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UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE FACULTAD DE INGENIERIA DEPARTAMENTO DE INGENIERIA
DISEÑO DE UN MODELO DE NEGOCIO PARA SERVICIOS CLOUD COMPUTING EN CHILE
TESIS DE GRADO PRESENTADA EN CONFORMIDAD A LOS REQUISITOS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGISTER EN INGENIERIA INDUSTRIAL PROFESOR GUIA: PHD. MARIO LOPEZ VILLARROEL PROFESORES CORRECTORES: PHD. JORGE BRAVO CHACON PHD. HECTOR PONCE ARIAS
RICARDO JARA MUÑOZ SANTIAGO - CHILE 2014
© Ricardo Eduardo Jara Muñoz, 2014. Todos los derechos reservados. Queda prohibida la reproducción total o parcial autorización previa y por escrito.
RESUMEN El objetivo de este trabajo es diseñar un modelo de negocio de servicios cloud computing en Chile, mediante la aplicación de una herramienta de diseño y evaluación de modelos de negocio, para mejorar su gestión.
La primera sección de este trabajo es un estudio del estado del arte de los servicios cloud computing y de los modelos de negocio, como herramientas para describir de manera simple la lógica de negocio de las organizaciones. Posteriormente se lleva a cabo el diseño y análisis de un modelo de negocio para los servicios cloud computing de una compañía en Chile utilizando como instrumento el Service Business Model Canvas (SBMC).
Finalmente se elabora un prototipo de modelo de negocio mejorado, a objeto de identificar las brechas y proponer iniciativas para transformar el modelo actual de servicios cloud computing en Chile y alcanzar las condiciones del modelo de negocio mejorado, que garantice la creación y captura de valor de manera sostenible.
DESCRIPTORES BIBLIOGRAFICOS MODELOS DE NEGOCIOS CANVAS PARA MODELO DE NEGOCIO DE SERVICIOS COMPUTACION EN LA NUBE
ABSTRACT
The aim of this work is to design a business model of cloud computing services in Chile, through the implementation of a tool for designing and evaluating business models, to improve their management.
The first section is a study of the state of the art of cloud computing services and business models as tools to simply describe the business logic of organizations. Subsequently carried out the design and analysis of a business model for cloud computing services from a company in Chile using the Service Business Model Canvas (SBMC).
Finally a prototype improved business model is developed, in order to identify gaps and propose initiatives to transform the current model of cloud computing services in Chile and achieve the conditions of an improved business model that ensures the creation and value capture sustainably.
BIBLIOGRAPHIC DESCRIPTORS BUSINESS MODEL SERVICE BUSINESS MODEL CANVAS (SBMC) CLOUD COMPUTING
AGRADECIMIENTOS
Agradezco la participación del profesor Mario López por su sabiduría, dedicación y comprensión brindada a la guía de este trabajo. También agradezco al profesor Jorge Bravo y a Yenny González por su apoyo durante todo este proceso.
TABLA DE CONTENIDOS Y ANEXOS
CAPITULO I. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 1 1.1 ANTECEDENTES GENERALES……………………………………………………………….…...1 1.2 JUSTIFICACIÓN DEL TEMA………………………………………………………………………..2 1.3 OBJETIVOS……………………………………………………………………………………….3 1.3.1 Objetivo General....................................................................................................... 3 1.3.2 Objetivos Específicos ............................................................................................... 3 1.4 METODOLOGÍA……………………………………………………………………………………3 CAPITULO II. ESTADO DEL ARTE .............................................................................................. 4 2.1. ANÁLISIS DE LA LITERATURA……………………………………………………………….……4 2.1.1 La externalización de los servicios de TI ................................................................. 4 2.1.2 Definición de Cloud Computing. ............................................................................... 6 2.1.3 Modelos de servicios y provisión para Cloud Computing ........................................ 8 2.1.4 Experiencias de plataformas Cloud Computing ..................................................... 12 2.1.5 Estrategia y modelos de negocio. .......................................................................... 14 2.1.6 Componentes del modelo de negocio .................................................................... 18 2.1.7 Modelos de negocio y la red de valor .................................................................... 19 2.1.8 La estrategia de océano azul ................................................................................. 22 2.2 REVISIÓN DE LA I+D……………………………………………………………………….…...23 2.2.1 Investigación en modelos de negocio .................................................................... 23 2.2.2 Modelos de negocio para servicios ........................................................................ 26 2.2.3 Investigación en cloud computing .......................................................................... 29 2.3 APORTE, INNOVACIÓN Y VENTAJAS DEL PROYECTO…………………………………….…….34 CAPITULO III. LEVANTAMIENTO Y DIAGNOSTICO DEL MODELO ACTUAL DE NEGOCIO………………………………………………………………………………………………...36 3.1 VISUALIZACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO ACTUAL…………………………………….……..36 3.1.1 Contexto del servicio .............................................................................................. 36 3.1.2 Modelo de negocio actual para servicios cloud ..................................................... 38 3.1.3 Análisis extendido para el diseño del modelo actual según SBMC. ...................... 43 3.2 ENTORNO DEL MODELO DE NEGOCIO………………………………………………….……….50 3.2.1 Fuerzas del mercado .............................................................................................. 51 3.2.2 Fuerzas de la industria. .......................................................................................... 53 3.2.3 Fuerzas macroeconómicas. ................................................................................... 56 3.3 ANÁLISIS INTERNO DEL MODELO DE NEGOCIO………………………………………………...58 3.3.1 Cadena de valor para servicios cloud computing en la compañía focal ................ 58 3.3.2 Análisis de la red de valor del modelo actual ......................................................... 60 3.4 ANÁLISIS FODA………………………………………………………………………………..64
CAPÍTULO IV. (RE)DISEÑO DEL MODELO DE NEGOCIO ...................................................... 67 4.1 PROPUESTA DE VALOR..……………………………………………………………………….68 4.2 ELABORACIÓN DE UN PROTOTIPO DE MODELO DE NEGOCIO MEJORADO (TO BE)…………….72 4.2.1 Modelo de negocio mejorado para servicios cloud ................................................ 72 4.2.2 Análisis extendido para el diseño del modelo mejorado según SBMC.................. 75 4.3 GAP ANÁLISIS MODELO ACTUAL VS MODELO “TO BE”………………………………………..87 CAPÍTULO V. EVALUACIÓN DEL NUEVO MODELO DE NEGOCIO “TO BE” .............. ……. 96 5.1 M ATRIZ DE EVALUACIÓN Y PRIORIZACIÓN DE INICIATIVAS…………………………………….96 5.2 PROCESOS COBIT APLICADOS A LOS SERVICIOS CLOUD COMPUTING……………………….99 5.2.1 Planear y organizar (PO) ..................................................................................... .100 5.2.2 Adquirir e implementar (AI) .................................................................................. 105 5.2.3 Entregar y dar soporte (DS) ................................................................................. 107 5.2.4 Monitorear y evaluar (ME) .................................................................................... 117 5.3 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN Y FLUJO DE RESULTADOS………………………………………119 CAPÍTULO VI. CONCLUSIONES……………………………………………………………………124 6.1 6.2
RESULTADOS………………………………………………………………………………….124 POSIBILIDADES DE DESARROLLO…………………………………………………………….126
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS…………………………………………………………………128 REFERENCIAS ELECTRONICAS…………………………………………………………………..128
ANEXOS ANEXO A.
SBMC para servicios cloud computing. Modelo Actual.
INDICE DE FIGURAS
Figura 1.1. Metodología para el diseño y evaluación de modelo de negocios……………..
3
Figura 2.1. Matriz de decisión para externalización de servicios de TI……………………..
5
Figura 2.2. Arquitectura Genérica de Cloud Computing……………………………………..
8
Figura 2.3. Framework de servicios de Infraestructura de IBM………………………………
9
Figura 2.4. Niveles de Servicios Cloud Computing…………………………………………..
10
Figura 2.5. Modelo conceptual de la definición de cloud computing………………………..
11
Figura 2.6. Marco conceptual que relaciona la estrategia y modelo de negocios………….
16
Figura 2.7. Diagrama de afinidad: componentes de un modelo de negocio………………..
18
Figura 2.8. Partners en una red de valor y sus contribuciones a la innovación……………
22
Figura 2.9. Método CANVAS para diseño de modelos de negocio ………………………
24
Figura 2.10. Representación del Service Business Model Canvas (SBMC)……………….
28
Figura 2.11. Ecosistema de Servicios Cloud Computing……………………………………
29
Figura 2.12. Tipología de negocios Cloud Computing ………………………………………
32
Figura 3.1. Descripción gráfica de los servicios IaaS………………………………………
37
Figura 3.2. Puntos de partida para el diseño del SBMC ……………………………………
39
Figura 3.3. Representación resumida del SBMC modelo de negocio actual……………….
49
Figura 3.4. Diagrama interacción compañía-cliente para SBMC modelo actual …………..
50
Figura 3.5. Demanda de IaaS en USD compañías en AL……………………………………
52
Figura 3.6. Demanda de servicios TI en Chile en millones de USD…………………………
52
Figura 3.7. Análisis de las 5 fuerzas de Porter para la industria de servicios cloud………
56
Figura 3.8. Principales roles identificados en la Red de Valor en estudio…………………
62
Figura 4.1. Aproximación al cuadro estratégico de la industria de servicios cloud…….
69
Figura 4.2. Nuevo cuadro estratégico servicios cloud para compañía focal………………
72
Figura 4.3. Representación resumida del SBMC prototipo modelo de negocio deseado…
81
Figura 4.4. Diagrama interacción compañía-cliente para SBMC modelo deseado………..
87
Figura 5.1. Análisis de iniciativas propuestas………………………………………………….
98
Figura 5.2. Procesos COBIT beneficiados con nuevo modelo de negocio cloud…………..
100
Figura 5.3. Modelo operacional de la mesa de servicios data center……………………….
113
INDICE DE TABLAS Tabla 2.6.Actividades realizadas mediante internet……………………………………….
13
Tabla 2.7. Cuatro tipos de estrategias de relación…………………………………………
20
Tabla 3.1. Cadena de valor de servicios cloud computing ………………………………..
60
Tabla 3.2. Criterios para definir tamaño de la red de valor…………………………………
61
Tabla 3.3. Criterios para definir diversidad de la red de valor………………………………
61
Tabla 3.4. Análisis de la red de valor…………………………………………………………
63
Tabla 3.5 Focos de Mejora al Modelo de Negocios…………………………………………
65
Tabla 4.1. Requerimientos y elementos inspiradores para el re-diseño del modelo de negocios…………………………………………………………………………………………. Tabla 4.2. Matriz eliminar-reducir-incrementar-crear para servicios cloud ………….……
67 70
Tabla 4.3. Prototipo Modelo SBMC Deseado (to be)..………………………………………
82
Tabla 4.4. Resultado gap análisis modelo actual vs modelo deseado……………………
89
Tabla 5.1. Iniciativas evaluadas por impacto y costo……………………………………….
97
Tabla 5.2. Iniciativas agrupadas por impacto y costo………………………………………
98
Tabla 5.3. Costo total del portafolio de iniciativas …………………………………………
120
Tabla 5.4. Proyección de ingresos negocio cloud compañía focal ………………………
120
Tabla 5.5. Estado de resultado negocio cloud compañía focal sin estrategia de relación con proveedores…………………………………………………………………………………
122
Tabla 5.6. Estado de resultado negocio cloud compañía focal con estrategia de relación con proveedores………………………………………………………………………
123
TABLA DE ACRONIMOS
SBMC IaaS SaaS PaaS
Service Model Business Canvas………………………………………………………..27 Infrastructure as a service………………………………………………………………...8 Software as a service……………………………………………………………………...8 Platform as a service………………………………………………………………………8
1
CAPITULO I. INTRODUCCIÓN
1.1
Antecedentes Generales
El cloud computing corresponde a un nuevo paradigma en el ámbito de los servicios de TI. El Instituto Nacional de Estándares y Tecnología de los Estados Unidos de América (National Institute of Standards and Technology, 2011) lo define como un modelo para habilitar el acceso a un conjunto de servicios computacionales (redes, servidores, almacenamiento, aplicaciones y servicios) de manera conveniente y por demanda, que pueden ser rápidamente provisionados y liberados con un bajo esfuerzo administrativo e interacción con el proveedor del servicio.
La característica básica de este modelo es que los recursos y servicios informáticos, tales como infraestructura, plataforma y aplicaciones, son ofrecidos y consumidos como servicios a través de Internet sin que los usuarios tengan que tener ningún conocimiento de lo que sucede detrás (Murazzo et al, 2010).
El cloud computing permite proveer servicios por un tercero a través de internet. Una de las principales ventajas de este nuevo modelo es que permite a las compañías disminuir los requerimientos de inversión inicial en TI ya que utiliza recursos computacionales en la nube.
Según el International Data Corporation (IDC) la inversión en esta tecnología va ir incrementándose cada año hasta llegar a los US$1.000 millones hacia 2015 a nivel regional. A nivel local se replica la tendencia. Si bien el mercado del cloud computing para las empresas se está desarrollando aceleradamente en el mundo aún se encuentra en una etapa temprana de su ciclo de vida.
Existen variados estudios donde prevalece la perspectiva técnica del modelo cloud dejando un poco de lado la perspectiva de gestión de negocio.
En esta tesis se pretende acortar esta brecha de conocimiento, estudiando los aspectos conceptuales de la cadena de servicios de cloud computing desde una perspectiva de modelos de negocio y análisis de valor.
Mediante la combinación de metodologías se procederá a diseñar, analizar e identificar mejoras a un modelo de negocio de servicios cloud computing en Chile, generando una base de conocimiento que no existe.
2
1.2
Justificación del tema
El gasto en servicios cloud generará cerca de 14 millones de empleos en todo el mundo según estudios realizados por la firma de analistas IDC. El estudio, encargado por Microsoft, también encontró que la innovación en TI creada por el cloud computing podría producir aproximadamente 1 billón de dólares al año en ingresos de nuevos negocios (Microsoft, 2012).
Algunas de las empresas más poderosas de TI tales como Microsoft, Google, IBM y SAP luchan por lograr posicionarse en el mercado emergente del cloud computing. Un gran número de nuevas compañías también esperan beneficiarse del modelo. Los analistas estiman que los negocios cloud computing podrían llegar a representar hasta un 10% del mercado global de software empresarial y servicios de TI (Leiva, 2013).
A nivel local se estima que el presupuesto asignado a TI aumentó durante el 2011 conforme al crecimiento del país, registrando un alza de 17,1% respecto año anterior (presupuesto TI sobre la facturación). Adicionalmente se registra en el mercado nacional una buena aceptación por las soluciones cloud valoradas principalmente por su beneficio de reducción de costos (Centro de Estudios de Tecnologías de Información de la Pontificia Universidad Católica de Chile, 2011).
Existe la necesidad de lograr un mayor entendimiento de los temas relacionados a la perspectiva de negocio en el ámbito del cloud computing. El mayor potencial de mercado de este nuevo paradigma solo será posible si se logra generar un entendimiento colectivo de todos sus aspectos, tanto desde la perspectiva de la eficiencia como sus elementos de valor.
En los últimos años, los modelos de negocio se han convertido en un tema popular en la investigación y la práctica. Esta popularidad se basa en su potencial de aplicabilidad como herramienta para el análisis y diseño de la creación y captura de valor en las empresas.
Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una organización crea, proporciona y capta valor. Por ello, en esta tesis se llevará a cabo la aplicación de un framework para el diseño y análisis de un modelo de negocio de servicios cloud computing para una compañía local, identificando iniciativas de mejora a la situación actual.
3
1.3
1.3.1
Objetivos
Objetivo General Diseñar un modelo de negocio de servicios cloud computing en Chile para mejorar la gestión del negocio.
1.3.2
1.4
Objetivos Específicos
Levantar y diagnosticar el modelo de negocio actual para los servicios cloud.
Diseñar un nuevo modelo de negocio para los servicios cloud.
Evaluar el modelo de negocio propuesto.
Metodología
La metodología propuesta consistirá en combinar metodologías del ámbito de la estrategia y modelos de negocio para diseñar, analizar e identificar mejoras al modelo de negocio actual de servicios cloud computing.
Se proponen 5 pasos que permiten alcanzar los objetivos de la tesis. En primer término se realiza el diseño del modelo de negocio actual, luego la evaluación del mismo; posteriormente, se elabora un modelo de negocio deseado o “to be”; con estos elementos se realiza un gap análisis, y finalmente se termina con la evaluación y priorización de iniciativas de mejora. La figura 1.1 muestra la metodología de los 5 pasos y las principales herramientas propuestas en cada etapa.
Figura 1.1. Metodología para el diseño y evaluación de modelo de negocios.
Diseño Modelo de Negocio Actual
Evaluación Modelo de Negocio Actual (SBMC)
Generación de Modelo de Negocio Deseado
Gap Análisis Modelo Actual vs Modelo “to be”
Evaluación y Priorización de Iniciativas
Definición de servicio. Entrevistas internas Diseñar el modelo de negocio actual según Método Service Business Model Canvas (SBMC).
Análisis FODA Análisis cadena de valor Análisis del entorno Análisis de valor de la red.
Estrategia de océano azul
Identificación de brechas entre modelo actual versus modelo deseado.
Matriz de evaluación beneficio / complejidad Priorización Portafolio iniciativas. Proyección de Negocio.
Prototipo modelo “to be” utilizando SBMC.
Fuente: Elaboración propia.
4
CAPITULO II. ESTADO DEL ARTE
2.1.
Análisis de la literatura
2.1.1
La externalización de los servicios de TI
Durante la década de los ochenta se registró el auge de la informática, las empresas dispusieron de recursos para desarrollar de manera interna la mayoría de las aplicaciones que necesitaban. El paradigma del momento era que las empresas desarrollaban internamente todas las actividades necesarias para su operación diaria, fueran o no parte de su negocio principal. Luego se percataron que era mucho mejor concentrarse en aquellas actividades que realmente agregaban valor a su negocio; de este modo comienza a ser impulsada la externalización de aquellos procesos que no son críticos para la organización.
En el contexto de la externalización de servicios de TI la alianza entre Kodak e IBM en 1990 marcó un hito en la industria considerándolo como el primer ejemplo de lo que se denominó “outsourcing estratégico”. Después de un año de negociaciones la externalización de servicios quedó estructurada de la siguiente manera: Digital Equipment Corporation se encargó de la gestión de telecomunicaciones; Business Land, de la compra y mantenimiento de PC; e IBM asumió la gestión del procesamiento de datos. Lo anterior implicó el traspaso desde Kodak de 700 empleados a las distintas compañías, 300 de ellos a IBM.
Las principales razones para la externalización de los servicios de TI están referidas a costoeficiencia, ahorro por traspasar ciertas actividades a un tercero y el acceso a perfiles profesionales específicos.
La externalización de servicios de TI puede entenderse como la transferencia a un tercero de la responsabilidad continuada del suministro de servicios, gobernado por un acuerdo de nivel de servicio. La externalización se debe realizar resguardando que se cumplan los objetivos del cambio, para esto se sugiere una serie de pasos que contribuyen a la gobernabilidad del proceso:
Evaluar la necesidad de externalizar.
Determinación del tipo de relación a establecer
Establecimiento de los acuerdos de nivel de servicio
Proceso de contratación
5
Transición
Seguimiento de la relación
Con relación a la evaluación de la necesidad de externalizar, la decisión se puede basar en función del riesgo y el grado de relación de los procesos con las competencias claves del negocio. En el extremo, se sugiere externalizar aquellos servicios que representan un riesgo bajo y corresponden a procesos que no aportan valor estratégico al negocio. En la Figura 2.1 se propone una matriz de decisión con estos criterios.
Figura 2.1. Matriz de decisión para externalización de servicios de TI.
Fuente: Sieber et al, 2007.
Uno de los aspectos claves de la relación con proveedores de servicios de TI corresponde al establecimiento, seguimiento y cumplimiento de los SLA (Service level Agreements). Son la base para el control del servicio, por lo que se deben especificar con la mayor claridad posible tanto en su definición como método de cálculo; los parámetros del SLA deben ser cuantificables y fáciles de medir. El nivel de servicio resulta ser el nexo de unión entre la empresa y el proveedor de servicio.
La correcta selección del proveedor es otro aspecto clave, destacando en este proceso 5 fases que permitirán desde la definición de los criterios de selección del proveedor hasta la negociación y formalización contractual. Las fases son: identificar a los proveedores, pedir propuesta de solución, preseleccionar la solución, negociar, y formalizar contrato y presupuesto.
La fase de transición es probablemente la más compleja; a su vez, parte importante del éxito del proyecto de externalización depende mucho de la gobernabilidad que se defina para la
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transición. Es recomendable constituir un equipo de proyecto que satisfaga criterios técnicos y de gestión; adicionalmente en virtud de la complejidad o magnitud del proyecto se debería incorporar personal especialista en procesos de outsourcing.
Se declaran cuatro aspectos claves en los que se debería centrar la empresa durante la fase de transición: elaborar un plan de comunicación, conformar un equipo interno con clara asignación de roles, elaborar medidas de contingencias, y definir la gobernabilidad del proceso mediante reuniones de seguimiento técnico y comités directivos (nivel ejecutivo).
Una vez que el proveedor comienza a prestar sus servicios se requiere mantener un control exhaustivo del mismo, para ello resulta importante clasificar los servicios en categorías según las variables que condicionan la necesidad de seguimiento.
2.1.2
Definición de Cloud Computing.
La Fundación de la Innovación Bankinter, en el marco de su proyecto Future Trends Forum, declara al cloud computing como un cambio de paradigma, principalmente porque los usuarios ya no tienen que conocer o especializarse en la tecnología que usan. Los recursos son accedidos mediante internet, lo que le confiere además la capacidad de superar las restricciones relacionadas con el costo, el tiempo, la calidad, la escala y la localización geográfica.
Bajo este modelo los proveedores ofrecen sus servicios de TI y los gestionan en un lugar físico distinto de donde son utilizados por los consumidores, sean estos empresas o consumidores individuales.
La situación actual del entorno favorece la adopción de este nuevo paradigma. Por un lado, el contexto de un mundo globalizado privilegia los modelos que facilitan la colaboración y accesibilidad, por lo que las aplicaciones basadas en internet suponen una alternativa a las aplicaciones internas. Por otra parte, la crisis económica favorece la expansión del cloud computing, dado que contribuye a la disminución de costos de inversión en TI.
El cloud computing se presenta como un modelo de TI sustentable, dado que permite un consumo energético más eficiente y hace más accesible la tecnología a los países en vías de desarrollo. También se hace referencia al impacto de la aparición del cloud computing en la
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economía, marcando un hito de vital importancia en la aplicación de las TI a la mejora del sector servicios, base principal de las economías modernas.
El Instituto Nacional de Estándares y Tecnología de los Estados Unidos de América (National Institute of Standards and Technology, 2011) lo define como un modelo para habilitar el acceso a un conjunto de servicios computacionales (redes, servidores, almacenamiento, aplicaciones y servicios) de manera conveniente y por demanda, que pueden ser rápidamente provisionados y liberados con un bajo esfuerzo administrativo e interacción con el proveedor del servicio.
La característica básica de este modelo es que los recursos y servicios informáticos, tales como infraestructura, plataforma y aplicaciones, son ofrecidos y consumidos como servicios a través de Internet sin que los usuarios tengan que tener ningún conocimiento de lo que sucede detrás (Murazzo et al, 2010).
El cloud computing permite proveer servicios por un tercero a través de internet. Una de las principales ventajas de este nuevo modelo es que permite a las compañías disminuir los requerimientos de inversión inicial en TI ya que utiliza recursos computacionales en la nube.
El modelo cloud computing está compuesto por cinco características esenciales (National Institute of Standards and Technology, 2011):
Auto-servicio por demanda. Los servicios pueden ser solicitados por el usuario o cliente a través de Internet directamente.
Acceso ubicuo a la red. Los servicios están desplegados en la nube y son accesibles desde cualquier medio con acceso a la red (Internet, Intranet o Extranet).
Fondo común de recursos. Los servicios se encuentran en la nube para ser usados por múltiples usuarios bajo un modelo multi-arrendatario en diferentes lugares del mundo. Esto genera una independencia de la ubicación de los recursos aprovechando la naturaleza de Internet.
Rápida elasticidad. La cantidad o calidad de los servicios ofrecidos en la nube pueden aumentar o disminuir rápidamente dependiendo de las necesidades cambiantes de los usuarios.
Servicio medido. Cada recurso que consume el usuario y que es facturable debe ser medido, no sólo para fines de tarificación sino también de control. Este servicio puede ser vendido al mismo cliente dentro de su contexto y/o ambiente.
8
2.1.3
Modelos de servicios y provisión para Cloud Computing
La comunidad científica y las industrias están recientemente involucrándose en la emergente tecnología de cloud computing, autores como Xu y Liu (2010) contribuyen a generar una base de conocimiento de esta tecnología desde una variedad de aspectos tales como definiciones, características y tecnologías utilizadas, a objeto de entregar una mejor comprensión del cloud computing para quienes tienen interés en el diseño de plataformas en la nube y la adopción de éstas en el ámbito científico.
Durante los últimos años varios modelos de negocios han evolucionado para aprovechar la tecnología de provisión, almacenamiento, aplicaciones de software y plataformas de programación como servicio. Sin embargo, se menciona como un aspecto crítico la interoperabilidad dentro de los sistemas cloud computing. En cloud computing los recursos y servicios informáticos, tales como infraestructura, plataforma y aplicaciones, son ofrecidos y consumidos como servicios a través de Internet sin que los usuarios tengan que tener ningún conocimiento de lo que sucede detrás. Los modelos de servicio para Cloud Computing son infraestructura como servicios (IaaS), plataforma como servicio (PaaS) y software como servicio (SaaS).
Desde la perspectiva de la arquitectura, el cloud computing presenta una arquitectura en capas similar a la arquitectura de red, desde un nivel físico hasta un nivel de aplicación (Espino, 2009). Una arquitectura genérica para el cloud computing tiene las siguientes capas de abajo hacia arriba (Singh and Kumar, citados por Espino, 2009)
Figura 2.2. Arquitectura Genérica de Cloud Computing
Fuente: Singh and Kumar, citados por Espino, 2009.
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Para cada una de las capas se mencionan componentes genéricos: recursos físicos (incluyen elementos como servidores, almacenamiento y red); virtualización (incluye infraestructura virtual como servicio); infraestructura (incluye software de plataforma como servicio); plataforma (incluye componentes de aplicación como servicio); y aplicación (incluye servicios basados en web y software como servicio).
La administración de la infraestructura es un factor crítico en el contexto de brindar la infraestructura como servicio en los data centers; la capa de administración actúa como el controlador central para hacer eficiente la administración de los recursos en todo el ambiente. La virtualización es la tecnología fundamental que confiere este rol controlador central, siendo muy importante la automatización del aprovisionamiento y la calendarización, entre otros aspectos (Quan citado por Espino, 2009).
Por otra parte, en dicho estudio, también se propone un framework de servicios basado en la arquitectura descrita en la figura 2.3.
