TEXTOS SOBRE LA BASE DE LA PIRÁMIDE

Hacia la Co-creación de Valor y Desarrollo

MIGUEL ÁNGEL GARDETTI (Compilador)

TEXTOS SOBRE LA BASE DE LA PIRÁMIDE

Hacia la Co-creación de Valor y Desarrollo

IESC Buenos Aires 2009

Gardetti, Miguel Ángel Textos sobre la base de la pirámide. 1a ed. - Buenos Aires: Dunken, 2009. 112 p. 23x16 cm. ISBN 978-987-02-3768-6 1. Administración de Empresas. 2. Management. CDD 658.8

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ÍNDICE

Índice de figuras, gráficos, tablas y cuadros ....................................... 10 Abreviaturas ........................................................................................ 11 Prólogo: Stuart L. Hart........................................................................ 13 Prefacio: Roberto Salas ....................................................................... 17 Agradecimientos ................................................................................. 21 Sobre los autores ................................................................................. 23 I. La base de la pirámide: diferencias entre Stuart L. Hart y C. K. Prahalad 1. Introducción ............................................................................... 25 2. El camino hacia la base de la pirámide ..................................... 26 2.1. En Stuart Hart ..................................................................... 26 2.2. En C. K. Prahalad ............................................................... 29 2.3. Algunas consideraciones sobre este camino....................... 31 3. El nacimiento de la base de la pirámide .................................... 33 4. La consolidación (y evolución) de la base de la pirámide. ........ 34 4.1. En Stuart Hart ..................................................................... 34 4.2. En C. K. Prahalad ...............................................................40 5. Las diferencias (conclusiones) ................................................... 43 Referencias ..................................................................................... 45 II. La base de la pirámide en la Argentina: barreras y oportunidades vistas a través del Laboratorio de Aprendizaje 1. Introducción ............................................................................... 51 2. La base de la pirámide y los laboratorios de aprendizaje .......... 52 3. El laboratorio de aprendizaje en la Argentina ........................... 54 3.1. La base de la pirámide como concepto ............................... 57 3.2. Relación entre la BoP y el emprendedorismo y la innovación ...................................................................... 61

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3.3. La cultura prevaleciente en términos de asistencialismo (y su relación con la corrupción política) .............................. 63 3.4. La participación directa de los pobres en el lab .................. 65 3.5. La infraestructura existente para el desarrollo de la BoP ......65 3.6. Sustentabilidad ....................................................................66 4. Conclusiones y desafíos futuros ................................................ 68 Referencias ..................................................................................... 69 III. Los stakeholders periféricos y la innovación para la base de la pirámide: hacia la co-creación y la “intimidad de negocios” 1. Introducción ............................................................................... 75 2. Estrategias de base de la pirámide de primera y segunda generación: una perspectiva desde los negocios y el desarrollo.... 75 3. Las capacidades necesarias para las estrategias de segunda generación.................................................................................. 78 3.1. La base de la pirámide y la innovación radical ................... 78 3.2. La importancia de los stakeholders periféricos en la innovación (radical) ...................................................... 80 3.3. La transactividad radical y la capacidad nativa .................. 81 3.4. Hacia la co-creación y la “intimidad de negocios” ............. 82 4. Conclusiones ...............................................................................84 Referencias ..................................................................................... 86 IV. GrupoNueva y los negocios con la base de la pirámide 1. Introducción................................................................................ 91 2. GrupoNueva ............................................................................... 91 2.1. Breve historia ...................................................................... 91 2.2. Accionistas y forma de gobierno ........................................ 94 2.3. La evolución de las estrategias socioambientales en el marco de negocios de GrupoNueva.............................. 96 2.4. Medición de la creación de valor: el Sustainability Scorecard© ........................................................................... 97 3. GrupoNueva y la base de la pirámide: los comienzos ................ 97 3.1. Los resultados del concurso ¡Todos Ganamos...!................. 99 3.1.1. Masisa Argentina – “Enkastrable: muebles para armar”.....99

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3.1.2. Amanco Argentina – “Abastecimiento de agua para poblaciones rurales en la Patagonia: bombas de sogas” ..... 100 3.1.3. La estrategia más exitosa: Amanco Guatemala (breve descripción) ............................................................. 100 4. La decisión estratégica de GrupoNueva en 2005 ..................... 102 4.1. (Otros) factores que influenciaron la decisión de GrupoNueva ........................................................................ 102 4.1.1. Las iniciativas en el sector privado................................. 102 4.1.2. En el tercer sector ........................................................... 103 4.1.3. En las alianzas multisectoriales...................................... 103 4.1.4. La evolución del concepto de la base de la pirámide en la Academia.................................................................... 104 4.1.5. Las iniciativas institucionales: los Objetivos del Milenio y el Pacto Global ................................................... 105 5. La decisión de GrupoNueva: conclusiones y lecciones aprendidas ................................................................................ 106 Referencias ................................................................................... 108

ÍNDICE DE FIGURAS, GRÁFICOS, TABLAS Y CUADROS

Figura II.1 – Evolución del concepto de la base de la pirámide y de los laboratorios

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Figura II.2 – Brecha entre ricos y pobres: Gran Buenos Aires, 1974-2000

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Tabla II. I – Cantidad de participantes por sector en cada una de las actividades del Laboratorio

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Cuadro II. I – Pautas operativas para el desarrollo del laboratorio en la Argentina

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Figura II.3 – El ciclo de capacidad BoP

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Tabla III. I – Características de las estrategias de base de la pirámide de primera y segunda generación

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Figura III.1 – Stakeholders: centrales y periféricos

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Figura III.2 – Un modelo para el desarrollo sustentable: el emprendedorismo en la base de la pirámide

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Gráfico IV.1 – Resultados consolidados de GrupoNueva

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Tabla IV.I – Variables económicas de GrupoNueva entre 2002 y 2006

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Cuadro IV. I – Inversiones y desinversiones de GrupoNueva

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Cuadro IV. II – Visión y principios de GrupoNueva

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ABREVIATURAS

BoP CEO S & P 500 MNC DMNC ONG WCED WRI LA-BELL BoP 1.0 BoP 2.9 EBITDA Mill US$ AED CASHE PNUD CEPAL OIT CEMEX UBA UK HQ

Base de la Pirámide (por sus siglas en inglés) Chief Executive Officer Índice Standard and Poor 500 Multinational Company Diversified Multinational Company Organización No Gubernamental World Commission on Environment and Development World Resources Institute Latin America – Business Environment Leadership and Learning Estrategias de base de la pirámide de primera generación Estrategias de base de la pirámide de segunda generación Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization Millones de dólares americanos Academy for Educational Development Credit and Savings for Households Enterprise Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo Comisión Económica para América Latina y el Caribe Organización Internacional del Trabajo Cementos Mexicanos Universidad de Buenos Aires United Kingdon Head Quarters

PRÓLOGO

Hemos avanzado mucho desde 1998, cuando junto con C. K. Prahalad presentamos por primera vez el concepto de compañías que concentraban su atención en atender las necesidades de los cuatro mil millones de pobres en la base de la pirámide (BoP).1 Desde entonces, se ha generado un verdadero ímpetu en torno a esta agenda con, literalmente, un sinnúmero de compañías, instituciones multilaterales y colegas de todo el mundo que trabajan en forma activa en este ámbito. En efecto, el World Resources Institute, el World Business Council for Sustainable Development, la International Finance Corporation, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, U. S. AID y, en América Latina, el Banco Interamericano de Desarrollo, han lanzado programas importantes con foco en la función del sector privado para paliar la pobreza y catalizar el desarrollo sustentable. En el año 2000, lanzamos el Laboratorio de Aprendizaje de la Base de la Pirámide (BoP), en la Kenan-Flagler Business School de la Universidad de Carolina del Norte. Este laboratorio es un consorcio de compañías, ONG, organizaciones multilaterales y académicos interesados en aprender cómo atender las necesidades de los pobres de una forma que sea culturalmente correcta, ambientalmente sustentable y rentable. En el año 2004, el lab se trasladó a Cornell University como parte de nuestro nuevo Centro para la Empresa Global Sustentable (Center for Sustainable Global Enterprise), en la Escuela de Administración Johnson (Johnson School of Management). Y, en los últimos años, se generó una red global de laboratorios con socios en México, Brasil, Sudáfrica, India, China, los Países Bajos, Dinamarca y, por supuesto, la Argentina. 1 Un documento de trabajo de nuestra autoría que titulamos “Raising the Bottom of the Pyramid” se dio a conocer por primera vez en 1998. Tomó cuatro años para que fuera publicado como C. K. Prahalad y Stuart Hart (2002), “The Fortune at the Bottom of the Pyramid”, Strategy+Business, 26:1-15.

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PRÓLOGO

El Laboratorio de Aprendizaje de la Argentina, a cargo del profesor Miguel Ángel Gardetti, es uno de los más activos y dinámicos de la asociación mundial. El profesor Gardetti ha desarrollado una masa crítica de líderes corporativos, de ONG (y emprendedores sociales), de académicos y miembros del gobierno en la Argentina, que se reúnen periódicamente para promover la agenda de la BoP. Desde hace poco tiempo, está procurando también el desarrollo de un nuevo programa destinado a los negocios en la BoP del sector de pequeñas y medianas empresas (PyME). El laboratorio de la Argentina se concentró en las competencias y capacidades de organización necesarias para desarrollar estrategias exitosas en la BoP. En la actualidad, esto tiene particular importancia en tanto la creciente actividad corporativa en la BoP ha despertado preocupación en el sentido de que tales estrategias no sean más que la última versión del imperialismo corporativo. En realidad, hoy un coro de voces cada vez más grande genera el miedo de que las estrategias comerciales de la BoP representen sólo intentos encubiertos de “venderles a los pobres”, como si los problemas fundamentales de pobreza y desarrollo sustentable se solucionaran simplemente convirtiendo a los pobres en “consumidores”. Aneel Karnani quizás ha plasmado esta preocupación creciente de la manera más provocativa en su artículo “Miseria en la base de la pirámide” (Misfortune at the Bottom of the Pyramid).2 “En lugar de concentrarnos en los pobres como consumidores –advierte– debemos considerar a los pobres como productores, porque la única forma de paliar la pobreza es aumentar los ingresos reales de los pobres”. Creo que debemos dar un paso más adelante: debemos ir más allá de la idea de pensar en los pobres como “consumidores” o “productores”. Ese marco continúa alimentando el concepto erróneo de que paliar la pobreza es simplemente una cuestión de aumentar los ingresos para que los pobres puedan aumentar el “consumo”. Por el contrario, como empresarios, deberíamos comenzar a pensar en los pobres como “colegas” y “socios” que participan en la creación conjunta de empresas totalmente nuevas que generan valor mutuo y sustentable. Para ello, las 2 Aneel Karnani (2007), “Misfortune at the Bottom of the Pyramid”, Greener Management International Theme Issue, 51:3-17.

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compañías deben combinar su tecnología de avanzada y alcance global con un profundo entendimiento de la realidad local. Deben dejar de lado el “martillo” corporativo y vivir junto a los miembros de las comunidades de la BoP en un espíritu de humildad y aprendizaje mutuo. Este cambio de mentalidad requiere el desarrollo de nuevas capacidades que he denominado “capacidad nativa”.3 Durante los últimos seis años, participé junto con un grupo de colegas en el desarrollo y pruebas de ese nuevo proceso de negocios: el Protocolo la Base de la Pirámide.4 Este Protocolo es un proceso de emprendimiento conjunto que se integra dentro de un pensamiento de avanzada del marco de capacidad emprendedora corporativa, a través de una serie de áreas de estudio que incluyen antropología económica, desarrollo internacional, diseño basado en la empatía y gestión ambiental. También se adaptaron principios, técnicas y métodos clave a partir del área de la valuación rural participativa (Participatory Rural Appraisal, PARA) y el desarrollo de la comunidad basado en activos (Asset Based Community Development, ABCD). Al combinar con creatividad los recursos, capacidades y energías de las compañías y las comunidades, el proceso del Protocolo de la BoP materializa nuevas ideas y modelos de negocios que superan lo que cualquiera de los socios podría imaginar o crear por su cuenta. Por lo tanto, parece que desarrollar negocios en la BoP que creen valor duradero y sustentable para la comunidad requiere un proceso estratégico y una capacidad corporativa totalmente nuevos. Este libro, excelentemente compilado por el profesor Gardetti, demostrará que es un recurso excepcional para cualquier persona que busque aceptar este desafío. El primer capítulo del libro compara el enfoque de la BoP que tomé junto con mi colega, el profesor C. K. Prahalad. Presenta un punto de partida excelente para el resto del libro, porque contrasta diferentes enfoques y plantea preguntas importantes respecto de la estrategia y filosofía de la BoP hacia el futuro. 3 Stuart Hart (2005), Capitalism at the Crossroads, Upper Saddle River, NJ: Wharton School Publishing. 4 Para la última articulación del presente enfoque, consúltese Erik Simanis, Stuart Hart et al (2008), The Base of the Pyramid Protocol: Toward Next Generation BoP Strategy, Ithaca NY: Cornell Center for Sustainable Global Enterprise.

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PRÓLOGO

El capítulo siguiente ofrece más detalles sobre el excepcional trabajo que realiza el Laboratorio de Aprendizaje de la BoP en la Argentina. Se concentra en las barreras y oportunidades presentadas por cada sector que participa en el laboratorio (por ejemplo, sector privado, sector público, comunidad académica y ONG). Las barreras y oportunidades son analizadas en función de algunos de los temas que surgieron en el transcurso del lab: emprendedorismo versus asistencialismo, grandes compañías versus PyME y las implicancias de la infraestructura existente para el desarrollo sustentable de la BoP en la Argentina. El tercer capítulo del libro se concentra en la función de los stakeholders periféricos en el proceso de innovación para la BoP. Este capítulo se basa en mi obra (junto con el profesor Sanjay Sharma) sobre los stakeholders periféricos5 y muestra que desarrollar relaciones con partes antes excluidas puede convertirse en un activo estratégico clave en el desarrollo de estrategias más inclusivas para atender a los pobres y marginados. Por último, el libro presenta un caso de estudio sobre GrupoNueva, líder en el desarrollo de negocios en la BoP en América Latina. El caso se concentra en los factores que en 2005 llevaron a Julio Moura, CEO de GrupoNueva en aquel tiempo, a comprometer a la compañía a obtener el 10% de sus ingresos a partir de negocios en la BoP para fines de 2008. Además, el caso resume las acciones tomadas hasta ahora y reflexiona sobre los primeros resultados. STUART L. HART S. C. Johnson Chair of Sustainable Global Enterprise Johnson Graduate School of Management Cornell University Octubre de 2008

5 Stuart Hart y Sanjay Sharma (2004), “Engaging Fringe Stakeholders for Competitive Imagination”, Academy of Management Executive, 18 (1): 7-18.

PREFACIO

Por muchos años hemos vivido una continua evolución de lo que significa un manejo sustentable de empresas que crean valor confiable con visión de largo plazo. Hasta los años ochenta, el énfasis estaba en el cumplimiento de la ley, las relaciones laborales, el cuidado de la salud e higiene en los puestos de trabajo y la gestión de control ambiental de las fábricas. Sin embargo, en los ’90, luego de la Cumbre de Río en el año 1992, fue más evidente que la gestión de impactos ambientales debía conectarse con la eficiencia económica y, de esa manera, introducir la “ecoeficiencia” a la gestión operacional. Con esto, se incentivaba de manera más efectiva a que las empresas tuvieran interés en manejar mejor sus impactos ambientales en la cadena de valor. A finales de los años noventa manejar sólo los impactos ambientales no era suficiente, y los impactos sociales tenían la misma importancia que aquéllos. En las empresas de GrupoNueva –holding que me honro en dirigir y donde he trabajado los últimos diecinueve años de mi carrera profesional– comenzamos, a partir de 2001, a implementar temas como el mapeo de grupos de interesados, consultas y respuestas con comunidades vecinas, proveedores, clientes y colaboradores. Desarrollamos una serie de indicadores para medir la gestión y adoptamos algunas herramientas que poco a poco fuimos mejorando. Si bien con los temas anteriores ya estábamos liderando procesos de sustentabilidad empresarial, estábamos conscientes de que nuestro alcance estaba más relacionado hacia grupos sociales cercanos a la empresa. Aquel nuevo rol que las empresas responsables deberían asumir, cómo contribuir con sus fortalezas y habilidades a combatir de alguna forma asuntos que afectan a la sociedad y a los mercados donde se participa, no era un tema que dominábamos.

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PREFACIO

En el año 2003, nuestro CEO de la época, don Julio Moura, un empresario suizo-brasileño con tremenda capacidad de emprendedorismo y liderazgo, nos llamó la atención con el desafío de entrar más de lleno a generar oportunidades de acceso a actores de bajos ingresos a nuestras cadenas de valor, para hacer negocios con ellos. Al mismo tiempo, si impactaran favorablemente en sus niveles de calidad de vida, las empresas podrían encontrar negocios rentables de largo plazo. Don Julio desafió nuestra creatividad y capacidad de emprender, fijándonos una meta a lograr en cinco años: el 10% de los ingresos de GrupoNueva debían provenir de clientes de la base de la pirámide y dándonos algunas guías sobre cómo hacer alianzas multisectoriales y usar nuevas tecnologías que serían facilitadoras del proceso de adaptación de nuestros modelos de negocios para lograr tener éxito. Recuerdo que, cuando recién nos había hecho tal desafío, le pregunté a don Julio si realmente creía que había una oportunidad en este tipo de posibles clientes o aliados que no tienen recursos para comprar productos de alta calidad. Su respuesta fue una fuente de inspiración permanente para los siguientes años. Su réplica fue que no sólo había una gran oportunidad de mercado, sino que era un enorme espacio para demostrar la calidad de emprendedores que nosotros éramos. Nos leímos todos los libros que estaban disponibles sobre la base de la pirámide, visitamos algunos de los proyectos más famosos, conversamos con muchas personas que ya estaban vinculadas con este mercado y al final, era claro que la clave para el éxito, más que cualquier otra cosa, era la capacidad de emprender. Más de doscientos proyectos fueron presentados por todas nuestras operaciones en Latinoamérica. Más de mil personas fueron movilizadas e impactadas en su potencial creativo y su entusiasmo por hacer negocios con las grandes mayorías. Mientras esto ocurría, era claro observar que una tendencia mundial se estaba movilizando en la misma dirección. Los Objetivos del Milenio definían, como su primer objetivo, el combate a la extrema pobreza y al hambre. El Pacto Global, que las Naciones Unidas promovían muy activamente, también impulsaba compromisos con temas de pobreza. El World Business Council for Sustainable Development, con fuerte convic-

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ción, incentivaba a las empresas a tomar un rol más activo en encontrar oportunidades de negocio, mientras alentaba a reducir la pobreza. Julio Moura estaba muy informado y atento a estas tendencias, y nos contagió de manera rápida para crear soluciones. Luego de cinco años, muchos de los proyectos han madurado y creado importantes rubros de negocios para las empresas de nuestro grupo. Desde sistemas de riego para microagricultores que han duplicado su productividad e ingresos, proyecto que continúa incluso después de haber vendido el negocio a otros inversionistas, hasta muebles accesibles para familias de bajos ingresos, donde comunidades pobres son parte del proceso de producción y venta. Para las empresas de GrupoNueva, hoy concentradas en Masisa, la empresa líder en Latinoamérica en tableros de madera para muebles, con sede en Chile y operaciones en diez países, los negocios inclusivos son parte de su estrategia de creación de valor de triple resultado (económico-social-ambiental), y seguimos aprendiendo y dando resultados en proyectos antiguos y nuevos con medición de impactos sistémicos, posicionándonos como una de las empresas líderes en la región en esta área, lo que nos mantiene permanentemente comprometidos con evolucionar en nuestra capacidad de gestionar proyectos de este tipo y con contagiar a otras empresas que encuentren oportunidades de generar valor mientras mejoran la sociedad. Sin duda, Julio Moura, de quien este libro de Miguel Ángel Gardetti hace una especial mención por su trayectoria de empresario líder en negocios inclusivos, fue no sólo un mentalizador, sino un extraordinario motor para hacer cosas que pensábamos que no era posible hacer. Este es uno de los importantes legados que él dejó en sus diez años como CEO de GrupoNueva a quienes fuimos sus seguidores y hoy llevamos la posta de su liderazgo. Para perennizar este testimonio empresarial decidimos apoyar la edición de esta publicación, esperando que sea un aporte a la generación de conocimiento para el sector privado, el público, la sociedad civil y el propio sector académico. ROBERTO SALAS Presidente GrupoNueva y Masisa Diciembre de 2008

AGRADECIMIENTOS

Es mi deseo hacer llegar mi reconocimiento a quienes se involucraron y apoyaron la publicación de este libro. En primer término, a la empresa que financió este libro: GrupoNueva –compañía innovadora y visionaria– a través del señor Julio Moura –presidente hasta fin de 2007– y del señor Roberto Salas, su presidente en la actualidad. Más allá de lo estrictamente económico, ambos estuvieron personalmente comprometidos con este proyecto. En segundo término, al profesor Stuart Hart (Cornell University, USA), por el respaldo brindado en todo este proceso y por su generosidad de escribir el prólogo de este libro. No me olvido de hacer extensiva mi gratitud a los miembros de GrupoNueva que en su momento permitieron –con la entrega de la información necesaria, con sus comentarios y sugerencias– la realización de este libro. Me refiero a las señoras María Emilia Correa –se desempeñó como vicepresidenta de Responsabilidad Social y Ambiental y, en la actualidad, lo hace como gerente de Conexión S.A.–, Nuria Gamboa –actualmente en Fundación Comunidades Quetzal (Costa Rica)– y Judith Blank –de Comunicaciones Corporativas–, y a los señores Alejandro Espinosa (gerente Regional Pacífico de Masisa) y Gerardo Ouracarriet –actualmente en Amanco (Mexichem)–. Quisiera dar gracias especiales a Ana Muro –actualmente en el Consejo Empresario Argentino para el Desarrollo Sostenible (CEADS)– por su dedicación y compromiso para investigar y escribir junto conmigo las diferencias entre los acercamientos (a la base de la pirámide) de los profesores Hart y Prahalad, investigación que ha sido muy requerida a nivel internacional.

