Índice

Prólogo

.................................................

15

Capítulo 1. Fundamentos del control de gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19

La función de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tipología de instrumentos de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El control de gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El sistema de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. Estructura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2. Proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3. Sistema de información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Requisitos para un control eficaz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

21 25 29 31 31 35 36 38

Caso práctico: INDUSTRIAS ARAGÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

40

Capítulo 2. La información de costes y el control . . . . . . . . . . . . . . . . .

43

1. 2. 3. 4.

El marco de la contabilidad de gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Los nuevos condicionantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tipología de costes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El coste del producto como unidad de medida . . . . . . . . . . . . . . Determinación del coste de ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Control de la contabilidad de gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

45 47 49 54 56 58

Caso práctico: PLACAS DAZAÑA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

60

1. 2. 3. 4. 5. 6.

10

Control de la gestión empresarial

Págs.

Capítulo 3. La práctica de los sistemas de coste . . . . . . . . . . . . . . . . .

63

1. Los sistemas de coste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. Sistemas de costes completos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Sistemas de costes estándar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3. Sistemas de costes variables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Criterios para aplicar la información de costes . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Imputación de los costes indirectos al producto . . . . . . . . 2.2. Absorción de los costes indirectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. La organización por centros de coste . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4. La medición del nivel de actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5. Cómo fijar los estándares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Las desviaciones de los costes de producción . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Costes de los materiales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Costes de la mano de obra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3. Costes generales de producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4. Algunas consideraciones finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

65 65 68 71 74 74 77 80 81 82 83 83 86 87 90

Anexo: Ejemplo de reparto de costes indirectos por actividades . . . . . Caso práctico: EQUIPOS MEDEA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

91 94

Capítulo 4. El control por ratios económico-financieros . . . . . . . . . . .

99

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Los ratios como instrumento de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Un ratio de síntesis: la capacidad de crecimiento interno (ICI) . Control de la rentabilidad financiera (RF) . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medida de la eficiencia global: la rentabilidad económica (RE) . La productividad de las ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Control de la utilización de la inversión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El control integrado por ratios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Una aplicación de control por ratios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Anexo: Fórmula de la rentabilidad financiera y pirámide de ratios . . . Caso práctico: ARANGO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

101 103 108 111 114 115 116 120 127 129

Capítulo 5. El presupuesto de operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

133

1. La función del presupuesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Propósitos del presupuesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Proceso presupuestario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

135 137 139

Índice

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Págs.

4. El presupuesto de operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. Presupuesto de ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2. Presupuesto de producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3. Presupuesto de coste de ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4. Presupuesto de gastos generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5. Cuenta de resultados operativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Presupuestos flexibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

142 142 144 147 147 148 149

Caso práctico: METALIZADOS ARAUJO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

154

Capítulo 6. Cálculo de las desviaciones presupuestarias . . . . . . . . . .

159

1. Planteamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Consideraciones sobre el análisis de desviaciones . . . . . . . . . . 3. Análisis de las desviaciones por ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Desviación por precio (DP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Desviación por volumen (DV) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3. Esquema de las desviaciones de ventas . . . . . . . . . . . . . . . 4. Desviaciones de costes de producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. Desviación por costes variables (DCV) . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2. Desviación por costes fijos (DCF) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Desviaciones de gastos comerciales y generales . . . . . . . . . . . . 6. Informe integrado de desviaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

161 165 167 167 168 173 174 175 176 178 179

Casos prácticos: ASPEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . FIBROBATELES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . SECABONA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

182 182 185

Capítulo 7. Control de las actividades operativas . . . . . . . . . . . . . . . .

189

La información y el control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Control de los factores clave de éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Limitaciones de los indicadores financieros . . . . . . . . . . . . . . . . El cuadro de mando de las operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. Comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2. Producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3. Compras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4. Personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. La aplicación del análisis de desviaciones . . . . . . . . . . . . . . . . .

191 192 202 204 208 211 215 218 220

Caso práctico: ESPORTEX . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

224

1. 2. 3. 4.

12

Control de la gestión empresarial

Págs.

Capítulo 8. Control de inversiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

229

La función de invertir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El proceso de la función de invertir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Determinación del movimiento de fondos . . . . . . . . . . . . . . . . . . Revisión de los criterios de evaluación económica . . . . . . . . . . . 4.1. Capitalización y actualización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2. Período de recuperación (PR) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3. Tasa interna de rentabilidad (TIR) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4. Tasa interna de rentabilidad corregida (TIRC) . . . . . . . . . . 4.5. Valor actual neto (VAN) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6. Índice de rendimiento (IR) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Análisis del riesgo económico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Control de los proyectos de inversión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1. Control de la ejecución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2. Evaluación de los resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3. La decisión de abandonar el proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . Algunas cuestiones de método . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1. Períodos de cálculo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2. El tratamiento de la inflación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3. La tasa de corte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Enfoque financiero de los proyectos estratégicos . . . . . . . . . . .

231 233 238 243 244 244 245 247 248 250 251 254 256 260 261 263 263 264 266 268

Casos prácticos: ELECTROPLAY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Casos prácticos: MOTORES ELÉCTRICOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

273 278

Capítulo 9. Control de la gestión financiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

283

1. Control de las finanzas de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Control de la estructura financiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Coste de capital: un índice de control . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Apalancamiento financiero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. Control del riesgo financiero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Control de la liquidez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. El presupuesto financiero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Período de maduración de las operaciones . . . . . . . . . . . . 3.3. Control del capital circulante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4. Variables de control de las cuentas bancarias . . . . . . . . . . 4. Control presupuestario de los gastos financieros . . . . . . . . . . . .

285 286 288 293 296 299 299 301 303 304 307

1. 2. 3. 4.

5. 6.

7.

8.

Índice

13

Págs.

4.1. Desviación de coste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2. Desviación de volumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. El cuadro de mando de la gestión financiera . . . . . . . . . . . . . . . 6. Control del riesgo por tipo de interés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. Control del riesgo por tipo de cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

308 310 312 314 318

Caso práctico: LABORATORIOS CASANDRA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

323

Capítulo 10. Control de las empresas descentralizadas . . . . . . . . . . .

327

Fundamento de la estructura por divisiones . . . . . . . . . . . . . . . . Evaluación económica de la división . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Control de la gestión de la división . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Los estados financieros de una división . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Precios de transferencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1. Definición de una política . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2. Aplicación de precios de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3. Precios de transferencia basados en los costes . . . . . . . . . 5.4. Negociación de los precios de transferencia . . . . . . . . . . .

329 334 338 341 341 343 345 347 349

Caso práctico: HOTEL DEL MALECÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

350

Capítulo 11. La función del controler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

355

1. 2. 3. 4. 5.

Responsabilidades del controler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ámbito de actuación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Criterios de actuación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El controler de división . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Las relaciones con la dirección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

357 360 363 365 368

Caso práctico: AGROEQUIPOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

372

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

379

Índice analítico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

381

1. 2. 3. 4. 5.

