EL FACTOR HUMANO EN LAS ORGANIZACIONE S

1

INTRODUCCION: Premisas y objetivos

2

Por qué es tan importante el capital humano en una organización? Resulta evidente que en la nueva economía mundial los recursos humanos representan la mayor fuente de poder estratégico en las empresas, siendo la capacidad intelectual la clave. Si tenemos en cuenta un mundo globalizado y una alta competencia, podemos afirmar que para estar inserta, la organización en este contexto necesita imaginación, innovación, creatividad y factor humano que analice nuevas maneras de hacer negocios. Creemos que, para mantener las capacidades y talentos demandados, las compañías necesitan renovarlos a través de programas de formación tanto de empleados como de directivos. Es sólo por medio de su gente que las organizaciones pueden hacer frente a estos desafíos. Globalización, tecnología, capital intelectual, ganancias a través del crecimiento y cambio constante, constituyen variables a evaluar y considerar en esencia. Recordamos que hay quienes no sólo consideran a sus empleados como el mejor recurso que posee una empresa sino que van más allá diciendo que son la empresa misma. Hoy las empresas definitivamente se han convencido de que ese capital humano es elemental para su estrategia de futuro, y de allí que la gestión adecuada del conocimiento de las personas pueda mejorar su competitividad. Son muchos los que así opinan, entre ellos, podemos citar a Vermount -Gaud que dice:“ Lo que diferencia a una empresa que tiene éxito de otra que no lo tiene, son ante todo las personas, su entusiasmo, su creatividad. Todo lo demás se puede comprar, aprender o copiar”. Siguiendo el mismo criterio, el presidente del Grupo Siemens, Sr.Eduardo Montes, dijo:” La ventaja real de competitividad de una empresa está en sus recursos humanos, y en especial, en su cuadro directivo” y el presidente de FASA_Renault: opina “ Los empleados son los primeros comunicadores de la imagen de excelencia de la empresa” Estas son sólo alguna de las muchas opiniones que pudimos encontrar en nuestra investigación, pero notamos que todas ellas, como característica especial, apuntan a considerar al capital humano como un factor clave en las organizaciones. Consideramos importante, tener en cuenta que, en estos tiempos donde es acuciante la necesidad a adaptarse con rapidez a los cambios constantes, donde los paradigmas cambian velozmente, la importancia del factor humano se incrementa, y es por ello que es importante analizar aquello que incide en el rendimiento de los individuos en el ambiente laboral. En este aspecto, el clima organizacional, que como veremos posteriormente, determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su productividad, resulta ser un elemento fundamental en nuestra evaluación. Así, podemos comentar que el clima de trabajo constituye de hecho la personalidad de una organización, toda vez que este condiciona el comportamiento del individuo. El estilo de liderazgo

3

, las políticas fijadas por la dirección o la forma de comunicación pueden ser determinantes de ese comportamiento. Es por ello que en este trabajo, decidimos desarrollar principalmente los componentes más importantes del comportamiento del factor humano en las organizaciones así como algunos tópicos que para nosotros son relevantes. Cabe recordar que creemos importante no dejar de tratar el tema de la evolución del factor humano, a fin de poder comprender la importancia que revistió en cada etapa de la historia, donde en un principio éste era considerado meramente un factor productivo según el enfoque Taylorista, pasando por varias transformaciones para hoy representar un factor estratégico de las organizaciones. Otro aspecto que nos pareció de vital importancia fue “El factor humano relacionado con la calidad total, :toda vez que existe hoy la necesidad de un mejoramiento continuo y de cambios que deben darse dentro de las organizaciones para poder responder a la misión y a la visión establecida, así como de orientar el comportamiento de los individuos hacia ese fin , alcanzando así el máximo de calidad. El cambio organizacional, clima organizacional, los conflictos humanos en las organizaciones, la importancia de una eficaz comunicación, son otros temas que quisimos desarrollar dado que entendemos que de la exposición de los distintos autores, el evaluar y gestionar el ambiente de la organización como el recurrir a una eficaz comunicación redunda en una mayor satisfacción del personal y permite implementar cambios efectivos en el management y los procesos. Incorporamos también a este trabajo, el tema del liderazgo, y las distintas teorías que han surgido en estos tiempos, debido a la gran influencia que ejerce el líder en la organización, ya que son, como lo determina una de las teorias, quienes tratan de influir sobre sus colaboradores para la consecución de metas de trabajo prefijadas, logrando que ellos puedan realizar mejor su trabajo y con plena satisfacción. Esta última no es una cuestión menor si se tiene en cuenta que ello estimula la autoestima a fin de que sus trabajos adquieran el valor de compromiso personal convirtiéndolos en mucho más productivos y eficientes.Esto se ve más en la conducción de equipos, temas donde se requiere conciliar los intereses del grupo en pos del cumplimento de esas metas prefijadas. Teniendo en cuenta que una de las tantas aptitudes del líder es la capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones y necesidades en distintos momentos y situaciones, quisimos analizar la motivación como herramienta estratégica, toda vez que le permite a esta incidir directa y positivamente sobre la productividad del personal en la consecución de los objetivos. Además , hemos considerado de interés herramientas muy actuales como el empowerment y la inteligencia emocional. Por último, no es menos importante el área de la capacitación o formación del capital humano, ya que, como veremos de lo expuesto, que toda organización que no tiene un aprendizaje continuo, no podrá sobrevivir al contexto de competitividad y globalización existente. Se trata de una actividad habitual para el desarrollo del personal. Nos pareció conveniente incursionar en un tema tan actual como el “Coaching” , tipo de actividad que es clave, y que significa , entrenar o aconsejar. En resumen, los temas considerados de interés y analizados en este trabajo son: 4

Para comprender la importancia del factor en las organizaciones:  

Evolución del factor humano en las organizaciones. El factor humano y la calidad total.

Distintos componentes de incidencia en el comportamiento en el factor humano:   

Cambio organizacional El liderazgo y su relación con la motivación. Conducción de equipos. Inteligencia emocional, Empowerment Capacitación y formación del capital humano, coaching

Sólo nos falta enfatizar el rol que debe desempeñar hoy en día, la dirección de RR.HH. Veremos que hoy la gerencia de recursos humanos tiene que tratar de tener siempre presente que está trabajando con personas , por lo cual debe tener una estructura flexible donde se valore el conocimiento de cada persona, se los respete y reconozca, y donde se potencie más su polivalencia funcional en lugar de su desempeño en una única tarea, donde predomine la autorresponsabilidad y no la simple obediencia, permitiendo que cada uno tenga claro para qué hace las cosas. En tal sentido, podemos citar la opinión extraída de una entrevista al Sr. Diego Lerner, presidente de The Walt Disney International Latin America, quien manifestó que:”Yo , estoy ambicionando una organización donde, a pesar de los errores, las personas reciban mucha libertad para que sus funciones sean más amplias y no restrictivas. Hay personas que tienen el poder de tener muchas funciones y si la confinamos a una sola función, estamos desperdiciándolas”. Notamos, luego de la lectura de varias entrevistas realizadas en España a especialistas del tema en cuestión, que la Dirección de Recursos Humanos debe ser un agente de cambio esto es que sea capaz de convertirse en el motor del cambio que las circunstancias del mercado que las empresas enfrentan a fin de mantener su competitividad, con la responsabilidad de gestionar el más importante recurso que tiene la empresa que son las personas. Deben ser capaces de ser el elemento aglutinador de los conocimientos, habilidades, y experiencias y también de la aptitud y el compromiso de todo el personal hacia el proyecto de la organización. Resulta fundamental entonces, que esos proyectos tengan objetivos claros y precisos, que se elaboren planes de trabajo, asumiendo las responsabilidades que correspondan, implementando un aprendizaje continuo, trabajando en equipo, y perseverando en momento difíciles. Muchos paradigmas han cambiado , hoy predomina la flexibilidad, la autorresponsabilidad con la necesidad de potenciar la iniciativa, donde se prioriza el conocimiento frente a la información, y el compromiso con la estrategia de la empresa y participación frente a la fidelidad. Sin embargo, en nuestra opinión si bien existe numeroso material sobre capital humano en el ámbito laboral, comprender en profundidad a la persona trabajadora es una labor compleja, ya que tratándose del ser humano todo estudio o análisis realizado puede llegar a ser relativo, toda vez que es el individuo un producto de creencias, valores, deseos, necesidades y motivaciones que lo llevan a comportarse de una forma, y a percibir la realidad de una determinada manera.

5

Así como contribución a mejorar esa comprensión en este último tiempo, comenzó a ganar espacio la aplicación de herramientas como la inteligencia emocional, la Programación Neurolingüística en la comunicación (P.N.L.), empowerment, y el coaching, mentoring, ambas actividades de desarrollo del capital humano. Por último, decimos que el valor del cambio es un motor de generación de capital humano en las organizaciones y el desarrollo de él es producto de la sinergia de la capacidad de aprendizaje, visión empresarial y generación de cambio en las personas. Si las empresas quieren ser competitivas en este contexto deberán entonces considerarlo como requisito indispensable para su éxito. Por lo expuesto anteriormente buscamos mostrar el nuevo rol de los RRHH en la organización. Para esto desarrollamos cada uno de los temas relacionados anteriormente apoyándonos en opiniones de oros profesionales, artículos de actualidad, destacando así los aspectos positivos, negativos, que nos permitirá tener una visión mas precisa y concreta del rol de los Recursos Humanos en la organización.

6

CAPITULO I “La Evolución de los Recursos Humanos”

7

“De simples recursos necesarios, a ventaja competitiva de la organización” FACTOR HUMANO - ANALISIS DE EVOLUCIÓN.  Fundamento para la elaboración de un modelo de análisis de las ideas en administración del factor humano.

Consideramos a la ciencia de la administración como un elemento que debe ser incorporado en las tres dimensiones de su contenido, vale decir, historia, presente y futuro. Unido a este concepto queremos hacer notar que por las características fácticas de su objeto de estudio, resulta imprescindible realizar una investigación de la evolución de sus mutaciones y transformaciones, siendo esta la única forma posible de comprender su estado actual y sus características presentes. Si tenemos en consideración necesidades determinantes que involucran a la Administración del factor humano dentro de una ciencia formal o su objeto de estudio dentro del tipo formal, seguramente, estas necesidades de investigación retrospectiva serían menores y distintas. Esto se comprende fácilmente, pues dichos objetos no existen en la realidad sino que fueron creados por la mente del hombre y, en consecuencia, su nivel de mutación y afectación por la influencia del contexto no tiene la importancia, ni las características que se presentan en los objetos reales. Es por esta razón, entendemos que las ciencias formales no asignan al análisis de la evolución de sus ideas la importancia que necesariamente deben prestar las ciencias fácticas. En consecuencia, parece evidente la necesidad de analizar la evolución del objeto de estudio, este análisis permitirá el verdadero conocimiento de su estado actual y de sus características. Permitirá además comprender la tendencia de su dinámica, lo que posibilitará el armado del modelo de estudio.  Introducción y bases: A modo de introducción en el análisis detallado entendemos que desde un punto de vista teórico, no se cuenta con otros instrumentos de estudio retrospectivos, que no sean las ideas plasmadas por los estudiosos, investigadores o autores de cada época.

8

Notamos que su recopilación exige una tarea vital, creemos que extraer las características del objeto de estudio en la forma más objetiva posible se torna difícil, pues se involucra el poder filtrar el grado de subjetividad que cada autor haya puesto en su idea. Intentaremos desarrollar un análisis de la evolución de las ideas de administración del factor humano, o sea, el análisis de la evolución de las características de las organizaciones, según los autores de cada época. Se intentará extraer de cada estadío del análisis, lo más importante y destacable de la evolución de las organizaciones, examinando su transformación y sus causas, para ir formando así una cadena analítica que lleve a la total comprensión del fenómeno en su estado actual.  Cuotas de Tiempo. Las cotas de tiempo que permiten definir la medida de ampliación de análisis, son un aspecto sumamente importante, dado que, si no fueran correctamente elegidas, viciarían totalmente al modelo de análisis. Nosotros remontaremos nuestro estudio hasta la segunda revolución industrial, esto es, las postrimerías del siglo XIX, con mayor precisión los años 1880-1890. Ello significa que estamos acotando el análisis a esa fecha, considerando al estadío anterior como menos importante. No obstante, y con el objeto de ilustrar someramente sobre las ideas que existían hasta ese estadío, incluimos a continuación una sinopsis del conocimiento existente hasta ese momento.  Sinopsis del conocimiento de la Administración de Recursos y su aporte a la Administración del factor humano hasta 1880-1890 Para el desarrollo de este tema, consideramos adecuado el análisis de las contribuciones e ideas de los personajes y pueblos de la historia, y de esta manera, inferir el grado de evolución y las características de las organizaciones. Recurrimos entonces, al trabajo de recopilación de Claude S. George (Jr), (Historia del pensamiento administrativo. EE.UU. 1974) y a su cronología de la administración.

Año Aprox. Individuo o grupo étnico

Contribuciones importantes a la adm.

9

5000 AC

Sumerios

Escritura: Conservación de Registros

4000

Egipcios

Se reconoce la necesidad de planear.

2700

Egipcios

Se reconoce necesidad de honestidad.

2600

Egipcios

Organización descentralizada

1800

Hammurabi

Control por testimonios. Salario Mín.

1600

Egipcios

Centralización en la organización.

1491

Hebreos

Jerarquización, delegación

1100

China

Planeamiento, Dirección y control

600

Nabucodonosor

Control de producción, salario incentivo

500

Mencius

Necesidad de sistemas y estándares.

400

Sócrates

Universalidad de la Administración

400

Ciro

Necesidad de relaciones humanas.

350

Griegos tiempo

Método cient.aplicado, uso de trabajo

350

Platón

Principio de especialización.

10

175

Caton

Descripción de tareas.

50

Varron

Especificación de tareas.

20 A.C.

Jesucristo

284

Diocleciano

Unidad de mando, relaciones humanas.

Delegación de autoridad.

Año Aprox. Individuo o grupo étnico

Contribuciones importantes a la adm

900

Alfarabi

Características del Líder.

1100

Ghazali

Características del administrador

1340

Pacioli

Contabilidad por partida doble

1436 personal.

Arsenal de Venecia

Contabilidad

1500

Tomas Moro

Especialización

1525

N.Machiavelo

Consentimiento de masas, cualidades del jefe.

1767

J.Steuart

Teoría de la fuente de autoridad.

1776

A.Smith

Especialización, control cómputo.

1800

Watt/ Boulton

1810

Owen/ Scotland

de

Costos,

Adm.del

Salarios incentivos/ tiempos normales, reunión navideña de empleados, seguros para empleados.

Adiestrar a trabajadores, Otorga 11

vivienda.

1820

J.Mill

Análisis de movimientos humanos.

1832

C.Babbage

Especialización, división de trabajo.

1850

Mill et al.

Campo de control, división de trabajo.

1856 Mc Call Año Aprox. Individuo o grupo étnico

Organigrama. Contribuciones importantes a la adm

1871

Jevons

Estudio de fatiga en el trabajador

1881

Wharton

Nivel universitario del Administrador

1886

Metcalfe

Administración como arte

1886

Towne

Administración como ciencia.

1891

Halsey

Plan de premios.

 Comentario: Si bien existe una historia previa en materia de administración de recursos, todos estos antecedentes en el plano teórico y técnico adquieren un papel secundario frente a la magnitud de los cambios y desarrollos que hacen irrupción a partir de 1880.  Introducción a las distintas escuelas de Administracion de Recursos a partir de 1880

Entendemos que se reconoce a la Escuela de Administración Científica, como el punto de partida de la Administración contemporánea, los aportes básicos que aportan los autores de 12

esta escuela justifican el reconocimiento que los considera como el primer peldaño de los estudios de administración de recursos.

Creemos conveniente detallar, a modo de ejemplificar lo antes expuesto, los principales aportes que generaron en la Administración de recursos los distintos autores Clásicos.  Constituye el primer desarrollo que científica e integralmente propone analizar y normalizar los procesos productivos con el objeto de aumentar la eficiencia y la productividad.  Responde con éxito a las necesidades de racionalización y eficiencia fabril que el contexto y las organizaciones de esa época les requieren.  Complementan a la tecnología de ese estadío, desarrollando técnicas y métodos que normalizan la producción y logran aumentos efectivos en la productividad.  Comentario:

Teniendo en cuenta la magnitud de los acontecimientos que analizaron y estudiaron las distintas escuelas, los aportes por ellas generados y sus consecuencias en la Administración actual, es que creemos conveniente desarrollar, desde un enfoque sintético pero explicativo, las distintas posturas y variables consideradas por los distintos autores, de manera de visualizar los hechos históricos determninates de necesidades y las posibles soluciones encaminadas en las distintas épocas. Para el desarrollo de esta parte del trabajo tomamos en consideración las siguientes escuelas:         

La escuela de Administración Científica. La escuela de Administración Industrial y General. La escuela de Relaciones Humanas. La escuela Neoclásica. La escuela de Sociología. La escuela de Psicología. La escuela Estructuralista. La escuela de la Teoría de la Organización. La escuela de la Teoría de los Sistemas.

13

Reiteramos que solo se expondran las ideas principales y los acontecimientos evaluados en cada época bajo la idea de introducir conceptos que serán tenidos en cuenta a lo largo del desarrollo del presente trabajo.

 LA ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA NOMBRE DE REFERENCIA: FREDERIK W. TAYLOR (1856- 1915) Es de destacar que los cambios que se suceden en las dos últimas décadas del siglo XIX sorprenden a los ingenieros mecánicos, acostumbrados a las técnicas clásicas de producción que existían hasta entonces. Es así como F.W.Taylor, recibe el desafío de interpretar las necesidades de las organizaciones y del contexto de esa época. Justamente, uno de los temas básicos que guían su acción es demostrar su tesis de que la administración científica puede lograr una identidad entre los intereses de los obreros y de los patrones. Citamos para demostrar este cometido el libro Principios de la Administración Científica, donde Taylor expone al respecto: “El principal propósito de la Administración debiera consistir en asegurar el máximo de prosperidad al empleador, unido al máximo de prosperidad para cada empleado.” Las palabras máxima prosperidad son usadas, en su sentido más amplio, para significar no solo grandes dividendos para la compañía o para el patrón, sino el desarrollo de cada rama del negocio a su más alto grado de perfección, de manera que la prosperidad pueda ser permanente. En otra de sus propuestas, ya en materia económica, Taylor, persigue la búsqueda de mayor bienestar basado en una mayor producción derivada de la eficiencia en el trabajo. Enfatiza en consecuencia que:  Se deben combatir las pérdidas generadas por la ineficiencia del trabajo.  No deben buscarse hombres extraordinarios para hacer un trabajo, sino que deben desarrollarse modelos sistemáticos de administración. 14

 El obrero es holgazán por naturaleza, es decir, tiene instinto natural a trabajar con desgano. Consecuentemente, Taylor en 1903, dicta en la Asociación Norteamericana de Ingenieros Mecánicos, una conferencia que titula Shop Management. Trascribimos a continuación, algunos de los párrafos cuyos conceptos resultan esclarecedores de su forma de pensar:  Esta holgazanería o simulación de trabajo proviene de dos causas. Primero, del instinto y la tendencia natural de los hombres a despreocuparse y buscar la comodidad, lo cual podría denominarse holgazanería innata. Segundo, de razonamientos mas o menos confusos nacidos de sus relaciones con otros obreros, lo cual podría ser denominado holgazanería sistemática.  Bajo este plan, los obreros mejores, gradual pero fatalmente, aminoran su ritmo, amoldándolo al de los peores y menos eficientes. Cuando un hombre enérgico por naturaleza trabaja durante varios días al lado de un perezoso, la lógica de razonamiento es incontrovertible. Porqué debo trabajar fuerte si ese obrero perezoso recibe el mismo salario que yo y hace solo la mitad de mi trabajo?

En otro aspecto de su trabajo, Taylor ridiculiza un clásico argumento de que si los obreros trabajan más velozmente y logran incrementar la productividad se estará impidiendo que otros obreros tengan trabajo, o, aún peor, que sean despedidos. Taylor expone que, con el aumento de productividad, se lograrán importantes metas económicas y sociales, tales como:  Rebajaría tanto el costo de producción que los mercados, tanto nacional como extranjero, se ampliaran considerablemente y se podrá competir internacionalmente en óptimas condiciones.  Suprimiría una de las causas fundamentales de las épocas malas, de falta de empleo y de pobreza.  Aseguraría salarios más elevados, acortaría la jornada de trabajo y haría posible mejores condiciones de trabajo.

15

 Comentario: De la exposición de ideas de sus distintos trabajos vemos como para Taylor, la administración de iniciativa que predominaba hasta 1880, significa un derroche y un despilfarro en todas las empresas, dado que al aplicar pésimos métodos de trabajo, movimientos inútiles y esfuerzos desaprovechados, se perjudica tanto al obrero, como la empresa y la comunidad.  Motivación del trabajo por elementos económicos exclusivamente: Taylor, formula su teoría de la motivación donde se imagina al hombre movido por el miedo al hambre y por una permanente ambición económica de mejorar sus ganancias. De ello induce, que el hombre cuenta únicamente con motivaciones económicas y que para lograr su aprovechamiento al máximo deben brindárseles incentivos económicos. Con referencia al sistema de pagos propone que se efectivicen en relación directa a la producción y a los rendimientos en escala. Se detesta el sistema de pagos mensuales y aboga por un pago por la menor unidad de tiempo posible: por día, por hora o por pieza. Fundamenta esto, en razones de motivación del operario, que cuanto más vinculación encuentra entre su remuneración y su trabajo, más la apreciará, y en consecuencia, producirá más, para ganar más.

Podemos resumir que de la exposición de sus principios fundamentales, se desprende la idea de reemplazo de la Administración de Iniciativa vigente hasta ese momento, por la Administración Científica. Este reemplazo surge de la realización de un estudio profundo y científico de las condiciones y características de cada puesto de trabajo. Constituye la forma en que se logra conocer cuánto se puede producir en condiciones normales, pero sin esfuerzos inútiles, con métodos adecuados y herramientas apropiadas. Se recomienda que una vez conocidos los niveles de producción que deben alcanzarse, éstos actúan como estándares y guían a toda la fábrica, por lo que deben cumplirse y controlarse, a través de lo que se llama control de producción. De esta forma se puede planear, porque se sabe, cuanto puede y debe producir cada obrero. 16

Paralelamente se deben estudiar de modo racional el movimiento, los métodos, los transportes internos, la norma y los elementos, todo lo cual conformará la Administración Científica del trabajo. Con estos conceptos aceitados, Taylor esbozó una original idea sobre la división del trabajo y la especialización, dado que hizo operativo su desarrollo sobre la base de capataces funcionales, que actuaban como verdaderos supervisores capacitados en las tareas similares a las que realizaban los obreros de cada una de las unidades de departamento. De esta forma, reemplazó al clásico capataz generalista que sabía menos que el obrero especializado y que, en consecuencia no podía supervisarlo y ayudarlo cuando tenía problemas. Estas nuevas formas de supervisión funcional facilitaron la aplicación de sus propuestas de especialización y división de las tareas que, de otra forma, no hubiesen logrado el nivel de eficiencia buscado.  Comentario: Luego de la breve pero explicativa conceptualización de las ideas de Taylor creemos conveniente detallar los principios fundamentales que enarbolaron esta Teoría y fueron el puntapié inicial del verdadero estudio de la Administración:

 Principios fundamentales: I. Desarrollar para cada elemento de trabajo para el obrero, una ciencia que reemplace a los antiguos métodos empíricos.

II. Seleccionar científicamente e instruir, enseñar y formar al obrero.

III. Efectuar una distribución equitativa tanto del trabajo como de las responsabilidades. El obrero solo deberá responder por su tarea, que ha sido perfectamente definida en función al estudio científico.

IV. Cooperar cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea realizado de acuerdo con los principios científicos aplicables.

17

Como consecuencia de estos principios, se hace necesario el desarrollo de las siguientes propuestas: I. Se deben seleccionar obreros con potencial para poder especializarlos en las tareas que desempeñarán.

II. Se deben estudiar científicamente las tareas, descomponiéndolas en operaciones, las cuales deben analizarse en relación directa a las máquinas e implementos con que se contará en el trabajo.

III. Se deben cronometrar las operaciones y cada uno de los movimientos.

IV. Se debe estudiar cada proceso y su relación con el anterior y el posterior, luego se analizaran las operaciones de cada proceso en relación a los conectados, eliminando los tiempos inútiles y ociosos, cambiando los movimientos lentos y anulando los transportes innecesarios. Aprovechando la natural aptitud física y anatómica del hombre.

V. Se debe desarrollar una supervisión del tipo funcional contraria a la autoridad anacrónica ejercida por capataces generales.

VI. Se deben establecer normas y métodos a través de la selección de los mejores movimientos y la optima estandarización del herramental, todo este proceso debe estar escrito en fichas que el obrero conocerá y tendrá fijadas en el puesto de trabajo.

VII. Se deben establecer primas de incentivos para cada tarea y para los distintos niveles de producción.

VIII. Se debe planificar todas las tareas y efectuar una razonable y lógica preparación del trabajo en cada puesto.

 Comentario:

18

Creemos que no es un elemento individual, sino más bien toda esa combinación de elementos los que constituyen a la administración científica, que puede ser resumida de la siguiente manera: I. Ciencia, no regla empírica.

II. Armonía, no discordia.

III. Cooperación, no individualismo.

IV. Rendimiento máximo en lugar de producción restringida.

V. Formación de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad.

 LA ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL. Contextualmente surge contemporáneamente con la Escuela de Administración Científica y como aquella es una respuesta a las necesidades que requieren las organizaciones y el contexto. Como característica general podemos decir que ambas escuelas persiguen metas de eficiencia y racionalización y tienen en cuenta un afán de búsqueda permanente para evitar el despilfarro dentro de las organizaciones tratando de optimizar la productividad. Con respecto a las diferencias básicas entre ambas ecuelas podemos determinar que son opuestas por sus disímiles formas de analizar a la organización, por la elección de los distintos campos de actuación y por el nivel de apreciación en amplitud. El enfoue de análisis de la Escuela de Administración Industrial y General se dirige en su acción al plano de toda la empresa, con énfasis especial en la dirección y administración. En este sentido, actúa como vital y necesario complemento de la administración científica cuya acción se desarrollo casi exclusivamente en el área fabril.

NOMBRE DE REFERENCIA: HENRI FAYOL ( 1841-1925 )

19

Es de destacar que en la introducción de su libro Principios de administración industrial y general, Fayol, expone con que alcance se propone desarrollar su obra y el papel ,que a su entender, debería cumplir la administración. Fayol, considera los siguientes enunciados: I. Necesidad y posibilidad de una enseñanza administrativa

II. Principios y elementos de administración

III. Observaciones y experiencia personal

IV. Enseñanzas de la guerra Vale decir, propone la búsqueda de una administración integral aplicable a distintos tipos de organizaciones. Notamos que en lo referente al concepto de autoridad, fundamenta todos sus desarrollos sobre bases autoritarias formalistas. Su modelo de autoridad se soporta sobre sus premisas de que autoridad es el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer. Es de destacar, que de lo expuesto surge claramente que sus trabajos, como los de Taylor, se desarrollan dentro de la dimensión formal, sin considerar a las variables de la conducta y el comportamiento. Posteriormente, nos introduciremos en escuelas que focalizan su estudio sobre esta variable no considerada en la etapa Clásica. Como una manera de corroborar esta conclusión, basta citar otra de las premisas de Fayol: “el individuo es una constante, se le indica que debe hacer y lo hace.” De ella se desprende la concepción mecanicista, considerando a los individuos como algo no pensante. Del mismo modo, sus ideas sobre comunicaciones demuestran mayor preocupación por preservar la autoridad que por nutrir de información a los distintos sectores.  Descripción breve de los conceptos básicos de la Teoría.

20

La escueta exposición de los conceptos, reiteramos, tienen que ver con la idea de suministrar al lector del presente trabajo una introducción breve y explicativa exclusivamente. 1 – Concepción de la Administración: Administrar es gobernar y además gobernar es casi por completo administrar.. Gobernar es asegurar una equilibrada y permanente relación entre las funciones esenciales de la organización. Estas funciones se refieren a las áreas de operación en que fue dividida la empresa. Este arte de gobernar o administrar exige el desarrollo de los siguientes elementos: prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar. 2 – Definición de las áreas de operación de la empresa: Estas áreas también denominadas funciones, constituyen un embrión de estructura organizativa y un criterio básico de departamentalización de funciones. Su clasificación contiene: funciones técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, de contabilidad y de administración. 3 – Enunciación de los principios de administración: Meramente enunciativos a saber: División del trabajo, autoridad y responsabilidad, disciplina, unidad de mando, unidad de dirección, subordinación del interés particular al interés general, remuneración del personal, centralización, jerarquía, orden, equidad, estabilidad del personal, iniciativa y unión del personal. 4 – Desarrollo de un manual de procedimientos administrativos: Llos procedimientos que incluye son: estudio gral del problema a resolver, programa de acción, cuadro de organización, nivel de comunicación, comités entre jefes cuando se justifique, casos especiales a sortear de unidad de mando, tiempos para cada tarea, responsabilidad de cada persona y su control.

5 – Desarrollo de un modelo de análisis de necesidades y aptitudes para cada puesto:

21

Como forma de correlacionar los puestos de la empresa con las exigencias de cada puesto. Dentro del análisis de capacidades distinguió: capacidad física, intelectual, moral, cultural, especial y de experiencia.  Comentario: Resulta destacable observar que en la información suministrada respecto de los conceptos de las terorías clásicas, ambas, se complementan y confluencian en el análisis de casos de la organización formal. Vale decir, quedan de lado aspectos psiquicos y sociales de las personas o factor humano, base del presente estudio.

 LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS  Contexto: El marco de referencia y contexto de estudio de la época de la opresente escuela se encuentra enmarcado temporalmente después de la primera guerra mundial. Allí los cambios políticos, sociales y económicos influyen en las organizaciones de manera significativa. Denotamos que el enfoque clásico (Taylor – Fayol) fue aplicado masivamente, alcanzando exitosos resultados en materia de eficiencia fabril-industrial. Sin embargo, como eneunciaramos anteriormente, existieron factores determinantes que obligaron a las empresas a requerir la participación de Sociólogos y Psicólogos. A modo de ejemplo y exposición detallamos los siguientes factores: 1 – las empresas que brindaban a su personal buen trato, una imagen de líder en beneficios para sus obreros y un alto nivel salarial, se encontraban ante un clima hostil, con altos porcentajes de rotación, ausentismo e impuntualidad. 2 – existían técnicas de remuneraciones por pieza que permitían a los obreros ganar más si trabajaban más y sin embargo los obreros no aumentaban su productividad. Surge entonces los aportes de los sociólogos y psicólogos en el estudio de las relaciones humanas.

22

NOMBRE DE REFERENCIA: ELTON MAYO Varios equipos de trabajo intentaron demostrar a través de la investigación de la incidencia de los factores ambientales en la producción, su disminución de la productividad y eficiencia Así fue como se variaron y midieron la incidencia de la temperatura, del nivel de humedad, de la ventilación, del caudal de luz, etc. Algunos de los resultados obtenidos fueron sorprendentes, la incidencia de las variables ambientales eran erráticas y hasta a veces contradictorias. Fue entonces cuando E.Mayo y F. Roethlisbergeer pusieron en marcha un amplio y ambicioso programa de investigación que incluyó los siguientes grupos de experiencias: I. En el cuarto de los relays telefónicos

II. En la cámara mica

III. Del programa de entrevistas

IV. Del cuarto de los alambres Por motivos de sintaxis decidimos no ampliar en estas experiencias pero si comentar sobre sus resultados. I. Se pone de manifiesto que el hombre esta motivado por un complejo sistema de factores de los cuales uno es el económico, pero no el único. II. La participación permite distender el conflicto y motivar a la conducta en sentido cooperativo.

III. Lo mismo sucede con la supervisión flexible

IV. El foco de atención no es el individuo sino el grupo.

V. Todo individuo necesita formar parte de un grupo

23

VI. Cada grupa elabora normas de conducta y un correspondiente código de sanciones.

VII. Dentro de las normas están los niveles de producción que el grupo acepta.

VIII. Se penaliza a quien lo supere.

IX. El grupo esta dirigido por una figura aun desconocida. El líder.  Comentario: Notamos que los conceptos enunciados constituyen variables que posteriormente iremos analizando a lo largo del presente trabajo. Vemos que la detección del grupo y su importancia es desde ese momento patrimonio de la administración, que se ira en lo sucesivo perfeccionando. E.Mayo marca la aparición de la dimensión informal o de la conducta. En su concepción, critica duramente los modelos formales clásicos, acusándolos de impracticables, deshumanizados y conflictivos; propone su cambio por otras técnicas menos opresivas, por un clima de cordialidad y afecto para el obrero, acompañadas por sistemas de incentivos y producción, con contenidos no solo económicos, sino sociales, participativos y humanos.  LA ESCUELA NEOCLASICA  Consideraciones Generales. La presente escuela se encuentra formada por los continuadores de los autores de la Escuela Clásica. Recordamos que existe una clasificación interna de que representa por un lado, la escuela neoclásica de administración industrial, y por el otro, la escuela neoclásica de administración y dirección general.  Contexto:

24

Si no tratamos de referir a la ubicación temporal decimos que data desde el fallecimiento de los precursores (Taylor y Fayol) hasta la década de los años cincuenta con una influencia activa. En análisis más profundo puede determinarse que el verdadero momento de producción y actuación de esta escuela estuvo entre 1930 y 1948, o sea, entre la gran depresión económica y la segunda posguerra mundial. A pesar de haber actuado en forma contemporánea con la Escuela de las Relaciones Humanas, esta escuela centra su foco de atención en aspectos diferentes, vale decir se concentro en la dimensión formal tratando de continuar la búsqueda de eficiencia a través de técnicas complementarias o suplementarias de las legadas por sus precursores. La segunda guerra mundial, la expansión económica de los Estados Unidos, el constante grado de concentración económica y la evolución del nivel tecnológico que derivo en elevados índices de automatización, generaron en las organizaciones las siguientes características diferenciales: I. Mayor automatización en sus procesos productivos.

II. Menor utilización de mano de obra en trabajos de producción, transporte, carga, descarga y comunicación.

III. Mayor cantidad de miembros dado el crecimiento de las organizaciones.

IV. Mayor cantidad de fines a alcanzar en cada organización.  Comentario: Así definida su área de actuación, la Escuela Neoclásica dedicó sus mejores esfuerzos en atender las necesidades imperantes, destacando que sus ideas no intentaron reelaborar los modelos clásicos ni cambiar sus pautas metodológicas, ni su sistema de valores, sino que, por el contrario, reivindican su filiación clásica y explicitan con claridad su intención de adecuar y ajustar, sin modificar sustancia, los esquemas clásicos a las nuevas exigencias que el contexto impuso.

NOMBRES DE REFERENCIA SEGÚN DESCRIPCION DE HECHOS

25

Creemos conveniente destacar los trabajos de los distintos autores sin intentar explicar sus teorías en forma metodológica sino sus principales aportes al objeto de estudio. Es así como Gulick, Urwick, Newman, Koontz y O´Donnell que fundamentaban a la administración únicamente en un conjunto de principios, trataron de ampliar las bases explicativas y de lograr mayor eficiencia normativa en función de una mayor extensión de dichos principios, tanto en lo que hace a su número como en lo referente a las aplicaciones de la lista original de los principios que formulaba Fayol. Los postulados más importantes, y a los cuales los autores neoclásicos prestaron mayor atención, fueron los siguientes: I. Unidad de mando y especialización: Para una acción cualquiera un agente no debe recibir ordenes más que de un jefe. Debido a que los comités y las comisiones han fallado, su mecanismo es inevitablemente lento, engorroso, antieconómico e ineficaz y no es fácil hacerlo colaborar con los demás departamentos, en suma, la unidad de mando es mantenida contra toda critica o intento de flexibilización. En lo referente al principio de especialización, los neoclásicos concuerdan en que su aplicación permanente permite incrementar la eficiencia, el problema mas importante no es el de especializar sino el de saber cuando y como especializar. II. Autoridad y responsabilidad: La responsabilidad de los que poseen autoridad debe ser absoluta dentro de los términos definidos por el cargo, explicando que los supervisores son responsables personalmente por los actos de sus subordinados y que en todos los niveles, autoridad y responsabilidad deben coincidir y ser iguales.

III. Autoridad de línea y estado mayor: Dada la aplicación inflexible de unidad de mando y de especialización, se ven forzados a desarrollar mecanismos de coordinación. De allí se deriva el principio de estado mayor general y especial, también llamado de autoridad funcional o de autoridad de línea y staff. A medida que crece el volumen de operaciones de la organización, crece la necesidad de que a los altos administradores les ayude permanentemente un numero cada vez mayor de expertos y especialistas.

26

IV. Alcance de control: Consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior para que este no pierda la posibilidad de controlarlos.  Comentario: Esta enumeracion de las principales propuestas suministradas por los autores de la presente escuela denotan la intensión de pensamiento involucrada en el análisis y que configuran su sustento técnico.

 LAS ESCUELAS DE SOCIOLOGIA Y DE SICOLOGIA  LA ESCUELA DE SOCIOLOGIA Encontramos que en las investigaciones aportadas por E.Mayo, a pesar de sus limitaciones metodológicas y operativas, se lograron aportar un importante caudal de información y permitieron detectar variables de indudable significado. Si bien los autores de la escuela de sociología industrial abordaron un muy amplio espectro de investigaciones, concentraremos nuestro análisis, solamente en alguno de ellos, que creemos que son los de mayor importancia.

1 - Estructura grupal y conducta: El grupo existe dentro de las organizaciones al margen de la estructura formal, no debe negarse su existencia, ni su influencia, sino adaptar a la administración para que, reconociendo la existencia de los grupos desarrolle modelos explicativos y normativos que integren a los grupos a la dinámica organizacional. Dentro del grupo, las conductas individuales de sus miembros se convierten en conductas condicionadas por el comportamiento grupal.

2 - Participación y estructura grupal Para intentar conocer las respuestas a la participación en relación con la resistencia a los cambios, se eligieron grupos de operarios, todos de experiencia y capacidad equivalente. 27

Los asesores en eficiencia estudiaron los métodos y procedimientos introduciendo cambios que lograrían un incremento de productividad. Esto contribuye a corroborar la importancia que la participación podía alcanzar en materia de resultados, en comparación con las técnicas formales y autoritarias que se habían estado aplicando. 3 – Liderazgo y estructura grupal Se lograron poner en evidencia que los liderazgos formales impuestos por el sistema de autoridad arrastran los mismos vicios mecanicistas que las técnicas clásicas de las cuales proviene. Se propone como conclusión un liderazgo auténtico y antimecánico que considere a los distintos factores de la conducta humana. Paralelamente se estudio los efectos de la descentralización sobre la participación y la motivación, permitiendo establecer que la descentralización es altamente positiva dado que promueve la iniciativa y la creatividad del individuo, lo cual induce a mejorar su integración y participación, con lo que se eleva el grado de motivación y de satisfacción respecto del trabajo.  Comentario: Notamos como el enfoque sociológico, y en general toda la rama de estudio de relaciones humanas, hace especial énfasis en las relaciones interpersonales evaluando en todo momento, a la persona como ser pensante y de comportamiento disímil según su entorno. Contrario al desarrollo del estudio de Factor Humano inculcado por las Teorías Clásicas, donde el análisis de objeto se focalizó en los procesos y toda la Organización Formal. La siguiente escuela reafirma estos conceptos.  LA ESCUELA DE PSICOLOGIA La administración no puede desatender en sus teorías y desarrollos la evidente realidad de un individuo actuante y pensante, que quiere ser artífice de su vida laboral y de su tiempo. Este individuo demanda un determinado grado de participación, se vincula grupalmente, elabora normas y códigos específicos y exige cierta comprensión para su individualidad y sentir. 28

La escuela de psicología intento dar respuesta la desafió de las empresas, para descubrir e investigar todo lo relativo al individuo en función de grupos. Así se incorporaron los conceptos de grupos pequeños, primarios y secundarios, la elaboración de normas grupales, su estructuración, el papel del líder y los aspectos vinculados a la participación y a la resistencia a los cambios. Aunque mucho menos difundida y quizás mucho más negada, existe también una escuela de psicología que dirige sus esfuerzos hacia el conocimiento de los individuos en su verdadera esencia y dimensión, como tal, dentro y con relación al marco organizacional. Tanto psicólogos sociales como los organizacionales se preocuparon por la problemática del individuo dentro del marco de la empresa, analizando como perciben el entorno, que es lo que los motiva y pro que y que niveles de frustración y de conflicto les genera y derivado de que causas.

En consecuencia, se analizaron los siguientes supuestos: 1

-

La percepción individual:

Importancia claramente manifiesta si se considera que todos los individuos en todas las empresas, todos los días, están en constante comunicación y expuestos permanentemente a un proceso de ingreso de sensaciones, percibidas en forma absolutamente subjetiva. La pregunta que surge inmediatamente es como se realiza esa percepción y cual sus características principales. 2-

La motivación:

Tradicionalmente se conceptualiza a la motivación como el proceso mediante el cual se estimula a un individuo a esforzarse, a interesarse y hasta a comprometerse con algo, generalmente vinculado a un objetivo a lograr. Lo que no se halla estudiado es la dinámica individual o el proceso psicológico que dinamiza al ser humano, lo induce a cambiar de conducta e interesarse y comprometerse en un esfuerzo determinado hacia una meta u objetivo. Es este sentido merecen ser destacadas las teorías de Maslow, Argyris, Herzberg y Vroom que no vamos a detallar por considerarlas fuera del objeto de análisis.

