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Christian Lomeli Coba 12/06/2013

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Capítulo I División del trabajo.

La división del trabajo es el primer principio de la teoría clásica de la organización. La razón en que se basa este principio es simple: para un individuo, el hecho de realizar todas las tareas necesarias para completar un proyecto sería extremadamente complejo y exigente y, probablemente, imposible en muchos casos, no obstante cada una de esas tareas, por si sola, exige poco mas que un solo conjunto de movimientos de los brazos, y las manos o, cuando mucho, un grado moderado de habilidad, que puede llegar a dominarse con rapidez. La administración científica era un examen analítico del modo en que se realiza el trabajo y una subdivisión científica de este, para ahorrerse tiempo y esfuerzo. Las implicaciones de esas premisas para organizar los esfuerzos de grupos son evidentes: en primer lugar, nos damos el lujo de coordinar el trabajo de una manera mecánica y objetiva; en seguida, no necesitamos incluir en nuestra organización disposiciones para cualquier expresión individual u otras cualidades igualmente intangibles. Después de todo si un hombre produce más, tanto el cómo la compañía reciben los beneficios, de manera simultánea. La cuestión tormentosa de la distribución se hizo a un lado, con la seguridad de obtener excedentes cuantiosos; sin efectuar debates sobre la exactitud de esa especulación. Con el paso del tiempo la reacción típica de la simplificación del trabajo, por medio de su división, provoca desagrado. De todos modos, como resultara evidente, los clasicistas se encuentran en terreno firme. Simplemente, si no hubiera una división del trabajo en la sociedad, se registraría una lucha por la existencia, debido al inadecuado suministro de empleos. Para poder tener esperanzas de optener la iniciativa de los trabajadores, el gerente debe darles algún incentivo especial que supera a lo que ofrezcan otras empresas para el mismo empleo. Estos incentivos pueden darse de varios modos diferentes. Como, por ejemplo, la esperanza de un ascenso rápido un salario mas elevado., y por encima de todo ese incentivo especial debe de ir acompañado por la consideración personal y los contactos amistosos con sus obreros, que solo derivan de un interés amable y verdadero por el bienestar de los subordinados. Únicamente al ofrecer un “incentivo” especial de este tipo, puede esperar el patrón obtener, de manera aproximada, la “iniciativa” de sus trabajadores.

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Asi pues, hablando en general, el mejor tipo de administración que se utiliza ordinariamente puede definirse como aquel que en el que el trabajador de su mejor iniciativa y, a cambio de ello, recibe incentivos especiales de sus patrones.

Características de la administración de iniciativa e incentivosLos prejuicios universales a favor de la administración de “iniciativa e incentivos” son tan fuertes, que las ventajas teóricas que pueden señalarse tendrán pocas probabilidades de convencer a los gerentes promedio de cualquier otro sistema puede ser mejor. En el tipo antiguo de la administración, el existo depende casi exclusivamente de la obtención de la “iniciativa” de los trabajadores y es en verdad raro que este pueda obtenerse. Con la administración científica, la “iniciativa” de los trabajadores, se obtiene con uniformidad absoluta y en mayor grado de lo que resulta posible con el sistema antiguo; además luego de ese mejoramiento, los gerentes asumen nuevas cargas, nuevos deberes y responsabilidades. Esos nuevos deberes se agrupan bajo cuatro rublos: Primero. Desarrollan una ciencia para cada elemento de trabajo de un hombre, que reemplaza a los métodos antiguos provenientes del “sentido común”. Segundo. Seleccionan científicamente y, a continuación, adiestran, enseñan y desarrollan a los trabajadores; mientras que en el pasado, los hombres escogían su propio oficio y se autoadiestraban también como podían. Tercero. Cooperan con entusiasmo con los hombres, para asegurar que se realice todo el trabajo de acuerdo con los principios de la ciencia que han desarrollado. Cuarto. Hay una división casi igual del trabajo y las responsabilidades entre los gerentes y los trabajadores. La gerencia se encarga de todo el trabajo para el que es mas apta que los trabajadores; mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de las responsabilidades recaían sobre los trabajadores.

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Capitulo II coordinación y control

Coordinación: Derivado del término de origen latín coordinatĭo, el concepto de coordinación describe las consecuencias de coordinar algo. Este verbo, asimismo, se utiliza para presentar la disposición metódica de una determinada cosa o el esfuerzo realizado para llevar a cabo una acción común

La organización empresarial también destaca la importancia de tener coordinación ya que así se logra integrar y enlazar distintos sectores con el objetivo de llevar a cabo múltiples tareas compartidas.

Tal es así que incluso en la actualidad existen páginas webs donde se fomenta esa citada coordinación empresarial y se da a conocer las acciones que en esta materia se están realizando y más concretamente en aspectos como el de la prevención de riesgos laborales. Providencias apropiadas. providencia es una resolución o la respuesta de un conflicto éste término generalmente se usa en materia de derecho, específicamente en Tribunales cuando el Juez resuelve algo dicta una providencia. Concepto de control Burt K. Scanlan El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. George R. Terry El proceso para determinar lo que se esta llevando a cabo, valorizándolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Henry Fayol Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores para poder rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

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Elementos del concepto Relación con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la plantación. Medición. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores. Importancia del Control Establece medidas para corregir las actividades, para que se alcancen los planes exitosamente. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.

Principios del Control 1. Equilibrio. A cada grupo o delegación conferido debe proporcionársele el grado de control correspondiente. 2. De los objetivos. Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, el control es un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. 3. De la oportunidad. El control para que sea eficaz, necesita ser oportuno, debe aplicarse antes de que se efectué el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipación. 4. De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, para poder tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. 5. Costeabilidad. El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte. 6. De excepción. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo. 7. De la función controlada. La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el control. Una persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Etapas del Control Establecimiento de estándares Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en el cual se efectúa el control. Los estándares representan el estado de ejecución deseado, no son más que los objetivos definidos de la organización. Tipos de estándares: En cuanto al método Estadísticos

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Por apreciación Técnicamente elaborados

Cuantitativos Físicos De costo De capital De ingreso de programas Cualitativos. Evaluación de la actuación Curvas de comportamiento Perfiles Medición de resultados Consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de medida que deben ser definidas de acuerdo con los estándares. Esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de información; por lo tanto la efectividad del proceso de control dependerá directamente de la información recibida, misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), valida (que mida realmente el fenómeno que intenta medir), con unidades de medición apropiadas, y fluida ya que debe estar en los canales adecuados de comunicación. Una vez efectuada la medición y obtenida esta información, será necesario comparar los resultados medidos en relación con los estándares preestablecidos, determinándose así las desviaciones, mismas que deberán reportarse inmediatamente. Corrección La utilidad concreta y tangible del control esta en la acción correctiva para integrar la desviaciones en relación con los estándares. El tomar acción correctiva es una función de carácter ejecutivo, no obstante antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviación es un síntoma o una causa. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación. Retroalimentación Esta etapa es básica en el proceso de control, ya que a través del proceso de retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.

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De la calidad de la información dependerá el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema. Implantación de un sistema de control Antes de establecer un sistema de control se requiere: Contar con objetivos y estándares que sean estables. Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relación con los objetivos. Evaluar la efectividad de los controles: eliminando aquellos que no sirven, simplificándolos y combinándolos para perfeccionarlos. Características del Control El control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos y por ello debe reunir ciertas características para ser efectivo. Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional. Un sistema de control deberá ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desee controlar. Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organizativa y reflejar su eficacia, la función de control no puede suplir una organización precaria. Oportunidad. Un buen sistema de control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, lo ideal es que las descubra antes de que se produzcan pues el control es será útil en tanto proporcione información en el momento adecuado. Accesibilidad. Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar para facilitar su aplicación. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para las personas alas que van a ser dirigidos. Las técnicas muy complicadas crean confusiones.

http://definicion.de/coordinacion/ http://es.answers.yahoo.com/question/index?qid=20090126082051AAVV8tn http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/control/

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Capitulo III Estructura de la organización. Organización: Principios organizativos: El A.M.A. (American Management Association) en 1941 incluyó en sus publicaciones unos principios de organización, o los denominados Diez Mandamientos de la buena organización: 1. Se deben asignar responsabilidades claras y definidas a cada ejecutivo, directivo, supervisor y capataz. 2. La responsabilidad debe estar siempre emparejada con correspondiente autoridad. 3. No se debe efectuar ningún cambio en la responsabilidad o campo de acción de un puesto, sin conocer claramente el efecto que se va a producir en todas las personas relacionadas con él. 4. Ningún ejecutivo o empleado que ocupe un puesto único en la organización debe estar sujeto a órdenes definidas de más de un origen. 5. Las órdenes nunca se deben dar a los subordinados pasando por encima de un ejecutivo responsable. 6. Las críticas a los subordinados deben hacerse en privado. En ningún caso un subordinado debe ser criticado en presencia de ejecutivos o empleados de categoría igual o inferior. 7. Ninguna disputa o diferencia entre ejecutivos o empleados, en cuanto a autoridad o responsabilidad, debe considerarse demasiado trivial para que no necesite una rápida y silenciosa sentencia. 8. Las promociones, los cambios salariales y las acciones disciplinarias siempre deben ser aprobadas por el ejecutivo inmediatamente superior al directamente responsable. 9. Ningún ejecutivo o empleado debe ser ayudante y al mismo tiempo crítico de la persona a la que ayuda. 10. Cualquier ejecutivo cuyo trabajo está sujeto a una inspección regular debe tener, siempre que sea posible, la ayuda y los medios necesarios que le faciliten el mantenimiento de un control independiente de la calidad del trabajo. Aunque estos diez principios se refieren a un aspecto particular de la organización, las relaciones y dependencias entre sus integrantes, suponen una ayuda para crear el clima, evitando conflictos que desgastan y confunden los otros términos en que se basa la organización. Los diez principios de Urwick (1952): 1. Principio del objetivo: Cada organización y cada parte de ésta, deben ser una expresión del objetivo de la empresa o no tienen sentido y por tanto son superfluas. No se puede organizar en el vacío; se debe organizar para algo.

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2. Principio de especialización: Las actividades de cada miembro de cualquier grupo organizado se debe reducir, en cuanto sea posible, a la realización de una sola función. 3. Principio de coordinación: El propósito de la organización, per se, como independiente del propósito de la empresa, es facilitar la coordinación y unidad de esfuerzo. 4. Principio de autoridad: En cada grupo organizado la suprema autoridad debe descansar en alguna parte. Debe existir una clara línea de autoridad desde la suprema autoridad hasta cada individuo del grupo. 5. Principio de responsabilidad: La responsabilidad del superior por los actos de su subordinado es absoluta. 6. Principio de definición: El contenido de cada puesto, lo mismo que los deberes ajenos, la autoridad y la responsabilidad que se derivan y las relaciones con los otros puestos se debe definir claramente por escrito y se deben comunicar a todos los afectados. 7. Principio de correspondencia: En cada puesto la responsabilidad y la autoridad se deben corresponder. 8. Límite de control: Ninguna persona debe supervisar a más de cinco o como máximo seis subordinados directos, cuyos trabajos se entrelacen. 9. Principio de equilibrio: Es esencial que las diversas unidades de una organización se mantengan equilibradas. 10. Principio de continuidad: La reorganización es un proceso continuo y se deben tomar todas las previsiones específicas necesarias. Estos principios no pueden ser concebidos de forma rígida, un principio de flexibilidad y elasticidad debe presidirlos. Como dijo Fayol, se trata de saber utilizarlos. Este es un arte que exige inteligencia, experiencia, decisión y medida.

http://www.somer-consulting.com/txt/organizacion.htm.

Beneficios de una buena organización.     

Resuelve los conflictos entre individuos por cuestiones de jurisdicción. Evita la duplicacion del trabajo. Reduce la posibilidad de vueltas innecesarias. Hacen que las comunicaciones sean mas fáciles al mantener los causes limpios. Muestra posibilidades de acenso, que son útiles para el desarrollo de los ejecutivos. Los organigramas y las descripciones de puestos muestran hasta donde puede esperar llegar un hombre, las habilidades que se necesitan para ocupar puestos superiores y el entrenamiento adicional que

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se requiere para separar a un empleado con el fin de que ocupe una posición superior. Proporciona una base solida para la evaluación y la calificación de la habilidades y las realizaciones de los individuos. Si se sabe que es lo que debe hacer una persona, será posible saber hasta que punto esta respondiendo a las necesidades de su puesto. Ayuda a la administración de salarios. El análisis de deberes, para los ejecutivos superiores, desempeña el mismo servicio Que las descripciones de puestos para quienes se encuentra en niveles inferiores. Permite la expansión, con un control adecuado y sin eliminar a los ejecutivos superiores. Las actividades se administran en unidades manejables, con el fin de que ninguna persona tenga una carga demasiada pesada. Permite que se realicen cambios en el sentido apropiado, con forme se van presentando oportunidades para ellos. A falta de un plan, los cambios tenderán a efectuarse sobre la base de la urgencia, con la probabilidad de perpetuar los errores originales. Hace aumentar la cooperación y los sentimientos de libertad. Todas las personas trabajan mejor en grupo cuando saben de qué son responsables, ante quien deben responder y el valor de las relaciones cooperativas con otros. Se tiene el sentimiento de libertad cuando las responsabilidades son definidas y conocidas y cuando en verdad la delegación de autoridad se lleva a cabo.

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Capitulo IV El proceso escalar.

Dirección. Para validar este tema debemos definir como se relaciona con la autoridad suprema de coordinación. La dirección representa una autoridad y debe poseer toda la necesaria para el ejercicio de su dirección, pero esto no quiere decir que dirección y autoridad suprema sean lo mismo La dirección es la forma que asume la autoridad cuando entra a formar parte del proceso; como tal, es el principio determinante del proceso escalar que no solo existe en la fuente, sino que además se proyecta sobre toda la cadena escalar. También la importancia de la dirección eficiente aumenta al crecer una organización. Ese crecimiento exigen dirigentes que conozcan los principios de organización y como aplicarlos. Exigen las cualidades psíquicas características de los lideres, esta fase es tan vital como como el espíritu mismo de la organización. Además de que el dirigente influye en el grupo debe, para poder justificar su dirección, ser satisfactorio para dicho nucleo. Esta es la necesidad que explica, nuestro constitucionalismo moderno.