Prólogo

L

a administración de organizaciones del tamaño y complejidad como las actuales exige parcelarlas en unidades especializadas y de menor dimensión. Esta partición comporta aplicar principios de descentralización y delegación. El primero, para acercar la gestión a la realidad del mercado y de las operaciones internas de la empresa. El segundo, para que la Dirección comparta responsabilidades con su equipo de gestores en consonancia con la envergadura de las actividades desarrolladas por la empresa. Ambos, para lograr una mayor eficacia, productividad, iniciativa y flexibilidad de la gestión. La función de control surge, de esta manera, como un requisito obligado para comprender y contrastar el modelo de negocio y evaluar el resultado de las decisiones delegadas así como el interés y conveniencia de cada una de las actividades que componen la cartera de la empresa. Pero el control de gestión no sólo ha de permitir valorar el comportamiento de las actividades y las actuaciones de sus respectivos gestores, sino que, además, constituye un instrumento para modelar los procesos de coordinación y participación. La gestión de empresas exige de sus dirigentes que lideren, responsablemente, al colectivo que integra la organización. Al amparo de esta exigencia, el control de gestión ofrece un mecanismo valioso para contribuir a perfilar una cultura y un entorno de gestión tendentes a estimular y aunar esfuerzos individuales.

16

Control de la gestión empresarial

Ello es así porque todo sistema de control define un estilo de dirección específico, capaz de integrar y motivar favorablemente las conductas de las personas y de potenciar sus capacidades o, por el contrario, de anularlas y someterlas al dictado y discrecionalidad del dirigente de turno. Lo sustantivo del control consiste, pues, en su capacidad para influir sobre los comportamientos de los responsables funcionales y operativos de la empresa y para integrarlos en un proyecto común. Parece razonable admitir que la eficacia de un gestor para contribuir al logro de este proyecto no depende, únicamente, de sus características personales; se requiere, además, la existencia de un marco organizativo propicio para el desempeño de sus funciones que le permita asumir responsabilidades específicas con iniciativa, autonomía y en coordinación con el resto de la organización. Como consecuencia de lo anterior, el control de gestión es sobre todo un mecanismo insustituible para la mejora continua de la calidad de la gestión. Mediante las acciones correctoras que han de derivarse de los procesos de análisis de desviaciones, se pretende superar las situaciones adversas y potenciar aún más las favorables. Por último, el control obliga a relacionar sistemáticamente los procesos de la empresa con el entorno en el que actúa, ya que el origen de algunas desviaciones habrá de buscarse en el comportamiento de variables exógenas a la compañía. Y, sobre todo, porque el fortalecimiento de la posición competitiva de la empresa, objeto último del control de gestión, depende de su capacidad para vincularse con las condiciones vigentes del mercado. La implantación de un sistema formal de control requiere definir la estructura de responsabilidades de la organización, utilizar un proceso capaz de desencadenar acciones de ajuste cuando ello sea preciso y diseñar un sistema de información de objetivos a alcanzar y de resultados obtenidos. La gestión del sistema, no sólo su diseño, constituye un ingrediente importante para explicar su éxito o fracaso. No es tan crítico que el sistema sea técnicamente perfecto como que su utilización se adecue a la singularidad de cada entorno de gestión. Para ello, el controler ha de conseguir que su utilización sea asumida por el conjunto de las unidades operativas de la empresa, en cuanto que éstas convengan que les resulta útil para desarrollar mejor su actuación gerencial. En el marco descrito en las líneas anteriores, esta séptima edición del libro, como las anteriores, intenta presentar un planteamiento amplio de la función de control como responsabilidad directiva. Para ello, concilia la formulación conceptual de los sistemas de control con la introducción de las técnicas de más fre-

Prólogo

17

cuente utilización. Asimismo, pretende superar la asociación que se hace habitualmente entre el control de gestión y el seguimiento de magnitudes estrictamente contables. Si la gestión de empresas y, en consecuencia, su control se orientan por definición hacia el futuro, difícilmente la contabilidad, como instrumento de registro de las transacciones monetarias pasadas, podrá explicar y anticipar, por sí sola, el éxito o fracaso empresarial. Por ello, junto a indicadores de índole contable se introducen otros de naturaleza operativa, más relacionados con los procesos, las operaciones y el medio en el que se ubica la empresa. Al final de cada capítulo se incluyen, como continuación de la parte expositiva, uno o más casos prácticos que ilustran situaciones concretas asociadas a la aplicación del control de gestión. Algunos casos se han desarrollado a partir de experiencias vividas por el autor; otros son elaboraciones basadas en situaciones que se presentan, con frecuencia, en la práctica de los sistemas de control. El contenido de este libro, en su conjunto, contempla los cometidos y técnicas más habituales de la función de control empresarial. Lógicamente, por razones de espacio, se han omitido materias de carácter más especializado que, sin embargo, pueden encontrarse en los libros incluidos en la bibliografía. La lectura del texto requiere conocimientos previos, aunque elementales, de administración de empresas y de contabilidad. El autor desea expresar su agradecimiento, por los comentarios recibidos, de los profesionales de empresa con los que ha tenido la oportunidad de contrastar experiencias y puntos de vista sobre las materias aquí expuestas. Finalmente, manifiesta su reconocimiento a los autores que, con antelación, se han ocupado de desarrollar los fundamentos y la práctica del control de gestión. JUAN F. PÉREZ-CARBALLO VEIGA

COMUNICACIÓN DIRECTA CON EL AUTOR El lector que desee ponerse en contacto con el autor, puede hacerlo en la dirección [email protected] Material complementario: los profesores de Universidad, de Escuelas de negocios o centros similares, que utilicen este libro como texto, pueden solicitar, para su uso docente exclusivo, el “Manual de soluciones de los casos prácticos” incluidos al final de cada capítulo. Es suficiente con que indiquen la página de la institución en Internet que justifique los requisitos anteriores.

Capítulo 1 Fundamentos del control de gestión 1. La función de control 2. Tipología de instrumentos de control 3. El control de gestión 4. El sistema de control 4.1. Estructura 4.2. Proceso 4.3. Sistema de información 5. Requisitos para un control eficaz Caso práctico: INDUSTRIAS ARAGÓN

1. La función de control Cuando se describe la actividad gerencial es habitual mencionar las funciones básicas que la componen. A este respecto, el planteamiento, ya clásico en el ámbito de la administración de empresas, recoge, en su formulación más simple, las funciones de planificar, organizar, ejecutar y controlar. Estas cuatro funciones están integradas porque se desarrollan en el ámbito de una misma unidad económica, se ejecutan por los mismos gestores y se influyen entre sí, y porque todas ellas exigen la toma de decisiones para ser operativas. Este enfoque reconoce la secuencia lógica, esté explicitada o no, en el trabajo de cualquier responsable empresarial. Pero la realidad no es tan formal ni lineal. Más bien las funciones anteriores se entremezclan en el propósito y en el tiempo, por lo que no siempre resulta fácil deslindar las fronteras entre ellas. La clasificación anterior sí cobra todo su vigor cuando la gestión se refiere a la ejecución de un proyecto o programa específico: la aplicación secuencial de las fases de planificación, organización, ejecución y control parece obligada para contribuir a su culminación con éxito. Pero en la medida en que una empresa es algo más que una mera agregación de proyectos, se explica la mencionada yuxtaposición de los componentes de la actividad gerencial. En este contexto, el control es aquella función que pretende asegurar la consecución de los objetivos y planes prefijados en la fase de planificación. Como última etapa formal del proceso de gestión, el control se centra en actuar para que los resultados generados en las fases que le preceden sean los deseados. Así pues, una primera exigencia de esta función es que existan objetivos predeterminados. La cuestión de cuáles son los objetivos de la empresa resulta siempre, de difícil respuesta porque la empresa, por sí misma, ni decide ni formula objetivos propios. Son sus gerentes, la denominada Dirección, quienes los establecen. Bien es cierto que toda empresa precisa satisfacer determinados