Figura 2.3. Framework de servicios de Infraestructura de IBM
Fuente: Quan, citado por Espino, 2009.
El framework descrito por el autor tiene como base el hardware físico, que incluye servidores, almacenamiento y red; luego la virtualización que a su vez puede ser servidores virtuales, almacenamiento virtual y red virtual; luego viene la administración en la que se declaran elementos como el aprovisionamiento, la calendarización, los portales de autoservicio, monitoreo y contratos SLAs; por último se menciona la carga de trabajo que se refiere a desarrollo de software, clases virtuales, procesamiento intensivo de datos de la web 2.0 y el procesamiento transaccional escalable.
Como elemento adicional se menciona también en este estudio un framework denominado CloudSim, que corresponde a una plataforma de simulación que busca dar soporte a la investigación y desarrollo en el campo de Cloud Computing. Este software fue creado por un grupo de investigación de la Universidad de Melbourne en Australia.
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Desde la perspectiva del proveedor se identifican tres niveles de servicios, ampliamente aceptado, que componen el cloud computing: IaaS, PaaS y SaaS.
Figura 2.4. Niveles de Servicios Cloud Computing
Salesforce.com; Google Apps, Oracle on demand, facebook.
Saas (Usuario Final)
Microsoft Azure, IBM Cloudburst, Amazon Simple DB.
Paas (Testing/Plataforma desarrollo)
Iaas
Amazon S3 o EC2, AT&T Synaptic hosting, Rackspace, Verizon Business.
(Infraestructura Hosting/Computing/Storage)
Fuente: Krikos, 2010.
Infraestructura cómo servicios (IaaS)
Corresponde a ofrecer capacidad de almacenamiento, procesamiento y de red. La IaaS es la manera de compartir recursos para ejecutar servicios, típicamente utilizando tecnología de virtualización, en donde múltiples usuarios utilizan dichos recursos. Los recursos son fácilmente escalables cuando la demanda se incremente, y generalmente el modelo de ingresos viene dado por un pago por uso. Amazon EC2, Azure de Microsoft, y la Elastic Computing Platform de Enomaly, son ejemplos populares de sistemas comerciales en esta capa de servicios cloud computing, además se encuentran proyectos de cloud de código abierto con fines académicos como el Eucalyptus.
Plataforma como servicios (PaaS)
Corresponde a ofrecer una solución completa para la construcción y puesta en marcha de aplicaciones y servicios Web que estarán completamente disponibles a través de Internet. Generalmente se provee de herramientas tipo middleware; además se ofrece potencialmente un
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ambiente de ejecución como el servidor de aplicaciones. Ejemplos: Google App Engine, Amazon SimpleDB, etc.
Software como servicios (SaaS)
El SaaS o Software como Servicio es la capa más alta del modelo de Cloud Computing, y consiste en la entrega de una aplicación completa como un servicio. El proveedor SaaS dispone de una aplicación estándar desarrollada en algunos casos por él mismo que se encarga de operar y mantener y con la que da servicio a multitud de clientes a través de la red, sin que estos tengan que instalar ningún software adicional.
La distribución de la aplicación tiene el modelo de uno a muchos, es decir, se realiza un producto y el mismo lo usan varios clientes. Los proveedores de SaaS son responsables de la disponibilidad y funcionalidad de sus servicios no dejando de lado las necesidades de los clientes que son, al fin y al cabo, los que usaran el software. Un ejemplo claro son las Google App (Gmail, Google Reader, Google Doc, etc.).
Por otra parte, respecto a la manera de cómo se provisionan los servicios cloud se mencionan en la literatura cuatro niveles de infraestructura o modelos de despliegue: cloud privado, cloud comunitario, cloud público y cloud híbrido (National Institute of Standards and Technology, 2011).
Figura 2.5. Modelo conceptual de la definición de cloud computing.
Fuente: National Institute of Standards and Technology, 2011.
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Cloud privado
La infraestructura está preparada para el uso exclusivo de una sola organización de consumidores múltiples (por ejemplo, las unidades de negocio). Puede ser de propiedad, administrado y operado por la organización, un tercero, o una combinación de ellos, y puede existir dentro o fuera de las instalaciones.
Cloud Comunitario
La infraestructura es compartida por varias organizaciones y apoya las preocupaciones de una comunidad particular sobre un tema específico, por ejemplo, seguridad, investigación, políticas o cumplimientos. Puede ser administrada por la organización o por un tercero y puede existir dentro de la misma, “on premises” o fuera de la misma, “off premises”.
Un cloud comunitario es similar a un cloud público excepto que su acceso es limitado a una comunidad específica de consumidores del mismo cloud.
Cloud público
La infraestructura está preparada para el uso abierto al público en general. Puede ser de propiedad,
administrado
y
operado
por
una
empresa,
académico,
u
organización
gubernamental, o una combinación de ellos. Existe en las instalaciones del proveedor del cloud.
Cloud hibrido.
Es la composición de dos o más cloud, por ejemplo privado y público, que permanecen como entidades únicas pero que coexisten por tener tecnología que permite compartir datos o aplicaciones entre las mismas. Piensen en un escenario en donde la aplicación se desarrolla y se prueba en un cloud privado y luego se despliega a un cloud público.
2.1.4
Experiencias de plataformas Cloud Computing
Los servicios de cloud computing han sido implementados en forma exitosa tanto en organismos públicos como privados, tanto en Chile como en el extranjero.
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Según un estudio del Pew Internet Project (2008) los usuarios en la web están utilizando todos los días herramientas en modalidad cloud. Un 56% de los usuarios utilizan plataformas webmail, un 34% almacenan fotos en la red y un 5% utiliza servicios de almacenamiento de datos del tipo Dropbox. En la tabla 2.6 se muestra un resumen de las actividades más realizadas en internet.
Tabla 2.6.Actividades realizadas mediante internet.
Fuente: Pew Internet Project, 2008.
En los últimos años, el mundo en desarrollo ha sido objeto de considerable atención por parte de los actores globales de cloud computing. Por ejemplo, IBM ha establecido infraestructura de cloud computing en China, India, Vietnam y Brasil. Otros jugadores de la Web, como Microsoft, VMware, Salesforce y Parallels están mostrando presencia en los países en desarrollo.
Algunos analistas sugieren que los países en desarrollo tienden a ser atractivos mercados para los servicios de computación en nube y esta tecnología pronto hará que los paradigmas de "Health Care 2.0", "Banking 2.0" and "Education 2.0" sean realidades de estos países.
Existen experiencias a nivel internacional que muestran esfuerzos para incentivar el uso de servicios cloud a nivel de gobierno; por ejemplo, el gobierno de Estados Unidos publicó un documento en el cual define la política pública respecto a este tema, denominado Federal Cloud Computing Strategy. Dicho documento expone como este tipo de soluciones apoya la modernización del estado logrando un uso más eficiente de los recursos públicos, mayores niveles de soporte TI a los procesos del estado, y más eficacia en el diseño y entrega de los servicios electrónicos del Estado (Barros, 2011).
En Chile, para apoyar el proceso de adopción de servicios en la nube, la Unidad de Modernización y Gobierno Digital, en conjunto con Chile Compra, han desarrollado un Convenio Marco de Servicios en la Nube, que permite habilitar procesos de licitación de servicios del tipo
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IaaS, PaaS, y SaaS. Adicionalmente, se ha generado una guía de contratación de servicios cloud que facilite a las instituciones tomar decisiones respecto a privacidad de datos, seguridad y formas de contratación.
Con este nuevo Convenio Marco los usuarios compradores podrán contratar servicios de Hosting, Housing, Enlaces de Datos e Internet, Servicios Complementarios de Data Center y Cloud Computing: Infraestructura como Servicio (IaaS), Plataforma como Servicio (PaaS), Software como Servicio (SaaS). De esta manera, Chile se convierte en el primer país de Latinoamérica donde el Estado puede contratar servicios en la nube.
Actualmente existen servicios de alto impacto a la ciudadanía que han estado siendo migrados a la nube como:
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Chile Atiende. Red multicanal, multiservicios que opera como ventanilla única de servicios ciudadanos, con 170 sucursales a lo largo de todo Chile, call center, portal de trámites del estado con información de más de 200 servicios y un canal de redes sociales.
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CORFO. Postulación a programas de emprendimiento.
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Consejo Nacional de la Cultura. Postulación FONDART.
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MINEDUC. Programas de becas y PSU, puntajes PSU y SIMCE.
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Ministerio de Economía. Sistema de creación de empresas en un día fue construido y está siendo operado totalmente con tecnología cloud.
Durante los últimos años los proveedores en el mercado local en Chile están liberando sus ofertas de cloud. Esta oferta ha estado más cercana a un modelo privado- híbrido principalmente representada por Sonda, Claro, Telefónica, GTD, Quintec, Synapsis, y Entel.
El concepto de cloud avanza en Chile, según antecedentes de la International Data Corporation (2012) para los servicios de infraestructura basadas en el concepto cloud y almacenamiento compartido (storage) se estima un crecimiento período 2011-2016 de 25,8% CAGR, alcanzando para el 2016 USD 139 millones. 2.1.5
Estrategia y modelos de negocio.
El concepto de modelo de negocios es frecuentemente discutido entre académicos y muy utilizado en el ámbito empresarial. Se ha hecho popular en la última década, gracias a su
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connotación en el mundo de e–Business donde se ha utilizado modelo de negocio para referirse principalmente a la forma de generación de ingresos del negocio en Internet.
En la literatura se plantean distintas visiones respecto a la relación entre estrategia y modelos de negocio. Palacios y Duque (2011) plantean que existe diferencia entre la definición de modelo de negocio y estrategia. Un modelo de negocio se relaciona con la forma en la que un negocio hace dinero, entrega valor a los clientes; hace referencia a la lógica de la compañía, es estático, no reflexivo, se centra en la oportunidad. Por su parte, la estrategia es más dinámica y reflexiva, complementa el modelo negocio, le ayuda a tener éxito; se centra en la competencia del medio y es el plan para crear una posición única y valiosa, su función es dar un sentido y dirección para el desarrollo del modelo de negocio; no se centra en algún aspecto en particular, sino en la totalidad constituida por los componentes del modelo de negocio.
Por su parte, Ramos (2010) estudia el modelo de negocios como un posible integrador de dos perspectivas estratégicas de la ventaja competitiva de las empresas, la Organización Industrial (I/O) y la Vista Basada en Recursos (VBR) de la empresa. Se concluye que la incorporación de elementos desde estas diferentes perspectivas permite una mayor profundidad en la evaluación de desempeño de la empresa.
El autor propone un framework que integra el modelo de negocio con la estrategia para el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles. El análisis de los distintos componentes, desde ambas perspectivas, hace posible observar las funciones fundamentales de la empresa y esto, a su vez, mejora la comprensión de una ventaja competitiva sostenible.
La estrategia y los modelos de negocios tienen aspectos comunes destinados a comprender las diferentes partes en la construcción de un negocio (Zott y Amit, 2007). La estrategia está relacionada con las decisiones que definen la posición competitiva y el futuro del negocio (Kuparinen, 2011). El modelo de negocio reflejaría estas elecciones en la forma de relaciones de causa efecto derivadas de las decisiones estratégicas (Demil y Lecocp, 2009). En este sentido Ricart (2009) señala que un modelo de negocio “consiste en el conjunto de elecciones hechas por la empresa y el conjunto de consecuencias que se derivan de dichas elecciones”. Suena razonable entender la estrategia en un nivel más alto de la gestión y a los modelos de negocios como la puesta en práctica de la estrategia.
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Una manera de visualizar la relación entre estrategia y modelo de negocio se expone en la figura 2.6 donde se propone que dichas metodologías se llevan a cabo en distintos niveles en la gestión de negocios. En un alto nivel de planificación se encuentran las metodologías de estrategia de negocios, ya en un nivel intermedio (nivel de diseño) se encuentran las metodologías de modelos de negocio, y en un nivel de implementación se encuentran las metodologías de procesos.
Figura 2.6. Marco conceptual que relaciona la estrategia y modelo de negocios.
Fuente: Osterwalder, 2002.
Un modelo de negocio es una herramienta conceptual que, mediante un conjunto de elementos y sus relaciones, permite expresar la lógica mediante la cual una compañía intenta ganar dinero generando y ofreciendo valor a uno o varios segmentos de clientes, la arquitectura de la firma, su red de aliados para crear, mercadear y entregar este valor, y el capital relacional para generar fuentes de ingresos rentables y sostenibles (Osterwalder, 2007).
Un buen modelo de negocio proporciona la capacidad de servir a múltiples mercados, para adaptarse a las nuevas condiciones, para reducir la barrera para el uso del cliente, y la apertura de aprovechar las ideas de otros, las tecnologías y las inversiones (Leung, 2007).
Algunos autores señalan que el modelo de negocio es la herramienta mediante la cual las compañías comercializan nuevas ideas y tecnologías, en la forma de productos o servicios. En este sentido Chesbrough (2010) confiere una importancia vital al modelo de negocios indicando
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que “una tecnología mediocre desplegada dentro de un gran modelo de negocio puede ser más valiosa que una gran tecnología explotada a través de un modelo de negocio mediocre.” Según Chesbrough (2010) las principales funciones que cubre un modelo de negocio son:
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Articula la proposición de valor
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Identifica un segmento de mercado y especifica el mecanismo de generación de ingresos.
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Define la estructura de la cadena de valor requerida para crear y distribuir la oferta y los activos complementarios necesarios para apoyar la cadena.
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Detalla los mecanismos de ingresos por los cuales la compañía recibirá los pagos asociados a la oferta.
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Estima la estructura de costos y rentabilidad potencial.
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Describe la posición de la firma dentro de la red de valor relacionando proveedores y clientes (incluidos los complementadores y competidores).
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Formula la estrategia competitiva en la que la empresa innovadora obtendrá y mantendrá la ventaja sobre sus rivales.
Las funciones descritas por el autor le confieren al modelo de negocio una responsabilidad sobre la estrategia, lo que deja en evidencia las diversas percepciones entre los autores respecto a la relación entre estrategia y modelos de negocios. Adicionalmente, se rescata en estas funciones la mención que se hace a la “red de valor” entendiendo a la firma como un actor dentro de una red de negocios o ecosistema.
Shafer, Smith y Linder (2005) realizan un estudio cuyo objetivo es ayudar a los gerentes a comprender mejor el concepto de modelos de negocio; mediante una revisión de la literatura existente identifican y clasifican los componentes de los modelos de negocio. Adicionalmente, proponen una definición de modelo de negocio “como una representación de las opciones lógicas y estratégicas fundamentales subyacentes de una empresa para la creación y captura de valor dentro de una red de valor”. Los autores son muy claros al indicar que un modelo de negocio no es una estrategia. Un modelo de negocio facilita el análisis, las pruebas y la validación de las decisiones estratégicas de una empresa, pero no es en sí mismo una estrategia.
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2.1.6
Componentes del modelo de negocio
Existen variadas definiciones sobre modelos de negocio, en función de las distintas perspectivas como se aborde su análisis (e-business, estrategia, sistemas de información, entre otras). Esto determina los componentes que los diversos autores le confieren al concepto.
Shafer, Smith y Linder (2005) llevan a cabo una revisión de 12 definiciones de modelo de negocio, encontrando 42 diferentes componentes; algunos de estos componentes se mencionan solo una vez y otros se repiten de manera recurrente en variadas definiciones.
Como resultado principal proporcionan un diagrama de afinidad para categorizar los componentes que fueron citados dos veces o más. En la figura 2.7 se muestra el diagrama de afinidad, propuesto por los autores, que identifica cuatro categorías principales: decisiones estratégicas, crear valor, capturar valor, y la red de valor.
Figura 2.7. Diagrama de afinidad: componentes de un modelo de negocio.
Fuente: Shafer, Smith y Linder, 2005.
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2.1.7
Modelos de negocio y la red de valor
El propósito de los modelos de negocio es describir de manera simple la lógica de negocio de las organizaciones, mientras que las redes de valor se concentran en un grupo de organizaciones que están relacionadas entre sí y apuntan a lograr un objetivo común.
Algunos modelos de negocio se concentran principalmente en la lógica de negocio de una sola empresa; otros modelos de negocio incorporan actores de la red de valor en la lógica de negocio de la empresa. Sin embargo, otros modelos de negocio se concentran por igual en todos los actores de la red de valor. Por lo tanto, los modelos de negocio clarifican la lógica de negocio de las organizaciones desde diferentes perspectivas que van desde aquella centrada en la empresa a otras centrada en la red (Dara, 2013).
Peppard y Rylander (2006) describen la red de valor como una red interconectada de organizaciones que forman un sistema que crea valor en el cual proveedores, partners y clientes trabajan para co-producir valor.
Según Allee (2008) una red de valor está definida como una perspectiva del análisis de negocio que describe recursos sociales y técnicos dentro y entre las organizaciones. Esta describe una estructura de actores y relaciones que generan valor económico o social para entregar una propuesta de valor. Este autor describe en su propuesta los tipos posibles de intercambios de valor, divididos en tangibles e intangibles.
La red de valor puede incluir proveedores, partners, canales de distribución, coaliciones que extienden las compañías de recursos propios, clientes y usuarios finales (Meulenbroeks, 2011). Algunos autores definen los roles de una red de valor desde la perspectiva del rol organizacional de los actores. El rol dentro de la red de valor se define por el trabajo que hace, en el entendido que cada actor en una red tiene alguna influencia sobre la red. Meulenbroeks (2011) investiga cómo los “partners” externos en la red de valor agregan valor al modelo de negocio de una organización focal. Para ello combina los enfoques de modelos de negocios e innovación abierta, proponiendo un framework integrado que describe un set de características de la red de valor que permiten un análisis estructurado del valor de una red.
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Según este autor, las características de la red de valor que debieran ser incluidas en el diseño de un modelo de negocio deben ser:
Tipo de valor intercambiado
Corresponde a describir el tipo de valor tangible o intangible que es intercambiado en la red. Dentro de los activos intangibles se destacan: información estratégica, conocimientos de planificación, conocimientos de procesos, experiencia técnica, desarrollo de políticas, entre otras.
Relaciones de la red de valor
Corresponde a la descripción del objetivo de la relación con los partner. Se describe cómo es la relación con los partner, y cómo se administran y miden estas relaciones.
Describir la naturaleza y fortaleza de las relaciones en una red de valor provee información de la calidad de la red. En la literatura se mencionan diversos tipos de relaciones entre los actores de una red de valor. Himmelman (2002), destaca 4 tipos de estrategia de relación: networking, coordinar, cooperar y colaborar.
Tabla 2.7. Cuatro tipos de estrategias de relación.
Estrategia
Definición
Crear redes o
Intercambio de información para beneficio mutuo. Crear redes o
networking
networking es la más informal de las relaciones inter-organizacionales y a menudo refleja un nivel inicial de confianza, tiempo limitado de disponibilidad y renuencia a compartir ámbitos de dominio.
Intercambio de información para beneficio mutuo y alterando actividades para asegurar un propósito común. La coordinación Coordinar
requiere más involucramiento organizacional que el networking y es una estrategia de cambio muy importante. Los servicios coordinados son fáciles de usar y eliminan o reducen barreras para quienes buscan acceder a ellos. Comparado al networking la coordinación involucra más tiempo, altos niveles de confianza pero poco o nada de acceso a
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compartir ámbitos de dominio. Cooperar
Intercambio de información para beneficio mutuo y compartir recursos para alcanzar un propósito común. La cooperación requiere mayor compromiso organizacional que el networking y la coordinación y, en algunos casos, puede involucrar “acuerdos escritos”. Compartir recursos puede involucrar una variedad de recursos humanos, financieros y técnicos; incluyendo conocimiento, acceso a personas, entre otros. La cooperación puede requerir una mayor disponibilidad de tiempo, alto nivel de confianza y un significativo acceso a compartir ámbitos de dominio.
Colaborar
Intercambio de información para beneficio mutuo y mejora la capacidad del otro para asegurar un propósito común. La diferencia cualitativa entre colaboración y cooperación en esta definición es la disposición de las organizaciones (o individuos) a mejorar cada capacidad del otro para beneficio mutuo y un propósito común. En esta definición la colaboración es una relación en la cual cada organización quiere ayudar a su partner a convertirse en el mejor en lo que hacen. Esta definición también asume que cuando las organizaciones colaboran toman riesgos, responsabilidades y recompensas, cada uno de los actores contribuyen a mejorar la capacidad del otro para asegurar un propósito común. La colaboración es usualmente caracterizada por importantes compromisos en tiempo, los más altos niveles de confianza, y extensivo acceso a áreas de dominio común.
Fuente: Himmelman, 2002.
Calidad de la red de valor
Tiene relación con el tamaño de la red de valor, el número de partners y el rol de los mismos en la red de valor. Ritter and Gemunden (2004) describen una visión general de los posibles partner presentes en una red de valor y sus contribuciones; los autores mencionan los siguientes:
administración,
co-proveedores,
consultoras,
proveedores,
instituciones de investigación y entrenamiento, competidores, distribuidores.
compradores,
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Figura 2.8. Partners presentes en una red de valor y sus contribuciones a la innovación.
Fuente: Ritter and Gemunden, 2004.
2.1.8
La estrategia de océano azul
La estrategia de océano azul es un método para evaluar las propuestas de valor y los modelos de negocio, así como para explorar nuevos segmentos de mercado (Kim & Mauborgne, 2010).
La estrategia del océano azul se ocupa de la creación de un nuevo espacio indiscutible del mercado a través de la diferenciación fundamental, en vez de competir en sectores existentes modificando los modelos establecidos. En lugar de superar a la competencia en cuanto a rendimiento, Kim y Mauborge proponen crear espacios de mercado nuevos y desatendidos mediante el concepto de “innovación en valor”.
Lo anterior significa aumentar el valor para los clientes mediante la creación de nuevos beneficios y servicios al tiempo que se eliminan los componentes o servicios menos valiosos para reducir costos. En la práctica, los autores proponen una herramienta analítica que denominan “esquema de las cuatro acciones” que plantea cuatro preguntas clave que desafían la lógica estratégica de un sector y el modelo de negocio establecido:
1. De las variables que el sector da por sentadas, ¿Cuáles se deben eliminar? 2. ¿Qué variables se deben reducir muy por debajo de la norma del sector? 3. ¿Qué variables se deben aumentar muy por encima de la norma del sector? 4. ¿Qué variables, que el sector no haya ofrecido nunca, se deben crear?
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Esta metodología permite a las compañías crear espacios de mercado no aprovechados, en los cuales la competencia pierda relevancia; en vez de repartirse la demanda existente y compararse constantemente con los competidores, la estrategia del océano azul se enfoca hacia el aumento del tamaño de la demanda mediante la innovación en valor. El valor para los compradores se aumenta al buscar y crear elementos que la industria nunca ha ofrecido (Kim and Mauborgne, 2010).
Los autores proponen para ello el uso del cuadro estratégico, que es una representación visual de la medida en que una oferta satisface una serie de atributos, en comparación con otras ofertas. Hacen referencia a que su utilización permite enriquecer el valor de una oferta con atributos que no son usuales en las ofertas tradicionales, generando un perfil diferente al de la industria. El cuadro estratégico corresponde a un esquema analítico fundamental para la innovación en valor y la creación de océanos azules.
2.2
Revisión de la I+D
Las representaciones de modelos de negocio son ampliamente usadas como herramientas para analizar instancias de desarrollo de nuevos productos y servicios. Diversas investigaciones indican que las representaciones de los modelos de negocio ofrecen la posibilidad de apoyar el análisis y el desarrollo de una lógica específica para la creación de valor y captura de valor.
Se revisarán investigaciones de modelos de negocio pertinentes con este trabajo de tesis, como también investigaciones en cloud computing, desde la perspectiva de negocio y la perspectiva técnica. 2.2.1
Investigación en modelos de negocio
En general, la investigación sobre representaciones de modelos de negocio se puede dividir en dos corrientes de investigación. La primera corriente ofrece una lógica de flujo que considera flujos de valor y actividades; un ejemplo de este tipo es el método “e3-Value”. La segunda corriente ofrece un nivel de sistema holístico visto sobre la lógica de negocio de una entidad económica u oferente; un ejemplo de este tipo es “la ontología de modelos de negocio (BMO)” (Zolnowski et al, 2014).
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La BMO representa una formalización de los elementos, las relaciones, el vocabulario y la semántica de un modelo de negocio. Sobre la base de esta ontología, Osterwalder y Pigneur (2010) crearon el modelo de negocio CANVAS (BMC). Este enfoque representa una visualización orientada a la práctica de los elementos claves de un modelo de negocio y sus relaciones.
La metodología BMC considera que la mejor manera de definir un modelo de negocios es dividirlo en nueve módulos básicos que reflejen la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad económica. El modelo de negocio es una especie de anteproyecto de una estrategia que se aplicará en las estructuras, procesos y sistemas de una empresa.
Figura 2.9. Método CANVAS para diseño de modelos de negocio (nueve módulos).
Fuente: Osterwalder, 2007.
A continuación se expone una descripción simple de los nueve módulos que propone el método CANVAS para diseño de modelo de negocios.
Segmentos de clientes.
El objetivo es identificar claramente a los clientes con características homogéneas en segmentos definidos y describir sus necesidades, a objeto de poder definir una propuesta de valor que realmente cubra las necesidades y expectativas del grupo objetivo.
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Propuestas de valor.
El objetivo es definir el valor creado para cada segmento de clientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno. Esto corresponde al elemento central del modelo de negocio.
Canales.
Contempla las definiciones de cómo se establece contacto con los clientes. Para cada producto o servicio hay que definir el canal de su distribución adecuado, añadiendo como información indicadores de control y eficiencia.
Relación con el cliente.
Aquí se identifican los elementos claves y atributos para fortalecer la relación con el cliente. El grado de relacionamiento dependerá de lo que se defina en la oferta de valor.
Fuentes de ingresos.
En este módulo se deben identificar las fuentes de ingresos que se generan cuando los clientes adquieren las propuestas de valor ofrecidas.
Recursos clave.
Los recursos claves son los activos necesarios para ofrecer y proporcionar los elementos descritos en la oferta de valor y, canales y relaciones con clientes.
Actividades clave.
En esta etapa es fundamental saber qué es lo más importante a realizar para que el modelo de negocios funcione. Utilizando la propuesta de valor, los canales de distribución y las relaciones con los clientes, se definen las actividades necesarias para entregar la oferta.
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Asociaciones claves.
Corresponde a las definiciones relacionadas a la externalización de funciones. Resulta indispensable realizar alianzas estratégicas entre empresas, gobierno, proveedores, etc. En este módulo se describe a los proveedores, socios, y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcione.
Estructura de costos.
Los diferentes elementos del modelo de negocio conforman la estructura de costos. Aquí se especifican los costos de la empresa pudiendo agrupar los costos por naturaleza y en los módulos funcionales descritos en el modelo de negocio.
2.2.2
Modelos de negocio para servicios
En la actualidad los servicios se han convertido en un elemento crucial para el negocio de muchas empresas. El enfoque en el servicio ha sido necesaria debido a la creciente importancia del intercambio de intangibles, habilidades y conocimientos, así como los procesos en lugar de bienes tangibles (Zolnowski y Böhmann, 2013).
