UNIVERSIDAD DE LA PAZ FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVA Y ECONOMICAS MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS CON ENFASIS EN ADMINISTRACION RECURSOS HUMANOS INFORME FINAL MAESTRIA 2007

DEDICATORIA Este trabajo esta dedicado primeramente a Dios que nos permitió culminar nuestra carrera, a nuestros padres, a Marta, madre de Yoira, a Ermelinda , madre de Omar y nuestro padre Heliodoro, a hermanos y hermanas y a todos que de alguna manera nos brindaron su apoyo.

INDICE GENERAL Pág. Introducción…………………………………………………………………………….x JUSTIFICACION……………………………………………………………………..xx 1. Importancia del Proyecto……………………………………………………………xx 2. Objetivos…………………………………………………………………………….xx a. Objetivos Generales………………………………………………………………...xx b. Objetivos EspecÃ−ficos……………………………………………………………….xx PARTE 1 IMPLEMTENTACION DE ORIENTACION E INDUCCION PARA UNA EMPRESA O INSTITUCION…………………………………………………………1 A. GENERALIDADES DEL SUBSISTEMA DE ORIENTACION E INDUCCION...2 1. Concepto……………………………………………………………………………..2 2. Objetivos y Propósito…………………………………………………………………4 3. Importancia…………………………………………………………………………..5 4. Contenido y responsables de la orientación…………………………………………..6 1

B. ETAPAS DE LA ORIENTACION…………………………………………………..7 C. MANUAL DE PROCESO Y PROCEDIMIENTO………………………………….8 1. Definición…………………………………………………………………………….9 2. Contenido manual……………………………………………………………………9 3. CaracterÃ−stica del manual……………………………………………………………10 4. Aplicación de los manuales………………………………………………………….11 D. BENEFICIOS DE LOS PROGRAMAS DE ORIENTACION...…………………...12 1. Seguimiento de los Programa de orientación………………………………………..13

Pág. 2. Diseño de un programa de inducción de Recursos Humanos……………………….13 a. Manual de Bienvenida…………………………………………………………….....15 E. RESULTADOS DE PLANIFICAR Y APLICAR UN PROGRAMA DE ORIENTACION……………………………………………………………………….16 II PARTE. ASPECTO GENERALES DE EVALUACION DEL DESEMPEà O…….18 A. CONTEXTO GENERALES DE EVALUACION DEL DESEMPEà O…………19 1. Concepto……………………………………………………………………………20 2. Ventaja de la evaluación del desempeño……………………………………………21 Comité de evaluación del desempeño……………………………………………….…22 Evaluador 360º…………………………………………………………………………22 B. BENEFICIOS DE EVALUACION DEL DESEMPEà O………………………….23 1. Beneficios del jefe………………………………………………………….…..……23 2. Beneficios del subordinado………………………………………………………….23 3. Beneficios para la organización……………………………………………………..24 C. VISION GENERALDE LOS SISTEMAS DE EVAUACION DEL DESEMPEà O24 D. MEDICION DEL DESEMPEà O…………………………………………………..25 Las mediciones objetivas de evaluación del desempeño……..………………………..25 2

Las mediciones subjetivas de evaluación del desempeño ……………………………..25 E. ADIESTRAMIENTO DE EVALUACION DEL DESEMPEà O…………………..25 F. EL FORMULARIO DE EVALUACION DEL DESEMPEà O…………………….26 G. METODOS DE EVALUACION DEL DESEMPEà O…………………………….27 H. ESCALA DE CALIFICACION BASADA EN EL COMPORTAMIENTO……….39 I. TRATAMIENTOS DE LOS PROBLEMAS EN EVALUACION DEL DESEMPEà O………………………………………………………………………….40 CONCLUSION…...……………………………………………………………………44 RECOMENDACIONES……………………………………………………………….45 BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………47

INTRODUCCION La inducción en la organización o institución debe ser conciente en todo momento al brindar un servicio a la comunidad a la cual servimos. Presenta a los colaboradores nuevos la información básica sobre lo que necesitan conocer para realizar sus funciones de manera satisfactoria como la información de las normas de la organización o institución Dentro de este concepto se inserta la visión de la organización, para concretar esta misión hay varios elementos claves para el buen desarrollo de la organización con direcciones adecuadas con el cambio y la integración a la competencia del mercado del Recurso Humano. Indudablemente el recurso humano descansa gran parte del éxito de retos que ha planteado la organización a corto y largo plazo para ello se hace necesario que el recurso Humano desarrolle su mayor potencial y sea bien evaluado en su desempeño y que a su vez este potencial sea aprovechado eficazmente por la organización o institución. La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del comportamiento de las personas en los que ocupan La evaluación del desempeño es un hecho cotidiano en nuestra vida, asÃ− como en las organizaciones o instituciones. Las prácticas de evaluación del desempeño no son nuevas desde el momento en que una persona emplea a otra el trabajo de esta última pasa a ser evaluado en términos de costos y beneficios. Tomando en consideración todo lo anterior y en la búsqueda de los mecanismos que coadyuven al desarrollo y aprovechamiento del potencial del recurso humano.

Los principales métodos de evaluación del desempeño son las escala graficas, la elección forzada, la investigación de campo, la comparación por pares, las frases descriptivas y los métodos mixtos. 3

JUSTIFICACIà N La propuesta planteada esta orientada a ofrecer un instrumento que permita a la organización o institución a lograr que sus colaboradores se adapten e identifiquen con ella, de manera que se mantengan los elevados estándares de calidad de servicios además de formar y conservar colaboradores eficientes, altamente motivados, estimulados y capacitados. 1. Importancia del proyecto. A fin de que la organización o institución se integre a los nuevos desafÃ−os y exigencia que exige este mundo globalizado donde las organizaciones toman muy en serio su programa de inducción que sea significativo para el nuevo colaborador y disminuya la tasa de rotación en la organización o institución por no aplicar a tiempo un programa de inducción por las áreas responsables y calmar los temores que pueda tener el nuevo colaborador que si habrá tomado una decisión correcta de empleo. 2. ObjetivoS a. Objetivo general Facilitar la adaptación e integración del nuevo colaborador a la organización o institución y a su puesto de trabajo, mediante el suministro de la información relacionada con las caracterÃ−sticas y dimensiones de la misma. Las evaluaciones basadas en el trabajo mejorando su desempeño para obtener una mejor compensación.

b. Objetivos EspecÃ−ficos • Proporcionar al colaborador información referente al contexto general donde ingresa, es decir, su historia, estructura, evolución y actividad a que se dedica. • Dar a conocer a los nuevos colaboradores sobre sus derechos y deberes dentro de la organización a la cual ingresa. • Suministrar al colaborador información sobre los beneficios sociales, económicos, actividades deportivas y culturales, actividades de desarrollo y de adiestramiento de personal. • Contribuir a la identificación del colaborador con su situación de trabajo y todo lo que ello implica. • Mantener informado a todos los colaboradores de los cambios que se produzcan en la institución, en cuanto a polÃ−ticas, normas, procedimientos y cambios de estructura. • Proporcionar al colaborador que ingresa, las bases para una adaptación con su grupo de trabajo. • Desarrollar criterios de evaluación como resultado del análisis de puestos. • Fundamentar las evaluaciones en secciones separadas de cada una de las dimensiones del desempeño en el trabajo. • Incluir un proceso de apelaciones del colaborador.