22

Control de la gestión empresarial

requisitos para sobrevivir, tales como los de rentabilidad, crecimiento y solvencia. Pero la importancia relativa de estos parámetros se halla influida por las prioridades de los directivos de la empresa, que a su vez se ven condicionados por intereses de otros colectivos (trabajadores, clientes, accionistas, proveedores y, en general, la comunidad en la que opera). El proceso sustancial del control, aplicado mediante cualquiera de los instrumentos disponibles para desarrollarlo, consiste en comparar lo real con lo planeado. La diferencia entre ambos estados constituye una primera valoración del grado de cumplimiento de los objetivos. Su interpretación permitirá acometer lo que sin duda ha de ser el fin último del control: actuar para asegurar la consecución de los objetivos. De poco sirve un control que se limite a identificar desviaciones. Estas han de ser sólo un medio para reorientar la acción cuando ello sea preciso. En síntesis, sin objetivos no puede haber control y sin acciones éste pierde todo su valor como instrumento de mejora de la gestión. Bajo esta perspectiva, no resulta fácil distinguir el linde entre planificar y controlar; más bien ambas funciones se interrelacionan de manera tal que su desagregación responde más a tratar de explicar un proceso, el de gestión, que una realidad difícil de compartimentar en tareas estancas. Este planteamiento no hace sino reafirmar que un sistema puede dividirse estructuralmente, pero si se fragmenta funcionalmente se corre el riesgo de que pierda su naturaleza. De hecho, la realidad primaria es el propio sistema; en este caso, el proceso de gestión. Si éste, ulteriormente, se rompe en partes (planificación, organización, ejecución y control) es con el fin de conocerlo y manejarlo más fácilmente. Pero evitemos confundir el signo (el modelo parcelado) con la realidad (el proceso global), pues ello dificulta aplicar adecuadamente los mecanismos de conexión entre las partes. Cuántas empresas, aun siendo sistemas unitarios, se ven desvertebradas por organigramas más o menos discrecionales y coyunturales, que las contemplan con una visión vertical, basada en la jerarquía y la especialización, cuando su funcionamiento responde a la realización de procesos que requieren la participación y coordinación de unidades funcionales que se encadenan transversalmente. Es más, si el control, en última instancia, es acción, ¿no ha de entenderse que las fases de ejecutar y controlar se funden también en la realidad de la empresa? Respecto a las acciones que se derivan del control éstas actúan sobre: 1. Los objetivos y planes, en cuanto que por probarse incorrectos hayan de modificarse.

Fundamentos del control de gestión

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2. La organización para alcanzar los objetivos y planes, cuando se muestre incapaz para este propósito. 3. La ejecución de los planes, si no es la más apropiada. Si bien el tercer tipo de acciones es el más común, no deben omitirse los dos primeros. Unos objetivos y planes mal planteados anulan los esfuerzos para alcanzarlos y una organización mal diseñada neutraliza la mejor ejecución posible. Además, los objetivos y los planes se fundamentan en expectativas de comportamiento del entorno y, en consecuencia, quizás cambien con el tiempo al hacerlo las circunstancias en que se gestaron. Por ello, pueden dejar de ser válidos y, por lo tanto, también la opción organizativa diseñada para aplicarlos. La Figura 1 resume lo expuesto: la relación entre las funciones gerenciales básicas y el papel del control. También, señala la exigencia de que el control actúe sobre sí mismo, para asegurar que cumple con su finalidad. Por último, resalta que la razón de ser de las cuatro funciones reside en la toma de decisiones. FIGURA 1 DINÁMICA DE LA GESTIÓN PLANIFICAR ORGANIZAR DECISIONES EJECUTAR CONTROLAR

Como el control es un elemento consustancial de la gestión, tiene que practicarse, de una forma u otra, en todos los niveles de la organización. No es válido aceptar que sólo la unidad orgánica de control sea la encargada de aplicarlo. Toda área con responsabilidad debe practicarlo, aunque sea la unidad de control quien establezca las políticas y procedimientos y suministre la información precisa a las áreas para que lo ejerzan. Los procesos generales descritos se acometen con distinta sistemática, pudiéndose diferenciar, según la Figura 2, dos categorías extremas de control: el formal y el informal.

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FIGURA 2 SISTEMÁTICA DEL CONTROL Da prioridad a los hechos y a lo tangible

Control formal (ser metódico) – Diseño a medida – Periódico – Puntos clave

Controla lo identificado como relevante

Se centra en las personas y lo intangible

Control Acciones para lograr los objetivos prefijados

Control informal (estar atento) – Sin diseño – Espontáneo – Discrecional

Controla lo emergente y omitido por el control formal

El primero tiene lugar con un ritmo sistemático y periódico. Se apoya en procedimientos predefinidos y su operación está autorizada explícitamente. El control informal, por el contrario, se produce sin método ni regularidad: no aplica instrumentos ordenados sino que se fundamenta en la discrecionalidad y en la espontaneidad. En este sentido, el control informal no se diseña, sino que se genera de modo natural y gradual, aunque sí puede ser alimentado e influido. Mientras el formal asegura el seguimiento de los puntos de control identificados como claves, el informal está atento a lo nuevo y emergente y a lo omitido por el control formal, exigiendo un contacto mayor con las personas. Es difícil encontrar situaciones puras de control según esta clasificación. Más bien ambos tipos de control conviven y se refuerzan en toda organización porque los dos son necesarios y complementarios. El formal, periódico y organizado, contempla puntos de control permanentes. El control informal, esporádico y cambiante, incorpora información ocasional y subjetiva. La Figura 2 resume el contenido de ambos tipos de control. Por último, es preciso distinguir entre el control automático y el que exige decisiones a medida. El primero es aquél que, identificada una anomalía, la corrige automáticamente, mediante algún mecanismo o con reglas de decisión preestablecidas. Esto es habitual en el control de producción o de inventarios. Es el caso, por ejemplo, de los sistemas de control en tiempo real de los procesos químicos, con estabilizadores automáticos. El control no automático requiere, por el contrario, tomar decisiones específicas que dependen del criterio del decisor. Esta es la situación habitual en el control de la gestión empresarial.