Vargo y Lusch (2004) presentan una nueva perspectiva sobre el intercambio en la economía, que se llama la lógica de servicio dominante. El foco principal de la lógica de servicio dominante es el valor y la creación de valor y por lo tanto el valor para la parte interesada, así como la forma en que se crea el valor. El servicio es la base principal para el intercambio de valor y se creará en la cooperación de los diferentes actores. Estos autores definen servicio, en la lógica de servicio dominante, como “…la aplicación de competencias especializadas (recursos operantes, conocimientos y habilidades) a través de acciones, procesos y funcionamientos para beneficio de otra entidad o beneficio propio”
Los modelos de negocio son un concepto ampliamente utilizado para analizar ofertas existentes y diseñar nuevas. Sin embargo, los enfoques de modelo de negocio existentes, aplicados en entornos de servicio, presentan limitaciones significativas. Aspectos específicos de servicio, como la co-creación, no se tienen en cuenta (Zolnowski y Böhmann, 2013).
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Estos autores muestran que los aspectos específicos del servicio no están bien representados en el Modelo de Negocio Canvas (BMC). En particular, la representación de la integración del cliente y co-creación de valor no está presente. Con el fin de superar estos problemas, Zolnowski et al (2014) proponen una extensión del BMC que denominan el “Service Business Model Canvas” (SBMC).
Teniendo en cuenta la literatura, un enfoque de modelo de negocio aplicable y útil para entornos de servicios debe tener en cuenta los siguientes requisitos (Zolnowski y Böhmann, 2013):
Una representación completa de las relaciones entre el cliente y todo el modelo de negocio.
Representación de parte de los costos e ingresos de los clientes
Representación de la contribución de los clientes a actividades y recursos.
Representación del contexto específico del cliente. Con esto, la creación de valor del cliente es enfatizada.
Representación de la relación y el canal entre un proveedor y el cliente mostrando cómo estos actores co-determinan la interacción entre ellos.
Basado en estos requerimientos, un modelo de negocios de servicio enfatiza la posibilidad de que el cliente co-determine o interactúe con otros elementos del modelo de negocio. Por lo tanto, la co-creación de un servicio debe ser mostrada de una manera holística (Zolnowski et al, 2014).
El modelo SBMC se basa en los fundamentos conceptuales de la ontología de modelos de negocio y corresponde a una elaboración extendida de las relaciones de los elementos, con énfasis en la representación de la co-creación. El SBMC analiza el modelo de negocio en torno a un actor central o focal y una red de partners. La Figura 2.12 da cuenta de la estructura del SBMC.
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Figura 2.10. Representación del Service Business Model Canvas (SBMC)
Fuente: Zolnowski et al, 2014.
El modelo SBMC contempla 3 diferentes perspectivas: cliente, compañía focal y partner, lo que permite analizar la contribución y los beneficios del modelo de negocio para cada actor, en la lógica de una red de valor. La incorporación explícita de la perspectiva del cliente permite representar la co-creación de valor en cada uno de los elementos del modelo.
Un elemento diferenciador del SBMC respecto al BMC es que permite representar la propuesta de valor para cada actor, incluida la compañía focal, y no solo la propuesta de valor para el cliente. Cabe señalar que la dimensión de “relación con el cliente” del BMC fue renombrada en el SBMC por “relación”, ya que esta cubre la contribución a mantener la relación de todos los actores de la red. Los canales describen los puntos de interacción entre los actores.
El flujo de ingresos representa los posibles ingresos para cada actor, en el caso de los clientes esta dimensión puede ser expresada en beneficios como ahorros de gastos u otro. Las actividades claves y recursos claves representan la contribución de cada actor a la provisión del servicio. En particular, estas dimensiones ilustran las contribuciones de los clientes a los recursos y el proceso de prestación del servicio. Por último, la estructura de costos muestra el costo que cada uno de los actores asume como parte del modelo de negocio.
Para los objetivos de esta tesis se utilizará el SBMC como instrumento de diseño y análisis de modelo de negocio para servicios cloud computing en Chile.
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2.2.3
Investigación en cloud computing
Durante los últimos años ha crecido considerablemente el interés por desarrollar investigación en el ámbito del cloud computing, generándose iniciativas que integran a entidades del ámbito público y privado.
Existe poca investigación desde la perspectiva de negocio en cloud computing. Se destacarán algunas iniciativas que contribuyen a los objetivos de esta tesis como estudios en ámbitos de ecosistemas de servicios cloud computing, redes de colaboración en negocios cloud, y transformación hacia modelos de negocio cloud.
Ecosistema de servicios cloud computing
Qu and Ye (2010) proponen una mirada al cloud computing como un ecosistema de servicios, donde todo es servicio. En su investigación analizan la arquitectura del ecosistema de servicios cloud computing, describen su mecanismo de trabajo, analizan la composición de servicios y su red de valor mediante la identificación de 5 actores principales en los ecosistemas de servicio cloud computing. La figura 2.11 muestra la representación de un ecosistema de servicios cloud computing.
Figura 2.11. Ecosistema de Servicios Cloud Computing
Fuente: Qu and Ye, 2010.
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En este modelo de ecosistema de servicios los autores reconocen 5 actores principales en la red de valor: el cliente, el proveedor de servicio, integrador, el proveedor de plataforma y el proveedor de infraestructura.
El cliente compra servicios desde varios canales de distribución, por ejemplo, directamente desde el proveedor de servicio o mediante el proveedor de plataforma. El proveedor de servicios desarrolla aplicaciones que ofrece y despliega sobre la plataforma cloud computing y ofrece valor a clientes y a un proveedor de servicios integrados, según corresponda. Ellos acceden al hardware e infraestructura del proveedor de infraestructura; quien ofrece un ambiente en el cuál las aplicaciones cloud son desplegadas.
El proveedor de infraestructura también actúa como una especie de catálogo o marketplace en el que las aplicaciones se ofrecen al cliente a través de un portal simple. El proveedor de la plataforma ofrece la base técnica para el marketplace, donde se ofrecen los servicios.
Los proveedores de infraestructura proveen el backbone técnico y suministros de la red de valor de todos los servicios de computación y almacenamiento necesarios para ejecutar aplicaciones en la nube. Los proveedores de infraestructura son a veces también llamados proveedores de TI.
Dentro de esta red de valor, el valor es creado por la prestación de servicios que son valiosos para otros participantes de la red. Los servicios de infraestructura por ejemplo son esenciales para otros actores de la red que consumen este servicio para ofertas sus propios servicios. Todos los actores de la red intercambian servicios por dinero agregando valor a otros actores mediante el perfeccionamiento o adecuando servicios para finalmente proporcionar servicios que cumplan con las necesidades de los clientes.
Respecto a los roles que ocupan los actores de la red, esto es variado. Puede darse incluso que una empresa actúe en más de un rol. Por ejemplo, Salesforce es un proveedor de plataforma (AppExchange) y además es proveedor de aplicaciones (CRM) al mismo tiempo. Puede darse también que el proveedor aloje sus aplicativos en infraestructura propia total o parcialmente en infraestructura de terceras partes. Por ejemplo, varios proveedores de servicios pueden ofrecer sus aplicaciones en la plataforma Salesforce, junto o separado de la solución CRM de Salesforce. Los integradores, por su parte, pueden combinar diferentes servicios para proveer fácilmente una solución a medida para el cliente.
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Actualmente se han registrado una serie de alianzas entre empresas de telecomunicaciones y proveedores de software, donde se aprovecha la experiencia en cloud computing de la empresa de SW y el alcance de mercado que ostentan las compañías de telecomunicaciones. Colaboración en negocios cloud – redes de valor y ecosistemas
Lehto et al (2013) realizan una investigación conceptual en los ámbitos de las redes de valor y ecosistemas de negocio y proponen una tipología de los conceptos de colaboración organizacional para los negocios cloud computing haciendo una distinción entre redes de valor de cloud y ecosistemas de cloud.
El concepto de los ecosistemas de negocio deriva de una analogía a la ecología; por su parte, las redes de valor derivan del pensamiento estratégico y el intercambio de valor. A pesar de que la lógica teórica de ambos enfoques difiere, existen algunas características respecto a cómo se construyen, cómo funcionan, y el tipo de evolución que experimentan, que son compartidas en alguna medida. Las principales diferencias entre ecosistemas de negocio y el pensamiento de redes de valor radica en sus core (propósito y valor transferido), funcionalidad (estructura, gobierno, y la competencia/ colaboración), y la evolución. En la figura 2.14 se muestra una comparativa entre ecosistemas cloud y redes de valor cloud, en base a una serie de atributos que permite describirlas, tales como: propósito, valor transferido, estructura, gobierno, competencia/colaboración, evolución.
Las redes de valor son creadas por varias empresas para cumplir un determinado propósito, que en su mayoría se centra en mejorar la manera de satisfacer a los clientes. Esta aspiración por una mayor eficiencia es uno de los principales objetivos de las redes de valor. Por su parte, en los ecosistemas de negocios el propósito es la constante innovación; la cual no puede ser alcanzada sin la evolución constante en el tiempo; por lo tanto las capacidades co-evolucionan como resultado de la cooperación y competencia dentro del ecosistema (Sandström, 2010).
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Figura 2.12. Tipología de negocios Cloud Computing
Fuente: Lehto et al, 2013.
La gran mayoría de las investigaciones en cloud computing se han desarrollado en el ámbito tecnológico. A continuación se mencionan algunas experiencias. Maquerira y Bruque (2012) en su investigación “Agentes impulsores de la adopción de Cloud Computing en las empresas” analiza la influencia que, sobre la adopción de Cloud Computing en las empresas, ejercen los principales agentes de su entorno: las administraciones públicas, las instituciones de I+D y los proveedores de tecnología. Los resultados de su estudio señalan que son los proveedores de tecnología los agentes impulsores de la adopción empresarial de Cloud Computing, manifestando su influencia sobre la adopción tanto cuando actúan de forma aislada, como cuando lo hacen en conjunto con los otros agentes considerados. No obstante, las Instituciones de I+D se muestran como influyentes cuando no existe influencia de los proveedores de tecnología, mientras que las administraciones públicas nunca se muestran como influyentes.
Debido a que cloud computing no tiene estándares definidos, existen estilos y soluciones diferentes; alcanzar una arquitectura interoperable que funcione adecuadamente para plataformas heterogéneas es un tema complejo. En virtud de esto se han desarrollados líneas de investigación relacionadas a la interoperabilidad.
En Rodriguez et al (2011) se mencionan los avances del proyecto de investigación en la línea de la interoperabilidad; específicamente su objetivo es la construcción de una plataforma para construir Cloud Públicas y Abiertas, que sean accedidas desde cualquier tipo de dispositivo y se
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comporte conforme a las características del cliente. El objetivo declarado por el grupo de investigación es la construcción de aplicaciones SaaS en diferentes lenguajes de desarrollo con el objeto de probar su interoperabilidad, proponer las soluciones necesarias para resolver las fallas que ocurran, tratando de favorecer el uso de API estándares y los lenguajes abiertos.
El reto más importante a la interoperabilidad es la incompatibilidad actual de las APIs de gestión para cargar, descargar, inspeccionar, configurar y ejecutar acciones. Cada proveedor tiene su propia API para evitar que el software de orquestación funcione con distintos proveedores de servicios. Existen varias soluciones para este problema, como el Open Grid Forum que ha definido el estándar OCCI (Open Cloud Computing Interface); Eucalyptus, que emula la interfaz de los servicios Web de Amazon como estándar válido; y VMware que ha desarrollado la API vCloud, la cual ofrece una base de interoperabilidad entre los proveedores de servicios basados en VMware (Murazzo et al, 2010).
Existen proyecciones respecto a cómo el cloud computing va a transformar la industria. Existen algunas tendencias y ejemplos de experiencias de desarrollos de plataformas de cloud computing en respuesta a diversas necesidades.
En el contexto educacional los entornos cloud permiten el desarrollo de espacios de colaboración siendo característico el compartir materiales y recursos, realizar de forma colaborativa trabajos y experiencias de investigación, con independencia de la distancia y el tiempo. Actualmente ya existen instituciones educativas que están empezando a disfrutar de los beneficios de entornos cloud solucionando los tradicionales problemas como la adquisición de licencias o la instalación y mantenimiento del software. Un ejemplo de esto es la iniciativa de la North Carolina State University que ofrece un sistema on line de almacenamiento con un gran número de aplicaciones a las que se puede acceder desde cualquier parte. El proyecto de investigación “Arquitectura de acceso a servicios Web desde dispositivos móviles heterogéneos” de la Universidad Nacional de San Juan contempla entre sus líneas de investigación analizar la potencialidad de uso de cloud computing en entornos educativos. El trabajo plantea el uso del modelo de Cloud Computing como alternativa que permita impulsar la creación y el funcionamiento de plataformas educativas gracias a sus características de funcionamiento y bajo costo de inversión (Murazzo et al, 2010).
Por otra parte, Google a través de su plataforma Google Apps está ofreciendo un paquete de servicios orientado a los centros educativos de primaria y secundaria y los de ciclo superior
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basado en el concepto de colaboración inteligente. El objetivo es apoyar los procesos educativos en los diferentes ciclos y que los centros dispongan, sin inversiones en tecnología y gastos de mantenimiento.
Esta iniciativa de Google puede facilitar que las instituciones educacionales puedan disponer de manera ágil de plataformas colaborativas para impulsar modelos educativos acordes a la era tecnológica. Un ejemplo, es el acuerdo que acaba de firmar el Estado de Oregon para extender la plataforma en todas las escuelas públicas de primaria y secundaria. El conjunto de aplicaciones y servicios disponibles incluye principalmente correo electrónico (GMail), filtro y protección del correo electrónico (Postini suite), documentos online (Google Docs), grupos de discusión privados (Google Groups), conferencias virtuales voz y vídeos (Google Talk), vídeo privado en streaming (Google Video), entre otras.
El proyecto VENUS-C es una iniciativa financiada por la Unión Europea, que involucra la participación de actores del ámbito privado y público. El objetivo principal del proyecto es desarrollar un servicio de cloud computing que proporcione una plataforma orientada a servicios y con una calidad suficiente para resistir la capacidad de almacenamiento y procesamiento de datos que se deriva del trabajo científico. El proyecto acaba de anunciar la apertura de nuevas convocatorias para financiar prototipos de tecnología cloud.
En Chile se informó en la prensa la firma de un acuerdo entre la compañía de TI Sonda y la Universidad Adolfo Ibañez en la que se crea un centro de investigación en cloud computing denominado el “Cloud Lab” que correspondería al primer laboratorio de cloud computing latinoamericano. El objetivo de esta iniciativa es crear tecnologías para la integración de plataformas, estudio de nuevos avances y su ejecución en el ámbito educacional, científico, empresarial y ciudadano. De igual forma se pretende apoyar proyectos, invenciones y desarrollados ligados a la nube.
2.3
Aporte, innovación y ventajas del proyecto.
La presente tesis contribuye al estudio del cloud computing desde la perspectiva de negocio y creación de valor. Utilizando como unidad de análisis el modelo de negocio permite aumentar el conocimiento de las dinámicas colaborativas dentro del contexto de negocios cloud.
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Esta tesis permite analizar de manera práctica la aplicabilidad del modelo Service Business Model Canvas (SBMC) en servicios de cloud computing en Chile, generando una base de conocimiento que no existe.
El modelo SBMC se basa en los fundamentos conceptuales de la ontología de modelos de negocio y corresponde a una elaboración extendida de las relaciones de los elementos de un modelo de negocio, con énfasis en la representación de la co-creación de valor entre cliente y compañía.
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CAPITULO III. LEVANTAMIENTO Y DIAGNOSTICO DEL MODELO ACTUAL DE NEGOCIO
En este capítulo se realiza la construcción del modelo de negocio actual para los servicios cloud de la empresa en estudio. Adicionalmente se realiza un diagnóstico al modelo basado en un análisis del entorno y un análisis interno a los elementos claves que lo conforman.
La construcción del modelo se realizó tomando como referencia el Service Business Model Canvas (SBMC), que corresponde a una extensión del Business Model Canvas original (BMC).
El SBMC se propone como un marco de referencia específico para modelos de negocios aplicados a servicios debido a que permite: la representación de las relaciones entre el cliente y el modelo de negocio completo; la representación de la porción de ingresos y costos del cliente; la representación de la contribución de actividades y recursos del cliente; la representación del contexto específico del cliente; y la representación de relación y canal entre proveedor y cliente, mostrando cómo estos actores co-determinan la interacción entre ellos.
3.1
Visualización del modelo de negocio actual.
La construcción del modelo de negocio actual se realizó tomando como referencia el Service Business Model Canvas (SBMC). Se levantó información del servicio y se realizaron entrevistas a ejecutivos vinculados al modelo de negocio en estudio. 3.1.1
Contexto del servicio
La empresa en estudio ofrece al mercado chileno un conjunto de soluciones TI, que permiten a las
empresas
asegurar
la
continuidad
operativa,
transaccionalidad,
conectividad
y
procesamiento de las plataformas tecnológicas que soportan los procesos operativos del cliente, reduciendo el riesgo tecnológico, con costos acotados y predecibles, y acceso a importantes economías de escala.
En particular los servicios cloud computing permiten a las empresas externalizar servidores, proporcionando capacidad de procesamiento de aplicaciones del cliente, almacenamiento de sus datos, redes de acceso, y servicios de administración y monitoreo en una plataforma virtualizada.
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Para entregar los más seguros y avanzados servicios de cloud computing, la empresa en estudio cuenta con una red de seis data center interconectados, con una superficie total de 5.660 m2 de sala y una plataforma de servicios on-demand de clase mundial. En 2010 se inauguró la primera fase del más creciente de estos centros de datos, ubicado en Ciudad de los Valles, como parte de un plan maestro que considera una superficie total de 8.000 m2.
La inversión involucrada para su primera fase en Ciudad de Los Valles ascendió a USD 35 millones. El diseño de la segunda fase del data center obtuvo la certificación Tier 3, otorgada por Uptime Institute, sello que confirma que la infraestructura proyectada es apta para prestar servicios de alta calidad y sin interrupciones, ya que cuenta con una disponibilidad de 99,982% y altos estándares de construcción, sustentabilidad y seguridad.
Actualmente la oferta de servicios de Cloud Computing (on-demand) de la compañía en estudio está muy enfocada en Infraestructure as a Service (IaaS). Por lo anterior, la elaboración del modelo de negocio responde a esta oferta. El servicio implica servicio de cómputo, almacenamiento y red on-demand en ambiente compartido multi-tenant. Se proveen máquinas virtuales (VM) en pool de recursos; brindando un servicio estandarizado y automatizado; autoservicio; basados en WEB UI y acceso a la plataforma vía API.
Figura 3.1. Descripción gráfica de los servicios IaaS.
Fuente: Elaboración propia.
El servicio se utiliza para reemplazar ambientes virtualizados internos y está orientado a clientes del tipo Corporaciones o Empresas que buscan alta disponibilidad, performance, seguridad, servicio al cliente y servicios administrados (opcional). Este servicios IaaS pretende que sea utilizado por los clientes para ambientes de desarrollo y posteriormente de misión crítica.
38
Los compradores directos corresponden a áreas de operaciones de TI que valoran la autoprovisión y automatización de tareas. El servicio se caracteriza por brindar granularidad mensual donde el cliente decide la cantidad de VM y su distribución dentro del Pool. 3.1.2
Modelo de negocio actual para servicios cloud
El SBMC para los servicios cloud de la compañía en estudio se elaboró en 2 etapas. En una primera etapa se construyó el modelo de negocio acotado a la perspectiva de la compañía focal en base al modelo business model canvas original de Osterwalder (BMC). A continuación se llevó a cabo un análisis extendido a las perspectivas del cliente y los partners, logrando así el modelo SBMC completo.
La información requerida para el modelo se obtuvo desde reportes internos y entrevistas a ejecutivos de la compañía. Las entrevistas fueron semiestructuradas con base en un protocolo de recogida de datos que permite asegurar que la información obtenida en cada entrevista sea similar, pero dejando espacio a la información adicional.
Fueron entrevistadas 7 personas con diferentes background dentro la organización, entre los cuales se destacan: gerente de servicios, subgerente de innovación y desarrollo, subgerente de desarrollo de productos, product manager y analistas de negocios. Las entrevistas fueron realizadas en un tiempo promedio de 2 horas cada una.
Toda la información levantada fue organizada conforme a la estructura del modelo SBMC (en tres perspectivas y nueve dimensiones). En general se identifica claramente el segmento de cliente, sus motivaciones y necesidades; se describe la estructura de ingresos; el tipo de relaciones que tiene la compañía, los canales de distribución y la propuesta de valor para el cliente y los actores de la red. Por otra parte, se describen los principales costos del servicio; los recursos y actividades claves; e identifican los principales partner en el contexto de la red de valor, para cada una de las perspectivas definidas en el modelo.
Es importante reiterar el aporte innovador del modelo SBMC, debido a que contempla 3 diferentes perspectivas: cliente, compañía focal y partner, permite analizar la contribución y los beneficios del modelo de negocio para cada actor, en la lógica de una red de valor. La incorporación explícita de la perspectiva del cliente permite representar la co-creación de valor en cada uno de los elementos del modelo.
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Los creadores del modelo SBMC indican que es posible comenzar su desarrollo desde diferentes perspectivas. Por ejemplo, se proponen dos puntos de partida para el diseño, es posible comenzar por definir la propuesta de valor para el cliente (ruta 1) como también es posible comenzar definiendo los recursos claves de los partners (ruta 2). La figura 3.2 muestra los puntos de partida para el diseño de un SBMC.
Figura 3.2. Puntos de partida para el diseño del SBMC
Fuente: Zolnowski et al, 2014.
Para efectos de esta tesis el diseño del SBMC comienza con la descripción de la perspectiva de la compañía focal, partiendo de la base del business model canvas (BMC) original (perspectiva compañía focal con 9 bloques) para luego analizar las perspectivas del cliente y de los partner según la propuesta del modelo extendido SBMC (estructura de costos, recursos claves, actividades claves, propuesta de valor, relaciones, canales, fuente de ingresos). En adelante se detalla cada uno de los pasos utilizados para la construcción del modelo de negocio actual.
Paso A. Segmento de Clientes
El segmento de clientes corresponde a Corporaciones o Empresas que requieren infraestructura y servicios de TI, con alta disponibilidad, performance, seguridad, a costo operacional eficiente y baja inversión.
Paso B. Propuesta de Valor
La propuesta de valor corresponde a brindar servicios de infraestructura de TI, que implica servicio de cómputo, almacenamiento y red on demand en ambiente compartido multi-tenant.
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Se proveen máquinas virtuales (VM) en pool de recursos; brindando un servicio estandarizado y automatizado; auto-servicio; basados en WEB UI y acceso a la plataforma vía API.
En particular los atributos declarados por la compañía en su oferta de valor son:
-
Infraestructura de clase mundial
-
Flexibilidad y escalabilidad
-
Seguridad de la plataforma
-
Administración y monitoreo 7x24
-
Disponibilidad y velocidad de acceso.
Paso C. Relacionamiento - Perspectiva Compañía
Se pueden identificar a lo menos dos categorías de relaciones entre compañía focal y sus clientes de Iaas. Para aquellos clientes que solo demandan máquinas virtuales en pool de recursos (Iaas) se pueden dar relaciones del tipo “asistencia personal” si la provisión es manual (interacción técnica con el cliente), como también relaciones del tipo “autoservicio” cuando la provisión es automática mediante el portal de autoprovisión.
Por otra parte, para aquellos clientes que demandan adicionalmente servicios de administración de sistemas operativos o aplicativos de negocio, existe una instancia de contacto en la que, posterior a la resolución de un ticket de servicio, se contacta al cliente para realizar una EPA (encuesta post-atención) que permite evaluar la satisfacción del cliente en esa interacción particular. Esta relación podría corresponder al tipo “creación colectiva” donde se recurre a la colaboración del cliente para crear valor, solicitando feedback respecto a cómo es el delivery del servicio.
Paso D. Canales - Perspectiva Compañía
Los canales que utiliza la compañía para llegar a los clientes y proporcionarles la propuesta de valor del servicio Iaas son principalmente canales propios directos: equipo comercial interno y el sitio web. A continuación se mencionan los canales de comunicación, distribución y venta utilizados para las 5 fases de canal:
- Información: ¿Cómo damos a conocer el servicio Iaas? En esta fase se utiliza la fuerza de ventas y el sitio web.
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- Evaluación: ¿Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra propuesta de valor? En esta fase la fuerza de ventas apoya al cliente en la evaluación.
- Compra: ¿Cómo compran los clientes el servicio? Esta fase se lleva a cabo mediante autoservicio vía sitio web; en algunos casos los clientes grandes empresas (corporaciones o entidades de gobierno) llevan a cabo procesos de licitación.
- Entrega: ¿Cómo entregamos a los clientes la propuesta de valor? Esta fase se realiza mediante autoprovisión (sitio web) o mediante asistencia técnica para la provisión manual de las máquinas virtuales.
- Posventa: El servicio de postventa está dado mediante mesas de ayuda (call center) de atención o vía atención personal mediante un ejecutivo de atención de cliente.
Paso E. Ingresos - Perspectiva Compañía
La fuente de ingresos corresponde al pago por recursos reservados (virtual datacenter premium) o por recursos utilizados (virtual datacenter estándar), según corresponda.
En la modalidad virtual datacenter premiun el cliente paga por recursos reservados bajo granularidad mensual; el cliente decide la cantidad de máquinas virtuales y su distribución dentro del pool. Por otra parte, la modalidad virtual datacenter estándar el cliente paga por recursos utilizados, con granularidad hora.
Paso F. Actividades Claves - Perspectiva Compañía
Las actividades claves asociadas a la propuesta de valor y fuente de ingresos están relacionadas a la plataforma (infraestructura de HW y SW); entre las actividades claves están: la gestión de plataforma, prestación de servicios y la promoción de la plataforma de servicios Iaas.
En lo que respecta a la prestación de servicios, resultan claves los procesos de: gestión de niveles de servicio, continuidad y disponibilidad del servicio, gestión de las capacidades, gestión de la seguridad de la información, gestión de la configuración.
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Cabe mencionar en la prestación de servicio la actividad de service desk o mesa de ayuda; como punto único de contacto con los clientes/usuarios del servicio es la encargada de recibir las llamadas y correos, analiza, registra y tipifica ticket para clientes, identificación de fallas y derivar ticket hacia las torres de servicios especializadas. A su vez también se encarga de realizar el seguimiento telefónico de ticket con riesgo de quiebre de nivel de servicio.
Paso G. Recurso Claves - Perspectiva Compañía
Los recursos claves corresponden a los activos más importantes para que el modelo de negocio funcione. En este caso los recursos claves de la compañía son la plataforma integrada Flexpod ®, la infraestructura de data center, los ingenieros especialistas y el capital para hacer frente a las altas inversiones.