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AGRADECIMIENTOS

Finalmente, agradezco al profesor (y amigo) José Puppim de Oliveira –actualmente en University College of London (UK)– y a la doctora Gloria Manríquez por las valiosísimas revisiones y correcciones hechas, que han enriquecido cada uno de los capítulos de este libro. MIGUEL ÁNGEL GARDETTI Instituto de Estudios para la Sustentabilidad Corporativa, director Laboratorio de Aprendizaje en la Base de la Pirámide, Coordinador. Diciembre de 2008

SOBRE LOS AUTORES

Miguel Angel Gardetti es Ph. D. con especialización en Gestión Ambiental (Pacific Western University, CA, USA). Ha realizado dos maestrías: la primera en Administración de Empresas (Instituto de Altos Estudios Empresariales, IAE – Universidad Austral, Buenos Aires) y la segunda en Estudios Ambientales (Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales, Buenos Aires). Es director del Instituto de Estudios para la Sustentabilidad Corporativa (IESC) y se desempeña también como profesor titular en programas de posgrado y en maestrías, tanto a nivel nacional como en el exterior. Enseña Estrategia de Negocios y Desarrollo Sustentable y Base de la Pirámide (Negocios Inclusivos), coincidiendo esto con sus líneas investigativas. Anteriormente a éste, fue autor de dos libros. El primero de ellos, –denominado Relación entre la respuesta ambiental corporativa y el crecimiento económico de las empresas– fue prologado por David Rainey (Hartford Rensselaer Campus, Rensselaer Polytechnical Institute, USA). El segundo –Textos en sustentabilidad empresaria. Integrando las consideraciones sociales, ambientales y económicas con el corto y largo plazo–, prologado por David Wheeler, de Schulich School of Management, York University, Canadá. Es coordinador, desde 2005, del primer Laboratorio de Aprendizaje en la Base de la Pirámide que se desarrolla en Sudamérica en asociación con Johnson School of Managemet, Cornell University, USA.

Ana Teresa Muro. Licenciada en Ciencias Ambientales (Universidad del Salvador, Buenos Aires). Terminó de cursar la maestría en Sociología

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SOBRE LOS AUTORES

(Universidad Católica Argentina, Buenos Aires) y se desempeña, actualmente, como coordinadora del área de Responsabilidad Social del Consejo Empresario Argentino para el Desarrollo Sostenible (CEADS). Anteriormente, fue investigadora y docente del Instituto de Estudios para la Sustentabilidad Corporativa (IESC), siendo autora de varios trabajos como, por ejemplo, el capítulo “Responsabilidad Social Corporativa y Acción Social: Diferencias y Relación en la Estrategia de Negocios y la Cultura Corporativa” publicado en el libro Textos en sustentabilidad empresarial. Ha integrado el equipo docente de la licenciatura en Gestión Ambiental de la Universidad del Salvador (Buenos Aires) y de Prefectura Naval Argentina (Buenos Aires) en temas relacionados con el medio ambiente.

I LA BASE DE LA PIRÁMIDE: DIFERENCIAS ENTRE STUART L. HART Y C. K. PRAHALAD

MIGUEL ÁNGEL GARDETTI Y ANA T. MURO 1. Introducción Con la Declaración del Milenio, la Organización de las Naciones Unidas ha logrado un compromiso global. El primer objetivo (de desarrollo) de aquella Declaración es la erradicación de la extrema pobreza y del hambre. Y si tenemos en cuenta, además, que el Pacto Mundial es la contribución del sector privado al logro de los Objetivos del Milenio (Gardetti, 2006), se necesitará de un mejor enfoque para ayudar a los pobres: éste debería incluir asociarse con la pobreza para innovar y alcanzar escenarios sustentables del “todos ganan” en los que los pobres estén activamente comprometidos (Hammond, 2001; Prahalad y Hammond, 2002; Prahalad y Hart, 2002; Hammond, 2004a y 2004b; Hart, 2005; Prahalad, 2005). Esta conceptualización –la de la base de la pirámide– ha despertado numerosas críticas (e interrogantes) en los países en vías de desarrollo basadas en una mirada unidireccional del concepto: la de vender a un gran mercado no explotado hasta ahora por las empresas. Pero si se toma en profundidad la evolución del concepto y se analizan los diferentes trabajos de C. K. Prahalad y Stuart L. Hart, se observará que aquél fue sólo el primer paso, y que existen marcadas diferencias entre ambos. Y esto es lo que muestra este trabajo. El working paper desarrollado por C. K. Prahalad y Stuart L. Hart (1999) denominado “Strategies for the Bottom of the Pyramid: Creating Sustainable Development”, que fue la base del paper publicado por los mismos autores en 2002 con el título “The Fortune at the Bottom of the Pyramid”, fue tomado como referencia temporal para esta investigación,

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que está dividida en tres partes. La primera, que abarca desde los inicios de la década pasada hasta mediados de 1999, analiza los orígenes conceptuales y la evolución académica de cada uno de los autores, basados en varios de sus trabajos publicados. La segunda, denominada la “visión compartida”, analiza los elementos constitutivos de esta nueva área basándose en los dos papers antes mencionados. En la tercera y última parte, se analizan los trabajos y actividades que cada uno de ellos realizó luego del paper de 1999 y hasta junio de 2008, terminando con algunas conclusiones. 2. El camino hacia la base de la pirámide 2.1. En Stuart Hart En 1991, el profesor Hart desarrolla un trabajo junto con Avi Fiegenbaum y Dan Schendel con el título “Strategic Reference Point Theory”, que no fue publicado. Este trabajo argumenta que la elección de la estrategia de comportamiento corporativo y el subsecuente desempeño de la empresa pueden ser determinados en parte por “puntos de referencia” que son adoptados por quienes toman las decisiones en las corporaciones. En el mismo año, publica “Intentionality and Autonomy in Strategy-Making Process: Modes, Archetypes, and Firm Performance”, que provee un marco conceptual para el proceso de generación de estrategias corporativas, integrando las diferentes teorías desarrolladas por las escuelas de pensamiento y basándose en la dimensión gerencial de “intencionalidad” y la “autonomía” del actor organizacional. Este trabajo lo conduce a publicar en 1992 “An Integrative Framework for Strategy-Making Processes”, en el que desarrolla una revisión y análisis de las investigaciones existentes sobre el proceso de generación de estrategias corporativas, que luego integra en una única tipología. También en el mismo año, desarrolló el trabajo titulado “Greening Organizations”, junto a Paul Shrivastava, en el que pone en evidencia cómo en las próximas décadas las presiones ambientales sobre las empresas van a forzar mayores responsabilidades dentro de las cuales la cuestión ambiental será una prioridad en las agendas corporativas y para el sector público.

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En 1993 investiga con Robert Quinn acerca del liderazgo ejecutivo publicando “Roles Executives Play: CEO’s, behavioral complexity, and firm performance”. Al año siguiente publicó, junto a Catherine Bandury, “How Strategy-Making Processes Can Make A Difference”, que trata sobre los procesos de generación de estrategias corporativas y la manera en que las empresas pueden forjar diferencias en cuanto a las competencias y desempeño empresarial. A continuación, y en ese mismo año, desarrolla “How Green Production Might Sustain the World?”, trabajo en el cual se hace alusión, al igual que en el trabajo realizado en 1992 junto a Paul Shrivastava, a los desafíos ambientales que las corporaciones deberán enfrentar ante la inminente crisis ambiental a nivel global, y cómo esta fuerza alterará la naturaleza de la actividad económica. El autor propone que las nuevas estrategias corporativas deberán basarse en “producción verde”, y que la sustentabilidad corporativa puede constituirse en las décadas futuras en una ventaja competitiva clave. Para ello, destaca que el desarrollo sustentable implica también un desafío para las empresas en atender las necesidades de los mercados de los países en vías de desarrollo en el largo plazo, con tecnología e infraestructura ambientalmente amigable. Se requerirá rediseñar todos los aspectos de la organización (misión y visión, estrategia competitiva, competencias centrales, estructura y sistemas, procesos organizacionales, y la cultura) y, desde el plano estratégico, ello demandará capacidades para la innovación. Éstas no serán sus únicas contribuciones sobre la relación entre empresa y medio ambiente. En su trabajo “A Natural-Resource-Based View of the Firm”, de 1995, expone que los incentivos más importantes para el desarrollo de nuevas capacidades y recursos para las empresas del mañana serán los desafíos dispuestos por el medio ambiente. En tal sentido, define tres estrategias: prevención de la contaminación (se focaliza en la construcción de nuevas capacidades operativas y productivas), gestión de producto (integración de las opiniones de los stakeholders en el diseño del producto y los procesos) y estrategias para el desarrollo sustentable (implica invertir y comprometerse con el mercado a largo plazo). En ese año, también publica junto a Paul Shrivastava “Creating Sustainable Corporations”, investigación que indica que la “insostenibilidad” ambiental de las actividades industriales del pasado es la raíz de las crisis ambientales actuales. Destaca que las empresas pueden

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transformarse hacia organizaciones sustentables, pero reconoce que esto representa un largo y arduo camino, y que la sustentabilidad tiene más de viaje que de destino, por lo que la define como “un proceso social que requiere continua construcción de capacidades y atención gerencial”. En 1996 desarrolló una investigación, junto con Gautam Ahuja, de la Universidad de Michigan, titulada “Does it Pay to be Green? An Empirical Examination of the Relationship Between Pollution Prevention and firm Performance”. Esta investigación intenta relacionar la reducción de la contaminación y de las emisiones con la competitividad empresarial, utilizando dos bases de datos de S&P 500 (se recogió la información de las empresas más importantes de cada tipo de industria). Otro paper de 1996, “From Chimneys to Cross-Functional Teams: Developing and Validating a Diagnostic Model”, fue desarrollado junto a Daniel Denison y Joel Kahn. Aquí, los autores analizan los “equipos funcionales cruzados”, siendo ésta una nueva forma organizacional que estaba emergiendo en ese período. Un año más tarde, en 1997, se publica “Beyond Greening-Strategies for a Sustainable World”, que muestra una fuerte evolución en su trabajo hacia la sustentabilidad, introduciendo el desafío de desarrollar una economía global sustentable, para lo cual el sector privado debía incorporar el desarrollo sustentable en el pensamiento estratégico. De esta manera diseña y da origen al “portfolio de la sustentabilidad”, herramienta que se compone de dos dimensiones que son fuente de “tensión creativa” para las empresas y las ayuda a determinar si su estrategia es consistente con la sustentabilidad. Es en esta investigación donde también hace referencia al rápido crecimiento de las economías en Asia y América Latina, y las oportunidades de negocios que estos mercados representan. Sin embargo, observa que tal crecimiento no puede ser sostenido en ámbitos de deterioro ambiental, pobreza y agotamiento de recursos, por lo que los desafíos del sector privado consistirán en implementar, en las regiones mencionadas, estrategias que minimicen la carga ambiental mientras que, simultáneamente, aumenten la riqueza y estándares de vida de esas regiones. Para este escenario, concluye, la innovación debería ubicarse en el pensamiento de todo CEO.

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También en 1997 publica, en conjunto con Glen Dowell, Anjali Sastry y Jeff Bernicke, “Corporate Environmental Reputation: Comparing Two Industries”. En esta investigación, se analizó si la forma en que las empresas del sector químico y petrolero construyen su reputación ambiental, es similar. En 1998, se publica “Corporate Global Environmental Standards: Altruism or Value Added?”, desarrollado en coautoría con Glen Dowell y Berbard Yeung. Este trabajo refuta la idea de que la adopción de estándares ambientales globales por parte de las empresas multinacionales constituye una responsabilidad que disminuye el valor de mercado. Es más, la evidencia de su análisis indicó que la evaluación positiva del mercado está asociada con la adopción de un único y riguroso estándar ambiental alrededor del mundo. Ya en 1999 realiza el trabajo “Business Decision Making about the Environment: The Challenge of Sustainability”, en el que el eje central está puesto en una herramienta llamada “portfolio ambiental estratégico”, que permite a los gerentes trabajar desde una gestión ambiental básica hacia una más estratégica, que promete competitividad en el largo plazo. 2.2. En C. K. Prahalad El artículo publicado por C. K. Prahalad y Gary Hamel, en Harvard Business Review en mayo-junio de 1990, titulado “The Core Competence of the Corporation”, representó un desafío para los gerentes del momento, ya que introdujo la noción “crear e imaginar el futuro”. Sin embargo, los mismos autores profundizan y amplían esta idea publicando, en 1991, el trabajo “Corporate Imagination and Expeditionary Marketing”, a través del cual proponen usar la imaginación y el marketing como herramientas de expedición para la búsqueda de nuevos mercados, la creación de nuevos espacios competitivos para ampliar los horizontes y límites del negocio actual. En ese año, también se publica “Managing DMNC’s: A Search for a New Paradigm”, desarrollado junto a Y. L. Doz. Este trabajo analiza, en el marco del management, cómo se desempeñan las compañías multinacionales, posicionándose desde el paradigma emergente.

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En 1993 y, nuevamente junto a Gary Hamel, publica “Strategy as Strech and Leverage”. Este paper se centra en analizar el concepto de estrategia corporativa y la manera en que los gerentes deberían intentar expandir y aumentar (creativamente) los recursos y aspiraciones de las empresas. Los mismos autores, pero esta vez en 1994, desarrollan “Competing for the Future”, focalizándose en las habilidades gerenciales para competir en los mercados del futuro. Luego, en 1995, su trabajo “Weak Signals Versus Strong Paradigms” ilustró el dilema existente entre los signos débiles en el ámbito de la política empresarial y los fuertes y bien desarrollados paradigmas en el ámbito investigativo. En 1996, y otra vez junto a Gary Hamel, publica el libro titulado Competing for the future. Según David Rainey, del Reenselaer Polytechnic Institute (2004), el enfoque planteado es una visión temprana sobre el cambio de paradigma en los negocios orientado hacia el desarrollo sustentable. A mediados de ese mismo año, se publica “A Resource-based Theory of the Firm: Knowledge versus Opportunism”, desarrollado junto a Kathleen Conner, focalizándose en una teoría de la empresa basada en que el recurso es un paso importante para la creación de una teoría de la empresa basada en el desempeño entre diferentes empresas. Otra de las publicaciones realizadas en 1996 fue “Competing in the New Economy: managing out of bounds”, junto a Gary Hamel. En este trabajo, los autores plantean la diferencia que existe para los gerentes de ejercer su profesión en la era de la información respecto de la era de la máquina, sosteniendo que las reglas de juego y los límites del negocio cambiaron radicalmente, pero que los gerentes aún ven los negocios desde la antigua perspectiva. En 1998 publica, primero, “Managing Discontinuities: the emerging challenges” y luego, “The End of Corporate Imperialism”. El primer paper resalta las discontinuidades a las que las empresas se enfrentarán en la década siguiente debido a los cambios que evidencia el terreno de la competitividad corporativa, y que para administrar estas discontinuidades y los desafíos que éstas representarán en un entorno multicultural y complejo, los gerentes requerirán absorber e integrar nuevas corrientes

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de conocimiento, colaborar y compartir actividades transculturales, aprender a olvidar la lógica dominante y los viejos patrones de conocimiento. Es en este trabajo en el que afirma que “el futuro les pertenece a los que imaginen, a aquellos que tengan el coraje de superar las discontinuidades y reformular las empresas para superar los desafíos de la nueva economía”. El segundo trabajo, desarrollado junto con Kenneth Lieberthal, logró integrar y desarrollar la evolución que tuvo, en los últimos veinte años, la idiosincrasia con la que operaron las multinacionales occidentales en mercados emergentes, destacando que el éxito en estos mercados requerirá innovación y un cambio en el modo de pensamiento tradicional de hacer negocios, y esto conducirá “al fin del imperialismo corporativo”. Además, los autores sostienen que las empresas deben transformar su actual modelo de negocios (en cuanto a la estructura organizacional, procesos, logística, distribución, etc.) hacia uno orientado a mercados emergentes, debido a que para lograr competitividad global e insertarse en la era posimperialista deberán desarrollar estos nuevos modelos de negocios. Al año siguiente, Prahalad y Jan Oosterveld publican “Transforming Internal Governance: The Challenge for Multinationals”, trabajo en el que analizan la manera en que las empresas multinacionales se ven desafiadas a generar ganancias, dadas las competencias discontinuas que motivan a las empresas a salir de su zona de confort y dirigirse hacia la zona de oportunidad. Concluyen diciendo que “las innovaciones en la manera en que las empresas se gestionan deben preceder las innovaciones en como éstas compiten y crean riqueza”. 2.3. Algunas consideraciones sobre este camino En los trabajos de Stuart Hart hay una marcada evolución conceptual, desde temas de estrategia corporativa hasta vincular el plano estratégico empresarial con los factores ambientales y sociales. Es importante destacar que, a través de los resultados obtenidos, logró profundizar más sus conclusiones y expandir los fundamentos que han dado origen a una profunda relación entre empresa y desarrollo sustentable. Si bien ya en 1992 destaca que el desarrollo sustentable implica un desafío para las

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empresas en atender las necesidades de los mercados de los países en vías de desarrollo en el largo plazo, pareciera ser que el trabajo “Beyond Greening-Strategies for a Sustainable World”, de 1997, es el comienzo de la construcción de un cimiento muy sólido para que la conceptualización de la base de la pirámide pueda emerger naturalmente. Puede decirse que estos cimientos están dados por la innovación tecnológica, el énfasis en el “desarrollo” y en el “aumento en la calidad de vida” en los mercados de países en vías de desarrollo, el pensamiento a largo plazo, en el desarrollo de alianzas estratégicas con diferentes grupos de interés y el planteamiento al sector privado de la necesidad de tener liderazgo en la resolución de los problemas ambientales y los asociados a la pobreza. Por otro lado, los trabajos desarrollados por C. K. Prahalad entre 1990 y 1999 se centraron principalmente en el análisis de distintos aspectos del management, sobre todo en lo relacionado con las competencias centrales y su incidencia en las estrategias corporativas futuras. El progresivo análisis y reformulación de ideas le permitió distinguir cómo las empresas podrían enfrentar estos desafíos en el futuro. Producto también de una evolución destaca, casi permanentemente, que las empresas deben “crear oportunidades en los mercados del mañana”, ya que éstos se convertirán en fuentes de innovación y creatividad. De la misma manera que el trabajo de Stuart Hart “Beyond Greening-Strategies for a Sustainable World”, el trabajo desarrollado junto a Kenneth Lieberthal en 1998 crea los cimientos para la conceptualización de la base de la pirámide. Las raíces conceptuales y la evolución manifiesta en las investigaciones de los académicos Hart y Prahalad son diferentes. Sin embargo, un común denominador es que ambos analizan el futuro de los negocios y la innovación asociada a la exploración de los nuevos mercados. Pero como se puede observar del análisis del apartado anterior, mientras Hart trabaja desde el interés por el medio ambiente y las cuestiones sociales y sus posibles impactos, relacionadas con la estrategia de la empresa, Prahalad lo hace desde la potenciación de las competencias centrales y generación de competitividad en el terreno corporativo.