PARTE I IMPLEMENTACIÃ N DE UN PROGRAMA DE ORIENTACIÃ N E INDUCCIÃ N PARA LA 4

EMPRESA

A. GENERALIDADES DEL SUBSISTEMA DE ORIENTACIà N E INDUCCIà N “Proceso mediante el cual se logra que el individuo se encuentre en condiciones psicológicas y técnicas, óptimas para el inicio de una labor”. Atender a la forma en que se inserta y se adapta el nuevo colaborador, es esencial para que el recurso humano llegue a sentirse parte de la organización o institución y se identifiquen con ella. Los nuevos integrantes tienen una actitud permeable a lo nuevo y se interesan tanto por la información como la formación que la organización o institución le pueda brindar. Los programas de inducción permiten encauzar el potencial del recurso humano en el mismo camino de los objetivos de la organización u institución. Para lograr la mejor forma de inducir, motivar y dirigir al personal deben tenerse en cuenta la complejidad de necesidades materiales y espirituales comunes de todos los hombres y mujeres, el papel que tiene la función administrativa del recurso humano en nuestro tiempo y para siempre esta mancomunada con el mejoramiento social de la humanidad. Uno de los mayores bienes de las organizaciones es el nuevo colaborador debidamente inducido, por lo que es muy importante la forma en que se le inicia; un buen principio de inducción significa un mÃ−nimo de tiempo invertido y un incalculable porcentaje de interés a futuro, también no solo aumenta la productividad sino que aumenta la eficiencia y reduce las sustituciones de colaboradores. El hombre manifiesta una conducta positiva cuando le produce satisfacción en una buena inducción al ejecutar una labor determinada y relacionada con otros beneficios que se obtiene en el medio de trabajo. Contrario a lo anterior cuando se da en una mala inducción crea frustración que afecta el estado psicológico y anÃ−mico de los colaboradores los cuales realizan su labor algo obligatorio, sin tener satisfacción alguna, o por situaciones de rechazo en el medio ambiente de trabajo. Si toda conducta esta provocada por algún factor, no puede pensar que esta surja de la nada; siempre encontramos algún motivo detrás de ella; asÃ− pues la inducción y la motivación de recursos humanos es todo aquello que lleva hacia o emerge de la conducta de individuos; cabe preguntarse ¿Por qué es importante el estudio de la inducción para la organización? Es importante mediante este proceso que la organización busca ofrecerle al colaborador satisfacer sus necesidades y lograr de este su rendimiento en la productividad en ambos casos cada uno sabe que ofrecer y que recibir a cambio. • Concepto La inducción presenta a los colaboradores nuevos la información básica sobre lo que necesitan saber y conocer para realizar sus funciones de manera satisfactoria, como la información acerca de las normas de la organización o institución. La inducción forma parte del proceso de socialización de los colaboradores nuevos en la organización o institución. La socialización es el proceso continuo de vincular en todo el recurso humano en actitudes, estándares, valores y patrones de comportamiento que prevalecen en la organización, y que ésta y sus distintas divisiones esperan observar en sus colaboradores. 5

“Los programas de inducción varÃ−an desde presentaciones breves e informales, hasta exposiciones largas y formales de medio dÃ−a o aun más. En ambos casos, a los colaboradores nuevos se les proporcionan manuales que cubren temas como horario de trabajo, evaluaciones del desempeño, remuneración y prestaciones, asÃ− como un recorrido guiado por las instalaciones.” Los programas de inducción constituyen un instrumento de socialización especialmente efectivo. Como la inmensa mayorÃ−a de los recién llegados experimenta un deseo de obtener aceptación, intenta adoptar las pautas de conducta que rigen la organización. El proceso de inducción constituye un método eficaz para acelerar el proceso y lograr que los nuevos colaboradores efectúen contribuciones positivas a la organización o institución. Siguiendo a Koontz Harold y Weihrich Heinz en su libro Administración una Perspectiva Global define inducción de la siguiente manera: “La inducción implica dotar a los nuevos colaboradores de información preliminar sobre la organización, sus funciones, sus tareas y su personal. Las grandes organizaciones suelen contener un programa formal de inducción. Otro aspecto de la inducción quizá de mayor importancia es la socialización de los nuevos administradores.” Dessler Gary en su libro de Administración de Personal 4ta., edición. “La inducción significa proporcionar a los nuevos colaboradores la información básica sobre la organización o institución información que necesitan para desempeñar satisfactoriamente su labor”. La inducción no es simplemente de dotar al nuevo colaborador de la información necesaria si no también que el nuevo colaborador comprenda sus funciones y a quién debe rendirle cuentas. La orientación, independientemente de lo calificado y brillante que sea el candidato por lo general es necesario llevar a cabo un proceso completo de orientación sobre las normas, polÃ−ticas y caracterÃ−sticas de la organización, sobre todo si es de ingreso reciente. Tanto los recién contratados como los colaboradores más antiguos que lleguen al nuevo puesto mediante una promoción requieren un proceso completo de orientación o también llamado inducción a cerca de sus nuevas responsabilidades. Esta orientación hace hincapié en la polÃ−ticas y procedimientos que se espera que el colaborador observe, en el conocimiento de las personas con quien va alternar y muy especialmente en los objetivos y metas que se espera que alcance. 2. Objetivos De acuerdo a Dessler Gary existen varios objetivos en una inducción para que sea exitosa al nuevo colaborador debe: • “Lograr que se sienta bienvenido • Hacer que entienda la organización en sentido amplio (pasado, presente, cultura y visión de futuro), asÃ− como aspectos clave como polÃ−ticas y procedimiento. • Especificarle claramente lo que se espera de él en términos de trabajo y comportamiento. • suponer que comenzará a socializar en las formas tradicionales de la compañÃ−a respecto de actuar y hacer” 3. Importancia 6