29

3-

El aprendizaje.

Si recordamos los desarrollos de la escuela sociológica, referentes a las resistencias al cambio, podemos ubicar este tema, naturalmente que ahora en el plano individual, como un proceso que permite conocer mediante el aprendizaje y su problemática como evitar los problemas de resistencias que, en general, constituyen el elemento mas importante en lo que hace a la generación de conflictos y a la presida de eficiencia organizacional. Existen dos teorías básicas sobre el aprendizaje: las denominadas teorias de campo que acuerdan interés al campo físico y de la conducta del individuo y a la forma en que el sujeto percibe dicho campo y al agrado de motivación que lo guía. Y en segundo lugar, las teorías asociacionistas que acuerdan notable importancia a las respuestas del individuo que aprende en función de los estímulos que posibilitaron su generación y de los cambios operados por el aprendizaje realizado. 4–

La personalidad:

Es el elemento organizador de las partes de la conducta del individuo y por tanto supera a cada una de ellas.

El comportamiento humano consiste en actos, la personalidad sé auto realiza en un ambiente especifico, la personalidad se caracterizo por la consecuencia con él yo, la personalidad es comportamiento orientado hacia metas, la personalidad es una estructura integradora del tiempo y la personalidad es un proceso de devenir. Todos los autores están de acuerdo en que una parte importante de la personalidad esta asociada a su herencia genética.  LA ESCUELA ESTRUCTURALISTA O TEORIA DE LA BUROCRACIA. Las necesidades que evidenciaban las organizaciones de contar con teorías sobre control social, posibilito que una disciplina social vinculada con el objeto de estudio organizacional realizara aportes de conocimientos. Mientras que los neoclásicos analizaron cuestiones operativas de administración y de producción que determinaron la formulación de los principios de administración y largas discusiones sobre temas de estructura, los autores del estructuralismo persiguieron en sus teorías y trabajos la construcción de modelos de control social, que resultaron necesidades de mayor peso y de mayor profundidad científica.

30

La administración de los neoclásicos contaba ya con herramientas para racionalizar las tareas y para diagramar una estructura pero, carecía de modelos de control social que pudieran integrar a todas las variables administrativas (planeación, coordinación, dirección, información, etc.) El estructuralismo constituye sus teorías sobre la base de la existencia de conflictos organizacionales, al cual se propone estudiar, analizar e intenta reducir.

NOMBRE DE REFERENCIA : WEBER

Weber, desarrollo un modelo de control social, que persigue como objetivo la eficiencia y la racionalidad, para lo cual se apoya en una estructura jerárquica, inflexible, impersonal y altamente centralizada. Sabemos que por sus características, su modelo es absolutamente formal, pues no introduce variables sobre el comportamiento, ni considera al ser humano en su dimensión pensante actuante.

 LA ESCUELA DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN NOMBRE DE REFERENCIA : SIMON Los primeros trabajos de Simon, que constituye el embrión de la teoría, denotan especial interés en una critica profunda a los principios de la administración neoclásica, un análisis completo del proceso de toma de decisiones, introduce pautas que reconocen una clara influencia conductista tanto en materia de percepción como de racionalidad, utiliza el razonamiento del hombre administrativo que actúa con racionalidad limitada y tratando de lograr objetivos satisfactorios en ves de un utópico hombre económico que actuaba sin restricciones y tratando de alcanzar objetivos óptimos. Introduce el modelo de equilibrio de la organización como explicación de la participación en la organización para sus distintos miembros, analiza los aspectos de autoridad continuando la teoría de Barnard de la delegación del subordinado en el superior y esboza temas como lealtad e identificación organizativa y el concepto de eficiencia.

31

En su segunda obra, Teoría de la Organización, merecen señalarse como aportes la profundización del modelo de participación y equilibrio, estudia los efectos de la motivación proponiéndose modelos para la captación y el desarrollo, analiza a los distintos miembros de una organización y desarrolla modelos operativos de participación para cada uno, analiza los factores que intervienen en el deseo de permanecer o abandonar la organización. Realiza una categorización de los conflictos y formula modelos de análisis, reitera con profundidad los aspectos de racionalidad y sus limites y su relación con la estructura de la organización y con lo referente a cambio, planes e innovación.  TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS

A diferencia de los que pueda suponerse, las metas de la teoría de los sistemas no buscan meras analogías entre ciencias, sino que trata de evitar esa superficialidad científica que ha estancado a las ciencias. El instrumento empleado en esta teoría lo conforman modelos utilizables entre varios continentes científicos, toda ves que dicha extrapolación sea posible e integrable a las respectivas disciplinas. Las ciencias en general están sometidas a un crecimiento veloz lo cual hace que en su preocupación por hallar respuestas a los problemas, los científicos tiendan a concentrarse y especializarse cada vez mas en sus respectivos continentes, pero al mismo tiempo sucede que más se incomunican desde el punto de vista interdisciplinario, apareciendo, en consecuencia, crecientes problemas de coordinación científica. La teoría de sistemas puede constituirse en ese enfoque integrador que las ciencias necesitan para no estancarse en su avance o para evitar la desarticulación. Como surge claramente la teoría de sistemas tiene como objetivos el logro de una metodología científica de aplicación universal y al mismo tiempo un mejoramiento en los niveles de comunicación interdisciplinaria. El modelo de Howard Timms: Este modelo es un claro ejemplo de cómo funciona el sistema empresa en relación al contexto. Timms divide a la empresa en cinco subsistemas: Producción, comercialización, financiero, compra y personal. Y, al contexto en cinco subconjuntos: legal, mercado, dinero, materiales y equipos y habilidades. 32

Como se puede observar el modelo analiza el grado de vinculación entre los distintos subsistemas con relación al sistema, al contexto y a los subconjuntos de este.  Comentario final:

Creemos que la exposición de las distintas escuelas de Administración focalizada en el estudio de el Factor Humano, constituyen la base del presente trabajo. Es de nuestro especial interés poder desarrollar un trabajo abarcativo y explicativo de conceptos altamente cuestionados por los distintos autores, nuestra exposición trata de brindar los elementos necesarios para que el lector del presente, pueda evaluar y discernir, cuantificar y demostrar sus objeciones conociendo, al menos en parte, la historia de los sucesos.

CAPITULO II 33

“El Liderazgo”

“Sin un buen líder, la responsabilidad, compromiso, motivación y trabajo en equipo, no es posible”

LIDERAZGO El liderazgo es un concepto muy polémico, cuya práctica ha sido objeto de muchas investigaciones sociales, que abarcan desde el perfil de los líderes que han desarrollado y adaptado a lo largo de la historia, hasta la identificación de los elementos o circunstancias que los generan y mantienen al frente de los grupos sociales. En la actualidad el líder , está obligado a ser un constante agente de cambio. Así, las organizaciones demandan de una nueva generación de directivos, capaces de retar los procesos, inspirar una visión compartida, levantar los ánimos y canalizar positivamente la inconformidad, así como de capacitar a otros para la acción.

34

Por lo expuesto, hay muchas definiciones de liderazgo, pero en todas hay un denominador común que es la capacidad para: influir en la conducta de los demás, persona o grupo de personas en pos de un objetivo. En general, liderazgo es aquel proceso mediante el cual sistemáticamente un individuo ejerce más influencia que otros en el desarrollo de las funciones grupales. Se trata de una influencia permanente, que tiene un referente colectivo, toda vez que se dirige sobre un número relativamente amplio de personas y durante un tiempo considerable. Por la importancia que reviste este tópico nos pareció conveniente hacer una breve reseña de las principales opiniones de diferentes autores, especialistas e investigadores en la materia, tanto en lo que se refiere a la definición como a las distintas teorías referidas al Liderazgo. Posteriormente quisimos relacionar este concepto de liderazgo con distintos componentes, por ejemplo con la motivación, la conducción de equipos, el coaching, la inteligencia emocional y el empowerment (este último para conocer lo novedoso en estrategias ) , todos ellos para poder comprender mucho más el rol significativo que cumple en una organización. Comenzamos entonces por citar a Keith Davis y John W. Newstrom , que definen al liderazgo como “el catalizador que transforma la potencial realidad, el acto por excelencia que identifica, desarrolla, canaliza y enriquece el potencial ya presente en una organización y presente.” Establecen una diferenciación entre la dirección y el liderazgo:  La condición de dirigente tiene que venir con el procedimiento formal de designación, en tanto que el liderazgo se sustenta en la legitimidad de un mandato que se asume.  El líder se inspira en la convicción, o en la entrega emocionada de sus seguidores; en tanto que el dirigente confía en la disciplina de sus correligionarios, y en la solidez de la organización.  El líder debe ser y parecer, y el dirigente basta con que lo sea. El que ejerce un liderazgo no está sometido a términos o fechas; pero el que desempeña una dirigencia normalmente responde a plazos estrictos.  Entre el líder y dirigente siempre hay una paradoja: el dirigente aspira siempre a ser líder -aunque no siempre lo logra- y el líder muchas veces llega a transformarse en dirigente -aunque no lo quiera.  Aun cuando el líder y el dirigente cuentan con el carisma para realizar su trabajo, la diferencia es radical: el carisma del líder es personalísimo, y por ende intransferible, y el del dirigente es institucional, y se traspasa automáticamente al relevo en turno.  El dirigente manda, el líder convence. La perseverancia, en el líder, llega a parecer heroicidad, en tanto que en el dirigente apenas se considera trabajo de rutina. .  El dirigente prefiere más el gradualismo, y el líder busca la transformación súbita.

35



El dirigente pugna porque los principios se respeten; y el líder porque se disfruten. El dirigente se inclina por la capacidad y la efectividad, el líder por la ideología.

En la tabla que continua se resumen las características:

Adminitrador o director

El líder

Ocupan puestos formales

Tienen influencia informal

Obtienen resultados dirigiendo actividades Crean una visión e inspiran a los demás en para los demás hacerla realidad Capacidad administrativa se obtiene por Capacidad de liderazgo puede adquirise experiencia de trabajo mediante la observación de distintos modelos a seguir Sometido a fechas de cumplimiento

No sometido a fechas

Carisma institucional y con posibilidad de Carisma personal e intransferible relevo Manda

Convence

Prefiere el gradualismo

Prefiere la transformación súbita.

Se inclina por la capacidad y efectividad

Se inclina por la ideología

Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublideradas. Una persona quizás sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líderes eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes. Para completar la visión de Davis y Newstorn, diremos que para ellos un líder efectivo debe reunir algunos rasgos imprescindibles, estos son:

Seguridad en uno mismo

36

Conocimientos de administración Deseo de dirigir Creatividad y originalidad LIDERAZGO Impulso personal Afectividada positiva Capacidad cognoscitiva Carisma Flexibilidad y capacidad de adaptación Honestidad e integridad

A su vez consideran tres tipos de habilidades que utilizan los líderes y ellas son la : Habilidad técnica, referida al conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o técnica. Habilidad humana, que es la capacidad para trabajar eficazmente con las personas y generar trabajo en equipo. Y por último la habilidad de conceptualización, capacidad para pensar en términos de modelos, relaciones como lo exigen los planes a largo plazo. Para ellos el liderazgo es situacional, es decir en ocasiones un líder debe resistir la tentación de ser visible en una situación. Así la firmeza y la constante interacción con los demás no garantizan un liderazgo correcto, toda vez que a veces lo mejor pueda ser mantenerse tras bastidores y liberar al grupo de presiones, o callar para que otros puedan hablar, mantener la calma en situaciones de agitación, dudar deliberadamente y posponer decisiones. Y en otras, ser más decidido y enérgico y riguroso en el control. En resumen , para estos autores la tarea clave de un líder es advertir situaciones diferentes y adaptarse entonces a ellas. A su vez, para citar a otro autor, Rallph M. Stogdill, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Así entiende el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.” James MC Gregor Burns reconoce que el liderazgo es cuestión de valores, argumenta que el líder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando

37

llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia. Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos"  Por qué consideramos importante al liderazgo? Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. 1. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. 2. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización, por su capacidad integradora. 3. Ayudan a ver al personal que los cambios, no son presiones o limitaciones sino oportunidades de crecimiento y creatividad. 4. Muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico pues tienen capacidad de enfrentar situaciones difíciles. Es de destacar, que se ha escrito muchísimo sobre estilos de liderazgos, así Davis y Newstorn diferencia al : Líder Positivo, resulta una mayor satisfacción laboral y desempeño. la motivación se focaliza en retribuciones económicas o de otra naturaleza. Líder Negativo, énfasis en sanciones, adoptan actitudes dominantes y de superioridad con las personas. Costos humanos elevados. Otra clasificación, muy común econtrar en todo el material que podemos encontrar escrito acerca de este tópico es el siguiente: Líderes autocráticos: Son aquellos que centralizan el poder, estructuran el trabajo de sus empleados, esperan que hagan lo que ellos dicen y no que sus empleados piensen por sí mismos. Sus ventajas son que permiten decisiones rápidas, y ofrecen seguridad y estructura a sus empleados pero entre sus desventajas podemos decir que no permite un compromiso organizacional intenso entre los empleados , lo que lleva a bajo niveles de rotación y alto ausentismo.

Líderes participativos:

38

Son aquellos que descentralizan la autoridad. Las decisiones no surgen unilateralmente sino de la propia consulta a sus empleados y de la participación de ellos.Alientan la expresión de ideas y sugerencias. Líderes permisivos: Son aquellos que evitan el poder y la responsabilidad, y dependen en gran medida del grupo para el establecimiento de las metas propias de éste y la resolución de sus problemas, originando en muchos casos el caos cuando permite que cada unidad de la organización proceda con cada uno de sus propósitos. También existe el líder orientado a los empleados y el orientado a las tareas. Los primeros garantizan un alto desempeño y satisfacción laboral de los empleados, se esfuerzan por generar trabajos en equipos, se interesan por sus empleados ofreciéndoles apoyo sicológico o para resolver problemas. Muy por el contrario, el orientado a las tareas trata de mantener constantemente ocupado a su personal, ignorando sus problemas y asuntos emocionales. Cabe aclarar que estos estilos a nuestro entender no tienen que darse como compartimentos estancos, es muy posible que un líder participativo sea un líder positivo, o que un autocrático pueda ser positivo o negativo según de quien se trate. Es muy extenso y variado lo escrito sobre liderazgo, y han sido muchos los modelos desarrollados, entre otros el modelo de Blake y Mounton, que crearon un grid gerencial que se basa fundamentalmente en las distintas dimensiones del estilo de liderazgo, combinando la orientada a las tareas y al personal. Posteriormente surgieron otros modelos, por ejemplo el de contingencia de Fiedler, quien concluye que la efectividad del líder está determinada por la interacción de la orientación a los empleados con tres variables adicionales en relación con los seguidores, tareas y organización. (enfoque de las tareas y de las relaciones).Es decir se trata de la relación líder-miembro, que dependerá de la medida en que es aceptado por el grupo. Sin embargo, la teoría que más nos interesa abordar aquí es la Teoría Situacional del liderazgo de Hersey y Blanchard . El Liderazgo Situacional es uno de los modelos de contingencia que se enfoca en los seguidores. Estos autores definen que el factor más importante en la elección de un estilo está relacionado directamente con el grado de desarrollo o madurez del empleado (concimientos laborales, habilidades, independencia, responsabilidad y capacidad). Así, los seguidores son quienes aceptan o rechazan al líder y su función de dirigente. Independientemente del comportamiento del líder, la eficacia depende de las acciones de los seguidores. Este modelo utiliza las dos dimensiones del modelo de Fiedler al considerarlas como altas y bajas y combinarlas con cuatro comportamientos específicos del líder: 39

(a) Hablar (directivo)(alta tarea - baja relación) Definición de papeles y tareas indicando a la gente qué, cómo, cuándo, y dónde llevarlas a cabo. Enfatiza el comportamiento directivo. (b)

Vender (persuasivo)(alta tarea - alta relación) El líder dirige y proporciona apoyo.

(c)

Participar(participativo) (baja tarea - baja relación) Líder y seguidores comparten la toma de decisiones, el papel del líder es la facilitación y comunicación.

(d)

Delegar (delegador)(baja tarea - baja relación) El líder proporciona poca dirección y apoyo

Otro componente de la Teoría Situacional de Hersey y Blanchard es la definición de cuatro etapas de preparación adecuada de los seguidores i.

La gente es incapaz y no está dispuesta a asumir la responsabilidad de hacer algo. No es competente ni tiene confianza en sí misma.Los seguidores necesitan instrucciones claras y específicas.

ii.

La gente es incapaz, pero está dispuesta a realizar las tareas necesarias del puesto. Esta motivada, pero carece realmente de las habilidades apropiadas. Se necesita un comportamiento de alta tarea y alta relación. El comportamiento de alta tarea compensa la falta de habilidad y un comportamiento de alta relación facilita que los seguidores compren psicológicamente los deseos del líder.

iii.

La gente es capaz, pero no está dispuesta a realizar lo que desea el líder.Los problemas motivacionales se resuelven mejor con un estilo apoyador, participativo y no directivo

iv. La gente está capacitada y dispuesta a realizar lo que se le pide. El líder puede dejar al grupo actuar sólo, puesto que los seguidores tienen tanto la preparación adecuada como la capacidad de asumir responsabilidad.Si los seguidores demuestran preparación o capacidad y buena disposición para asumir responsabilidades, el líder debe responder reduciendo el control, pero también reduciendo el comportamiento de relación, ya que puede dejar al grupo trabajar sólo, sin necesidad de mucha supervisión o de amplia comunicación, porque no se requiere. Por el contrario, si el grupo demuestra poca madurez, disposición para aceptar responsabilidades o bien escasa capacidad o preparación, el líder debe asumir un comportamiento de alta tarea, control y amplia relación ya que sólo a través de la comunicación puede lograr la participación y la capacitación del grupo.

40

Existen otros modelos más actuales, como el de ruta-meta de Robert House que propone que la función del líder usa estructura, apoyo y retribuciones para crear un entorno de trabajo que contribuya a los empleados a cumplir las metas fijadas. Aquí el líder identifica las necesidades de sus empleados, traza las metas y entrelaza el cumplimiento de ellas con las retribuciones. Ayuda al empleado a comprender qué se debe hacer y cómo. Pero para ello el líder debe elegir que estilo debe usar con cada empleado, caracterizando cuatro opciones: Liderazgo Directivo: se concentra en claras asignaciones de tareas, normas de desempeño exitoso y programa de trabajo. Liderazgo de apoyo: muestra interés en el bienestar y necesidades de sus empleados, trasmitiéndole la seguridad necesaria para el cumplimento de metas dificiles. Liderazgo participativo; invita a sus empleados a ofrecer aportaciones a las decisiones e incentiva las sugerencias. Además de los mencionados, incluiremos la visión de Peter Senge, (por ser una de las últimas) , aunque volvemos a resaltar que hay muchas más que las enunciadas, Senge establece tres condiciones que debe reunir el líder actual, ellas son: . El líder como diseñador: Es aquel cuya tarea crucial de diseño es la integración. Fijará políticas, estrategias y los sistemas de la organización, entendiéndolas y compartiéndolas y viendo a la compañía como un sistema donde las partes están no sólo conectadas internamente sino también con el ámbito externo. En resumen, el nuevo líder intentará permanentemente comprender las totalidades, colaborando para lograr un mejor funcionamiento de la organización. Integrará::    

La visión, la construcción de una visión compartida es importante desde el comienzo porque impulsa la orientación a un largo plazo y obliga al aprendizaje. El pensamiento sistémico, porque se necesita por una cuestión pragmática una percepción de la realidad actual como de la imagen futura hacia donde se dirige. Los modelos mentales, ya que la temprana comprensión de los modelos mentales y las técnicas les permite revelar supuestos subyacentes. El propósito, valores, no significando comprender el sistema que está afuera, sino descubriendo las incoherencias de su propio modo de pensar.

El líder como mayordomo: describen el propósito de las organizaciones, siendo la historia de ese propósito personal y universal. P. Senge en “La quinta disciplina” también enfatiza que el desafío del nuevo líder consiste en aprovechar la capacidad intelectual de la gente de todos los niveles, tanto individual como grupalmente, correspondiéndose el aprendizaje con la realidad. 41

El líder como maestro: define la realidad, y ayuda a ver a la gente esa realidad de modo más preciso y potenciador. Esa realidad se la puede ver como presiones, crisis y limitaciones – organización tradicional-, pero otra mirada – nueva corriente- es percibirla como un medio para la creatividad. Para terminar con las distintas opiniones en materia de liderazgo, podemos señalar que para Douglas Basil el líder debe evaluar las necesidades de sus adeptos, las peculariedades de la situación dada, ver anteriores pautas del liderazgo y los dictados de la organización es decir determinar que rasgos son necesarios conforme con la pauta dada de liderazgo indispensables para afrontar la situación. Por el contrario en nuestra opinión el líder debe orientarse a las tareas y el grupo esperar que éste lo conduzca a las mismas, para luego encauzar el cumplimiento de esas tareas necesarias, reconocer las relaciones entre los miembros del grupo. Sin embargo, nosotros creemos que debe poner al mismo nivel de importancia el orientarse a las tareas como el orientarse a la relación con el grupo. Consideramos que todos los estilos expuestos, son sólo modelos que nos pueden ayudar a la búsqueda de un liderazgo eficiente para la consecución óptima de los objetivos fijados. Para nosotros no existe una pauta de liderazgo que posea eficacia universal, sino será el líder quien tendrá que adoptar su propia forma de ser a cada situación viendo las necesidades de sus empleados y el contexto. Por último detallaremos los estilos desde la visión de Matus quien establece que: “El líder es esclavo de su circunstancia, para bien o para mal, pero una vez en ella, el no se adapta ni se promedia, sino que, estimulado por la adversidad o la oportunidad, desarrolla su genio creador y su fuerza de rebeldía para hacer de esas circunstancias la base desde la cual aplica su fuerza de cambio.” Los estilos de dirección han sido ingeniosamente diferenciados por Matus en su obra "Chimpancé, Machiavello y Gandhi". La siguiente tabla resume sus principales características. De acuerdo con Matus,: El líder transformador es un luchador dominante, agresivo e inagotable. Se caracteriza por un rechazo tajante al pasado y una distinción borrosa entre la audacia estratégica y la aventura. Estos líderes transformadores son hombres de inteligencia superior, carismáticos y sujetos a una alta ceguera situacional. Cuando este líder transformador no sólo es exitoso en mantenerse en el poder, sino principalmente eficiente y eficaz para alcanzar los resultados que promete, nos encontramos ante un gran directivo que deja la marca de su paso. El líder administrador es pragmático, gradualista y desconfiado de las ideologías. Es como un tractor con rieles, una locomotora más lenta, pero de increíble perseverancia. No es creador de direccionalidad sino un buen empresario de ella. Tiene un ego bien 42

desarrollado y competitivo, es tan personalista como el líder transformador, pero no se siente llamado a hacer historia, sino a administrar las situaciones, a seguir por los mismos rieles ya probados y seguros. El líder sin proyecto es un gran individualista; se orienta por un proyecto personal. Quiere el poder porque ama el poder. El piensa su proyecto personal y delega en otros la elaboración del proyecto institucional necesario para crearle viabilidad a su proyecto personal. Generalmente es un buen conocedor de las debilidades humanas y un eficiente utilizador del clientelismo. Es ambicioso y egocéntrico. Acepta a los hombres como son y no los juzga, sólo los utiliza.  El liderazgo desde el punto de vista del poder: Liderazgo inevitablemente requiere del uso del poder para influir en los pensamientos y en las acciones de otras personas El poder en las manos de una persona, supone riesgos humanos: primero, el riesgo de equiparar poder con la habilidad para obtener resultados inmediatos; segundo, el riesgo de ignorar los diferentes caminos por los que se puede acumular legítimamente poder, y caer en la ilegalidad; y tercero, el riesgo de perder el control por el afán de obtener más poder. La necesidad de acotar estos riesgos, implica el desarrollo de un liderazgo colectivo y un manejo ético. Las biografías de los líderes que han trascendido, repetidamente han demostrado la parte importante que juega el maestro o el guía político, en el desarrollo individual. Así los grandes maestros, toman riesgos, apuestan inicialmente al talento que perciben en la gente joven. Dentro de este marco general, por lo que respecta al liderazgo y el poder, también han sido frecuentes los análisis de este fenómeno, buscando insistentemente una serie de características especiales, de rasgos y atributos, que por su escasa frecuencia o por su intensidad inusual, permitan comprender una supuesta excepcionalidad de la mujer o del hombre que llega a ser líder en contextos políticos . Una característica del líder político, es una cierta habilidad para detectar las grietas o debilidades de una estructura social, que le permitirán definir y encabezar movimientos de ruptura, reforma o revolución. Pocas veces las estructuras están tan esclerotizadas como para no permitir márgenes de maniobra. Desde este punto de vista el líder político no es aquel personaje revestido de características míticas, cuasi mágicas o anormales que puede crear de la nada a través de su dominio o de su poder, estructuras más o menos a voluntad.

43

Tenemos, más bien, que entender una imagen distinta: un líder que se mueve dentro de un grupo social, que aprovecha sus resquicios para cambiarlo o que se beneficia de sus posibilidades para mantenerlo. Una y otra tarea, uno y otro objetivo, no se pueden cumplir sin tener en cuenta el entorno y las destrezas o habilidades de la persona concreta que desempeña la función de liderazgo.  Liderazgo e Inteligencia Emocional Al comenzar a buscar material sobre liderazgo, nos topamos en varias oportunidades con el tema “Inteligencia Emocional”, es por tal motivo que nos parece interesante resaltar y comentar este tema, tan actual en estos días. Entonces, mucho hemos escuchado sobre “Inteligencia emocional”, este tema tan famoso también lo podemos relacionar con “Liderazgo”, ya que como bien describe a continuación el autor la inteligencia emocional es lo que permite a una persona o manager poder llegar a ser realmente un líder. La capacidad de liderazgo no está únicamente relacionada con la capacidad intelectual de la persona, sino con muchas otras características que debe tener una persona para considerarla “líder”. Daniel Goleman plantea que la Inteligencia Emocional es una capacidad que está compuesta por los siguientes componentes cruciales: LOS CINCO COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL -

DEFINICIÓN

DISTINTIVOS

44

Autoconciencia

Autorregulación

Motivación

Empatía

Habilidades Sociales

·Confianza en sí mismo Habilidad de reconocer y entender sus ·Autoevaluación realista emociones, estado de ánimo e impulsos, Sentido del humor así como su efecto en los demás autocrítico ·Confiabilidad e integridad Habilidad para controlar o redirigir ·Conformidad con la impulsos y estados de ánimo. Propensión a ambigüedad eliminar los juicios, piensa antes de actuar ·Apertura al cambio ·Fuerte impulso hacia el Pasión para trabajar por razones que van logro más allá del dinero y el status ·Optimismo incluso frente Propensión a lograr metas con energía y al fracaso persistencia ·Compromiso organizacional ·Capacidad para fomentar y Habilidad para entender la apariencia retener el talento emocional de los temas. Habilidad para ·Sensibilidad intercultural tratar a las personas de acuerdo con sus Servicio a clientes y reacciones emocionales consumidores ·Efectividad en liderar el Pericia en el manejo y construcción de cambio redes de relaciones ·Habilidad para persuadir Habilidad para encontrar un espacio ·Pericia en liderar y común y constituir simpatía construir equipos

La autoconciencia significa tener un profundo entendimiento de nuestras emociones, fortalezas, debilidades, necesidades e impulsos. Aquellos con un alto grado de autoconciencia reconocen cómo sus sentimientos los afectan a sí mismos, a otras personas y al desempeño en el trabajo. Así, una persona autoconsciente que sabe que las fechas límite despiertan lo peor de sí misma, planea su tiempo cuidadosamente y realiza su trabajo con anterioridad. La autoconciencia se extiende al entendimiento que cada persona tiene de sus valores y metas. Una persona altamente autoconsciente sabe hacia dónde se dirige ¿Cómo puede uno reconocer la autoconciencia? En primer lugar, ésta se presenta como desprevención y habilidad para evaluarse a sí mismo en forma realista, capacidad de hablar en forma abierta acerca de sus emociones y su impacto en el trabajo. Por ejemplo, una gerente que era escéptica frente a un nuevo servicio de compra personal que iba a introducir al mercado su empresa, una gran cadena de tiendas por departamentos.

45

Sin que hubiera recibido preguntas de su grupo o de su jefe, les explicó: "Para mí, es duro quedarme detrás de este servicio - admitió ella - porque yo realmente quería dirigir el proyecto, pero no fui seleccionada. Por favor, ténganme paciencia mientras me adapto a la situación". Esta gerente examinó sus sentimientos y una semana después estaba apoyando totalmente el proyecto. Otra forma como se puede identificar a las personas autoconscientes es por la confianza en sí mismas, asumen riesgos en su trabajo previamente calculados Aquí cabe mencionar este ejemplo, “una empleada de nivel medio que ha sido invitada a participar en una reunión de estrategia con los miembros de la alta gerencia de la empresa.actúa a pesar de ser la más joven en la reunión, no permaneciendo callada, y escuchando en un silencio temeroso. Como sabía que contaba con una lógica clara y con una habilidad para presentar sus ideas de manera persuasiva presentó sugerencias convincentes con respecto a la estrategia de la compañía. Al mismo tiempo, la propia conciencia de sí misma la retuvo para no entrar en territorios donde ella sabía que era más débil. Las investigaciones indican que a pesar de lo valioso que resulta tener personas autoconscientes en el trabajo, en la búsqueda de líderes potenciales, muchos altos ejecutivos no le dan a esto el valor que se merece. Muchas veces se confunde esta desprevención respecto a los sentimientos con debilidad, y no se les dan el debido respeto a los empleados que reconocen abiertamente sus limitaciones por lo que estas personas son descartadas fácilmente al considerar que no son "suficientemente fuertes" para liderar a otros. Sin embargo, generalmente las personas admiran y respetan la desprevención. Más aún, a los líderes constantemente se les exige hacer juicios que requieren una evaluación cándida y desprevenida de sus capacidades y las de los demás Las personas que se evalúan a sí mismas honestamente - esto es, de forma autoconsciente - están preparadas para hacer lo mismo para las organizaciones que lideran. Autorregulación:. es como una conversación interna continuada, es el componente de la inteligencia emocional que nos libera de ser prisioneros de nuestros sentimientos. Así, quienes están comprometidos con esta conversación sienten - como cualquiera - mal humor e impulsos emocionales, pero encuentran la manera de controlarlos y canalizarlos en forma útil. Imaginemos a un ejecutivo que acaba de observar a un grupo de sus empleados exponiendo un análisis mediocre a la junta directiva de la empresa. Después del fracaso, el ejecutivo puede estar tentado a golpear la mesa con furia o hasta patear una silla. Podría dar un salto y gritarle a todo el grupo. O podría también mantener un silencio sepulcral, mirando a cada uno antes de emprender su salida.

46

Si él tuviera el don de la autorregulación, escogería cuidadosamente sus palabras, reconociendo el pésimo desempeño del grupo, pero sin adelantarse a hacer juicios precipitados. Luego reflexionaría sobre las razones del fracaso. Después de hacerse estas preguntas, llamaría a todo el equipo, expondría las consecuencias del incidente y presentaría sus sentimientos frente al hecho. Después presentará un análisis del problema y una solución conveniente.  ¿Por qué es tan importante la autorregulación para los líderes? a) las personas que están en control de sus sentimientos e impulsos, son razonables y capaces de crear un ambiente de confianza y equidad, con lo que las peleas internas se reducen drásticamente y la productividad aumenta así, las personas con talento se congregan en la organización y no están tentadas a dejarla. b) la autorregulación es muy importante por razones competitivas. Dado el contexto actual cuando se da un programa de cambio estas personas no entran en pánico, siendo capaces de suspender los juicios y empezar a buscar información y escuchar a los ejecutivos que explican el nuevo programa. A medida que las iniciativas avanzan, son capaces de moverse junto con ellas e incluso algunas veces, incluso lideran el camino. Consideramos otro caso para ejemplificar.” la gerente de una gran empresa manufacturera. Al igual que sus colegas, había utilizado un tipo específico de software durante cinco años. El programa determinaba la forma en que ella recolectaba y reportaba datos y cómo pensaba acerca de la estrategia de la empresa. Un día, los altos ejecutivos anunciaron que un nuevo programa sería recolectado y evaluado en la organización. Mientras que muchos de los empleados se quejaron frente a lo destructivo que serían los cambios, la gerente estudió las razones para justificar el nuevo programa y se convenció de su potencial para mejorar el desempeño. Asistió ansiosamente a las sesiones de entrenamiento, mientras que muchos de sus colegas se negaron a hacerlo, y fue promovida para manejar varias divisiones, en parte porque aprendió a utilizar la tecnología de forma muy efectiva.” Este autor hace énfasis en la importancia de la autorregulación en el liderazgo y sentando precedente de que ésta refuerza la integridad, que no es sólo una virtud personal sino también una fortaleza organizacional. Ahora para ver un comportamiento contrario, consideremos “un alto ejecutivo de una gran compañía de alimentos que era escrupulosamente honesto en sus negociaciones con los distribuidores locales rutinariamente exhibía su estructura de costos en detalle y les daba a los distribuidores un entendimiento realista del enfoque de fijación de precios de la empresa. Este enfoque implicaba que el alto ejecutivo no siempre podía regatear. Después, sintió la necesidad de aumentar sus ganancias con la retención de información con respecto a los costos de la empresa, pero desafío ese impulso y se dio cuenta de que tenía mucho más sentido contrarrestarlo. Su autorregulación emocional generó relaciones fuertes y

47

duraderas con los distribuidores, cosa que benefició a la empresa mucho más que cualquier ganancia financiera de corto plazo” De los ejemplos aquí expuestos podemos concluir que las señas de la autorregulación emocional son: propensión a la reflexión y el pensamiento, conformidad con la ambigüedad y el cambio, integridad y habilidad para decir no a los instintos impulsivos. Sin embargo, las personas que pueden dominar sus emociones son consideradas muchas veces como frías y faltas de pasión mientras que las que tienen temperamentos vehementes son consideradas como los líderes clásicos, considerándose sus explosiones como signos de carisma y poder. Pero cuando este tipo de personas llega a lo más alto, su impulsividad muchas veces juega en contra de ellas. Es más, en las investigaciones, las demostraciones extremas de emociones negativas nunca han surgido como motor de un buen liderazgo. Motivación: es una cualidad que casi todos los líderes poseen ya que ellos son impulsados a alcanzar logros por encima de las expectativas propias y las de los demás. Muchas personas son motivadas por factores externos, como un salario alto o el status resultante de tener una posición con un título llamativo, o formar parte de una empresa prestigiosa, pero quienes tienen potencial para ser líderes se motivan por un deseo profundamente enraizado de tener logros, por el hecho mismo de alcanzarlos. Para distinguir quienes están motivados por el impulso del logro y los que están movidos por recompensas externas , debemos percibir que los primeros tendrán una pasión por el trabajo mismo, buscarán desafíos creativos, les encantará aprender y se enorgullecerán del trabajo bien hecho así como desplegarán una incansable energía para hacer mejor las cosas.; explorando nuevos enfoques en su trabajo. Por ejemplo, “el gerente de una empresa de cosméticos estaba frustrado por tener que esperar dos semanas para obtener resultados de ventas por parte de las personas en el terreno. Finalmente, encontró un sistema telefónico automatizado que haría sonar un beeper para todos sus vendedores todos los días a las cinco de la tarde que los impulsara a digitar sus cifra. Este sistema disminuyó el tiempo de retroalimentación en venta de varias semanas a algunas hora”. En esta historia se puede percibir como están orientadas al logro toda vez que quieren incrementar su nivel de desempeño y siempre quieren tener registros de ese nivel. Durante las evaluaciones de desempeño, las personas con alta motivación suelen pedir a sus superiores que les exijan más. Así, las personas que tienen el impulso de desempeñarse mejor quieren tener una forma de seguirle la pista a su propio progreso, al de su equipo y al de su empresa, y registran su desempeño con medidas como rentabilidad o participación en el mercado mientras que las personas con baja motivación hacia el logro son, en ocasiones, muy quisquillosas con respecto a los resultados, evidenciando compromiso hacia la organización.

48

Es fácil entender cómo y por qué la motivación al logro se puede traducir en un fuerte liderazgo. Si uno se establece una escala de desempeño alta para sí mismo, cuando se encuentre en una posición adecuada hará lo mismo para la organización, así la orientación a sobrepasar las metas y un interés por llevar registros de desempeño, puede ser contagiosa. Los líderes con estas cualidades a menudo pueden rodearse de un equipo de gerentes con las mismas cualidades. Por supuesto, el optimismo y el compromiso organizacional son fundamentales para el liderazgo. Empatía: para un líder, la empatía no significa adoptar las emociones de otros como propias y tratar de complacer a todos sino considerar los sentimientos de los empleados, junto con otros factores, en el proceso de tomar decisiones inteligentes. Para un ejemplo de empatía en acción, consideremos “lo que ocurrió cuando dos grandes compañías de corredores de bolsa se fusionaron y crearon cargos redundantes en todas las divisiones. Un gerente de división reunió a su gente y les dio un triste discurso para anunciar que varias personas pronto serían despedidas mientras que el gerente de otra división le dio a su gente un discurso muy diferente, no ocultó sus preocupaciones y confusión, y prometió que mantendría a todos informados y los trataría justamente.La diferencia entre estos dos gerentes era la empatía que utilizò el segundo.” Como componente del liderazgo, la empatía es particularmente importante en la actualidad, por lo menos por tres razones: el creciente uso de equipos de trabajo, la velocidad de la globalización y la necesidad de retener el talento. Consideremos la necesidad de liderar un equipo: como lo podrá confirmar cualquiera que haya formado parte de un equipo, éstos son calderas saturadas de emociones en ebullición. Muchas veces se les pide a quienes pelean llegar a un acuerdo, pero si esto es difícil entre dos personas, es mucho más complicado cuando los miembros del equipo aumentan.. El líder de un equipo debe ser capaz de percibir y entender los puntos de vista de cada uno de los miembros alrededor de la mesa de trabajo. Un ejemplo de lo expuesto anteriormente es “ una gerente de marketing en una gran empresa de tecnología de la información, fue nombrada para liderar un equipo en problemas. El equipo se encontraba agitado, con una gran carga de trabajo y fechas límites sin cumplir. Las tensiones eran muy grandes entre los miembros y por lo tanto no era suficiente tratar de arreglar la situación con procedimientos para acercar al grupo. Así, tomó varias medidas en una serie de sesiones frente a frente, ella escuchó a cada uno de los miembros del grupo hablar sobre lo que los estaba frustrando, cómo evaluaban a sus colegas y si sentían que habían sido ignorados. Después dirigió su equipo en una forma que los acercó, fomentó que las personas hablaran abiertamente de sus frustraciones y ayudó a la gente a lanzar críticas constructivas durante las reuniones o sea su empatía le permitió entender el estado emocional del equipo. El resultado no fue únicamente una mayor colaboración entre los diversos miembros, sino también la aparición de negocios adicionales.”