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2. Tipología de instrumentos de control De la descripción realizada del control se deduce que se dispone de numerosas herramientas para practicarlo. El Cuadro 1 ofrece una síntesis que, sin ser exhaustiva, recoge los instrumentos más frecuentes. Cada uno tiene su propósito, pero, en su conjunto, cubren razonablemente las necesidades de control en cualquier organización. Junto a estos procedimientos de tipo general hay que añadir otros, más específicos, por funciones, como las técnicas de control de calidad de los productos o de los procesos. CUADRO 1 INSTRUMENTOS DE CONTROL Instrumentos

Descripción

• Manuales organizativos • y de procedimientos

Incluyen funciones, responsabilidades y decisiones de las unidades de actividad y políticas para la toma de decisiones.

• Intervención

Autorización individualizada de gastos y pagos con énfasis en aspectos formales.

• Inspección

Revisión a posteriori de actuaciones individuales.

• Control interno • Auditoría interna

Fijación de procedimientos a priori, con asignación previa de autorizaciones, segregación de funciones y limitación de importes.

• Auditoría externa

Revisión de la razonabilidad de la información y comprobación de procedimientos, mediante personal de la propia empresa.

• Auditoría operativa

Examen por firma externa de la razonabilidad de los estados financieros.

• Contabilidad analítica

Evaluación de la calidad de la gestión.

• Control presupuestario • Análisis por ratios

Información sobre los costes e ingresos por producto y centro de responsabilidad a efectos de planificación, control y toma de decisiones. Comparación de los resultados obtenidos con los presupuestados, con desglose de desviaciones por causas y responsables. Comparación de indicadores seleccionados con los valores fijados como objetivos.

• Cuadro de mando

Documento que sintetiza la marcha de la empresa (o de una de sus áreas) con relación a sus objetivos más relevantes.

El análisis de estos instrumentos sugiere las siguientes consideraciones: 1. Por el componente temporal cabe diferenciar el control a priori del control a, posteriori. En general, cuando se habla de control se hace referencia al segundo y así lo establece el principio de cálculo de desviaciones. Sin embargo, el control a priori es igualmente útil, porque el primer requisito para que se cumpla un objetivo es establecerlo y comunicarlo con claridad, como hacen, por ejemplo, los manuales organizativos y de procedimientos. Además, más importante que corregir los errores, es evitarlos.

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Estos manuales definen las funciones, responsabilidades y decisiones asignadas a las diversas áreas de la empresa. También, formulan las políticas para la toma de decisiones. En la implantación de manuales como los que se comentan no tiene lugar la comparación entre lo real y lo previsto, aunque ello pueda ser realizado por otros mecanismos de control (auditoría interna, por ejemplo). Pero, con independencia de esta función de complementariedad, los manuales en sí mismos constituyen un instrumento de control porque inducen al autocontrol: si una persona sabe que sus funciones van a ser revisadas, tratará de ajustarse a las pautas establecidas. La existencia de manuales no debe confundir las prioridades; por el contrario, debe reconocerse que tan importante como controlar las actuaciones es propiciar la acción coordinada. Por ello, los manuales de procedimientos deben apoyar la iniciativa y la creatividad en el marco de las políticas de las empresa, huyendo de normas rígidas y agobiantes que paralicen el avance de la organización por el freno que representan. En cualquier caso, ninguna partitura impide una buena interpretación a un buen maestro. Igualmente, los presupuestos son un mecanismo para influir sobre la conducta de las personas, puesto que un objetivo de todo plan es definir pautas y criterios de actuación. En los presupuestos se autorizan, por ejemplo, los niveles de gastos. Parece razonable que, por el hecho de hacerlo, los responsables tenderán a respetarlos, máxime si han participado en su elaboración. Pero además, los presupuestos marcan objetivos: si se sabe que habrá evaluación, se tratará de hacerlo lo mejor posible si existe el estímulo adecuado para ello. El control a priori debe ser seguido del control a posteriori o contraste entre lo real y lo previsto. Si no fuese así, el autocontrol perdería fuerza y efectividad cuando el compromiso e integración del personal con la empresa sea débil. En cuanto que el control es una actividad que no añade valor, aparentemente, para el cliente final, se acrecienta la importancia del control a priori que pretende que las actividades se ejecuten correctamente, evitando los reprocesos. Por ello, implantar un sistema y fomentar una actitud que garanticen hacer las cosas bien la primera vez, reduce el protagonismo del control a posteriori. No sólo se ahorran los costes de corregir la ejecución, sino que también se reduce la necesidad de implantar controles repetitivos para verificar lo realizado. La Figura 3 muestra la relación entre el control a priori y el control a posteriori, así como con el control durante la ejecución. 2. El Cuadro 1 es heterogéneo en cuanto a la metodología de control. Unos instrumentos se refieren a procedimientos de actuación, otros tratan de evaluar la calidad de la gestión; unos se hacen a priori y otros a posteriori. Pero lo

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FIGURA 3 DIMENSIÓN TEMPORAL DEL CONTROL Control a priori: anticipar PLANIFICACIÓN

ORGANIZACIÓN

Control durante: corregir EJECUCIÓN

CONTROL

Control a posteriori: aprender para mejorar

común a todos ellos es que persiguen actuar sobre las conductas de las personas. De hecho, el control de gestión se ejerce no sobre las cosas sino sobre las personas. Cuando, por ejemplo, se decide reducir costes, en realidad éstos sólo podrán disminuir en la medida en que los responsables de generarlos actúen en el sentido deseado. Por ello, el control debe contemplar el comportamiento de la organización, puesto que los procesos implican reacciones y actitudes de las personas. Esto introduce un segundo requisito para que se cumpla un objetivo: motivar a quien ha de alcanzarlo para que se esfuerce en conseguirlo, ya que no puede haber impulso que se materialice en acciones donde falte vitalidad y voluntad. Para influir sobre la conducta del personal a fin de que apoye los objetivos de la empresa, se pueden controlar: – los resultados de su gestión, – las acciones que ejecutan, – su compromiso.

El control de resultados analiza el grado de consecución de los objetivos prefijados. Con ello se responsabiliza a las personas de alcanzar determinados logros, prescindiendo de evaluar las acciones que hayan realizado. Este sistema posibilita funcionar con autonomía, por lo que es válido para estilos de gestión muy heterogéneos: lo que cuenta son los resultados. Por ello, constituye la base de la descentralización en la gestión. Aunque su aplicación es apropiada para los niveles más altos de la pirámide de mando, también se puede utilizar para peldaños inferiores. Este es el caso, por ejemplo, de un sistema de ventas que fije objetivos por vendedor y asigne comisiones por cumplimiento de cuotas. Por supuesto que el control por resultados exige que éstos sean controlables.