La necesidad a realizar un programa de inducción e orientación que lleve a la organización o institución a ofrecer a la llegada de un nuevo colaborador o funcionario un programa donde algunas veces encontramos nuevos colaboradores o funcionarios preguntando donde queda algún departamento ya que no han pasado por un proceso de inducción u orientación por las áreas que le correspondÃ−a realizar esta labor, más aún cualquier funcionario o colaborador pueden ser desvinculados y otros presenten sus renuncia sin haber podido conocer los principios elementales de la inducción e orientación, también debemos mencionar que la organización debe procurar Por lo general, la primera fase de inducción la imparte el especialista en recursos humanos, quien explica al colaborador cuestiones con su nuevo empleo, luego su supervisor o jefe inmediato prosigue la inducción explicándole la naturaleza exacta del puesto, presentándole a sus compañeros y familiarizándolo con el sitio donde laborará. Por lo menos una vez al año hacer una reinducción a sus colaboradores que no olviden la misión y visión de la organización o institución a la cual se deben y prestan sus servicios. La inducción es el camino que nos debe señalar a nuestros nuevos compañeros o compañeras con los cuales iniciaremos una nueva socialización en las diferentes áreas y departamentos donde se llegue a un intercambio de realidades de que la organización o institución espera del nuevo y antiguo colaborador y estos a sus veces de la organización o institución y por supuesto, el programa de inducción u orientación no es solo para los nuevos colaboradores o funcionarios sino también para los colaboradores antiguos cada vez que sea transferido o ascendido debe darle un programa de inducción en su nueva labor o cargo por su jefe inmediato este programa busca que el nuevo colaborador o funcionario asimile con rapidez e intensidad su integración a la nueva organización u institución. 4. Contenidos y responsables de Inducción u Orientación. Las actividades mismas de la inducción generalmente se dividen entre el supervisor del nuevo colaborador y el departamento de recursos humanos. El primero en iniciar la inducción es el departamento de recursos humanos donde un especialista de recursos humanos suelen presentar los asuntos que se relacionan con todos los colaboradores como el humano de trabajo, vacaciones, remuneraciones, misión, visión, estructura organizacional, horarios, etc. Después le corresponde al jefe inmediato que continua con la inducción mediante explicación de la naturaleza exacta del puesto la presentación del nuevo colaborador a sus colegas y la familiarización con los demás colaboradores de la organización e institución con el lugar de trabajo y la inducción departamental que comprende las funciones del departamento, informarle al nuevo colaborador de los que le gusta y disgusta en el desempeño del puesto, el jefe inmediato debe describir tanto las normas que ha fijado la compañÃ−a como cualquier costumbre singular del grupo de trabajo especÃ−fico del colaborador. La Inducción del personal cuantas veces hemos visto personas que ingresan a las organización o instituciones y pasan los primeros dÃ−as averiguando aspectos importantes acerca de su trabajo tales como productos y servicios que ofrecen, clientes, volumen de ventas en muchas ocasiones pasa el tiempo y ese colaborador aún no sabe a quien debe reportarse, no conoce algunos de sus beneficios y derechos, desconoce la misión, visión, objetivos de la organización y otros. Una vez que el nuevo colaborador ha recibido su Manual de Bienvenida y ha tenido la primera reunión con su equipo de trabajo, se formara una idea general de la institución u organización de su trabajo y pueda realizarlo perfectamente, es lo que se denomina introducción al puesto. En cada nivel de la institución u organización los requerimientos del puesto y las caracterÃ−sticas del personal van a ser diferentes en cada caso. Hoy dÃ−a es importante que el nuevo colaborador se adapte lo más rápido posible y se identifique con la 7

organización o institución, que se integre al equipo humano que hace la dinámica organizacional, es por eso que el diseñar e implementar un buen programa de inducción, genera gran cantidad de beneficios. B. ETAPAS DE ORIENTACION Dentro de la orientación existen tres etapas fundamentales para que tenga éxito el proceso de inducción: • “Primera etapa se proporciona información general acerca de la organización o institución por los miembros de recursos humanos. • Segunda etapa el supervisor inmediato del colaborador suele ser el responsable por lo regular en la inducción. • Tercera etapa implica la evaluación y el seguimiento, que están a cargo del departamento de recursos humanos junto con el supervisor inmediato”. En las etapas de la orientación no podemos alterar el orden de las etapas enviar al nuevo colaborador primero al jefe inmediato sin haber sido orientado por el responsable de recursos humanos. C. MANUAL DE PROCESO Y PROCEDIMIENTO. “El manual de procesos y procedimientos es mas importante de lo aparenta ser, ya que no es simplemente una recopilación de procesos, sino también incluye una serie de estamentos, polÃ−ticas, normas y condiciones que permiten el correcto funcionamiento de la organización”. Para hablar de manera concreta, podrÃ−amos decir que en una empresa en donde no se aplique correctamente (o para nada) el uso de los manuales de procesos y procedimientos, se presentarán seguramente una o varios sÃ−ntomas mencionados aquÃ− como los más comunes: a. Confusión en las responsabilidades: Al no existir una definición y delimitación clara de los responsabilidades de cada departamento, nos enfrentaremos a serios problemas de abuso de autoridad, irresponsabilidad e inclusive hostilidad entre departamentos y trabajadores, ya que si no hay nada definido, todo el mundo buscará el máximo de provecho con el mÃ−nimo esfuerzo (simulación de trabajo por ejemplo) al momento de reclamos por incompetencia, todo el mundo le “echará la culpa al vecino”. b. No habrá normas establecidas: Lo cual representa una grave desventaja en el uso de la autoridad frente a la incompetencia o irresponsabilidad de los trabajadores. Por ejemplo el trabajador que llegue tarde, y si en el reglamento no especifica la hora de la llegada y la sanción por retrasos, el holgazán seguramente alegará falta de reglas, y dirá que “el no sabÃ−a”. c. No hay un control eficaz de las actividades: El manual de procedimientos permite controlar de manera ágil todos los procesos y procedimientos que se llevan a cabo en la empresa, lo cual facilita la toma de correctivos en el momento de presentarse una falta, porque enumera uno a uno los pasos que se realizan, lo cual simplifica al máximo el proceso de búsqueda del factor (el que causa la falla) y corregirlo. d. No hay un proceso establecido: PodrÃ−amos referirnos a la administración cientÃ−fica de Taylor que en sus resumidas cuentas dice analizar el proceso de producción y aplicar la administración cientÃ−fica, se puede obtener el máximo de bienestar. 1. Definición En el proceso de inducción encontramos tres palabras claves la cuales definiremos: 8

