deben enmarcarse en su misión la cual debe ser el propósito fundamental que esta tiene para con la comunidad a la que sirve. Es importante señalar que los programas y servicios de cada OSFL deben estar estrechamente asociados con la misión de la organización, así como con las metas del plan estratégico y necesidades de la comuna. La planificación de programas debe estar estrechamente alineada con la planificación estratégica. Esta debe considerar las necesidades de la comunidad o población servida, así como la misión, visión, valores y metas de la organización. Una vez identificadas las metas estratégicas, la organización debe elaborar un plan para especificar cómo se alcanzaran las metas y objetivos, que recursos utilizaran y como evaluarán los resultados.
Según la organización de los estados americanos, la planificación estratégica es el establecimiento de la misión, la visión, las metas y la dirección que seguirá la organización. La planificación es un proceso continuo y sistemático de evaluar la realidad institucional y la naturaleza de las actividades definiendo objetivos a corto y largo plazo, identificando metas y objetivos medibles, desarrollando estrategias para alcanzar los objetivos y asignando recursos para implantar las estrategias a través de la planificación la organización determina la dirección hacia donde se moverá y examina diversos cursos de acción. 23
Capítulo II MARCO TEORICO
Figura 1 Modelo lógico inicial para las organizaciones. Fuente: Zerpa Flordelis y Rojas Lissette (2008)
Modelo de Planificación Estratégica Dirigida:
Como planificar es un ejercicio que requiere de estructura y dirección para lograr efectividad eficientemente los resultados esperados, este trabajo se concentra particularmente en la planificación estratégica. Se debe recordar que la diferencia básica entre la planificación tradicional y la planificación estratégica es que la tradicional tiende a enfocarse en problemas y datos actuales, mientras que la planificación estratégica requiere de un entendimiento de la naturaleza de los problemas y se enfoca en el futuro anticipado.
La metodología presentada en esta investigación fue desarrollada por las investigadoras
para
ser
utilizada
por
planificadores,
facilitadores
y
evaluadores en la facilitación del proceso de planificar sin embargo puede ser utilizada para facilitar otros procesos e iniciativas. Planificación estratégica dirigida es una metodología que se estructura en tres fases; preparación, planificación e implementación.
24
Capítulo II MARCO TEORICO
FASE I Preparación:
Esta refiere a planificar el proceso posicionando al equipo de trabajo en una misma línea. Debemos recordar que la planificación no puede ocurrir en un vacío, lo cual debe llevarse a cabo en equipo, este debe estar compuesto por el principal oficinal ejecutivo, miembros de la junta directiva, gerentes de programa, voluntarios y personal clave de la organización, el proceso puede ser iniciado por un equipo de planificación pequeño, pero dicho proceso necesita ser trabajado y refinado por un equipo más completo que incluya a todos los actores principales del mismo, como señala el Dr. Jaime Otero, el plan estratégico debe ser desarrollado con el insumo de todas las personas que integran el equipo de trabajo. La opción y perspectiva de los clientes del programa o los servicios deben ser integradas al proceso de planificación antes de que el mismo se encuentre en su etapa final, para ello es pertinente proveer las herramientas necesarias para realizar un proceso de planificación informado, estructurado y compartido por todos los miembros del equipo de trabajo. En esta fase se cubren los siguientes aspectos procurando que se domine la parte conceptual emocional, es decir, lo que representa los aspectos y la aplicación de los mismos respectivamente:
a) Fundamentos: fomenta el entendimiento de la necesidad e importancia del proceso de planificación, enmarcado en el contexto de interés, ya sea institucional, comunitario, etc.
b) Conceptos: incluyen la misión, metas, objetivos, estrategias, medidas o indicadores. El entendimiento de los conceptos es crucial para desarrollar un plan estratégico completo, responsable y efectivo. c) Procesos: refiere a las fases sucesivas e interdependientes en la planificación.
25
Capítulo II MARCO TEORICO
d) Metodología: refiere al sistema o estructura por el cual se registran las actividades para llevar a cabo la planificación.
FASE II Planificación:
Esta refiere al desarrollo del plan estratégico. En esta fase, se puede utilizar cualquier modelo de planificación que provea los componentes necesarios para productor un plan estratégico completo, sencillo, ágil, flexible, práctico y útil que por lo menos dichos componentes deben incluir lo siguiente: a) Análisis del ambiente externo. b) Análisis del ambiente interno. c) Proceso de pareo. d) Determinación de la misión, metas y objetivos: o revisión de los existentes. e) Determinación de la población de interés (usuarios, clientes, etcétera). F) Determinación de programas. g) Determinación de ventajas competitivas. h)
Recursos:
presupuesto,
instalaciones,
capital
humano,
servicios,
estructura institucional. i) Línea de tiempo. j) Indicadores de ejecución. k) Mecanismos de medición.
El proceso de planificación está dirigido a conocer lo que la organización puede y no puede hacer, en lugar de concentrarse en lo que quiere hacer. Esta considerablemente impactado por la misión y los recursos de la organización la cual debe determinar que va a hacer, con quien, cuando y donde. Después de la implantación del plan, la organización deberá evidencia lo que logro en comparación a lo que se propuso, y deberá proveer explicaciones a las discrepancias.
26
Capítulo II MARCO TEORICO
FASE III Implantación
Esta refiere a la planificación de aquellas actividades necesarias para lograr implementar de manera efectiva el plan estratégico. Para estructurar esta fase, pueden considerarse diversos modelos, teniendo presente que el objetivo es maximizar la probabilidad que la organización logre implanta el plan exitosamente.
El objetivo general de esta fase es procurar que la organización cuente con la infraestructura, el capital humano, el compromiso, las practicas y la flexibilidad para realizar las actividades necesarias, logrando alcanzar así los objetivos propuestos en el plan, en el tiempo especificado proveyendo evidencia valida y confiable de dichos logros.
El aporte de esta publicación, radica entre la diferencia básica entre la planificación tradicional y la planificación estratégica es que la tradicional tiende a enfocarse en problemas y datos actuales, mientras que la planificación estratégica requiere de un entendimiento de la naturaleza de los problemas y se enfoca en el futuro anticipado.
También aporta hacia la planificación estratégica como el establecimiento de la misión, la visión, las metas y la dirección que seguirá la organización. La planificación es un proceso continuo y sistemático de evaluar la realidad institucional y la natura de las actividades definiendo objetivos a corto y largo plazo, identificando metas y objetivos medibles, desarrollando estrategias para alcanzar los objetivos y asignando recursos para implantar las estrategias a través de la planificación la organización determina la dirección hacia donde se moverá y examina diversos cursos de acción.
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Capítulo II MARCO TEORICO
Emilio Ignacio García (Cádiz, 2007) en su tesis doctoral “Validación de un modelo para medir la calidad asistencial en los hospitales”, expone, regular la práctica en un sector que como el sanitario, estaba en proceso de expansión y necesitaba mecanismos que garantizasen altos niveles de calidad en la atención a los pacientes. Además, en la misma se argumenta como la puesta en marcha de un sistema estatal de acreditación de hospitales en España representaría, sin lugar a dudas, un procedimiento muy efectivo para la mejora de la calidad asistencia ofrecida a la población, razón suficientemente importante por sí sola como para justificar su implantación y desarrollo.
Basándonos en las afirmaciones realizadas en el apartado anterior, fijamos como objetivo general de este trabajo el de diseñar una herramienta en base a indicadores de calidad que permitiera la evaluación de la calidad total en los servicios hospitalarios.
Para ello, y en el apartado de método, se describe cómo fueron priorizados y confeccionados los indicadores de calidad que componen el modelo y como fue utilizada la estructura de nueve criterios que propone la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (European Foundation for Quality Management).
En el apartado de resultado, reflejamos los datos de los diferentes indicadores de calidad que propone el modelo. De los indicadores que con carácter general son medidos en los hospitales andaluces presentamos los datos para el conjunto de la Comunidad autónoma. En los casos de indicadores que no son medidos de manera sistemática en los centros, se presentan los datos referidos a los cinco hospitales de la provincia de Cádiz.
28
Capítulo II MARCO TEORICO
En el apartado de discusión, se pone de manifiesto que el modelo de la EFQM es un marco de trabajo oportuno y válido ya que las experiencias nacionales e internacionales de su utilización en el sector sanitario así lo avalan. La concordancia, de todas las propuestas revisadas y citadas en esta discusión, con nuestro modelo de indicadores para medir la calidad, nos hace pensar que presentamos una herramienta valida, factible y operativa. Además, la inclusión de indicadores de liderazgo, de planificación estratégica, gestión de procesos, satisfacción de profesionales e impacto en la sociedad representa una propuesta novedosa que aporta nuevos enfoques a la hora de transitar por el camino de la mejora de la calidad en los hospitales.
Por último, los programas de acreditación de instituciones sanitarias, tuvieron internacionalmente su origen en la necesidad constatada por los propios profesionales sanitarios de establecer mecanismos efectivos de garantía ante la sociedad acerca de niveles mínimos de calidad en la atención sanitaria prestada, a través del desarrollo de actividades que permitiesen verificar el cumplimiento de una serie de requisitos previamente establecidos. Fue la de regular la práctica en un sector que como el sanitario, estaba en proceso de expansión y necesitaba mecanismos que garantizasen altos niveles de calidad en la atención a los pacientes. Pronto lo que fue en origen una preocupación de las organizaciones profesionales por la calidad y el rigor, experimentó un proceso de rápido crecimiento que hizo posible su consolidación como una actividad sólida y prestigiosa dentro del sector sanitario americano. La acreditación de Hospitales proviene de los EEUU donde se acredita hospitales desde 1919. En 1951 se creó una institución destinada a la Acreditación de hospitales, la Joint Commission on Accreditation of Hospitals, cuyo nombre ha sido cambiado hace algunos años por el de Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organiziations
29
Capítulo II MARCO TEORICO
(JCAHO), para demostrar su evolución, que ha ido desde la acreditación de hospitales a la acreditación de todo tipo de centros sanitarios.
Naturalmente, en un sistema sanitario de corte liberal basado en el funcionamiento del libre mercado como es el caso del sector sanitario en EEUU, la acreditación de las instituciones sanitarias ha jugado en la práctica un papel de mecanismo de garantía de calidad ante los clientes de características idénticas al que la acreditación desempeña en el ámbito de las empresas de producción de bienes y de servicios. El esquema de funcionamiento en este caso es sencillo y de fácil comprensión: un hospital acreditado por la Joint Commission goza del reconocimiento social y del prestigio que dicha condición otorga en el seno de la sociedad norteamericana a la institución sanitaria que posee tal distinción, lo cual se traduce en un incremento de la demanda social hacia ese hospital, que genera en definitiva un aumento en el volumen de ingresos económicos del mismo, lo cual a su vez hace factible que dicho hospital, entendido como una empresa de servicios, pueda contratar mejores profesionales y contar con mejores recursos en infraestructura y tecnología, lo que en cierta medida cierra el círculo facilitando un mejor nivel de acreditación al ofrecer mejores niveles de calidad asistencial.
Merece la pena señalar aquí, que con independencia de la buena aceptación social de los programas de acreditación por las razones anteriormente apuntadas, en cuanto a los profesionales se refiere, la acreditación representa un excelente medio de ordenación del ejercicio profesional incluso de indudable interés a nivel corporativo ante posibles demandas judiciales de responsabilidad profesional, aspecto éste de enorme importancia y repercusión social y económica en la sociedad norteamericana.
30
Capítulo II MARCO TEORICO
Por las razones apuntadas que señalan vertientes éticas, profesionales, de garantía de calidad y de interés social, las actividades de acreditación de instituciones sanitarias se han consolidado en modelos sanitarios como los de EEUU, Canadá e Inglaterra dando lugar a una dilatada experiencia de varias décadas en el desarrollo de este tipo de programas.
En primer lugar, el papel de la acreditación sanitaria como mecanismo de garantía de calidad ante la sociedad civil es totalmente válido tanto para modelos de libre mercado, como para modelos públicos. Incluso, si cabe, en un modelo público debería ser mayor la exigencia social de contar con procedimientos efectivos de control externo de calidad en forma de programas de acreditación de centros sanitarios. Por tanto, se hace necesario poner en marcha un sistema estatal de acreditación de centros sanitarios que ofrezca a la sociedad una garantía precisa en cuanto a unos requisitos mínimos de calidad.
En segundo lugar, hemos señalado cómo en un modelo liberal como el norteamericano, la acreditación representa un papel estimulador de la competencia y de la mejora continuada de la calidad, y cómo el prestigio que para un hospital representa ser acreditado acrecienta sus posibilidades de expandirse en cantidad y calidad de sus recursos humanos y materiales. Ciertamente, esto no es factible en el marco de un modelo público en los mismos términos que en uno de libre mercado, pero ello no impide que la acreditación sanitaria pueda ser un instrumento dinamizador del sector sanitario en un sistema público. Para ello, sería preciso poner en juego procedimientos útiles que lograran una implicación activa del personal de un centro sanitario en aras de conseguir un dictamen positivo de acreditación. Los ejemplos posibles pueden ser muy diversos, desde primas salariales para todos los trabajadores del hospital pasando por ayudas financieras a
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Capítulo II MARCO TEORICO
proyectos de investigación, créditos para la promoción profesional o permisos especiales para su formación.
En tercer lugar, se ha descrito el proceso espontáneo originario de las actividades de acreditación en EEUU, Canadá e Inglaterra, canalizado fundamentalmente por las propias organizaciones profesionales. En el caso de España, podrían ser varias las opciones, pero una que nos parece adecuada sería la propuesta e impulso inicial desde el Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud, que fijaría de forma consensuada los criterios y requerimientos para la acreditación, y la posterior articulación práctica a través de una organización independiente semejante a la Joint Commission de EEUU con participación mixta de la Administración Pública, colegios profesionales, sociedades científicas y asociaciones de usuarios.
Finalmente, pensamos que la puesta en marcha de un sistema estatal de acreditación de hospitales en España representaría, sin lugar a dudas, un procedimiento muy efectivo para la mejora de la calidad asistencia ofrecida a la población, razón suficientemente importante por sí sola como para justificar su implantación y desarrollo.
La Subcomisión Parlamentaria para la Consolidación y Modernización del Sistema Nacional de Salud incluye en sus recomendaciones la necesidad de impulsar la mejora continua de la calidad de la asistencia a través de un sistema
general
de
acreditación
de
centros
y
servicios
sanitarios
consensuado en el seno del Consejo Interterritorial. Después de lo expuesto en este preámbulo, recordamos que el objetivo fundamental de esta tesis es el desarrollo de un modelo de evaluación de la calidad en la prestación de servicios sanitarios.
32
Capítulo II MARCO TEORICO
Uno de los primordiales aportes de este trabajo de investigación es que uno pretende establecer dentro de las limitaciones de la investigación, una mecánica de trabajo que garantizasen altos niveles de calidad en la atención a los pacientes aplicando principios de planificación estratégica dentro del ámbito de la gerencia de proyectos, estableciendo así metas y objetivos para la planificación estratégica de proyecto de tipo hospitalario en la ciudad de Maracaibo.
Flores, Andrés (Colombia, 2004) en su publicación “Aportes de la planificación estratégica a la definición del alcance de proyectos de construcción”. Expresa que en el ámbito de la gerencia de proyectos, en los últimos años, se desarrollo la idea de establecer el modelo de áreas de conocimiento como técnica para facilitar la gestión de proyectos. Este modelo de gestión presentado por el Project Management Institute, sistematizo el proceso de gerencia de proyectos: sin embargo, consideramos que es conveniente y necesario seguir profundizando a fin de poder garantizar el éxito durante el desarrollo de cualquier proyecto.
Una opción para profundizar este tema es plantear una investigación enfocada a indagar sobre los factores claves en el éxito de un proyecto. El alcance del proyecto está considerado como un factor clave. Los factores son: costo, planificación y satisfacción del cliente.
El propósito de la investigación es generar una metodología de trabajo que ayude a mejorar la definición del alcance de proyectos, utilizando la perspectiva de los stakeholders, dentro de un contexto de planificación estratégica. El objetivo general es evaluar los aportes de la planificación estratégica en la definición del alcance en proyectos con alto grado de incertidumbre.
33
Capítulo II MARCO TEORICO
Guido, J., y Clements, J. (2005) Pág. 6, consideran que “por lo general el logro exitoso del objetivo del proyecto está limitado por cuatro factores: alcance, costo, programa, planificación y satisfacción del cliente”. A pesar de ellos, en este ambiente es frecuente encontrarse con fracasos en iniciativas
importantes
de
causa
de,
mayormente,
una
apreciación
inadecuada del alcance del proyecto. Tomando en consideración que las tendencias dentro del ambiente de la gestión de proyectos, es realizarlo siguiendo los fundamentos del denominado cuerpo de conocimiento de gerencia de proyectos, es necesario profundizar en este contexto de operacionalizar sus conceptos y criterios.
Por lo tanto el buscar, crear o aplicar procedimientos y técnicas que contribuyan a lograr una definición clara y precisa del alcance del proyecto, debe ser considerado como un logro en este ámbito. En este sentido, cualquier esfuerzo que realice para mejorar, optimizar, perfeccionar el alcance del proyecto debe ser considerado como un éxito previo al desarrollo del mismo, ya que garantizaría que el proyecto arranca con buen pie.
La metodología de análisis de la planificación estratégica ha sido exitosa en grandes corporaciones: ya que les ha permitido visualizar los cambios o las tendencias en sus respectivos ambientes, de forma tal que han sido capaces de anticiparlos, adecuando sus actividades, con el fin de mantener la operatividad de las empresas y garantizar su existencia.
En consecuencia: los aportes que la aplicación de la planificación estratégica pudiera dar al proceso de definición del alcance de un proyecto pudieran ser considerados como una buena alternativa o herramienta para establecer de manera clara y precisa el alcance del proyecto en cuestión. Uno de los primordiales aportes que este trabajo de investigación aporta es que pretende establecer dentro de las limitaciones de la investigación, una 34
Capítulo II MARCO TEORICO
mecánica de trabajo aplicando principios de planificación estratégica dentro del ámbito de la gerencia de proyectos.
En el curso del análisis de la información, se pudo comprobar que el uso de las herramientas gerenciales desarrolladas en distintas a la gerencia de proyectos puede ser de mucha utilidad durante la gestión de los mismos. La clave está en la selección adecuada de la herramienta, la cual debe corresponder con el contexto de la gerencia de proyectos donde se desee su aplicación o mejor dicho en la fase del proyecto en la cual se desea su aplicación.
En este caso en particular el uso de la matriz F.O.D.A herramienta desarrollada en el ámbito de la planificación estratégica proporciona elementos que enfocan la atención de aspectos que posiblemente fuesen tomados en consideración en un proceso estándar de información para la definición del proyecto en sí. En este sentido se deja en evidencia que los responsables de la gerencia de un proyecto deben tomar en cuenta la existencia de esos recursos, a fin de evaluar su aplicación acorde a la naturaleza del proyecto en donde se está involucrado.
Rafael Böcker Zavaro (España, 2005) en su tesis doctoral “Desarrollo, planificación estratégica y corporativismo local: El caso de Mar del Plata (Argentina).”, expone que la planificación estratégica constituye, por tanto, un instrumento flexible en la gestión estratégica de las ciudades, y las características más significativas de la planificación estratégica son: visión a largo plazo, identifica sus ventajas en relación al entorno exterior, identifica la ventaja competitiva, orientación de la acción, fomenta y coordina la participación de los agentes sociales, moderniza la administración y se concentra en temas críticos. Las acciones de la planificación estratégica tratan de satisfacer las necesidades y expectativas de los ciudadanos, de los 35
Capítulo II MARCO TEORICO
empresarios y de los inversores, proponiéndose las siguientes acciones: a) aumentar el nivel de vida en la ciudad, creando más y mejores oportunidades de empleo, mejorando la calidad de vida en el territorio y fomentando la integración social; b) impulsar las ventajas competitivas de las empresas mediante iniciativas que propicien el aumento y mejora de los recursos y favorezcan el desarrollo de las actividades productivas, como las relacionadas con la difusión de las innovaciones, el fortalecimiento de la capacidad productiva o la cualificación de los recursos humanos; c) asegurar a los inversores un entorno dinámico y seguro que les permita obtener la rentabilidad económica que buscan, mediante iniciativas que fomenten las relaciones entre las empresas y las instituciones y la creación de redes; d) crear un entorno urbano atractivo para vivir e invertir, mediante una gestión urbana bien definida y eficiente, la mejora del patrimonio histórico y cultural, la creación y mantenimiento de infraestructuras y equipamientos urbanos.
El objetivo general de la investigación es analizar el proceso de planificación estratégica en Mar del Plata y el partido, dando cuenta de las diversas modalidades participativas, y sistematizar la información del PEM sobre el diagnóstico de Mar del Plata y el partido, analizando lo junto con los escenarios, los objetivos de actuación, las líneas estratégicas y los proyectos concretos propuestos.
La planificación estratégica efectiva requiere una metodología estructurada, basada en el trabajo en equipo. El proceso en sí es más importante que el producto terminado. La metodología de un plan estratégico, su calendario y su aplicación se deben realizar de una manera flexible Una metodología bien concebida para la planificación estratégica ayudará a los líderes de la comunidad a tratar temas críticos para su futuro. El resultado debería ser el enunciado de estrategias que capitalicen las fortalezas de la comunidad y
36
Capítulo II MARCO TEORICO
que reconozcan la importancia de las diversas partes interesadas. Existen algunas variaciones según cada autor.
Figura 2. Etapas en la metodología de Análisis y Gestión Estratégica Fuente: Barroso González (2005).
Esta investigación concluye que la estrategia de desarrollo del Plan Estratégico de Mar del Plata es producto de determinados sectores empresariales, y son ellos los que invitan al sector público y a otros sectores empresariales, profesionales y sociales a colaborar en el proceso de planificación.
La contribución de esta tesis doctoral a la investigación, es que la planificación estratégica es una metodología que proporciona un mayor rigor en la identificación de las toma de decisiones, mayores garantías de viabilidad debido a que la identificación de la estrategia no es apresurada ni simplemente intuitiva. A su vez, permite identificar tendencias y direcciones de la ciudad y su entorno, asegurando que las actividades de la comunidad tengan un objetivo a largo plazo y que no se verán afectados por un cambio de liderazgo político.
37
Capítulo II MARCO TEORICO
Plaza Canteli Susana (Madrid 2005) “Diseño e implantación de una unidad de corta estancia en medicina interna. Resultados y repercusión sobre la actividad hospitalaria” expone, el diseño e implantación de una unidad de corta estancia en el servicio de medicina interna del Hospital Severo Ochoa de Leganés y los resultados y repercusión sobre la actividad hospitalaria en un periodo de tres años de actividad. La Unidad se creó sin modificaciones presupuestarias en el material o recursos humanos del servicio. Donde existía en ese momento un déficit sostenido de camas hospitalario y su población muestra un patrón con un elevado índice de utilización recursos de la sanidad pública frente a otras modalidades. Se planteó la creación de una Unidad de Hospitalización de Corta Estancia Médica en el Servicio de Medicina Interna que fuese capaz de aumentar el rendimiento de los recursos disponibles sin menoscabo en la calidad asistencial. La unidad disponía de 16 de las 94 camas del servicio de Medicina Interna. Para evaluar el impacto de esta nueva modalidad de hospitalización sobre los parámetros asistenciales y de gestión hospitalaria del Servicio de Medicina Interna, hemos comparado los resultados obtenidos por el servicio durante los primeros 9 meses del año 1999 (período que denominaremos "pre-UCE") con los del mismo período del año 2000, con la unidad ya en funcionamiento (periodo "post-UCE"). Dado que los recursos humanos y materiales del servicio de Medicina Interna no se han modificado con la puesta en marcha de la UCE, consideramos en este segundo período la actividad desarrollada por las 16 camas de corta estancia como parte de la actividad global del servicio. Asimismo comparamos los resultados asistenciales de los diagnósticos más frecuentes de la Unidad codificados mediante GRD (grupos de diagnósticos relacionados) con los mismos GRD de las áreas médicas de hospitalización (Medicina Interna convencional, Cardiología, Neumología etc.). Observamos un incremento en el número de altas respecto a idéntico período del año anterior. Se produjo además una sensible disminución en la estancia media del servicio. Por otra parte se 38
Capítulo II MARCO TEORICO
observaron mejores resultados asistenciales en la comparación por GRD. La dedicación de parte de los recursos de un servicio a optimizar la estancia de un grupo seleccionado de pacientes mediante la modalidad de ingreso de corta estancia supone un mecanismo efectivo en la mejora de los parámetros asistenciales y de gestión sin mermas aparentes en la calidad de la asistencia. Esta acción de mejora se basa en la utilización de una metodología diferente a la del resto de pacientes del servicio una vez que han sido convenientemente seleccionados a partir de un catálogo de patologías susceptibles de ser manejadas como corta estancia. El desarrollo de la nueva actividad no sólo mejora los índices por si misma sino que consigue actuar como revulsivo para el resto del servicio que ha sido capaz de mejorar sus resultados de forma independiente.
El aporte para esta investigación es la creación de lineamientos estratégicos para aumentar el rendimiento de los recursos disponibles en la calidad asistencial, logrando así resultados óptimos para la planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalario.
Caramés Bouzán Jesús (Coruña 2005) en su tesis “Las áreas de gestión clínica: un nuevo modelo de gestión hospitalaria”, expone lo siguiente El objetivo de este trabajo es realizar un proceso de reingeniería organizativa en el C.H.U. 'Juan Canalejo' de A Coruña, consistente en transformar la actual estructura de servicios y unidades médicas, en Áreas de Gestión Clínica, cuyo eje central sea el paciente -los procesos asistenciales- e implicando para ello a los profesionales de su gestión. Comienzo con el proyecto piloto del área del corazón el año 1996, y después de realizar un plan estratégico del área, de acuerdo a la estrategia del hospital y un plan de calidad, en el año 1999, la dirección del hospital, actuando como comprador interno de servicios, firmó un contrato de gestión con el área del corazón los resultados de este primer contacto fueron muy satisfactorios, alcanzando un 39
Capítulo II MARCO TEORICO
cumplimiento de objetivos asistenciales, de calidad y económicos del 93,10 % Como la experiencia fue positiva se realizó una propuesta de agrupación de servicios en áreas de gestión clínica, utilizando en 1996 el agrupador 'Patient Management Categories' y en el 2001, los 'Grupos relacionados en el diagnóstico'. Después de recibir alegaciones de los servicios, se planteó un escenario de agrupar los sesenta servicios médicos en 24 áreas de gestión clínica, estructurados en torno a procesos. Concluyendo con el aporte a esta investigación es un proceso de reingeniería organizativa cuyo eje central sea el paciente los procesos asistenciales e implicando para ellos a los profesionales de su gestión.