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El segundo procedimiento aborda el control de las acciones. Pretende que las personas realicen determinadas acciones (y omitan otras) sobre la base de que los resultados deseados se obtendrán por el mero cumplimiento de las mismas. Formas típicas de este tipo de control son, por ejemplo, los manuales de procedimientos, la segregación de funciones, la intervención previa y la implantación de límites de autorización. Aunque este sistema genera rechazos en determinados entornos, por su tendencia a la «burocratización administrativa», en contrapartida, fomenta la coordinación entre las áreas y la consolidación de una memoria organizativa que establezca «qué hacer» y dé continuidad a los procesos con independencia de quién los ejecute. Finalmente, el tercer sistema induce al personal a hacer lo que considere más adecuado para la empresa, fomentando una actitud individual positiva y reforzándola mediante la influencia del grupo. Este planteamiento exige propiciar un ambiente de satisfacción y generar valores compartidos, reforzando el compromiso del personal con su empresa. Sólo así será útil este enfoque del control. De hecho, se pretende que la organización comparta los valores y objetivos que defina la Dirección de la empresa; que no se limite a hacer lo que ordene la Dirección, sino que quiera alcanzar los objetivos aprobados y se comprometa con ellos. Este enfoque es la antítesis del denominado control por coacción, el cual, conviene recordarlo, sólo es capaz de alcanzar lo que estrictamente se demanda. 3. En cuanto a las unidades de medición, se pueden identificar tres: – La más frecuente es la que se expresa en unidades monetarias, pues permiten homogeneizar actuaciones y desempeños diferentes. Los controles financieros son capaces de medir y evaluar la ejecución de áreas no financieras. – También es habitual utilizar unidades físicas como pueden ser, por ejemplo, la producción en toneladas o la plantilla media. – El uso de ratios, ya sean financieros u operativos, es recomendable cuando el cociente entre dos cantidades resulte más significativo o diferencial que la información que suministren ambas por separado. Junto a estas medidas utilizadas en la evaluación del desempeño y del rendimiento de las actividades hay que añadir otras de carácter cualitativo y de evaluación más subjetiva, que permiten matizar y enmarcar las actuaciones expresadas en términos cuantitativos. Tal es el caso del clima laboral, de la innovación, de la imagen de la empresa en el mercado o de la satisfacción de sus clientes.

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3. El control de gestión En el control empresarial conviven instrumentos muy diferentes, aunque con una finalidad compartida: contribuir a alcanzar los objetivos de la empresa. En este sentido, cabe diferenciar el control operativo del control de gestión. El primero pretende que las tareas específicas se desarrollen conforme a los planes. Este es el caso, por ejemplo, del control de la línea de producción o de una máquina dentro de ella. Cuando la máquina no funciona con las prestaciones esperadas, el operario responsable, o un mecanismo automático, corrige su operación y la devuelve a la situación deseada. En general, en el control operativo los criterios, reglas de actuación e información utilizados deben ser concretos y precisos, por lo que el elemento de comportamiento de las personas es menos relevante. El control de gestión es la función por la cual la Dirección se asegura que los recursos son obtenidos y empleados eficaz y eficientemente para el logro de los objetivos de la organización. Su propósito es gobernar la organización para que desarrolle las estrategias seleccionadas para alcanzar los objetivos prefijados. Por eficacia se entiende el grado en que se contribuye a alcanzar un objetivo. La eficiencia, por el contrario, trata de medir la productividad de la gestión, es decir, la relación entre resultados y costes. Otra manera de establecer esta diferencia consiste en considerar que eficiencia es hacer las cosas bien, mientras que eficacia es hacer las cosas importantes. Por ello, la eficacia se relaciona más con los objetivos y metas de la empresa que la eficiencia. En resumen, la eficacia es el fundamento del éxito de la empresa, en cuanto que la eficiencia es más un requisito para obtenerlo que una garantía de que se produzca. Es habitual encontrar situaciones en que una unidad es muy eficiente pero poco eficaz. Por ejemplo, la sección de crédito y cobro a clientes puede ser muy productiva en tramitar expedientes, pero aplicando unos criterios rígidos de concesión de créditos y unos métodos de cobro que importunen, indiscriminadamente, al cliente. También es posible la situación inversa. Por ejemplo, el servicio postventa puede contribuir muy eficazmente a alcanzar los objetivos aunque sin eficiencia: todas las reclamaciones de clientes se atienden a plena satisfacción de éstos, pero incurriendo en unos costes desproporcionados al fin perseguido. Las características señaladas en un epígrafe anterior para la función de control son aplicables al control de gestión aunque éste incorpore algunas otras adicionales, según se expone a continuación. En cuanto al ámbito de actuación, el control de gestión debe contemplar toda la empresa. Su objetivo, a diferencia de otros medios de control más específicos,

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consiste en asegurar la buena marcha del conjunto de la organización. Para ello, es preciso controlar las distintas funciones, actividades y áreas de responsabilidad y efectuar la síntesis necesaria para ofrecer una visión global de la calidad de la gestión con base al control por resultados. Con respecto al objeto, es importante reiterar la diferencia entre el control de actividades y el control de la gestión de los responsables. El primero evalúa si una actividad (producto, proyecto, división, etc.) es conveniente o no para la empresa; analiza el interés de mantenerla. El control por responsabilidad aborda el desempeño de los gestores. No es infrecuente que una actividad atractiva esté mal gestionada y viceversa. El control de gestión está limitado en el sentido de que no puede contemplar todos los parámetros involucrados en una actividad. De hecho, deberá centrarse en aquellos más importantes. Parece lógico que en toda actividad unos aspectos de la gestión sean más relevantes que otros. Y entre los más relevantes, probablemente haya unos pocos que sean críticos. Es decir, si se gestionan correctamente, es razonable prever que la empresa, o una unidad de la misma, tenga éxito. A estas últimas variables se les denomina factores clave de éxito (FCE). Pues bien, es de esperar que el control de gestión se centre, prioritariamente, en controlar este tipo de factores y en los parámetros que los miden. De aquí el carácter parcial y selectivo del control de gestión. Finalmente, el control de gestión aplica diversos procedimientos, métodos e instrumentos que han de estar integrados en un sistema formal. Esto es, el control de gestión exige definir un sistema que incorpore los controles más relevantes de la empresa. En cuanto que el control empresarial pretende actuar sobre la conducta de las personas, tan importante como las especificaciones de diseño del sistema a aplicar es la utilización que se haga del mismo. No es aventurado decir que es más eficaz un sistema de control sencillo y bien gestionado que un sistema muy perfeccionado pero mal utilizado. Lo importante no es disponer de un modelo perfecto, sino de uno capaz de influir satisfactoriamente sobre la actuación de los distintos rangos de responsabilidad, pues el control actúa sobre las personas. En este sentido, la sencillez es un atributo deseable en cualquier sistema de control para evitar la confusión. Es frecuente que sistemas diseñados, en sus aspectos formales, con gran minuciosidad y rigor queden reducidos a mera rutina por ser gestionados deficientemente. Un sistema de control de gestión debe ser algo más que un procedimiento para medir los resultados de la organización. En la práctica, todo siste-

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ma de control comporta un estilo de dirección definido por la intensidad de la participación, cuyo fin principal es contribuir al aprendizaje y a la mejora.