Institucionalización. Una de las características evidentes de gran parte del pensamiento social moderno y, sobre todo, del económico, ha sido cierto “utopismo” que tiende a minimizar la importancia de la autoridad, el poder coercitivo y la fuerza física, en los asuntos humanos. Los fundamentos de su enfoque de la autoridad se asientan cerca del comienzo del desarrollo lógico de su esquema conceptual. El lugar mas preponderante lo concede a un tipo para el que es fundamental cierto elemento de autoridad, el verband o “grupo corporativo”, como se traduce aquí ese término sumamente difícil.

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No obstante, esta uniformidad básica de la estructura de los grupos no es incompatible con una gama fundamental de variación en el carácter de la estructura de autoridad, dentro de ella. Tomando esto como punto de partida, Weber inicia sus análisis con la introducción de una clasificación de tres tipos básicos que, con su desarrollo analítico y su uso empírico, debe contar como una de las pocas contribuciones más importantes de Weber a las ciencias sociales. Este primer tipo es lo que Weber denomina “autoridad legal-racional”. En este caso, el orden en cuestión consiste en un conjunto de reglas generalizadas, lógicamente coherentes en el caso típico, y que pretende cubren todos los “casos” posibles de conducta dentro de la jurisdicción de Verband, además de definir los limites de tal jurisdicción. Esas reglas son universalistas, puesto que se aplican imparcialmente a todas las personas que satisfacen los criterios formulados lógicamente a partir de sus definiciones, e impersonales, puesto que las posiciones y las cualidades de los individuos se tratan como funciones de la aplicación de las reglas generalizadas a ellos y, hasta donde no caigan dentro de estas, deben considerarse como carentes de importancia. Cuando la autoridad legal-racional implica un personal administrativo organizado, toma, según Weber, la forma de una estructura “burocrática”. Los diferentes cargos se organizan de acuerdo con una jerarquía rígida de niveles superiores e inferiores de autoridad, de tal modo que cada plano inferior este sujeto a control y supervisión del inmediatamente superior. Este control y esta supervisión incluyen, sobre todo, el poder de designación, acenso, demostración de autoridad y despido sobre quienes ocupan cargos inferiores. El segundo tipo principal de que se ocupa Weber es el que denomina de “autoridad tradicional”. La denominación no resulta acertada, puesto que su tradicionalismo no es mas que uno de entre la combinación bastante compleja de criterio que Weber atribuye a ese tipo. No obstante, no solo existe la diferencia de que en un caso las reglas se promulgan, mientras que en el otro se reciben tradicionalmente; el orden también tiene un contenido distinto, incluye dos elementos principales. Uno de ellos es un conjunto de reglas concretas que pueden tener elementos de generalizaciones, pero existe una gran diferencia de grado con el caso legalracional.

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En lugar de ello se define, mas bien, de acuerdo con tres cosas: primeramente, las prescripciones concretas tradicionales del orden tradicional, que se consideran obligatorias tanto como para la persona con autoidad como para los demás; en segundo lugar, la autoridad de otras personas situadas por encima de la posición particular de una jerarquia o en esferas diferentes, y finalmente, en tanto no entre en conflicto con cualquiera de esos conjuntos de limitaciones. La propiedad tiende a no tener una distinción clara entre los “medios de administración” que, en una estructura legal-racional se limitan estrictamente al uso en una capacidad oficial y las posesiones personales, que pueden utilizarse para los deseos y las necesidades particulares. Por encima de todo, e goce de derechos de propiedad sobre cosas o personas, lleva generalmente consigo dicción política, principalmente sobre personas y tierras. Weber presenta una subclasificación de los diversos tipos de autoridad tradicional, de acuerdo con las variaciones en el desarrollo y los papeles del “personal administrativo”. No obstante, la esfera de libe elección arbitraria contiene la semilla de un posible progreso y cuando se le utiliza para desarrollar un personal administrativo complejo bajo el control personal del jefe y no se incluye en un sistema de posiciones tradicionalmente estereotipadas, con las que no pueden crear interferencias. Al caso extremo de este absolutismo personal sobre una base tradicional de legitimización, Weber lo denomina “sultanismo”. Esta es habitualmente una lucha para obtener el control de “ventajas”, de las cuales las mas importantes son los “medios de administración”, como lo denomina Weber, y la remuneración.

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Capitulo V El proceso funcional. Se han dicho varias cosas que ponen en tela de juicio la cuestión de las unidades de línea y las staff; pero, al efectuar un análisis, resulta evidente que deben proporcionarse elementos que realicen el trabajo de staff para que la empresa en crecimiento pueda realizar sus metas de manera mas eficiente y económica. La distinción entre las relaciones de línea y staff es rigida y teorica para fines conceptuales, de todos modos, no debe considerarse como una barrera inflexible o una clasificación arbitraria, pues pueden utilizarse también términos diferentes para describir la relación. La cuestión no es simplemente definir si existe realmente personal de staff o si es posible pasársela sin el; de lo que se trata es de establecer si se debe intentar definir y aclarar los conceptos existentes sobre el staff o debe intentar definir y aclarar los conceptos existentes sobre el staff o debe enlistarse un conjunto totalmente nuevo de términos para describir ls relaciones. Proporcionar ayuda especializada y servicios comunes. En los negocios modernos, los problemas a los que se enfrentan los gerentes en todos los niveles son tan variados y complejos que no es posible que los denominen todos, ellos mismos; para administrar eficientemente, el gerente tiene que poseer conocimientos de temas tales como controles presupuestales, pruebas psicológicas, programación lineal, teoría de insumos y resultados, motivación, investigación de operaciones y organización.

Las actividades del staff pueden significar un verdadero ahorro de dinero, al realizar el trabajo especializado por medio de cierto numero de unidades, en lugar de que se ocupe individualmente de esos trabajos cada una de las unidades de la organización; por ejemplo, resulta evidentemente ineficaz y dispendioso hacer que cada sección de producción entreviste y contrate a sus propios empleados o adquiera sus propios suministros y materiales. Mantener verificaciones y equilibrios adecuados. La administración sana quiere que se establezca un sistema de fuerzas de balanceo en la organización, con el fin de que la autoridad delegada en individuos y grupos se mantenga dentro de limites prescritos por medio de una autoridad contrabalanceadora. Asimismo, hasta cierto punto, es preciso separar la planeación de la ejecución.

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El staff puede proporcionar puntos de vista objetivos para la resolución de problemas especializados, comunes a varios departamentos, por ejemplo, el departamento de mercadotecnia se siente inclinado habitualmente a mostrarse liberal en las recomendaciones de políticas de concesión de créditos, porque su rendimiento se mide de acuerdo con las cantidades totales de productos que vende. Mantener la responsabilidad. Las relación entre la línea y el staff no es solo un dispositivo para dar al gerente ayuda especializada y asistencia objetiva; sino que mantiene también la integridad de los puestos que tiene responsabilidad de los resultados finales, esto es muy importante. Nuestros conceptos actuales de control y descentralización requieren que, por muy eficiente que resulte la cooperación, un gerente individual sea responsable. Las relaciones entre las unidades de línea y las de staff hacen posible esa identificación. Las relaciones de staff. El gerente que tiene mas trabajo que el que puede manejar necesitara ayuda; el mejor modo de compartir sus cargas es delegar tanto responsabilidad como autoridad en los subordinados de línea; tendrá muchas ventajas el echo de obtener toda la ayuda que pueda de esas fuentes. No obstante, enfrentamos también las limitaciones y deficiencias de los seres humanos; es virtualmente imposible que los subordinados de línea realicen su propio trabajo con eficiencia y que, al mismo tiempo, proporciones servicios y consejos expertos a sus superiores. Fuentes de ayuda. Al obtener ayuda, el gerente tiene dos opciones, puede crear un puesto staff que le sirva exclusivamente a él y no este a disposición de otras unidades. Staff personal Puede definirse como el cuerpo que comprende a los asistentes que proporcionan asesoramiento y servicio a un gerente, ayudándole a cumplir con sus responsabilidades específicas. Asistentes staff

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Se denominan comúnmente ayudantes, asistentes ejecutivos, asistentes administrativos y asistentes especiales. Los asisistentes de staff pueden variar, en cuanto a su capacidad desde los aprendices inexpertos hasta los ejecutivos de nivel gerencial. Asistente de staff o asistente de… se utilizan para designar a los elementos que no están limitados a una porción especifica del trabajo de su superior, sino casi en todas las partes de su responsabilidad reservada. Asistentes ejecutivos. Se aplica a los ayudantes y los asistentes que ayudad al ejecutivo principal. Asistentes especiales. Esos empleados ayudan a su superior, proporcionándole asesoramiento o servicios especialesdos en un tipo dado de trabajo. Asistentes administrativos. Las persona se limitan a efectuar trabajos de naturaleza administrativa menor; pueden ayudar a su superior a encauzar la correspondencia. Gerente subordinado. En algunos casos, se delega al asistente de línea un conjunto separado de responsabilidades y autoridad y se le hace responder por ello; esto puede llea hasta el punto de que el asistente de línea asuma autoridad en relación a ciertas funciones subordinadas; por ejemplo, en una compañía de productos de consumo, con varias fabricas, dos gerentes asistentes presentan sus informes al gerente de ventas. Resumen Se necesita hacer una distinción entre las funciones staff y las de línea, al establecer o delimitar las responsabilidades, cuando hay diferentes grupos que trabajan para obtener los mismos resultados finales. La asignación de un papel staff a una persona o a un departamento lo limita a que proporcione asesoramiento o servicios. En su papel, las unidades staff pueden proporcionar habilidades especializadas a la organización. La “línea” se refiere a los elementos que son responsables de objetivos primarios. Existe una línea tanto en los departamentos staff como en los de línea. Hay dos categorías de staff: personales especializados. El staff personal incluye a los asistentes de línea y los de staff, que proporcionan asesoramiento y servicios a un superios, ayudándole a desempeñar sus responsabilidades especificas. El

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staff especializado proporciona asesoramiento y servicios en un tipo de trabajo, por ejemplo, finanzas o personal, a la organización en general. El uso de staff personal puede dar como resultado la reserva derutinas y detalles innecesarios por el gerente responsable, lo cual, a su vez, hace que frecuentemente no se deleguen trabajos importantes i significativos en los subordinados en línea. Esto puede resultar perjudicial para toda la organización.

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Capitulo VI el hombre y las instituciones.

Burocracia, estructura y personalidad. Una estructura social formal y organizada en forma racional incluye pautas claramente definidas de actividades en las que, de maera ideal, cada serie de actos esta relacionada funcionalmente con las finalidades de la organización. El sistema de relaciones prescritas entre los diversos cargos implica un grado considerable de formalidad y distancias sociales claramente definidas entre los ocupantes de esas posiciones. El tipo ideal de esa organización es la burocracia y, en muchos aspectos, el análisis clásico de la burocracia es la de Weber. La asignación de papeles se produce sobre la base de calificaciones técnicas que se evalúan por medio de procedimientos formalizados e impersonales. La mayoría de los puestos burocráticos incluye la expectativa de una tenencia durante toda la vida, en ausencia de factores contrarios puedan hacer disminuir el tamaño de la organización. La burocratización, va acompañada por la centralización de los medios de producción, como en las empresas capitalistas modernas o como en el caso del ejercito posfeudal: sparacion completa de los medios de destrucción. La burocracia es una administración que evita casi por completo los debates públicos de sus técnicas; aunque pueden producirse debates públicos sobre sus normas. La incapacidad entrenada se refiere al estado de cosas en que las habilidades propias funcionan como ineptitudes o puntos obscuros. Los conceptos de Dewey y de Veblen se refieren a una ambivalencia fundamental. Cualquier acción puede tomarse en conideracion de acuerdo con lo que alcanza o no. Por razones que ya se ha indicado, la estructura burocratica ejerce constantes presiones sobre los funcionarios, con el propósito de que sean “metódicos, metódicos y disciplinados”. Por el momento hasta observar que para asegurar la disciplina , esos sentimientos son con frecuencia mas intensos de los que resulta técnicamente necesario.la disciplina interpretada a la ligera, como conformación a las reglas, sea cual fuere la situación, se convierte en un valor inmediato de la organización Planeación administrativa II

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de la vida del burócrata. Un producto extremo de este proceso de desplazamiento de metas es el virtuoso del papeleo, que nunca se olvida de ninguna de las reglas que lo atan y, por ende, es incapaz de ayudar amuchas de las personas que buscan su auxilio. Esas fallas de orientación que implican incapacidad entrenada, se drivan claramente de fuentes estructurales La vida oficial del burócrata esta planeada para el de acuerdo con una carrera gradual mediante los dispositivos organizativos de asensos por antigüedad, pensiones, salarios crecientes etc. Otra carateristica de la estructura burocratica tiende a producir el gran parte el mismo resultado como lo señala Lowell, si los burócratas creen que su posición no se reconoce suficientemente por parte de un funcionario superior recién elegido, le ocultaran informaciones detalladas, lo que hara que dicho ejecutivo cometa errores de los que se le considerara responsable. En un articulo muy estimulante, Hughes aplico los conceptos de “seculra” y “sagrado” a bvarios tipos de división del trabajo; “lo sagrado” de las castas y las prerrogativas de posición contrastan agudamente con la secularización creciente de las diferencias ocupacionales, en nuestra sociedad móvil. La burocracia, esta organizada como grupo formal secundario. Las respuestas normales implícitas en esta red organizada de expectativas sociales se ven respaldadas por actitudes afectivas de los miembros del grupo. La burocracia es un mecanismo secundario de grupo destinado a llevar acabo ciertas actividades que no pueden aplicarse satisfactoriamente sobre la base de los criterios primarios del conglomerado; por consiguiente las conductas que van contra esas normas formalizadas se convierten en objeto de una desaprobación emocional. La tendencia a que hay una burocratización creciente en la sociedad occidental, que predijo Weber desde hace mucho tiempo, no es la única razón que tiene los sociólogos para enfocar su atención a este campo. La gama de preguntas teóricamente significativas y prácticamente importantes, solo parece estar limitada por el acceso de datos concretos. Los estudios de las burocracias religiosas, educativas, militares, economics y políticas, que se ocupen de la interdependencia de la organización social y la formación de la personalidad, deben constituir fecundos campos de investigación.