a. Manual Un manual es una recopilación en forma de texto, que recoge en una forma minuciosa y detallada todas las instrucciones que se deben seguir para realizar una determinada actividad, de una manera sencilla, para que sea fácil de entender, permita a su lector, desarrollar correctamente la actividad propuesta, sin temor a errores. b. Proceso Es la secuencia de pasos necesarios para realizar una actividad. c. Procedimiento Para definirlo técnicamente, el procedimiento es la gestión del proceso. 2. Contenido del Manual El manual de procedimiento debe poseer en su contenido, los conceptos claros de: • Misión • Visión • Estrategia • PolÃ−ticas • Valores • Principios • Objetivos • Funciones • Productos o Servicios 3. CaracterÃ−stica del Manual Estos manuales deben estar escritos en lenguaje sencillo, preciso y lógico que permita su aplicabilidad en las tareas y funciones del colaborador. Debe elaborarse con metodologÃ−a que permita flexibilidad para su modificación de acuerdo con las polÃ−ticas que emita la organización o institución. Los manuales de funciones, procesos y procedimiento deben contar una metodologÃ−a para su fácil actualización y aplicación. Los manuales deben ser dados a conocer a todos los funcionarios relacionados con el proceso, para su aprobación, uso y operación. Los manuales deben cumplir con la función para la cual fueron creados; y se debe evaluar su aplicación permitiendo posibles cambios o ajustes. 4. Aplicación de los Manuales La existencia del manual de procesos en la configuración de la organización permite facilitar la adaptación de cada factor de la organización a los intereses primarios de la organización. Se puede identificar las siguientes funciones reales del manual de procesos. • El establecimiento de objetivos • La definición de polÃ−ticas, guÃ−as, procedimientos y normas. • La evaluación del sistema de organización. • Las limitaciones de autoridad y responsabilidad. 9

• Las normas de protección y utilización de recursos. • La aplicación de un sistema de méritos y sanciones para la administración de personal. • La generación de recomendaciones. • La creación de sistemas de información eficaces. • Establecimientos de procesos y normas. • La institución de métodos de control y evaluación de la gestión. • El establecimiento de programas de inducción y capacitación de personal. • La elaboración de sistemas de normas y trámites de los procedimientos. D. BENEFICIOS DE LOS PROGRAMAS DE ORIENTACIà N: 9Los programas de orientación que obtiene éxito incluyen procedimiento adecuados de seguimiento. El seguimiento es necesario porque con frecuencia los nuevos colaboradores se muestran renuentes a admitir que no recuerden cuánto se les informó en las primeras sesiones. Sin el seguimiento, estas lagunas de su información podrÃ−an permanecer ahÃ−. El departamento de recursos humanos puede utilizar un cuestionario o una entrevista corta en que se pida al nuevo colaborador describir los puntos que a su juicio fueron débiles en el programa de orientación. Es muy probable que sea estos puntos en los que el nuevo colaborador sienta mayor incertidumbre. El cuestionario de verificación puede usarse también para ayudar al departamento de recursos humanos a identificar las partes fuertes del programa. Aunque el cuestionario puede ser eficaz, las entrevista personales entre colaborador y supervisor constituyen las técnicas de seguimiento más importante. Ejemplos de beneficios de de un programa de orientación. • GuÃ−a y orienta el comportamiento del nuevo colaborador, en alineación con los valores organizacionales. • Facilita el contrato psicológico: que espera la organización o institución del nuevo colaborador y que expectativas tiene este último con respecto a su desarrollo en la organización u institución. • Refleja la estructura de la organización o institución: ubicación geográfica, desarrollo tecnológico, cultural organizacional, comunicación, etc. • Define claramente los roles y responsabilidades de las distintas áreas implicadas en este proceso RR.HH., jefe inmediato y el propio colaborador. • Clarifica las tareas del nuevo colaborador de la organización u institución. • Permite monitorear sus propias acciones para evaluar la efectividad del programa. 1. Seguimiento de los Programa de orientación Se refiere al control del programa de introducción al trabajo del personal, para su debida integración, este programa debe ser permanente para lograr resultados positivos. Como puede decirse el proceso de inducción necesita de la participación decidida y responsable de todos los órganos involucrados directa e indirectamente en la administración del recurso humano. De hecho no se puede decir cuando termina la inducción u orientación ni cuando empieza lo que si no hay lugar a duda es que al iniciarse el programa se comienza a integrar al personal. 1. 1. DISEà O DE UN PROGRAMA DE INDUCCIà N DE RECURSOS HUMANOS Unas de las fallas observadas en el proceso de la práctica profesional es la falta de un diseño de un programa de inducción de recursos humanos y a quien le corresponde cada etapa por ejemplo la bienvenida, la reseña histórica, misión y visión y organización le corresponde a la oficina de recursos humanos y productos que se fabrican o comercializan, estructura fÃ−sica, normas de comportamientos al jefe de 10

departamento. Al ingresar un nuevo colaborador a una organización o institución recibe la información requerida de parte de la unidad de recursos humanos y posteriormente le corresponde a su nuevo jefe la responsabilidad de orientar, guiar e inducir al nuevo colaborador. Con frecuencia, los aspectos más débiles del programa de inducción se registran en el desempeño del futuro jefe. Una técnica complementaria de gran utilidad en este diseño de inducción consiste en asignar a uno de los compañeros de trabajo del recién llegado para que lo guÃ−e por lo cual debe contar con la herramienta denominada, manual de inducción que debe contener los siguientes aspectos a saber: • Bienvenida: Representa el saludo de la institución e organización al nuevo colaborador, deseándole éxito en su gestión • Breve historia de la empresa: AquÃ− se pretende informar acerca de los orÃ−genes de la empresa, como nació, quien la fundó, cual es la razón social etc. • Misión y visión: Se señala la misión de la organización u institución, es decir su razón de ser, quienes somos y que queremos ser. • Organización: Como está estructurada la empresa, áreas departamentales y niveles organizaciones empresas que la conforman, organigramas • Productos que fábrica, distribuye o comercializa: AquÃ− se debe señalar la variedad de productos se elaboran o venden, principales clientes o distribuidores. • Instalaciones, estructuras fÃ−sica: Ubicación fÃ−sica de la oficina principal y sucursales número de teléfono, fax, correo electrónico, página Web, etc. • Planes y Beneficios: Este segmento debe contener información acerca de planes como adiestramiento Evaluación de personal y de los beneficios socioeconómicos más importantes como vacaciones, caja de ahorros, formas de pago, tipos de deducciones, etc. • Condiciones de trabajo: En esta sección se indica el horario, el uso de carné, equipos de seguridad acceso a las diferentes instalaciones y cualquier otra información considerada de importancia para el trabajador. • Normas de comportamiento interno: Que normas rigen en relación al uso de teléfono, comidas, limpieza y orden, fotocopiado de documentos, y otros. Existen muchos formatos de inducción estos varÃ−an según el tipo de organización u institución la cantidad de información, volumen de ingreso de colaboradores, es por ello que encontramos organizaciones u instituciones cuyo manual de inducción simplemente es trÃ−ptico que se le entrega al colaborador al momento de ingresar y el resto de la información se le da verbalmente, otras organizaciones o instituciones diseñan un manual con toda la información señalada, y se le pide al colaborador que lo conserve mientras dure su permanencia en la misma. a. MANUAL DE BIENVENIDA Cuando inicia las labores el nuevo colaborador, en cualquier organización o institución es cuando más necesita el apoyo, seguridad y aceptación de los demás por lo que las actividades que se realizan deben estar matizadas por una actitud cordial. Se recomienda que el primer dÃ−a de labor se tenga una reunión con todos los colaboradores de nuevo ingreso donde este presente el director de la organización o institución, el jefe de departamento de recursos humanos, el jefe inmediato del nuevo colaborador y un representante sindical si existen sindicato en la organización o institución. El motivo de esta reunión es el cambiar impresiones dar información, resolver dudas, hacer presentaciones formales y sobre todo integrar el grupo para mejor desempeño en su labor. 11