Paso H. Estructura de costos - Perspectiva Compañía
Los principales costos se derivan de la implementación y mantenimiento de la plataforma; los costos de recursos humanos por servicios de administración y soporte; y los costos de la infraestructura de data center (facilities). Entre los costos por prestaciones de terceros destacan los costos del contrato de soporte de la plataforma Flexpod ® y los costos del contrato de mesa de ayuda con Entel Call Center. Paso I. Socios Claves – Perspectiva Compañía
Los socios claves del modelo de negocio son principalmente el proveedor de la plataforma integrada de cloud computing (Cisco y NetApp) y el proveedor de servicios de mesa de ayuda (Entel Call Center).
Cisco y NetApp generaron una alianza para desarrollar una infraestructura integrada (soluciones de computación, red y almacenamiento en un único sistema) denominada Flexpod ®.
Entel Call Center proporciona Servicios de Mesa Técnica. Punto de contacto especializado, para atender en forma eficiente fallas y requerimientos, optimizando la respuesta de atención. Adicionalmente, es el responsable de llevar a cabo la encuesta post-atención (EPA).
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Hasta aquí se ha elaborado el modelo de negocio del servicio cloud computing considerando las dimensiones originales del modelo canvas (BMC). Esta primera etapa solo cubre el modelo de negocio desde la perspectiva de la compañía focal y no entrega un análisis de las dimensiones desde la perspectiva específica del cliente ni de los partner.
En adelante se realiza el análisis complementario incluyendo las perspectivas cliente y partner para cada una de las dimensiones del modelo extendido SBMC (estructura de costos, recursos claves, actividades claves, propuesta de valor, relaciones, canales, fuente de ingresos).
3.1.3
Análisis extendido para el diseño del modelo actual según SBMC.
El modelo Service Business Model Canvas (SBMC) permite representar la propuesta de valor para cada actor, incluida la compañía focal, y no solo la propuesta de valor para el cliente. Considera 3 diferentes perspectivas: cliente, compañía focal y partner, lo que permite analizar la contribución y los beneficios del modelo de negocio para cada actor.
En el BSMC la propuesta de valor asociada al modelo de negocio se declara en la perspectiva del cliente, toda vez que es la propuesta de valor para el cliente. Por su parte, en la perspectiva compañía focal se declara como propuesta de valor el beneficio que tiene el modelo de negocio para sí misma.
Paso 1. Propuesta de Valor - Perspectiva Compañía
La propuesta de valor para la compañía es posicionarse en el mercado local como líder de soluciones cloud, incrementar sus ventas y generar economías de escala.
Paso 2. Beneficios - Perspectiva cliente
Los beneficios generales para el cliente corresponden a menores costos de capital (capex), escalabilidad, flexibilidad y mayor rapidez en despliegue de soluciones. Paso 3. Relación – Perspectiva Cliente
En esta dimensión se describe como el cliente pone recursos en la interacción cliente/proveedor en virtud de un mayor valor final. Existen dos actividades de relación que tienen mucha
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importancia para co-crear valor, estas tienen relación con el feed-back al servicio prestado. Una de ellas es la encuesta EPA (encuesta post-atención), que mide la percepción de calidad en cada interacción; y la otra es la encuesta de satisfacción neta, que mide la percepción general. La compañía focal realiza una encuesta post atención (EPA) por cada incidente resuelto y cada requerimiento ejecutado; en esta encuesta se evalúa la calidad de la atención en términos de los atributos: calidad de la tarea, comunicación, tiempo de respuesta, entre otros. Esta encuesta se aplica al usuario directo, es decir, a la contraparte técnica que levanta el ticket desde el cliente; es muy importante que el cliente participe de esta encuesta y de la retroalimentación del servicio. Adicionalmente se realiza una encuesta de satisfacción de servicio que mide la satisfacción neta del cliente con el servicio general. Esta encuesta se aplica a un nivel ejecutivo mayor en el cliente, generalmente al responsable del contrato y al gerente de TI; de igual manera es muy importante que el cliente participe y responda a conciencia la encuesta, dado que es un input para el análisis del servicio e identificación de oportunidades de mejora en la compañía focal. Paso 4. Canales – Perspectiva Cliente
Corresponde al medio mediante el cual el cliente recibe e interactúa con el servicio prestado. En este caso se identifican como canales principales el portal de auto-provisión y el service desk, donde el cliente se contacta para el levantamiento de ticket de incidentes y requerimientos. Paso 5. Actividades claves – Perspectiva Cliente
El cliente realiza una serie de actividades relacionadas con el servicio que recibe, que contribuyen a mejorarlo. En este sentido el cliente debe suscribir a una serie de procedimientos de operación del servicio TI conforme a las mejores prácticas. Por ejemplo, el cliente debiera efectuar todas las solicitudes relacionadas al soporte (incidentes y requerimientos) mediante los conductos formales convenidos (ingresar ticket por service desk). Paso 6. Recursos claves – Perspectiva Cliente
Los recursos claves del cliente relacionados con el servicio corresponderían principalmente al capital humano a cargo de la estrategia de TI. Es indispensable que el cliente defina un modelo estratégico de migración a cloud, alineado a los objetivos de TI y del negocio.
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Por otra parte, las personas responsables de las operaciones de TI de la empresa son claves en el contexto del servicio ya que interactúan como usuarios, levantando requerimientos en el on going; y definiendo las demandas futuras conforme a las necesidades de su negocio. Paso 7. Estructura de costos – Perspectiva Cliente
Los costos del cliente relacionados con el servicio vienen dados por los costos operacionales del servicio contratado a la compañía focal. Cabe señalar que se deben considerar los costos adicionales por migración a cloud, como también potenciales costos para reforzar banda ancha en función de mayores cargas de procesos cloud.
Paso 8. Propuesta de Valor - Perspectiva del Partner (Cisco/NetApp)
Cisco y NetApp generaron una alianza para desarrollar una infraestructura integrada (soluciones de computación, red y almacenamiento en un único sistema) denominada Flexpod ®. Su propuesta de valor es proveer a los clientes de una infraestructura más ágil y eficiente para sus centros de datos que les permita implementar ambientes de cloud computing.
Paso 9. Propuesta de Valor - Perspectiva del Partner (Entel Call Center)
Entel Call Center define como su objetivo entregar un servicio integral, que permita crear y mantener relaciones de largo plazo con sus clientes, otorgándoles valor agregado a sus estrategias de negocios. En particular para el caso de estudio, el partner proporciona Servicios de Mesa Técnica, como punto único de contacto especializado, para atender en forma eficiente fallas y requerimientos, optimizando la respuesta de atención. Adicionalmente, es el responsable de llevar a cabo la encuesta post-atención (EPA).
Paso 10. Recursos claves - Perspectiva del Partner (Cisco/NetApp)
Los recursos claves de Cisco y NetApp en el contexto de su propuesta de valor para la compañía focal están relacionados a los recursos humanos especialistas (investigadores y desarrolladores), y laboratorios de prueba de sus productos.
Paso 11. Recursos claves - Perspectiva del Partner (Entel Call Center)
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Los recursos claves en ECC son los agentes de mesa de ayuda, supervisores; y la tecnología y herramientas para administrar grandes volúmenes de llamados. Entel Call Center cuenta con agentes de variados niveles de especialización, para asignarlos eficientemente en los servicios de acuerdo a la naturaleza de éstos y a las habilidades requeridas para su atención. La compañía proporciona a sus agentes todas las herramientas necesarias para que puedan desarrollar altos estándares de atención, los que son medidos permanentemente para potenciar fortalezas o mejorar falencias.
Paso 12. Actividades claves - Perspectiva del Partner (Cisco/NetApp)
Las actividades claves de Cisco/NetApp en el contexto de este estudio están relacionadas principalmente a la innovación y desarrollo; solución de problemas; desarrollo de prototipos; pruebas piloto; transferencia de conocimientos. Las actividades de soporte son muy importantes para apalancar la propuesta de valor.
NetApp y Cisco han establecido un modelo de soporte conjunto sólido, escalable y flexible para responder a los requisitos de la infraestructura convergente de FlexPod®. El personal tecnológico decide a qué proveedor llamar en función de su evaluación inicial del origen del problema; ingenieros de varios proveedores responden con el fin de resolver el problema con rapidez mediante un proceso de comunicaciones compartidas, formación y escalado que resulta en el 98 % de resoluciones en el primer contacto.
Paso 13. Actividades claves - Perspectiva del Partner (Entel Call Center)
Entre las actividades claves destacan los exigentes procesos de selección y capacitación de agentes especialistas; la supervisión y control de calidad del servicio.
La capacitación se enfoca principalmente a transmitir toda la información acerca del servicio específico contratado por la compañía, para que el agente pueda resolver todas las inquietudes de los usuarios finales con el mejor servicio. Este proceso también abarca áreas genéricas, tales como técnicas de dicción, de atención, de ventas y otras vinculadas al propio servicio que se atenderá.
La supervisión y control es también una actividad clave. Cada plataforma de servicio está a cargo de un supervisor, quien controla que se entregue el servicio en forma exitosa y de acuerdo a los estándares requeridos por los clientes.
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Además, mediante una herramienta de control en línea, el supervisor puede monitorear permanentemente los niveles de servicio por horas, la cantidad de agentes trabajando para un servicio y las llamadas en espera, entre otros.
Paso 14. Estructura de costos - Perspectiva del Partner (Cisco/NetApp)
Los principales costos corresponden a recursos humanos para investigación y desarrollo. Sólo como referencia se puede destacar que NetApp destina un 14% de sus ingresos anuales a las actividades de investigación y desarrollo, según lo informado en sus informes financieros del 2013. También son relevantes los costos de fabricación de equipamiento, los costos para desarrollar y fortalecer su estrategia de canal.
Paso 15. Estructura de costos - Perspectiva del Partner (Entel Call Center)
Los principales costos corresponden a los costos de remuneraciones por agentes de mesa de ayuda en call center; como también los costos de herramientas HW y SW para registro y administración de tickets o contactos tales como: centrales telefónicas (PABX), interactive voice response (IVR), computer telephone integration (CTI), customer relationship management (CRM), sistemas de grabación (NICE), reporteria en tiempo real (call center pulse), entre otras.
Paso 16. Relacionamiento - Perspectiva del Partner (Cisco/NetApp)
En el contexto de las soluciones de infraestructura convergente las relaciones con la compañía focal sería del tipo “asistencia técnica”, en la forma de servicios profesionales expertos para asesorar las decisiones tecnológicas en la etapa de información y evaluación de soluciones (fuerza venta) como también la “asistencia técnica” (soporte) prestada durante la operación de la plataforma. En el contexto específico de la relación con la compañía focal, la relación más clave es el soporte conjunto que presta el partner a la operación de la plataforma FlexPod® dado que esta última es el recurso clave que apalanca la propuesta de valor de la compañía focal (proveedor de servicio Iaas) para sus clientes finales.
Cabe señalar que los acuerdos de nivel de servicio (SLA) definidos para el soporte de la plataforma, entre partner y compañía focal, son determinantes para dar cumplimiento a la propuesta de valor de la compañía focal para sus clientes finales.
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Paso 17. Relacionamiento - Perspectiva del Partner (Entel Call Center)
En el contexto del servicio las relaciones con la compañía focal serían del tipo relación de asistencia. Se menciona la entrega de reportes de niveles de servicio y de atención para la toma de decisiones estratégicas. Paso 18. Canales - Perspectiva del Partner (Cisco/NetApp)
En el contexto de las soluciones de infraestructura convergente los canales que utiliza el partner para llegar a los clientes son principalmente canales no propios, es decir, a través de terceros. Por ejemplo, la compañía Netapp declara que un 96% del negocio (para todos los productos) se hace a través de partners con un fuerte impulso de los proveedores de servicios que incrementaron sus negocios con Netapp un 38% el 2013, respecto año anterior.
El ecosistema global de distribuidores de FlexPod continúa creciendo, con más de 1.000 partners de canal calificados para vender y ofrecer asistencia técnica para las tecnologías de Cisco y NetApp. Entre ellos se incluyen 110 Premium Partners de FlexPod, que cuentan con la especialización necesaria para vender y ofrecer asistencia técnica en infraestructuras integradas.
Paso 19. Canales - Perspectiva del Partner (Entel Call Center)
Los canales que utiliza el partner para llegar a los clientes son principalmente canales propios como fuerza de ventas y asistencia técnica.
Paso 20. Ingresos - Perspectiva del Partner (Cisco/NetApp)
Con relación a las soluciones de infraestructura convergente los ingresos del partner viene dados por la venta de la plataforma FlexPod® y los ingresos recurrentes por servicios de soporte.
Paso 21. Ingresos - Perspectiva del Partner (Entel Call Center)
El partner recibe ingresos por servicios de call center: mesas de ayuda, atención de clientes, campañas de venta, entre otras; principalmente bajo la estructura de contratos de servicios.
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La figura 3.3 muestra una representación resumida del SBMC correspondiente al modelo de negocio actual para los servicios cloud. En Anexo A se entrega una descripción más detallada del modelo SBMC con mayor análisis de las perspectivas y las dimensiones.
Figura 3.3. Representación resumida del SBMC modelo de negocio actual
Fuente: Elaboración propia.
El modelo SBMC permite analizar la contribución y los beneficios del modelo de negocio para cada actor, en la lógica de una red de valor. Incorporar la perspectiva del cliente permite representar cómo el cliente interactúa con el proveedor en cada uno de los elementos del modelo.
En la figura 3.4 se muestra un diagrama que sintetiza el aporte integrador del modelo con énfasis en las interacciones entre el cliente y el proveedor para cada uno de los elementos que componen el modelo. Por ejemplo, es posible identificar si existen instancias reales de cocreación de valor al analizar cada una de las dimensiones del modelo y cómo aporta el cliente y el proveedor al modelo en su conjunto.
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Figura 3.4. Diagrama interacción compañía-cliente para SBMC modelo actual
Fuente: Elaboración propia.
En adelante se procede con el análisis del modelo actual; para ello se realizará una revisión del entorno del modelo de negocio y un análisis interno del modelo de negocio.
3.2
Entorno del modelo de negocio.
La revisión del entorno del modelo de negocio permite una visión del contexto en el que se desenvuelve el negocio y cómo los factores externos podrían eventualmente condicionar los resultados esperados.
Lograr un entendimiento de este tipo permite anticiparse a situaciones, mediante modificaciones a algunos de las dimensiones del modelo de negocio. Se propone realizar este análisis concentrándose en las cuatro áreas más importantes del entorno: fuerzas del mercado, fuerzas de la industria y fuerzas macroeconómicas.
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3.2.1
Fuerzas del mercado
En esta perspectiva se identifican los principales elementos relacionados a los aspectos que impulsan el mercado, la demanda y la capacidad de generar ingresos futuros.
A nivel global existe una motivación importante de las empresas para pasar parte de sus operaciones a un proveedor de servicios de data center. Aproximadamente un 85% de todos los recursos computacionales están localizados en data center privados. Esto representa una gran oportunidad, por cuanto el mercado está buscando soluciones de computación basada en servicios de terceros (Krikos, 2010).
Demanda de Infraestructura como Servicio (IaaS)
Gartner predice que los servicios IaaS alcanzarán una tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR) del 41,3% hasta el año 2016, siendo el área de mayor crecimiento dentro del cloud computing pública.
En general las empresas de América Latina muestran una buena disposición hacia los servicios cloud computing. Al consultar a las compañías respecto al porcentaje de gasto en outsourcing TI que será destinado a servicios cloud computing en los próximos cinco años, se tiene que aproximadamente un 69% de los consultados declara que su gasto en cloud podría llegar a representar hasta un 74% de su gasto total en outsourcing.
Según Leiva (2013) se estima que las empresas invertirán en servicios IaaS de manera acelerada en América Latina, periodo 2012-2017, alcanzando USD 2,61 billones al 2017 lo que representa un crecimiento del 80% respecto a 2012. La figura 3.5 muestra esta evolución.
La contratación de software bajo un modelo cloud añade un impulso adicional a su adopción. En Chile en particular la inversión en SW alcanza un 11% del total de inversión en TI para el 2012 lo que evidentemente es una oportunidad tanto para los modelos Saas, Iaas y alianzas específicas entre los actores de la red de servicios cloud computing (Leiva, 2013).
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Figura 3.5. Demanda de IaaS en USD, compañías en AL.
Fuente: Leiva, 2013.
En general los servicios TI crecerán en Chile a tasas mayores al promedio mundial. Se espera un incremento del 15,6% para el período 2013-2016. En Chile, dentro de los Servicios TI, el Outsourcing TI es el que representa el mayor porcentaje del gasto, con un 42%, y dentro de la oferta de este, el Outsourcing integral, con alrededor del 50% todos los años, de acuerdo a IDC (Empresa Nacional de Telecomunicaciones, 2014).
Figura 3.6. Demanda de servicios TI en Chile en millones de USD.
Fuente: Empresa Nacional de Telecomunicaciones, 2014.
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Segmento, Drivers y Restricciones de Mercado
El segmento de mercado para los servicios de IaaS corresponde a clientes del tipo Corporaciones o Empresas que buscan alta disponibilidad, performance, seguridad, servicio al cliente y servicios administrados (opcional). Los compradores directos corresponden a áreas de operaciones de TI que valoran la auto-provisión y automatización de tareas.
Se estima que los servicios de outsourcing basados en el concepto de cloud aumenten en variedad de aplicaciones, entre las que se destacan: herramientas de intercambio de información B2B, gestión de RRHH, análisis de impacto en redes sociales, análisis de seguridad, movilidad. Adicionalmente, las decisiones alrededor de escritorios serán estratégicas (Leiva, 2013).
Los principales drivers de mercado que impulsan la adopción del modelo cloud computing a nivel global son: reducción en presupuestos de inversiones TI, incremento de rapidez en despliegue de soluciones, e incremento en la performance de aplicaciones más pesadas, entre otras. La reducción de costos de inversión es el atributo clave en las empresas para un horizonte proyectado a cinco años (Krikos, 2010).
Por otra parte, el modelo cloud computing presenta algunos inconvenientes, tales como: aumento de la percepción de riesgo de seguridad de los ambientes cloud compartidos, incremento de aspectos regulatorios o requerimientos de industria asociados a los ambientes compartidos, aumento de la competencia por los recursos compartidos disminuyendo el rendimiento de las aplicaciones (Krikos, 2010).
3.2.2
Fuerzas de la industria.
El análisis de las fuerzas de la industria corresponde a un análisis competitivo, donde se revisan aspectos claves relacionados a los competidores actuales, los nuevos entrantes, compradores, proveedores y sustitutos, en el contexto del negocio específico. Lo anterior permite identificar los factores estructurales que definen perspectivas de rentabilidad en el largo plazo y caracterizar la conducta de los competidores más significativos.
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Poder de Negociación de los Proveedores
El poder de negociación de los proveedores es medio. Existen pocos proveedores importantes, con una muy alta contribución al servicio, lo que hace poco atractiva la industria; sin embargo, por otro lado, existen elementos muy relevantes que apuntan en sentido contrario.
El riesgo de integración vertical hacia adelante es bajo, los proveedores de infraestructura integrada tienen su foco en vender plataformas y no en brindar servicios cloud. Esta industria representa para los proveedores una porción significativa de sus ingresos, con auspiciosas proyecciones. Gartner estima que el mercado de las infraestructuras integradas crecerá a un índice compuesto anual del 56,3 % (2012-2016).
Poder de Negociación de los Compradores
El poder de negociación de los compradores es medio. El costo de cambio del comprador es muy bajo, la disponibilidad de sustitutos e integración vertical hacia atrás es media (cloud privado en site propios de clientes); lo anterior atenta en parte contra el atractivo de la industria.
Barreras de Entrada
Las barreras de entrada son altas debido principalmente a las economías de escala que requiere el negocio, como también la necesidad de acceso a capital para hacerse de las inversiones necesarias para otorgar los servicios cloud computing (data centers y plataformas). Adicionalmente, la experiencia y la identificación de marca juegan un rol muy importante. Barreras de Salida
Las barreras de salida son relativamente bajas debido a que la especialización de los activos y los costos de salida por una vez no son tan determinantes para la salida.
Nuevos entrantes
Existen grandes expectativas de crecimiento para el mercado de servicios de TI y específicamente para los servicios cloud. Las condiciones generales de la industria hacen predecir que existen altas probabilidades que ingresen nuevos competidores al mercado chileno, probablemente con estrategias de nicho. Por ejemplo, IBM presenta una oferta
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diferenciadora en servicios cloud, brindando entornos en la nube para aplicaciones empresariales SAP y Oracle.
Disponibilidad de Sustitutos
Se consideran como sustitutos las cuatro opciones de data center descritas por Krikos (2010), distintas al cloud computing: data center privado, co-location facilities o housing, hosting dedicado, y hosting administrado.
Los sustitutos al cloud computing presentan ventajas y desventajas para cada uno de los atributos claves del servicio. La decisión del cliente dependerá de sus necesidades específicas y de la ponderación que le otorgue a cada atributo.
Rivalidad entre competidores
Los principales factores de la rivalidad que determinan oportunidades de rentabilidad son: el crecimiento de la industria, los costos fijos respecto del valor agregado del negocio, el grado de diferenciación, y la concentración y equilibrio entre los competidores.
Como se mencionó anteriormente, la industria de servicios TI presenta expectativas de crecimiento sobre 15% para el periodo 2013-2016 y los servicios IaaS representan una parte significativa dentro de este crecimiento. Esto representa un atractivo para la industria.
Los costos de administración y soporte tienen una incidencia alta en negocios basados en plataformas y requieren una masa crítica de clientes importante para mantener el punto de equilibrio.
El grado de diferenciación de los servicios IaaS es relativamente bajo. En general la oferta actual de los principales actores considera procesamiento, almacenamiento, respaldo, continuidad operacional, y escritorios virtuales.
En el mercado local de servicios IaaS (grandes empresas y corporaciones) los principales competidores son empresas de la industria de las telecomunicaciones y TI: Sonda, Claro, Telefónica, GTD, Synapsis, Entel, IBM. Este mercado se puede describir como un mercado concentrado y en equilibrio, en condiciones de competencia homogénea que lo hace atractivo.
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En la figura 3.7 se describe un resumen de las fuerzas de la industria para el caso de servicios cloud computing (IaaS).
Figura 3.7. Análisis de las 5 fuerzas de Porter para la industria de servicios cloud (IaaS).
Fuente: Elaboración propia. 3.2.3
Fuerzas macroeconómicas.
Con relación a las fuerzas macroeconómicas que podrían influir en el desempeño del modelo de negocio de servicios cloud computing se revisarán las condiciones del crecimiento económico, la infraestructura y los recursos de capital humano.
Crecimiento Económico
En el escenario internacional se ha afianzado un panorama de recuperación gradual, pero sostenida del mundo desarrollado y una desaceleración del mundo emergente. En el mundo emergente la principal incertidumbre sigue siendo el desempeño de China. El crecimiento previsto es menor al de años anteriores, pero en los últimos meses al menos ha dejado de corregirse a la baja (Vial, 2014).
En los últimos meses, la actividad y la demanda interna continúan creciendo a un ritmo más moderado, consolidando un proceso de desaceleración en el país. En el escenario base se
57
estima que la economía crecerá entre 2,5 y 3,5%. Con relación a las expectativas empresariales medidas por el IMCE, ésta ha tenido un descenso importante y los sectores ligados a la demanda interna se ubican por debajo del valor neutral (Vial, 2014).
El menor crecimiento del país efectivamente va a contraer la demanda de servicios TI en general; sin embargo, los especialistas mantienen las buenas expectativas de crecimiento para este negocio. Cabe señalar que el principal atributo de modelo cloud computing es la reducción de costos de capital debido al traspaso de inversiones a costos operacionales (Opex), dado que el cliente no requiere hacer inversiones.
Infraestructura
Con relación a la infraestructura tecnológica en Chile existe evidencia de avances importantes en la construcción de data centers y red de comunicaciones. Grandes empresas como América Móvil, HP, Entel, Google y Sonda han invertido en grandes centros de datos en el país lo que permite contar con una capacidad importante para brindar servicios a nivel local. Por otra parte, el estudio “Desafío 2020” desarrollado por AHCIET destaca que en Chile aún existe una brecha en infraestructura de redes con países del OCDE (Ministerio de Economía Fomento y Turismo, 2014).
Capital Humano
Actualmente existe un déficit de profesionales de tecnologías de la información en Chile. Según el estudio del Instituto Profesional AIEP (2014) se estima un aumento del 32% de la demanda de técnicos y profesionales de las tecnologías de la información en el mediano plazo en nuestro país.
Para poder hacer frente a esta tendencia es necesario contar con una oferta de profesionales en distintas área de las TI. A nivel universitario, se hace urgente la instrucción de profesionales y técnicos en métodos afines a las nuevas formas de trabajo (Cloud Computing y Big Data). Esto plantea un desafío país muy relevante, que invita urgentemente a los actores de la industria a potenciar aún más sus vínculos con el sistema de educación universitario y técnico.
58
3.3
Análisis interno del modelo de negocio.
El análisis interno del modelo de negocio consistirá en revisar y cuestionar el modelo en sí. Para ello se propone un análisis de cadena de valor del servicio y un análisis de la red del modelo de negocio.
3.3.1
Cadena de valor para servicios cloud computing en la compañía focal
El análisis de la cadena de valor consiste en revisar las tareas que permiten la realización del servicio. Permite identificar cómo se está llevando a cabo la entrega del servicio y las alternativas posibles para mejorar la manera de crear valor.
Esta revisión permitirá relevar aquellas tareas que son determinantes para hacer realidad la propuesta de valor del servicio. Además, es una buena aproximación para analizar cómo se relacionan estas actividades con las dimensiones del modelo de negocio actual (actividades claves, recursos claves, canales, y relación) y así construir el nuevo modelo de negocio.
La cadena de valor de los servicios cloud considera los principales procesos de un servicio de outsourcing de TI: comercialización y ventas, provisión, operación, facturación y post-venta. Estas corresponderían a las actividades primarias.
El proceso de comercialización y ventas no es diferenciador, se realiza mediante fuerza de ventas y automático vía web (máquinas virtuales estándar). Algunas compañías realizan su proceso de compras de servicios de tecnología mediante licitaciones abiertas o cerradas.
La provisión corresponde al proceso de implementación de los servicios. Actualmente esta actividad presenta debilidades ya que existe alta variabilidad en el tiempo de provisión de máquinas virtuales para clientes.
La operación corresponde a los servicios de monitoreo, administración y soporte de la plataforma tecnológica. La excelencia en la operación es un diferenciador clave del servicio ya que una correcta gestión de incidentes y requerimientos se traduce en una buena experiencia para el cliente. Actualmente el servicio no responde a los estándares de excelencia que se requiere para generar una ventaja competitiva.
59
La facturación es una actividad muy valorada en la industria de servicios, resulta clave la transparencia y claridad de esta actividad. Para los servicios cloud computing puede ser un elemento diferenciador, debido a que la gran promesa de este modelo es el cobro por uso. Actualmente la compañía no ha desarrollado este atributo por sobre la competencia.