Moreno
Orduña
Karen
(Madrid
2006)
en
su
tesis
“Avances
metodológicos en la implantación de sistemas de costes para mejorar la gestión hospitalaria en el marco de la nueva gestión pública en España”, expone lo siguiente, La filosofía de la New Public Management o Nueva Gestión Pública intenta modernizar la gestión de los recursos públicos a través de la aplicación de conceptos como eficiencia, eficacia, transparencia, implicación o benchmarking por parte de los gestores. En concreto, en el sector hospitalario público español está intentando avanzar en estos aspectos, pero sin embargo no dispone de herramientas de gestión que faciliten la reorientación de la toma de decisiones; en concreto, las metodologías de coste utilizadas hasta la fecha en España se basan en el sistema Full-Cost o coste completo que implica distribuir los costes indirectos a través de claves de distribución que son difíciles de diseñar dada la heterogeneidad de la actividad desarrollada en los centros que conforman el entramado hospitalario: además, todas ellas, emplean como criterio final de reparto de costes a los pacientes el sistema propuesto por los Grupos Relacionados con el Diagnóstico. En este contexto, el objetivo principal de esta tesis fue diseñar un método de costes que se adecuara en la mayor medida de los posible a la realidad de los centros hospitalarios: el sistema 40
Capítulo II MARCO TEORICO
propuesto supuso realizar un análisis exhaustivo de la estructura organizativa hospitalaria para diseñar en posteriori los procesos de atención al paciente, describirlos, asignar los recursos necesarios para llevarlos a cabo y calcular así su costo. El costo final unitario por paciente será la suma del coste de cada uno de los proceso por los que cada individuo en cuestión haya pasado; de esta forma se podrá construir un costo tendencia por tipo de intervención que ayude a mejorar la gestión. Esta metodología por procesos se aplicó en 2 hospitales diferentes situados en Navarra en la especialidad de Urología durante los años 2001, 2002 y 2003, obteniéndose el costo de más de 13 000 pacientes; los resultados se contrastaron con los alcanzados a través de las metodologías tradicionales y se pudo observar como el sistema GRD estaba creando importantes distorsiones que podían estar llevando a una toma de decisiones errónea.
El aporte a esta investigación en definitiva, es que la metodología propuesta suministra información más útil para la gestión clínica y económica y además, se basa en los conceptos promulgados desde la Nueva Gestión Pública. 41
Capítulo II MARCO TEORICO
Síntesis de Antecedentes. INVESTIGACION
AUTOR /
APORTE A LA INVESTIGACION
AÑO
Esta investigación confirma la importancia del análisis interno y externo del caso de estudio, para poder “La Planificación Estratégica en los hospitales de EE UU”,
PEDRO
determinar sus fortalezas, debilidades, amenazas y
MONGE
oportunidades. Es importante señalar que se deben
LOZANO (EE
realizar estudios previos a la investigación y conocer
UU, 2002)
los instrumentos de la planificación estratégica, de manera de formular o diseñar sistemáticamente los lineamientos para la solución de un problema.
“Modelo de gestión hospitalaria”. Trabajo
ROSALES
Especial de Grado para
TORRES,
optar al título de
ROIRE LINDA
Especialista en
(MARACAIB
Administración del Sector
O.
Salud Mención:
VENEZUELA
Administración de los
2005)
Servicios de Salud.
El Aporte para esta investigación es analizar los diferentes
modelos
considerados
de
exitosos
en
gestión el
hospitalaria
ámbito
mundial
basándonos en un nuevo modelo de empresa y de gestión social que está configurado como un sistema abierto y claramente influido y proyectado a los valores
de
las
personas
que
componen
la
organización y su entorno.
“Gestión del Cambio Organizacional en los Sistemas de Salud”
GUILLEN
Trabajo Especial de
ALIRICO
Grado para optar al título
(MARACAIB
de Especialista en
O,
Administración del Sector
VENEZUELA
Salud Mención:
2005)
El Aporte para esta investigación, es
identificar la
situación actual de los procesos de integración del sector
salud,
problemática
su
cultura
existente
con
organizacional la
gestión
colaborando así con dicha investigación.
Administración de los Servicios de Salud.
42
y
la
humana
Capítulo II MARCO TEORICO “Cultura Organizacional como opción para mejorar la Efectividad y Eficiencia del Desempeño en instituciones Públicas de Salud.” Trabajo Especial de Grado para optar al título de Especialista en Administración del Sector
TORRES OSUNA, SULAY DEL R. (MARACAIB O, VENEZUELA 2002)
El Aporte a esta investigación consiste en analizar los factores de Cultura Organizacional como opción para mejorar la efectividad y eficiencia del desempeño en instituciones públicas de salud, logrando un nivel de efectividad y eficiencia del desempeño organizacional en los Hospitales.
Salud Mención: Administración de Hospitales. “La Participación
SOCORRO
comunitaria como
ARAUJO
estrategia en la gestión
MAINTING
de los servicios de
DEL
salud.” Trabajo de Grado
CARMEN.
para optar al título de
(MARACAIB
Especialista en
O,
Administración del Sector
VENEZUELA
Salud.
2004)
El Aporte a esta investigación, es que la participación comunitaria resulta imprescindible para optimizar la gestión de los servicios de salud, sin embargo se hace necesario redireccionarla y profundizarla a fin de involucrar en todos los procesos particularmente en la toma de decisiones. El refuerzo del poder ciudadano contribuiría a mejorar las condiciones de vida y salud de la población.
El aporte de esta publicación, radica entre la diferencia básica entre la planificación tradicional y la planificación estratégica es que la tradicional tiende a enfocarse en problemas y datos actuales, mientras ZERPA,
que la planificación estratégica requiere de un
“Planificación estratégica
FLORDELIS
entendimiento de la naturaleza de los problemas y se
dirigida: metodología para
Y ROJAS,
enfoca en el futuro anticipado. También aporta hacia
facilitar el proceso de
LISSETTE
la planificación estratégica como el establecimiento
planificación estratégica”.
(ARGENTINA
de la misión, la visión, las metas y la dirección que
, 2008)
seguirá la organización. La planificación es un proceso continuo y sistemático de evaluar la realidad institucional y la natura de las actividades definiendo objetivos a corto y largo plazo, identificando metas y objetivos medibles, desarrollando estrategias para
43
Capítulo II MARCO TEORICO alcanzar los objetivos y asignando recursos para implantar las estrategias a través de la planificación la organización determina la dirección hacia donde se moverá y examina diversos cursos de acción. Uno de los primordiales aportes de este trabajo de investigación es que uno pretende establecer dentro de las limitaciones de la investigación, una mecánica “Validación de un modelo para medir la calidad asistencial en los hospitales”
EMILIO
de trabajo que garantizasen altos niveles de calidad
IGNACIO
en la atención a los pacientes aplicando principios de
GARCÍA
planificación estratégica dentro del ámbito de la
(CÁDIZ, 2007)
gerencia de proyectos, estableciendo así metas y objetivos para la planificación estratégica de proyecto de tipo hospitalario en la ciudad de Maracaibo.
“Aportes de la
FLORES,
planificación estratégica a
ANDRÉS
la definición del alcance
(COLOMBIA,
de proyectos de
2004)
En este sentido se deja en evidencia que los responsables de la gerencia de un proyecto deben tomar en cuenta la existencia de esos recursos, a fin de evaluar su aplicación acorde a la naturaleza del proyecto en donde se está involucrado.
construcción”. La
contribución
de
esta
tesis
doctoral
a
la
investigación, es que la planificación estratégica es una metodología que proporciona un mayor rigor en la “Desarrollo, planificación
RAFAEL
identificación de las toma de decisiones, mayores
estratégica y
BÖCKER
garantías de viabilidad debido a que la identificación
corporativismo local: El
ZAVARO
de la estrategia no es apresurada ni simplemente
caso de Mar del Plata
(ESPAÑA,
intuitiva. A su vez, permite identificar tendencias y
(Argentina).”
2005)
direcciones de la ciudad y su entorno, asegurando que las actividades de la comunidad tengan un objetivo a largo plazo y que no se verán afectados por un cambio de liderazgo político.
44
Capítulo II MARCO TEORICO El aporte para esta investigación es la creación de
“Diseño e implantación
PLAZA
de una unidad de corta
CANTELI
lineamientos
estancia en medicina
SUSANA
rendimiento de los recursos disponibles en la calidad
interna. Resultados y
(MADRID
asistencial, logrando así resultados óptimos para la
repercusión sobre la
2002)
planificación
estratégicos
estratégica
para
de
aumentar
proyectos
de
el
tipo
hospitalario.
actividad hospitalaria” CARAMÉS “Las áreas de gestión
BOUZÁN
clínica: un nuevo modelo
JESÚS
de gestión hospitalaria”,
(CORUÑA
El aporte a esta investigación es un proceso de reingeniería organizativa cuyo eje central sea el paciente los procesos asistenciales e implicando para ellos a los profesionales de su gestión.
2005) “Avances metodológicos en la implantación de
MORENO
El aporte a esta investigación en definitiva, es que la
sistemas de costes para
ORDUÑA
metodología propuesta suministra información más
mejorar la gestión
KAREN
útil para la gestión clínica y económica y además, se
hospitalaria en el marco
(MADRID
basa en los conceptos promulgados desde la Nueva
de la nueva gestión
2006)
Gestión Pública.
pública en España”
Fuente: V. Osorio (2010). Cuadro Nro. 1. Síntesis de los Antecedentes
2.2 BASES TEORICAS 2.2.1 VARIABLE: PLANIFICACION ESTRATEGICA DE PROYECTOS HOSPITALARIOS PLANIFICACION ESTRATEGICA: De acuerdo con el autor Julio Corredor, (Caracas UCV, 2007 pág. 44), La Planificación Estratégica contiene dos elementos de análisis: planificación y estrategia. La planificación es un concepto que nunca se despojará de dos factores que le son inherentes en la exploración o construcción del futuro: la dirección y el control. Cuando se agrega lo estratégico para formar el término en discusión, no pierde esa característica esencial, sino que se amplía el 45
Capítulo II MARCO TEORICO
significado, para incluir, en la definición, la dirección y el control en conflicto y de las fuerzas que lo utilizan con medio para lograr sus objetivos. PLANIFICACION: Para Terry (2005), la planificación es la selección y relación de hechos, así como; la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados. “Si el hombre, un gobierno o una institución renuncian a conducir y se dejan conducir por otros, renuncian a recorrer su camino y son arrastrados por los hechos, entonces renuncian a la principal libertad humana, que es intentar decidir por nosotros y para nosotros a donde queremos llegar y como luchar para alcanzar estos objetivos”. Porter (2002, p.55). El autor Mario Molins Pera, (2007 Pág. 25) expone que la planificación a cada caso especifico, aunado al criterio e ideología de cada autor, han contribuido a que existan numerosos conceptos y definiciones de planificación que van desde si calificación como proceso social, político e ideológico, hasta su limitación como mera metodología. Jorge Ahumada, (2005 Pág. 27) establece que la planificación o programación es una metodología para la toma de decisiones. Toda decisión envuelve una elección de alternativas, por tanto podemos decir que se trata de una metodología para escoger entre alternativas. El Autor Max Contasti, (Pág. 15) establece la planificación es una disciplina orientada a la selección de objetivos derivados de un fin establecido y al logro de estos objetivos de una manera optima. 46
previamente
Capítulo II MARCO TEORICO
Héctor Hurtado, (1965 Pág. 9) define que la planificación es el instrumento que. En determinado momento, adopta un país por una decisión política para coordinar todos los esfuerzos que deben realizarse a fin de alcanzar objetivos en el campo del desarrollo económico y social, ya que sean coherentes con los recursos y necesidades del país. Charles Bettelmheim, (1963 Pág. 13) afirmo que la planificación socialista es una actividad colectiva, por medio de la cual los trabajadores de un país determinan, por una parte, de manera coordinada teniendo en cuenta las leyes económicas objetivas así como las propiedades del desarrollo social, los fines por lograr en el dominio de la producción y del consumo, y aseguran, por otra parte, la realización de estos objetivos en las condiciones que se juzgan mejores. Según mi opinión, Planificar significa anticipar el curso de acción que ha de tomarse con la finalidad de alcanzar una situación deseada. Tanto la definición de la situación deseada como la selección y el curso de acción forman parte de una secuencia de decisiones y actos que realizados de manera sistemática y ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de planificación. Las definiciones presentadas centran su atención en el aspecto metodológico de la planificación (Jorge Ahumada), hasta concebirla como una mera acción política; por otra parte, combina dos aspectos en el proceso de planificación el político y el técnico o metodológico. A pesar de sus diferencias, las definiciones no son contradictorias, más bien se complementan, reafirmando el contenido social de la planificación. En este proceso podemos distinguir tres
aspectos
claramente
diferenciados:
el
político,
el
técnico,
el
administrativo. Estos aspectos no se dan en forma pura, se combinan, pudiéndose observar el predominio de uno de ellos en determinadas etapas, pero sin prescindir de la presencia de los otros. 47
Capítulo II MARCO TEORICO
En la preparación del plan predomina lo político sobre lo
técnico y lo
administrativo; en la preparación de las condiciones para la ejecución del plan se combinan los tres aspectos sin manifestarse preeminencia de ninguno de ellos; lo administrativo prevalece en la ejecución del plan y lo técnico y lo político predominan en la evaluación de los resultados. Es necesario insistir en el hecho de que los aspectos político, técnico, administrativo, están entrelazados. Conforman una unidad, son inseparables en el proceso de planificación, siendo a veces imposible separarlos, lo único que podemos observar es el predominio de alguno de estos tres aspectos en un momento y/o etapas determinados del proceso de planificación. ESTRATEGIA: Burgelman, (2002). “Es la teoría que la alta dirección tiene sobre la base para sus éxitos pasados y futuros.” La definición de Burgelman retiene una ambivalencia característica del campo de la estrategia que indica, por una parte, las acciones necesarias para llevar a la organización de lo que es a lo que quiere ser en el futuro, y por otra es una explicación de los factores que han impactado el desempeño de la organización en el pasado. Es decir, la estrategia es una teoría de la relación causa-efecto entre el desempeño buscado y los factores que lo influyen. De acuerdo con esta definición, la estrategia indica qué es lo que la organización quiere lograr y los factores que influirán en que se consiga o no. Un ejemplo reciente es el de Hambrick y Fredrickson (2001), quienes distinguen ente los siguientes elementos: misión (propósito y valores); objetivos de largo plazo; estrategia y arreglos organizacionales (estructura, incentivos, etc.). Los componentes de la estrategia son: arenas o dominio; vehículos o modo de crecimiento; diferenciadores o ventaja competitiva; etapas o fases de acción, y lógica económica.
48
Capítulo II MARCO TEORICO
Las estrategias según Thompson y Strickland (2005), la define como el plan de acción para posicionar competitivamente a la compañía en el mercado, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio. Según estos autores las estrategias son medidas competitivas y enfoques de negocios usadas por los responsables de la Dirección en el manejo de la compañía. Entre las tareas esenciales de los Directores, administradores y gerentes de las empresas se encuentran en crear, implementar y ejecutar las estrategias del negocio. Este proceso se inicia con la Planificación estratégica, en donde Serna (2000), plantea que quienes toman las decisiones en una organización obtienen procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad,
con
el
propósito
de
anticipar
y
decidir
sobre
el
direccionamiento de la institución hacia el futuro. Thompson y Strickland (2005) indican que para el proceso de creación y puesta en práctica de la estrategia, existen cinco tareas administrativas correlacionadas: a) Desarrollar una visión estratégica de la configuración de la compañía en el futuro, con el fin de proporcionar una dirección a largo plazo, delineando las características deseadas de la organización e infundiendo proactividad en los miembros de la misma. b) Determinar objetivos, es decir, resultados específicos de desempeño necesarios para el logro de la visión. c) Crear una estrategia con el fin de lograr los resultados deseados. d) Implementar y ejecutar las estrategias elegidas de una manera eficiente y efectiva. e) Evaluar el desempeño y en caso de ser necesario, aplicar los correctivos en la visión, los objetivos, las estrategias o la puesta en práctica, 49
Capítulo II MARCO TEORICO
de acuerdo a las condiciones reales encontradas, las discontinuidades, las nuevas ideas y oportunidades. Thompson Strickland (2005) es una herramienta gerencial directiva para lograr los objetivos estratégicos. La tarea de formular una estrategia empieza con un estricto análisis de las situaciones interna y externa de la organización. Cuando los gerentes han comprendido cual es la situación total, entonces podrán idear una estrategia que logre los resultados financieros y estratégicos planeados. La estrategia es el patrón de los movimientos d la organización y de los enfoques de la dirección que se usa para lograr los objetivos organizativos y para luchar por la misión de la organización. Según Edward Luttwark, (pág. 174-175) explica lo siguiente estrategia es el arte de desarrollo y emplear recursos militares y de otra naturaleza para alcanzar objetivos definidos por una política nacional. El termino estrategia se ha puesto muy de moda y suele usarse también para designar planes, tácticas o líneas que nada tienen que ver con la esfera militar. De acuerdo al autor Mario Molins Pera, (2007 pág. 55) expone lo siguiente en la planificación, el termino estrategia puede tomar, por lo menos dos sentidos, uno amplio y otro restringido. En un sentido amplio el termino estrategia puede ser sinónimo de proyecto o programa político, actualmente ya se habla de planificación estratégica enmarcado en esta concepción. Osvaldo Sunkel la tarea política del planificador expuso: una estrategia de desarrollo seria así un programa político de acción socio-económica a largo plazo, que refleja la concepción sobre la evolución deseada y posible de la sociedad que tiene sus diversos sectores. En su sentido restringido estrategia expresa el conjunto de líneas generales de acción a ejecutar con el propósito de lograr, en el objeto, el futuro propuesto por el sujeto planificador. 50
Capítulo II MARCO TEORICO
Según lo anterior se puede establecer que la estrategia es el proceso de decidir sobre objetivos de la organización, sobre los cambios de estos objetivos y políticas que deben gobernar la adquisición, uso y organización de estos recursos". Se define como "la determinación de los propósitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopción de los cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para llevar adelante estos propósitos". El propósito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de sustentación mayores y menores. Tipos de acciones estratégicas que distinguen a cada uno de los cuatro niveles de la formulación estratégica: Estrategia Corporativa se refiere a los movimientos que se hacen con el fin de establecer posiciones empresariales en distintas industrias y los enfoques que se usan para dirigir al grupo de negocios de la compañía. La creación de la estrategia corporativa para una industria diversificada incluye cuatro tipos de iniciativas: •
Hacer
los
movimientos
necesarios
para
lograr
la
diversificación. •
Iniciar acciones para elevar el rendimiento combinado de los negocios en los que se ha diversificado la compañía.
•
Encontrar formar de capturar la sinergia entre unidades de negocios
relacionadas
competitiva. 51
y
transformarla
en
una
ventaja
Capítulo II MARCO TEORICO
• Establecer prioridades de inversión y dirigir los recursos corporativos hacia las unidades de negocio más atractivas. Estrategia de Negocio se refiere al plan de actuación directiva para un solo negocio. Esta se refleja en el patrón de enfoques y movimientos que idea la dirección para alcanzar un resultado satisfactorio en una línea específica del negocio. La estrategia de negocio se preocupa por los movimientos y enfoques que crea la dirección para obtener rendimiento con éxito en una línea de negocio; la cuestión principal de la estrategia de negocio es como construir una posición competitiva más fuerte a largo plazo. La principal preocupación de la estrategia de negocio es como construir y fortalecer la posición competitiva a largo plazo de la compañía en el mercado. Para lograr este fin, la estrategia de negocio se centra en: 1) crear respuestas para los cambios que se producen en la industria, la economía en general, los campos regulativo y político y otras áreas importantes; 2) crear movimientos competitivos y enfoques hacia el mercado que puedan originar una ventaja competitiva persistente; 3) unir las iniciativas estratégicas de los departamentos funcionales, y 4) concentrarse en los problemas estratégicos específicos a los que se enfrenta el negocio. Una estrategia de negocio es poderosa si produce una ventaja competitiva importante y duradera; es débil si no la produce o da como resultado una desventaja competitiva. Estrategia Funcional se refiere a un grupo de iniciativas que toman en una parte del negocio. Una compañía necesita una estrategia funcional para cada actividad funcional importante: una estrategia de investigación y desarrollo una estrategia de producción, una estrategia de mercadotecnia, una estrategia de servicio a clientes, una estrategia de distribución, una estrategia de finanzas, una estrategia de recursos humanos etc.,
52
las estrategias
Capítulo II MARCO TEORICO
funcionales le añaden detalles a la estrategia de negocio y determinan como se dirigirán las actividades funcionales. La estrategia funcional se refiere
al plan de actuación directiva para
desarrollar una importante actividad funcional en un negocio, una empresa necesita una estrategia funcional por cada actividad funcional importante. Por lo general la principal responsabilidad de la formulación estrategia en las áreas funcionales se delega a los responsables de cada área funcional, a menos que el responsable de la unidad de negocio decida participar más directamente en ella. Al formular la estrategia, es ideal que el responsable de un departamento funcional trabaje estrechamente con los subordinados clave y a menudo se relacione con los responsables de otras áreas funcionales y el responsable del negocio. Las estrategias funcionales coordinadas y apoyadas mutuamente entre si son esenciales para que la estrategia general de la empresa tenga un impacto máximo. Estrategia Operativa tienen que ver con iniciativas y enfoques estratégicos más limitados aun para dirigir las unidades operativas clave. Consiste en el plan de acción para dirigir a las unidades clave de la organización dentro de un negocio (plantas, distritos de ventas, centros de distribución) y para manejar las tareas operativas estratégicamente importantes compras de material, control de inventarios, mantenimiento embarques, campañas publicitarias. Las estrategias operativas aunque tienen un menos alcance que los niveles superiores en cuanto a la formulación de estrategias, añaden detalles importantes y completan el plan empresarial general. Por lo común, la principal responsabilidad de las estrategias
operativas se delega a los
directivos de nivel operativo y están sujetas a revisión y aprobación por parte de los directivos de niveles superiores.
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Capítulo II MARCO TEORICO
Análisis SWOT para los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y las amenazas de una compañía. El análisis SWOT consiste en evaluar los puntos fuertes y débiles internos de una compañía y sus oportunidades y amenazas externas. Es una herramienta de fácil uso para obtener una rápida visión general de la situación estratégica de una compañía. El análisis SWOT subestima el punto básico de que la estrategia debe lograr un buen ajuste entre la capacidad interna de una compañía (sus puntos fuertes y débiles) y su situación externa (reflejada en parte por sus oportunidades y amenazas) Identificación de los puntos Fuertes y Débiles Un punto fuerte es algo que la compañía puede hacer bien o una característica que le proporciona una capacidad importante; puede consistir en una habilidad, una capacidad, un recurso valioso o capacidad competitiva de la organización, o un logro que da a la compañía una situación favorable en el mercado (como tener un mejor servicio al cliente). Un punto débil es algo que hace falta a la compañía o que esta hace mal (en comparación con otras) o bien una condición que la coloca en situación desfavorable. Un punto débil puede hacer que una compañía sea competitivamente vulnerable o no, dependiendo de la importancia de este factor en la batalla competitiva. La estrategia de una organización debe estar bien acoplada a los puntos fuertes y débiles, y a las capacidades competitivas de una compañía. Como regla, la gerencia debe construir su estrategia con base en lo que la compañía hace mejor y debe evitar las estrategias cuyo éxito dependa de las áreas donde la compañía es débil o carece de habilidad. Identificación de las Oportunidades y las Amenazas La oportunidad en el mercado es un gran factor para moldear la estrategia de una compañía. Sin embargo, existe una diferencia importante entre oportunidades de la industria y oportunidades de la compañía no todas las compañías de una industria se hallan en una buena posición para ir en pos 54
Capítulo II MARCO TEORICO
de todas las oportunidades que existen en la industria; algunas compañías siempre
están
mejor
situadas
que
otras
y
varias
pueden
estar
irremediablemente fuera de la contienda. Las Amenazas pueden provenir del surgimiento de tecnologías más baratas, de la introducción de nuevos y mejores productos por parte de los rivales, de la entrada de competidores foráneos de bajo costo en la fortaleza del mercado de la compañía que para sus competidores, de la vulnerabilidad a un incremento en las tasas de interés, del potencial de una adquisición hostil, de cambio demográficos desfavorables, de cambios adversos en los tipos de cambio, de trastornos políticos en las instalaciones de la compañía en el extranjero, etc. Las oportunidades y amenazas no solo afectan el atractivo de la situación de una compañía sino que presentan la necesidad de emprender acciones estratégicas. Para adaptarse de manera adecuada a la situación de una compañía, la estrategia debe 1) orientarse a la búsqueda de oportunidades convenientes para las capacidades de la compañía y 2) proporcionar una defensa contra las amenazas externas. Según lo antes mencionado, El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. 55
Capítulo II MARCO TEORICO
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización. Según lo antes descrito
se puede decir que el análisis FODA es una
herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. 56
Capítulo II MARCO TEORICO
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización. El Análisis FODA consta de tres etapas clave: 1.Es necesario que seamos conscientes de los puntos fuertes y débiles de la entidad. 2.Tenemos que estudiar el entorno profesional de la entidad y comprender las oportunidades y amenazas que dicho entorno representa. 3.Observando el uso que podríamos hacer de las fortalezas para sacar partido de las oportunidades específicas, así como la manera en la que nuestras debilidades nos hacen vulnerables respecto a las amenazas
existentes,
podremos
planificar
nuestras
opciones
estratégicas y el camino a seguir. PLANIFICACION ESTRATEGICA Bateman y Scott (2006) en cuanto a los niveles de planificación los clasifican en: planificación estratégica, planificación táctica y operativa. La planificación estratégica, implica tomar decisiones acerca de las metas y estrategias de largo plazo de la organización. También comenta que los planes estratégicos tienen una fuerte orientación externa y abarcan proporciones importantes de la organización y que es la alta gerencia la responsable del desarrollo y ejecución del plan estratégico, aunque por lo general no formulan ni implementan personalmente todo el plan.
