Agosto 2012  Santo Domingo Norte 

POSTULACION AL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD 2012

ÍNDICE

I. Resumen General de la Organización a. b. c. d.

Información general de la organización. Perfil de la organización. Estructura organizativa. Catálogo de servicios.

II. Análisis de los Nueve Criterios y Subcriterios del Modelo CAF

III. Glosario de Términos y Abreviaturas.

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I. Resumen General de la Organización

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I. Resumen General de la Organización a. Información General de la Organización Nombre: Hospital Traumatológico “Dr. Ney Arias Lora” Dirección: Av. Konrad Adenauer (Prol. Charles de Gaulle) Santo Domingo Norte.

Teléfonos: 809-590-3838 y 809-590-4040 www.hospitalneyarias.gov.do Fax: (809) 690-0610 RNC: 4-30-09135-9 Base Legal: Naturaleza de la Institución: Prestadora de Servicios de Salud, (PSS).

Visión: “Ser la institución de salud líder en traumatología, cirugía y rehabilitación, de referencia nacional e internacional, con recursos humanos comprometidos con la atención integral, la eficiencia, la innovación tecnológica, la docencia y la investigación” Misión: “Ofrecer servicios de salud especializados en traumatología, cirugía y rehabilitación, con gran sentido de humanización, equidad y solidaridad; garantizando una atención de calidad, seguridad de los usuarios y el uso racional de los recursos, con profesionales capaces y altamente comprometidos en el control y reducción de la mortalidad y la discapacidad.”

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Valores: Humanización: Entregando servicios con excelencia científica y técnica, con personal altamente capacitado, garantizando servicios justos y óptimos, siempre con el usuario como eje fundamental de todo nuestro trabajo. Compromiso: Implementando nuevas prácticas en la prestación de servicios como forma de garantizar que nuestros usuarios reciban las mejores atenciones con eficacia y satisfacción social. Pasión: Haciendo el máximo esfuerzo día a día para alcanzar nuestra visión y cumplir con nuestra misión. Calidad: Utilizando la mejor tecnología, para garantizar la mejor atención con los recursos disponibles. Equidad: Garantizando el acceso a los servicios de salud de forma integral y oportuna según las necesidades y las posibilidades de cada persona. Innovación: Utilizamos la tecnología para brindar mejores atenciones, obtener diagnósticos objetivos y oportunos, aplicar tratamientos eficaces, mejorar la comunicación con nuestros usuarios, informar, capacitar, investigar. Ética: Tratando a las personas con honestidad y respeto a las leyes, a los derechos de los usuarios y del personal de salud, garantizando siempre la confidencialidad, dentro de los límites de la ley. Seguridad: Implementando nuevas estrategias y utilizando los más modernos conocimientos científicos y tecnológicos para evitar que daños, discapacidades y muertes durante la atención y tratamiento. Eficiencia: Optimizando todos los recursos disponibles, para garantizar las mejores atenciones y la satisfacción de nuestros usuarios. Número de Empleados: 807 personas.

Dirección General: 71 Sub-dirección Médica y Servicios Complementarios: 448 Sub-dirección Planificación, Información y Conocimiento: 39 Sub-dirección Académica: 2 Sub-dirección Financiera y Administrativa: 78 Sub-dirección Recursos Humanos: 10 Sub-dirección Servicios de Apoyo: 159

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Nombre de los Principales Directivos: Director General Complejo Hospitalario Ciudad de la Salud: Dr. Félix Hernández V. Directora Operativa: Dra. Ysabel Santana Sub-director Médico y Servicios Complementarios: Dr. Alfredo Polanco Sub-directora Planificación, Información y Conocimiento: Dra. Juliana Fajardo G. Sub-director Académico: Dr. Jaime Ml. Fernández D. Sub-director Financiero y Administrativo: Lic. Francisco Abreu. Sub-directora Gestión de Recursos Humanos: Lic. Elizabeth Salas R. Sub-directora de Servicios Generales de Apoyo: Lic. Guadalupe Blanco D.

b. Perfil de la Organización El Hospital de Traumatología Dr. Ney Arias Lora, es una institución gubernamental descentralizada, de tercer nivel (3er.) de atención, perteneciente al Servicio Regional de Salud 0, Área de Salud No. III de la Red Pública de Prestación de Servicios de Salud, dedicado a brindar atenciones a usuarios traumatizados y aquellos con patologías ortopédicas, quirúrgicas, neuroquirúrgicas y necesidades de rehabilitación y medicina física. Nuestro fin principal es brindar atención de salud a nuestros usuarios, de acuerdo a nuestra capacidad resolutiva, (tercer nivel de atención) realizando actividades de promoción, prevención, recuperación y rehabilitación, mediante servicios asistenciales, hospitalización y emergencia con los más altos estándares de calidad y trato personalizado y humanizado. Población Objetivo: Priorizado: El área de influencia geográfica del hospital es el Municipio Santo

Domingo Norte, ubicado en la margen norte del río Isabela, todavía en buena parte rural y semirural, compuesto por el Distrito Municipal de La Victoria y las secciones de Villa Mella, Sabana Perdida y Los Guaricanos (zona urbana) y secciones rurales. Población general del Distrito Nacional, Santo Domingo Oeste y Santo Domingo Este. Seguro Nacional de Salud (SENASA), (afiliados). Aseguradoras de Servicios de Salud Privadas (ARS), (afiliados) Organizaciones no gubernamentales (ONG,s) y clínicas privadas, (convenios). Administradora de Riegos Laborales (ARL).

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c. Estructura Organizativa y Gerencial CONSEJO DE ADMINISTRACION HOSPITALARIO (CAH)

DIRECCION GENERAL GERENCIA SERVICIO SOCIAL

UNIDAD ASESORIA LEGAL

GERENCIA ATENCION

AL USUARIO SERVICIO COMUNICACION Y RELACIONES PUBLICAS

GERENCIA CONTROL PROCESOS Y REGISTROS

ASISTENTES

SUB-DIRECCION FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA

SUB-DIRECCION GESTION RECURSOS HUMANOS

SERVICIO FORMULACION Y CONTROL PRESUPUESTO

GERENCIA ACTIVOS FIJOS Y CONTROL INVENTARIOS

GERENCIA TESORERIA

GERENCIA COMPRAS GENERALES

GERENCIA CONTABILIDAD

GERENCIA ADMINISTRATIVA

GERENCIA FACTURACION Y SEGUROS

GERENCIA ENTREVISTAS, EVALUACION, SELECCION E INDUCCION DEL PERSONAL

SUB-DIRECCION MEDICA Y SERVICIOS COMPLEMENTARIOS ASISTENTE SUB-DIRECCION MEDICA

GERENCIA EDUCACION Y CAPACITACION CONTINUA

GERENCIA REGISTRO Y NOMINA

GERENCIA UNIDADES DE ATENCION CRITICA

GERENCIA TRAUMATOLOGIA Y CIRUGIA ORTOPEDIA

GERENCIA EMERGENCIA Y URGENCIA

GERENCIA MEDICINA INTERNA Y ESPECIALIDADES

GERENCIA MEDICINA FISICA Y REHABILITACION

GERENCIA NEUROCIRUGIA

ASESORES

SUB-DIRECCION PLANIFICACION Y CONOCIMIENTOS

GERENCIA ESTADISTICA,

ADMISION Y ARCHIVO

GERENCIA TECNOLOGIA DE LA INFORMACION

GERENCIA EPIDEMIOLOGIA

GERENCIA MONITOREO Y EVALUACION

GERENCIA APOYO INVESTIGACION CLINICA

SUB-DIRECCION SERVICIOS GENERALES DE APOYO

SUB-DIRECCION ACADEMICA

SERVICIO COORDINACION PASANTIA MEDICA

SERVICIO COORDINACION RESIDENCIAS MEDICAS

SERVICIO COORDINACION INTERNADO ROTATORIO

GERENCIA LIMPIEZA Y

MANEJO DESECHOS HOSPITALARIOS

GERENCIA MANTENIMIENTO Y REPARACIONES

GERENCIA LAVANDERIA Y ESTERILIZACION

GERENCIA ALIMENTACION

GERENCIA TRANSPORTACION

GERENCIA VIGILANCIA Y

SEGURIDAD

GERENCIA ENFERMERIA

GERENCIA SALUD MENTAL

GERENCIA LABORATORIO CLINICO Y BANCO DE SANGRE

GERENCIA CIRUGIA GENERAL Y ESPECIALIDADES

GERENCIA IMAGENOLOGIA

GERENCIA MAXILOFACIAL Y ODONTOLOGIA

GERENCIA FARMACIA

GERENCIA LABORATORIO

ANATOMIA PATOLOGICA

GERENCIA

ANESTESIOLOGI A

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d. Catálogo de Servicios Clasificados por Categorías. UNIDADES ESTRATÉGICAS Y DE APOYO

MORBILIDAD y NECESIDADES A TRATAR A LOS (AS) USUARIOS

PROCEDIMIENTOS A REALIZAR

SUB-DIRECCIÓN MÉDICA Y SERVICIOS COMPLEMENTARIOS GERENCIA DE ORTOPEDIA Y TRAUMATOLOGÍA

Ortopedia y Traumatología

Usuarios politraumatizados, fracturas diversas, luxaciones articulares, lesiones con perdida de hueso, enfermedad degenerativa articular, malformaciones congénitas pie equino-varo pie, zambo, genu-valgo, tumores óseos, dolores relacionados con el sistema locomotor, osteomielitis, acortamientos óseos congénitos o adquiridos, defectos óseos traumáticos o infecciosos, pseudo-artrosis congénitas o adquiridas, contracturas articulares, deformidades óseas congénitas o adquiridas, elongación ósea de miembros, transportación ósea por defectos óseos, medicina deportiva, trauma raquis medular.

Consultas ambulatorias programadas, consultas ambulatorias de emergencia, hospitalización observación, hospitalización y tratamiento clínico, reducciones y enyesado, fijación y osteosíntesis internas y externas, implantes y reemplazos articulares, inmovilización de fracturas, reducción e inmovilización de luxaciones, reducciones y enyesado, artroscopia quirúrgica, procedimientos reconstructivos quirúrgicos, extirpación y manejo de tumores óseos, artrocentesis diagnóstica, curas, realineación ósea, injertos óseos, vasculares y dermo-epidérmicos, aplicación de fijadores externos, para corregir acortamientos, defectos óseos, deformidades e infecciones óseas

GERENCIA DE CIRUGÍA GENERAL Y ESPECIALIDADES

Cirugía General

Cirugía pediátrica

Cirugía Ginecológica

Servicio de Urología.

Heridas traumáticas, heridas de armas blancas, por armas de fuego, abdomen agudo, politraumatizados, politraumatizados con quemaduras, traumas diversos, heridas de cara y /o cuello, heridas de tórax (hemoneumotórax, hemopericardio, tórax flácido, múltiples facturas, lesiones traqueo bronquiales). traumas y heridas de abdomen (hemoperitoneo, lesión de hígado, bazo, riñones, vasculares, lesiones vísceras huecas). heridas retroperitoneo, heridas y traumas en extremidades y lesiones vasculares, abdomen agudo, obstrucción intestinal, perforación intestinal, apendicitis aguda, diverticulitis, sangrado intestinal (alto, bajo), peritonitis, hernias diversas. Abdomen agudo, obstrucción intestinal, estenosis pilórica, duodenal, atresia, megacolon, invaginación, mal rotación intestinal, vólvulos, apendicitis, divertículo de Meckel, politraumas generales y en cuello, tórax, abdomen y extremidades, lesiones cardiopulmonares y en parrilla costal, lesiones de abdomen de vísceras macizas, huecas. Miomatosis uterina, quiste y tumores de ovarios, cistoceles, rectocistoceles, incontinencia urinaria de esfuerzo, desgarros perineales, bartholinitis. Infección de vías urinarias, urolitiasis, hiperplasia prostática, hidroceles, varicoceles, cálculos renales, cólicos nefríticos, cáncer de pene y próstata en etapas tempranas, fimosis, parafimosis, carúncula, traumas diversos urogenitales, , torsión testicular, tumor testicular, orquitis crónica, cáncer temprano de vejiga, tuberculosis urogenital, estenosis ureterales, tumores renales, fístulas vesicovaginal, abscesos renales, absceso escrotal, quiste del cordón espermático, ptosis renal, impotencia o disfunción eréctil, esterilidad, priapismo, amputación traumática de pene.

Consultas ambulatorias programadas. Consultas ambulatorias de emergencia. Cirugías electivas o programadas, Laparoscopía. Laparotomía exploratoria, hospitalización observación, hospitalización y tratamiento clínico. Manejo multidisciplinario con las especialidades necesarias para cada caso, procedimientos reconstructivos quirúrgicos, reparación de hernias, traqueotomía, venodisección, colocación tubo de pecho, reparación y/o sutura de órganos. Extirpación y manejo de tumores, curas. Cirugías estéticas y reconstructivas.

Miomectomia, quistectomia, histerectomías Colpoperineorrafia, otros. Orquidopexia, hidrocelectomía, vasectomía, varicocelectomía, corrección de hipospadias, cateterización uretral, extracción de cálculos, penectomías, circuncisión, orquiectomía, nefrectomías, cistotomías, uretroctomía, desbridamiento escrotal, meatoctomía, fijación renal en ptosis, irrigación de cuerpo cavernosos, ureteroplastía, corrección de lesión quirúrgica de vejiga, nefrolitotomía, ureterolitotomía.

UNIDADES ESTRATÉGICAS Y DE APOYO

Servicio de Cirugía Vascular y Torácica

Servicio de Otorrinolaringología

Servicio de Oftalmología

Servicio de Cirugía Plástica y Reconstructiva

Unidad de Cirugía Laparoscópica

MORBILIDAD y NECESIDADES A TRATAR A LOS (AS) USUARIOS Aneurismas, lesiones arteriales y venosas, varices (insuficiencia venosa periférica) insuficiencia arterial periférica, tumores pulmonares, quistes y bulas pulmonares, neumotórax, abscesos pulmonares, hemotórax, lesiones pleurales, trauma torácico, patología mediastínica, timoma, quiste pericárdico, taponamiento cardiaco, derrame pericárdico, lesiones de tráquea y esófago, derrames pleurales, empiemas, quilotórax.

PROCEDIMIENTOS A REALIZAR Toracotomía mínima y abierta, lobectomía pulmonar, pneumonectomía, reparación de lesiones arteriales y venosas (embolectomía y endortelectomía), safenectomía, by pass arterial, reparaciones vasculares, fístulas arteriovenosas, timectomía, pericardiocentesis, toracocentesis, pleurodesis, decorticación, drenaje torácico, resección de quistes pericárdicos, ventana pericárdica, reparación de lesiones traqueales y esofágicas, exéresis de tumores esofágicos, esofagectomía, videotoracoscopía, reparación de lesiones de pared.

Amigdalectomía, adenoidectomía, miringotomía y colocación de tubos de ventilación, cirugía ronquido: palatoplastías, uvulopalatoplastías, otoplastías, miringoplastías, timpanoplastías mastoidectomías, timpanotomías exploradoras, estapedectomías, implantes cocleares, Amigdalitis, adenoamigdalitis, cuerpo osiculoplastías, descompresión nerviofacial extraño, laringitis (agudas y crónicas), otitis septoplastías, septorrinoplastías (agudas y crónicas), traumas caras, cirugía endoscópica nasosinusal patologías infecciosas de senos paranasales, dacriocistorrinostomía endoscópica epistaxis, pólipos nasales, tabique nasal Cadwell Luc, etmoidectomías externas, desviado, ronquidos, parálisis faciales. antrostomía maxilar, maxliectomías parciales, exéresis de fístulas y quistes congénitos de cuello, cirugía glándulas salivares, cirugía glándula tiroides, cirugía tumores benignos y malignos cuello, traqueotomías, laringectomías parciales, laringectomías totales, vaciamientos ganglionares cervicales funcionales y radicales, faringectomías. Cuerpos extraños superficiales y penetrantes, traumas diversos en los ojos, blefaritis, conjuntivitis bacteriana y viral, conjuntivitis alérgica, ulceras de conjuntivas, patología del saco y conductos lagrimales, quemaduras, querato-conjuntivitis (seca, alérgica, química, traumática), queratopatía seca, queratitis vírica, queratitis distrófica Retiro de cuerpos extraños, suturas diversas, endotelial de Fuchs, queratocono, cirugías diversas, consultas de emergencias, epiescleritis, escleritis, uveítis, anterior, aplicación de medicamentos, cirugías: cataratas, posterior y uveítis parasitaria, tumores del pterigium, chalazium, estrabismo, trabeculectomía. ojo, melanoma del iris, glaucoma, desprendimiento de la retina, oclusión de la arteria de la retina, degeneración macular, senil exotropia, infantil exotropia, neuropatía óptica, catarata, ametropia, luxación del cristalino postraumático a cámara anterior, hemorragia vítrea, retinopatía diabética. Mamas pendulares, mamas gigantes, abdomen flácido, hernia gigantes, pliegues numerosos, trauma facial, mamas supernumerarias, elefantiasis de miembros inferiores. Apendicetomía aguda, colelitiasis, hernias de pared, hernia del hiatus, obesidad, eventraciones, abdomen agudo, anemias, trombocitopenia, pseudoquistes de páncreas, Adherencias post-quirúrgicas.

Abdominoplastía, mamoplastía con reducción, con prótesis, tabicoplastía, lipoescultura, rinoplastia, dermolinfafasciectomia.

Tratamiento laparoscópico de cálculos en la vía biliar (colédocolitiasis), Operaciones laparoscópicas para el reflujo gastro-esofágico y la hernia de hiato, cirugía laparoscópica del colon, cirugía laparoscópica de la obesidad mórbida. (cirugía bariátrica), exéresis laparoscópica de bazo (esplenectomía) cirugía laparoscópica del páncreas por pseudoquistes, quistes y pequeños tumores, liberación laparoscópica de adherencias

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UNIDADES ESTRATÉGICAS Y DE APOYO

Curas, Ostomías y Pies Diabético

MORBILIDAD y NECESIDADES A TRATAR A LOS (AS) USUARIOS Heridas infectadas, cuidado de ostomías, heridas quirúrgicas dehiscentes, abscesos, quemaduras de grosor parcial, ulceras diversas.

PROCEDIMIENTOS A REALIZAR de intervenciones previas. Desbridamiento, curas de heridas y ulceras, drenajes de abscesos, terapia vacuum assited closure (V.A.C), colgajo e injerto de piel, cuidados y curas de ostomías.

GERENCIA DE NEUROCIRUGIA

Neurocirugía

Traumatismos craneoencefálicos cerrados: conmoción cerebral, contusión cerebral, daño axonal difuso, hematomas intracraneales, Traumatismos craneoencefálicos abiertos: fracturas deprimidas, heridas por arma de fuego, heridas por arma blanca. Lesiones traumáticas de columna vertebral, nervios periféricos. Patologías vasculares cerebrales, patologías degenerativas causantes de lesiones compresivas de la médula y/o raíces nerviosas (mielopatía cervical espondilótica, canal estrecho lumbar), tumores cerebrales, tumores de la médula espinal, columna vertebral y nervios periféricos, malformaciones vasculares (malformaciones arteriovenosas, fístulas carótido-cavernosas), hemorragias cerebrales, patología de la circulación del LCR (hidrocefalia).

consultas ambulatorias programadas, consultas ambulatorias de emergencia, hospitalización observación, hospitalización y tratamiento clínico, procedimientos reconstructivos quirúrgicos, extirpación y manejo de tumores, craneotomía / craniectomía, lobotomía. / hemisferectomía, ventriculotomía / cordotomía, rizotomía. /disectomía, anuloplastía de disco intervertebral, artroplastía de disco intervertebral, laminectomía, laminotomía, laminoplastía, corpectoía, facetectomía, foraminotomía, fusión vertebral / fijación vertebral, ganglionectomía, bloqueo de nervios, entre otros procedimientos.

GERENCIA DE MAXILOFACIAL Y ODONTOLOGÍA

Maxilofacial y Odontología

Fracturas pan faciales, Le Fort tipo I, II, III, fracturas nasales, mandibulares, del maxilar, malar, del arco, de la orbita, del frontal. Fracturas coronal no complicada, coronal complica, corona- raíz no complicada, corona-raíz complicada, radicular, intrusión, extrusión, luxación lateral, diente retenido, trauma al hueso alveolar. Retenciones dentarias: terceros molares inferiores, superiores, caninos superiores e inferiores, premolares y molares superior e inferiores, dientes supernumerarios. Quistes odontogénicos, del desarrollo, gingival del infante, del adulto, periodontal lateral, dentigero, queratoquistes. Quistes del trayecto vestigial: quiste del conducto tirogloso. Quiste embrionarios de origen cutáneo, dermoide, epidermoide, de epitelio mucoso. tumores odontogenicos. Patologías de las glándulas salivares: alteraciones de secreción, quiste de los conductos salivares, tumores salivares de orígenes epiteliales y no epiteliales. Hiperplasia del surco vestibular, fibromatosis de tuberosidad y paladar, papilomatosis de paladar, tejido óseo, protuberancias y cresta agudas. Patologías infecciosas oro facial, inflamación, flemones, inflamación del diente y su entorno, inflamación de la región del maxilar, inflamación de la región mandibular, sinusitis odontogénica. infecciones en maxilares y comunicaciones.

Consultas ambulatorias programadas, consultas ambulatorias de emergencia, hospitalización observación, hospitalización y tratamiento quirúrgico, implantólogía dentaria, cráneoplastía, cirugía ortognática, cirugías reconstructivas, exodoncia, endodoncia, frenillos, profundización del vestíbulo, bridas cicatriciales, curas.

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UNIDADES ESTRATÉGICAS Y DE APOYO

MORBILIDAD y NECESIDADES A TRATAR A LOS (AS) USUARIOS

PROCEDIMIENTOS A REALIZAR

GERENCIA DE ANESTESIOLOGÍA Administración de anestésicos. Reanimación cardio pulmonar avanzada. Monitorización estándar básica. Mantener las funciones vitales en condiciones óptimas antes, durante y después de los procedimientos. Abolir o controlar el dolor sea cual fuere su etiología en usuarios que tras un diagnóstico correcto y exhaustivo no sean susceptibles de otros tratamientos médicos o quirúrgicos capaces de resolver las causas que originan dicho dolor. Aplicar métodos y técnicas inherentes a esta especialidad tales como: ventilación mecánica, reequilibrio termodinámico, electrolítico, metabólico o alteración acido básico.

Anestesiología

Evaluación pre-anestésica, anestesia general inhalatoria, anestesia endovenosa y balanceada, anestesia regional tipo bloqueo subaracnoideo, bloqueo peridural y bloqueo braquial, anestesia local asistida, intubación endotraqueal, colocación precisa de venoclisis central y periférica, toma de muestras para gases arteriales.

GERENCIA DE MEDICINA INTERNA Y ESPECIALIDADES

Medicina Interna

Evaluación pre-quirúrgica, manejo multidisciplinario con las especialidades necesarias, convulsiones, epilepsia, déficit neurológico, secuelas neurológicas post trauma, encefalitis post trauma, sepsis, coagulopatías, cardiopatías hipertensivas e isquémicas, insuficiencia renal aguda y crónica, sangrado gastrointestinal, depresiones, ansiedad, psicoterapia, crisis histérica, trastornos de conducta, intentos de suicidio, evaluación y seguimiento ambulatorio del usuario post quirúrgico, interconsultas externas y de casos ambulatorios.

Consultas ambulatorias programadas, consultas ambulatorias de emergencia, hospitalización observación, hospitalización y tratamiento clínico, electrocardiograma, mapa, Holter, eco cardiograma, broncoscopios, video endoscopia y colonoscopia, fondo de ojo, prueba de esfuerzo, punción lumbar.

GERENCIA DE UNIDADES DE ATENCIÓN CRÍTICA

Unidades de Atención Crítica

Usuarios politraumatizados hemodinámicamente inestable y/o que ameriten ventilación mecánica, choque hipovolémico, post quirúrgico complicados, post-anestésicos complicados con lento despertar y dificultada para extubarse, trastornos electrolíticos, insuficiencia renal aguda, síndrome hiperosmolar, síndrome de secreción inapropiada de hormona antidiurética, coma, edema agudo de pulmón, síndrome de distres respiratorio agudo, insuficiencia respiratoria aguda, embolia pulmonar, embolia grasa y embolia gaseosa, estatus asmático, infecciones graves, choque séptico, abdomen agudo, hemorragia digestiva grave, fracturas con lesiones asociadas neurológicas o vasculares.

Hospitalización y tratamiento clínico, desfibrilación / cardioversión, colocación de catéter periférico y central, traqueotomía / traqueostomía, intubación endotraqueal, terapia con nebulizador, colocación catéter Swan-Ganz, colocación línea arterial, ventilación automática, administración de medicamentos, monitoreo continuo de signos vitales, hemodiálisis, ventilación mecánica no invasiva con mascara especializadas de CIPAF

GERENCIA DE MEDICINA FÍSICA Y REHABILITACIÓN

Medicina Física y Rehabilitación

Hospitalización en UCI por: Trauma craneal, lesión del neuroraquis, politraumatismo, fracturas periféricas. Hospitalización clásica por: Trauma craneal, lesión del neuroraquis, politraumatismo, fracturas periféricas, amputaciones de miembros. Consulta externa: Cuadros dolorosos articulares secuelas de fracturas, secuelas de trauma craneal, secuelas de trauma

Hospitalización en UCI por: Evaluación precoz de las deficiencias, estimación del impacto funcional de la lesión, formulación y aplicación de los tratamientos farmacológico, kinesiterapéutico y quirúrgico. Hospitalización clásica por: Evaluación precoz de las deficiencias, estimación del impacto funcional de la lesión, formulación y aplicación de los tratamientos farmacológico, kinesiterapéutico y quirúrgico.

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UNIDADES ESTRATÉGICAS Y DE APOYO

MORBILIDAD y NECESIDADES A TRATAR A LOS (AS) USUARIOS raquídeo, amputaciones de miembros, consulta del dolor, consulta de lesión de nervios periféricos. Exploraciones funcionales:Lesiones de nervios periféricos. Hospital de día: Trauma craneal, lesión del neuroraquis, politraumatismo, fracturas periféricas amputaciones de miembros, cuadros dolorosos articulares, secuelas de fracturas, secuelas de trauma craneal, secuelas de trauma raquídeo, amputaciones de miembros.

PROCEDIMIENTOS A REALIZAR

Consulta externa: Evaluación precoz de las deficiencias, estimación del impacto funcional de la lesión, formulación y aplicación de los tratamientos farmacológico, kinesiterapéutico y quirúrgico. Exploraciones funcionales: Electromiografía (EMG), velocidad de conducción nerviosa (VCN) Hospital de día: Administración de los ítems kinesiterapéuticos de los protocolos de atención clínica.

GERENCIA DE EMERGENCIA

Emergencia

Quirófano Emergencia

Área de Sutura

Sala de Yeso

Manejo multidisciplinario con las especialidades necesarias. Usuarios politraumatizados / politraumatizados con quemaduras. Fracturas con lesiones asociadas neurológicas o vasculares. Usuarios que ameriten intervención quirúrgica de emergencia, laparotomía exploratoria, heridas traumáticas, heridas de armas blanca, por arma de fuego, hemoneumotórax, hemopericardio, tórax flácido. Trauma y heridas abdomen: hemoperitoneo, lesión de hígado, bazo, riñones, vasculares, lesiones vísceras huecas, heridas retroperitoneo. Heridas y traumas extremidades y lesiones vasculares. Lesiones cardiopulmonares y en parrilla costal. Cirugía oral y maxilofacial: Manejos conservador o quirúrgico de los traumatismos más frecuentes, lesiones traumáticas del tejido periodontal, subluxación, entre otros. Emergencias Neuroquirúrgicas: Traumatismos craneoencefálico cerrado, conmoción cerebral, contusión cerebral, daño axonal difuso, hematomas intracraneales, entre otros. Traumatismo craneoencefálico abierto, fracturas deprimidas, heridas por arma de fuego, heridas por armas blancas. Lesiones traumáticas de columna vertebral, nervio periférico, entre otros. Herida penetrante de tórax y abdomen, control de hemorragias en amputaciones, fractura abiertas, heridas por arma blanca de grandes dimensiones, parto inminente, trauma cerrado de abdomen con evidencia de shock hipovolémico, trauma músculoesquelético cerrado (fracturas cerradas, luxaciones) hemartrosis. Heridas diversas, heridas por armas de fuego sin compromiso a órganos o sistemas vásculonervioso. Traumas, esguinces, fracturas, luxaciones menores.

Consultas ambulatorias de emergencia, reanimación cardiopulmonar básico y avanzado, hospitalización observación tratamiento, reducciones y enyesado, inmovilización de fracturas, reducción e inmovilización de luxaciones, colocación de fijadores, reducciones y enyesado, curas, Cirugía oral y maxilofacial: colocación de férula de Erich, taponamiento endonasal. Suturas de heridas, aplicación de medicaciones, traslado a otros centros.

Amputaciones, artrocentesis, reducciones, laparoscopia y laparotomía de emergencia, partos inminentes, reducciones cerradas, lavado quirúrgico, cirugías menores, procedimientos quirúrgicos diversos de usuarios ingresados en planta.