La Post-venta, en este caso, tiene que ver con la manera como la compañía se relaciona con el cliente durante el período que dure el contrato de servicios. Resulta clave asistir al cliente en sus nuevas necesidades y decisiones de inversión de tecnología. Actualmente la compañía tiene definidos directores de servicio que cumplen este rol.
La infraestructura de gestión de la compañía es reconocida como una fortaleza, ya que existe un buen gobierno corporativo, ejecutivos de buen nivel y alto compromiso ético y de responsabilidad social empresarial. La gestión de recursos humanos presenta fortalezas por cuanto existen programas de reclutamiento de jóvenes destacados, programas de formación y desarrollo, retención y buenos beneficios, respecto a la industria. El desarrollo tecnológico es una fortaleza ya que existen importantes inversiones para desarrollo de nuevos productos y servicios. El proceso de adquisiciones presenta fortalezas debido a la alta especialización de sus profesionales y al alto poder de negociación.
La tabla 3.1 muestra el resumen de la cadena de valor de los servicios cloud en la compañía focal.
60
Tabla 3.1. Cadena de valor servicios cloud computing. Infraestructura de
Buen gobierno corporativo, ejecutivos de buen nivel y alto compromiso ético y de
Gestión
responsabilidad social empresarial. Buena gestión financiera. Buen posicionamiento de marca.
Gestión RRHH
Programas de formación y desarrollo, retención y buenos beneficios.
Desarrollo de la
Importantes inversiones para desarrollo de nuevos productos y servicios.
tecnología
Adquisiciones
Alta especialización de sus profesionales y al alto poder de negociación
Procesos de
Existe alta
Profesionales
Facturación
Existe el rol
licitación.
variabilidad
capacitados
variable por
de un
en tiempos
técnicamente.
consumo en
director de
tramos.
servicios
Bajo % de la
promedio de
fuerza de ventas
provisión.
Tiempos promedio
sólo para
especialista en
de resolución
clientes
cloud.
altos.
principales
No existe venta
Los incidentes no
No existe control
No existe
consultiva.
son priorizados.
por aumentos de
feedback
consumo.
recurrente
Operación poco
del cliente.
sistematizada.
Ventas Comercialización
Provisión
Operación
Facturación
Post-venta
Fuente: Elaboración propia.
3.3.2
Análisis de la red de valor del modelo actual
El éxito de un modelo de negocio requiere de la interacción con otros. Las organizaciones interconectadas forman un sistema que crea valor, en el cual proveedores, partners y clientes trabajan para co-producir valor. Por ello, en este trabajo se incluye un análisis a la red de valor del modelo de negocio de servicios cloud computing.
61
La red de valor será analizada tomando como referencia el framework de Meulenbroeks (2011). Las características que permiten un análisis estructurado del valor de una red son: tipo de valor intercambiado, calidad de la red de valor y relaciones de la red de valor.
Tipo de valor intercambiado
Corresponde a describir el tipo de valor que es intercambiado en la red. En la red de valor del servicio estudiado todas las colaboraciones establecidas están cubiertas por contratos y por lo tanto el intercambio de bienes, servicios e ingresos son tangibles. Por ejemplo, proveedor de equipamiento, mesa de ayuda, outsourced de servicios especialistas.
Calidad de la red de valor
La calidad tiene relación con el tamaño de la red, el número de integrantes de la red y el rol de los mismos en la red de valor.
Tabla 3.2. Criterios para definir tamaño de la red. Tamaño de la red
Definición
Pequeña (P)
< 5 jugadores en la red de valor
Mediana (M)
Entre 5 y 30 jugadores en la red de valor
Grande (G)
>30 jugadores en la red de valor
Fuente: Meulenbroeks, 2011.
La diversidad de la red será definida según la cantidad de roles que están presentes en la red de valor, en base a la propuesta de Ritter and Gemunden (2004). Para este análisis se debe excluir a la compañía focal.
Tabla 3.3. Criterios para definir diversidad de la red. Diversidad de la red
Definición
Pequeña (P)
1 ó 2 roles están presentes en la red de valor
Mediana (M)
3 a 5 roles están presentes en la red de valor
Grande (G)
6 a 7 roles están presentes en la red de valor
Fuente: Meulenbroeks, 2011.
62
Relaciones de la red de valor
Corresponde a describir el objetivo de la relación con los actores de la red. Cómo es la relación, cómo se administra y cómo se mide.
En la literatura se mencionan diversos tipos de relaciones entre los actores de una red de valor. Para este análisis se utilizan los 4 tipos de estrategia de relación propuestos por Himmelman (2002): networking, coordinar, cooperar y colaborar.
El valor y competencia de una red permite a una empresa establecer y utilizar las relaciones con otras organizaciones. Esto se traduce en un alto grado de relacionamiento tecnológico, que es, a su vez, un factor importante que contribuye al éxito de la innovación (Ritter and Gemunden, 2004). Por ello es relevante la cantidad de jugadores de la red, su rol (diversidad), y las estrategias de relación presentes en la red.
Tomando como base el modelo de Ritter and Gemunden (2004) se expone una vista general de los roles identificados en la red de valor de la compañía focal. Cabe señalar que este análisis busca identificar el mayor número de jugadores de la red y no solo a los partner claves incluidos en el diseño del SBMC. Por ello, y dado su potencial, se han incluido actores que interactúan con la compañía focal más allá del servicio IaaS (entrenamiento, consultoría).
Figura 3.8. Principales roles identificados en la Red de Valor en estudio. Administración Superintendencia s Agrupaciones gremiales
Proveedores de medios de producción Cisco/NetAp
Entrenamiento/Investigación Extensión, BMC, Cisco, Oracle, Gartner, IDC
Competidores
Co-proveedores
Entel Call Center, Provectis
Consultores Pink Elephant, Mackensey
Compañía Focal
Compradores Bancos, Retailers, Salud
Fuente: Elaboración propia.
Sonda, Claro, Telefonica GTD, IBM, Sinapsys
Distribuidores No aplica
63
Con base en los criterios indicados se tiene que la red de valor analizada es una red de tamaño medio (entre 5 y 30 players) y una alta diversidad (entre 6 y 7 roles presentes), ya que presenta todos los roles definidos en el modelo de Ritter and Gemunden (2004).
Respecto a los modos de colaboración presentes en la red de valor, éstos son preferentemente del tipo outsourcing, con baja disposición a compartir ámbitos de dominio. Se destaca un acuerdo de cooperación con Vodafone que permite compartir las mejores prácticas en servicio al cliente, acceder a nuevos productos con acceso internacional, ampliando la cobertura y calidad en los servicios de Roaming y mantener el liderazgo en el desarrollo de servicios de valor agregado en el plano de la Telefonía Móvil Digital Avanzada. Si bien esta colaboración no impacta directamente al modelo de negocio de los servicios cloud, contribuye a generar valor a la compañía focal y propicia condiciones para la innovación y el liderazgo competitivo.
En la tabla 3.4 se muestra el análisis de la red de valor en base a los criterios/características propuestos por Meulenbroeks (2011).
Tabla 3.4. Análisis de la red de valor. Característica de la red
Calidad de la red de valor
Modo de colaboración
Concepto Tamaño Diversidad Rol administración Rol productor/proveedor Rol entrenamiento Rol competidor Rol comprador Rol consultor Rol co-proveedor Alianza estratégica Acuerdos de cooperación Joint Venture Licenciamiento Investigación colectiva Outsourcing
Networking Estrategias de colaboración Coordinar observada Cooperar Colaborar
Medición M L X X X X X X X X X X X X X X
Observaciones entre 5 y 30 players entre 6 y 7 roles son reconocidos
La red de valor estudiada presenta todos los roles definidos en el modelo de Ritter and Gemunden (2004)
Los modos de colaboración presentes en la red de valor son preferentemente del tipo outsourcing, con baja disposición a compartir ámbitos de dominio. Se destaca acuerdo de cooperación con Vodafone (mejores prácticas servicio cliente, roaming, acceso internacional, conocimiento desarrollo productos 3G). La red en estudio se caracteriza por la presencia de estrategias más bien del tipo proveedor-cliente, relaciones inter-organizacionales sin evidencia de que se compartan amplios ámbitos de dominio y recursos. Se destaca un acuerdo de cooperación con Vodafone como
Fuente: Elaboración propia.
64
En la red de valor del modelo de negocio IaaS no se identifica el rol de distribuidores, principalmente porque la estrategia del producto es utilizar canales propios como fuerza de venta y el portal de auto-provisión.
3.4
Análisis FODA.
El análisis FODA corresponde a realizar un cuestionamiento al modelo de negocio desde una perspectiva general, en base al análisis del entorno y al análisis interno del modelo de negocio. Adicionalmente se complementa el análisis con una serie de preguntas que apoyan la reflexión final para evaluar el modelo actual. Algunas de estas interrogantes son:
Perspectiva Cliente:
-
¿el cliente está conforme con el precio del servicio?
-
¿el cliente interactúa bien con nuestros servicios en el proceso de operación?
-
¿en la propuesta de valor, qué variables se deben reducir muy por debajo de la norma del sector? ¿qué variables, que el sector no haya ofrecido nunca, se deben crear?
-
¿los clientes contribuyen a la creación de valor?
-
¿las actividades actuales de relación están involucrando correctamente al cliente?
-
¿el cliente usa correctamente los canales?
-
¿el cliente ha experimentado los beneficios del servicio?
Perspectiva Compañía focal.
-
¿la estructura de costos es estable? ¿los costos son eficientes?
-
¿se dispone de los recursos en cantidad y calidad? ¿existe riesgo por falta de especialistas? ¿está asegurada la estrategia de crecimiento de capacidad? ¿existen acuerdos con aliados o partner para ello?
-
¿somos eficientes en gestionar la plataforma? ¿somos eficientes en resolución de incidentes?
-
¿hemos logrado posicionarnos en el mercado local? ¿hemos incrementado las ventas de manera sostenible?
-
¿existe una estrategia de relación con los clientes? ¿qué nivel de personalización requiere la relación con los clientes?
-
¿se pueden aumentar los clientes mejorando los canales actuales?
65
-
¿estamos cumpliendo las expectativas de ingresos? ¿son estables las fuentes de ingreso?
El resultado de este análisis realizado con base a la información levantada desde las entrevistas, reportes financieros y el conocimiento propio del negocio, plasma en la identificación general de los aspectos claves detectados como útiles (oportunidades y puntos fuertes) y perjudiciales (amenazas y debilidades) para las principales dimensiones del modelo.
Tabla 3.5. Focos de Mejora al Modelo de Negocios. Perspectiva
Dimensión Estructura de
Oportunidad/Debilidad/Amenaza (A) Los costos de salida son bajos
costos
Requerimientos Redefinir la propuesta de valor (nuevo mercado) Nuevo atributo diferenciador
(D) El cliente no siempre hace uso del canal
Mayor cercanía,
mesa técnica (mesa ayuda).
capacitar al cliente.
(A) La variable más importante para el cliente
Redefinir la propuesta
Proposición de
es precio. No existe atributo diferenciador.
de valor (nuevo
valor
(O) Crear variables fuera del estándar.
mercado)
(O) Acceder a otro segmento con su
Nuevo atributo
respectiva propuesta de valor (vendedores
diferenciador
Actividades claves Cliente
de SW) Mayor cercanía a Relación
Canales
O) Levantar necesidades adicionales como
clientes
oportunidades de negocio.
Mejora de procesos
(D) El cliente no siempre hace uso del canal
Mayor cercanía,
mesa técnica (mesa ayuda).
capacitar al cliente. Mayor cercanía a
Estructura de ingresos
(O) documentar casos exitosos de clientes.
clientes, seguimiento a beneficios
66
(D) Alta inversión y no se alcanzan los flujos
Crear alianzas de
Estructura de
de ingresos.
colaboración para
costos
(D) Falta claridad respecto a Costos que
compartir riesgos de
deberían facturarse adicional a clientes
inversión. Mejora de procesos
Alianzas con Compañía
Recursos
(D) No existen acciones proactivas para
universidades,
focal
claves
asegurar oferta especialistas en TI (capital
institutos
humano).
profesionales.
(O) Desarrollar capacidades en cloud
Formación específica
híbridos e integración de clouds.
en integración de clouds Redefinir la propuesta
Proposición de
(D) No se han cumplido las expectativas de
de valor (nuevo
valor
posicionamiento de mercado.
mercado) Servicio de asistencia
Relación
(D) No existe relación personalizada, no
o acompañamiento en
sabemos si los clientes lo requieren.
la estrategia cloud de clientes
(O) Incorporar Partner en el canal de ventas
Fortalecer canal de
Canales
para acceder a segmento de SW.
ventas con Partner
Estructura de
(D) No se han cumplido las expectativas de
Fortalecer canal de
ingresos
ventas.
ventas
(D) No se facturan todos los servicios
Mejora de procesos
adicionales.
Redefinir la propuesta
(O) Captar el crecimiento del mercado.
de valor (nuevo
(O) Ampliar el mercado a empresas que
mercado)
compran SW, aprovechando como canal a los vendedores de SW. Partner claves
Relación
(D) No existen relaciones de alto valor con
Crear alianzas de
Partner de Infraestructura
colaboración para compartir riesgos de inversión.
Fuente: Elaboración propia.
67
CAPÍTULO IV. (RE)DISEÑO DEL MODELO DE NEGOCIO Tomando como base los análisis del capítulo anterior en este capítulo se procede a re-diseñar el modelo de negocio. Corresponde a elaborar una versión mejorada del modelo de negocio actual de servicios cloud computing.
En este capítulo se entrega un prototipo de modelo de negocio que contiene una serie de mejoras derivadas del análisis del entorno y de la identificación de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
En la tabla 4.1 se muestra la relación entre los requerimientos y los elementos inspiradores para el re-diseño del modelo de negocios.
Tabla 4.1. Requerimientos y elementos inspiradores para el re-diseño del modelo de negocios. Perspectiva
Dimensión
Requerimientos
Inspiración al diseño
Estructura de
Redefinir la propuesta de valor (nuevo
Nueva propuesta de valor que
costos
mercado)
incorpore la experiencia distintiva,
Nuevo atributo diferenciador
servicios de consultoría, cloud de servicios críticos y software como servicios. Involucrar al cliente en la co-
Actividades
Mayor cercanía, capacitar al cliente.
claves Cliente
creación de valor mediante actividades de cooperación
Redefinir la propuesta de valor (nuevo
Nueva propuesta de valor que
Proposición de
mercado)
incorpora la experiencia distintiva,
valor
Nuevo atributo diferenciador
servicios de consultoría, cloud de servicios críticos y software como servicios.
Mayor cercanía a clientes
Nuevo modelo de relacionamiento
Relación
Mejora de procesos
en etapas de venta y operación.
Canales
Mayor cercanía, capacitar al cliente.
Fortalecer canal de venta consultiva. Capacitar al cliente para el uso correcto de service desk. Crear nuevas instancias de canal.
68
Estructura de
Mayor cercanía a clientes, seguimiento a
Nuevo modelo de relacionamiento
ingresos
beneficios.
que permita relevar los beneficios del cliente con el servicio.
Crear alianzas de colaboración para
Alianzas con proveedores de
Estructura de
compartir riesgos de inversión.
infraestructura (nuevo modelo de
costos
Mejora de procesos
pago). Modelo de gobierno gestión de costos basado en métricas.
Recursos claves Compañía focal
Alianzas con universidades, institutos
Programas de capacitación para
profesionales.
reforzar calidad y excelencia que
Formación específica en integración de
apalanca satisfacción.
cloud.
Proposición de
Redefinir la propuesta de valor (nuevo
valor
mercado)
Relación
Ampliar el mercado
Servicio de asistencia o acompañamiento
Nuevo modelo de relacionamiento
en la estrategia cloud de clientes
en etapas de venta y operación.
Desarrollar el perfil de venta Canales
Fortalecer canal de ventas con Partner
consultiva y estudiar nuevos canales para nueva oferta.
Partner claves
Fortalecer canal de ventas
Mayores ingresos por
Estructura de
Mejora de procesos
fortalecimiento de canal y mejor
ingresos
Redefinir la propuesta de valor (nuevo
experiencia de cliente. Nuevos
mercado)
ingresos por ampliar mercado.
Crear alianzas de colaboración para
Definir partners para alianzas de
compartir riesgos de inversión.
alto valor (infraestructura y SW
Relación
empresarial)
Fuente: Elaboración propia.
4.1
Propuesta de valor
Se aplicó la estrategia de océano azul para analizar la propuesta de valor del modelo de negocio actual. Se procede a identificar atributos claves mediante una representación gráfica de su cuadro estratégico.
La figura 4.1 muestra una aproximación de lo que sería el cuadro estratégico promedio de la industria local de servicios IaaS, en base a información general y conocimiento disponible del mercado. El eje horizontal refleja la gama de variables en las cuales invierte la industria y
69
alrededor de las cuales gira la competencia. En el eje vertical se refleja el nivel (alto-bajo) de lo que se ofrece a los compradores en lo relacionado con todas las variables claves de la competencia. Una puntuación elevada significa que se ofrece más a los compradores, y por consiguiente, se invierte más en la variable en cuestión. El cuadro estratégico muestra el perfil estratégico o curva de valor de la industria. En general se identifican las variables claves de la industria de servicios cloud (IaaS) en Chile como sigue: baja inversión del cliente, precio accesible, infraestructura robusta, auto-provisión, flexibilidad y escalabilidad, seguridad, monitoreo 7x24.
Figura 4.1. Aproximación al cuadro estratégico de la industria de servicios cloud en Chile.
Fuente: Elaboración propia.
Para que una compañía pueda crear una curva de valor única y excepcional, su oferta de valor debe tener foco (no diluir sus esfuerzos en abarcar todas las variables clave), su curva debe ser divergente respecto a los competidores (busca alternativas), y el mensaje central del perfil estratégico debe ser claro y contundente (Kim and Mauborgne, 2010). El desafío está en identificar atributos diferentes a lo establecido. Para crear una nueva curva de valor se recomienda el uso de la matriz “eliminar-reducirincrementar-crear”. Esta herramienta consiste en definir acciones en estas cuatro perspectivas que permitan encontrar alternativas respecto a los atributos estándar presentes en las ofertas tradicionales. Se complementa muy bien con el método FODA.
70
Tabla 4.2. Matriz eliminar-reducir-incrementar-crear para servicios cloud computing. ELIMINAR
INCREMENTAR Operación sustentable de data center, certificada de clase mundial.
Experiencia distintiva: disminuir los incidentes y mejorar tiempos de resolución. REDUCIR
CREAR
Recursos de auto-provisión.
Oferta consultiva para apoyar a clientes a definir su estrategia cloud.
Oferta de plataforma cloud específica para servicios SAP. Crear alianza con “software players” para complementar oferta (cross selling).
Fuente: Elaboración propia.
Se aplicó la metodología “eliminar-reducir-incrementar-crear” para analizar la oferta de valor del servicio cloud (IaaS). Este ejercicio fue elaborado en base a la información levantada durante la tesis; no pretende ser un análisis preciso para la definición de una nueva oferta de valor para los servicios, sino más bien corresponde a una aproximación a la metodología cuyos resultados sugieren nuevos atributos que permitan construir una nueva curva de valor para los servicios cloud computing (IaaS) de la compañía focal.
La figura 4.2 muestra el nuevo cuadro estratégico para los servicios cloud computing de la compañía focal. Se observa la incorporación de los atributos “ambiente SAP”, “experiencia distintiva”, “consultoría” y “SaaS”.
71
Un estudio realizado por la consultora Enterprise Management Associates (2014) analiza la percepción de valor de actuales compañías usuarias de servicios cloud, poniendo de manifiesto los aspectos claves que levantan los clientes como exigencias al servicio. Entre estas destacan las siguientes: 1) Claridad en el modelo de precios; 2) Facilidad de gestión (entornos de portal y métricas amigables); 3) Modelo de soporte de claro alcance y eficiente; y 4) Acuerdo de niveles de servicio para cloud (CSLA). Incorporar dentro de la oferta la “consultoría” permitirá un acercamiento con el cliente, apoyándolo y guiándolo para definir su “Modelo Estratégico de Migración a Cloud”, consolidando la relación de partner tecnológico. Por otra parte, incluir como atributo clave la “experiencia distintiva” tiene que ver con poner mucho foco en como el cliente vive la experiencia de servicio en todas las etapas. Desde el inicio apoyándolo en la definición de la estrategia y durante el on going del servicio con SLAs bien administrados.
En la oferta se ha incluido brindar Software as a Service (SaaS) mediante la creación de alianzas entre la compañía focal y proveedores de software, aprovechando la infraestructura para dar servicios de aplicaciones estándar como gestión de relaciones con clientes y procesamiento de nóminas, entre otros. Es importante destacar que dentro de los servicios que utilizan las empresas en sistemas cloud los de CRM ocupan el segundo lugar con un 20%, siendo el primer puesto para las aplicaciones relacionadas con correos electrónicos (60%) (Vertis, 2014).
72
Figura 4.2. Nuevo cuadro estratégico servicios cloud para compañía focal.
Fuente: Elaboración propia.
4.2
Elaboración de un prototipo de modelo de negocio mejorado (to be)
El prototipo de modelo de negocio mejorado corresponde a la representación gráfica del modelo SBMC con las adecuaciones que permitan que el negocio alcance los resultados esperados y sea sustentable en el tiempo.
En el prototipo de modelo de negocio deseado se destaca la modificación a la propuesta de valor, la que incluye nuevos atributos que permitirán un mayor acercamiento al cliente y a su vez ampliar el mercado; como también se declara la inclusión de alianzas estratégicas del tipo colaborativo.
4.2.1
Modelo de negocio mejorado para servicios cloud
De igual manera que en el diseño del modelo actual se procede con la descripción de la perspectiva de la compañía focal, partiendo de la base del business model canvas original (BMC). Posteriormente, se complementa el diseño con el análisis de las perspectivas de cliente y partner para dar como resultado el modelo de negocio extendido en base al SBMC.
73
A continuación se describen los pasos utilizados para la construcción del modelo de negocio mejorado para cada una de las dimensiones en las perspectivas compañía focal, cliente y partners.
Paso A. Segmento de Clientes
El segmento de clientes corresponde a Corporaciones o Empresas que requieren infraestructura y servicios de TI con alta disponibilidad, performance, seguridad, a costo operacional eficiente y baja inversión.
Paso B. Propuesta de Valor Modelo Deseado La nueva propuesta de valor pone foco en el cliente, la declaración es la siguiente: “Servicios centrados en el cliente para una experiencia distintiva. Servicios de consultoría y migración a cloud. Servicios de IaaS, máquinas virtuales en pool de recursos. Incluye servicios de hosting SAP cloud compartido. Servicios de SaaS, uso de software de gestión empresarial (ERP y CRM) basados en web. Todo en infraestructura de Data Center TIER III certificada”.
Paso C. Relación Modelo Deseado - Perspectiva Compañía
La relación vendrá dada por varios elementos. Por un parte se hará participar a los usuarios en encuestas post-atención y satisfacción neta, midiendo la percepción de calidad en cada interacción y a nivel de percepción general.
Por otra parte se potenciará el relacionamiento cercano mediante la asistencia consultiva para que el cliente desarrolle su estrategia de migración a cloud. Existirán acuerdos de niveles de Servicio y se pondrá énfasis en un modelo de soporte eficiente. Paso D. Canales Modelo Deseado – Perspectiva Compañía
Se pretende consolidar la venta consultiva, a objeto de aumentar el relacionamiento con el cliente. El cliente dispone de un service desk para levantamiento de ticket de incidentes y requerimientos. Se pondrá énfasis en la gestión de incidentes del cliente ya que se reconoce como un gran promotor de satisfacción. Los esfuerzos estarán concentrados en mejorar la comunicación durante el incidente y la calidad de la solución (resolver bien a la primera).
74
Estos elementos permitirán mejorar la percepción de calidad del servicio, mejorar la satisfacción y alcanzar mayores grados de confianza con el cliente. Paso E. Ingresos Modelo Deseado – Perspectiva Compañía
Ingresos por recursos reservados o utilizados según corresponda despliegue de IaaS o SaaS. Adicionalmente, se obtendrán ingresos por consultoría (asesoría migración a cloud).
Paso F. Actividades Claves Modelo Deseado - Perspectiva Compañía
Las principales actividades que no se ven modificadas con el nuevo modelo de negocio son la prestación de servicios, y la gestión y promoción de la plataforma.
La modificación a la propuesta de valor implica que se relevan nuevas actividades claves como la capacitación en venta consultiva; desarrollar y mantener un framework que apoye la definición de la estrategia de migración a cloud de los clientes; procedimientos y operación de excelencia en base a SLAs acordados con clientes.
Paso G. Recursos Claves Modelo Deseado - Perspectiva Compañía
Se mantienen como recursos claves los activos como la plataforma integrada, la infraestructura de data center, los ingenieros especialistas y el capital para inversiones.
La nueva declaración de propuesta de valor implica poner mucho énfasis formar y desarrollar personal con alta disposición de servicio, especialistas en consultoría y altamente capacitados en cloud híbridos e integración de cloud. Paso H. Estructura de Costos Modelo Deseado – Perspectiva Compañía
Los principales costos del modelo de negocio deseado corresponden a los costos de implementación y mantenimiento de plataforma; recursos humanos por administración y soporte; y los costos de la infraestructura de data center (facilities). A esto se agregan mayores costos por capacitación de fuerza de venta consultiva, especialistas en cloud integrado.
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Paso I. Socios Claves Modelo Deseado – Perspectiva Compañía
Actualmente los socios claves identificados en el modelo son el proveedor de la plataforma integrada de cloud computing (Cisco y NetApp) y el proveedor de servicios de mesa de ayuda (Entel Call Center). El modelo de negocio deseado declara en su nueva propuesta de valor la incorporación de servicios SaaS, por lo que se hace necesario sumar socios claves proveedores de SW para dar servicios de aplicaciones estándar como: gestión de relaciones con clientes y procesamiento de nóminas, entre otros.
4.2.2
Análisis extendido para el diseño del modelo mejorado según SBMC
Se procede a complementar el análisis con la descripción de las perspectivas de cliente y partner, desarrollando cada una de las dimensiones del modelo SBMC (estructura de costos, recursos claves, actividades claves, propuesta de valor, relaciones, canales, fuente de ingresos o beneficios).
Cabe recordar que en el BSMC la propuesta de valor del modelo de negocio se declara en la perspectiva del cliente y la propuesta de valor de la compañía focal corresponderá a los beneficios que tiene el modelo de negocio para la propia compañía, como por ejemplo: posicionamiento en el mercado, incremento de ventas, entre otras. Paso 1. Propuesta de Valor Modelo Deseado – Perspectiva Compañía
Posicionarse en el mercado local como líder de soluciones cloud Iaas y SaaS. Incrementar sus ventas y generar economías de escala. Paso 2. Estructura de ingresos o Beneficios Modelo Deseado – Perspectiva Cliente
Para esta dimensión se consideran los beneficios por menores costos de capital (capex), escalabilidad, flexibilidad y mayor rapidez en despliegue de soluciones.