4. El sistema de control El desarrollo formal del control exige el diseño y la implantación de un sistema entendido como el conjunto de acciones, procedimientos y tareas que, ordenadamente relacionados entre sí, son necesarios para aplicarlo. El sistema de control se compone de:

– la estructura, – el proceso, – el sistema de información.

Por supuesto que el sistema de control no es la mera agregación de sus componentes. Estos deben funcionar de modo conexo, apoyándose mutuamente para incrementar su eficacia. Por ejemplo, la estructura de control ha de ser congruente con su proceso y el sistema de información debe suministrar datos útiles para formular las acciones de ajuste. Sin embargo, no siempre sucede así: en vez de reforzarse mutuamente, los componentes del sistema pueden entrar en conflicto. Si esto ocurre, habrá que adoptar medidas de rediseño para eliminar las tensiones producidas.

4.1. Estructura La estructura de control hace referencia al ámbito organizativo en el que se desarrolla, es decir, al conjunto de unidades organizativas en que se articula la empresa a efectos de control. En este contexto, a estas unidades se les denomina centros de responsabilidad. La naturaleza de cada centro de responsabilidad depende no sólo de las funciones que desarrolla, sino también de las opciones que se elijan en cuanto a sus responsabilidades. Con carácter general, un centro de responsabilidad es una unidad organizativa, con una misión específica, unos recursos asignados y dirigida por un responsable de sus resultados. En realidad, la necesidad de definir una estructura de control surge de la dimensión y complejidad de la empresa. En organizaciones simples y reducidas,

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probablemente no sea imprescindible implantar una estructura de control, pues éste se ejerce por un único individuo sobre el conjunto de la empresa, quien es capaz de conocer y decidir todo lo concerniente a las operaciones significativas. Sin embargo, en empresas de mayor dimensión y complejidad es preciso delegar responsabilidades y tareas. No parece razonable que una única persona pueda asumir la toma de todas las decisiones y seguir su ejecución. En la medida en que se produzca esta delegación, será preciso concretarla por áreas y darle contenido, surgiendo así el concepto de estructura que se comenta. En términos generales, la estructura ha de definir los siguientes aspectos: – – – –

las unidades de gestión a controlar, los objetivos, las responsabilidades asignadas a cada unidad, los criterios de evaluación.

Una tipología genérica de unidades a controlar se recoge en el Cuadro 2. En él aparecen los centros de responsabilidad utilizados más frecuentemente, con indicación de sus objetivos y criterios de evaluación. La estructura explicita también los objetivos de cada centro, pues ello es preciso para poder aplicar el proceso de control que se describe posteriormente. La formulación de objetivos, en el marco del sistema de control, debe contemplar la totalidad de la empresa, lo cual requiere que se cumpla el principio de congruencia: los objetivos de un centro han de ser compatibles con los del resto de los centros de responsabilidad y convergentes con los de la empresa en su conjunto. Este principio refuerza la tarea esencial de la dirección: organizar los recursos y los procesos de manera que cada responsable pueda alcanzar sus objetivos específicos y contribuir al logro de los objetivos generales de la empresa. Además, la estructura establece los criterios de evaluación de cada centro. Como recoge el Cuadro 2, cada tipo de centro incorpora sus propios criterios de evaluación. Estos deben satisfacer un criterio de objetividad entendido como su capacidad para sintetizar el conjunto de la gestión: si ésta es satisfactoria, así lo debe indicar el parámetro seleccionado. Es difícil que un solo criterio sea capaz de conseguir este requisito, máxime cuando a la diversidad de las áreas de gestión se añade una perspectiva temporal, es decir, un compromiso para equilibrar los resultados a corto y a largo plazo. En cualquier caso, el proceso de delegación descrito no explicita todas las posibles actuaciones que asume el responsable de un centro. De hecho, sólo se

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CUADRO 2 CENTROS DE RESPONSABILIDAD PARA EL CONTROL Centro de

Objetivos

Criterios de evaluación

Ejemplo

Producción

Plan de producción

Calidad, costes, cantidad y plazos

Sección de fábrica

Servicio

Eficacia y eficiencia del servicio

Retrasos, gastos, reclamaciones

Sección de mantenimiento

Ingresos

Ventas en unidades

Desviaciones en ventas y gastos

Delegación comercial

Gastos discrecionales

Calidad ajustada a los recursos asignados

Satisfacción de usuarios y gastos

Asesoría jurídica o fiscal

Beneficio

Posición competitiva Cuenta de resultados

Beneficio Factores clave

División

Inversión

Posición competitiva Beneficio e inversión

Rentabilidad Factores clave

Filial

delegan de forma expresa las de mayor entidad. Por ello, a efectos de control, han de contemplarse todos los parámetros relevantes que se sitúen bajo la responsabilidad del jefe del centro. Otro principio importante es el de controlabilidad. Este expresa que el responsable de un centro sólo puede ser evaluado por aquellos parámetros que controla, es decir, aquéllos sobre cuyo comportamiento puede actuar de forma significativa. Distinta es la evaluación del centro como actividad, como unidad económica, para lo cual han de contemplarse todos los parámetros importantes, sean o no controlables por su responsable. La estructura de control debe diseñarse, como un traje, «a medida» para cada empresa y en base a las siguientes consideraciones: 1. Naturaleza de las actividades: Para cada negocio existen factores clave de éxito diferenciados, es decir, áreas de gestión prioritarias. Resulta entonces conveniente que la empresa se organice en torno a estos aspectos críticos y que los defina como elementos prioritarios de control. 2. Características del entorno: Las peculiaridades del entorno en el que se mueve la empresa afectan al diseño y funcionamiento de su sistema de control y, en concreto, a su estructura e información. A estos efectos, la dimensión

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más relevante se refiere a la incertidumbre que incorpora el medio externo de la empresa y que condiciona el modo en que se organiza para enfrentarse a dicha incertidumbre. Cuanto mayor sea ésta mayor será la necesidad de disponer de información rápida y de actuar con oportunidad. 3. Estrategia de la empresa: Para un mismo tipo de actividad, la opción estratégica de posicionamiento competitivo de la empresa condiciona su estructura de control. Por un lado, porque se pueden identificar factores clave de éxito adicionales y específicos. Por otro, porque la organización ha de responder a las exigencias de la estrategia ordenando los recursos para aplicar los planes formulados. 4. Estructura de la organización: Como la estructura de control convive con la de organización de la empresa, la asignación de responsabilidades y el grado de control sobre los recursos deben ser congruentes. Es frecuente que la incorporación de un nuevo directivo suponga modificar la estructura de organización. Es una actuación sencilla, transmite un mensaje de cambio y poder y se considera que esta acción, por sí sola, obligará a que todo lo demás se adapte al nuevo diseño organizativo. Este comportamiento, junto a otras consecuencias, puede afectar seriamente al sistema de control en funcionamiento y, en concreto, a su estructura. 5. Estilo de dirección: En cuanto que la estructura de control define la delegación de responsabilidades, se habrá de incorporar a su diseño el mayor o menor grado de delegación existente. Por ejemplo, un estilo de dirección poco participativo, donde las decisiones se tomen centralizadamente, no sería compatible con una estructura muy desagregada en centros de responsabilidad. De hacerse así, sería expresión de una descentralización más formal y burocrática que real, útil sólo para valorar el rendimiento de las unidades operativas. Sin duda los rasgos personales del máximo directivo de la empresa ejercen una influencia decisiva sobre el funcionamiento del sistema de control. Así, se ha llegado a sugerir que una empresa es la sombra alargada de la personalidad y carácter de su máximo dirigente. Por último, la estructura de control ha de contemplar también los centros de actividad a fin de poder evaluar su interés respectivo. En este sentido, un centro de actividad hace referencia a una unidad de negocio que constituye o ejecuta una función económica diferenciada. Este es el caso de un producto, un canal de distribución, una división o un centro interno de servicio, por ejemplo. Esta partición por centros de actividad permite evaluar el interés estratégico y económico de los mismos.