Exploración de heridas, sutura de heridas, retiro de suturas, drenajes (cambio de sondas), desbridamiento. Reducción de fracturas menores e inmovilización, reducción de luxaciones e inmovilización, colocación de yeso (botas, guantes de yeso, etc.) colocación de férulas, Velpeaux.

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UNIDADES ESTRATÉGICAS Y DE APOYO

MORBILIDAD y NECESIDADES A TRATAR A LOS (AS) USUARIOS

PROCEDIMIENTOS A REALIZAR

GERENCIA DE ANATOMÍA PATOLÓGICA Patología quirúrgica. Estudios citológicos. Autopsias. Estudios especializados. Manejo de Cadáveres

Anatomía Patológica.

Patología Quirúrgica: Procesamiento tinción e interpretación de biopsias incisionales y excisionales, procesamiento tinción e interpretación de biopsias incisionales y excisionales por congelación, manejo de piezas de amputación. Estudios Citológicos: Procesamiento, tinción e interpretación de estudios citológicos convencionales (frotis cervicovaginales, lavado de cavidades, lavado y cepillado bronquial, aspiración por aguja fina, entre otros). Procesamiento, tinción e interpretación de improntas. Autopsia: Estudio y determinación de causa básica, mecanismo y manera de muerte. Estudios Especializados: Realización, proceso e interpretación de tejidos tratados con inmunomarcadores y otros marcadores histoquímicos, tinciones especiales. Estudios Moleculares y microscopia electrónica. Manejo de Cadáveres: Identificación, registro, conservación y entrega de cadáveres, coordinar con las autoridades médico-legales para levantamiento de cadáveres y traslado al Instituto Nacional de Patología Forense.

GERENCIA DE ENFERMERÍA

Enfermería

Realizar dietas del usuario, proporcionar higiene general, toma de signos vitales, proporcionar apoyo emocional a usuarios y familiares, arreglo de unidad de usuario, protección de las áreas de presión, traslado de usuarios a las diferentes áreas, cuidados post mortem, admisión y egreso del usuario, escritura en expediente clínico y kardex de medicamentos, asistencia al médico y orientación al usuario en consulta externa, alimentación asistida a discapacitados, toma de muestras de orinas y heces fecales, pase de visita con el médico a los usuarios, circular en área quirúrgica, controlar balance hídrico de los usuarios, solicitar los insumos necesarios, higiene bucal, colocación de patos u orinales, preparación pre-quirúrgica, orientación a usuarios y familiares antes de la cirugía, realización de curas, vigilar monitoreo de usuario de UCI, cambio de posición según necesidad, alimentación enteral y parenteral por bomba de infusión.

Salud Mental

Diagnóstico y tratamiento psicofarmacológico, intervención en crisis, manejo y tratamiento en casos de crisis de ansiedad, aceptación, pérdida, miedo, desamparo, depresión, trastornos de personalidad, trastornos de adaptación, trastornos por somatización, entre otros.

Administración de medicamentos, colocación de sonda vesical, asistir en colocación de catéter venoso central y colocación de otras vías, medir presión venosa central (PVC), toma de temperatura, reanimación cardio pulmonar (RCP), oxigenoterapia, aspiración naso-gástrica, cuidado de traqueotomía, preparación y esterilización de material quirúrgico, canalización de vías periféricas, aplicación de enemas evacuantes, aplicación de lámparas de calor S.O.S., masaje percutorio y terapéutico, aspiración endotraqueal. Curas, higiene general del usuario hospitalizado, pase de visita, traslado de usuarios a las diferentes áreas, alimentación por gavage, preparación prequirúrgica del usuario.

GERENCIA DE SALUD MENTAL Consultas ambulatorias programadas, psicoterapias, instauración tratamiento psicofarmacológico, evaluación psicosocial, terapia grupal, terapia ocupacional, evaluación, tratamiento o rehabilitación de minusvalías psíquicas, aplicación de pruebas psicológicas.

UNIDADES COMPLEMENTARIAS GERENCIA DE LABORATORIO CLÍNICO Y BANCO DE SANGRE Laboratorio Clínico y Pruebas hematológicas. Pruebas serológicas. Banco de Sangre Pruebas bioquímicas.

Recepción y toma de muestras. Admisión del usuario. HEMATOLOGIA: Hemograma,

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UNIDADES ESTRATÉGICAS Y DE APOYO

MORBILIDAD y NECESIDADES A TRATAR A LOS (AS) USUARIOS Pruebas especiales. Pruebas microbiológicas. Parasitología. Uroanálisis. Banco de sangre.

PROCEDIMIENTOS A REALIZAR plaquetas, eritrosedimentación, frotis de sangre periférica, conteo de reticulocitos, recuento de eosinófilos en sangre, recuento de eosinófilos en secreción nasal, investigación de liquido duodenal, estudio de liquido de pericardio, estudio de liquido pleural, estudio de liquido céfalo raquídeo, estudio de liquido sinovial, hemoglobina, retracción de coagulo, serie blanca, serie roja, tiempo de coagulación, tiempo de sangría, tiempo protrombina, tiempo parcial de tromboplastina. SEROLOGIA: VDRL, ASO, PCR, Factor reumatoide, tipificación, antígenos febriles, dengue, prueba de embarazo (HCG). BIOQUÍMICA: Glicemia, glicemia post prandial, curva de tolerancia a la glucosa, colesterol total, LDL, HDL, VLDL, triglicéridos, ácido úrico, urea, creatinina, depuración de creatinina, bilirrubina, fostasa alcalina, amilasa, lipasa, proteína totales, CPK, CPK MB, cloro, potasio, sodio, hierro, gases arteriales, fósforo, proteína en orina, albúmina, captación en hierro, TGO, TGP, ferritina. PRUEBAS ESPECIALES: alfa feto proteína, antígenos australianos IgM, HBsAG, HCV, HAV IgM, IgG, HIV –I II, CEA 125, CEA Total, T3, T4, TSH, estradiol, testosterona, prolactina, FSH, progesterona, beta HCG, PSA libre, PSA total. MICROBIOLOGIA: Cultivos (varios) antibiogramas, tinción de Gram, BK, coprocultivo, urocultivo, hemocultivo, tinción Zeihl Neelsen. PARASITOLOGIA: coprológico, sangre oculta, leucocitos, hematozoarios, digestión, oxiuros, test guayaco, filaria. UROANALISIS: examen de orina, proteína de Bence Jones, albuminuria, glucosuria, cetonuria. BANCO DE SANGRE: Depuración de donantes, flebotomía, cruce, tipificación, test de Coombs, HIV I – II, HTLV I-II, HbsAg, HVC, VDRL, TGO, TGP

GERENCIA DE IMAGENOLOGÍA Traumas, heridas. Patologías tumorales e infecciosas. Malformaciones. Hernias. Chequeos y seguimientos evolutivos.

Imagenología

Radiográficas: Simples y contrastadas. Tórax PA, AP y Lateral. Abdomen simple. Cadera, cuello, senos para nasales, Water, silla turca, macizo parcial. Cadera. Costillas, huesos largos, cráneo AP, Lat., columna lumbar AP y lateral, columna dorsal. Estudios contrastados: Urografía excretora, serie gastroduodenal. Ultrasonido: Pélvico, abdominal, obstétrico, músculo esquelético (obro), transfontanelar, ocular, Doppler, buplex, otros. Tomografía Axial Computarizada (TAC): Craneal, tórax, abdomen, cadera, cuello, senos paranasales, silla turca, macizo parcial, biopsia dirigida por TAC. Resonancia Magnética Nuclear (RMN): Craneal, Tórax, abdomen, cadera, cuello, senos paranasales, silla turca, macizo parcial, extremidades inferiores y superiores. Radiología intervencionista: Arteriografía diagnostica y terapéutica, Biopsias sonodirigidas. Panorámicas. Densitometría óseas

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UNIDADES ESTRATÉGICAS Y DE APOYO

MORBILIDAD y NECESIDADES A TRATAR A LOS (AS) USUARIOS

PROCEDIMIENTOS A REALIZAR

GERENCIA DE FARMACIA

Farmacia

Apoya en la selección y adquisición de medicamentos, materiales e insumos médicos. Entrega de medicamentos, materiales e insumos para las diferentes áreas donde existen los stocks (área quirúrgica, unidades de cuidados intensivos, emergencias, hemodiálisis, gastroenterología, otros). Reposición de stocks. Dispensación de dosis para los usuarios hospitalizados o que se les realizará procedimientos ambulatorios.

Selección de medicamentos y material medico quirúrgico. Adquisición de medicamentos y material medico quirúrgico. Recepción de medicamentos y material medico quirúrgico. Almacenamiento de medicamentos. Distribución de medicamentos. Dispensación de medicamentos en dosis unitaria. Reposición stock de medicamentos. Reenvasado de medicamentos.

SUB-DIRECCIÓN DE PLANIFICACIÓN Y CONOCIMIENTOS GERENCIA DE EPIDEMIOLOGÍA

Epidemiología

Estudio y observación de enfermedades Búsqueda activa de casos. objeto de vigilancia epidemiológica. Vacunación. Vigilancia de efectos medicamentosos Emisión de alertas. indeseados. Documentar la distribución y extensión de un Vigilancia de accidentes de trabajo, problema de salud. Vigilancia de infecciones intrahospitalarias. Consejería pre y post prueba. Registro y análisis de datos. Realizar los reportes epidemiológicos según los Estimación cuantitativa de un problema de requerimientos de la Dirección General de salud. Epidemiología del MISPAS y/o Dirección general y/o Sub-dirección médica. Detectar precozmente y controlar brotes y epidemias. Análisis y discusión casos de mortalidad. Coordinación Infecciones.

de

Comité

Control

Capacitaciones.

de Administrar las terapias medicamentosas de manera preventivas cuando la situación asi lo amerite.

Reportar inmediatamente los casos objetos de Facilitar investigaciones epidemiológicas y vigilancia que deben ser inmediatamente clínicas. reportados, con la ficha correspondiente. Evaluar y apoyar la implementación de medidas de prevención y control. Discusiones de casos de mortalidad. Generación de informes. Seguimiento y control de TB, VIH/SIDA (PVVS), infecciones de transmisión sexual..

GERENCIA DE ESTADÍSTICA, ADMISIÓN Y ARCHIVO. SERVICIO DE ESTADÍSTICAS: Diseño de fuentes para recolección de datos, recolección, tabulación de datos, análisis y administración de datos e informaciones estadísticas, capacitaciones, supervisión del sistema de registro de datos, generación de informes.

Servicio de Estadísticas: Recopilación de informaciones. Tabulación de datos. Análisis de las informaciones. Diseño de fuentes para recolección de datos. Supervisión del sistema de registro de datos. Generación de informes estadísticos.

Estadística, Admisión SERVICIO ARCHIVO: Organización de Servicio de Archivo: y Archivo.

Búsqueda y entrega en archivo de los expedientes solicitados. Registro de los expedientes entregados y recibidos. Archivo de expedientes clínicos. SERVICIO ADMISIÓN: Registro de datos Organización de expedientes nuevos. generales de los usuarios, brindar Registros de informaciones y datos en el record clínico nuevo, administración y almacenamiento de expedientes clínicos, entrega de record clínicos, registros de informaciones y datos sistema informático.

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UNIDADES ESTRATÉGICAS Y DE APOYO

MORBILIDAD y NECESIDADES A PROCEDIMIENTOS A REALIZAR TRATAR A LOS (AS) USUARIOS información a los usuarios, asignación de expediente clínico cuando el sistema informático camas hospitalarias, (disponibilidad de falle. camas), programación de citas. Servicio de Admisión: Registro de datos generales de los usuarios. Admisión área hospitalización y ambulatorios para procedimientos electivos. Programación de citas. Asignación de camas hospitalarias.

GERENCIA DE TECNOLOGIA DE LA INFORMACIÓN

Tecnología de Información

Servicio de instalación computadoras. Instalación y asistencia técnica telefonía. Instalación e implementación de softwares y aplicaciones. Administración y protección de base de datos. Instalación de hardware/ Soporte técnico hardware y software. Capacitación a usuarios. Respaldo y recuperación de datos. Diseño y actualización de softwares y aplicaciones. Servicio de videoconferencias. Soporte audiovisuales. Administración uso de aplicaciones informáticas. Respaldo y recuperación de datos. Análisis de proyectos. Gestión y coordinación de actividades ligadas a procesos y sistemas. Formulación recomendaciones técnicas. Monitoreo y evaluación funcionamiento sistemas informáticos. Control de riesgos (Virus, sabotaje, seguridad, otros) en los sistemas. Diseño, elaboración y mantenimiento de página web.

Programar copia de seguridad (backup) diaria. Instalación y configuración servidor. Crear shortcut. Preparación de cable de red o teléfono IP (patch cord). Instalación de teléfono IP. Instalación física servidor. Instalación sistema operativo. Configuración servidores. Instalación sistema operativo y programas en estaciones de trabajo. Instalación de estaciones de trabajo. Capacitación uso aplicaciones informáticas. Brindar asistencia técnica a los usuarios. Realizar reparaciones de equipos informáticos. Formatear equipos. Actualizar anti-virus. Actualizar pagina Web.

GERENCIA DE MONITOREO Y EVALUACIÓN

Monitoreo y Evaluación

Monitoreo de indicadores de calidad. Evaluación desempeño técnico y metas de producción. Evaluación y auditoria del cumplimiento y aplicación de protocolos. Elaboración de informes con propuestas de cambios para mejorar los servicios.

Encuesta de satisfacción de usuarios internos y externos. Auditoria expediente clínico. Levantamiento de información para planes de incentivos. Apoyo a las evaluaciones de desempeño del personal.

GERENCIA DE APOYO INVESTIGACIONES CLÍNICAS

Apoyo a Investigaciones Clínicas.

Desarrollo de investigaciones médicas y epidemiológicas. Apoyo al personal de salud en la realización de investigaciones. Identificación de proyectos. Búsqueda y desarrollo de proyectos de investigación en colaboración con instituciones nacionales e internacionales. Sometimiento de propuestas de proyectos de investigación a otras organizaciones y/o instituciones nacionales e internacionales. Asesoría y colaboración con instituciones asociadas en investigación al hospital. Apoyo y evaluación de proyectos, protocolos y normas de investigaciones externas a realizarse en el hospital.

Identificación de proyecto de investigación con potencial para realizar mejora en la prestación de servicios en el hospital y/o de manera generalizada en el sector salud. Realizar encuentro de estimulo y presentación de propuestas de investigaciones al personal. Evaluación y recomendaciones sobre investigaciones externas a realizarse en el hospital. Coordina y realiza cursos de capacitación en técnicas de investigación en el área de la salud. Asesoría técnica y seguimiento para la realización de las investigaciones. Presentaciones y publicaciones de las investigaciones.

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UNIDADES ESTRATÉGICAS Y DE APOYO

MORBILIDAD y NECESIDADES A TRATAR A LOS (AS) USUARIOS

PROCEDIMIENTOS A REALIZAR

SUB-DIRECCIÓN ACADÉMICA SERVICIO COORDINACIÓN PASANTÍA MÉDICA Realizar acuerdos y/o convenios Administrar y conducir los servicios académicos interinstitucionales, que se prestan a los usuarios en el hospital en para formación de personal y/o educación cuanto a gestión documentaria en coordinación continuada. con la institución académica contraparte.

Servicio Coordinación de Pasantías e Internados

Programar y mantener actualizada la base de datos académica y establecer mecanismos de seguridad de los registros académicos de los participantes y de los formularios numerados. Seguimiento y control de los acuerdos y convenios interinstitucionales.

SERVICIO COORDINACIÓN INTERNADO ROTATORIO Analizar las propuestas de creación, apertura Administración de los programas de post-grados. y modificación de programas curriculares de Coordinar y administrar jornadas de actualización, cursos, talleres y diplomados. postgrado de especialización.

Servicio Coordinación Apoyar el desarrollo y proyección profesional Capacitación y actualización del personal de salud. del personal del hospital en el país y el Postgrados. Programar y supervisar el proceso de matrícula, extranjero. mantener actualizado el registro académico, emitir certificados y canalizar la expedición de los certificados, títulos profesionales y cualquier otra documentación que derive del proceso docente.

SUB-DIRECCIÓN FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA GERENCIA DE CONTABILIDAD

Contabilidad

Conocer los balances contables generales de la institución y por renglones. Conocer los estados financieros de la institución. Conocer los costes de producción de las unidades productivas. Realizar recepción, almacenaje y despacho de productos. Gestionar los créditos y pagos de la institución. Mantener control de los balances bancarios de la institución. Apoyo a auditorias externas e internas. Solicitudes de Informes.

Contabilidad General: Preparación y análisis de estados financieros, informes financieros y contables, entrada de diario libros. Contabilidad de Costos: Análisis de los costos, elaboración de propuestas para planes de contención de costos. Cuentas por cobrar: Registro, análisis y conciliación de las cuentas por cobrar. Cuentas por pagar: Registro, análisis y conciliación de las cuentas por pagar. Nómina: Registro, revisión y pago de honorarios. Conciliaciones bancarias: Registro, análisis y conciliación de la caja banco. Almacén: Recepción, almacenaje, y despacho de mercancía, control de entrega por cada gerencia.

SERVICIO DE PRESUPUESTO

Presupuesto

Preparar la planificación de la ejecución de Coordinar la identificación de necesidades de recursos de las estructuras organizativas que los recursos de la institución. Control y vigilancia de la ejecución de los conforman el hospital. recursos de la institución según lo Coordinar la formulación del presupuesto particular de las sub-direcciones y servicios. planificado. Formular el presupuesto general de la institución. Monitorear y controlar la ejecución presupuestaria. Proponer acciones para la correcta ejecución presupuestaria. Contabilidad general de la ejecución presupuestaria. Preparación de informe periódico sobre ejecución por reglones del presupuesto. Preparación de informes de análisis del desempeño de la ejecución presupuestaria por períodos. “POSTULACIÓN AL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD Y PRACTICAS PROMISORIAS 2012” Hospital Traumatológico “Dr. Ney Arias Lora”.

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UNIDADES ESTRATÉGICAS Y DE APOYO

MORBILIDAD y NECESIDADES A TRATAR A LOS (AS) USUARIOS

PROCEDIMIENTOS A REALIZAR

GERENCIA DE FACTURACIÓN Y SEGUROS Registrar y contabilizar los consumos. Solicitar pagos. Apoyar negociaciones con compradores. Revisar y validar consumos.

Facturación y Seguros

Facturación y cobros unidades ambulatorios. Facturación y cobros hospitalización. Avances para procedimientos electivos. Confirmación de autorizaciones y verificación de cobertura a los afiliados a las ARS’s. Control y seguimiento del consumo de los usuarios hospitalizados. Apoyo al Servicio de Cuentas por Cobrar para realizar reclamaciones a las Administradoras de Riesgo de Salud (ARS’s). Revisión y validación de los consumos registrados por otros usuarios.

GERENCIA DE CONTROL CONTROL DE PROCESOS Y REGISTROS Control cumplimiento de las actividades según normas establecidas. Verificación de expedientes de pagos de cuentas y otros. Control de la relación entre consumos y recursos económicos recibidos, en base a la existencia contable.

Control Interno

Auditorias Financieras: Auditoría de caja chica. Auditoría de combustible. Auditoría de cuentas por pagar. Auditoría de cuenta por cobrar. Auditoría de nómina. Auditoría de conciliación bancaria. Auditoría de consumo de oxigeno y gas. Auditoría de arqueo de cajas. Auditoría de facturación hospitalaria. Auditoria de expedientes contables. Auditoria de Registros Clínicos. Auditoria de Procesos. Auditoria de Cumplimiento de las Normas de Control Internos (NOBACI). Auditoría a Protocolos de Procedimientos.

GERENCIA DE ACTIVOS FIJOS Y CONTROL DE INVENTARIOS

Activos Fijos y Control de Inventario

Control de entrada de los activos fijos. Registro y control de movilidad de los activos. Vigilancia y control de la administración de los activos fijos. Apoyo para estimar la depreciación de los activos fijos. Control y registro de los inventarios Contabilizar los recursos inventariados.

Registro de activos fijos. Registro, control y asignación de responsables de los activos fijos. Trazabilidad de los movimientos de los activos fijos. Cálculo de depreciación de los activos fijos. Realización de inventario de activos fijos y mercancías en almacenes. Contabilización de los inventarios.

GERENCIA DE TESORERIA Registro de consumo. Cobro. Depósitos. Pagos.

Tesorería

Facturación y cobros unidades ambulatorias. Cobro a usuarios y/o familiares, ARS’s. Cuadre de caja. Realizar los depósitos bancarios. Efectuar pago oportuno diferentes proveedores Entrega de cheques. Ofrecer información sobre disponibilidad de fondos para pago nomina. Conservar y custodiar los vales provisionales de caja, que amparen entregas de efectivo del fondo fijo de caja. Preparación de reportes diarios. Autorizaciones y verificación de cobertura de afiliados a Administradoras de Riesgos de Salud (ARS’s). Elaboración, revisión y control de la disponibilidad efectivo.

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UNIDADES ESTRATÉGICAS Y DE APOYO

MORBILIDAD y NECESIDADES A TRATAR A LOS (AS) USUARIOS

PROCEDIMIENTOS A REALIZAR

GERENCIA DE COMPRAS GENERALES

Compras Generales

Suplir las necesidades de mercancía. Poseer una lista de proveedores de acuerdo al tipo de productos, mercancía o insumo que venden y/o ofrecen. Poseer actualizada la lista de precios y especificaciones de las mercancías por proveedor. Gestionar las compras en un tiempo prudente. Control y registro de las estadísticas de compras y proveedores. Análisis de adquisiciones.

Preparación de banco de proveedores certificados y aprobados para las compras. Recepción y registro de solicitudes de compra de mercancías. Verificar que se ha cumplido con el proceso establecido para la solicitud de compras. Realizar la cotización de las mercancías solicitadas. Realizar las gestiones para selección y aprobación de la cotización. Emitir órdenes de compras. Gestionar las compras. Garantizar que el proveedor ha cumplido con las especificaciones de la mercancía solicitada. Preparación expediente para solicitud de pago a los proveedores. Informar al solicitante que la mercancía ya esta en almacén. Realizar diversos informes.

SUB-DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS GERENCIA DE CAPAPACITACION Y EDUCACION CONTINUA

Capacitación y Educación Continua.

Formación y actualización de conocimiento. Recepción de solicitudes de capacitación. Capacitación de nuevas técnicas y Formulación Plan de capacitación general procedimientos. Elaboración de presupuesto de actividades de Incorporación de nuevos conocimientos. capacitación. Inicio de nuevos programas de formación. Elaboración de contratos y firmas de acuerdo con instituciones educativas. Hace Reportes e informes diversos del área. Tramites de pagos (pagos de cursos, congresos, viajes, viáticos por viajes entre otros). Formulación de contenidos programáticos, Revisar propuesta de los contenidos programáticos de cursos, talleres, post-grados, especialización, Otros. Coordinar capacitaciones y programas de enseñanza. Planificación de actividades de actualización de conocimientos. Planificación de actividades de capacitación. Coordinación de actividades de capacitación internas y externas. Coordinación de participación en actividades nacionales e internacionales. Diseño y actualización del programa anual de capacitación por sub-direcciones y gerencias. Identificación de cursos, talleres y actividades de capacitación.

GERENCIA DE ENTREVISTA, SELECCIÓN, INDUCCION Y EVALUACION

Entrevista, Selección, Inducción y Evaluación

Recepción de solicitudes. Contratación de nuevo personal. Convocatoria del Comité de Entrevista y Selección. Evaluar desempeño del personal. Brindar información general de la institución. Entrevista y selección del personal. Inducción general al personal. Propone la elaboración de los contratos de personal. Elaboración de contratos de personal en coordinación con Unidad de Asesoría Legal. Hace Reportes e informes diversos del Área. Pruebas psicométricas. Banco de elegibles por gerencia. Realizar evaluaciones de desempeño del personal.

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UNIDADES ESTRATÉGICAS Y DE APOYO

MORBILIDAD y NECESIDADES A TRATAR A LOS (AS) USUARIOS

PROCEDIMIENTOS A REALIZAR

GERENCIA DE REGISTRO Y NÓMINA

Registro y Nómina

Generar y elaborar la nómina general del Preparación de nómina conforme a las novedades hospital, de acuerdo a la periodicidad de aprobadas. pagos establecida. Generar nominas especiales a solicitud de la Control entrada y salida de personal de la subdirección de gestión de recursos humanos. institución Cálculo de prestaciones. Mantenimiento al sistema de nómina. Cálculos de compensaciones o descuentos por Generar nóminas especiales. horas no laboradas, prestamos, créditos, otros. Realiza el cálculo compensaciones.

de

prestaciones

y Cálculos de compensaciones por labor fija.

Monitoreo y Control general de entrada y salida Registro de entrada y salida de empleados a del personal. la institución.

SUB-DIRECCIÓN DE SERVICIOS GENERALES DE APOYO GERENCIA DE VIGILANCIA Y SEGURIDAD Vigilancia y cuidado, control de accesos, Control y vigilancia presencial y a través de seguridad. cámaras. Investigaciones de incidentes perdidas, riñas, agresiones, otros)

(robos, Prevención de incidentes (robo, agresiones, otros).

Vigilancia y Seguridad Detecciones.

Control y restricción acceso a áreas. Custodia y protección del personal. Custodia y protección usuarios internos. Investigaciones.

GERENCIA DE MANTENIMIENTO Y REPARACIONES Instalaciones de equipos, sistemas, mobiliario. Suministro de agua, gases, vapor, aire acondicionado. Mantenimiento de equipos, sistemas, mobiliario, infraestructura Chequeo predictivo de equipos, sistemas, mobiliario. Reparaciones de equipos, sistemas, mobiliario, infraestructura. Seguimiento al cumplimiento de contratos con compañías externas.

Instalación: luminarias.

Equipos,

sistemas,

mobiliario,

Suministro: Agua potable y sistema sanitario, drenaje, electricidad general y de emergencia, gases medicinales, sistema de aspirado, vapor, ventilación y aire acondicionado. Mantenimiento: Preventivo, predictivo y especial de equipos y sistemas. Reparaciones de averías y daños: Equipos, sistemas, mobiliario e infraestructura, calles, contenes y aceras. Ensamblaje: Mobiliario, equipos, sistemas.

Mantenimiento y Reparaciones

Pintura: Infraestructura mobiliario.

interna

y

externa,

Ebanistería: Diseño, construcción, reparación y mantenimiento de mobiliario. Herrería: Diseño, construcción y soldadura de estructuras de hierro. Albañilería: Diseño, construcción, conservación, remodelación y reparación de infraestructura. Carpintería: Construcción de estructuras madera como soporte al área de albañilería.

de

Electricidad: Instalación de nuevas estructuras eléctricas, cambio de luminarias, prevención y control de averías y cortocircuitos. Plomería: Habilitación de sistema para control de “POSTULACIÓN AL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD Y PRACTICAS PROMISORIAS 2012” Hospital Traumatológico “Dr. Ney Arias Lora”.

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UNIDADES ESTRATÉGICAS Y DE APOYO

MORBILIDAD y NECESIDADES A TRATAR A LOS (AS) USUARIOS

PROCEDIMIENTOS A REALIZAR incendios, mantenimiento sistema drenaje. Jardinería: Supervisión de siembra, acondicionamiento y conservación de árboles y plantas, mantenimiento. Supervisión, seguimiento y evaluación: Contratos de compañías contratadas para mantenimiento. Valoración y recomendaciones técnicas: Compra e instalación de sistemas, equipos y mobiliario.

GERENCIA DE LAVANDERÍA Y ESTERILIZACIÓN Lavado, planchado, esterilización, confección de ropas, reparación de ropas, administración de ropas, esterilizado de paquetes quirúrgicos, control e inventario de ropa y lencería.

Lavandería y Esterilización

Recepción y clasificado de ropa sucia, lavado, secado, planchado, esterilización, corte y costura de ropa y lencería, arreglos y reparaciones de ropas y lencerías, almacenamiento y dispensación de ropa.

GERENCIA DE LIMPIEZA Y DESECHOS HOSPITALARIO Limpieza, desinfección y organización de áreas. Asepsia y antisepsia de áreas críticas (Quirófanos, UCI, Aislamiento, Emergencia) y equipos. Prevención de infecciones nosocomiales. Limpieza y organización de habitaciones.

Limpieza y Manejo de Desechos.

Limpieza. Desinfección. Traslado y Manejo de los desechos. Organización del mobiliario. Limpieza y organización de habitaciones.

Limpieza y organización de áreas comunes y administrativas. Limpiezas terminales (check out). Limpieza y mantenimiento de jardinería y áreas externas. Capacitación de personal. Traslado e incineración de desechos. Supervisión periódica de limpieza. Control de roedores e insectos. Reporte de averías y daños a la infraestructura.

GERENCIA DE TRANSPORTACIÓN

Transportación

Traslado de personas y cargas diversas en Servicio de manejo de ambulancias. vehículos de motor. Búsqueda y traslado de usuarios. Transporte de materiales, equipos e insumos. Transporte de personal. Servicios de mensajería externa. Traslado de servicios administrativos. Servicios especiales. Limpieza y mantenimiento de vehículos transporte.

de

GERENCIA ALIMENTACIÓN

Alimentación

Preparación de alimentos y bebidas de manera Alimentación general. general. Bebidas. Alimentación con requerimientos especiales. Preparación de picaderas y dispensación de Picaderas y alimentos rápidos. alimentos y bebidas procesados de manera industrial (Papitas, chicharrones, doritos, chetos, gaseosas, otros). Preparación de un variado menú de acuerdo a “POSTULACIÓN AL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD Y PRACTICAS PROMISORIAS 2012” Hospital Traumatológico “Dr. Ney Arias Lora”.