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Capitulo VII La jerarquía y el papel.

Cuando se reúnen las personas como miembros de una organización, sus contactos iniciales son característicamente arbitrarios y no están planeados ; no obstante, después de que esta interaccion continua durante un periodo relativamente corto, se hace predecible. Cada grupo tiene su propio mecanismo de evaluación de las jerarquías. Cuando un individuo ingresa a este o debe ponerse en contacto con el, como resultado e su trabajo, se le asigna un status. Quizá se tomen en consideración variables tales como el aspecto, la capacidad para conversar, la escolaridad y los conocimientos. El sistema de status funcional se refiere a los meritos relativos de los puestos en el mismo “nivel” de la jerarquía de la organización. Esa interaccion deberá planearse y controlarse, para que pueda haber coordinación, puesto que es un subproducto de las políticas, los procedimientos, las descripciones de puestos y las reglas de la compañía, que proporcionan a los miembros de una empresa una base común para predecir unos las conductas de los otros, en lo que se refiere a las operaciones. Estructura social de la empresa Con frecuencia, se considera que las actividades humanas de la industria son esencialmente económicas; se supone que una organización industrial se compone de cierto numero d individuos que entran en relaciones contractuales para satisfacer sus propios intereses económicos individuales. Una organización industrial es algo mas que una pluralidad de individuos que actúan solo en relación con sus propios intereses económicos. El estatus y sus escalas. La idea de la posición relativa, de quien supera a quien, es un ingrediente básico de nuestra sociedad; además, no se trata de un concepto que pueda eliminarse o pasarse por alto con facilidad, aun cuando parece ir en contra de nuestro axioma básico de que “todos los hombres son iguales”. Hay dos tipos de relaciones de posición. Uno de ellos es el subordinado hacia su superior o del soldado hacia su comandante. El otro tipo de relación de estatus no aplica el derecho a mandar: expresa simplemente un concepto de posiciones relativas sobre quien supera a quien.

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Asi pues, la estructura de supervicion es un sistema de estatus en el que se acepta como natural que cada nivel tiene mayor jeraquia y mas prestigio que los que se encuentran abajo; de hecho, las palabras utilizadas para analizarlo demuestran la existencia de ese factor de estatus. Distinción entre talleres y oficionas. En primer lugar, encontramos la importante distinción de estatus entre taller y la oficina. A pesar de lo que se dice al respecto a la “dignidad del trabajo” y alplacer de trabajar con las manos, hay un sentimient casi universal de que los puestos de oficina son en cierto sentido “superiores” a los de taller, y que la persona que maneja una maquina de escribir o una sumadora, tiene un estatus mas alto que el individuo que maneja una prensa o un taladro. Estatus y salarios. El salario o los ingresos constituyen otra fuente importante de diferencias de estatus; va muy de acuerdo con el concepto de que un negocio o una fabrica es una empresa económica en la que se supone que todo se evalua en términos monetarios. La antigüedad y el estatus. Constituye la base para las diferencias de posiocion, de tal modo que los empleados mas antiguos se sienten en cierto modo superiores a los jóvenes y los recién llegados. Diferencias entre departamentos. En cualquier fabrica hay habitualmente ciertos departamentos que generalmente se consideran superiores a otros. La distinción entre el taller y la oficina expresa parte de ello, ya que las organizaciones estrictamente administrativas se consideran por lo común superiores a las de talleres. Jerarquias ocupacionales. Podemos observar diferencias de categoría entre los empleos, basadas en los niveles de capacidad que se requieren, tales como los trabajadores semiespecializados, en comparación con los especializados; o bien, las maquinas mas sencillas son inferiores a las mas complejas o el trabajo que requiere un largo adiestramiento supera al que solo exige preparación somera.

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Los hombres en comparación con las mujeres. En nuestra sociedad, se define tradicionalmente a las mujeres como el “sexo débil”, subordinado a los varones. Los negros en comparación con los blancos. También en este caso encontramos en la sociedad norteamericana diferencias de estatus entre los negros y los blancos. Se expresa de la manera mas extrema en el sur, donde se considera que los negros son inferiores y deben encontrarse separados socialmente. Factores de complicación Sin embargo, esos sistemas de estatus no están bien coordinados, de modo que las personas mas ancianas no siempre reciben mas dinero, tiene trabajos superiores o se encuentran en niveles mas altos de la estructura de supervisión No obstante, descubrimos que hay un sentimiento de que esos diversos sistemas de estatus deberían de estar cordinados. Esto se expresa de la manera mas firme en la idea de los superiores deben ganar mas que sus subordinados.

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Capitulo VIII Liderazgo. El liderazgo es el conjunto de Habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.

También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).

El liderazgo entraña una distribución desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el líder tendrá la última palabra. Otro de los conceptos que está ganando terreno en los últimos años es el de neuroliderazgo, el cual hace referencia a una disciplina derivada de la neuroeconomía que se apoya en conocimientos derivados de la psicología y la neurociencia para formar mejores líderes y lograr una mejor gestión empresarial Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Líder tradicional: es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reino. Líder legítimo: Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerar líder, puesto que una de las características del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, así que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradicción, por si lo único que puede distinguir a un líder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay líder.

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La palabra "liderazgo" en sí misma puede significar un grupo colectivo de líderes, o puede significar características especiales de una figura célebre (como un héroe). También existen otros usos para esta palabra, en los que el líder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad científica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad).

Junto con el rol de prestigio que se asocia a líderes inspiradores, un uso más superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un período toman la delantera en algún ámbito, como alguna corporación o producto que toma la primera posición en algún mercado. interactuar con personas con motivación para el logro muy elevada. Líderes de inteligencia superior: su ámbito más propicio es cuando las organizaciones emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo así transacciones con resultados óptimos. Demuestran un gran rechazo y no se sienten bien ante confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo valor y de una gran dependencia hacia la marca del mismo. En consecuencia este tipo de líder de inteligencia superior admira la inteligencia de otras personas. En consecuencia, los líderes que poseen una gran empatía, rechazan totalmente a los de inteligencia superior. Líder autocrático: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles educativos y están muy calificados. Sin embargo actúan exitosamente en diferentes situaciones. En los países que aceptan las diferencias sociales se sienten muy cómodos. Líder pastor: muy solvente en las organizaciones con una evolución altamente consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se requieren decisiones rápidas. Este tipo de líderes se sienten muy cómodos en las organizaciones mercantiles de máxima estabilidad. General en jefe o general del ejército: llevan a cabo sus mejores actuaciones ante la necesidad de prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus peores momentos cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa. Son altamente competentes para la preparación pero no para llegar a conclusiones. Piensan que no tienen necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que su preparación es tan buena que siempre ganaran las batallas.

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Líderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en organizaciones muy antiguas y son líderes en el mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva. Este estilo no es recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su actuación no es la mejor. Líder natural: Su actuación resulta sobresaliente en la mayoría de las circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones están excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podría decir que este tipo de líder es el más eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la motivación que transmite a sus más cercanos seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas y sus respectivos proveedores. Liderazgo desarrollador [editar]De acuerdo con esta clasificación, existen varios estilos de liderazgo:

Líder autócrata: un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Líder emprendedor: un líder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Líder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Líder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardín. Líder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo, crítico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las demás personas para luego tomar decisiones Clasificaciones más frecuentes:

Según la formalidad en su elección Liderazgo formal: preestablecido por la organización.

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Liderazgo informal: emergente en el grupo. Según la relación entre el líder y sus seguidores Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los demás integrantes a hacerse responsables, permitiéndoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los demás. Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado. Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las normas son explícitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir. Liderazgo onomatopéyico: el líder, a la vez que reflexiona sobre la visión que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a través de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo. Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a posibles premios si logran el objetivo. Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan. Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al líder como autoridad y como líder. El líder proporciona los recursos considerados válidos para el equipo de trabajo. Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de

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ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales. Liderazgo auténtico: es aquel líder que se concentra en liderarse en primer lugar a sí mismo. Es un líder con mucho autoconocimiento, ecuánime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los demás. Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organización u organigrama o también se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en común con la organización. Liderazgo longitudinal: también llamado "liderazgo piramidal", es el que se realiza entre personas separadas por grados jerárquicos, de tal modo que la influencia del líder hacia los liderados se fundamenta en la autoridad y conocimientos del líder. Este estilo es extensamente utilizado en política y en algunos grupos milicianos. Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalúan dos características importantes en los ejecutivos, con la intención de verificar su capacidad de dirección: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos métodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribución de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos métodos. Entre las actitudes más solicitadas y requeridas está la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, según muchos autores, es parte de la personalidad individual. ¿Cómo saber si nosotros estamos configurados como líderes y, en caso contrario, cómo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de líderes y qué cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad. El liderazgo también puede clasificarse así:

liderazgo individual (ejemplo a seguir) liderazgo ejecutivo (planeamiento, organización, dirección y control de un proyecto) liderazgo institucional

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liderazgo consensual Cuando el liderazgo es necesario, comúnmente por el cargo, en una organización, hablamos de líderes formales. Así, este líder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen líder es una persona responsable, comunicativa y organizada; un buen líder es aquel que tiene la habilidad de la Atención y Escucha en todo momento.

El concepto de liderazgo se transforma, vinculado con ideologías de diferentes signos y orientaciones y el concepto de “poder” o capacidad de influir sobre otros.

Líder carismático, es aquel a cuya causa se entregan sus seguidores. El carisma de los precursores revolucionarios o conservadores seducía a sus liderados. El líder sabía dónde ir y cómo hacerlo, exigía disciplina y obediencia. En América Latina, los caudillos/dictadores carismáticos, algunos considerados héroes, otros como villanos, marcan las historias nacionales y locales, y generan muchas prevenciones, pues la gente se resigna al paternalismo por temor al riesgo.

Líder servidor, es el que prioriza satisfacer las necesidades sociales. Según Robert Greenleaf los “profetas” poseen liderazgo carismático, además de ser “servidores”; los “buscadores” de guías, los “seguidores”, “destinatarios”, “beneficiarios” o “población objetivo”, hacen a los “profetas”.

Líder gerencial, es el que “gerencia” eficazmente los recursos, especialmente los humanos. En toda organización existen liderazgos fuera de las posiciones formales de conducción. Los gerentes deberían ser líderes, pero también se debe detectar y promover a los líderes que no son gerentes, para que sepan gerenciar y sean promovidos a posiciones organizativas visibles.

https://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo

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Capitulo IX Conceptos de motivación. Conclusiones de motivación: 1. El conjunto integrado del organismo debe ser una de la piedra angulares de la teoría de la motivación. 2. El impulso del hambre o cualquier otro, de índole fisiológica, se rechazo como modelo o punto central de una teoría de la motivación. 3. Esa teoría debe resaltar las teorias básicas o finales y centrarse en ellas, en lugar de destacar las parciales o superficiales; o sea, acentuara los fines, mas que los medios para su obtención. 4. Por lo común, se encuentran disponibles varias trayectorias culturales hacia la misma meta. 5. Cualquier conducta motivada, ya sea preparatoria o de consumación, debe comprenderse como encauzada a través de muchas necesidades básicas. 6. Prácticamente todos los estados organicos deben considerarse motivados y causantes de motivación 7. Las necesidades humanas se disponen en jerarquías de propoderancia; o sea, que la aparición de una necesidad reposa, por lo común, en la satisfacción anterior de otra necesidad mas prepotente. 8. Las listas de impulsos no nos llevara a ninguna parte, por varias razones teóricas y practicas; además cualquier clasificación de las motivaciones deberá ocuparse del problema de los niveles de especificidad. 9. La clasificación de las motivaciones debe basarse en metas, mas que en las conductas motivadas. 10. La teoría de motivación debe estar centrada en lo humano, mas que en lo animal. 11. La situación o el campo en el que reacciona el organismo debe tenerse en cuenta. 12. No solamente debne tenerse en consideración la integración del organismo. 13. La teoría de la motivación no es sinónimo de la teoría de la conducta.

Necesidades básicas. “fisiológicas”. Los que se toman en común como punto de partida para la teoría de la motivación, se denominan impulsos fisiológicos. La homeostasis se refiere a los esfuerzos automáticos del cuerpo para mantener un estado constante y normal de presión sanguínea.

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Debe señalarse nuevamente que cualquiera de las necesidades fisiológicas y la conducta de consumación involucrada en ellas, sirven como causes para todos los tipos de estas. De manera indudable, esas necesidades fisiológicas son las prepotentes de todas. Si todas las necesidades están insatisfechas, el organismo se deberá dominado por las fisiológicas y, todas las demás pueden verse impelidas al fondo o permanecer como si no existieran. Otra característica peculiar de los organismos humanos, cuando están dominados por determinada necesidad, es que tienden también a cambiar toda su filosofía sobre el futuro. Imposible negar que todo eso es cierto, aunque podemos oponernos a su generalidad. Las condiciones de emergencia, casi por definición, son raras en las necesidades pacificas que funcionan normalmente. Evidentemente, un buen modo de oscurecer las motivaciones “superiores” y obtener una visión desproporcionada de la capacidad y la naturaleza humana, es hacer que el organismo permanezca crónica y dramáticamente hambriento o sediento. Existen solamente de una manera potencial, en el sentido de que puede resurgir para dominar al organismo, en caso de que no se satisfagan; no obstante, un desea satisfecho deja de ser deseo. El organismo se ve dominado y su conducta se organiza solamente en torno a las necesidades insatisfechas. Necesidades de seguridad. Cuando las necesidades fisiológicas se satisfacen relativamente bien, surge un nuevo conjunto de necesidades que, pued decirse en forma aproximada, son de seguridad. El papel central de los padres y el ambiente familiar normal son indiscutibles. Las peleas, los ataques físicos, la separación, el divorcio o las muertes, dentro de la familia, pueden parecer particularmente terribles. Al enfrentar a niños promedio con situaciones o estimulos nuevos, poco familiares, extraños o incontrolables, se provoca con demasiada frecuencia la relación de peligro o terror, como sucede, por ejemplo, cuando se pierden o se separan de los padres durante un corto tiempo, enfrentando nuevas caras, nuevas situaciones o tareas, la visión de objetos extraños.