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3. El nacimiento de la base de la pirámide Aunque algunos de los trabajos de C. K. Prahalad y de Stuart Hart a largo de la década del ’90 presentan temas en común, las diferencias que existen –y que se basan en los diferentes campos de estudio– les permiten ensamblar, complementar y enriquecer sus teorías. Claramente, el trabajo “Strategies for the Bottom of the Pyramid: Creating Sustainable Development” (1999) surge de esta complementariedad. Este trabajo presenta una visión muy diferente sobre las personas que viven en condiciones de pobreza. Los presenta como potenciales consumidores y emprendedores que favorecerán la innovación tecnológica y los modelos de negocios. Y, más allá de las personas, el trabajo caracteriza a los mercados de la base de la pirámide (BoP) como carentes de organización, limitados en cantidad y calidad de productos y servicios pero que, sin embargo, poseen un gran potencial para los próximos cuarenta años. Estas características hacen que estos mercados sean muy diferentes a los del vértice de la pirámide, planteando un gran desafío para el sector privado: debe combinarse bajo costo, muy buena calidad, sustentabilidad y rentabilidad. Es decir, los productos y servicios deben ser adaptados a las necesidades de la base de la pirámide, a su cultura y formas de vida; deben ser, además, ambientalmente sostenibles y económicamente accesibles. Para lo cual la innovación pasa a jugar un rol clave en esta conceptualización. Esto requiere desarrollar un nuevo modelo de negocios focalizado en el volumen y en la capacidad de eficiencia, y no en altos márgenes. Esta nueva forma de pensar y de hacer los negocios, que quiebra la lógica dominante, representará un desafío gerencial tanto en países desarrollados como en vías de desarrollo. Es que los gerentes deberán visualizar un mercado activo en el que lo que existe es sólo pobreza, indigencia y miseria. Esto debería estar basado en una orientación emprendedora, imbuida de imaginación y creatividad y, para ello, los líderes deben entender en profundidad las necesidades y condiciones locales y la red global en la que operan. En este sentido la generación de alianzas es un aspecto importante. Se trata de generar alianzas entre gobiernos locales, ONG, comunida-

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des, instituciones financieras y otras compañías en el desarrollo de las estrategias de inversión focalizadas en la base de la pirámide. El trabajo se focaliza en las compañías multinacionales como promotoras del crecimiento en estos mercados, ya que cuentan con: 1) los recursos tecnológicos, financieros y gerenciales; 2) una base de conocimiento global, respecto del emprendedor local; 3) una posición que les permite ser catalizadoras entre distintos actores sociales, y 4) una capacidad de transferencia de innovaciones desde la base de la pirámide hacia los mercados más desarrollados, lo que puede representar formas de vida más sustentables. Distinguen que para poder aprehender en su totalidad este mercado, es necesaria la activa participación de las personas que se encuentran en la base de la pirámide. La apertura del mercado de la base de la pirámide significaría una drástica reducción de la brecha entre ricos y pobres, representaría la inclusión de los sectores más postergados de la población mundial. Esto evitaría el decaimiento social, la inseguridad, el caos político y ambiental. Por ello, las gerencias corporativas que se comprometan con estrategias en la base de la pirámide estarán contribuyendo a crear un desarrollo sustentable. 4. La consolidación (y evolución) de la base de la pirámide 4.1. En Stuart Hart En 1999 Stuart Hart, junto a Mark Milstein, realizan el trabajo “Global Sustainability and the Creative Destruction of Industries”, que funda las bases para uno de los aspectos más relevantes a tener en cuenta por las empresas a la hora de definir estrategias focalizadas en la base de la pirámide: la “destrucción de las capacidades corrientes para desarrollar otras nuevas, acordes al desarrollo de la base de la pirámide”. Esto significa comenzar a desarrollar un proceso discontinuo con el pasado y, generalmente, irreversible. Por eso, con Clayton Christensen y Thomas Craig, publica en 2001 el artículo llamado “The Great Disruption”, que se focaliza en el concepto de disrupción en el sector privado y que aquél puede ser la llave para el desarrollo económico de países pobres.

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“The Great Leap: Driving Innovation from the Base of the Pyramid”, que fue publicado en 2002 también junto a Clayton Christensen, puede considerarse una ampliación del trabajo anterior. Los autores exponen que la generación de experiencias de prueba y error en la base de la pirámide económica, teniendo en cuenta las necesidades de los pobres, puede conducir a las empresas a la sustentabilidad. Este proceso requerirá de nuevos valores, operaciones y estructuras organizacionales. Asimismo, se necesitarán alianzas de largo plazo con comunidades y empresas locales y Organizaciones No Gubernamentales. En el mismo año, pero ahora junto a Mark Milstein, publica el trabajo “Creating Sustainable Value”, en el cual ambos autores manifiestan (y no por primer vez) su preocupación por las consecuencias del capitalismo. Argumentan que si los gerentes asociaran los desafíos globales con la sustentabilidad, les sería posible identificar estrategias y prácticas corporativas que contribuyan a un mundo más sustentable y, a su vez, generen valor para el accionista. Establecen, además, que teniendo “visión de sustentabilidad” las empresas podrían analizar sus estrategias a través de una nueva lente, la de un “nuevo” capitalismo que propicie la inclusión de los sectores más postergados de la población. En 2004, Stuart Hart y Sanjay Sharma publican “Engaging Fringe Stakeholders for Competitive Imagination”, en el que se introduce, en el plano corporativo, a los stakeholders que previamente habían sido ignorados –los activistas, la gente pobre y desamparada, los analfabetos– y que define a la transactividad radical como la capacidad que permite a las empresas manejar entornos de negocios dinámicamente complejos, al integrar a los stakeholders periféricos a la gestión del cambio disruptivo y a la generación de la imaginación competitiva. Con Ted London. también en 2004, estudia las estrategias implementadas por empresas multinacionales que ven en los mercados de bajos ingresos de los países en vías de desarrollo una fuente potencial de crecimiento futuro. Los resultados de la investigación muestran que: a) La lógica dominante de los negocios (explicada por Prahalad y Lieberthal en 1998, y Prahalad y Hammon en 2002) debería tomar otro rumbo, ya que para los gerentes no será posible operar en los

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mercados de la base de la pirámide con las estrategias y capacidades corrientes. b) Es necesario conocer bien de cerca la cultura y las necesidades locales del mercado de bajos ingresos en el que se desea incursionar. El aprendizaje y la generación de conocimiento fueron definidos como factores “críticos” por los autores. Por eso, las ONG, que son las que usualmente han promovido el desarrollo social y local, podrían suministrar información muy valiosa y relevante para complementar lo que se aprendería de una investigación de mercado. c) El mercado de la base de la pirámide debe encararse como un nuevo entorno de negocios en el que las estrategias de distribución, desarrollo de clientes, desarrollo de productos, socios y tecnología existente utilizados anteriormente no se pueden readaptar o reutilizar. Los autores sugieren estrategias que incluyan: la colaboración entre el sector privado y socios no tradicionales (Organizaciones No Gubernamentales y grupos comunitarios, autoridades gubernamentales locales); coinventar las soluciones para los clientes, construyendo desde la base hacia arriba (maximizando el conocimiento local y el emprendedorismo); desarrollar la capacidad local (capacidad llamada “social embeddedness”); compartir recursos fuera de los límites de la empresa y crear valor para las distintas partes involucradas. Dentro de las características identificadas para lograr modelos de negocios exitosos están: flexibilidad, descentralización, compartir conocimientos, distribución fragmentada, socios no tradicionales, desempeño social, utilizar fuentes locales, que la iniciativa tenga escala y el emprendedorismo local. Además, rescataron la idea de que la base de la pirámide económica puede ofrecer una oportunidad única como “incubadora de las tecnologías disruptivas”, y que éste será el camino que conduzca a un capitalismo más inclusivo, con nuevos patrones de consumo. Otro de sus artículos de 2004 fue “New Frontiers in International Strategy” elaborado junto a Enric J. Ricart, Michael Enright, Pankaj Ghemawat y Tarun Khanna. Si bien los autores se preguntan por qué las estrategias de negocios a nivel de país o de localidades difieren de las estrategias en el ámbito internacional, establecen que el desafío para las empresas será desarrollar estrategias y modelos de negocios

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que beneficien a la mayor cantidad de personas que actualmente están excluidas del comercio mundial y que esto debe ser rentable, amigable con el medio ambiente y socialmente factible. En 2005, enfatiza en su trabajo “Innovation, Creative Destruction and Sustainability” que el sector privado debería examinar nuevas formas de atender las necesidades de los que se hallan en la base de la pirámide. Concluye que el entorno actual puede convertirse en una oportunidad “prodigiosa” para las empresas, si éstas se animan a “imaginar competitivamente”, aprendiendo de las necesidades de la base de la pirámide. Ese mismo año, vuelve a publicar con Ted London un nuevo trabajo en esta área, “Developing Native Capability”, que se focaliza en cómo las empresas multinacionales pueden aprender de las personas que viven con menos de dos dólares por día. Las empresas deberán combinar el conocimiento local con el global, y para esta integración de conocimientos, el sector privado necesita desarrollar una nueva capacidad, la “capacidad nativa”, que admite “nuevas voces” (las no escuchadas hasta ahora) y significa: a) Participar en asociaciones mutuas de negocios con grupos y comunidades marginales. b) Construir relaciones de confianza y entendimiento a largo plazo con comunidades de la base de la pirámide. c) Fusionar en forma creativa las capacidades y tecnologías propias con las de las comunidades de la base de la pirámide a través de un proceso de creación conjunta. d) Desarrollar el modelo de negocios desde abajo hacia arriba. Así, la empresa y la pobreza podrían ofrecer soluciones contextualizadas y cogeneradas a los problemas reales, respetando la cultura local y la diversidad natural. De esta manera, la empresa puede ser considerada “autóctona”. En 2005, también publica un libro que tituló Capitalism at the Crossroads, cuyo prólogo es una perfecta y argumentada crítica al sistema capitalista actual. Introduce al lector en el terreno de la sustentabilidad corporativa y, en especial, en su relación con la pobreza,

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estableciendo el “business case” para el sector privado y los fundamentos por los cuales el mercado de la base de la pirámide de ingresos representa una real oportunidad dada la situación ambiental y social en el ámbito global, proponiendo a los ejecutivos de negocios repensar sus visiones sobre estrategia, tecnología y mercados. Enfatiza que la clave para un crecimiento sostenido y a largo plazo será explorar las oportunidades asociadas a la construcción de capacidades y nuevos mercados. Sin embargo, aclara que sólo algunas serán las empresas capaces de posicionarse en los mercados de la base de la pirámide con tecnologías disruptivas, socios no convencionales, creatividad, nuevas habilidades y desalentando negocios obsoletos, entre otras competitividades. Sostiene que la incubación de tecnologías radicalmente distintas a las actuales (factor de supervivencia futura para el sector privado) es lo que avala que la base de la pirámide sea un mercado potencialmente interesante. Para ello, será necesario que el sector privado comprenda la complejidad social de los entornos y escuche e integre a aquellos stakeholders que están fuera de los límites inmediatos de la empresa. Es importante destacar que el profesor Stuart Hart establece que la base de la pirámide no significa vender productos y servicios a los pobres sino aprender a codesarrollar un modelo comercial con el objetivo de mejorar las vidas de aquellos que viven en condiciones de pobreza. Para desarrollar la capacidad nativa y ser parte del entorno, es necesario extender los límites de la empresa trabajando en la coinvención de formas de vida más sustentables con la comunidad local. Para ello, la confianza y el capital social deben ser parte de este proceso. El fruto de las investigaciones para entender la base de la pirámide fue el Protocolo de la Base de la Pirámide (2005). Es un modelo cuya consecuencia es la cogeneración de negocios entre el sector privado y las comunidades locales, cuyo factor diferencial es el empoderamiento de las comunidades usualmente marginadas de la economía formal. A través del mismo, la empresa puede adquirir un profundo conocimiento del escenario y de las necesidades locales y comprender el contrato social existente, y así desarrollar un modelo de negocios sustentable en asociación con las comunidades de la base de la pirámide, cuyo objetivo es la creación de valor mutuo.

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Durante 2006 publica “In Search of Sustainable Enterprise”, junto a Mark Milstein, y “Expanding Possibilities at the Base of the Pyramid”, con Erik Simanis. En el primer artículo, los autores analizan la iniciativa “Ecoimagination” de General Electric desde el proceso de la “destrucción creativa” y la visión de una oportunidad de negocios “gestionada”, concluyendo que las tecnologías de la futura generación son las que poseen la promesa de ser catalizadoras de un rápido crecimiento de nuevas industrias que pueden conducir hacia un desarrollo más sustentable En “Expanding Possibilities at the Base of the Pyramid” –trabajo desarrollado junto a Erik Simanis–, si bien presenta el caso de la iniciativa “MoneyMaker Pump” de Kickstart, los autores explican que, para lograr llegar a la base de la pirámide, la estrategia de negocios debe responder a la incertidumbre a través de un proceso de aprendizaje apoyado por una estructura organizacional y una asignación de recursos flexible. En el trabajo “Revolutionary Routines” –desarrollado con Mark Milstein y Ted London– se propone que, para desarrollar un capitalismo más inclusivo, las empresas deberían abrirse a las oportunidades nacidas de las “rutinas revolucionarias” (maximización de la diversidad, la experimentación no lineal, la disminución del control y la confianza) para motivar e inspirar la creatividad. Es decir, deberían ocuparse en menor medida de las rutinas evolucionistas (incremento de la eficiencia, reducción de riesgos) y aproximarse al negocio desde el descubrimiento. El éxito por parte del sector privado en los mercados de la base de la pirámide está en la habilidad de experimentar, innovar y aprender a través del tiempo. En la segunda mitad del año 2007, se publica la segunda edición (ampliada y revisada) de su libro Capitalism at the Crossroads y que en esta ocasión, lleva el nombre de Capitalism at the Crossroads. Aligning Business, Earth and Humanity. En esta versión introducía, por un lado, las preocupaciones que se habían originado en torno al concepto de la base de la pirámide6 y, por el otro, los conceptos de estrategias de base de la pirámide de primera y de segunda generación y sus diferencias. 6 Véase Aneel Karnani (2007), Misfortune at the Bottom of the Pyramid, Greener Management International, Issue, 51:3-17.

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En marzo de 2008, desarrolla junto a Erik Simanis “Beyond Selling to the Poor: Building Business Intimacy Through Enbedded Innovation”, en el que los autores proponen una visión radical de los negocios inclusivos: la “intimidad de negocios” que existe cuando una compañía y sus socios de la comunidad se consideran esenciales entre sí para su identidad, salud y bienestar colectivos. Esto implica una profunda interdependencia en la que la compañía y la comunidad desarrollan y nutren un compromiso compartido hacia el crecimiento y desarrollo a largo plazo de cada una de ellas. También en la primera parte de 2008 y junto a E. Simanis, J. DeKoszmovszky, P. Donohue, D. Duke, G. Enk, M. Gordon y T. Thieme, desarrollan (y publican) la segunda versión del Protocolo de la Base de la Pirámide, enriquecida con las experiencias de campo de SC Johnson (en Kenia) y de Solae (Du Pont) en la India. El recorrido conceptual realizado por Stuart Hart fue complementado y retroalimentado con el desarrollo de los laboratorios de aprendizaje en la base de la pirámide. El primer laboratorio de aprendizaje fue desarrollado en la Universidad de Carolina del Norte, EE.UU., y fue trasladado en 2004 a Cornell University (Gardetti, 2007). Este laboratorio de aprendizaje daría origen, más tarde, a una red internacional de laboratorios: desarrollado en Monterrey TEC (México-2004), Center for Study of Corporate Sustainability (Argentina-2005), Getulio Vargas Foundation (Brazil-2005), Tillburg University and Triple Value (Holland-2005), Stellenbosch University (South Africa-2006) and Indian School of Business (India-2006). Estos labs funcionan como espacio para la creación de conocimiento y aprendizaje conjunto, ya que sus miembros son ONG, miembros del sector privado, del sector público y de la academia. 4.2. En C. K. Prahalad Luego del paper desarrollado junto a Stuart Hart en 1999, uno de los primeros trabajos desarrollados por Prahalad en esta área fue “Strategies for the Bottom of the Economic Pyramid: India as a Source of Innovation”, que corresponde al año 2002. Este artículo se centraliza

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en mostrar cómo se pueden desarrollar estrategias para la base de la pirámide convirtiendo –de esta manera– inconvenientes vinculados a la pobreza aparentemente no superables, en una oportunidad. Bajo esta percepción, considera que los problemas de la base de la pirámide pueden ser transformados en una plataforma para innovaciones en utilización de agua, conservación y empleo de residuos. Analizando este caso, observa que este país no está “hambriento” de “oportunidades” sino de “imaginación”. Y es por ello que lo llama el “Laboratorio global de innovaciones” para los más pobres. Innovaciones que, orientadas hacia un desarrollo sustentable, serán también prácticas estándar para utilizar en mercados desarrollados. Complementando estas ideas y también en 2002, publica junto a Allen Hammond “Serving the World’s Poor, Profitably”. Allí, los autores plantean que para mejorar la vida de los billones de personas en condiciones de pobreza, las empresas multinacionales deberían estimular el comercio y el desarrollo de las personas en esa situación. Esto implicará para el sector privado romper con las creencias de la lógica dominante (aspecto que ya había mencionado en “Managing Discontinuities: the Emerging Challenges” y “The End of Corporate Imperialism”, ambos publicados en 1998), fomentar la creatividad dentro de la organización y generar nuevos tipos de alianzas. Además, destacan la labor que deberán tener los gobernantes en los países en vías de desarrollo. Con Allen Hammond vuelve a escribir “Selling to the Poor”, en 2004. En esta investigación los autores profundizan los conceptos de 2002 señalando los beneficios que generarían los negocios en la base de la pirámide para el sector privado y para las comunidades pobres. En este sentido, resaltan que la apertura de la economía global a la innovación y el poder del consumidor en el mercado de países en vías de desarrollo reflejan que si se termina el aislamiento económico de las poblaciones pobres y se las guía hacia la economía global formal, se podría asegurar que éstas tengan también la oportunidad de beneficiarse con la globalización, definiendo así la “nueva frontera emprendedora”. El libro The Fortune at The Bottom of the Pyramid fue publicado en 2005. Allí, Prahalad plantea la necesidad de movilizar los recursos, la escala y el alcance de las grandes empresas para co-crear soluciones

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a los problemas de la base de la pirámide. Además, destaca la necesidad de crear un “ecosistema” que esté integrado por las ONG, grandes y pequeñas compañías locales, agencias de gobierno y las comunidades pobres, ya que si no hay un trabajo conjunto no se podrán resolver los complejos problemas que enfrenta el siglo XXI. El libro se puede traducir como “un viaje para entender y motivar a las grandes empresas a imaginar y actuar en su rol de crear una sociedad más humana y justa, colaborando de manera efectiva con otras instituciones”. Prahalad plantea que la clave está en que los pobres deben convertirse en consumidores activos, informados e involucrados. Y que la reducción de la pobreza puede resultar de la co-creación de un mercado alrededor de la necesidad de los pobres. Al año siguiente de la publicación de su libro, escribe “The Innovation Sandbox”. Si bien la tesis de este artículo se centra en la innovación como elemento necesario para trabajar con los consumidores de la base de la pirámide económica, argumenta que los gerentes que buscan la innovación deben generar una nueva capacidad para ella dentro de sí mismos (aspecto del que ya hablaba en 1994 junto a Hamel en “Competing for the Future”). “Co-creating Business’s New Social Impact” fue publicado en 2007 junto a Jeb Brugmann. Basado en las ideas expuestas a comienzos de la década sobre la necesidad de crear nuevos modelos de negocios que transformen las organizaciones y la vida de las personas pobres en cualquier parte del mundo, los autores retoman y desarrollan con profundidad el argumento sobre la colaboración conjunta entre ONGs y empresas en la lucha contra la pobreza. Indicando que la interacción entre estos sectores ha posibilitado el desarrollo de nuevas relaciones entre innovaciones en los negocios y desarrollo social. En este proceso de relación es importante que las administraciones de ambos sectores sean conscientes de los riesgos existentes en el trabajo conjunto. Cuando los gerentes trabajan sobre estos desafíos aplicando principios, la creación de valor es para todos los jugadores mucho mayor que lo que se pudiera lograr con esfuerzos individuales. India Knowledge Wharton publica, en enero de 2008, un interesante resumen de la ponencia que Prahalad realizara en el TiE Entrepreneurship