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UNIDADES ESTRATÉGICAS Y DE APOYO

MORBILIDAD y NECESIDADES A TRATAR A LOS (AS) USUARIOS

PROCEDIMIENTOS A REALIZAR requerimientos especiales. Manipulación y preparación de alimentos. Servicios de alimentación a usuarios ambulatorios. Servicio de alimentación a empleados. Administración de la despensa. Dispensación de alimentos. Gestiones para la subcontratación otras empresas para actividades especiales (si es necesario). Venta de alimentos.

“POSTULACIÓN AL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD Y PRACTICAS PROMISORIAS 2012” Hospital Traumatológico “Dr. Ney Arias Lora”.

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II. Análisis de los Nueve Criterios y Subcriterios del Modelo CAF

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CRITERIOS FACILITADORES CRITERIO 1: LIDERAZGO SUBCRITERIO 1.1. Dirigir la organización desarrollando su misión, visión y valores. Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Ejemplos

Área de Mejoras

MISIÓN:

a) Formular y desarrollar la misión (cuáles son nuestros objetivos) y la visión (dónde queremos llegar) de la organización implicando a los grupos de interés relevantes y a los empleados.

“Ofrecer servicios de salud especializados en traumatología, cirugía y rehabilitación, con gran sentido de humanización, equidad y solidaridad; garantizando una atención de calidad, seguridad de los usuarios y el uso racional de los recursos, con profesionales capaces y altamente comprometidos en el control y reducción de la mortalidad y la discapacidad.” VISIÓN:

“Ser la institución de salud líder en traumatología, cirugía y rehabilitación, de referencia nacional e internacional, con recursos humanos comprometidos con la atención integral, la eficiencia, la innovación tecnológica, la docencia y la investigación” Estrategias Generales de Desarrollo del HTNAL Para el 2012: Objetivos Estratégicos a) Generales Para Garantizar los Fundamentos del Hospital:

b) Traducir la misión y la visión en objetivos estratégicos (Largo y Mediano Plazo) y operativos (concretos y a corto Plazo) y en acciones concretas.

9 9 9 9 9 9 9

Garantizar el cumplimiento del marco legal vigente. Garantizar el trato adecuado a los usuarios externos e internos. Estandarización de los servicios brindados, a través de la utilización de protocolos en todas las áreas. Cumplimiento de los procesos definidos. Monitoreo y evaluación periódica de todas las actividades de producción e indicadores de calidad. Evaluaciones periódicas de desempeño a todo el personal del hospital. Establecer convenios de cooperación e intercambio científico con instituciones nacionales e internacionales. 9 Elaborar e implementar un Plan de Mejoría Continua de la Calidad, así como conformar los diferentes comités que garanticen la calidad y profesionalidad en la entrega de los servicios, (bioética, vigilancia infecciones intrahospitalaria, control farmacéutico, compras). 9 Las decisiones serán tomadas en base al análisis de las informaciones. “POSTULACIÓN AL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD Y PRACTICAS PROMISORIAS 2012” Hospital Traumatológico “Dr. Ney Arias Lora”.

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Ejemplos

Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

b) Objetivos Estratégicos de Mercado: 9 Implementar una estrategia de mercadeo donde se destaque lo siguiente: Calidad y seguridad de las atenciones ofrecidas, cartera de servicios, capacidad resolutiva de los recursos humanos, ubicación geográfica, capacidad instalada de equipos, capacidad instalada, características de la infraestructura y mobiliario, entre otros aspectos. 9 Mantener precios asequibles y competitivos. 9 Garantizar la privacidad en todas las áreas y procedimientos. 9 Gerencia de Atención (Defensa) al Usuario. 9 Formulación de campañas publicitarias (participación, entrevista y reportajes en programa radio y televisión, periódicos, señalizaciones externas, brouchur, afiches, participación de estudiantes como facilitadores). 9 Creación de revista de difusión de informaciones generales y científicas. c) Objetivos Estratégicos de Planificación y Control 9 Formulación y cumplimiento del plan estratégico. 9 Monitoreo periódico de calidad y satisfacción e usuarios. 9 Monitoreo y evaluación del cumplimiento de metas de productividad de las UEPSS. 9 Evaluación de la satisfacción de los usuarios. 9 Evaluación y control presupuestario. 9 Implementar el sistema de auditoria al expediente clínico. 9 Implementar planes de desarrollo de los Recurso Humanos en todas las áreas. 9 Implementación de sistema de administración y contabilidad organizado. 9 Análisis y control de costo. 9 Evaluación de desempeño del personal. La forma de comunicación es mediante la participación de todos los subdirectores y gerentes en la formulación de los mismos durante los trabajos de elaboración del Plan Estratégico. Una vez formulado el Plan Estratégico, se les entrega el documento durante una reunión en la cual se les instruye a presentar el documento al personal operativo de sus gerencias y sub-direcciones y se les informa además que el mismo está disponible para todo el personal del hospital en la “Carpeta Pública” donde el personal puede accesar a estas informaciones, en el intranet, así como en la página web a disposición del público en general. Ver documento: Plan Estratégico 2012, Pág. 94 y 95 (Evidencia No. 1)

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Ejemplos

Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

Valores o Fundamentos y Objetivos Generales:

c) Establecer un marco de valores que incluya la transparencia, la ética y el servicio a los ciudadanos, así como un código de conducta, con la participación de los grupos de interés.

VALORES: Humanización: Entregando servicios con excelencia científica y técnica, con personal altamente capacitado, garantizando servicios justos y óptimos, siempre con el usuario como eje fundamental de todo nuestro trabajo. Compromiso: Implementando nuevas prácticas en la prestación de servicios como forma de garantizar que nuestros usuarios reciban las mejores atenciones con eficacia y satisfacción social. Pasión: Haciendo el máximo esfuerzo día a día para alcanzar nuestra visión y cumplir con nuestra misión. Calidad: Utilizando la mejor tecnología, para garantizar la mejor atención con los recursos disponibles. Equidad: Garantizando el acceso a los servicios de salud de forma integral y oportuna según las necesidades y las posibilidades de cada persona. Innovación: Utilizamos la tecnología para brindar mejores atenciones, obtener diagnósticos objetivos y oportunos, aplicar tratamientos eficaces, mejorar la comunicación con nuestros usuarios, informar, capacitar, investigar. Ética: Tratando a las personas con honestidad y respeto a las leyes, a los derechos de los usuarios y del personal de salud, garantizando siempre la confidencialidad, dentro de los límites de la ley. Seguridad: Implementando nuevas estrategias y utilizando los más modernos conocimientos científicos y tecnológicos para evitar que daños, discapacidades y muertes durante la atención y tratamiento. Eficiencia: Optimizando todos los recursos disponibles, para garantizar las mejores atenciones y la satisfacción de nuestros usuarios.

d) Fortalecer la confianza y el respeto mutuo entre los líderes/directivos y los empleados (por ejemplo, definiendo normas de buen liderazgo).

El código de conducta es parte integral de los manuales de organización de cada una de las gerencias, así como del manual de inducción y durante el proceso de inducción, se les explica y sensibiliza sobre la importancia de los valores éticos en una institución de salud. Las normas de actuación y conducción de cada cargo se encuentran definidas y graficadas en las funciones y responsabilidades de cada cargo en los manuales de organización de las sub-direcciones y gerencias, en donde se específica la línea de mando de forma escrita y gráfica, así como las vías de comunicación. De ahí que como cada persona en la institución conoce no solo sus funciones y responsabilidades, sino de todas las personas que conocen su gerencia, pues el manual de organización que se le entrega, contiene todos los cargos que componen la gerencia donde la persona presta servicios, se fortalece la confianza y el respeto. La mejor forma de liderazgo es que cada quien conozca sus funciones y la línea de mando.

e) Crear las condiciones adecuadas para el desarrollo de una comunicación efectiva. Asegurar que la misión, visión, valores, objetivos estratégicos y operativos se comunican a todos los empleados de la organización y a otros grupos de interés.

Ver documentos: Manuales de organización- Funciones y responsabilidades de los cargos. ( Evidencia No. 2) Para comunicar nuestros fundamentos, misión y visión, utilizamos las siguientes estrategias: a) Carteles distribuidos por todas las áreas destacando nuestra misión, visión y fundamentos, así como derechos y deberes de los usuarios. b) En charlas y conferencias realizadas por la Gerencia de Atención al Usuario en las diferentes salas de espera, donde se comunica nuestra misión y visión. c) En el desktop de todas las computadoras como fondo de pantalla se exhiben la imagen corporativa, “POSTULACIÓN AL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD Y PRACTICAS PROMISORIAS 2012” Hospital Traumatológico “Dr. Ney Arias Lora”.

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Ejemplos

Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

misión y visión. d) Al personal de nuevo ingreso a la institución se le informa nuestros fundamentos, misión, visión y se les entrega el Manual de Inducción (Evidencia No. 3) donde están expresados estos conceptos. e) En los brochures disponibles en las áreas de atención. f) Documento Carta Compromiso al Ciudadano.

f) Revisar periódicamente la misión, la visión y los valores reflejando los cambios en el medio externo.

g) Gestionar los conflictos de intereses identificando áreas potenciales donde puedan darse y ofreciendo directrices a los empleados.

Evidencia: a) Manual de inducción del personal, (Evidencia No. 3) b) Murales, c) Documento del plan estratégico y de producción, (Evidencia No.1) d) Charlas y conferencias, e) Desktop computadoras, f) Carta compromiso (Evidencia No. 37) Dentro del modelo de gestión en que funciona nuestro hospital donde los aspectos relacionados con calidad son dinámicos, lo ejes transversales tampoco se consideran inamovibles, por lo que durante el taller par la elaboración del plan estratégico que realizamos cada año revisamos estos ejes con miras a ponerlos acorde con el medio en el cual nos relacionamos, pero hasta la fecha no ha sido necesario revisar la misión y visión, pues la misma fue elaborada hace alrededor de dos años y revisada durante el taller de elaboración del plan estratégico 2011 y 2012, por lo que consideramos que nuestra misión y visión están acordes con los intereses de la institución y los usuarios de la misma. Las áreas identificadas como potencialmente conflictivas en nuestra institución son las áreas de consultas (admisión y pago), facturación, área de emergencia (admisión y pago), por lo que en estas áreas contamos permanentemente en el caso de emergencia y en las demás áreas en horario de servicios con auxiliares de atención al usuario, para asistir inmediatamente cualquier dificultad presentada. No obstante la presencia de personal de atención al usuario, todo nuestro personal, sin importar su cargo en la institución ha sido instruido de que en caso de identificar una situación conflictiva (descontento, insultos a la institución o compañeros) debe hacer lo que esté a su alcance, para tratar de mediar con el usuario y buscarle alternativas de solución a la situación presentada, manejándose siempre con profesionalidad y discreción. Al personal que trabaja en estas áreas se le sensibiliza en el sentido del estado emocional con que vienen las personas a instituciones de salud, por el hecho de estar enfermos o tener su familiar enfermo o accidentado. De igual manera dentro de las funciones y responsabilidades de los diferentes gerentes está establecido su que deben solucionar cualquier inconveniente o dificultad presentado en el gerencia correspondiente. En lo referente a conflictos internos, la Sub-dirección de Gestión de Recursos Humanos y la Gerencia de Atención a los Usuarios, realizan una adecuada gestión de los intereses y grupos que conforman nuestros recursos humanos, de igual manera en la relación de estos con los usuarios externos. En el interés de gestionar los conflictos de manera adecuada, utilizamos diversas estrategias, entre las cuales se encuentran: Reuniones con el personal facilitando externar quejas y sugerencias, informando las vías de comunicación para canalizar sus quejas, también poseemos los buzones de quejas y sugerencias, además nuestro manual de procesos tiene claramente definido como actuar en cada actividad que los trabajadores realizan, por lo que los conflictos son identificados rápidamente y es responsabilidad de los “POSTULACIÓN AL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD Y PRACTICAS PROMISORIAS 2012” Hospital Traumatológico “Dr. Ney Arias Lora”.

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Ejemplos

Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

gerentes tomar acciones inmediatas. . Ver documento: Manual de procesos (Evidencia No.4); Acta de Reuniones Comité Ejecutivo (Evidencia No. 40); Acta Reuniones Sub-Direcciones y Gerencia (Evidencia No. 39)

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SUBCRITERIO 1.2. Desarrollar e implantar un sistema para gestionar la organización, el desempeño y el cambio. Ejemplos

a) Desarrollar procesos y estructuras organizativas de acuerdo con la estrategia, la planificación y las necesidades y expectativas de los grupos de interés, utilizando la tecnología disponible.

b) Definir formas de Gestión apropiadas (niveles, funciones, responsabilidades y competencias/capacidades) y asegurar un sistema para gestionar los procesos.

c) Desarrollar y consensuar objetivos y metas medibles para todos los niveles de la organización.

d) Dirigir la organización para conseguir los objetivos de efectos y resultados teniendo en cuenta las necesidades y expectativas de los diferentes grupos de interés.

Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

La estructura organizativa de nuestra institución, ha sido desarrollada en función de los procesos que se ejecutan en una institución con las características particulares de un hospital y tomando en cuenta la estructura organizativa diseñada para dar respuesta a las necesidades y expectativas de los grupos de interés. Esa es la razón por la cual nuestra institución posee claramente definidos todos los procesos generales que se ejecutan cada día en la institución, en el Manual de Procesos. En este manual de procesos se identifica el lugar donde se realiza el proceso, las personas que intervienen en el mismo y las actividades que deben realizar, así como los medios de registro de las actividades, utilizando la tecnología disponible en cada parte del proceso y en cada área de servicio. Ver documento: Manual de procesos (Evidencia No.4). Las formas de gestión se encuentran claramente definidas en los manuales de organización de cada subdirección y gerencia, en donde se puede ver las funciones y responsabilidades, las competencias necesarias para la realización de las actividades propias de cada cargo, línea de mando. D e igual manera, contamos con un Manual de Procesos que tiene claramente definidos los niveles, funciones, responsabilidades y competencia para el desarrollo de cada una de las actividades que componen cada proceso, el lugar donde se realiza, la secuencia de la actividad. Ver documento: Manual de procesos (Evidencia No.4), Manuales de organización- Funciones y responsabilidades de los cargos, (Evidencia No. 2). En el Plan Estratégico, están claramente definidas las metas correspondientes a cada unidad de producción de servicios de salud (UEPSS). El monitoreo al cumplimiento de metas se realiza cada 4 meses y el Plan Estratégico esta programado para realizarse cada año, con la participación de todos los sub-directores y gerentes. Durante el desarrollo de esta actividad se miden las metas del periodo correspondiente y se construyen en consenso las metas para el siguiente período. Ver documento: Plan estratégico y producción 2012 Pág. 86 a 93 (Evidencia No.1). Las necesidades y expectativas de nuestros grupos de interés son evaluadas mediante las diferentes encuestas que se aplican nuestros usuarios y grupos de interés, es así como cada 4 meses se realiza la encuesta de satisfacción de usuarios externos en las 3 áreas donde estos demandan servicios (Consulta Externa, Emergencia y Hospitalización), con el objetivo de medir su nivel de satisfacción con los servicios ofrecidos e identificar sus principales demandas. Las necesidades de los usuarios internos, también son tomadas en cuenta con la Encuesta de Satisfacción de Usuarios Internos que realizamos cada 6 meses. Se realiza además una encuesta diaria de satisfacción y contamos también con buzones de sugerencia dispersos no solo en las áreas de atención clínica, sino también en las áreas administrativas, evidenciando así el interés de las autoridades de la institución en satisfacer las necesidades y expectativas de los diferentes grupos de interés. Ver: Encuesta de satisfacción de usuarios externos (Evidencia No. 5) y las Encuestas de satisfacción de usuarios internos (Evidencia No. 6), Encuesta Diaria de Satisfacción, Volantes de Quejas y Sugerencias, Buzones. “POSTULACIÓN AL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD Y PRACTICAS PROMISORIAS 2012” Hospital Traumatológico “Dr. Ney Arias Lora”.

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Ejemplos

e) Formular y alinear la estrategia de red/administración electrónica con los objetivos estratégicos y operativos de la organización.

f) Establecer un sistema de información para la gestión, incluyendo auditorias internas.

g) Establecer un marco adecuado para la gestión de proyectos y el trabajo en equipo.

Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

La red/administración se encuentra alineada con los objetivos estratégicos y operativos de la institución, ya que poseemos las herramientas necesarias en el área clínico asistencial (record electrónico, que permite el acceso on line desde cualquier lugar en que se encuentre el médico con una clave personal de seguridad o desde otro hospital conectado a la red) que funciona en red, para el registro adecuado y oportuno de las informaciones y análisis y toma de decisión de manera objetiva. Estamos en proceso de desarrollo de un sistema de gestión financiera en coordinación con la Agencia Koreana de Cooperación Internacional (KOICA) que incluirá el módulo de gestión de recursos humanos, que permita la articulación necesaria con el software de gestión clínica y diseñado de acuerdo a los requerimientos del hospital. Ver: Sistema Informático y administración de redes. Documento KOICA (Evidencia No. 38) El sistema de información de la institución está diseñado de forma tal que permite la captura inmediata de datos en función de cada uno de los procesos que se realizan y el softwares clínico con que contamos, facilita la gestión y auditoria, pues ha sido adaptado a nuestros procesos, de forma tal que cuenta con los controles necesarios par la realización de auditorías internas y externas, en el área clínica. Además nuestro hospital cuenta con las Gerencias de Control Interno y Monitoreo y Evaluación, así como la Gerencia de Procesos y Registros. Además como herramienta gerencial contamos con cuadros de mando que permiten visualizar rápidamente el comportamiento de las principales variables utilizadas para la toma de decisiones. Ver: Sistema informático clínico, Cuadros de mando; manuales de organización (Evidencia No. 2). El documento Plan Estratégico cuenta con una sección denominada Estrategias de Desarrollo de las Unidades Estratégicas en la que cada una de las gerencias identifican cuales son estos proyectos o estrategias de mercado que se proponen desarrollar las UEPSS. Esto nos facilita definir el marco adecuado para la gestión de proyectos y el trabajo en equipo, (pues cuando los gerentes plantean estos proyectos ya previamente lo han discutido y elaborado el anteproyecto con sus equipos de trabajo) ya que nos permite definir claramente la competencia de cada sub-dirección y gerencia que posee la institución.

h) Aplicar permanentemente sistemas de gestión de la calidad total tales como el Modelo CAF y el Modelo EFQM de Excelencia.

Ver documento: Plan estratégico y producción 2012 Pág. 94 a 191 (Evidencia No.1) En nuestra institución desde su concepción se definió un modelo de calidad enfocado en el concepto del “Hospital del Futuro” . Este modelo de gestión introduce en el entorno hospitalario la cultura de medición, utilización de informaciones y datos para la toma de decisiones que combinado con elementos del Modelo Malcolm Baldrige, hace operativo los principios de hospital promotor de la salud. Así mismo utilizamos por primera ves el modelo CAF para autoevaluarnos e identificar las áreas en las que debemos mejorar. Durante nuestra primera evaluación, obtuvimos medalla de plata.

i) Desarrollar en la organización un sistema de objetivos estratégicos y operativos de medición del rendimiento en toda la organización (por ejemplo: Cuadro de Mando Integral).

Ver documento: Presentación el “Hospital del Futuro” (Evidencia No. 7) En el Plan Estratégico y Desarrollo los objetivos y metas de cada gerencia están formulados. En este documento se encontrará la tabla denominada “Capacidad Productiva Estimada de las Unidades Estratégicas de Producción de Servicios” en la cual esta definida las metas de producción para cada período. Así como las metas esperadas y la medición que se realiza cada cuatrimestre. Este cuadro de mando incorpora indicadores de producción, eficiencia, calidad y satisfacción de los “POSTULACIÓN AL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD Y PRACTICAS PROMISORIAS 2012” Hospital Traumatológico “Dr. Ney Arias Lora”.

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Ejemplos

Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

usuarios, los cuales son evaluados periódicamente, así como las evaluaciones de desempeño. Ver: Plan estratégico y producción 2012 Pág. 946 a 191 (Evidencia No.1) y el informe primer cuatrimestre 2012 (Evidencia No. 8). El sistema de gestión de la calidad está enfocado en el concepto del “Hospital del Futuro” y del Modelo Malcolm Baldrige, además del modelo CAF (Common Assessment Framework) para autoevaluación.

j) Desarrollar sistemas de gestión de la calidad tales como la norma ISO 9001:2000; Service Level Agreements (SLAS) y diferentes tipos de certificación.

k) Identificar y establecer las prioridades para introducir los cambios necesarios relativos al diseño organizativo y al modelo de gestión.

En nuestra carta compromiso, están establecidos las diferentes formas de acceder a nuestro hospital y lo que el usuario deberá esperar en cada una de las áreas donde demanda servicios así como los estándares de calidad esperados. En el modelo de gestión de “Hospital del Futuro” la gestión está sustentada en la estandarización, organización, en el monitoreo y evaluación del cumplimiento de las disposiciones establecidas, valoración y análisis de los resultados, no sólo en términos de costo o eficacia de los procedimientos, sino en lo relativo a la mejoría y/o impacto en la prevención y cuidados de la salud y satisfacción de los usuarios. Ver documento: Presentación el “Hospital del Futuro” (Evidencia No. 7), y “Carta Compromiso al Ciudadano” ” (Evidencia No. 37), Todos los lunes, se realiza la reunión del Consejo Directivo del Hospital compuesto por la Dirección General y las sub-direcciones, (médica, planificación, recursos humanos, académica, servicios generales), donde en función de lo establecido en el Plan Estratégico y las necesidades identificadas se establecen las prioridades y en caso necesario, se introducen cambios. A estas reuniones se invita una gerencia diferente cada semana, donde el gerente plantea sus prioridades, en función de lo establecido en el plan estratégico para su gerencia y hace propuestas de cambios o modificaciones que el considera necesarias para la mejoría de los servicios. De igual manera, se realizan reuniones colegiadas (Ej. comité control de infecciones,) en las que participan los diferentes gerencias, donde se identifican las prioridades dónde y cómo se debe intervenir. Ver documento: Informe de reuniones colegiadas (Evidencia No.9-39-40). Contamos con diferentes formas y medios para informar entre los que se encuentran mail (intranet), memorándum y comunicaciones al personal.

l) Comunicar los cambios y las razones para el cambio a los empleados y a los grupos de interés relevantes.

Una vez finalizada las reuniones colegiadas se definen los responsables para informar y/o capacitar al personal operativo, sobre los nuevos cambios que se van a implementar o la persona responsable de elaborar la comunicación. Ver documento: Informe de reuniones colegiadas (Evidencia No.9), Comunicaciones informando sobre cambios a realizar o medidas tomadas. (Evidencia No. 47)

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SUBCRITERIO 1.3. Motivar y apoyar a las personas de la organización y actuar como modelo de referencia. Puntos Fuertes (Detallar Evidencias) Ejemplos

a) Dirigir con el ejemplo, actuando de acuerdo con los objetivos y valores establecidos.

b) Demostrar la voluntad personal de los líderes/directivos a aceptar el cambio con un diálogo constructivo.

c) Mantener informados a los empleados sobre los temas clave que les conciernen.

d) Apoyar a los empleados ayudándoles a cumplir con sus obligaciones, a realizar sus planes y alcanzar sus objetivos, en consonancia con el logro de los objetivos de la organización.

Área de Mejoras

Para el equipo directivo del HTNAL, es un compromiso dirigir de acuerdo con los objetivos y valores por lo que lo demuestran cuando cumplen con el horario, coordinan, planifican y participan en reuniones, no se ven involucrados en escándalos por mal manejo de los recursos, garantizando siempre la humanización en la entrega de servicios, implementando nuevas prácticas y haciendo el máximo esfuerzo día a día para alcanzar nuestra visión y cumplir con nuestra misión Nuestras autoridades cumplen y garantizan el cumplimiento de las funciones y responsabilidades establecidas para sus cargos y los de su equipo de trabajo, las cuales están explícitamente definidas en los manuales de organización.. Ver: Manual de organización (Evidencia No. 2) Nuestros directivos fomentan la participación del personal en la toma de decisiones realizando reuniones con sus equipos de trabajo, así como el Director General, se reúne con los gerentes y su personal, para escuchar sus ideas, sugerencias , de ahí que son los principales promotores de los cambios ya que propician la incorporación de nuevos servicios (servicios de cirugía plástica, oftalmología, gastroenterología, hemodiálisis, ginecología, así como nuevas tecnologías tales como softwares de gestión clínica y financiera), reingeniería de procesos Ver: Actas de reuniones de las diferentes sub-direcciones y gerencias. (Evidencia No. 39) En nuestra institución contamos con una carpeta pública que se encuentra en el intranet de la institución donde se incorporan informaciones actualizadas para los empleados y documentos informativos. Además como institución prestadora de servicios de salud, diariamente se realiza una reunión en donde se presenta un informe a todo el personal denominado “entrega de guardia”. De igual manera, contamos con murales informativos y lista de correos electrónicos, así que la difusión de las informaciones y las decisiones que se toman en el nivel directivo sobre temas claves relacionados con las personas en sus diferentes áreas y puestos de trabajo son comunicadas por diferentes vías que incluyen de manera verbal, por medios escritos y por intranet. (Ver: Memos e informaciones) Ver, Documento Informe entrega de guardias (Evidencia No. 10), Intranet. En el Plan Estratégico existe un apartado denominado “Estrategias Especificas para el Desarrollo de las UEPSS” en el cual los gerentes plantean sus metas y objetivos, en función de la capacidad instalada y al mismo tiempo identifican sus necesidades en aspectos como: Recursos Humanos, Capacitación, Equipos y Materiales, /construcción y/o adecuación de infraestructura, de esta forma las autoridades facilitan y estimulan a los empleados para formular y alcanzar los objetivos de sus gerencias, apoyándolos en la formulación de los planes, facilitándoles los recursos necesarios para desarrollar sus actividades, evaluando periódicamente su desempeño y motivándolos con planes de incentivo objetivos, que toma en cuenta no solo la productividad de las personas, sino también la calidad, satisfacción de usuarios externos y el desempeño técnico. Al cumplimiento de estos planes por gerencia, se les da seguimiento y se evalúa periódicamente el nivel de cumplimiento, además en la reunión del Consejo Directivo del Hospital, cuando los gerentes son invitados se les ayuda a cumplir con sus obligaciones de acuerdo a lo planificado. “POSTULACIÓN AL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD Y PRACTICAS PROMISORIAS 2012” Hospital Traumatológico “Dr. Ney Arias Lora”.

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Ejemplos

e) Estimular, animar y crear las condiciones necesarias para la delegación de competencias, responsabilidades y capacidades (empowerment) incluyendo la rendición de cuentas.

f) Promover una cultura de innovación y mejora animando y apoyando a los empleados para que hagan sugerencias y sean proactivos en el trabajo diario.

Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

Ver documento: Plan estratégico y producción 2011 Pág. 94 a 191 (Evidencia No.1) . Lista Asistencia reuniones consejo directivo (Evidencia No. 40) En los Manuales de Organización están claramente expresada la línea de mando, de manera gráfica y escrita (de quien depende directamente, a quien dirige, los informes que debe elaborar, así como la periodicidad de los mismos), por lo que en nuestra institución están dadas las condiciones y se ejecutan las acciones para la delegación de competencias, responsabilidades, capacidades y rendición de cuentas. Contamos además con el manual de procesos, (donde se realiza la actividad, quienes intervienen en ella, quienes son los responsables y la documentación necesaria, por lo que claramente se puede visualizar la delegación de responsabilidades. Ver documentos: Manuales de organización (Evidencia No. 2), Documento Manual de Procesos (Evidencia No.4). La participación de los empleados en identificación de propuestas y la búsqueda de soluciones es una de las características que distinguen nuestra institución lo que se refleja en el resultado de la encuesta de satisfacción de los usuarios internos, donde el 98.3 % de los trabajadores valoran positivamente la oportunidad de participación que se les brinda. Ver documento: Informe de resultados encuesta satisfacción de los Usuarios Internos (Evidencia No. 6) El esfuerzo de las personas y los equipos se recompensa, mediante la selección y el reconocimiento que se realiza del empleado del mes. De igual manera, se realiza dos veces al año la evaluación general de desempeño.

g) Reconocer y recompensar los esfuerzos de los equipos y las personas.

Destacamos que la evaluación del “Empleado del Mes” se realiza mensualmente por cada uno de los subdirectores y gerentes, y al final del cuatrimestre como parte de las actividades de evaluación se realiza un gran acto, donde son reconocidos los empleados ganadores en los cuatro meses anteriores por las diferentes gerencias. De igual manera, durante la realización de la jornada científica que se realiza cada año en el hospital, a la gerencia que presenta los mejores trabajos científicos del hospital, se le entrega un premio en metálico y una placa de reconocimiento.

h) Respetar y atender las necesidades individuales y las circunstancias personales de los empleados.