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Los adultos sanos, normales y afortunados, en nuestra cultura, se sientes en gran parte satisfechos en lo que se refiere a sus necesidades de seguridad. De otro modo, las necesidad de seguridad puede verse como movilizador activo y dominante de los recursos del organismo, solo en las emergencias. De manera ligeramente distinta, con cierta utilidad, puede decirse que el individuo neurótico es una persona adulta que conserva sus actitudes infantiles hacia el mundo. Las necesidades de amor. Como cuando tanto las necesidades fisiológicas como las de seguridad se satisfacen en forma adecuada, surgirán las necesidades de amor, afecto y pertenencia, repitiéndose todo el ciclo descrito con estas nuevas necesidades como centro. En nuestra sociedad, la insatisfacción de esas necesidades es la causa que se encuentra mas comúnmente en los casos de desajuste y psicopatologías mas severas. Algo que debemos recalcar en este punto es que el amor no es sinónimo del sexo. Necesidades de estima. En nuestra sociedad, todas las personas, tienen la necesidad o el desea de una evaluación elevada, por lo común, estable y con bases firmes pro si mismas, de autorrespeto o auto estimación y de la estimación de otros. La satisfacción de las necesidades de autoestima conduce a sentimientos de autoconfianza, valor, fortaleza, capacidad, y utilidad, asi como a la sensación de ser necesario en el mundo; sin embargo, la insatisfacción de esas necesidades produce sentimientos de inferioridad, debilidad e impotencia.

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Capitulo X Fenómenos de cambio.

Si se aplica bien las políticas, los procedimientos, las reglas, la estructura de la organización y las descripciones de puestos, se establecera sobre los miembros de la organización una pauta sumamente predecible de conducta; por su puesto, esta es una cualidad muy conveniente y a falta de ella, no habrá probabilidades de que se coordine razonablemente el trabajo. Si bien es cierto que la necesidad de seguridad resulta preponderante, o sea, que debe satisfacerse antes de que el individuo pueda verse dominado por motivos de reconocimiento o realización, la frustración de los empleados que se expresa en la forma de llegadas con retraso y falta de cooperación, puede explicarse por la ausencia de predicción, mas que como consecuencia de ella. ¿Qué estrategia deberá utilizarse para introducir el cambio, de tal modo que se reduzca al minimo o se venza la resistencia? El cambio puede realizarse mediante el empleo de un método de reuniones de grupo, en el que la gerencia comunica eficientemente la necesidad del mismo y estimula la participación del grupo en la planeación de los cambios pertinentes. Como lograr un cambio en las personas. Podemos declarar que la conducta, las actitudes, las creencias y los valores de los individuos están basados firmemente en los grupos a que pertenecen. Al examinar la manera mas especifica el método en que los grupos ingresan al proceso de cambio, consideramos útil ver a los grupos, al menos, de tres modos distintos. Primero, se le ve como una fuente de influencia sobre sus miembros segundo, el grupo mismo se convierte en el objetivo del cambio para modificar la conducta de los individuos, puede se necesario cambiar las normas del grupo. Tercero, se reconoce que muchos cambios de conducta solamente pueden producirse mediante los esfuerzos organizdos de grupos como agentes de cambio.

El grupo como medio de cambio. Para que un grupo pueda utilizarse eficientemente como medio de cambio, las personas que deban cambiare y aquellas que vayan a ejercer influencia en pro del cambio, deberán tener un sentimiento firme de pertenencia al mismo grupo.

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Cuanto mas atractivo sea el grupo para sus miembros, tanto mayor resultara la influencia que dicho grupo puede ejercer sobre sus miembros. En los intentos hechos para cambiar las actitudes, los valores a la conducta, cuanto mas pertinentes sean a las bases de atracción del grupo, mayor será la influencia ejercida sobre este último. Cuanto mayor sea el prestigio de un miembro de un grupo ante los demás, tanto mayor será la influencia que pueda ejercer. Los esfuerzos hechos para cambiar a los individuos o a las subpartes de un grupo que, si tuvieran éxito, darían como resultado su desviación de las normas del grupo, enfrentaran fuere resistencia.

El grupo como objetivo de cambio. Pueden establecerse fuertes presiones en pro del cambio en el grupo, creando una percepción, compartida por los miembros, de la necesidad del cambio, y haciendo que, en esa forma, la fuente de presiones de cambio se encuentre al interior del grupo. La información relacionada con la necesidad d cambio, los planes para el mismo y sus consecuencias, deben compartirlos todas las personas que forman parte del grupo. Los cambios en una parte de un grupo producen tensiones, en otras partes relacionadas, que solo pueden reducirse eliminando el cambio o efectuando reajustes de las partes relacionadas.

El proceso de cambio en las organizaciones: análisis de antropología aplicada. Lamentablemente, el tema del cambio en las organizaciones se estudia siempre como un proceso distinto y separado del funcionamiento normal del sistema. En otras palabras, es la dificultad para introducir e cambio en un sistema resistente lo que ha atraído la atención de la mayor parte de los estudios del tema; no obstante, si observamos la conducta de gerentes o directivos, descubriremos que este aspecto del problema no explica la cantidad significativa del tiempo y la energía totales que se dedican a la administración.

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Finalmente, en lo que se refiere a la introducción y el método, es candido suponer que el líder o gerente se comprometa repentinamente en la realización del cambio ddicando luego todos sus esfuerzos a su objetivo. La paradoja: cambio y estabilidad. Paradójicamente, el trabajo del gerente consiste en alcanzar la estabilidad y realizar el cambio. Sin embargo, como lo saben todos los observadores “sofisticados”, el alcance de esa estabilidad, que es el objetivo del gerente, resulta un ideal que nunca puede alcanzarse. En otras palabras, el gerente enfrenta interrupciones constantes, tanto internas como externas. Quizá pudiéramos denominar a esto equilibrio móvil. Las presiones externas y los problemas internos requieren un “cambio constante”, pero el gerente se esfuerza en realizarlo, haciendo que el sistema recupere su equilibrio. Detección de las desviaciones a los trastornos. Uno de los elementos mas importantes del trabajo de los gerentes es la detección de trastornos o desviaciones en el sistema de las relaciones humanas, que comprendan sus flujos de trabajo. Debemos darnos cuenta de que el recurso mas escasoo para un grente es su tiempo y su propia energía, asi como también la de otros miembros de la gerencia; por consiguiente, debe proyectar su atención hacia los que realmente sean problemas, evitando dedicar tiempo a campos que estén funcionando bien. Evaluación de la importancia de las desviaciones. La siguiente etapa del proceso es la evaluación, por parte del gerente, de la importancia d las desviaciones, que observe. Los matemáticos especialistas em estadística han comenzado a trabajar precisamente en ese problema, observando que la gerencia puede introducir inestabilidades graves en los sistemas de mantenimiento de inventarios; o sea, que pueden realmente amplificar las variaciones dedicándose a corregirlos acusiosamente. Desde el punto de vista del diseño de la organización y la especificación de los actos gerenciales, resulta posible establecer con anticipado las actividades de vigilancia por parte de los gerentes.

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Acción correctiva o de estabilización. En el camino hacia una ciencia de administración, podremos ver que la tarea siguiente del gerente, en la secuencia del control y cambio, es la de efectua actividades correctivas en los puntos en que se hayan puesto de manifiesto desviaciones significativas.

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Capitulo XI Salud de la organización.

Importancia de la Organización -- Es de carácter continuo (expansión, contracción, nuevos productos). -- Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos. -- Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con el mínimo de esfuerzos. -- Evita lentitud e ineficiencia. -- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y su ambiente. Principios de la Organización Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organización racional. 1. Del objetivo Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organización deben estar relacionadas con los objetivos y propósitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos. 2. Especialización Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realización de una sola actividad. El trabajo se llevará a cabo mas fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras más especifico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza. 3. Jerarquía Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en línea clara e ininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo. Este principio establece que la organización es una jerarquía. 4. Paridad de autoridad y responsabilidad Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los

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resultados. 5. Unidad de mando Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no deberán reportar mas de un superior porque si el empleado recibe ordenes de mas de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusión, ineficiencia y fuga de responsabilidad. 6. Difusión Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposición de todos los miembros de la empresa que tengan relación con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relación de labores no debe hacerse con demasiado detalle. 7. Amplitud o tramo de control Debe haber un limite en cuanto al numero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a mas de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no este sobrecargado y pueda, en determinado momento, atender funciones de mayor importancia. 8. De la Coordinación Siempre deberán mantenerse en equilibrio las unidades de una organización. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones 9. Continuidad La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente. Problemas para determinar los niveles de la organización: Costo, comunicación, planeación y control. Factores que determinan un tramo eficaz: (capacidades del supervisor) -- Entender rápidamente. -- Llevarse bien con los compañeros. -- Ganarse la lealtad y el respeto. -- Incrementar la habilidad para reducir el tiempo que pasa con los subordinados. Etapas de la Organización División del trabajo Es la separación y delimitación de las actividades con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y mínimo de esfuerzo, dando lugar a la

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especialización y perfeccionamiento del trabajo. -- Jerarquizacion: se refiere a la disposición de funciones por orden de rango, grado o importancia. -- Departamentalizacion: es la división o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas con base en su similitud. -- Descripción de funciones, actividades y responsabilidades: es la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera. Coordinación Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las líneas de comunicación y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinación y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social. Tipos de departamentalización -Por proceso o equipo, puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si es menos costoso, ahorra tiempo. -Secuencia, tiene niveles intermedios o inferiores. -Funcional, agrupa las actividades análogas, según su función primordial. -Por productos, es característica de organizaciones que fabrican diversas líneas de productos, se hace de acuerdo a un producto o grupo de productos relacionados entre si. -Geográfica o por territorios, se da en sectores alejados físicamente y/o cuando el tramo de operaciones o de personal es muy grande. -Clientes, el interés principal es servir a distintos compradores, empresas comerciales. Tipología de la organización Lineal o militar Esta centralizada en una sola persona y se da en pequeñas empresas. Ventajas: -- Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecución. -- No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. -- La disciplina es fácil de mantener. Desventajas: -- Es rígida e inflexible. -- La organización depende de hombres clave, provocando trastornos. -- No fomenta la especialización. -- Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de dirección, solamente son operativos.

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Funcional o de Taylor Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número de funciones. Ventajas: -- Mayor especialización. -- Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona. -- La división del trabajo es planeada. -- El trabajo manual se separa del intelectual. -- Disminuye la presión sobre un solo jefe. Desventajas: -- Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad. -- Se viola el principio de unidad de mando. -- Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente. Línea funcional Se combinan los dos tipos de organización, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una. Conserva de la organización lineal o militar la autoridad que se transmite a través de un solo jefe. Y de la funcional, la especialización de cada actividad en una función. Este tipo de organización es el mas utilizado en la actualidad. Staff Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la tecnología, contar con especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoría a los departamentos de línea. Ventajas: -- Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de dirección. -- Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especialización Staff. Desventajas: -- Ha confusión sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la asesoría. Por comités Asignarlos diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se reúnen para discutir y resolver los problemas que se les encomienden; se da en combinación con otro tipo de organización. Hay comités directivos, ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc. Ventajas:

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-- Las soluciones son más efectivas. -- Se comparte la responsabilidad. -- Permite que las ideas se fundamenten. -- Se aprovecha al máximo la experiencia. Desventajas: -- Las decisiones son lentas. -- Es difícil disolverlos. -- Los gerentes se desligan de la responsabilidad. Matricial Matriz, de Parrilla, de Proyecto o Administración de producto. Se abandona el principio de unidad de mando. Requiere de una estructura administrativa sólida y de mecanismos especiales de apoyo. Ventajas: -- Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento. -- Propicia la comunicación interdepartamental entre las funciones y los productos. -- Permite cambiar de una tarea a otra. -- Favorece el intercambio de experiencias. Desventajas: -- Confusión acerca de quien depende de quien. -- Da lugar a la lucha de poder. -- Supone perdidas de tiempo. -- Resistencia al cambio. Secuencia de la departamentalización -- Listar todas las funciones de la empresa. -- Clasificarlas. -- Agruparlas según un orden jerárquico. -- Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos. -- Especificar relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación entre las funciones y los puestos. -- Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos. -- El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deben relacionarse con el tamaño y necesidades de la empresa. Técnicas de organización Organigramas Los organigramas son herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional.