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Summit 2007 realizado en Nueva Delhi (India) y que tituló “The Poor Deserve World-Class Products and Services”. Allí, expresa que el sector privado puede crear valor para sí mismas y desarrollo en las personas pobres y que, para ello, el emprendedorismo es un factor clave. Un mes más tarde – en febrero de 2008– publica en Business+Strategy el trabajo “Twenty Hubs and No HQ” en coautoría con Hrishi Bhattacharyya. En el exponen que –para una compañía multinacional– un enfoque basados en ‘nodos’ reduciría la tensión entre la integración global y la respuesta local y que al menos la mitad de los nodos deberían establecerse en países en vías de desarrollo. En abril de 2008 –junto a M. S. Krishnan– publica el libro The New Age of Innovation que tiene relación con sus libros anteriores The Future of Competition –junto a V. Ramaswamy (2004)– y The Fortune at The Bottom of the Pyramid. Este libro revela que la llave para crear valor y el crecimiento futuro dependerá del acceso a una red de recursos y a co-crear experiencias únicas con los consumidores, ya sean los de los países desarrollados como lo de los en vías de desarrollo incluidas las comunidades más pobres. 5. Las diferencias (conclusiones) El itinerario realizado a través de los trabajos de los profesores C. K. Prahalad y Stuart L. Hart ha permitido vislumbrar en mayor medida las implicancias del concepto para cada uno de los académicos. Ambos reconocieron, durante la década de los ‘90, la necesidad de establecer un cambio de paradigma en los negocios, traducido en una transformación de competencias y desafíos. Desde la visión de Hart, las presiones globales hicieron que las empresas tuvieran que integrar (paulatinamente) los aspectos ambientales y sociales en sus estrategias y operaciones cotidianas lo que significó, en última instancia, orientarse hacia el desarrollo sustentable. En tanto C. K. Prahalad evidencia esta transformación desde la necesidad del sector privado de poder ampliar el tamaño de sus mercados, con imaginación para lograr mayor competitividad. Cada uno de ellos por separado, postula, en la segunda mitad de los ‘90, que las empresas deberán abrirse a nuevas oportunidades de

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negocios reconociendo que éstas últimas se encontrarán en los países en vías de desarrollo. Ahí es cuando juntos elaboran el paper “Strategies for the Bottom of the Pyramid: Creating Sustainable Development” (1999), artículo que, al ser publicado en 2002, genera importantes discusiones en los ámbitos empresarial, de la sociedad civil y académico. Sin embargo, el del año 1999 es también un punto de inflexión en el desarrollo de posteriores trabajos e investigaciones de los mencionados autores. Prahalad, desde la innovación estratégica, continuó su trabajo argumentando que hay que descubrir las potencialidades del mercado en la base de la pirámide y que éste será el camino hacia un nuevo liderazgo empresarial ya que los límites de negocios serán ampliados y emergerán nuevas ventajas competitivas. A pesar que Prahalad presenta que es necesario trabajar junto a otras organizaciones para generar más y mejores impactos, que debe educarse a los consumidores y de arribar a soluciones ambientalmente amigables y que detrás de su idea, yace la de “crear una sociedad más justa y humana”, su tesis está dando lugar a varios interrogantes. Ésto queda evidenciado cuando dice que hay que dejar de ver a la gente pobre como víctimas, para considerarla como “consumidores”. En el análisis hecho sobre los trabajos de este autor, se observa que hay poco espacio para ver cómo reaccionan los diferentes actores locales y las personas en condiciones de pobreza, aunque la excepción es su trabajo del 2007 con Jeb Brugmann denominado “Co-creating Business’s New Social Compact”. Además, Prahalad presenta el concepto como un problema técnico o de marketing, que la empresa debería resolver para dar lugar a la innovación en los llamados mercados emergentes. Por su parte, Stuart Hart se para frente a este “potencial” mercado desde otra perspectiva. A diferencia de Prahalad, luego de 2000, Hart va más allá de observar simplemente una oportunidad de mercado en la base de la pirámide y propone acercarse a ésta para descubrir qué necesidades tienen y, a partir de allí, crear el mercado junto con la gente en condición de pobreza. Aquí es donde desarrolla el Protocolo –pieza de desarrollo sustentable y símbolo de experimentación conjunta en campo– que en propias palabras de Hart significa “más que ver a la base de la pirámide como clientes, el Protocolo propone pensar a la gente en

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condiciones de pobreza como socios y colegas, que ofrecen importantes puntos de vista, conocimientos, innovaciones y capacidades que pueden ser volcadas en el trabajo” (Laboratorio de Aprendizaje en la Base de la Pirámide, Argentina, 2005). Dicho de otra manera, el Protocolo también puede entenderse como un ciclo de innovación sustentable, basado en rutinas revolucionarias. Esto requerirá un cambio en el ámbito organizacional de roles y comportamientos, donde a medida que se crea el producto o tecnología y se la/lo introduce en el mercado, se genera una nueva estructura e incentivos dentro de la empresa. Si se lo considera simplemente como un problema técnico o de marketing, no será posible para la organización llegar a transformar estos elementos (un buen ejemplo de ello es el caso KickStart). Evidentemente, el enfoque técnico tiene implicancias estructurales en cuanto a mecanismos de distribución, logística, procesos, pero no necesariamente en cómo piensan o se comportan los miembros de la organización (Milstein, 2007): es decir, en el cambio interno que tiene que tener lugar. Las empresas que deseen desarrollar estrategias focalizadas en la base de la pirámide deberán poner su atención en el comportamiento diario de las personas. De lo contrario, se llevará adelante una batalla cuesta arriba para encontrar ideas y oportunidades en el mercado (Milstein, 2007). El trabajo de Hart luego de 1999 es más desafiante, complejo y radical. Va más allá de los primeros postulados: el mercado no existe per se sino que, por el contrario, hay que desarrollarlo en conjunto con los pobres y en función de sus necesidades y aspiraciones. Esto requiere de tiempo para crear un espacio seguro, confiable y productivo donde se logre incubar, experimentar, compartir, entablar lazos de confianza, fracasar y volver a intentar, aprender sobre innovación y nuevos mercados. En caso contrario, la idea de generar un camino hacia un capitalismo más inclusivo lucirá oscura. Referencias Brugmann, J. y Prahalad, C. K. (2007) ‘Co-creating Business’s New Social Compact’. Harvard Business Review, 85 (2): 80-90.

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II LA BASE DE LA PIRÁMIDE EN LA ARGENTINA: BARRERAS Y OPORTUNIDADES VISTAS A TRAVÉS DEL LABORATORIO DE APRENDIZAJE

MIGUEL ÁNGEL GARDETTI 1. Introducción Las Naciones Unidas han logrado un compromiso global con la Declaración del Milenio, cuyo primer objetivo es la erradicación de la extrema pobreza y el hambre (Nelson y Presccott, 2003). Y si tenemos en cuenta que el Pacto Mundial es la contribución del sector privado al logro de los Objetivos del Milenio (Gardetti, 2006b), se necesitará de un mejor enfoque para ayudar a los pobres. Este enfoque debería incluir asociarse con la pobreza para innovar y alcanzar escenarios sustentables del “todos ganan” en los que los pobres estén activamente relacionados y comprometidos (Hammond, 2001; Prahalad y Hammond, 2002; Prahalad y Hart, 2002; Hammond 2004a y 2004b; Hart, 2005a; Prahalad, 2005). Este trabajo muestra en primer término y muy brevemente, los orígenes del concepto de la base de la pirámide (BoP) y cómo ha sido su evolución. También, refleja el origen de los laboratorios de aprendizaje en la BoP, su evolución e importancia. A la hora de construir una visión compartida y local de la BoP, y teniendo también en cuenta que un futuro mejor depende del nuevo paradigma de relacionar los negocios y el desarrollo mediante La promoción de la estabilidad social, ambiental y económica (Boyer, 2003), es importante analizar las barreras y oportunidades que ofrece cada sector interviniente en el BoP lab desarrollado en la Argentina a partir de 2005. Por eso este estudio, focalizándose en dicho laboratorio, estudia las barreras y oportunidades que presentan los cuatro sectores intervinientes en el lab (sector privado, público, académico y ONG) sobre algunos de los temas planteados en el transcurso de sus actividades.

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2. La base de la pirámide y los laboratorios de aprendizaje El desarrollo de estrategias empresariales focalizadas en la base de la pirámide (BoP) –designación socioeconómica para los cuatro mil millones de personas que viven primariamente en los países en desarrollo y cuyos ingresos anuales per cápita están por debajo de los USD 1.500– comprende establecer un profundo proceso de aprendizaje cuya consecuencia es la cogeneración de ideas y oportunidades que fortifican las capacidades locales y los sistemas socioeconómicos para la creación de valor para las partes (Simanis et al, 2005). La BoP exige la gestión de desafíos sustanciales en infraestructura técnica y económica, educación, recursos financieros y diferencias culturales. Las iniciativas empresariales dirigidas a la base de la pirámide requerirán de una reconcepción importante de la proposición actual de valor para el negocio y un profundo entendimiento de las necesidades locales y de los paradigmas del desarrollo humano. En enero de 2000, breve tiempo después del working paper desarrollado por C. K. Prahalad y Stuart L. Hart (1999) denominado “Strategies for the Bottom of the Pyramid: Creating Sustainable Development” –que sería la base del paper publicado por los mismos autores en 2002 bajo el título “The Fortune at the Bottom of the Pyramid”–, se produce uno de los hitos más importantes en el desarrollo de esta conceptualización: el profesor Stuart Hart desarrolla el primer laboratorio de aprendizaje en la Universidad de Carolina del Norte, EE.UU. (trasladado en 2004 a Cornell University, EE.UU.). Este laboratorio de aprendizaje daría origen, más tarde, a una red internacional de laboratorios7 que incluye los desarrollados en el Tecnológico de Monterrey (México-2004), Instituto de Estudios para la Sustentabilidad Corporativa (Argentina-2005), Fundación Getulio Vargas (Brasil-2005), Tillburg University and Triple Value (Holanda-2005), Stellenbosch University (Sudáfrica-2006) e Indian School of Business (India-2006). La Figura II.1 muestra los trabajos conceptuales y empíricos más importantes que han contribuido a esta conceptualización y como evolución tuvo la red de laboratorios. 7

Para más detalles sobre esta red se sugiere visitar http://www.bopnetwork.org

FUENTE: Adaptado de Mónica Touesnard, Base of the Pyramid Learning Lab, Octubre de 2006.

FIGURA II.1. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE LA BASE DE LA PIRÁMIDE Y DE LOS LABORATORIOS

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3. El laboratorio de aprendizaje en la Argentina Lo que resulta más preocupante en la Argentina es el aumento de la brecha de ingreso entre ricos y pobres. La Figura II.2 muestra la brecha existente en el Gran Buenos Aires, que incluye la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y el Conurbano Bonaerense (Provincia de Buenos Aires) –desde 1974 al año 2000– dado que es la única área geográfica del país para la que es posible construir una serie distributiva (Gasparini et al., sin año). La brecha aquí está calculada en base al cociente entre el ingreso promedio del 10% de la población más rica y el ingreso promedio del 10% de la población más pobre.8 Como se puede observar, desde 1974 la desigualdad (brecha) ha tenido un claro patrón ascendente, con tres episodios de fuerte aumento de las disparidades de ingresos: la segunda mitad de los setenta, fines de los ochenta y gran parte de los noventa (Gasparini et al., sin año). FIGURA II.2. BRECHA ENTRE RICOS Y POBRES: GRAN BUENOS AIRES, 1974-2000

* Brecha (desigualdad): calculada en base al cociente entre el ingreso promedio del 10% de la población más rica y el ingreso promedio del 10% de la población más pobre.

FUENTE: Elaboración propia en base a los datos tomados de Gasparini et al (sin año). Años 1975 a 1979 y 1983 sin datos. 8 Los cálculos fueron realizados sobre la distribución del ingreso familiar equivalente del Gran Buenos Aires sobre la base de información de las ondas de octubre de la Encuesta Permanente de Hogares del INDEC (Instituto Nacional de Estadística y Censos).

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El laboratorio que se viene desarrollando en la Argentina desde septiembre de 2005 tiene por objetivos, por un lado, la creación de conocimiento teórico y práctico para promover que el sector privado pueda erradicar la pobreza como socio proactivo, apostando al potencial de los actores locales y, por el otro, participar en proyectos de negocios inclusivos que creen valor para la empresa y desarrollo en las personas en condiciones de pobreza. La consecución de los objetivos se realiza por medio de diferentes actividades, tales como reuniones multisectoriales de discusión, desarrollo de minilabs regionales, investigaciones (y desarrollo de casos) en colaboración con empresas (y también con organizaciones de la sociedad civil y con administraciones públicas y organizaciones multilaterales), formación y capacitación para el desarrollo de estrategias y modelos de negocios inclusivos, publicaciones, participación en congresos, conferencias, foros y en otros labs. En las actividades multisectoriales participan compañías, ONG (y emprendedores sociales), miembros del gobierno y del sector académico que, teniendo en cuenta la gran desigualdad existente, trabajan juntos para analizar la mejor forma en que el sector privado puede erradicar la pobreza como socio proactivo, apostando al potencial de los actores locales para colaborar en propulsar y cogenerar el desarrollo local (Milstein, 2005). De esta manera, estas reuniones son un catalizador de análisis e investigaciones multidisciplinarias y aplicadas que reúne representantes de organizaciones con diversas perspectivas acerca de temas específicos y que brinda información estratégica a diferentes sectores. Cada uno de los participantes de las reuniones multisectoriales fue seleccionado en base a su grado de relación con la BoP. Así se cuenta con empresas que, en el ámbito local, han concretado estrategias de negocios en la BoP, otras que las están desarrollando y otras que, pese a no haber desarrollado estrategias hasta ahora, su casa matriz en el exterior posee iniciativas en dicho mercado. Las ONG seleccionadas son aquellas que, por su trabajo, están en estrecha relación con la pobreza. Los emprendedores sociales invitados pertenecen a la Fundación AVINA y a Ashoka Emprendedores, que son dos organizaciones que apoyan, a escala internacional, este concepto. Los miembros del Gobierno perte-

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necen a reparticiones cuyos ejes centrales de trabajo están íntimamente relacionados con la BoP (Ministerio de Trabajo, Ministerio de Desarrollo Social y Secretaria de Ambiente y Desarrollo Sustentable). El sector académico ha sido definido en base a nivel de posgrado tanto de universidades privadas como estatales. En la Tabla II.1 se puede observar la cantidad de participantes por sector en cada una de las actividades realizadas. TABLA II.1 – CANTIDAD DE PARTICIPANTES POR SECTOR EN CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES DEL LABORATORIO

1ra. actividad 2da. actividad 3ra. actividad 4ta. actividad (Set. 2005) (Junio 2006) (Junio 2007) (Agosto 2008) Sector privado 34 18 22 19 Gobierno 8 6 6 1 ONG 10 5 12 9 Asociaciones 2 4 2 2 empresariales Agencias de 2 2 2 1 desarrollo Emprendedo7 4 6 4 res sociales Academia 17 18 17 11 Total:

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FUENTE: Elaboración propia.

A lo largo del desarrollo de las cuatro primeras reuniones de este lab, han surgido una cantidad de temas asociados a la BoP. Ellos son: la base de la pirámide como concepto, la relación entre la BoP y el emprendedorismo y la innovación, la cultura prevaleciente en términos de asistencialismo (y su relación con la “corrupción política”), la participación directa de los pobres en el lab, la infraestructura existente para desarrollar la BoP en la Argentina y sustentabilidad. A continuación, se presentan algunas de las barreras y oportunidades que cada uno de los

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sectores ha presentado con respecto a algunos de los temas mencionados anteriormente. 3.1. La base de la pirámide como concepto En el sector privado, la cultura organizacional (y su inercia) representa una de las máximas barreras: según Hart (2005b), la BoP crea una gran tensión entre la continuidad y la discontinuidad. La primera, representada por conceptos como eficiencia, operaciones, control, asignación de recursos y pensamiento convergente. La segunda, por imaginación, innovación, destrucción creativa, atracción de recursos, pensamiento divergente. Esta barrera fue la que provocó que una muy importante empresa local perteneciente al sector del papel, desestimase un interesante proyecto en la BoP consistente en la fabricación y comercialización (a través de ONG) de “productos escolares para niños carenciados”. Toda la organización estaba acostumbrada a pensar, actuar y hacer las cosas de una manera diferente a lo requerido para la BoP. Además, a la mayoría de las empresas les resulta difícil ver a los stakeholders como fuente de “conocimiento”. Y les resulta más difícil aún, entender y creer que los stakeholders periféricos (los pobres, los analfabetos, los divergentes, los no legítimos, los aislados, los desinteresados, los débiles, etc.) pueden integrarse a la gestión del cambio disruptivo y a la generación de la imaginación competitiva (Hart y Sharma, 2004). Algunos proyectos locales que están dirigidos a la BoP, actualmente están siendo analizados en habituales procesos “internos”, sin incorporar la voz de los pobres. Otros, como el programa de Acceso a la energía a través de sistemas de autoadministración, de la distribuidora de energía Edenor S.A., los han incorporado, ya que para hacer negocios en la base de la pirámide hay que compenetrarse con los pobres, para entenderlos y crear soluciones del todos ganan (Di Natale, 2005). También Aguas Argentinas S.A. (hoy estatizada y denominada AySA S.A.), mediante un modelo de gestión participativo, desarrolló el programa Barrios Carenciados de Aguas Argentinas S. A., cuyo objetivo principal es el de realizar un aporte sustantivo para alcanzar el acceso

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universal a los servicios de agua potable y saneamiento en barrios carenciados. Respecto de las ONG y de los emprendedores sociales, se observa una evolución en la aceptación de este concepto, que va desde posturas dubitativas y de incertidumbre9 hasta el entendimiento de que es un camino a emprender en el que aparece como indispensable la generación de confianza (Estensoro, 2005). Fue a través de la construcción de confianza entre la comunidad del barrio Cuartel V, la empresa Gas Natural Ban S.A. y la Fundación Pro Vivienda Social que pudo generarse y concretarse el proyecto de Red Domiciliaria de Gas Natural en el barrio mencionado. Además, la Fundación Pro Vivienda Social desarrolló un proyecto de microcréditos con 4.000 familias, desde el año 1995 hasta el 2000, y en el cual se entregaron 8.000 créditos. En las evaluaciones posteriores que realizó la Fundación para saber cuáles habían sido las experiencias y si los microcréditos habían permitido a esas familias mejorar su casa y sus condiciones se destaca una entrevista con una señora, que al interrogarla sobre cómo el microcrédito la había ayudado económicamente, respondió: Yo ahora me siento parte de la sociedad porque alguien confió en mí y me dio un crédito y se siente lindo de verdad. Me siento feliz. Lo sorprendente de esta respuesta fue que lo más valorado por la señora no fue ni el dinero ni la mejora de la casa, sino el hecho de que alguien la considerara “sujeto” (Zabalía Lagos, 2006). A pesar de esta evolución, todavía existe desconocimiento sobre el tema en este tipo de organizaciones. Pero en aquellas instituciones o emprendedores sociales que han abordado de alguna manera esta temática, prevalece el mensaje original de que la base de la pirámide sea “consumidora” sin tener en cuenta la evolución que viene desarrollando este concepto que, entre otras cosas, establece que la relación empresa/pobreza puede darse en cualquier punto de la cadena de valor de la empresa.

9 Estas posturas están reflejadas en preguntas tales como: ¿Va a ayudar la riqueza generada por los negocios en la BoP? ¿Las personas dejarán de ser pobres? ¿Va a ser una oportunidad para la redistribución de ingresos o va a acrecentar, aún más, la brecha entre los que tienen y los que no tienen? ¿Cómo se ve el trabajo de los emprendedores sociales en relación al empoderamiento de las comunidades excluidas? (Estensoro, 2005).