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4.2. Proceso El proceso de control se refiere al conjunto de tareas que desarrolla el sistema de control. Estas actividades, que tienen lugar en el ámbito de la estructura de control, pueden concretarse en las siguientes ocho fases:

1. Formulación de objetivos y planes de actuación. 2. Asignación de responsables de su cumplimiento. 3. Registro y medición de los resultados obtenidos. 4. Análisis de los resultados reales y comparación con los objetivos prefijados, con evaluación de las desviaciones producidas. 5. Estudio de las desviaciones significativas para identificar sus causas y responsables. 6. Identificación de posibles alternativas para corregir las desviaciones y evaluación de las acciones asociadas a cada una. 7. Selección de acciones y puesta en práctica de las mismas por cada responsable. 8. Control y seguimiento de la implantación de las acciones correctoras.

Tal y como quedan descritas las fases anteriores, esquematizadas en la Figura 4, el proceso de control incorpora un carácter universal y genérico, a diferencia de la estructura de control que ha de ser específica de cada organización. Además, mientras el proceso tiene lugar de una manera continua y permanente, la estructura se define de modo puntual y perdura durante períodos amplios. FIGURA 4 EL PROCESO DE CONTROL Formulación de • objetivos • planes • responsables

Registro de resultados y cálculo de desviaciones

Análisis de desviaciones por: • causas • responsables

Identificación, elaboración y selección de acciones correctoras

Implantación de acciones y seguimiento de las mismas

La secuencia expuesta culmina con la selección e implantación de acciones de ajuste para corregir los problemas o aprovechar las oportunidades identifica-

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das en el análisis de desviaciones. En este contexto, una desviación mide la diferencia entre una situación real y otra deseada. Cuando hay una diferencia significativa entre ambas de signo adverso, existe un problema que hay que corregir. Cuando, por el contrario, la desviación es favorable, puede existir la oportunidad de mejorar, aún más, la situación. Ambos son los propósitos de las acciones de ajuste desencadenadas por el proceso de control. La identificación, evaluación y selección de las acciones correctoras deben partir de la determinación de los objetivos que se pretenden, es decir, la concreción de lo que se persigue corregir y el resultado esperado en contenido y plazo. Esta concreción exige determinar cómo se medirá el objetivo a alcanzar y el resultado posterior que se obtenga. A fin de evaluar las opciones disponibles, y antes de identificar éstas, es obligado establecer los criterios con los que se medirá la bondad de cada una de ellas. Entre los criterios genéricos a contemplar se citan los siguientes: el grado en que se alcanzará el objetivo de ajuste deseado, el coste y el plazo para implantar la alternativa, la aceptación por parte de los implicados, la capacidad para aplicarla y la flexibilidad y la reversibilidad de su implantación. A continuación, se iniciará una búsqueda creativa de alternativas factibles que serán evaluadas con base en los criterios predefinidos. La utilización de pesos para ponderar cada criterio puede ser necesaria en esta fase junto a la asignación de puntuaciones para cada par alternativa-criterio. Elegida la acción más conveniente, se concretará mediante la formulación de un plan de acción detallado que contemple los objetivos, las actuaciones, los recursos, los plazos, los costes y los responsables.

4.3. Sistema de información El tercer elemento del sistema de control es el sistema de información de la empresa, que fluye por su estructura y alimenta el proceso de control. Al igual que la estructura, el sistema de información es específico de cada caso, depende de aspectos tales como sus actividades, entorno, estrategia y organización y ha de incluir elementos internos de la propia empresa y externos a la misma, específicos de su entorno. En cuanto a los internos, el sistema de información de control se nutrirá, razonablemente, de datos económico-financieros en cuanto que la dimensión monetaria es un común denominador de actividades heterogéneas. Junto a éstos,

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la información de control incluirá también datos de naturaleza no contable y valoraciones cualitativas. El producto del sistema de información son los informes de resultados por áreas de responsabilidad y actividad. Los informes de control han de estar orientados a la acción, es decir, a la toma de decisiones, y para ello deben resaltar las causas de las desviaciones. Esto requiere que desglosen la diferencia entre lo real y el plan por causas y no se limiten sólo a recoger las desviaciones. El Cuadro 3 presenta dos formatos de informes de resultados referidos a una misma situación. En ambos se expresa que el resultado real ha sido inferior en 3 unidades monetarias al presupuesto. Si se revisan uno y otro, se podrá comprobar cómo el segundo es sensiblemente más explícito en subrayar las causas del CUADRO 3 DOS ALTERNATIVAS DE INFORME DE CUENTA DE RESULTADOS 1. INFORME FUNCIONAL Concepto

Real

Desviación*

Ventas Coste de ventas Gastos comerciales Gastos generales

1.000 600 110 90

100 (70) (20) (5)

Resultado de explotación Gastos financieros

200 70

5) (8)

Resultado

130

(3)

2. INFORME POR CAUSAS Concepto de desviación (efecto sobre el beneficio)

Desviación*

Mayores ventas en unidades Menor precio de venta Mayores costes de materiales Mayor coste de mano de obra Menores costes generales de producción Mayores gastos comerciales Mayores gastos generales Mayores gastos financieros • Por tipo de interés • Por volumen de financiación Desviación del resultado

120 (20) (70) (10) 10 (20) (5) (8) 1 (9) (3)

* Las desviaciones que reducen el beneficio aparecen entre paréntesis para señalar que son desfavorables.

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menor beneficio. Y cuando se habla de explicar las causas hay que entender que también debe identificarse al responsable de la desviación, porque en general él será el más adecuado para corregirla. Además, para que puedan propiciar la acción, es preciso que los informes de resultados ofrezcan información sobre el futuro previsible. Es ya habitual, en las empresas de mayor dimensión que, junto al análisis de la cuenta de resultados o del balance, se incluyan los resultados previstos para todo el ejercicio. Esto es lo que se denomina Ultima Previsión Anual (UPA), que incorpora los resultados obtenidos a la fecha y los estimados para el resto del ejercicio. Qué duda cabe que si es de esperar que alguna desviación adversa pueda corregirse en lo que resta de ejercicio, esta información será útil para centrarse en aquellas otras desviaciones más problemáticas. Otra vez se entremezclan las funciones de control y planificación: el informe de control ha de incluir la estimación de los resultados previstos de los planes.