49

La globalización es otra razón para la creciente importancia de la empatía en los líderes de negocios, ya que se convierte en un antídoto, pues quienes la poseen están sintonizadas con la sutileza del lenguaje, escuchando el mensaje detrás de las palabras. Para demostrarlo, esbozaremos el caso : “ de una firma consultora estadounidense cuyo equipo acababa de exponer un proyecto a un potencial cliente japonés. En sus relaciones anteriores con sus clientes estadounidenses, el equipo estaba acostumbrado a ser bombardeado con preguntas después de cada propuesta, pero esta vez fueron recibidos con un profundo silencio. Varios miembros del equipo, tomando ese silencio como señal de desaprobación, estaban listos para empacar y marcharse. El consultor líder les hizo señas para que se detuvieran pues aunque no le era particularmente familiar la cultura japonesa, él pudo leer la expresión de la cara y la postura del cliente que no había rechazo, sino interés y profunda consideración. Estaba en lo cierto: Finalmente, la empatía juega un papel clave en la retención del talento, particularmente en la economía actual de la información, toda vez que cuando se marchan se llevan el conocimiento de la compañía con ellas. Los líderes siempre han necesitado la empatía para desarrollar y retener a la gente buena, y utilizan la consultoría y la tutoría. En repetidas ocasiones, se ha demostrado que la consejería y la tutoría son provechosas, no sólo para un mejor desempeño, sino también para una mayor satisfacción en el trabajo y una disminución de la rotación, ya que logran dar una retroalimentación efectiva y saben cuando empujar para un mejor desempeño y cuando frenar. En la forma como motivan a sus protegidos, están demostrando empatía en acción. Las personas se preguntan cómo hacen los líderes para tomar decisiones complicadas si están "sintiendo" por todos los afectados. Pero los líderes con empatía hacen mucho más que simpatizar con las personas que se encuentran a su alrededor utilizan su conocimiento para mejorar sus empresas en forma sutil, pero importante. Habilidades sociales. Mientras que los tres primeros componentes de la inteligencia emocional son habilidades de automanejo, la empatía y habilidades sociales - tienen que ver con la capacidad de las personas para manejar las relaciones con los demás La habilidad social es amistad con el propósito de conducir a las personas hacia la dirección que se desee. Las personas tienden a ser muy afectivas al manejar relaciones en las cuales puedan entender y controlar sus propias emociones y puedan tener empatía con los sentimientos de los otros. Incluso la motivación contribuye a las habilidades sociales. Recordemos que las personas que están orientadas al logro tienden a ser optimistas, a pesar de los fracasos y retrocesos. Por ejemplo, las personas con habilidades sociales son adeptas al manejo de equipos de trabajo: ésta es la empatía en pleno funcionamiento. Asímismo, son expertas en persuasión: 50

ésta es una manifestación que combina autoconciencia, autorregulación y empatía. La motivación, cuando es visible públicamente, hace de estas personas excelentes colaboradores: su pasión por el trabajo se expande a los otros y éstos se ven impulsados a buscar soluciones. Nos pareció útil, incorporar este ejemplo: “un ejecutivo en el departamento de estrategia de una empresa global que fabrica computadoras en 1993, estaba convencido de que el futuro de la empresa era Internet . Así al año siguiente, encontró gente parecida y utilizó su habilidad social para reunir toda una comunidad virtual para crear un sitio web corporativo, que fue uno de los primeros que tuvo una gran empresa. Por su propia iniciativa, sin presupuesto ni un status formal, inscribió a la empresa para participar en una convención anual de la industria de Internet. Con un llamado a sus aliados y persuadiendo a varias divisiones para donar fondos, reclutó a más de cincuenta personas de una docena de unidades diferentes para que representaran a la compañía en la convención.En un año, el equipo de este ejecutivo conformó la base para la primera división de Internet de la empresa y fue nombrado formalmente como encargado de esa. Para poder llegar allí, el ejecutivo había ignorado todos los límites convencionales, forjando y manteniendo conexiones con personas en cada lugar de la organización.” La habilidad social está considerada una capacidad clave de liderazgo en las empresas, en especial cuando se compara con otros componentes de la inteligencia emocional. Se sabe intuitivamente que los líderes necesitan manejar relaciones de manera efectiva ya que la labor de éste es la de hacer el trabajo con la ayuda de otras personas y las habilidades sociales permiten que los líderes pongan a trabajar su inteligencia emocional. Por último Goleman concluye que la receta para un fuerte liderazgo sería : buen coeficiente intelectual , las habilidades técnicas e inteligencia emocional. La inteligencia emocional puede aprenderse, si bien el proceso no es fácil y toma tiempo así como compromiso, los beneficios de tener una inteligencia emocional bien desarrollada, tanto para el uso individual como para el de la organización, hacen que valga la pena el esfuerzo.  La visión sobre Liderazgo y las habilidades importantes, según Stephen Covey A continuación nos pareció interesante resumir de alguna forma las ideas centrales del autor del famoso libro "Los siete hábitos de las personas altamente efectivas", Stephen Covey, ya que plantea una descripción de cómo debería desarrollarse el ser humano para alcanzar la máxima efectividad. Lo relacionamos con el tema del trabajo en el punto , ya que líder no sólo se nace sino se hace y para tal punto es necesario desarrollar ciertas habilidades. Así, el autor opina que existen tres constantes en la vida: cambio, principios y elección. El cambio es constante, cada vez más veloz y abrumador. Los principios no cambian, son leyes naturales, universales, transnacionales, están comprendidos en las seis principales

51

religiones, son eternos y evidentes. Es importante construir una cultura sobre la base de los principios. El tercer factor es la elección. Si bien nos vemos influidos por las circunstancias, no tienen por qué determinar nuestros actos, no somos víctimas del entorno. Entre el estímulo y la respuesta está nuestra libertad para elegir la respuesta al estímulo. Para el experto, la clave no es trabajar sobre el comportamiento o la actitud sino sobre los paradigmas de las personas porque equivalen a la manera en que uno ve el mundo, a sí mismo y a las relaciones. La clave es la exactitud del mapa. La metáfora sugerida por Covey para representar el liderazgo centrado en principios dice: La naturaleza humana está constituida por mente, corazón, cuerpo, espíritu. A partir de allí se desarrollan las cuatro inteligencias: pensar, hacer, sentir, desear. El sentir se corresponde con la inteligencia emocional. El éxito ejecutivo es más bien una función de la inteligencia emocional que del cociente intelectual. Los principios son universales y al crear una cultura en la que prevalezcan estos principios, se crea un paradigma que no cambia. El paradigma tiene cuatro elementos que coinciden con cuatro atributos básicos del liderazgo: • Visión (mente) • Disciplina (cuerpo) • Pasión (corazón) impulso necesario para lograr la visión y ejercer la disciplina. • Conciencia (espíritu) Estas dimensiones representan los cuatro roles básicos de un líder: exploración de caminos, alineación, facultamiento y modelación. Si se dejan de lado estos roles, surgen cuatro problemas crónicos que se desarrollan en las organizaciones y agotan los valores: • Mala alineación (rivalidad interdepartamental, codependencia, hipocresía). • Valores no compartidos (caos, ambigüedad, temas ocultos). • Falta de facultamiento (doble empleo, apatía, escapismo). • Baja confianza (luchas internas, posición defensiva, difamación).  Hábitos para lograr la efectividad El modelado representa lo que uno es como persona: sus hábitos. Es un enfoque con uno mismo, desde adentro hacia fuera. A partir de allí se desarrollan las relaciones con los

52

demás, de confianza. "Los siete hábitos son los que uno es y los cuatro roles lo que uno hace". El autor sostiene que si los ejecutivos participan en la generación de los siete hábitos y los enseñan a otros, todos llegarán a entender los principios subyacentes y la organización se contagiará de ellos. Los tres primeros hábitos -ser proactivo, comenzar con el fin en mente, primero lo primeroestán dentro del ámbito de lo que Covey denomina "victoria privada" y fortalecen la independencia. Dentro de la esfera pública, los hábitos son ganar- ganar, comprensión mutua (primero entender, luego ser comprendido) y crear cooperación (sinergia). Ellos están relacionados con la interdependencia necesaria para actuar en sociedad. El séptimo hábito es el de la renovación: mantener el cuerpo fuerte, saludable, utilizar el corazón para relaciones de respeto, confianza. El ejercicio constante de las otros hábitos nutre al séptimo.

 La influencia del líder en los equipos de trabajo:

Los equipos de trabajo fueron objeto de innumerables estudios en los últimos años y se ha comprobado que son un éxito, y otras veces un desastre , ya que algunas veces impulsan grandes mejoras en la productividad; y se diluyen por la ineficacia. Pero lo más importante parece ser la manera en que se conducen los equipos, y el necesario apoyo que reciben de la organización. Se puede concluir que un adecuado trabajo en equipo requiere de: 

 

Liderazgo efectivo, o sea contar con un proceso de creación de una visión del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organización , desarrollando una estrategia para acercarse a esa visión, y consiguiendo apoyo de los centros del poder para lograrla e incentivar a las personas que llevan a cabo las acciones. Promover canales de comunicación, formales e informales. Existencia de un ambiente de trabajo armónico.

Los gerentes líderes responsables del desempeño de los equipos caen, a menudo, en alguna de las dos siguientes trampas: algunos se comportan como jefes tradicionales, diciéndole al equipo qué hacer y qué no hacer; otros piensan que, si no intervienen, "le dan poder" al equipo. Ninguno de estos enfoques funciona ya que la tarea de un gerente es "mantener el equilibrio adecuado de autoridad" entre él y el equipo. Por un lado, los líderes tienen que explicar detalladamente los objetivos del equipo, sin ambigüedades ni excusas. Ello impide que los equipos se detengan para pensar en lo que deberían estar haciendo. "Fijar con autoridad un rumbo claro y atractivo es otorgarle poder 53

al equipo, no quitárselo." Por otra parte, la toma de decisión sobre los medios que permitirán alcanzar esos fines debe depender del equipo. Los miembros de un equipo pueden funcionar como tal solamente si tienen una responsabilidad real, como por ejemplo la de determinar el modo de alcanzar sus metas. La experiencia práctica enseñó otra lección sobre la autoridad en los equipos: el alcance de su libertad de acción puede, y debe, cambiar con el tiempo. Los equipos deben ser entrenados para trabajar como tales: con frecuencia, sus miembros necesitan ayuda en determinadas habilidades, como saber escuchar, comunicarse con diferentes tipos de personas y mantenerse focalizados en la tarea. Esto no es una novedad. Pero las empresas aprendieron -a menudo del modo más duro- que el enfoque común de "capacitar primero, y trabajar en equipo después", no es eficaz. Una opción mejor: la capacitación periódica. La experiencia indica, además, que nada enseña a trabajar mejor en equipo que hacerlo durante un período de varios años. Los integrantes no sólo tienen que aprender nuevas habilidades, sino también "desaprender" sus funciones tradicionales. Un equipo -escribieron Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith en su artículo para Harvard Business Review, ahora convertido en clásico- es una pequeña cantidad de personas, con habilidades complementarias, que se comprometen en un propósito, un enfoque y un conjunto de metas de rendimiento comunes, de todo lo cual se convierten en mutuamente responsables" ("The Discipline of Teams", marzo-abril de 1993).Pero las metas y la responsabilidad exigen parámetros que les permitan a los equipos evaluar su progreso. Un rasgo característico de un equipo exitoso es que sus miembros comprenden este hecho, y empiezan a diseñar sus propias evaluaciones. La última idea sobre mediciones de rendimiento: los parámetros deben estar relacionados con los objetivos del negocio, y no sólo con los operativos. En lugar de perseguir la meta de mejorar las entregas en tiempo y forma, por ejemplo, los equipos deben poner el foco, simultáneamente, en lo que eso significa para el negocio (satisfacción y retención de clientes, entre otras cosas). "Los equipos tienen que comprender el 'ingrediente del negocio' de lo que están haciendo, y de qué manera pueden influir sobre él. Observar todo el panorama del negocio ayuda a los equipos a equilibrar objetivos múltiples y, a veces, conflictivos. También los ayuda a descubrir cuándo es tiempo de declararse victoriosos -o derrotados- y encarar otro objetivo. Cuando los equipos se volvieron populares, muchas empresas los adoptaron para luego olvidarse de ellos. Desde entonces, los investigadores y profesionales aprendieron que los equipos exitosos requieren de apoyo continuo de toda la empresa o la unidad de negocios. Ese apoyo puede implicar grandes cambios. La orientación y la capacitación, por ejemplo, deben apuntar al trabajo en equipo. Y es probable que los gerentes necesiten ser afectados a trabajar en equipos, a fin de que adquieran una experiencia de primera mano. 54

Las empresas empezaron a abordar otras formas de apoyo, y no todas lo han hecho con mucho éxito. Hay dos áreas clave: Para una empresa, una de las cosas más difíciles es reconocer que, si armó equipos de trabajo, la recompensa debe hacerse en función de ellos. Lo habitual es que hagan una evaluación de desempeño anual, y que de acuerdo con su resultado otorguen bonos y ascensos individuales. Eso tiende a destruir al equipo, y es un aspecto clave de la estructura de apoyo que deben cambiar. En nuestra opinión el líder tal como se explicó es el que moldeará a la estructura del equipo, usando una mezcla de lealtad, motivación y confianza, condiciones que creemos necesarias para que crean y se comprometan con los objetivos. Además , no es igual un grupo de personas que un equipo de trabajo, la diferencia está en que estos últimos contribuirán a la eficiencia de la empresa. No se puede determinar exactamente que tipo de líder se requiere porque como dijimos éste deberá evaluar la situación y las necesidades para poder implementar el correcto. Lo importante creemos es que los líderes de equipo tengan determinadas pautas de comportamiento como ser la capacidad de iniciar nuevas ideas y prácticas, que represente al grupo defendiéndolo, que sea integrador ya que subordinara el comportamiento individual, organizador, tenga una buena comunicación, sea reconocido, y motive a su personal estimulándolos a cumplir con ciertos niveles de rendimiento previamente establecidos. Los miembros de equipos recién formados son como los imanes del mismo polo y se repelen ,se sienten incómodos porque están acostumbrados a trabajar solos y a que el éxito sólo dependa de ellos. En esta etapa del equipo – que suele durar entre seis meses y un año – el líder debe ser directivo y demostrar fuerza para resolver conflictos, trazar metas iniciales y capacitar al equipo. A medida que los miembros del equipo van adquiriendo confianza entre sí, exhiben un mayor nivel de cooperación y mejoran sus relaciones. Entonces, el líder tiene que dejar su estilo directivo y cambiarlo a uno participativo. Así, el líder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez del equipo.  Trabajo en equipo en las organizaciones actuales. 1. Diseño de las organizaciones basadas en equipos de trabajo ("teamwork") 2. Nuevas formas de trabajo en equipo para afrontar actuales y futuras demandas 3. Formación y desarrollo ("team-building") de equipos eficientes 4. La participación y el "empowerment" en el trabajo en equipo 5. Dirección eficaz de equipos de trabajo 6. Modalidades de equipos de trabajo 7. El trabajo en equipo y el desarrollo organizacional 55

 Nuevas tecnologías aplicadas al trabajo en equipo 1. La aplicación de tecnologías informáticas y el empleo de software para el trabajo en grupo ("groupware") 2. La utilización de medios audiovisuales y su aplicación a las comunicaciones múltiples (teleconferencia y videoconferencia) 3. El trabajo en red ("networking") 4. Aplicaciones de las nuevas tecnologías 5. Impacto de las nuevas tecnologías en los equipos de trabajo. Entendemos que aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor. Además, los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo diario además de participar en las actividades del equipo; alternar fácilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones comunicándose eficazmente para negociar las diferencias individuales. Y por último, tal como lo expusimos precedentemente el rol del líder es vital porque la da forma a la estructura del equipo, y es a través de la motivación y de la integración de todos los intereses que logra el compromiso de todos los integrantes.  ¿Por qué funcionan los equipos? Investigadores y profesionales identifican seis factores:    

 

Un conjunto claro de objetivos, explicados con claridad por la alta gerencia. Parámetros que permitan a los miembros del equipo evaluar su desempeño y mostrar la conexión entre el trabajo que hacen y los indicadores claves del negocio. Entrenamiento continuo -no por un período limitado- en comunicación, liderazgo de grupo y otras habilidades de equipo. Autoridad para tomar decisiones sobre cómo alcanzar sus objetivos. En este punto, a veces es mejor que los gerentes empiecen a delegar esa autoridad lentamente, para extender su alcance con el tiempo. Evaluación y recompensas en función del trabajo del equipo, en lugar de otorgar incentivos individuales. Una cultura abierta, con fácil acceso a la información específica para el equipo y la gerencia senior.

 Opinión del grupo:

56

El líder enfrenta el reto cotidiano de desarrollar habilidades para conducir el cambio y a la vez influir en su rumbo, dirección y amplitud. Algunos lo han logrado, otros, simplemente lo han dejado pasar y otros ahora ocupan el lugar. Los líderes son pioneros por naturaleza, se atreven a salir de lo convencional y buscan nuevas formas de hacer las cosas. Esta práctica la realizan mediante dos compromisos: la búsqueda de oportunidades y la toma de decisiones. No obstante, antes de poder ejercer un liderazgo efectivo, es preciso que el líder aprenda a autodirigirse. Es decir, genere la habilidad para dirigir su propio avance. El verdadero líder es quien comienza a autoeducarse y perfeccionarse en la práctica de las virtudes humanas. Con su ejemplo estará marcando la pauta para que otros a su vez busquen desarrollarse y desempeñarse de una manera integral. Para ello debe de predicar con el ejemplo. Como aspecto primordial, el líder de cualquier grupo social, debe estar comprometido con el reto de incrementar el valor o la importancia de su propia organización. El estilo que como dijimos es el patrón de conducta que adopta el líder se desarrolla a partir de experiencias, educación y capacitación. por lo que es importante que el líder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda ya que afectará a los miembros del grupo o seguidores de como maneje sus habilidades, tanto técnicas, como humanas y conceptuales. En cuanto a la habilidad técnica nos referimos a la capacidad para poder utilizar en su favor o para el grupo, los recursos y relaciones necesarias para desarrollar tareas específicas y afrontar problemas. El líder eficaz debe descubrir las necesidades de sus empleados, así un empleado de un rendimiento competitivo requerirá de parte del líder un reconocimiento especial para que colabore en el estar comprometido con la organización y el objeto fijado. Otra condición que creemos importante es que tenga una actitud positiva. Ser honesto en las conversaciones, cambiar las recompensas según los casos. Otro elemento es su habilidad humana a través de la cual influye en las personas, a partir de la motivación y de una aplicación efectiva de la conducción del grupo para lograr determinados propósitos. Así como la habilidad conceptual, aquella capacidad que se tiene para comprender la complejidad de la organización en su conjunto, y entender donde engrana su influencia personal dentro de la organización. Cada individuo en la práctica va perfeccionando, o en su caso, deteriorando estas habilidades de acuerdo a su posición y resultados dentro de la organización a lo largo del tiempo, y va conformando su propio estilo de liderazgo, el cual puede oscilar entre los extremos del dejar hacer sin intervenir hasta el de controlarlo todo, del orientado a la persona hasta el orientado al trabajo, las metas o resultados. 57

Desafortunadamente no hay una respuesta absoluta acerca de cual es el estilo de liderazgo más adecuado, o cual es el más eficiente, ya que adoptar una u otra manera de liderazgo o posiciones intermedias estará en función del concepto que tenga el dirigente sobre el comportamiento humano en general y del grado de madurez del grupo de sus seguidores. De ahí la importancia de comprender las necesidades de los seguidores, y a partir del grado de madurez de éstos, establecer el estilo apropiado. El líder deberá constantemente "sentir" a sus seguidores para poder determinar los estilos que deberá de utilizar en las diferentes situaciones que se presenten. tratando siempre de anticiparse a los hechos y no actuar cuando ya es demasiado tarde. Más tarde o más temprano todos los líderes deben tratar de infundir o reforzar la confianza de sus seguidores. Los líderes adoptarán una personal y activa actitud hacia los objetivos y metas. La influencia del líder se ejercerá en cambios de humor, evocando imágenes y expectativas, y estableciendo deseos específicos y propósitos que determinan la dirección y el enfoque hacia donde se quiere llegar. El resultado neto del liderazgo, es lograr cambios en lo que la gente piensa acerca de lo que es deseable, posible y necesario. Por otra parte, el éxito de los grandes líderes depende también de su habilidad para construir una base de seguidores leales y también capaces.Asimismo para hacerse de un grupo efectivo de adeptos, se requiere igualmente pensar que no es sólo el líder el único que debe realizar el trabajo intelectual y que los seguidores sólo cumplen órdenes, para entender ahora que es: la comunicación sincera, el esfuerzo conjunto y la responsabilidad conjunta; además del trabajo arduo, dinámico y comprometido, y la garantía de que se llegará al objetivo. El dirigente debe aspirar a ser líder si desea conducir efectivamente a su organización; y no obstante, el líder no está llamado a ser forzosamente dirigente. Consideramos que la comunicación eficaz es un prerequisito fundamental de un buen liderazgo, toda vez que le permitirá percibir las necesidades de sus empleados, la realidad y por ende aplicar la motivación. El liderazgo es una de las variables más estudiadas debido a la gran influencia que ejerce en una organización. Hoy en día, los jefes eficientes son el recurso más valioso y, a la vez, más escaso en las empresas. De hecho, numerosos estudios intentan obtener información sobre la eficacia del estilo y la conducta de dirección: qué personas poseen las habilidades necesarias para ser buenos jefes o cómo se potencian y desarrollan esas habilidades a través de programas de formación. Por otra parte, el líder surge del grupo influyendo sobre los demás para que actúen en concordancia o no con los mandatos formales. Los líderes son más proactivos que reactivos; adoptando un compromiso personal y actuando hacia un objetivo. 58

La cuestión que nos planteamos entonces es si los directivos deben todos ser líderes y si los líderes deben ser directivos. Por los estudios realizados llegamos a la conclusión de que los directivos deberían tener también la capacidad de liderar a los demás. Entendemos que el verdadero líder no es aquel que brinda todas las soluciones y resuelve el problema de todos; por el contrario, plantea nuevos retos a las personas para que sean ellas mismas quienes enfrenten los problemas y generen soluciones rápidas y oportunas. El líder de hoy desafía a los miembros de la organizaciones y desafía a los negocios. Algunos de los aspectos que pensamos deben tener en cuenta los líderes en momentos de cambio, y aún después de éstos son:  Detectar oportunamente a quienes se oponen al cambio, conocer sus motivos y debe iniciar el cambio en aquellos menos flexibles.  Observar cada nivel de la organización, no enfocarse en una sola área, sino ver globalmente a la empresa.  Distinguir cuando es necesario capacitar y educar el capital humano de la empresa. Hacer participes a las personas involucradas en el cambio, escuchar y centrar la atención de estos en los aspectos más importantes.  Comprometer a cada individuo, desarrollando en ellos el sentido de responsabilidad y pertenencia.  Generar incentivos que permitan al empleado sentirse a gusto con su trabajo, y nunca aburrido, que los incentivos no sean sólo económicos, toda vez que existen factores que elevan la autoestima en el empleado.  El liderazgo de hoy debe ser participativo y no autoritario. Sabemos que hoy las empresas exitosas son consecuencia de un gran liderazgo con una visión bien definida, por lo que acá juega en gran parte el liderazgo espontáneo que surge de la pasión de quienes lo ejercen sin lo cual muy probablemente "el líder" no obtendría el apoyo y soporte de los demás y se convertiría en "el jefe". Cabe destacar que un líder no necesita ser jefe, toda vez que , los líderes no siempre son las personas con mayor jerarquía dentro de las organizaciones, los líderes son quienes saben hacia donde quieren ir y transmiten esta seguridad a las personas que los rodean es decir tener fija una visión de futuro. Es el líder, no el jefe, quien conoce que encontrará barreras y obstáculos para llegar, pero tiene la confianza, y el poder para transmitirla, en que lo va a lograr. El líder no sufre de miedo a delegar porque sabe que dejando el mando en manos de su gente es como se avanza, es él mejor que nadie para, conocer el trabajo y las capacidades de las personas que lo rodean. El líder potencia a su gente no trata de estancarla, está permanentemente escuchando a quienes lo rodean en la búsqueda de nuevas ideas que se puedan aprovechar, además, está 59

al tanto no sólo de lo que ocurre al interior de su empresa sino de lo está pasando fuera de ella, quiere conocer cómo se podría aprovechar una nueva tecnología para apalancar las ventajas competitivas o, por que no, para obtenerlas. Para concluir decimos que el líder eficaz para nosotros debe reunir algunas condiciones: Debe saber compartir con sus subordinados los objetivos, llegar a un acuerdo por consenso, permitir y estimular la participación, la comunicación vertical y horizontal, lograr el compromiso de sus subordinados , motivar, premiando con justicia, facilitar el trabajo de sus empleados, saber delegar incluso las funciones de toma de decisiones que serán previamente consultadas, saber afrontar los conflictos.  ¿El líder nace o se hace? A la hora de estudiar y clasificar el liderazgo se pueden distinguir dos grandes criterios: El primero de ellos plantea la cuestión de si los líderes nacen o se hacen, es decir, si el ser líder es algo innato o se aprende. Las dos posturas que los representan son: liderazgo como un rasgo de personalidad, por tanto algo innato y difícilmente modificable. Sirve para identificar a las personas que presentan esos rasgos. Por otro lado, liderazgo como un comportamiento, es decir, que puede ser aprendido. Se trataría de determinar qué tipo de conducta despliegan los líderes efectivos y, una vez descubierto, diseñar programas de formación que posibiliten el aprendizaje de los estilos de conducta apropiados. El segundo de los criterios para clasificar las teorías de liderazgo está relacionado con el análisis de las variables situacionales. Los representarían las teorías universalistas, que proponen modelos de líderes universales, válidos en cualquier situación y las teorías situacionales, que proponen tener en cuenta variables situacionales identificando qué estilo de liderazgo es el más adecuado en cada situación concreta. La teoría del liderazgo situacional propuesta por Hersey y Blanchard afirma que no existe una forma idónea de proceder para influir en las personas. Los dirigentes que han triunfado en la vida empresarial y de las organizaciones han sido aquellos que han sabido adaptar su comportamiento a las circunstancias de la situación característica y propia que vivían. Para este grupo a pesar de que las aguas están divididas respecto a este tema, consideramos que la razón por la que no hay demasiados líderes es justamente por la necesidad de tener que poseer para ser un líder una serie de características innatas sin embargo también pensamos que como la conducta humana es posible de modificar también esa persona que tiene esa personalidad puede ir aprendiendo, puliendo su talento para esa función.

60

Es innegable que hay un potencial que viene en nuestros genes y luego se construye durante nuestra infancia, pero también no podemos negar la existencia de influencias externas que nosotros vamos adquiriendo a través de nuestro conocimiento,experiencia. Por ello creemos que sobre esa personalidad innata los líderes se van moldeando a sí mismos, y cuando surge el momento, allí aparecen ellos para dirigir al grupo hacia la meta trazada. Por lo expuesto, podemos concluir que nosotros pensamos que el liderazgo es la suma de una personalidad innata y el aprendizaje adquirido a través de la formación y del entrenamiento, ayudando al líder a resolver una situación concreta en un momento oportuno. Existen especialistas que opinan lo contrario, es decir que para ellos sólo es el ambiente el que determina la aparición del líder en un momento oportuno.  El liderazgo y la motivación. Como ya hemos esbozado en otro punto la motivación es un factor preponderante para la productividad y la satisfacción laboral y está directamente relacionado con el liderazgo. Es importante que los psicólogos laborales enseñen a los niveles gerenciales la importancia de adoptar procedimientos que permitan a los empleados desarrollar una motivación intrínseca en sus labores, de manera tal de lograr una mayor satisfacción de los empleados, mayor autoeficacia y disminuir la necesidad de motivadores extrínsecos, como incentivos monetarios o supervisión punitiva, que generan gastos extras a la empresa. No se puede lograr un aumento seguro de la motivación, y por ende el desempeño por acción de un mayor esfuerzo, sólo en función del aumento de recompensas extrínsecas (salario), Se debe considerar que si bien el modelo de Porter y Lawler plantea que son las recompensas los determinantes de la satisfacción y el lazo de esta última y la motivación, no debemos entenderlas en el sentido reduccionista y conductista, sino que en un sentido amplio y haciendo un mayor énfasis en los aspectos intrínsecos como lo son la posición social, el sentimiento de capacidad y ser útil, autorrealización, etc. Es importante señalar que la relación que se da entre las dos variables estudiadas y presentadas se da, más que nada, en un sentido, ya que la satisfacción actúa como retroalimentación directa del desempeño y de las variables psicosociales que la determinan, siendo uno de los factores más influyentes en la motivación que presente la persona hacia el trabajo remunerado, llegando incluso a ser el factor necesario y suficiente en una conducta laboral determinada. La relación de la motivación como causa de la satisfacción no es directa, como se da en la dirección contraria, sino que esta mediada por el desempeño. Además, la satisfacción posee otros determinantes importantes como son las recompensas y las expectativas que tienen las personas en relación a ellas.

61

Es también relevante destacar que dentro de la dinámica existente entre motivación y satisfacción laboral, participan y juegan un rol primordial los procesos psicológicos internos en las personas involucradas. Algunos de estos son las expectativas y las creencias de los individuos; por lo tanto, la persona tiene un papel activo dentro de este proceso y no es sólo un ente pasivo a merced de las estrategias de los empleadores, como hacen ver algunos modelos teóricos de antiguo cuño. En conclusión, podemos decir que el psicólogo tiene una labor de gran importancia, pudiendo aportar mucho al ambiente laboral mejorándolo en diversos aspectos y centrándose de manera especifica y especial en mejorar dos de los más importantes componentes de la actividad remunerada como son la motivación y la satisfacción laboral; y, a través de esto, influir en amplias facetas de la vida de la persona contribuyendo a la felicidad y al bienestar general de los trabajadores. La motivación es hoy en día un elemento importante en la administración de personal por lo que se requiere conocerlo, y más que ello, dominarlo, sólo así la empresa estará en condiciones de formar una cultura organizacional sólida y confiable.  La motivación como influencia en el ámbito laboral La vida es fundamentalmente ebullición, actividad y desarrollo. Todos estamos en continua actividad y hasta las personas más perezosas hacen una serie constante de actividades. El estudio de la motivación y su influencia en el ámbito laboral, pues, no es otra cosa que el intento de averiguar, desde el punto de vista de la sicología, a qué obedecen todas esas necesidades, deseos y actividades dentro del trabajo, es decir, investiga la explicación de las propias acciones humanas y su entorno laboral: ¿Qué es lo que motiva a alguien a hacer algo? ¿Cuales son los determinantes que incitan?. Cuando se produce un comportamiento extraordinario de algún individuo siempre nos parece sospechoso. Frecuentemente intentamos explicar el patrón diferente haciendo referencia a los motivos, por ejemplo, si alguien triunfa en la bolsa escucharíamos el típico comentario que cita el dinero como motivación para dicho individuo. Se trata de estudiar los impulsos, tendencias y estímulos que acosan constantemente nuestra vida y nuestro organismo y que nos llevan, queramos o no, a la acción. Basándonos en esta afirmación se puede decir que cualquiera que intente responder a estos interrogantes está intentando explicar la motivación. Los psicólogos que estudian la motivación procuran comprobar las explicaciones de estos hechos mediante el estudio experimental. Algunos psicólogos tratan de explicar la motivación desde los mecanismos fisiológicos. Por eso son importantes los descubrimientos relativos al control de la acción por partes del cerebro como el hipotálamo, el sistema activador reticular y el sistema limbito. Otros en cambio buscan los determinantes de la acción en términos de conducta y comportamientos. Otro punto a destacar es que cuando hablamos de conducta motivada la estamos diferenciando claramente de conducta instintiva. 62

Mientras una conducta instintiva no requiere "voluntad" por parte del sujeto, la conducta motivada sí que la requiere. Así pues no conviene confundir la motivación con los estímulos ni con los instintos; los tres impulsan a actuar, pero su origen y sus funciones son muy diferentes Como su propio nombre indica la conducta motivada en el ambiente laboral requiere un motivo por el cual ponerse en marcha a desempeñar. Una conducta está motivada cuando se dirige claramente hacia una meta ya sea de trabajo o personal. El motivo es algo que nos impulsa a actuar, la necesidad de trabajar por el pago. El motivo se presenta siempre como un impulso, una tendencia, un deseo, una necesidad. No todos los motivos tienen un mismo origen, ni son de la misma intensidad, ni tienden hacia las mismas cosas. Pero, sin embargo, se puede decir que el campo de la motivación en el ámbito laboral abarca la totalidad del psiquismo humano comprendiendo una gama amplísima de móviles que incitan al hombre constantemente a actuar y superarse en el trabajo. Así podemos señalar móviles que van desde los impulsos más elementales, como el hambre, el sueño, la necesidad de trabajo, hasta los más complicados y complejos como puede ser el impulso o deseo de cierta persona a ser ingeniero de telecomunicaciones, periodista, maestro. Así pues vemos que toda actividad está motivada por algo, y ese algo es lo que hemos llamado motivo. Motivo es, pues, lo que nos impulsa a la acción, a la actividad. Esta actividad motivada es como un circuito cerrado en el que se pueden distinguir tres momentos principales: motivo, conducta motivada por el ambiente laboral y disminución o satisfacción de la necesidad. Resultado de la reacción individual al ambiente, Lewin (citado por Dessler, 1993) llegó a las siguientes conclusiones acerca de la motivación: (a) la motivación depende la percepción individual subjetiva sobre la relación con su ambiente, (b) el comportamiento se determina por medio de la interacción de variables, es decir, la tensión en el individuo la validez de una meta y la distancia psicológica de una meta, (c) los seres humanos operan en un campo de fuerzas que influyen en la conducta, como las fuerzas de un campo magnético, por lo que la gente tiene diferentes impulsos motivadores en distintos momentos, en el contexto del trabajo algunas fuerzas inhiben mientras otras motivan.  Teoría de la valencia-– expectativa de Vroom. Vroom (citado por Dessler, 1993) propone que la motivación es producto de la valencia o el valor que el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan. La importancia de esta teoría es la insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras, a diferencia de las generalizaciones implícitas en las teorías de Maslow y Herzberg.  Teoría de Shein del hombre complejo. La teoría de Shein (citado por Brunet, 1999) se fundamenta en: (a) por naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades, algunas básicas y otras de grado 63

superior; (b) las necesidades, una vez satisfechas, pueden reaparecer (por ejemplo, las necesidades básicas), otras (por ejemplo, las necesidades superiores) cambian constantemente y se reemplazan por necesidades nuevas; (c) las necesidades varían, por tanto no sólo de una persona a otra, sino también en una misma persona según las diferencias de tiempo y circunstancias, (d) los administradores efectivos están conscientes de esta complejidad y son mas flexibles en el trato con su personal. Finalmente el precitado autor, dice que ellos evitan suposiciones generalizadas acerca de lo que motiva a los demás, según proyecciones de sus propias opiniones y expectativas. Se infiere que las teorías presentadas aquí de manera breve, coinciden en ver al empleado como el ser que busca el reconocimiento dentro de la organización y la satisfacción de sus necesidades, al satisfacer estos dos objetivos, su motivación se convertirá en el impulsador para asumir responsabilidades y encaminar su conducta laboral a lograr metas que permitirán a la organización a lograr su razón de ser, con altos niveles de eficacia. El desarrollo de un clima organizacional que origine una motivación sostenida hacia las metas de la organización es de suma importancia por lo que se deben combinar los incentivos propuestos por la organización con las necesidades humanas y la obtención de las metas y objetivos. Los directivos de las organizaciones tienen una gran responsabilidad en determinar el clima psicológico y social que impere en ella. Las actividades y el comportamiento de la alta gerencia tiene un efecto determinante sobre los niveles de motivación de los individuos en todos los niveles de la organización, por lo que cualquier intento para mejorar el desempeño del empleado debe empezar con un estudio de la naturaleza de la organización y de quienes crean y ejercen el principal control sobre ella. Los factores de esta relación que tienen una influencia directa sobre la motivación de los empleados, incluyen la eficiencia y eficacia de la organización y de su operación, la delegación de autoridad y la forma en la cual se controlan las actividades de trabajadores. Para concluir diremos que el estudio de la motivación y su influencia en el ámbito laboral, no es otra cosa que el intento de averiguar, desde el punto de vista de la sicología, a qué obedecen todas esas necesidades, deseos y actividades dentro del trabajo, es decir, investiga la explicación de las propias acciones humanas y su entorno laboral: ¿Qué es lo que motiva a alguien a hacer algo? ¿Cuales son los determinantes que incitan?. Cuando se produce un comportamiento extraordinario de algún individuo siempre intentamos explicar el patrón diferente haciendo referencia a los motivos. Por su parte Douglas C. Basil considera que” la motivación no consiste simplemente en mantener felices a los individuos ni en identificar cual es el motivador básico del comportamiento del sujeto sino es un proceso complejo y dinámico de interacción entre el individuo y su medio “ Creemos importante incluir un breve caso ejemplificativo sobre motivación: “ En cierta empresa manufacturera había serios problemas de producción que originaban errores muy costosos para ella. Por lo tanto, se realizó una investigación que 64

determinó que la gran mayoría de los empleados estaban desmotivados. Reclamaban mayor atención y reconocimiento de sus líderes y consideraban que si mejoraban los procesos, la única beneficiada era la empresa.” Es evidente aquí que el líder no reconoció las necesidades de cada uno de sus empleados y tampoco los motivos en función a ellas, por lo que no logró crear el compromiso de los empleados con el objetivo trazado. Una solución hubiera sido el implementar una evaluación de la producción y establecer premios si se cumplen o superan determinados objetivos en cantidad y calidad, lo que originaría una superación de cada uno contínua, autocontrol y un mayor compromiso. Ahora nos resulta conveniente abordar algunas herramientas actuales relacionadas con el liderazgo, ellas son el empowerment y el coaching.  Empowerment Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.  Premisas del Empowerment Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles, estas son:     

Responsabilidad por áreas o rendimientos designados. Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos. Control sobre las condiciones del trabajo. Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa. Nuevo esquema de evolución por logros.

.  Características de las Empresas que han Experimentado el Empowerment. 

El puesto le pertenece a cada persona. 65

     

La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento. Los puestos generan valor, debido a la persona que está en ellos. La gente sabe donde está parada en cada momento. La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. El puesto es parte de lo que la persona es. La persona tiene el control sobre su trabajo.

 Resultados Positivos del Empowerment en las Personas           

Su trabajo es significativo Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones. Su rendimiento puede medirse. Su trabajo significa un reto y no una carga. Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. Participación en la toma de decisiones. Se escucha lo que dice. Saben participar en equipo. Se reconocen sus contribuciones. Desarrollan sus conocimientos y habilidades. Tienen verdadero apoyo.

Los tres elementos para integrar a la gente son:   

Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y sólidas La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles. El Compromisos. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los líderes y agentes de cambio.

-.  Cambio y Empowerment La mayoría de la gente sólo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. Si se les pide que cambien muchas cosas en una sola vez, entonces sufren el efecto conocido como "Parálisis por análisis". Dado que la gente, para cambiar debe poseer el cambio.  Hoy el líder situacional ya no busca aplicar un estilo de liderazgo a una situación predeterminada, sino que facilita un desempeño en equipo, en el cual los empleados son tratados como colegas, desarrollando e implantando los planes de acción en conjunto. Los líderes deben de estar constantemente monitoreando el medio ambiente para ver que factores pueden amenazar o estimular a su competitividad y responder a esos factores.

66

Las fuerzas deben ser apoyadas y las debilidades mejoradas. El aprendizaje de por vida es la clave para la sobrevivencia. Aquellos que ven en el cambio como una oportunidad más que como una amenaza, están listos para aprender y lo gozaran.  Conocimiento, Calidad y Empowerment. Edward Deming, relaciona el conocimiento profundo con la calidad. Pues lograrla depende del uso que le dá tal conocimiento, el cual se define como una mezcla de cuatro factores principales:  El entendimiento de la psicología del ser humano.  La manera en que la gente aprende.  El sistema bajo el cual trabaja.  El sistema de medición usado para identificar consistentemente la variabilidad en la producción o prestación de servicios. No podemos resolver los problemas cotidianos si usamos el mismo pensamiento que los producía en primera instancia"El cambio surge de la motivación de la gente al hacer bien su trabajo, sin importar el tipo de trabajo que se realice.El Proceso, él dialogo y el apoyo de forma estructurada permite que el cambio sea general. La administración es responsable de que esto suceda. Aunque algunas compañías buscan facultar a su personal a través del empowerment, generalmente fracasan sin lograr los resultados deseados debido a que generalmente no se le pone la atención debida y porque no se muestra de manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y cuales son los resultados que se esperan de él. Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfacción del cliente, mejorar resultados financieros y retener y atraer a los empleados adecuados), los gerentes obtendrán solamente resultados mediocres. El verdadero líder se debe destacar por ser no sólo aquel que soluciona problemas. Debe ser el encargado de efectuar cambios, mejorar las condiciones del entorno y mantener los cambios realizados. Este no es sólo el desafío que deben enfrentar los líderes, lo deben enfrentar las organizaciones, mantener activas y funcionando las empresas. Por esta razón es importante que el líder tenga claro cómo hacer el cambio y mantenerlo.  Coaching: Con respecto a esta herramienta, podemos decir que “El coaching es una herramienta que puede ayudar a las personas a crecer profesionalmente de cara a lograr su satisfacción y la de la organización. Es un espacio conversacional planificado, individuo-individuo y confidencial, donde se facilitan nuevas lecturas y percepciones, se propicia la transformación permanente y se intenta generar sabiduría “ 67

El verdadero líder no tiene como aspiraciones personales el ser reconocido como tal, no es eso lo que busca, sino más bien sus aspiraciones se canalizan hacia el surgimiento propio y el logro de sus objetivos a través del descubrimiento de nuevos líderes que reemplazarán paulativamente sus tareas específicas. Como el coach entonces, no está preocupado por quien se llevará el crédito, la manera de disfrutar ese éxito es fortaleciendo, corrigiendo y potenciando su modo de ser y hacer, a través de la observación de cómo otros lo van logrando, desarrollándose , creciendo, aprendiendo y siendo cada vez más autonómos. Sabe que su aprendizaje es permanente a la vez que exponencial. Como todas las personas este líder tiene competencias y habilidades técnicas específicas pero manejando desde sus competencias y habilidades tiene la capacidad para generar en otros lo que a él lo complementa. Para mayor información, este tópico será desarrollado en el tema Capacitación y formación del factor humano. Er

68

CAPITULO III “Capacitación” 69

“ La diferencia que hace la diferencia.” 