Los organigramas se clasifican por: Planeación administrativa II

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Su objetivo: Estructurales, Funcionales y Especiales. Su área: Generales, Departamentales. Su contenido: Esquemáticos, Analíticos. Los organigramas pueden ser de forma horizontal, vertical, circular y mixta. Manuales Son documentos detallados, que contienen en forma ordenada y sistemática, información acerca de la organización de la empresa y pueden ser: de políticas, departamentales, de bienvenida, de organización, de procedimientos, de contenido múltiple, de técnicas, de puestos. Importancia de los manuales -- Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones. -- Delimitan las actividades, responsabilidad y funciones. -- Aumentan la eficiencia de los empleados. -- Son una fuente de información, pues muestran la organización de la empresa. -- Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad. -- Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad. -- Son una base para el mejoramiento de sistemas. -- Reduce costos al incrementar la eficiencia. Análisis del puesto Es una técnica pormenorizada de las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo especifica e impersonal (puesto), así como las características, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo desempeña. El análisis del puesto tiene como objetivos: mejorar los sistemas de trabajo, delimitar funciones y responsabilidades, evitar fugas de responsabilidad y autoridad, fundamentar programas de entrenamiento, retribuir adecuadamente al personal y mejorar la selección del personal. Descripción del puesto Es la determinación técnica de lo que el trabajador debe hacer y esta integrada por: encabezado o identificación, titulo, ubicación, instrumental y jerarquía. Especificación del puesto Es la enunciación precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempeñar el puesto, por ejemplo: escolaridad y conocimientos, requisitos físicos, legales, mentales y de personalidad; esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. Diagrama o procedimiento de flujo

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Es la representación grafica que muestra la sucesión de los pasos de que consta un procedimiento. Ventajas -- Mayor simplificación del trabajo. -- Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones. -- Mejorar alguna operación combinándola con otra parte del proceso. -- Eliminar demoras. -- Una mejor distribución de la planta. Tipos de diagramas de procedimiento -- Gráfica de flujo de operaciones. -- Gráficas esquemáticas de flujo. -- Gráfica de ubicación de equipo. -- Gráfica de flujo de formas. Secuencia para elaborar un diagrama de procedimiento -- Escoger el procedimiento por realizar. -- Determinar las técnicas analíticas que habrán de utilizarse. -- Analizar el trabajo. -- Hacer una lista de la forma como se va a realizar el trabajo. -- Establecer el procedimiento más factible. -- Presentar la propuesta. -- Prepara instrucciones. -- Implantar el nuevo procedimiento. -- Implantar el nuevo procedimiento. -- Observar el procedimiento implantado. -- Preparar una guía de logros. -- Llevar registros adecuados de realización. Procedimientos Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo. El método detalla la forma exacta de cómo ejecutar una actividad previamente establecida. Tanto los procedimientos como los métodos están íntimamente ligados. Los primeros determinan el orden lógico que se debe seguir en una serie de actividades; y los métodos, indican como efectuar dichas actividades. Los procedimientos son importantes porque determinan el orden lógico que deben

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seguir las actividades; promueve la eficiencia y especialización; delimitan responsabilidades y evitan duplicidades; determinan como deben ejecutarse las actividades, y también cuando y quien debe realizarlas; son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente. Lineamientos para la implantación de procedimientos -- Previamente a su aplicación, se capacite al personal. -- Sean muy accesibles y fáciles de interpretar. -- Se representen gráficamente. -- Que se evite la automatización del personal. -- Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles. -- Se revisen periódicamente. -- Deben adecuarse a las necesidades y características de cada área. -- No deben ser demasiado rígidos. -- Deben ser estables, los cambios continuos confunden al personal. -- La supervisión no debe ser rigorista. La estructura organizacional permite al Ministerio de Salud ejecutar, eficaz y eficientemente, los procesos necesarios para cumplir con las funciones de rectoría de la producción social de la salud, de provisión de servicios de salud y de gestión institucional Con la finalidad de determinar los niveles de responsabilidad y distribuir los procesos entre las unidades organizativas, en la organización del Ministerio de Salud se identifican dos niveles de jerarquía: 

Nivel superior. Conformado por el nivel político y por el nivel estratégico. Constituye el primer nivel en la escala jerárquica del Ministerio.  o

Nivel político. En este nivel se definen las políticas institucionales y los objetivos organizacionales. Cuenta con potestades para tomar decisiones sobre las funciones sustantivas y de apoyo necesarias para que la institución logre alcanzar las metas que están expresadas en los objetivos organizacionales y que la ley le impone y, como tal, exige el cumplimiento de éstas al mismo tiempo que ejerce la dirección máxima del Ministerio. Este nivel es ejercido por el Despacho del Ministro que, para estos efectos, esta integrado por el Ministro y el Viceministro.

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o



Nivel estratégico. Las unidades organizativas que integran este nivel están subordinadas directamente al Ministro de Salud. La finalidad primordial de este nivel consiste en definir los lineamientos estratégicos que permitan operativizar las políticas programas, proyectos y servicios de la institución. Este nivel es el responsable directo ante el nivel político, de planificar, organizar, coordinar y controlar las actividades sustantivas y de apoyo dirigidas al logro de los objetivos institucionales. Este nivel es ejercido por la Dirección General de Salud y la Dirección General de Nutrición y Desarrollo Infantil.

Nivel operativo. Constituye el segundo nivel en la escala jerárquica del Ministerio. En este nivel se agrupan las unidades organizativas del Ministerio que operativizan las políticas institucionales emanadas por el nivel político y apegadas a los lineamientos definidos por el nivel estratégico, para cumplir los objetivos organizacionales y garantizar la prestación de los servicios que brinda la institución, tanto de rectoría de la salud como de nutrición y desarrollo infantil. Este nivel está conformado por las Direcciones Regionales y las Direcciones del Nivel Local, así como por la División Técnica de Rectoría, la División Administrativa y las Direcciones del nivel central subordinadas directamente a las Direcciones Generales y a las Divisiones.

La estructura organizacional del Ministerio de Salud se divide en tres niveles de gestión, con las siguientes características: 

Nivel central. Constituye el nivel político-estratégico y técniconormativo de la institución. Determina, formula y garantiza el cumplimiento de las políticas, reglamentos, normas, lineamientos, directrices, planes, proyectos, procedimientos y sistemas que aseguren la implementación del marco estratégico institucional. Brinda supervisión capacitante al nivel regional y acompañamiento técnico, según corresponda, a los niveles regional y local. Ejecuta directamente las actividades operativas para cumplir con las funciones específicas de rectoría de la salud en ámbitos geográficos que requieren de un abordaje nacional o multiregional. Para cumplir con las funciones sustantivas de rectoría y de provisión de servicios de nutrición y desarrollo infantil, el nivel central cuenta con dos tipos de unidades organizativas: Dirección General de Salud, Dirección General de Nutrición y Desarrollo Infantil.

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

Nivel regional. Constituye el nivel político-táctico y enlace entre el nivel central y el nivel local. Apoya a las unidades organizativas del nivel central en la determinación, formulación y en la garantía del cumplimiento de las políticas, reglamentos, normas, lineamientos, directrices, planes, proyectos, procedimientos y sistemas que aseguren la implementación del marco estratégico institucional. Brinda supervisión capacitante y acompañamiento al nivel local. Ejecuta directamente las actividades operativas para cumplir con las funciones específicas de rectoría de la salud en ámbitos geográficos que requieren de un abordaje regional o multilocal. El nivel regional del Ministerio de Salud cuenta con dos tipos de unidades organizativas: Direcciones Regionales de Rectoría de la Salud, Direcciones Regionales de Nutrición y Desarrollo Infantil.



Nivel local. Constituye el nivel político-operativo de la institución para la ejecución de las funciones rectoras y de provisión de servicios de salud. Participa, conjuntamente con los niveles central y regional, en la determinación, formulación y ejecución de las políticas, reglamentos, normas, lineamientos, directrices, planes, proyectos, procedimientos y sistemas que aseguren la implementación del marco estratégico institucional. El nivel local del Ministerio de Salud cuenta con dos tipos de unidades organizativas: Direcciones de Áreas Rectoras de Salud, Direcciones de Servicios de Nutrición y Desarrollo Infantil.

El Nivel central del Ministerio de Salud está organizado en tres niveles: Organigrama 

Nivel político.



Nivel estratégico.



Nivel operativo.

Del nivel político está conformado por: 

El Despacho del Ministro de Salud.



La Dirección de Asuntos Jurídicos.

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

La Unidad de Asuntos Internacionales en Salud.

Del nivel estratégico está conformado por: 

La Dirección General de Salud.



La Dirección General de Nutrición y Desarrollo Infantil.



La Dirección de Desarrollo Estratégico Institucional.

Del nivel operativo. está conformado por: 

La División Técnica de Rectoría de la Salud y las Direcciones dependientes de ésta.



La División Administrativa y la Direcciones dependientes de ésta.



La Dirección de Atención al Cliente.

Del nivel regional.está organizado en dos niveles: 

Nivel político-estratégico.



Nivel operativo.

Del nivel político-estratégico de las Direcciones Regionales de Rectoría de la Salud está conformado por: 

El Despacho del Director Regional.



La Unidad de Desarrollo Estratégico Institucional.

Del nivel operativo de las Direcciones Regionales de Rectoría de la Salud está conformado por: 

La Unidad de Rectoría de la Salud.



La Unidad de Atención al Cliente.



La Unidad de Apoyo Logístico Administrativo.

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Del nivel político-estratégico de las Direcciones Regionales de Nutrición y Desarrollo Infantil está conformado por: 

El Despacho del Director Regional.



La Unidad de Desarrollo Estratégico.

Del nivel operativo de las Direcciones Regionales de Nutrición y Desarrollo Infantil está conformado por: 

La Unidad Técnica de Nutrición y Desarrollo Infantil.



La Unidad de Gestión de Recursos.

Del nivel local. está organizado en dos niveles: 

Nivel político-táctico.



Nivel operativo.

Del nivel político-táctico de las Direcciones de Áreas Rectoras de Salud está conformado por el Director del Área Rectora de Salud. Del nivel operativo de las Direcciones de Áreas Rectoras de Salud está conformado por los siguientes equipos: 

Equipo de Mercadotecnia de la Salud.



Equipo de Vigilancia de la Salud.



Equipo de Formulación y Evaluación de Estrategias en Salud.



Equipo de Regulación de la Salud.



Equipo de Atención al Cliente.

http://www.ministeriodesalud.go.cr/index.php/sobre-ministerio-estructuraorganizacional-ms

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Capitulo XII concepto de sistemas.

Sistema gerencial, componentes, insumos, procesos y resultados. Hay demasiados gerentes que se visualizan a sí mismos y tambien a sus compañías con modelos anticuados; tiene de la gerencia un concepto en un punto de vista que ha permanecido desde Henri Fayol. Se puede desglosar que el gerente moderno necesita un nuevo método para abordar su trabajo por tres razones distintas. 1- Tener un modo de pensar en la administración que le permita considerar la tremenda cantidad de nuevos conocimientos . 2- Manejar un macro de conocimientos que le permita relacionar una especialidad con otra en su trabajo. 3- Elevar sus miradas por encima del conglomerado de las operaciones actuales al interior de la compañía.

Debido a que la responsabilidad final de la gerencia superior es conducir el sistema gerencial. Un sistema de gerencia puede definirse como el susbsistema de la organización cuyos componentes consisten en un subconjunto de individuos. Los sistemas de gerencia también pueden considerarse esencialmente normativos y, aunque no existe un acuerdo uniforme respecto a la definicionde un sistema de tal naturaleza, Richard Kershner, lo define asi: Un sistema es una colección de entidades o cosas, que recibe ciertos insumos y se ve obligada a realizar una acción de concierto sobre ellos, para producir ciertos resultados , con el fin de hacer aumentar al máximo alguna formación de los insumos y los productos.

Los insumos se pueden clasificar por su relación con la operación del sistema. Es lo que entra realmente al producto con lo que se realiza alguna operación, y el mismo constituye o afecta la carga del sistema. El proceso es la segunda parte del sistema, por los que deben pasar los insumos. Debe disponerse de tal modo que el proceso adecuado actue sobre

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cada uno de los insumos, e el momento apropiado, patra alcanzar el resultado deseado. Y por ultimo el tercer componente del sistema es el resultado, la realización o el producto del sistema, Los requisitos implican las normas de desempeño que debe satisfacer el sistema. La estabilidad se refiere a la continuidad de producción y la confiabilidad a la consistencia, operacional de los componentes.

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Capitulo XII La comunicación.

Comunicación es un intercambio de ideas entre dos o mas personas. Para que tenga eficiencia, la idea transmitida debe existir en la mente de los receptores precisamente en la misma forma que en la de los emisores. Quien la envía debe traducir su idea en señales o lenguaje verbal para, a continuación, expresarla. El receptor escucha o lee el mensaje y lo traduce, formándose una idea de lo que piensa el emisor. El emisor puede no haber formado sus pensamientos , o escoger un medio equivocado para la transmisión. El receptor puede dar diferentes significados que el emisor a las palabras o los signos empleados. La comunicacion da cohesion a las organización y el control reula su comportamiento. Los procesos fundamentales de comunicación y control, en todos esos tipos de organizaciones, siguen por lo menos, algunas de las mismas reglas fundamentales.

Modelo de comunicación.

Idea del emisor.

Lo que comprende el receptor

Cifrado Descifrado

Mensaje

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Transmisión

Recepción

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Capitulo XIV Procesos de integración. Las partes del sistema se encuentran constantemente en estado de interaccion dinámica y de cambio permanente. La parte fundamental del sistema de organización es el individuo, quien resulta similar a un sistema, pues recibe insumos tales como herencia, experiencias y ambiente; actua este sobre todo ello al educarse o unirse a varios grupos y obtiene asi ciertpos resultados. Las partes del sistema de la organización, además del individuo, son la organización formal, el subsistema interpersonal, el susbsistema de papeles y el ambiente físico. El proceso de integración fina que se ha mencionado en muchos libros dedicados a la teoría moderna es el concepto del equilibrio. La homeostasis se refiere a una tendencia natural a fin del que el sistema recupere su estabilidad, logrando asi la autorregulación. De manera pracmatica, el equilibrio equivale a la capacidad de la gerencia para modificar los sistemas formales y el clima operacional de la organización frente, a condiciones tecnológicas, económicas y sociales variables. Conceptos básicos para una teoría de la organización.