5. Requisitos para un control eficaz Si bien el sistema de control ha de ser específico para cada organización, pues debe adaptarse a sus características de negocio y operativas, es posible identificar los principios generales que rijan su comportamiento para que cumpla su cometido: motivar al conjunto de la organización para que la compañía actúe según sus objetivos. Estos requisitos del sistema son los siguientes: 1. Debe contar con el respaldo activo de la Dirección de modo que sea considerado por toda la organización como un instrumento sustancial del proceso de gestión. No basta con que la Dirección diga que hay que controlar; ha de involucrarse en su diseño y operación, asumiendo la responsabilidad de su funcionamiento. Sólo así la organización entenderá que no se trata de cumplir con rutinas y formalidades. 2. Es necesario que el sistema responda a la naturaleza y exigencias de las actividades. Cada responsable, y la empresa en su conjunto, deben incorporar los controles adecuados a los factores clave de su gestión. 3. Los controles han de orientarse a la acción; para ello es preciso que contemplen el futuro más que el pasado. Esto requiere que la información sobre desviaciones sea útil para tomar decisiones y que incluso el propio sistema sea capaz de anticipar desviaciones. Por ejemplo, es más impor-

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tante adelantar que se producirá un déficit de tesorería que señalar que lo hubo hace un mes. Por supuesto que esta última desviación, si se analizan sus causas, servirá para corregirlas y evitarlas en lo sucesivo. También son importantes los indicadores con capacidad para anticipar los resultados futuros. Por ejemplo, a partir de las ofertas presentadas y pendientes de adjudicación, se pueden estimar las ventas futuras. 4. La base del control debe apoyarse en los centros de responsabilidad. La organización de la empresa, con la asignación que establece de funciones y decisiones, es el medio principal para dirigir y coordinar el trabajo de las personas. Por ello, el control ha de evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos por cada responsable. 5. Los objetivos precisan estar claramente asignados, evitando responsabilidades confusas o compartidas; deben ser asumidos por cada responsable, quien ha de participar en su formulación y controlar su cumplimiento. Además, los objetivos han de ser relevantes, realistas y congruentes entre sí. 6. El sistema debe identificar rápidamente las desviaciones y aplicar el principio de excepción, que exige prestar atención preferente a aquellas desviaciones de mayor entidad. Este principio debe aplicarse, sin embargo, con prudencia. Si la atención se limita a las desviaciones adversas se puede llegar a desmotivar a la organización, que percibirá que la Dirección sólo toma nota de las desviaciones negativas y omite o ignora todas las de índole favorable, incluso aunque éstas superen ampliamente a aquéllas. 7. El período de control debe adaptarse a las características de cada área, de modo que las actuaciones que se deriven del análisis de las desviaciones sean eficaces y oportunas. 8. El sistema debe ser sencillo, económico y flexible. Sencillo para que resulte comprensible y manejable, evitando la profusión de puntos de control e informes; económico para que se justifique su operación; y flexible para evitar que se convierta en una rutina incapaz de adaptarse a las condiciones cambiantes y de satisfacer las necesidades de control de la organización. Conviene recordar, a este respecto, que la existencia de muchos controles no garantiza, necesariamente, un mejor control de las operaciones. Estos ocho principios son aplicables a cualquier sistema de control y conviven con su diseño específico. Probablemente, con que falle uno sólo de estos principios, la función de control será incapaz de cumplir con su misión.

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Control de la gestión empresarial

Caso práctico Industrias Aragón Con el comienzo del ejercicio 2006, la empresa química ARAGÓN implantó nuevos criterios operativos y organizativos y adaptó su sistema de costes a la nueva estructura. Uno de los cambios realizados afectó a la función de mantenimiento de las instalaciones y equipos productivos. Hasta finales de 2005, cada uno de los tres centros de producción en que se desarrollan las operaciones de la empresa disponía de su propio servicio de mantenimiento, con personal y recursos internos e independientes. Desde el 1 de enero de 2006 se centralizó este servicio en una única unidad de apoyo, bajo la responsabilidad de un jefe que programa los trabajos, dirige a su equipo y responde de la gestión. Este cambio se realizó con el objetivo de mejorar la productividad y la calidad de los trabajos de mantenimiento de la empresa. Los costes de mantenimiento se clasifican en tres grandes apartados. El primero incluye el coste de los materiales y repuestos que se aplican. El segundo recoge los costes del personal o mano de obra directa. El tercer apartado incluye los gastos generales asociados directamente a la función. Los costes del personal de mantenimiento durante el primer trimestre de 2005 fueron los siguientes: 1er. Trimestre 2005 (real) (miles de euros) Coste de personal

Centro Reacción

Separación

Secado

Total servicio

10,5

9,5

14,0

34,0

La implantación de la nueva organización exige distribuir los costes de la unidad de mantenimiento, con periodicidad mensual, entre los tres centros de producción. El criterio para efectuar este reparto imputa los materiales y repuestos en base a las aplicaciones realizadas y los costes de personal mediante una tasa horaria. Esta se calcula como cociente de los costes reales de personal y el número de horas trabajadas e imputadas a los centros por la unidad de mantenimiento. Calculada esta tasa cada mes, los costes de personal imputados a cada centro de producción se obtienen como producto de dicha tasa por el número de horas trabajadas por el personal de mantenimiento para cada centro. Los costes de personal de mantenimiento totales y distribuidos por centro, durante el primer trimestre del 2006, fueron los siguientes:

Fundamentos del control de gestión

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1er. Trimestre 2006 (real) (miles de euros) Coste de personal

Centro Reacción 14,3

Separación 5,1

Secado 6,6

Total servicio 26,0

En el nuevo sistema, los gastos generales varios se reparten en proporción a los gastos de personal. La Dirección valoraba, en abril de 2006, muy satisfactoriamente los resultados alcanzados, pues los costes de la función de mantenimiento se habían reducido y, en concreto, los de personal en casi un 24%. Las seis personas que se dedicaban a esta función en 2005 se redujeron a cinco con la entrada en operación del nuevo sistema. En el primer trimestre de 2006 la capacidad de trabajo disponible, medida en horas, ascendió a 2.250. Sin embargo, el jefe del centro de reacción se mostraba insatisfecho con el nuevo sistema, pues los costes de mano de obra de mantenimiento que se le imputaron se habían incrementado en un 36%. Por el contrario, las horas dedicadas al mantenimiento de su equipo productivo se habían reducido de las 990 de que disponía durante el primer trimestre de 2005 a las 900 que le dedicó la unidad de mantenimiento en el mismo período de 2006. En consecuencia, decidió dirigirse al controler de la sociedad para que le aclarase estos datos.

Preguntas 1. Si usted fuese el controler de la empresa, ¿cómo explicaría la situación producida? 2. ¿Cómo valora el nuevo sistema implantado? ¿Está conforme con él o puede proponer uno alternativo? 3. ¿Qué consecuencias pueden inducir los posibles sistemas sobre la gestión del servicio de mantenimiento?