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Capítulo II MARCO TEORICO
Planificación táctica: Una vez identificadas las metas y los planes estratégicos de la organización, éstos se convierten en el fundamento de la planificación realizada por los gerentes de nivel medio y operativo. Es un conjunto de procedimientos para traducir metas y planes estratégicos amplios en metas y planes específicos que sean relevantes para una porción identificada de la organización, un área funcional como la mercadotecnia o recursos humanos. Los planes tácticos se enfocan en las principales acciones que debe realizar una unidad para cumplir su parte del plan estratégico. Planificación operativa: identifica los procedimientos y procesos específicos que se necesitan en los niveles más bajos de la organización. En general los gerentes de nivel operativo desarrollan planes para periodos muy cortos y se centran en tareas de rutina, como programas de producción, horarios de entrega y requerimientos de recursos humanos, por ejemplo. Estos son: Organización, Dirección, Ejecución, y
Control con sus correspondientes
actividades y características, así como también sus componentes esenciales. Según Ackoff (2007), es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio, más apropiado para el logro de los mismos antes de emprender acción, anticipándose a la toma de decisiones. El proceso de planeación sigue un conjunto de pasos que se establecen inicialmente y quienes realizan la planificación haciendo uso de los diferentes niveles y amplitudes donde una buena estrategia debe ser capaz de alcanzar el objetivo deseado, realizar una buena conexión con el entorno y los recursos, proporcionar a la organización una ventaja competitiva, capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes. En el mismo orden,
según lo expuesto por Andrés Fernández Romero
(2004), en su libro “Dirección y Planificación Estratégica en las Empresas y Organizaciones”, la planificación estratégica nos indica las acciones a
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Capítulo II MARCO TEORICO
emprender para conseguir los fines, teniendo en cuenta la posición competitiva relativa y las previsiones e hipótesis del futuro. Así también con el autor Julio Corredor, (2007 Pág. 44) manifiesta que la planificación estratégica es: “Es un proceso mediante el cual se prevé lograr situaciones objetivas, determinando el poder y la potencialidad de los actores que actúan en escenarios cambiantes, con tiempos críticos,
y
siempre
bajo
condiciones
de
incertidumbre.” Según Carlos Matus, enfoque de planificación (caracas- UCV 1982 pág. 127) asegura que la planificación estratégica es: “Planificar es establecer un proceso continuo y sistemático
de análisis y discusión para
seleccionar una > que guíe el cambio situacional y producir acciones que le construya viabilidad, venciendo la resistencia incierta y activa del oponente” Sallenave (1991), afirma que: "La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa". Según manifiesta Julio Corredor Referencias sobre la Planificación del siglo XXI (2007) La Planificación Estratégica si el campo de la planificación 59
Capítulo II MARCO TEORICO
Administrativa es la organización y el de la planificación normativa es el desarrollo, el campo de la planificación estratégica, por supuesto, es la estrategia. La planificación estratégica, si bien, nace ligada al arte de la guerra, no es éste su único “hábitat”, pues tiene elementos que son extensivos a otras actividades, como la secuencia lógica y simulada, el engaño y la sorpresa, los cambios de situación, la maniobra, la acción por previsión, la previsión, la vulnerabilidad y, el más importante, el oponente o adversario. Así como la planificación del desarrollo se hace urgente y necesaria en los países en crisis, por la necesidad de organizar el proceso económico bajo control centralizado, las formas de previsión por sustitución, pensar por el otro o ponerse “en caso de”, aparecen en situaciones de incertidumbre; cuando no sabemos qué puede ocurrir, ni quien puede ser el “enemigo” ni cómo actuará, ni qué objetivos tratará de alcanzar.
El estado de incertidumbre en que vive la sociedad actual, explica el uso de viejas teorías, con incorporación de nuevos métodos, para estudiar las situaciones. También explica el resurgimiento de la planificación estratégica. Pierre Massé (1963) destaca con mucha claridad este hecho, que lo coloca en una posición adelantada en el pensamiento previsto:
“Así nuestra época se halla marcada por la confluencia y a veces el conflicto de dos corrientes
de
pensamiento:
la
corriente
combinatoria, que tiende a dominar la complejidad por los programas y la corriente contra aleatoria, que tiende a combatir la incertidumbre por la estrategia”.
60
Capítulo II MARCO TEORICO
El auge de la planificación estratégica en los últimos quince años ha sido extraordinario. Su práctica se ha extendido a todos los sitios y organizaciones. No hay un libro de Administración, Gerencia, Organización o Liderazgo, escrito en las dos últimas décadas del siglo pasado, que no aborde el tema. Es indiscutible que el tema está de moda: no hay directivo, asesor o gerente de cualquier nivel sin un “Plan Estratégico” que ilumine la gestión de su organización, por pequeña que ésta sea o por obvio que parezca su funcionamiento. Tipos de Planificación Estratégica La planificación, denominada generalmente “estratégica”, ha logrado su más amplia acogida y desarrollo, es decir, su verdadero y único desarrollo, en la empresa privada, industrial o comercial. Desde allí se ha expandido a otros sectores incluyendo el gobierno, y a las mismas Fuerzas Armadas, que se supone fueron las primeras que utilizaron este método.
Sin embargo, hay que advertir, lo que realmente se ha generalizado como práctica, es Planificación Estratégica Empresarial o Corporativa, que es uno de los tipos (el más aceptado) de la Planificación Estratégica. Es conveniente aclarar, para contribuir a la mejor comprensión, que actualmente la Planificación Estratégica se practica mediante cinco tipos o enfoques: Planificación Corporativa, Planificación Prospectiva, Planificación Interactiva, Planificación Militar y Planificación Situacional. Planificación Corporativa El nombre original de este proceso es Planificación Empresarial pero por el deseo de acentuar el carácter proactivo en las organizaciones, se omite el adjetivo empresarial y se le coloca el término estratégico, que resolvía dos problemas a la vez. El primero: la empresa productiva es, por definición, competitiva, y nada mejor que denominar “estratégico” al proceso activo de la 61
Capítulo II MARCO TEORICO
competencia. El segundo: hasta hace muy pocos años en los Estados Unidos la palabra “planificación” olía a comunismo, por lo tanto unir “planificación” y “estrategia” resolvía el problema de significación. Además, la planificación de mercados había brindado todos los componentes del proceso y hasta la misma secuencia procesal. Ahora lo que faltaba era un poco de imaginación y adaptación. Se tomó el modelo militar de “apreciación de la situación” por su similitud con la competencia de mercados, para analizar, mediante una matriz (DOFA), posibilidades futuras de penetración y posicionamiento, y se adoptó parcialmente el concepto original de Planificación Estratégica que se basa en sistemas abiertos, antagonismos, conflicto, poder y cambio, por una parte; y en participación y esfuerzo de cooperación en el proceso, por la otra. Planificación Prospectiva Uno de los temas que más se discute hoy en el área de planificación es el tiempo. Corto o largo plazo. En planificación estratégica el tiempo forma parte de las categorías de “estrategia” y “táctica”, que se utilizan en el sentido de las 5 formas de acción y como referencias al momento, de espera para realizar estas acciones. Los estudios de Michel Goder (1995) desde la década de los 80 plantearon la necesidad de incorporar nuevamente la Prospectiva a la Planificación Estratégica. Su propósito es estimular una cultura estratégica inspirada en el triángulo griego que combina de manera armónica las “tres reglas de oro” de la planificación: anticipación, acción y apropiación. En efecto, su tesis la desarrolla considerando: la alerta prospectiva, la voluntad estratégica y la movilización colectiva.
Planificación Interactiva La perspectiva de un nuevo proceso interactivo de planificación se puede fundamentar en los siguientes principios (Miklos y Tello, 1993): 1. El prospectivo, que determina el futuro deseado y aporta elementos al proceso de decisiones que identifica restricciones y posibilidades. 62
Capítulo II MARCO TEORICO
2. El participativo, que involucra a los miembros de la comunidad a participar en el diseño de una visión compartida del futuro. 3. El sistémico, que relaciona los componentes de la organización entre sí, y a ésta con los entornos. 4. El de continuidad, que crea las actitudes de perseverancia en el aprendizaje del sistema en permanente alerta para producir los cambios que demanda la sociedad. 5. El estratégico, para anticipar las acciones en atención a los oponentes y a los objetivos conflictivos, y 6. El holístico, que asociado al sistémico, asegura la mirada al conjunto de procesos y a la integración de roles internos y externos de la institución. Planificación Militar El proceso de planificación estratégica militar, se constituye con base en las hipótesis de conflicto (amenazas) que conducen a la formulación de estrategias y de acciones para garantizar la permanencia de objetivos nacionales previstos. Las etapas más importantes del proceso son las siguientes: a. Visión estratégica nacional, preferiblemente compartida con los sectores políticos, económicos y sociales. b. Evaluación estratégica de las amenazas externas e internas. c. Valoración del poder nacional y de las capacidades militares y sectoriales del país. d. Definición de objetivos del Estado, entendido éste, como gobierno, territorio, pueblo, recursos y cultura. e. Conceptualización estratégica para la acción, la relación y la preparación del desarrollo del conflicto o de las acciones de cooperación. f. Estructuración logística para asegurar el flujo de recursos necesarios. Es necesario puntualizar algunos aspectos significativos en este proceso:
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Capítulo II MARCO TEORICO
• La activación de la defensa en un país se fundamenta en una hipótesis de guerra o de conflicto con alta probabilidad de encuentro con el adversario por el logro de un objetivo. Por ello, los países subdesarrollados que no planifican su defensa en términos estratégicos están condenados a perder espacio en sus objetivos nacionales permanentes. • Los objetivos en el ámbito estratégico son conflictivos y cambiantes. Están siempre en movimiento y no admiten demoras u omisiones en su definición, revisión y monitoreo. • La visión estratégica es la base del proyecto nacional, es establecida mediante la participación de actores comprometidos con la defensa y el desarrollo del país, con base en la opinión de todos los sectores y representaciones de la nación. • La evaluación de las amenazas y la valoración de poderes se sustentan en la inteligencia estratégica y competitiva. Por esta razón, en la planificación estratégica se mantienen los grados de confidencialidad que sean necesarios al logro de la misión. • El concepto de las estrategias se desarrolla para fortalecer el dispositivo nacional y disminuir las amenazas, mediante el uso efectivo de las fuerzas, los medios y las tecnologías.
La importancia de esta versión analítica del proceso de planificación estratégica, no es la forma en que se desarrolla el proceso, sino la lección que nos ofrece sobre la necesidad de conocer a fondo el grado de conflictualidad, para orientar mejor los procesos de integración en un país. De la misma manera se observa que, si bien es cierto, la cultura estratégica promueve la alerta prospectiva, el verdadero sentido de su práctica es lograr la cooperación y que ésta sea la manera de resolver los problemas y cambiar situaciones.
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Capítulo II MARCO TEORICO
Planificación Situacional En párrafos anteriores se han analizado los aspectos conceptuales de este enfoque. Para su aplicación, el método propone la secuencia de cuatro momentos: explicativo, normativo, estratégico y táctico operacional.
En el momento explicativo, el investigador-planificador examina la situación y define los problemas existentes, para la discusión de todas las fuerzas sociales afectadas, y configurar lo que en la planificación normativa se conocer como “diagnóstico”. La explicación, en este método, es más dinámica, puede variar aun sin haber concluido el “momento”. Su verdadero sentido es establecer la relación casual del problema.
Para ello, a través de un flujograma situacional, se analiza la producción de hechos, observables a simple vista y los latentes. Este espacio situacional se conoce como “fenosituación”.
La acumulación de estos hechos configura instituciones o procesos significativos, tanto en el orden humano como en el político, social y económico. Esta acumulación de flujos fenoproductivos se define como “fenoestructura”, pues de manera visible y observable se organizan, funcional y estructuralmente, los procesos generados por las fuerzas sociales., en el análisis de los problemas, la fenoestructura nos explica, generalmente, sus causas inmediatas.
El momento normativo equivale al proceso que sigue la planificación normativa. Consiste en la formulación del deber ser y su producto terminal es el trazado de trayectorias y direcciones de aproximación a la situación objetivo.
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Capítulo II MARCO TEORICO
El momento estratégico atiende fundamentalmente al oponente. Pues crear viabilidad no es más que determinar quiénes se oponen a los proyectos y disminuir o eliminar sus acciones o presiones. Este el centro vital de la planificación estratégica. Por eso, se considera indispensable conocer, en profundidad, las raíces políticas, económicas y sociales que determinan una sociedad; la magnitud del poder y los términos en que se puedan desarrollar las negociaciones de un conflicto o de un consenso.
El momento táctico es el de la ejecución de las estimaciones y los cálculos, es el que preside la acción. Se relaciona directamente con el proceso de administración. Su centro es la gerencia, que se inicia con la organización de los recursos. Aquí se consideran tres básicamente: técnicos, financieros y de poder. Según lo referido, se establece que La Planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organización y en la cultura interna. La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulación estratégica. Aporta una metodología al proceso de diseño estratégico, guían a la dirección en la tarea de diseñar la estrategia. La planificación estratégica no 66
Capítulo II MARCO TEORICO
es sólo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso inter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la organización; la dirección general marca metas generales para la empresa (apoyada en la información de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el período siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización. “La planeación estratégica es un proceso que mantiene unido al equipo directivo para traducir la misión, visión y estrategia en resultados tangibles, reduce los conflictos, fomenta la participación y el compromiso a todos los niveles de la organización con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se desea”. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN PROYECTOS HOSPITALARIOS Según el autor Temes, José Luis & Mengíbar Torres, Mercedes Montes (2007), se insiste constantemente e la necesidad de aunar los recursos materiales con los recursos humanos para conseguir alcanzar los objetivos de una institución u organización. Determinar y priorizar que objetivos tiene la organización sanitaria o, cualquier otra, es y ha sido una gran preocupación en todos los tiempos: hacia dónde ir, que caminos coger, con qué medios, con qué persona, etc. En nuestro caso, el objetivo parece obvio: la sanación de nuestros pacientes (clientes). Esto parece algo sencillo y nada complejo: es un objetivo claro, filosófico y que da respuesta a la satisfacción de unas necesidades. Pero llegan las 67
Capítulo II MARCO TEORICO
complicaciones: ¿de quién son esas necesidades: del futuro cliente/paciente, del empleador, de la sociedad, de alguien que tiene poder para decidir...? Pero, además, podríamos preguntarnos. ¿A qué tipo de pacientes nos vamos a dirigir para luchar por su sanación?; ¿está cubierta esta necesidad en la zona geográfica que pretendemos?; ¿Qué recursos, humanos y materiales necesitamos para lograrlo?; ¿Qué tipo de hospital es el adecuado, con que tamaño de zonas asistenciales, quirófanos, zonas de terapia, nuevas tecnologías, camas (en habitaciones individuales o colectivas)?; ¿Qué capital es necesario? La respuesta a todas las preguntas anteriores y a otras muchas son las que se encuentran en la formulación estratégica. Pero si la organización ya está funcionando, las preguntas serán formuladas de manera muy diferente: ¿Da nuestra organización respuesta a las necesidades exigidas? ¿Qué necesidades
nos
solicitan
nuestros
análisis
sectorial,
geográfico
y
competitivo? ¿Tienen nuestros profesionales el perfil adecuado para dar la respuesta solicitada? Y las herramientas que ponemos a disposición de esos profesionales, ¿son las idóneas? Se abordara la teoría necesaria para acometer el proceso de respuesta a las preguntas
estratégicas
que
toda
organización
se
debe
formular
permanentemente, ya que la estrategia no es una acción de un momento determinado, sino un proceso continuo de análisis de los resultados reales obtenidos, de corrección de las desviaciones y de revisión de la propia estrategia, o incluso de formulación de una nueva. Fijación de los fines de la organización Toda organización nace con unos fines que van desde ganar dinero hasta cubrir una necesidad social, pasando por el desarrollo de una idea filosófica, altruista, o por otros fines. Definir estos fines con acierto es lo que nos va
68
Capítulo II MARCO TEORICO
permitir venderlos y contagiar a nuestro personal con ellos, y su compromiso es la misión final que queremos alcanzar. Andrés Fernández Romero Dirección y Planificación Estratégicas en las empresas y las organizaciones. 2004, define la visión y la misión del siguiente modo: “La Visión es lo que nosotros queremos que sea la organización en el futuro como la concebimos en su situación
ante el entorno y su organización
interna. Una visión es lo que está en la mente del fundador de la empresa” La Misión es una descripción de lo que queremos hacer. ¿Cuáles deben ser nuestros productos y servicios?; ¿En qué sector queremos estar?; ¿Cuáles deben ser nuestros mercados y clientes? ¿En qué áreas geográficas? Tal vez lo que distingue a un hospital de otro, a una clínica de otra, sea precisamente la identificación de la visión y la misión del centro. Quizá lo que hace un equipo de profesionales actué de una manera u otra sea la implicación en un proyecto o el hecho mecánico de estar en un sitio, para hacer lo que me pidan y poner la cuenta corriente a final de mes sin ningún tipo de compromiso. Quizá el prestigio de una clínica se consiga por la definición acertada y la defensa de estos valores. Hay que concretar en primer lugar la finalidad que hay que alcanzar, estudiando la realidad actual: factores que favorecen o entorpecen la consecución de la finalidad definida para, teniendo en cuenta esa realidad, estudiar las diferentes alternativas que se presentan, concluyendo con la decisión, el compromiso de lo que se quiere alcanzar y el camino para alcanzarlo. Análisis externo: el mercado, el sector, la competencia Según el autor Robert M. Grant. Dirección estratégica: conceptos, técnicas y aplicaciones (Thomson. Civitas 4ta Edición, 2004) Para que la empresa 69
Capítulo II MARCO TEORICO
tenga beneficio debe crear valor para los clientes; por lo tanto, debe comprenderlos. El segundo punto a tener en cuenta es que para crear valor la empresa adquiere mercancías y servicios de sus proveedores, por lo tanto, debe comprenderlos y saber cómo mantener buenas relaciones comerciales con ellos. Finalmente, la habilidad para generar rentabilidad mediante la creación de valor depende de la intensidad de la competencia entre las empresas que rivalizan por las mismas oportunidades. Por todo ello la organización debe conocer también a la competencia. De esta forma el núcleo del entorno de negocios lo componen sus relaciones con clientes, proveedores y competencia, este es su entorno sectorial. Porter, profesor de Estrategias de la Universidad de Harvard, definió su famoso modelo de las cinco fuerzas como una herramienta para formular el análisis de estos tres grandes grupos: los clientes, los proveedores y la competencia. • Primera fuerza: la amenaza de nuevos (entrantes) o nuevos competidores Las alternativas estratégicas surgen de las respuestas a diferentes cuestiones y su posterior análisis y estudio. Si se quiere montar una clínica, el empresario deberá responder a otro tipo de preguntas relacionas con la influencia externa y que pueden favorecer el éxito o el fracaso de la decisión que se adopte finalmente. Se trata de preguntas como ¿Si se monta aquí la clínica, el gobierno regional favorecerá su contratación? ¿Es contrario el Gobierno a contratar a terceros? Si contratan a la clínica A, ¿Servirá de llamada a otros inversores para instalarse en la zona? ¿Cuál es el precio óptimo de los servicios que favorezca la amortización y repela a los competidores? Las respuestas supondrán las alternativas estratégicas a considerar: montar un clínica en la zona A, muy cercana a un gran hospital público, ¿puede 70
Capítulo II MARCO TEORICO
favorecer o entorpecer la negociación de colaboración con este hospital?, ¿es aconsejable que se centren sus inversiones en servicios en los que el hospital es deficitario y, si fuera así, por cuantos años se tendría garantía de negocio? ¿Los suficientes como para haber amortizado la inversión y tener la rentabilidad prevista? Si se lucha por un alto beneficio, ¿esto atraerá a más competidores? Con el análisis de fuerza despejamos, o al menos contemplamos, estas alternativas. • Segunda fuerza: la rivalidad de los competidores existentes Uno de los objetivos preferentes es estudiar a la competencia, su estructura de costos, beneficios, objetivos, personal, servicios que ofrece, etc. Las respuestas a preguntas como estas revelaran la posición del sector y los competidores en el entorno de referencia, así como la idoneidad de las decisiones que hay que adoptar, ¿Esta el sector en crecimiento? ¿Hay demanda o sobrecapacidad en la zona? ¿Los servicios que ofrecemos son diferentes a los existentes? ¿Qué tipos de riesgos económicos, políticos o corporativos pueden sobrevenir? Si se tuviese que cerrar, ¿Que tipos de inconvenientes aparecerían, o no hay barreras? Tener información sobre cuántos competidores hay en la zona, con qué servicios, precios y ofertas, ayudara a definir una alternativa estratégica. • Tercera fuerza: la amenaza de aparición de productos o servicios sustitutivos En esta fase se tratara de prever la posible aparición de productos o servicios que puedan dañar los objetivos que nos habíamos marcado por ejemplo, en la sanidad, que se pueda establecer una nueva clínica que ofrezca servicios de una especialidad con menores honorarios y con ciertas diferencias. Preguntarnos si nos puede afectar en nuestro volumen de negocio, si deberíamos cambiar algo, si a nuestros clientes les gusta más o menos, si 71
Capítulo II MARCO TEORICO
podemos perder su fidelización , etc., nos ayudara a prevenir el futuro y a tener diseñada una estrategia. Identificar si las inversiones se han realizado en un subsector estable, con pocos cambio, y estos bastantes previsibles, ayudara a seguir contemplando una alternativa estratégica. • Cuarta fuerza: poder de negociación de los compradores o los clientes El fin de esta fase es destacar el poder o la fuerza que los clientes tienen frente a nosotros, mediante preguntas como: ¿Son muchos o pocos clientes? ¿Están unidos o pueden unirse frente a nosotros en alguna asociación o grupo de defensa? La información que tenemos acerca de las necesidades, gustos, hábitos, posición económica de nuestros clientes ¿es suficiente para poder tomar decisiones? ¿Pueden encontrar con facilidad productos o servicios similares y cambiarlos por los nuestros? En definitiva, buscar el equilibrio de poder con nuestros clientes es, como hemos dicho, el objetivo de esta fase ¿Tienen los clientes más poder que nosotros y pueden exigirnos el producto o el servicio con la calidad y el precio que ellos digan? ¿Podemos imponerles nuestro producto o servicio al precio y la calidad que nosotros decidamos? ¿Qué relación debe ser la adecuada? En el ámbito de la sanidad, donde el poder de influencia de los clientes y los familiares influye mucho en otros colectivos ¿Cómo debe ser gestionado y tenido en cuenta? • Quinta fuerza: el poder de negociación de los proveedores o los suministradores El objetivo de esta fase es el mismo que en la fase anterior pero orientada a los proveedores: busca equilibrar el poder en la relación entre ambos. Este modelo de Porter, tiene la misión de hacernos reflexionar y analizar el entorno de nuestro negocio-actividad siguiendo un método. 72
Capítulo II MARCO TEORICO
Análisis interno: recurso y capacidades Para encontrar las ventajas competitivas de nuestra organización es fundamental analizar nuestros recursos y capacidades, a la hora de examinar nuestras ventajas competitivas
y poder detectar si el conjunto de estos
factores favorece la consecución de los objetivos de la organización. No nos vale de mucho tener en nuestra clínica uno grandes profesionales en una especialidad determinada si no disponemos de las herramientas necesarias para que realicen, con las mínimas garantías de éxito, el trabajo encomendado. De igual forma, tampoco es de mucha utilidad la inversión en una herramienta cara y moderna si no contamos con profesionales formados que puedan aprovechar todas sus potencialidades, o sin no disponemos de una sala acondicionada si así fuera necesario. Los recursos por si solos tiene un valor determinado, y en conjunto deben tener las capacidades exigidas para la realización de la misión-visión definidas. Los recursos se pueden agrupar en tres grandes grupos: • Recursos tangibles: físicos y financieros • Recursos intangibles: reputación y cultura. • Recursos humanos: conocimiento y competencias, comunicación y motivación. Recursos Tangibles • Recursos financieros: la capacidad de endeudamiento y de generación de recursos nos facilitará la capacidad de inversión. La gestión presupuestaria es la herramienta adecuada para la ejecución de esta fase.
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Capítulo II MARCO TEORICO
• Recursos físicos: análisis de instalaciones, terrenos o capacidad de ampliación, localización, tecnologías, etc., todo aquello, en suma que pueda facilitar o limitar la capacidad de la organización. Recursos Intangibles • Reputación: ¿Qué opinión se tiene en la zona de influencia, entre los clientes, en la administración, entre los proveedores y en la banca de los servicios que se ofrecen en todos los estudios que puedan incidir en la consecución de los objetivos planteados? • Cultura: ¿Qué principios y valores culturales tienen los empleados de la organización? ¿se diferencian los valores reales de los propiciados por la organización? Los valores reales, ¿favorecen la obtención de los objetivos o son una barrera? Recursos Humanos • Conocimientos y competencias: los conocimientos, las habilidades y la experiencia de los empleados ¿sirven para ser identificados como una ventaja competitiva? El compromiso de los empleados con los objetivos de la organización ¿sirve para diferenciarnos de otras organizaciones similares a la nuestra y dar más valor añadido? • Comunicación y motivación: ¿las técnicas de gestión de recursos humanos
favorecen
la
motivación
de
los
empleados?
La
comunicación (vertical, horizontal o en 360 grados), ¿Es eficaz y tiene informados a los empleados sobre las estrategias y objetivos de la organización, hasta conseguir su implicación y lealtad hacia ellos? ¿la percepción de su carrera profesional sirve para comprometerlos con el futuro de la organización?
