Dra. Pilar Saldaña Gonzalvo Directora de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Barcelona

[email protected] Lunes, 21 de Octubre de 2013

XXI EDICIÓN SEMANA DEL SEGURO

EF: Un modelo de negocio con crecimiento sostenible. Objetivo: Proponer unas estrategias de sucesión familiar buscando,  que el negocio siga siendo familiar con una organización preparada y competitiva,  que el cambio de poder genere la mayor riqueza posible (E – F),  que sucesor y/o director con su equipo planifiquen una transición exitosa.

EF: Definición Según la doctrina, sus características diferenciales son:

 propiedad de la empresa concentrada en un grupo familiar, donde a medida que se produce el tránsito transgeneracional generalmente la propiedad se divide en más ramas o grupos de parentesco,  participación de la familia en el gobierno y/o gestión de la empresa,  vocación de continuidad, de transmisión de valores propios de la familia,  poder de control detentado por la familia

EF: Cifras Organización antigua y numerosa Papel clave en la economía y el empleo 70-95% PIB mundial Gran diversidad de tamaños: de pequeños negocios a grandes conglomerados globales Según UE, 1/3 hará su sucesión en los próximos 10 años Fuente: Instituto de Empresa Familiar J Astrachan editor de Family Business Review

EF: Drama Las empresas familiares las fundan los abuelos, las disfrutan los hijos y las venden los nietos Fuente: Refranero popular en muchísimos países Efectos secundarios: Según un estudio de la Unión Europea, 1.5 millones de empresas podrían cerrar en los próximos 10 años por problemas de sucesión (supone más de 6 millones de empleos). En los Estados Unidos, 35% de las 500 compañías industriales más grandes son empresas familiares. En el Reino Unido, 76% de las 8.000 compañías más grandes son negocios familiares. En España, el 17% de las 1.000 compañías más grandes son empresas familiares Existen 200 empresas familiares dentro de las 1000 primeras Compañías europeas (con una cifra de ventas superior al billón de euros y más de 5 millones de empleos)

EF: Posibles evoluciones I. La empresa aplica estrategia de “podar el árbol” y la propiedad se destina a uno de los sucesores posibles, así sólo cambia el nombre del titular. II. La familia posee varias empresas que reparten entre los hijos, de modo que surgen varias familias propietarias cada una de ellas de una empresa. III. Caso típico: cada sucesión agrega a los familiares en la propiedad, por lo que ésta cambia y el gobierno de la empresa también. Si la familia termina creciendo mucho o la empresa tiene un tamaño pequeño, al final se suele terminar vendiendo a un tercero o a un familiar. IV. Si el crecimiento empresarial es superior al familiar, se incorporan las nuevas generaciones creando una holding que controla el grupo de empresas. V. Caso frecuente: se vende la empresa y deja de ser familiar.

EF: Modelo Familiar propietaria y administradora

Propiedad

2ª-3ª G Familia

Empresa

La Generación Cesante • Predisposición necesaria  Delegar y dar autonomía.  Simplifica. • Resistencias habituales  Pensar en jubilarse y  retirarse y no volver (dos tipos de miedo al vacío  vital y a la inseguridad financiera) • Estimular y motivar Cesión paulatina del poder.  Tareas no ejecutivas, de representación.

El dilema del “senior” • • • • • • • •

¿Seguir o jubilarse? Desconfianza Temor a la muerte Apego al poder Miedo a perder el patrimonio No poder elegir entre los hijos ¿Quién soy a partir de ahora? Incertidumbre

Fuente: Zaleznik, A y Kets de Vries, MFR 1985 McClelland y Burnham, D 1976, en  Handler, W 1994Family Business Review, VII, 2. 

La Generación Cesante El Otoño del Patriarca (E. Poza) • Los Monarcas ‐ No abandonan su puesto hasta que algo los obliga a  hacerlo.  La muerte, enfermedades, envenenamientos  o revoluciones en  el palacio propician el evento. • Los Generales ‐ También son obligados a renunciar. El Jefe deja su  puesto con muchas reservas y planifica su regreso al poder. Regresa a  rescatar a la empresa y a salvarla de las torpezas del sucesor. • El Embajador ‐ Sale porque le entusiasman las posibilidades de  representar los intereses empresariales en el gobierno, el extranjero o el  mercado. • El Gobernador ‐ Sale sin problema alguno en el término preestablecido y  se dedica a otros intereses, dándole a los sucesores amplio campo para  establecer su liderazgo. • El Inventor ‐ Regresa al laboratorio o a actividades de desarrollo de  producto o mercado. Siempre ha sido ésta su gran pasión; crear nuevos  productos que satisfacen necesidades en el mercado.