Ver documentos: Informe Evaluación Desempeño, Lista Empleados Reconocidos (Evidencia No. 11), Carpeta de Fotos, Recortes de periódicos (Evidencia No. 12). En el hospital existe una cultura de atender las necesidades y ayudar en circunstancias personales a los empleados, esto se evidencia en las encuestas de satisfacción de los usuarios internos, donde el 95.6 % expresa sentirse de satisfecho a muy satisfecho Ver documento: Resultados encuesta Satisfacción de los Usuarios internos (Evidencia No. 6)

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SUBCRITERIO 1.4. Gestionar las relaciones con los políticos y con otros grupos de interés para garantizar que se comparte la responsabilidad. Ejemplos Puntos Fuertes (Detallar Evidencias) Área de Mejoras

a) Identificar las políticas públicas que afectan a la organización.

b) Mantener relaciones proactivas y regulares con las autoridades políticas de las correspondientes áreas ejecutivas y legislativas. c) Asegurar que los objetivos y las metas de la organización están alineados con las políticas públicas.

Cada año durante la realización del ejercicio de planificación estratégica, realizamos el análisis FODA y en el mismo identificamos las políticas públicas que pudiesen afectarnos o amenazarnos como institución ya que como hospital perteneciente a la red pública de prestación de servicios de salud, nos mantenemos vigilantes de las políticas públicas, así como de las resoluciones de nuestros principales grupos de interés Esto se puede constatar en nuestro plan estratégico donde están claramente identificadas las mismas. Ver documento: Plan estratégico y producción 2012, Pág. 243 a 272, Análisis FODA, (Evidencia No. 1) Resoluciones del Consejo de Seguridad Social, Correspondencias de SENASA al hospital (Evidencia No. 30). Ver resoluciones de las diferentes ARS (Evidencia No. 48) Mantenemos contacto activo con los legisladores de la zona (senadores, diputados) y autoridades provinciales, (síndicos, presidentes de juntas de vecinos), así como la dirección de de área de salud y la regional de salud. De igual manera con las autoridades militares de la zona. Ver, Carpeta de Fotos y libro de registro de visitantes distinguidos. (Evidencia No. 12) Como institución perteneciente a la Red Pública de Prestación de Servicios de Salud, nuestra entidad rectora es el Ministerio de Salud Pública por lo que las metas y objetivos del hospital se encuentran alineadas con las políticas y prioridades el ministerio tanto desde el nivel central como desde las expresiones territoriales (Dirección Regional de Salud y la Dirección de Área). Es así que como en esta zona no existía un hospital de trauma, se priorizara la construcción de este establecimiento de salud, para brindar atenciones a los usuarios correspondientes a este servicio regional de salud y dirección de área. Para nosotros, es de suma importancia la participación de nuestros grupos de interés, de ahí que hemos establecido diferentes alianzas que incluyen desde organizaciones comunitarias y de base, así como organizaciones no gubernamentales en actividades de promoción, prevención y cuidado a la salud, así como con personas envejecientes. De igual manera, apoyamos el desarrollo de estudiantes de la zona al permitirles realizar pasantías de bachillerato (60 horas reglamentarias), técnicas (informática, enfermería, psicología) entre otras.

d) Desarrollar y mantener alianzas y redes con los grupos de interés relevantes (ciudadanos, ONG´s, grupos de interés, empresas y otras autoridades públicas).

A través de la Gerencia de Servicio Social, se realizan charlas en los diferentes sectores del área en coordinación con las organizaciones comunitarias, se han realizado jornadas médicas y quirúrgicas, con organizaciones no gubernamentales nacionales y extranjeras entre las cuales citamos la Fundación Cruz Jiminian. Hemos realizado una alianza con la Universidad Iberoamericana (UNIBE), para el desarrollo de programas de educación continua e internado médico. Poseemos contratos con varias empresas Administradoras de Riegos de Salud (ARS) para la venta de servicios a sus afiliados. “POSTULACIÓN AL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD Y PRACTICAS PROMISORIAS 2012” Hospital Traumatológico “Dr. Ney Arias Lora”.

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Ejemplos

e) Involucrar a los políticos y a otros grupos de interés en la definición de los objetivos sobre productos y resultados y en el desarrollo del sistema de gestión de la organización.

f) Tratar de que la organización y los servicios que presta obtengan reconocimiento público y buena reputación.

Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

Ver: Carpeta de Fotos (Evidencia No. 12), Documento Informe de servicio social y Atención al Usuario (Evidencia No. 13), Reconocimiento otorgado a la Dirección General y Convenios suscritos (Evidencia No. 14). Lista de pasantes técnicos e instituciones (Evidencia No. 41) Realizamos entrevista a los grupos de interés y los políticos de la zona, donde tomamos en cuenta para la planificación y definición de objetivos. De igual manera, el Director General, recibe constantemente la visita de estos y se les presentan los resultados del período, como forma de involucrarlos en el desarrollo del modelo de hospital que estamos desarrollando. Ver, Documento Informe encuesta satisfacción usuarios externos (Evidencia No. 5). Constancia de reuniones con ARS, líderes comunitarios, políticos, Plan involucramiento comunidad y nivel político. (Evidencia No. 31) Día a día, hacemos esfuerzos para que nuestro hospital obtenga y mantenga el reconocimiento público hasta alcanzar nuestra visión de ser la institución de salud líder en traumatología, cirugía y rehabilitación, de referencia nacional e internacional, por lo que en nuestra estructura organizacional contamos con una Gerencia de Comunicación y Relaciones Públicas, responsable de planificar, definir políticas o procedimientos para la generación de informaciones de la institución y coordinar su difusión, así como crear, mantener y preservar la imagen corporativa de la institución, facilitando la difusión y conocimiento dentro de la comunidad interna y externa de todas las actividades desarrolladas en el hospital, fortaleciendo así los vínculos con los distintos públicos, escuchándolos, informándolos y persuadiéndolos para lograr consenso, por medio de las diversas técnicas de comunicación, como forma de consolidar una buena reputación como institución de excelencia en la prestación de servicios de traumatología, cirugía y rehabilitación. Hemos sido merecedores del reconocimiento público otorgado de manera individual por los usuarios, mediante cartas de agradecimiento, por instituciones de la comunidad, instituciones del estado, así como el Ministerio de Administración Pública (MAP), otorgándonos Medalla de Plata al Premio Nacional a la Calidad 2011, entre otros.

g) Desarrollar un concepto de marketing (enfocado al producto o al servicio) y comunicarlo a los grupos de interés.

Ver comunicaciones y videos de agradecimiento de los usuarios (Evidencia No. 16), Placas y Pergaminos de Reconocimiento (Evidencia No. 14), Carpeta de Fotos (Evidencia No. 12). Hemos desarrollado un concepto de marketing, enfocado a los servicios que brindamos a la población general y los mismos son comunicados a través de la Gerencia de Comunicación y Relaciones Públicas. Esta gerencia es la responsables de coordinar ruedas de prensa, promocionar los diferentes eventos de la institución, coordinar y recibir a los miembros acreditados de los medios de comunicación y personalidades distinguidas nacionales e internacionales que visitan el hospital, coordinar entrevistas, publicaciones y reportajes en los medios de comunicación en los que participan las autoridades y gerentes, actualizar el contenido de la página web del hospital, administrar y actualizar los murales de información del hospital, así como de promover en el concepto general del hospital y sus gerencias. Ver: Brouchur (Evidencia No. 15), Participación de los directivos en programas de televisión y radio, Recortes de Periódicos (Evidencia No. 17). “POSTULACIÓN AL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD Y PRACTICAS PROMISORIAS 2012” Hospital Traumatológico “Dr. Ney Arias Lora”.

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Ejemplos

i) Participar en las actividades de asociaciones profesionales, organizaciones representativas y grupos de interés.

Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

Los trabajadores del sector salud pertenecen a los diferentes gremios y sociedades especializadas (Colegio Médico Dominicano, sociedades especializadas, gremios de enfermería, gremios de profesionales del laboratorio, entre otros. Ver, Copia carné de empleados asociados a gremios profesionales y sindicales (Evidencia No. 18). En nuestro país, no existe una asociación u organización que agrupe instituciones con las características del hospital, (instituciones públicas) por lo cual actualmente no pertenecemos a ninguna asociación u organización.

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CRITERIO 2: ESTRATEGIA Y PLANIFICACION SUBCRITERIO 2.1. Recoger información relativa a las necesidades presentes y futuras de los grupos de intereses. Puntos Fuertes (Detallar Evidencias) Ejemplos

a) Identificar a todos los grupos de interés relevantes.

Área de Mejoras

Nuestra institución tiene identificados todos los grupos de interés, como son: • Población general de la Región 0, Área de Salud III. • Afiliados del Seguro Nacional de Salud (SENASA). • Afiliados a Administradoras de Riesgos de Salud (ARS) privadas. • Miembros y beneficiarios de proyectos de Organizaciones No Gubernamentales (ONG,s), • Empleados de pequeñas, medianas y grandes empresas privadas. • Empleados de instituciones del estado. • Empresas distribuidoras de medicamentos, insumos y equipos médicos. • Empleados de instituciones del estado. • Empresas distribuidoras de materiales, insumos y equipos de oficina. • Empleados de instituciones del estado. • Empresas distribuidoras de electrodomésticos y mobiliario. • Empresas de construcción. • Empresas de mantenimiento y reparación de sistemas y equipos. Ver documento: Plan Estratégico y Producción 2012 Pág. 14 (Evidencia No.1) Estas informaciones son recogidas de diferentes fuentes y formas, tales como: Encuestas, buzones de sugerencia, a través de la Gerencia de Atención al Usuario, quien recibe las quejas y sugerencias en un formulario previamente diseñado, así como mediante la denuncia directa de los usuarios a los auxiliares de atención al usuario, quienes toman nota y la comunican de manera formal en el gerencia para la toma de decisiones, así como mediante los volantes depositados en los buzones de sugerencias, que son recogidos todos los días y tomadas en cuenta las observaciones realizadas, las que se comunican semanalmente a las autoridades del hospital en la reunión colegiada que se realiza todos los lunes. Estos datos son tabulados con el sistema EPI-INFO.

b) Recoger y analizar de forma sistemática la información sobre los grupos de interés y sus necesidades y expectativas.

La Gerencia de Monitoreo y Evaluación realiza las encuestas de satisfacción de los usuarios internos (1 vez al año) y externos (cada 4 meses). Estos datos son tabulados con el sistema EPI-INFO y se elabora un informe escrito, así como se realiza en power point, la que se les presenta a todos los gerentes. Otras formas de recoger estas informaciones son: Encuentro de los gerentes con representantes de organizaciones comunitarias y líderes comunitarios. Entrevista de los usuarios con el Director General del Hospital. Pase de visita y entrevista de las autoridades a los usuarios hospitalizados. Reuniones de las sub-direcciones y gerencias. Encuesta diaria de satisfacción de usuarios en las diferentes áreas del hospital, las que son tabuladas en EPI-INFO. Reuniones con representantes y directivos de los grupos de interés con quienes el hospital mantiene relaciones, donde son planteadas recomendaciones y sugerencias, tanto de parte del hospital como desde el interés que ellos representan. “POSTULACIÓN AL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD Y PRACTICAS PROMISORIAS 2012” Hospital Traumatológico “Dr. Ney Arias Lora”.

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Ejemplos

Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

Análisis de la demanda de los servicios ofertados.

c) Recabar periódicamente información y analizar su origen, exactitud y calidad.

d) Debe incluirse la información sobre variables importantes como las referidas al desarrollo social, ecológico, económico, legal y demográfico.

e) Analizar sistemáticamente las fortalezas y las debilidades de la organización (por ejemplo, mediante un diagnóstico con un sistema de gestión de la calidad total, con CAF ó EFQM, ó un análisis DAFO).

Ver, Informe Encuesta de satisfacción de usuarios externos (Evidencia No. 5) y Encuestas de satisfacción de usuarios Internos (Evidencia No. 6). Por la característica de los servicios que ofertamos es imprescindible la revisión periódica de las informaciones recolectadas en los sistemas de registro, (duro e informático) de la institución, para revisar la calidad de los mismos, la oportunidad del registro, la fuente de recolección de datos e informaciones y realizar comparaciones y análisis para la toma de decisiones en función de los hallazgos. Es así como se realizan aleatoriamente análisis de información de informaciones en las diferentes fuentes de registro. Para instituciones con las características de este hospital, las informaciones relevantes se refieren a indicadores demográficos, mercado de la salud, eficiencia en el desempeño, calidad de la atención y satisfacción de los usuarios y estas son monitoreadas periódicamente. De igual manera, nos mantenemos al día con las informaciones relacionadas con aspectos legales, económicos que inciden en el mercado de la salud. Ver: Reporte de evaluaciones cuatrimestrales (Evidencia No.8), Documento Plan Estratégico y Producción 2012 (Evidencia No.1), Informe Encuesta de satisfacción de usuarios externos (Evidencia No. 5) y Encuestas de satisfacción de usuarios Internos (Evidencia No. 6). Resoluciones de la SISALRIL y el Consejo de Seguridad Social, leyes, reglamentos. (Evidencia No. 30). En el taller que realizamos para la formulación del Plan Estratégico y de Producción realizamos un análisis FODA y este documento es nuestra evaluación con la metodología CAF. Destacamos que no nos limitamos a realizar el análisis FODA, sino que además realizamos un plan para convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades en el cual se identifican las tareas a realizar, los responsables de ejecutarlas, los costos y los resultados esperados. Así mismo, cada cuatro mese, realizamos el monitoreo al cumplimiento de este plan. Ver documento: Plan Estratégico y Producción 2012 Pág. 48 a 56 y 57 a 72 (Evidencia No.1). Ver Nivel de cumplimiento del plan (Evidencia No.8)

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SUBCRITERIO 2.2. Desarrollar, revisar y actualizar la estrategia y la planificación teniendo en cuenta las necesidades de los grupos de interés y los recursos disponibles. Puntos Fuertes (Detallar Evidencias) Área de Ejemplos Mejoras a) Desarrollar y aplicar métodos para controlar, medir y evaluar el rendimiento de la organización a todos los niveles, asegurando el control de la implantación de la estrategia de la organización. b) Analizar sistemáticamente riesgos y oportunidades (por ejemplo con un análisis DAFO) e identificar los factores críticos de éxito evaluando regularmente esos factores en el entorno de la organización, incluidos los cambios políticos. c) Evaluar las tareas actuales en términos de productos (resultados) y efectos (impactos) y la calidad de los planes estratégicos y operativos.

d) Equilibrar las tareas y los recursos, las presiones a corto y largo plazo y las demandas de los grupos de interés.

e) Evaluar las necesidades de reorganizar y mejorar estrategias y métodos de planificación.

Cada 4 meses evaluamos el rendimiento del hospital, a través de la medición de los indicadores establecidos para cada Unidad Estratégica de Servicios de Salud en el Plan Estratégico, así como de manera general. De igual manera evaluamos el nivel de cumplimiento al plan de inversiones y al plan para corregir las debilidades y amenazas. Ver: Reporte de evaluaciones cuatrimestrales (Evidencia No.8), Documento Plan Estratégico y Producción 2012 (Evidencia No.1) El análisis FODA, se realiza durante el taller de elaboración del Plan Estratégico y el mismo es evaluado cada 4 meses y para la implementación del plan de acción para convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades identificamos los factores críticos de éxito (tareas, recursos, responsables), siempre teniendo presente la organización y los cambios del entorno. Ver documento: Plan estratégico y producción 2012, Pág. 243-272 (Análisis FODA, (Evidencia No.1). Cada 4 meses realizamos evaluación de los indicadores establecidos en el plan estratégico, lo que nos permite evaluar el rendimiento, desarrollo de la institución, resultados e impacto en la salud de los usuarios que acuden al hospital. Ver documentos: Reporte de evaluaciones cuatrimestrales (Evidencia No.8), Documento Plan Estratégico y Producción 2012, Cuadro indicadores de calidad, satisfacción, eficiencia y eficacia. (Evidencia No.1) En la distribución del presupuesto según renglones pueden constatar el equilibrio que existe entre los recursos utilizados y las tareas que debe desarrollar la institución, siempre enfocados en satisfacer las demandas de los grupos de interés y en equilibrar las tareas y recursos en función del orden de prioridades para la mejoría de los servicios. De igual manera, las demandas de los grupos de interés son tomadas en cuenta y en la medida de lo posible se satisfacen cuanto antes y en aquellos casos que amerite de decisiones o inversiones complejas, las mismas son incluidas en el Plan Estratégico. Ver documento: Plan Estratégico y Producción 2012 Pág. 190-241. (Evidencia No.1). Durante la realización de los talleres de elaboración del plan estratégico y de producción evaluamos las herramientas e informaciones que utilizamos para evaluar y planificar, además, estas constantemente están siendo mejoradas, tomando en cuenta la operatividad del hospital y la incorporación de tecnologías. Ver documento: Plan Estratégico y Producción 2012 (Evidencia No.1). Ver documentos incorporados en el sistema TI-CARE

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SUBCRITERIO 2.3. Implantar la estrategia y la planificación de toda la organización. Puntos Fuertes (Detallar Evidencias) Ejemplos a) Implantar la estrategia y la planificación mediante el acuerdo en la definición de las prioridades, estableciendo el marco temporal, unos procesos y una estructura organizativa adecuados.

b) Implicar a los grupos de interés en el proceso de implantación de la estrategia y la planificación y priorizar sus expectativas y necesidades.

c) Traducir los objetivos estratégicos y operativos de la organización en sus correspondientes planes y tareas en todas las unidades y para todos los individuos de la organización.

Área de Mejoras

En la elaboración y seguimiento de nuestro plan estratégico participan todos los gerentes, no solo del área clínico- asistencial y en esta planificación están claramente identificadas las prioridades, los procesos y la estructura organizativa, así como el marco temporal, ya que el mismo se realiza para un año y es evaluado cada cuatro meses. De igual manera, luego de formuladas las necesidades en el plan estratégico, se define un plan de prioridades. Ver documento: Plan Estratégico y Producción 2012 Pág. 193 a 241 (Evidencia No. 1), Documentos Manuales de Organización (Evidencia No. 2), Documento Manual de Procesos (Evidencia No. 4) Esta es una tarea que se realiza en la institución de manera sistematizada, permitiendo identificar las necesidades y expectativas de los usuarios. Nuestros grupos de interés son involucrados en el proceso de implantación de las estrategia y planificación de diferentes formas: Los usuarios internos y externos: Mediante la encuesta de satisfacción de usuarios internos y externos. Los suplidores y socios comerciales: Mediante encuesta de satisfacción, reuniones con sus representantes y acuerdos formales. Los líderes comunitarios y el nivel político, mediante encuesta de satisfacción, reuniones con sus representantes y acuerdos formales. De igual manera, en todas las áreas del hospital, se encuentran distribuidos los buzones de sugerencias que son recogidas diariamente y analizadas lo que nos permite tomar decisiones emanadas de las sugerencias y recomendaciones para mejorar nuestros procesos operativos y para realizar nuestra planificación. Ver: Encuesta de satisfacción de usuarios externos (Evidencia No. 5) y las Encuestas de satisfacción de usuarios internos (Evidencia No. 6). Los objetivos estratégicos y operativos están claramente definidos de la organización con sus correspondientes planes y tareas en todas las unidades y para todos los individuos de la organización. Esto se puede constatar en el plan estratégico, donde cada una de las Unidades Estratégicas de Producción de Servicios, así como los servicios financieros, administrativos y de apoyo elaboran sus planes y tareas en función de los objetivos del hospital, tomando en cuenta que el eje de la atención es el usuario. Ver documento: Plan Estratégico y Producción Pág. 97 a 191 (Evidencia No. 1),

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SUBCRITERIO 2.4. Planificar, implantar y revisar la modernización e innovación Puntos Fuertes (Detallar Evidencias) Ejemplos

a) Crear y desarrollar una nueva cultura y preparación para la innovación mediante la formación, el benchmarking y el establecimiento de laboratorios de aprendizaje (learning labs), centrándose en el papel del pensamiento estratégico y la planificación.

b) Controlar de forma sistemática los indicadores internos del cambio y las demandas externas de modernización e innovación.

c) Planificar los cambios dirigidos a los procesos de modernización e innovación (por ejemplo, aplicando servicios en red) a partir del debate con los grupos de interés.

d) Integrar instrumentos y medidas, por ejemplo: mediciones de entrada (input) + salida (output) + efecto (out come); utilización de sistemas de gestión de la calidad total. e) Asegurar el despliegue de un sistema eficiente de gestión del cambio que incluya el control del progreso en la innovación.

Área de Mejoras

En nuestro hospital desarrollamos una cultura dirigida a la innovación y benchmarking, por lo que hemos establecido acuerdos con universidades (UNIBE) y otras instituciones hospitalarias (Fundación Cruz Jiminian) para la actualización de especialistas y rotación de nuestro personal por otros hospitales y viceversa. Cada año se realiza una Jornada Científica en donde son invitados todos los hospitales que cuentan con residencias médicas y en donde se presentan los casos más relevantes de nuestro hospital. De igual manera, somos de las instituciones seleccionas por el Ministerio de Salud Pública como modelo, dentro del proceso de descentralización de la Red Pública de Hospitales. Ver documento: Acuerdos firmados, Resolución MSP (Evidencia No. 19). La herramienta de análisis que utilizamos es el FODA, que nos permite evaluar las amenazas y oportunidades del entorno externo y las fortalezas y debilidades internas y de esta forma poder controlar los indicadores internos y las demandas externas, razón por la cual dentro del documento plan estratégico elaboramos un plan para convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades y el cumplimiento de este plan es evaluado cada 4 meses. Ver documento: Plan Estratégico y Producción Pág. Pág. 243-272 (Evidencia No. 1). El hospital cuenta con un sistema de red de atención, que ha estado desarrollando en coordinación con otros centros de atención como es la Fundación Cruz Jiminian, con la cual realizamos jornadas médico quirúrgicas. Estas se han desarrollado a partir de la identificación de las necesidades de los grupos de interés. De igual manera como parte de la Red Pública de Prestación de Servicios de Salud de la zona, mantenemos relaciones con los hospitales y unidades de atención primaria de la zona de acuerdo a la capacidad resolutiva y las características de nuestros servicios. Ver: Informe Servicio al Usuario y Atención a la Personas (Evidencia No. 13), Carpeta de Fotos (Evidencia No. 12) Acuerdos firmados con Cruz Jiminian y otras instituciones. En esta institución, están claramente definidos los indicadores y la forma de medirlos, entre estos destacamos : Número de ingresos (entrada), número de egresos (salida) y número de muertes (efecto), así como los que conforman el circuito de tasa de mortalidad (efecto) e indicadores de calidad. Ver documento: Estadísticas hospitalarias (Evidencia No. 32) El sistema de evaluación periódico (cuatrimestral) que realizamos nos permite la gestión de cambios en caso necesario, partiendo de la evidencia de algunas deficiencias, así como controlar el progreso en la innovación. El control del progreso en la innovación lo controlamos por el hecho de tener nuestras prioridades identificadas en el plan estratégico, en el cual son los propios gerentes quienes definen sus necesidades y prioridades. Ver: Informe reporte de evaluaciones cuatrimestrales (Evidencia No.8) “POSTULACIÓN AL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD Y PRACTICAS PROMISORIAS 2012” Hospital Traumatológico “Dr. Ney Arias Lora”.

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Ejemplos

f) Asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios para implantar los cambios planificados.

Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

Cuando realizamos la planificación incluimos la identificación de las necesidades para las gerencias, en renglones como: Recursos humanos, capacitación, equipos, adecuación y/o construcción de infraestructura, para de esa manera asegurar los recursos del plan de inversión de la institución y así como implementar los cambios identificados y priorizados en el plan. En las páginas 273 a 274, se puede constatar el total de ingresos estimados y la distribución del presupuesto por renglones. Página 276. Ver documento: Plan Estratégico y Producción 2012 (Evidencia No. 1), Pág. 273,274,276

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CRITERIO 3: Gestión de los Recursos Humanos SUBCRITERIO 3.1. Planificar, gestionar y mejorar con transparencia los Recursos Humanos de acuerdo con la estrategia y la planificación. Puntos Fuertes (Detallar Evidencias) Área de Ejemplos Mejoras a) Analizar periódicamente las necesidades actuales y futuras de recursos humanos, teniendo en cuenta las necesidades y expectativas de los grupos de interés. b) Desarrollar y comunicar una política de gestión de recursos humanos basada en la estrategia y planificación de la organización.

En el Plan Estratégico que se realiza una vez al año y que es evaluado cada 4 meses, se identifican las necesidades de recursos humanos en coordinación con los gerentes de los diferentes servicios y las necesidades identificadas de los grupos de interés, son tomadas en cuenta para la contratación de personal. Es así como se establece que las solicitudes de contratación de recursos humanos se deben realizar sustentados en el interés de aumentar la productividad, mejorar la Calidad y aumentar la satisfacción de los usuarios. Ver documento: Plan Estratégico y Producción 2012 Pág. 97 a 191 (Evidencia No. 1). La política de gestión de recursos humanos, está definida en el manual de organización de la Sub-dirección de Recursos Humanos y en los protocolos de actuación. En el plan estratégico cada UESS identifica sus necesidades de recursos humanos para el cumplimiento de las metas de su unidad, en función de la estrategia definida en el plan. El cumplimiento de esta planificación es evaluado cada 4 meses. Ver: Manual de Organización Sub-dirección de Recursos Humanos (Evidencia No. 2). Documento Plan Estratégico y Producción 2012 Pág. 97 a 191 (Evidencia No. 1). En el manual de organización de cada sub-dirección y gerencia, está definido el perfil de cada cargo y las funciones que debe realizar, por lo que están equilibradas las tareas con las responsabilidades en función de las capacidades de las personas.

c) Asegurar que las capacidades de las personas (selección, distribución, desarrollo) son las adecuadas para desarrollar las tareas y para equilibrar éstas con las responsabilidades.

En el proceso de entrevista y selección del personal, está establecido que primero se considera la búsqueda interna de personal cuando existe una vacante para promocionar y priorizar el personal interno. Además contamos con instrumentos estructurados para la entrevista y selección del personal, elaborados en base a los perfiles técnicos, funciones y responsabilidades definidos en los manuales de organización. Ver documentos: Entrevista y selección de personal (Evidencia No. 20), Documentos manuales de Organización Gerencias (Evidencia No.2), Documento Manual de proceso (Evidencia No. 4) (Proceso entrevista y selección del Personal). En el hospital está definida la meta para inversión de los recursos humanos, esta tiene como tope máximo el 60% del gasto del presupuesto general, actualmente el hospital se maneja de manera eficiente en este renglón.

d) Controlar la inversión en recursos humanos en la producción y desarrollo de servicios en red.

La partida ingresada por el MSP, pago ARS y pago directo de los usuarios al hospital fue de RD$389,873,620.01 Los gastos en Recursos Humanos por valor de RD$ 258,827,668.56 el cual representa un 66% del total del gastos en RRHH. Una situación que nos no ha permitido hacer el ajuste por debajo del 60% del gasto en Recursos Humanos, se debe a que nuestra capacidad productiva esta limitada solo al 35% de la producción total del Hospital, pero casi contamos con todo el personal de las áreas de apoyo y administrativa, por la características de la institución, pero esta situación será controlada en la medida que incorporemos mas capacidad productiva, aumentaran los ingresos y “POSTULACIÓN AL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD Y PRACTICAS PROMISORIAS 2012” Hospital Traumatológico “Dr. Ney Arias Lora”.

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Ejemplos

e) Controlar y consensuar una política clara con criterios objetivos para la selección, promoción, remuneración, reconocimiento y asignación de funciones de gestión.

Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

proporcionalmente los gastos de RRHH, tienden a disminuir en relación a los ingresos. Ver documento: Plan Estratégico y Producción Pág. 83 (Evidencia No.1) Las políticas de selección, promoción, remuneración, reconocimientos y asignación de funciones están claramente controladas y consensuadas en esta institución, pues en los manuales de organización de cada una de las subdirecciones y gerencias, están definidas las especificaciones técnicas de cada cargo, las funciones y responsabilidades, la línea de mando, así como los derechos y deberes, lo que nos permite implementar una política clara y objetiva para la selección, promoción, reconocimientos y asignación de funciones, con criterios claros y objetivos y en base a la evaluación de los resultados otorgar premios y reconocimientos. De ahí que al momento de realizar las evaluaciones de desempeño del personal, se anexa al formulario de evaluación las funciones y responsabilidades de la persona que va a ser evaluada. Ver: Manuales de Organización (Evidencia No. 2), Informe de Evaluación de Desempeño (Evidencia No. 11), Documento Manual de proceso (Evidencia No. 4) (Proceso entrevista y selección del Personal). Las necesidades de salud de nuestros colaboradores están aseguradas pues los mismos cuentan con seguro de riesgo a la salud (afiliación al Seguro Nacional de Salud o la ARS de su preferencia) y al Fondo de Pensiones. Las buenas condiciones de trabajo, están garantizadas, pues en las áreas críticas de servicio, (donde se requiere personal 24 horas), existen confortables áreas de descanso, servicios sanitarios higiénicos, temperatura y calidad del airea acondicionado, asientos ergonómicos etc. En el reporte de evaluación de satisfacción de los usuarios internos claramente se evidencian la valoración de los mismos a las condiciones de trabajo.

f) Asegurar unas buenas condiciones de trabajo en toda la organización incluyendo la atención a las necesidades sobre salud y seguridad.

g) Gestionar el proceso de selección y el desarrollo de la carrera profesional con criterios de justicia, igualdad de oportunidades y atención a la diversidad (por ejemplo, género, orientación sexual, discapacidad,

De igual manera, por la forma como fueron contratados (mecanismo de selección y contratación) los empleados manifiestan sentirse seguros en su trabajo. Con relación a la seguridad laboral nuestros empleados cuentan con los Manuales de Protocolos de Procedimientos y el Manual de Bioseguridad, para la realización de estos. Estos manuales le indican al trabajador los equipos e insumos necesarios que deben utilizar para protegerse y realizar el procedimiento, como realizarlo sin exponerse al riesgo de sufrir accidentes, así como qué hacer en caso de verse involucrado en un accidente de trabajo. Así mismo, nuestros empleados cuentan con todos los aditamentos de seguridad necesarios de acuerdo a su área de trabajo (gorros, mascarillas, guantes, lentes de protección). Ver: Manuales de Organización Protocolos y procedimientos (Evidencia No. 2), Manual de Bioseguridad (Evidencia No. 21), Informe Evaluación Satisfacción Usuarios Internos (Evidencia No. 6) En los perfiles técnicos de los cargos del hospital y en el instrumento utilizado para realizara la entrevista y selección del personal no se hace alusión a género, discapacidad física, raza, religión o vinculación política, o preferencia sexual, por lo que garantizamos la carrera profesional con criterios de justicia e igualdad de oportunidades. En relación al desarrollo de la carrera profesional, estamos en proceso de incorporar nuestros empleados en la carrera civil administrativa, para lo cual nuestra gerencia legal ha estado realizando los contactos pertinentes. Ver, Manuales de Organización (Evidencia No. 2), Documentos de entrevista y selección de personal (Evidencia No. 20), Documento Manual de proceso (Evidencia No. 4) (Proceso entrevista y selección del Personal). “POSTULACIÓN AL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD Y PRACTICAS PROMISORIAS 2012” Hospital Traumatológico “Dr. Ney Arias Lora”.

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Ejemplos edad, raza, religión).

h) Asegurar que las condiciones de trabajo son propicias para conciliar la vida laboral y familiar de los empleados.

Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

Documentos legales. Las características de nuestro servicios (horarios y turnos rotativos en la mayoría de las áreas) nos permiten armonizar los turnos de trabajo, días libres, vacaciones permiten de forma que permita a nuestros empleados conciliar el trabajo con la familia, de ahí que se puede comprobar que un empleado que amanece trabajando, le corresponde el día siguiente libre, además de que los turnos de trabajo son de 8 horas. Además, la institución facilita la realización de actividades de convivencia y compenetración entre los empleados en sus áreas de trabajo y en casas de familia, como forma de fomentar el compartir con el núcleo familiar de cada uno de los trabajadores. Es así como el 93.9% se sienten de satisfecho a muy satisfechos con las actividades de recreación con su equipo de trabajo. Entre las actividades desarrolladas para garantizar la conciliación de la vida laboral y familiar destacamos: Realización de charlas sobre como vivir en familia, prevención de la violencia intrafamiliar, entre otros temas. En los resultados de la encuesta de satisfacción de usuario interno el 93.9% se siente de satisfecho a muy satisfecho con relación a los horario de jornada de trabajo, lo cual le permite desarrollar las actividades normales con la familia. Ver: Carpeta de Fotos actividades (Evidencia No. 12) y facturas de pagos de estas actividades, Encuesta de satisfacción de usuario interno (Evidencia No. 6). En este sentido el hospital cuenta con programas especiales para favorecer que el personal discapacitado pueda insertarse en la vida laboral.

i) Prestar especial atención a las necesidades de los empleados más desfavorecidos o con discapacidad.

Citamos como ejemplo el caso de una auxiliar de limpieza que fue afectada de un accidente Cerebro-vascular (derrame cerebral), que le dejo como secuela disminución de la capacidad de movimiento en las articulaciones por lo que no podía continuar desempeñando sus funciones adecuadamente, además de que como parte de la terapia de recuperación era necesario que la misma se incorporara a sus actividades regulares y la misma actualmente presta servicios como recepcionista.

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SUBCRITERIO 3.2. Identificar, desarrollar y aprovechar las capacidades de los empleados en consonancia con los objetivos y individuales y de la organización. Puntos Fuertes (Detallar Evidencias) Área de Ejemplos Mejoras

a) Identificar las capacidades actuales de las personas, tanto en el plano individual como de la organización, en términos de conocimiento, habilidades y actitudes.

b) Debatir, establecer y comunicar una estrategia para desarrollar capacidades. Esto incluye un plan general de formación consensuado basado en las necesidades actuales y futuras de la organización y de las personas (haciendo, por ejemplo, distinción entre programas de formación obligatorios y optativos). c) Desarrollar y consensuar actividades y planes de formación para todos los empleados, poniendo especial énfasis en temas de gestión, liderazgo y habilidades para tratar con los clientes/ciudadanos y asociados. Asimismo, puede incluir formación en técnicas para prestar servicios en red. d) Desarrollar habilidades gerenciales y de liderazgo así como competencias relacionales de gestión relativas a las personas de la organización, los ciudadanos/clientes y los asociados.

En el hospital se realizan evaluaciones de desempeño técnico la cuales valoran en términos de conocimiento, habilidades y actitudes del personal. Con el resultado de estas evaluaciones obtenemos una panorámica de las capacidades de nuestro personal de manera individual y definimos los planes de formación, capacitación y de educación continua. En el plan estratégico cada UEPSS hace la identificación de las necesidades de capacitación de su personal, tomando como referencia el resultado de estas evaluaciones y luego la Gerencia de Capacitación y Educación Continua, elabora un plan de capacitación. De igual manera, se le solicita al personal la actualización de su curriculum vitae, cada vez que realizan alguna capacitación extra curricular. Ver documento: Informe de Evaluación de Desempeño (Evidencia No. 11) y Plan de Capacitación (Evidencia No. 33) Cada gerencia establece sus necesidades de formación durante la formulación del plan estratégico y producción (necesidades de capacitaciones obligatorias y optativas por gerencias) y luego, la gerencia de Capacitación y Educación Continua elabora el Plan de Capacitación y Educación del hospital, en el cual se identifica el tipo de capacitación, tema, gerencia que solicita y/o necesita, cantidad de personas, monto, inversión y la institución colaboradora que podría facilitar la actividad. Luego se comunica a las diferentes gerencias los cursos y horarios en que se realizaran las acciones formativas. De igual manera, la Subdirección Académica coordina todas las actividades de capacitación, actualización y recertificación del personal clínico asistencial. Ver documento: Plan Estratégico y Producción 2012 Pág. 91 a 197 (Evidencia No. 1), Plan de Capacitación (Evidencia No. 33) En la formulación del plan estratégico y producción se establecen estas necesidades de formación por cada uno de las gerencias. Se pueden constatar estas necesidades identificadas en el plan de capacitación, a la fecha se han realizado 17 actividades de capacitación en temas relaciones humanas, calidad en el servicio, ética en enfermería, cortesía telefónica, atención al ciudadano entre otros. En estos cursos han participado un total de 558 colaboradores. Ver documento: Plan Estratégico y Producción 2012 Pág. 91 a 197 (Evidencia No. 1), y Plan de Capacitación e Informe de Actividades de Capacitación realizadas. (Evidencia No. 33) En el plan de capacitación, a la fecha se han realizado 17 actividades de capacitación relacionadas con temas de gestión relativas a las personas de la organización, ciudadanos/ clientes y asociados. Ver: Copias de los Cursos, Diplomados y Maestrías Realizadas por los gerentes (Evidencia No. 22), Documento Plan Estratégico y Producción Pág. 91 a 191 (Evidencia No. 1) y Plan de Capacitación e Informe de Actividades de Capacitación realizadas. “POSTULACIÓN AL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD Y PRACTICAS PROMISORIAS 2012” Hospital Traumatológico “Dr. Ney Arias Lora”.

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Ejemplos

Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

En el proceso de inducción de los empleados de nuevo ingreso está definido como se realiza esta actividad de acompañamiento individualizado (estrategia de pares) para el nuevo empleado.

e) Apoyar y ayudar a los nuevos empleados (por ejemplo, por medio del acompañamiento individualizado (coaching), la tutoría o la asignación de un mentor).

Ver: Manual de Inducción (Evidencia No. 3), Documento Manual de Procesos (Evidencia No. 4) (Proceso Inducción del Personal).

f) Promover la movilidad interna y externa de los empleados.

En el hospital se promueve la movilidad interna y está establecido en el manual de procesos como se debe realizar (En el proceso de entrevista y selección de personal), donde existe la actividad de búsqueda interna en la plantilla del personal para sustituir o cubrir una nueva plaza. Es así como podemos citar casos de médicos ayudantes que han sido promovidos a gerentes (Medicina física y Rehabilitación, Medicina Interna), entre otros (mantenimiento) y otros a posiciones medias. Ver documento: Manual de procesos (Evidencia No. 4) (Proceso entrevista y selección del Personal), Informe RRHH de movilidad cargos- promociones del personal, (Evidencia No. 23). Nuestro hospital cuenta con una estructura tecnológica IP, que nos permite tener facilidades para el desarrollo de este tipo de actividades. Contamos con una moderna unidad de videoconferencia equipada con tecnología de punta y donde periódicamente realizamos actividades educativas y de actualización a través de video conferencia con otros profesionales e instituciones nacionales e internacionales para nuestro personal. Contamos con una moderna biblioteca virtual, donde nuestro personal tiene acceso a informaciones actualizadas de las más prestigiosas bibliotecas virtuales en el área de la salud, como HINARI.

g) Desarrollar y promover métodos modernos de formación (por ejemplo, enfoques multimedia, formación en el puesto de trabajo, formación por medios electrónicos [e-learning]).

Poseemos un salón multiuso el cual posee equipos de última generación tecnológica como lap top y data show donde se realizan frecuentemente conferencias, charlas, discusión de casos clínicos y diariamente la entrega de guardias, (actividad educativa y de retroalimentación entre todo el equipo de trabajo de servicio y los diferentes gerentes del área clínica, en donde se revisa con detalle la problemática de algunos de los usuarios que fueron asistidos en el servicio del día anterior y se hace énfasis en aquellos casos que han sido ingresados y en cómo resolver sus problemas de salud de acuerdo a su condición. Además contamos con una RED informática que nos permite el intranet y la incorporación de informaciones, carpetas de datos del plan estratégico y los reportes de las evaluaciones de cumplimiento de nuestras metas. Ver: Salón de Video Conferencia, Biblioteca Virtual, Intranet, libro de informe de entrega de guardia (Evidencia No. 10)

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Ejemplos

h) Planificar las actividades formativas y el desarrollo de técnicas de comunicación en las áreas de gestión de riesgos y de conflictos de interés.

i) Evaluar el impacto de los programas de formación y desarrollo de las personas en relación con el coste de actividades, por medio del control y el análisis costebeneficio.

Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

Tenemos una alianza formal y estratégica con el Instituto Nacional de Formación Técnico Profesional (INFOTEP) y el Instituto Nacional de Administración de Personal (INAP), así como con otras empresas privadas con quienes periódicamente programamos cursos de relaciones humanas y de atención a los usuarios, entre otros. También la gerencia de atención al usuario del hospital realiza charlas sobre estos tópicos haciendo énfasis en la entrega de servicios humanizados. Ver: Listas de participantes y certificados de los cursos impartido por INFOTEP, INAP y otras empresas (Evidencia No. 24). Estas capacitaciones obedecen a necesidades relacionadas con la satisfacción de los usuarios, por lo cual medimos el impacto coste – beneficio en los resultados de las encuesta de satisfacción de los usuarios, lo cual ha evidenciado una mejoría en este aspecto de mas de un 40% en la satisfacción de los usuarios externos, considerando superior el impacto coste – beneficio a lo esperado. Ver: Evaluación Satisfacción de los usuarios (Evidencia No. 5), Aspecto Informaciones y trato ofrecido por el personal.

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SUBCRITERIO 3.3. Involucrar a los empleados por medio del diálogo y la responsabilización (Empowerment) Ejemplos

a) Promover una cultura de comunicación y diálogo abiertos y de trabajo en equipo.

Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

Este es un aspecto que resalta positivamente en las encuestas de satisfacción de los usuarios internos, sobre la oportunidad de expresar sus opiniones. Los gerentes realizan reuniones con su personal donde se analizan diversos temas de interés para la mejoría de los servicios ofrecidos a los usuarios. De igual manera, la dirección general, realiza encuentros por gerencia, donde los empleados tienen la oportunidad de manifestar sus opiniones y sugerencias. Así mismo, diariamente se realiza la entrega de guardia, que es la rendición de cuentas de las actividades clínico operativas del día anterior y en la cual participa la mayoría de los gerentes. Ver: Informe Encuesta Satisfacción de Los usuarios (Evidencia No. 6) Ver lista de asistentes a reuniones por gerencia de la Dirección General y de la Sub-dirección de recursos humanos entre otras. En el informe de las encuestas de satisfacción de los usuarios internos, se destaca como positiva la participación de los empleados en la solución de problemas, donde son tomadas en cuenta sus sugerencias, independientemente de la jerarquía y la oportunidad de expresar sus opiniones.

b) Crear de forma proactiva un entorno propicio y desarrollar mecanismos adecuados para recoger ideas y sugerencias de los empleados (por ejemplo, sistemas de sugerencias, grupos de trabajo, técnica del brainstorming).

Además la Dirección General ha establecido la política de Despacho Abierto para que los empleados cuando necesitan comunicarse sobre aspectos de ideas y sugerencias puedan con libertad realizar esta acción. Semanalmente, se realiza una reunión de las autoridades en donde se invita a gerentes y empleados a participar de la misma cuando se considera que los mismos pueden contribuir a la solución de situaciones de su área. De igual manera, la dirección general y la subdirección de recursos humanos realizan reuniones con el personal de las diferentes gerencias, donde los colaboradores expresan sus ideas y sugerencias, de forma abierta. Ver: Informe Encuesta Satisfacción de Los usuarios, (Evidencia No. 6), informe de reunión semanal.

c) Involucrar a los empleados y a sus representantes en el desarrollo de planes, estrategias, metas, diseño de procesos y en la identificación e implantación de acciones de mejora.

La participación activa de los empleados en las actividades de planificación y procesos es el elemento principal para la formulación de los planes, estrategias, procesos y definición de metas a través de los subdirectores y gerentes. Previamente a la realización de esta actividad los gerentes realizan encuentros con su personal operativo para identificar las necesidades de sus áreas y gerencias, e identificar propuestas de mejora, las cuales presentan en los encuentros de planificación. Ver: Comunicación convocando a este tipo de actividad, ver lista de participantes en la formulación del plan estratégico Pág. 5, informe y acta de reuniones (Evidencia No. 9).

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Ejemplos

Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

En relación a los objetivos y la manera de medir su consecución, en el plan estratégico, están planteados y los mismos son elaborados a partir de las informaciones brindadas por cada una de las UEPSS y en dicho documento se les explica como medir sus metas, además cada uno de ellos identifica y elabora las necesidades de su gerencia para el cumplimiento de sus planes, los cuales son presentados a las máximas autoridades en el taller de elaboración del plan estratégico.

d) Procurar el consenso/acuerdo entre directivos y empleados sobre los objetivos y la manera de medir su consecución.

e) Realizar periódicamente encuestas a los empleados y publicar sus resultados, resúmenes e interpretaciones.

Para la formulación de los planes, estrategias, procesos y metas son involucrados todos los actores que intervienen en ellos. Previamente a la realización de esta actividad los gerentes realizan encuentros con su personal operativo para identificar las necesidades de sus áreas y gerencias, las cuales presentan en los encuentros de planificación. Una vez finalizado el plan estratégico, se les entrega un ejemplar del documento y el mismo se coloca en el intranet del hospital, de forma que este disponible y para que cada UEPSS conozca las metas correspondientes a su gerencia y la forma de realizar los cálculos. Ver: Comunicación convocando a este tipo de actividad, ver lista de participantes en la formulación del plan estratégico Pág. 5, Informe y Acta de Reuniones (Evidencia No. 9). La Encuesta de Satisfacción de Usuarios Internos, se realiza una vez al año. Los resultados de la encuesta, se presentan a los gerentes y se publican en la Carpeta Pública y estos a su vez la presentan a los empleados de sus respectivas gerencias y servicios. Ver: Informe Encuesta Satisfacción de Los usuarios, (Evidencia No. 6), Estos no solo tienen la oportunidad de opinar sobre sus jefes directivos, sino que pueden evaluar su desempeño.

f) Asegurar que los empleados tienen la oportunidad de opinar sobre sus jefes / directivos.

g) Consultar con los representantes de los empleados (por ejemplo, con los sindicatos).

De igual manera, la dirección general, realiza encuentros por gerencia, donde los empleados tienen la oportunidad de manifestar sus opiniones y sugerencias sobre sus superiores y autoridades del hospital. Ver: Informe Resultado Evaluación Desempeño (Evidencia No. 11), Informe Encuesta Satisfacción de Los usuarios (Evidencia No. 6) Informes de reuniones departamentales y lista de asistencia. Periódicamente se realizan reuniones con representante de los diferentes gremios que pertenecen los empleados en el hospital como son: Colegio Médico Dominicano, Unión Nacional de Enfermería, Asociación de Enfermeras Graduadas, Asociación de Bioanalistas, entre otros. Ver fotos de visita de presidente del colegio médico, dirigentes de enfermería, presidentes de sociedades médicas. (Evidencia No. 12)

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CRITERIO 4: ALIANZA Y RECURSOS SUBCRITERIO 4.1. Desarrollar e implantar relaciones con asociados clave Puntos Fuertes (Detallar Evidencias) Ejemplos

a) Identificar potenciales asociados estratégicos y la naturaleza de la alianza (por ejemplo, comprador-proveedor, coproducción, servicios en red).

Área de Mejoras

Las condiciones para identificar y establecer alianzas con otras instituciones son las de garantizar la complementariedad de la atenciones a nuestros usuarios y garantizar la calidad (Ciudad de la salud). También para recibir apoyo en recursos técnicos y equipos hemos establecido alianza con la Comisión Ejecutiva para la Reforma del Sector Salud (CERSS), quien nos ha suplido parte de los softwares, hardwares, sistema informático. Para complementar la capacitación y actualización de nuestro personal contamos como aliado la Universidad Iberoamericana (UNIBE) y el Instituto Nacional de Formación Técnico Profesional (INFOTEP). Con las ARS privadas, ISSPOL, SENASA, SEMMA, Humano, entre otras para la venta de servicios de calidad a sus afiliados. Con el INDOTEL para crear nuestra biblioteca virtual. Con la OPTIC para promocionar y brindar información del hospital (*GOB). Con el Hospital Central de las Fuerzas Armadas, hospital Juan Bosch, Salvador B. Gautier entre otros, para atención de casos especiales y rotación de personal Ver: Convenios (Evidencia No. 14).

b) Establecer acuerdos apropiados de asociación teniendo en cuenta la naturaleza de la relación (por ejemplo, compradorproveedor, colaborador/coproductor de productos o servicios, cooperación, servicios en red).

c) Definir las responsabilidades mutuas en la gestión de las alianzas, incluidos los controles.

En los documentos de acuerdo que firmamos con las diferentes instituciones, se especifica la naturaleza y razón de ser del mismo y siempre que se va a suscribir un acuerdo de alianza éste es evaluado por la Unidad de Asesoría Legal, y la gerencia y/o su-dirección que propone el acuerdo (Gerencia de facturación y seguros, sub-dirección académica, sub-dirección médica sud-dirección de planificación, gerencia de comunicación y relaciones públicas entre otras. Ver: Reporte de análisis (Evidencia No. 25) y acuerdos firmados. En los documentos específicos para cada caso está claramente establecido en que consiste la alianza que se establecerá entre el hospital y las instituciones y los controles principales que se realizan para evaluar los convenios tienen que ver con la compra y venta de servicios y las ARS evalúan la satisfacción de los usuarios, evalúan los consumos, costos de los servicios ofrecidos, el registro de informaciones en los record, entre otros parámetros. De igual manera en los acuerdos con instituciones académicas y de enseñanza, se establecen los controles, programas y áreas de rotación, sistema de supervisión y evaluación, así como los requisitos del personal que va a rotar. Ver: Convenios (Evidencia No. 14). Convenios de ventas de servicios ARS’s, acuerdos firmados con instituciones académicas.

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Ejemplos

d) Controlar y evaluar periódicamente los procesos, los resultados y la naturaleza de las relaciones.

e) Promover y organizar alianzas para tareas específicas y desarrollar e implantar proyectos conjuntos con otras organizaciones del sector público.

f) Crear las condiciones para los intercambios de personal con los asociados.

Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

Los controles principales que se realizan para evaluar los convenios tienen que ver con la compra y venta de servicios, las ARS evalúan la satisfacción de los usuarios, evalúan los consumos, el registro de informaciones en los record, entre otros parámetros. La naturaleza de las relaciones, se evalúa previo a la firma de convenios y luego se actualizan los términos y condiciones de los mismos en función de las necesidades del hospital (actualización de tarifarios, incorporación de nuevos servicios, entre otros). Con la rotación de residentes, e internos estos al finalizar la rotación son evaluados y se les asigna la puntuación de acuerdo a su desempeño en las pruebas teóricas y practicas y las mismas son remitidas a las universidad u hospital correspondiente. Ver: Informe de evaluación ARS’s (Evidencia No. 26), ver tarifario con ARS’s (Evidencia No. 26), Carta de remisión calificaciones internos y residentes (Evidencia No. 42). En este sentido, destacamos las alianzas con instituciones publicas, descentralizadas y privadas, para ofertar servicios, para crear nuevas unidades en el hospital, para la venta de servicios, para apoyar la educación continua y capacitación de nuestro personal, para promoción y brindar información del hospital, entre otras. Ver: Documentos de convenios con INFOTEP, UNIBE, Fundación Cruz Jiminian, Contratos con ARS’s, Counter de SENASA, ARS Universal. (Evidencia No.49) Co otros hospitales e instituciones académica tenemos establecido acuerdos para la rotación del personal de nuestro hospital en otros establecimientos y viceversa. Así mismo estamos en proceso continuo de intercambio en múltiples oportunidades nuestros empleados ha realizado rotaciones por el Hospital General Dr. Marcelino Vélez Santana (MARVESA) (Laboratorio, trabajo social, atención al usuario), Hospital Central de las Fuerzas Armadas, Hospital Dr. Luís Eduardo Aybar, y Hospital Dr. Darío Contreras (rotación residentes de cirugía y ortopedia), Hospital Traumatológico y Quirúrgico Prof. Juan Bosch entre otros. Ver: Lista o acuerdos de rotaciones del personal y cartas de solicitud de autorización a rotación en otras instituciones. (Evidencia No. 34) Nuestra institución desarrolla un diversas actividades sociales y corporativas, dirigidas principalmente a las poblaciones pobres y dentro de estos se priorizan los envejecientes, niños y mujeres, estas actividades, son: Jornadas médicos / quirúrgicas gratis, que se realizan en las comunidades de habitantes pobres.

g) Promover actividades en el área de responsabilidad social corporativa.

Con los grupos comunitarios, asociaciones y clubes de la zona desarrollamos actividades de promoción, prevención y cuidados de la salud a través de charlas y jornadas médicas y quirúrgicas, programas de educación preventiva de accidentes de tránsitos, el cual se coordina y realiza con escuelas y colegios de la región; para la coordinación y realización de estas actividades contamos con dos servicios como son Atención al Usuario y la Gerencia de Prensa Relaciones Públicas. Ver: Carpeta de Fotos (Evidencia No. 12), Documento Informe de servicio social y Atención al Usuario (Evidencia No. 13) Número de actividades sociales desarrolladas, Reconocimiento otorgado a la Dirección General y Convenios suscritos (Evidencia No. 14). “POSTULACIÓN AL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD Y PRACTICAS PROMISORIAS 2012” Hospital Traumatológico “Dr. Ney Arias Lora”.

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SUBCRITERIO 4.2. Desarrollar y establecer alianzas con los ciudadanos /clientes. Puntos Fuertes (Detallar Evidencias) Ejemplos

a) Promover la implicación de los ciudadanos/clientes en materias del sector público y en los procesos de toma de decisiones políticas (por ejemplo, por medio de grupos de consulta, encuestas, sondeos de opinión, círculos de calidad).

b) Estar abiertos a las ideas, sugerencias y quejas de los ciudadanos/clientes, desarrollando y utilizando los mecanismos adecuados para recogerlas (por ejemplo, por medio de encuestas, grupo de consulta, cuestionarios, buzones de quejas y sugerencias, sondeos de opinión, etc.).

c) Asegurar una política proactiva de información (por ejemplo, sobre las competencias de determinadas autoridades públicas, sobre sus procesos, etc.).

Área de Mejoras

Periódicamente realizamos la encuesta de satisfacción de usuarios externos e internos diariamente en cada una de las áreas de prestación de servicios realizamos una encuesta sobre sus opiniones las cuales tomamos en cuentas para la toma de decisiones de planificación y mejoría de los servicios. Así mismo contamos con la Carta de Compromiso al Ciudadano, donde enunciamos los compromisos asumidos frente al ciudadano, lo cual produce un empoderamiento en estos sobre lo que debemos cumplir, por lo que ya de manera mas objetiva pueden tomar decisiones frente a su hospital. Ver: Reporte Satisfacción usuarios externos (Evidencia No. 5), informe de encuesta diaria de satisfacción, libro de registro de quejas y sugerencias Carta de Compromiso al Ciudadano (Evidencia No. 26) En el hospital contamos con la Gerencia de Atención al Usuario donde se reciben las quejas y sugerencias de los usuarios de manera personal, así como también contamos con los buzones de sugerencias, además tenemos definido el proceso para la recepción de quejas y la resolución de estas. Además en la encuesta de satisfacción de usuarios, se registran las sugerencias y quejas de los usuarios. En todas las áreas del hospital, existen buzones de sugerencias las cuales son recogidas diariamente y procesadas para la toma de decisiones. Ver: Instalaciones Servicio Atención al Usuario, Buzones de sugerencias, Informe Reporte de quejas y sugerencias (Evidencia No. 27). Periódicamente se distribuyen brouchurs sobre los servicios ofertados y horario de estos, además todos los días en las tandas matutina y vespertina la Gerencia de Atención al Usuario brinda una charla a las personas que esperan en las áreas de consultas, laboratorio e imágenes, sobre el funcionamiento del hospital y los servicios que ofrece. También a través de informaciones en los medios de comunicación escritos, televisivo y radio, así mismo en nuestra Carta Compromiso al Ciudadano. De igual manera en nuestra página web: www.hospitalneyarias.gov.do Ver: Realización de Charla por atención al usuario, Brouchur (Evidencia No. 15), Recortes de Periódicos (Evidencia No. 17). Carta de Compromiso al Ciudadano (Evidencia No. 26)

d) Asegurar la transparencia de la organización incluyendo la de sus decisiones y su desarrollo (por ejemplo, publicando informes anuales, dando conferencias de prensa y colgando información en Intranet).

El hospital cuenta con la gerencia de Control de Procesos y Registros, que de manera permanente realiza las auditorias, cuyos resultados son incorporados al informe financiero en el Documento del Plan estratégico y de producción anual y éste se publica en el intranet del hospital y en la página web. El informe financiero cuatrimestral es enviado al Ministerio de Salud Pública que lo incorpora al portal de transparencia. Cada 4 meses, realizamos el informe de producción el cual también es publicado en el intranet. Además, contamos con un auditor permanente de la Contraloría General, quien nos brindara servicios de manera permanente, como forma de garantizar la transparencia en el manejo de los recursos. De igual manera, cada año realizamos la publicación de nuestras memorias institucionales. “POSTULACIÓN AL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD Y PRACTICAS PROMISORIAS 2012” Hospital Traumatológico “Dr. Ney Arias Lora”.

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Ejemplos

Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

Ver: Informes auditoria (Evidencia No. 28); Intranet Carpeta Pública, Carta de solicitud creación unidad (Evidencia No. 35)

e) Animar activamente a los ciudadanos/clientes a que se organicen y expresen sus necesidades y requisitos y apoyar a las agrupaciones de ciudadanos.

Periódicamente realizamos encuentros con los líderes comunitarios, presidentes de juntas de vecinos, presidentes de clubes, sacerdotes y pastores de iglesias para informarles sobre la situación del hospital, explicarles los mecanismos existente para coordinar actividades con el hospital como son las actividades desarrolladas en la comunidad: Charlas, jornadas medicas y ayuda a sus organizaciones (celebración de torneos deportivos y actividades culturales), entre otras Ver: Carpeta de fotos de reuniones con los líderes de las organizaciones que hacen vida en la comunidad (Evidencia No. 12), Documento Plan Estratégico (Evidencia No. 1), Informe de Servicio Social y Atención al Usuario; Placas y reconocimiento otorgada a la institución por las organizaciones comunitarias (Evidencia No. 16).

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SUBCRITERIO 4.3. Gestionar las Finanzas. Ejemplos

a) Alinear la gestión financiera con los objetivos estratégicos.

Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

La gestión financiera esta íntimamente vinculada con los objetivos estratégicos, esto lo podemos constatar al analizar los objetivos estratégicos, el informe financiero, el plan de inversiones contenidos en el plan estratégico. Ver documento: Plan Estratégico y producción 2012 Págs: 94, a 95; 75 a 83, 193 a 241 (Evidencia No. 1). El hospital cuenta con la gerencia de control interno que de manera permanente realiza las auditorias, cuyos resultados son incorporados al informe financiero en el Documento del Plan estratégico y de producción anual y éste se publica en el intranet del hospital y en la página web.

b) Asegurar transparencia financiera y presupuestaria.

c) Asegurar una gestión eficiente de los recursos financieros. d) Introducir sistemas innovadores de planificación presupuestaria y de planificación de costes (por ejemplo, presupuestos plurianuales, programas de presupuesto por proyectos, presupuestos de género). e) Controlar permanentemente los costes de la prestación y producción y del cumplimiento de los estándares de calidad de los servicios y productos habituales, teniendo en cuenta la participación de las unidades de la organización.

Además, contamos con un auditor permanente de la Contraloría General, quien nos brindara servicios de manera permanente, como forma de garantizar la transparencia en el manejo de los recursos. Ver, Informe auditoria (Evidencia No. 28); Intranet Carpeta Pública. En el análisis del informe financiero se puede constatar claramente la eficiencia en el uso de los recursos. Los controles para garantizar la gestión financiera eficiente, están definidos en el manual de procesos y en el cumplimiento de las disposiciones de la Contraloría General de la República y las Normas Básicas de Control Interno, así como lo relacionado a compras y contrataciones. Ver documento: Plan Estratégico y Producción 2012. Informe de ejecución financiera (Evidencia No. 36) El presupuesto que elaboramos se realiza en función del presupuesto por proyectos de producción. El presupuesto que se elabora en el hospital, se realiza a partir de los presupuestos presentados por cada unidad de producción de servicios y unidades de apoyo. Ver documento: Plan Estratégico y Producción 2012 Pág. 273 a 274 (Evidencia No.1) Realizamos evaluaciones de cumplimiento de los procesos y protocolos como indicadores de calidad, actividad desarrollada por el servicio de monitoreo y evaluación. La unidad de auditoria al expediente clínico evalúa el cumplimiento de lo establecido en el protocolo y el servicio de monitoreo y evaluación evalúa lo relacionado a los estándares de calidad, así mismo la unidad de costo realiza periódicamente el estudio de costos de los servicios. De igual manera, contamos con la Unidad de Costos que mensualmente realiza el informe de costos de producción y en caso necesario de alguna unidad o servicio en particular. Ver: Reporte Auditoria Record Médicos ARS (Evidencia No. 43), Informe de Costos (Evidencia No. 44) “POSTULACIÓN AL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD Y PRACTICAS PROMISORIAS 2012” Hospital Traumatológico “Dr. Ney Arias Lora”.

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Ejemplos

f) Delegar y descentralizar las responsabilidades financieras manteniendo un control financiero centralizado.

g) Basar las decisiones de inversión y el control financiero en el análisis costebeneficio. h) Desarrollar e introducir controles financieros modernos (por ejemplo, mediante auditorias financieras internas) y promover la transparencia del control financiero entre los empleados. i) Crear sistemas paralelos de contabilidad de costes y financieros con inclusión de balances (contabilidad de capitales). j) Asegurar la asignación de costes internos (por ejemplo, precios de transferencia: se factura a las unidades por servicios internos). k) Incluir datos de resultados no financieros en los documentos presupuestarios. l) Introducir análisis comparativos (por ejemplo, benchmarking) entre los diferentes actores y organizaciones.

Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

Nuestro sistema de gestión financiera está estructurado de manera tal que permite descentralizar las responsabilidades, así como la estructura de organización de la gerencia, permite delegar funciones y responsabilidades a cada área financiera, a la vez que se mantiene un control centralizado. Esto así en el interés de garantizar que una vez adquirido el software de gestión financiera, las informaciones y trabajos se sigan realizando con la misma eficiencia. Ver: Sistema Financiero. El control financiero se basa en el análisis costo-beneficio y esto se evidencia en los gastos por concepto detallados en el informe financiero, donde el hospital tiene control sobre el concepto de nómina, gastos administrativos y compra de medicamentos insumos y materiales. Ver: Plan Estratégico y producción 2012 Pág. 193-241 (Evidencia No. 1). Periódicamente se realizan auditorias internas, como medida preventiva para el control del manejo de los recursos. Ver: Informe auditorias (Evidencia No.28) En el hospital contamos con un sistema de costos, el cual periódicamente arroja informaciones en ese sentido, permitiéndonos saber a como producimos los servicios y donde debemos controlar los costos. Ver: Informes de costos (Evidencia No. 44) Para generar el precio de los servicios ofrecidos, se toma en cuenta los costos y gastos internos, los cuales se reflejan en el precio del servicio. Ver: Composición de Factura, Informes de costos. (Evidencia No. 44) En el informe analítico del informe financiero incluimos y analizamos datos no financieros. Ver documento: Plan Estratégico y Producción 2012, Pag. 273, 274 (Evidencia No. 1) El hospital periódicamente realiza estos análisis comparativos de Benchmarking, pero esta comparación no la realizamos con cualquier institución, sino que tomamos los 20 mejores hospitales de España para compararnos. Ver documento: Presentación el Hospital del Futuro. (Evidencia No. 7).

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SUBCRITERIO 4.4. Gestionar la Información y el Conocimiento. Ejemplos

a) Desarrollar sistemas para gestionar, almacenar, mantener y evaluar la información y el conocimiento de la organización de acuerdo con la estrategia y los objetivos operativos.

b) Garantizar que la información disponible externamente sea recogida, procesada y usada eficazmente.

c) Controlar constantemente la información y el conocimiento de la organización, asegurar su relevancia, exactitud, fiabilidad y seguridad y alinearlo con la planificación estratégica y con las necesidades actuales y futuras de los grupos de interés. d) Desarrollar canales internos para difundir la información en cascada a toda la organización y asegurarse de que todos los empleados tienen acceso a la información y el conocimiento relacionados con sus tareas y objetivos.

Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

En el hospital contamos con un excelente sistema de registro, almacenamiento y evaluación de las informaciones y conocimientos adquiridos, los cuales guardan relación con las estrategias y los objetivos operativos de la institución. Para esto contamos con el sistema de registro duro de información y el registro de las informaciones en formato electrónico a través del sistema informático. Para el mantenimiento de dicha información contamos con los servicios de archivos clínico y contable para los registros duros. Para las informaciones electrónicas contamos con los servicios de una empresa ubicada en el Parque Cibernético, responsable del almacenamiento de las informaciones del expediente clínico y facturación a nivel nacional. Ver: Sistema de registro duro y electrónico, archivos clínico y contable, discos de backup. Toda la información externa que se considera de interés para el hospital es recogida, procesada y utilizada de acuerdo a las características de la misma y las necesidades del hospital, de ahí que el manejo de información es una de las grandes prioridades de la institución lo que se puede constatar en el uso que damos a la misma para la formulación del plan estratégico y la elaboración de los informes cuatrimestrales (ver situación de salud de los usuarios región 0, área III de salud, mercado de la salud en santo domingo norte entre otros temas contenidos en el plan estratégico). Del mismo modo los gerentes de UEPSS recogen informaciones actualizadas relacionadas con nuevos procedimientos y tratamientos que han sido científicamente probados y se implementan en el hospital. Ver documento: Plan Estratégico y Producción 2012 (evidencia No. 1); Informe Cuatrimestral (Evidencia No. 8) Previo a la realización de las actividades de planificación, identificamos los recursos disponibles, tomando en cuenta las informaciones y datos que se producen en la institución y de esta forma los alineamos con la planificación, así como con las necesidades actuales y futuras de los grupos de interés. Ver documento: Plan Estratégico (evidencia No. 1), Encuestas de Satisfacción de Usuarios (Evidencia No. 5 y 6). El hospital cuenta con múltiples instrumentos para difundir las informaciones relevantes de la institución, entre esos mecanismos se encuentran: a) La entrega de guardia: Donde se brindan informaciones diarias sobre el desempeño y condición de los usuarios hospitalizados y los que fueron atendidos en la emergencia, así como las novedades ocurridas durante el servicio. Esta actividad se realiza todos los días a partir de las 7:30 a.m. b) Intranet: Este cuenta con las informaciones estadísticas del hospital, los reportes de informaciones de evaluaciones cuatrimestrales, nuestro plan estratégico y de producción, entre otras informaciones. c) Charlas y encuentros realizados por la Gerencia de Servicio Social en coordinación con la Gerencia de “POSTULACIÓN AL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD Y PRACTICAS PROMISORIAS 2012” Hospital Traumatológico “Dr. Ney Arias Lora”.

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Ejemplos

Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

Relaciones Públicas, Prensa y Comunicación. d) Murales: Este incorpora informaciones sobre actividades realizadas, nuevos servicios ofertados y publicaciones relacionadas con el hospital. e) Brouchur: Brinda Informaciones generales del hospital, los servicios que ofrece, horarios, entre otras informaciones. f) Afiches y pancartas: Brindan informaciones sobre los procesos generales en las diferentes áreas. h) Carta Compromiso al Ciudadano: Facilita información al usuario sobre los servicios y los estándares de calidad esperados en cada una de las áreas donde son entregados los mismos, así como los derechos y deberes de nuestros usuarios, forma y lugares donde estos derechos puedan y deben ser reclamados en caso de que el usuario considere que han sido violados. Para asegurarnos que nuestro personal cuenta con las informaciones relacionados con sus tareas y objetivos, recogemos esta información en la encuesta de satisfacción de los usuarios internos, reportando que el 99.1% de los usuarios refieren que les fue entregada y explicada la guía al momento de su ingreso a la institución. Contamos con la gran mayoría de informaciones necesarias para el personal realizar su trabajo y estas informaciones son administradas a través de charlas a los empleados de nuevo ingreso, así como también a cada uno de nuestros empleados y cada una de las sub-direcciones y gerencias cuentan con los Manuales de protocolos de procedimientos (Evidencia No. 2) donde se encuentran las informaciones de cómo realizar sus actividades, al igual que con el Manual de Procesos Generales (Evidencia No. 4), donde se encuentran las actividades, responsables de la tarea, área donde se debe realizar y la forma realizar la tarea.

e) Garantizar el acceso y el intercambio de información relevante con todos los grupos de interés y presentarla de forma accesible para los usuarios. f) Garantizar que se retiene dentro de la organización, en la medida de lo posible, la información y el conocimiento clave de los empleados, en caso de que éstos dejen la organización.

Ver: Encuestas de Satisfacción de Usuarios Internos (Evidencia No. 6); Carpeta Publica Intranet. Libro de informe entrega de guardia, lista de asistentes e informes de charlas y encuentros, brochure, carta compromiso Periódicamente realizamos presentaciones informando sobre el desempeño del hospital a los grupos de interés externos, así mismo realizamos dicha actividad con todo el personal de la institución y además estas informaciones están disponibles en la carpeta pública del intranet y en la página web. Ver: Carpeta de Fotos (Evidencia No. 12); Encuestas de Satisfacción de Usuarios (Evidencia No. 5 y 6); Carpeta Pública Intranet, página web. Las informaciones claves manejadas por los empleados se encuentran centralizadas y administradas a través de la red del sistema informático, por lo que estas informaciones son protegidas y mantenidas en el hospital, aun el empleado deje la institución. En el caso del sistema informático clínico y cualquier otro sistema informatizado, cuando el personal deja la institución, inmediatamente se bloquea su clave de acceso al sistema de registro clínico. Ver: Sistema administración de red y base de datos. “POSTULACIÓN AL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD Y PRACTICAS PROMISORIAS 2012” Hospital Traumatológico “Dr. Ney Arias Lora”.

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SUBCRITERIO 4.5. Gestionar la Tecnología. Ejemplos

Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

El hospital cuenta con una gran experiencia en la implementación de política tecnológica integral de asistencia, para la gestión educativa, para eso contamos con un sistema informático clínico que posee módulos definidos para gestión clínica y administrativa. Una serie de módulos integrados que facilitan adecuadamente lograr nuestros objetivos estratégicos y operativos (admisión, facturación, cobro, emergencia, hospitalizaciones, gestión de quirófanos, entre otros.) Así mismo para la asistencia clínica/ quirúrgica de nuestro usuarios contamos con tecnología de punta para garantizar la calidad de nuestros servicios.

a) Implantar una política integral de gestión de la tecnología de acuerdo con los objetivos estratégicos y operativos.

Para el área de educación continua y capacitación del personal contamos con moderna tecnología como son: sistema de videoconferencia y biblioteca virtual. Somos parte de los hospitales en República Dominicana de la Red Pública de Salud sin papeles y de los pocos en Latino America. Actualmente estamos procesando la incorporación a formato electrónico de aquellos expedientes que todavía existen en formato duro, de forma que en alrededor de 3 meses, todos los expedientes estarán disponibles en formato digital.

b) Aplicar de forma eficiente las tecnologías más adecuadas a: La gestión de tareas, La gestión del conocimiento, Las actividades formativas y de mejora, La interacción con los grupos de interés y asociados El desarrollo y mantenimiento de las redes internas y externas.

Ver: Sistema Informático Clínico, Salón Videoconferencia, Biblioteca Virtual, ADMEDICALL Parte de la eficiencia en la gestión del hospital y satisfacción de nuestros usuarios se debe al uso eficaz que realizamos de las tecnologías con que contamos, como: los sistemas informáticos para realizar las tareas asistenciales y administrativas contables. La gestión del conocimiento, formativa y de mejoras a través de Internet, videoconferencia, biblioteca virtual y quirófano inteligente. La interacción con los grupos de interés y asociados a través del call center. También nuestro sistema informático nos permite integrarnos en red para compartir las informaciones clínicas necesarias de nuestros usuarios, con otros establecimientos de la red pública de hospitales lo que mejora sustancialmente el conocimiento y manejo de los usuarios a través la historia clínica única electrónica. El uso adecuado de la tecnología en el área de educación continua y capacitación nos permite mantener las redes internas y externas del hospital, al permitirnos interrelacionarnos con otros hospitales y unidades de videoconferencia, así mismo en nuestra red interna los empleados utilizan estos sistemas para la realización de actividades formativas. Ver: Internet, sistema informático, salón video conferencia, biblioteca virtual, call center

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SUBCRITERIO 4.6. Gestionar las instalaciones. Ejemplos a) Equilibrar la eficiencia y eficacia del emplazamiento físico de la organización con las necesidades y expectativas de los usuarios (por ejemplo, centralización versus descentralización de los edificios). b) Garantizar el uso seguro, eficiente y ergonómicamente adecuado de las oficinas basado en los objetivos estratégicos y operativos, la accesibilidad por transporte público, las necesidades personales de los empleados, la cultura local y las limitaciones físicas (por ejemplo, despachos abiertos versus despachos individuales, oficinas móviles) y de los equipamientos técnicos (por ejemplo, número de PCs y fotocopiadoras en cada gerencia).

c) Garantizar el mantenimiento eficiente, eficaz, planificado y sostenible de los edificios, las oficinas y los equipos.

d) Garantizar el uso eficaz, eficiente y sostenible de los medios de transporte y los recursos energéticos.

Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

El diseño de la infraestructura del hospital para la oferta de los servicios es centralizada, por las características de los servicios ofrecidos, los cuales son de tercer nivel de atención y especializados en traumatología, cirugía y medicina física y rehabilitación.

El hospital cuenta con adecuado mobiliario y equipos, así como espacios adecuados para el personal realizar sus tareas, donde los despachos son abiertos. La ubicación del hospital facilita el acceso rápido a servicios de transporte público y empresas de taxi. En relación al equipamiento técnico este es adecuado, de acuerdo a las funciones que se realizan en el hospital y al puesto de trabajo de las personas. En relación al equipamiento técnico, el mismo es adecuado de acuerdo a las funciones que realiza cada persona, es así como desde el punto de vista clínico contamos con equipos de última generación en las áreas de imágenes, cirugía, laboratorio clínico etc. De igual manera, en las áreas administrativas contamos con computadoras, impresoras, faxes, de acuerdo a las necesidades de cada gerencia. Ver: Instalaciones del Hospital, Resultados Encuesta Satisfacción Usuarios Internos (Evidencia No. 6) El hospital posee un excelente equipo de técnicos para garantizar el mantenimiento adecuado de la infraestructura y equipos. Además contamos con unidades estratégicas propias para garantizar el mantenimiento como la unidad de electromedicina y mantenimiento. Se puede constatar lo bien conservado de la infraestructura y su entorno. Actualmente el hospital apenas tiene dos años en funcionamiento por lo cual la infraestructura, equipos y mobiliarios no han requeridos inversiones de reparación y el mantenimiento de estos es realizado por técnicos contratado por el hospital. Ver: Infraestructura, Manuales de Procedimiento Gerencia de Mantenimiento (Evidencia No. 2), Informe Financiero Gastos reparación; Documento Plan Estratégico (Evidencia No. 1); Contrato Mantenimiento (Evidencia No. 29) Los recursos energéticos son usados de forma racional y de manera eficaz, ya que nuestro sistema energético es oportuno y eficiente, lo que se demuestra al entrar de manera automática cuando falla el sistema energético formal, porque nuestra capacidad instalada responde a la demanda del hospital y más si fuese necesario. Es sostenible ya que contamos con dos generadores de emergencia y garantizamos el combustible mediante un contrato de servicios con una empresa suplidora de combustible, que periódicamente proporciona el completivo de combustible faltante para mantener la planta en condiciones óptimas de combustible. Además contamos con un sistema alterno de energía auxiliar para los puntos críticos de atención y servicios del hospital que son los UPS, (sistema informático, imágenes, cuidados intensivos y quirófanos). Realizamos una adecuada utilización de los vehículos, ya que esto se encuentra protocolarizado en nuestro hospital, ver manual de organización del servicio de transporte del hospital. Ver: Plantas de Emergencias, UPS, Contrato con empresa suplidora, Manual de Organización Gerencia de Transporte (Evidencia No. 2). “POSTULACIÓN AL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD Y PRACTICAS PROMISORIAS 2012” Hospital Traumatológico “Dr. Ney Arias Lora”.

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Ejemplos e) Garantizar la adecuada accesibilidad física de los edificios de acuerdo con las necesidades y expectativas de los empleados y de los ciudadanos/clientes (por ejemplo, acceso a aparcamiento o transporte público). f) Desarrollar una política integral para gestionar los activos físicos, incluyendo la posibilidad de un reciclado seguro, por ejemplo, mediante gestión directa o subcontratación.

Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

El hospital cuenta con facilidades de acceso para todas las personas y especialmente para usuarios discapacitados que por las características del hospital son la mayoría de nuestros usuarios, posee parqueos diferenciados, rampas, área para facilitar el servicio de taxi, ascensor, baños, otros. Ver: Rampas, área de entradas, ascensores, paqueos, Área de taxis y autobuses, otros.

El hospital cuenta con una Gerencia de Activos Fijos la cual realiza la coordinación para asegurar una política integral de estos. Las posibilidades de reciclado en instituciones de este tipo son muy limitadas por la características de los servicios que brindamos. Ver: Manual de proceso (evidencia no. 4), proceso activo fijos, protocolos y manual de organización Gerencia de Activos Fijos (evidencia no.2).

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CRITERIO 5: PROCESOS SUBCRITERIO 5.1. Identificar, diseñar, gestionar y mejorar los procesos de forma continua. Puntos Fuertes (Detallar Evidencias) Ejemplos a) Identificar, describir y documentar los procesos claves de forma continua.

b) Identificar y asignar responsabilidades a los propietarios de los procesos.

c) Involucrar a los empleados y a los grupos de interés externos en el diseño y desarrollo de los procesos claves.

d) Asignar recursos a los procesos en función de la importancia relativa de su contribución a la consecución de los fines estratégicos de la organización.

e) Recoger, registrar y comprender los requisitos legales y otras regulaciones relacionadas con los procesos de la organización, analizándolos y haciendo propuestas para la racionalización de los procesos legalmente integrados con el fin de eliminar las cargas administrativas innecesarias y la burocracia.

Área de Mejoras

El hospital cuenta con el Manual de Procesos generales, el cual posee documentado y descritos estos procesos generales claves, de forma continua, donde se identifica la secuencia de actividad, el área o sala donde se realiza, el personal responsable en esa área y la descripción de las acciones paso a paso. Ver: Manual de Procesos (Evidencia No. 4). Nuestro manual de procesos posee definido el o los, responsables de la gestión y control de las actividades que componen los procesos en cada una de las áreas donde se realiza la actividad que corresponda. Ver: Manual de Procesos (Evidencia No. 4). Los empleados son tomados en cuenta en el diseño y desarrollo de los procesos, así como en las actividades de revisión y actualización de los mismos. De igual manera, los grupos de interés son tomados en cuentas para el mejoramiento y diseño de los procesos, a través de encuentros y reuniones, así como también sus opiniones expresadas en las encuesta de satisfacción y a través de los buzones de sugerencia. Ver: Informe reuniones colegiadas (Evidencia No. 9); Informes encuesta satisfacción (Evidencia No. 5 y 6). Ver informe de sugerencias en buzones. Los recursos asignados en la institución garantizan la ejecución de manera eficiente y oportuna de los procesos, ya que contamos con el personal necesario para su ejecución, con los materiales, insumos y equipos necesarios. Ver: informe financiero monto asignados por conceptos. Los procesos desarrollados en nuestra organización toman en cuenta los requisitos legales necesarios en cada caso, de ahí que nuestros procesos financieros toman en cuenta las regulaciones emanadas de los organismos rectores en el país (Contraloría General, Ministerio de Hacienda, Ley de Compras y Contrataciones). Del mismo modo en el caso de la entrega de servicios de salud, donde son tomados en cuenta las leyes y reglamentos de la Ley General de Salud, Ley Seguridad Social y sus reglamentos. El hecho de tomar en cuenta las leyes y reglamentos para la estructuración de los procesos, es lo que nos permite brindar servicios integrados y con la menor carga de burocracia posible. Uno de los aspectos que son tomadas en cuenta para la formulación y análisis de los procesos en nuestra institución es que estos deben contribuir a mejorar la eficiencia en la institución y eliminar en la medida de lo posible la carga administrativa, para garantizar que el usuario sea atendido de manera oportuna y eficiente. Ver: Manual de Procesos (Evidencia No. 4).

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Ejemplos f) Definir indicadores de procesos y establecer objetivos de resultados orientados a los ciudadanos/clientes. g) Coordinar y sincronizar los procesos

h) Controlar y evaluar los impactos de los servicios en red y de la administración electrónica en los procesos de la organización (por ejemplo, en la eficiencia, calidad y eficacia).

i) Mejorar los procesos sobre la base de las mediciones de eficiencia, eficacia y resultados (productos y efectos, trabajando con los grupos de interés). j) Analizar y evaluar los procesos claves, los riesgos y los factores críticos de éxito, teniendo en cuenta los objetivos de la organización y los cambios del entorno. k) Identificar, diseñar e implantar cambios en los procesos que conduzcan a servicios prestados en ventanilla única. l) Medir y revisar la eficiencia de los cambios de los procesos y desarrollar actividades de benchmarking para conseguir mejoras.

Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

Nuestras encuestas de satisfacción poseen incorporados los indicadores que evalúan el resultados de los procesos generales, dirigido a obtener la satisfacción de nuestro clientes/ ciudadanos. Ver: Informes encuesta satisfacción (Evidencia No. 5 y 6). Todos los procesos generales, como están definidos, están coordinados y sincronizados, lo que se puede constatar en el manual de procesos. Ver: Manual de Procesos (Evidencia No. 4). El control y evaluación de los procesos ha permitido poder contar con procesos ágiles y eficientes, es la tecnología en red, que se utiliza en la institución, por lo cual esta ha tenido un impacto muy positivo en nuestros procesos. Esto se puede evidenciar en el manual de procesos, ya que hacemos alusión explicita dentro de las actividades, cuando se debe utilizar la tecnología en red, además la operatividad del uso de la tecnología en red obedece a la lógica operativa de los procesos generales que se ejecutan en el hospital. De igual manera, en nuestra área de admisión, donde los usuarios realizan los trámites en menor tiempo que en cualquier otra institución. Ver: Manual de Procesos (Evidencia No. 4). Ver informe de evaluación de procesos. Al realizar periódicamente reuniones colegiadas, encuestas de satisfacción y revisión de los procesos nos permite medir, mejorar y actualizar los procesos. De igual manera, hemos realizado evaluaciones, al cumplimiento de los mismos en el interés de corregir dificultades presentadas en algunas áreas de servicio. Ver: Informe Reuniones Colegiadas (Evidencia No. 9) Al realizar periódicamente reuniones colegiadas, encuestas de satisfacción y revisión de los procesos nos permite medir y mejorar y actualizar los procesos, así como identificar los factores críticos de éxito. Ver: Informe Reuniones Colegiadas (Evidencia No. 9) Actualmente se está realizando el análisis para la colocación de la ventanilla única, donde los usuarios podrían acudir a retirar todos los resultados de los diferentes procedimientos ambulatorios que se realizan en el hospital. Al realizar periódicamente reuniones colegiadas, encuestas de satisfacción nos permite medir y mejorar los procesos. Ver: Informe Reuniones Colegiadas (Evidencia No. 9)

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SUBCRITERIO 5.2. Desarrollar y prestar servicios y productos orientados a los ciudadanos /clientes Puntos Fuertes (Detallar Evidencias) Ejemplos

a) Involucrar a los ciudadanos/clientes en el diseño y mejora de los servicios y productos (por ejemplo, por medio de encuestas, grupos focales, investigaciones sobre la adecuación de los servicios o productos o sobre si tienen en cuenta aspectos como el género y la diversidad).

Área de Mejoras

Periódicamente realizamos encuesta de satisfacción de los usuarios, con el objetivo principal de continuar mejorando los servicios ofrecidos a estos. Por el tipo de servicios que brindamos tenemos que tomar en cuenta aspectos de genero, biodiversidad, procedencia sin discriminación de ningún tipo hacia las personas. De igual manera, previo a la incorporación o eliminación de un nuevo servicio investigamos todos los aspectos relacionados con el mismo. La encuesta de satisfacción que utilizamos tiene una pregunta especifica en la cual se le cuestiona al usuarios (en caso de que no encontrara algún servicio) cual fue el servicio no encontrado y en función de la demanda del mismo, se toma en cuenta para incorporarlo a la cartera. Ver: Informes encuesta satisfacción (Evidencia No. 5 y 6).

b) Involucrar a los ciudadanos/clientes y a otros grupos de interés en el desarrollo de los estándares de calidad de los servicios, de los productos y de la información.

c) Desarrollar directrices y normativa claras utilizando un lenguaje sencillo.

d) Involucrar a los ciudadanos/clientes en el diseño y desarrollo de las fuentes y canales de información.

Periódicamente realizamos encuesta de satisfacción de los usuarios y las notas depositadas en los buzones de sugerencia, nos permiten cumplir con el objetivo principal de continuar mejorando los servicios ofrecidos a estos y definir los estándares de calidad esperados. Ver: Informes encuesta satisfacción (Evidencia No. 5 y 6) y carta compromiso al ciudadano (Evidencia No. 26). Nuestros manuales de procedimiento, de organización, inducción y toda la documentación que se entrega a los empleados, así como las normativas y directrices para los usuarios externos poseen un lenguaje sencillo y comprensible de acuerdo al nivel de actuación. Ver: Manuales de Organización y Protocolos (Evidencia No. 2), Afiches de derechos y deberes, señalización del hospital Periódicamente realizamos encuesta de satisfacción de los usuarios, con el objetivo principal de continuar mejorando los servicios ofrecidos a estos. Las fuentes y canales de información del hospital están disponibles y son las más frecuentes utilizadas en instituciones de servicio. Ver: Informes encuesta satisfacción (Evidencia No. 5 y 6). El hospital cuenta con múltiples instrumentos para difundir las informaciones relevantes de la institución, entre esos mecanismos se encuentran:

e) Proporcionar a los ciudadanos/clientes la disponibilidad de información apropiada y fiable para proporcionarles asistencia y apoyo.

a) La entrega de guardia: Donde se brindan informaciones diarias sobre el desempeño y condición de los usuarios hospitalizados y los atendidos en emergencia, así como las novedades ocurridas durante el servicio. b) Intranet: este cuenta con las informaciones estadísticas del hospital, los reportes de informaciones de evaluaciones cuatrimestrales, nuestro plan estratégico y de producción, entre otras informaciones. c) Charlas y encuentros realizados por el Gerencia de Servicio Social. d) Murales: este incorpora informaciones sobre actividades realizadas y nuevos servicios ofertados. “POSTULACIÓN AL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD Y PRACTICAS PROMISORIAS 2012” Hospital Traumatológico “Dr. Ney Arias Lora”.

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Ejemplos

Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

e) Brouchur: Brinda informaciones generales del hospital, los servicios que ofrece, horarios, entre otras informaciones. f) Afiches y pancartas: los cuales brindan informaciones sobre los procesos generales en las diferentes áreas. g) Carta Compromiso al Ciudadano. Dentro de las funciones y responsabilidades del personal médico se establece la obligatoriedad de informar al usuario y/o familiar sobre su condición, aclarar dudas y en caso necesario proporcionar o facilitar asistencia y apoyo (contamos con una gerencia de servicio social) y este aspecto es evaluado en la encuesta de satisfacción. De igual manera, el hospital cuenta con la Gerencia de Estadística, Admisión y Archivo donde se manejan todas las informaciones relacionadas con la atención a los usuarios y los datos de producción de cada una de las UEPSS.

f) Promover la accesibilidad a la organización (por ejemplo, con horarios flexibles y con documentos en diversos soportes (lenguaje apropiado, Internet, carteles, folletos, Braille).

g) Promover la comunicación por medios electrónicos y la interacción con los ciudadanos/clientes.