Las teorías clásicas de la organización se han ocupado de los principios de división en departamentos y de la estructura de las relaciones de responsabilidad y autoriadad. No deben minimizarse las relaciones de los teóricos clásicos en los que se refiere al desarrollo de estructuras muy racionalizadas de departamentos y posiciones para el alcance de diferentes objetivos de la organización. Una teoría general debe tener en cuenta esas subestructuras basicas y fincarse en ellas. Etapa 1- Formacion: comprobación y dependencia; desarrollo de estructuras de papeles y dependencias interpersonales. Etapa 2- Tormentas: hostilidad y conflictos al interior del grupo; competencia para obtener posiciones; expresiones emocionales; impulsos del grupo. Etapa 3- Desempeño: actividades de tareas productivas: las interdependencias y la estructura estable de los papeles encauzan la energía del grupo hacia la realizacion de tareas.

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La misma secuencia no se observa en todos los grupos: las etapas alteran en algunos y se presentan en ciclos, en otros. Algunos grupos atraviesan con rapidez las cuatro etapas; sin embargo, si es difícil afrontar la tarea, si hay diferencias de opinión entre objetivos y métodos, si los sentimientos se encuentran excitados o si hay competencia para lograr el liderato, un grupo puede fructuar, entre las diferentes etapas a lo largo de un periodo prolongado.

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Capitulo XV Forma de organización.

La palabra cambio se refiere a cualquier situación en donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos, comportamientos, etc. para adquirir otras, que permitan la adaptación al contexto en el cual se encuentra el sistema u organización y así lograr una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la ejecución de acciones.

En el proceso que involucra el cambio en los sistemas, existen básicamente tres etapas esenciales y secuenciales:

a) Descongelamiento.-

Existe una sensación de desequilibrio, ansiedad, e insatisfacción ante el entorno actual, se toma conciencia de la situación y se duda sobre el modo de actuar. Hay una inquietud por satisfacer nuevas necesidades y lograr la situación deseada, se identifican las estructuras sujetas al cambio que pretenden llegar a un equilibrio.

b) Movimiento.-

Permanece la sensación de desequilibrio, acompañada por inestabilidad, inseguridad e incertidumbre. La necesidad ahora se encamina hacia generar información, buscar alternativas, abandonar viejas estructuras y adoptar nuevos esquemas para lograr la adaptación.

c) Recongelamiento.-

Se visualiza claridad en la situación, existe un equilibrio y una mayor adaptabilidad al entorno, se busca integrar nuevos esquemas, establecer un contacto con la opción elegida y considerar el efecto del cambio en el resto de los subsistemas.

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Cuando el sistema se encuentra en equilibrio y percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que traen consigo las modificaciones, se da la resistencia al cambio, la cual es una reacción esperada por parte del sistema y se puede definir como aquellas fuerzas restrictivas que obstaculizan un cambio.

La resistencia al cambio es un fenómeno psicosocial que nos muestra básicamente tres aspectos:

Habla de la importancia que el sistema concede al cambio.

Informa sobre el grado de apertura que la organización tiene.

Facilita la detección de los temores que el sistema experimenta y los efectos que presiente.

Las organizaciones están integradas por varios individuos, por lo que el efecto multiplicador de la resistencia individual, hace que la habilidad de una organización para cambiar, sea más lenta y más difícil de lograr que la de un individuo. Sin embargo, lo más importante es que la organización tenga dicha habilidad para cambiar, ya que si no lo hace, no sobrevivirá.

Cuando el cambio llega voluntariamente, es más fácil de asimilar, ya que generalmente existe una actitud positiva hacia ese cambio y se sabe lo que éste involucra y en qué punto la situación va a ser diferente. Cuando el cambio es impuesto por la organización, la reacción con frecuencia es negativa o es más difícil de asimilar, ya que existen dudas sobre cómo afectará el cambio en la rutina diaria o en el futuro. Muchos trabajadores se sienten amenazados por el cambio,

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la organización debe de eliminar esa amenaza, de lo contrario la organización se verá afectada.

Existen dos principales razones por las que existe la resistencia al cambio:

a) La conformidad con las normas; las normas sirven para regular y controlar la conducta de los individuos de un grupo, por lo que en el momento en que es necesario efectuar un cambio que se contrapone o altera las normas del grupo, lo más probable es que encuentre resistencia, dada la amenaza a la estabilidad.

b) Cultura en la organización; la cultura de un grupo y organización es lo que da unidad e identidad a la vida de éstos, por lo tanto, cuando se intenta modificar algún aspecto de la empresa, se alteran algunos elementos de su cultura, aquí es donde surge la resistencia al cambio. Mientras más grande sea la diferencia entre los nuevos valores y actitudes con los anteriores, mayor será la resistencia.

La administración de la resistencia al cambio incluye la eliminación del miedo a lo desconocido, que es el principal factor que ocasiona la resistencia. El cambio debe de ser preparado de tal forma que provoque el menor número posible de problemas y temores.

Antes de comunicar un cambio dentro de la organización, se deben de analizar cuidadosamente los factores en los que puede afectar al personal interno, tanto en el presente como en el futuro. Es aquí donde entra el concepto de cultura organizacional, para entender esto, se plantea el esquema de las 4 dimensiones de las culturas organizacionales exitosas que se indica a continuación:

1. Visión: Es la meta que define lo que se hace y lo que no se hace en la organización y dicta hacia dónde va la empresa. Es importante que todos los integrantes de una empresa conozcan la visión de la misma.

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2. Consistencia: Se refiere al conjunto de normas, reglas, procedimientos y rituales que definen la forma particular o el estilo en que la organización responde a situaciones internas. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la consistencia exagerada de normas y reglas se puede convertir en burocracia, es decir cuando ya no agrega valor a la organización.

3. Participación: Es una medida de la facilidad con la que la información y las ideas fluyen a través de la organización, aunque a veces una empresa no puede implementar todas las ideas de sus miembros, debe de existir el ambiente y la libertad que incite la participación creativa y eficiente.

4. Adaptabilidad: Es la agilidad con la que la organización responde a sus clientes externos y su disposición al cambio, es una medida de la flexibilidad de la empresa.

Cuando una organización tiene una alta participación y una alta adaptabilidad, se dice que tiene una cultura flexible y con disposición al cambio.

Otra teoría para disminuir la resistencia al cambio, consiste en el análisis de la situación y de las razones que provocan tales fuerzas restrictivas. Algunas actitudes a considerar para enfrentar la resistencia son:

Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empatía

Generar información sobre hechos, necesidades, objetivos y efectos del cambio

Ajustar el modo de implantación del cambio a las características de la organización

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Reducir incertidumbre e inseguridad

Buscar apoyos que fomenten la credibilidad ? No combatir la resistencia, es sólo un síntoma, hay que buscar la raíz

No imponer el cambio

Hacer un cambio participativo

Establecer el diálogo e intercambiar y confrontar percepciones y opiniones

Plantear problemas, no soluciones unilaterales

Realizar cambios continuamente, aún cuando sean pequeños

Crear un compromiso común

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Plantear el costo-beneficio del cambio

Pero el cambio no siempre es malo o representa resistencia, existe también el cambio planeado, el cual está constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una situación insatisfactoria a través de la planificación de una serie de fases, acciones y estrategias que resultan de un análisis extenso del sistema total.

En otras palabras, se lleva a cabo un análisis profundo de la situación, que permita identificar los aspectos insatisfactorios y determinar, al mismo tiempo, el punto ideal a que se quiere llegar. De este modo, resulta más fácil determinar las acciones intermedias entre el estado actual y el estado final y deseado, de tal forma que este último sea más factible de alcanzar.

El cambio planeado se realiza básicamente para:

Lograr que los efectos del cambio perduren

Obtener un cambio participativo

Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la organización

Aplicar las herramientas adecuadas

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Poder predecir los efectos del cambio

Manejar adecuadamente la resistencia al cambio

Alcanzar la situación deseada a través de acciones prácticas y seguras

Como conclusión se puede decir que para lograr un cambio exitoso, los 4 factores de la cultura organizacional deben de estar muy fuertes, las estrategias para el cambio que se propongan deberán de orientarse a lograr el mejor balance entre estas 4 dimensiones.

Además se recomienda tomar en cuenta que la resistencia al cambio no se da por capricho necesariamente, sino como un proceso natural de reacción ante lo que se percibe como una amenaza de probable pérdida o desajuste, de tal forma que se debe de lograr un exitoso proceso del cambio orientado hacia la efectividad y salud organizacional deseada. http://www.leonismoargentino.com.ar/INST253.htm

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Capitulo XVI Investigacion de operaciones.

Definición y Significado de Investigación de Operaciones

•La Investigación de Operaciones aspira a determinar el mejor curso de acción, o curso óptimo, de un problema de decisión con la restricción de recursos limitados. •Como técnica para la resolución de problemas, investigación de operaciones debe visualizarse como una ciencia y como un arte. Como Ciencia radica en ofrecer técnicas y algoritmos matemáticos para resolver problemas de decisión adecuada.

Como Arte debido al éxito que se alcanza en todas las fases anteriores y posteriores a la solución de un modelo matemático, depende de la forma apreciable de la creatividad y la habilidad personal de los analistas encargados de tomar las decisiones.

En un equipo de Investigación de Operaciones es importante la habilidad adecuada en los aspectos científicos y artísticos de Investigación de Operaciones. Si se destaca un aspecto y no el otro probablemente se impedirá la utilización efectiva de la Investigación de Operaciones en la práctica.

•La Investigación de Operaciones en la Ingeniería de Sistemas se emplea principalmente en los aspectos de coordinación de operaciones y actividades de la organización o sistema que se analice, mediante el empleo de modelos que describan las interacciones entre los componentes del sistema y de éste con este con su medio ambiente •En la Investigación de Operaciones la parte de "Investigación" se refiere a que aquí se usa un enfoque similar a la manera en la que se lleva a cabo la investigación en los campos científicos establecidos. La parte de "Operaciones" es por que en ella se resuelven problemas que se refieren a la conducción de operaciones dentro de una organización. Planeación administrativa II

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Las raíces de la investigación de operaciones se remontan a muchas décadas, cuando se hicieron los primeros intentos para emplear el método científico en la administración de una empresa. Sin embargo, el inicio de la actividad llamada investigación de operaciones, casi siempre se atribuye a los servicios militares prestados a principios de la segunda guerra mundial.

Debido a los esfuerzos bélicos, existía una necesidad urgente de asignar recursos escasos a las distintas operaciones militares y a las actividades dentro de cada operación, en la forma más efectiva. Por esto, las administraciones militares americana e inglesa hicieron un llamado a un gran número de científicos para que aplicaran el método científico a éste y a otros problemas estratégicos y tácticos. De hecho, se les pidió que hicieran investigación sobre operaciones (militares).

Estos equipos de científicos fueron los primeros equipos de IO. Con el desarrollo de métodos efectivos para el uso del nuevo radar, estos equipos contribuyeron al triunfo del combate aéreo inglés. A través de sus investigaciones para mejorar el manejo de las operaciones antisubmarinas y de protección, jugaron también un papel importante en la victoria de la batalla del Atlántico Norte. Esfuerzos similares fueron de gran ayuda en a isla de campaña en el pacífico.

Al terminar la guerra, el éxito de la investigación de operaciones en las actividades bélicas generó un gran interés en sus aplicaciones fuera del campo militar. Como la explosión industrial seguía su curso, los problemas causados por el aumento en la complejidad y especialización dentro de las organizaciones pasaron de nuevo a primer plano. Comenzó a ser evidente para un gran número de personas, incluyendo a los consultores industriales que habían trabajado con o para los equipos de IO durante la guerra, que estos problemas eran básicamente los mismos que los enfrentados por la milicia, pero en un contexto diferente. Cuando comenzó la década de 1950, estos individuos habían introducido el uso de la

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investigación de operaciones en la industria, los negocios y el gobierno. Desde entonces, esta disciplina se ha desarrollado con rapidez.

Características de la Investigación de Operaciones

•La Investigación de Operaciones usa el método científico para investigar el problema en cuestión. En particular, el proceso comienza por la observación cuidadosa y la formulación del problema incluyendo la recolección de datos pertinentes. •La Investigación de Operaciones adopta un punto de vista organizacional. De esta manera intenta resolver los conflictos de interés entre los componentes de la organización de forma que el resultado sea el mejor para la organización completa. •La Investigación de Operaciones intenta encontrar una mejor solución (llamada solución óptima), para el problema bajo consideración. En lugar de contentarse con mejorar el estado de las cosas, la meta es identificar el mejor curso de acción posible. •En la Investigación de Operaciones es necesario emplear el enfoque de equipo. Este equipo debe incluir personal con antecedentes firmes en matemáticas, estadísticas y teoría de probabilidades, economía, administración de empresas ciencias de la computación, ingeniería, etc. El equipo también necesita tener la experiencia y las habilidades para permitir la consideración adecuada de todas las ramificaciones del problema. •La Investigación de Operaciones ha desarrollado una serie de técnicas y modelos muy útiles a la Ingeniería de Sistemas. Entre ellos tenemos: la Programación No Lineal, Teoría de Colas, Programación Entera, Programación Dinámica, entre otras. •La Investigación de Operaciones tiende a representar el problema cuantitativamente para poder analizarlo y evaluar

Etapas de la Investigación de Operaciones Las etapas de un estudio de Investigación de Operaciones son las siguientes:

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- Definición del problema de interés y recolección de los datos relevantes.

- Formulación de un modelo matemático que represente el problema.

- Desarrollo de un procedimiento basado en computadora para derivar una solución al problema a partir del modelo.

- Prueba del modelo y mejoramiento según sea necesario.

- Preparación para la aplicación del modelo prescrito por la administración.

- Puesta en marcha.

Programación lineal

Procedimiento o algoritmo matemático mediante el cual se resuelve un problema indeterminado, formulado a través de ecuaciones lineales, optimizando la función objetivo, también lineal.