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Capítulo II MARCO TEORICO
Capacidades Para identificar las capacidades de una organización seguimos el modelo de Robert M. Grant, basado en la identificación de funciones relacionadas con las diferentes áreas funcionales. Así, las funciones directivas las asocia con el control financiero, la dirección estratégica, la innovación estratégica, etc., la investigación y el desarrollo de nuevos productos y la organización. También se pueden identificar las capacidades mediante el análisis de la cadena de valor, que va separando las actividades de una empresa de forma secuencial según el modelo de Porter, que distingue entre actividades primarias, que son aquellas esenciales para el desempeño de la actividad empresarial, con un quirófano bien dotado en una clínica cuyo objetivo es el tratamiento quirúrgico; y las actividades de apoyo, como sería el mismo quirófano en una clínica cuya misión fuera la consulta y no el internamiento. Identificar estas actividades de apoyo no necesario puede contribuir no solo a detectar aquellas actividades que no generan valor, sino que también, según el estado económico de la organización, puede servir para garantizar su continuidad económica. Herramientas para el análisis interno Existen diferentes herramientas para la realización del análisis interno, pero las más difundida es el esquema DAFO (sigla de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). Las debilidades y las fortalezas se refieren a asuntos internos y actuales de la organización. En una clínica pueden ser debilidades por ejemplo, la falta de ciertos profesionales especialistas muy solicitados por los clientes, o la desorganización interna que se traduce es gastos no controlados. Las fortalezas, vinculadas a aspectos internos y actuales, pueden ser, a título de ejemplo, la ubicación de la clínica en la ciudad, la facilidad con la que se 75
Capítulo II MARCO TEORICO
invierte en herramientas actuales y de demostrada eficacia o incluso, los planes de formación de todos los empleados que, además de incrementar su motivación y conocimientos, repercuten directamente en el nivel de compromiso con los objetivos de la organización. Las amenazas y las oportunidades se refieren asuntos externos que afectan en la actualidad o afectaran en el futuro a nuestra organización por ejemplo, una amenaza puede ser la lenta adecuación a la tecnología, o no tener resistencia económica ante la implantación de una nueva clínica en nuestra área de influencia. Una oportunidad puede ser la adquisición de un edificio colindante a la clínica, con lo que se podría ampliar esta ya aumentar su fuerza en el mercado, o la negociación con una compañía aseguradora para ampliar la prestación de los servicios ofrecidos con un incremento económico importante en el nuevo acuerdo. Una vez priorizadas las debilidades y las fortalezas, hay que dar a cada una de ellas un peso específico. Seguidamente, habrá que identificar su se trata de algo esporádico o si es continuo, o si se mantienen estable, aumenta o disminuye. Por último habrá que seleccionar aquellas debilidades o fortalezas que, con un grado de importancia grande, tiene un peso específico alto su evolución va aumentando, como
la pérdida progresiva de clientes y la
dificultad para encontrar profesionales con los perfiles exigidos. Para el análisis de las amenazas y las oportunidades utilizaremos como criterio la cercanía o la lejanía en el tiempo. Una vez identificado el criterio de cercanía o lejanía habrá,
que analizar la probabilidad de que se
produzca, indicando si es alta, media o baja y, por último, se habrán de estudiar las consecuencias de la estrategia actual. Mención aparte merece el estudio de las competencias y capacidades de la organización. Un cirujano tiene priori la capacidad para realizar una operación determinada: posee la titulación idónea, la experiencia exigida, 76
Capítulo II MARCO TEORICO
etc., sin embargo, no tiene la capacidad para llevarla a cabo debido a un leve accidente que le inhabilita para ello o, por el contrario, tiene todas las capacidades para realizarla, pero no las habilidades y competencias necesarias, ya que lleva quince años dedicado a las tareas de gerencia y ha perdido nivel respecto a las técnicas quirúrgicas. La organización tiene que estudiar si sus competencias y capacidades son coherentes con los objetivos estratégicos, y para ello podremos aplicar cualquiera de las metodologías utilizadas para el estudio de competencias y capacidades de los profesionales. El Diseño de la organización Toda formulación estratégica tienen que basarse en su capacidad de implantación. No es mejor la formulación más original, más creativa, sino aquella que es más fácilmente realizable. A título de ejemplo podemos establecer una formulación que contemple la creación de un centro de trasplantes o de investigación de tal o cual enfermedad. Después de haber analizado los recursos económicos necesarios, los profesionales más idóneos y sus perfiles, tanto de conocimientos y competencias como de experiencia, y teniendo las instalaciones optimas para su mejor desempeño y una estructura organizativa matricial ( a fin de lograr la integración de todos los profesionales que conformen esta área, así como sus compromisos), a la hora de
la implantación nos damos cuenta que no disponemos de los
recursos económicos, o
de profesionales o de espacio físico, y que la
organización matricial que habíamos diseñado carece de una estructura jerárquica. Una máxima dice que la estructura sigue a la estrategia, por tanto, una estrategia que no tenga prevista su estructura de puesta en práctica estará mal formulada. Los demás asuntos podremos aislarlos y tratarlos aparte,
77
Capítulo II MARCO TEORICO
pero la estructura organizativa es la herramienta que condicionara el éxito o el fracaso del proyecto. A la hora de definir una organización y su estructura, hay que tener presentes algunos criterios básicos e iniciales, tales como: •
Tareas comunes. Uno de los criterios generalmente aceptados es el de agrupar a todos aquellos trabajadores que realizan tareas comunes en un mismo departamento bajo una única jefatura.
•
Especialidad sanitaria. Otro criterio es el de reunir en un mismo departamento a todos aquellos profesionales que tienen la misma especialidad.
•
Áreas geográficas. Un canal de la responsabilidad es el del territorio, así en la sanidad pública está el centro local, la gerencia provincial etc.
•
Los procesos. El proceso es lo que agrupa en una unidad todo aquello que es necesario para dar respuesta a una necesidad, por ejemplo, en urgencias hay profesionales de odas las unidades y tareas de muchos departamentos.
Lo fundamental es tratar de lograr la coordinación necesaria para integrar los esfuerzos de los miembros de la organización en una respuesta común que alcance los objetivos descritos en un escenario estratégico definido con anterioridad. Estos criterios no son los únicos que hay que tener en consideración, existen otros factores que tienen peso a la hora de decidir como agrupar eficazmente a los empleados de una organización, como los siguientes:
78
Capítulo II MARCO TEORICO
•
Economías de escalas. Pueden encontrarse economías en la agrupación
de
diferentes
profesionales,
de
otras
especialidades, con otros perfiles, para conseguir un mejor aprovechamiento económico. •
Economías de utilización. No parece rentable que en cada unidad haya un equipo de informática de gestión y de especialidad. Agrupar a todos los informáticos en una única área producirá mejores beneficios técnicos y económicos para la organización, como ocurre en las áreas de servicio o de especialidad: un área de servicio puede estar compartida por otras áreas, mientras que una de especialidad es aconsejable que siempre sea independiente.
•
Sistema
de
control.
Otro
criterio
para
agrupar
a
los
profesionales es el basado en el sistema de control. Parece lógico que haya una dirección médica y otra dirección de enfermería, pero a priori se conseguirán mejores resultados unificando políticas y sistemas de control si están agrupadas bajo la misma persona que si dependen de diferentes responsables, con diferentes criterios y estilos de dirección. Según estas formas de agrupación de tareas, personas o profesionales, podemos distinguir tres tipos de estructura organizativa: Estructura funcional: en este tipo de estructura las unidades se dividen de modo que cada una de ellas cuente con un conjunto diferente de obligaciones
y
responsabilidades.
Las
unidades
se
agrupan
por
competencias o funciones del personal, así se integran por especialidades los radiólogos, los cardiólogos, los pediatras, etc., tiene el inconveniente de que no favorece la integración
multifuncional, pues crea departamentos 79
Capítulo II MARCO TEORICO
estancos con líneas de responsabilidad muy definidas y barreras claras con otros, ya que al dirección marca objetivos por departamentos sin tener en consideración
aquellos
objetivos
por
departamentos
sin
tener
en
consideración aquellos que se extienden a varias unidades organizativas. Esta estructura favorece el aislamiento y puede ir en contra de la idea de grupo
o
equipo,
provocando
en
ocasiones
la
competencia
entre
departamentos al margen de los objetivos de la organización. Estructura multidivisional: aquí la estructura se define mediante la integración de todo lo necesario para que una línea de negocio o división sea autosuficiente en su gestión. La estructura puede estar formada por líneas de productos o servicios, o por áreas geográficas, descentralizando con ellos el punto de toma de decisión, es como si cada división pudiera ser gestionada como una empresa independiente. En muchas ocasiones se utilizan varios tipos de estructura para alcanzar los objetivos, un claro ejemplo de ello es el servicio de urgencias, que siendo multidivisional se integra en una organización funcional, es decir, no siempre se utiliza un único tipo estructural. La dificultad de este sistema se centra en que no se aprovechan los recursos económicos ni los personales, al funcionar cada división como un centro contable independiente, incluso con cuentas de resultados también independientes. Estructura matricial: la justificación de este tipo de estructura es la necesidad inherente a toda organización multifuncional o multiproductora de coordinar sus tres dimensiones (productos, funciones y áreas geográficas), sacrificando la unidad de mando a favor de un mando dual o incluso multidimensional. Es una organización sanitaria, esta estructura podría estar configurad así: Productos: urgencias, unidad de quemados, geriatría, unidad de trasplantes, centros de salud, investigación, etc. 80
Capítulo II MARCO TEORICO
Funciones: recursos humanos, administración, especialidades médicas, servicios generales etc. Áreas geográficas: comunidades autónomas, provincias, áreas locales, barrios, etc. Por ejemplo, en una división matricial la responsabilidad de un hospital seria compartida por los responsables de cada unidad que lo componen, por los de las diferentes áreas, y por los de la agrupación geográfica a que pertenezca, cada uno de los cuales puede tener objetivos diferentes ( o incluso contradictorios, si este sistema se llevase al extremo), de ahí que tengan que coordinarse bajo una estructura funcional o multidivisional con el fin de eliminar los conflictos e ineficiencias que pudieran surgir entre ellas. Alternativas Estratégicas Después de todos estos estudios y análisis, la organización está preparada para formular las alternativas estratégicas, que equivalen, en términos puristas, a la utilización de una acción en condicional: ¿qué pasaría si, teniendo en cuenta los datos obtenidos, tomamos tal o cual camino productivo, organizativo o económico, o acometemos tal acción o inversión? Todas estas alternativas habrá que depurarlas para simplificar el proceso de decisión, y para ello se podrán utilizar diferentes modelos, como los del Boston Consulting Group, la matriz de Mckinsey, y la matriz de Arthur D. Little, u otros pero si se decide usar uno simple y sencillo se puede acudir al DAFO, anteriormente comentado. ESTRUCTURA DE SALUD DEL ESTADO ZULIA Específicamente en Venezuela según la clasificación de niveles de atención emanada del Ministerio de Salud y Desarrollo Social (M.S.D.S) según Gaceta Oficial de la Republica Bolivariana de Venezuela, N° 32.650, Decreto N° 1.798 de fecha 21-01-1983, es la siguiente: 81
Capítulo II MARCO TEORICO
1er Nivel de Atención. Servicios de atención de salud de menor complejidad basados en la estrategia de atención primaria de salud, dotados de capacidad resolutiva para el logro de calidad de vida y salud, respondiendo a las necesidades sociales, mediante acciones de protección de la vida, educación para la salud, prevención, manejo de enfermedades, restitución y rehabilitación de la salud con uno o sin servicios auxiliares, actuando sobre los determinantes de la salud de las personas o de las comunidades según sus territorios sociales.
2do Nivel de Atención. Organizaciones operativas de atención integral de salud, definiendo sus servicios en función del perfil socio-demográfico y epidemiológico del territorio, población correspondiente que se complementa en red, entre los consultorios populares y los hospitales de pueblo adecuando la respuesta institucional a las necesidades sociales y de salud, establecidas como espacios para la formación de recursos humanos de salud profesional, técnico y comunitario, facilitando el acceso del usuario al sistema público nacional de salud contribuyendo así a mejorar su calidad de vida, estos centros cuentan con servicios auxiliares (laboratorio y Rayos X)
3er Nivel de Atención. Organización de servicios de salud, docente y de investigación destinados a dar respuesta oportuna y de calidad a las necesidades complejas de salud de la población, con calidez, orientada por los fundamentos científicos, sociales, humanitarios y éticas de respeto a la vida y a la dignidad humana bajo la modalidad ambulatorio, urgencia y hospitalización.
82
Capítulo II MARCO TEORICO
Clasificación de Establecimientos de Salud El desarrollo de la salud en el Estado Zulia en cuando a la estructura y clasificación de los hospitales y ambulatorios, se han fundamentado principalmente en los lineamientos emanados de los decretos por el Ministerio de Sanidad y Asistencia Social hoy en día llamado ministerio del poder Popular para la Salud, en el decreto 1795 del 19 de enero de 1983. Los establecimientos destinados a la prestación de servicios de atención médica del sub sector público deben ajustarse a las características que les correspondan de acuerdo con la siguiente clasificación: AMBULATORIOS Ambulatorios Rurales •
Ambulatorios rurales Tipo I
•
Ambulatorios rurales Tipo II
Ambulatorios Urbanos •
Ambulatorio urbanos Tipo I
•
Ambulatorio urbanos Tipo II
•
Ambulatorio urbanos Tipo III
Artículo 2 Los Ambulatorios tienen las siguientes características: • Prestan atención médica integral, general y familiar a nivel primario, excepto hospitalización. • Se encuentran ubicados en poblaciones menores de diez mil (10.000) habitantes.
Ambulatorio Rural Tipo I (art. 3) • Ubicado en área rural de población dispersa menor de un mil habitantes. • Atendidos por un auxiliar de Medicina Simplificada (bajo supervisión médica o de enfermería) • Dependen de la dirección del Municipio Sanitario. 83
Capítulo II MARCO TEORICO
Ambulatorio Rural Tipo II (art. 4) • Ubicado en áreas rurales de población concentrada o dispersa de más de mil habitantes. • Atendidos por médicos generales. • Puede contar con camas de observación y servicio de odontología. • Dependen técnica y administrativamente de la Dirección del Distrito Sanitario. Ambulatorio Urbano Tipo I (art. 5) • Prestan atención medica integral de carácter ambulatorio no disponen de hospitalización. • Se encuentran ubicados en poblaciones de más de (10.000) habitantes. Ambulatorio Urbano Tipo II (art. 7) • Prestan atención médica integral de nivel primario. • Atendido por un médico general con experiencia en administración en salud pública, quien podrá realizar funciones docentes de pre y post grado. • Puede contar con los servicios de obstetricia y pediatría. • Puede contar con los servicios básicos de Laboratorio, radiología y emergencia permanente. • Cuentan con los servicios del Ambulatorio tipo I. • Dependen administrativamente y técnicamente del hospital de su jurisdicción. Ambulatorio Urbano Tipo III (art. 8) • Prestan atención médica integral de nivel primario o secundario o ambos. • Atendido por un medico con curso medio de clínicas sanitarias. • Son organizados para prestar atención médica general.
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Capítulo II MARCO TEORICO
• Prestan los servicios de medicina interna, cirugía general gineco obstetricia y pediatría, servicios de dermato - venereología, cardiología y emergencia. • Dependen administrativamente y técnicamente del hospital y su jurisdicción. HOSPITALES • Hospital Tipo I • Hospital Tipo II • Hospital Tipo III • Hospital Tipo IV Con la característica de prestar atención medica integral de nivel primario, secundario y terciario, según su categoría, además de contar con camas de observación y hospitalización. HOSPITAL TIPO I • Prestan atención médica integral en los niveles ambulatorios, primarios y secundarios, tanto medico como odontológico. • Sirven de centro de referencia de nivel ambulatorio. • Ubicado en poblaciones de hasta 20.000 habitantes y un área de influencia hasta 60.000 habitantes. • Poseen entre 20 y 60 camas. • Organizados para prestar servicios en Medicina, Cirugía, GinecoObstetricia y Pediatría. • Cuenta con servicios de colaboración; laboratorio, imágenes, farmacia, anestesia, hemoterapia y emergencia. Estructura Organizativa: • Director: Especialista en Salud Publica. • Servicios Clínicos: Medico especialistas. • Administrador. 85
Capítulo II MARCO TEORICO
• Jefe de Personal. • Jefe de Mantenimiento. HOSPITAL TIPO II • Prestan atención medica integral a la Salud en los niveles clínicos: primarios, secundario y algunas del terciario. • Ubicado en poblaciones mayores de 20.000 habitantes y un área de influencia hasta 100.000 habitantes. • Poseen entre 60 y 150 camas de hospitalización. • Podrán
desarrollar
actividades
docentes
de
pre
y
post-grado
asistenciales, paramédicas y de investigación. • Prestan servicios clínicos básicos de Medicina: cardiología, psiquiatría, dermato-venereología
y
neumonologia.
Cirugía:
traumatología,
oftalmología y otorrinolaringología. Gineco-Obstetricia: ginecología y obstetricia. Pediatría. • Prestan servicios de: colaboración y diagnostico, enfermería, trabajo social y dietética; y pueden contar con una unidad de fisioterapia. Estructura Organizativa: • Director: Especialista en Salud Publica. • Adjunto: medico Epidemiólogo. • Servicios Clínicos: Medico Especialistas. • Enfermera Jefe. • 2 nutricionistas, como mínimo. • Administrador. • Jefe de Personal. • Jefe de Mantenimiento.
86
Capítulo II MARCO TEORICO
HOSPITAL TIPO III • Prestan atención médica integral en los niveles de Salud: primario, secundario y terciario. • Ubicado en poblaciones mayores de 60.000 habitantes y un área de influencia hasta 400.000 habitantes. • Poseen entre 150 y 300 camas. • Prestan
servicios
clínicos
reumatología,
neurología,
rehabilitación.
Cirugía:
básicos
de
Medicina:
gastroenterología,
urología,
medicina
traumatología,
nefrología, física
y
oftalmología
y
otorrinolaringología. Gineco-Obstetricia: ginecología y obstetricia. Pediatría. • Prestan servicios de colaboración. • Funciones de docencia. • Sede de Residencias programadas de post-grado. Estructura Organizativa: • Director: Medico con Maestría en Salud Publica • Adjunto de Atención Medica, con Maestría en Salud Publica. • Adjunto: medico Epidemiólogo. • Adjunto Administrativo de nivel universitario. • Servicios Clínicos: Medico Especialistas. • Enfermera Jefe, Farmaceuta, Bionalista, nutricionista. • Jefe de Personal de Recursos humanos • Ingeniero Jefe de Mantenimiento. HOSPITAL TIPO IV • Prestan atención médica integral en los niveles: primarios, secundarios y terciarios con proyección regional. • Ubicado en poblaciones mayores de 100.000 habitantes y un área de influencia superior a 1 millón de habitantes. 87
Capítulo II MARCO TEORICO
• Poseen entre 300 camas. • Cuenta con unidades de larga estancia y albergue de pacientes. • Prestan servicios clínicos básicos de: • Departamentos clínicos básicos: departamento de emergencia y medicina critica. • Los mismos servicios del Hospital tipo III. • Medicina: inmunología, endocrinología, geriatría, medicina del trabajo, medicina nuclear y genética. • Cirugía: neurología ortopedia y proctología. • Prestan servicios de Colaboración • Funciones de docencia de pre y post-grado • Podrá ser sede de Facultad de Medicina. Estructura Organizativa: • Director: Medico con Maestría en Salud Publica • Adjunto de Atención Medica, con Maestría en Salud Publica. • Adjunto: medico Epidemiólogo. • Adjunto Administrativo de nivel universitario. • Servicios Clínicos: Médicos con post-grado. • Enfermera Jefe, Farmaceuta, Bionalista, Nutricionista. • Jefe de Personal de Recursos Humanos • Ingeniero Jefe de Mantenimiento. PROYECTO CASAS DE PUEBLO PARA LA SALUD Se crean como una iniciativa de la gobernación del Estado Zulia para integrar el sistema de salud y así fortalecer aun más los niveles de atención. SE CARACTERIZAN POR: • Estar ubicadas en sitios de escasos recursos económicos y zonas alejadas. • Donde no existen un centro de atención primaria. 88
Capítulo II MARCO TEORICO
• Pasa a formar parte de la red de atención primaria. • Cada casa funciona 3 veces por semana en un horario de 4 horas por día. • Son atendidas por un médico y una enfermera. • Se atienden un promedio de 6 pacientes por hora (aunque no es limitativo si la demanda es mayor). • Contara con un stock básico
de medicamentos. Para ellos se han
tomado patologías más frecuentes en ese nivel de atención. • Dotado con los implementos básicos, diván, tensiómetro, estetoscopio, pulmón aide, orly, peso balanza. • Se establece una comunicación entre la red hospitalaria y la red ambulatoria, a través de la referencia y la contrarreferencia. • Supervisados por el coordinador de salud dependiente de la secretaria de estado de cada municipio, quien establecerá comunicación permanente con el coordinador municipal para mantener la vigilancia epidemiológica. • Se llevara la recolección de la información en los formatos elaborados bajos criterio de registro de morbimortalidad para tener un control de las mismas, y estas será entregada a cada coordinador de salud de estado que le debe rendir a cada coordinador municipal para mantener la vigilancia epidemiológica. • Se cumplirán con los programas que establezcan la secretaria de estado y la secretaria de salud. • Contara con la programación periódica de vacunación y entrara dentro de la planificación de las campañas de vacunación
.
89
Capítulo II MARCO TEORICO
90
Capítulo II MARCO TEORICO
Algunos Hospitales De Mayor Demanda Tipo IV: HOSPITAL UNIVERSITARIO DE MARACAIBO: Categorizado Tipo IV Varios nombres sirvieron para llamar esta edificación construida durante el gobierno del General Marcos Pérez Jiménez: Hospital Clínico, Hospital General de Maracaibo, Hospital Clínico Universitario, hasta llegar al nombre que hoy tiene. Fue inaugurado el 18 de noviembre de 1960. Ha sido la cuna de eminentes médicos, de grandes investigaciones y de importantes intervenciones que han hecho que Maracaibo fuera señalada como la capital científica de Venezuela por los relevantes aportes que se hicieron a la ciencia en su afán de hacer el bien a la humanidad. El 18 de noviembre de 1960, luego de 8 años de construcción, el Dr. Rómulo Betancourt inaugura el Hospital Universitario de Maracaibo. Este proyecto diseñado por una empresa sueca basó su desarrollo en el programa de necesidades planteado por el M.S.A.S., es decir, que debía ser un centro educacional para futuros médicos, centro de investigación, instituto asistencial para el tratamiento de toda clase de enfermedades y capaz de servir a una zona extensa. Diseñado con una capacidad de 572 camas (adultos y pediatría) y con una amplia gama de servicios para ofrecer, hizo de ésta una de las edificaciones más importantes de esta índole a nivel nacional para el momento, característica que perdura aún hoy en día.
El sistema de autogestión, a través de fundaciones, permitió la adquisición y financiamiento de equipos de alta tecnología y vanguardia en todas
las especialidades médicas; no obstante de estos beneficios, el
principio de cobrar por los servicios prestados, estaba abiertamente opuesto al principio constitucional de gratuidad de la salud plasmado en los artículos 83 y 84 de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, aprobada por elección popular el 15 de diciembre de 1999. 91
Capítulo II MARCO TEORICO
De esta confrontación de principios, surgió la imperiosa necesidad de cambiar los parámetros y hacer del SAHUM un hospital que real mente garantizara la prestación de servicios de salud de calidad, con tecnología de vanguardia y TOTALMENTE GRATUITOS. Es así como, el 05 de febrero de 2004, en la Gaceta Oficial 37.873, se oficializa la modificación del Decreto 735. Los pocos pero importantes cambios darían pie a la participación ciudadana, a través de los Comités de Salud y la Contraloría Social, lo que permitiría poder cumplir con el mandato constitucional de gratuidad total de la salud, norma que desde entonces se cumple cabal mente en el SAHUM. Hoy, luego de 45 años, el SAHUM cuenta con 660 camas de hospitalización y atiende un promedio mensual de 38.208 consultas médicas, posee un parque tecnológico de avanzada y su área de influencia se extiende fuera de los límites del Estado Zulia, por eso, sigue siendo uno de los Hospitales más importantes del país. Este es el Hospital donde se forman los Estudiantes de la Universidad del Zulia, de los mejores en Latinoamérica, cuanta con 9 pisos para adultos con dos alas cada piso, además de unos 8 pisos para pediatría de un ala cada uno, es el centro de referencia de la región zuliana para las especialidades no básicas (aquellas que no están en un hospital común). Además de su servicio de consulta externa para todas las especialidades
92
Capítulo II MARCO TEORICO
Los Servicios que ofrece: CIRUGIA: General (abdomen y emergencia)
MEDICA:
PEDIATRIA:
Nefrología
Cirugía Pediátrica
Medicina
Tórax
Interna Urología
Mano Plástica y Reconstructiva
Proctología
Maxilofacial
MATERNIDAD CASTILLO PLAZA: Ginecología y Obstetricia
Oncología Pediátrica Enfermedades Infecciosas Enfermedades Renales
ODONTOLOGIA:
Periodoncia
Endodoncia
Ortopedia
Ortodoncia
Endocrinologí
Unidad de Cuidados
Cirugía Bucal
a
Intensivos Pediátricos
Odontológica
Oftalmología
Inmunología
Neonatología
Neurocirugía
Virología
Oncológica
Bacteriología
Hepática
Neumonologia
Bucal
Traumatología y Ortopedia
Dermatología Medicina
Renal
Critica e Intensiva
Mastología Epidemiologia Neurología Foniatría
HOSPITAL CENTRAL DE MARACAIBO: Categorizado Tipo IV
El Hospital Central Doctor Urquinaona de la ciudad de Maracaibo alberga en sus antiguas paredes tantas historias que aún se desconoce si todas son ciertas o parte de la imaginación de un pueblo lleno de un realismo 93
Capítulo II MARCO TEORICO
mágico incomparable. Al principio esta edificación fue una casa de beneficencia fundada por la respetable Logia Regeneradores Número 6 de la ciudad de Maracaibo. Innumerables pacientes, mendigos y personas sin familias llegaban a las puertas de este centro buscando consuelo para sus males del cuerpo y el alma. Una orden religiosa y un fraile capuchino eran los encargados de velar por los enfermos. El 5 de Agosto de 1860 se realizó la apertura del hospital y los miembros de la Logia decidieron colocar el nombre del Doctor Antonio Urquinaona a la nueva institución, debido a su calidad médica y humana. Luego de su inauguración el centro hospitalario comenzó a tener problemas económicos, el doctor Urquinaona meditó este punto y se le ocurrió la idea de proponer al gobierno municipal de ese entonces les permitiera tener el control de la fabricación y venta de hielo, ya que la comercialización de este producto daría los recursos suficientes para el funcionamiento del hospital, esta petición fue aceptada por las autoridades municipales de esa época. El Doctor Urquinaona coordinó la producción y comercialización del hielo en algunas zonas de la ciudad, este hecho convirtió al hospital en el primer centro asistencial con financiamiento de auto gestión para esa época. Los Servicios que ofrece:
Hospitalización
Emergencia
Pabellón
Hematología
Imágenes
Química
RX
sanguínea.
Convencional
Uroanalisis
Tomografía Computarizada.
Mamografía
Cardiología
Endoscopia
Unidad de cuidados
Inmunología
Ultrasonido
Quimioterapia
Resonancia
Medicina física y
magnética
rehabilitación
intensivos Laboratorio
Bacteriología
94
Clínica desordenes de sueno Unidad de cuidados primarios Nutrición y Dietética
Farmacia intrahospitalaria
Capítulo II MARCO TEORICO
Síntesis de Bases Teóricas. PARADIGMAS
AUTOR / AÑO
Formulación de actividades convertidas en planes para el logro de objetivos y metas.
Terry (2000).
La planificación estratégica contiene dos elementos de análisis.
Julio Corredor (2007)
OBJETIVO
La planificación a cada caso especifico, aunado al criterio e ideología.
Thompson ‐ Strickland (2005)
La estrategia como el medio. Acciones necesarias para llevar a la organización lo que quiere ser en el futuro y explicaciones de desempeño impactante en el pasado. Teoría de relación causa – efecto.