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Una de las cuestiones en que frecuentemente se hace hincapié, es la que corresponde a la distribución de la riqueza generada a través de las estrategias empresariales en la base de la pirámide dejando de lado aspectos fundamentales del concepto, como pueden ser la satisfacción de las aspiraciones y de la dignidad de las personas en situación de pobreza: el proceso de aprendizaje entre la empresa y la comunidad se basa en los principios de empoderamiento comunitario, humildad y colocar al último en primer lugar (Simanis et al., 2005). Ésta es la esencia del Protocolo de la Base de la Pirámide10 y, en esta misma línea, Raúl Zabalía Lagos (2006), de Fundación Pro Vivienda Social, enfatizó que a través de los años de labor con personas de bajos ingresos se logra un aprendizaje formidable, ya que las personas pueden estar carenciadas de dinero pero no de capacidades y condiciones. Los emprendedores sociales manifiestan una lenta evolución que arranca en la desconfianza de este sector hacia el sector privado, que resultó ser un factor importante a la hora de establecer el diálogo. Éste, además, se vio muchas veces trabado, ya que algunas de estas organizaciones se posicionaban como “fiscalizadoras” en lugar de “promotoras o facilitadoras”. Lentamente, se va comprendiendo que la reducción de la pobreza exige complejas alianzas colaborativas. La BoP necesita, por parte del sector público, el desarrollo equilibrado de políticas y regulaciones y que juegue un papel estratégico en la estimulación y promoción de la innovación en todos los sectores de la sociedad (Bell, 2002). Y es, en estos dos puntos, donde aquél presenta barreras. Históricamente existe, en este sector, una cultura reguladora que prevalece notoriamente sobre el desarrollo de políticas. A esto se suma la forma en que se redactan las regulaciones e, incluso, la forma en que se ponen en práctica. Este escenario no propicia la innovación en el campo empresarial ni en otros sectores. Complementariamente, el desconocimiento sobre la temática de la BoP es una barrera importante para la integración de este sector al laboratorio. 10 Para más detalles sobre el Protocolo de la Base de la Pirámide se sugiere visitar http: //bop-protocol.org

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Según Mónica Gabay (2005), el Estado tiene una importante oportunidad al asegurar los elementos clave del macroambiente nacional para crear un entorno favorable a la inversión y a los negocios en la base de la pirámide. Son elementos de vital importancia, la plena vigencia del estado de derecho –garantizando la libertad y el respeto de los derechos de propiedad– y un entorno económico y social con reglas claras, estables y realistas, que posibiliten la libre competencia y la paz social con equidad. Los gobiernos deben proveer una visión y estrategia para ayudar a guiar a la política en dirección de la sustentabilidad y de la base de la pirámide. Por eso, las reformas regulatorias y el desarrollo de políticas pueden provocar un crecimiento diferente en la BoP (World Resources Institute, 2005). La BoP significa un cambio radical en la visión del negocio: debido al mal estado de la propia vivienda y de los artefactos eléctricos, el resultado del consumo de energía domiciliario en viviendas carenciadas es clara y necesariamente un derroche de recursos. Este derroche se traduce en montos más elevados en las facturas, lo que en ocasiones, dificulta a estos hogares el acceso sustentable al servicio de energía eléctrica. Paradójicamente, para estos mismos sectores con mayores “dificultades estructurales” de acceso sustentable a la energía eléctrica, el servicio se torna también fundamental por aspectos que van más allá de la energía: la factura funciona como documento de pertenencia social (la factura de luz se usa para constatar el domicilio, para sacar créditos, pedir otros servicios, buscar trabajo, etc.). Por este motivo, Edenor S.A. ha comenzado a desarrollar una segunda fase del proyecto Acceso a la energía a través de sistemas de autoadministración, denominado Casas por + energía, que permite probar metodologías de eficiencia energética en hogares de bajos recursos a partir de la introducción de actividades sociales (talleres barriales sobre uso racional de la energía) y tecnológicas sustentables (diseño arquitectónico orientado a la eficiencia, materiales aislantes que garanticen la conservación térmica y la eliminación de la humedad). El ahorro estimado, basado en estas mejoras, es del 30%, lo que permitirá a Edenor S.A. tener una cartera de clientes sostenible en el tiempo. Aun con este ejemplo, son muy pocas las universidades y escue-

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las de negocios que han introducido esta temática a la currícula de sus programas e, incluso, algunas de ellas lo presentan desde la perspectiva del marketing, perdiendo la esencia, que es el “desarrollo sustentable”. También son escasos los docentes que investigan este tema. En lineamientos generales es el sistema educativo el que no propicia la investigación ya que, salvo en contadas universidades privadas, el docente no tiene dedicación exclusiva debiendo, en la mayoría de los casos, dictar clases en varias universidades. La oportunidad está en la generación del conocimiento para el logro del desarrollo en la base de la pirámide. Más aún, se tiene una responsabilidad en la formación de líderes para una gestión de negocios sustentables e inclusivos. 3.2. Relación entre la BoP y el emprendedorismo y la innovación La pobreza es un mercado totalmente creativo y fuente de emprendedorismo (Allen Hammond, 2004a). Sin embargo, cuando un grupo latinoamericano comenzó a desarrollar proyectos en la BoP, organizó, en el año 2003, el concurso ¡Todos ganamos!: imagine negocios inimaginables, en el que se proponía a los empleados que formularan un plan de negocio dirigido a la BoP. Los proyectos debían ser de negocio (no filantrópicos), innovadores, viables y consistentes con la estrategia de la empresa. También debían ofrecer bienes y servicios que mejoraran la calidad de vida de este mercado. Pero, en este proceso, no se involucró a las personas en condiciones de pobreza. Es que las empresas (y el sector académico), en general, no perciben la fuente de creatividad y el espíritu emprendedor existente en la BoP.11 Para lograr una empresa innovadora en el tiempo, es fundamental incorporar lo que usualmente los gerentes buscan evitar: experimentación, búsqueda de ideas, paciencia para que las ideas se desarrollen y sean exitosas, flexibilidad, tolerancia al fracaso, generación y transfe11 En lineamientos generales (y más allá de las empresas), la cultura prevaleciente en la Argentina asocia la pobreza al desconocimiento, a la marginación, a la discriminación, a la inequidad, a la falta de educación, a la resignación, al asistencialismo, a la falta de oportunidad y al hambre. No suele asociarla con creatividad y emprendedorismo (Gardetti, 2006a).

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rencia de conocimiento (Milstein, 2005). Y este laboratorio representa una oportunidad para ello, y para que las empresas puedan comenzar a desarrollar la “capacidad nativa” que, según Hart y London (2005), es ser “autóctonas” en los lugares donde operan, aceptando las voces que, hasta ahora, han sido excluidas. Así, se podrán desarrollar soluciones perfectamente contextualizadas a problemas reales en formas que respeten la cultura y diversidad natural locales. Las pautas operativas que guían el desarrollo de este laboratorio están contribuyendo a ello (véase Cuadro II. 1). Estos procesos y la importancia del lab pueden observarse en la Figura II.3 que representa el “círculo de habilidad en la BoP”: el lab puede convertirse no sólo en el punto de partida de la “economía de interacción y de innovación” (escuchar profundamente y coinventar soluciones) sino, también, en el marco para desarrollar la “capacidad nativa” necesaria en los cuatro cuadrantes de la figura. Así, en un marco de opciones reales, los fracasos no son considerados esfuerzos inútiles, sino valiosas fuentes de información (Simanis y Hart, 2006). En la segunda actividad del lab, Masisa Argentina S.A. (perteneciente a GrupoNueva) expuso sus proyectos en la BoP. Entre ellos, el de un sistema innovador de muebles económicos para armar denominado “Enkastrable”,12 con el objetivo de que los participantes los analizaran y los enriquecieran con sus comentarios y sugerencias. La empresa Transportadora de Gas del Norte S.A. –con incidencia en la región más pobre del país, el Noroeste– está llevando a cabo un programa de desarrollo de proveedores (microemprendimientos y pequeñas empresas) denominado Cadena de valor, a los efectos de que dichos emprendimientos puedan llegar a ser proveedores formales de la compañía. De esta forma, Transportadora de Gas del Norte S.A. está desarrollando soluciones perfectamente contextualizadas a problemas reales, respetando la cultura y diversidad locales. Las ONG y los emprendedores pueden (y deben) sumarse a este tipo de procesos y proyectos desarrollados por el sector privado, estableciendo un “puente” entre el sector privado y la pobreza. 12 Se trata de un mueble de buena calidad, práctico, versátil, no necesita de herramientas ni tornillos para armar y tiene un diseño totalmente innovador.

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CUADRO II.1. PAUTAS OPERATIVAS PARA EL DESARROLLO DEL LABORATORIO EN LA A RGENTINA

1) Eliminar la incredulidad - buena voluntad para reconocer la ignorancia. 2) Ubicar lo último en primer lugar - buscar aquellas voces que rara vez se oyen. 3) Mostrar respeto y humildad - todas las partes tienen algo importante para aportar. 4) Aceptar y respetar opiniones divergentes - no existe una sola mejor forma. 5) Reconocer lo positivo - las personas deben estar haciendo algo bien. 6) Desarrollar soluciones en conjunto - aprendizaje mutuo entre los diferentes actores del laboratorio. 7) Crear valor mutuo - todas las partes se deben beneficiar en términos que sean importantes para ellas. 8) Empezar desde lo pequeño - lo pequeño también es importante. 9) Ser paciente - lleva tiempo promover las relaciones en el laboratorio y ganar confianza de diferentes actores. FUENTE: Erik Simanis et al., ‘Strategic Initiatives at the Base of the Pyramid’, 2005.

3.3. La cultura prevaleciente en términos de asistencialismo (y su relación con la corrupción política) Muchas veces las acciones emprendidas por las ONG promueven el asistencialismo. Para salir de esto, ellos deben revisar sus principios operacionales. A través de diferentes actividades y alianzas este tipo de organizaciones, junto al sector privado, pueden ejercer presión para generar un cambio en las condiciones existentes en el sector público. Las estrategias sociales que son utilizadas por el sector público son de naturaleza asistencialista y muchas veces se combinan con “clientelismo político”, que deriva, en última instancia, en la compra de votos.

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Martín Dinatale (2004) establece que el verdadero esquema del clientelismo político va más allá de la relación “puntero político/población desprotegida”, y que el mismo está montado en un complejo esquema que protagonizan o han desarrollado desde presidentes hasta ministros, legisladores, funcionarios de segunda línea del Poder Ejecutivo, gobernadores e intendentes. Las herramientas reales de uso y abuso para la cooptación de una importante franja de la población que vive en extrema pobreza pueden responder a intereses electorales aunque, también, actúan en función de esquemas económicos y réditos financieros. La gobernabilidad es fundamental para el desarrollo de la base de la pirámide y esto involucra la transparencia, la rendición de cuentas (accountability), mecanismos de coordinación, eficiencia de la burocracia y alianzas estratégicas público-privadas (Gabay, 2005). FIGURA II.3. EL CICLO DE CAPACIDAD BOP

FUENTE: Adaptado de Stuart Hart and Triple Value, The Base of the Pyramid Capability Circle, October 2006.

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3.4. La participación directa de los pobres en el lab La escasa actitud de escucha por parte del sector privado se convierte en una barrera a la hora de interrelacionarse con otro tipo de organizaciones y con el directo involucramiento de la pobreza en el laboratorio. Una de las más importantes empresas energéticas de la Argentina desestimó totalmente el desarrollo de “think tank” con stakeholders periféricos para generar conocimiento y pensamiento divergente que pudiera contribuir a enriquecer el desarrollo de sus proyectos. Las empresas, a través de la creatividad y espíritu emprendedor de la BoP, pueden lograr la base para el desarrollo de nuevas tecnologías. Y estas tecnologías locales pueden tener oportunidades globales (Gardetti, 2005). Para tener éxito en la transactividad radical,13 las empresas deberán salir de la actual estructura mental en la que se encuentran y poner a los últimos, primero para poder escuchar con empatía a la gente en condiciones de pobreza (Hart, 2005b). Las ONG, a través de los conocimientos derivados de años de experiencia, podrían desempeñar el rol de promotores y facilitadores en la integración de las personas en condiciones de pobreza dentro de las reuniones multisectoriales. Y el sector académico, por su parte, tendría por delante una interesante oportunidad de aprender de este proceso y de las necesidades de la BoP. 3.5. La infraestructura existente para el desarrollo de la BoP En muchas regiones, no existe la infraestructura necesaria para el acceso a la base de la pirámide. Algo que puede destacarse es que, en general, no se tienen en cuenta las costumbres y cultura de las personas en condiciones de pobreza. Un claro ejemplo de ello es el desarrollo de viviendas donde, según Zabalía Lagos (2006), existe una distinción primaria ya que el “rico”, primero, construye y luego, habita; mientras que el “pobre”, primero, habita y luego, va construyendo a través del tiem13 Capacidad que permite a las empresas manejar entornos de negocios dinámicamente complejos al integrar a los stakeholders periféricos a la gestión del cambio disruptivo y la generación de la imaginación competitiva (Hart y Sharma, 2004).

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po. Planteada esta gran diferencia, es notable que –por ejemplo– todas las estrategias trazadas en materia de viviendas por el sector privado y estatal para la pobreza, están pensadas desde el paradigma del “rico”. De esta forma se comete un error, dado que no se asume que el pobre posee la capacidad para resolver su problema y, de esta manera, no se lo apoya para hacer más eficaz su propia acción. Que el pobre habite y luego construya supone repensar todas las estrategias ya conocidas. El desarrollo de infraestructura, a través de alianzas público/privadas, para la promoción de la BoP se convierte en una interesante oportunidad para ambos sectores. 3.6. Sustentabilidad Según Di Natale (2004 y 2005), el ejecutivo de negocios posee ciertas características (alta formación técnica, autonomía de decisión, seguridad, liderazgo, proactividad, gestión y autoestima) que le dificultan la necesaria visión de sustentabilidad que deben poseer los líderes de negocios sustentables. Esta visión, según Hart (2005b), es absolutamente necesaria para desarrollar estrategias empresariales en la base de la pirámide ya que el plazo de retorno de la inversión se eleva de 3-5 años a 7-10 años, porque es necesario construir la confianza con la gente en las comunidades, desarrollar alianzas y el capital social. Según Di Natale (2004 y 2005), para que los ejecutivos de negocios tengan visión de sustentablidad, a las características actuales mencionadas anteriormente deben agregarse otras, tales como comprensión del entorno, capacidad de diálogo, flexibilidad razonable, visión presente y futura, sensibilidad social, compromiso y pasión. Las reuniones multisectoriales organizadas por el Laboratorio de Aprendizaje en la BoP pueden convertirse en el ámbito donde muchas de estas caraterísticas pueden comenzar a desarrollarse. Así, los ejecutivos podrán tener una comprensión global del negocio desde una perspectiva de sustentabilidad. A su vez, algunas ONG están siendo reconocidas por las investigaciones que conducen en aspectos ambientales y sociales, y la ausencia de algunos roles principales que el Gobierno debe asumir para el logro de la sustentabilidad se convierte en la principal barrera en la promoción de

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la misma. Según David Bell (2002), dichos roles son: establecedor de visión y objetivos, ser líder por el ejemplo y ser facilitador e innovador. El anticiparse a la demanda mundial creciente de productos, servicios y sistemas “sustentables” es una obligación y también una oportunidad para el Gobierno. Más aún, existe un rol vital en facilitar la transición hacia una economía más eficiente, mucho más justa y mucho menos dañina. El Gobierno tiene una oportunidad y una responsabilidad de tomar un rol de liderazgo mediante la creación de un hábitat más adecuado en el que los negocios sustentables, en general, y los sustentables desarrollados en la base de la pirámide, en particular, puedan triunfar (Bell, 2002). Es importante destacar también que varios autores han investigado la relación entre los negocios y el desarrollo.14 En esta dirección, las Naciones Unidas crean, en el año 1999, el Pacto Global, que es una iniciativa que relaciona estrechamente los negocios con los objetivos del milenio; estos últimos consistentes en objetivos de desarrollo. En pocas palabras, el Pacto Global es una iniciativa en términos de responsabilidad social empresarial para el logro del desarrollo sustentable (Gardetti, 2006b). Y esta enunciación está marcando una diferencia sustancial entre ambos términos: la sustentabilidad es un término mucho más complejo y multidimensional que la responsabilidad social. Para entender la sustentabilidad empresarial, entre otras cosas, hay que recurrir necesariamente al examen de tendencias mundiales, como el aumento de la población mundial, la generación de riqueza, las tendencias en salud (incluidas las tendencias en nutrición), educación, consumo, utilización de la energía, generación de emisiones, la disminución en la productividad del planeta, la escasez de agua, la urbanización, aceleración en el flujo de productos y conocimientos, acceso a la comunicación y a la tecnología de la información, las democracias como base para las economías de mercado, las inversiones del sector privado, la demanda de transparencia por parte de la sociedad, etc. Y esto es porque estas tendencias tienen implicancias para los negocios. El sector académico no difunde estas diferencias. 14 Algunos de ellos son: Wheeler y McKague (2002), Narayan et al. (2000), Hart y Christensen (2002), Hart (2005), Boyer (2003), Michael Porter (2001) y Warner y Sullivan (2004).

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Debería quedar claro que la magnitud de los desafíos de la sustentabilidad y, por lo tanto, las oportunidades potenciales para el progreso exceden todo aquello que se haya enfrentado en la historia de la humanidad. Por lo tanto, todos los sectores deben aprender a coexistir y, de hecho, a colaborar de manera activa si el deseo es evitar una catástrofe y si se quiere alcanzar un mundo ecológicamente más sustentable, socialmente equilibrado y económicamente estable, para hasta nueve mil millones de personas en las décadas venideras. El sector académico podría hacer un aporte muy importante al desarrollar investigaciones en sustentabilidad, y que las mismas posean una valoración de las realidades de negocios competitivas. 4. Conclusiones y desafíos futuros La base de la pirámide ofrece oportunidades para la creación de valor para todas las partes, para el desarrollo sustentable y para el desarrollo humano. Estos mercados requieren gestionar desafíos sustanciales en infraestructura técnica y económica, educación, recursos financieros y diferencias culturales. Es que la base de la pirámide es una fuente de innovación sostenible y un lugar para la disrupción socioeconómica futura. Para ello, es necesario construir un ecosistema que entienda culturalmente el área que se va a desarrollar. Tanto el dinamismo de este ecosistema como la focalización en lo “local” es fundamental para el desarrollo de la BoP. Esto requiere del uso imaginativo en la creación de alianzas y acercamientos cooperativos que combinen las habilidades de las empresas con las de la sociedad civil y las del sector público para acelerar el desarrollo, aun en las regiones más pobres. Las reuniones multisectoriales del lab que se desarrolla en la Argentina son un escenario para la construcción de confianza e ideas y en el que los cuatro sectores intervinientes están intentando, por un lado, eliminar paulatinamente sus barreras y, por el otro, están comenzando a desarrollar las capacidades necesarias para el desarrollo de la BoP. Bajo el marco de estas reuniones, se promueve el pensamiento divergente para llegar a nuevos niveles de pensamiento y análisis. Así las empresas

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están comenzando lentamente a escuchar a los que nunca se escuchan, intentando –de ese modo– desarrollar su “capacidad nativa”. Por su lado, las ONG comienzan a pensar en términos de gestión “empresarial” y el sector público también comienza a conocer y participar de un modelo no asistencialista, empezando a analizar cuál sería la mejor forma de crear el entorno adecuado para la BoP. Y el sector académico, lentamente, está comenzando a ver en la BoP un tema necesario a la hora de formar líderes de negocios. El laboratorio que se desarrolla en la Argentina tiene desafíos por delante. El primero de ellos es seguir construyendo una visión local y compartida de la BoP, respondiendo a preguntas tales como: ¿Qué se necesita a nivel local? ¿Qué conocimiento se debería crear? ¿Cómo podría evolucionar este proceso en la Argentina? Otros desafíos pueden estar resumidos en otras preguntas: ¿Cómo hace una empresa para que su estrategia en la BoP se convierta en una ventaja competitiva? ¿Qué tipo de modelo de negocio funcionará? ¿Cómo generar confianza en la economía informal? ¿Qué tipo de educación se necesita en las escuelas de negocios? ¿Cómo se integra la nueva tecnología? ¿Cómo se desarrolla la infraestructura educacional/social? Y, desde el punto de vista normativo y del desarrollo de políticas, si entrar a los mercados base de la pirámide es una buena opción para el desarrollo y para las empresas, ¿qué tiene que suceder para que esto se convierta en una realidad? El laboratorio está contribuyendo así a establecer el tan necesario proceso de aprendizaje, cuya consecuencia es la cogeneración de ideas y oportunidades que fortifican las capacidades de las partes intervinientes. Referencias Bell, D. (2002) ‘The Role of Government in Advancing Corporate Sustainability’, Background Paper (Toronto: Sustainable Enterpresie Academy). Boyer, N. (2003) ‘The Base of the Pyramid – Reperceiving Business from the Bottom Up’, Global Business Network.