Introducción. Si las organizaciones son sistemas en permanente aprendizaje, tiene que interesarnos el fenómeno de aprender: cómo se aprende, cómo se elabora lo aprendido, y cómo se comparte ese conocimiento. Esto es algo nuevo para las empresas Es muy fácil confundir la capacitación con los cursos. Es algo más amplio y mucho más al alcance de cualquier organización de lo que muchos creen, simplemente porque aprender a hacer bien lo que hay que hacer no es un lujo, es una parte fundamental del negocio. ¡De cualquier negocio! No es casual que la empresa privada descubra que la capacitacion es una preocupación central, y un ámbito en el que -por instinto de supervivencia- debe involucrarse. Así : la organización inteligente, tal cual la define Peter Senge en su libro La Quinta Disciplina, constituirá el objetivo a que se oriente la capacitación: desarrollo de las aptitudes creativas, la innovación, plasticidad, espíritu de liderazgo, capacidad de aprendizaje, trabajo individual y grupal, pertenencia, mente abierta y visión estratégica. Uno de los aspectos más importantes en la formación es la orientación hacia una corriente de pensamiento que siga una lógica no lineal. Ello no significa renegar de los análisis especializados, sino que, para llegar al diagnóstico de una situación y la fijación de estrategias, se deben amalgamar los conocimientos expertos en un marco globalizante. El análisis sistemático reviste alta complejidad, pues obliga a comprender el todo y las partes al mismo tiempo. El estudio antiguo de los entes abstractos, separados de sus relaciones y del ambiente que los rodea, es, naturalmente, más fácil de captar. Pero la realidad es movimiento, al igual que diversas y variables las relaciones que se establecen. Por ello debemos incluir dinámica en nuestros análisis. Hoy no es concebible la visión estática y

70

desligada de la realidad. El hombre vive un paradigma abierto y ascendente. Al analizar relaciones y no entes, estamos reconociendo que la problemática evoluciona, llevándonos continuamente hacia estadios superiores y nuevos desafíos.Por otra parte, las organizaciones se dirigen desde sus niveles superiores; por ello dirigimos nuestra acción formativa hacia la alta dirigencia, para que luego traslade su cosmovisión hacia el interior de las instituciones y a sus niveles de ejecución.La visión estratégica con que se desarrolle el proceso formativo exige la búsqueda de escenarios alternativos en los que la empresa situará su acción, para que sus políticas maximicen la función de la organización. La inmersión en la problemática empresaria nos aproxima al encuentro de soluciones que, normalmente, son complejas. Debemos considerar la relación objetivos-problemas- medios si queremos superar los límites actuales. La coherencia entre el conocimiento, los problemas y los medios debe ser máxima.



Finalidad de la Gestión de Recursos Humanos Disponer a tiempo, en cantidad suficiente y permanentemente, de personas competentes y motivadas para realizar el trabajo necesario, poniéndolos en situación de valorizar sus talentos, con un alto nivel de desempeño y de calidad, a un costo salarial compatible con los objetivos económicos y dentro de un clima social más favorable.

 Concepto de Capacitación La Capacitación es una herramienta para producir las modificaciones que la organización se propone o necesita, mediante el proceso de aprendizaje de las personas. Es una respuesta educativa a una necesidad de la organización. La gente aprende permanentemente en el trabajo. La capacitación implica que sus aprendizajes se encaucen de acuerdo a los objetivos y necesidades de la empresa, a través de un cambio planificado. El desafío de la capacitación es lograr que:    

Lo que se enseña responda a una necesidad de la organización. Lo que se enseña sea aprendido. Lo aprendido sea trasladado a la tarea. Lo trasladado a la tarea se mantenga en el tiempo.

 Beneficios de la Capacitación Para la empresa:  Conservar clientes y conseguir nuevos (la capacitación ayuda a que los clientes reciban el servicio que esperan.  Mejorar el rendimiento de sus empleados y promover su desarrollo.

71

 Ahorrar dinero (si los empleados saben hacer el trabajo en la forma correcta, los costos se reducen y las ganancias aumentan).  Solucionar problemas operativos Para el empleado que se capacita:     

Mejorar su desempeño. Aprender cosas nuevas. Tener más oportunidades de desarrollo en la Compañía. Relacionarse mejor con sus compañeros y su jefe. Recibir menos quejas de los clientes.

Actores   

 1. 2. 3. 4.

Directivos Mandos medios Empleados

  

Diseñador / Planificador Instructor Expertos temáticos / técnicos

Pasos de la capacitación Detección de la necesidad Diseño de la respuesta educativa. Implementación de la respuesta educativa. Evaluación / rediseño de la respuesta.

 Detección de la Necesidad ORIGEN DE LA NECESIDAD

72

Por discrepancia

Diferencia entre lo que la persona debería hacer (de acuerdo a la descripción del puesto) y lo que realmente hace (su desempeño)

Del individuo Por cambio

De la organización

Tecnológico Organizacional

Por incorporación

de gente de procesos o tareas de rubros

obj. estratégicos

consolidar lo existente acompañar y facilitar los cambios preparar par el futuro

El éxito de la capacitación depende de lograr una zona de acuerdo entre los diferentes actores que intervienen. FUENTE DE LA DEMANDA      

Individuo Supervisor Directivo Área de capacitación Clientes (sugerencias – quejas) POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO DEL ÁREA DE CAPACITACIÓN Hipótesis del injerto La capacitación es un “injerto” que la organización tiende a rechazar a menos que la capacitación intente arraigarse. Las organizaciones fueron creadas para cumplir determinados procesos en forma estandarizada, en forma recurrente y por definición son resistentes al cambio. La capacitación implica y promueve cambios, por eso se “encapsula” y genera rechazo.

  

Algunas razones del rechazo La capacitación se realiza lejos del puesto de trabajo Su lenguaje es más conceptual y alejado del día a día.

73

  

El contenido no siempre se relaciona con la realidad del trabajo o las características de los participantes El capacitador a veces es desconocido (consultoras, etc.) Se realizan otros tipos de tareas (reflexión, toma de apuntes, estar sentado, etc.)



Diseño de la respuesta educativa

  

MODALIDADES Enseñanza presencial Enseñanza a distancia

    

ELEMENTOS Planificación pedagógica Capacitación interna vs. Externa Presupuesto Elección de instructores



1. 2. 3. 4. 5. 6.

PLANIFICACIÓN PEDAGÓGICA La planificación permite organizar y estructurar la capacitación de acuerdo a criterios que faciliten el aprendizaje de las personas que participan en la misma. Los aspectos o elementos básicos que deben diseñarse son: Los objetivos de aprendizaje Los contenidos a enseñar Las actividades a través de las cuales se van a desarrollar Los recursos El tiempo que requerirá el desarrollo de las actividades la evaluación a través de la cual se determinará si se han logrado los objetivos propuestos. Estos elementos deben diseñarse teniendo en cuenta la “audiencia” a la que va dirigida la capacitación y el “entorno” donde se desarollará. Además de la calidad con que deben ser diseñados cada uno de los elementos, es muy importante que todos esten integrados adecuadamente, logrando lo que se denomina “coherencia interna”. Estos elementos son interdependientes (una falla en un de ellos puede causar la falla de la capacitación).



Audiencia de la capacitación La audiencia son los destinatarios de la capacitación. Los destinatarios pueden ser individuos, grupos o toda la organización. En capacitación lo importante es tener en cuenta que se esta formando a personas adultas.

74

Los adultos llevan consigo una gran cantidad y variedad de conocimientos, habilidades y actitudes desarrollados a través de experiencias anteriores que, junto con sus intereses y situación actual, condicionan su manera de aprender. Una característica especial de los adultos es su frecuente resistencia al cambio. Es importante que la capacitación tome en cuenta estas resistencias, preparando un ambiente donde se tolere el error y se practique antes de exponer al adulto a la situación real donde deberá manejarse de forma autónoma. Además de tener en cuenta las características generales de los adultos, par capacitar se deben considerar las características particulares de cada grupo:       

Status dentro de la empresa Formación previa Tamaño del grupo Las características particulares y la historia del grupo Valor de la capacitación en la empresa Disponibilidad de tiempo Objetivos Los objetivos son el Por Qué de la capacitación, el rumbo hacia donde se deberá orientar la capacitación. La capacitación siempre surge a partir de una necesidad. Esa necesidad es la distancia que existe entre el desempeño actual y el desempeño esperado. DESEMPEÑO ACTUAL (lo que los participantes pueden hacer hasta el momento)

    



NECESIDAD

DESEMPEÑO ESPERADO (lo que los participantes deberían poder hacer)

En cuanto a los objetivos, la capacitación puede estar dirigida a que las personas adquieran conocimientos, desarrollen habilidades (motrices, intelectuales o interpersonales) o desarrollen actitudes, de acuerdo a los objetivos de la compañía. Los objetivos pueden ser generales (metas o fines) o específico (operativos). Los específicos deben ser: Realizables o posibles Claros Específicos Medibles Coherentes Si estas condiciones se cumplen, el instructor podrá planificar e implementar mejor la capacitación y podrá evaluar más fácilmente sus resultados. Contenidos Una vez determinados los objetivos de aprendizaje que se desean lograr, hay que seleccionar y estructurar los contenidos que permitirán llevarlos a cabo. Los contenidos pueden ser: 75

      

Hechos y objetos Conceptos e ideas Criterios Ormas de accion Tecnicas o procedimientos Técnicasalores Personales Valores Sociales

 Actividades Son el medio a través del cual vamos a lograr los objetivos de aprendizaje propuestos. Los métodos o técnicas pueden clasificarse sobre la base de diferentes criterios, entre ellos:  o o

Según la actividad de los alumnos Métodos pasivos Métodos activos

 o o

Según el ámbito donde se aplican Fuera del aula Dentro del aula

 o o o

Según la cantidad de participantes que realizan las tareas Individuales Grupales o colectivas Mixtas

 o o

Según su acercamiento a la realidad Las que operan con la realidad en sí Las simulaciones Existe una gran variedad de técnicas o métodos que se pueden desarrollar. Las más comunes son:

      

Exposición Exposición dialogada Tarea grupal Brainstorming Simulaciones (role-playing o dramatización) Entrenamiento en el puesto Debate dirigido 76

   

Experiencia estructurada Estudio de casos Visitas Trabajos de campo  Recursos Los recursos son instrumentos al servicio0 de los objetivos de aprendizaje. Ayudan al instructor a lograr una mayor y mejor asimilación de los contenidos del curso por parte de los participantes. Por eso es muy importante seleccionarlos y utilizarlos correctamente. Para la selección de los recursos hay que tener en cuenta:

        

Los objetivos de aprendizaje Los contenidos El tiempo que requiere su utilización Los factores de tipo practico (costo, movilidad) Las características del escenario u espacio fisico Las características del grupo destinatario El momento en que se emplean La frecuencia de su utilización El tipo de mensaje que transmiten (visual, auditivo, ambos) Los recursos que pueden utilizarse son:

     

Medios impresos (manuales, libros, folletos, revistas, etc.) Pizarra o pizarron Retroproyector (transpariencias) Cañon Videos Medios auditivos PC  Tiempo

   

Todos los planes de clase inclñuyen el calculo del tiempo que llevará la realización de las distintas actividades. Este cálculo es flexible y al hacerlo deben tenerse en cuenta : Tipo de contenido a desarrollar Cantidad de detalles Técnicas Características de grupo

77

 

Tiempo total de la sesión de clase y del programa Horario en que se realiza la capacitación.  Evaluación

 

La evaluación permite determinar el grado en que se han alcanzado los objetivos propuestos, perfeccionar los métodos utilizados y ajustar los planes de capacitación. Se puede evaluar de diferentes maneras: A través de la observación en clase o en el trabajo A trvés de pruebas realizadas por los participantes  El entorno de la capacitación

      

La capacitación siempre se implementa en un espacio físico o entorno. Es muy importante planificar y controlar estas características, para que el entorno ayude a la capacitación y no la interfiera. Se debe tener en cuenta: La iluminación El sonido La ambientacion El mobiliario (comodidad) La ventilación Factores que puedan distraer la atención (celulares, entrada de personas, etc.) Layout o disposición de los elementos y las personas en la sala Además de las características del entorno físico el instructor debe dictar la clase con una excelente presentación personal (higiene personal, ropa adecuada).  CAPACITACIÓN INTERNA VS. CAPACITACIÓN EXTERNA Variables a tener en cuenta:  Costo  Conocimiento de la Compañía  “Expertez” en el contenido  “Expertez” en didáctica o dinamica de grupos PRESUPUESTOS

  

Costos de: Diseño de clase Diseño y elaboración de recursos Instuctores

78

 

Salas de capacitación Logística  ELECCIÓN DEL INSTRUCTOR Las aptitudes y actitudes del instructor son claves para que el proceso de capacitación alcance los objetivos previstos. Aptitudes El instructor debe dominar: Los contenidos que va a enseñar Técnicas par el logro de una buena comunicación Métodos pedagógicos Medios o recursos pedagógicos Dinámica de grupo

    

 Actitudes Las aptitudes del instructor deben estar acompañadas y complementadas con ciertas actitudes que faciliten el aprendizaje de los participantes. Ante todo, el instructor debe mostrar su disposición e interés por lograr que los participantes aprendan.

 Implementación de la respuesta educativa La planificación no es una receta. Por eso, en la implementación de la respuesta educativa se debe:  

Considerar todas las situaciones no previstas que pueden modificar o interferir en el desarrollo de lo planificado. Ser flexible. Estar atento de modificar sobre la marcha las actividades o la forma de encarar los temoas planificados de manera de lograr el mejor aprendizaje de los participantes.

 Evaluación / Rediseño de la respuesta ¿Tuvo éxito la capacitación? ¿Por qué evaluar la capacitación?   

Para tomar decisiones Para proveer feedback Para “vender” el programa  MODELO DE 4 NIVELES DE EVALUACIÓN

79

Nivel Reacciones Aprendizaje

Transferencia a la tarea Resultados – impacto – retorno de la inversión

Herramientas Encuestas / Cuestionarios (smile test) A través de la observación en clase o en el trabajo A través de pruebas realizadas por los participantes Observaciones Evaluación de desempeño Indices de productividad Auditorías Relevamiento de la calidad de servisio

 TRANSFERENCIA DE LA CAPACITACIÓN Es la concreción del cambio que se esperaba y necesitaba obtenmer en el desempeño, productividad, etc. Es el grado en que lo aprendido en la capacitación se aplica en el trabajo. En general solo el 30% de lo aprendido se transfiere a la tarea. Esto depende de diferentes obstáculos que, considerándolos, se pueden superar o minimizar.  EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE LA CAPACITACIÓN Coherencia Interna

relación adecuada entre todos los elementos de la respuesta educativa

Coherencia Externa

relación adecuada entre la respuesta educativa y la necesidad que la origino

Condiciones de Factibilidad

relacion adecuada entre la respuesta educativa y el contexto

 RESULTADOS – IMPACTO – RETORNO DE LA INVERSIÓN La experiencia suele mostrar que la capacitación muchas veces no funciona como esperan quienes creen o invierten en ella. Los costos de la capacitación son siempre caros para los que invierten. Los resultados suelen ser ambiguos, lentos y en muchos casos, más que dudosos.  ¿POR QUÉ FALLA LA CAPACITACIÓN?  

Desestimar el power educativo informal de la organización Mantener muchos obstáculos y pocas recompensas para la implementacion de los cambios

80

  

No atender a la necesaria congruencia de la organización Carecer de planteos razonables sobre el manejo de tiempos Factores técnicos

 La capacitacion en las empresas Argentinas: Las empresas argentinas han comenzado a generar en los últimos cinco años importantes reconversiones en sus estructuras de organización. Entre esas transformaciones, una de las más trascendentes fue la necesidad de acelerar la profesionalización de los cuadros gerenciales. ¿Cómo encaran las empresas el entrenamiento de sus recursos humanos? ¿A qué temas, dentro del área del management, prestan más atención? ¿Cuáles fueron las actividades realizadas y programadas durante el últimos años? Un trabajo de investigación llevado a cabo entre los meses de marzo y mayo por la consultora Analogías, basado en las respuestas de 118 responsables de capacitación pertenecientes a 50 de las empresas que integran el ranking de las 1.000 que más venden en la Argentina, aporta precisiones sobre estos y otros aspectos. Clientes en la Mira Al ser consultadas sobre los temas de capacitación en management que más les interesaban, 52,5% de las empresas seleccionaron el “servicio al cliente” . Los mayores índices se registraron entre las compañías de servicios, las privatizadas y el sector público. También entre aquellas con menos de 500 empleados. La “comunicación” ocupó el segundo lugar, con 43,2% de respuestas. En este caso, pudo verificarse una frecuencia mayor de respuestas positivas entre las empresas del sector petrolero y aquellas que emplean entre 501 y 1.000 empleados. Los temas de “reingeniería de procesos” y “liderazgo” alcanzaron cada uno 41,5%. El primero fue más elegido por las empresas privatizadas y los grandes grupos, mientras el segundo sumó más menciones entre las firmas de la rama gas y petróleo, las privatizadas y las que tienen entre 501 y 1.000 empleados. De las firmas consultadas, 39,8% se definieron por los temas “calidad” y “desarrollo de recursos humanos”. El primero recogió mayores adhesiones entre las empresas de servicios, aumentando a medida que disminuía el número de empleados. El segundo se concentró en los grandes grupos económicos. “Conducción” y “motivación” fueron temas mencionados por 37,3% de los entrevistados. El primero fue más señalado por firmas pertenecientes a la industria petrolera y al sector estatal. La “motivación” recogió más respuestas en firmas con menos de 500 empleados. El “cambio organizacional” suscita el interés de 35,6% de los consultados, particularmente entre las firmas privatizadas, y en aquellas con mayor número de empleados. Por su parte, “conflicto y negociación” obtuvo 34,7% de las menciones. El tema de la “dinámica de grupos/trabajo en equipo” fue señalado como importante por 30,5% de las empresas. Más allá de los temas que conformaban el menú de opciones del cuestionario utilizado para la investigación, los entrevistados incorporaron espontáneamente cuestiones como el abastecimiento, 81

la adaptación y gerenciamiento de nuevas situaciones, el análisis de inversión, la calidad ambiental, la calidad total, la desespecialización del gerente, la ética, el manejo de riesgos y del cambio, el marketing estratégico, la organización inteligente, el outsourcing. Al Maestro con Cariño Cuando se solicitó a los entrevistados que otorgaran puntajes (de 1 a 4) a los aspectos que consideran relevantes a la hora de seleccionar una empresa proveedora para llevar a cabo actividades de capacitación, optaron en primer lugar por la “calidad de los instructores”, que obtuvo un promedio de 3,1. El “prestigio de la institución” y la “calidad de la tecnología educativa y de los materiales” compartieron el segundo lugar, con 2,4. El “precio” fue ubicado como el aspecto menos considerado, con 2,1. A excepción del sector público, donde se le asignó mayor importancia a la tecnología educativa y de los materiales (3,3 puntos), en todas las ramas predominó la “calidad de los instructores”. Al considerar los atributos que un instructor debía reunir para poder realizar un trabajo de capacitación eficiente, todos los aspectos evaluados por los entrevistados fueron considerados muy o bastante importantes. Sin embargo, de acuerdo con la frecuencia relativa, es posible distinguir dos grupos de respuestas: en primer lugar se ubicó el atributo “tener habilidad como facilitador”, que recogió 100% de respuestas afirmativas. Le siguieron “poseer know how teórico-práctico sobre el tema” (99,2%), “ser un buen expositor” (95,8%), “armar una buena relación con los participantes” (94,9%) y “presentar información novedosa” (91,5%). Otros dos atributos fueron considerados “muy/bastante importantes” por los entrevistados: “ser una persona altamente reconocida en el tema” (77,1%) y “tener capacidad para la tarea de consultor” (68,6%). De las respuestas obtenidas se desprende que los entrevistados se inclinan especialmente por los atributos relacionados de manera más específica con la tarea docente que con la de consultor/investigador. Con respecto a la tecnología educativa y los materiales empleados en la actividad de capacitación, los consultados otorgaron importancia a los trabajos de diagnóstico y planes de acción relacionados con problemas reales de los participantes del curso (94,9%) a la resolución de casos de estudio (93,2%), y a las tareas de seguimiento e implementación de lo estudiado que puedan ser realizadas con posterioridad al curso (86,4%). La entrega de material para revisión posterior fuera del curso, el empleo de medios audiovisuales simples y el role playing obtuvieron el mismo índice de respuestas afirmativas (85,6%). Lo que se Hace Una buena alternativa para conocer el rumbo que las empresas consultadas decidieron imprimir a la profesionalización de sus cuadros es examinar las áreas de las actividades de capacitación in house y públicas desarrolladas durante 1995 y programadas para 1996. En el caso de las actividades in house —esto es, las organizadas por las propias empresas— desarrolladas durante 1994, llama la atención el grado de atomización en los temas que resultaron de interés: ninguno llega a representar 10% sobre el total. El mayor índice corresponde a “calidad”, 82

que abarcó 9,5% de las acciones de capacitación, principalmente las programadas por los grandes grupos económicos, el sector público y las firmas con menos de 200 empleados. “Servicio/atención al cliente” alcanzó 8,8% de las actividades desarrolladas, especialmente por las empresas privatizadas. El tema de la “conducción” ocupó, con 7,3% de las actividades, el tercer lugar, seguido por el de “liderazgo” (6,1%), “conflicto y negociación” (5,7%) y los de “estrategia/planeamiento/administración estratégica” y “generales”, cada uno con 5% de las acciones. En cuanto a las actividades públicas —las organizadas por las empresas proveedoras de capacitación—, el tema “desarrollo de recursos humanos” alcanzó 20,4% de las menciones, concentrándose claramente entre las empresas de servicios. El área de “estrategia/planeamiento/administración estratégica” abarcó 7,1% de los cursos, mientras que la de “conflicto y negociación” representó 5,3% de las actividades. Uno de los rasgos destacables que surgen al analizar las actividades públicas de capacitación ejecutadas durante 1994 fue que, entre los entrevistados, un importante segmento (14,2%) desconocía las actividades en las que su empresa había participado. Al considerar las actividades programadas dentro de las organizaciones para 1995, se destaca el tema del “liderazgo” (9,7% de las menciones). Las actividades “generales” de management ocupan el segundo lugar (8,9%). Los Más Requeridos Una vez que fueron clasificadas las respuestas, la consultora Analogías tomó los principales temas de interés mencionados por los entrevistados, los de las actividades in house y públicas realizadas durante 1994 y los correspondientes a las programadas para 1995, les otorgó un puntaje de acuerdo con su ubicación en la tabla (siete puntos para el primero, uno para el último), y de la sumatoria final para cada tema resultó un índice que reúne a los seis más demandados en el mercado de la capacitación en management: calidad, servicio al cliente, liderazgo, desarrollo de recursos humanos, conducción y conflicto y negociación, (ver cuadros 2 y 3). Todos ellos reunieron 245 acciones de capacitación de las actividades in house y públicas llevadas a cabo durante 1994 y programadas para 1995, que representan 38,2% del total de 642 registradas en esta investigación. Con respecto al tema “calidad” se detectaron 30 actividades realizadas y 18 programadas. En las relacionadas con el tema “servicio al cliente” se identificaron 27 actividades en 1994 y 17 organizadas para 1995. “Liderazgo” fue el tema de 17 actividades durante 1994 y están previstas 24 para este período. En materia de “desarrollo de recursos humanos” se detectaron 28 actividades realizadas en 1994 y existen 14 programadas a lo largo de este año. Alrededor de la “conducción” se llevaron a cabo 17 actividades durante 1994 y en 1995 están programadas otras 18. Por último, “conflicto y negociación” fue el tema central de 19 actividades desarrolladas durante el año pasado y convocará a otras 16 planeadas para lo que resta de 1995.

Los Núcleos de Interés

83

Uno de los hallazgos más importantes de este estudio fue la alta participación en el mercado de proveedores internos en las actividades in house de capacitación en management. Un primer intento de explicación se orientó a hacer intervenir la variable del precio. Sin embargo, ante la posibilidad concreta que tuvieron los entrevistados de ordenar aquellos aspectos que consideraban más importantes para elegir un proveedor interno, la prioridad correspondió a la calidad de los instructores, en segundo término estuvieron el prestigio de la institución y la calidad de la tecnología educativa y de los materiales. Por último, se ubicó el precio. Con respecto a la calidad de los instructores, el rasgo reclamado es claramente un perfil docente. No resulta valorado con igual intensidad el perfil de consultor/investigador para las actividades de capacitación. Cuando se indagó sobre la calidad de la tecnología educativa y de los materiales, la demanda se articuló en torno de actividades que se apoyen en estudios de casos, cuestión privilegiada claramente en lugar de otros medios didácticos altamente sofisticados. Un aspecto central del estudio fue conocer los temas de capacitación que potencialmente resultaban atractivos y aquellos que constituyeron ejes de actividades públicas o in house durante 1994. Un aspecto a considerar es la distancia que se verificó entre los temas de interés y aquellos que se concretaron en numerosas actividades. Tal es el caso de comunicación, motivación y reingeniería de procesos, altamente valorados pero sobre los cuales no se registraron actividades. Por el contrario, es posible destacar seis temas que combinan una alta valoración y una importante frecuencia entre las actividades tomadas en el año anterior. Estos son: calidad, servicio al cliente, liderazgo, desarrollo de relaciones humanas, conducción y conflicto y negociación. En consecuencia, estos temas se revelaron como el núcleo central de la capacitación empresaria en management. Una cuestión que llamó la atención de los investigadores fue una cierta distancia entre algunos de los responsables de las áreas de capacitación entrevistados y la situación de este mercado específico. En cierto modo, se ha notado una mayor orientación con respecto a temas de capacitación técnica. Sin embargo el papel de la capacitación en las distintas empresas no es el mismo, así es que consideramos conveniente tratar el rol de los programas de capacitación en las empresas denominadas pymes, y el alcance que tiene en ellas.

 La capacitación en las Pymes Seguramente Hewlett-Packard y Andersen Consulting gastan millones de dólares en capacitación. Son multinacionales enormes y muy renombradas con presupuestos abultados y múltiples departamentos de capacitación.

84

Pero el mundo de la Pyme es completamente diferente, en una compañía de pocos empleados, el dueño es gerente de RRHH como tambien de finanzas, administración,etc, Esto hace casi imposible encarar un proyecto de capacitación en la empresa que no comprometa costos y disponibilidad de los recursos.  Pequeñas compañías, grandes retos. Los capacitadores en algunas compañías comparten algunos desafíos en común, como las restricciones en tiempo, espacio, y personal. También tienen que luchar con la falta de apoyo de los gerentes y una poco clara estrategia de capacitación. A menudo, el entrenamiento en las Pymes se lleva adelante de una manera informal. Si no existe un departamento oficial de entrenamiento (cosa que generalmente sucede), otros departamentos o individuos son puestos en esa función, aunque en muchos casos tampoco existe tal figura, sino que son los propios departamentos los que se encargan de la capacitación, así por ejemplo, el área de informática o sistemas capacita sobre tecnología, y el departamento de recursos humanos asesora sobre calidad. Puede calificarse de informal, aleatorio o desestructurado, no importa como lo llame, pero es mas que común encontrar ese tipo de capacitación en muchas empresas.  Creativo y económico La mayoría de los capacitadores dicen que la creatividad es la destreza esencial en cualquier persona que tiene que lidiar con escasos presupuesto y personal. En muchos casos es posible encontrar voluntarios en las universidades que quieran practicar sus habilidades docentes, y estén dispuestos a dar algunas clases sin cargo. Las escuelas de comunicación o economía pueden ser un buen lugar para encontrar estudiante y en algunos casos docentes bien dispuestos que accedan a dar una charla en su empresa. Otros lugares para buscar consejos a bajo costo o gratis pueden ser la cámara de comercio local, estudios de derecho, agencias contables, y grupos profesionales. Algunos de estos organismos pueden estar dispuestos a ofrecer seminarios sin cargo a cambio de publicidad sobre sus servicios. Una de las formas creativas y económicas de llevar adelante una capacitación es a través de charlas interesantes y bien organizadas. En algunos casos se opta por cursos que se dan en laboratorios de informática o tutoriales que se corren en la computadora, que por lo general se hacen funcionar en la oficina. Sin embrago, no olvide que el contacto humano y la interacción también son muy importantes. A la gente le gusta estar en contacto con la gente. Algunas PYME confían en soluciones pre-fabricadas, que son frecuentemente lo suficientemente flexibles para amoldarse a cualquier necesidad. Estas consisten en cursos que vienen ya elaborados sobre diversos temas, en formatos que pueden variar desde textos hasta cd-rom interactivos. Hay sin embargo desventajas. Debido a que los programas pre- envasados tienden a ser genéricos y

85

pueden tener problemas para adecuarse a una firma en particular. Además la implementación de dichos programas puede terminar siendo responsabilidad de quien quiera que esté disponible y no un entrenador experimentado.

Los capacitadores de las pequeñas empresas pueden agregar a sus repertorios herramientas tales como, elaborados softwares de presentación, la red, y entrenamiento basado en la intraweb, si la hubiere. Pero estas son solo herramientas. De todas formas hay que idear formas inteligentes para usarlas para lograr los objetivos planteados. Las presentaciones en Power Point pueden ayudar en algunas áreas, pero solo si se usan correctamente. Es tarea del capacitador detectar con su experiencia en cuales áreas es necesario un cambio en la forma de presentar las cosas. Otro beneficio de la tecnología en las pequeñas empresas es que puede aliviar la sensación de aislamiento. La Internet hace posible mantenerse actualizado constantemente. Usando el e-mail, listas de correos y la misma red, es más simple para un profesional de la capacitación para mantenerse en contacto con la realidad.  Alianzas y tercerizaciones. Otra forma de complementar la capacitación en las pequeñas empresas en unirse con otras empresas para evaluar opciones de capacitación. Por ejemplo, si uno quiere que el personal asista a un seminario pero solo tiene la mitad del presupuesto del curso. En este caso puede invitar a otra Pyme a compartir los gastos. Juntas, ambas compañías consiguen más poder de negociación para acceder a los programas que necesitan. La clave para convertirse en un capacitador exitoso en una firma pequeña es ser flexible y adaptarse al entorno cambiante y los recursos limitados. No se puede perder tiempo comparando las opciones a las que puede acceder la empresa con las que tiene una gran corporación, porque todo lo que va a lograr es frustrarla. En una PYME, se puede llegar al corazón de las necesidades de capacitación y desarrollo de los empleados. Puede ser más fácil cultivar las relaciones personales y participar en discusiones cara a cara. De esta forma puede llegar a tener tanto impacto en sus capacitaciones como las que se obtienen en las grandes firmas, o quizás más. Consideramos conveniente adjuntar una encuesta realizada por epymes, que busca destacar las necesidades de capacitación del sector.( doc. Adj)

86

Por otro lado la revolución gnerada por el desarrollo de Internet fue fundamental en lo referente a la capacitación por eso es conveniente darle un capitulo aparte.

 E-learning: los nuevos caminos en la capacitacion El e-learning ha abierto las puertas al aprendizaje individual y organizacional y al crecimiento y ha revolucionado el aprendizaje tanto como lo hicieron en su momento las escuelas. Instruir a las personas vía Web - dar clases a distancia con expertos que pueden ser retransmitidas a lo ancho y a lo largo del mundo producirán un cambio tan fundamental en nuestras organizaciones y sociedades que no podemos esperar más que grandes transformaciones en nuestras vidas y nuestras organizaciones. A su vez, el privilegio de la educación universitaria puede extenderse hasta aquellos para quienes era anteriormente un gasto que no podían afrontar o para quienes era logísticamente imposible, por compromisos o por situación geográfica. El e-learning permite, por primera vez, la facilidad de acercar el conocimiento y la experiencia a un costo limitado John Chambers, CEO de Cisco Systems, el líder global en redes de computación, ha descrito al e-learning como "tan grande y tan poderoso que empequeñecerá el e-mail como aplicación de software, tanto en el uso como en el impacto". Yo estoy de acuerdo. Ya que el aprendizaje es una necesidad clave de los seres humanos y ya que el mundo a nuestro alrededor requiere cada vez más aprendizaje a lo largo de períodos más prolongados de nuestras vidas, veremos a Internet como la fuerza más revolucionaria para cubrir esa necesidad.  Internet ¿Qué hace que el presente sea diferente del pasado? Las respuestas son simples: computadoras más baratas, las redes e Internet. Internet está haciendo que la democratización se produzca inclusive en las sociedades más intransigentes por el acceso a la información y el aprendizaje que conlleva. También ofrece la capacidad de comunicación; primero en el modo asincrónico, a través del e-mail, y ahora, en la construcción de la colaboración estructurada. Las organizaciones están corriendo raudamente hacia la Red porque se dan las siguientes condiciones: 1. Una necesidad fuerte, sostenida y creciente de empleados y ciudadanos con mayor conocimiento. 2. La velocidad del cambio, que requiere actualización constante del conocimiento 3. Fuerzas competitivas que operan globalmente 4. Tiempo y dinero disponibles limitados para reunir personas en un entorno tradicional de entrenamiento. 5. Experiencias que deben ser potenciadas y compartidas por muchos, en lugar de restringidas a pocos privilegiados 6. Tecnología que se vuelve más y más innovadora, poderosa y económica cada día 7. Fondos de inversión disponibles para personas con conocimiento, que pueden desarrollar cursos de e-learning con éxito para un mercado amplio Nuevos modelos de aprendizaje están desarrollándose como resultado, y la masa crítica se ha

87

alcanzado ya en los Estados Unidos. Globalmente, las compañías más innovadoras están siendo las primeras en ofrecer grandes volúmenes de cursos a través del e-learning tanto en América Latina como en Asia y en Europa. Ventajas para todos Está claro cómo las organizaciones se benefician a partir del e-learning y de las alternativas del Knowledge Management. De manera rápida y económica pueden desarrollar contenidos que alcancen a todos virtualmente al instante, para lograr ventajas competitivas. No se necesita decir nada más. Los individuos se benefician por que el acceso al conocimiento los hace más libres. Ahora pueden, virtualmente on-demand, abrirse camino a nuevas habilidades, crecimiento personal, intelectual y económico, y éxito personal sostenido. El acceso a Internet educacional cuando quiera y donde quiera permite que el aprendizaje se produzca en los tiempos muertos durante el día de trabajo o en el tiempo personal. La habilidad de repetir el aprendizaje, individualizar caminos de aprendizaje, experimentar problemas o situaciones de antemano a través de simulaciones y los mecanismos para testear la propia competencia y el conocimiento están disponibles inclusive para aquellos con el equipo y las comunicaciones más limitados. La sofisticación de los cursos, diseños y multimedia disponibles crecerá y las mejores mentes serán abiertas a todos, en lugar de limitar su exposición y aprendizaje a quien está localmente disponible. ¡Esta revolución permitirá a organizaciones, individuos y países llegar a la cima y alcanzar sus metas!  LEARNING ADVENTURE Learning Adventure es una nueva alternativa de capacitación donde los participantes aprenden a través de experiencias atractivas y desafiantes. Este nuevo modelo ofrece dos programas básicos:  

Trabajo en equipo Enriquecimiento de la Performance Individual Y es adaptable a las competencias especificas que cada organización requiere. Learning Adventure es un nuevo ámbito para:

     

Formación y mejora de equipos de trabajo Optimización de habilidades de comunicación Resolución de problemas y toma de decisiones Asumir responsabilidades y compromiso con los demás Apreciar el modelo colaborativo de liderazgo Crecimiento personal: identificación de fortalezas y debilidades, descubrimiento de recursos

88

   

Acompañamiento de procesos de cambio organizacional Experimentar el cambio como una oportunidad Incentivar la apertura y flexibilidad en la manera de pensar Desarrollar la capacidad de aprender a aprender A través de una estrategia metodológica novedosa en nuestro pais, se realizan diferentes actividades, tales como cabalgatas, rafting, mountain bike, escaladas, treeking -entre otras- las que constituyen un recurso original para el desarrollo personal y profesional.

 EL Coaching y su rol de capacitador “El coaching es una herramienta que puede ayudar a las personas a crecer profesionalmente de cara a lograr su satisfacción y la de la organización. Es un espacio conversacional planificado, individuo-individuo y confidencial, donde se facilitan nuevas lecturas y percepciones, se propicia la transformación permanente y se intenta generar sabiduría. Todas las actividades de cualquier empresa quedan condicionadas por las personas que la componen, así es que reviste gran importancia lo referente al papel del coahing en la org., esta persona a la que se la identifica como entrenador, mentor o coach, tendrá una labor clave en la organización, ya que es el que guía, el que marca el camino y la referencia de sus colaboradores, es el entrenador que afina los reflejos y crea los automatismos del éxito, mide los desfasajes de sus colaboradores, acuerda un plan de acción, motiva, realiza seguimientos, para todo esto es muy importante saber escuchar, la comunicación es una parte sustancial de su actividad, y requiere una clara disponibilidad, se require tanto saber escuchar como saber comprender, así y solo así el coach podrá identificar, evaluar al colaborador e instarlo a progresar aplicando los planes de accion que considere mas convenientes, ej entrenamiento individual, colectivo, acompañamiento, etc. Últimamente y con el desarrollo de la tecnología surgue un nuevo tipo de coaching virtual esto se debe a que los negocios se hacen “en tiempo real” a lo largo y ancho de todo el planeta. Cada vez más se necesitan nuevas herramientas que sean útiles en este entorno, que faciliten la comunicación, establezcan relaciones, creen sinergias, propicien el desarrollo, el cambio y la transformación permanente. Hoy en día, las nuevas tecnologías nos permiten disponer de estas herramientas, el e-learning y el coaching-virtual son dos muestras de ello. Este nuevo coaching posee otras características, que detallamos a continuación:  Coaching virtual: Ventajas   

Puede ser un magnífico complemento al coaching presencial. Permite superar barreras de tiempo y distancia. Reduce los costes de coaching.

89

 Abre nuevas posibilidades de coachees: en distintos niveles jerárquicos, además de los puestos directivos.  Permite una mayor confidencialidad.  Se complementa fácilmente con el e-learning, creando sinergias positivas.  En programas de e-learning permite trabajar la variable actitudinal y emocional con mayor éxito.  Facilita el análisis y la reflexión.  Permite una mayor agilidad en el proceso.

 El perfil del coach virtual                            

Confiable. Respetuoso. Orientado a la meta. Positivo. Experto. Comprensivo. Claro. Capacidad de síntesis. Buen consensuador. Responsable. Retador. Gran capacidad de escucha activa. Asertivo. Visionario, previsor y anticipador. Empático. Capaz de analizar. Conciencia política. Orientación al servicio. Dominio de la comunicación verbal, especialmente escrita. Interés y conocimiento de las nuevas tecnologías. Comprensión del entorno: distinto y diferenciado del presencial. Conocer las normas de “netiquette”. Creatividad. Elevada proactividad. Capacidad de innovación. Flexibilidad. Valentía. Visión de futuro. 90

 Entusiasta y dinamizador.  Interés por la mejora continua y gran capacidad aprendizaje. Con alta e-inteligencia emocioanl

CAPITULO IV “El factor Humano y el logro de la calidad”

91

“El factor humano, como pieza clave del sistema”

 Introducción: Actualmente, asistimos a mutaciones organizacionales que se producen en el trabajo, y no es por casualidad, ya que todo está cambiando, las tecnologías, el modelo de organización del trabajo, la estructura de las firmas, la estrategia de construcción de ventajas relativas. Existen diversos determinantes estructurales que explican dichas mutaciones, pero los dos más importantes a los cuales se puede atribuir el origen de los cambios tienen que ver con: El agotamiento de las teorías fordista y taylorista clásica de obtención de incrementos de productividad: Tal como explicamos anteriormente, se trata de un sistema de producción masiva, mercaderías con costos en disminución, lo cual implicó una ampliación en el círculo de consumidores y al mismo tiempo permitió una pequeña transferencia de los incrementos de la productividad hacia los salarios. Estas teorías fueron muy eficaces para los productos estandarizados, que no son los que dominan hoy las tendencias del mercado, lo cual sumado a que la parcelización del trabajo provocó un rechazo social, y se volvió una consumidora de “tiempos muertos” originando despilfarros múltiples, han provocado la necesidad de encontrar nuevas fuentes de incrementos de productividad. La modificación casi completa de los conceptos que involucra la competitividad: los elementos de calidad y diferenciación, los elementos que permiten una entrega veloz de los productos y la adaptación a círculos particulares de consumidores se han vuelto los conceptos clave de la competitividad. Ahora bien, lo importante es saber cuales son las herramientas con las que se cuenta para enfrentar esta nueva época, y puede decirse que las mismas se levantan sobre tres pilares:

92

I.

Tecnología: automatización flexible y programable, capaz de adaptarse a modos operativos distintos y productos diferentes. Tenemos herramientas mas poderosas que requieren para su eficacia un trabajo muy distinto al utilizado en la época de la mecanización, ahora se necesita un trabajo mucho mas impredecible en cuanto al momento en el que hay que ejecutar las tareas, y en cuanto a la naturaleza de las tareas que hay que ejecutar. Por otra parte, es necesario que los trabajadores acepten sentirse responsables por lo que sucede, si no lo aceptan, y se limitan estrictamente a lo que se les pide hacer, es imposible. Es necesaria una calidad de trabajo completamente distinta, es necesaria una "implicación" constante de cada trabajador con su trabajo.

II.

Estructura de las firmas: descentralizadas (haciendo frente a la debilidad y vulnerabilidad proveniente de dicha estructura fomentando una fuerte relación de calidad con los proveedores y subcontratistas).

III.

Organización del trabajo: tomando como modelo a la escuela japonesa, basada sobre dos principios:

1. Chido-Ka, o reintegración de la función de calidad total dentro de la propia fabricación, autocontrol en cada puesto de trabajo. 2. Just In Time, o producción sólo de artículos necesarios, en la cantidad y en el tiempo justos. Lo importante de esta idea, es que frente a la variedad, un país con producción fordista queda acorralado, porque esta obligado a producir en serie cada variedad, reprogramar todo para cada nueva serie, con tiempos muy importantes de interrupción de las máquinas y además se pierden los beneficios de las grandes series. Si con el método del justo a tiempo se produce lo que se ha vendido, se utiliza la totalidad de la capacidad sin parar, y los grupos multifuncionales, multivalentes son capaces de adaptarse a todas las demandas. He aquí la importancia y la tendencia a la multifuncionalidad. No desconocemos la intervención de los sindicatos en contra de los conceptos expuestos precedentemente, tanto en la Argentina como en otros países. No obstante, los países mas avanzados han logrado superar las barreras sindicales a través de un esquema de cooperación de las empresas con los sindicatos y en este sentido, es en el que deben comenzar a actuar los países menos avanzados. Ante estas tres olas de innovación (tecnología, organización y estructura de las firmas), es necesario lograr dominarlas en cada nivel y lograr la coherencia entre ellas, lo cual es extremadamente difícil, pero el núcleo de esa coherencia es una nueva calidad de trabajo y una nueva calidad de relaciones humanas en la empresa y en la red de empresas. Nelson y Winter, dicen que "el núcleo de la competitividad de una firma es su competencia organizacional". La competencia organizacional es la capacidad para establecer buenas rutinas en las relaciones de trabajo, que permiten enfrentar las condiciones cambiantes e inciertas del entorno.