76
Paso 3. Relación Modelo Deseado - Perspectiva Cliente
En esta dimensión se analizan los esfuerzos que el cliente dispone en favor de la interacción con el proveedor en el contexto del servicio. Lo anterior es indispensable para consolidar una relación de co-creación de valor.
En el nuevo modelo de negocio se aspira a que el cliente participe activamente en la creación de valor del servicio que recibe. Adicional a las actividades propias de la operación del servicio, se generarán instancias de revisión de métricas y particularmente se realizarán reuniones con los gerentes de línea para aquellos casos en que las evaluaciones de usuarios reflejaron insatisfacción.
Paso 4. Canales Modelo Deseado - Perspectiva Cliente
El cliente reconocerá un consultor asignado que le apoya en la definición de su estrategia cloud.; existe un service desk para levantamiento de ticket de incidentes y requerimientos.
Paso 5. Actividades Claves Modelo Deseado - Perspectiva Cliente
Se plantea en esta dimensión la necesidad de que el cliente se involucre en la creación de valor (cro-crear). Para ello se declara como relevante en este punto la necesidad de contar con “alta cooperación en disponibilidad de tiempo, alto nivel de confianza y acceso a compartir ámbitos de dominio (estrategia migración cloud). Levantar incidentes y requerimientos mediante service desk”.
Debiera existir una estrategia de migración a cloud como también establecer roles y responsabilidades internas relacionadas con la formalización del “Cloud Council” en donde se releven los temas claves relacionados a la migración de servicios a cloud.
Paso 6. Recursos Claves Modelo Deseado - Perspectiva Cliente
Los recursos claves del cliente corresponden principalmente a capital humano a cargo de la estrategia de TI alineada a los objetivos de su negocio. Las personas responsables de las operaciones de TI de la empresa deben estar a disposición de generar instancias de creación de valor conjunto del servicio que reciben de parte de la compañía focal. Definir y compartir su estrategia de migración a cloud es una excelente instancia de co-creación de valor.
77
Paso 7. Estructura de costos Modelo Deseado – Perspectiva Cliente
La estructura de costos desde la perspectiva del cliente corresponde a los costos por servicios de consultoría y costos por migración a cloud, como también los costos operacionales del servicio contratado a la compañía focal. Se plantea la oportunidad de hacer parte al cliente de los ahorros por economías de escala y madurez que vaya alcanzando el servicio a futuro.
Paso 8. Propuesta de Valor Modelo Deseado - Perspectiva Partner 1 (Cisco - NetApp)
Proveer a los clientes de una infraestructura más ágil y eficiente para sus centros de datos que les permita implementar ambientes de cloud computing.
Paso 9. Propuesta de Valor Modelo Deseado - Perspectiva Partner 2 (Entel Call Center)
Servicio Mesa Técnica especializada, atención eficiente a fallas y requerimientos, optimizando la respuesta de atención.
Paso 10. Propuesta de Valor Modelo Deseado - Perspectiva Partner 3 (Player de SW)
Se plantea la necesidad de generar alianzas con proveedores de SW para aprovechar la infraestructura y dar servicios de aplicaciones estándar como: gestión de relaciones con clientes y procesamiento de nóminas, entre otros. La propuesta de valor del partner es “SW de gestión para gestión empresarial tales como procesos de RRHH o Gestión de Clientes, con asistencia técnica garantizada”.
Paso 11. Recursos Claves Modelo Deseado - Perspectiva Partner 1 (Cisco - NetApp)
En esta dimensión destacan los recursos humanos especialistas (investigadores
y
desarrolladores), y laboratorios de prueba de sus productos. Paso 12. Recursos Claves Modelo Deseado – Perspectiva Partner 2 (Entel Call Center)
Los recursos claves de ECC son los agentes de mesa de ayuda; supervisores; y la tecnología para administrar las llamadas.
78
Paso 13. Recursos Claves Modelo Deseado - Perspectiva Partner 3 (Player de SW)
En el modelo de negocio deseado surge la necesidad de incorporar un partner proveedor de SW. Para este partner el recurso clave es el SW estándar para gestión de RRHH, gestión de relaciones con clientes (CRM), según corresponda. Adicionalmente, el capital humano como desarrolladores y mantenedores funcionales de los aplicativos también corresponden a recursos claves para el modelo de negocio.
Paso 14. Actividades claves Modelo Deseado - Perspectiva Partner 1 (Cisco - NetApp)
Dentro de las actividades claves de este partner destacan por sobre todo la innovación y desarrollo; pruebas piloto; transferencia de conocimientos. Las actividades de soporte son muy importantes a objeto de garantizar los SLAs a los clientes finales del proveedor de cloud computing. Paso 15. Actividades Claves Modelo Deseado – Perspectiva Partner 2 (Entel Call Center)
Las actividades claves corresponden principalmente a los procesos de selección y capacitación del capital humano como especialistas, junto con las actividades de supervisión y control de calidad de servicio.
Paso 16. Actividades Claves Modelo Deseado - Perspectiva Partner 3 (Player de SW)
Las actividades claves tienen relación con la asistencia técnica de software, junto con el control de versiones y comprobación del software (actividades de control de calidad). Conjuntamente se requiere alta cooperación, acceso a compartir información, y confianza para consolidar relaciones de alto valor.
Paso 17. Estructura de costos Modelo Deseado - Perspectiva Partner 1 (Cisco - NetApp)
Los principales costos para el partner corresponden a costos de capital humano especialista, costos de innovación y desarrollo, costos para desarrollar canales de venta.
79
Paso 18. Estructura de costos Modelo Deseado - Perspectiva Partner 2 (Entel Call Center)
Los costos más relevantes para este partner corresponden a las remuneraciones de los agendes de la mesa de ayuda, como también los costos asociados a herramientas de HW y SW para procesamiento de la información y apoyo al servicio. Los costos de capacitación y certificaciones específicas son relevantes en el contexto del modelo de negocio.
Paso 19. Estructura de Costos Modelo Deseado - Perspectiva Partner 3 (Player de SW)
En esta dimensión destacan los costos de desarrollo de SW, los costos de remuneraciones a especialistas en implementación de SW, y los costos de canal de ventas, entre otros.
Paso 20. Relación Modelo Deseado - Perspectiva Partner 1 (Cisco - NetApp)
Se mantiene la relación de asistencia técnica experta para asesorar a clientes y el soporte conjunto a la plataforma FlexPod®. Se plantea como un aspecto clave del nuevo modelo de negocio formalizar acuerdos de colaboración que permitan abordar las decisiones de inversión compartiendo información de negocio. Un ejemplo de ello es que el partner brinde facilidades de pago a medida que se consolida la venta a clientes finales, mejorando los flujos de caja de la compañía focal.
Paso 21. Relación Modelo Deseado - Perspectiva Partner 2 (Entel Call Center)
Relación de asistencia, entrega de reportes de niveles de servicio y de atención para la toma de decisiones estratégicas.
Paso 22. Relación Modelo Deseado - Perspectiva Partner 3 (Player de SW)
Relación de asistencia técnica garantizada, actualizaciones automáticas de SW.
Paso 23. Canal Modelo Deseado - Perspectiva Partner 1 (Cisco - NetApp)
Compuesto por la red de Premium Partners de FlexPod, calificados para vender y ofrecer asistencia técnica en infraestructuras integradas.
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Paso 24. Canal Modelo Deseado - Perspectiva Partner 2 (Entel Call Center)
Los canales corresponden a principalmente a fuerza de ventas y asistencia técnica.
Paso 25. Canal Modelo Deseado - Perspectiva Partner 3 (Player de SW)
Los canales corresponden a principalmente a fuerza de ventas, página web.
Paso 26. Ingresos Modelo Deseado - Perspectiva Partner 1 (Cisco - NetApp)
Ingresos por venta de la plataforma FlexPod® y los ingresos recurrentes por servicios de soporte.
Paso 27. Ingresos Modelo Deseado - Perspectiva Partner 2 (Entel Call Center)
Ingresos por servicios de call center: mesas de ayuda, atención de clientes, campañas de venta, entre otras.
Paso 28. Ingresos Modelo Deseado - Perspectiva Partner 3 (Player de SW)
Ingresos por servicios de SaaS según alianza comercial con compañía focal.
81
En la Figura 4.3 se muestra una representación resumida del SBMC para el prototipo modelo de negocio deseado. Esta representación integra las perspectivas de proveedores, compañía focal y cliente; e incorpora las modificaciones coherentes con la nueva propuesta de valor de la compañía en el modelo de negocio deseado para sus servicios cloud.
Figura 4.3. Representación resumida del SBMC prototipo modelo de negocio deseado.
Fuente: Elaboración propia.
Un análisis más detallado de cada una de las dimensiones del modelo se muestra en la tabla 4.3 que desagrega el modelo en cada una de sus perspectivas: cliente; compañía focal; y proveedores (Cisco/NetApp, ECC y Proveedor de SW).
Tabla 4.3. Prototipo Modelo SBMC Deseado (to be).
82
83
84
85
Fuente: Elaboración propia.
86
87
De igual manera como se hizo para el modelo actual, en la figura 4.4 se muestra un diagrama que sintetiza la interacción cliente-proveedor en el modelo de negocio, para los principales elementos que componen el modelo.
Figura 4.4. Diagrama interacción compañía-cliente para SBMC modelo deseado.
Fuente: Elaboración propia.
4.3
Gap análisis modelo actual vs modelo “to be”.
El gap análisis corresponde a identificar las brechas entre la situación actual y el modelo de negocio deseado, para luego definir las acciones que permitan cerrar estas diferencias.
En total se describen 6 brechas y se proponen 15 iniciativas agrupadas en ámbitos claves. Las brechas corresponden a las siguientes:
88
Brecha 1: Diferencias en la propuesta de valor
Para la perspectiva cliente, dimensión proposición de valor, se reconoce que es necesario definir una nueva propuesta de valor que incorpore la experiencia distintiva, los servicios de consultoría, el cloud de servicios críticos y el software como servicios.
Brecha 2: El cliente no se involucra en la co-creación de valor
Para la perspectiva cliente, dimensión actividades claves, se reconoce la necesidad de involucrar al cliente en la co-creación de valor. Esto requiere promover la cooperación, mayor disponibilidad para compartir información y analizar métricas del servicio y mejoras en conjunto. En suma, que el cliente incluya en sus actividades claves las instancias para construir valor de manera conjunta.
Brecha 3: No existe un modelo de relacionamiento formal que promueva la cercanía con el cliente.
Para la perspectiva compañía focal, dimensión relaciones, se reconoce la necesidad de aumentar la cercanía con el cliente, consistente con la nueva propuesta de valor de brindar una experiencia distintiva a los clientes. No existe un modelo claro de relacionamiento con los clientes que nos permita generar lazos de largo plazo.
Brecha 4: No existe formación en venta consultiva y no existen acuerdos de nivel de servicio (SLA) documentados y formalizados con clientes.
Para la perspectiva compañía focal, dimensión actividades claves, se reconoce la necesidad de crear planes de capacitación en venta consultiva, como también formalizar SLAs de servicio con los clientes, a objeto de alinear las actividades claves con la oferta de valor (servicios de consultoría y experiencia distintiva).
Brecha 5: Capital humano especializado y con orientación al cliente.
Para la perspectiva compañía focal, dimensión recursos claves, se requiere alinear el capital humano a las nuevas necesidades. Esto implica definir los perfiles de cargo según las competencias requeridas y los niveles de madurez requeridos.
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Brecha 6: No existen acuerdos de cooperación con proveedores de infraestructura que permitan optimizar el uso del CAPEX.
Para la perspectiva compañía focal, dimensión estructura de costos, se reconoce la necesidad de crear acuerdos de cooperación que permitan un uso eficiente de las inversiones.
En la tabla 4.4 se muestra el resultado del gap análisis. Se describen las brechas entre el modelo actual versus el deseado, según perspectiva y dimensión específica del modelo SBMC. En la columna final se mencionan las acciones o iniciativas propuestas para disminuir las brechas respectivas.
Tabla 4.4. Resultado gap análisis modelo actual vs modelo deseado. Perspectiva
Dimensión
Descripción de la brecha
Ámbitos
Acciones propuestas
claves Cliente
Proposición
Nueva propuesta de valor
Experiencia
de Valor
que incorpora la
Distintiva
experiencia distintiva, los
(1) Disminuir los tiempos de provisión de servicios en 10%.
servicios de consultoría, el
(2) Disminuir los tiempos de
cloud de servicios críticos y
resolución de incidentes
el software como servicios.
en 20% (3) Aumentar la satisfacción neta en 5 puntos. Servicios Consultoría
(4) Capacitar al 30% de la fuerza de ventas en venta consultiva. (5) Un 25% de la fuerza de ventas expertos técnicos en cloud computing. (6) Elaborar metas específicas para desempeño servicios consultoría.
Cloud SAP compartido Nueva oferta de SaaS
(7) Inversiones para plataforma cloud SAP (8) Estudio de mercado para definir oferta de SW de gestión empresarial.
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(9) Elaborar plan de alianzas con players de SW Cliente
Actividades
Involucrar al cliente en la
Relacionami
Claves
co-creación de valor
ento formal
mediante actividades de
(10) Elaborar modelo de gobierno del servicio cloud basado en COBIT.
cooperación, alta
(11) Definir los KPIS de
disponibilidad para
control del modelo de
compartir información y
gobierno
analizar métricas del servicio y mejoras en conjunto. Compañía
Actividades
No existe formación en
Capital
(12) Elaborar un framework
Focal
Claves
venta consultiva. No
humano
para apoyar la estrategia
existen procedimientos y
especializad
de migración a cloud
operación de excelencia en
o y con
base a SLAs acordados
orientación
cargo con skills
con clientes.
al cliente
alineadas a las nuevas
(13) Elaborar perfiles de
necesidades (Modelo SFIA) y un plan de capacitación. Compañía
Recursos
Personal sin conducta de
Capital
Focal
Claves
orientación al cliente, no se
humano
fuerza de ventas en
cuenta con especialistas
especializad
venta consultiva.
en consultoría, cloud
o y con
híbridos e integración de
orientación
cloud.
al cliente
Compañía
Estructura
No existen acuerdos de
Costos de
Focal
de Costos
cooperación con
Inversión
(14) Capacitar al 30% de la
(15) Elaborar acuerdos con proveedores de
proveedores de
infraestructura que
infraestructura que
permita pagos parciales
permitan optimizar el uso
conforme se consolide el
del CAPEX.
plan comercial. El impacto es una mejora de la caja del negocio.
Fuente: Elaboración propia.
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Iniciativa 1: Disminuir los tiempos de provisión de servicios en 10%.
Disminuir los tiempos de provisión aumentará la satisfacción del cliente. Esta iniciativa se llevará a cabo mediante la asignación de un equipo de profesionales que analizará la malla de actividades operacionales y buscarán las eficiencias del proceso.
El equipo lo constituirán 3 profesionales durante 2,5 meses. El costo estimado es app. $15 millones.
Iniciativa 2: Disminuir los tiempos de resolución de incidentes en 20%
La gestión de incidentes es un proceso muy relevante de la operación, el cliente está frente a una disminución de la performance del servicio o presenta una indisponibilidad completa. Una mejora en los tiempos de resolución tiene alto impacto en la satisfacción del cliente.
Esta iniciativa se llevará a cabo mediante la asignación de un equipo de profesionales que diseñarán un protocolo de buenas prácticas para la gestión de incidentes basado en estos atributos claves: criterios de priorización convenidos con cliente, comunicación con el cliente durante el incidente, escalamiento oportuno y calidad en la resolución (hacerlo bien a la primera).
En principio se pretende implementar un piloto en el área de servicios de administración de base de datos.
El equipo lo conformarán 3 profesionales durante 2 meses. El costo estimado es app. $12 millones.
Iniciativa 3: Aumentar la satisfacción neta en 5 puntos.
Se realizarán entrevistas con los principales clientes para entender cómo viven la experiencia del servicio durante toda la cadena de valor. El objetivo es identificar los procesos y atributos que los clientes más valoran del servicio, sus principales inconvenientes y mayores satisfacciones.
92
El equipo lo conformarán 2 profesionales durante 2 meses a un costo estimado de $ 8 millones. Adicionalmente se contratarán los servicios de una consultora para apoyar metodológicamente esta actividad por un costo de app $ 3 millones.
Iniciativa 4: Capacitar al 30% de la fuerza de ventas en venta consultiva.
La nueva propuesta de valor contempla desarrollar servicios de consultoría. La venta consultiva juega un rol relevante a la hora de asistir a los clientes hacia estrategias de migración a cloud computing. Esto implica llevar a cabo un programa de capacitación para alcanzar en el primer año que un 30% de la fuerza de ventas cuente con estas herramientas.
El costo estimado de esta actividad alcanza app a $ 22,5 millones.
Iniciativa 5: Un 25% de la fuerza de ventas expertos técnicos en cloud computing.
Para consolidar la oferta de servicios de consultoría y venta consultiva se propone actualizar los conocimientos de los vendedores técnicos en temas de cloud computing. Para apoyar a los clientes a definir su estrategia de migración a plataformas del tipo cloud computing se deben actualizar conocimientos y fortalecer aspectos técnicos.
El costo estimado de esta actividad alcanza app a $ 20 millones.
Iniciativa 6: Elaborar metas específicas para desempeño servicios consultoría.
Se asignará un especialista de la gerencia de estrategia para trabajar durante 2 meses en una propuesta de metas de ventas para los nuevos servicios de consultoría. El objetivo es que se trabaje en alinear las metas de ventas con las expectativas de crecimiento de esta nueva línea de servicio.
El costo estimado de esta acción será de aproximadamente $ 4 millones.
Iniciativa 7: Inversiones para plataforma cloud SAP.
La propuesta de valor del nuevo modelo incluye dentro de la oferta brindar cloud computing para aplicaciones empresariales SAP. En el plan de iniciativas se contempla un costo de inversión para este proyecto de $ 1.950 millones.
93
Iniciativa 8: Estudio de mercado para definir oferta de SW de gestión empresarial.
Un proveedor de IaaS puede ofrecer servicios directamente a los usuarios de cloud, o bien vender tecnologías o servicios a otros proveedores de servicios cloud. En este caso se plantea evaluar el mercado del SW para convenir alianzas de valor con proveedores de aplicaciones empresariales que podrían ser comercializadas bajo modalidad cloud SaaS.
Se estima que el costo de esta iniciativa asciende a $ 61 millones, incluido los costos de una consultora más los costos internos de asignación al proyecto.
Iniciativa 9: Elaborar plan de alianzas con players de SW.
Con los resultados del estudio de mercado se pretende llevar a cabo un análisis y elaborar un plan de alianzas potenciales con proveedores de SW de aplicaciones empresariales.
Se asignará un profesional senior de la gerencia de estrategia por 1,5 meses, para elaborar un plan preliminar que permita desarrollar el negocio de SaaS mediante alianzas de colaboración con empresas proveedoras de SW empresarial.
El costo estimado de esta iniciativa alcanza a $ 4 millones.
Iniciativa 10: Elaborar modelo de gobierno del servicio cloud basado en COBIT.
Basado en los resultados de las entrevistas con los clientes (iniciativa 3) se trabajará en correlacionar la información con el modelo COBIT para definir qué procesos deben ser priorizados.
Esta iniciativa apunta a mejorar el gobierno de la operación y el relacionamiento con el cliente. Se busca involucrar al cliente en la co-creación de valor mediante actividades de cooperación, alta disponibilidad para compartir información y analizar métricas del servicio y mejoras en conjunto.
Se asignarán 2 profesionales especialistas en procesos de la gerencia de inteligencia operacional por 2 meses, para revisar el diseño en una primera fase.
El costo estimado de esta iniciativa alcanza a $ 4 millones.
94
Iniciativa 11: Definir los KPIS de control del modelo de gobierno
Complementando la iniciativa anterior se contratarán los servicios profesionales de una consultora para profundizar en el diseño del modelo operacional, a objeto de levantar las métricas más pertinentes. Esto significa realizar un levantamiento en detalle de la operación del servicio durante 3 meses.
El costo estimado de esta iniciativa asciende a $ 18 millones.
Iniciativa 12: Elaborar un framework para apoyar la estrategia de migración a cloud.
Se determinó que la propuesta de valor del nuevo modelo incluirá servicios de consultoría, operación de excelencia y un mejor relacionamiento para asegurar una experiencia distintiva.
La elaboración de un framework para apoyar la decisión de migración a cloud es una herramienta importante como guía al proceso de venta consultiva.
Se espera contratar los servicios de la consultora IDC para la elaboración del framework, basado en la experiencia internacional en este tipo de procesos. El costo estimado asciende a $ 9,4 millones.
Iniciativa 13: Elaborar perfiles de cargo con skills alineadas a las nuevas necesidades (Modelo SFIA) y un plan de capacitación.
Esta iniciativa apunta a desarrollar capital humano especializado y con orientación al cliente. Para ello se re-definirán los perfiles de cargo principalmente en el área de ventas y de especialistas técnicos que incluya mayores habilidades de asesoramiento y orientación, administración de relaciones, entre otras.
El SFIA (Skills Framework for the Information Age) ofrece un modelo claro para la descripción de las habilidades de los profesionales de las TI. Se construye como una matriz que agrupa competencias en 6 categorías (estrategia y arquitectura, cambio en el negocio, desarrollo de soluciones, administración del servicio, soporte de administración y aprovisionamiento, e interfaz con el cliente). Cada habilidad se califica en un nivel de madurez que va desde el principiante hasta el estratega (de 1 a 7) según criterios de autonomía, influencia, complejidad y capacidades empresariales.
95
Para esta iniciativa se asignarán 2 profesionales del área de recursos humanos que trabajarán durante 2 meses con los gerentes de servicios TI para re-diseñar estos perfiles con foco en las nuevas habilidades que se requiere para lograr los objetivos del nuevo modelo de negocio. El costo estimado de esta actividad es $ 8 millones.
Iniciativa 14: Definir SLAs para cloud computing y mejorar procesos para aumentar la satisfacción.
Esta iniciativa complementa lo anterior dado que se busca fortalecer actividades claves del modelo de negocio que mejoren la experiencia del cliente con el servicio.
Se asignarán 2 profesionales de la gerencia de producto para analizar en detalle las especificaciones del servicio, su arquitectura y realizar el benchmark de mercado respectivo para definir los niveles de servicio.
El costo estimado de esta iniciativa es de app $ 8 millones.
Iniciativa 15: Elaborar acuerdos con proveedores de infraestructura.
Esta iniciativa apunta mejorar la estructura de costos del negocio.
El modelo actual no
contempla acuerdos de cooperación con proveedores de infraestructura que permitan optimizar el uso de las inversiones.
En principio se propone crear un modelo que permita pagos parciales conforme se consolide el plan comercial. El impacto es una mejora de la caja del negocio.
96
CAPÍTULO V. EVALUACIÓN DEL NUEVO MODELO DE NEGOCIO “TO BE”
En este capítulo se lleva a cabo la evaluación del nuevo modelo de negocio. Mediante juicio experto se realizó la evaluación, agrupación y priorización de las iniciativas de mejora al modelo actual.
Posteriormente utilizando el framework COBIT (objetivos de control para tecnología de información y tecnologías relacionadas) se proporciona una vista general de los procesos que se verán beneficiados en mayor medida con las iniciativas de mejora al modelo de negocio. A su vez, en alguno de los procesos se proponen indicadores para cuantificar de mejor manera los beneficios de estas acciones.
Finalmente se lleva a cabo una estimación económica de estos beneficios en la forma de un flujo de resultados que considera la proyección de ingresos, los costos operacionales y evidentemente los costos asociados a las mejoras propuestas.
5.1
Matriz de evaluación y priorización de iniciativas.
El grupo de expertos estuvo conformado por 5 profesionales de la subgerencia de control y gestión de la compañía en estudio, con experiencia en planificación y control financiero de negocios cloud computing. El grupo estaba liderado por el subgerente del área (10 años de experiencia en la compañía), también participaron 2 jefes de área (4 años de experiencia en control de gestión de TI) y 2 analistas de control gestión.
La mayoría de los profesionales que conformaron el equipo de evaluación conocen el negocio cloud computing de la compañía desde sus inversiones iniciales.
Las iniciativas propuestas son analizadas en base a dos criterios: impacto y costo. El objetivo es evaluar de manera simple el conjunto de iniciativas agrupándolas en categorías, priorizando aquellas de alto impacto y bajo costo.
El criterio impacto se refiere al beneficio o grado de alineamiento que tiene la iniciativa con el modelo de negocio deseado; es decir, una iniciativa tendrá un alto impacto cuánto más alineada
97
y necesaria ésta sea para cumplir con la propuesta de valor y la sustentabilidad del modelo de negocio deseado.
El criterio costo se refiere al costo de implementación de la iniciativa, ya sea que involucre compra de activos, servicios de terceros o gastos. A cada una de las iniciativas se les asigna un valor de 1 a 5 para el criterio impacto (donde el valor 1 corresponde a bajo impacto y el valor 5 corresponde a alto impacto) y de 1 a 5 para el criterio costo (donde 1 corresponde a bajo costo y el valor 5 corresponde a alto costo). Posteriormente las iniciativas se agrupan conforme a su valoración relación impacto/costo.
Tabla 5.1. Iniciativas evaluadas por impacto y costo.
Fuente: Elaboración propia.
Las iniciativas se agruparon según su valoración; como resultado se obtuvieron 7 grupos que contenían las 15 iniciativas. Mediante un análisis gráfico es posible identificar los grupos de iniciativas que representan una mejor relación impacto/costo.
98
Tabla 5.2. Iniciativas agrupadas por impacto y costo.
Fuente: Elaboración propia.
Aquellos grupos de iniciativas ubicados en la parte superior de la gráfica son los que, a juicio de los evaluadores, generarían un mayor impacto al modelo de negocio. Por otra parte, los grupos de iniciativas ubicados hacia la izquierda en el eje horizontal son aquellos que a juicio de los evaluadores representarían un bajo costo de implementación.
Figura 5.1. Análisis de iniciativas propuestas
Grupo D Grupo E Grupo B
Grupo C Grupo F
Grupo A
Grupo G
Fuente: Elaboración propia.
99
Los grupos B, C y D concentran 9 iniciativas de alto impacto y costo medio/bajo. Corresponden a iniciativas que garantizan la excelencia en la calidad de servicio y la cercanía con el cliente, partiendo desde el diseño de perfiles de cargo y planes de formación de capital humano (orientados a especialización de venta consultiva e integración de cloud), hasta la elaboración de procesos que apuntan a mejorar indicadores operacionales. Adicionalmente se destaca la elaboración de un framework para apoyar a los clientes a definir su estrategia de migración a cloud permitiendo avanzar en el relacionamiento con el cliente, generando instancias para cocrear valor en el origen de sus decisiones de negocio.
5.2
Procesos COBIT aplicados a los servicios cloud computing.
Se proporciona una vista general de los procesos que se verán beneficiados más significativamente con las iniciativas de mejora al modelo de negocio. A su vez, en alguno de los procesos se proponen indicadores para una aproximación cuantitativa de los beneficios esperados.
La figura 5.2 muestra el modelo operativo COBIT. En sus 4 dominios de responsabilidad se relevan algunos procesos que serán beneficiados en el modelo de negocio de servicios cloud computing.