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III LOS STAKEHOLDERS PERIFÉRICOS Y LA INNOVACIÓN PARA LA BASE DE LA PIRÁMIDE: HACIA LA CO-CREACIÓN Y LA INTIMIDAD DE NEGOCIOS

MIGUEL ÁNGEL GARDETTI 1. Introducción La base de la pirámide (BoP) es un concepto muy complejo: primero, la empresa que quiera acercarse a la base de la pirámide debe lograr un gran entendimiento del entorno, de las necesidades locales y del desarrollo humano (Hart, 2005a y 2007; Simanis y Hart 2008; Simanis, Hart y Duke, 2008). Segundo, la participación en los mercados en la base de la pirámide pone en duda muchos de los supuestos que los gerentes han desarrollado durante un período de tiempo prolongado (Prahalad y Hart, 1999 y 2002). Tercero, la visión de esos mismos ejecutivos generalmente está condicionada por la familiaridad con los consumidores de la parte superior de la pirámide (Doering et al., 2002). Por eso, la innovación es una condición sine qua non para acceder a la base de la pirámide (Christensen, Craig y Hart, 2001; Hart y Christensen, 2002; Prahalad, 2005 y 2006) y para tener éxito hay que incorporar voces que nunca fueron escuchadas con anterioridad (Hart y Sharma, 2004; Hart, 2005a y 2007), ya que combinando el desarrollo tecnológico de la punta de la pirámide con el conocimiento y experiencias diarias de las personas de la BoP se pueden llegar a descubrir nuevas oportunidades para la BoP (Whitney y Kelkar, 2004). 2. Estrategias de base de la pirámide de primera y segunda generación: una perspectiva desde los negocios y el desarrollo Las primeras estrategias dirigidas a la base de la pirámide (BoP) –llamadas de primera generación (Hart, 2007; Simanis, Hart y Duke,

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2008)– están basadas en la escuela de desarrollo denominada de “necesidades básicas”,15 que sostiene que un problema en común o carencia está afligiendo a billones de personas pobres alrededor del mundo. A través de esta lógica, venderles a las personas en condiciones de pobreza es lo correcto, ya que esos productos o servicios pueden satisfacer sus necesidades16 (Simanis, Hart y Duke, 2008). Mucha de la literatura sobre base de la pirámide está basada, en gran parte, en la perspectiva de las “necesidades básicas”. Dada la posición dominante que reviste la teoría económica en la literatura de management, el predominio del pensamiento basado en dicha escuela es comprensible. Por ejemplo, las bases de “La fortuna de la base de la pirámide” de C. K. Pralahad no son nuevas (Walsh Kress y Beyerchen, 2005): corresponden a las teorías de crecimiento económico de los años cincuenta, es decir, las basadas en el consumo (Landrum, 2007). Otras escuelas, como la “del empoderamiento y participación”17 y la de “New Commons”18, suelen ver al pensamiento de las “necesidades básicas” como una forma de imperialismo cultural que devalúa las culturas y tradiciones de los pobres y adopta una actitud paternal en liberarlos de su estado de pobreza (Rist, 2004; Simanis, Hart y Duke, 15 Ha definido la pobreza y el subdesarrollo como una forma de privación material por debajo de cierto nivel. 16 El proceso comienza con asumir –equivocadamente– que la base de la pirámide es un mercado en todo el sentido del término. Basada en esta suposición, la empresa aplica las estrategias tradicionales de negocios, que son efectivas sólo cuando hay un mercado. Pero la base de la pirámide está caracterizada por la ausencia de mercados de producto efectivos y es donde predominan las estructuras institucionales informales. 17 Esta escuela se desarrolló en gran parte como una reacción a los que a menudo resultaron ser efectos alterantes de muchas de las estrategias de “necesidades básicas”. También reconocía algo de deshumanizante en el enfoque de las “necesidades básicas”, ya que les quitaba a los pobres sus dimensiones emocionales, estéticas y culturales. Define a la pobreza como un tipo de relación caracterizada por una impotencia vis-à-vis del sistema social local. 18 Tal como sucedió con la escuela de las “necesidades básicas”, la “del empoderamiento y participación” también fue criticada por imponer sus suposiciones culturales sobre lo que constituye una vida próspera y una sociedad “desarrollada”. En respuesta a esta percepción de “colonialismo cultural” ha surgido una nueva convergencia, una reflejada en el movimiento New Commons. Como sus fundamentos, este movimiento ve el desarrollo y el alivio de la pobreza como un diálogo continuo y creativo entre los individuos y las organizaciones, más allá del poder y del estatus, de las diferencias nacidas de las ganancias, género o educación.

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2008). Por eso, las compañías cuyas estrategias de BoP se basan en el acercamiento de las “necesidades básicas” están destinadas a encontrar resistencia, no sólo de las organizaciones locales y de las de sin fines de lucro, sino también de las propias personas pobres. Según Simanis, Hart y Duke (2008), una variación importante en la estrategia BoP basada en el enfoque de las “necesidades básicas” –y que puede superponerse con la escuela del “empoderamiento”– consiste en la inclusión de un componente creador de ingresos que puede tomar una de dos formas: el producto o la tecnología vendidos a los pobres les permite incrementar sus ganancias, o el modelo de negocio emplea (directa o indirectamente) a personas pobres para producir y vender productos y servicios a la pobreza. Por otro lado, la escuela de New Commons ve el desarrollo y el alivio de la pobreza como un diálogo continuo y creativo entre los individuos y las organizaciones, más allá del poder y del status y de las diferencias de género o educación. Así, los individuos recobran su autonomía por el desarrollo (Esteva, 2007). En términos de negocio, esta escuela no se preocupa solamente por la innovación de un nuevo producto. Se pregunta, también, si el ejecutivo encargado de tal producto alguna vez compartió una comida con los miembros de la comunidad pobre y si la idea de negocios resultante y el modelo nacieron del aprendizaje mutuo por medio del diálogo y la co-creación (Simanis, Hart y Duke, 2008). Y esto es una cuestión de proceso –no de producción– que está basada en un acercamiento personal hacia la comunidad. Tal “co-emprendimiento” es el que unirá las capacidades y el conocimiento de las empresas con aquellos de las comunidades. Esta perspectiva representa una interesante alternativa para el desarrollo de estrategias de base de la pirámide de segunda generación (BoP 2.0), caracterizadas por una “estrategia de innovación integrada” (Simanis, Hart y Duke, 2008). La tabla III. I muestra las características de las estrategias de base de la pirámide de primera y segunda generación.

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TABLA III.1. CARACTERÍSTICAS DE LAS ESTRATEGIAS DE BASE DE LA PIRÁMIDE DE PRIMERA Y SEGUNDA GENERACIÓN

BoP 1.0

BoP 2.0

BoP como consumidor/productor

BoP como socio de negocios

Profunda escucha

Profundo diálogo

Reducir precios

Expandir la imaginación

Rediseñar el empaquetado, extender la distribución

Juntar capacidades, crear un compromiso compartido

Relaciones distantes mediadas por ONG

Relaciones directas y personales facilitadas por ONG

“Venderles a los pobres”

“Co-emprendimiento de negocio”

FUENTE: Erik Simanis, S. L. Hart y D. Duke, The Base of the Pyramid Protocol, 2008.

3. Las capacidades necesarias para las estrategias de segunda seneración 3.1. La base de la pirámide y la innovación radical Para lograr una estrategia empresarial exitosa en la base de la pirámide, los cambios de diseño incrementales y las reducciones de costos asociadas a estas estrategias no deben ser considerados (Arnold y Quelch, 1998). La mayoría de las organizaciones asume posturas muy defensivas que protegen y fomentan lo que les sirvió con éxito en el pasado, incluso frente a un cambio (Teece, Pisano y Shuen, 1997; Christensen, 1997). Es decir, reaccionan estando más comprometidos con los productos, procesos y mercados “existentes”. Sin embargo –según Hart y Milstein, 1999– las empresas que han sobrevivido han tenido la capacidad de invertir o realizar asociaciones para adquirir nuevas competencias y experimentar en nuevos y no testeados mercados.

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Las innovaciones requeridas para la base de la pirámide son aquéllas que sobrepasan, rápidamente y de un salto, las rutinas y los conocimientos corrientes (Hart y Milstein, 1999). Es la diferencia que Hart (2005b) observa entre la continuidad y la discontinuidad. La primera, representada por conceptos como eficiencia, operaciones, control, asignación de recursos y pensamiento convergente. La segunda, por imaginación, innovación, destrucción creativa, atracción de recursos, pensamiento divergente.19 Es también lo que Milstein, Hart y London (2007) denominaron las “rutinas revolucionarias”. FIGURA III.1. STAKEHOLDERS: CENTRALES Y PERIFÉRICOS

FUENTE: Stuart L. Hart y S. Sharma, Engaging Fringe Stakeholders for Competitive Imagination, 2004.

19 La exploración, experimentación, flexibilidad y disrupción son cruciales para la vitalidad económica y el éxito corporativo, en especial cuando las empresas están explorando o respondiendo a cambios no lineales (Schumpeter, 1934 y 1942; March, 1991; Hamel, 2000).

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3.2. La importancia de los stakeholders periféricos en la innovación (radical) Los enfoques actuales de la participación de stakeholders se basan en la dependencia de recursos o con el fin de lograr reducción de costos, diferenciación o legitimidad en los negocios existentes. A pesar de que el desempeño empresarial sostenido dependerá cada vez más de la innovación y la destrucción creativa,20 el potencial de integrar a los stakeholders para comprender el “cambio futuro” o resolver la incertidumbre radical del conocimiento en constante evolución no se tiene en cuenta (Hart y Sharma, 2004). Lograr esto requerirá trascender de la “gestión” estática de las partes conocidas en el centro de una red hacia el proceso dinámico para identificar y hacer partícipes a los actores que están “en la periferia” (Hart y Sharma, 2004). Como Hart (2003) considera que la pobreza es fuente de emprendedorismo21 –con el potencial de ser driver de la economía globalizada (Hammond, 2004)–, los stakeholders periféricos –véase Figura III.1– pueden integrarse a la gestión del cambio disruptivo (Hart y Sharma, 2004) y permitir a los gerentes el acceso a un conocimiento valiosísimo sobre las tendencias y opiniones emergentes que darán forma al mercado competitivo del mañana (Milstein, Hart y London, 2007). Así, el concepto de emprendedorismo de la base de la pirámide, como modelo generador del desarrollo sustentable, fue presentado por Stuart Hart en el quinto Business Leader Seminar organizado por la Sustainable Enterprise Academy (Mayo, 2003).

20 En 1934 el economista Joseph Schumpeter describió un patrón dinámico en el cual emprendedores con gran capacidad innovadora provocaron la caída de empresas establecidas a través del proceso denominado “destrucción creativa”. Schumpeter explicó que ello se debía a que, en tiempos de cambio, en los cuales se pueden experimentar dramáticas transformaciones, muchas empresas no han tenido éxito en el desarrollo de las capacidades necesarias para asegurar una posición en el nuevo marco competitivo. 21 En esta misma línea Ricart et al. (2003) sostienen que la base de la pirámide podría ser “incubadora” para nuevas y más competitivas empresas e industrias. Y agregan que las compañías de los países en desarrollo podrían liderar el movimiento y que esto podría proveer los nuevos lentes para una estrategia nacional de desarrollo económico (Christensen, Craig y Hart, 2001).

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FIGURA III.2. UN MODELO PARA EL DESARROLLO SUSTENTABLE: EL EMPRENDEDORISMO EN LA BASE DE LA PIRÁMIDE

FUENTE: Adaptado de Stuart L. Hart, Creative Destruction and Sustainability, Sustainable Enterprise Academy, May 2003.

Este modelo se basa en que la base de la pirámide es fuente de innovación, y la Figura III.2 muestra los principales elementos de este concepto en el cual la innovación –incubación de tecnologías sustentables– es el punto de partida. Hay que tener en cuenta que este proceso es coincidente con lo que Hart y Christensen (2002) denominaron “creación creativa”. 3.3. La transactividad radical y la capacidad nativa Está claro que la “estrategia de innovación integrada” mencionada en el punto 2 o el proceso de “creación creativa” requerirá de un conjunto de capacidades distinto, al que se denomina “capacidad nativa”, y

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para ello habrá que trabajar mucho sobre las actitudes, prácticas y capacidades de los ejecutivos (Prahalad y Hart, 2002; London y Hart, 2004; Prahalad y Hammond, 2002; Prahalad, 2005 y Hart, 2005 y 2007). Es a través de la “transactividad radical” que las empresas pueden ser más “nativas”, esto es, desarrollar capacidades “locales” que permitan a la compañía otorgar soluciones totalmente contextualizadas, basadas en el conocimiento (local) y respetando la cultura local y la diversidad natural (Hart, 2005a y 2007; Hart y London, 2005). Esto significa que la innovación tecnológica debe ser tomada como un proceso contextual (Srinivasa y Sutz, 2008), dado que las condiciones de escasez incluyen problemas en diferentes niveles –infraestructura, de acceso a los materiales y productos, institucional, de las propias personas y de recursos económicos– (Kandachar y Halme, 2008). Por su parte, la “transactividad radical” es la identificación, exploración e incorporación sistemática de las opiniones de quienes se encuentran en la periferia o al margen (Hart y Sharma, 2004). La “transactividad radical” es “radical” porque se concentra en ganar acceso a los stakeholders previamente considerados extremos o periféricos, y es “transactiva” porque busca involucrar a la empresa en un diálogo bidireccional con los stakeholders, de modo tal que cada uno influya y se deje influir por el otro. 3.4. Hacia la co-creación y la “intimidad de negocios” Dado el abismo existente entre los conjuntos de capacidades actuales de las corporaciones y su “capacidad nativa”, un grupo de académicos, gerentes y miembros de ONG liderados por Stuart L. Hart desarrollaron el Protocolo de la Base de la Pirámide22 en un proceso que demandó dos años (2003-2004) y basados en un enfoque de “innovación incorporada” en la que las nuevas proposiciones de valor son desarrolladas en forma conjunta por la compañía y la comunidad, y los modelos de negocios se combinan, en forma creativa, con las capacidades de ambos socios.

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Para más detalles veáse: www.bop-protocol.org

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El Protocolo es la expresión de un proceso de innovación que une a una empresa y a una comunidad de la base de la pirámide en una sociedad con el fin de imaginar, lanzar y evolucionar conjuntamente un nuevo negocio que sirva a esa misma comunidad (Simanis, Hart y Duke, 2008). El proceso se basa en las capacidades y recursos de ambos socios y crea un fuerte sentido de compromiso mutuo y profunda interdependencia entre ambos. Por eso, el Protocolo define a una estrategia de base de la pirámide como un profundo proceso de aprendizaje cuya consecuencia es la cogeneración de ideas y oportunidades que fortifican las capacidades locales y los sistemas socioeconómicos para la creación de valor para las partes (Simanis et al., 2005 y Simanis et al., 2008) dando origen a los principios de participación externa y de co-creación (London, 2007). Es que, según Gradl et al., 2008, los miembros de una comunidad tienen un profundo conocimiento de lo local, relaciones y capacidad de trabajo. Pero la comunidad es más que las partes: la red social es un recurso en sí mismo. Y la co-creación ha dado lugar, con posterioridad, a lo que Simanis y Hart (2008) han denominado “intimidad de negocios”, que existe cuando una compañía y sus socios de la comunidad se consideran esenciales entre sí para su identidad, salud y bienestar colectivos. Esto implica una profunda interdependencia en la que la compañía y la comunidad desarrollan y nutren un compromiso compartido hacia el crecimiento y desarrollo a largo plazo de cada una de ellas (Simanis y Hart, 2008). La Universidad de Cornell (EE.UU.) está coordinando actualmente dos proyectos que son representativos de lo que significa la co-creación en la práctica:23 a) En el año 2005, un equipo formado por seis personas de SC Johnson (junto al de Cornell) inició un proyecto del Protocolo en Kenia. El proyecto se desarrolló en las villas de Kibera, Mathare y Mitumba, en Nairobi, y la aldea rural de Nyota Township. De acuerdo con el Protocolo BoP, el equipo se adentró en estas comunidades sin intenciones de negocios preconcebidas; más bien los miembros del equipo 23 Basado en el trabajo de Simanis y Hart llamado “Beyond Selling to the Poor: Building Business Intimacy Through Enbedded Innovation” (2008).

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trabajaron para forjar relaciones estrechas con sus posibles socios, quedándose en sus casas y participando de sus actividades diarias (por ejemplo, en la villa de Kibera, en Nairobi, el equipo cocinó y vendió “mandazi” –un pan frito de Kenia– al costado de la ruta, juntó basura y separó los elementos reciclables con un grupo de jóvenes; y vendió ropa cosida a mano en pequeños quioscos). El esfuerzo de tres meses del equipo –conviviendo en las villas– resultó en la creación conjunta de un nuevo concepto de negocios llamado Servicios de limpieza de la comunidad, que se asoció a la compañía con equipos de autoayuda formados por jóvenes que viven en las villas de Nairobi. b) Por otro lado, en enero de 2006, la subsidiaria de DuPont, The Solae Company, se asoció con la universidad mencionada para implementar el Protocolo en India. La iniciativa de Solae se lanzó en las villas Hyderabad, de Rasul Pura, y en Parvathagiri Mandal, un condado de aldeas rurales a aproximadamente tres horas de Hyderabad. Después de quedarse en los hogares en cada área y participar en una gama de actividades relacionadas con el trabajo –que incluyeron la cosecha de arroz, la operación del servicio pago de telefonía de una aldea y el manejo de un pequeño quiosco de venta de bebidas refrescantes–, el equipo de Solae encontró socios comprometidos en un grupo de mujeres, algunas de las cuales eran miembros de grupos de autoayuda locales. Los conceptos de negocios finales desarrollados en conjunto en ambas ubicaciones abordan problemas de desnutrición y seguridad de los alimentos mediante la venta de alimentos frescos, preparados y equipos de difusión de cocina capacitados en nutrición. 4. Conclusiones Si bien hubo una evolución y profundización conceptual que dio origen a la “intimidad de negocios” –creación creativa (Hart y Christensen, 2002); el modelo del emprendedorismo en la base de la pirámide (Hart, 2003); stakeholders periféricos y transactividad radical (Hart y Sharma, 2004); capacidad nativa (London y Hart, 2005); co-creación (Simanis et al., 2005) e intimidad de negocios (Simanis y Hart 2008) – fue el trabajo ‘Engaging Fringe Stakeholders for Competitive Imagination’ (Hart y

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Sharma, 2004) el que abrió la puerta para el desarrollo de conceptos posteriores como capacidad nativa, co-creación e intimidad de negocios. A pesar de los dos proyectos existentes basados en el Protocolo, puede decirse que la cooperación es difícil de poner en práctica (Kandachar y Halme, 2008). Tanto la flexibilidad como la capacidad de aprender rápidamente deberán formar parte de las competencias centrales de la empresa para alcanzar la base de la pirámide (Hart y London, 2005). Son parte de las capacidades que les falta incorporar a los gerentes24 (Milstein, 2005). Hay que tener en cuenta que, en un marco de opciones reales, los fracasos de productos o negocios no son considerados esfuerzos inútiles, sino valiosas fuentes de información (Simanis y Hart, 2006). La co-creación exige reemplazar el paradigma de que las personas en condiciones de pobreza son víctimas por la aceptación de sus conocimientos y sabiduría. Esta evolución modifica tanto a las personas de sectores marginales como a la propia empresa ya que, a partir de allí, se construye, por un lado, para salir de la condición de marginalidad y, por el otro, para lograr un valioso aprendizaje empresarial. Así, se fomenta una imaginación colectiva que es verdaderamente “generadora” y lleva a proposiciones de valor y modelos de negocios que exceden aquello que la compañía o la comunidad podrían concebir o considerar por sí mismas. A nivel de campo, la capacidad nativa requiere capacidades para permitir y practicar la humildad y generar confianza y relaciones cercanas en diferentes clases y entornos. Y, a nivel empresarial, requiere mantener un “espacio blanco” que permita la experimentación y el aprendizaje. La innovación incorporada ayuda a garantizar que las competencias organizativas y lo que Hart y Sharma (2004) denominaron la imaginación competitiva (de las empresas) se construyan a partir de, y no sobre, los activos y recursos existentes de la comunidad. Y, quizás, lo que re24 Entre ellas experimentación, búsqueda de ideas, paciencia para que las ideas se desarrollen y sean exitosas, flexibilidad, tolerancia al fracaso, generación y transferencia de conocimiento.