La Generación del sucesor • Elección adecuada. Competencia y personalidad. • Actitud necesaria  Trabajo duro para ganarse la  credibilidad y respeto de la empresa y la familia.  Cambio innovador. Gestión de las rivalidades y de las  emociones. Positivo y autónomo. • Promover la cesión Relaciones familiares: unión y  armonía. Protocolo regulador:  ¿PRIMERO FAMILIA O EMPRESA? INCORPORACIÓN ¿RESTRINGIDA O MASIVA?  ¿FIJAMOS UNA EDAD DE JUBILIACIÓN OBLIGATORIA O NO? PLAN DE PENSIONES  ‐ BOLSÍN FAMILIAR LIQUIDEZ FUNDACIÓN RSC

EF: Proceso de Individuación  Plan de carrera profesional  Comunicación abierta y cortés  Experiencia mínima 5 años  Puestos de responsabilidad  Fronteras personales  Tradiciones familiares  Coincidencia expectativas ___________________________________ Fuente: Javier Macías Empresa Familiar y Generación Einstein - Universidad de Barcelona

Problemas Mala Sucesión             

Se rompe la comunicación familiar.  Generación castrada (monarcas que no se dan cuenta de su merma) Se hace una poda injusta y forzosa. Se agravan los problemas personales (depresión, adicciones) Problemas legales no contemplados, reacción de venta o  descapitalización o bien redefinición de la visión Demandas (mediación y juicios) División separación poco estratégica de las empresas Prisas y crisis,…. ganancia de los abogados. Testamento vital: tenía que haber cuidado más a la familia Saturación de sucesores Management buy‐out Refundación de negocios (todo queda dentro del grupo familiar)  Descapitalización

Preocupaciones de las familias  Aspect os de consult oría

1 ,7 % 1 ,7 % 1 6 ,2 %

Mercado

3 ,4 %

7 ,7 % 1 2 ,0 %

1 5 ,4 % 1 4 ,5 %

2 ,6 %

1 2 ,8 %

Reconocimient o Familiares polít icos Valores ét icos Propiedad

1 2 ,0 % Visión compart ida

GARRIGUES colaboración propia

Caso:

“La Herencia” En este caso se trata de la película “La herencia” (Arven), del director danés Per Fly, un drama familiar que se estrenó en España en el año 2004 y que ganó el Premio del Jurado al Mejor Guión en el Festival de Cine de San Sebastián en su 51ª edición. La herencia es una película sobre las decisiones que tomamos y que resultan ser de gran trascendencia. Sobre intentar escapar al propio destino, sobre la lucha de la voluntad frente a la pasión, del deber frente a la libertad. Trata de la elección entre hacer lo que quieres hacer y lo que tienes que hacer. Sinopsis: Christoffer pertenece a la cuarta generación de la familia propietaria de la prestigiosa Planta Siderúrgica Borch Møller, pero él ha abandonado el negocio familiar para abrir un restaurante en Estocolmo. Allí está felizmente casado con una actriz sueca, Maria, pero cuando su padre se suicida, la madre de Christoffer le exige que vuelva a casa para asumir el puesto de director ejecutivo de la compañía… Más información:
Página oficial de la película: http://www.golem.es/laherencia/ Cine: La herencia (Per Fly, 2002)
Duración: 107 minutos / No recomendada a menores de 18 años

Caso: Los Arnau, agencia de seguros “‐ Ahora mi hijo me indica cómo funciona el marketing con las nuevas  tecnologías: estoy aprendiendo y muchas decisiones ya las toma él. Cuando era  joven yo le pregunté si estaba dispuesto a entrar en la correduría de seguros, mi  respuesta no fue otra que la de que se sacara el título. ‐ En la actualidad, la decisión es si él por si cuenta va a abrir su propia oficina.  Los impuestos son menos favorables aquí que en ….total por cuatro inversiones  que tenemos hechas, te muelen a pagos.  ‐A mi nuera también le interesa el tema administrativo de la agencia, pero su  formación es de jardín de infancia, y ¡claro! no sé si en algún momento deseará  retomar esa vía.  ‐Para la “matriz” ‐que nos fue formando en relevo generacional‐ no deja de ser  una tranquilidad que mi hijo siga en el negocio. Evidentemente, ahora ya la  formación es de otra índole.” Fuente: elaboración propia-

Conclusiones  Ser familia no garantiza la unidad, pero sus conflictos  pueden promover de forma creativa la adaptación y  la continuidad.  Si la familia no va bien, el negocio queda afectado.  En la unidad familiar está la fuerza. (E.Poza) Factor Interacción Familia‐Empresa Positiva = OE x UF Oportunidad Empresarial: Crecimiento, Carrera profesional, Clima de oportunidad  y comunicación de la empresa Unidad Familiar: ArmonÍa familiar, Tolerancia de diferencies, Políticas de participación en la empresa

 Construyen una infraestructura de gobierno de la  relación familia‐empresa (Esencial el capital  humano).

Conclusiones 1.  La Empresa Familiar es parte importante del contexto laboral.     Potenciar sus ventajas para superar la sucesión es fundamental. 2.  Adaptación e innovación en un entorno inestable. 3.  Desarrollo de habilidades: a) Especificación de objetivos profesionales. b) Comunicación honesta. c) Delimitación de fronteras. d) Tolerancia a la incertidumbre. e) Autonomía. Joan Amat: “La Sucesión” Miguel Ángel Gallo y J. Amat: “Los Secretos de las Familia Centenarias” Ivan Lansberg et al.: “Sucesión a sucesión” Randel Carlock y John Ward: “Planificación Estratégica para EF”

Dra. Pilar Saldaña Gonzalvo Directora de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Barcelona

[email protected] Lunes, 21 de Octubre de 2013

XXI EDICIÓN SEMANA DEL SEGURO