100
Figura 5.2. Procesos COBIT beneficiados con nuevo modelo de negocio cloud.
Fuente: Elaboración propia.
5.2.1
Planear y organizar (PO)
Este dominio contiene los procesos de nivel más alto, relacionado en este caso particular con la planificación estratégica del servicio cloud computing.
PO1 Define plan estratégico de TI
Desde la perspectiva de un prestador de servicios de cloud computing, la planificación estratégica de TI corresponde a la estrategia del negocio propiamente tal, que define en qué negocios va a participar y cómo lo hará.
Desde la perspectiva de los clientes, los servicios cloud computing inciden de manera relevante en este proceso debido a que los usuarios finales se benefician de los menores gastos de inversión.
101
Para la compañía focal resulta relevante consolidar un buen acercamiento con el cliente a objeto de que éste incluya en su planificación de TI la opción de externalizar servicios bajo modelo cloud computing. Esto se lograría generando las condiciones para formar una fuerza de ventas consultiva y un framework para apoyar a los clientes a definir su estrategia de migración a cloud computing. Ambas son iniciativas incluidas en el portafolio de propuestas para el nuevo modelo de negocio (I4 - I12).
Para la compañía focal este proceso se podría relacionar con indicadores de negocio como participación de mercado, cumplimiento del plan de ingresos, entre otros. Actualmente la compañía registra bajo cumplimiento de su plan de ingresos (80%) y bajos crecimientos relativos anuales (< 10%), cuando la industria está creciendo sobre el 15% anual los últimos años.
PO3 Determina dirección tecnológica
Este proceso está relacionado con el anterior y permite entre otras cosas contar con un plan de infraestructura tecnológica. Para el caso de la compañía focal resulta mucho más significativo estar al tanto de las oportunidades y estándares tecnológicos que le permitan diseñar servicios que agreguen valor a sus clientes.
En este punto juegan un rol importante las iniciativas propuestas como: estudio de mercado para definir oferta de SW de gestión empresarial (I8), elaborar plan de alianzas con players de SW (I9) y elaborar acuerdos con proveedores de infraestructura (I15).
PO5 Gestión de inversión TI
Este proceso buscar establecer y mantener un marco de trabajo para administrar los programas de inversión en TI que contemple costos, beneficios y prioridades dentro del presupuesto, un proceso de presupuestal formal y la administración contra ese presupuesto.
La compañía focal tiene implementada una gestión de inversiones tomando como marco referencial el estándar del PMI (Project Management Institute):
-
Definición y categorización del portafolio: En esta etapa la gerencia de servicios TI se coordina con las vicepresidencias de mercado para definir las inversiones requeridas, consistente con el plan de negocio. También se incluyen los requerimientos de las áreas
102
internas de la compañía (cliente interno). Las iniciativas de inversión se categorizan según naturaleza: crecimiento cliente, plataforma, constructiva, mejoras, etc.
Las inversiones de cloud computing se clasifican como inversiones de plataforma y se justifican por el plan de ingresos de los segmentos comerciales. Adicionalmente se incluyen también los requerimientos de capacidades de los sistemas de soporte interno (gerencia de sistemas).
-
Evaluar y seleccionar iniciativas: Las iniciativas son evaluadas mediante criterios de negocio a objeto de tener una apreciación general para priorizarlas. En esta etapa algunas iniciativas son excluidas del portafolio. En principio aquellas inversiones de crecimiento de negocio son incluidas con puntaje alto.
-
Priorizar iniciativas: En esta etapa se realiza un ranking de las iniciativas a objeto de tener claridad respecto a la oportunidad de ejecutarlas y apoyar la toma de decisiones frente a restricciones presupuestarias.
-
Balancear y optimizar el portafolio: Una vez consolidado y categorizado el portafolio, se procede a revisar si las inversiones están en equilibrio. Balancear el portafolio no es más que revisar la consistencia entre los presupuestos en cada una de las categorías y su alineamiento con las directrices de negocio.
-
Autorizar iniciativas: Existen en la compañía focal instancias de aprobación de inversiones conforme a criterios de monto y negocio. Por ejemplo, todas las inversiones asociadas a crecimiento de negocio deben ser aprobadas en comité de gerentes. Las inversiones que superan un monto específico (> USD 100.000) deben pasar a una instancia superior denominada comité de inversiones. Por ejemplo, todas las inversiones asociadas al negocio cloud computing alcanzan montos del orden de USD 1.000.000 por lo que han sido aprobadas por el gerente general.
-
Planificar y ejecutar las iniciativas: En esta etapa las iniciativas se asignan a un equipo de proyecto dentro de la organización, se define un jefe de proyecto quien tiene la responsabilidad de planificar el proyecto y llevar adelante las actividades.
103
Entre las primeras tareas del jefe de proyecto están: la revisión de los antecedentes, realizar un KickOff con el cliente y gestionar la apertura de las cuentas de inversión en los sistemas a objeto de poder llevar adelante el plan de adquisiciones.
El estándar de la compañía es llevar un control de los proyectos en plazo, reportando los avances a la PMO; en costos, mediante un reporte financiero de gasto real vs presupuesto; y finalmente una vez que el proyecto es entregado a cliente, se realiza una encuesta de calidad del proyecto al cliente.
-
Informar estado del portafolio: El estado global del portafolio se reporta a través de la PMO, poniendo énfasis en aquellos proyectos de clientes que registran atrasos en su planificación, como también aquellos que registran desviaciones presupuestarias.
-
Mejoras al portafolio: Corresponde a una instancia de mejora continua. Mediante la información obtenida durante la ejecución del portafolio es posible identificar oportunidades para dar de baja proyectos o bien proponer mejoras al proceso general.
Los servicios cloud permiten la realización de economías de escala para los proveedores de estos servicios. En orden a ser más competitivo en el futuro los proveedores de cloud deberían traspasar parte de los beneficios de las economías de escala a las empresas clientes de cloud. Lo anterior permitiría a los clientes alcanzar un mejor retorno sobre la inversión de TI.
En el contexto de mejorar la gestión de inversiones resulta clave generar alianzas de valor con proveedores de infraestructura (I15).
El crecimiento orgánico de una empresa responde a la capacidad de invertir y generar nuevos ingresos de manera eficiente. Una manera de monitorear esto puede ser a través de la caja del negocio. Se obtiene mediante el cuociente de la diferencia entre ebitda y capex y los ingresos [(ebitda – capex)/ingresos].
El portafolio de iniciativas incluye la inversión en plataforma cloud SAP (I7) como parte relevante de la propuesta de valor del nuevo modelo de negocio.
104
PO7 Gestión de RRHH de TI
En general este proceso está referido a la contratación, entrenamiento y motivación del personal a cargo de la entrega de servicios TI. Desde la perspectiva de la compañía focal este proceso debe ser mejorado para lograr las condiciones del nuevo modelo de negocio de servicios cloud computing.
Las iniciativas que apuntan a este proceso son: elaborar perfiles de cargo con skills alineadas a las nuevas necesidades según modelo SFIA (I13), capacitar al 30% de la fuerza de ventas en venta consultiva (I4), un 25% de la fuerza de ventas expertos técnicos en cloud computing (I5).
Estas iniciativas buscan mejorar el desempeño del canal con énfasis en consolidar un modelo de venta consultiva.
Desde la perspectiva del cliente de servicios cloud, el número de personas requeridas para la administración de servicios TI tiende a decrecer con la adopción del cloud lo que se traduce en ahorros de gastos en personal.
PO8 Gestión de la calidad
Este proceso busca garantizar la satisfacción de clientes y usuarios finales con los servicios de cloud computing. Esto requiere establecer estándares y prácticas de calidad como también monitorear el desempeño.
La mayoría de las iniciativas propuestas para que la compañía focal defina un nuevo modelo de negocios de servicios cloud apuntan a mejorar la satisfacción de los clientes.
El nuevo modelo de negocio contempla dentro de su propuesta de valor brindar una experiencia distintiva a los clientes. Esto se logra interviniendo aquellos procesos que los clientes definen como críticos, definiendo nuevos estándares de calidad y monitoreando su desempeño.
Las iniciativas que apuntan a este proceso de COBIT son: elaborar metas específicas para desempeño servicios consultoría (I6), disminuir los tiempos de provisión de servicios en 10% (I1), disminuir los tiempos de resolución de incidentes en 20% (I2), aumentar la satisfacción neta en 5 puntos (I3).
105
PO9 Evaluación y gestión riesgos de TI
En la externalización de servicios de TI mediante cloud pasa a ser responsabilidad del proveedor la gestión de los riesgos que involucre la infraestructura que soporta los servicios externalizados. En el contexto de esta tesis la compañía focal debe mantener planes de continuidad de negocio y planes de recuperación de desastres respecto a la infraestructura cloud.
Es importante contar con personal especializado en riesgo y continuidad de negocio de TI.
5.2.2
Adquirir e implementar (AI)
Este dominio agrupa los procesos relacionados a la identificación de soluciones, la adquisición de HW y SW, permitir la operación y administrar los cambios.
AI1 Identificar soluciones automatizadas.
Este proceso busca traducir los requerimientos de negocio a un diseño efectivo y eficiente de soluciones.
Los servicios cloud computing permiten satisfacer requerimientos de infraestructura que no pueden ser cubiertas por soluciones automatizadas tradicionales (IaaS, SaaS). Una empresa cliente de servicios cloud puede experimentar con un amplio rango de innovaciones de tecnologías en menor escala antes de tomar la decisión de comprar un volumen importante de recursos cloud computing. Esto hace atractivo optar por estos servicios.
Desde la perspectiva de la compañía focal el levantamiento de requerimientos de parte del cliente es muy crítico. Esto se relaciona en gran medida con las iniciativas que apuntan a transformar la fuerza de venta con habilidades consultivas y aumentar la confianza para apoyar al cliente a definir su estrategia de migración a cloud.
AI2 Adquirir y mantener SW
En el marco de los servicios cloud computing, es el proveedor el responsable de mantener los parches de sw actualizados. El cliente no requiere hacer gastos adicionales para mantener sus
106
sistemas operativos o los aplicativos de negocio en la modalidad de IaaS y SaaS, respectivamente.
En este caso la compañía focal tiene la obligación sobre este proceso, pudiendo ser incluido en los acuerdos de nivel de servicio.
AI3 Adquirir y mantener infraestructura
Este proceso busca proporcionar plataformas adecuadas para las aplicaciones del negocio. De igual manera que el proceso anterior, es el proveedor el responsable de la garantizar la capacidad necesaria para los requerimientos del cliente. Cabe señalar que los principales atributos del servicio cloud son el escalamiento y flexibilidad frente a crecimientos, sin necesidad de que el cliente requiera hacer inversiones.
AI4 Permitir operación y uso
Este proceso busca garantizar el uso y desempeño apropiado de aplicaciones y de soluciones de tecnología. El proceso debe proporcionar manuales efectivos de usuario y de operación como también el entrenamiento respectivo para la operación estable de los servicios.
Los servicios cloud se caracterizan por un modelo multi-tenant. En general el proveedor de servicios debe proporcionar manuales de usuario estandarizados y entrenamiento a disposición de todos los clientes de los servicios cloud.
Es importante una buena transferencia de conocimiento al personal de soporte técnico y de operaciones que para que entreguen, apoyen y mantengan las aplicaciones y la infraestructura conforme a los SLAs acordados. Este proceso influye en gran medida en la satisfacción de los usuarios finales.
AI6 Gestión de cambios
Este proceso se ocupa de que todos los cambios relacionados con la infraestructura y los aplicativos sean administrados controladamente. Los cambios se deben evaluar, registrar y aprobar previo a la implementación, como también medir los resultados de cada cambio. Esto permite disminuir los riesgos de incidentes que afectan la estabilidad de las plataformas de servicio.
107
En el contexto de servicios cloud, los cambios asociados a bajas o aumentos de servicios (escalabilidad) son resueltos de manera mucho más eficiente que en el modelo tradicional en que se provisionan máquinas físicas. Los tiempos de provisión son muy relevantes en la percepción de calidad de un cliente.
5.2.3
Entregar y dar soporte (DS)
Este dominio corresponde a los procesos relacionados al delivery del servicio propiamente tal. Contempla procesos que cubren desde la definición de niveles de servicio hasta la gestión de problemas, datos y entorno físico.
DS1 Definir y gestionar SLAs
Este proceso permite la identificación de requerimientos de servicio, el acuerdo de niveles de servicio y el monitoreo del cumplimiento de los niveles de servicio.
Dentro del portafolio de iniciativas se incluye una específica para este proceso: definir SLAs para cloud computing y mejorar procesos para aumentar la satisfacción (I14). .Esto implica formalizar acuerdos internos y externos alineados con los requerimientos y las capacidades proporcionadas.
Un aspecto importante para alcanzar aumentos en la satisfacción de los clientes es administrar sus expectativas dentro de acuerdos claros y documentados. Se debe realizar la notificación del cumplimiento de los niveles de servicio (reportes y reuniones).
DS2 Administrar servicios de terceros
Este proceso busca asegurar que los servicios provistos por terceros cumplan con los requerimientos del negocio. Esto se logra por medio de una clara definición de roles, responsabilidades y expectativas en los acuerdos con terceros. Se debe asegurar que los SLAs comprometidos a clientes sean consistentes con los que se exija a los proveedores.
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En el contexto de la compañía focal, ésta debe administrar correctamente a sus proveedores en los diversos ámbitos de servicios, desde el mantenimiento de su infraestructura de data center (poder y clima) hasta los servicios de especialistas en sistemas operativos o aplicativos de negocios.
Un resultado del análisis de la red de valor del modelo de negocio indica que no existen relaciones de alto valor con los proveedores. No se han generado alianzas de colaboración con partner claves. Se menciona dentro de las iniciativas de mejora la necesidad de elaborar acuerdos con proveedores de infraestructura (I15), dado que la plataforma es un recurso clave del modelo como también la experiencia distintiva del cliente corresponde a un atributo de la propuesta de valor.
DS3 Gestión desempeño y capacidades.
Este proceso busca optimizar el desempeño de la infraestructura, los recursos y las capacidades de TI en respuesta a las necesidades del negocio. Se pretende poner especial atención en cumplir con los requerimientos de tiempo de respuesta de los acuerdos de niveles de servicio, mejorando la disponibilidad y haciendo mejoras continuas de desempeño y capacidad de TI mediante monitoreo y mediciones de indicadores.
En el contexto de los servicios cloud de la compañía focal, se realizan mediciones a los tiempos de provisión de un servicio (provisión de máquina virtual), como también al desempeño durante incidentes, midiendo los tiempos de resolución.
Existen objetivos respecto a cada una de ellos y se han incluido dentro de las iniciativas de mejora para el nuevo modelo de negocio. Por ejemplo, se pretende disminuir los tiempos de provisión de máquinas virtuales en un 10% (I1). También se declara en las iniciativas disminuir los tiempos de resolución de incidentes en un 20% (I2)
Estas iniciativas apuntan a mejorar la experiencia del cliente y por consiguiente aumentar su satisfacción con el servicio, generando mayor confianza.
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DS4 Asegurar continuidad del servicio
Garantizar la continuidad de los servicios a los clientes requiere desarrollar, mantener y probar planes de continuidad de TI, almacenar respaldos fuera de las instalaciones y entrenar de manera periódica sobre los planes de continuidad. Administrar este proceso de manera eficiente minimiza la probabilidad y el impacto de interrupciones mayores en los servicios de TI.
Con respecto a la disponibilidad de la infraestructura de Data Center, la compañía focal suscribe a estándares mundiales de diseño y operación de data centers que garantizan niveles altos de disponibilidad.
El Uptime Institute es una organización internacional que otorga certificaciones a centros de datos respecto a niveles de fiabilidad (TIER) que pueden ir desde:
-
TIER I (99,671% de disponibilidad que implica 28,82 horas de parada al año)
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TIER II (99,741% de disponibilidad que implica 22,68 horas de parada al año)
-
TIER III (99,982% de disponibilidad que implica 1,57 horas de parada al año)
-
TIER IV (99,995% de disponibilidad que implica 52,56 minutos de para al año)
En el contexto de la compañía focal, como proveedor de servicios cloud computig, cualquier incidente que afecte la continuidad del servicio de la plataforma implica la afectación de un número significativo de clientes. En estos casos una interrupción de servicios tiene un mayor impacto sobre la reputación del proveedor de servicios cloud.
Existen 3 tipos de certificaciones dadas por Uptime Institute: documentos de diseño, infraestructuras construidas, y de operación sustentable.
La compañía cuenta con data center certificado por Uptime Institute, para las categorías de documentos de diseño e infraestructura construida, en ambos casos para niveles de fiabilidad TIER III. El objetivo en el nuevo modelo de negocio es obtener certificación operación sustentable.
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DS5 Garantizar la seguridad de los sistemas
Garantizar la seguridad de los sistemas requiere de un proceso que incluya el establecimiento de y mantenimiento de roles y responsabilidades de seguridad, políticas, estándares y procedimientos de TI. Esto incluye la realización de monitores de seguridad e implementar acciones correctivas sobre incidentes de seguridad registrados.
La seguridad es una de las mayores preocupaciones de los clientes de servicios cloud. La evolución hacia servicios cloud y entiendo la seguridad como el principal inhibidor conduce las inversiones entre los proveedores locales de data center en certificaciones. La certificación ISO 27001 es un elemento importante dentro de la propuesta de valor de la compañía focal. Se mantiene en el nuevo modelo pero no con un énfasis superior dado que ha pasado a ser un estándar básico dentro de la oferta de un proveedor de data center. Relevante sí, pero no es un gran diferenciador.
En el contexto de la compañía focal cualquier incidente de seguridad que afecte la plataforma implica la afectación de un número significativo de clientes. Lo mismo que lo anterior, el impacto sobre la reputación del proveedor de servicios cloud se amplifica.
DS6 Identificar y alocar costos
Este proceso busca la asignación de costos de manera equitativa y requiere de medición precisa y el acuerdo con los usuarios respecto a una asignación justa. Esto implica el desarrollo y mantención de un modelo para capturar, distribuir y reportar los costos de TI a los usuarios.
Los servicios de cloud computing son medidos conforme al uso de recursos de la plataforma compartida, por lo tanto existe de manera natural un reporte de uso por clientes o grupo de clientes. Lo anterior facilita el ejercicio de asignación de costos. Se requiere tener claridad de los costos totales que incurre la plataforma para brindar servicios.
En la compañía focal la identificación y asignación de costos de los servicios cloud computing se lleva a cabo, en general, de la siguiente manera:
-
El área a cargo de las finanzas de TI lleva un control de la contabilidad del TI, por lo tanto tiene registros específicos de los costos operacionales de la plataforma. Esto considera los costos asociados a los proveedores que dan soporte a la plataforma, los costos de las
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licencias respectivas, el consumo eléctrico de la plataforma, las remuneraciones del personal especialista, entre otros.
-
El área de gestión de servicios levanta las métricas de uso de recursos desde la plataforma cloud y emite un reporte al área de finanzas de TI para que utilice la información en la elaboración de drivers de asignación de costos.
-
El área de finanzas de TI maneja la información comercial, relacionada a bajo qué servicio específico se están facturando los ingresos de los clientes externos que hacen uso de la plataforma cloud. De este modo finanzas de TI se asegura de alinear en el modelo de costeo y rentabilidad los ingresos con los costos respectivos.
-
El monitoreo y control se realiza mensualmente en conjunto con las áreas de negocio, donde se revisa la asignación de costos y la rentabilidad de la plataforma.
DS7 Educación y entrenamiento a usuarios
Este proceso busca identificar las necesidades de entrenamiento de los usuarios, la definición y ejecución de una estrategia para llevar a cabo un entrenamiento efectivo y medir sus resultados.
En el marco de COBIT este proceso está referido a la formación en TI para incrementar el uso efectivo de la tecnología al disminuir los errores, incrementar la productividad y disminuir riesgos de seguridad.
En el contexto de este trabajo el proveedor de TI es una unidad de negocio con clientes externos, por lo tanto es válido extender este proceso al entrenamiento de la fuerza de ventas con foco en mejorar el desempeño del canal y asegurar las expectativas de ingresos del nuevo modelo de negocio. De hecho, el portafolio de iniciativas de mejora incluye: capacitar al 30% de la fuerza de ventas en venta consultiva (I4) y alcanzar un 25% de la fuerza de ventas expertos técnicos en cloud computing (I5).
Obviamente se contempla el entrenamiento de las áreas técnicas de administración y soporte de cloud, especialmente alineado a los nuevos servicios incluidos en la propuesta de valor del nuevo modelo de negocio de servicios cloud (plataforma SAP cloud y SaaS).
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DS8 Administrar la mesa de servicios e incidentes
Responder de manera oportuna y efectiva las consultas y problemas de los usuarios de servicios TI requiere de una mesa de servicios bien diseñada e implementada, como también de un buen proceso de gestión de incidentes. Este es un proceso extremadamente relevante dentro de la percepción de calidad de un cliente.
La compañía focal ha externalizado los servicios de mesa de ayuda en un tercero especialista (Entel Call Center), quien se encarga de operar la mesa de servicios, monitorear y reportar tendencias. Esta mesa resolverá en primera línea aquellas cosas que sean factibles y derivará a grupos especialistas (resolutores) aquellos incidentes o requerimientos que requieren un nivel de especialización mayor.
Esta mesa especializada en servicios de data center ya se encuentra operando hace algunos años con los siguientes alcances de servicio:
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Atención 7x24.
-
Mesa de cierre 5x8 con TMO de diseño de 5 minutos
-
Nivel de atención 90% 15 segundos, abandono del 5%.
-
Se estima un TMO de 10 minutos en la atención de un incidente.
Las funciones definidas en el diseño de la mesa de servicios data center fueron:
-
Reciben llamadas y correos, analiza, registra y tipifica ticket para clientes sólo TI.
-
Identificación de fallas de responsabilidad del cliente (para el caso de clientes masivos).
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Revisión de información entregada por el cliente, y en caso que corresponda contacta al cliente para complementarla.
-
Deriva ticket hacia las torres de servicios especializadas.
-
Seguimiento telefónico de ticket con riesgo de quiebre de Nivel de Servicio.
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-
Reasignar y realizar seguimiento de ticket en poder de resolutores TELCO en caso que corresponda, según solicitud de las torres de servicio.
La figura 5.3 muestra el modelo conceptual de la mesa de servicios, se destaca la integración en el flujo operacional de esta mesa de servicios data center con las actuales mesas existentes de servicios masivos y de telecomunicaciones.
Figura 5.3. Modelo operacional de la mesa de servicios data center.
Fuente: Elaboración propia.
Existe un trabajo coordinado en alinear los objetivos de negocio con las prioridades de resolución. La compañía ha definido como atributo clave de su propuesta de valor brindar una experiencia distintiva a los clientes, lo que implica poner mucho foco a la manera como se están gestionando los incidentes. Esto se ha trabajado en general de la siguiente manera:
-
Desde entrevistas con clientes se ha determinado que incidentes son prioritarios y los tiempos de resolución respectivos.
-
Por cada incidente prioritario se realiza una encuesta post atención (EPA) para evaluar la calidad en la gestión del incidente en torno a 3 criterios: rapidez, comunicación y calidad de
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la solución. El cliente evalúa la atención en escala de 1 a 7, donde las notas 1 a 4 son insatisfacción, 4 y 5 son neutras y 6 y 7 equivalen a satisfacción. La satisfacción neta se mide como porcentaje entre la resta de notas de satisfacción menos las notas de insatisfacción respecto al total de notas.
-
Los incidentes se monitorean diariamente para asegurar los tiempos de resolución. Existe el rol de un gestor de incidentes que se encarga de tomar acciones cuando un incidente no ha sido correctamente asignado o supera el umbral de tiempo de resolución.
-
Se realizan reuniones de seguimiento de las métricas. Se monitorean los tiempos promedio de resolución y las EPAs.
En el contexto de esta tesis se pone de manifiesto la importancia que tiene crear instancias de relacionamiento con el cliente que contribuyan a co-crear valor, es decir, el cliente formando parte activa del proceso de creación de valor. Esto se materializa cuando el cliente participa declarando su expectativa, respondiendo las encuestas y participando de las reuniones de seguimiento y revisión de mediciones. Las mejoras deben ser propuestas en conjunto, donde el cliente pone a disposición recursos para trabajar de manera conjunta en la calidad de su servicio.
El modelo SBMC busca precisamente dar visibilidad a estas interacciones en las distintas dimensiones y no solo entre la compañía focal con sus clientes sino también en su relación con sus partner claves, donde se logra una aproximación a la red de valor del modelo de negocio.
DS9 Gestión de la configuración
Este proceso busca garantizar la integridad de las configuraciones. Requiere establecer y mantener un repositorio de atributos de la configuración de los activos y de líneas base y compararlos contra la configuración actual.
Las principales salidas de este proceso son la configuración de TI y detalles de activos, los RFC para aplicación de parches y reportes del desempeño del proceso.
En el contexto general de los servicios cloud este proceso es responsabilidad del proveedor de servicios. Se estima que un proveedor de servicios cloud debiera verse beneficiado en este
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proceso de las economías de escala por costos de profesionales especialistas en asegurar los controles adecuados.
DS10 Gestión de problemas
Este proceso requiere la identificación y clasificación de problemas, el análisis de causa raíz y la resolución de problemas. Este proceso incluye la identificación de recomendaciones para la mejora, el mantenimiento de un registro de problemas y el monitoreo de acciones correctivas.
Un problema puede ser promotor de una serie de incidentes por lo que la resolución de estos pasa a ser un elemento importante para disminuir los incidentes.
Un efectivo proceso de gestión de problemas mejora los niveles de servicio, reduce costos y mejora la satisfacción del cliente.
En el contexto de servicios cloud este proceso tambien podría verse beneficiado por economías de escala asociada a costos de especialistas debido a que los servicios estarían concentrados en la plataforma cloud lo que disminuye la variabilidad de los problemas, respecto a plataformas dedicadas a clientes.
DS11 Gestión de datos
Este proceso busca optimizar el uso de la información y garantizar la disponibilidad de la información cuando se requiera. Las actividades deben enfocarse en mantener la integridad, exactitud, disponibilidad y protección de los datos.
En este proceso resulta muy importante respaldar los datos y probar su restauración, administrar almacenamiento de datos dentro y fuera de los centros de datos, entre otras.
Desde la perspectiva del cloud computing la gestión de almacenamiento de datos y el respaldo se realiza en infraestructura compartida, lo que bien puede tener beneficios de economías de escala.
La recuperación de la información es crítica para el cliente por lo que de existir inconvenientes con la recuperación de información en plataformas cloud, se afectarían muchos clientes con un impacto amplificado de pérdida de reputación del proveedor.
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DS12 Gestión de entorno físico
Este proceso de ocupa de contar con instalaciones bien diseñadas y bien administradas. Esto incluye la definición de los requerimientos físicos de los data center, la selección de instalaciones apropiadas, y el diseño de procesos efectivos para controlar variables ambientales y administrar el acceso físico.