Diseñar la Planificación Toma de decisiones sobre las metas y estrategias a largo Estratégica de plazo. Fuerte orientación externa que abarca decisiones Proyectos
de
Burgelman (2002)
Bateman y Scott (2001)
importantes.
Tipo Proceso de establecer los objetivos mediante el medio más Hospitalario para la apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la Ciudad de Maracaibo.
Mario Molins Pera (2007)
Ackoff (2002)
acción.
La planificación estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. La planificación como proceso sistemático. La planificación estratégica en proyectos hospitalarios Insiste constantemente e la necesidad de aunar los recursos materiales con los recursos humanos para conseguir alcanzar los objetivos de una institución u organización. Dirección y Planificación Estratégicas en las empresas y las organizaciones la visión y la misión Dirección estratégica: Para que la institución tenga beneficio debe crear valor para los usuarios; por lo tanto, debe comprenderlos
Fuente: V Osorio. (2010). Cuadro Nro. 2. Síntesis de las Bases Teóricas
95
Sallenave (1991) Julio Corredor (2007) Temes, José Luis & Mengíbar Torres, Mercedes Montes (2007), Andrés Fernández Romero (2004) Robert M. Grant (2004)
Capítulo II MARCO TEORICO
2.3. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES.
La operacionalización de las variables puede definirse como el proceso a través
del cual se precisan los aspectos y elementos que se quieren conocer, cuantificar y registrar. Para Bavaresco (1994), a esa descomposición de la variable, en su mínima expresión de análisis, se le ha denominado proceso de operacionalización. A continuación se presenta la definición de la variable de esta investigación, es decir, Planificación Estratégica hospitalaria: La Planificación Estratégica hospitalaria consiste en la necesidad de aunar los recursos materiales con los recursos humanos para conseguir alcanzar los objetivos de una institución u organización. Determinar y priorizar que objetivos tiene la organización sanitaria o, cualquier otra, es y ha sido una gran preocupación en todos los tiempos.
96
Capítulo II MARCO TEORICO
OBJETIVOS
VARIABLE
DIMENSIONES
SUB‐ DIMENSION
INDICADORES • Fortalezas
PLANIFICACION
• Oportunidades
ESTRATEGICA DE 1. Identificar la Situación actual de la planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalario categoría IV en la ciudad de Maracaibo.
PROYECTOS DE TIPO
• Amenazas Situación actual de los proyectos de tipo hospitalario.
Análisis Foda
• Debilidades
HOSPITALARIO
• Misión
• Visión • Objetivo
• Estrategias Corporativa
2.Evaluar estrategias para la planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalario para la ciudad de Maracaibo
Estrategias para la planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalarios.
Tipos de Estrategia
Metas y Objetivos para la planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalario
97
• Estrategia Funcional • Estrategia Operativa
• N° de camas Instalaciones de Complejidad
3. Establecer Metas y Objetivos para la planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalario para la ciudad de Maracaibo
• Estrategia de Negocio
• Servicio de Emergencia • Servicio de Medicina Externa
• Objetivos
• Metas
Capítulo II MARCO TEORICO
4.Proponer lineamientos para la planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalario para la ciudad de Maracaibo
Lineamientos para la planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalario
Fuente: V. Osorio, 2010 Cuadro 3. Cuadro de Operacionalización de las Variables
98
• Objetivo de Diseño
Capítulo III MARCO METODOLOGICO
CAPITULO III 3.- MARCO METODOLOGICO Esta investigación busca abordar el tipo de investigación y las técnicas de recolección de datos a emplear con la finalidad de lograr los objetivos planteados, orientado hacia la búsqueda de información de carácter relevante para la investigación, donde se determina la validez y confiabilidad del instrumento a aplicar. 3.1-TIPO DE INVESTIGACIÓN En el presente trabajo se empleo una combinación de la metodología de diversos autores, tales como; Julio Corredor (2005), Mario Molins Pera (2007),
Jorge
Ahumada
(1969),
Héctor
Hurtado,
(2006),
Charles
Bettelmheim, (2005), Mario Molins Pera (2007), Thompson Strickland (1995), Carlos Matus, (2005), Pierre Massé (2006), especialmente para tipificar el modelo de investigación, Temes, José Luis & Mengíbar Torres, Mercedes Montes (2007) para categorizar el diseño de investigación. En el campo de la tipificación metodológica de las investigaciones, las mismas pueden ser categorizadas de diversas maneras, dependiendo en cada caso del objetivo hacia el cual está orientado cada estudio. El tal sentido y en el caso específico del presente trabajo el cual está enfocado en Diseñar la Planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalario para la ciudad de Maracaibo; el tipo de investigación es: En primer lugar de tipo aplicada, ya que su propósito es solventar el problema, específicamente, la necesidad de conocer el mercadeo social como herramienta para el desarrollo de la planificación estratégica de proyectos hospitalarios para de esta forma evaluar su acción y desarrollo de estrategias.
98
Capítulo III MARCO METODOLOGICO
Esto es explicado por Sierra (1998) quien establece que la investigación aplicada es aquella en la cual se busca descubrir deducciones teóricas a través de un análisis de una temática especifica a fin de generar conocimientos sobre la misma. Según Méndez (2006), el tipo de investigación determina la necesidad de definir como marco referencial la profundidad con la que se quiere abordar el problema, explicativo.
clasificándolo en tres niveles: exploratorio, descriptivo y El primer nivel se logra a través de estudios exploratorios
aumentando la familiaridad del investigador con el fenómeno en estudio, en el segundo nivel se describen los diferentes elementos y componentes, así como su interrelación, y finalmente como tercer nivel, lo enmarca el estudio explicativo orientado a comprobar la hipótesis planteada o en su defecto la identificación de causas, variables y resultados. En el mismo orden de ideas,
Chávez
(2005), identifica el tipo de
investigación según el periodo de recolección y el método a emplear, mientras Sampieri (2006), lo señala como todo aquel estudio necesario para señalar el alcance de la investigación. Así mismo, Hurtado (2000) lo define como una investigación proyectiva la cual consiste en la elaboración de una propuesta o programa, los cuales constituyen una solución a un problema o a una necesidad de tipo práctico ya sea de un grupo social o de una institución, o quizás de un área particular del conocimiento, a partir de un diagnóstico preciso de las necesidades del momento, los procesos causales involucrados y las tendencias futuras. Según afirma Chávez (2005), las investigaciones descriptivas son todas aquellas orientadas hacia la recolección de información relacionada con el estado real de las personas, objetos, situaciones o fenómenos, tal cual como 99
Capítulo III MARCO METODOLOGICO
se presentaron en el momento de su recolección, describe lo medido sin realizar inferencias, ni verificar hipótesis, pero es el autor Méndez (2006), quien lo identifica como las características de un universo, señalando las formas de conducta y estableciendo comportamientos concretos. Por otra parte, destaca Bavaresco (2001), a las investigaciones descriptivas como aquellas capaces de describir los caracteres y los aspectos de un fenómeno hacia la búsqueda de asociaciones con fuentes documentales o bibliográficas del área, estas asociaciones revelan información valiosa para nuevas investigaciones, la cual permite definir una secuencia lógica de la variable. Las investigaciones de tipo aplicada, la autora Balestrini (2006), las considera como un proyecto factible, por ser una proposición sustentada en un modelo operativo, orientada a resolver un problema planteado o a satisfacer necesidades. Mientras el autor Rodríguez (1996), define este contexto como un proyecto dado por las necesidades de una institución o grupo social en particular que puedan requerir en un periodo de tiempo específico, de aquí, surge cualquier propuesta, a través de un método o proceso. Por su parte indica Bavaresco (2001) que las investigaciones de campo se deben realizar en el propio sitio donde se encuentra el objeto de estudio. En referencia dentro de este género el autor Chávez (2001) describe lo siguiente: el apoyo de informaciones provenientes de listas de chequeo, entrevistas, cuestionarios, encuestas y observaciones, deben ser verificadas y consultadas con fuentes documentales, así mismo deben verificarse con los antecedentes de otras investigaciones, para evitar repeticiones y ambigüedades señalo el autor. 100
Capítulo III MARCO METODOLOGICO
En función de lo antes expuesto, esta investigación servirá de aporte a nuevas investigaciones, dado su carácter exploratorio, el cual busca clasificar, agrupar y sintetizar todos los aspectos involucrados en la Planificación Estratégica de Proyectos de Tipo Hospitalario. A su vez, se considera de tipo descriptiva, por reflejar todos los procedimientos a seguir para mejorar el desempeño de estas instituciones, así como también se considera de tipo aplicada porque busca la aplicación o utilización de los conocimientos adquiridos a corto plazo, fijando los lineamientos necesarios, definidos por un conjunto de elementos relacionados entre sí, para alcanzar los objetivos propuestos por una organización. Y por último, esta investigación pertenece al rubro de estudios de campo. Según Bavaresco, A. (2001) la investigación de campo “se realiza en el propio sitio donde se encuentra el objeto de estudio”. La información utilizada en el desarrollo de este trabajo es recolectada directamente de los Hospitales, permitiendo a su autor un mejor conocimiento y manejo de todos los datos concernientes a la situación planteada, y además presenta situación teórica basada en informaciones obtenidas mediante revisiones bibliográficas previas a la elaboración de la investigación, por lo que se categoriza como un estudio documental y de campo por apoyarse en la formulación de instrumentos (encuestas).
3.2.-DISEÑO DE INVESTIGACION: Según Sampieri (2006), el diseño de la investigación se refiere al plan o estrategia desarrollada para obtener la información requerida en una investigación. Sin embargo, para el autor Méndez (2006), el diseño de la investigación está orientado hacia las interrogantes a formular para conocer la raíz del problema observado, procedimiento riguroso, mediante el cual se permite adquirir, organizar y sistematizar todos los aspectos teóricos en su 101
Capítulo III MARCO METODOLOGICO
fase experimental. En consecuencia, el diseño está basado en la observación, inducción y la deducción. En este mismo contexto, la autora Balestrini (2006), define al diseño de investigación como el plan global integrado de un modo coherente y adecuadamente correcto, técnicas de recolección de datos a utilizar, análisis previstos y objetivos. La situación observada ubica al investigador en un punto estratégico, donde describirá de manera objetiva todos los aspectos involucrados en la planificación estratégica de estas organizaciones, clasificando un registro de la variable con
el fin de atacar el problema, identificando componentes
causantes de las deficiencias de estas organizaciones, hasta llegar a establecer los lineamientos necesarios para mejorar la planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalario y su comportamiento en el entorno. Este diseño se define como: no experimental - transversal. No experimental por orientar su enfoque hacia estudios exploratorios y descriptivos, permitiendo una interrelación entre los objetivos planteados y el diagnóstico, recolectar información en un sólo momento, en un tiempo único, con el fin de obtener un panorama de lo sucedido en el entorno, e inclusive realizando descripciones comparativas entre el grupo de personas. Según Hernández, Fernández y Baptista (1998), la investigación no experimental busca observar fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlos. En un estudio no experimental no se construye ninguna situación, sino más bien, se observan situaciones ya existentes, no provocadas intencionalmente por el investigador. La variable no puede ser manipulada y no se puede influir sobre ella.
102
Capítulo III MARCO METODOLOGICO
Señala Chávez (2005), que el tipo de investigación no experimental se apoya en la observación de situaciones ya existentes, no provocadas por el observador intencionalmente, donde el evento ya ha ocurrido. Por esta razón, en este tipo de investigación no hay manipulación intencional ni asignación al azar de los eventos estudiados, por lo cual se deben observar los fenómenos tal y como se presentan en su contexto natural. Bajo este mismo esquema lo analizo el autor Sampieri (2006), quien denominó a la investigación no experimental como estudios realizados sin manipular la variable y en donde se observan los fenómenos en su ambiente natural para después analizarlos. Por su parte, la investigación transversal también forma parte de este estudio,
Chávez (2005) la define como la medición de variables en un
instante dado, es decir, en un solo momento, sin realizar un seguimiento en el tiempo a los cambios de la misma. Consecuentemente, describen Hernández, Fernández y Baptista (1998), al diseño transversal como aquel que mide la relación entre variables en un tiempo determinado. Define Sampieri (2006) a los estudios transversales, como aquellos cuyo propósito es medir el grado de relación existente entre dos o más variables, pretendiendo con esto conocer la relación entre ellas para luego analizarlas. En este sentido, Balestrini (2006) mencionó la recolección de datos como aquella que se efectúa solo una vez y en un tiempo único. En función de lo antes mencionado, esta investigación está orientada en la observación directa sobre el problema planteado, en la búsqueda por conocer las estrategias actuales desarrolladas por las instituciones públicas en
la planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalario. En
consecuencia, el propósito de esta investigación, no se basa en imponer criterios, por el contrario, busca fijar pautas y sugerir lineamientos para mejorar el desempeño de estas organizaciones. 103
Capítulo III MARCO METODOLOGICO
Dentro de este contexto, se resume que este estudio se clasifica como una investigación tipo descriptiva, de campo y
aplicada: descriptiva por
definir la variable control de gestión pública de la ejecución de obras civiles, la cual permite extraer información importante para el análisis de la situación actual, resaltando e identificando las características de personas o grupos sociales a intervenir en los diferentes procesos de estas organizaciones, así mismo, se considera de campo debido a la recolección de los datos, se realizó directamente en el lugar de los hechos, permitiendo conocer mejor el problema. Por otra parte, el diseño es no experimental porque la variable, dimensiones e indicadores fueron analizados en su estado natural, sin la intervención del investigador, y transversal porque la variable se midió en un sólo momento sin realizar seguimiento de la misma en el tiempo. Este diseño de investigación se califica como, Transaccional, Descriptivo, No Experimental ya que los resultados obtenidos, a partir de la técnica de recolección de datos utilizada, se presentaron exactamente como fueron obtenidos, sin interrupción ni manipulación de la variable durante el proceso de investigación solo se observó tal cual se manifestó durante el estudio. Haciendo uso de este diseño de investigación se llevará a cabo la evaluación de la Planificación Estratégica de Proyectos Hospitalarios de acuerdo con el mercado social desarrollado, donde la variable se estudiara en su contexto, en un tiempo único, caracterizando sus elementos o indicadores.
104
Capítulo III MARCO METODOLOGICO
3.3
POBLACIÓN La población es el universo total de la investigación, que posee
características homogéneas y necesarias para la realización del estudio y es quien suministra los datos de manera más exacta a fin de ayudar a conseguir un margen de eficiencia en la investigación. En este sentido, Parra (2000), plantea que la población es el conjunto integrado por todas las mediciones u observaciones del universo de interés en la investigación. Por lo tanto, pueden definirse varias poblaciones en un solo universo, tantas como características a medir. Dentro de ese mismo género, señala Méndez (2006), a la población como el número de personas a las cuales se les puede solicitar información dependiendo tanto de los objetivos como de las características de las personas. Dentro de este universo, la selección de una muestra permite clasificar y/o seleccionar los elementos necesarios para el estudio, empleando técnicas de recolección de datos según el alcance a llegar dentro de la investigación. Por su parte, Balestrini (2006), define a una muestra como parte representativa de la población, cuyas características deben reproducirse en ella, lo más exactamente posible. Para efectos, de esta investigación se considero como universo a los Hospitales del Municipio Maracaibo. Universo (Población) Hospital
N. de Camas
Categoria
Dependencia
UNIVERSITARIO
928
TIPO IV
Gobierno Nacional
Dr. URQUINAONA
660
TIPO IV
Gobierno Nacional
105
Capítulo III MARCO METODOLOGICO
Dr. PEDRO ITURBE (GENERAL DEL SUR) PSIQUIATRICO (E) NUESTRA SEÑORA DE CHIQUINQUIRA MATERN. INF. CUATRICENT. (E) HOSPITAL DE NIÑOS MATERN. INF. Dr. RAUL LEONI (E) Dr. ADOLFO PONS
314
TIPO III
Gobierno Nacional
260
TIPO III
Gobierno Nacional
282
TIPO III
Gobierno Nacional
120
TIPO II
Gobierno Nacional
124
TIPO II
Gobierno Nacional
120
TIPO II
Gobierno Nacional
210
TIPO III
Gobierno Nacional
150
TIPO II
Gobierno Nacional
TIPO: II
Gobierno Nacional
HOSPITAL: GERIATRICO JOAQUIN ESTEBAN (E) FUNDACION DEL NIÑO
Cuadro 4 Fuente: Sistema regional de Salud 2010
3.4 MUESTRA La muestra es un sub. Grupo de la población claramente definido. De acuerdo con Hernández y otros (2005) la unidad muestra constituye un subgrupo de la unidad de análisis, es decir un subconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto con características definidas a la que se llama población. Para Chávez (2005) la muestra es una porción representativa de la población, que permite generalizar sobre esta, los resultados de una investigación. Para el desarrollo de la presente investigación la muestra a considerar para la primera población (Directivos, Gerencia Alta y Gerencia Media) es el censo poblacional ya que la población es finita y accesible por lo que se 106
Capítulo III MARCO METODOLOGICO
tomara en cuenta toda la población de directores de los Hospitales de la ciudad de Maracaibo categoría IV. De igual modo, para el autor Méndez (2006), una muestra comprende el estudio de una parte de los elementos de una población. La muestra permite tomar unidades de la población para buscar información de interés para el objeto de estudio, con el fin de estimar los parámetros sobre los cuales se determinará la muestra. Por consiguiente Sampieri (2006), describe a la muestra como la esencia de un subgrupo de la población o conjunto de elementos pertenecientes a ese conjunto definido en sus características dentro del universo en estudio. Muestra (Población) EMPLEADOS DE HOSPITALES Gerencia Alta y/o Corporativa
HOSPITALES Universitario Central
Total
03 Sujetos
03 Sujetos
06
Gerencia Media
06 Sujetos
02 Sujetos
08
Total
09 Sujetos
05 Sujetos
14
Cuadro5 Fuente: Universitario y Central 2010
3.5. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS Luego de conocer el diseño de la investigación, se debe manejar el uso de técnicas para recolectar la información, clasificándolas según los objetivos y la variable
contemplada en el objeto de estudio.
En relación a la
investigación planteada, las técnicas de recolección de datos empleadas son: fuentes documentales o bibliográficas y encuestas tipo cuestionario con preguntas cerradas, aunado a esto, la observación directa en el manejo de procesos burocráticos y el comportamiento organizacional, también se consideran de carácter relevante, dado que, estas impulsaron el desarrollo de este trabajo. 107
Capítulo III MARCO METODOLOGICO
Según la autora Balestrini (2006), las técnicas de recolección de información permiten cumplir con los requisitos establecidos en el paradigma científico, vinculado en las diferentes etapas del proceso investigativo. Estas técnicas son diversas según el objeto a aplicar y no se excluyen entre si. Sin embargo para Méndez (2006),
las fuentes de recolección de datos son
hechos o documentos a donde acude el investigador para obtener información. Dentro del mismo esquema, describe Sampieri (2006) a las técnicas de recolección, como aquellas capaces de elaborar un plan detallado de procedimientos a fin de reunir datos con un propósito específico, tales como: atributos, cualidades y variables medibles. Según Bavaresco (1998) la investigación no tiene significado sin las técnicas de recolección de datos, las cuales conducen a la verificación del problema planteado. El autor Sampieri (2006), comenta lo siguiente: Para todo instrumento debe obtenerse la validez de contenido, la cual describe el grado a medir en un instrumento y refleja un dominio específico del contenido. De otro modo, es el planteamiento el que señala el autor Castro (2001) quien define a los instrumentos como validos cuando miden lo deseado, es su eficacia permite predecir el comportamiento de los fenómenos estudiados y serán confiables, sólo cuando estén relacionados con factores, tales como: la consistencia y exactitud de los resultados, si esta se volviese a aplicar, el resultado debería ser parecido o similar. Para el autor Sabino (2001),
define a un instrumento de
recolección de datos como cualquier recurso donde el investigador pueda valerse para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos información, de este modo, el instrumento sintetiza en si toda la labor previa de la 108
Capítulo III MARCO METODOLOGICO
investigación, resume los aportes del marco teórico al seleccionar datos correspondientes a los indicadores y por tanto de la variable. Para la presente investigación será utilizada la técnica de observación por encuesta. Al respecto señala Sierra (1998), que este tipo de técnica, consiste en la obtención de los datos de interés para la investigación mediante interrogación a los miembros del universo en estudio. Al mismo tiempo plantea el autor, que el instrumento básico de la observación mediante encuesta, es el cuestionario, el cual es un conjunto de preguntas preparadas sobre los hechos y aspectos que interesen en una investigación, para su contestación por la población o su muestra a que se extiende el estudio emprendido. Con el objeto de recolectar la información pertinente sobre la variable del estudio, se elaboro un (01)
instrumento
para
cada
una de la
Población antes indicada. Para la construcción de dicho instrumento se tomaron como punto de partida la operacionalizaciòn de la variable, con sus dimensiones e indicadores. Con el fin de recolectar la información, se aplicó el cuestionario a 2 hospitales públicos, las cuales se describen a continuación: Hospital Universitario y Hospital Central, dicho cuestionario consta
de preguntas
cerradas de cuatro alternativas de respuestas múltiples, ordenadas de la siguiente manera; Siempre; (S), Casi siempre (CS), Algunas veces (AV) y Nunca (N), para un total de 40 ítems donde el puntaje mínimo es de 40 y el máximo de 160. El mismo contempla la utilización de la escala tipo Likert, conformada por una serie de afirmaciones o aseveraciones utilizando la 109
Capítulo III MARCO METODOLOGICO
referida escala, conceptualizada como el conjunto de ítems presentados ante los cuales se pide la reacción del encuestado.
3.6 VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DE LOS INSTRUMENTOS Una vez elaborado el cuestionario como instrumento a ser aplicado para medir la variable de estudio, el mismo será sometido a una evaluación para la determinación de su validez y confiabilidad. Según Hernández, Fernández y Baptista (1998), la validez se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir, mientras la confiabilidad se refiere al grado de aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce los mismos resultados. Las encuestas se definen bajo el esquema del autor Méndez (2006), como la recolección de la información mediante la cual se hacen formularios aplicados a aquellos problemas, donde se puedan investigar mediante métodos de observación, análisis de fuentes documentales y demás sistemas de conocimiento;
además permite el conocimiento de las
motivaciones, actitudes y las opiniones de los individuos en relación con su objeto de investigación. Otro enfoque es el descrito por Hurtado (2000)
al expresar “las
encuestas son un instrumento agrupado en una serie de preguntas relativas a un evento, situación o temática particular, sobre el cual el investigador desea obtener información”. Las encuestas estarán formadas por preguntas cerradas. En todo instrumento,
debe obtenerse la validez de contenido. De
acuerdo con Ary y otros (1995); la validez se ocupa del grado donde un instrumento mide los supuestos que está midiendo. Según Hernández, 110
Capítulo III MARCO METODOLOGICO
Fernández y Baptista (2006), la validez se refiere al grado de un instrumento en medir la variable a pretender, de acuerdo a Chávez (2001), La validez de contenido pretende indagar la correspondencia del instrumento con su contexto teórico, no se expresa en términos de índice numérico sino se basa en la necesidad de discernimiento y juicio independiente entre expertos. Una vez definido el instrumento, antes de aplicarlo es conveniente someterlo a prueba.
A tal efecto, se realizó una prueba piloto a una
población con características similares a las del estudio, con el propósito de establecer la validez del instrumento, y hacer los correctivos necesarios para ajustar el instrumento final, para lo que realmente se desea medir. Aunado a esto, Sampieri (2006), también define al nivel de confiabilidad, como el grado en donde una aplicación repetitiva genera resultados
iguales,
consistentes
y
coherentes,
organización en el trabajo escrito, referido al
así
como
también,
desarrollo, delimitación y
análisis del objeto de estudio. Mientras los autores Ary y otros (1995); la describen como la exactitud y estabilidad de los resultados obtenidos al aplicar un instrumento. A este respecto, “la confiabilidad del instrumento se calculó a través de método de medidas de consistencia interna (El alfa
de Cronbach),
desarrollado por J.L Cronbach, el cual es utilizado para ítems de más de dos alternativas. El mismo requiere una sola administración del instrumento y produce valores que oscilan entre cero y uno. Donde un coeficiente de 0 significa nula la confiabilidad y 1 representa el máximo de confiabilidad”. En lo que respecta a su validez, se aplicó a cada sujeto en una sola versión y sólo una vez, en un momento dado; este instrumento fue validado a través de un juicio de 8 expertos especialistas en el área gerencial y 111
Capítulo III MARCO METODOLOGICO
metodológica, quienes determinaron que los ítems formulados eran pertinentes en relación con los objetivos, dimensiones e indicadores descritos en la investigación, y lo validó como un material relevante de gran importancia dentro de su contexto para la investigación, obteniendo un α de 0,89.
Cálculo de Confiabilidad
Sujetos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
X1 208 184 211 226 0 0 0 0 0 0
X2 213 211 185 139 0 0 0 0 0 0
11 12 13 14
0 0 0 0
0 0 0 0
Desvest (S)
X1*X2
(X1)2
(X2)2
44304 38824 39035 31414 0 0 0 0 0 0
43264 33856 44521 51076 0 0 0 0 0 0
45369 44521 34225 19321 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
829 97,52 S1*S2 X1*X2/n X1/n*X2/n rtt
748 153577 89,22 8700,133552 10969,78571 3163,734694 0,89723347
Cuadro 6 Cálculo de Confiabilidad
112
172717
143436
Capítulo III MARCO METODOLOGICO
3.7 TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE DATOS De acuerdo con la naturaleza de investigación, será necesario la aplicación de un tratamiento estadístico de las respuestas arrojadas por la población objeto de estudio, presentado por indicadores, dimensiones y variable. Para la elaboración del análisis de datos de la investigación objeto de estudio, se elaboró un registro de toda la información recopilada en una hoja de cálculo de Microsoft Office
Excel 2007 versión 3.1,
herramienta
fundamental a la hora de realizar el análisis, partiendo de la idea del autor Salkind (1998), quien describe a la estadística descriptiva como una forma de mostrar las características de la distribución de la puntuación obtenida en los datos, los cuales deberán ser organizados y tabulados, para emplear un conjunto de herramientas denominadas estadística inferencial, basada en la toma de decisiones en relación a los datos obtenidos y las variables definidas en la investigación. Así mismo, la estadística inferencial se conoce como un subconjunto formado por una parte de la población, donde se pretende buscar aspectos relevantes de toda la población a estudiar. La descripción de los datos, los valores y su codificación será procesada mediante el uso de técnicas de análisis matemático de carácter estadístico, tal como lo menciona el autor Méndez (2006), empleando la distribución de frecuencias, definida por Sampieri (2006), como el conjunto de puntuaciones ordenadas medidas a partir de la relación porcentual.