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sulta más importante, es que la innovación incorporada desarrolla una profunda base de capacidad de emprendimiento en la comunidad, una capacidad que permite una corriente continua de innovación y cambio positivo. Referencias Arnold, D. y J. Quelch (1998) ‘New Strategies in Emerging Markets’ Sloan Management Review, 40 (1): 7-20. Christensen, Clayton M (1997) ‘The Innovator’s Dilemma – When New Technologies Cause Great Firms to Fail’, Boston: Harvard Business School Press. Christensen, C. M.; T. Craig y S. L. Hart (2001), ‘The Great Disruption’ Foreign Affairs, 80 (2): 80-95. Doering, D. S., A. Cassara, C. Layke, J. Ranganatha, C. Revenga, D. Tunstall, y W. Vanasselt (2002) Tomorrow’s Markets: Global Trends and Their Implications for Business’, Washington, DC: World Resources Institute, United Nations Environment Program y World Business Council for Sustainable Development. Esteva, G. (2007) ‘Development’ en Sachs, W. (Editor) ‘The Development Dictionary – A Guide to Knowledge as Power’, New York: Witwatersrand University Press. Gradl, C.; S. Sobhani; A. Boostsman y A. Gasnier (2008), ‘Understanding the Markets of the Poor – A Market System Approach to Inclusive Business Models’, en Pabru Kandachar and Milna Halme (Editores), Sustainability Challenges and Solutions at the Base of the Pyramid – Business, Technology and the Poor, (Shefield, UK: Greenleaf Publishing). Hamel, G. (2000) ‘Leading the Revolution’, Boston: Harvard Business School Press. Hammond, Allen (2004) ‘Unleashing Entrepreneurship Among the Poor’ Sustainable Development International, 12 (1): 1-3. Hart, S. L. (1997) ‘Beyond Greening – Strategies for a Sustainable World’, Harvard Business Review 75 (1): 66-76.

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––––––– (2005a) ‘Capitalism at the Crossroads’, Upper Slade River: Wharton School Publishing. ––––––– (2005b) ‘Creative Destruction y Sustainability’, conferencia dictada en el marco del Argentina Base of the Pyramid Learning Lab (Center for Study of Corporate Sustainability, Argentina, September 2005). ––––––– (2007) ‘Capitalism at the Crossroads, – Aligning Business, Earth, and Humanity (Second Edition)’, Upper Slade River: Wharton School Publishing. Hart, S. L. y M. Milstein (1999) ‘Global Sustainability and the Creative Destruction of Industries’, MIT Sloan Management Review, 41 (1): 23-33. Hart, S. L. y C. M. Christensen (2002) ‘The Great Leap: Driving Innovation from the Base of the Pyramid’, Sloan Management Review 44 (1): 23-33. Hart, S. L. y S. Y. Sharma (2004) ‘Engaging Fringe Stakeholders for Competitive Imagination’, The Academy of Management Executive, 18 (1): 7-18. Hart, S. L. y T. London (2005) ‘Developing Native Capability: What Multinational Corporations Can Learn from the Base of the Pyramid’, Stanford Social Innovation Review, Summer 2005:28-33. Kandachar, P y M. Halme (2008), ‘Introduction’, en Pabru Kandachar and Milna Halme (Editores), Sustainability Challenges and Solutions at the Base of the Pyramid – Business, Technology and the Poor, (Shefield, UK: Greenleaf Publishing). Landrum, N. E. (2007) ‘Advancing the ‘Base of the Pyramid’ Debate’, Strategic Management Review 1 (1): 1-12. London, T. y S. L. Hart (2004) ‘Reinventing Strategies for Emerging Markets: Beyond the Transnational Model’, Journal of International Business Studies 35 (2004): 350-370. London, T. (2007) ‘A Base-of-the-Pyramid Perspective on Poverty Alleviaton’, Ann Arbor: The William Davidson Institute –University of Michigan–, Working Paper.

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IV GRUPONUEVA Y LOS NEGOCIOS CON LA BASE DE LA PIRÁMIDE

MIGUEL ÁNGEL GARDETTI 1. Introducción Este caso de estudio sobre GrupoNueva –líder en el desarrollo de estrategias focalizadas en la base de la pirámide (BoP) en América Latina– se concentra en la evolución que tuvo este concepto dentro de la compañía: desde promover la realización de proyectos piloto a través del concurso ¡Todos ganamos!: imagine negocios inimaginables –que involucró a todos sus colaboradores– hasta los factores que, en 2005, llevaron a Julio Moura, CEO de GrupoNueva en aquel tiempo, a comprometer a la compañía a obtener el 10% de sus ingresos a partir de negocios en la BoP para fines de 2008. Refleja también el “proceso de aprendizaje interno” que, por ejemplo, se evidenció no sólo cuándo la compañía tuvo que definir en qué consistía la base de la pirámide, sino también cuando se tuvo que pensar en qué tipo de productos eran los adecuados a este segmento de mercado. Y concluye con las lecciones aprendidas durante el desarrollo de todo el proceso. 2. GrupoNueva 2.1. Breve historia GrupoNueva es un holding industrial de carácter privado fundado en 1994, que obtuvo en el ejercicio económico 2005 ventas anuales por algo más de US$ 1.400 millones y EBITDA25 por US$ 240 millones. En 25 EBITDA: Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization (Resultado operacional antes de depreciaciones y amortizaciones y excluyendo partidas no recurrentes).

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ese mismo ejercicio económico, GrupoNueva se conformaba con dos divisiones empresariales: Amanco (que se especializa en la producción y mercadeo de soluciones para la conducción de fluidos, principalmente de agua) y Masisa (que produce y comercializa tableros de madera para muebles y arquitectura de interiores) y separadamente, una compañía, The Plycem Company, que fabrica y comercializa productos de fibrocemento para la construcción. En el Gráfico IV.1, puede observarse la evolución de EBITDA y de las ventas consolidadas de GrupoNueva a fines del año 2005, mientras que en la Tabla IV.1 pueden verse otros resultados económicos entre 2002 y 2005. A lo largo de su historia, GrupoNueva reorientó en varias ocasiones su estrategia para lograr, en primer término, una alineación con la visión y los valores de su fundador –Stephan Schmidheiny– y en segundo término, para responder a los cambios del entorno de negocios. De esta manera, se produjeron desinversiones, inversiones y fusiones.26 Otros hitos de este proceso pueden verse en el Cuadro IV. 1. GRÁFICO IV.1. R ESULTADOS CONSOLIDADOS DE GRUPONUEVA

EBITDA GrupoNueva

Ventas Netas GrupoNueva

FUENTE: GrupoNueva

26 Un dato importante y más actual ha sido la adquisición de Amanco, adquirida por Mexichem, y dejó de integrar así la corporación.

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TABLA IV.1. VARIABLES ECONÓMICAS DE GRUPONUEVA ENTRE 2002 Y 2006 Impactos económicos directos e indirectos Descripción Unidad 2002 2003 2004 2005 Ventas netas Mill. US$ 803 1.000 1.241 1.432 Costos totales (Flujos pagados Mill. US$ 522 729 1.033 1.226 a proveedores y servicios) Total gastos de personal Mill. US$ 138 151 159 187 Flujo monetario a proveedores de capital acreedores-intere- Mill. US$ 38 45 46 66 ses Flujo monetario a proveedores Mill. US$ 6 11 18 57 de capital accionistas Impuestos pagados Mill. US$ 61 77 52 80 Exención de impuestos Mill. US$ 3 3 5 7 Donaciones realizadas Miles US$ 632 742 500 400 Colaboradores totales 16.596 16.801 15.700 17.574 Colaboradores directos 10.808 9.450 6.122 7.471 Colaboradores indirectos 5.788 7.351 9.578 10.103 FUENTES: GrupoNueva, Reporte de Sustentabilidad 2006 y GrupoNueva, Website.

CUADRO IV.1. INVERSIONES Y DESINVERSIONES DE GRUPONUEVA Período 2002/2004: Grupo Ecos, perteneciente a GrupoNueva e integrado por empresas jóvenes que requerían inversiones de capital –Nativa Foods (a cargo de posicionar los productos del grupo en el mercado de Estados Unidos), Hacienda La Pacífica (se especializa en arroz orgánico, ganado y acuacultura de tilapia), Macadamia de Costa Rica (Macadamia), Ecoforest Guatemala (operación forestal con plantaciones de teca),Ecoforest Panamá (es una empresa forestal que cuenta con las plantaciones más grandes de especies de árboles tropicales), Indatrop (productor de palmito en la región de Chapare en Bolivia)– fue objeto de un proceso de desinversión iniciado en el año 2002 y que culminó en 2004, por lo que en la actualidad, no pertenece a GrupoNueva.

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Año 2005: En junio de dicho año, Masisa completó la fusión con Forestal Terranova S.A. (GFTSA), una de las mayores compañías forestales de Chile. Nota: en 2006 The Plycem Company se independizó de Amanco para enfocarse en la búsqueda de sus propias oportunidades de crecimiento. FUENTE: Elaboración propia.

2.2. Accionistas y forma de gobierno GrupoNueva es una corporación cuyas empresas son controladas por Nueva Holding Inc., la casa matriz para todas las actividades del grupo. El primer accionista de GrupoNueva fue su fundador, Stephan Schmidheiny, quien el 12 de marzo de 2003 fundó, además, el Fideicomiso VIVA Trust al que donó la totalidad de sus acciones en GrupoNueva.27 El objetivo de este legado fue promocionar el liderazgo (empresarial) para el desarrollo sustentable en la región (Schmidheiny, 2006). Como accionista, VIVA Trust fijó tres pautas para GrupoNueva: a) que sea un sólido y respetado grupo empresarial, sosteniblemente rentable y gerenciado de manera profesional; b) que genere un flujo adecuado de dividendos para poder financiar los proyectos filantrópicos que impulsa en Iberoamérica y c) que la conducta y la administración de los negocios sean coherentes con la visión y los principios que se muestran en el Cuadro IV. 2. De esta manera, VIVA Trust ofrece la orientación estratégica, aprueba tanto el nombramiento de los miembros de la Junta Directiva de GrupoNueva como aquellas decisiones relativas a la adquisición o desinversión de sus negocios y, tal como se señaló más arriba, debe asegurar que la administración de los negocios del holding sea consistente con su visión y valores. Los dividendos que éste paga a VIVA Trust son 27 Como la donación tuvo el carácter de “irrevocable” –es decir que ni él mismo ni sus sucesores pueden rescindirla– se eligió la figura jurídica de un fideicomiso para ejecutarla. Fuente: entrevista con la señora Nuria Gamboa, Relaciones Institucionales Corporativas, 3 de junio de 2007.

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reinvertidos en el mejoramiento de las sociedades latinoamericanas, especialmente por medio de la Fundación Avina. La conducción de GrupoNueva está a cargo de su Junta Directiva, órgano que revisa y aprueba los planes estratégicos y los objetivos financieros, sociales y ambientales. La puesta en práctica de las políticas emanadas de la Junta Directiva es responsabilidad directa del presidente ejecutivo y CEO de GrupoNueva, a través de su Comité Ejecutivo. La Junta Directiva tiene, además, el compromiso de mantener la visión y valores de VIVA Trust. Para ello, realiza una autoevaluación anual y un proceso de revisión anual con el accionista. Por medio del Comité de Riesgo y Auditoría, identifica y supervisa los riesgos y controles internos de las actividades del Grupo. CUADRO IV.2. VISIÓN Y PRINCIPIOS DE GRUPONUEVA Visión Comprobar que la cooperación entre un grupo empresarial y una fundación filantrópica está creando sinergias entre dos mundos a los cuales pertenecen, generando un impacto visible en cuanto al desarrollo más sostenible de la sociedad como también en la rentabilidad de los negocios, y estableciendo un nuevo modelo de gestión empresarial orientado hacia el triple resultado (social, ambiental y económico). Misión Promover un nuevo paradigma de desarrollo más sostenible en América Latina mediante la creación a largo plazo de capital económico, ecológico, humano y social. Objetivos estratégicos Para avanzar hacia la visión y misión el Fideicomiso ha establecido los siguientes objetivos estratégicos: • Promover el cambio social, ambiental y productivo de la región mediante la identificación, fortalecimiento, apoyo y acompañamiento de líderes y redes de líderes de la empresa productiva y de la sociedad civil. • Lograr una mayor comprensión y colaboración entre empresas productivas y la sociedad civil para impulsar soluciones novedosas a los retos del desarrollo sostenible.

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• Posicionar al Fideicomiso VIVA como institución líder en su campo, con el propósito de interesar a otros en su modelo de productividad industrial y filantropía sostenible. • Establecer criterios, valores y mecanismos de control que le permitan a VIVA evaluar sus inversiones productivas y sus actividades filantrópicas de acuerdo a principios de sostenibilidad y transparencia. • Conservar o aumentar, a largo plazo y mediante el exitoso desempeño de sus actividades productivas y filantrópicas, el patrimonio del Fideicomiso. Valores VIVA Trust desea promover los siguientes valores, que también caracterizaron las actividades productivas y filantrópicas de Stephan Schmidheiny a lo largo de su carrera. Éstos son: • Liderazgo para el desarrollo sostenible. • Innovación y experimentación para la promoción del cambio. • Espíritu emprendedor en todas las inversiones, actividades y proyectos. • Adhesión a un comportamiento ético y responsable, poniendo énfasis en la integridad, tanto de GrupoNueva como de la fundación AVINA. • Evaluación, rendición de cuentas y transparencia para lograr un proceso más fluido y un aprendizaje más enriquecedor. • Creación de una cultura de desafíos mutuos. • Desempeño exitoso y sostenible en todas sus organizaciones, tanto en términos productivos como económicos, ambientales y sociales. FUENTE: www.vivatrust.com

2.3. La evolución de las estrategias socioambientales en el marco de negocios de GrupoNueva28 Las estrategias socioambientales estuvieron marcadas por dos etapas bien diferenciadas basadas en la estrategia de negocios de GrupoNueva. La primera abarca –aproximadamente– desde el año 2000 al 2005 y es aquella en la que el Grupo se consolidó como tal y estuvo caracterizada, 28 Apartado basado en una comunicación telefónica con la señora María Emilia Correa, Desarrollo Sustentable Corporativo, 3 de junio de 2007.

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por un lado, por procesos de inversiones y fusiones y desinversiones y, por el otro, por crisis regionales socioeconómicas.29 En ésta, se definieron las políticas en material social, ambiental y ética y de comunicación. Se desarrolló, también, el Sustainability Scorecard©, a través del cual se definieron los mecanismos de evaluación de desempeño basados en el “triple resultado”. La segunda etapa, a partir de 2005, está claramente marcada por un objetivo de “liderazgo”. Así, por ejemplo, Masisa ha comenzado a internalizar lo concerniente a cambio climático y Amanco hizo lo propio en temas de utilización eficiente de los recursos (agua) y transparencia.30 2.4. Medición de la creación de valor: el Sustainability Scorecard© En el año 2001, un trabajo de Bieker, Dyllick, Gminder y Hockerts estableció que las compañías necesitan integrar los sistemas de gestión financieros, ambientales y sociales. Y en esta misma línea Kaplan y Norton (1997) consideran al Balance Scorecard como una herramienta para que las organizaciones puedan gestionar las demandas de los stakeholders. GrupoNueva ha integrado tanto a la planificación estratégica como al análisis de riesgo esta herramienta, que permite identificar los aspectos más relevantes del negocio y describir la contribución que los aspectos ambientales y sociales hacen a una exitosa estrategia de negocios (GrupoNueva, 2005). 3. GrupoNueva y la base de la pirámide: los comienzos Como se ha visto antes, VIVA promueve la generación de un impacto visible en cuanto al desarrollo más sostenible de la sociedad, así como también respecto de la rentabilidad de los negocios. Y esto se puede resumir en el concepto de “creación de valor sustentable” de Stuart L. Hart, que significa crear valor para el negocio mientras se 29 Según Peter Fuchs (2004), el espíritu infundido desde VIVA Trust sobre qué actitud tomar frente a las crisis es el de “movilizarse, cambiar, ser creativos y tomar decisiones”. 30 Aquí se puede mencionar la promoción de acuerdos de transparencia vinculados a corrupción en las licitaciones públicas (Amanco, 2004/2005).

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contribuye a un mundo más sustentable (Hart, 1997 y Hart y Milstein, 2003). Dos de las cuatro dimensiones para la creación de valor para el accionista y la promoción simultánea de la sustentabilidad –según el modelo de Hart (1997) y Hart y Milstein (2003)– están asociadas con la performance “futura”. Es decir, las expectativas creíbles para el crecimiento futuro son la llave para el logro de la sustentabilidad empresarial. La empresa debe articular una clara visión sobre cuál es su futuro. Y es en este punto en el que la inclusividad, a través del concepto de la base de la pirámide, puede convertirse en una opción válida para crear valor y desarrollo.31 En Latinoamérica, la base de la pirámide está compuesta por 261 millones de personas,32 lo que representa una significativa oportunidad 31 La base de la pirámide es una denominación que busca representar en los últimos tiempos una forma “inclusiva” de capitalismo que enfatiza el rol de las empresas en la reducción de la pobreza. Determinar las características distintivas de las estrategias empresariales focalizadas en la base de la pirámide se convirtió en un tema de discusión clave en la Cumbre Inaugural de Directores de la Red Global de los Laboratorios de Aprendizaje en la Base de la Pirámide. Dichos factores son: Los emprendimientos en la base de la pirámide se basan en modelos de “negocios” que son transformacionales a nivel local (crean valor mutuo, tanto para la comunidad como para la empresa) y para alcanzar el éxito, es esencial la creación y el desarrollo de alianzas con actores locales. La lógica de la sustentabilidad (o “resultado final triple”) debe estar integrada en la estrategia de negocios. Esto es, la consideración de los impactos ambientales, sociales y económicos de la práctica de negocios. Debe existir la aspiración y el potencial para la escala y la replicación. En realidad, la incapacidad de hacer crecer y expandir un negocio no cumple con el objetivo de transformar a la sociedad y a las economías locales. Más que considerar a las personas en la base de la pirámide como consumidores/productores, debe considerárselas como “socios y colegas” que tienen capacidades y conocimientos que aportar. Innovación surgida de la base de la pirámide (disruptiva) es la que provocará grandes “olas” de crecimiento. Para representar el mismo concepto de “capitalismo inclusivo”, otras organizaciones han decidido utilizar otras denominaciones. Por ejemplo: Ashoka Emprendedores: Cadena Híbrida de Valor. Fundación AVINA: Negocios Inclusivos. Banco Interamericano de Desarrollo: Economía para la Mayoría. World Business Council Sustainable Development: Mejores Condiciones de Vida. Naciones Unidas: Negocios Sustentables para la Reducción de la Pobreza y Crecimiento de Mercados Inclusivos. 32 Fuente: datos de la Compañía.