Ver: Murales, brouchur, charlas, afiches, funciones y responsabilidades de médicos entre otros. El hospital cuenta con el Call Center, brouchur, murales para garantizar la accesibilidad a la institución. A través del call center estos pueden programar su cita, así como también se les confirma su cita 24 a 48 horas antes. Por las características de la institución, algunas áreas son de servicios 24/7 y otras como Consulta Externa, funcionan en horario corrido de 8:00a.m. a 8:00 p.m. Ver: Call center a) Intranet: Este cuenta con las informaciones estadísticas del hospital, los reportes de informaciones de evaluaciones cuatrimestrales, nuestro plan estratégico y de producción, entre otras informaciones. b) Página web http://hospitalneyarias.gov.do c) Call center d) Programas de radio y TV. Otros no electrónicos. a)Charlas y encuentros realizados por la Gerencia de Servicio Social. b) Murales: Incorpora informaciones sobre actividades realizadas y nuevos servicios ofertados. c) Brouchur: Brinda Informaciones generales del hospital, los servicios que ofrece, horarios, entre otras informaciones. d) Afiches y pancartas: Brindan informaciones sobre los procesos generales en las diferentes áreas. e) Revistas: Brinda información sobre las diversas actividades desarrolladas en el Hospital. Ver: Página web, intranet, Murales, brouchur, charlas, afiches, otros.

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Ejemplos

h) Desarrollar sistemas y procedimientos que permitan ofrecer respuestas fundamentadas a las consultas y gestionar las quejas.

Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

En el manual de procesos, el mecanismo para recibir y dar repuestas (gestión) a las quejas de los usuarios, el responsable de ejecutar este proceso, es la Gerencia de Atención al Usuario. Para captar las quejas contamos con las encuestas diarias, los buzones y auxiliares de atención al usuario dispersos en las diferentes áreas del hospital. Existe además un protocolo que especifica que hacer para ofrecer respuesta a las quejas Ver: Manual de procesos (Evidencia No. 4), buzones de quejas y sugerencias e informe de quejas, protocolo gerencia atención al usuario.

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SUBCRITERIO 5.3. Innovar los procesos con la participación de los ciudadanos/ clientes Puntos Fuertes (Detallar Evidencias) Ejemplos a) Aprender de las innovaciones de otras organizaciones, tanto nacionales como internacionales.

b) Involucrar a los grupos de interés en la innovación de los procesos, por ejemplo con pruebas piloto de nuevos servicios y soluciones de administración electrónica.

c) Involucrar a los ciudadanos/clientes y a otros grupos de interés en la innovación de los procesos.

d) Proporcionar los recursos necesarios para innovar los procesos.

e) Identificar, analizar y vencer los obstáculos a la innovación.

Área de Mejoras

Desde sus inicios, el hospital ha aprendido de otras instituciones nacionales, tales como el Hospital Regional Dr. Marcelino Vélez Santana (MARVESA) que fue la primera institución hospitalaria que inicio sus operaciones con un modelo de servicios completamente diferente “Hospital del Futuro” y más recientemente el Hospital Traumatológico y Quirúrgico Prof. Juan Bosch. En vista del éxito de estas dos instituciones innovadoras en la prestación de servicios de salud, decidimos implementar en nuestro hospital este modelo de gestión. Al realizar periódicamente reuniones colegiadas, encuestas de satisfacción nos permite medir y mejorar los procesos, así mismo esto nos permite adecuar periódicamente el sistema informático clínico, en base a estas necesidades identificadas por los usuarios. Además hemos incorporado nuevos servicios como: Cirugía bariátrica, Unidad de Hemodiálisis. Ver: Informe reuniones colegiadas (evidencia No. 9). Al realizar periódicamente reuniones colegiadas, las opiniones de nuestros clientes son tomadas en cuenta mediante las notas depositadas en los buzones de sugerencia, las visitas al gerencia de servicio al usuario, la encuesta periódicas de satisfacción, nos permite medir y mejorar los procesos. Ver: Informe reuniones colegiadas (evidencia No. 9), Informe Encuesta de satisfacción (evidencia No. 5 y 6). Contamos con el plan de inversión anual donde se identifican los recursos necesarios, establecidos por los gerentes para estos garantizar el cumplimiento de los procesos y las metas establecidas en el hospital, este plan de inversión la dirección general garantiza los recursos para su ejecución. Ver: Plan de Inversión incorporado en el documento del plan estratégico y producción 2012. Pág. 193 a 272. (Evidencia No. 1). Periódicamente en las reuniones colegiadas se identifican y analizan aspectos que ayudan a realizar innovaciones en nuestros procesos y desarrollo institucional, poseemos instrumentos sistematizado para realizar este tipo de identificación y análisis. Ver: Informe de Reuniones colegiadas y matriz análisis y soluciones (Evidencia No. 9).

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CRITERIO 6: RESULTADOS ORIENTADOS A LOS CIUDADANOS/ CLIENTES SUBCRITERIO 6.1. Resultados de las mediciones de la satisfacción de los ciudadanos /clientes. Ejemplos Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

En el área de Consulta Externa el 100% de los usuarios están entre satisfechos a muy satisfechos con el trato, amabilidad y agilidad para atender su dolencia por parte del medico y la enfermera.

a) Resultados en relación con la imagen general de la organización (simpatía, y equidad en el trato; flexibilidad y habilidad para manejar soluciones individuales).

En Hospitalización el 100% de los usuarios se considera de altamente satisfecho a muy satisfecho con el trato, amabilidad y agilidad para atender su dolencia por parte del médico y la enfermera. En el servicio de Emergencias el 100% de los usuarios se encuentra entre satisfecho a muy satisfecho con el trato, amabilidad y agilidad para atender su dolencia por parte del médico y la enfermera. En relación al manejo de soluciones individuales contamos con la gerencia de atención al usuario quien se encarga de manera individual de resolver los inconvenientes presentados por los usuarios. Ver: Informe encuestas de satisfacción de los usuarios, (evidencia No. 5) Excelente, ya que consideran que cuando se realizan las encuestas están tomando en cuenta su opinión para mantener lo logrado o para mejorarlo.

b) Resultados en relación con la implicación y la participación.

c) Resultados en relación con la accesibilidad (por ejemplo: horarios de apertura al público y tiempos de espera, ventanilla única)

d) Resultados en relación con los productos y servicios (por ejemplo, calidad, fiabilidad, conformidad con los estándares de calidad, tiempos o plazos de tramitación, calidad del asesoramiento prestado a los ciudadanos/clientes).

Los aspectos identificados por los usuarios para ser mejorados son tomados en cuenta por las autoridades y el impacto de estas acciones ha sido evaluado. Ejemplo: alimentos servidos en la cafetería y comedor, otras. Ver: Informe encuestas de satisfacción de los usuarios, (evidencia No. 5) El 85 % se siente satisfecho a muy satisfechos con los horarios disponibles para consulta externa y esto les permite un mayor acceso a los servicios del hospital. En Consulta Externa el 90.1% considero se siente de satisfecho a muy satisfecho con la rapidez de la atención. Los usuarios de la Emergencia consideraron 54.3 % poco 39.18% aceptable el tiempo de espera para recibir asistencia. Ver: Informe encuestas de satisfacción de los usuarios, (evidencia No. 5). La encuesta de satisfacción de usuarios que se realiza por áreas de servicios del hospital incluye aspectos relacionados con los estándares de calidad y el asesoramiento que le brinda el personal que le atiende en las áreas. Ej; se le pregunta al usuario sobre su satisfacción con las explicaciones ofrecidas por el personal de salud sobre su dolencia (Esto es calidad de la atención) y en otro aspecto se le pregunta si esta satisfecho con el trato y la rapidez del personal en las áreas administrativas (Pago, facturación/). El 95% de los usuarios hospitalizados dijeron estar satisfechos a muy satisfecho con el desempeño del personal administrativo durante el proceso de admisión y facturación. En el aspecto relacionado a la claridad de la información y manejo de trámites administrativos el 100% de los usuarios expresaron estar satisfecho a muy satisfecho. Ver: Informe encuestas de satisfacción de los usuarios (Evidencia No. 5) “POSTULACIÓN AL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD Y PRACTICAS PROMISORIAS 2012” Hospital Traumatológico “Dr. Ney Arias Lora”.

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6.2. Indicadores utilizados para medir los resultados en los ciudadanos /clientes 1. Indicadores en relación con la imagen global de la organización Ejemplos

a) Número y tiempos de tramitación de las quejas (por ejemplo, casos de resolución de conflictos de intereses).

b) Acciones realizadas para mejorar el grado de confianza del público en la organización y en sus productos y servicios.

c) Tiempos de espera.

Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

Promedio 13 quejas, 7 sugerencias y 8 felicitaciones por mes. El índice de quejas es de un 0.2% por usuario atendido por Consultas, Emergencias y Hospitalización, con tiempo promedio para las respuestas de 10 minutos a 7 días cuando corresponde a otros gerencias y estableció en nuestra carta compromiso. 154 Quejas 83,925 82 sugerencias 102 Agradecimientos y Felicitaciones

Ver: Informe Servicio al usuario (Evidencia No. 13) Horarios flexible, atención personalizada, soporte técnico, programación de citas, llamada para recordar citas, incorporando las informaciones del hospital en el *GOB, entrega de servicios y realización de procedimientos de manera estandarizadas. Adquisición de equipos y ampliación de la capacidad de servicio en el área de consulta externa. Utilización de software de gestión clínica que agiliza el proceso de admisión y atención del usuario, pues las informaciones del expediente clínico del usuario están disponibles on-line lo que aumenta la capacidad de respuesta al momento de necesitar expedientes para darle atención al usuario, pues no es necesario esperar que el mismo sea traído desde el archivo al consultorio. Ver: Brouchur, call center, manual de procesos y protocolos, murales, fotos, *GOB., manual de organización y protocolos (Evidencia no. 2) Carta Compromiso al Ciudadano (Evidencia No. 26) Los usuarios de la Emergencia consideraron 66.1% aceptable 26.8% poco el tiempo de espera para recibir asistencia. Los usuarios de Consulta Externa consideran aceptable 69.9% el tiempo de espera para recibir asistencia y poco el 17.4%. Ver: Informe encuestas de satisfacción de los usuarios (Evidencia No. 5) Los usuarios de la Hospitalización están muy satisfechos en un 100% con el tiempo de espera para ser admitidos en el área. Los usuarios de la Emergencia consideraron 54.3 % poco 39.18% aceptable el tiempo de espera para recibir asistencia.

d) Tiempos de tramitación en la prestación de los servicios.

Los usuarios de Consulta Externa consideran aceptable 67.6%el tiempo de espera para recibir asistencia y para el 9.9% poco. Ver: Informe encuestas de satisfacción de los usuarios (Evidencia No. 5)

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Ejemplos

e) Actividades de formación del personal en relación con el trato eficaz a los ciudadanos/clientes (por ejemplo, profesionalidad, comunicación empática y trato).

f) Indicadores de cumplimiento de normas sobre aspectos relacionados con el género y la diversidad.

Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

Diecisiete (17) cursos de capacitación (oratoria, comunicación efectiva, retenciones a terceros , impuesto sobre la renta, relaciones humanas, calidad en el servicio al usuario, motivación y trabajo en equipo, ortografía y redacción, atención al ciudadano, técnicas de evacuación de incendios y desastres naturales, electrocardiograma básico, electrocardiograma avanzado, acceso y beneficios a las prestaciones del seguro y riesgo laboral, efectos de los productos tóxicos sobre la salud. propuesta de buenas practicas, cine fórum, charla AFP-popular, limpieza de quirófanos y unidades criticas, seminario de atención primaria), en estos cursos participaron 785 personas. Ver: Informe atención al usuario (Evidencia No. 13). Copia certificado participación, Lista participantes (Evidencia No. 24). En los servicios ofrecidos en el centro se respeta el derecho a la privacidad de los usuarios, garantizando las normas relacionada con los derechos de los usuarios, género y diversidad. El 97.2% de los usuarios encuestados en el área de consulta externa, el 100% en el área de emergencia y el 100% en hospitalización se sienten muy satisfechos con estas características de los servicios. Cumplimos con el mandato constitucional de no discriminación por genero, filiación política, credo, raza, nacionalidad, estigmas a los usuarios por enfermedad; esto puede ser constatado en los requisitos técnicos de los cargos para la contratación del personal, así mismo para brindar asistencia a los usuarios. El 62.9% de nuestros empleados son mujeres y no hacemos discriminaciones ni para la contratación, ni para la atención relacionadas con preferencias sexuales. Ver: Informe encuestas de satisfacción de los usuarios (Evidencia No. 5)

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2. Indicadores en relación con la participación Ejemplos a) Grado de implicación de los grupos de interés en el diseño y la prestación de los servicios y productos o en el diseño de los procesos de toma de decisiones.

Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

En la encuesta de satisfacción de usuarios internos incluye aspectos relacionados con la participación en la definición de procesos. El grado de implicación de los grupos de interés en el diseño de prestación de los servicios y toma de decisiones es Alto, ya que periódicamente estos son tomados en cuentas en las evaluaciones realizadas. El 98.5% reconoce su participación en la identificación de problemas y búsqueda de soluciones. Ver: Encuesta de satisfacción usuarios internos (Evidencia No. 6). Se han reportado 82 sugerencias, alrededor de 7 por mes.

b) Sugerencias recibidas y registradas. c) Implantación y grado de utilización de nuevos e innovadores métodos para atender a los ciudadanos/clientes.

Ver: Informe servicio al usuario (Evidencia No. 13). El hospital cuenta con el call center donde los usuarios pueden programar su cita, así como también 24 a 48 horas a estos se les llama a su casas para informarles sobre su cita día y hora, además contamos. Estamos en proceso de solicitud para incorporarnos al *GOB. Ver: Call Center, *GOB (En Proceso). Ver Comunicación Optic

3. Indicadores con relación con los productos y servicios Ejemplos

a) Cumplimiento de los estándares de calidad de servicio publicados (por ejemplo en las cartas de servicios).

b) Número de expedientes recurridos por errores o de casos que han requerido repetir el proceso o compensaciones. c) Acciones realizadas para mejorar la disponibilidad, exactitud y transparencia de la información.

Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

En los indicadores de calidad como son los bajos índices de mortalidad, la percepción de los usuarios de la calidad y los atractivos por los cuales regresan al hospital y/o recomiendan nuestros servicios, son muestra fehaciente del cumplimiento de los estándares de calidad de los servicios publicados. Lo cual queda evidenciado en la satisfacción de los usuarios los cuales informan que el 100% que recomendaría el hospital por la calidad de sus servicios. Ver: Informe encuestas de satisfacción de los usuarios (Evidencia No. 5), Informe primer cuatrimestre (Evidencia No. 8) A la fecha de sometimiento de este documento no hemos sido notificados de demandas civiles, laborales ni penales. Tampoco contenciosas tributarias. Ver: Informe legal (Evidencia No. 31). De manera regular se revisan y auditan las fuentes de registro de información, para eso el hospital cuenta con la gerencia de estadísticas, así como la de control de procesos y registros donde de manera regular se revisan las fuentes de registros de información y datos. Estas informaciones están disponibles en la carpeta pública del hospital. Ver: Informe estadístico y epidemiología.

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CRITERIO 7: RESULTADOS EN LAS PERSONAS SUBCRITERIO 7.1. Resultados de las mediciones de la satisfacción y de la motivación de las personas 1. Resultados en Relación con la Satisfacción Global con: Ejemplos

Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

La imagen externa que tiene la organización hace sentir al 67% del personal del hospital muy satisfecho,

a) La imagen y el rendimiento global de la organización (para la sociedad, los ciudadanos/clientes, otros grupos de interés).

b) El nivel de concienciación de los empleados con el conflicto de intereses.

c) El nivel de compromiso de los empleados con la organización y su misión.

22.6% altamente satisfecho y 10.4% satisfecho. El 64.3% de los entrevistados se siente muy satisfecho, el 21.7% altamente satisfecho, al 13% satisfecho con el hecho de que el hospital es un ejemplo a seguir. Ver: Encuesta de satisfacción de los usuarios internos (Evidencia No. 6). En términos generales el nivel de concienciación en relación a los conflictos de intereses es alto, ya que no ha sido registrado este tipo de situaciones en la institución. Ver: Informe RRHH (Evidencia No. 23). El 98.3% reconoce su participación en la identificación de problemas y búsqueda de soluciones. El nivel de compromiso de los empleados con la organización y la misión es alto y evidencia de esto es su contribución para realizar un trabajo adecuado y de calidad, brindar un trato amable y humanizado, con equidad y solidaridad. Ver: Encuestas de satisfacción de los usuarios internos (Evidencia No. 6).

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2. Resultados en relación con la satisfacción con la dirección y sistema de gestión. Ejemplos Puntos Fuertes (Detallar Evidencias) a) La capacidad de la alta dirección de la organización y los directivos medios para dirigir la organización (por ejemplo, estableciendo objetivos, asignando recursos, etc.) y para comunicarse.

Área de Mejoras

El 100% de los trabajadores encuestados reconoce la planificación como importante mecanismo implementado por la dirección para dirigir la organización. El 99% de los usuarios internos reconocen que la institución por su manera de ser gestionada es un modelo a seguir. Ver: Encuestas de satisfacción de los usuarios internos (Evidencia No. 6) En el mes de julio fueron distribuido RD$ 5,413,624.25 por concepto de incentivos entre todo el personal.

b) Reconocimiento de los esfuerzos individuales y de los equipos.

Reconocimiento  Certificado Colaborador del Mes Departamental  Carta de Felicitación  por Resultado de la  Encuesta   Satisfacción de Usuario  Total de Reconocimientos 

Cantidad  Empleados  Reconocidos  205 

% Empleados  Reconocidos  del Total   25% 

72  277 

9%  34% 

Ver: Informe de Recursos Humanos. (Evidencia No.23) El enfoque de organización y gestión hospitalaria de “El Hospital del Futuro” constituye una verdadera innovación en el sistema de salud en la Republica Dominicana y especialmente en la red pública de prestación de servicios de salud.

c) El enfoque adoptado por la organización para innovar.

Este modelo de gestión, introduce en el entorno hospitalario una cultura de trabajo basada en la estandarización, organización, en el monitoreo y evaluación del cumplimiento de las disposiciones establecidas, valoración y análisis de los resultados, no sólo en términos de costo o eficacia de los procedimientos, sino en lo relativo a la mejoría y/o impacto en la prevención y cuidados de la salud y satisfacción de los usuarios. Esto es un hecho concreto por los resultados obtenidos por la institución, si no que el 94% de los usuarios internos (trabajadores) consideran que la organización se caracteriza por su capacidad de adaptarse a los cambios, este 99% también considera que representa un ejemplo a seguir. Ver: Encuestas de satisfacción de los usuarios internos (Evidencia No. 6).

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3. Resultados en relación a la satisfacción con las condiciones de trabajo: Puntos Fuertes (Detallar Evidencias) Ejemplos a) El entorno de trabajo y la cultura de la organización (por ejemplo, cómo se gestionan los conflictos, las quejas y los problemas personales). b) El enfoque hacia las cuestiones sociales (por ejemplo, flexibilidad de horarios, conciliación de la vida familiar y laboral, la salud). c) La toma en consideración de la igualdad de oportunidades y del trato y comportamientos justos en la organización.

Área de Mejoras

El 99% de los usuarios internos está entre satisfecho a muy con la forma en que las autoridades atienden sus quejas y dificultades personales. El 100% refiere estar entre satisfecho a muy satisfecho con el trato ofrecido por su supervisor y por las autoridades del hospital. Ver: Encuestas de satisfacción de los usuarios internos. Muy buena. El 92.1% consideró que las jornadas de trabajo le facilitan la interacción adecuada con el entorno de la vida familiar. Ver: Encuestas de satisfacción de los usuarios internos. Muy buena. El 95.6% de los encuestados consideró entre satisfecho a muy satisfecho con la forma en que las autoridades atendieron sus necesidades, más del 87.9 % ha tenido facilidades para la capacitación. Ver: Encuestas de satisfacción de los usuarios internos.

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4. Resultados en relación con la motivación y la satisfacción con la carrera profesional y el desarrollo de las capacidades Ejemplos

a) La capacidad de la dirección para promover una estrategia de recursos humanos y un desarrollo sistemático de las capacidades y el conocimiento por los empleados de las metas de la organización.

b) Voluntad de los empleados para aceptar los cambios.

Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

La Dirección General se auxilia de los estudios realizados de las evaluaciones del desempeño técnico del personal para así promover estrategia de recursos humanos y del desarrollo de las capacidades y conocimientos. Por lo cual podemos observar en el documento del Plan Estratégico las necesidades de capacitación del personal para el cumplimiento de las metas de manera particular por gerencias y en general de la institución. Las metas de la organización se encuentran plasmadas en el plan estratégico el cual se encuentra publicado en la intranet del hospital, por lo que los empleados pueden consultar cada vez que quieran y desde cualquier lugar. Ver: Resultados Evaluación del Desempeño (Evidencia No. 11), Plan Estratégico (Evidencia No. 1). Esta voluntad es muy alta el 98.2% de los usuarios internos consideran que la organización se caracteriza por su capacidad de adaptarse a los cambios. Además el 98.3% considera que contribuye en la identificación y solución de los problemas. Ver: Encuestas de satisfacción de los usuarios internos (Evidencia No. 6).

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SUBCRITERIO 7.2. Indicadores de los Resultados en las personas Ejemplos a) Indicadores en relación con la satisfacción (por ejemplo, niveles de absentismo o baja laboral por enfermedad, índices de rotación del personal, número de quejas). b) Indicadores en relación con el rendimiento (por ejemplo, índices de productividad, resultados de las evaluaciones) c) Niveles de utilización de los empleados de las tecnologías de la información y el conocimiento. d) Indicadores en relación con el desarrollo de las capacidades (por ejemplo, tasas de participación y de éxito de las actividades formativas, eficacia de la utilización del presupuesto para actividades formativas).

e) Evidencias de las capacidades para tratar con los ciudadanos/clientes y para responder a sus necesidades.

Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

Promedio 1.4 % absentismo y baja laboral en el periodo 2011-2012. Promedio general es de 5.6% de rotación del personal (Traslados y ascensos). 11 cancelaciones 29 renuncias, 15 ascensos. 30 Traslados Ver: Informe RRHH (Evidencia No. 23). El nivel alcanzado en relación al desempeño global de los empleados del nivel operativo fue de un 2.6. El promedio general para el Nivel gerencial fue de un 3.3. Ver: Informe evaluación de desempeño (Evidencia No. 11). El 90% de los empleados en la institución utilizan las tecnologías de la información y el conocimiento. Ver: Plan estratégico y producción (Evidencia No. 1). El índice de participación y éxito de las actividades formativa fue de un 100%. Ver: Comunicación lista de Invitados y lista de participantes a las actividades.

Cada puesto de trabajo en la institución cuenta con el perfil técnico correspondiente al nivel de l cargo, por lo que nuestros empleados son evaluados y contratados en base a estos perfiles técnicos, así mismo en los manuales de organización de cada una de las gerencias, están definidas las funciones y responsabilidades de cada cargo. De igual manera la entrevista y selección del personal se realiza mediante la utilización de un instrumentos estructurado para la entrevista-selección, que permite seleccionar el mejor personal. Además periódicamente se realizan evaluaciones de desempeño técnico. Ver: Manuales de organización (Evidencia No. 2); Evaluación de desempeño técnico (Evidencia No. 11) Promedio general es de 5.6% de rotación del personal, (traslados y ascensos). 45 empleados fueron movilizados de sus cargos Ver: Informe RRHH (Evidencia No. 23).

f) Índices de rotación del personal dentro de la organización (movilidad).

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Ejemplos

Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

Excelente el 100% de los empleados invitados a participar en las encuestas de personal y en las propuestas de mejoras dan su consentimiento. No contamos con tasa de rechazo. g) Indicadores en relación con la motivación y la implicación (por ejemplo, índices de respuesta a las encuestas de personal, número de propuestas de mejora, participación en grupos de discusión internos)

El número de propuesta de mejorar totalizó 13 propuestas las cuales se refieren en términos generales a infraestructuras y equipamiento, cumplimientos de protocolos, contratación de personal, información y orientaciones, relaciones inter departamentales, capacitación y cumplimiento de disposiciones. Ver: Informe encuestas de satisfacción de los usuarios internos.

h) Número y frecuencia de acciones de reconocimiento a los individuos y a los equipos. i) Número de informes sobre posibles casos de conflicto de intereses identificados.

El 34% de los empleados recibió un reconocimiento. Ver: Informe RRHH No se registraron casos de conflictos en la Dirección RRHH. Ver: Informe RRHH (Evidencia No. 23).

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CRITERIO 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD SUBCRITERIO 8.1. Resultados de las mediciones de percepción de los grupos de interés sobre el rendimiento social de la organización Área de Puntos Fuertes (Detallar Evidencias) Ejemplos Mejoras a) Conciencia del público en general sobre el impacto del funcionamiento de la organización sobre la calidad de vida de los ciudadanos/clientes.

b) Reputación de la organización, (por ejemplo, como empleadora o contribuyente a la sociedad local o global).

Para los residentes en el municipio Santo Domingo Norte contar con un hospital especializado en traumatología ha impactado grandemente la calidad de vida de sus pobladores, pues no tienen que recorrer grandes distancias con sus familiares en caso de accidentes, lo que disminuye las posibilidades de muerte o secuelas por falta de atención oportuna. El 95% considera positivo el impacto del hospital en la vida de los ciudadanos. Ver: Encuesta satisfacción usuarios (Evidencia No. 5 y 6). La institución posee un excelente posicionamiento en la sociedad, lo cual se evidencia por los reconocimientos otorgados por diferentes instituciones y los clientes ciudadanos. En nuestra institución trabajan un total de 807 personas y a todos nuestros asociados y socios comerciales, se les realizan los descuentos correspondientes a pago de impuestos legalmente establecidos, así mismo pagamos los nuestros, con lo que contribuimos como empleadores, contribuyentes y en la retención de arbitrios De igual manera el 38% de nuestro personal es residente en el municipio de Santo Domingo Norte y sectores aledaños, lo que contribuye de manera significativa con la economía local. Ver: Comunicaciones de agradecimientos de clientes ciudadanos (Evidencia No. 16), placas y pergaminos de reconocimientos. El área de influencia geográfica del hospital es el Municipio Santo Domingo Norte, ubicado en la margen norte del río Isabela, todavía en buena parte rural y semi-rural, compuesto por el Distrito Municipal de La Victoria y las secciones de Villa Mella, Sabana Perdida y Los Guaricanos (zona urbana), caracterizados por la extrema pobreza de sus habitantes, quienes hasta la instalación de este centro para recibir asistencia de traumatología y ortopedia debían trasladarse al Hospital Dr. Darío Contreras, ubicado en el municipio de Santo Domingo Este, o en el Hospital Dr. Marcelino Vélez Santana en el municipio de Santo Domingo Oeste.

c) Impacto económico en la sociedad en el ámbito local, regional, nacional e internacional.

Este es el primer hospital instalado en el municipio de Santo Domingo Norte, en la denominada Ciudad de la Salud que consiste en un complejo de cuatro modernas infraestructuras hospitalarias independientes, ubicadas dentro de un mismo espacio de terreno. La instalación de este hospital se traduce en una mayor seguridad para los usuarios, teniendo como impacto social un aumento de la sobrevida de los usuarios accidentados y una disminución sustancial de discapacidades derivadas de las atenciones de salud, ya que los usuarios empezaron a acudir al hospital donde se les garantiza atenciones especializadas, oportunas, con calidad y seguridad. En relación al impacto social en los recursos económicos de la familia de la región, el hospital ha tenido un impacto significativo, ya que las tarifas de los servicios ofertados son los más bajos de la zona. Muchos de “POSTULACIÓN AL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD Y PRACTICAS PROMISORIAS 2012” Hospital Traumatológico “Dr. Ney Arias Lora”.

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Ejemplos

Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

los usuarios que acuden a demandar los servicios reciben estos de manera gratuita. En relación al mercado de trabajo el 38%de los empleados residen en sectores del municipio Santo Domingo Norte, esto representó un aumento de la oferta de trabajo en la zona y desde el punto de vista económico ha impactado de manera positiva de la economía de las familias. En relación a la cobertura y oferta de cama en la zona el hospital causa un impacto positivo ya que se aporta 177 camas hospitalarias, 8 quirófanos, 23 consultorios lo cual permite disminuir el desplazamiento de los pobladores de la zona a grandes distancias para buscar asistencia médica, lo que refleja un impacto positivo en los recursos económico de la familia, facilitando a su vez mayor accesibilidad a los servicios de salud y así ampliando la cobertura en salud de la zona. El hospital también contribuye enormemente a mejorar las condiciones de vida y salud de los grupos priorizados como son los niños, adolescentes, mujeres y envejecientes, a través de los programas de promoción, prevención y asistencia social a estas personas.

d) Enfoque hacia las cuestiones medioambientales (por ejemplo, protección contra ruidos y contaminación).