93

Comienza a quedarnos claro el siguiente esquema: LOS RECURSOS HUMANOS SON LA BASE DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ES LA BASE DE LA COMPETITIVIDAD ENTONCES:

LOS RECURSOS HUMANOS SON LA BASE DE LA COMPETITIVIDAD

 Efecto de los cambios sobre los "Recursos Humanos" Todos los cambios anteriormente mencionados, (en los procesos productivos, en las formas de organización del trabajo, etc.) movilizan el empleo de diversas estrategias tendientes a satisfacer criterios de alta productividad, calidad y competitividad. Unánimemente se reconoce, por lo menos en teoría, el rol que juega el equipo humano como gestor y actor de las mutaciones que pueden conducir a alcanzar los objetivos y metas superadoras. Se pueden distinguir cuatro tendencias con respecto a la fuerza de trabajo:  Disipación relativa del trabajo directo, que es el trabajo de operación sobre las máquinas con vistas a entregar un bien material.  Disminución de manera más veloz cuando el trabajador es no-calificado. Se tiende a la fuerza de trabajo calificada  Crecimiento del trabajo indirecto, el trabajo de ajuste de las maquinas, el de control de calidad, etc. Además hay un acercamiento e interdependencia entre el trabajo directo y el indirecto. Una misma persona realiza ambos tipos de trabajo, por lo cual es fundamental la capacitación en diversas funciones.

94

 Aumento de tareas de gestión en el taller, incluido el cálculo económico. (Por ejemplo en la siderurgia el laminador debe optimizar el momento de puesta en marcha de las máquinas para economizar energía, materia prima, etc.) Las Organizaciones con mayores posibilidades de éxito, se afirma, serán aquellas que posean una fuerza de trabajo altamente calificada y motivada. Las calificaciones del personal integrante de las organizaciones siempre han sido consideradas un elemento merecedor de especial atención en estrecha conexión con los requisitos que los puestos de trabajo demandan a sus ocupantes. La articulación de esos componentes constituye, permanentemente, una preocupación básica de la administración de Personal, particularmente en los procesos relativos a las funciones de reclutamiento, selección y desarrollo. Los enfoques tradicionales de la administración de personal son manipulativos y deterioran imperceptiblemente lo que debería ser su objetivo principal: Lograr rendimientos excelentes. Este tipo de prácticas deberán ser reemplazadas si se quiere lograr un alto rendimiento individual dentro de una organización orientada al aprendizaje. Las creencias, los principios y las visiones son importantes, ya que nos proveen una guía orientadora para nuestras acciones, pero ni bien sentimos que son verdades, automáticamente se transforman en trampas y barreras que impiden el crecimiento. Los modelos rígidos de planeamiento, impiden que las personas sugieran o fomenten cambios, lo cual restringe la posibilidad de reflexionar e investigar sobre otras posibilidades o maneras de ver o hacer las cosas. La diferencia entre los modelos participativos y los rígidos, proviene de la manera de relacionarse con los trabajadores en función de los preceptos de las personas en general. En las primeras décadas del siglo, como consecuencia de la influencia de F. Taylor, las empresas aceptaban e incluso tenían institucionalizada la premisa de que las personas pueden ser tratadas como cosas y que su comportamiento puede ser manipulado exitosamente para producir los resultados esperados por la gerencia. Incluso el termino "Recursos humanos" implica que la gente es desechable como cualquier otro recurso productivo. Estos conceptos, si bien funcionaron en épocas pasadas, no son coherentes con los enfoques contemporáneos para revitalizar las organizaciones, como por ejemplo los procesos de Calidad Total, los que requieren individuos y equipos que sean autogenerativos y autocorrectivos. Tal como lo menciona E. Deming, este tipo de procesos requiere volver a pensar de manera radical los supuestos que se tienen en las empresas sobre la gente. Es requisito fundamental adoptar un enfoque que contemple la irreducible totalidad del ser humano. 95

En muchas organizaciones, puede verse desdibujado el aporte individual. El empleado se siente marginado del sistema, separado o aislado de la organización y desatendido por la autoridad ejecutiva. De esta forma se ve afectada la motivación, la participación y la pertenencia. La carencia de sistemas adecuados, tanto de administración como de recursos humanos, provoca situaciones no deseables, ya que empujan al empleado hacia la alienación, el desgano, y la falta de compromiso con su trabajo y con los objetivos organizacionales. Es vital, hoy en día, el desarrollo de un enfoque de recursos humanos diseñado para rescatar y reconocer la capacidad, el esfuerzo y el aporte individual. El reconocimiento abona un sentimiento de justicia entre los empleados que fortalece el sistema gerencial. El área de recursos humanos debe diseñar los sistemas básicos que permitan cumplir con los objetivos recientemente expuestos, así como también liderar su implementación. Los sistemas de recursos humanos deben intentar un equilibrio entre tres variables fundamentales: 1) 2) 3)

Rol Capacidades Remuneración.

Cuando estas tres variables se equiparan, el resultado es un estado de equilibrio psicoeconómico que otorga tranquilidad y efectividad al individuo. El logro de este equilibrio diferencia a la organización que contiene al individuo en contraposición de aquellas que lo marginan o desatienden. Lograr compromiso para lograr un objetivo, por ejemplo, no será consecuencia de aplicar una nueva técnica a los recursos humanos, sino de tomar conciencia y modificar nuestro pensamiento acerca de lo que significa "ser humano", y "ser parte de una comunidad de personas". Es necesario comprender que la participación de los empleados, otorga una ventaja competitiva. Hamel y Prahalad, ponen de relieve que" resulta paradójico constatar que los mandos dirigentes dediquen tantos esfuerzos a los problemas planteados por el reparto de los recursos y no lleven a cabo un proceso comparable que afecte las cualidades individuales que constituyen las competencias clave de la empresa". La combinación fundamental del portafolio debe focalizarse en las competencias del personal, que dentro del pensamiento de dichos autores, podemos considerar como las más difíciles de imitar por los competidores y por lo tanto la razón principal de una muy probable diferenciación ventajosa.

96



Competencias de los empleados

En los últimos tiempos, como se mencionó anteriormente, debido en gran parte a los cambios tecnológicos, muchas tareas y puestos de trabajo han desaparecido o experimentado grandes modificaciones, proceso que sin lugar a dudas continuará. 

Diferentes perspectivas

El desafío es desarrollar nuevas habilidades, y a la vez, profundizar las que ya se posee. Gonczi y Athanasou establecen diferencias entre las competencias como listas de tareas, como conjuntos de atributos o como relación holística.



En el primer caso, la competencia se analiza como en función de las tareas independientes que configuran una actividad, no interesando las relaciones entre ellas. En este modelo la prueba de que se es competente, se basa en la observación directa de que es exitoso el desempeño.



En la competencia como conjunto de atributos el modelo se concentra en cualidades generales subyacentes indispensables para el desempeño efectivo. En este modelo se ignora el contexto en el que los atributos podrían aplicarse.



La competencia como relación holística o integrada supone un enfoque que pretende combinar el modelo de atributos generales con el contexto en que se aplican. Concibe la competencia como una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeño en situaciones específicas.



Diferentes definiciones

Luego de investigar, podemos transcribir algunas definiciones de "competencias" con el objetivo de tener una visión más integradora. Competencia es:  Atributo que el empresario de alto rendimiento de hoy busca en los empleados de mañana (informe SCANS).  Habilidad multifacetica para desempeñar una función productiva de acuerdo con una norma reconocida. (Centro de organización internacional del Trabajo -Turín).

97

 Capacidad productiva de un individuo, que se define y mide en términos de un desempeño, no solamente en términos de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes, las cuales son necesarias pero no suficientes. (Vargas-Zuñiga).  Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada. (Levy-Leboyer).  Un conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, y habilidades relacionados entre si que permiten desempeños satisfactorios en situaciones reales de trabajo, según estándares utilizados en el área ocupacional (Res. Nº 55/96 Consejo Federal de Cultura y Educación Argentina).  Conjunto de propiedades en permanente modificación, que se actualizan en la capacidad de resolución de problemas concretos en situaciones de trabajo con cierto margen de incertidumbre y complejidad técnica. (Gore). 

Tipos de competencias

Existen diversas clasificaciones sobre las competencias según distintos autores, pero una de las mas conocidas diferenciaciones las divide en tres grupos: a) Básicas: Se adquieren como resultado de la educación básica. Se refiere a las habilidades para lectura, escritura, matemáticas básica, comunicación oral. b) Genéricas: Se refieren a comportamientos laborales propios de desempeños en diferentes sectores o actividades y usualmente vinculados con la tecnología (equipos, herramientas) o habilidades como la negociación , la interacción con clientes, etc. c) Especificas: Están directamente relacionadas con el ejercicio de ocupaciones concretas y no son fácilmente transferibles de uno a otro ámbito. Por ejemplo la elaboración de estados financieros, el chequeo de pacientes, etc. Independientemente de la clasificación, debe tenerse en cuenta que: LO IMPORTANTE ES QUE EL VALOR DE LOS CONOCIMIENTOS NO RADICA EN POSEERLOS SINO EN HACER USO DE ELLOS. HOY LOS APRENDIZAJES QUE SON CONSIDERADOS ESTRATEGICOS EN EL MERCADO DE TRABAJO SON LA ADQUISICION DE SABERES UTILIZABLES Y LA CAPACIDAD DE APRENDER A APRENDER..

98

 El papel del Factor Humano en el logro de la Calidad Total 

Autocontrol

La fuerza del Sistema de Calidad se apoya en un concepto fundamental que es el llamado “autocontrol”, control en el propio puesto de trabajo; lo que en Japón se conoce con el nombre de Jidoka, o chido-ka (dos expresiones equivalentes) pero vale hacer algunas aclaraciones importantes con respecto a su significado y utilización. En Japonés, Jidoka, tiene dos significados y se escribe con dos ideogramas diferentes. Uno de ellos significa automatización en el sentido usual: el cambio de un proceso manual a uno mecanizado. Mediante este tipo de automatización la máquina opera por si misma desde que se pulsa un interruptor, pero no tiene un mecanismo de retroalimentación que detecte errores ni posee mecanismos para detener el proceso si sucede algún tipo de funcionamiento defectuoso. Este tipo de automatización que podría conducir a un gran número de piezas defectuosas en caso de mal funcionamiento de la máquina, se considera insatisfactorio. El segundo significado de Jidoka es “control automático de defectos”, llamado en la industria japonesa “automatización con mente humana”: una técnica para detectar y corregir defectos de la producción que incorpora siempre los elementos siguientes: un mecanismo que detecta las anormalidades o defectos; y un mecanismo que detiene la línea o la máquina cuando suceden dichas anormalidades o defectos. Al ocurrir un defecto, la línea se detiene, forzando a una atención inmediata del problema, una investigación sobre sus causas y el inicio de acciones correctivas para prevenir una nueva aparición de defectos similares.

El autocontrol tiene por lo demás, otros componentes y efectos importantes: Disminución de costos por reducción del personal: Con un equipo diseñado para detenerse de modo automático una vez producida la cantidad requerida o al ocurrir algún defecto, no se necesita trabajador alguno para vigilar las operaciones de la máquina. En consecuencia, las operaciones manuales pueden separarse de las operaciones mecanizadas, y el operario que ha terminado su trabajo en una máquina puede ir a operar en otra mientras la primera funciona. Así, el autocontrol desempeña un papel importante en la redefinición de la ruta estándar de operaciones: la capacidad del trabajador para manejar más de una máquina al mismo tiempo hace posible reducir personal y con ello los costos de producción. En los sistemas avanzados, esto se acompaña con una forma especial de distribución de la maquinaria, ya que no se utiliza la clásica distribución en línea recta o en forma de jaula, el método de distribución es en forma de U lo que permite al operario trabajar en más de una máquina y ahorrar tiempo en desplazamientos innecesarios. 99

Adaptabilidad a los cambios de la demanda: Puesto que todas las máquinas se detienen automáticamente una vez producido el número requerido de piezas y fabrican sólo unidades válidas, el autocontrol elimina el exceso de existencias y hace así posible la producción Just In time y la adaptación real a las modificaciones de la demanda. Respeto por la dimensión humana: Dado que el control de calidad basado en el autocontrol llama de inmediato la atención sobre los defectos o problemas en los procesos productivos, estimula la mejora del trabajo y con ello aumenta el respeto por la dimensión humana. La organización de la calidad en las condiciones de trabajo se centran en la dignidad y respeto de cara a los empleados, a la naturaleza de su participación en el trabajo y al objetivo de excelencia para sus organizaciones, la calidad en las condiciones de trabajo implica la participación del empleado, y es un proceso planificado, evolutivo y cooperativo. En el contexto de la calidad total, la base es la gente y el objetivo la satisfacción de los clientes. Los empleados son clientes que merecen satisfacción y además generadores de satisfacción de otros clientes. La calidad de las condiciones de trabajo, como parte de la Calidad Total, es un proceso constante, es una forma de vida dentro de la organización. Se trata de un proceso de mejora continua y de capacitación permanente de los recursos humanos. Se debe entender el significado de calidad en su sentido más amplio, es decir, no sólo calidad del producto, sino también calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información, calidad de proceso, calidad de la división, calidad de las personas, incluyendo a los trabajadores, ingenieros, gerentes y ejecutivos, calidad del sistema, calidad de la empresa, calidad de los objetivos, etc. El objetivo básico es controlar la calidad en todas sus manifestaciones.  Calidad de las condiciones de Trabajo.

La organización de las condiciones de trabajo se centra en la dignidad y respeto de cara a los empleados, a la naturaleza de su participación en el trabajo y al objetivo de excelencia para sus organizaciones, la calidad en las condiciones de trabajo implica la participación del empleado. El término calidad en las condiciones de trabajo fue creado en una serie de conferencias patrocinadas al final de los años 60 y comienzos de los 70 por el ministerio de trabajo de los Estados Unidos y la fundación Ford. La calidad de las condiciones de trabajo surge de varias fuentes básicas: a) Las teorías y practicas asociadas al comportamiento de pequeños grupos. 100

b) Investigación más amplia en los campos de los dotes de mando, motivación y eficacia en el seno de las organizaciones. c) Cooperación entre los empleados y la dirección. d) Diseños innovadores de nuevas plantas. e) La experiencia japonesa en los círculos de calidad (tema que luego explicaremos con mayor detalle) f) Participación conjunta empleados - dirección y experiencias en la resolución de problemas. Las características necesarias para hacer que las condiciones de trabajo se sientan como adecuadas por quienes desarrollan el trabajo diario en las organizaciones son: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11) 12)

Pago Justo Buenas condiciones de trabajo Seguridad Dignidad y respeto Variedad y excitación Integridad Aprendizaje y promoción Participación Trabajo en equipo Individualidad Retroalimentación de eficacia Utilidad social

 Sistema de Calidad Total  Un Sistema de Calidad consta de dos partes:

1. Una parte escrita en una serie de documentos en una serie de documentos en los cuales se describe el sistema, los procedimientos, instrucciones, planos; ajustándose a una norma (ISO 9001, 9002 ó 9003) 2. Otra parte práctica que a su vez se compone de dos variables: 2.1. Aspectos físicos: locales, maquinarias, calibres e instrumentos de control. 2.2. Aspectos Humanos: adiestramiento del personal, a todos los niveles, en técnicas de calidad y formación también a todo nivel, con el objetivo de crear un equipo motivado, cooperador, sensibilizado, cuyas actitudes positivas ayuden a desarrollar el proyecto. Los temas básicos suelen

101

ser: técnicas de dirección, mando, reuniones, resolución de problemas, comunicación, coordinación, marketing, ventas y relaciones humanas.  Orígenes

El punto de arranque del concepto de este sistema de producción, que remonta sus orígenes a Japón, estuvo en el autoreconocimiento de este país de sus características distintivas. La más sobresaliente de éstas era su falta de recursos naturales, lo cual hace necesario importar grandes cantidades de materiales, inclusive alimentos. El Japón está situado en una situación de desventaja en cuanto a costo de materia prima, si se le compara con los países europeos y americanos. Para superar esta desventaja, era esencial que sus industrias dedicaran su mejor esfuerzo a producir mercancías de mejor calidad, con mayor valor añadido, y con un costo de producción aún menor que la de otros países.

La segunda característica distintiva es el concepto de trabajo japonés, tal como conciencia y actitud cooperativa. Estos rasgos incluyen: 

Conciencia de Grupo, sentido de igualdad, deseo de mejora y diligencia, nacida de una larga historia de una raza homogénea;



Superior grado de habilidad, resultante de una educación superior, consecuencia de un deseo de mejorar constante;



Centralización de la vida diaria alrededor del trabajo, lo cual también se han visto reflejados en sus empresas en costumbres tales como: 1. 2. 3. 4.

Sistema de empleo de por vida;( hoy en revisión) Sindicatos por empresas; Poca discriminación entre operarios de taller y personal de oficinas; Posibilidades para los operarios para promocionarse y alcanzar puestos de gerencia,

Todo esto ha sido una gran ayuda para promocionar el sentido de unidad entre la empresa y los operarios. Asimismo y a diferencia de los países europeos, el Japón no tiene el problema de trabajadores extranjeros. Por lo tanto desde el punto de vista del entorno laboral, el Japón está en una situación mucho mejor que los países europeos y americanos. Con el fin de aprovechar plenamente estas ventajas, es importante que las industrias logren que sus operarios desplieguen al máximo sus capacidades.

102

 Focalización en el cliente

La gestión de la calidad Total debe ser un proceso de mejora continua y no un programa puntua Según el Dr. Armand V. Feigenbaun (1957), la definición de Calidad Total es:

“Un Sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de Desarrollo de Calidad, Mantenimiento de Calidad y Mejoramiento de Calidad realizados por los diversos grupos de una organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes”

 El método Deming:

Deming basaba su teoría en 14 puntos fundamentales: 1. Constancia en el propósito de mejora: Establecer dentro de la misión de la empresa, el propósito de mejora continua tanto en los productos como en los servicios brindados al cliente. No importa la posición competitiva que se ocupe, dicho propósito debe mantenerse inalterado. 2. Desterrar los errores y el negativismo: Significa crear un ambiente que aliente a todos en el proceso de innovar y cooperar, mejorando la calidad y superando de ser posible, las necesidades y expectativas de los clientes. 3. No depender de la inspección masiva: Reemplazar el control por la prevención, evitando costos y mejorando la confiabilidad de los procesos. 4. No comprar exclusivamente por el precio: La calificación de los proveedores y una buena relación con los mismos dentro de una política de largo plazo reducirá al mínimo el costo total, más allá de las diferencias que puedan apreciarse en los costos de los insumos tomados individualmente.

103

5. Mejora continua en productos y servicios: A partir de un análisis de todos los problemas y dificultades existentes, la gerencia establecerá prioridades y asignará las responsabilidades necesarias para analizar y eliminar las causas de los mismos. Este proceso es sistemático y no tiene fin. 6. Instituir la capacitación en el trabajo: La capacitación no solamente en la tarea específica sino también en las técnicas establecidas y de resolución de problemas, es imprescindible para que todos se integren al proceso de mejora. 7. Instituir el liderazgo: La gerencia debe asumir el liderazgo del proceso y dar soporte permanente a todos los grupos y sectores para que puedan realizar un trabajo mejor. 8. Desterrar el temor: El temor y la inseguridad son enemigos de la creatividad y la innovación. Los empleados atemorizados no pueden participar de un programa de mejora de calidad. 9. Derribar las barreras departamentales: Los enfrentamientos entre departamentos y sectores de una misma organización, generan una utilización innecesaria de energías, que lejos de producir resultados para el conjunto, generalmente son una fuente de dificultades de compleja resolución. 10. Eliminar los slogans: Si el slogans o exhortación a los empleados pretende resolver los problemas por si mismo, penalizando a quien no lo cumpla, se estará cometiendo el error de pensar que dichos problemas pueden resolverse solo con buena voluntad. Los slogans tomados en forma aislada son solamente enunciación de deseos. 11. Eliminar los estándares: Los estándares tomados como valores negociados a partir de los cuáles empleado y empleador quedan satisfechos, son una pesada carga para el sistema de calidad, ya que atentan contra el principio básico de que cualquier proceso puede ser siempre mejorado. 12. Proveer adecuada supervisión, equipos y materiales: Más allá de las expresiones de deseos, la gerencia facilitará la obtención de todos los recursos posibles y necesarios, a los efectos de avanzar en la dirección adecuada. 13. Educación y entrenamiento constantes: La educación y el entrenamiento son vehículos fundamentales para el proceso de mejora continua. A medida que la organización progresa se deben liberar más recursos para el desarrollo de los empleados. 14. Formar un equipo de mejora al más alto nivel: La conducción del proceso estará ineludiblemente concentrado en un grupo de alta gerencia. Este grupo será el encargado de lograr el cambio cultural necesario y crear las condiciones para que el sistema evolucione según lo planificado.

104

 La trilogía de Jurán Jurán propone realizar una analogía entre la administración financiera y la administración para la calidad. Según esto, el proceso de mejora continua se dividirá en tres etapas a saber: 1. Planeamiento De La Calidad 2. Control De La Calidad 3. Mejoramiento De La Calidad Los tres procesos, están unidos unos con otros a través de una secuencia continua que se retroalimenta: Un cambio en la/s norma/s actual/es da origen a una planificación del proceso de mejora en base a dichas modificaciones; este proceso de planificación es llevado a la práctica a través de la implementación de la mejora planificada, haciendo necesario el control de los resultados obtenidos luego de instaurar la mejora con el fin de realizar nuevos cambios en la/s normas de ser necesario, y originando así un nuevo ciclo de mejora continua.

Dado que el sistema se basa en la satisfacción al cliente, se orienta hacia él, es preciso saber quienes son clientes. La respuesta es TODOS.

Por un lado, la relación proveedor-cliente tiene dos diferentes sentidos. Uno, literal, se refiere a la interacción que se entabla con los clientes. Hoy se trata de orientar la empresa al cliente, conocer sus expectativas y proporcionarle satisfacción con los productos, con los servicios. Mediante análisis, encuestas, sistemas de marketing, la empresa, por más pequeña que sea, debe conocer lo que esperan los clientes y su grado de satisfacción. Algunos empresarios creen poder intuir lo que le gusta a la gente, es más, creen estar seguros de las preferencias de las personas sin tener datos concretos sobre ello. Es necesario integrar al cliente en la organización, hacerlo verdaderamente cliente fiel y no comprador ocasional; aumentar la fidelidad, y eso se realiza con técnica, no por arte de magia. Una técnica vigente muy de moda en la actualidad para la fidelización de clientes son los modelos CRM (Customer Relationship Management). El otro sentido de los términos proveedor-cliente, se refiere a la relación interna en la empresa entre personas o entre departamentos. Tanto personas como departamentos entregan su trabajo a otros, que “compran” ese trabajo ya sean piezas, elementos o servicios. Como vemos todos los integrantes de la organización son clientes tanto los externos como los internos; deberemos entender que para que un sistema de calidad funcione, todos ellos

105

deben estar conformes: los empleados con su trabajo, los gerentes con la organización, los clientes con el producto; si todos están conformes el sistema funciona eficientemente. Hoy, el cliente tiene poder y es necesario escuchar constantemente su voz si se quiere permanecer en el mercado. Por este motivo no se debe olvidar que una compañía no puede comprar el camino hacia la calidad, sino que la transformación será posible en la medida en que quienes trabajen en ella tengan como meta satisfacer con calidad los requerimientos del cliente. El buen servicio y la excelente calidad deben ser edificados desde la organización. Los empleados que fabrican los productos de sus compañías o que proporcionan a los clientes externos los servicios de la empresa no pueden ofrecer la más alta calidad y el mejor servicio de sus empresas si ellos mismos no reciben un trato adecuado por parte de las organizaciones. Algunas compañías han decidido implementar programas de entrenamiento de Servicio al Cliente y de Calidad Total a los efectos de proporcionar a los empleados los conocimientos y las habilidades necesarias para alcanzar la satisfacción y conservar la lealtad del público. Pero de acuerdo a las investigaciones, a pesar de la atención que se presta a este tema, el servicio al cliente cada día es peor. ¿Por qué? Porque la satisfacción del consumidor todavía no es considerada como una prioridad estratégica. Por lo general, esta misión es delegada a los departamentos de servicio al cliente o al personal de línea de frente y no es definida como una expectativa de la performance de cada empleado o cada grupo de la organización. Pero la calidad y el servicio pueden mejorar si las organizaciones crean una cultura entrepreurial que induzca a los individuos y grupos a alcanzar los más altos niveles de satisfacción de los clientes internos y externos. La mayoría de los gerentes conocen a los clientes externos, pero pocos piensan en los empleados como clientes internos. Sin embargo, cada subordinado es un usuario y proveedor de servicios, es decir, cada empleado participa de la relación productor-cliente. Si todos los subordinados fueran vistos como entreperneurs que deben proporcionar calidad y servicio para atraer y retener a los clientes, ellos deberían: 1) Conocer las necesidades de su público, de sus clientes. (en otras palabras, su mercado) 2) Reunir y exceder las necesidades y expectativas de sus clientes. 3) Proveer valor en base a servicios y soluciones. Focalizándose en el servicio interno al cliente, proporcionando valor y comercializando estratégicamente sus servicios, las distintas áreas de las empresas pueden aumentar la importancia que cada una de ellas reviste en toda la estructura organizacional.

106

Los programas que se centran en el servicio al cliente interno pueden aumentar sus ganancias, mejorar a los empleados, entender cómo alcanzar las expectativas del cliente y crear una cultura de servicio interno que sirva como base al Servicio y la Calidad Total.  Importancia estrategica del Servicio interno

El buen servicio y la excelente calidad deben ser edificados desde la organización. Los empleados que fabrican los productos de sus compañías o que proporcionan a los clientes externos los servicios de su empresa no pueden ofrecer la mas alta calidad y el mejor servicio de sus firmas si ellos mismos no reciben un trato adecuado por parte de las organizaciones. Uno de los primeros pasos para mejorar el servicio que una empresa brinda a su gente y satisfacer a los empleados es entender como se logra la satisfacción del cliente. Si las expectativas de sus clientes internos o empleados no son satisfechas, entonces, es probable que ellos se sientan disconformes, no importa lo bien que se proporcione el servicio. Pero cuando un cliente interno, vea que los beneficios de trabajar en determinada empresa, superan lo que el ha pagado por recibir los servicios, reconocerá que la empresa le brinda un servicio valioso, entonces estará satisfechos. Los empleados poseen un conjunto de expectativas referidas a la calidad del servicio que ellos reciben, como ser: 1) 2) 3) 4)

Poseer los recursos necesarios que permitan realizar compromisos Responder rápidamente a los pedidos de información Producir pocos errores al escribir los informes Conectar a los clientes internos con miembros de staff que estén lo suficientemente preparados como para alcanzar sus necesidades. 5) Tener buena voluntad para solucionar los problemas, efectuando todo lo que sea necesario a los efectos de hacer las cosas correctas, correctamente. El mejor camino para satisfacer las expectativas de los clientes internos de la organización es preguntarles directamente que piensan sobre sus servicios. Los grupos de discusión pueden ofrecer la información que se necesita al respecto. ¿Cuáles son los cambios que debieran producirse en la gerencia para mejorar el servicio a los clientes internos? a) Establecer una visión orientada a los empleados b) Establecer estándares para las practicas del servicio al cliente interno c) Reunirse con los empleados para elaborar conjuntamente sesiones de planeamiento.

107

d) Medir formal y regularmente como los empleados evalúan el servicio que reciben. e) Convertir el servicio al cliente interno en valoraciones de performance. En síntesis, el servicio a los empleados, debe convertirse en parte de la cultura de la organización. Debe ser visto como un proceso y no como un programa. No debe tener ni principio ni fin, debe ser parte de las practicas organizacionales de todos los días. Debe estar inserto en un proceso de mejora continua. En su libro "Servicio al Cliente Interno", Karl Albrecht sostiene que las empresas solamente pueden prestar servicios excelentes cuando todo su personal esta orientado al cliente, cuando existe cooperación entre los departamentos, cuando se conoce lo que significa el negocio, el ordenamiento de recursos que esta por detrás de él y se logra el trabajo en equipo. Esto es fundamental y requiere de un alto grado de satisfacción de los empleados para lograr su responsabilidad y compromiso en su tarea de todos los días.

 Solución de problemas y delegación de responsabilidades: Como cualquier gestión, necesita de la aprobación y compromiso de la gerencia, pero además requiere de una buena delegación de responsabilidades, ya que los trabajadores son los que mejor pueden conocer los problemas que se dan en la empresa y los que mejor pueden buscar soluciones. En el sistema de Calidad Total es primordial el papel que desempeñan los trabajadores a la hora de analizar los problemas existentes, medir sus consecuencias y resultados, evaluar y recomendar mejoras. De ahí que ellos deban asumir responsabilidades. La delegación de responsabilidades y la solución de problemas deben ir unidos. Es esencial proporcionar a los trabajadores información, formación y autoridad necesarias para llevar a cabo el análisis, la evaluación y proposición de mejoras para los problemas detectados. Mediante la delegación de responsabilidades se dota a los trabajadores de la capacitación y autoridad necesarios que recaían anteriormente sobre los directivos. Gómez-Mejia, Balkin y Cardy, dicen que " La delegación funciona porque a los trabajadores les gusta trabajar en algo que sienten que es importante". Pero no solo es delegar poder y autoridad a los subordinados y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo, es además una herramienta que provee de elementos para

108

fortalecer los procesos y realizar una planificación adecuada a las empresas a su adecuado desarrollo. Aquí aparece el concepto de empowerment, como una herramienta que reemplaza las antiguas jerarquías por equipos autodirigidos, donde la información se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de si mismos. Con el empowerment los empleados de toda la organización, tanto de los niveles superiores, como de los inferiores, tienen el poder de tomar decisiones sin requerir autorización de sus superiores. El empowerment se sustenta principalmente, en la idea de que quienes se hallan directamente relacionados con la tarea, son los más adecuados para tomar una decisión al respecto. Asimismo, surge de otros conceptos como ser las sugerencias, enriquecimiento de funciones, y la participación de los empleados. Ahora bien, para que pueda desarrollarse de manera adecuada, es indispensable que los empleados acepten su responsabilidad a la hora de realizar las tareas. El poder debe ser equivalente a la responsabilidad que se posea. Los empleados deben ser tomados en cuenta y participar de las decisiones, lo que provocará en ellos un sentimiento de pertenencia, realización y autoestima fundamental a la hora de implementar un sistema de Calidad Total. A pesar de la importancia que se conoce, debe otorgársele a la delegación de autoridad, muchos estudios demuestran que gran parte de los fracasos se deben a la inadecuada delegación por parte de los directivos.

El proceso de delegación de autoridad implica:

1) 2) 3) 4)

Determinar que resultados se esperan de un puesto. Asignar tareas a ese puesto. Delegación de autoridad para cumplir con esas tareas. Empowerment de la persona que va a cubrir el puesto y va a realizar las tareas.

Un ejemplo de la delegación en la toma de decisiones es la que se estableció en la práctica administrativa en Japón. Se basa en el concepto de que los cambios y las nuevas ideas deben proceder de abajo, y en realidad es así. Los empleados de niveles inferiores elaboran propuestas para el personal que se encuentra en un nivel superior. Ninguna idea es rechazada. Todas son tomadas y analizadas de manera cuidadosa. Si la propuesta termina siendo aprobada, se le devuelve a su autor para estudiar como va a ser puesta en práctica.

109

 Trabajo en equipo

Un equipo de trabajo es un grupo pequeño, con habilidades complementarias, que asume la responsabilidad por un propósito, unos objetivos y un enfoque común. El factor principal de estos equipos de trabajos es el compromiso que se establece en común. Gracias a este compromiso los grupos se convierten en herramientas con gran poder para la realización de trabajos colectivos. Además de este factor importante, un grupo se convierte en equipo cuando:    

El liderazgo se da en forma común y compartida entre todos los miembros. La responsabilidad pasa de ser individual a ser colectiva. Todos deben asumir el mismo grado de responsabilidad. El grupo tiene una meta u objetivo común que les va a marcar el camino a seguir. La eficacia se evalúa y se mide por los resultados del grupo en su conjunto y no por los productos individuales.

Para que un equipo funcione es necesario que la organización los apoye y les dé facilidades. El trabajo en equipo debe estar respaldado por una cultura organizacional que valore mas las actuaciones colectivas, que se base y fomente la cooperación, la confianza y la cohesión.

 Círculos de Calidad Un Círculo de Calidad es un grupo pequeño que desarrolla actividades de control de calidad en forma voluntaria dentro de un mismo taller. Este pequeño grupo lleva a cabo continuamente como parte de las actividades de Control de Calidad en toda la empresa, el autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y mejoramiento dentro del taller utilizando técnicas de control de calidad con participación de todos los miembros. Las ideas básicas de estos círculos son: 1) Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa. 2) Respetar a la humanidad y crear un ambiente de trabajo amable y cómodo donde valga la pena estar. 3) Ejercer las capacidades humanas plenamente, y con el tiempo aprovechar capacidades infinitas. La lista anterior, muestra las ideas fundamentales subyacentes en los círculos de calidad. Además podemos mencionar diez factores como pautas útiles para dirigir estas actividades:

110

1) Autodesarrollo 2) Servicio voluntario 3) Actividades de grupo 4) Participación de todos los empleados 5) Utilización de técnicas de control de calidad 6) Actividades íntimamente relacionadas con el ambiente de trabajo. 7) Vitalidad y continuidad de las actividades de control de calidad 8) Desarrollo mutuo 9) Originalidad y creatividad 10) Atención a la calidad, a los problemas y a la mejora. Para Kaoru Ishikawa: "Las actividades de círculos de calidad que guarden armonía con la naturaleza humana pueden tener éxito en cualquier lugar del mundo". "Donde no haya actividades de círculos de calidad, tampoco puede haber actividades de control total de calidad" 

Conclusiones

Evidentemente, el tema en la actualidad tiene un especial significado, cuando el concepto de Calidad ha evolucionado en los últimos años hacia una concepción holística que involucra un número de variables, con las cuales nos vemos comprometidos de una u otra forma. Hoy está explícita la necesidad de preservar el planeta, por lo tanto se toman medidas para mantener la Calidad del Aire, del agua y de la tierra. A la sociedad le preocupa cada vez más la Calidad de Vida, en la medida que todas las personas hemos tomado conciencia de las trampas que hemos creado, desarrollando ciudades sin control y sin previsiones, muchas veces bajo los intereses económicos de algunos pocos. Aire y alimentos contaminados, ruidos, conservantes tóxicos, vertidos de elementos perjudiciales, atascos, problemas de tránsito, atentan contra la Calidad de vida, generan estrés, perjudican la salud y lo peor, nos ofrecen un futuro incierto en el que las jóvenes generaciones deberán tomar medidas drásticas si quieren sobrevivir. Desde el punto de vista del consumidor es justo que se reclame calidad en los productos que se compran o en los servicios que se ofrecen. No es justo pagar un precio elevado por productos o servicios que no cumplen con las normas o no llenan las expectativas del comprador, y menos lo es, la propaganda engañosa, las falsas promesas con las cuales se confunde y manipula a las personas. Pero para exigir Calidad en todos los órdenes de la vida es necesario tener una educación especializada, las personas deben estar sensibilizadas y formadas, deben tomar

111

conciencia del alcance que puede tener la falta de Calidad, para poder fabricarla como trabajadores y exigirla como consumidores. La Calidad no se controla, se hace. Controlar la calidad significa que nos proponemos detectar lo que está mal hecho, fuera de explicarlo y corregirlo. Si la Calidad se hace, no es necesario emplear dinero y esfuerzo en corregirla. Si cada persona y cada organización hacen sus trabajos con Calidad, no perjudicarán a otros, no cargarán a los demás con la responsabilidad de corregir lo que está mal hecho. Hacer las propias tareas y estar pendientes de lo que otros hacen mal y nos lo quieren “vender”, o simplemente de errores de otras personas que debemos rectificar, no sólo no es justo, crea innumerables problemas humanos, técnicos y sociales, con los cuales nos perjudicamos unos a otros. Aceptar el reto de Calidad implica conciencia social, educación, deseo de superación, responsabilidad por la propia vida y la de los otros, compromiso de hacer las cosas bien a la primera, y deseo de optar por una mejor Calidad de vida. En los próximos años se hará necesario competir con empresas europeas mejor preparadas, que han dedicado esfuerzo en organización, han invertido en formación y han desarrollado una gestión empresarial por la Calidad Total. La década de los 80, fue aprovechada por las organizaciones de diferentes países europeos, en prepararse para la calidad y la competitividad, con la finalidad de enfrentarse a la industria japonesa y norteamericana. Estas medidas organizacionales fueron apoyadas desde los diferentes gobiernos, porque ser competitivos no era ya cuestión de asegurar la continuidad de unas cuantas empresas; se convirtió en una política de estado mediante la cual se pretende fortalecer al país, mejorar su economía, bajar la desocupación y asegurar el desarrollo económico y social. La entrada al Mercado Común significa enfrentarse a países que han sabido invertir a tiempo, en formación, desarrollo y calidad. Pero es más, para implantar una gestión empresarial por calidad, el comienzo es sensibilizar a todo el personal. Cuando muchas empresas hacen lo mismo, la calidad pasa a formar parte de la conciencia social. Esas personas motivadas por la calidad juzgan productos fabricados en España, y también cuando hacen turismo ya no aceptan nuestra oferta de servicios. Nuestra industria turística comienza a resentirse notando la falta de interés de personas que ya no son atraídas con la propaganda del sol, sino de aguas no contaminadas, alimentos sanos, o un servicio de atención especial para el cliente; porque sencillamente no cumplimos con las normas europeas de calidad, lo cual lamentablemente sucede también en otros sectores industriales. Tenemos que asumir la carencia de nuestra industria, a la vez que tomar medidas urgentes para apoyar el desarrollo empresarial, para la competitividad mediante la calidad. 112

Según los conceptos clásicos de la calidad, aumentarla significaba incrementar los costos y encarecer los productos. Las técnicas actuales, creadas por las empresas japonesas, demuestran que es posible mejorar la calidad constantemente reduciendo costos. Estos métodos han hecho posible que un pequeño país, con escasos recursos energéticos, que debe importar más del 90% de su materia prima, esté colocado en un puesto de líder mundial. Si analizamos detenidamente todos estos conceptos pronto descubriremos un factor común que puede resultar el camino para lograr la Calidad Total en las organizaciones, la calidad de Vida, asegurar la supervivencia empresarial, la continuidad en el puesto de trabajo, y lo que es más, aportar soluciones para preservar nuestro planeta. Ese factor es la educación. Las acciones son sensibilizar, formar y formar, de manera continua y constante a todos los niveles, con los métodos actuales con una pedagogía avanzada, humanista, que ayude a las personas a desarrollarse para vivir en una nueva sociedad en la cual son necesarios conocimientos que aún no contemplan los planes educativos. Aprender a cooperar para crecer como persona, para mejorar las organizaciones o para lograr un país competitivo, que pueda ocupar un puesto destacado a nivel europeo e internacional. Es necesario aprender el significado de la calidad en todos los órdenes de la vida y como gestionarla, aprender a comunicarse, a entenderse, a colaborar, como ser también jefe, dirigente, padre, madre y compañero. Se necesita también la calidad en la educación para que las personas se preparen en el “saber Hacer” y también para el “saber ser”, que asegure la continuidad del puesto de trabajo, el de la empresa junto con el desarrollo del país. La Calidad es cosa de todos y no pueden eludirse responsabilidades si es que queremos asegurar el futuro. También es necesario entender que la calidad es un camino, no un objetivo en sí, es una manera de hacer las cosas, una forma de gestionar la organización que debe proporcionar beneficios para todos, seguridad para clientes, trabajadores y empresarios, y la satisfacción de comprometerse con las cosas bien hechas, en todo caso “la calidad es una nueva forma de vida”. La calidad total se lograría a través de la convergencia equilibrada de una calidad de vida y de trabajo “aceptable” y de un sistema de calidad general productivista. Esta convergencia que produce como resultado la calidad total, constituye el eje del cambio cultural, desde una cultura basada en la producción hacia una cultura guiada por la calidad. Es el proceso de cambio cultural hacia la calidad. La calidad total es posible siempre que el cambio cultural hacia la calidad haya generado el reconocimiento del papel esencial de la calidad de vida como motor condicionante del sistema general de calidad, que, por otra parte, siempre existe en la empresa, estemos o no, 113

concientes de su existencia, hayamos hecho o no declaraciones abiertas a propósito de su existencia, sea nuestra calidad de producción de bienes o servicios buena, mala u óptima. La calidad total es posible siempre que se respete la convergencia en el proceso de cambio cultural. La calidad total debe ser un esfuerzo constante para alcanzar lo óptimo, y por ello nada permanece inalterable, ya que todo puede ser mejorado, la calidad total puede funcionar si todo el personal se adhiere al objetivo y acepta la idea del control permanente de todos los trabajos (sobre todo el autocontrol) y, además está dispuesto a cambiar. Este proceso debe circular tanto de arriba hacia abajo como en sentido contrario. Una de las preguntas que podemos generarnos en consecuencia, es: Cuanto se debe cambiar? : y sobre la base de todo lo que se expuso a lo largo del trabajo, y teniendo en cuenta las experiencias vividas por las organizaciones tanto en el país en que se originó el movimiento, como en aquellos que intentaron trasladarlo a su propio contexto, creemos que:  El cambio será efectivo cuando no se hable del control de calidad de fabricación de los productos, sino cuando se hable de calidad total del producto y del servicio que el usuario ha de comprar.  El cambio será real cuando más allá del service que cubre la garantía del producto, toda la empresa se sienta al servicio del cliente, de esa persona que paga y gracias a cuyo dinero todos cobran sus sueldos y honorarios.  El cambio será concreto cuando todos los sectores de la compañía estén involucrados en la calidad y no solo aquellos que estén vinculados con la fabricación y producción.  El cambio será posible cuando cada sector se sienta responsable de su tarea, asumiendo que es un sector de servicio de la otra u otras áreas de la empresa que continúan trabajando hasta darle forma final al producto.  Finalmente, el cambio será viable solo cuando cada miembro sienta que el producto que se fabrica es “su producto” (o sea que se identifique) y no “la porquería que se fabrica en el lugar donde se trabaja”. Calidad Total es la versión que asume una cultura vigorosa que trabaja con valores compartidos. Calidad Total es una secretaria que atiende un reclamo por teléfono y no dice “la persona que atiende esos asuntos hoy no ha venido”. Calidad Total no es un vendedor que hace un memorándum culpando al sector de producción de ser el responsable de la pérdida del mercado.