El objetivo principal de este proceso es proporcionar y mantener un ambiente físico adecuado para proteger los activos de TI contra acceso, daño o robo.
La externalización de servicios implica que se traspasa la responsabilidad al proveedor respecto a muchos procesos de TI, incluidos este de gestión de ambiente físico.
La compañía focal declara que sus data centers son construidos bajo estrictos estándares antisísmicos, sistemas eléctricos propios en casos de emergencia, uso de UPS ante interrupciones parciales, o variaciones de voltaje en el suministro eléctrico y, por supuesto, sistemas de detección y extinción de incendios, entre otros.
En este punto también intervienen medidas de seguridad perimetral que buscan el resguardo ante accesos no autorizados de personas ajenas al data center. Algunas de las medidas son: contar con guardias de seguridad 7x24, implementar sistemas de cámaras, sensores perimetrales y sistemas de acceso restringido.
Respecto a controlar variables ambientales en data centers, se destaca el monitorear la temperatura en las salas de TI. Esto se traduce en una serie de medidas que van desde un diseño de la arquitectura y de los sistemas de refrigeración que permitan maximizar la eficiencia de la energía.
DS13 Gestión de operaciones
Este proceso incluye la definición de políticas y procedimientos de operación para una operación efectiva de procesamiento programado, protección de datos de salida, monitoreo de infraestructura y mantenimiento preventivo.
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En este sentido se espera que las principales salidas de este proceso sean: generación de tickets de incidentes proactivos producto del monitoreo, generar bitácoras de errores y reporte del desempeño del proceso.
En el contexto de los servicios cloud de la compañía focal se destaca la necesidad que la infraestructura sea capaz de resistir y recuperarse ante errores y fallas. Lo anterior implica llevar a cabo los mantenimientos de la infraestructura y trabajar altamente coordinado con los proveedores respectivos.
Indispensable entonces mantener alianzas de colaboración con los proveedores que garantice mantener adecuadamente la infraestructura y alinear la operación con los niveles de servicios acordados con clientes.
5.2.4
Monitorear y evaluar (ME)
En este dominio se agrupan los procesos que permiten un seguimiento al desempeño general del modelo operacional.
ME1 Monitorear y evaluar el desempeño de TI
El proceso de monitoreo incluye definir indicadores de desempeño relevantes, reportes sistemáticos entregados oportunamente de manera de tomar medidas correctivas cuando existan desviaciones.
Dentro de las iniciativas propuestas para alcanzar el modelo deseado se mencionan 2 que tienen relación con mejorar el desempeño general del servicio cloud: elaborar modelo de gobierno del servicio cloud basado en COBIT (I10) y definir los KPIS de control del modelo de gobierno (I11).
La compañía focal ha definido una serie de indicadores generales de desempeño, que son monitoreados y reportados a las distintas instancias de gobierno ejecutivo. No existe un modelo particular para el negocio cloud computing.
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La propuesta busca trabajar en un modelo específico para los servicios cloud computing, implementado controles para procesos de incidentes y control de cambios. Posteriormente se espera implementar indicadores para procesos de requerimientos.
ME2 Monitorear y evaluar control interno
Este proceso incluye el monitoreo y reporte de las excepciones de control, resultados de autoevaluaciones y revisiones por parte de terceros. Esto garantiza el cumplimiento de las políticas internas como también de las leyes y regulaciones respectivas.
La principal salida de este proceso es un reporte de cumplimiento de controles internos.
ME3 Garantizar cumplimiento regulatorio
Este proceso busca que asegurar el cumplimiento de las leyes y regulaciones. Requiere identificar las leyes y regulaciones aplicables y adecuar los procedimientos de TI para disminuir el riesgo de incumplimiento.
En el contexto de los servicios cloud computing el cumplimiento regulatorio es relevante en lo que respecta al manejo de la información.
Como proveedores de servicios cloud la compañía debe mantenerse al tanto respecto a las regulaciones aplicables a su negocio. Actualmente se están tramitando modificaciones de los proyectos de ley sobre protección de datos personales, propiedad intelectual, base de datos, firma electrónica, y eventualmente proyectos que puedan incidir en materias de seguridad informática, interoperabilidad y migración de datos, entre varios otros.
ME4 Proporcionar gobierno de TI
Este proceso busca establecer un marco de trabajo de gobierno de TI efectivo, integrado al gobierno corporativo y enfocado a la elaboración de informes para el consejo directivo sobre la estrategia, el desempeño y los riesgos de TI, respondiendo a los requerimientos de gobierno según los lineamientos del consejo directivo.
En el contexto de la compañía focal el servicio de cloud se enmarca dentro del gobierno de TI.
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5.3
Plan de implementación y flujo de resultados.
Entendiendo el contexto actual de la compañía focal, se definen ciertas premisas para elaborar el plan de implementación de las iniciativas:
-
La nueva propuesta de valor se consolidará de manera gradual, priorizando las acciones que garanticen la excelencia en la calidad de servicio y la cercanía con el cliente, haciendo que nuestros clientes vivan una experiencia distintiva.
-
Mejorar nuestros indicadores financieros del negocio TI. Se espera que la caja del negocio TI sea siempre > 0. La Caja del Negocio TI = ebitda – capex.
La implementación se realizará en 2 fases, apuntando en una primera etapa a mejorar la experiencia con el cliente, ganar en relacionamiento y aumentar las ventas con servicios actuales (existe capacidad ociosa). La segunda etapa de la implementación apuntará a ampliar el mercado mediante la incorporación de nuevos servicios como SAP cloud y SaaS.
Fase 1: Mejorar la experiencia del cliente y aumentar relación.
Durante el primer año se llevarán a cabo 9 iniciativas cuyo objetivo será mejorar la experiencia del cliente y consolidar una relación de asesor experto mediante venta consultiva (apoyar al cliente a definir su estrategia de migración a cloud).
Fase 2: Incorporar nuevos servicios.
El segundo año se implementarán las restantes 6 iniciativas que apuntan a consolidar el modelo de gobierno y principalmente desarrollar nuevos servicios, lo que implica necesariamente nuevas inversiones.
El costo total de las iniciativas (15) alcanza un valor estimado de $ 2.161 millones. La Fase 1 representa un 5% del costo total a ser ejecutado el primer año. La Fase 2 se llevará a cabo en el segundo año, esta fase involucra principalmente inversiones en plataforma que representan un 90% del costo total del portafolio de iniciativas ($1.950 millones). En la tabla 5.3 se muestra el desglose de los costos para el portafolio de iniciativas.
120
Tabla 5.3. Costo total del portafolio de iniciativas (en miles de pesos).
ID I13 I14 I15 I1 I2 I3 I12 I4 I5 I6 I9 I8 I10 I11 I7
Proyecto Monto M$ Elaborar perfiles de cargo con skills alineadas a las nuevas necesidades (Modelo SFIA) y un plan 8.000 de capacitación. Definir SLAs para cloud computing y mejorar procesos para aumentar la satisfacción. 8.000 Elaborar acuerdos con proveedores de infraestructura que permita pagos parciales conforme4.000 se consolide el plan co Disminuir los tiempos de provisión de servicios en 10%. 15.450 Disminuir los tiempos de resolución de incidentes en 20% 12.200 Aumentar la satisfacción neta en 5 puntos. 11.000 Elaborar un framework para apoyar la estrategia de migración a cloud 9.400 Capacitar al 30% de la fuerza de ventas en venta consultiva. 22.500 Un 25% de la fuerza de ventas expertos técnicos en cloud computing. 20.000 Elaborar metas específicas para desempeño servicios consultoria. 4.000 Elaborar plan de alianzas con players de SW 4.000 Estudio de mercado para definir oferta de SW de gestión empresarial. 61.250 Elaborar modelo de gobierno del servicio cloud basado en COBIT. 13.800 Definir los KPIS de control del modelo de gobierno 18.000 Inversiones para plataforma cloud SAP 1.950.000 2.161.600 Fuente: Elaboración propia.
Para analizar si el plan de implementación de mejora al modelo de negocio se enmarca dentro de las premisas definidas, se elaboró una proyección del estado de resultado del negocio.
Se realizaron las proyecciones de ingresos considerando que a partir del año 2 se alcanza un crecimiento del 22%, producto de la mejora de los servicios actuales y mayor relacionamiento con clientes. A partir del año 3 los mayores ingresos se explican por la consolidación del modelo de venta consultiva y las inversiones en nuevos servicios.
Tabla 5.4. Proyección de ingresos negocio cloud compañía focal (en miles de pesos).
Proyección de ingresos en Miles de pesos Año 1 Año 2 Ingresos 2.600.000 3.180.000 Crecimiento 580.000 Variación % 22%
Año 3 4.220.000 1.040.000 33%
Año 4 5.739.200 1.519.200 36%
Año 5 7.862.704 2.123.504 37%
Fuente: Elaboración propia.
En la tabla 5.5 se muestra el estado de resultado del negocio a 5 años, se hace especial énfasis en los indicadores de ebitda y caja del negocio (ebitda – capex), a objeto de garantizar un ebitda estable y por sobre todo cumplir la restricción de caja > 0.
121
Los conceptos de costos incluidos en el estado de resultados se describen a continuación:
Costos de servicios
Corresponden a los costos por pago a proveedores que apoyan la operación de los servicios de cloud computing, incluyendo costos por contratos de soporte de las marcas de infraestructura. Entre estos costos también se encuentran los costos de electricidad de los data center.
Costos operacionales
Los costos operacionales contienen las remuneraciones del personal que trabaja en la administración de las plataformas de cloud, los costos de movilización de las personas que hacen turnos, los costos asociados a las capas de over head de las subgerencias y gerencias que están involucrados directa e indirectamente con el servicio.
Bajo este concepto de costos también se incluyen los gastos menores desde los centros de responsabilidad como fotocopias, atención clientes, gastos de planificación, etc. Los costos de mantenimiento de los data center se incluyen dentro de esta categoría.
Gastos comerciales
Los gastos comerciales contienen las remuneraciones del personal que trabaja en las gerencias comerciales corporaciones y empresas.
Gastos administrativos
Los gastos de administración contienen los costos de las áreas de soporte corporativo como gerencia de recursos humanos, finanzas, entre otras. Adicionalmente se incluyen los costos de soporte de las plataformas internas y las mesas de ayuda y costos de terreno por atender a los usuarios de TI interno. De manera ilustrativa se ha incluido en el estado de resultado el concepto “costos de proyecto”, debajo de los gastos administrativos, solamente para dar visibilidad a los costos del plan de mejora al modelo de negocio. Del mismo modo se ha incluido el concepto “capex proyecto” para dar visibilidad a las inversiones relacionadas al plan de mejora.
122
Tabla 5.5. Estado de resultado negocio cloud compañía focal sin estrategia de relación con proveedores (en miles de pesos).
Estado de Resultado en Miles de pesos Año 1 Ingresos 2.600.000 Costos de servicio 454.000 Margen de servicios 2.146.000 Costos operacionales 827.000 Margen operacional 1.319.000 Gastos comerciales 278.000 Margen comercial 1.041.000 Gastos administrativos 290.000 Costos Proyecto 110.550 Ebitda 751.000 Ebitda/ingresos 29% Capex Recurrente 42.000 Capex Proyecto Ebitda - Capex 709.000 Ebitda-Capex / ingresos 27%
Año 2 3.180.000 553.000 2.627.000 1.010.000 1.617.000 350.000 1.267.000 320.000 101.050 947.000 30% 42.000 1.950.000 1.045.000 -33%
Año 3 4.220.000 717.400 3.502.600 1.350.400 2.152.200 476.860 1.675.340 426.220
Año 4 5.739.200 975.664 4.763.536 1.836.544 2.926.992 648.530 2.278.462 579.659
Año 5 7.862.704 1.336.660 6.526.044 2.516.065 4.009.979 888.486 3.121.493 794.133
1.249.120 30% 227.500
1.698.803 30% 42.000
2.327.360 30% 42.000
1.021.620 24%
1.656.803 29%
2.285.360 29%
Fuente: Elaboración propia.
Se aprecia que en el año 2 la caja del negocio es negativa producto de las altas inversiones relacionadas a la estrategia de ampliar la oferta de servicios. En las condiciones comerciales actuales efectivamente la compañía focal debe hacerse cargo de estos pagos dentro del ejercicio, afectando la caja del negocio; es aquí donde toma relevancia contar con estrategias de relación con los proveedores.
Cabe señalar que el estado de resultado anterior muestra el impacto que genera no contar con estrategias de relación con proveedores de infraestructura; sin embargo, el plan de mejora al modelo de negocio si considera generar estas alianzas. La iniciativa 15 se refiere precisamente a definir relaciones de alto valor con proveedores de infraestructura definiendo modelos de pago flexibles (pagos parciales) que apuntan a compartir el riesgo comercial y mejorar el indicador de caja antes mencionado.
Resulta clave establecer y utilizar las relaciones con otras organizaciones, generando un mayor grado de relacionamiento tecnológico, que contribuye al éxito de la innovación de las
123
organizaciones. Este es un ejemplo claro de aquello, como una innovación a una componente del modelo de negocio impacta en otras.
En la tabla 5.6 se muestra el estado de resultado del negocio incorporando los beneficios de una alianza de valor con el proveedor de infraestructura, poniendo en práctica la iniciativa 15 del portafolio de mejoras al modelo de negocio. Se aprecia como la inversión se distribuye en 3 años sin afectar la caja del negocio y recogiendo los beneficios del crecimiento de ingresos.
Tabla 5.6. Estado de resultado negocio cloud compañía focal con estrategia de relación con proveedores (en miles de pesos).
Estado de Resultado en Miles de pesos Año 1 Ingresos 2.600.000 Costos de servicio 454.000 Margen de servicios 2.146.000 Costos operacionales 827.000 Margen operacional 1.319.000 Gastos comerciales 278.000 Margen comercial 1.041.000 Gastos administrativos 290.000 Costos Proyecto 110.550 Ebitda 751.000 Ebitda/ingresos 29% Capex Recurrente 42.000 Capex Proyecto Ebitda - Capex 709.000 Ebitda-Capex / ingresos 27%
Año 2 3.180.000 553.000 2.627.000 1.010.000 1.617.000 350.000 1.267.000 320.000 101.050 947.000 30% 42.000 650.000 255.000 8%
Año 3 4.220.000 717.400 3.502.600 1.350.400 2.152.200 476.860 1.675.340 426.220
Año 4 5.739.200 975.664 4.763.536 1.836.544 2.926.992 648.530 2.278.462 579.659
Año 5 7.862.704 1.336.660 6.526.044 2.516.065 4.009.979 888.486 3.121.493 794.133
1.249.120 30% 227.500 650.000 371.620 9%
1.698.803 30% 42.000 650.000 1.006.803 18%
2.327.360 30% 42.000
Fuente: Elaboración propia.
2.285.360 29%
124
CAPÍTULO VI. CONCLUSIONES
6.1
Resultados
Los antecedentes revisados en este trabajo indican que el cloud computing tiene potencial para ser un elemento clave de la innovación empresarial, puesto que ha demostrado aplicabilidad en nuevos servicios a través de casi todas las industrias, en especial telecomunicaciones, salud y gobierno. Se estima que las alternativas del cloud computing abrirán el acceso a nuevos segmentos de clientes, como pymes y mercados emergentes. Latinoamérica presenta el mayor potencial de crecimiento para estos servicios.
En el mercado local se identifica un número acotado de proveedores que han desarrollado una oferta y generado estrategias comunicacionales para que las empresas accedan a sus servicios cloud computing. Se destacan como proveedores en Chile las principales empresas de telecomunicaciones, quienes están desarrollando capacidades de cloud computing para sus clientes de servicios TI, al mismo tiempo que hacen uso del cloud internamente para desplegar nuevos servicios telco aprovechando los beneficios de time to market que brindan los servicios en la nube.
El conocimiento en torno al cloud computing ha sido preferentemente técnico, reconociéndose una falencia en torno a desarrollar conocimiento desde una perspectiva de negocio.
Los modelos de negocio permiten describir de manera simple la lógica de negocio de las organizaciones, pudiendo concentrarse en la lógica de negocio de una sola empresa o bien incorporar distintos actores de la red de valor en la lógica de negocio de la empresa.
Este trabajo demuestra la aplicabilidad del service business model canvas (SBMC) como herramienta para el diseño y análisis de modelos de negocio en entornos de servicios. Definir el impacto de los clientes y socios en su propio modelo de negocio permite una visión más holística de la lógica del servicio cloud computing, logrando un mejor entendimiento del modelo completo.
La aplicación en servicios cloud computing proporciona la complejidad de un modelo de negocio de un servicio real. La representación completa de la red de un modelo de negocio con SBMC
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se hace más compleja en redes con gran número de actores. Se recomienda en estos casos concentrarse en los partner más relevantes. Un complemento desarrollado en este trabajo es el análisis de valor de la red, que describe una serie de características de la red que permiten un análisis estructurado de su valor (tipo de valor intercambiado, calidad de la red de valor y relaciones de la red de valor).
Mediante la aplicación de esta metodología fue posible construir el modelo de negocio de los servicios cloud computing de la compañía focal, analizar sus fortalezas y debilidades en cada una de las perspectivas involucradas, con énfasis en los puntos de contacto con clientes y partner como atributos claves para la co-creación de valor.
El modelo de negocio actual no ha cumplido las expectativas comerciales, no presenta atributos diferenciadores claros en su oferta de valor, adolece de una estrategia de relacionamiento formal con clientes, no existiendo instancias de co-creación de valor.
La red de valor del modelo de negocio actual es de tamaño medio y presenta alta diversidad; sin embargo, al analizar los modos de colaboración presentes en la red de valor, éstos son preferentemente del tipo outsourcing, con baja disposición a compartir ámbitos de dominio. No existen relaciones de valor del tipo alianzas de colaboración con partner para este modelo de negocio específico, siendo un efecto inhibidor para el desarrollo de la innovación.
La estructura de costos es muy demandante de inversiones en plataformas; sin embargo, no existen alianzas con proveedores que agreguen valor al modelo. Este punto es crítico entendiendo que la compañía ha definido indicadores financieros que condicionan la relación entre la rentabilidad e inversiones. Por ejemplo, se ha determinado que la caja del negocio (Ebitda – Capex) debe ser positiva para garantizar que cada negocio puede financiar su crecimiento futuro (Ebitda – Capex > 0).
La elaboración de un prototipo de modelo de negocio mejorado para servicios cloud computing permitió identificar las brechas que deberían ser resueltas en el modelo actual para así alcanzar la condición deseada. Se elaboró un portafolio de iniciativas de mejora al modelo y una proyección financiera del negocio a objeto de evaluar su impacto en la rentabilidad.
Se definieron 15 iniciativas para alcanzar las condiciones del modelo de negocio deseado. Estas iniciativas se agruparon según costo e impacto y se acordaron 2 premisas para llevar a cabo su implementación. Primero, la nueva propuesta de valor se consolidará de manera
126
gradual, priorizando las acciones que garanticen la excelencia en la calidad de servicio y la cercanía con el cliente. Segundo, existe una restricción financiera a la implementación; se espera que la caja del negocio TI sea siempre > 0.
La implementación se propone en 2 fases, apuntando en una primera etapa a mejorar la experiencia con el cliente, ganar en relacionamiento y aumentar las ventas con servicios actuales (existe capacidad ociosa). La segunda etapa de la implementación apuntará a ampliar el mercado mediante la incorporación de nuevos servicios como SAP cloud y SaaS.
Las proyección financiera confirma los beneficios de implementar este nuevo modelo de negocio para los servicios cloud computing. Las mejoras permitirán consolidar la excelencia en la calidad de servicio, la cercanía con el cliente, el incremento de los ingresos (CAGR del 25%) y adicionalmente cumple con las restricciones financieras de caja positiva.
Existen oportunidades en los ecosistemas de servicios cloud que pueden ser aceleradas consolidando alianzas. Los proveedores pueden ofrecer servicios directamente a los usuarios de cloud, o bien vender tecnologías o servicios a otros proveedores de servicios cloud. Un ejemplo de ello es la posibilidad que tendría un proveedor de Iaas de vender sus servicios a una empresa desarrolladora de software, o bien generar una alianza para definir una estrategia conjunta para llegar al cliente final usuario de SaaS.
En este contexto, las alianzas estratégicas son particularmente importantes para la creación de servicios en la nube más robustos, dado que las alianzas agregan fortalezas únicas de diferentes proveedores.
6.2
Posibilidades de desarrollo
El Service Business Model Canvas (SBMC) permite diseñar y analizar desde una perspectiva más amplia un modelo de negocio de servicios, permitiendo una representación fácil, intuitiva y compacta de los modelos de negocio de servicios.
Como posibilidades de desarrollo en esta línea de investigación se sugiere estudiar su aplicabilidad en otros modelos de negocio de servicios, como también profundizar aspectos relacionados a la perspectiva de los partners.
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En particular este modelo no permite un análisis pormenorizado de toda la red de valor de un modelo de negocio de servicios. En este trabajo de tesis este problema se resolvió complementando el método con un estudio de análisis de valor de la red. Una investigación futura podría abordar este problema y desarrollar una perspectiva orientada al “network” de los modelos de negocio como parte integrada del SBMC.
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Anexo A. SBMC para servicios cloud computing Modelo Actual.
Clientes
Partner 1 Partner 2
Perspectiva Partner
Perspectiva Compañía Focal
Perspectiva Cliente Áreas de TI de Corporaciones
Estructura de costos
El servicio está orientado a clientes del tipo Corporaciones o Empresas que buscan alta disponibilidad, performance, seguridad, servicio al cliente y servicios administrados (opcional). Este servicios IaaS pretende que sea utilizado por los clientes para ambientes de desarrollo y posteriormente de misión crítica.
Recursos claves
Proposición de Valor
Relación
Canales
Leva ntar Inci dentes y Requeri mi entos medi a nte s ervi ce des ck.
Servi ci o (Ia a S), má qui na s vi rtua l es (VM) en pool de recurs os ; s ervi ci o es tanda ri za do; a uto-s ervi ci o; ba s a dos en WEB UI y a cces o a l a pl a taforma vía API.
Pa rtici pa r en encues tas pos ta tenci ón y s a tis fa cci ón neta. Percepci ón de ca l i da d en ca da i ntera cci ón y a ni vel de percepci ón genera l .
Portal de a utoprovi s i ón, s ervi ce des k pa ra l eva ntami ento de ticket de i nci dentes y requeri mi entos .
Menores cos tos de ca pi tal (ca pex), es ca l a bi l i da d, fl exi bi l i da d y ma yor ra pi dez en des pl i egue de s ol uci ones
Pl a taforma i ntegra da Fl expod ®, l a i nfra es tructura de da ta center, l os i ngeni eros es peci a l i s tas y el ca pi tal pa ra ha cer frente a l a s a l tas i nvers i ones .
Ges tión de pl a taforma , pres taci ón de s ervi ci os y l a promoci ón de l a pl a taforma de s ervi ci os Ia a s .
Pos i ci ona rs e en el merca do l oca l como l íder de s ol uci ones cl oud Ia a s , i ncrementar s us ventas y genera r economía s de es ca l a
As i s tenci a pers ona l s i l a provi s i ón es ma nua l (i ntera cci ón técni ca con el cl i ente). Autos ervi ci o provi s i ón es a utomá tica medi a nte el portal de a utoprovi s i ón
Fuerza de ventas , portal de a utoprovi s i ón, a s i s tenci a técni ca , pos tventa mes a s de a yuda , ejecutivo de a tenci ón de cl i ente.
Ingres os por recurs os res erva dos (vi rtua l da tacenter premi um) o por recurs os util i za dos (vi rtua l da tacenter es tánda r), s egún corres ponda
Ca pi tal huma no es peci a l i s ta, cos tos de i nnova ci ón y des a rrol l o, cos tos pa ra des a rrol l a r ca na l es de venta.
Recurs os huma nos es peci a l i s tas (i nves tiga dores y des a rrol l a dores ), y l a bora tori os de prueba de s us productos .
Proveer a l os cl i entes de una Innova ci ón y des a rrol l o; prueba s i nfra es tructura má s á gi l y efi ci ente pi l oto; tra ns ferenci a de pa ra s us centros de da tos que l es conoci mi entos . La s a ctivi da des permi ta i mpl ementar a mbi entes de s oporte s on muy i mportantes . de cl oud computing
Cos tos remunera ci ones por a gentes de mes a de a yuda en ca l l center; cos tos de herra mi entas SW pa ra regi s tro y a dmi ni s tra ci ón de tickets o contactos .
Agentes de mes a de a yuda , s upervi s ores ; tecnol ogía y herra mi entas pa ra a dmi ni s tra r gra ndes vol úmenes de l l a ma dos .
Servi ci o Mes a Técni ca Rel a ci ón de a s i s tenci a , Exi gentes proces os de s el ecci ón es peci a l i za da , a tenci ón efi ci ente a entrega de reportes de ni vel es y ca pa ci taci ón de a gentes Fuerza de ventas , a s i s tenci a fa l l a s y requeri mi entos , de s ervi ci o y de a tenci ón pa ra es peci a l i s tas ; control de técni ca . optimi za ndo l a res pues ta de l a toma de deci s i ones ca l i da d. a tenci ón. es tra tégi ca s .
Ca pi tal huma no a ca rgo de l a Cos tos opera ci ona l es del es tra tegi a de TI a l i nea da a l os s ervi ci o contra tado a l a objetivos de s u negoci o. Y compa ñía foca l . Cos tos pers ona s res pons a bl es de l a s a di ci ona l es por mi gra ci ón opera ci ones de TI de l a a cl oud. empres a . Cos tos de i mpl ementaci ón y mto. de l a pl a taforma ; recurs os huma nos por a dmi ni s tra ci ón y s oporte; y l os cos tos de l a i nfra es tructura de da ta center (fa ci l i ties ).
Partner Claves
Actividades claves
Má s de 110 Premi um Pa rtners Rel a ci ón de a s i s tenci a técni ca de Fl exPod, ca l i fi ca dos pa ra experta pa ra a s es ora r a vender y ofrecer a s i s tenci a cl i entes , s oporte conjunto a l a técni ca en i nfra es tructura s pl a taforma Fl exPod®. i ntegra da s .
Estructura de Ingresos
Ingres os por venta de l a pl a taforma Fl exPod® y l os i ngres os recurrentes por s ervi ci os de s oporte.
Ingres os por s ervi ci os de ca l l center: mes a s de a yuda , a tenci ón de cl i entes , ca mpa ña s de venta, entre otra s .
Partner 1 (Cisco y NetApp) generaron una alianza para desarrollar una infraestructura integrada (soluciones de computación, red y almacenamiento en un único sistema) denominada Flexpod ®. Su propuesta de valor es proveer a los clientes de una infraestructura más ágil y eficiente para sus centros de datos que les permita implementar ambientes de cloud computing. Partner 2 (Entel Call Center) proporciona Servicios de Mesa Técnica. Punto de contacto especializado, para atender en forma eficiente fallas y requerimientos, optimizando la respuesta de atención. Adicionalmente, es el responsable de llevar a cabo la encuesta post-atención (EPA).
Fuente: Elaboración propia.