Ver: Indicadores del hospital. Por las características de la institución que es un centro de salud, tiene un bajo impacto en la contaminación específicamente de los ruidos y otro tipo de contaminación. Por las características de los servicios ofrecidos en el hospital, el ruido producido por éste, está muy por debajo de los niveles establecidos por la norma internacional que es de 65 decibelios en el día y 55 decibelios en la noche. Contamos y aplicamos las normas y disposiciones de protección del medio ambiente. Recientemente el hospital acaba de adquirir un moderno equipo para el manejo y tratamiento de desechos. De igual manera, en nuestro hospital existe un Comité para la Protección del Medio Ambiente, que involucra a todos aquellos empleados interesados en la preservación del medio ambiente. Este comité ha realizado diversas reuniones y charlas. Ver: Medición ruido, Equipo manejo de desechos. El hospital cumple con las normas medioambientales y de manejo de los desechos biológicos. Si comparamos nuestros protocolos de procedimientos ejecutados por la Gerencia de Limpieza y Manejo de Desechos Biológicos, y su personal, así como las normas de manejo de los desechos hospitalarios del Ministerio de Medio Ambiente y del Ministerio de Salud Publica, el hospital cumple con el 98%.

e) Impacto medioambiental en la sociedad, en el ámbito local, regional, nacional e internacional.

A partir de la instalación del equipo para manejo de desechos, el impacto medioambiental es alto, pues la basura solida es reducida a lo mínimo, se clasifican los desechos y los que pueden ser reutilizados como el cartón y papeles son manejados adecuadamente y los desechos biológicos son esterilizados y manejados en las fundas de colores adecuados. Ver: Protocolos Gerencia Limpieza. Normas de manejo de desechos hospitalario. Manual de Bioseguridad (Evidencia No. 21).

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Ejemplos

f) Impacto en la sociedad en relación con la sostenibilidad a nivel local, regional, nacional e internacional.

g) Impacto en la sociedad teniendo en cuenta la calidad de la participación democrática en el ámbito local, regional, nacional e internacional. h) Opinión del público en general sobre la accesibilidad y transparencia de la organización.

i) Comportamiento ético de la organización.

j) Tono de las apariciones en los medios de comunicación

Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

El hospital por la eficiencia administrativa que ha presentado y el nuevo sistema de prestación de servicio de salud, cuanta con todas las condiciones para garantizar la sostenibilidad a nivel local, regional, nacional e internacional, sobre todo por el grado de satisfacción exhibido por los clientes ciudadanos y los resultados financieros. Ver: Encuesta satisfacción de los usuarios (Evidencia No. 5 y 6); Plan Estratégico, Informe financiero (Evidencia No. 1).

El hospital por la estrategia de participación que ha desarrollado cuenta con un alto grado la valoración en este aspecto por los clientes ciudadanos. Ver: Encuesta satisfacción de los usuarios (Evidencia No. 5 y 6). Carta Compromiso al Ciudadano (evidencia No. 26) El hospital es valorado favorablemente en este sentido por los clientes ciudadanos, por todas las facilidades que posee para la accesibilidad a la institución. El 98.3% de los usuarios externos entrevistado informó que recomendaría el hospital. Ver: Encuesta satisfacción de los usuarios (Evidencia No. 5 y 6). El hospital se preocupa sobremanera por los aspectos éticos por lo que conformo su comité de bioética, para analizar los casos necesarios y así garantizar el cumplimiento ético del ejercicio de la medicina. Además estamos apegados y damos cumplimiento a lo establecido en la ley general de salud y sus reglamentos. Somos un hospital que pertenece a la red de hospitales que trabaja con el Instituto Nacional de Coordinación de Trasplantes, por lo que cumplimos con las normas éticas para estos casos. Ver: Comité de Bioética. La presencia del director del hospital y sus directivos en los medios de comunicación siempre tiene carácter de orientación y educación a la población general, donde se destaca el modelo de gestión, los servicios que ofrecemos y la calidad de los mismos, lo que se puede constatar en las invitaciones realizadas por los medios de comunicación y los recortes de periódicos sobre informaciones del hospital. Ver: Copias de recortes de periódicos de circulación nacional, cartas de invitaciones a medios de comunicación.

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SUBCRITERIO 8.2. Indicadores del rendimiento social establecidos por la organización Ejemplos Puntos Fuertes (Detallar Evidencias) a) Relaciones con autoridades relevantes, grupos y representantes b) Grado de cobertura recibida por los medios de comunicación.

c) Ayudas a los desfavorecidos sociales.

Área de Mejoras

Las autoridades del hospital constantemente sostienen reuniones con diversas autoridades del área política, salud, legislativa, religiosas, líderes comunitarios, entre otras. Ver: Carpeta de fotos (Evidencia No. 12), Reconocimientos otorgados por este aspecto (Evidencia No. 14). Consideramos que recibimos una alta cobertura de los medios en vista de que somos el primer hospital del municipio y la calidad de los servicios que brindamos, esta cobertura, se puede constatar en los reportes escritos de periódicos de circulación nacional, además de la comparecencia de las autoridades en los medios de comunicación radial y televisiva. Ver: Recortes de periódico; Comunicaciones invitación medio comunicación. (Evidencia No. 17) . Como parte de la responsabilidad social y las características socio-económica de los usuarios que acuden a nuestro establecimiento, día a día, realizamos un gran esfuerzo dirigido a favorecer a la población más desfavorecida social y económicamente. Hemos autorizado descuentos y exoneraciones por un monto superior a RD$ 13,440,757.17.. Así mismo nuestra institución posee programas sociales asistenciales para envejecientes, adolescentes, niños y mujeres de que viven en barrios y comunidades pobre de la zona. A través de la Gerencia de Servicio Social hemos realizado unas 1,751 actividades entre las que destacamos visitas domiciliarias, charlas, entrega de material educativo de prevención de cólera, entre otras. Estas actividades han sido realizadas en diferentes sectores el municipio de Santo domingo Norte. Ver: Plan Estratégico Pág., Informe financiero (Evidencia No. 1); Informe Atención al Usuario (Evidencia No. 13) En el hospital no es necesario realizar esfuerzo en ese sentido, ya que no contamos con minoría étnica en el país. Hasta el momento el hospital no ha incursionado en proyectos de esta índole, además tampoco se ha solicitado su contribución en ese sentido.

d) Ayuda para la integración y aceptación de las minorías étnicas. e) Contribución a proyectos internacionales de ayuda al desarrollo. f) Apoyo al compromiso cívico de los ciudadanos/clientes y de los empleados. g) Intercambio productivo de conocimiento e información con terceros.

El hospital contribuye a los proyectos de las comunidades como son los aspectos: Culturales, deportes, arte y cultura, entre otros. Ver: Carpeta de fotos (Evidencia No. 13), Reconocimientos otorgados por este aspecto (Evidencia No. 18). El hospital contribuye constantemente con otras organizaciones, sobre los conocimientos acumulados. De ahí que tenemos establecido convenios de capacitación y rotación de personal con otros hospitales e instituciones de formación especializada, así como universidades e instituciones del estado. De igual manera, hemos presentado estudios de casos e investigaciones realizadas en nuestro hospital en “POSTULACIÓN AL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD Y PRACTICAS PROMISORIAS 2012” Hospital Traumatológico “Dr. Ney Arias Lora”.

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Ejemplos

h) Programa para la prevención de riesgos y la salud y los accidentes en los ciudadanos/clientes y en los empleados.

i) Actividades de la organización para preservar y mantener los recursos (por ejemplo, grado de cumplimiento de las normas medioambientales, uso de materiales reciclados, utilización de medios de transporte respetuosos con el medioambiente, reducción de las molestias, daños y ruido, y del uso de suministros como gas, agua y electricidad.

Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

congresos nacionales e internacionales. Ver: Programas Actividades promocionadas por el MAP. Cartas y programas de trabajos presentados El hospital desde sus inicios cuenta con todos los instrumentos necesarios para el soporte del programa de prevención de accidentes laborales. Posee los manuales de protocolos de procedimientos donde se incorporan los instrumentos e insumos necesarios para realizar el procedimiento, cuidados a ejecutar durante la realización del mismo, tipo de protección a utilizar durante la realización. Dentro de las funciones específicas de los cargos está establecido que los gerentes y supervisores deben supervisar que los trabajadores cumplan con las medidas de seguridad laboral establecidas en la institución. Ver: Manuales de protocolos procedimientos, Manuales de organización de los gerencias (Evidencia No. 2). 1. Energía Eléctrica Con relación a la tasa de ahorro de energía, en una institución de salud que opera las 24 horas es de un 20%, considerando que los equipos que posee la institución deben mantenerse energizados constantemente ya que se pueden descalibrar y que la cantidad de equipos que posee la institución, actualmente no existe en el país sistemas de energía renovable capaz de suplir nuestras necesidades y además las alternativas posibles son muy costosas para la institución, además que en el centro sólo las áreas de consulta externa, cocina y área administrativa nos permiten tener control de ahorro de energía principalmente con las luminarias el Consumo total de Energía eléctrica que demanda el hospital es de 1,200 Kilowatts. 2. Tasa de reducción de residuos y envases. El hospital ha instalado un equipo para el manejo de desechos, que incluye toda una nueva cultura hospitalaria en el manejo y clasificación de los desechos, ya que permite la clasificación, reducción y esterilización de los mismos de acuerdo al tipo de desechos que se trate. En ese sentido, se han realizado varias actividades de concientización y educación a todo el personal para involucrarlos en las actividades relacionadas con la reducción de residuos y envases. Ver equipo de tratamiento de residuos. 3. Tasa de utilización de materiales reciclados La tasa de utilización de materiales reciclados es muy baja en el centro, por las características de los servicios que ofrecemos “atención en salud”, ya que las normas nacionales e internacionales de bioseguridad no nos permiten reutilizar materiales usados. 4. Grado de conformidad con las normas medioambientales. El hospital cumple con las normas medioambientales y de manejo de los desechos biológicos. Si comparamos nuestros protocolos de procedimientos ejecutados por la Gerencia de Limpieza y Manejo de Desechos Biológicos, y su personal, y las normas de manejos de los desechos hospitalarios del Ministerio de Medio Ambiente y Ministerio de Salud Publica, el hospital cumple con el 98%. Ver: Protocolos Gerencia Limpieza. Normas de manejo de desechos hospitalario.

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Ejemplos

Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

5. Número de actuaciones realizadas por la organización para reducir el ruido. Evidencia: Por las características de los servicios ofrecidos en el hospital, el ruido producido por éste, está muy por debajo de los niveles establecido por la norma internacional que son de 65 decibelios en el día y 55 decibelios en la noche. Ver: Medición ruido.

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CRITERIO 9: RESULTADOS CLAVE DE RENDIMIENTO SUBCRITERIO 9.1. Resultados externos: Consecución de objetivos en términos de productos y efectos Puntos Fuertes (Detallar Evidencias) Ejemplos

Área de Mejoras

En relación a los resultados obtenidos en el año 2011, encontramos que los resultados son excelentes en la gran mayoría de los indicadores al observar la siguiente tabla: RESULTADOS GENERALES ESPERADOS 2011

RESULTADOS GENERALES

Nivel Cumplimiento

70%

38.3%

54.7%

Tasa de Ocupación Hospitalaria

70

84.1

120.2%

Promedio de Estadía

5.5

3.9

129.2%

Presión de Urgencias

20%

26.8%

66.1%

Tasa de Utilización del Quirófano procedimientos programados

70%

92.7%

132.4%

Tasa Mortalidad General Intrahospitalaria

0.38%

0.28%

125.7%

Tasa de Mortalidad Bruta Intrahospitalaria

5.0%

6.4%

71.4%

Tasa de Mortalidad Neta Intrahospitalaria

3.50%

1.6%

153.5%

Total Hospitalización.

3,321

3,689

111.1%

Total Consultas Hospital.

87,836

58,748

66.9%

Total Cirugías Electivas Programadas

3,388

2,413

71.2%

% Cirugías Programadas Suspendidas

10%

2%

182.9%

26,280

21,488

81.8%

Tasa Infección Intrahospitalaria

5%

2.0%

160.4%

% Satisfacción de los Usuarios Externos.

90%

72.0%

80.0%

% Satisfacción de los Usuarios Internos

80%

88.0%

110.0%

% Desempeño Técnico

90%

82.5%

INDICADORES Rendimiento de Consulta Externa.

a) Grado de consecución de los objetivos en términos de productos (prestación de servicios o entrega de productos).

Total Emergencias

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92.7%

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Ejemplos

Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

En relación a la consecución de los objetivos en términos de productos observamos un cumplimiento adecuado al final del Primer Cuatrimestre del año 2012, al tener un cumplimiento en relación a las Hospitalizaciones de un 58.3%, para cirugías electivas un cumplimiento de un 48.3%, para consultas externas un cumplimiento de un 60.6%; en relación a las emergencias esperadas y recibidas tenemos un cumplimiento de 117.6%. Para la producción de los servicios de pruebas de laboratorios clínicos aquí observamos un cumplimiento de un 143.6%. En relación a los estudios de Imágenes observamos un cumplimiento de la meta de un 112 % y en el área de farmacia de recetas despachadas de un 88.2%. En Relación a la Humanización: Nuestros usuarios resaltan el trato humano y de calidez humana recibido por nuestro personal de más de un 95% que lo consideran excelentes, la meta era de 90%. En Relación a la Eficiencia: Dentro de los indicadores de eficiencia aplicables a una institución de salud también evidenciamos un excelente desempeño, estos indicadores son: Tasa de Ocupación: el Hospital presenta una tasa de ocupación del 73%, la meta esperada era de 80%. El Otro indicador para medir eficiencia en un centro de salud es la Estancia Promedio, la cual en el hospital es de sólo 3.6 días, la esperada era de 5.0%, para un cumplimiento de 127.6%, a pesar de tener una unidad de cuidados intensivos (UCI) y sobre todo por los casos que se asisten en nuestra institución. Ver: Plan Estratégico Pag. 63 (Evidencia No.1), Informe Evaluación Cuatrimestral (Evidencia No.8) El indicador principal de calidad en la atención de salud en un hospital lo representa el índice de mortalidad general, la meta esperada para el 2012 es de 0.38%, actualmente según los resultados de medición al 1er. Cuatrimestre del Periodo, tenemos un resultado de 0.31%, lo cual representa un cumplimiento del 117.4% en relación a lo esperado. Cabe destacar que este un bajo índice de mortalidad general para un hospital traumatológico de solo un 0.31%, solo es comparable con los mejores hospitales del mundo.

b) Mejora de la calidad de la prestación de servicios o entrega de productos con respecto a los resultados de las mediciones.

En relación al indicador de resultado que mide la calidad del servicio en un hospital tenemos la Tasa de Mortalidad Neta (Fallecidos luego de estar ingresado por mas de 48 horas en el hospital), También llamada Tasa de Mortalidad Intrahospitalaria. La meta establecida en el hospital fue de 3.5% y el resultado obtenido en el primer cuatrimestre fue de solo 2.40%, para un cumplimiento de un 131.4% de dicha meta. Otro indicador de resultado importante en la calidad y seguridad de un centro de salud lo es el Índice de Infecciones Intrahospitalaria, la meta establecida fue de un 5.0% y el resultado para el 1er. Cuatrimestre fue de apena un 1.7%, para un cumplimiento de la meta de un 167%.

Estos indicadores de Resultados hablan de la excelencia en la calidad y seguridad de las atenciones ofrecidas en nuestro centro. Ver: Informe Cuatrimestral (Evidencia No. 8).

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Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Ejemplos c) Relación coste-eficiencia o eficiencia de coste (resultados obtenidos al menor coste posible). d) Resultados de las inspecciones y auditorias. e) Resultados de la participación en concursos, premios a la calidad y certificación de los sistemas de gestión de la calidad. (Premio a la excelencia Tabla de clasificación/Benchmark).

Área de Mejoras

En relación a la medida costo- efectividad el hospital, presenta un excelente desempeño, al evaluar nuestros costos en relación a las tarifas que nos pagan nuestro usuarios (ARS) el pago (monto) de estos, se encuentra por encima de los costos de producción de los servicios generados en el hospital. Ver: Servicio de Facturación. Muy buenos los resultados de las evaluaciones. En las auditorias realizadas al hospital estas han sido satisfactorias. Al igual las auditorias realizadas por las ARS’s a los record clínicos de los usuarios. Ver: informe de auditorias financieras (Evidencia No. 28).

Ganadores de Medalla de Plata al Premio Nacional Calidad 2011.

RESULTADOS COMPARATIVOS ENTRE LA CLASIFICACIÓN ESPAÑOLA TOP 20 (LOS MEJORES HOSPITALES) Y EL HOSPITAL TRAUMATOLOGICO Dr. Ney Arias Lora

INDICADORES

HOSP. GENERALES MEDIANOS ESPAÑOLES

Estancia Media f) Resultados de las actividades de benchmarking/benchlearning.

HTNAL % DE MEJORÍA 1er. Cuatrimestre

6.2 Días

3.6 Días

42%

Índice Ocupación

82.2%

58.4%

-29%

Presión de Urgencia

67.5%

32.1%

52%

Índice de Mortalidad Ajustado por Riesgo

0.99%

1.2%

-0.21%

En relación al benchlearnning, en nuestro país previo a la apertura de nuestros servicios dos hospitales (Marcelino Vélez y Juan Bosch) han sido organizados con el modelo de gestión de hospital del futuro, por lo que gran parte de nuestro personal fue enviado a ver como se realizaban los trabajos, conocer los instrumentos de organización y registro de acuerdo al área de desempeño de los gerentes (facturación, servicio al usuario, servicio social, entre otros).

g) Relación coste eficacia (efectos obtenidos al menor coste posible).

El desempeño fue bueno ya que obtuvimos un balance positivo al 31 de mayo del 2012 tenemos un balance en libros de RD$ 24,698,171.00 para una institución joven con un presupuesto limitado, significa un aspecto positivo, también es importante resaltar que se otorgamos descuentos y exoneraciones por más de 18 millones de pesos Ver: Informe financiero (Evidencia No. 36) “POSTULACIÓN AL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD Y PRACTICAS PROMISORIAS 2012” Hospital Traumatológico “Dr. Ney Arias Lora”.

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SUBCRITERIO 9.2. Resultados internos: 1. Resultados en el Campo de la Gestión y la Innovación Ejemplos

a) Evidencias de la implicación en la organización de todos los grupos de interés.

b) Resultados del establecimiento de alianzas y de las actividades llevadas a cabo conjuntamente. c) Evidencias de la capacidad para satisfacer y equilibrar las necesidades de todos los grupos de interés. d) Evidencias del éxito de la mejora e innovación de las estrategias, las estructuras y los procesos de la organización. e) Evidencias de la mejora en el uso de tecnologías de la información (en la gestión del conocimiento interno o en la comunicación interna y externa y el trabajo en red).

f) Resultados de las inspecciones y auditorias.

Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

Mediante las diferentes actividades y estrategias desarrolladas fomentamos la integración y participación de los diferentes grupos de interés que inciden en las actividades del hospital, facilitando la generación de opiniones y sugerencias las cuales son tomadas en cuenta para la toma de decisiones. Entre estas actividades destacamos para cada grupo de interés las siguientes: Grupos Internos: Participación en reuniones de trabajos, comités y reuniones colegiadas, encuestas de satisfacción usuarios internos, entrega de guardias. Grupos Externos: A través del servicio de atención al usuario, call center, buzones de quejas y sugerencias, encuestas de satisfacción de usuarios externos, comunicaciones. Ver: Encuestas de satisfacción de Usuarios Internos y Externos, Reporte de buzones de sugerencias, libro de entrega de guardia, comunicaciones y cartas de usuarios. (Evidencia No. 16). Los resultados obtenidos a través de las alianzas son altamente positivos para la institución ya que a través de estas, obtenemos ingresos económicos, facilidades de estudios de educación continua y capacitaciones para el personal, complementar los ingresos económicos del personal por otras fuentes de ingresos, entre otros aspectos. Ver: Acuerdos con ARS, Acuerdos INFOTEP, Acuerdo UNIBE (Evidencia No. 14). Los altos niveles de satisfacción de nuestros usuarios externos e internos, expresan nuestra capacidad de satisfacer y equilibrar las necesidades de nuestros usuarios internos e internos, ya que una vez identificada alguna insatisfacción, por menor que esta sea, se ponen en funcionamiento los mecanismos para resolver la situación. Ver: Resultados Encuesta de satisfacción usuarios (Evidencias No. 5 y 6). Las mejoras incorporadas a los procesos y actividades que desarrollamos de manera continua nos han permitido lograr un impacto positivo en: La satisfacción de los usuarios, mejorar la calidad y seguridad de la atención, fortalecer los programas de educación continua, hacer un uso mas racional y eficiente de los recursos, garantizar de manera continua y sostenida los servicios básicos de agua potable y energía eléctrica. Desde el inicio de nuestras operaciones incorporamos las tecnologías de información en la gestión del conocimiento y el trabajo en red, mediante el uso del más novedoso software de gestión clínica el software (TiCares), para mejorar la eficiencia de los servicios clínicos e informáticos de la institución, lo cual permite tener mayor capacidad para el sistema de videoconferencia, biblioteca virtual, Internet. Ver: Nuevos hardware y software instalados en el gerencia de informática. El hospital de manera continua es supervisado por una auditores de diferentes instituciones con las que tenemos acuerdos de servicios (ARS’s) a los expedientes clínicos de los usuarios y las mismas con resultados excelentes. De igual manera nuestra Gerencia de Control de Procesos y Registros realiza auditorias en los diferentes gerencias. Ver: informe de auditorias financieras (Evidencia No. 28). “POSTULACIÓN AL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD Y PRACTICAS PROMISORIAS 2012” Hospital Traumatológico “Dr. Ney Arias Lora”.

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Ejemplos

g) Rendimiento de los procesos.

Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

Nuestra institución funciona en el concepto de la gestión fundamentada en procesos, por lo cual contamos con una Manual de Procesos que describe en cada una de las áreas las actividades que se realizan, los responsables, el lugar donde se realizan y los mismos son monitoreados por la Subdirección de Planificación. Ver: Manual de Procesos. Informe de Cumplimiento de Procesos. (Evidencia No. 4).

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2. Resultados Económicos. Ejemplos a) Grado en el que se cumplen los objetivos económicos y presupuestarios.

b) Grado en el que la organización depende de sus recursos fiscales y de sus ingresos por tasas o por venta de sus servicios y productos.

Puntos Fuertes (Detallar Evidencias)

Área de Mejoras

En alto grado se cumplen los objetivos económicos y presupuestarios. Ver: Plan Estratégico Pág. 77 a 83 (Evidencia No.1). En alto grado la institución depende de los recursos fiscales que aporta el Ministerio de Salud Pública y de sus ingresos por venta de sus servicios. El hospital presentó por concepto de ingresos generales de diferentes fuente, un monto total de RD$489,219,811.82 La fuente principal de los aportes recibidos correspondió al Ministerio de Salud Pública (MISPA), representando esta fuente el 64% del total de los ingresos, ascendente a un monto total RD$313,726,622.75 La otra fuente importante de ingresos correspondió al concepto pago de los usuarios (pago directo, aportes de instituciones y ARS’s), el cual represento el 36% (RD$ 175,493,189.07) de los ingresos generales. De este 18%, fue el pago directo de los usuarios representó el $32,521,080.34, también el 81%, fue recibido a través del pago de las ARS’s por valor de RD$142,972,108.73 por atenciones ofrecidas a los afiliados de estas, lo cual indica una sustancial mejoría en la financiación del gasto para la población en general y el avance de la cobertura en salud de la seguridad social.

Ver: Documento Informe Financiero 31 Mayo 2011 al 31 Mayo 2012 (Evidencia No.50).

c) Evidencias de la capacidad para satisfacer y equilibrar los intereses económicos de todos los grupos de interés.

d) Medidas del uso eficaz de los fondos operativos.

e) Resultados de las inspecciones económicas y de las auditorias.

Los intereses económicos de nuestros grupos de interés están representados y satisfechos, lo que se puede constatar en la equidad con que se realiza la distribución de los recursos según los intereses de las áreas que componen el hospital y en los resultados de la encuesta de satisfacción de usuarios internos en la que el 64.3% de los entrevistados considera que su remuneración esta acorde con las funciones que realiza. Ver: Ver informe financiero, Encuesta de Satisfacción de Usuarios Internos. (Evidencia No. 6) Continuamente el uso eficaz de los fondos operativos se encuentra supervisado por auditoria interna y el Ministerio de Salud Pública. Ver: Informe Auditoria e Informes Financieros Periódicos MISPA (Evidencia No. 28) Los resultados de las evaluaciones han sido excelentes. En las auditorias realizadas al hospital estas han sido satisfactorias. Al igual las auditorias realizadas por las ARS’s a los record clínicos de los usuarios. Ver: informe de Auditorías financieras. (Evidencia No. 28)

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III. Glosario de Términos y Abreviaturas.

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III. Glosario de Términos y Abreviaturas. a. GLOSARIO DE TÉRMINOS: Plan Estratégico y de Producción: Documento que contiene informaciones generales de la institución, misión y visión, diagnóstico de necesidades y análisis FODA, informe de producción, comportamiento de indicadores y metas, capacidad productiva y necesidades por gerencias, cartera de servicios general de la institución, objetivos, metas e indicadores y plan de intervenciones para el próximo año. Usuarios Externos: Son las personas que demandan los servicios del hospital. Usuarios Internos: Son los trabajadores del hospital los cuales usan internamente los servicios de los diferentes gerencias. Informe Encuesta Satisfacción de Usuarios Externos: Documento que contiene las informaciones de los resultados de las encuestas de opinión que se realizan a los usuarios externos relacionadas a su opinión sobre los servicios que se ofrecen, trato, información, medio ambiente, otros. Informe Encuesta Satisfacción de Usuarios Internos: Documento que contiene las informaciones de los resultados de las encuestas que se realizan a los usuarios internos en relación al ambiente de trabajo, relaciones con sus superiores, medio ambiente, sistemas de incentivos y recursos para realizar su trabajo, entre otros. Informe Evaluación del Desempeño: Documento que contiene las informaciones de los resultados de las evaluaciones de 360 grados que se realizan al personal de la institución tomando como base el cumplimiento o no de las funciones y responsabilidades de los cargos. Informe Auditorias Clínicas: Documento que contiene las informaciones de los resultados de las evaluaciones a los record de atención de los usuarios externos y los protocolos de atención establecidos para el tratamiento de las diversas patologías por gerencias. Reunión Colegiada o Matricial: Encuentro que se realiza con los diferentes encargados de gerencias y servicios involucrados en un proceso, para evaluar alguna dificultad ocurrida y búsqueda de soluciones, así como también con el objetivo de producir cambios o reingeniería de los procesos. Libro de Actas: Instrumento utilizado para realizar las anotaciones de lo transcurrido durante una reunión matricial y se registran los participantes. Manual de Protocolos: Documento que poseen los gerencias y servicios donde se establece de manera estandarizada como se deben realizar las diferentes actividades. Manual de Procesos: Documento que contiene de manera explicita la forma en que se deben realizar las diferentes actividades que conforman un proceso, indicando el lugar y el responsable. Manual de Organización de los Gerencias: Documento que contiene la descripción general, cartera de servicios, organigrama, cargos que posee, funciones y responsabilidades de los cargos, derechos del personal y reglamento general de cada gerencia. Manual de Inducción: Documento que posee todas las informaciones generales de la institución y es entregado a cada empleado para que conozca de manera general nuestra institución. Perfiles de Puestos: Son los requerimientos técnicos de cada cargo que las personas deben cumplir para ser contratado en la institución. Funciones y responsabilidades de puestos: Las actividades específicas de cada cargo que deben ser cumplidas por los empleados que desempeñan un puesto en la institución. “POSTULACIÓN AL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD Y PRACTICAS PROMISORIAS 2012” Hospital Traumatológico “Dr. Ney Arias Lora”.

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Informe Análisis de Costo: Documento que contiene las informaciones sobre el costo de cada procedimiento general de los gerencias de producción en la institución. Memoria Anual Gerencia de Servicio social: Informe que contiene todas las actividades sociales desarrolladas por el Gerencia de Servicio Social. Informe Entrega de Guardias: Documento diario el cual contiene todas las informaciones sobre las actividades realizadas durante un servicio de 12 o 24 horas. Informe Financiero: Documento que contiene las informaciones concernientes a los ingresos, gastos y balances de la institución. Documento Sistema Vigilancia Accidentes Laborales: Instrumento que establece las actividades necesarias para captar y reportar los casos de accidentes laborales ocurridos en la institución.

b. ABREVIATURAS: Dr. = Doctor Lic.= Licenciado MAP= Ministerio de Administración Pública. INAP= Instituto Nacional de Administración de Personal. HTNAL = Hospital Traumatológico Dr. Ney Arias Lora. UNIBE= Universidad Iberoamericana. PSS= Prestadora Servicio de Salud SENASA= Seguro Nacional de Salud INFOTEP= Instituto Nacional de Formación Técnico Profesional ARS= Aseguradoras de Riesgos de Salud ONG,s= Organizaciones No Gubernamentales. MISPA= Ministerio de Salud Pública.

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