E. RESULTADOS DE PLANFICAR Y APLICAR UN PROGRAMA DE ORIENTACIà N El programa de orientación ofrece aspectos revelantes que su aplicación se beneficiará con resultados tanto para el colaborador como a la organización. • Los colaboradores aprenden sus funciones de manera rápida. • Permiten que se concentren en la labor de aprender las nuevas tareas. • Desciende el nivel de ansiedad entre los asistente al programa de orientación. • Reduce la tasa de rotación del personal. • Le permite al nuevo colaborador sus objetivos personales. • Se adquieren compromiso de responsabilidad en horario de trabajo y cumplir todo lo relacionado con sus funciones.

PARTE II ASPECTOS GENERALES DE EVALUACION DEL DESEMPEÃ O

A. CONTEXTOS GENERALES DE EVALUACION DEL DESEMPEà O La evaluación de desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del colaborador. La mayor parte de los colaboradores procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros colaboradores deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar. ¿Por qué evaluar el desempeño? Existen tres razones principales por las que los jefes evalúan el desempeño de sus subalternos a. Las evaluaciones brindar informaciones importantes para tomar decisiones sobre ascensos y aumentos salariales. b. La evaluación permite al supervisor y al subalterno desarrollar un plan para corregir cualquier deficiencia que se descubra, y para reforzar aquello que se hace en forma correcta. c. Las evaluaciones sirven para la provechosa planeación de la carrera porque dan la oportunidad de revisar los objetivos profesionales del colaborador a la luz de las fortalezas y las debilidades descubiertas. Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes, Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el departamento de recursos humanos puede identificar a los colaboradores que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. AsÃ− mismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación, incluso las decisiones sobre las promociones internas, compensaciones y otras mas en el área del departamento de recursos humanos dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el colaborador. Además de mejorar el desempeño, muchas compañÃ−as utilizan esta información para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluación puede también identificar problemas en el sistema de información sobre recursos humanos. Las personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de selección, orientación y capacitación, o puede indicar 12

que el diseño del puesto o los desafÃ−os externos no han sido considerados en todas sus facetas. Una organización o institución no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño, este debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño para los colaboradores medirlos y proporcionar retroalimentación a los colaboradores y al departamento de recursos humanos. 1. Concepto La evaluación del desempeño se define como la valoración del desempeño actual o anterior de un colaborador en comparaciones con sus estándares. También podemos decir que es una apreciación sistemática del comportamiento de los colaboradores en los diferentes cargos que ocupan. Para William Werther y Keith Davis la evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del colaborador. 2. Ventajas de la evaluación del desempeño • Mejora el desempeño. Mediante la retroalimentación sobre el desempeño el gerente y el especialista de recursos humanos realizan acciones adecuadas para mejorar el rendimiento de cada integrante de la organización o institución. • PolÃ−ticas de compensación. Las evaluaciones del desempeño ayudan al recurso humano que toman decisiones a determinar quiénes deben recibir qué tasas de aumento. Muchas organizaciones conceden parte de sus incrementos con base en el mérito, que se determina principalmente mediante evaluaciones del desempeño. • Decisiones de ubicación. Las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo común en el desempeño anterior o en el previsto. • Necesidades de Capacitación y desarrollo. EL desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar al colaborador. De manera similar, el desempeño adecuado o superior puede señalar la presencia de un potencial latente que aún no se aprovecha. • Planeación y desarrollo de la carrera profesional. La retroalimentación sobre le desempeño guÃ−a las decisiones sobre posibilidades profesionales especÃ−ficas. • Imprecisión de la información. El desempeño insuficiente puede indicar que existen errores en la información de análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de recursos humanos. Al confiar en información que no es precisa pueden tomarse decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o asesorÃ−a. • Errores en el diseño del puesto. El desempeño insuficiente puede indicar señalar errores en la concepción del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores. • DesafÃ−os externos. En ocasiones el desempeño se ve influido por factores externos como la familia, la salud, las finanzas, etcétera. Si estos factores aparecen como resultado de la evaluación del desempeño, es factible que el departamento de recursos humanos puede prestar ayuda. Comité de evaluación del desempeño 13

En algunas organizaciones o instituciones la evaluación del desempeño corresponde a un comité nombrado para este fin y constituido por colaboradores permanentes o transitorios, pertenecientes a diversas dependencias o departamentos. En la actualidad la tendencia es desplazar la responsabilidad por la evaluación del desempeño hacia el mismo individuo, junto con la práctica gerencial para establecer por consenso los objetivos que deben alcanzarse. Evaluador de 360º Es una innovación reciente en la apreciación del desempeño segunda cual cada persona es evaluada por las personas de su entorno esto significa que cualquiera persona con la mantenga cierta interacción o intercambio participa en la evaluación de su desempeño B. BENEFICIOS DE EVALUACION DEL DESEMPEà O 1. Beneficios para el jefe • Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en las variables y los factores de evaluación y, sobre todo, contando con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad. • Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados. • Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo, y que mediante ese sistema puedan conocer cuál es su desempeño. 2. Beneficios para el subordinado • Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeño que más valora la empresa en sus empleados. • Conocer cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe. • Saber qué disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño (programa de entrenamiento, capacitación, etc.), y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta (autocorrección, mayor esmero, mayor atención al trabajo, cursos por su propia cuenta etc.). • Auto evaluar autocrÃ−tica su auto desarrollo y autocontrol. 3. Beneficios para la organización • Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos, y definir la contribución de cada colaborador • Puede identificar los colaboradores que necesitan actualización o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los colaboradores que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos. • Puede dar mayor dinámica a su polÃ−tica de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los colaboradores (no solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo. C. VISION GENERAL DE LOS SISTEMAS DE EVALUACION DEL DESEMPEà O