114

Calidad Total es un gerente que testea el producto y sale él personalmente a ver clientes y usuarios, y que verifica en el campo de la comprobación las “teóricas ventajas o desventajas competitivas” con respecto al producto de otras compañías. Calidad Total no es un informe técnico de algún laboratorio que dice que las fallas de la muestra realizada son sólo del 5 %, y ello es así porque las personas que están en ese porcentaje no comprarán más y tendrán derecho a explicarle a todos los que quieran escucharlos que han sido defraudadas por el fabricante. Calidad Total es una política transparente que involucre a todo el canal y lo haga solidario en la actitud de respeto hacia el cliente a través de un producto respetable. Calidad Total significa que cada persona “siente” el producto o el servicio y “sufre” cada vez que alguien lo critica o está disconforme con su compra. Recordemos, por ejemplo, la campaña publicitaria de Carrefour que dice algo asi como: “Si Ud. no está conforme, le devolvemos su dinero”, eso es calidad total. En la medida en que las organizaciones se muevan en un entorno competitivo (exigente) y se deban dedicar a generar productos o servicios cada vez de mayor complejidad y valor añadido, la importancia de la gestión de recursos humanos aumenta, pues de ella se derivará en gran parte el éxito de la organización, su capacidad de transformarse, de adecuarse a las características del entorno y de vincular a las personas que son depositarias del conocimiento clave para el desarrollo de las mismas. La cantidad, velocidad y profundidad de los cambios que la mayoría de las organizaciones deben afrontar, cada vez va en aumento. Ello precisa que sus miembros sean capaces de desarrollar los cambios necesarios que permitan a la organización tener éxito en el futuro inmediato y a mediano plazo. La gestión de recursos humanos toma en este contexto un carácter de altísimo valor estratégico para las organizaciones. Hasta el punto de que cuestiona definitivamente la propia terminología aplicada: Recursos Humanos. Las personas no deberían ser consideradas como recursos de la organizaciones sino como sujetos de la organización. A no ser que forzando la interpretación quisieramos considerar recursos humanos no a las personas en si, sino a los recursos que ellas son capaces de generar. La necesidad de profesionales especializados en la definición y gestión de políticas de RRHH en las organizaciones ha ido apareciendo y creciendo con mas fuerza y evidencia en los últimos años. Las organizaciones deben ser conscientes de que cualquier diferencial competitivo basado en productos/servicios, procedimientos de trabajo o know-how es fácilmente transferible a corto plazo, reconociendo a la persona como único elemento diferenciador y su mas preciado elemento patrimonial. Los departamentos de recursos humanos actuales deben considerar que el “capital intelectual” es un activo que solo será aportado si las personas quieren, o lo que es lo mismo, si la organización

115

es capaz de hacerles sentir personas aun a pesar de los objetivos económicos que, inevitablemente mueven a toda organización. Por este motivo, y con el fin de retener el recurso más valioso y escaso, las compañías apuestan por sus departamentos de Recursos Humanos, los cuales centran todos sus esfuerzos en generar vínculos de unión con la empresa, vínculos que cada vez son menos tangibles (retribución económica, recursos materiales, etc.) para dar paso a aspectos tales como posibilidades de desarrollo, reconocimiento, calidad de vida, etc. El capital de las empresas será propiedad de los trabajadores. Aunque parezca una afirmación arriesgada, las políticas retributivas de los últimos tiempos apuntan en esta dirección. Convertir en accionistas de la empresa a los empleados mas valiosos ha sido y es una de las mejores maneras de retener el talento y evitar su fuga a la competencia. Los responsables de Recursos humanos deben ser receptivos con las necesidades de información, participación y desarrollo personal que tienen los empleados. En cuanto al futuro mas inmediato, y a las nuevas vías de trabajo que se abren para los Recursos Humanos, parecen que se pueden centrar en temas como la gestión de la calidad, la implementacion de nuevas formas de organización, los sistemas de dirección y el de establecer nuevos modelos de relaciones laborales. Los grandes desafíos: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9)

Vincular mejor al empleado accionista con la creación de valor. Fomentar el ingreso de la mujer a puestos de dirección. Gestionar las implicaciones del envejecimiento de la población. Transformar la función de recursos humanos mediante la red. Integrar compensación de directivos y liderazgo. Mantener la competitividad en un contexto de reducción del tiempo de trabajo. Solidificar una marca y notoriedad que mejore la atracción, motivación y retención. Reforzar los códigos y conductas de ética. Diversificar las competencias de los profesionales de Recursos Humanos.

Muchos intentos bien intencionados de generar cambios en una organización no funcionan porque no cuestionan el sistema de supuestos tradicionales que se tienen en las empresas sobre las personas. Para que un esfuerzo de este tipo sea exitoso es fundamental enfocarse en el comportamiento e identificar las raíces de la resistencia al cambio, es decir identificar las “estructuras de interpretación”. De todos modos no es fácil. Lo sencillo es seguir haciendo las cosas de la misma manera.

116

En algunas ocasiones, nos resistimos a pie firme hasta que la crisis se desencadena con tal magnitud que se hace imposible seguir ignorándola. Para concluir, uno debe preguntarse que hacer para lograr que una organización funcione de manera más efectiva. Un buen comienzo podría ser alejarse de los enfoques manipulativos tradicionales en lo referente a la administración de personal, y pensar permanentemente en términos de Calidad Total.

117

CAPITULO V “El Cambio”

118

“Adaptarse o morir en el intento”

 El cambio y el factor humano en las organizaciones: En un principio, citaremos a Dave Ulrich, en su libro Recursos Humanos Champions, hablándonos respecto de la significación del cambio en las organizaciones y de su relación con el management. “Cambie, cambie y cambie un poco más todavía. Aunque se le dé muchos nombres –entre ellos, transformación, reingeniería, cambio cultural, reinvención, adaptación, flexibilidad aprendizaje rápido y agilidad- el desafío de la competitividad es el mismo. Los directivos, los empleados y las organizaciones deben aprender a cambiar más rápidamente y a hacerlo con la mayor comodidad. Los profesionales de RRHH deben ayudar a sus organizaciones a cambiar. Deben definir un modelo de organización para el cambio, diseminar ese modelo por toda la organización y auspiciar su ininterrumpida aplicación. Al reducirse los tiempos de los ciclos e incrementarse el ritmo de cambio, los profesionales de RRHH, tendrán que dar respuesta a muchas preguntas interrelacionadas, incluyendo las siguientes:  ¿Cómo desaprenderemos lo que hemos aprendido?  ¿Cómo honraremos el pasado y nos adaptaremos para el futuro?  ¿Cómo alentaremos, sin poner en peligro la firma, que se corran los riesgos que sean necesarios para el cambio?  ¿Cómo determinaremos qué prácticas de RRHH deberán cambiarse para lograr la transformación y cuáles no serán modificadas para asegurar la continuidad?  ¿Cómo ganaremos para el cambio los corazones y las mentes de todos los integrantes de la organización?  ¿Cómo cambiaremos y aprenderemos más rápido? Nuevamente, estas preguntas no tienen respuestas, sencillas tipo receta de cocina, pero los directivos los profesionales de RRHJ deben encararlas.

119

Una segunda cuestión en relación con el cambio implica una paradoja personal. La mayoría de los ejecutivos pueden hacer discursos acerca de la necesidad del cambio y las terribles consecuencias de resistir el cambio. Pero, demasiado a menudo, los ejecutivos mismos no cambian. No hacen lo que dicen. Debido a que los empleados prestan más atención a lo que los ejecutivos hacen que a lo que dicen, esta incoherencia lleva al fracaso de muchas iniciativas de cambio tanto en los aspectos personales como en los organizativos. Los profesionales de RRHH tienen la obligación ineludible de exigir a los ejecutivos más encumbrados y de más éxito que actúen de cuerdo a sus propias palabras. Aprender a insistir sin ser insolente, a exigir sin ser descortés y a persistir sin ser prepotente será parte del desafío de cambio del profesional de RRHH. Es más probable que tengan éxito aquellos gerentes u profesionales de RRHH que sean capaces de crear organizaciones que respondan con mayor rapidez que sus competidoras a los cambios tanto predecibles como impredecibles”.

“ El mejor medio para hacer frente a la ferrea competencia y a un mundo en cambio permanente es basar las organizaciones en principios perdurables.” Herb Kelleher. " Las cosas eran antes tan sencillas", se lamentaba un maderero independiente, del norte de Minnesota. "Mi padre se ganaba la vida talando árboles y trasnportándolos al aserradero. La demanda de madera era muy estable, la oferta de árboles abundante y su equipo de tala consistía en una sierra, un hacha y una camioneta. La vida era maravillosa en ese entonces." "¿Qué es diferente ahora?", se le preguntó. "Absolutamente todo", contestó. "El equipo para talar cuesta en la actualidad cientos de miles de dólares. Necesito permisos gubernamentales para todo lo que hago. Los grupos ecológicos protestan por la tala. La demanda de mi madera fluctúa enormemente. Y la competencia es tan feroz que ganarme un sólo dólar me cuenta mucho trabajo. No estoy seguro de poder mantenerme a flote" Éste maderero de Minnesota experimenta en carne propia tres realidades del cambio: está presente en todas partes, es constante y su ritmo es cada vez más acelerado. Todos lo vivimos; está presente en las estaciones del año, en nuestro entorno social y en nuestros procesos biológicos. A partir de las circunstancias impactantemente novedosas en las que nos hallamos después de nacer, aprendemos a enfrentar el cambio por medio de nuestra capacidad de adaptación. Simplemente, el primer aliento de una persona depende de su capacidad para adaptarse de un entorno a otro radicalmente diferente. A lo largo de la vida, cada hora del día ofrece a los individuos nuevas perspectivas y desafíos. 120

También las organizaciones enfrentan una amplia variedad de drásticos cambios. Algunas se topan con mayores reglamentaciones gubernamentales, mientras que otras experimentan la desregulación; algunas se fragmentan, en tanto que otras se fusionan; algunas ven contraerse sus mercados, mientas que otras se ven lanzadas de lleno al mercado global. Muchas organizaciones han experimentado fusiones o adquisiciones hostiles, en tanto que otras han aplicado devastadores programas de recorte con violentos efectos psicológicos y económicos en sus empleados. Para sobrevivir, la decisión que enfrentan las organizaciones no es la de si cambiar o no, sin o la de cuándo y cómo lograr el cambio ocurra más exitosamente. Ciertamente los seres humanos estamos familiarizados con el cambio y en más de una ocasión hemos demostrado nuestra capacidad de adaptarnos al él. ¿Por qué, entonces, tendemos a oponer resistencia al cambio en nuestro entorno de trabajo? Esta pregunta ha inquietado a los administradores desde comienzos de la revolución industrial. El acelerado ritmo del cambio impuesto por la era electrónica, de la transición a una economía de servicios y del crecimiento de la competencia global ha vuelto toda vez más importante la respuesta a esa pregunta. Aún si los administradores recurren a sus argumentos más lógicos y a sus habilidades de persuasión para promover un cambio, frecuentemente descubren que los empleados no terminan de convencer de la necesidad de éste. A continuación examinaremos la naturaleza del cambio, las razones de la resistencia en su contra y los medios para introducirlo más exitosamente (incluido el desarrollo organizacional).  CAMBIO LABORAL: El cambio laboral es cualquier alteración ocurrida en el entorno de trabajo. Sus efectos pueden ilustrarse comparando la las organizaciones con un globo. Cuando en un punto del globo (el cual representa a la organización) se ejerce presión con un dedo (el que representa a su vez al cambio externo), el contorno del globo cambia visiblemente en el punto de contacto. En este caso una presión obvia, en representación del cambio, produce una deformación obvia en el punto de presión. Pero lo que no resulta tan obvio es que todo el globo (el resto de la organización) también se ve afecta do y se tensa ligeramente. Además la tensión contra la superficie interna del globo se incrementa (aunque no, como es de esperar, hasta el punto de ruptura). Como se deduce de éste ejemplo, podemos generalizar que toda la organización tiende a verse afectada por un cambio en cualquiera de sus partes. Respecto de los empleados, es evidente que los que se encuentran en el punto de presión deben realizar ajustes drásticos. Aunque el cambio no hizo contacto directo con los empleados, las moléculas de aire, los afecta indirectamente. Aunque ninguno de ellos fue despedido, han sufrido un desplazamiento y deben adaptarse a una nueva ubicación en el globo.

121

Esta comparación ilustra una generalización adicional: el cambio en un problema humano tanto como técnico. Los cambios pueden generar presiones y conflictos que finalmente provoquen un estallido en algún punto de la organización. Un ejemplo sería el caso de un empleado que, por sentirse insatisfecho presenta su renuncia. Pero, una institución con empleados no es un globo; una persona no es una molécula, y los individuos no son tan libres y flexibles como las moléculas d aire al interior de un lobo. Pero también las organizaciones tienden a alcanzar un equilibrio en su estructura social, un estado de balance relativo entre fuerzas opuestas. Este equilibrio se establece cuando las personas desarrollan una serie relativamente estable de relaciones con su entorno. Aprenden a tratarse unas a otras, a desempeñar su trabajo y a esperar algo en consecuencia. En este caso existe equilibrio; los empleados se han adaptado. Sin embargo, cuando se presenta el cambio deben realizar nuevos ajustes, dado que la organización se halla e busca de un nuevo equilibrio. Cuando los empleados son incapaces de hacer los ajustes adecuados, la organización se halla en un estado de desequilibrio. Este desequilibrio saca a relucir un dilema para los administradores. Por un lado, es función de los administradores introducir cambios organizacionales continuos para lograr un mejor ajuste entre la empresa y su entorno. Su función es a este respecto proactiva: previsión de hechos, inicio de cambio y tomar la responsabilidad de destino de la organización Por otro lado, parte de la función de los administradores es también restaurar y mantener el equilibrio grupal y el ajuste personal alterados por el cambio. La función de los administradores es en este caso reactiva: respuesta a hechos, adaptación al cambio atenuación de sus consecuencias. Afortunadamente, muchos de los cambios organizacionales que ocurren todos los días son relativamente menores. Pueden afectar sólo unas cuantas personas y ser de naturaleza incremental y relativamente previsibles. Por ejemplo, cuando evolucionan nuevos procedimientos o se integran nuevos miembros a un grupo de trabajo, los empleados ya existentes no suelen verse en la necesidad de cambiar todas las dimensiones de sus labores o de adquirir conductas completamente nuevas. En estas situaciones es posible alcanzar rápidamente un nuevo equilibrio. No obstante, una amplia variedad de fuerzas puede producir cambios más radicales que toquen el centro mismo de una organización. Muchas de ellas son cada vez más comunes a medida que la economía, la competencia y el ritmo del cambio tecnológico han ido adquiriendo mayor volatilidad. Como ejemplo de ello Podrían citarse las adquisiciones hostiles de empresas, las compras apalancadas y la subsecuente reestructuración organizacional, la reingeniería de las organizaciones, los actos de terrorismo público y desastres naturales como derramamientos de petróleo y fugas de gas.

122

Crisis como éstas ya sean positivas o negativas, demandan de los administradores que guíen a los empleados a lo largo del impacto emocional que las acompaña y que conduzcan por lo tanto a la organización hacia un nuevo equilibrio.  RESPUESTAS AL CAMBIO El cambio laboral se complica aún más por el hecho de que no produce un ajuste directo a diferencia del ajuste de las moléculas de aire del globo. Opera en cambio en las actitudes de cada empleado para producir una respuesta condicionada por las sensaciones frente al cambio. Esta relación fue ilustrada en una serie de experimentos clásicos por F. J. Roethlisberger y sus colaboradores. En un caso se realizaron mejoras regulares a la iluminación de acuerdo con la teoría simplista de que una mejor iluminación daría como resultado mayor productividad. Como era de esperar, la productividad aumentó. Después se redujo la iluminación para ilustrar el efecto contrario: menor productividad. Pero en lugar de ello, la productividad aumentó aún más. Se procedió entonces a una nueva reducción de la iluminación. El resultado fue aún mayor productividad. Finalmente, la iluminación se redujo a al equivalente a la luz de la Luna. Según Roethlisberger, "no fue hasta alcanzado este punto que se dio una disminución apreciable en el índice de producción"  INFLUENCIA DE LAS ACTITUDES INDIVIDUALES EN LA RESPUESTA AL CAMBIO: Obviamente, una mejor iluminación no causó por sí misma mayor producción. No se dio una relación directa entre el cambio y la respuesta. Otras variables intervinientes, más tarde diagnosticadas como actitudes de los empleados, alteraron el patrón esperado. Roethlisberger explicó después el nuevo patrón den la siguiente forma: cada cambio es interpretado por los individuos de acuerdo con sus actitudes. La manera en que la personas sienten u cambio es el factor que determina cómo responderán a él. Estas sensaciones no son producto del azar, son provocadas. Una de sus causas es la historia personal lo que se refiere a los procesos biológicos de los individuos, sus antecedentes (familia, trabajo, estudios, etc. ) y todas sus experiencias sociales fuera del trabajo. Esta historia es lo que cada una de ellos lleva consigo al centro de trabajo. Una segunda causa es el entorno de trabajo mismo. Esto refleja el hecho de que los trabajadores son miembros de un grupo y sus actitudes se ven influidas por los códigos, patrones y normas de éste. Las sensaciones o son asunto de lógica. No son lógicas ni ilógicas, puesto que no tienen nada que ver con la lógica. Sensaciones y lógica pertenecen a categorías distintas. Por esa razón, la lógica es un medio ineficaz para intentar modificar las sensaciones, porque no llega a ellas directamente. Las sensaciones no pueden ser refutadas por la lógica.  EFECTO HAWTORNE:

123

Una de las causas de sensaciones favorables en los grupos estudiados por Roethlisberger fue el interés mostrado por los investigadores en los problemas de los empleados. Este fenómeno fue llamado más tarde efecto Hawthrone, por la fábrica en la que se realizó la investigación El efecto Hawthorne significa que la sola observación de un grupo (o, más precisamente, la percepción de ser observado y la interpretación personal de la significación de este hecho) tiende a operar cambios en el grupo. Cuando las personas son observadas(o creen que alguien se interesa en ellas), actúan de manera diferente. Por lo general estos cambios son involuntarios e inadvertibles. Contaminan el diseño de la investigación, pero normalmente no se les puede impedir.  RESPUESTA GRUPAL AL CAMBIO: Cada persona interpreta individualmente el cambio y tiene su propia respuesta probable a él. Sin embargo, la gente suele dar muestra de su apego al grupo uniéndose a los demás miembros de éste en una respuesta uniforme al cambio. Esta uniformidad hace posible acciones aparentemente ilógicas como las huelgas cuando obviamente sólo unas cuantas personas las desean ene realidad. Otros empleados insatisfechos aceptan las huelgas como una oportunidad de exhibir su insatisfacción y confirmar su asociación con el grupo uniéndose a éste en una acción social. Básicamente, el grupo responde con la sensación de que "... estamos unidos. Lo que le ocurra a cualquiera de nosotros nos afecta a todos...". Nadie es una isla, entero en su ser, somos una pieza del continente, Parte del todo; si un terrón es arrastrado por el mar, Lo pierde Europa, como un promontorio, un hombre de sus amigos O de sí mismo; muero cuando alguien muere, Porque soy con la humanidad. No preguntes por quién Doblan las campanas; doblan por ti John Donne, poeta ingles del siglo XVII  HOMEOSTASIS: Con el propósito de mantener el equilibrio, un grupo suele inclinarse a intentar volver a lo que percibe como su mejor modo de vida cada vez que ocurre un cambio. En consecuencia, cada presión suscita una contrapresión en el grupo. El resultado neto es un mecanismo de autocorrección por le cual frente a la amenaza de un cambio, la energía se concentra en la restauración del equilibrio. A esta característica de autocorrección de las organizaciones se le llama homeostasis; esto es, las personas actúan para establecer una situación firme de satisfacción de sus necesidades y protegerse de la perturbación de eses equilibrio.

124

 Costos y Beneficios Es probable que todos los cambios impliquen ciertos costos. Pro ejemplo, un nuevo procedimiento de trabajo puede requerir el inconveniente de adquirir nuevas habilidades. Puede trastornar temporalmente el trabajo y reducir la satisfacción. También puede presentarse el costo de nuevo equipo o de la reubicación del equipo ya existente. Estos costos no son puramente económicos; también son psicológicos y sociales. Por lo general se les debe pagar para obtener los beneficios de los cambios propuestos. Debido a los costos asociados con el cambio, las propuestas de cambio no son siempre deseables. Requieren de un cuidadoso análisis para determinar su utilidad. Cada cambio supone un detallado análisis de costo-beneficio. A menos que los beneficios de los cambios sean superiores a sus costos, no hay razón para efectuarlos. Sería ilógico subrayar los beneficios e ignorar los costos. La meta organizacional siempre es que los beneficios excedan a los costos. En la determinación de beneficios y costos deben considerarse todos los tipos. Sería inútil examinar sólo los beneficios y costos económicos, dado que incluso en presencia de un beneficio económico neto, los costos sociales o psicológicos podrían ser excesivos. Aunque no es muy práctico reducir a números los costos psicológicos y sociales, se les debe incluir de cualquier forma en el proceso de toma de decisiones. Casi cualquier cambio, por ejemplo, implica cierta pérdida psicológica a causa del desgaste que impone en las personas al tratar de adaptarse a él. A los costos psicológicos también se los reconoce como tales, porque afectan al interior de los individuos. El conocimiento de las diferencias individuales nos permite predecir que las personas reaccionarán en forma diferente y sumamente variada al cambio. Algunas sólo percibirán los beneficios, mientras que otras advertirán únicamente los costos que representa para ellas. Otras reaccionarán temerosamente, n un principio, a pesar de que en realidad todos los efectos sean positivos para ellas. Otras más parecerán aceptar inicialmente el cambio, pero después permitirán gradualmente el surgimiento de sus verdaderas sensaciones respecto de él. En algunos casos los costos psíquicos del cambio pueden ser tan severos que afecten la salud psicológica y hasta física de los empleados. El nivel de tolerancia al cambio de un grupo de empleados puede variar desde lo relativamente algo en una persona hasta lo relativamente bajo en otra. Cuando este nivel es sobrepasado, se desarrollan respuestas tensionantes que pueden debilitar la salud. En algunos casos se produce una serie sostenida de cambios a lo largo de cierto período lo que genera efectos acumulativos que finalmente sobrecargan el sistema de un individuo. En otros, un solo cambio importante es de tal significación que anula la capacidad de una persona para enfrentar la situación. Como ejemplos de ello estarían el traslado para los hijos, de búsqueda de empleo para el cónyuge y la pérdida de amistades o un ascenso que implica nuevas funciones, prestigio, grupo de trabajo y presiones laborales. 125

La realidad del cambio es que frecuentemente no existe un beneficio preciso de 100% para todas las partes. Por el contrario, ofrece una serie de diferentes costos y beneficios que debe ser considerada en forma individual. Los modelos de apoyo y colegial del comportamiento organizacional implica que la dirección debe considerar cada cambio sustancial, intentar ayudar a cada persona a comprenderlo y buscar mejores esfuerzos de la dirección en este sentido, el cambio no siempre es bienvenido.  RESISTENCIA AL CAMBIO: La resistencia al cambio consiste en las conductas de un empleado diseñadas para desacreditar, demorar o impedir la instrumentación de un cambio laboral. Los empleados se resisten al cambio porque éste amenaza sus necesidades de seguridad, interacción social, prestigio, aptitud o autoestima. Naturaleza y efectos: La amenaza percibida que se deriva de un cambio puede ser real o ficticia, deliberada o intencionada, directa o indirecta, grande o pequeña. Pero más allá de la naturaleza del cambio, los empleados intentarán protegerse de sus efectos. Sus acciones pueden ir de quejas y resistencia pasiva a ausentismo, sabotaje y retrasos de trabajo. Todo tipo de empleados tienden a resistirse al cambio, debido a los costos psíquicos que lo acompañan. Tanto administradores como trabajadores oponen resistencia. Pueden resistirse obstinadamente a él lo mismo un empleado administrativo que un trabajador de producción. El cambio no resta puestos ni maneras de vestir.

Aunque la gente tiende a resistirse al cambio, esta tendencia se ve contrapesada por su deseo de nuevas experiencias y las retribuciones que llegarán con él. Ciertamente no todos los cambios son objetivos de resistencia; algunos son activamente perseguidos por los empleados. Otros cambios son tan triviales y rutinarios que, en caso de darse, la resistencia en su contra es demasiado débil como para resultar evidente. Una lección para la dirección es que un cambio puede convertirse por igual en un éxito o un problema, dependiendo de la habilidad con que se le conduzca reducir al mínimo la resistencia. Inseguridad y cambio son condiciones que ilustran la posibilidad de desarrollo de un efecto de reacción en cadena en el comportamiento organizacional. Un efecto de reacción en cadena es una situación en la que un cambio (u otra condición) que afecta directamente sólo a una o unas cuantas personas puede producir una reacción directa o indirecta en muchas, incluso en cientos o miles de ellas, a causa de su mutuo interés en él. Es muy semejante a un choque múltiple de automóviles en una carretera con neblina, en el que a cada choque le sigue otro más.

126

El gerente general adjunto de ventas se una empresa fue ascendido a gerente general administrativo adjunto. El ascenso de este administrador de alto rango desató una serie de hechos que desembocó en el ascenso de otras diez personas de niveles inferiores. Los movimientos subsecuentes afectaron a numerosas divisiones, territorios y oficinas. Este ejemplo ilustra el gran impacto de un solo cambio importante, así como los efectos de reacción en cadena de un sólo hecho precipitante.  Razones de la resistencia: Los empleados pueden resistirse a cambios por tres grandes razones: 1. Quizás no les agrade la naturaleza del cambio mismo. Tal vez éste infrinja su sistema de valores éticos, crean que la decisión es técnicamente incorrecta o sencillamente se rehusen a intercambiar por incertidumbre el bienestar de la certeza y la familiaridad. Los individuos pueden resistirse al cambio a causa de su temor a lo desconocido, amenazas a su seguridad en el empleo o la ausencia de un problema comprobable. 2. La resistencia se desprende del método de introducción del cambio. La gente puede resentir que se le informe mal, o rechazar un enfoque insensible y autoritario que la excluya del proceso de cambio. El método de introducción del cambio también puede provocar una percepción de mala oportunidad. 3. La resistencia es la inequidad que se experimenta cuando las personas perciben que se les obliga a cambiar mientras que son otros quienes aparentemente reciben los beneficios del cambio. Su resistencia será aún más intensa si las tres razones aparecen juntas: desacuerdo con la naturaleza del cambio, disgusto con el método utilizado y ausencia percibida de beneficio personal.

Tipos de resistencia al cambio entre los empleados: 1.     

Objeciones lógicas, racionales Tiempo requerido por el ajuste Esfuerzo extra de reaprendizaje Posibilidad de condiciones menos deseables, como degradamiento de habilidades Costos económicos del cambio Cuestionamiento de la factibilidad técnica del cambio

2. Actitudes psicológicas, emocionales  Temor a lo desconocido

127

   

Escasa tolerancia al cambio Desagrado por la dirección u otro agente de cambio Falta de confianza en los demás} Necesidad de seguridad; deseo por el estado de cosas

3.     

Factores sociológicos, intereses grupales Coaliciones políticas Oposición de valores grupales Visión estrecha, localista Intereses establecidos Deseo de conservar las amistades existentes

Implicaciones de la Resistencia: Es evidente que los tres tipos de resistencia deben preverse y tratarse eficazmente para que los empleados acepten cooperativamente el cambio. Si los administradores sólo se ocupan de la dimensión técnica, lógica, del cambio, incumplirán sus responsabilidades humanas. Como puede verse, la resistencia psicológica y la resistencia sociológica no son ilógicas ni irracionales; son, por el contrario lógicas de acuerdo con diferentes sistemas de valores. Reconocer el impacto de los factores psicológicos y sociales es de suma importancia para el éxito de un cambio propuesto. En una situación cooperativa común, es imposible obtener pleno apoyo para todos los cambios se lleven a cabo. En ocasiones es de esperar un apoyo moderado, un apoyo débil e incluso oposición. Cada persona es distinta, de manera que no ofrece idéntico apoyo a cada cambio Lo que la dirección debe buscar es un ambiente en el que los individuos confíen en los administradores, tengan sensaciones positivas hacia la mayoría de los v cambios y se sientan suficientemente seguros para tolerar otros. Si la dirección no puede obtener apoyo, quizá se ea obligada a hacer uso de su autoridad. Sin embargo, cabe señalar que la autoridad debe emplearse mínimamente. Si se abusa de ella, terminará por resultar inútil. Posibles beneficios de la resistencia: La resistencia no es del todo mala. Pude brindar algunos beneficios. Puede alentar a la dirección a reexaminar sus propuestas de cambio, para cerciorarse de que son apropiadas. De esta manera, los empleados operar como parte de un sistema de comprobaciones y equilibrios que garantice que la dirección planea e instrumenta el cambio adecuadamente. Si la razonable resistencia de los empleados provoca que la dirección seleccione más cuidadosamente sus propuestas de cambio, los empleados desalentarán decisiones administrativas desacertadas.

128

La resistencia también puede ayudar a identificar áreas específicas de problemas en las que es probable que un cambio cause dificultades, a fin de que la dirección pueda aplicar acciones correctivas antes de que surjan problemas serios. Al mismo tiempo, la dirección puede verse estimulada a realizar una mejor labor de comunicación del cambio, procedimiento que a largo plazo debería desembocar en mayor aceptación. La resistencia también le ofrece información a la dirección sobre la intensidad de las emociones de los empleados respecto de un asunto, permite la liberación emocional de los sentimientos reprimidos de los trabajadores y puede alentar a éstos a pensar y hablar más acerca de un cambio para que lo comprendan mejor.  EXITOSA INSTRUMENTACIÓN DEL CAMBIO:

Algunos cambios se originan dentro de la organización, pero muchos otros provienen del entorno externo. El gobierno expide leyes que las organizaciones están obligadas a cumplir. Surgen nuevos adelantos tecnológicos que generan cambios que deben incorporarse a los productos. Los competidores introducen nuevos servicios a los que una empresa debe responder. A todo ello hay que añadir las presiones de clientes, sindicatos, comunidades y otras instancias iniciadores de cambios. Aunque entornos estables significan menos cambios, los entornos dinámicos se están convirtiendo en la norma, y éstos requieren de más cambios. A veces pueden causar dificultades a los empleados, como en este incidente: Susana López trabajaba en una oficina en uno de los muchos edificios de un complejo corporativo que ocupaba una extensión de más de 160000 m2. Al volver animosamente de dos semanas de vacaciones se encontró con que la oficina y sus 50 empleados habían desaparecido, y que las instalaciones se hallaban vacías. Tanto su sorpresa como su desconcierto, fueron enormes; se sintió excluida y se preocupó al instante por la seguridad de su empleo. Más tarde supo que había sido necesario realizar veloces cambios para preparar el edificio para nuevas actividades. Durante su ausencia, el grupo al que pertenecía había sido súbitamente trasladado a otro edificio. No obstante, la manera en que el desplazamiento había sido manejado despertaba en Susana legítimos cuestionamientos. Se preguntaba: "¿Porqué no me avisaron? Sabían dónde me encontraba, así que habrían podido llamarme. Al menos habrían podido escribirme para que hubiera recibido una carta en casa antes de volver. ¿Porqué ninguna de mis amigas me llamó la noche anterior o mi supervisor no hizo contacto conmigo? ¿A nadie le importo? ¿Es así como seguirán haciéndose cambios en el futuro?"

129

 Liderazgo transformacional y cambio: La dirección tiene un papel muy importante que cumplir en la exitosa puesta en marcha e instrumentación de cambios, como lo ilustra el hecho de que nadie haya informado debidamente a Susana López. Pero en ocasiones los administradores no sólo descuidan simples aunque importantes detalles, sino que, además no desarrollan una estrategia maestra para un cambio planeado. En un plan general deben contemplarse los aspectos relacionados con el comportamiento, como las dificultades los empleados de abandonar antiguos métodos, las incertidumbres inherentes al cambio que suscitan temor en los trabajadores y la necesidad más amplia de crear una organización que acoja gustosamente el cambio. Los líderes transformacionales desempeñan una función instrumental en este proceso. Se trata de administradores que emprenden profundos cambios estratégicos para posicionar a la organización para su futuro. Articulan una visión y la difunden vigorosamente. Ayudan a los empleados a trascender el estrecho marco de sus labores o departamentos individuales para advertir un panorama más amplio. Los líderes transformacionales estimulan a los empleados a actuar y modelan carismáticamente las conductas deseadas. Intentan producir individuos dispuestos a aprender y organizaciones de aprendizaje que estén mejor preparados para los aun desconocidos retos que les esperan. Más adelante presentaremos un modelo de tres etapas del proceso de cambio.  Creación de visión: Los líderes transformacionales crean y comunican una visión para la organización. Una visión es una imagen o idea cristalizada de largo plazo de lo que se puede y debe realizar. Usualmente demanda de las personas que trasciendan sus capacidades e ideas del momento y las exhorta a alcanzar nuevos niveles de compromiso y entusiasmo. En una visión también pueden integrarse las opiniones y valores compartidos que sirven de base al cambio de la cultura de una organización. El valor y la complejidad de infundir una visión son ilustrados por la experiencia del nuevo rector de una universidad. Se le eligió para dirigir la institución a causa de que el equipo encargado de entrevistar a los candidatos quedó sumamente impresionado con el plan maestro que presentó para trasformar la universidad de la posición de mediocre a una de excelencia enfocada. Sin embargo, supuso incorrectamente que la positiva reacción a su visión general se traduciría automáticamente en la aceptación de sus propuestas específicas. A este respecto se halló con la oposición de legisladores, junta de gobierno, maestros, estudiantes y ex alumnos. Muy pronto se dio cuenta de que disponer de una perfilada visión era sólo el primer paso del proceso de liderazgo transformacional.

 Comunicación de Carisma:

130

Aún si los empleados están intelectualmente convencidos de la deseabilidad de la visión, los líderes deben emprender aún otras dos tareas: persuadir a los empleados de la urgencia de la visión y motivarlos a hacerla realidad El carisma es la característica del liderazgo por medio de la cual se influye en los empleados para que emprendan acciones inmediatas y sostenidas. Los líderes carismáticos asumen riesgos en forma dinámica, dan muestra de la profundidad de su experiencia y de su bien merecida seguridad en sí mismos, expresan expectativas de alto desempeño y se sirven de símbolos y lenguaje sugestivos para inspirar a los demás. También pueden ser entusiastas mentores que tratan a los empleados individualmente y los guían para pasar a la acción. En respuesta los empleados respetan y confían en los líderes carismáticos cuando éstos introducen cambios y tienden a adoptar un mayor compromiso emocional con la visión de tales líderes. Los líderes carismáticos, asimismo, deben reconocer la "vulnerabilidad emocional" que experimentan los empleados durante el cambio y disipar los temores de éstos al tiempo que estimulan su energía a favor del cambio.  Estimulación del aprendizaje: Los líderes transformacionales reconocen que su legado no es simplemente el del cambio por sí mismo, sino el de que la organización debe seguir cambiando. Su tarea decisiva es desarrollar la capacidad de aprendizaje de los individuos con la base en la experiencia del cambio. A este proceso se le conoce como aprendizaje de doble vuelta. Su nombre se deriva del hecho de que la manera de manejar el cambio no sólo debe reflejar la información vigente recopilada (primera vuelta), sino también preparar a los participantes para un manejo más eficaz de futuros cambios (segunda vuelta). Las personas que realizan un aprendizaje e doble vuelta desarrollan la capacidad de anticipar problemas, prevenir el surgimiento de muchas situaciones y, en particular, poner en duda sus limitantes supuestos y paradigmas. Este proceso se halla en abierto contraste con el aprendizaje de una vuelta, en el que los empleados simplemente resuelven los problemas que se les presentan en un momento dado y se adaptan ciegamente a los cambios que se les imponen. El proceso de doble vuelta no sólo hace más exitoso el cambio en curso, sino que, además eleva las posibilidades de que los empleados se hallen mejor preparados para el siguiente cambio. Johnsonville Foods, compañía elaboradora de embutidos con sede en Wisconsin, se dedicó en la última década a convertirse en una organización de aprendizaje de doble vuelta. Uno de sus jóvenes supervisores ( a quien llamaremos Mc) era un brillante técnico y entrenador. Cuando los empleados le presentaban algún problema, les decía con toda precisión qué hacer, gracias a lo cual lo resolvían. Mac se sentía muy satisfecho con su función, se sabía necesitado por la empresa. Este proceso de una vuelta habría perdurado indefinidamente de no ser porque Mac se cansó de que miembros del tercer turno lo 131

despertaran a media noche. La siguiente vez que le llamaron, hizo algunas preguntas básicas sobre el problemas e instó a los empleados a sugerir una solución. No sólo estuvo de acuerdo con su respuesta, sino que además les hizo ver que eran capaces de resolver sin su ayuda problemas similares. Como consecuencia de ello, todos los subordinados de Mac aprendieron a convertirse en individuos y equipos solucionadores de problemas. Adoptaron un aprendizaje de doble vuelta.

Las tres etapas del cambio: La conciencia conductual de la administración del cambio se ve favorecida por la conceptualización del cambio como un proceso de tres pasos: 1. Descongelamiento: Significa que las antiguas ideas y prácticas deben ser desechadas para que sea posible aprender nuevas. A menudo este paso de abandono de antiguas prácticas es tan difícil como el aprendizaje de nuevas. Tiende a ignorársele a causa de la concentración exclusiva en el cambio propuesto, cuando el hecho de no desechar viejas ideas es lo que produce a menudo la resistencia al cambio. Así como un agricultor debe despejar un terreno antes de plantar nuevas semillas, un administrador debe ayudar a los empleados a despejar su mente de viejos roles y propósitos. Sólo entonces serán capaces de abrazar nuevas ideas. 2. Cambio: Es el paso en el que se aprenden las nuevas ideas y prácticas. Este proceso implica ayudar a un empleado a pensar, razonar y desempeñarse de nuevas maneras. Puede convertirse en una temporada de confusión, desorientación, sobrecarga y desesperación. Afortunadamente, también es común que el paso del cambio se combine con una esperanza, el descubrimiento y la emoción. 3. Recongelamiento: significa la integración de lo aprendido a la práctica real. Además de aceptárseles intelectualmente, las nuevas prácticas son aceptadas emocionalmente e incorporadas al comportamiento rutinario de los empleados. El solo hecho de conocer un nuevo procedimiento no basta para garantizar su uso. Como dijo en cierta ocasión un agricultor cuando un extensionista agrícola le hizo sugerencias para el mejoramiento de sus cultivos: "Cultivo la mitad de bien de los que sé hacerlo". Así pues, la exitosa práctica en el trabajo debe ser la meta ultima del paso de recongelamiento.

Consecución de un nuevo equilibrio: Una organización representa en todo momento un equilibrio dinámico de fuerzas que apoyan y restringen su práctica. El sistema se encuentra en un estado de relativo equilibrio, de manera que las prácticas en uso seguirán siendo estables hasta que se introduzca el cambio.

132

En una fábrica se sienten presiones tanto a favor como en contra de la elevación de la producción. Por lo general la dirección desea mayor producción. Los ingenieros industriales realizan estudios para intentar elevarla. Los supervisores la empujan Por otra parte, algunos trabajadores pueden creer que ya trabajan muy intensamente. Un mayor esfuerzo suscitaría en ellos sensaciones de inequidad, de manera que no sesean incurrir en desgaste y tensión adicionales. No desean volver a casa sintiéndose más cansados. Disfrutan sus recesos. El resultado es que se convierten en una fuerza restrictiva, de modo que el monto prevaleciente de producción tenderá a persistir hasta que se introduzca un cambio de algún tipo. El cambio se introduce en un grupo por medio de los siguientes métodos:     

Incorporación de nuevas fuerzas de apoyo. Eliminación de fuerzas restrictivas. Incremento de la intensidad de una fuerza de apoyo. Decremento de la intensidad de una fuerza restrictiva. Conversión de una fuerza restrictiva en fuerza de apoyo.