113
Capítulo IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
CAPITULO IV 4.- RESULTADOS DE LA INVESTIGACION 4.1.- ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACION. En este capítulo, se analizaron los resultados obtenidos durante la recolección de datos de la encuesta tipo cuestionario, mediante el uso de preguntas cerradas bajo la escala de likert, donde participaron los siguientes hospitales públicos: Universitario y Central adscritos al Municipio Maracaibo, que actúan directamente en la planificación estratégica de proyectos de tipo. Así mismo, la encuesta tipo cuestionario constó de 40 ítems, conformando así los objetivos de la investigación, desglosándolos en un grupo de indicadores
con el fin de facilitar la comprensión del contenido de la
encuesta.
En función de lo antes expuesto, para el análisis y discusión de los resultados se empleó la hoja de cálculo Microsoft Office Excel versión 3.1, herramienta fundamental a la hora de realizar el análisis matemático de carácter estadístico en los datos obtenidos durante la encuesta.
Una vez aplicado el instrumento de recolección de información, se procedió tanto a clasificar como tabular la data de acuerdo a su aporte para medir la variable objeto de estudio, sus dimensiones e indicadores. Todo ello para dar cumplimiento al desarrollo de los objetivos planteados en la investigación.
114
Capítulo IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
Indicador: Fortaleza Tabla N° 1 FORTALEZA ITEMS 1a.‐ Personal capacitado 1b.‐ Planificacion periodica 1c.‐ Seguimiento y control de lo planificado 1d.‐ Evaluacion del plan 1e.‐ Recurso economico 1f.‐ Metas alcanzadas 1g.‐Sincronia del personal para el logro de las metas Tendencia
siempre casi siempre fa % fa % 10 71,43 2 14,3 6 42,86 1 7,14 7 50 1 7,14 7 50 2 14,3 7 50 0 0 3 21,43 5 35,7 7 47 6,71
50 47,93
1 12 1,71
7,14 12,2
a veces nunca fa % fa % 1 7,143 1 7,1 3 21,43 4 29 1 7,143 5 36 1 7,143 4 29 5 35,71 2 14 4 28,57 2 14 4 19 2,71
28,57
2 14 20 19,36 2,85 20
Fuente OSORIO, V (2011)
Fuente OSORIO, V (2011)
De acuerdo con la tabla N°1 y grafico N°1 relacionados con el indicador fortaleza se puede observar que la tendencia relevante obteniéndose un 48% para el rango de siempre presente según los encuestados opinan que si existe personal capacitado, con una planificación periódica con su seguimiento, control
y evaluación de lo planificado existiendo así una
sincronía del personal para el logro de las metas, según un 20% de casi siempre, un 19% de a veces y con un 12% nunca.
115
total fa fr 14 100 14 100 14 100 14 100 14 100 14 100 14 98
100
Capítulo IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
Indicador: Debilidades Tabla N° 2 DEBILIDADES siempre casi siempre fa % fa % 3 21,43 7 50
a veces nunca fa % fa % 4 28,57 0 0
total fa fr 14 100
4
28,57
4
28,6
6
42,86
0
0
14
100
6
42,86
0
0
6
42,86
2
14,29
14
100
1
7,143
5
35,7
6
42,86
2
14,29
14
100
1
7,143
6
42,9
3
21,43
4
28,57
14
100
0
0
5
35,7
7
50
2
14,29
14
100
6
42,86
3
21,4
4
28,57
1
7,143
14
100
2i.‐ Se informa y comunica la mision del Hospital
0
0
5
35,7
7
50
2
14,29
14
100
2j.‐Se adapta a los cambios de la vision del hospital
0
0
5
35,7
7
50
2
14,29
14
100
2k.‐son comunicado los objetivos cuando estos son adaptados a lanueva mision
0
0
5
35,7
7
50
2
14,29
14
100
21 3
21,43
45 4,28
30,6
57 5,14
36,71
ITEMS 2a.‐ Son de calidad 2b.‐ Existen condiciones de higiene y salud en los espacios utilizados. 2c.‐ Son suficientes en las especialidades 2d.‐ Existen aprovisionamiento suficiente para atender las emergencias 2e.‐ Los servicios de mantenimiento son atendidos con prontitud 2f.‐ Se realizan planes a medio y largo plazo para atender espacios fisicos de alguna unidad, cuando los recursos economicos no son suficientes atendiendo a la mision y vision del Hospital. 2g.‐ Existen dependecia del gobierno nacional en la aprobacion de planes de intervencion y mejoramiento de algunas unidades.
Tendencia
17 140 1,57 11,21 99,93
Fuente OSORIO, V (2011)
Fuente OSORIO, V (2011)
De acuerdo con la tabla N°2 y grafico N°2 relacionados con el indicador debilidades se puede observar que la tendencia relevante obteniéndose un 37% a veces se cumplen con los ítems encuestados, el 31% casi siempre, el 21% siempre y 11% nunca. 116
Capítulo IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
Indicador: Oportunidades Tabla N° 3 OPORTUNIDADES
ITEMS 3a.‐ Existen convenios interinstitucionales que favorezcan el desarrollo de los proyectos de tipo 3b.‐ Aporte por parte de los organismo internacionales: organizacion de las naciones unidas (ONU), organizacion mundial de la salud (OMS) y organizacion panamericana de la salud (OPS). 3c.‐ Beneficios por parte de los entes gubernamentales. 3d.‐ Aporte por parte del ministerio del poder popular para la salud (MPPS) Tendencia
siempre fa %
casi siempre fa %
a veces fa %
nunca fa %
total fa fr
4
28,57
3
21,4
3
21,43
4
28,57
14
100
3
21,43
0
0
3
21,43
8
57,14
14
100
1
7,143
9
64,3
4
28,57
0
0
14
100
11
78,57
1
7,14
2
14,29
0
0
14
100
19 13 4,75 33,93 3,25 23,2
12 3
21,43
12 3
56 21,43 100
Fuente OSORIO, V (2011)
Fuente OSORIO, V (2011)
En la tabla N°3 y en el grafico N°3 correspondiente al indicador las oportunidades podemos observar que la mayor tendencia obteniéndose un 34% para el rango de siempre presente, un 23% el casi siempre, el 22% a veces y 21% nunca. Esto nos conduce a plantear que el mayor porcentaje de la población opina que siempre se establece convenios interinstitucionales, aporte por parte de los organismos internacionales, beneficios por parte de los entes gubernamentales y aporte por parte del ministerio del poder popular para la salud. 117
Capítulo IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
Indicador: Amenazas Tabla N°4 AMENAZAS
ITEMS 4a.‐ Recurso economico asignado por el gobierno nacional. 4b.‐ Crisis economica nacional y mundial. 4c.‐ Falta de Divisas para compra de materiales. 4d.‐ Falta de incentivos por parte del gobierno nacional en el aumento salarial de los medicos. 4e.‐ Oportunidades ofrecidas en paises en el exterior a profesionales medicos venezolanos Tendencia
siempre casi siempre a veces fa % fa % fa % 12 85,71 0 8 8
2
14,29
0
14,3 21,4
2 1
14,29 7,143
1 7,14 2 14,3
13 92,86 14 100
2
14,3
4
28,57
1 7,14
14
100
21,43 7
50
2
14,29
2 14,3
14
100
57,14 2 57,14 3 50
38 14 7,6 54,29 2,8
20
0
total fa fr
0
7 3
nunca fa %
14
100
11 6 69 2,2 15,71 1,2 8,57 98,57
Fuente OSORIO, V (2011)
Fuente OSORIO, V (2011)
En la tabla N° 4 y el grafico N° 4 correspondiente al Indicador amenaza podemos observar que la mayor tendencia obteniéndose un 55% para el rango de siempre presente, un 20% casi siempre, el 16% a veces y 9% nunca. Estos nos refleja que si existen amenazas en la planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalarios. 118
Capítulo IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
Indicador: Estrategia Corporativa Tabla N° 5 ESTRATEGIA CORPORATIVA siempre casi siempre a veces fa % fa % fa %
ITEMS
nunca fa %
total fa fr
5a.‐ Estrategia corporativa.
0
0
5
35,7
2
14,29
5
35,714
12
85,71
5b.‐ Estrategia de negocio. 5c.‐ Estrategia funcional. 5d.‐ Estrategia operativa 6a.‐ El estatus de su organizacion es relevamente para propiciar el financiamiento de entes publicos y privados ante la ejecucion de estos proyectos. 7a.‐ Existen movimientos con el fin de establecer posiciones empresariales en distintos hospitales.
0 2 3
0 14,29 21,43
5 5 8
35,7 35,7 57,1
3 4 2
21,43 28,57 14,29
4 2 0
28,571 14,286 0
12 13 13
85,71 92,86 92,86
9
64,29
0
0
3
21,43
2
14,286
14
100
3
21,43
0
0
4
28,57
7
50
14
100
18 3
20 78 21,43 3,33 23,786 92,79
Tendencia
17 23 2,83 20,21 3,83 27,4
Fuente OSORIO, V (2011)
Fuente OSORIO, V (2011)
En la tabla N° 5 y el grafico N° 5 correspondiente al Indicador estrategia corporativa podemos observar que la mayor
tendencia
obteniéndose un 28% para el rango de casi siempre, un 24% nunca, el 21% a veces y 20% siempre con un 7% sin respuesta.
119
Capítulo IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
Indicador: Estrategia de Negocio Tabla N° 6 ESTRATEGIA DE NEGOCIO siempre casi siempre a veces fa % fa % fa %
ITEMS
8a.‐ Existen profesionales en el hospital con el perfil 11 adecuadado para dar respuesta a lo solicitado. 9a.‐Su organizacion genera politicas que hacen posible la 9 promocion de proyectos de tipo hospitalario. 10a.‐ En estos proyectos se vela por la optimizacion de 9 los recursos asignados. 11a.‐ Se analiza y evalua los resultados de la ejecucion del presupuesto de estos proyectos en el area tecnica, de 4 proyecto en el area tecnica, de proyecto y financiera, formulando las recomendaciones a que haya lugar. 12a.‐ Existen ventajas competitivas dentro del hospital que sean enfocadas hacia el mercado creando 0 movimientos competitivos. 33 Tendencia 6,6
nunca fa %
78,57
2
14,3
0
0
1
7,14
14
100
64,29
0
0
4
28,57
1
7,14
14
100
64,29
1
7,14
2
14,29
2
14,3
14
100
28,57
4
28,6
4
28,57
2
14,3
14
100
0
6
42,9
3
21,43
5
35,7
14
100
18,6
13 2,6
13 47,14 2,6
11 70 18,57 1,83 13,1 97,36
Fuente OSORIO, V (2011)
Fuente OSORIO, V (2011)
En la tabla N° 6 y el grafico N° 6 correspondiente al Indicador estrategia de negocio podemos observar que la mayor obteniéndose
tendencia
un 47% para el rango de siempre presente, un 19% casi
siempre, el 18% a veces, 13% nunca y con un 3% sin respuesta. 120
total fa fr
Capítulo IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
Indicador: Estrategia Funcional Tabla N° 7 ESTRATEGIA FUNCIONAL ITEMS 13a.‐ El responsible de un departamento funcional del hospital trabja estrechamente con los subordinados clave. 14a.‐ Se analiza y evalua los resultados de la ejecucion del presupuesto de estos proyectos en el area tecnica, de proyecto y financiera, formulando las recomendaciones a que haya lugar. 15a.‐ Se establecen estrategias funcionales por cada actividad funcional desarrollada en el sector hospitalario. Tendencia
siempre casi siempre a veces fa % fa % fa %
fa
nunca %
total fa fr
4
28,57
5
35,7
3
21,43
2
14,3
14
100
2
14,29
6
42,9
3
21,43
3
21,4
14
100
6
42,86
2
14,3
4
28,57
2
14,3
14
100
12 4
13 10 7 28,57 4,3 30,7 3,33 23,79 2,3
42 16,4 99,5
Fuente OSORIO, V (2011)
Fuente OSORIO, V (2011)
En la tabla N° 7 y el grafico N° 7 correspondiente al Indicador estrategia funcional podemos observar que la mayor tendencia obteniéndose un 31% para el rango de casi siempre, un 29% siempre, el 24% a veces, 16% nunca.
121
Capítulo IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
Indicador: Estrategia Operativa Tabla N° 8 ESTRATEGIA OPERATIVA siempre casi siempre a veces nunca fa % fa % fa % fa %
ITEMS
total fa fr
18a.‐ Los servicios clinicos que se ofrecen en los hospitales tipo IV 10 71,43 son ejecutados por medicos con estudios de cuarto nivel.
3
21,4
1
7,143
0
0
14
100
19a.‐ Se mantienen relaciones permanentes con organismos publicos y/o privados, nacionales o extrajeros para mejorar la operacion.
4
28,57
3
21,4
3
21,43
4
28,6
14
100
20a.‐ Se utuliza tecnologia de punta para realizar los diagnosticos.
3
21,43
3
21,4
6
42,86
2
14,3
14
100
21a.‐ Los hospitales tipo IV ofrecen atencion medica integral en los niveles primarios, secundarios y terciarios con proyeccion regional.
9
64,29
2
14,3
2
14,29
1
7,14
14
100
Tendencia
26 11 6,5 46,43 2,75 19,6
12 7 56 3 21,43 1,75 12,5 100
Fuente OSORIO, V (2011)
Fuente OSORIO, V (2011)
La tabla N° 9 y el grafico N° 9 corresponde al indicador estrategia operativa donde el 46% respondió en el rango siempre presente, con un 20% casi siempre, un 21% a veces y 13% nunca.
122
Capítulo IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
Indicador: Número de Camas Tabla N° 9 NUMERO DE CAMAS ITEMS 22a.‐ La demanda de pacientes corresponde con la disponibilidad de camas existentes. Tendencia
nunca siempre casi siempre a veces fa % fa % fa % fa %
total fa fr
0
0
1
7,14
7
50
6
42,9
14
0 0
0
1 1
7,14
7 7
50
6 6
14 42,9 100
Fuente OSORIO, V (2011)
Fuente OSORIO, V (2011)
La tabla N° 10 y grafico N° 10 corresponde al indicador Numero de camas donde el Ítem encuestado fue la demanda de pacientes corresponde con la disponibilidad de camas existente obteniéndose un 50% en la respuestas a veces, 43% nunca , 7% casi siempre y 0% siempre. Donde se ve reflejado
que la demanda de pacientes no corresponde con la
disponibilidad de camas existentes.
123
100
Capítulo IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
Indicador: Servicio de Emergencia Tabla N° 10 SERVICIO DE EMRGENCIA siempre casi siempre a veces fa % fa % fa %
ITEMS
nunca fa %
total fa fr
23a.‐ Los servicios de emergencia cumplen con la demanda promedio de uso.
0
0
6
42,9
5
35,71
3
21,4
14
100
24a.‐ La cantidad de medicos que estan en el servicio de mergencia cubre las necesidades de la poblacion.
2
14,29
7
50
0
0
5
35,7
14
100
2 1
13 7,143 6,5 46,4
Tendencia
5 2,5 17,86
8 4
28 28,6 100
Fuente OSORIO, V (2011)
Fuente OSORIO, V (2011)
En la tabla N°11 y grafico N°11 se desarrolla el indicador de servicio de emergencia está representado por un 46% en el rango de casi siempre, un 29% nunca, un 18% a veces y un 7% siempre.
124
Capítulo IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
Indicador: Servicio de Medicina Externa
Tabla N°11 SERVICIO DE MEDICINA EXTERNA
ITEMS 25a.‐ Los medicos de consulta externa cumplen con el perfil adecuado segun las necesidades del paciente. Tendencia Fuente OSORIO, V (2011)
siempre casi siempre a veces fa % fa % fa %
fa
nunca %
total fa fr
10
71,43
2
14,3
1
7,143
1
7,14
14
10 10
71,43
2 2
14,3
1 1
7,143
1 1
7,14
100
14
Fuente OSORIO, V (2011)
La tabla N°12 y grafico N°12 representa el indicador servicio de medicina externa donde el Ítem los médicos de consulta externa cumple con el perfil adecuado según las necesidades del paciente obtuvo una respuesta siempre presente de 72% observándose esto en le grafico en el cual podemos decir que un 14% corresponde a casi siempre el 7% a veces y nunca.
125
100
Capítulo IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
Indicador: Objetivos Tabla N° 12 OBJETIVOS
ITEMS 26a.‐ Esta cubierta la necesidad hospitalaria en la zona geografia. 27a.‐ El planteamiento principal es el de mejorar la atencion dispensada a los usuarios. 28a.‐ Estos proyectos se ejecutan y controlan el cumplimiento de la mision de la organizacion, mediante el logro de los objetivos estrategicos. 29a.‐ La distribucion de los espacios esta dirigida a los usuarios y sus necesidades. 30a.‐ La distribucion de los espacios esta dirigida al personal profesional que laborara. 31.‐ Este tipo de proyectos, cumplen con los objetivos estrategicos emanados 32a.‐ Da su organizacion respuestas a las necesidades exigidas. Tendencia Fuente OSORIO, V (2011)
siempre casi siempre fa % fa %
a veces fa %
nunca %
total fa fr
2
14,29
5
35,7
2
14,29
5
35,7
14
100
9
64,29
2
14,3
1
7,143
2
14,3
14
100
0
0
8
57,1
3
21,43
3
21,4
14
100
2
14,29
6
42,9
4
28,57
2
14,3
14
100
2
14,29
3
21,4
7
50
2
14,3
14
100
3
21,43
5
35,7
2
14,29
4
28,6
14
100
0
0
7
50
6
42,86
1
7,14
14
100
25 3,57
25,5
18 36 2,57 18,36 5,14 36,7
fa
19 98 2,71 19,4 99,93
Fuente OSORIO, V (2011)
La tabla N°13 y el grafico N°13 tiene como indicador objetivos observándose 37% en la respuesta casi siempre, así mismo se observa un 26% a veces, con un 19% nunca y el rango más bajo fue de 18 % en la respuesta siempre.
126
Capítulo IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
Indicador: Metas Tabla N°13 METAS ITEMS 33a.‐ La vision de cada proyecto hospitalario es ser lider en su campo de accion. 34a.‐ Cubrir a corto plazo el equipamiento medico en la asistencia medica. 35a.‐ Reclutar a mediano plazo el personal medico capacitado por las diversas areas de atencion. 36a.‐ Establecer politicas y estrategias necesarias para garantizar el financiamiento y aporte economico necesario para el mantenimiento de la infraestructura. 37a.‐ Se plantea cubrir en su totalidad la necesidad de centros hospitalarios en las comunidades mediante la participacion ciudadana. 38a.‐ Proyectar disenos de centros de salud que permitan cumplir con la labor asistencias asi como la armonia y confort de los usuarios. 39a.‐ Adaptar las estrategias con las qe se formulan los proyectos de tipo hospitalario, segun la situacion en la que se planteen. 40a.‐dar respuesta en corto plazo con las mejores propuestas por los usuarios a los servicios prestados Tendencia
siempre fa %
casi siempre fa %
a veces fa %
fa
nunca %
total fa fr
9
64,29
3
21,4
0
0
2
14,3
14
100
9
64,29
2
14,3
1
7,143
2
14,3
14
100
8
57,14
1
7,14
1
7,143
4
28,6
14
100
7
50
2
14,3
4
28,57
1
7,14
14
100
7
50
2
14,3
1
7,143
4
28,6
14
100
6
42,86
1
7,14
3
21,43
4
28,6
14
100
6
42,86
4
28,6
2
14,29
2
14,3
14
100
6
42,86
4
28,6
2
14,29
2
14,3
14
100
14 1,75
12,5
58 19 7,25 51,79 2,37 16,9
21 112 2,62 18,7 99,93
Fuente OSORIO, V (2011)
Fuente OSORIO, V (2011)
La tabla N°14 y el grafico N°14 distribuye el indicador metas en sus diferentes ítems observándose un 51% en el rango siempre presente, un 19% nunca, con un 17% casi siempre y 13% a veces.
127
Capítulo IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
4.2- Discusión de los Resultados. Analizando los resultados estadísticos obtenidos de la información recabada, se puede definir lo siguiente: La gestión de las instituciones públicas en los últimos años ha tenido un crecimiento significativo tanto en el uso y manejo de políticas y estrategias como en la diversidad de actividades desempeñadas. Es por ello, que surge la necesidad de establecer una planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalario para la ciudad de Maracaibo con el fin de evaluar el desempeño y calidad en sus funciones e informar de manera oportuna los correctivos necesarios. En referencia con los objetivos planteados, se observó lo siguiente: En cuanto al Objetivo N°1 Identificar la Situación actual de la planificación de proyectos de tipo hospitalario categoria IV para la ciudad de Maracaibo; se puede observar una tendencia positiva la cual se demuestra en los datos obtenidos en la tabla N° 1 de fortaleza donde se obtiene un 48% de respuestas positivas en la población encuestadas. Tomado en cuenta que PEDRO MONGE LOZANO (EE UU, 2002), confirma la importancia del análisis interno y externo del caso de estudio, para
poder
determinar
sus
fortalezas,
debilidades,
amenazas
y
oportunidades. Es importante señalar que se deben realizar estudios previos a la investigación y conocer los instrumentos de la planificación estratégica, de manera de formular o diseñar sistemáticamente los lineamientos para la solución de un problema. Así mismo se observa que existe una tendencia negativa dentro de las debilidades de la población encuestada, representadas en un 37%, correspondiente a los organismos gubernamentales competentes al área de la Salud; con base a este resultado debemos tomar en cuenta el trabajo de 128
Capítulo IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
MORENO
ORDUÑA
KAREN
(MADRID
2006)
titulado
“Avances
metodológicos en la implantación de sistemas de costes para mejorar la gestión hospitalaria en el marco de la nueva gestión pública en España” donde la metodología propuesta suministra información más útil para la gestión clínica y económica y además, se basa en los conceptos promulgados desde la Nueva Gestión Pública. Las oportunidades observadas se reflejan en sólo un 34% lo cual no es significativo dentro de la población estudiada orientándonos hacia fortalecer las debilidades antes mencionadas para de esta forma aumentar la tendencia positiva hacia las fortalezas y disminuir las debilidades.
En cuanto al Objetivo N°2 referente a Evaluar estrategias para los proyectos de tipo hospitalario para la ciudad de Maracaibo; se observa una tendencia poco eficaz en cuanto a las Estrategias Corporativas implementadas por los organismos gubernamentales en el medio hospitalario motivo por el cual cabe destacar el trabajo de RAFAEL BÖCKER ZAVARO (ESPAÑA,
2005)
titulado
“Desarrollo,
planificación
estratégica
y
corporativismo local: El caso de Mar del Plata (Argentina).” Que contribuyó, en la planificación estratégica es una metodología que proporciona un mayor rigor en la identificación de las toma de decisiones, mayores garantías de viabilidad debido a que la identificación de la estrategia no es apresurada ni simplemente intuitiva. A su vez, permite identificar tendencias y direcciones de la ciudad y su entorno, asegurando que las actividades de la comunidad tengan un objetivo a largo plazo y que no se verán afectados por un cambio de liderazgo político. Así mismo ZERPA, FLORDELIS Y ROJAS, LISSETTE (ARGENTINA, 2008) quien demuestra que la diferencia básica entre la planificación tradicional y la planificación estratégica es que la tradicional tiende a enfocarse en problemas y datos actuales, mientras que la planificación estratégica requiere de un entendimiento de la naturaleza de los problemas y 129
Capítulo IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
se enfoca en el futuro anticipado. También aporta hacia la planificación estratégica como el establecimiento de la misión, la visión, las metas y la dirección que seguirá la organización. La planificación es un proceso continuo y sistemático de evaluar la realidad institucional y la natura de las actividades definiendo objetivos a corto y largo plazo, identificando metas y objetivos medibles, desarrollando estrategias para alcanzar los objetivos y asignando recursos para implantar las estrategias a través de la planificación la organización determina la dirección hacia donde se moverá y examina diversos cursos de acción. Igualmente dentro de las Estrategias de Negocio se observa una tendencia
positiva
en
las
respuestas
de
la
población
encuestada
observándose satisfactoriamente las estrategias planteadas dentro de los organismos y funcionarios calificados. Tomando en cuenta que CARAMÉS BOUZÁN JESÚS (CORUÑA 2005),
plantea como aporte
a esta
investigación un proceso de reingeniería organizativa cuyo eje central sea el paciente los procesos asistenciales e implicando para ellos a los profesionales de su gestión. La Estrategia Funcional se observo con una tendencia sostenida donde no se observan cambios significativos ni de forma negativa ni de forma positiva lo cual nos hace pensar que se deben analizar con mayor énfasis estos ítems estudiados ya que son parte primordial para el desarrollo de futuros proyectos y así lograr un servicio óptimo y de calidad a nivel público. Si se hace mención de la Estrategia Operativa se puede observar una tendencia positiva en las respuestas obtenidas de la población estudiada infiriéndose así que los servicios utilizados, el mantenimiento y la tecnología en estos tipos de hospitales permiten prestar un servicio médico integral cubriendo los niveles primarios secundarios y terciarios dentro de la región. En base a lo antes mencionado se puede destacar el trabajo de PLAZA CANTELI SUSANA (MADRID 2002), titulado “Diseño e implantación de una unidad de corta estancia en medicina interna. Resultados y repercusión 130
Capítulo IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
sobre la actividad hospitalaria”; donde el objetivo fundamental es el rendimiento de los recursos hospitalarios.
En cuanto al Objetivo N°3: Establecer Metas y Objetivos de la planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalario para la ciudad de Maracaibo se puede observar una tendencia de casi el 40% la cual resulta positiva para el logro de las necesidades básicas de un centro hospitalario tipo IV abarcando la zona geográfica, brindado así una atención de calidad así como sin límites étnicos de acuerdo a los usuarios que asisten a dichos centros. Esta tendencia se ve reflejada también en los diferentes niveles culturales donde se puede inferir que no existen restricciones de este tipo con un aporte significativo de la comunidad por esto mismo es importante mencionar el trabajo de SOCORRO ARAUJO MAINTING DEL CARMEN. (MARACAIBO, VENEZUELA 2004); titulado “La Participación comunitaria como estrategia en la gestión de los servicios de salud.” Trabajo de Grado para optar al título de Especialista en Administración del Sector Salud. En el cual la participación comunitaria resulta imprescindible para optimizar la gestión de los servicios de salud, sin embargo se hace necesario redireccionarla y profundizarla a fin de involucrar en todos los procesos particularmente en la toma de decisiones. El refuerzo del poder ciudadano contribuiría a mejorar las condiciones de vida y salud de la población. Esto anteriormente expuesto es una base fundamental para la integración de la comunidad en labores y funciones inherentes al área de la salud con el objetivo de desarrollar estrategias de prevención sanitaria logrando así metas establecidas dentro de la institución con el fin de mejorar los servicios prestados así como la calidad de los mimos sin limitaciones culturales.