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El objetivo de la evaluación del desempeño es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el colaborador realiza sus labores y cumple con sus responsabilidades. A fin de lograr este objetivo, los sistema de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de mediación y estándares y que éstos sean verificables. Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil porque permite prácticas iguales y comparables. Entre otros aspectos este sistema es de gran utilidad legal porque corresponde al principio de igual compensación por igual labor. D. MEDICION DEL DESEMPEà O La evaluación del desempeño requiere también disponer de mediaciones del desempeño, que son los sistemas de calificación de cada labor. Conviene aclarar cuidadosamente la diferencia que hacemos entre parámetro de que hemos entre parámetro de desempeño y mediación del desempeño. Las observaciones del desempeño pueden realizarse en forma directa o indirectamente. La observación directa se da cuando quien califica el desempeño lo que ve en persona. En general las observaciones indirectas son menos confiables porque evalúan situaciones hipotéticas. Pese a que no son confiables resultan indispensables en muchas ocasiones dada la dificultad. 1. Las mediciones objetivas del desempeño Son las que otras personas pueden verificar. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de Ã−ndole cuantitativa. Se basan como el número de unidades producidas, el número de unidades que resultan defectuosas, la tasa de ahorro de materiales, la cantidad vendida en términos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemática. 2. Las mediciones subjetivas del desempeño Son las calificaciones no verificables que pueden considerarse opiniones del evaluador. E. ADIESTRAMIENTO DE LOS EVALUADORES DEL DESEMPEà O Este es un área la que no se da la debida importancia y sin embargo es lo primordial del sistema para evitar problemas mas adelante. Desde un principio, los evaluadores a distintos niveles deben ser sometidos seminarios explicativos de la tarea que deben realizar. Dicho proceso de adiestramiento de evaluadores deberá incluir. • Autoevaluacion del evaluador para que comience conocerse a si mismo. • Autoevaluacion de cada subordinado para que el evaluador tenga un marco de referencia. • Comunicación de la evaluación realizada tanto para el evaluador como para el que ha sido evaluado, asÃ− como la explicación de cual y de sus limitaciones y lagunas a llenar. • Comportamiento de las autoevaluaciones, permitiendo la defensa y racionalización de cada uno y posteriormente facilitar la comprensión de la psiquis envuelta en las misma los estados de animo asÃ− como las causas que los motivan. • Adiestramiento de los evaluadores en cuanto a la guÃ−a u orientación que deben dar a los subalternos. F. EL FORMULARIO DE EVALUACION DEL DESEMPEà O Es difÃ−cil la confección de un formulario que analice a todos los colaboradores de una organización. Esta 15

tarea deberá pues realizarse por niveles y siguiendo determinados patrones • Que los factores a evaluar correspondan en realidad a cada categorÃ−a y sobre todo al trabajo que esta evaluando. • Los factores asÃ− como descripciones deben ser representativos de la personalidad asÃ− como el rendimiento de manera tal que el evaluador las identifique rápidamente y que se enmarque en situaciones reales de una manera concreta y dentro de las situaciones de cada puesto. • Los grados deben ser representativos de las categorÃ−as que involucren forma que se reduzcan las diferencias entre el trabajo y su relación en las situaciones o comportamiento que conllevan. • La redacción del formulario debe ser clara y concisa con sus términos utilizados usuales encada puesto dentro de la organización de manera tal que cuando lo lea el evaluador sepa que concretamente debe evaluar. • La construcción del formulario deberá incluirán términos generales. • Identificación del evaluado. a. Nombre completo. b. Puesto. c. Sección y Departamento. d. Calificación obtenida. e. Fecha y firmadle supervisor y del colaborador. • Conocimiento del trabajo. • Ejecución del trabajo. • Comprensión del trabajo. • Confianza en si mismo. • Adaptaciones el trabajo. • Integracional grupo. • Iniciativa • Deseos de progresar. Con los debidos cuadros de; Muy bien excelente, Bien, Regular o pasable y deficiente, para cada unote los factores. G. METODOS DE EVALUACION DEL DESEMPEà O La importancia de la evaluación del desempeño condujo a la creación de muchos métodos para juzgar la manera en el colaborador lleva a cabo sus labores a partir de los resultados logrados antes de la evaluación. La mayor parte de estas técnicas constituye en un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se notan en otros enfoques. Ninguna técnica es perfecta cada una posee ventaja y desventaja en su aplicación. Los métodos de evaluación que se basan en el desempeño pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que en consecuencia puede, hasta cierto punto ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurrió. La evaluación del desempeño humano, puede efectuarse mediante técnicas que pueden variar 16

notablemente, no sólo de una organización a otra, sino dentro de una misma organización, ya se trate de niveles de personal diferentes o de diversas áreas de actividad. Por lo general, el sistema de evaluación de desempeño humano, sirve a determinados objetivos trazados con base en una polÃ−tica de recursos humanos, asÃ− como estas varÃ−an de acuerdo con la organización, no es extraño que cada empresa desarrolle su propio sistema para medir el comportamiento de sus colaboradores. La aplicación de diferentes métodos se define según el nivel y la posición de los cargos, con frecuencia las organizaciones utilizan más de un sistema de evaluación. Es relativamente común hallar organizaciones que desarrollan sistemas especÃ−ficos conforme al nivel y a las áreas de distribución de su recurso humano (personal no calificado, personal administrativo, supervisor, ejecutivos, ventas). Cada sistema sirve a determinados objetivos especÃ−ficos y a determinadas caracterÃ−sticas de las diversas categorÃ−as de recursos humanos. Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación, como también estructurar cada uno de éstos en un nivel diferente, adecuados al tipo y caracterÃ−sticas de los evaluados y al nivel y caracterÃ−sticas de los evaluadores. Esta adecuación es de vital importancia para el buen funcionamiento del método y para la obtención de los resultados. Es importante tener siempre presente que el sistema escogido, será una herramienta, un método, un medio y no un fin en si mismo. “Es un medio para obtener información datos e información que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeño humano dentro de las organizaciones. Para que sean eficaces, las evaluaciones deben basarse plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no sólo en sus caracterÃ−sticas de personalidad. Entre los métodos mas usados podemos nombrar: 1. Método de Escala Gráfica Es el más utilizado y divulgado de los métodos. Aparentemente es el método más simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podrÃ−an causar interferencias considerables. No todos los estudiosos de la materia están de acuerdo con este método, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos matemáticos y estadÃ−sticos en la elaboración y montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los evaluadores. CaracterÃ−sticas • Evalúa el desempeño del recurso humano mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados. • Para su aplicación se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las lÃ−neas horizontales representan los factores de evaluación de desempeño, en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variación de tales factores. • Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se define con una descripción sumaria, simple, objetiva, para evitar 17

distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeño, que van desde los más débiles o insatisfactorios hasta el más óptimo o muy satisfactorio. El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede implementarse mediante varios procesos de clasificación, de los cuales los más conocidos son: • Escala gráfica continua. • Escala gráfica semicontinuas. • Escala gráfica discontinua. Algunas organizaciones utilizan el método de escala gráfica con atribución de puntos, con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre el recurso humano. Los factores se ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo a su importancia en evaluación. Una vez efectuada la evaluación se cuentan los puntos obtenidos por los empleados. Esta extrema simplificación de la evaluación del desempeño constituye una paradoja común: por una parte cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en términos globales; por otra, reduce la compleja gama de desempeño de un funcionario a un simple número sin significado, a menos que sea una relación con los valores máximo y mÃ−nimo que pudiera obtener en las evaluaciones. Ventaja • Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de simple aplicación. • Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las caracterÃ−sticas de desempeño más destacadas por la empresa y la situación de cada empleado ante ellas. • Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica enormemente. Desventajas • No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no éste a las caracterÃ−sticas del evaluado. • Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los factores de evaluación. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera. • Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones. • Requiere procedimientos matemáticos y estadÃ−sticos para corregir distorsiones e influencia personal de los evaluadores. • Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados. 2. Método de clasificación alterna Otro método popular de evaluación consiste en clasificar a los colaboradores entre el mejor y el peor en alguna caracterÃ−stica. Debido a que por lo general, es más fácil distinguir entre el mejor y el peor colaborador que calificarlos es muy útil el método de clasificación alterna. Para este método se indica qué colaborador es el mejor en el rubro que se evalúa y también cuál es el peor, alternando entre ellos hasta ubicar a todos los individuos que participan. 3. Métodos de los incidentes crÃ−ticos Este método implica llevar un registro de los casos extraordinarios, positivos, en el comportamiento de un colaborador en relación con su trabajo, y revisarlo con él en plazos especÃ−ficos. 18

Este método se utiliza con frecuencia para completar algún otro método clasificación o evaluación. Asegura que el jefe piense en la evaluación del subalterno durante todo el año porque los incidentes tienen que registrarse; por lo tanto la evaluación no sólo el desempeño más reciente colaborador. 4. Método de elección forzada Es un método de evaluación desarrollado por un equipo de técnicos estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su paÃ−s, que debÃ−an ser promovidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de evaluación que neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, Este problema se presente cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el proteccionismo propio del método de escalas gráficas, y que permitiese obtener resultados de evaluación más objetivos y válidos. Los métodos utilizados hasta entonces no permitÃ−an resultados efectivos. CaracterÃ−sticas • Consiste evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeño individual. • La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de composición: • Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que más se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeño del evaluado. • Se forman bloques de sólo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que más se ajustan al desempeño del evaluado. ♦ Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadÃ−stico tendiente a verificar su adecuación a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de discriminación, a través de dos Ã−ndices: el de aplicabilidad y el de discriminación. Ventajas • Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de generalización (halo). • Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los evaluadores. • Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador. • Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. Desventajas • Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demorado. • Es un método básicamente comparativo y discriminatorio y presenta, representa resultado globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor información. 19

• Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementación • de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo. • Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus subordinados. 5. Métodos de registro de acontecimientos notables Esto demanda que el evaluador lleve una bitácora (un archivo en su computadora personal). El evaluador consiga en este documento las acciones más destacada o negativas que lleva acabo el evaluado. Este método es muy útil para proporcionar retroalimentación al colaborador. Asimismo reduce el efecto de distorsión que tienen en la memoria los acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de la precisión de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores registran los incidentes con lujo de detalle pero permiten que después decáigale nivel de su registro hasta que, al percatarse de que se acerca la fecha de evaluación añaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre el efecto de distorsión que ejercen los acontecimientos recientes representa y le colaborador puede concluir que el supervisor solo esta aportando elementos para defender una opinión subjetiva. Incluso cuando el supervisor registra los acontecimientos e incidentes a medida que ocurre es posible que el colaborador considere que el efecto negativo de una acción equivocada se prolonga demasiado y afecta su evaluación de manera exagerada. 6. Método de investigación decampo Es un método de desempeño desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño de sus subordinados, determinándose las causas, los orÃ−genes y los motivos de tal desempeño, por medio del análisis de hechos y situaciones. Es un método más amplio que permite además de un diagnostico del desempeño del colaborador, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización. CaracterÃ−sticas • Mediante este método, la evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe), pero con asesorÃ−a de un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos subordinados. • Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos. • Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa inicialmente en uno de los tres aspectos siguientes: desempeño más satisfactorio, desempeño satisfactorio, desempeño menos satisfactorio. • Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño de cada funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con mayor profundidad a través de preguntas del especialista al jefe. • Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan de acción, que puede implicar: conserjerÃ−a al funcionario, readaptación del funcionario, entrenamiento, desvinculación y sustitución, promoción a otro cargo, mantenimiento en el cargo. • Seguimiento: Se trata de una verificación o comprobación del desempeño da cada funcionario Ventajas • Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura de cargos y de 20

análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda visualización no sólo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos. • Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quien presta al supervisor una asesorÃ−a y también un entrenamiento de alto nivel en la evaluación del recurso humano. • Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas. • Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar mejoramiento del desempeño. • Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras. • Acentúa la responsabilidad de lÃ−nea y la función de staff en la evaluación del recurso humano. • Es el método de evaluación más completo. Desventajas • Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en evaluación. • Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor. 7. Método comparación por pares Es un método que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aquél que se considera mejor en cuanto al desempeño. En este método también pueden utilizarse factores de evaluación, de este modo cada hoja del formulario será ocupada por un factor de evaluación de desempeño. CaracterÃ−sticas • El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo. • La base de la comparación es, por lo general el desempeño global. • El número de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un Ã−ndice. Ventajas • Supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva benignidad. • Proceso simple de fácil aplicación. Desventajas • Esta sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes. 8. Método de administración por objetivos El método requiere que el gerente señale metas especÃ−ficas susceptibles de medición para cada colaborador y, después en forma periódica analice con este su avance hacia ellas. Administración por objetivo por lo general se refiere a un establecimiento de metas de alcance corporativo y a un programa de evaluación que consta de seis etapas.