Al menos uno de estos métodos debe utilizarse para cambiar el equilibrio, aunque es probable que se obtenga mayor éxito si se adopta más de uno. La idea es contribuir a que el cambio sea aceptado e integrado a nuevas prácticas. Por ejemplo, el recurso de hacer responsables a los individuos de la calidad de los productos que elaboran se ha utilizado como fuerza de apoyo para un trabajo de mayor calidad. Otra fuerza de apoyo supone la instrumentación de programas para que los empleados se sientan ás orgullosos de su trabajo. En otra dirección, las fuerzas restrictivas de la calidad pueden reducirse mediante un mejor mantenimiento de la maquinaria, a fin de que pueda realizarse un mejor trabajo con ella.  Curva de aprendizaje organizacional del cambio: Ésta constituye el período de adaptación posterior al cambio, y habitualmente significa la presencia de un descenso temporal en la eficacia antes de que un grupo alcance un nuevo equilibrio. Los empleados necesitan un período e comprensión y adaptación a fin de aceptar el cambio. Durante este período intentan integrar el cambio, y es probable que sean menos eficaces que antes. Tienen que abandonar viejos hábitos (descongelamiento), acepta nuevos métodos (cambio) y aplicar las nuevas habilidades (recongelamiento). Hay entonces muchos problemas por resolver. Los procedimientos se alteran y los patrones de comunicación sufren modificaciones.

133

Se desarrollan conflictos a causa del cambio y la cooperación desciende. Surgen problemas, y debe tomarse el tiempo necesario para resolverlos. El resultado es que es probable que las cosas empeoren antes que de que mejoren. Durante el período de transición en el que los individuos se adatan a un cambio, es probable que se desanimen a causa de los problemas que aparezcan. Es justamente en este momento cuando el cambio se expone a mayores críticas, ataques y hasta fracasos, dado que aparentemente no funciona. Sólo con el paso del tiempo, y una vez recobrados el trabajo en equipo y la eficiencia, es probable que el cambio produzca los favorables resultados buscados.  Generación de apoyo al cambio: Si partimos del supuesto de que la dirección sigue el modelo del proceso del cambio, es necesario generar fuerzas de apoyo antes, durante y después de efectuado una cambio. A continuación describiremos varias actividades positivas para la generación de apoyo. Otras, como la manipulación y la coerción, suelen hallar oposición den los empleados y sabotear el éxito a largo plazo del programa de cambio. 

Uso de Fuerzas Grupales: El cambio eficaz no se concentra sólo en los individuos, sino también en el grupo. El grupo es un instrumento para el ejercicio de firmes presiones en sus miembros a favor del cambio. Dado que el comportamiento se arraiga sólidamente en los grupos a los que una persona pertenece, todo cambio en las fuerzas grupales alentará cambios en el comportamiento individual. La idea es contribuir a que el grupo se sume a la dirección en ele aliento del cambio deseado. El poder de un grupo para estimular el cambio en sus miembros depende parcialmente de la intensidad del apego de éstos a aquél. Entre más atractivo sea el grupo para cada uno de sus miembros, mayor podrá ser su influencia en ellos. La influencia aumentaría aún más si los miembros de mayor prestigio del grupo apoyan el cambio. El cambio no debe trastornar el sistema social del grupo más de lo necesario. Todo cambio que amenace al grupo tenderá a encontrar resistencias.



Ofrecimiento de una argumentación a favor del cambio: El liderazgo capaz refuerza un ambiente de apoyo psicológico al cambio. El líder eficaz presenta el cambio con base en los requerimientos de la institución, más que en términos personales. Suele ser ideal exponer razones objetivas (relacionadas con el desempeño) a favor del cambio. Si éstas son convincentes y sustanciales, debe exponérseles. De no ser así, quizá el cambio que se pretende hacer deba abandonarse. Las instancias ordinarias a favor del cambio también deben ser acordes con los objetivos y visión de la organización. Sólo un líder enérgico puede servirse de razones personales del cambio sin suscitar resistencia.

134

Es más probable que el cambio tenga éxito si los líderes que lo introducen tienen altas expectativas de éxito. En otras palabras, las expectativas de cambio de administradores y empleados pueden ser tan importantes como la tecnología de cambio. La creación de expectativas de cambio positivas es una demostración de la potente profecía que se cumple por sí misma como lo ilustra este ejemplo: Una compañía fabricante de patrones de corte de prendas de vestir contaba con cuatro plantas casi idénticas. Cuando se introdujo un programa de enriquecimiento y rotación de funciones, los administradores de dos de las plantas recibieron información que predecía que el programa elevaría la productividad. A los administradores de las otras dos plantas se les dijo que el programa obraría mejoras en las relaciones de los empleados pero no en la productividad. Durante los 12 meses siguientes, la productividad se elevó significativamente en las dos plantas cuyos administradores así lo esperaban. En las dos plantas cuyos administradores se hallaban en el caso contrario, la productividad no aumentó. Estos resultados demostraron que las altas expectativas de los líderes fueron el factor principal en el éxito del cambio. Sin embargo las solas expectativas no bastan para inducir o desalentar un cambio significativo. ¿Cómo opera entonces el proceso? Las expectativas tienden a traducirse en conductas administrativas específicas que incrementan o reducen la probabilidad del cambio. Al creer que el cambio funcionará, el administrado actúa en cumplimiento de esta sospecha (ofreciendo, por ejemplo, más recursos o reforzando las nuevas conductas de los empleados). Esta certeza se transfiere a los empleados, quienes se convencen de la probabilidad de éxito y modifican sus conductas en correspondencia con ello. Este proceso crea un sistema integrado de expectativas de éxito y de conductas adecuadas en esa dirección. 

Participación: Uno de los medios fundamentales para la generación de apoyo a favor del cambio es la participación. La misma alienta a los empleados a discutir, comunicarse, hacer sugerencias e interesarse en el cambio. Estimula el compromiso más que el mero cumplimiento del cambio. El compromiso implica motivación para apoyar un cambio y trabajar para garantizar su efectividad. Cuando la participación aumenta, la resistencia al cambio tiende a decrecer. La resistencia disminuye porque los empleados tienen menos causas para ella dado que sus necesidades están siendo consideradas, se sienten seguros en una situación de cambio. Los empleados deben participar en la planeación del cambio antes de que éste ocurra, no después. Cuando se les involucra desde el principio, se sienten protegidos contra sorpresas y que sus ideas son apreciadas. Por el contrario, es probable que los empleados sientan que su involucramiento después de realizado un cambio no pasa de ser un recurso formal y un medio 135

de manipulación de la dirección. 

Retribuciones compartidas: Otro medio para generar apoyo al cambio es cerciorarse de que la situación de cambio ofrecerá a los empleados suficientes retribuciones. Es natural que los empleados se pregunten: “¿Y eso en qué me va a beneficiar a mí?” Si ven que el cambio les producirá pérdidas y no beneficios, difícilmente les entusiasmará. Por medio de las retribuciones se les hace saber a los empleados que importan y que el cambio les beneficiará tanto como a la dirección. Las retribuciones también les dan a los empleados la sensación de que el cambio se ve acompañado por progresos. Tanto las retribuciones económicas como psicológicas son útiles. Los empleados aprecian un aumento salarial o un ascenso, pero también el apoyo emocional, la capacitación en nuevas habilidades y el reconocimiento de la dirección. Es deseable que un cambio ofrezca rendimientos lo más directa y rápidamente posible. Desde el punto de vista de un empleado, lo que es bueno en general no es necesariamente bueno para él y lo que es bueno a largo plazo puede no serlo a corto.



Seguridad de los empleados: Además de las retribuciones compartidas, también las prestaciones vigentes de los empleados deben protegerse. La seguridad durante un cambio es esencial. Muchos empleadores garantizan la protección de sus empleados contra un descenso en sus ingresos cuando se introducen nuevos métodos y tecnología. Otros ofrecen reeducación y proponen la instalación de equipo en sustitución de fuerza de trabajo hasta que la rotación laboral normal pueda absorber a los trabajadores desplazados. Los derechos de antigüedad, las oportunidades de avance y otros beneficios deben salvaguardarse al efectuar un cambio. Los sistemas de conciliación brindan a los empleados una sensación de seguridad de que sus beneficios serán protegidos y las diferencias al respecto debidamente resueltas. Todas estas prácticas contribuyen a que los empleados se sientan seguros en presencia del cambio.



Comunicación y educación: La comunicación es esencial para obtener apoyo al cambio. Aunque un cambio afecte únicamente a una o dos personas de un grupo de trabajo de diez, todas deben ser informadas del cambio a fin de que se sientan seguras y de que sea posible mantener la cooperación grupal. La dirección suele pasar por alto el hecho de que actividades que contribuyen a la aceptación del cambio, como la comunicación y la educación, se ven comúnmente entorpecidas en momento de cambio. En otras palabras, puesto que el flujo de información puede debilitarse en un período en que más se le necesita, se precisa de esfuerzos especiales para mantenerlo en condiciones de cambio. En su libro Taking Charge of Change, Douglas Smith señala que los administradores pueden ejercer un impacto sumamente positivo en sus organizaciones si aprenden a conducir a los individuos en períodos de cambio. Sin embargo, sostiene, antes deben convertir su natural 136

resistencia al cambio en una fuerza motivadora de éxito. Este objetivo requiere la adopción y modelamiento de una serie de principios para el cambio, tanto propio como de los demás. Algunos de esos principios son los siguientes:  Reconocer que el principal propósito del cambio es mejorar los resultados de desempeño.  Hacer responsables a los individuos de su propio cambio.  Alentar la improvisación, el desempeño en equipo e iniciativas coordinadas.  Cerciorarse de que los individuos sepan qué lugar ocupan en el panorama organizacional general.  Alentar al aprendizaje a partir de hechos y ofrecer capacitación justo a tiempo a favor de un mejor desempeño.  Usar energía positiva, un lenguaje significativo y un liderazgo valiente para dirigir incansablemente el cambio. De acuerdo con Smith, el mayor reto es lograr que los empleados de todos los niveles adquieran nuevas habilidades y adopten nuevas conductas y sostener al mismo tiempo mejoras continuas de desempeño. “... Otro modo de comunicación importante con el personal son las reuniones a las que convoca el gerente general de la compañía en grupos de 20 personas. Sin periodicidad fija, se apela a esta modalidad cuando lo que se busca es un cambio estratégico. El objetivo es que la gente pueda contar con información de primera mano. El clima es sumamente importante para sentirse parte de una empresa, hoy es muy valorado”, explica Lucila Marot, directora de Recursos, Administración y Finanzas de Terra Networks en Argentina 

Estimulación de la buena disposición de los empleados: En estrecha relación con la comunicación está la idea de ayudar a los empleados a tomar conciencia de la necesidad del cambio. Este enfoque se basa en la premisa de que es más probable que el cambio sea aceptado si las personas afectadas advierten su necesidad antes de que ocurra. Esta conciencia puede darse naturalmente como cuando ocurre una crisis, o puede ser inducida por la dirección mediante la difusión entre los empleados de información de operación (tal como se hace en los programas de administración de libros abiertos). Sin embargo, una de las modalidades más poderosas es la de que los trabajadores descubran por sí mismos que una situación requiere de mejoras. Esto producirá en ellos una excelente disposición, como lo demuestra este incidente: El director de recursos humanos de un gran banco contribuyó al proceso de descubrimiento individual contratando a un consultor para que evaluara la capacidad de innovación del departamento. Las conclusiones fueron tan elocuentes que el personal no pudo sino reconocer la enorme necesidad de cambios. De acuerdo con el director, los resultados del informe “parecieron cristalizar nuevas perspectivas sobre el potencial de departamento”. Se crearon entonces fuerzas de tarea, cuyas propuestas fueron instrumentadas. Hicieron su aparición las nuevas conductas deseadas: toma de riegos,

137

seguridad personal y toma descentralizada de decisiones. Todas estas actividades fueron producto de la súbita toma de conciencia de los empleados de que se encontraban frente a un problema y de la experimentación personal de la necesidad de cambios. 

Operación con el sistema total: La resistencia al cambio puede reducirse mediante una comprensión más amplia de las actitudes de los empleados y de las reacciones naturales al cambio. En este sentido es función de la dirección ayudar a los empleados a reconocer la necesidad de cada cambio e invitarlos a participar en él y beneficiarse de él.



Cambio de clima: Gestionar el ambiente de la organización redunda en una mayor satisfacción del personal y permite implementar cambios efectivos en el management y los procesos. Gestionar el ambiente que reina en la organización es posible con acciones concretas para crear un entono favorable en busca d los resultados de negocio. Para ellos, el proceso es realizar una encuesta a los empleados sobre los temas que se quieren relevar. Luego, se hace un análisis cuali-cuantitativo de los resultados. El siguiente paso es fijar las prioridades para lanzar planes de acción sobre aquellos puntos a mejorar. “Permite conocer las opiniones o percepciones que los empleados tienen sobre sí mismos, sobre su supervisor, su departamento o área y sobre la compañía; y sobre la base de ellos podemos diseñar e implementar planes de acción o mejor”, afirma Paulina Focaia, gerente de Capacitación y Desarrollo de Nobleza Picardo Según una reciente encuesta realizada por Hay Group entre 38 empresas argentinas, el 82% de ellas realiza esta práctica. De este grupo, la mayoría opinó que el procedimiento impacta en gran medida en la motivación de los empleados e influencia de modo importante sobre los resultados del negocio. Terra Networks es una de las empresas que adhiere a esta herramienta. En noviembre del 99’, cuando la compañía daba sus primeros pasos, contrataron a una consultora externa para investigar qué es lo que esperaba ala gerente de la compañía. “... organizamos focus groups, reuniones de 7 u 8 personas de distintos sectores, donde se hacían preguntas a los empleados y también ellos proponían temas o inquietudes... ”, explica Lucila Marot, directora de recursos, Administración u Finanzas de Terra Networks de Argentina. Una vez analizada la información, el equipo gerencial dispuso un plan de acción para coordinar los próximos pasos de la firma y atender a las demandas del plantel de 70 personas. “Nos sirvió para confirmar muchas percepciones y recabar ideas” Reconoce Marot. Una de las sugerencias acogidas fue que los grupos de trabajo tuvieran líderes de proyecto. Este año más alineados con la cultura corporativa, y harán una encuesta de clima por Internet, junto con Terra Lycos en todos los países simultáneamente y una consultora externa relevará los

138

datos. La buena experiencia anterior sirvió en todos los países simultáneamente y una consultora externa elevará los datos. Miguel Li Puma, director de RR. HH. De Pharmacia Argentina - filial local resultante de la fusión de Searle y Pharmacia Upjohn -, también adhiere a las prácticas de manejar el ambiente de la organización. Además de la encuesta de clima que hacen cada año por política corporativa, cuentan con otras herramientas de análisis menos formales que mantienen activas. Un ejemplo son las reuniones con el personal que mantiene el presidente y los directores. Estas son abiertas a gran aporte del personal de la firma, de casi 600 personas. “ Allí se formulan preguntas anónimas- Se escriben en un papel al entrar a la reunión – y los ejecutivos deben responderlas en el transcurso de las mismas. El principal énfasis está puesto en los aspectos vinculados al negocio”, cuenta Li Puma. Las reuniones muchas veces se focalizan sobre un área en particular,. La última por ejemplo correspondió al sector comercial. La mecánica es la siguiente: se fija un tope de 40 preguntas, muchas de las cuales, son difíciles de responder para los directivos. Por ejemplo, el hecho de que la compañía, que acaba de culminar su proceso de fusión, esté afectada, como la mayoría de las firmas, por un mercado local recesivo. Esto hace que las inquietudes del personal puedan inclinarse a cuestionar decisiones de la alta gerencia respecto del marketing, la política de precios o el logro de los objetivos.

Lineamientos para la administración responsable del cambio:        

Haga sólo cambios necesarios y útiles. Enseñe a los empleados a esperar cambios continuos y la necesidad de desarrollar nuevas habilidades. Cambie por evolución, no por revolución (esto es, gradual, no drásticamente) Reconozca la posibilidad de resistencia al cambio y desarrolle estrategias adecuadas (positivas) para confrontar cada fuente de resistencia. Involucre a los empleados a todo lo largo del proceso de cambio para reducir su resistencia Comparta con los empleados los beneficios del cambio. Conciba el cambio organizacional como un proceso extenso y preste particular atención a las etapas de descongelamiento y recongelamiento Diagnostique los problemas persistentes después de ocurrido un cambio y abórdelos.

También es esencial que los administradores adopten una perspectiva el cambio más amplia orientada al sistema para identificar las complejas relaciones implicadas. El desarrollo organizacional puede ser un método muy útil para el cumplimiento de este objetivo.

139

 DESARROLLO ORGANIZACIONAL En las décadas de los cincuenta y sesenta surgió un nuevo enfoque integrado del cambio, conocido como desarrollo organizacional. El desarrollo organizacional es la aplicación sistemática de los conocimientos de las ciencias de la conducta en varios niveles (grupal, intergrupal, y de toda la organización) para la efectiva realización de un cambio planeado. Sus objetivos son una mayor calidad de la vida laboral, productividad, adaptabilidad y eficacia. Persigue el uso de los conocimientos conductuales para la modificación de opiniones, actitudes, valores, estrategias, estructuras y prácticas a fin de que la organización pueda adaptarse mejor a acciones competitivas, adelantos tecnológicos y el acelerado ritmo de otros cambios en el entorno. El DO se hizo necesario debido principalmente a que muchos administradores no reconocían que las organizaciones son sistemas que se mantienen unidos por relaciones interpersonales dinámicas. Razonablemente, el siguiente paso era intentar cambios en grupos, unidades y organizaciones enteras para que apoyaran (y no necesariamente reemplazaran) los esfuerzos de cambio. En pocas palabras, el objetivo general del DO es cambiar todas las partes de la organización para hacerla más sensible a los factores humanos, más eficaz y más capaz de aprendizaje organizacional y autorrenovación. El DO se basa en una orientación a los sistemas, modelos causales y una serie de supuestos básicos.

 Fundamentos del DO: Orientación a sistemas: El cambio es tan abundante en la sociedad moderna que las organizaciones necesitan que todas sus partes trabajen en conjunto a fin de resolver los problemas (y capitalizar las oportunidades) que se derivan del cambio. Algunas organizaciones han crecido tanto que les resulta difícil mantener la coordinación entre sus partes. El DO es un programa exhaustivo referente a las interacciones de las diversas partes de la organización. Se ocupa de entrelazar estructura, tecnología e individuos. Su interés en el comportamiento de los empleados en diferentes grupos, departamentos y ubicaciones. Intenta responder a esta pregunta: “¿Qué tan efectivas son todas esas partes cuando se combinan para trabajar en común?” Le da importancia a la manera en que las partes se relacionan entre sí, no sólo en las partes por sí mismas. Causalidad:

140

Una de las contribuciones de la orientación a los sistemas es que los administradores conciben sus procesos organizacionales en términos de un modelo con tres tipos de variables. Éstas son las variables causales, extrañas y de resultados finales. Las variables causales son las más significativas, ya que afectan tanto a las variables intervinientes como a las de resultados finales. Son las que la dirección puede modificar más directamente, e incluyen la estructura organizacional, los controles, las políticas, la capacitación, una amplia variedad de conductas de liderazgo y los esfuerzos de DO. Las variables intervinientes son las inmediatamente afectadas por las variables causales. Incluyen las actitudes, percepciones, motivación y conductas calificadas de los empleados, así como el trabajo en equipo e incluso las relaciones intergrupales. Finalmente, las variables de resultados finales representan los objetivos perseguidos por la dirección. Usualmente son mayor productividad, mayores ventas, menores costos, clientes más leales y mayores ganancias. Constituyen la razón de que se emprenda el programa de DO. Supuestos básicos del Desarrollo Organizacional:  Individuos:  La gente desea crecer y madurar.  Los empleados tienen mucho que ofrecer (energía y creatividad, por ejemplo) que hasta ahora no se ha utilizado en el trabajo.  La mayoría de los empleados desean que se les dé la oportunidad de contribuir (desean, buscan y aprecian que se les delegue autoridad). 

Grupos:  Grupos y equipos son decisivos para el éxito organizacional.  Los grupos ejercen influencias muy poderosas en el comportamiento individual.  Los complejos roles por desempeñar en grupos requieren del desarrollo de habilidades.



Organización:  Controles, políticas y reglas excesivas son nocivos.  El conflicto puede ser funcional si se le canaliza adecuadamente.  Las metas individuales y organizacionales pueden ser compatibles.

 Características del Desarrollo Organizacional: Varias de las características del DO, como su orientación a los sistemas, están previstas ya en su definición. 

Valores humanísticos: Los programas de DO Suelen basarse en valores humanísticos, los cuales son certezas positivas acerca del potencial y deseo de crecimiento de los empleados. Para ser eficaz y capaz de autorrenovación, una organización precisa de empleados deseosos de ampliar sus habilidades e incrementar sus contribuciones. El mejor ambiente para ese crecimiento es aquel en el que se subraya la colaboración, la comunicación abierta, la confianza interpersonal, el poder compartido y la confrontación constructiva. Todos estos factores ofrecen una base de valores a

141

los esfuerzos de DO y permiten asegurar que la nueva organización sea sensible a las necesidades humanas. 

Uso de un agente de cambio: En los programas de DO suelen hacerse uso de uno o más agente de cambio, cuya función es estimular, facilitar y coordinar el cambio. El agente de cambio actúa usualmente como el catalizador que activa el cambio en el sistema al tiempo que se mantiene un tanto independiente de él. Aunque los agentes de cambio pueden ser externos o internos por lo general son consultores de fuera de la compañía. Las ventajas de recurrir a agentes de cambio externos son que éstos son más objetivos y poseen una experiencia muy diversa. Asimismo, pueden operar en forma independiente sin lazos con la jerarquía y política de la empresa. Para compensar la limitada familiaridad con la organización, los gentes de cambio externos cuentan a menudo con la asistencia de un coordinador interno miembro del departamento de recursos humanos. Estos dos individuos trabajan después junto con la administración del línea. El resultado es una relación tridireccional cuyo equilibrio se sostienen en las cualidades de cada componente, a la manera del método de equipos de la moderna atención a la salud, el cual requiere de la cooperación de un médico, personal médico de apoyo y paciente. En ocasiones, y en especial en las grandes empresas, la organización cuenta con un especialista en el DO propio. Este individuo reemplaza al consultor externo y trabaja directamente con los administradores de la empresa para facilitar los proyectos de mejora.



Resolución de problemas: El DO enfatiza el proceso de resolución de problemas. Supone la capacitación de los participantes para que sean capaces de identificar y resolver sus problemas más importantes. Éstos deben ser problemas reales enfrentados por los participantes en ese momento en su trabajo, de manera que los temas sean estimulantes y su resolución difícil. El método de uso más común para mejorar las habilidades de resolución de problemas cosiste en hacer que los empleados identifiquen problemas del sistema, reúnan datos sobre ellos, emprendan acciones correctivas, evalúen sus progresos y realicen ajustes permanentes. Este proceso cíclico de utilización de investigaciones para guiar la acción con lo cual se generan nuevos datos como base de nuevas acciones, se llama investigación para la acción. Al estudiar su proceso de resolución de problemas mediante la investigación para la acción, los empleados aprenden a aprender de sus experiencias, para que en el futuro puedan resolver por sí solos nuevos problemas.



Aprendizaje vivencial: Cuando los participantes aprenden mediante las experiencias en condiciones de capacitación del tipo de problemas humanos que enfrentan en el trabajo, el proceso se llama aprendizaje vivencial. Los participantes pueden discutir y analizar sus experiencias inmediatas ya aprender de ellas. Este método tiende a producir más cambios de conducta que la exclusiva exposición y teorías y conceptos abstractos. La teoría impartida por medio de estos métodos tradicionales es necesaria y deseable, pero los participantes deben aprender a aplicarla a una situación real. El DO ofrece algunas respuestas aplicadas. Las experiencias de los participantes contribuyen a consolidar, o recongelar el nuevo aprendizaje. 142



Intervenciones en muchos niveles: La meta general del DO es crear organizaciones más eficaces, en las que se practique el aprendizaje, la adaptación y la mejora continuos. El DO cumple esta meta partiendo del reconocimiento de que pueden ocurrir problemas en los niveles individual, interpersonal grupal, intergrupal y organizacional. Después se desarrolla una estrategia general del DO con una o más intervenciones, actividades estructuradas y diseñadas para contribuir a que individuos o grupos eleven su eficacia laboral. Estas intervenciones suelen clasificarse según su énfasis en individuos (como en el caso de la planeación profesional) o grupos (como en el caso de la consolidación de equipo). Otra manera de concebir las intervenciones es considerar si se centran en lo que hacen las personas (como en la precisión y modificación de sus tareas laborales) o en la manera en que lo hacen (para mejorar el proceso interpersonal implicado).



Orientación a contingencias El DO se describe comúnmente como orientado a contingencias. Aunque algunos especialistas en DO se apoyan en apenas uno o unos cuantos métodos, la mayoría de ellos son flexibles y pragmáticos y seleccionan y adaptan sus acciones a fin de que respondan a las necesidades evaluadas. El diagnóstico desempeña un importante papel en la determinación de cómo proceder y por lo general se da una discusión abierta de varias útiles opciones en lugar de imponer la “solución ideal”.



Resumen y aplicación El proceso de DO aplica los conocimientos y estrategias de las ciencias de la conducta a la mejora de una organización. Es un esfuerzo permanente de largo plazo que intenta generar relaciones cooperativas de trabajo mediante el uso de un agente de cambio. Busca integrar en una unidad eficaz los cuatro elementos que afectan al comportamiento organizacional (individuos, estructura, tecnología y entorno). Una intervención de DO en una organización del sector público estadounidense ocurrió en el Departamento de Seguridad Pública de Utah. Mediante la aplicación de un método de investigación para la acción, 750 empleados llenaron una encuesta de diagnóstico dirigida a 19 áreas de eficacia organizacional y administrativa. Después recibieron retroalimentación sobre los resultados y participaron en la elaboración de planes de acción para atacar las deficiencias identificadas. En un estudio de seguimiento realizado dos años después, la mayoría de los supervisores indicaron que las comunicaciones habían mejorado, los equipos estaban más cohesionados y se había hecho mayor uso de la administración participativa. Los empleados recibían más retroalimentación sobre su desempeño y su sentido de propiedad y responsabilidad sobre resultados laborales se había intensificado. En las unidades en las que el método de Desarrollo Organizacional fue menos exitoso, las barreras fueron asociadas con la falta de apoyo de la dirección, restricciones de recursos y escaso apoyo de los compañeros de trabajo.

Debra D. Burrington, “Organization Development in de Utah Department of Public Safety”, en Public Personnel Managent, 1987. 143

144

CONCLUSIONES

145

Los nuevos modelos de competencia deben ir mas allá de la apuesta básica de los costos, la tecnología, la distribución y las características de los productos, para identificar otras capacidades valoradas por los clientes. Así la competitividad debería centrarse en capacidades de la organización tales como: la velocidad, la posibilidad de dar respuesta, las relaciones, la agilidad, el aprendizaje, la competencia de los empleados. En síntesis, la nueva realidad de la competencia parte de la paridad de productos y costos, y luego sostiene que la ventaja competitiva resulta de la creación de un valor, fundamentado en los Recursos Humanos que forman parte de la organización cobrando vital importancia lo que haga ésta de ellos. Las prácticas de Recursos Humanos (por ejemplo la formación de plantillas, la capacitación, la formación, el management de desempeño, los premios, las comunicaciones, el diseño organizativo, el cambio de las culturas y demás), pueden y deben modificarse para coordinarlas con la estrategia empresarial y anticiparse a ellas. Los departamentos de Recursos Humanos, deben encontrar maneras de realizar el trabajo necesario, de realizar transacciones, por ejemplo en materia de salarios. Centrándose enérgicamente al mismo tiempo en tareas que signifiquen la ejecución de estrategias, incrementen el aporte de los empleados y transformen la organización. Los profesionales de RRHH pueden y deben convertirse en socios con otros managers de alto nivel creando valor y aportando resultados. Los RRHH enfrentan en el futuro varios desafíos, uno clave consistirá en dotarse de líderes efectivos que actúen como verdaderos agentes de cambio, que alineen los programas, a fin de fomentar el tipo de compromiso que precisen de sus empleados. Para ello, deberán considerar sus necesidades y expectativas (retribución, formación y desarrollo, calidad de relaciones, innovación, horario.....) y alinearlas con las del negocio. El rol del líder es relevante, tal como se aprecia a lo largo del trabajo, ya que posee enorme responsabilidad por la influencia que ejercen en las personas que lo rodean, pero su importancia adquiere real magnitud en tiempos difíciles, de desconcierto y desorientación similares a las que estamos atravesando en el país, ya que es el mejor ámbito para que surjan los verdaderos líderes. Ellos compondrán la situación basados en la visión que transformarán en una suerte de misión de la que seguramente emanarán las fuerzas requeridas y el suficiente compromiso para efectuar los cambios necesarios. Cabe señalar que el verdadero líder deberá estar convencido de que liderando, educa y abre horizontes personales y organizacionales; creerá que la autoridad no se impone y la confianza no se exige; se centrará en los resultados y no en los esfuerzos; mirará hacia afuera y hacia adelante intentando interpretar lo que está por venir, y tratará de conseguir que todos los demás así lo hagan; distinguirá entre lo importante y lo urgente; pero sobre todo analizará los acontecimientos con una visión integradora a través de su experiencia profesional. En resumen, en el contexto futuro de las empresas, no serán los organigramas lo importante, sino como se relacionarán las personas en un entorno global y cambiante. Independientemente de la estructura, el foco estará puesto en los mecanismos de comunicación y de decisión. Por eso la organización que facilita el empowerment y tenga líderes efectivos tendrá mas futuro.

146

Otro desafío importante es el del desarrollo de la Capacitación debido a que se trata de una herramienta que se utiliza para poder producir las modificaciones que la organización se propone o necesita, mediante el proceso de aprendizaje de las personas. El objetivo al que se orienta esta constituido por el desarrollo de las aptitudes creativas, la innovación, plasticidad, espíritu de liderazgo, capacidad de aprendizaje, trabajo individual y grupal, pertenencia, mente abierta y visión estratégica. Esta herramienta produce beneficios tanto para la empresa como para sus empleados. En nuestro país, en los últimos cinco años, se produjeron importantes reconversiones en las estructuras de las organizaciones. Una de las transformaciones más trascendente fue la necesidad de mejorar el nivel profesional de los cuadros gerenciales. En un trabajo de investigación llevado a cabo por la consultora Analogías, resulto que los temas considerados como núcleo central de la capacitación empresaria en management era: calidad, servicio al cliente, liderazgo, desarrollo de recursos humanos, conducción y conflicto y negociación. Queremos destacar que mas allá de las nuevas herramientas que facilitaron la capacitación como la internet, Intranet, correo electrónico, y mas allá de estos nuevos conceptos utilizados en esta como el e-learning, Coaching etc, es muy importante destacar el papel que los ejecutivos tuvieron en interpretar y darle la real importancia a la capacitación en la organización, y así posibilitar su desarrollo y dándole de cara al futuro un lugar determinado en la organización en todos sus niveles. El cambio se halla en todas partes y su ritmo va en ascenso. El entorno de trabajo abunda en cambios que a menudo alteran el sistema social y requieren de la adaptación de los empleados. Al hacerlo, estos responden con sus emociones tanto como con un análisis racional. El cambio tiene costos además de beneficios, y ambos factores deben considerarse para determinar su efecto neto. Los empleados tienden a resistirse al cambio a causa de los costos de éste, incluidos sus costos psicológicos. La resistencia al cambio puede derivarse del propio proceso de cambio, de la manera de introducirlo o de la percepción de un impacto inequitativo. Además, puede ser lógica, psicológica o sociológica. El liderazgo transformacional puede servir como instrumento para la realización de cambios efectivos. Los líderes deben crear y compartir una visión, inspirar a sus seguidores con su carisma y alentarlos a adoptar un aprendizaje de doble vuelta para que futuros cambios sean aún más exitosos. Se insta a los administradores a aplicar un procedimiento sistemático de cambio que comprende actividades de descongelamiento, cambio y recongelamiento. Los administradores pueden reducir la resistencia y lograr un nuevo equilibrio influyendo en las fuerzas de apoyo y restrictivas del cambio. Puesto que no existe una única curva de aprendizaje organizacional del cambio, siempre es preciso esperar a que ocurran los posibles beneficios del cambio. Una amplia variedad de actividades de apoyo al cambio pueden ser de utilidad, como la participación, retribuciones compartidas y comunicación adecuada. Aunque tiene ciertas limitaciones, el Desarrollo Organizacional es una práctica excelente para la introducción de cambios, realización de mejoras y estimulación del aprendizaje organizacional.

El objetivo de nuestro trabajo, ha sido demostrar la creciente importancia de los recursos humanos o factor humano dentro de la empresa, debido a la situación actual donde las organizaciones requieren de dicho factor humano como herramienta competitiva y de diversificación en el mercado. Para lograr el objetivo, nos propusimos mostrar la evolución del concepto de recursos humanos (o factor humano) a lo largo de la historia, para poder apreciar la relación existente entre el concepto del hombre y la situación del mercado y del mundo imperante para cada una de las épocas analizadas, llegando a la 147

actualidad, donde la tendencia es marcadamente hacia el logro de LA CALIDAD TOTAL, proceso en el cual, el factor humano adquiere un papel preponderante ya que el objetivo del mismo es, en primer lugar, la satisfacción del cliente, considerando por un lado que el empleado es cliente del sistema, y por otro, que los clientes externos serán atendidos por los empleados, y que si estos no están satisfechos, no podrán satisfacer al resto.

El sistema de Calidad Total (TQM), requiere de Un alto grado de capacitación, motivación, responsabilidad de cada uno de los integrantes; Un cambio de cultura dentro de la organización; Como objetivo: la calidad en las condiciones de trabajo, la participación y compromiso del empleado dentro de un proceso planificado, evolutivo y cooperativo. Dentro de este marco, el papel del liderazgo y el trabajo en equipo (círculos de calidad) se torna de vital importancia.

Tengamos siempre presente que en cualquier contexto, para cualquier organización y en función de cualquiera de las herramientas utilizadas en este trabajo, "LA BASE ES LA GENTE"

148

Anexos, Artículos de actualidad, otros 149

ARTICULOS DE ACTUALIDAD

A) TENDENCIAS ACTUALES:

1) RETOS ACTUALES DE LAS EMPRESAS JAPONESAS INSTITUTO DE ESTUDIOS SOBRE ASIA - PACIFICO. UNIVERSIDAD DE WASEDA HIROYOSHI UMEZU Las compañías japonesas están tratando de responder a los cambios en el contexto interno y externo. ¿Cómo? El siguiente gráfico muestra las fortalezas de la gerencia japonesa tradicional frente a las tendencias actuales. En primer lugar está el empleo de larga vida, enfrentando a la tendencia actual de la industria japonesa de llevar a cabo procesos de reestructuración y downsizing. ¿Es absolutamente necesario que las compañías japonesas eliminen o reestructuren las operaciones que no son eficientes. PRINCIPALES RETOS DE LA EMPRESAS JAPONESAS En primer lugar está la internacionalización o globalización, tema que comprende la transferencia e intercambio, a escala global, de tecnología, capital, información y recursos humanos, todos factores de gran importancia. Como se sabe, el sector manufacturero en el Japón es todavía uno de los líderes en el mundo; mantiene un nivel muy alto de productividad. Sin embargo, la productividad per cápita en las industrias de servicios - de gerentes y trabajadores de "cuello blanco" - no es tan buena. Las 150

estadísticas muestran que la productividad per cápita en las industrias de servicios en el Japón equivale al 50% del nivel alcanzado en Estados Unidos. El segundo gran reto del Japón es la innovación. El ciclo de vida del producto está siendo cada vez más corto; por lo tanto, las compañías japonesas tienen que desarrollar e introducir productos nuevos rápidamente y de manera continua. La información puede ser considerada el tercer reto. La tecnología de información y de telecomunicaciones avanza a gran velocidad; en consecuencia, las compañías que mantienen información valiosa hoy serán las ganadoras en este competitivo mercado global El cuarto asunto de importancia que enfrenta el Japón es el incremento de la edad de la fuerza de trabajo. La quinta cuestión con la que deben lidiar la economía y la industria japonesas es el individualismo. Tradicionalmente el pueblo japonés ha estado orientado a trabajar en grupos, pero hoy los japoneses jóvenes son más independientes. Esto no es malo; sin embargo, genera un grave problema Finalmente, el sexto asunto que el Japón tiene por delante es el creciente interés en la protección ambiental. Esto constituye un problema y a la vez una oportunidad para las empresas. Si bien se tiene que desarrollar y comercializar productos que sean compatibles con el medio ambiente, no contaminantes, también surgen oportunidades para aquellas empresas que produzcan maquinarias o equipos que purifiquen el aire o el agua. Desde mi punto de vista, las industrias y las empresas japonesas lograrán el éxito nuevamente intensificando sus fortalezas y corrigiendo sus debilidades. EFECTIVIDAD DE LOS PROCESOS DE ORGANIZACIÓN COMPARACIÓN ENTRE EL JAPÓN Y LOS ESTADOS UNIDOS. · Adaptabilidad a los cambios ambientales. Japón = Estados Unidos · Velocidad en toma de decisiones. Japón < Estados Unidos · Participación en toma de decisiones Japón > Estados Unidos · Productividad de gerentes y empleados de "cuello blanco". Japón < Estados Unidos · Productividad de trabajadores de planta Japón > Estados Unidos · Efectividad del trabajo en equipo Japón > Estados Unidos · Enfoque al cliente Japón > Estados Unidos

HARLES BABBAGECHARLES BABBAGE Portada >> OTRAS NOTICIAS >> NOTICIA: 2) Paradoja del desempleo 151

Vicente Castelló (Cinco Días, 23/08/2001) La evidencia demuestra que el miedo a perder el puesto de trabajo obedece a circunstancias objetivas Tal vez resulte paradójico, pero a pesar de que el paro disminuye es uno de los principales problemas para la mayoría de los ciudadanos, según el Centro de Investigaciones Sociológicas. Por ello, es razonable preguntarse: ¿cuáles son las causas de esa contradicción? La flexibilidad laboral es una de las claves fundamentales para comprender la paradoja. Se refiere a los métodos con los que las relaciones laborales se adaptan para buscar la máxima eficiencia del proceso productivo, la reducción de la incertidumbre de los mercados y la minimización de los costes de emplear, contratar, invertir y despedir para responder a los cambios socioeconómicos de los últimos 25 años motivados por la conjunción de tres grandes factores: globalización, sociedad de la información y cambios tecnológicos. De este modo, el empleo pasa a convertirse en una variable de ajuste en los procesos de adaptación de las empresas a las nuevas exigencias de la competencia mundial. Progresivamente retrocede en su configuración tradicional de puesto de trabajo fijo, de por vida y a tiempo completo, fenómeno que se conoce como precarización. Las mutaciones han sido tan profundas que el empleo ofrecido actualmente es muy diferente a épocas anteriores.

Hoy comienzan a primar fórmulas diferentes de contratación que la mayoría de los casos se efectúan por menos de tres meses como: por obra, a tiempo parcial, eventual por circunstancias de la producción. Ejemplo, de esta última modalidad es que de los cerca de cinco millones de contratos realizados en 2000, sólo el 0,19% fue por más de 12 meses. Ello contribuye al desarrollo de la categoría de trabajadores pobres y genera estados de ansiedad e incertidumbre entre la población activa. Aunque se tenga un empleo se tiene miedo a perderlo. Nadie está seguro en su actual puesto de trabajo. Si ayer las empresas recurrían a despidos cuando tenían dificultades económicas, ahora despiden, incluso, cuando obtienen beneficios (despidos bursátiles). Según la Comisión Europea: 'Dentro de 10 años la tecnología que utilizamos será reemplazada por tecnologías nuevas'. La adaptación a circunstancias tan cambiantes implica que la capacitación laboral se deteriore con tanta rapidez que obliga al reciclaje constante, y a pensar tanto en lo que deberá hacerse como en las exigencias inmediatas, con el fin de mantener el puesto de trabajo. En España se ha producido un cambio en la distribución sectorial del empleo, de modo que hoy es totalmente distinto al de 1980: el sector industrial, del 35,6% pasa a representar el 30%; el sector agrícola, del 19,3% se sitúa solamente en el 6,6%; el sector servicios, del 45% se eleva al 62,6%. Además, muchos jóvenes se ven obligados a trabajar en empleos con cualificaciones muy inferiores, incluso que nada tienen que ver con su formación.