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de negocios. Por eso, en el año 2003, GrupoNueva comenzó a promover –a través de sus dos divisiones empresariales (Amanco y Masisa)– la realización de proyectos piloto a través del concurso ¡Todos ganamos...!: imagine negocios inimaginables, que proponía a los empleados que formularan un plan de negocio dirigido a las personas de bajos recursos. Las condiciones del concurso eran muy claras: los proyectos debían ser de negocio, no filantrópicos; debían ser innovadores, viables y consistentes con la estrategia de la empresa y también, debían ofrecer bienes y servicios que mejoraran la calidad de vida de este segmento de población. 3.1. Los resultados del concurso ¡Todos ganamos...! La respuesta entre los empleados respecto del certamen fue muy entusiasta. Si bien se presentaron un total de 246 propuestas, al finalizar el año, un jurado corporativo eligió a Amanco Guatemala como el proyecto ganador y dos segundos lugares: los proyectos de Amanco Argentina y Masisa Argentina. 3.1.1. Masisa Argentina – “Enkastrable: muebles para armar”33 Es un sistema de muebles para armar que permite a las comunidades de bajos recursos acceder a un nuevo concepto de muebles. El proyecto fue ideado por Cecilia Paglovec y un grupo de colaboradores de Masisa en Argentina. Está basado en piezas estándar que, mediante un simple sistema de encastre o ensambladura, pueden unirse infinitamente hasta lograr el mueble que el cliente requiera para lograr diversas aplicaciones. Este proyecto puede considerarse un hito para la compañía ya que la introduce en el negocio de “productos terminados”, cuando su core-business histórico ha sido la fabricación y venta de tableros de madera. 33 Fuente: Negocios con Segmentos de Menores Ingresos (catálogo de la compañía). Santiago, Chile. Morgan Impresores, 2005.

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3.1.2. Amanco Argentina – “Abastecimiento de agua para poblaciones rurales en la Patagonia: bombas de sogas”34 Amanco Argentina y la Fundación GenteNueva (Bariloche) se aliaron en el proyecto de bombas de soga para proveer agua potable y servicios dentro de viviendas de pobladores rurales en la provincia de Río Negro (Argentina). Si bien estas poblaciones disponen de agua, su provisión implica un alto costo humano para su extracción: el agua existente en el terreno se encuentra a pocos metros de profundidad pero es extraída con baldes en forma intermitente o discontinua, de pozos abiertos manualmente con pala, y su uso es limitado al familiar. La bomba de soga actúa como un disparador o catalizador inicial de un proceso que se inicia con la incorporación de tecnología para producir una mejora social y económica generando disponibilidad de agua, a partir de la cual se inicia el ciclo de mejoras dentro de las viviendas. 3.1.3. La estrategia más exitosa: Amanco Guatemala (breve descripción) En Guatemala, la agricultura es la principal fuente de empleo y generación de ingresos de la población pobre del país –el 87% de la población en condiciones de pobreza depende de ella, y solamente un 3% recibe asistencia técnica agrícola–. El pequeño agricultor no era considerado por el mercado, ya que no sólo no existían productos de riego especialmente diseñados para ellos,35 sino que, además, la ausencia de productos financieros les impedía hacer compras a crédito (Sánchez y Rodríguez, 2006). Inicialmente, el proyecto diseñado por Amanco Guatemala y denominado Comunidades agrícolas sostenibles al alcance de un mundo globalizado, tuvo un solo propósito: la venta de un sistema de riego por 34 Fuente: Negocios con Segmentos de Menores Ingresos (catálogo de la compañía). Santiago, Chile. Morgan Impresores, 2005. 35 Los pequeños productores guatemaltecos siempre dependieron del ciclo natural de lluvias para regar sus cultivos. Sólo algunos de ellos utilizan mangueras u otros materiales de corta duración con los que apenas riegan una parte de sus cultivos (Sánchez y Rodríguez, 2006).

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goteo. Sin embargo, tal objetivo evolucionó hasta contemplar también el aumento de la competitividad de los productores campesinos ayudándolos a “salirse” de cultivos tradicionales de subsistencia, como el maíz y los frijoles, para incursionar en productos para la exportación, tales como el ejote francés, los minivegetales y la arveja china y dulce. Se trataba, por tanto, de ofrecer al agricultor el apoyo necesario para que cultivara productos de calidad y con mayor valor añadido. El proyecto tenía un enfoque integral, y su éxito se basaba en el establecimiento de alianzas tradicionalmente no contempladas por el sector privado. Con estas alianzas, se buscaba acceder a financiamiento, capacitación, asistencia técnica y a la certificación ambiental y socialmente responsable de los cultivos. La sinergia con socios clave ha sido fundamental. Amanco Guatemala firmó un convenio de intención con el Ministerio de Agricultura, Ganadería y Alimentación (MAGA) mediante el cual el gobierno guatemalteco se comprometió a facilitar tanto los recursos financieros para la instalación de los sistemas de riego a los campesinos como la capacitación y asistencia técnica. De otro lado, las organizaciones sin fines de lucro –Opción y Aj Ticonel– se convirtieron en el enlace con las comunidades organizadas de pequeños productores, les capacitan en producción y buenas prácticas agrícolas y son el brazo comercializador de los productos no tradicionales en el mercado externo y el enlace con los entes certificadores. El Banco Mundial y la Fundación Soros han apoyado la iniciativa mediante su programa Premio a la competitividad rural. Y, por su parte, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), a través de su Programa Empresariado Social, colaboró con Amanco Guatemala para financiar también el proyecto. Comunidades agrícolas sostenibles al alcance de un mundo globalizado ha demostrado su rentabilidad.36 En junio del año 2005, Amanco Guatemala obtenía un significativo 32,6% de contribución acumulada, 36 Fuente: Negocios con Segmentos de Menores Ingresos (catálogo de la compañía). Santiago, Chile. Morgan Impresores, 2005.

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luego de dos años de implementación del proyecto piloto. Por otro lado, los beneficios para los productores han sido de naturaleza diversa: –Reducción del 33% en el costo de mano de obra utilizada para el riego. –Incremento de la producción (22%). –Ahorro en el consumo de agua, que permitió ampliar la capacidad de tierra regada en un 50%. –Aumento de la calidad en los cultivos. –Aumento del nivel de ingreso familiar –Acceso a educación y salud. 4. La decisión estratégica de GrupoNueva en 2005 Considerando el objetivo de VIVA de lograr una sociedad sostenible y alentado por los resultados del concurso, el CEO de GrupoNueva en aquel momento, Julio Moura, fijó la meta estratégica, en febrero de 2005, que para fines de 2008 el 10% de los ingresos del Grupo provengan de negocios con la base de la pirámide (Schmidheiny, 2006). 4.1. (Otros) factores que influenciaron la decisión de GrupoNueva Además de los factores internos explicados anteriormente, otros factores –en este caso de naturaleza externa– influenciaron en la decisión estratégica de la compañía. Ellos fueron: 4.1.1. Las iniciativas en el sector privado Otras empresas habían comenzado a desarrollar estrategias focalizadas en la base de la pirámide. Por ejemplo, Cemex (México), con su programa Patrimonio Hoy, permite a las personas en condiciones de pobreza, desde el año 1998, pagar servicios y materiales de construcción para el mejoramiento de sus hogares (Hart, 2005). Otro interesante ejemplo fue el Programa e-Choupal de ITC Group (India) que posibilita a los pequeños agricultores contactarse, a través de Internet, con grandes

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compañías y con los mercados, lo que se traduce en mejores precios para ellos (Prahalad, 2005). El “living lab” de Hewlett-Packard en Kuppam (India), que se inició en febrero de 2002, es otro ejemplo de modelos win-win entre el sector privado y la pobreza. Este programa provoca un progreso social y económico a las personas de la comunidad y, simultáneamente, los ejecutivos de la compañía desarrollan las capacidades para liderar los negocios del siglo XXI (Dunn y Yamashita, 2003). Otros ejemplos que se pueden mencionar son el de Procter and Gamble con su purificador de agua PUR (Milstein, 2007) y SC Johnson, que desarrolló una alianza con ApproTec (llamada ahora KickStart) y Pyrethrum Board of Kenya (PBK) para mejorar la calidad de vida a través de la producción de piretro (Hart, 2005). 4.1.2. En el tercer sector Algunas de las organizaciones pertenecientes a este sector, habían adoptado modelos basados en el mercado para promover un impacto social positivo. Más allá del Grameen Bank, Scojo Foundation (llamada ahora Vision Spring) provee lentes y servicios asociados a través de su Programa Visionary Social Entrepreneurship en la base de la pirámide. Este programa, focalizado en la presbicia, se había desarrollado con éxito en El Salvador, India y Guatemala (Scojo Foundation, 2004). KickStart ha ayudado a la creación de miles de trabajos en Kenia y otras partes del este de África, desarrollando tecnologías y trabajando con emprendedores locales para generar negocios basados en dichas tecnologías. 4.1.3. En las alianzas multisectoriales AED (Academy for Educational Development) comenzó, en 1999, su programa de Prevención de malaria a través del partenariado con los negocios, basado en un acercamiento de mercado (AED-Center for Private Sector, Health Initiatives, 2005).

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Por su parte, CASHE –Programa de CARE denominado Credit and Savings for Households Enterprise– estudió la posibilidad de una alianza con el ABN AMRO Bank para un programa de microcréditos para la India. Aquella misma organización (CASHE) desarrolló, además, una alianza con Royal Sundaram para la provisión de seguros de vida, salud y de emergencias a muy bajo costo (CARE, s/año). 4.1.4. La evolución del concepto de la base de la pirámide en la Academia En 1999, C. K. Prahalad y Stuart L. Hart desarrollaron “Strategies for the Bottom of the Pyramid: Creating Sustainable Development”, trabajo que dio origen más tarde al paper publicado por los mismos autores en 2002 bajo el título “The Fortune at the Bottom of the Pyramid”. Estos dos papers –pero principalmente el segundo– provocaron una importante reacción en el mundo empresarial, académico y en el tercer sector. También en 1999, un trabajo interesante sobre la “disrupción” necesaria para el desarrollo de estrategias focalizadas en la base de la pirámide fue el desarrollado por Mark Milstein y Stuart Hart denominado “Sustentabilidad Global y la Destrucción Creativa de las Industrias” y, en la misma línea de innovación pero unos años más tarde, Stuart Hart publica junto a Clayton Christensen el paper “El gran salto: promoviendo la innovación desde la base de la pirámide”. En enero de 2000, el profesor Stuart Hart desarrolla el primer laboratorio de aprendizaje en la Universidad de Carolina del Norte, EE.UU. (trasladado en el año 2004 a Cornell University) y en el año 2001, Allen Hammond, del World Resources Institute, realiza una importante contribución con el trabajo “Desarrollo digitalmente impulsado”. La contribución de Hammond no se detendría allí: en 2002 desarrolla, en coautoría con C. K. Prahalad, el trabajo “Sirviendo a la pobreza rentablemente”.37 37 Posteriormente, en 2004, A. Hammond desarrolla el trabajo “Desplegar el espíritu emprendedor entre los pobres” (Unleashing Entrepreneurship Among the Poor), cuya idea principal se plasmó en que “la pobreza es un mercado totalmente creativo y fuente de emprendedorismo, con el potencial de ser driver de la economía globalizada”.

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Otro trabajo de relevancia desarrollado por Hart y Milstein en el año 2003 es “Creando valor sustentable” que relaciona la base de la pirámide con la sustentabilidad empresarial. Y, en 2004, Stuart Hart desarrolló “Reinventando las estrategias para mercados emergentes: más allá del modelo transnacional”, junto a Ted London, y “Relacionándose con los stakeholders periféricos para la imaginación competitiva”, junto a Sanjay Sharma, pieza que daría origen más tarde al principio de co-creación. 4.1.5. Las iniciativas institucionales: los Objetivos del Milenio y el Pacto Global La Declaración del Milenio es un documento de las Naciones Unidas suscripto en el año 2000 por ciento ochenta y nueve jefes de Estado. Representa un compromiso en el cumplimiento de ocho objetivos de desarrollo que deberán ser alcanzados en el año 2015. Esta Declaración del Milenio implicó la posibilidad de un cambio de enfoque de las políticas públicas, de modo que el sistema económico deba estar subordinado a objetivos sociales más amplios y centrado en el desarrollo humano como eje fundamental de aquél (Fuertes, 2005). Por su parte, el Pacto Global –una iniciativa conjunta del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) y la Organización Internacional del Trabajo (OIT) – promueve, a través del compromiso voluntario de las empresas, una nueva cultura corporativa en la manera de gestionar los negocios para el logro del desarrollo sustentable.38 Como el primer Objetivo del Milenio es la erradicación de la extrema pobreza y el hambre –lo que para lograrlo requerirá de complejas y colaborativas soluciones– y el Pacto Global es la contribución del sector privado a los Objetivos del Milenio (Gardetti, 2005), las dos iniciativas promueven la conceptualización de la base de la pirámide. Por eso, la colaboración entre los pobres, las organizaciones de la sociedad civil, los 38 GrupoNueva adhirió a los principios del Pacto Global en el año 2002, el mismo año en que definió su Declaración de Principios Empresariales. Fuente: website de la compañía (www. gruponueva.com). Acceso: diciembre de 2006.

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gobiernos y las empresas pueden crear condiciones de crecimiento más rápidas. Así, las iniciativas dirigidas a la base de la pirámide requerirán una reconcepción importante de la proposición actual de valor para el negocio y un profundo entendimiento de las necesidades locales y de los paradigmas del desarrollo humano (Sinamis et al., 2005). 5. La decisión de GrupoNueva: conclusiones y lecciones aprendidas Las estrategias empresariales focalizadas en la base de la pirámide representan un cambio de paradigma, por lo que son en sí mismas un “proceso de aprendizaje”. Esto se evidenció no sólo cuando se tuvo que definir en qué consistía la base de la pirámide para las compañías del Grupo,39 sino también cuando se tuvo que pensar en los productos destinados a este segmento de mercado”.40 En este proceso se debe contar, para tener éxito, con una visión estratégica y con el respaldo unánime de la dirección y también de la línea de gerentes corporativos. Lo contrario significaría condenar el proyecto al fracaso, como le sucedió a Nike con su Programa de calzado mundial: Mientras el CEO de Nike, Phil Knigth, permanecía como un gran simpatizante del calzado mundial, otros gerentes de nivel senior no estaban tan convencidos. Aunque ninguno se opuso explícitamente al proyecto, Tom Hartge (coordinador del proyecto) sentía que había una resistencia pasiva considerable a él. Para las ideas estructuradas de gerenciamiento que conducían hacia las mejoras continuas e incrementales en la performance de producto, alta calidad, status y un énfasis en altos márgenes, el concepto de un calzado de bajo precio y bajo margen 39 Así, Masisa definió este segmento como “aquellas personas cuyo ingreso familiar total se encuentre entre 1 y 1,5 veces el salario mínimo”. Entrevista con el señor Alejandro Espinosa realizada el 3 de junio de 2007. 40 Según Alejandro Espinosa, Corporate Retail Manager de Masisa, en mueblería para la base de la pirámide debe pensarse en m3 y no en m2. Ello se debe a que la superficie de la vivienda de estos segmentos es muy pequeña, por lo que la “altura” cobra mucha importancia. Entrevista realizada el 3 de junio de 2007.

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desarrollado para consumidores de menor sofisticación tecnológica era difícil de aceptar. (McDonald, London y Hart, 2002).

Para desarrollar este tipo de proyectos es importante contar con una organización (mínima) dedicada a él y acompañar a la organización en un cambio cultural, para permitir que el proceso de aprendizaje se realice adecuadamente y con respeto profundo a los códigos culturales de la base de la pirámide. El desarrollo de lo que Prahalad (2005) denominó “ecosistema” (la relación entre diversas ONG, empresas, comunidad local, agencias de desarrollo, fuentes de financiamiento, gobierno, etc.) es fundamental a la hora de desarrollar negocios en segmentos de bajos ingresos. Y ésta es una de las razones por las que “los tiempos para este tipo de proyectos son muy superiores a los dirigidos a los mercados tradicionales”. Se necesita “aprender” de la base de la pirámide y de los socios que componen el “ecosistema”. A pesar de que, por un lado, ejecutivos clave de ambas empresas –Masisa y Amanco– estuvieron liderando estrategias de negocios inclusivos y que, por el otro, los procesos (cambios) culturales demandan tiempo, GrupoNueva se enfrenta a un riesgo potencial: que la organización como un “todo” no asuma este tipo de negocios como parte de su ADN. Es importante destacar que Cemex definió al cambio cultural como uno de los desafíos más grandes luego de su experiencia en el proyecto Patrimonio hoy (Franco, 2007). Complementariamente, Nike, luego de su fracaso con el proyecto de calzado mundial, concluyó que toda la organización estaba acostumbrada a pensar, actuar y hacer las cosas de manera diferente y que incluso, con toda la evidencia de achatamiento de las ventas, de mercados saturados, de un modelo de negocios menos sostenible, fue difícil lograr un cambio cultural en una organización como ésa (McDonald, London y Hart, 2002). Más aún, para Gerardo Ouracarriet –presidente de Amanco Argentina, mientras Amanco era parte de GrupoNueva, y con un rol clave en el desarrollo de los negocios de la base de la pirámide y que en la actualidad, ocupa también un cargo directivo en Amanco (Mexichem)–, es importante

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conseguir el “espacio” dentro de la organización para que la base de la pirámide se desarrolle.41 En este proceso, GrupoNueva podría haber sido más inclusivo en sus procesos de decisión y de innovación: “empoderar” a las personas en condiciones de pobreza y co-crear con ellos son algunos de los aspectos más importantes de esta nueva forma de hacer negocios. Es decir que –dialogando con los que poseen diferentes puntos de vista (Hart y Sharma, 2004) –, GrupoNueva pudo haber sido “nativa” (Hart y London, 2005). Así, la compañía podría haber “descubierto” la base de la pirámide de una manera en que, simultáneamente, hubiese construido confianza. Esto se logra, por ejemplo, a través de programas como Viviendo allí, de Procter y Gamble, y en el cual los ejecutivos jóvenes viven por un tiempo con la base de la pirámide (Boadas, 2007). Por último, la curva de aprendizaje desarrollada por GrupoNueva en esta área se convierte no sólo en fuente de conocimientos y experiencias sino, también, en fuente de ventaja competitiva. Referencias AED –Center for Private Sector. Health Initiatives (2005), ‘NetMark: a case study in Sustainable Malaria or evention through partnership with business’, Washington, DC, AED. Amanco (2004/2005) ‘Reporte en Sustentabilidad-2004/2005’. Bieker T., Dyllick T., Gminder C., and Hockerts K. (2001) ‘Towards a Sustainability Balanced Scorecard Linking Environmental and Social Sustainability to Business Strategy’, Business Strategy and the Environment Conference Report, September 10th and 11 th, 2001, University of Leeds, UK. p. 22-30. Boadas, Antonio (2007) ‘Procter and Gamble (Venezuela) y la Base de la Pirámide’, Conferencia dictada en la sesión de “Base de la Pirámide – Negocios Inclusivos” en el marco del III Congreso Anual de las Américas de Forum Empresa y de la IV Conferencia Argentina 41 Entrevista con el señor Gerardo Ouracarriet realizada en Buenos Aires el 5 de septiembre de 2007.

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Se terminó de imprimir en Impresiones Dunken Ayacucho 357 (C1025AAG) Buenos Aires Telefax: 4954-7700 / 4954-7300 E-mail: [email protected] www.dunken.com.ar Marzo de 2009

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Texto “Creo que debemos dar un paso más adelante: debemos ir más allá de la idea de pensar en los pobres como ‘consumidores‘ o ‘productores’. Ese marco continúa alimentando el concepto erróneo de que paliar la pobreza es simplemente una cuestión de aumentar los ingresos para que los pobres puedan aumentar el ‘consumo’. Por el contrario, como empresarios, deberíamos comenzar a pensar en los pobres como ‘colegas’ y ‘socios’ que participan en la creación conjunta de empresas totalmente nuevas que generan valor mutuo y sustentable. Este libro, excelentemente compilado por el Profesor Gardetti, demostrará que es un recurso excepcional para cualquier persona que busque aceptar este desafío”. Stuart L. Hart S.C. Johnson Chair of Sustainable Global Enterprise S. C. Johnson Graduate School of Management Cornell University

“Para las empresas de GrupoNueva, hoy concentradas en Masisa… los negocios inclusivos son parte de su estrategia de creación de valor de triple resultado (económico-socialambiental)... seguimos aprendiendo y dando resultados en proyectos antiguos y nuevos con medición de impactos sistémicos… Para perennizar este testimonio empresarial, decidimos apoyar la edición de esta publicación esperando que sea un aporte a la generación de conocimiento para el sector privado, público, sociedad civil y el propio sector académico”. Roberto Salas Presidente Grupo Nueva y Masisa