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• Establecer las metas de la organización. Fijar un plan de alcance corporativo para el siguiente año y definir sus objetivos. • Fijar las metas por área. Los gerentes de área, junto con sus supervisores, establecen los objetivos para sus respectivos departamentos. • Analizar las metas por departamentos. Los jefes de cada departamento analizan los objetivos todos los subalternos para que estos desarrollen sus propias metas individuales, en otras palabras se trata de precisar • Definir los resultados esperados (fija las metas individuales). Los jefes de departamentos y los subalternos establecen los objetivos de desempeño a corto plazo. • Realizar evaluaciones del desempeño y examinar los resultados. Los responsables de cada departamento comparan el desempeño real de cada colaborador con los resultados esperados. • Ofrecer retroalimentación. Los jefes de departamentos sostienen juntas periódicas para evaluar el desempeño y valorar el progreso de los subalternos en el cumplimiento de los resultados esperados. H. ESCALA DE CALIFICACION BASADA EN EL COMPORTAMIENTO Utilizan el sistema de comparación del desempeño con determinados parámetros conductuales especÃ−ficos. CaracterÃ−sticas • Descripción de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenida por los diseñadores del puesto, otro por recurso humano y el supervisor. Ventajas • Se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño. • Reduce los elementos de distorsión y subjetividad. Desventajas • Este método sólo puede contemplar un número limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administración práctica. • La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la actividad de este enfoque. 1. Escalas de calificación conductual Se utilizan el sistema de comparación del desempeño del colaborador con determinados parámetros conductuales especÃ−ficos. El objetivo de este método es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad. A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de los diseñadores del puesto, otros colaboradores y el supervisor, se determinan parámetros objetivos que permitan medir el desempeño. I. TRATAMIENTOS DE LOS PROBLEMAS COMUNES EN EVALUACION DEL DESEMPEà O Varios problemas crónicos debilitan las evaluaciones y entre ellos están las escalas de puntuación grafica. Por fortuna existen formas de vitarlos o resolverlos. 1. Estándares confusos 22

El problema de estándares de evaluación poco claros significa que la escala de puntuación queda demasiado abierta a la libre interpretación. La mejor forma de corregir este problema consiste en desarrollar e incluir frases descriptivas que especifiquen cada caracterÃ−stica y el grado de merito. 2. Efecto halo Significa que la calificación de un subalterno en un aspecto de la evaluación (como se lleva bien con los demás) influye la manera en que se evalúa al individuo en otros rubros (como cantidad de trabajo). AsÃ− a un colaborador poco amigable podrÃ−a calificádsele de manera insatisfactoria en todos los aspectos y no solo en se lleva bien con los demás. Prevenirse contra dicho problema es la mejor forma de evitarlo. 3. Tendencia central Este problema se refiere a la tendencia de calificar a todos los colaboradores con un valor cercano al promedio. Este problema se puede evitarse con la clasificación de los colaboradores en lugar de usar una escala de puntuación graficas para evaluarlos debido a que todos tienen que clasificarse y por lo tanto, no puede clasificarse en promedio. 4. Tolerancia o severidad Por lo contrario algunos supervisores tienden a calificar altos o bajos en forma consistente, a todos los subalternos. Se trata de un problema que se conoce como de tolerancia o severidad. AquÃ− también una solución seria clasificar a los subalternos debido a que eso fuerza al jefe a distinguir entre quienes tienen desempeños altos y bajos. En realidad, la evaluación que se realice quizás sea menos objetiva de lo que parece. 5. Sesgo Es la tendencia a permitir que diferencias individuales, como la edad, raza y sexo influyan en la evaluación que los colaboradores reciben. Un estudio reciente demostró como el sesgo llega a influir en la manera en que el individuo evalúa a otro. CONCLUSIà N La inducción es un proceso el cual se logra que el individuo se encuentre en condiciones psicológicas y técnicas, optimas para el inicio de una situación, un buen principio de inducción significa un mÃ−nimo de tiempo invertido y un calculable porcentaje de interés futuro. Los programas de inducción varÃ−an desde presentaciones breves e informales, hasta exposiciones largas y formales de medio dÃ−a o aún más. Encontramos que Dessler considera cuatro objetivos principales para un colaborador nuevo. Hoy dÃ−a es importante que el nuevo colaborador se adapte lo más rápido posible a la organización u institución, es por eso que el diseñar e implementar un buen programa de inducción genera gran cantidad de beneficio. Al nuevo colaborador se le debe proporcionar un manual de inducción que debe contener varios aspectos como bienvenida, breve historia de la organización, visión, misión, planes, beneficios y otros más, es muy necesario el seguimiento para que los nuevos colaboradores recuerden cuánto se les informó en las primeras sesiones.

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Estos manuales deben estar escritos en lenguaje, sencillo, preciso y lógico que permita garantizar su aplicabilidad en las tareas y funciones del trabajador. El desempeño de una organización depende en mucho del desempeño de su personal. Para que pueda determinarse la contribución de cada individuo a la organización, es necesario tener en cuenta un programa formal de evaluación con los objetivos claramente enunciados y un sistema bien organizado para alcanzarlos. Un programa de evaluación está diseñado para centrar la atención de los subordinados en el nivel de desempeño que se espera de ellos, para proporcionar medidas del grado hasta el cual alcanzan sus niveles de desempeño esperados, y para comunicar esta información a ellos, de manera que la acepten y la usen como base para hacer cualquier cambio que sea necesario en su realización. Cuando no es posible esperar mejoras en el desempeño de un individuo, la evaluación puede usarse entonces para apoyar cualquier acción de personal que se tome de manera correctiva. El grado en el cual el programa de evaluación del desempeño beneficie a la organización dependerá en mucho de la calidad del método aplicado. Pueden usarse diversos métodos, pero el éxito de cualquier requiere el desarrollo de habilidades que no poseen la mayorÃ−a de los individuos sin un entrenamiento especial. Por lo tanto, es esencial que el programa de adiestramiento de todo empresa, incluya enseñanza y práctica en la conducción y aplicación de instrumentos de evaluación de del desempeño. RECOMENDACIONES Recomendamos a la Departamentos de Recursos Humanos tenga presente la importancia de la inducción al nuevo y antiguo colaborador. Que al llegar el colaborador ya sea nuevo, transferido o ascendido debe ser llevado por lo menos a las oficinas que están relacionadas con su labor. Que el Departamento de Recursos Humano es el único que puede proceder sobre el proceso de inducción e orientación al nuevo y antiguo colaborador. Que el proceso de inducción u orientación al nuevo colaborador no debe pasar más de un mes después de su llegada a la organización o institución. Al proceso de inducción e orientación debe darse un continuo seguimiento y renovación a los colaboradores de la organización o institución. Recomendamos que el departamento de recursos humanos sea quien diseñe el proceso de evaluación del desempeño. Que los especialistas de recursos humanos utilicen los métodos apropiados para evitar problemas comunes en la evaluación del desempeño. Los evaluadores del desempeño sean capacitados y que se utilicen métodos que genere confianza a los colabores. Que se evite un proceso problemático de evaluación del desempeño que pueda llevar a la decepción del colaborador y finalmente desilusión. BIBLIOGRAFà A • DESSLER Gary y VARELA Ricardo. Administración de Recursos Humanos Enfoque Latinoamericano 2da, edición, editorial Pearson Prentice Hall, México, 2004 Págs. 142- 154 y 314. 24

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