La programación lineal consiste en optimizar (minimizar o maximizar) una función lineal, que denominaremos función objetivo, de tal forma que las variables de dicha función estén sujetas a una serie de restricciones que expresamos mediante un sistema de inecuaciones lineales

Historia de la programación lineal

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El problema de la resolución de un sistema lineal de inecuaciones se remonta, al menos, a Fourier, después de quien nace el método de eliminación de FourierMotzkin. La programación lineal se plantea como un modelo matemático desarrollado durante la segunda guerra mundial para planificar los gastos y los retornos, a fin de reducir los costos al ejército y aumentar las pérdidas del enemigo. Se mantuvo en secreto hasta 1947. En la posguerra, muchas industrias lo usaron en su planificación diaria.

Los fundadores de la técnica son George Dantzig, quien publicó el algoritmo simplex, en 1947, John von Neumann, que desarrolló la teoría de la dualidad en el mismo año, y Leonid Kantorovich, un matemático ruso, que utiliza técnicas similares en la economía antes de Dantzig y ganó el premio Nobel en economía en 1975. Leonid Khachiyan en 1979 fue el primero en demostrar que el problema de la programación lineal se solucionaba en tiempo polinomial, sin embargo, el mejor avance en los principios teóricos y prácticos en el campo se produjo en 1984, cuando Narendra Karmarkar introduce un nuevo método del punto interior para resolver problemas de programación lineal.

El ejemplo original de Dantzig de la búsqueda de la mejor asignación de 70 personas a 70 puestos de trabajo es un ejemplo de la utilidad de la programación lineal. La potencia de computación necesaria para examinar todas las permutaciones a fin de seleccionar la mejor asignación es inmensa; el número de posibles configuraciones excede al número de partículas en el universo. Sin embargo, toma sólo un momento encontrar la solución óptima mediante el planteamiento del problema como una programación lineal y la aplicación del algoritmo simplex. La teoría de la programación lineal reduce drásticamente el número de posibles soluciones óptimas que deberán ser revisadas.

Variables

Las variables son números reales mayores o iguales a cero.

En caso que se requiera que el valor resultante de las variables sea un número entero, el procedimiento de resolución se denomina Programación entera.

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Restricciones

Las restricciones pueden ser de la forma:

Donde:

•A = valor conocido a ser respetado estrictamente; •B = valor conocido que debe ser respetado o puede ser superado; •C = valor conocido que no debe ser superado; •j = número de la ecuación, variable de 1 a M (número total de restricciones); •a; b; y, c = coeficientes técnicos conocidos; •X = Incógnitas, de 1 a N; •i = número de la incógnita, variable de 1 a N. En general no hay restricciones en cuanto a los valores de N y M. Puede ser N = M; N > M; ó, N < M.

Sin embargo si las restricciones del Tipo 1 son N, el problema puede ser determinado, y puede no tener sentido una optimización.

Los tres tipos de restricciones pueden darse simultáneamente en el mismo problema

http://www.monografias.com/trabajos61/investigacion-operaciones/investigacionoperaciones2.shtml Planeación administrativa II

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Capitulo XVII. El conflicto en la organización.

Las batallas y los conflictos son comunes en las organizaciones tradicionales. Pueden no ser una exageración describir las mayorías de las conductas observables en la organización, diciendo que están basadas en conflictos. Es evidente que este proceso de resolución produce circuitos de comunicación e influencia no planeados y, con frecuencia, no reconocidos por la gerencia superior. ¿Cuál es la fuente de esos conflictos? ¿Cómo se reflejan en la conducta de la organización? En primer lugar, tenemos los conflictos que se deben a la violación de las expectativas de los papeles. La organización jerarquica obliga a los miembros a reaccionar como subordinados ante una figura paterna que instruye, alaba, critica, recompensa y castiga. La especialización en que se basa esta forma crea una dependencia que niega la madurez adulta a los miembros subordinados. En segundo lugar, hay un conflicto sobre la realidad de la interdependencia producida por la especialización. La interaccion entre la línea y el staff que describió Allen, puede considerarse como la actividad de un grupo que maniobra a fin de obtener acceso, para si mismo, a los recursos y las recompensas de la organización que se retiene egoístamente en la jerarquía de la cual no forma parte. Finalmente, se producen conflictos debido al bloqueo de la comunicación espontanea. Un superior puede negar información a un subordinado y seleccionar aquella proporcionada por los miembros del staff; esto produce una situación en la que los subordinados y los asociados no tienen oportunidades para moldear conceptualmente los problemas que encuentran. Esta visión de la necesidad de resolución de conflictos debe llevar a la conclusión de que se pida una modificación en la estructura de la organización moderna. Al avanzar el análisis de la organización en términos de las interacciones sociales para lograr los objetivos, la forma tradicional queda sometida a ataques cada vez mas virulentos.

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Conflictos en las organizaciones. La frecuencia de los conflictos en las organizaciones resulta muy evidente, no solo mediante experiencias personales, sino también a partir de la bibliografía de estudios en esa índole. Este cambio de manera de pensar sobre la personalidad, tiene un paralelo y efectos importantes en el pensamiento sobre los conflictos en las organizaciones. Aunque, indudablemente, algunas formas y grados de conflictos son perjudiciales y poco sanos, otros tipos, hasta cierto punto, son útiles; asi, lo importante es saber que grado de conflicto resulta funcional y cuales son los limites mas alla de lo que se hace perjudicial. Funciones y variables. El tema de este articulo es examinar los concerniente al manejo de los conflictos en las organizaciones, dadas que están tienen posibilidades funcionales y perjudiciales. Funciones de los conflictos. Aunque a menudo se han citado los efectos perjudiciales de los conflictos, sus ventajas han recibido muy poca atención. Estrechamente relacionada con lo anterior se encuentra la observación. Los conflictos dentro de una organización pueden ser la porción esencial de un sistema cibernético; con frecuencia se producen en el punto en que otros sistemas de la organización funcionan inadecuadamente y, por ende, atraen la atención hacia esos campos problemáticos y generan una búsqueda de soluciones y mejoramientos. Definición de conflicto. En primer lugar, un conflicto es una pelea o un choque que implica a dos o mas personas, opuestas unas a otras; se trata pues, de un suceso entre personas o entre unidades, e implica un tipo particular de interaccion, cuyas raíces relevan mucho al respecto. Cuatro situaciones conflictivas. Los elementos organizacionales particulares que suscitan conflictos no provocan directamente esos resultados.

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Situaciones de ganancia o perdida. Esta variable intermedia se desarrolla cuando dos personas o dos unidades tienen metas que no pueden existir simultáneamente; de manera sorprendente, las organizaciones establecen muchas circunstancias que conducen a tal condición, lo que se pone de manifiesto comúnmente en las situaciones de inspección; se contrata con frecuencia a los inspectores para que descubran errores, pero estos pueden haber sido originados por otros; asi, cada vez que el inspector descubre una falla, justificando la existencia de su propio puesto y dando oportunidades para las alabanzas y las recompensas, otros elementos salen perdiendo. Competencia por la utilización de los medios. Los conflictos no se producen en relación con las metas, qiue pueden ser similares, sino que derivan de las ideas relativas a los medios apropiados o quien dispondrá de ellos. Co frecuencia los problemas de programación no se reconocen y, quizá por ello, son todavía mas comunes. Incongruencia de estatus. Una influencia que a menudo se pasa por alto, pero que resulta predominante en extremo sobre la conducta, deriva del echo de que las personas desean saber donde se encuentran en relación a otras, o sea, cual es su estatus. Sin embargo, hay muchas otras cosas que crean incongruencias de estatus; por ejemplo, generalmente se considera que quienes dan ordenes o indican acciones para otros tienen un estatus ms elevado que quienes las reciben o deben proseguir al trabajo iniciado. Diferencias perceptuales. Se ha reconocido desde hace tiempo que las personas que ven las cosas de modo diferente, con frecuencia entran en conflicto. En las organizaciones, los individuos ven las cosas de manera distinta por numerosas razones; entre ellas, los diversos factores de ubicación. También la posición jerarquica tiene efectos importantes. Los problemas que ve el supervisor de primera línea que enfrenta la enorme presión de las operaciones cotidianas son distintos de aquellos que afrontan los gerentes situados a dos o tres niveles arriba, cuyas perspectivas de tiempo son mas amplias y cuyas presiones tienen una forma diferente y proceden de diferentes puntos.

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Capitulo XVIII Control normativo y administración de proyectos. La responsabilidad y la autoridad del gerente son interfuncionales, como la de las gerencia superior para una compañía en su conjunto. Todas las compañías que conozco y que ha tratado de asignar la responsabilidad operacional de administración de un proyecto complejo a un gerente de división, han descubierto que este se siente abrumado muy pronto, por los detalles. La esencia de administración es que atraviesa la estructura normal de la organización y a menudo entra en conflicto con esta. Los proyectos se caracterizan también por las relaciones laterales de trabajo excepcionalmente firmes. De manera necesaria, un proyecto tiene una dimensión vertical, además de la horizontal, puesto que quienes participan en varias d sus etapas, sobre todo quienes toman las decisiones técnicas que determinan los costos, deben acudri a los superiores en busca de dirección.

Para llegar al éxito de un proyecto. 1. Sé Proactivo por encima de todo Es, de lejos, el punto más importante de toda la lista y por eso intencionadamente lo he situado en primer lugar. Entiende y sobre todo practícalo, y habrás multiplicado por 1.000 las posibilidades de tener éxito en tu proyecto. La mayoría de los otros 9 puntos se fundamentan sobre este principio y es absolutamente necesario aplicarlo y practicarlo a diario, casi cada hora, cada minuto, me atrevería a decir. (Es por ello que voy a desarrollar este primer punto con mayor detenimiento que los demás.) La Proactividad es sinónimo de acción, de ejecución, de tomar la iniciativa, de moverse y de mover al de al lado si es necesario. Es sinónimo de actitud positiva y constructiva, de enfoque didáctico, prefiere ir en lugar de esperar a que vengan, prefiere llamar en lugar de aguardar el ?ring? del teléfono, es el opuesto a la pasividad, a la contemplación cansina, a la innecesaria crítica mordaz que no aporta nada, a la lamentación bobalicona o la queja infantil. La Proactividad no es ni siquiera parte de la solución, es la solución. La Pasividad es el problema. Ante una adversidad o imprevisto, la persona proactiva reacciona con serenidad y

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actúa, toma lápiz, papel, se levanta y hace, mientras que la pasiva (en otras palabras, la poco productiva) da un puñetazo en la mesa, maldice y se pone a bufar como un carnero. La persona proactiva construye, suma, la pasiva destruye, resta. La Proactividad interpreta la acción en términos de beneficio real, visualiza el resultado, la ve como un peldaño para seguir creciendo personalmente y sumando en conjunto. La Pasividad ve la acción, o el tener que hacer algo, como una amenaza, una molestia, pone excusas, y espera a que el agua esté tibia para bañarse y dejarse flotar. El proactivo se zambulle aunque las aguas estén gélidas y rápidamente comienza a nadar. ¿Cómo desarrollar nuestro espíritu proactivo? Es un tema apasionante, y desde luego complejo, da para muchos artículos que pienso y voy a tratar en profundidad en ThinkWasabi, pues lo considero uno de los pilares fundamentales de la Productividad y la Organización. Pero si tuviera que dar unas píldoras en forma de frases para ejercitar nuestro espíritu proactivo, te daría estas: 1. El éxito y la solución están en la acción. 2. La clave de la acción sólo la tienes tú. 3. Visualiza el beneficio y resultado de tu acción. 4. No esperes a que alguien venga, hazlo ahora. 2. Divide el proyecto en fases y visualízalo en conjunto Especialmente recomendable para proyectos de tamaño medio o grande es dividir o ?trocear? el proyecto en fases, en pasos que hay que dar uno-a-uno para lograr completarlo. Obsérvalo y contémplalo en su conjunto pero concéntrate sólo en cada una de las fases. Es como dividir el año en meses. Ahora estamos en mayo? y nadie se agobia o se preocupa todavía por el próximo mes de diciembre, ¿verdad? Contempla el proyecto en su totalidad, el año, pero no emplees tu energía y concentración por igual en cada uno de los meses, de las fases. A medida que se aproximen ya tendrás tiempo, tú y tu equipo, de concentrarte en lo que requieren y lo que hay que hacer. Si tuviera que resumirlo en una sola frase sería: planifica a largo plazo, planea y concreta a corto plazo.