131
Capítulo IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
Matriz FODA Serna (2003), define el FODA como el análisis que permitirá a la organización definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las amenazas. Por su parte David (1997), afirma que la matriz FODA, es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA, DA. Un análisis FODA es una herramienta, usada en la gerencia y la formulación de la estrategia. Puede ayudar a identificar las fortalezas, las debilidades, las amenazas y las oportunidades de una compañía en particular.
Las fortalezas y las debilidades son los factores internos que
crean valor o destruyen valor. Pueden incluir activos, habilidades, o los recursos que una compañía tiene a su disposición, comparados con sus competidores. Pueden ser medidas usando evaluaciones internas o un benchmarking externo. Las oportunidades y las amenazas son los factores externos que crean valor o destruyen valor. Una empresa no puede controlarlas.
Pero
emergen
de
la
dinámica
competitiva
de
la
industria/mercado o de los factores demográficos, económicos, políticos, técnicos, sociales, legales o culturales.
132
Capítulo IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
CUADRO Nro. 6 Matriz FODA
FORTALEZAS
DEBILIDADES .- Son de Calidad. .-Existen Condiciones de Higiene y Salud en los Espacios Utilizados.
.-Personal capacitado .-Planificación Periódica
.-Existen aprovisionamiento suficiente para atender las Emergencias.
.-Seguimiento y Control de lo Planificado.
.-Existen dependencia del Gobierno Nacional en la aprobación de planes de Intervención y Mejoramiento de algunas unidades.
.-Recurso Económico.
.-Misión no comunicada al personal. .-Visión no adaptada en los cambios hospitalarios. .-Objetivos no comunicados adaptados a los cambios.
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIAS (FO)
ni
ESTRATEGIAS (DO)
.-Existen Convenios Interinstitucionales que favorezcan el desarrollo de los proyectos de tipo hospitalarios. .- Aporte por parte de los Organismos Internacionales: Organización de las Naciones Unidas (ONU), Organización Mundial de la Salud (OMS) y Organización Panamericana de la Salud (OPS). .- Beneficios por parte de los entes gubernamentales.
.-Capacitar al personal para el desarrollo de los proyectos de tipo hospitalarios. .-Establecer medidas de acciones que involucren a los organismos nacionales e internacionales en la planificación de proyecto.
.-Desarrollar las competencias gerenciales de los encargados de los proyectos
.- Aporte por parte del Ministerio del Poder Popular para la Salud (MPPS). AMENAZAS
ESTRATEGIAS (FA)
ESTRATEGIAS (DA)
.- Desarrollar Programas, planes y presupuesto que optimicen los recursos
.- Desarrollar acciones para mejorar las estructuras hospitalarias que optimice el servicio de salud
.- Recursos Económicos asignados por el Gobierno Nacional. .- Crisis Económica Nacional y Mundial. .- Falta de Divisas para compra de materiales. .- Falta de Incentivos por parte del Gobierno Nacional en el Aumento en el salario de los Médicos. .- Oportunidades ofrecidas en países en el exterior a profesionales médicos venezolanos.
Fuente: Osorio, V (2011)
133
Capítulo IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACION Cuadro Nro. 7 Síntesis discusión de resultados
OBJETIVOS
PARADIGMAS
AUTOR / AÑO
Diseñar la Planificación Estratégica de Proyectos de Tipo Hospitalario para la Ciudad de Maracaibo.
Formulación de actividades convertidas en planes para el logro de objetivos y metas. La planificación estratégica contiene dos elementos de análisis. La planificación a cada caso especifico, aunado al criterio e ideología.
La estrategia como el medio.
Acciones necesarias para llevar a la organización lo que quiere ser en el futuro y explicaciones de desempeño impactante en el pasado. Teoría de relación causa – efecto. Toma de decisiones sobre las metas y estrategias a largo plazo. Fuerte orientación externa que abarca decisiones importantes. Proceso de establecer los objetivos mediante el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción. La planificación estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo.
Terry (2000). Julio Corredor (2007) Mario Molins Pera (2007)
Thompson - Strickland (2005)
Burgelman (2002)
Bateman y Scott (2001)
Ackoff (2002)
Sallenave (1991)
134
RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN En cuanto al Objetivo N°1 Identificar la Situación actual de la planificación de proyectos de tipo hospitalario para la ciudad de Maracaibo; se puede observar una tendencia positiva la cual se demuestra en los datos obtenidos en la tabla N° 1 de fortaleza donde se obtiene un 48% de respuestas positivas en la población encuestadas. En relación al Objetivo N°2 referente a Evaluar estrategias para los proyectos de tipo hospitalario para la ciudad de Maracaibo; se observa una tendencia poco eficaz en cuanto a las Estrategias implementadas por los organismos gubernamentales en el medio hospitalario.
POSICION DE LA INVESTIGADORA Actualmente los hospitales de Maracaibo cuenta con servicios e infraestructuras para cumplir con las necesidades básicas y los requerimientos de los usuarios no obstante presenta debilidades en cuanto a la modernización por la cual la atención se ve limitada de acuerdo a los requerimientos de los pacientes. Las estrategias actualmente observadas para el mejoramiento del servicio prestado en los hospitales de Maracaibo no son lo suficientemente eficaces para lograr mejoras en la atención.
Capítulo IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
La planificación como proceso sistemático.
Julio Corredor (2007)
La planificación estratégica en proyectos hospitalarios Insiste constantemente e la necesidad de aunar los recursos materiales con los recursos humanos para conseguir alcanzar los objetivos de una institución u organización.
Temes, José Luis & Mengíbar Torres, Mercedes Montes (2007),
Dirección y Planificación Estratégicas en las empresas y las organizaciones la visión y la misión
Andrés Fernández Romero (2004)
Dirección estratégica: Para que la institución tenga beneficio debe crear valor para los usuarios; por lo tanto, debe comprenderlos
Robert M. Grant (2004)
Fuente: Osorio, V (2011).
135
De acuerdo al Objetivo N°3: Establecer Metas y Objetivos de la planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalario para la ciudad de Maracaibo podemos observar una tendencia de casi el 40% la cual resulta positiva para el logro de las necesidades básicas de un centro hospitalario tipo IV abarcando la zona geográfica, brindado así una atención de calidad así como sin límites étnicos de acuerdo a los usuarios que asisten a dichos centros.
Los objetivos y las metas que se deben establecer para mejorar el servicio y hacerlo de óptima calidad deberían estar orientados a mejoras en la infraestructura en los servicios y en la tecnología para así incorporar a la comunidad en la promoción de la salud.
Capítulo IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
4.3.- Lineamientos Planificación estratégica de proyectos de Tipo Hospitalario para la ciudad de Maracaibo Los lineamientos son directrices que deben regir las estrategias de un proceso u operación. Éstos involucran aspectos de control y seguimiento donde se señalan los responsables de dicha acción, el tiempo y las tácticas a seguir. Según José Padrón (2000), se define como el programa o plan de acción que rige a cualquier institución. De acuerdo a esta aceptación, se trata de un conjunto de medidas, normas y objetivos que deben respetarse dentro de una organización, entre los cuales se encuentran los siguientes: Lineamientos temáticos, Lineamientos teóricos, Lineamientos metodológicos, lineamientos Administrativo-Organizacionales, Lineamientos Epistemológicos y Lineamientos Axiológicos. Para la presente investigación se consideraron los lineamientos Administrativos-Organizacionales
los
cuales
definen
estructuras
de
coordinación y control de todo el proceso, por ello se considera oportuna su aplicación, puesto que aporta la manera eficaz de abordar la situación diagnosticada como una alternativa de dar solución a la misma. En este sentido, se presentan algunos de los lineamientos para dar aplicación al objetivo. Según Gaceta Oficial Nº 38.591 del 26 de diciembre de 2006 Decreto Nº 5.077 del 22 de diciembre de 2006 REGLAMENTO ORGÁNICO DEL MINISTERIO DE SALUD. Artículo 23. La Dirección General Red de Hospitales, tendrá a su cargo el III nivel de atención en salud del Sistema Público Nacional de Salud con el objeto de coordinar y supervisar la atención de las patologías y otras situaciones que no puedan 136
Capítulo IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
ser resueltas en los otros niveles de atención y las que requieran hospitalización para su tratamiento. Estará conformado por los Centros Diagnósticos de Alta Tecnología, Hospitales del Pueblo, Hospitales Generales Tipos I, II, III y IV, y Hospitales de Especialidades. El acceso a este nivel será a través del sistema de referencias y contrarreferencias de los otros niveles de atención o a través de las emergencias en aquellos centros de tercer nivel que tengan este servicio. Cada establecimiento del tercer nivel de atención en salud atenderá a un número determinado de establecimientos del segundo nivel y a una población también determinada en el primer y segundo nivel, con la excepción de los Hospitales de Especialidades, los Hospitales Tipo IV y los Centros Diagnósticos de Alta Tecnología, los cuales atenderán a la población que lo requiera, con la debida referencia. Artículo 38 establece que el Servicio Autónomo Hospital Universitario de Maracaibo (SAHUM), bajo la dependencia jerárquica el cuarto, del Despacho del Viceministro de Redes de Servicios de Salud.
137
Capítulo IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
Establecimientos de Salud especificados por organismos, Entidad federal y municipios Estado descentralizado: Entidad federal: Zulia: Municipio Maracaibo Ministerio de Salud y desarrollo social CUADRO Nro.8 Establecimientos de Salud. Hospital
N. de Camas
Categoria
Dependencia
UNIVERSITARIO
928
TIPO IV
Gobierno Nacional
Dr. URQUINAONA
660
TIPO IV
Gobierno Nacional
314
TIPO III
Gobierno Nacional
260
TIPO III
Gobierno Nacional
282
TIPO III
Gobierno Nacional
120
TIPO II
Gobierno Nacional
124
TIPO II
Gobierno Nacional
120
TIPO II
Gobierno Nacional
210
TIPO III
Gobierno Nacional
150
TIPO II
Gobierno Nacional
TIPO: II
Gobierno Nacional
Dr. PEDRO ITURBE (GENERAL DEL SUR) PSIQUIATRICO (E) NUESTRA SEÑORA DE CHIQUINQUIRA MATERN. INF. CUATRICENT. (E) HOSPITAL DE NIÑOS MATERN. INF. Dr. RAUL LEONI (E) Dr. ADOLFO PONS HOSPITAL: GERIATRICO JOAQUIN ESTEBAN (E) FUNDACION DEL NIÑO
138
Capítulo IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
Ambulatorio Urbanos
Categoria
Dependencia
TIPO III
Gobierno Regional (Sistema Regional de Salud)
AMPARO
TIPO III
Gobierno Regional (Sistema Regional de Salud)
SIMON BOLIVAR
TIPO III
Gobierno Regional (Sistema Regional de Salud)
CUJICITO
TIPO III
Gobierno Regional (Sistema Regional de Salud)
LA VICTORIA
TIPO III
Gobierno Regional (Sistema Regional de Salud)
SAN JACINTO
TIPO II
Gobierno Regional (Sistema Regional de Salud)
PANAMERICANO
TIPO II
Gobierno Regional (Sistema Regional de Salud)
SANTA INES
TIPO II
Gobierno Regional (Sistema Regional de Salud)
EL LIBERTADOR
TIPO II
Gobierno Regional (Sistema Regional de Salud)
LA ROTARIA
TIPO II
Gobierno Regional (Sistema Regional de Salud)
ZIRUMA
TIPO II
Gobierno Regional (Sistema Regional de Salud)
CAÑADA HONDA
TIPO II
Gobierno Regional (Sistema Regional de Salud)
LOS CLAVELES
TIPO II
Gobierno Regional (Sistema Regional de Salud)
DR. JOVINO NUÑEZ
TIPO II
Gobierno Regional (Sistema Regional de Salud)
CUATRICENTANARIO
TIPO II
Gobierno Regional (Sistema Regional de Salud)
SAN MIGUEL
TIPO II
Gobierno Regional (Sistema Regional de Salud)
SABANETA
TIPO II
Gobierno Regional (Sistema Regional de Salud)
LA MISION
TIPO II
Gobierno Regional (Sistema Regional de Salud)
EL PILAR
TIPO II
Gobierno Regional (Sistema Regional de Salud)
CORITO
TIPO II
Gobierno Regional (Sistema Regional de Salud)
CERROS DE MARIN
TIPO II
Gobierno Regional (Sistema Regional de Salud)
ALTOS DE JALISCO
TIPO II
Gobierno Regional (Sistema Regional de Salud)
PRIMERO DE MAYO
TIPO I
Gobierno Regional (Sistema Regional de Salud)
FRANCISCO GOMEZ PADRON
139
Capítulo IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
PUERTO RICO
TIPO I
Gobierno Regional (Sistema Regional de Salud)
CIUDAD DE DIOS
TIPO I
Gobierno Regional (Sistema Regional de Salud)
DR. JOVINO NUÑEZ
TIPO I
Gobierno Regional (Sistema Regional de Salud)
SIMON BOLIVAR
TIPO I
Gobierno Regional (Sistema Regional de Salud)
TIPO I
Gobierno Regional (Sistema Regional de Salud)
TIPO I
Gobierno Regional (Sistema Regional de Salud)
BELLA VISTA
TIPO I
Gobierno Regional (Sistema Regional de Salud)
MONTE CLARO
TIPO I
Gobierno Regional (Sistema Regional de Salud)
EL RELLENO
TIPO I
Gobierno Regional (Sistema Regional de Salud)
SANTA ROSA AGUA
TIPO I
Gobierno Regional (Sistema Regional de Salud)
SANTO DOMINGO
TIPO I
Gobierno Regional (Sistema Regional de Salud)
CORITO
TIPO I
Gobierno Regional (Sistema Regional de Salud)
LA CHINITA
TIPO I
Gobierno Regional (Sistema Regional de Salud)
SAN PEDRO
TIPO I
Gobierno Regional (Sistema Regional de Salud)
LOS PINOS
TIPO I
Gobierno Regional (Sistema Regional de Salud)
LOS ROBLES
TIPO I
Gobierno Regional (Sistema Regional de Salud)
EL MAMON
TIPO I
Gobierno Regional (Sistema Regional de Salud)
CHINO JULIO
TIPO I
Gobierno Regional (Sistema Regional de Salud)
LOS OLIVOS
TIPO I
Gobierno Regional (Sistema Regional de Salud)
CARMELO URDANETA
TIPO I
Gobierno Regional (Sistema Regional de Salud)
LIBERTADOR
TIPO I
Gobierno Regional (Sistema Regional de Salud)
LA RINCONADA
TIPO I
Gobierno Regional (Sistema Regional de Salud)
TIPO I
Gobierno Regional (Sistema Regional de Salud)
CUATRIC. DR. JOSE ARREAZA GRAL. RAFAEL URDANETA
UNID. ATENC. PRIM.ETNIA GOAJIRA
140
Capítulo IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
CUADRO Nro.9 Lineamientos. ESTRATEGIAS
EXTERNO
1-.-Establecer medidas acciones involucren a organismos nacionales internacionales la planificación proyecto.
LINEAMIENTOS
de que los
Planificar reuniones con entes nacionales e internaciones para aportar nuevas ideas en la planificación.
e en de Evaluación Periódica para diagnosticar a tiempo fallas
INTERNO
2- Desarrollar las competencias gerenciales de los encargados de los proyectos.
Reforzar los procesos de gerencias en cuanto a la integración, alcance y comunicación en los proyectos.
EXTERNO
3-Desarrollar Programas, planes y presupuesto que optimicen los recursos
Establecer como prioridad los recursos económicos que se le asigna al área de la salud
TIEMPO
ENTES Comisionaduria de Salud del estado Zulia
Deben ser implementadas a: Mediano plazo: 6 meses a 1 año.
Deben ser creados en un lapso de 3 meses a 1 año.
Acción permanente
Ministerio de poder popular para la Salud
Organismo Mundial de la Salud
Ministerio del poder popular Comisionaduria de Salud del estado Zulia
Gobierno Regional y Gobierno Nacional
Propiciar programas de mantenimiento e inspección de las obras
INTERNO
4-Desarrollar acciones para mejorar las estructuras hospitalarias que optimice el servicio de salud
Promover e incentivar el ejercicio medico a nivel público ofreciendo salarios adecuados y cursos de capacitación y especialización en las diferentes áreas de salud.
141
Acción permanente
Gobierno Regional y Gobierno Nacional
Capítulo IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
Conclusión En Venezuela desde hace ya varios años el servicio de salud que se le presta a la comunidad se ha deteriorado entre otras cosas la falta de planificación estratégica de proyecto de construcción en el área hospitalaria lo cual debilita la calidad de los servicios que se presta, así mismo integra los diferentes entes gubernamentales nacionales y regionales en actividades comunes que involucra la comunidad al desarrollo de la atención primaria de Salud, a pesar de contar con convenios Interinstitucionales para los cuales no son suficientes así como bien empleados para las mejoras de los servicios y estructuras hospitalaria. En el estado Zulia esta situación se ve marcada en nuestras instituciones hospitalarias las cuales no cuentan con diseños de planificación estratégica para proyectos de construcción hospitalario lo cual se ve reflejado en la calidad del servicio que se presta en dichas instituciones así mismo se observa desorganización en los servicios prestados sumado a esto deficiencia en infraestructuras y equipos en hospitales tipo IV (hospitales que deberían contar con todo tipo de recursos tanto humano como en tecnología). Desde el punto de vista socio-cultural se observa una deficiencia en las actividades que integra a la comunidad contándose solamente con el apoyo cultural y en una minoría de la población wayuu, sin embargo se observa una planificación periódica (operativa) sobre el seguimiento, control y evaluación de la planificación de las actividades del personal. En el hospital Universitario de Maracaibo considerado de mayor afluencia de pacientes así como centro de referencia regional se observa que el volumen de pacientes que actualmente llega a este centro supera la capacidad del mismo visto esto en el número de camas que el cuenta y en los recursos tecnológicos con los que cuenta los cuales no son suficientes para brindar una atención de calidad optima igualmente el Hospital Central la 142
Capítulo IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
infraestructura no es la más adecuada para el volumen de pacientes que acuden a este centro así mismo no cuenta con recursos tecnológicos actualizados para el mantenimiento de la infraestructura hospitalaria lo que genera un servicio de poca calidad. En cuanto al Objetivo N.1 Identificar la Situación actual de la planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalario categoría IV para la ciudad de Maracaibo, se puede observar, la tendencia positiva de los centros hospitalarios al realizar una planificación periódica, al igual que se aplican las funciones básicas de administración como el seguimiento , control y evaluación de las actividades ejecutadas. Así mismo se cuenta con un recurso humano capacitado, con servicios e infraestructura para cumplir con las necesidades básicas y los requerimientos de los usuarios no obstante hay debilidades en la atención de los pacientes a veces existe aprovisionamiento suficiente para atender las emergencias. En cuanto al Objetivo N.2 referente a Evaluar estrategias para los proyectos de tipo hospitalario para la ciudad de Maracaibo, se observa que los organismos gubernamentales aplican estrategias corporativas poco eficaz comprometiendo de esta forma, su servicio de atención a la salud de los usuarios, siendo fundamental enfocar la planificación estratégica en la solución de los problemas actuales entendiendo la naturaleza del mismo con un enfoque
en el futuro anticipado para ello se requiere un proceso de
reingeniería organizativa cuyo eje central sea el usuario y los procesos asistenciales involucrando a los profesionales en la gestión de mejora. Sin embargo se observo que los servicios utilizados, el mantenimiento y la tecnología de hospitales en estudio permiten prestar un servicio médico integral cubriendo los niveles primarios, secundarios y terciarios dentro de la región.
143
Capítulo IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
En cuanto al Objetivo N.3 Establecer Metas y Objetivos de la planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalario para la ciudad de Maracaibo, se puede observar, un establecimiento de metas y objetivos que permiten cubrir las necesidades hospitalaria en la zona geográfica no existiendo restricciones de atención en los diferentes niveles culturales así mismo dentro de sus principales planteamientos es el de mejorar la atención a los usuarios. En
correspondencia
con
los
objetivos
planteados
durante
la
investigación, se pudo identificar en las entidades públicas, la ausencia de una planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalario categoría IV para la ciudad de Maracaibo, donde no existe una planificación conjunta acorde para dirigir y coordinar la ejecución de proyectos hospitalarios de construcción mediante el uso de políticas y estrategias en su búsqueda por alcanzar los objetivos planteados por las organizaciones, en pro del bienestar de la colectividad.
144
Capítulo IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
RECOMENDACIONES De acuerdo a los objetivos planteados y a los hallazgos durante esta investigación se pueden hacer las siguientes recomendaciones: 1. Integrar como protocolo de trabajo el diseño de planificación estratégica para proyectos de tipo hospitalario para la ciudad de Maracaibo. 2.Evaluar periódicamente la situación intrahospitalaria de dichos centros para sí hacer las modificaciones necesarias en dicha planificación. 3.Integrar de forma sociocultural a la comunidad en actividades de atención
primaria
de
salud
(prevención
y
educación
de
enfermedades). 4. Integrar a los entes gubernamentales tanto nacionales como regionales en
las
actividades
de
planificación
estratégica
de
proyectos
intrahospitalarios en conjunto con entes no gubernamentales. 5.Fortalecer las deficiencias primarias de cada centro hospitalario como medida básica para brindar un mejor servicio. 6. Mantenimiento de la infraestructura intrahospitalaria para así contar con un mejor espacio donde permanezca el paciente. 7. Mantenimiento periódico de los recursos tecnológicos con los cuales cuentan los centros hospitalarios así como actualización de los mismos. 8. Equilibrar la situación intrahospitalaria desde el punto de vista de recursos económicos, tecnológicos y humanos para así brindar un servicio de calidad en todos los centros hospitalarios tipo IV, evitando la sobre población que acude a un solo centro. 9.Fomentar estudios de actualización y preparación al personal intrahospitalario con la finalidad de brindar una atención de calidad y actualizada. 10. Asignar a cada centro hospitalario los recursos económicos de acuerdo a sus necesidades para así cubrir las fallas. 145
Capítulo IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
11. Fomentar la construcción de nuevas instituciones hospitalarias a nivel regional para así descongestionar las actuales. Por todas estas causas
es preciso establecer un diseño de
planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalario para la ciudad de Maracaibo para así fortalecer las debilidades y deficiencia que se presenta en estos centro con la finalidad de integrar en la comunidad en la atención primaria del paciente así como brindar u ofrecer un mejor servicio de salud desde el punto de vista de infraestructura, tecnología y atención médica especializada lo cual facilitaría el manejo del paciente.
APORTE SOCIAL ORGANIZACIONAL
146
Capítulo IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
Mejorar
la
estructura
a
través
de
la
planificación organizacional de cada una de las áreas intrahospitalarias, se aporta un esquema de planificación donde se evidencian las fallas y debilidades que se deben fortalecer en cada uno de
APORTE ACADEMICO
los servicios y asi brindar una atención de salud de calidad al paciente
Se
comprendió
la
estructura
organizativa intrahospitalaria y el aprendizaje en
la
realización
estratégico
como
de
la
APORTE TEMATICO
planificación
herramienta
para
la
organización de los servicios intrahospitalario.
La
situación
actual
del
estado
organizacional del área de salud y la APORTE METODOLOGICO
necesidad que existe de realizar una planificación
estratégica
para
abarcar
todas las necesidades y asi poder cubrirlas y preveer situaciones de deterioro extremo
A través del estudio realizado se demuestra la situación actual del hospital Universitario y Central y la necesidad de establecer como norma la realización de una planificación estratégica
147
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICA -Ahumada, Jorge (2005). Notas para una teoría general de planificación. Cuadernos de la Sociedad Venezolana de Planificación Números 4 y 5. Caracas: SVP. -Amat O, Soldevilla P. Contabilidad y gestión de costes. Barcelona: Gestión 2005. -Balestrini Acuña, M. (2006). Como se elabora el proyecto de investigación. (7 ed. Consultores Asociados BL). Caracas – Venezuela. -Bavaresco, A. (2006) Proceso metodológico en la investigación. Academia nacional de ciencias económicas. Servicios bibliotecarios. Universidad del Zulia. Maracaibo – Venezuela. -Corredor, Julio (2007). La Planificación Estratégica. Bases teóricas para su aplicación. Cuarta Edición Actualizada. Vadell Hermanos Editores. Caracas. -Charles Bettelmheim (1963) Planeación y Crecimiento Acelerado. Icira. -Chávez, (2005). Introducción a la investigación educativa. Maracaibo, -Cuatrecasas L. Gestión Integral de la calidad Implantación, control y certificación. Barcelona: Gestión 2000, 1999. -Chiavenato, I. (2005). Administración de los recursos humanos. Mc Grow Hill. Colombia. -Fernández A. Dirección y planificación estratégicas en las empresas y organizaciones Madrid, Díaz de Santos, 2006. -Grant RM, Dirección Estratégica: conceptos, técnicas y aplicaciones Civitas, 2004. -Hernández, Fernández y Baptista, (2007). Metodología de la investigación. (2 ed). -Hernández, Fernández y Baptista, (2006). Metodología de la investigación. (4 ed). -Héctor Hurtado (2005) Objetivos generales de la planificación. Caracas. -Sallenave (2005). La Planificación Estratégica. Segunda Edición, México. 142
-Sampieri, (2006). Metodología de la investigación. (4 ed). -Thompson Strickland (2005) Dirección Administración Estratégica (ed. especial en español), México: McGraw-Hill. -Temes JL. Gestión Hospitalaria 3a ed. Madrid: McGraw-Hill/Interamericana, 2007. -Temes JL Cortes C, Terol J et al. Gestión de procesos asistenciales. Aplicación practicada. Madrid: McGraw-Hill/Interamericana, 2007. -Temes JL, Díaz JL, Parra B. El coste por proceso hospitalario. Madrid: McGrawHill/Interamericana, 2007. -Trischler WE. Mejora del valor añadido en los procesos Barcelona: Gestión 2007 -Temes, José Luis & Mengíbar Torres, Mercedes Montes 4a ed. Gestión hospitalaria McGraw-Hill/Interamericana, 2007.
143
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA VICERRECTORADO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO Maestría en Gerencia de Proyectos de Construcción
INSTRUMENTO DE VALIDACION DE ENTREVISTA DIRIGIDO A
PLANIFICACION ESTRATEGICA DE PROYECTOS DE TIPO HOSPITALARIO PARA LA CIUDAD DE MARACAIBO
Realizado por: Arq. Verónica Osorio.
Tutor de Contenido: Dra. Thais Ferrer Tutor Metodológico: Dr. William Castillo
Maracaibo, Abril 2010
Sr: Experto En estos momentos se está sometiendo a validación de experto el instrumento de recolección de datos cuyo Objetivo es el de Diseñar la Planificación Estratégica de Proyectos de Tipo Hospitalario en la Ciudad de Maracaibo, por lo que usted ha sido escogido para realizar la validación del mismo debido a su experiencia y manejo de la variable objeto de estudio. El Instrumento está estructurado de Tres (03) partes. •
La primera (I) está compuesta por la Identificación del Experto y la Presentación de los Objetivos de la Investigación, así como la definición de la variable, los cuadros de operacionalizaciòn de la variable con sus dimensiones, subdimensiones e indicadores y la sustentaciones teóricas de los mismos.
•
La Segunda parte (II) está conformada por la Población de la Investigación, la Técnica e instrumento de recolección de los datos y los cuadros de validación donde se establecen los Ítems con sus pertinencias con los objetivos, variable, dimensiones, subdimensiones e indicadores.
•
La tercera parte (III) Compuesta por el juicio de los expertos con sus observaciones y finalmente el acta de Validación
Agradezco su colaboración para realizar tal fin. Atentamente
……………………………….
Parte I. HOJA DE IDENTIFICACIÓN 1. IDENTIFICACION DEL EXPERTO:
Nombre y Apellido: C.I:
__________________________________________
_______________________________________________________
Institución donde trabaja: _______________________________________ Cargo que desempeña: ________________________________________ Títulos que posee (PreGrado – PostGrado - Doctorado) _______________ ______________________________________________________
2. IDENTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN Planificación Estratégica de Proyectos de Tipo Hospitalario en la Ciudad de Maracaibo. 3.1. OBJETIVO GENERAL Diseñar la Planificación Estratégica de Proyectos de Tipo Hospitalario en la Ciudad de Maracaibo. 3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS: 1.
Identificar la Situación actual de la planificación de proyectos de tipo hospitalario categoría IV en la ciudad de Maracaibo.
2.
Evaluar estrategias para la planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalario para la ciudad de Maracaibo.
3.
Establecer Metas y Objetivos de la planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalario para la ciudad de Maracaibo
4.
Proponer lineamientos para la planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalario para la ciudad de Maracaibo.
4. SISTEMA DE VARIABLE: 4.1. DEFINICIÓN NOMINAL VARIABLE 1. PLANIFICACION ESTRATEGICA DE PROYECTOS HOSPITALARIOS 4.1.1. DEFINICIÓN CONCEPTUAL Una definición más conceptual la establece
Thompson Strickland
(1995), quien define a la Planificación Estratégica como una herramienta gerencial directiva para lograr los objetivos estratégicos. La tarea de formular una estrategia empieza con un estricto análisis de las situaciones interna y externa de la organización. Cuando los gerentes han comprendido cual es la situación total, entonces podrán idear una estrategia que logre los resultados financieros y estratégicos planeados. Según el autor Temes, José Luis & Mengíbar Torres, Mercedes Montes
(2007), se insiste constantemente en la necesidad de aunar los
recursos materiales con los recursos humanos para conseguir alcanzar los objetivos de una institución u organización. Determinar y priorizar que objetivos tiene la organización sanitaria o, cualquier otra, es y ha sido una gran preocupación en todos los tiempos. 4.1.2. DEFINICIÓN OPERACIONAL En el diseño de Planificación Estratégica de Proyectos de tipo Hospitalario, que proporcionen mejorar la infraestructura ya existente o creando nuevas edificaciones mejoradas y modernizadas que puedan cumplir con los requerimientos básicos y brindar un mejor servicio al público de acuerdo a sus necesidades, estas necesidades deben ser tomadas en cuenta ya que un Centro hospitalario debe prestar un servicio según los pacientes que consulten o llegan a la emergencia con diferentes causas o motivos de consulta. Esta variable será analizada de acuerdo a las dimensiones e indicadores que se encuentran en el cuadro de operacionalizaciòn desarrollado por la investigadora que se muestra a continuación.
OBJETIVOS
VARIABLE
DIMENSIONES
SUBDIMENSIO N
PLANIFICACIO
INDICADORES •
Fortalezas
•
Oportunidades
•
Amenazas
•
Debilidades
•
Misión
•
Visión
•
Objetivo
•
Estrategias
N ESTRATEGICA 1. Identificar la Situación actual de la planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalario en la ciudad de Maracaibo.
DE PROYECTOS DE TIPO
Situación actual de los proyectos de tipo hospitalario.
Análisis Foda
HOSPITALARI O
Corporativa •
Negocio
Tipos de Estrategia
2.Evaluar estrategias para la planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalario para la ciudad de Maracaibo
•
Estrategias para la planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalarios.
Estrategia de
Estrategia Funcional
•
Estrategia Operativa
Instalacion es de Complejida d
•
N° de camas
•
Servicio de Emergencia
•
Servicio de Medicina Externa
3. Establecer Metas y Objetivos para la planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalario para la ciudad de Maracaibo
4.Proponer lineamientos para la planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalario para la ciudad de Maracaibo
Metas y Objetivos para la planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalario Lineamientos para la planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalario
•
Objetivos
•
Metas
•
Objetivo Diseño
CUADRO 01 OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE PLANIFICACION ESTRATEGICA DE PROYECTOS HOSPITALARIOS Fuente: V. Osorio (2010).
4.1.3. DEFINICIÓN DE DIMENSIONES E INDICADORES Para un mejor entendimiento de las dimensiones e indicadores de la variable, se presentan la sustentación teórica que se consideró como base para el diseño de los ítems.
DIMENSIÓN: Situación Actual de los proyectos Sub- Dimensión Análisis FODA Señala Weffer (2007) que el análisis FODA es una herramienta analítica,
útil
para examinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de una empresa u organización. Permite examinar la interacción entre las características particulares de la organización y el entorno en la cual esta se desenvuelve, además puede ser utilizado por todos los niveles de la organización. En el proceso de análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, se deben considerar algunos factores económicos, políticos, sociales y/o culturales que representen las influencias del ámbito externo, que inciden sobre el quehacer interno, ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la misión de la empresa. La
de
previsión de oportunidades y amenazas posibilita la construcción de escenarios anticipados que permitan reorientar el rumbo de la organización. INDICADORES •
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
•
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
•
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
•
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
DIMENSIÓN: Estrategias para la Planificación Estratégica de Proyectos Según (Drucker, 1980). «La planificación estratégica no sustituye, definitivamente, los hechos por los juicios, la ciencia por la gente, o elimina los riesgos. Más bien, le permite a la Gerencia elegir los riesgos apropiados, seleccionar los cursos de acción que le permitan afrontar los cambios, y desprenderse del ayer a través de un abandono sistemático del pasado». Sub- Dimensión: Tipos de Estrategia INDICADORES •
Estrategia Corporativa: se refiere a los movimientos que se hacen con el fin de establecer posiciones empresariales en distintas industrias y los enfoques que se usan para dirigir al grupo de negocios de la compañía. La creación de la estrategia corporativa para una industria diversificada incluye cuatro tipos de iniciativas:
1. Hacer los movimientos necesarios para lograr la diversificación. 2. Iniciar acciones para elevar el rendimiento combinado de los negocios en los que se ha diversificado la compañía. 3. Encontrar formar de capturar la sinergia entre unidades de negocios relacionadas y transformarla en una ventaja competitiva. 4. Establecer prioridades de inversión y dirigir los recursos corporativos hacia las unidades de negocio más atractivas. •
Estrategia de Negocio: se refiere al plan de actuación directiva para un solo negocio. Esta se refleja en el patrón de enfoques y movimientos que idea la dirección para alcanzar un resultado satisfactorio en una línea específica del negocio. La estrategia de negocio se preocupa por los movimientos y enfoques que crea la dirección para obtener rendimiento con éxito en una línea de negocio; la cuestión principal de la estrategia de negocio es como construir una posición competitiva más fuerte a largo plazo.
•
La Estrategia Funcional: se refiere
al plan de actuación
directiva para desarrollar una importante actividad funcional en un negocio, una empresa necesita una estrategia funcional por cada actividad funcional importante. Por lo general
la principal
responsabilidad de la formulación estrategia en las áreas funcionales se delega a los responsables de cada área funcional, a menos que el responsable de la unidad de negocio decida participar más directamente en ella.
•
Estrategia Operativa: tienen que ver con iniciativas y enfoques estratégicos más limitados aun para dirigir las unidades operativas clave. Consiste en el plan de acción para dirigir a las unidades clave de la organización dentro de un negocio (plantas, distritos de ventas, centros de distribución) y para manejar las tareas operativas estratégicamente importantes compras de material, control de inventarios, mantenimiento embarques, campañas publicitarias.
Sub- Dimensión: Instalaciones de complejidad INDICADORES: HOSPITAL TIPO IV •
Prestan atención médica integral en los niveles: primarios, secundarios y terciarios con proyección regional.
•
Ubicado en poblaciones mayores de 100.000 habitantes y un área de influencia superior a 1 millón de habitantes.
•
Poseen 300 camas.
•
Cuenta con unidades de larga estancia y albergue de pacientes.
•
Prestan servicios clínicos básicos.
•
Departamentos clínicos básicos: departamento de emergencia y medicina critica.
•
Medicina: inmunología, endocrinología, geriatría, medicina del trabajo, medicina nuclear y genética.
•
Cirugía: neurología ortopedia y proctología.
•
Prestan servicios de Colaboración
•
Funciones de docencia de pre y post-grado
•
Podrá ser sede de la Facultad de Medicina de la Universidad.
Estructura Organizativa: •
Director: Médico con Maestría en Salud Pública
•
Adjunto de Atención Medica, con Maestría en Salud Pública.
•
Adjunto: Médico Epidemiólogo.
•
Adjunto Administrativo de nivel universitario.
•
Servicios Clínicos: Médicos con post-grado.
•
Enfermera Jefe, Farmaceuta, Bionalista, Nutricionista.
•
Jefe de Personal de Recursos Humanos
•
Ingeniero Jefe de Mantenimiento.
DIMENSION: Metas y Objetivos para la Planificación Estratégica de Proyectos
Según José Carlos Jaramillo (1992) toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, sea de niveles superiores o niveles inferiores. Es importante destacar que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación de los planes estratégicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas. También, es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión que a regir la empresa, es fundamental, ya que representa las funciones operativas que se ejecutaran en el mercado y suministrarán a los consumidores. La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados asegurando la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También, es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. INDICADORES Objetivos: Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeación. «La misión aclara el propósito de la organización a la administración. Los objetivos trasladan la misión a términos concretos» para cada nivel de la organización. Los objetivos son los estados o resultados deseados del comportamiento. Una persona o una empresa pueden desear,
ya sea obtener algo o mejorar lo que ya se tiene. Metas: es el tiempo a largo, corto o mediano plazo para lograr un objetivo trazado.
DIMENSION:
Lineamientos
para
la
Planificación
Estratégica
de
Proyectos Según el autor Julio Saguir (2007), Planificar es hacer un mapa de ruta: establecer el buen puerto hacia el que queremos ir; cuándo, dónde y cómo sortearemos esos días, aguas y vientos (algunos previsibles y otros no) desde el inicio de la gestión. Es decir, diseñar y establecer los trayectos y acciones futuras para arribar a buen puerto, dentro de plazos específicos y recursos existentes. Cuando una Gobernación, Ministerio, Municipalidad o Dirección planifican, establecen en su agenda qué harán hoy, mañana y pasado, a los fines de cumplir con aquello que les solicitó, quién los convocó a la tarea (la sociedad que lo votó o un superior jerárquico). Para ello, el funcionario estudia y determina los problemas del área a su cargo (el tiempo, las estaciones, los vientos), establece los objetivos hacia los que desea marchar (el puerto de llegada) y elabora un programa de acciones tendientes a cumplir con tales objetivos (la ruta a tomar).
INDICADORES Objetivo de Diseño: Los objetivos representan las condiciones futuras que los individuos, grupos u organizaciones luchan por alcanzar y deben ser concretados en enunciados escritos y si es posible cuantificando los resultados esperados. Los objetivos eficaces tienen las siguientes características: especificidad, alcanzabilidad, mensurabilidad, orientados a resultados y limitados en el tiempo.
Parte II. 5. POBLACIÓN Para efectos, de esta investigación se consideraron los Hospitales con mayor demanda del Municipio Maracaibo del Estado Zulia. Cuadro 1 Universo Empleados de Hospitales Gerencia Alta y/o Corporativa Gerencia Media Total
Universitario
Hospitales Central
Total
03 Sujetos
03 Sujetos
06
06 Sujetos 09 Sujetos
02 Sujetos 05 Sujetos
08 14
Fuente: Universitario y Central 2010
Basado en lo antes expuesto, se tomo como población a un total de 17 sujetos, quienes fungen como Gerentes de dos Hospitales (Universitario y Central) del Municipio Maracaibo, con una antigüedad de más de tres (3) años y quienes toman decisiones.
Atendiendo a las consideraciones antes expuestas, se utilizo la técnica del censo poblacional, el cual facilitara abordar cuantitativamente a cada uno de los elementos integrantes de la población.
Cuadro 2 Población 1 (Variable Planificación Estratégica de proyectos hospitalarios) Operadoras de Hospitales Gerencia Alta y/o Corporativa Total
Universitario
Hospitales Central
Total
03 Sujetos
03Sujetos
06
03 Sujetos
03 Sujetos
06
Fuente: Universitario y Central 2010
Cuadro 3 Muestreo Estratificado Población 2 (Variable Planificación Estratégica e proyectos hospitalarios)
Operadoras de Hospitales Gerencia Media Total
Universitario 06Sujetos 06 Sujetos
Hospitales Central 02 Sujetos 02 Sujetos
Total 08 08
Fuente: Universitario y Central 2010
4. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS Para la presente investigación será utilizada la técnica de observación por encuesta, este tipo de técnica, consiste en la obtención de los datos de interés para la investigación mediante interrogación a los miembros del universo en estudio. Con el objeto de recolectar la información pertinente sobre las variables
del estudio,
se
elaboró un
(01)
construcción de dicho instrumento se tomaron
instrumento. Para la
como punto de partida la
operacionalizaciòn de las variables, con sus dimensiones e indicadores. El cuestionario quedará estructurado por un total de 40 ítems para la variable “Planificación Estratégica de Proyectos hospitalarios”, que mide las
dimensiones e indicadores, empleando la escala tipo likert de cuatro puntos que van de Siempre (4), Casi Siempre (3), Algunas veces (2) y Nunca (1).
Parte III EVALUACION DEL EXPERTO Juicio del Experto en relación con el instrumento para la medición de la Variable Planificación Estratégica de Proyectos Hospitalarios. 1. En líneas generales, considera usted que los ítems del instrumento están acordes con los objetivos planteados en la investigación.
Suficiente: ______ Medianamente Suficiente: ______ Insuficiente: _______ Observaciones: _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 2. Considera Usted que las preguntas miden los indicadores seleccionados para la variable de estudio.
Suficiente: ______ Medianamente Suficiente: ______ Insuficiente: _______
Observaciones: _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________
3. Considera Usted que el instrumento mide la variable de estudio.
Suficiente: ______ Medianamente Suficiente: ______ Insuficiente: _______ Observaciones: _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 4. Considera Usted que la redacción del cuestionario es válida.
Suficiente: ______ Medianamente Suficiente: ______ Insuficiente: _______ Observaciones: _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________
5.- El instrumento diseñado a su juicio es:
Valido: ______
No Valido: _______
Observaciones: _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________
CONSTANCIA DE JUICIO DEL EXPERTO
Yo, _________________________________, titular de la cédula de identidad No. ____________ certifico que realicé el juicio de experto al cuestionario dirigidos a la población 1 y 2 objeto de estudio, diseñado por la aspirante a MSc. Verónica Osorio, en la investigación titulada: Planificación Estratégica de Proyectos
de tipo Hospitalario para la ciudad de
Maracaibo.
Experto: __________________ Fecha: ___________________
Cuadro de Construcción para validación Objetivo General: Diseñar la Planificación Estratégica de Proyectos de Tipo Hospitalario para la Ciudad de Maracaibo. Objetivos Específicos
Variable
Dimensión
Sub Dimensión
Indicadores
Fortalezas
1. Identificar la Situación actual de la planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalario categoría IV para la ciudad de Maracaibo.
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA DE PROYECTOS HOSPITALARIOS
Situación actual de la planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalario
Análisis Foda
Debilidades
Fuente: V. Osorio, 2010
Ítem 1. Indique con una X, cuáles de los siguientes aspectos constituye una fortaleza en la Planificación de Proyectos Hospitalarios, para la Institución donde usted trabaja: 1a.-Personal Capacitado. 1b.-Planificación Periódica. 1c.-Seguimiento y Control de lo Planificado. 1d.-Evaluación del Plan. 1e.-Recurso Económico. 1f.- Metas alcanzables. 1g.-Sincronía del personal para el logro de los Objetivos y Metas del Plan. 2.Indique con una X, como considera usted que son los Servicios Prestados al usuario: 2a.-Son de Calidad. 2b.-Existen Condiciones de Higiene y Salud en los Espacios Utilizados. 2c.-Son Suficientes en las Especialidades. 2d.-Existen aprovisionamiento suficiente para atender las Emergencias. 2e.-Los Servicios de Mantenimiento son atendidos con prontitud. 2f.-Se realizan planes a medio y largo plazo para atender espacios físicos de alguna unidad, cuando los recursos económicos no son suficiente. 2g.-Existen dependencia del Gobierno Nacional en la aprobación de planes de Intervención y Mejoramiento de algunas unidades. 2h.- se informa y comunica la misión del hospital. 2i.-Se adapta a los cambios la visión del hospital. 2j.- Son comunicados los objetivos cuando estos son adaptados a la nueva visión.
Objetivo
Variable
P
P
NP
NP
Dimensión P
NP
Indicador P
NP
Redacción A
I
Cuadro de Construcción para validación Objetivo General: Diseñar la Planificación Estratégica de Proyectos de Tipo Hospitalario para la Ciudad de Maracaibo. Objetivos Específicos
Variable
Dimensión
Sub Dimensión
Indicadores
Oportunidades
1. Identificar la Situación actual de la planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalario categoría IV para la ciudad de Maracaibo.
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA DE PROYECTOS HOSPITALARIOS
Situación actual de la planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalario
Análisis Foda
Amenazas
Fuente: V. Osorio, 2010
Ítem
3. Indique con una X, de acuerdo al grupo de oportunidades que se mencionan a continuación, cuáles cree usted que son posibilidades para la inversión en instituciones de Salud: 3a.Existen Convenios Interinstitucionales que favorezcan el desarrollo de los proyectos de tipo hospitalarios. 3b.- Aporte por parte de los Organismos Internacionales: Organización de las Naciones Unidas (ONU), Organización Mundial de la Salud (OMS) y Organización Panamericana de la Salud (OPS). 3c.- Beneficios por parte de los entes gubernamentales. 3d.- Aporte por parte del Ministerio del Poder Popular para la Salud (MPPS). 3e.-Si conoce de alguna Fortaleza no mencionada escríbala a continuación: 4. Indique con una X, las amenazas que se presentan en la planificación estratégica de proyectos de tipo Hospitalario. 4a.-Recursos Económicos asignados por el Gobierno Nacional. 4b.-Crisis Económica Nacional y Mundial. 4c.- Falta de Divisas para compra de materiales. 4d.- Falta de Incentivos por parte del Gobierno Nacional en el Aumento en el salario de los Médicos. 4e.- Oportunidades ofrecidas en países en el exterior a profesionales médicos venezolanos. 4f.- Si conoce de alguna Amenazas no mencionada escríbala a continuación:
Objetivo
Variable
P
P
NP
NP
Dimensión P
NP
Indicador P
NP
Redacción A
I
Cuadro de Construcción para validación Objetivo General: Diseñar la Planificación Estratégica de Proyectos de Tipo Hospitalario para la Ciudad de Maracaibo. Objetivos Específicos
Variable
Dimensión
Sub Dimensión
Indicadores
Ítem
5.- La estrategia en la planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalario de qué manera se realiza: 5a.- Estrategia Corporativa. 5b.- Estrategia de Negocio. 5c.- Estrategia Funcional. 5d.- Estrategia Operativa. Estrategia Corporativa
2.Evaluar estrategias para la planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalario para la ciudad de Maracaibo.
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA DE PROYECTOS HOSPITALARIOS
Estrategias para la planificación estratégica de proyectos hospitalarios
6.- El estatus de su organización es relevante para propiciar el financiamiento de entes públicos y privados ante la ejecución de estos proyectos. 7.- Existen movimientos con el fin de establecer posiciones empresariales en distintos Hospitales. 8.- Existen profesionales en el hospital con el perfil adecuado para dar respuesta a lo solicitado.
Tipos de Estrategia
9.- Su organización genera políticas que hacen posible la promoción de proyectos de tipo hospitalario.
Estrategia de Negocio
10.- En estos proyectos se vela por la optimización de los recursos asignados. 11.- Se analiza y evalúa los resultados de la ejecución del presupuesto de estos proyectos en el área técnica, de proyecto y financiera, formulando las recomendaciones a que haya lugar. 12.- Existen ventajas competitivas dentro del Hospital que sean enfocadas hacia el mercado creando movimientos competitivos.
Fuente: V. Osorio, 2010
Objetivo
Variable
P
P
NP
NP
Dimensión P
NP
Indicador P
NP
Redacción A
I
Cuadro de Construcción para validación Objetivo General: Diseñar la Planificación Estratégica de Proyectos de Tipo Hospitalario para la Ciudad de Maracaibo. Objetivos Específicos
Variable
Dimensión
Sub Dimensión
Indicadores
Ítem
13.-El responsable de un departamento funcional del Hospital trabaja estrechamente con los subordinados clave.
Estrategia Funcional
14.- Se analiza y evalúa los resultados de la ejecución del presupuesto de estos proyectos en el área técnica, de proyecto y financiera, formulando las recomendaciones a que haya lugar. 15.-Se establecen estrategias funcionales por cada actividad funcional desarrollada en el Sector Hospitalario.
2.Evaluar estrategias para la planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalario para la ciudad de Maracaibo.
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA DE PROYECTOS HOSPITALARIOS
Estrategias para la planificación estratégica de proyectos hospitalarios
16.-El responsable de un departamento funcional del Hospital trabaja estrechamente con los subordinados clave.
Tipos de Estrategia
17.- Se establecen planes de acción para dirigir a las unidades claves dentro del Sector Hospitalario.
Estrategia de Operativa
18.- Los servicios clínicos que se ofrecen en los hospitales tipo IV son ejecutados por médicos con estudios de cuarto nivel. 19.-Se mantienen relaciones permanentes con organismos públicos y/o privados, nacionales o extranjeros para mejorar la operación. 20.-Se utiliza tecnología de punta para realizar los diagnósticos. 21.-Los hospitales tipo IV ofrecen atención médica integral en los niveles: primarios, secundarios y terciarios con proyección regional.
Fuente: V. Osorio, 2010
Objetivo
Variable
P
P
NP
NP
Dimensión P
NP
Indicador P
NP
Redacción A
I
Cuadro de Construcción para validación Objetivo General: Diseñar la Planificación Estratégica de Proyectos de Tipo Hospitalario para la Ciudad de Maracaibo. Objetivos Específicos
2.Evaluar estrategias para la planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalario para la ciudad de Maracaibo.
Variable
Dimensión
Sub Dimensión
Indicadores
N° de camas
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA DE PROYECTOS
Estrategias para la planificación estratégica de proyectos hospitalarios
Instalaciones de complejidad
Servicio de Emergencia
Ítem
22.-La demanda de pacientes corresponde con la disponibilidad de camas existentes en el hospital. 23.-Los Servicios de Emergencia cumplen con la demanda promedio de uso. 24.-La cantidad de médicos que está en el servicio de emergencia cubre las necesidades de la población.
HOSPITALARIOS Servicio de Medicina Externa
25.-Los Médicos de Consulta Externa cumplen con el perfil adecuado según las necesidades del paciente. 26.-Está cubierta la necesidad hospitalaria en la zona geográfica. 27.-El planteamiento principal es el de mejorar la atención dispensada a los usuarios.
3.Establecer Metas y Objetivos de la planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalario para la ciudad de Maracaibo
Metas y Objetivos de la planificación estratégica de proyectos
28.-Estos proyectos se ejecutan y controlan el cumplimiento de la misión de la organización, mediante el logro de los objetivos estratégicos. Objetivos
29.- La distribución de los espacios está dirigida a los usuarios y sus necesidades. 30.- La distribución de los espacios está dirigida al personal profesional que laborará en ellos. 31.-Este tipo de proyectos, cumplen con los objetivos estratégicos emanados del Gobierno Nacional. 32.- Da su organización respuestas a las necesidades exigidas.
Fuente: V. Osorio, 2010
Objetivo
Variable
P
P
NP
NP
Dimensión P
NP
Indicador P
NP
Redacción A
I
Cuadro de Construcción para validación Objetivo General: Diseñar la Planificación Estratégica de Proyectos de Tipo Hospitalario para la Ciudad de Maracaibo. Objetivos Específicos
Variable
Dimensión
Sub Dimensión
Indicadores
Ítem 33.-La visión de cada proyecto hospitalario es ser líder en su campo de acción. . 34.-Cubrir a corto plazo el equipamiento médico en la asistencia médica. 35.-Reclutar a mediano plazo el personal médico capacitacitado por las diversas áreas de atención.
3.Establecer Metas y Objetivos de la planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalario para la ciudad de Maracaibo
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA DE PROYECTOS HOSPITALARIOS
Metas y Objetivos de la planificación estratégica de proyectos
36.- Establecer políticas y estrategias necesarias para garantizar el financiamiento y aporte económico necesario para el mantenimiento de la infraestructura. . Metas
37.-Se plantea cubrir en su totalidad la necesidad de centros hospitalarios en las comunidades mediante la participación ciudadana. 38.- Proyectar diseños de centros de salud que permitan cumplir con la labor asistencial así como la armonía y confort de los usuarios. 39.-Adaptar las estrategias con las que se formulan los proyectos de tipo hospitalario, según la situación en la que se planteen. 40.- Dar respuesta en corto plazo con las mejoras propuestas por los usuarios a los servicios prestados.
4.Proponer lineamientos para la planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalario para la ciudad de Maracaibo
Fuente: V. Osorio, 2010
Lineamientos para la planificación estratégica de proyectos de tipo hospitalario
Objetivo de Diseño
Objetivo
Variable
P
P
NP
NP
Dimensión P
NP
Indicador P
NP
Redacción A
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