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La Proactividad es sinónimo de acción, de ejecución, de tomar la iniciativa, de moverse y de mover al de al lado si es necesario. Es sinónimo de actitud positiva y constructiva. 3. Asegúrate que los demás están contigo Punto importante que depende en gran medida de tu espíritu proactivo. Si estás en un equipo asegúrate que todos ?habláis el mismo lenguaje?, que estáis sintonizados, que los objetivos comunes están claros y bien asignados, que todos queréis, vais, a trabajar por el proyecto. Tenéis que ?pedalear? juntos y con el mismo ritmo. Si tienes a tu lado un compañero remolón o que parece no pedalear con el resto del equipo, lo peor que puedes hacer es excluirlo, criticarle o ponerle zancadillas. Eso NO lo hace la persona proactiva, seguro. Pon todos tus medios para que se sume al equipo, convierte su pasividad en proactividad y habrás sumado un elemento valioso al proyecto, tendrás más posibilidades de éxito. Pero para eso, claro está, es imprescindible que tú primero hayas practicado la proactividad. Habla con él/ella, detállale y exponle los beneficios del proyecto, ayúdale a visualizar el resultado final, proporciónale todos los medios e información que puede necesitar en su parcela, involucra a otros compañeros y hazles ver la importancia de pedalear o remar juntos. Eso lo hace el proactivo y generalmente es sinónimo de éxito. 4. Haz un seguimiento diario y semanal Dedica tus últimos diez minutos de tu jornada diaria de trabajo a evaluar, a título personal, tanto los objetivos fijados como los próximos que has de completar. Dedica 5-7 minutos a evaluar tus progresos en el día, qué has hecho, qué has dejado de hacer, qué dificultades has encontrado, qué te ha impedido completar los objetivos del día, etc. Identifica los problemas para tratarlos y remediarlos, bien evitándolos o bien con una respuesta eficaz (?un compañero me ha entretenido más de la cuenta en la hora del café?? Pues mañana sé proactivo, excúsate con una sonrisa y dile que tienes que volver al trabajo, que ya hablaréis en la hora de la comida). Y luego dedica los otros 3-5 minutos a echarle un vistazo a los objetivos del día siguiente (intencionadamente no estoy utilizando la palabra ?tarea?, para no Planeación administrativa II

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confundir conceptos tipo GTD). Se trata de un vistazo rápido, ligero, una fotografía fugaz de lo que tendrás que hacer mañana. Recuerda, el proactivo se adelanta, previene, se prepara para actuar, intenta reducir al mínimo lo inesperado. Complementariamente, una o dos veces a la semana, según sea necesario, reúnete con tu equipo para, igualmente, evaluar los progresos y fijar nuevos pasos a dar. Eso os permitirá valorar la salud del proyecto, hacer frente a las dificultades, asignar prioridades y responsabilidades y reajustar la maquinaria para aseguraros que todos estáis pedaleando hacia el mismo sitio y con la misma velocidad, por seguir con la metáfora anterior. 5. Reuniones efectivas por encima de todo Estrechamente relacionado con el párrafo anterior. ?Las reuniones son la pieza fundamental de la pérdida de tiempo?, me enseñó mi redactor jefe en uno de mis primeros trabajos. Pues NO estoy de acuerdo. Las reuniones proactivas son buenas, necesarias e imprescindibles, y garantizan el éxito del proyecto. Hay que hacerlas, con relativa frecuencia, siempre y cuando sigamos una serie de consejos: - Intentad que sean cortas, y sobre todo ágiles y sobrias, yo diría espartanas (nada de llevarse la merienda a la reunión y espatarrarse en la silla como si fuéramos a ver una película). - Todos debéis llevar libreta y bolígrafo (o lo que sea) para tomar notas activamente. - Que todos los asistentes sepan, de antemano, de qué se va a hablar y tengan preparada su intervención o los detalles que tengan que proporcionar. - Fijad objetivos y asignar responsabilidades para los siguientes días o semana. A la salida cada uno tiene que saber qué ha de hacer, cuándo, cómo y qué necesitará. - Si hay que corregir o llamar la atención sobre algo, hacedlo con la proactividad como bandera. Nunca he visto que los tirones de orejas en público funcionen, eso es pasaporte directo a la exclusión de esa persona. Críticas sí, pero sólo para sumar y construir. - Analizad juntos las dificultades o problemas. Cuál es su causa, dónde o quién tiene la solución. - Valorad durante unos instantes lo conseguido hasta ahora. Es importante ir tomando conciencia de que ?lo estamos consiguiendo?, a pesar de las dificultades, estamos juntos y pedaleando juntos. El objetivo está cada vez más cerca.

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En muchas más ocasiones de las que creemos, la solución a esos problemas la tenemos nosotros o incluso somos nosotros mismos. 6. Afronta las crisis o imprevistos como algo normal Antes de iniciar el proyecto toma conciencia de que habrá problemas, tal vez muchos. Llegarán y tienes que asumir que forman parte del juego. Un ciclista está en una carrera y cuando hay un pinchazo, lo afronta, cambia la rueda y sin infantiles lamentaciones se sube de nuevo a la bici y sigue pedaleando. La persona proactiva hace exactamente eso. Lo primero que debemos hacer es intentar minimizar los imprevistos. Rodéate de toda la información, software y/o medios que necesites, revisa, como te dije antes, los objetivos del día siguiente. Si ves que algo está fallando (una llamada que no recibes, un correo que no llega con información que necesitas, etc.) NO esperes a que llegue o se produzca, NO esperes a que la otra persona de el paso por ti, adelántate y ponle freno a la dificultad antes de que se convierta en problema, llama o escribe tú. Recuerda que, en muchas más ocasiones de las que creemos, la solución a esos problemas la tenemos nosotros o incluso somos nosotros mismos. Si llega un imprevisto, o un ?problemón?, no actúes como un niñato neurótico o la niña del Exorcista. La persona proactiva reacciona, no sobre-reacciona. Si la solución está en tu mano, o depende sólo de ti, tranquilo, concéntrate, toma lápiz y papel y analiza los pasos reales que puedes dar para solventarlo. No patalees, no maldigas, no des puñetazos sobre la mesa. Ahí NO está la solución al problema. Si no está en tu mano o necesitas ayuda, pídela, habla o reúne a tus compañeros y analizad juntos el problema. A veces para solucionar el pinchazo tiene que venir un mecánico que te permita montar de nuevo la rueda para seguir pedaleando. Superar esas crisis os hará más fuertes, mejores profesionales, más maduros y multiplicaréis las posibilidades de éxito en vuestro proyecto. Así se construyen las cosas. 7. Haz una pausa, regálate algo de ocio ?Está siendo un proyecto muy duro?. Pues claro que lo es. El trabajo y las dificultades desgastan y cansan. En la medida de lo posible dedícate una tarde o un día completo a tu ocio, a hacer algo divertido y sobre todo totalmente diferente a tu día a día. Rompe con la rutina pero para hacer algo entretenido y estimulante, no te limites a tirarte en un sofá a dormitar.

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Y si tu trabajo o circunstancias no lo permiten, habla con tus compañeros y planead una jornada o una tarde lúdica juntos. Programad una comida, una actividad de grupo, pasadlo bien, reíd, hablad de fútbol, de vuestras próximas vacaciones? de todo MENOS del proyecto. 8. Saborea tus progresos, el camino recorrido A medida que los ?meses?, las fases, van avanzando, es importante tomar conciencia de lo conseguido hasta ahora. Muchas veces, la energía o motivación que nos puede faltar, está ahí, en observar, visualizar y saborear lo logrado y conseguido hasta el momento. Y eso a título personal y colectivo. Sobre todo párate a analizar (saborear) cómo lograste superar tal o cual dificultad que entonces parecía imposible. ¡Claro que costó! ¡Claro que fue complicado! Pero lo hiciste. Y si todo falla, si todo parece desmoronarse? mi último consejo es este: vuelve al punto número uno, la Proactividad. Ahí he encontrado siempre la solución (reacción) a casi todos mis problemas. 9. Si te ?falta? la inspiración, ¡búscala! No todos los días de la semana tenemos la misma energía, motivación o inspiración (yo pienso que las tres cosas son lo mismo). La persona pasiva se sienta en su silla lamentándose de que ?tiene un mal día?. La proactiva intenta revertir la situación, de inmediato. Si la inspiración no viene a mí, soy yo el que va a buscarla. Pero además lo hago ahora, no espero a que pase un hado que me toque con su varita mágica. ¿Cómo buscar esa inspiración? En el artículo titulado 9 ideas para combatir la falta de ideas (http://thinkwasabi.com/2009/04/22/ideas-combatir-falta-ideas/) expliqué algunas de mis recetas favoritas para hacer frente a estos momentos. Que los hay, y a veces son muy frecuentes y un verdadero problema si ?no se tratan?. Recuerda, la falta de inspiración-motivación se combate haciendo. 10. Tormenta de ideas como parte del éxito Del mismo modo que es necesario hacer reuniones periódicas para evaluar los progresos y tomar decisiones y acciones, es MUY recomendable (yo diría imprescindible, la verdad) hacer reuniones donde todos los participantes aporten Planeación administrativa II

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sus nuevas ideas para las próximas fases del proyecto. Erróneamente, en muchas empresas se hacen las reuniones de tormenta de ideas sólo para encontrar soluciones a problemas. Cuando las ideas creativas, los diferentes puntos de vista, los enfoques alternativos y hasta revolucionarios deben ser parte del éxito en un proyecto. Planea sí, planifica sí, pero reserva un espacio privilegiado a la creatividad que nace del día a día, a veces la improvisación, de lo inesperado. De lo que va surgiendo ?mes a mes?, fase a fase.

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/573227/Consejos-practicos-para-elexito-de-sus-proyectos.html

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Capitulo XIX La cuestión de la reciprocidad. En lo que se refiere a la reciprocidad, cada uno de sus participantes moldea al otro hasta cierto punto. Cuando se habla de la enajenación del empleado desde su trabajo en la industria, se indica por lo común, que este no sienta que esta teniendo ningún efecto importante sobre la organización; a la inversa, si tal entidad cree que tiene pocas posibilidades de moldear al empleado, y que se encuentra en gran parte a merced de aquel, entonces, la gerencia tendrá una opinión hostil del mismo, como sucede tan comunmente en la industria de la construcción. Este moldeado mutuo de cada una de las partes, por la otra, lo examina Bakke, detalladamente, desde el punto de vista sociológico. Tomando como punto de partida la teoría de los papeles, llega a conclusiones similares; describe la interaccion del hombre y la organización como el proceso de fusión. Otras formulaciones de la teoría de papeles explican conductas especificas de trabajo y el resultado del lugar que ocupa la persona en la estructura formal de la organización. Cuando esas formulaciones dejan también margen para la psicodinámica y los efectos de la persona sobre el papel, como en la obra de W. E. Henry y Daniel Levinson, pueden integrarse en el concepto de la reciprocidad. Si la reciprocidad facilita el funcionamiento de las defensas psicológicas, el crecimiento y el dominio en el individuo, y si contribuye a procesos similares en la organización, entonces deberá tener una relación significativa con la salud mental de los empleados y con el funcionamiento eficiente de la misma. Cuando el proceso funcione bien, el empleado obtendrá respaldo psicológico y estimulo para el crecimiento concomitante, por parte de la organización; tendrá un papel responsable de contribución en la compañía y una oportunidad constante para su desarrollo personal. La empresa tendrá su respaldo cohesivo y su inversión creativa en las tareas de la organización, y obtendrá en esa forma, un potencial tanto para el crecimiento como para la supervivencia. Cuando la reciprocidad entre ambas partes sea inadecuada, sufrirán tanto los hombres como la organización.

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Capitulo XX Adaptacion y organización basadas en el grupo.

Puesto que todavía no hay alguna teoría completa sobre la conducta organizacional, el problema de la adaptabilidad individual, que es solo un aspecto del cuadro conductual total, no puede analizarse teniendo en cuenta al sistema total; sin embargo, pueden hacerse varias generalizaciones válidas. En primer lugar, el sistema técnico, el social y el político de una organización lucrativa están estrechamente interrelacionados; por ejemplo, la acción política produce, inevitablemente, cambios sociales y técnicos; a la inversa, la alteración en las disposiciones sociales y técnicas tiene repercusiones políticas insoslayables. En segundo lugar, la importancia relativa de los tres sistemas varía de acuerdo con el nivel en la organización y el tipo de puesto; por ejemplo, los vendedores son, por lo común, participantes marginales en el sistema político, mientras que los investigadores científicos a menudo resultan individuos poco sociables; no obstante, sus supervisores pueden ser política y socialmente aptos para aplicar la programación necesaria. En tercer lugar, la secuencia de actividades técnicas sociales y políticas varia también de acuerdo con el nivel y el tipo de puesto; por ejemplo, un nuevo vicepresidente tendrá que establecerse como un buen tipo, antes de poder demostrar su competencia técnica, mientras que un vendedor recién empleado deberá adquirir experiencia técnica, antes de que sea aceptado en su respectivo grupo de trabajo. En cuarto lugar, el clima general de la organización se ve influido por la orientación de la gerencia superior y las condiciones economincas del momento. Un equipo gerencial, de mano dura, orientado a las tareas, dependerá firmemente del sistema técnico para obtener los niveles programados de producción. Un grupo gerencial superior tolerante a menudo preferirá manipular ya sea el sistema social o el político para alcanzar las metas de la compañía. Las condiciones económicas ejercen una influencia similar sobre la conducta de la organización. Durante los periodos de receso, la gerencia superior concede prioridad, por lo común, a las consideraciones técnicas; a la inversa, en los periodos de prosperidad, se hace mayor hincapié en los factores sociales y políticos.

Principios de integración y revisión. Los gerentes cuyo desempeño es impresionante parecen estar constituyendo un mejor sistema de administración. Planeación administrativa II

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Supervisores y gerentes que están logrando una producción mas alta, costos mas bajos, índices menores de ausencias y rotación de personal, y grados mas intensos de motivación Los gerentes de alta producción cuyas desviaciones de la practicas y las teorías existentes están creando procedimientos mejorados.

Los hallazgos de la investigación indican que la pauta general de operaciones de los gerentes de mayor producción tiende a ser diferente, y que casi siempre muestra las características siguientes:  

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Preponderancia de las actividades favorables por parte de cada uno de los miembros de la organización hacia todos los demás. Esta orientación cooperativa y de intensa motivación hacia la organización y sus objetivos, se logra guiando eficientemente todas las fuerzas principales de motivación que pueden ejercer una influencia importante en el ambiente. Los motivos del yo. Nos referimos a ellos en todo este volumen como el deseo de obtener y conservar un sentido de importancia y valor personal. Los motivos de seguridad. La curiosidad, la creatividad y el deseo de nuevas experiencias. Los motivos económicos. Al aprovechar todos los motivos que dan actitudes favorables y de cooperación, se alcanza la máxima motivación. La organización consiste en un sistema social de funcionamiento eficiente y enlazamiento firme. La confianza que da a sus subordinados le hace concebir grandes esperanzas en su nivel de desempeño. Procura que cada subordinado este bien preparado para su puesto particular; asi mismo, ayuda a sus elementos a obtener ascensos. Dirige y ayuda a los empleados cuyo desempeño es inferior al promedio.

La conducta del superior se caracteriza por actividades tales como: 

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Planeación y programación del trabajo que debe hacerse, entrenamiento de los subordinados, suministro de materiales y herramientas para su equipo humano. Proporcionar la competencia técnica adecuada; sobre todo, em aquellas situaciones en que el trabajo haya sido altamente estandarizado.

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