152

Por otra parte, las tasas de paro globales, elaboradas por la EPA, no son suficientes para calcular la medida exacta de la situación del desempleo y su impacto en la población, por varias razones. El concepto de empleo es muy extensivo, ya que se trata de cualquier tipo de trabajo remunerado, incluso ocasional o de corta duración. Una persona que declare haber realizado algún trabajo, aunque sólo sea de una hora, durante la semana anterior a la entrevista es considerada como ocupada Así, un empleo a tiempo parcial tiene el mismo valor que un trabajo a tiempo completo. Por lo tanto, una cuestión es 'reducir el paro' y otra bien distinta 'crear empleo'. La tasa de paro global (12,97%) oculta las grandes diferencias entre las tasas de paro por sexo y edad. La tasa española de menores de 25 años (25%) es la más elevada de la UE, lo que compromete no sólo el futuro de los jóvenes parados, que no adquieren la suficiente experiencia laboral, sino el futuro del país, que desaprovecha el potencial de toda una generación. Las mujeres tienen una tasa de paro del 18,91%, frente al 8,99% de los hombres, con un volumen elevado en ocupaciones temporales y a tiempo parcial no voluntario. La acción conjugada de estas situaciones refuerza las desigualdades. Pero, sobre todo, genera discriminación salarial. La evidencia demuestra que el miedo a perder un empleo no es una cuestión subjetiva, sino que obedece a circunstancias objetivas. No hace falta estar en el desempleo para percibir el paro como un problema. La preocupación por el paro no corresponde sólo a los 2,2 millones de parados, sino también a la gran mayoría de los que tienen un empleo. Por ello, los problemas actuales del empleo deben ser analizados teniendo en cuenta las transformaciones en nuestras sociedades durante el tiempo de trabajo y fuera de él.

3)Empleados con el escritorio a cuestas El trabajo fuera de la oficina va en aumento, con distintas modalidades, implica ajustes en el manejo de los empleados.

Desafíos de la nueva economía Luis Barbé y Agustina Paz, de Novell, saben cómo es trabajar sin oficina propia. Un grupo de Xerox se “mudó” a las oficinas de su cliente, BankBoston. Gabriela Corry, de Ernst&Young Top Management.

153

Las nuevas tecnologías y la tercerización impactaron en las modalidades de trabajo. Teletrabajo, trabajadores móviles o profesionales instalados en las oficinas de los clientes son los resultados. La globalización también juega su papel y obliga a los ejecutivos a ser móviles. “El desarrollo de nuevas tecnologías de comunicaciones y sistemas han permitido la consolidación de nuevos modos de trabajar”, admite Gabriela Corry, directora de Ernst & Young Top Management. “Ellos se apoyan en el desmoronamiento de los límites geográficos de acceso a la información así como la transmisión remota de la misma. Adicionalmente, ha permitido extender al infinito las posibilidades de interactuar “virtualmente” con pares, superiores o subordinados” Según Corry, si bien el tradicional sistema de empleo fijo es el más característico, las nuevas modalidades de trabajo han crecido. El hecho es que el desarrollo de la tecnología y la evolución de los mercados han permitido la generación de nuevas modalidades, impensadas hace unas décadas atrás y que resultan habituales hoy. Los tipos de trabajadores que hoy se encuentran en las organizaciones son los fijos u oficinistas, teleempleados, profesionales móviles –vendedores, por caso– o los que trabajan dentro de otra cultura corporativa -en oficinas de clientes, por ejemplo-. “Esos son modelos actuales y vigentes de trabajadores en el sistema de relaciones laborales, pero debemos sumarles los que se relacionan con las empresas para liderar proyectos por tiempos determinados”, dice Corry. En general, son profesionales muy especializados que se suman a los cuadros fijos para desarrollar un trabajo puntual -que puede extenderse, incluso, por más de un año- y que una vez finalizado el proyecto y armada la estructura que lo sustenta, terminan su relación con la empresa dejando el sistema ongoing. CERCA DEL CLIENTE Los vendedores son una población de empleados cuyo modalidad de trabajo cambió radicalmente a raíz de la incorporación de la nueva tecnología. Años atrás, para conocer los resultados de un viaje de negocios debía esperarse hasta que el vendedor volviera nuevamente a la oficina. Hoy la información se recibe “al instante” y, en muchos casos, mediante la utilización de sistemas computarizados de toma de pedidos, el vendedor emite la orden directamente a través de su terminal al sistema comercial de su empresa. La fuerza de ventas de Philip Morris ha experimentado estos cambios. Desde hace cinco años, los 60 vendedores de la empresa han paulatinamente dejado de concurrir a diario a la oficina para hacerlo, a lo sumo, dos o tres veces por semana. “La concurrencia está ligada a las necesidades de la gerencia o a cuestiones puntuales”, dicen en la compañía, y agregan que el hecho de que se hayan convertido en empleados móviles facilitó su trabajo, ya que se pueden concentrar en tareas que agregan valor, como el hecho de estar más cerca del cliente.

154

Los trabajadores que desempeñan sus tareas dentro de las oficinas del cliente, donde prestan sus servicios, es otra de las modalidades. Tal es el caso de los consultores, ejecutivos de sistemas u otras funciones de soporte en áreas que ciertas compañías han confiado a terceros. Manuel Luis, director de Recursos Humanos y Calidad Regional de Xerox, cuenta que 300 de los 900 empleados directos de la firma son “operadores” que trabajan en las oficinas de los clientes. “En estos casos, buscamos perfiles fuertemente orientados a la toma de decisiones, con actitud de servicio, propensión al trabajo en equipo y con flexibilidad, abiertos y con habilidad para escuchar al cliente”, enumera Luis.

DESAFIOS DE GESTION Las empresas de tecnología son pioneras en aprovechar los últimos avances tecnológicos para trabajar de forma móvil. Néstor Mazza, gerente general de Equant, cuenta que “tenemos un sistema de acceso remoto para poder conectarnos con nuestra intranet desde cualquier lugar, y disponemos de una sólida plataforma de mensajería y trabajo colaborativo que nos permite interactuar desde nuestros puestos de trabajo de una manera mucho más ágil”. Así se da la oportunidad de ver la disponibilidad inmediata de los distintos usuarios, independientemente de la ubicación física, y se crea una verdadera comunidad virtual. Además, el personal puede acceder a la intranet de la empresa y a las aplicaciones corporativas desde los hogares, clientes y socios de negocios. Coordinar las diferentes poblaciones dentro de la misma firma puede resultar complejo, si no se tienen en cuenta las particularidades propias de cada forma de trabajo y los distintos perfiles de trabajadores. “Los empleados tienen lealtad compartida entre el empleador y el cliente”, reconoce Luis, refiriéndose a los operadores, “y sucede que cierto porcentaje termina trabajando para el cliente”. Aunque el hecho de que el empleado se embeba de la cultura del cliente, beneficia a Xerox, que logra así una mejor relación comercial. Sin embargo, este grupo sufre de cierto aislamiento respecto de su compañía empleadora, y la comunicación es clave en estos casos. Las visitas de supervisores y las reuniones semanales y mensuales son fundamentales. También se hace anualmente una encuesta de clima de trabajo, orientada por la particularidad de este modo de trabajar. En cuanto a las demandas de esta población de empleados, Luis admite que siempre pasan por tener mayor información por parte de la compañía. “Al existir un grupo de trabajadores que durante gran parte del tiempo desempeña su función alejado físicamente de la empresa, es importante preservar valores fundamentales como team work y sentido de pertenencia”, dice Josefina Tanoira, analista senior de Planeamiento de Recursos Humanos de Philip Morris, respecto de la fuerza de ventas.

155

Carlos Manteo, del Area Controller Latin America South de Novell, opina que “gracias a la tecnología, la interacción con otros miembros de la organización adquirió una condición de continuidad que antes no existía. Y esta interacción es independiente de si los miembros participan desde su puesto de trabajo habitual, su casa, si está de viaje de negocios o incluso de vacaciones. La toma de decisiones es más ágil y es más simple prevenir errores”. La empresa cuenta con trabajadores fijos, teleempleados, móviles y trabajando en las instalaciones de los clientes. “Aunque, desde una perspectiva corporativa, muchos ejecutivos reportamos y rendimos cuentas al exterior: somos, en la práctica, teleempleados”, reconoce. “El mayor desafío es mantener informados a todos los integrantes de la organización sobre las actividades que se están realizando en distintos clientes, para que no haya superposición de tareas o contradicciones metodológicas entre departamentos”, cuenta Manteo. Para Mazza, de Equant Argentina, es fundamental cubrir dos aspectos cuando se trata de atender las necesidades de los profesionales móviles. Por un lado, se debe contar con la infraestructura adecuada para que el empleado que no esté dentro del edificio de la empresa pueda acceder a todas las aplicaciones corporativas como si lo estuviese. “Esto requiere una adecuada planificación de los métodos de accesos, los anchos de banda y las políticas de seguridad necesarias para asegurar tanto la disponibilidad como la confiabilidad de las transacciones”, explica. Por el otro, hay que intensificar los programas de comunicación, como por ejemplo, desayunos de trabajo, para cubrir las necesidades de socialización propias de los empleados, cuya interacción principal es de tipo “virtual”. EL PERFIL NECESARIO No existe un perfil genérico para cada uno de los distintos tipos de empleados, sino que éste se relaciona con la cultura y las competencias que cada empresa considere prioritarias. Pero, las empresas demandan cada vez más autonomía, flexibilidad y capacidad de aprendizaje de sus empleados. “En tiempos de cambio, es aún mayor la necesidad de contar con gente capaz de anticipar escenarios, buscar soluciones creativas y adaptarse a la complejidad y diversidad tecnológica”, dice Graciela Borasio, analista Senior de Planeamiento de Recursos Humanos de Philip Morris. Trabajar por objetivos es una característica fundamental en los casos de los teletrabajadores. “Hay que saber ponerse límites y ser muy ordenado”, dice Luis Barbé, sales manager de Novell, que probó la experiencia, ya que abrió la oficina de la compañía en Uruguay. Entonces, la operación no justificaba disponer de un domicilio comercial y Barbé trabajaba desde su casa. “La ventaja es un mejor aprovechamiento del tiempo, pero también hay peligros: como trabajar hasta cualquier hora”, explica. La cuestión cultural también pesa y Barbé piensa que a los clientes todavía les cuesta confiar en una compañía cuyos recursos son móviles, y que no tiene domicilio postal.

Desafíos de la nueva economía 156

Por Javier Quintanilla, profesor del IESE. La deslocalización, como actividad que se desempeña para una empresa o institución sin acudir al centro de trabajo tradicional, puede dificultar la asimilación de conceptos tan importantes para la consistencia de la organización y su unidad de acción. Los valores y las misiones, como criterios últimos de actuación de las personas, tienen que ser necesariamente más operativos cuando existe dispersión geográfica. Más aún cuando esta organización es nómade, como pasa en el caso de los teletrabajadores remotos o del homework. La primera consecuencia práctica es que hay que abordar la paradoja que se produce. Por una parte, la deslocalización debilita las posibilidades de unificación de criterios y, por otra parte, la torna a la vez más necesaria. Será, pues, urgente abordar con mayor precisión los procesos de información y formación para fortalecer el conocimiento y la interiorización de los valores de la compañía, por medio de sistemas formales, especialmente intensos, como son las sesiones de comunicación o los propios programas de iniciación de los nuevos empleados. En la organización tradicional, el contacto permanente transmite por ósmosis estos conceptos culturales de manera más profunda que en los contactos formales; pero en la deslocalizada es necesario formalizar lo que en otras se produce de manera espontánea. En ese sentido, se fortalece también el papel de la formación como mecanismo de comunicación. Mantener vivos los valores, la misión externa y la misión interna, en el caso de los teletrabajadores, exige un plan de comunicación en el que no pueden olvidarse las reuniones “face to face”. La cultura organizativa es un factor crítico del éxito de la organización empresarial. Los procesos de construcción, o de cambio cultural, requieren un importante esfuerzo de comunicación. Alcanzar los valores dentro de esquemas tradicionales resulta más fácil, pero la barrera existente en la empresa virtual debe ser contrarrestada por medio de programas de formación presencial y creando medios de comunicación laterales. Sin lugar a dudas, aumentará el papel de los procesos de mentorización y coaching. Esta es una muestra amplia del panorama con el que se enfrentan las organizaciones y sus directivos en el marco de la Nueva Economía. Es éste un reto apasionante. Pero también son muchas las incertidumbres y los desafíos a los que se enfrentan. ROSA LONDRA Fotos: Antonio Pinta. B) MOTIVACION: 1) ESTUDIO MOTIVACIONAL EN UN DISTRITO DEL AYUNTAMIENTO La Población de este estudio Objetivos

157

Qué es motivación Procesos cognitivos para la motivación laboral Conclusiones del estudio Intervenciones a adoptar por la organización http://www.fbg.ub.es/forumrrhh/pmaster.htm -

LA POBLACIÓN DE ESTE ESTUDIO La población a la que va dirigida este estudio pertenece a una Unidad Territorial del Ayuntamiento, concretada en tres turnos: mañana, tarde y noche; no se ha escogido una muestra mayor debido a la heterogeneidad de funciones, características profesionales y particularidades propias del territorio que abarca cada Unidad a pesar de pertenecer todos al mismo cuerpo.

OBJETIVOS Ante la necesidad de la organización descrita hasta el momento los objetivos de este estudio se han definido en los siguientes: - Conocer si el personal está o no motivado. - Saber si la desmotivación se puede concretar o no en un grupo de la población concreto (en función del turno de trabajo, edad...). - Conocer en qué aspectos los trabajadores se muestran motivados y en cuales no. - El objetivo final se traducirá en un estudio mediante un grupo de discusión para profundizar en los datos más significativos extraídos de los cuestionarios, y de esta manera averiguar las causas que provocan la falta de motivación en las personas que forman parte de este Distrito y poder elaborar unas propuestas de mejora en este aspecto.

QUÉ ES MOTIVACIÓN La teoría motivacional en que se basará esta aplicación es la de Maslow; este autor no se centró en motivación laboral, pero inició los estudios en este tema y en ellos se basan las teorías actuales sobre el mismo. Respecto a las necesidades que las personas necesitan cubrir, Maslow realizó una jerarquía en forma de pirámide, situando las necesidades más básicas en las zonas inferiores y en las superiores las más motivacionales. Las necesidades inferiores deben ser satisfechas, al menos parcialmente, para que surja la inmediata superior. Una necesidad satisfecha deja de ser motivante, con lo que surge otra que la reemplaza. También se puede dar el caso de un retroceso en la jerarquía, no funciona tan solo en sentido ascendente.

158

PROCESOS COGNITIVOS NECESARIOS PARA LA MOTIVACIÓN LABORAL. En este estudio se han considerado los siguientes procesos cognitivos: Autoeficacia La persona debe sentirse capaz de poder desempeñar correctamente las tareas propias de su puesto. La autoestima y las experiencias anteriores pueden ser fundamentales en este sentido; cuanto mayor sea la autoestima del individuo y cuanto mayores hayan sido sus resultados en situaciones anteriores similares, mayor será la expectativa del individuo con relación a la conexión esfuerzo-nivel de ejecución. Equidad. Este concepto se basa en el proceso de comparación social realizado por las personas y en su sentido innatos de la justicia; cada vez que una persona percibe como desigual la relación entre su contribución y su resultado, en comparación con los de otros, se da una situación de iniquidad: C / R = INIQUIDAD Según el principio de equidad, a las personas no sólo les interesa la cantidad absoluta de premios que reciben por su esfuerzo, sino también la relación que éste tiene con la que reciben los otros. Cuando se advierte un desequilibrio en la razón de esfuerzo y resultados, al hacer la comparación, el sentimiento de iniquidad produce una tensión que el sujeto tratará de reducir:  Alterando sus aportaciones o resultados,  Alterando las aportaciones o resultados ajenos,  Escogiendo otro punto de referencia o bien  Abandonando el empleo en cuanto pueda. Conciencia de resultados - Responsabilidad de los mismos.  Las metas de ejecución que la dirección desea obtener de cada grupo o individuo deben estar definidas con claridad y precisión, evitando los objetivos generalizados - como por ejemplo: "pon todo tu empeño"-.  Cuanto más difíciles sean las metas, mayor será el esfuerzo, siempre que éstas aparezcan como realizables, y los sujetos las perciban como tal.  La organización debe asegurarse de que estas metas han sido conscientemente aceptadas por los sujetos, para lograr un compromiso real con las mismas.  Se obtienen mejores resultados cuando el sujeto obtiene retroalimentación sobre su progreso en la consecución de un objetivo.  Significado percibido.  Las personas deben considerar su trabajo como una actividad importante para la empresa, reconocida por las personas de su entorno y cuyos resultados tienen impacto sobre otras personas de dentro o fuera de la empresa.

CONCLUSIONES DEL ESTUDIO

159

Los niveles de motivación de los trabajadores se encuentran cercanos a la media que presentan otras empresas del sector privado. El turno de tarde presenta una motivación más elevada de la esperada mientras que el turno de noche --sin llegar a presentar unos resultados negativos-- no llega a las cotas señaladas por la media de otras empresas. La explicación a estos dos resultados viene dada por dos elementos:  -La edad: el turno de tarde esta compuesto por el personal más joven del Distrito.  -El turno: en relación al aislamiento con respecto a los ciudadanos. Los aspectos en que los trabajadores se muestran más motivados son los siguientes:  La retribución económica: especialmente en el turno de noche y en la franja de edad de las persona que se encuentran entre los 50 y 65 años.  La seguridad y estabilidad en el empleo: destacando el turno de noche con un 100% de motivación en este aspecto, duplicando prácticamente a los otros dos turnos.  El desarrollo personal: los niveles de desarrollo personal van disminuyendo a medida que los grupos de edad van aumentando. Del grupo más joven con un 80% pasan a unas cotas de 33% en el grupo de mayor edad. Según este parámetro el turno de noche debería presentar unos valores inferiores al del resto de turnos por tratarse de personal con una media de edad alta.  Los niveles de autoeficacia de los trabajadores son elevados, se sienten capaces de desempeñar correctamente las tareas propias de sus puestos de trabajo. En este aspecto un factor determinante es la estabilidad en el empleo que conlleva años de antigüedad en el desempeño de sus funciones. Esta antigüedad aporta una experiencia con la que creen poseer una capacitación suficiente para las tareas a realizar.  La equidad percibida presenta unos valores elevados. A este dato contribuye el carácter público de la organización, por lo que no existen diferencias significativas entre las personas que desempeñan un mismo cargo y un mismo turno. Los elementos que afectan este factor viene dados por la distribución de los servicios, servicios remunerados y fiestas a débito.  En este aspecto no solo influye la edad y antigüedad en el cuerpo, sino que es muy importante la capacidad de decisión y autonomía que poseen. Este factor influye de forma que el resultado obtenido en relación al desarrollo personal es el mejor de los tres turnos. Por otro lado, los resultados en que los trabajadores se muestran menos motivados son:  Apoyo y respeto de los superiores, junto con el reconocimiento de los mismos, son factores con una puntuación muy baja en el test motivacional. Es una de las intervenciones prioritarias a realizar para poder incrementar el nivel de motivación de estos trabajadores.  Los niveles de significado percibido también ofrece unas cotas muy bajas, los trabajadores no consideran su trabajo una actividad importante para la empresa, en

160

su opinión, los resultados no tienen impacto dentro o fuera de ella, lo que influye directamente en su motivación (¿trabajar para qué?).  La relación con los compañeros presenta unos niveles bajos que aumentan en función del incremento de la edad del grupo. Es de destacar el turno de tarde en el que el propio horario condiciona una acentuación en la relación con los compañeros.  Las condiciones físicas del trabajo --aunque en menor medida que los parámetros arriba comentados-- obtienen una puntuación negativa que afecta a los niveles de motivación. Se considera que las carencias materiales influyen en la calidad de los servicios prestados y en la propia seguridad personal del Agente.

INTERVENCIONES A ADOPTAR POR LA ORGANIZACIÓN En el presente apartado se relacionan las intervenciones a realizar por la organización. Se detallan en orden de prioridad, en función de los valores obtenidos en este estudio. Se ha de tener en cuenta que las intervenciones a realizar se deben efectuar de modo simultáneo, para permitir la adaptación de todo el personal a cada uno de los cambios, intentando que en ellos, los mismos Agentes se sientan partícipes, involucrados y aporten sus puntos de vista para la consecución de los objetivos organizacional

Apoyo y respeto de los superiores Este factor es el que menor puntuación ha obtenido en el test motivacional. Todos los turnos y todas las franjas de edad hacen hincapié en la falta de apoyo por parte de sus superiores. Respecto al liderazgo es importante lograr resultados de equipo, donde los trabajadores puedan sentirse reconocidos tanto a nivel individual como grupal. Las habilidades sociales permitirían directamente a los mandos generar, hacia el Agente, un ambiente de colaboración en el que ambas partes tienen "algo" que decir. Incrementando los niveles observados en relación al apoyo y respeto de los superiores. Niveles de significado percibido Queda patente que con el paso del tiempo los trabajadores consideran cada vez menos importante la actividad que realizan, tanto a nivel intraorganizacional como extraorganizacional. A partir del plan de formación a los mandos y estableciendo los mecanismos necesarios, es posible revertir hacia los Agentes los resultados de sus intervenciones, tanto positivas --que son generadoras de satisfacción-- como negativas --por su importancia en la mejora de futuras intervenciones--. Relación con los compañeros Sería preciso la realización de reuniones, con una frecuencia a determinar en función de las necesidades, donde los trabajadores pudieran intercambiar sus impresiones y se pudieran fomentar los vínculos de solidaridad. En ellas comprobarían los puntos en común de su problemática en el

161

ámbito laboral y podrían intercambiar experiencias. Todo ello mejoraría la relación entre los compañeros y favorecería el trabajo en equipo -- a pesar del aislamiento que conlleva su jornada laboral--. Condiciones físicas del trabajo En las reuniones de los trabajadores descritas en el punto anterior, éste podría ser uno de los temas a tratar. Son los propios Agentes los que mejor conocen los recursos de que disponen y aquellos de los que carecen, encontrando puntos en común entre ellos. Será en estos puntos en común sobre los que habrá que incidir para mejorar las condiciones físicas en el trabajo. Además, y como efecto secundario, los Agentes se verán más involucrados en la organización puesto que ésta les consulta sobre temas que hasta el momento había decidido sin tener en cuenta su opinión. Por otro lado, si las peticiones son atendidas --positiva o negativamente-- por parte de sus superiores los niveles de reconocimiento, apoyo y respeto de sus superiores serán valores al alza. Es muy importante que la dirección de la empresa sea favorable a este cambio, incluso que participe activamente en el mismo y se involucre en esta iniciativa. Si los trabajadores perciben un interés por parte de toda la dirección y además se implican en las decisiones finales, aceptarán de buen grado las medidas de reforma para mejorar la motivación y en consecuencia los resultados obtenidos en su trabajo. Si los trabajadores percibieran estas medidas de reforma como una imposición de los altos estamentos para dar un tipo de imagen, probablemente se podrían sentir atacados y responder mediante la pasividad o introduciendo trabas en los procesos de cambio. Con lo que los resultados perseguidos se verían comprometidos. No solo no se conseguiría una mejora sino que la situación se podría empeorar. http://www.fbg.ub.es/forumrrhh/pmaster.htm -

2) Opinión Experta Un enriquecedor debate a partir de un artículo publicado en las páginas de Ser Humano y Trabajo Lo que sigue es el contenido de una serie de e-mails intercambiados en primer lugar entre una lectora de un artículo publicado recientemente en las páginas de Ser Humano y Trabajo y el autor del mismo. El Editor de Ser Humano y Trabajo se involucró después que el autor le compartiera el intercambio epistolar, y solicitó a la primera su autorización para publicar ambas (su e-mail y la respuesta del autor). La riqueza del intercambio hace imperiosa su reproducción, incluyendo el e-mail original y otro del autor del artículo en cuestión, ambos dirigidos al Editor de Ser Humano y Trabajo.

162

El mensaje de la Lectora Estuve leyendo su página en Internet acerca de la motivación al personal, pero eso es algo muy difícil que no se puede llevar a la vida real. Me atrevo a esto debido a que trabajo en una empresa transnacional que comenzó con personal que no tiene ningún tipo de escolaridad. Para esto ya tienen 15 años al frente de varias gerencias y no aceptan ningún tipo de cambio, ya que han realizado todas las actividades de forma muy lineal. El trato con su personal no es muy bueno, lo que está ocasionando pérdidas muy considerables para la empresa, en cuanto a dinero y personal. Si usted tuviera estrategias para comenzar a sensibilizar a la gente de administración sobre lo importante que es tener al personal motivado y los grandes beneficios que traería en la empresa, por favor le pido me los haga llegar. Atentamente (Nombre y Apellido de la Lectora)

LA RESPUESTA DEL AUTOR Me dio mucho gusto recibir su e-mail, y además me dio mucho que pensar. No sé cuál de mis artículos publicados en Ser Humano y Trabajo leyó usted sobre motivación, pero casi no toco el tema directamente porque me parece que la palabra “motivación” en sí es sólo un membrete. Aplicada en al ámbito laboral, muchas veces es sinónimo de “manipulación.” Considero que para motivar a la gente es necesario preguntarles cuáles factores o elementos son motivantes para ellos y, partiendo de allí, diseñar un programa de motivación tomando en cuenta sus sugerencias y participación. Me llama la atención también lo que menciona sobre el inicio de la empresa donde usted labora –que comenzó con personal que no tiene ningún tipo de escolaridad. Quiero compartir con usted que los títulos académicos sólo avalan un programa de estudios y materias aprobadas, esto es, un conocimiento teórico de un área profesional específica. Muchas veces me ha tocado comprobar que no necesariamente quienes ostentan varios títulos universitarios tienen la mejor educación. El conocimiento no es garantía de que vamos a actuar de acuerdo a lo que sabemos. Hay quienes usan este conocimiento para abusar y explotar a los más desprotegidos. Noto cierta preocupación también por la situación laboral de su empresa, y comparto esta preocupación yo mismo. Y permítame decirle que las cosas difíciles no significan irrealizables. Afortunadamente, estamos regresando al humanismo y, en el ámbito laboral, esto significa más participación de los empleados en la toma de decisiones que directamente los afectan. Los estilos administrativos están siendo forzados a adaptarse a la globalización y los cambios inestables que nos afectan a todos. La mentalidad gerencial no tiene opciones: o cambian su forma de pensar y de conducir los sistemas administrativos actuales a favor de otros más participativos, o las empresas desaparecen. Simplemente no hay alternativas. Como usted misma menciona, o los directivos mejoran el trato con sus empleados, o se siguen incrementando los costos en cuestión de rotación, ausentismo, accidentes, calidad y producción. La decisión es de ellos. Por lo general, las situaciones que podemos observar en los niveles organizacionales inferiores, son un reflejo de lo que hay en los superiores. En lo particular, sobre estrategias de sensibilización, he desarrollado un Taller de Sensibilización para directivos, pero la cultura gerencial actual está muy cerrada y es demasiado insegura. Los modelos administrativos nos vienen de Estados Unidos y hacemos copias malas de ellos al aplicarlas en empresas latinoamericanas que son culturalmente diferentes. Estos modelos gerenciales extranjeros, además de basarse en el individualismo, en

163

la autosuficiencia, el autoritarismo, la constancia, el orgullo propio, y en la arrogancia de la tecnología, también cuentan con altas dosis de intransigencia y egocentrismo. Afortunadamente, México y Brasil ya han empezado a desarrollar sus propios estilos administrativos más participativos y flexibles, aunque aún parchados y en pañales.

164

E-mail de la Lectora al Editor de Ser Humano y Trabajo Estimado señor: Me da gusto ver que en realidad sí hay interés por sacar adelante a las empresas, dejar de ser lineales en las decisiones que hasta ahora se venían tomando y, además, comenzar a tomar más en cuenta a las personas. Hacer ver a los administradores y empresarios la importancia de trabajar como un equipo mediante la opinión de cada individuo que colabore dentro de la misma empresa. Para mí sería muy enriquecedor conocer la opinión de las personas que, como yo, estamos interesadas en cambiar esta perspectiva empresarial. Claro que tiene mi autorización para publicar este artículo. Sólo le pido que por el momento sí se mantenga anónimo, no quisiera ver derrumbados los planes y progresos que he tenido dentro de la empresa en que hasta ahora estoy trabajando. Creo que si más adelante se diera la oportunidad de llevar los progresos que se han tenido en la empresa, con mucho gusto dejaría que se publicaran todos los adelantos. Pero por ahora sí le ruego que sea discreto. Por otro lado, me parece que es muy interesante lo que realizan. Hasta ahora, yo jamás hubiera imaginado que profesionales con un mismo interés pudieran publicar artículos y que en otros lugares, como en México, pudiéramos retomarlos y comenzar a aplicarlos a nuestra vida diaria y a nuestro trabajo. Me fue grato leer el artículo sobre motivación que vi en la página, así como el encontrar a una persona con mi misma preocupación. Me despido de usted muy atentamente. (Nombre de la Lectora)

Quiero también compartir con usted que desde 1993, cuando finalicé mi Maestría en Desarrollo Organizacional, mis prácticas en el campo del D.O. han cambiado por completo. En primer lugar, descubrí que el factor clave del desarrollo organizacional es el desarrollo humano. Una intervención de D.O. puede ser sólo un capricho gerencial de mejoramiento aparente para satisfacer el ego y halagar la vanidad de un ejecutivo arrogante e inseguro. Generalmente estas intervenciones fracasan porque carecen de la participación de los empleados. En segundo lugar, las empresas están integradas por personas, y cada uno de nosotros cargamos con nuestros problemas, satisfacciones, alegrías, traumas y complejos a todas partes. Y los centros laborales están llenos de personas en diversos niveles con diferentes características y necesidades económicas, espirituales, morales, culturales, sociales, y psicológicas. Para mejorar las organizaciones, es requisito primordial mejorar a las personas. Con tristeza he notado que los estilos inadecuados y deficientes de muchos gerentes están íntima y directamente relacionados con su personalidad, esto es, con sus inseguridades, sus temores, sus traumas y sus defectos de carácter. No es en sí el sistema o la forma de administrar que emplean lo que impide mejores resultados, sino la forma en que su propia personalidad influye en su estilo administrativo. Y es dramático, aunque común, ver a empresas deterioradas en su clima laboral debido a un gerente con una personalidad traumada. El único lenguaje que los gerentes y administradores actualmente entienden, y al que escuchan, es el de los números. La aplicación de Kaizen en la administración de la organización es la única que conozco que puede dar resultados. Si usted demuestra que el trabajo en equipo y reconocido puede ahorrarle a la empresa una suma significativa de dinero, la gerencia puede empezar a escucharla. Lamentablemente, el cambio en los paradigmas administrativos no va a ser rápido, tal vez se lleve 20 ó 30 años, pero no se desaliente, por favor. Esa es nuestra cruzada, y día tras día habemos gente más convencida de que es necesario continuar esforzándonos y luchar por una verdadera democracia laboral y por centros de trabajo más justos y participativos. 165

Espero haber respondido a sus inquietudes, y muchas gracias por su mail. Sinceramente.

E-mail del Autor al Editor de Ser Humano y Trabajo Esteban, comparto tu entusiasmo y la idea de publicar la carta de (Nombre de la Lectora) en Ser Humano y Trabajo, ya que es de sumo interés para los lectores que compartimos esta preocupación por centros de trabajo más dignos y justos. Estoy totalmente de acuerdo contigo y celebro tu idea de abrir las páginas de Ser Humano y Trabajo a nuevas ideas y debates como el planteado por (Nombre de la Lectora). Además de proponer desde este site nuevas alternativas y enfoques administrativos. ¿Te imaginas la gran importancia y trascendencia que tendría en toda Latinoamérica el hacer nuevas propuestas, teorías y modelos para mejorar los centros de trabajo –lanzadas desde aquí– y luego reformuladas y retomadas por otros más adelante? ¡No puedo imaginarme la magnitud del impacto! En lo que a mí respecta, no tengo ningún inconveniente en que publiques mi respuesta a (Nombre de la Lectora) y considero que tú, como editor y creador de Ser Humano y Trabajo, eres el más indicado para ponerte en contacto con ella y proponerle la publicación de su mail. Considero también que es mejor usar los nombres reales porque el anonimato podría restarle veracidad o impacto a las ideas e inquietudes, siempre y cuando no perjudique a (Nombre de la Lectora) en su trabajo. También creo que es necesario especificar su país de origen. De antemano te agradezco tu apoyo y apertura en tu site, y cuenta conmigo en este proyecto. Me despido reiterándote mi amistad desde este rincón de México, Sinceramente, Marco Franco

C) LIDERAZGO

1) Liderazgos cuestionados Aunque los jefes están conformes con su conducción, los empleados expresan cierto descontento Así lo reveló un reciente informe La falta de objetivos claros y la mala comunicación son las principales causas de insatisfacción La mayoría del personal no se siente reconocida por su superior Poco importa si la clase política ofrece escasos ejemplos de conducción o que se registren las más bajas intenciones de voto para las próximas elecciones. Dentro de los muros de las organizaciones,

166

el liderazgo y la motivación del personal siguen siendo temas trascendentales para el buen funcionamiento de una compañía. Según una encuesta realizada por el abogado Joaquín Sorondo, gerente de Recursos Humanos de Argencard y miembro del Comité Ejecutivo de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (Adrha), existen diferencias entre las percepciones de los jefes y sus empleados acerca del ejercicio del liderazgo dentro de las empresas. "Muchas veces, por miedo a perder el trabajo, los empleados callan y su silencio es interpretado por los jefes como conformidad", explica Sorondo. El relevamiento fue realizado entre junio y julio últimos, y participaron 124 personas de diversas industrias y servicios de la Capital y el Gran Buenos Aires. La mitad de los encuestados es personal jerárquico y la otra corresponde a empleados administrativos. Visiones contrapuestas Una de las brechas más significativas se da en los niveles de satisfacción. Mientras que el 87% de los jefes está conforme con su manera de encabezar equipos, el 53% del personal expresó su descontento con la conducción. Incluso, más de la mitad de los empleados considera que no son una prioridad para sus superiores. "Uno es un buen líder si los demás lo entienden así. La satisfacción debe ser consecuencia de un reconocimiento de los dirigidos, de lo contrario, sólo se trata de una visión egocéntrica de sí mismo", sostiene Sorondo. Otro de los factores que genera discrepancia es la responsabilidad de motivar a los empleados. El 76% de los jefes considera que es una tarea que debe recaer sobre ellos, pero el 55% de los colaboradores piensa que es menester de la organización. "Por un lado, es altamente positivo que los jefes decidan asumir el papel de motivadores -expresa el autor del informe-. Pero a los ojos de los empleados no tienen la suficiente capacidad o sensibilidad para ocuparse de estos asuntos porque el personal optó por la compañía", agrega. La falta de objetivos claros y de planificación, el poco compromiso y las malas comunicaciones son las principales causas de la insatisfacción del personal. Por el lado de los gerentes descontentos con su propio liderazgo, atribuyen su falta de llegada a factores externos, como la situación del país o el poco compromiso de los directivos. Con respecto a los que están conformes con la conducción, tampoco aquí hay coincidencia entre jefes y empleados. Mientras que los superiores destacan motivos colectivos, como cohesión, integración y trabajo en equipo, los subordinados se refieren a acciones personales del gerente hacia ellos, como reconocimiento, delegación de tareas y una fluida comunicación. El factor humano Aunque el 89% de los jefes asevera que los recursos humanos son los activos más importantes de la organización, son pocos los empleados que se sienten reconocidos en esta afirmación: apenas el 45 por ciento. Esta nueva discrepancia entre uno y otro bando puede tener dos lecturas. La primera, que las compañías actúan de manera distinta a lo que pregonan. La segunda, que existe un profundo problema de comunicación. 167

"Seguramente, la verdad esté en un término medio. Para que no existan dudas al respecto, sería importante que los responsables de las organizaciones que realmente crean en la prioridad del factor humano emprendan acciones para resolver la contradicción", sugiere Sorondo. Si al igual que con los políticos los empleados pudieran elegir a su jefe, ¿a quién votarían? ¿Se impondría el voto en blanco o los empleados seguirían confiando en las propuestas de aumento de salarios, mejora del clima y más beneficios? A juzgar por el informe, más de uno se llevaría una sorpresa. Laura Reina Conclusiones Los jefes entienden al liderazgo como una concepción egocéntrica de poder en lugar de una vocación de servicio hacia las personas por medio de las cuales se alcanzan los resultados. Los empleados exigen mayor atención personal por parte de sus superiores. Valoran las cuestiones más relevantes del ser humano en lugar del dinero que perciben a fin de mes. Los jefes valoran de sus colaboradores las cuestiones que tienen que ver con los resultados y, por lo tanto, le dan más importancia a las acciones colectivas. Como consecuencia, se focalizan poco en el individuo. Los jefes muestran una preocupante falta de compromiso hacia la organización y sus dirigidos, que se traduce en una mala comunicación y en el resquebrajamiento del clima laboral. Copyright © 2001 La Nación | Todos los derechos reservados

 ANEXOS: CALIDAD TOTAL Nuestro País La tradición industrial norteamericana había consagrado como dogma la necesidad de segmentar todo lo posible los procesos y los recursos humanos para realizar pequeñas operaciones repetidas al infinito. Esta práctica, inspirada en las enseñanzas de Taylor, pareció ser la clave del éxito comercial de EE.UU. en los años 40’ y 50’ . Pero los norteamericanos fracasaron en su intento de trasplantar el taylorismo a Japón como parte del plan de reconstrucción económica de la posguerra. Los japoneses eligieron el camino señalado por Deming e incorporaron estas ideas a la cultura kaizen (mejoramiento), con un carácter de continuidad y globalidad. Deming educó a los japoneses en el precepto de que el consumidor es la parte más importante de la línea de producción. Parecidas dificultades para el arraigo de la idea de la calidad total podrían imaginarse en la Argentina, donde un pasado de crisis inflacionarias y cultura especulativa suele desalentar la perseverancia en proyectos a largo plazo. Según Mertel (presidente de la Asociación Argentina de Calidad y Confiabilidad,) a mediados de la década del 70’ se empezó a hablar de estructuras empresariales más horizontales, más participativas. Conjuntamente con esto se comenzó a trabajar con los círculos de calidad. En la organización tradicional, los niveles más bajos son habitualmente los que toman contacto con el cliente. Esa persona suele ser, sin

168

embargo la menos considerada, la menos capacitada, la menos provista de herramientas. El giro consiste en convertir en verdaderos protagonistas a los que antes estaban sumidos en la desvalorización. Los primeros círculos de calidad comenzaron a funcionar, en nuestro país, a fines de 1970, en algunas empresas precursoras, entre las que se encontraba Ford, Propulsora Siderúrgica, Agfa y Villa del Sur. Según datos recopilados, se puede decir, que las principales industrias en las que la idea se propagó con mayor vigor fueron las automotrices, las compañías farmacéuticas, las petroleras y el sector de servicios. Algunas empresas estatales se animaron a probar la nueva tendencia. Hubo círculos de calidad en Segba y Aerolíneas Argentinas, YPF intentó poner en marcha un programa con sus proveedores, y la doctrina de la calidad encontró muchos militantes en Agua y Energía. Dentro de las estructuras empresariales Argentinas, la idea encontró más adeptos en la gerencia media que en los estamentos superiores, naturalmente adheridos a los criterios tradicionales de verticalidad. Los sindicatos, a los que suele atribuirse una proverbial resistencia al cambio, mostraron en la mayoría de los casos, y tras los primeros recelos, una actitud positiva. Comprendieron finalmente que tienen todo para ganar y nada para perder. Y es así, a menos que uno pueda imaginar que a largo plazo, un programa exitoso de calidad total pueda tornar innecesaria la existencia misma de los representantes gremiales. Según diversas encuestas efectuadas con el objetivo de analizar la repercusión del modelo de calidad total en nuestro país, para lo cual se tuvieron en cuenta a compañías líderes en el mercado Argentino, se arriba a los siguientes resultados:

169

El 67 % de las compañías acepta estar implementándolo El 7 % de las compañías está proyectando su desarrollo El 6 % de las compañías ya lo efectuó. Las empresas que respondieron son en su mayoría empresas con un importante volumen de facturación (más de $90 millones anuales en el 45 % de los casos) y con planteles de personal superiores a los 300 empleados (79%). Entre las que están aplicando actualmente programas de calidad total se destacan los fabricantes de productos de consumo masivo (14 %), las cías químicas y petroleras (11 %) y las metalúrgicas ( 9 %). Uno de los datos más significativos del estudio es que casi todas las empresas (81 %) contestaron que el programa de calidad total es una actividad permanente, incluso quienes fijaron plazos para implementar el Sistema (13 %) se refirieron a períodos relativamente prolongados, de uno a tres años. En cuanto a la forma de aplicar los programas, la mayoría (51 %) emplea sus propios recursos, un tercio contrata a consultores externos, y 16 % (multinacionales) recibe asesoramiento de su casa matriz. La gran mayoría de las empresas (83 %) interpreta correctamente el postulado de que se requieren profundos cambios culturales dentro de la organización. Sólo 7 % de los que contestaron el cuestionario incurrió en el frecuente error de confundir los criterios de calidad total con los del control de calidad, al opinar que los participantes deben pertenecer sólo al personal de fábrica. La satisfacción al cliente concentra casi un tercio ( 32 %) de las respuestas acerca de las metas del programa. Le siguen el aumento de la productividad (15 %) y el incremento de la participación y motivación del personal (13 %). El objetivo de reducir costos aparece recién en cuarto lugar (12 %) de las respuestas. El análisis de las calificaciones que otorgaron las empresas a los resultados alcanzados con los programas de calidad total indica que los mayores éxitos se perciben en el área de producción: menos reclamos, mayor control de las variables de producción, mayor productividad global (más de 7 puntos, en una escala del 1 al 10). El incremento de la rentabilidad recibió un puntaje de relativamente modesto (6,4) y el mejoramiento de las relaciones con los proveedores (un objetivo de primordial importancia en los programas de calidad total) no parece haberse desarrollado aún suficientemente en las experiencias locales. Otras áreas de avance aparentemente lento son las relaciones con el personal y los clientes. Lo que revelaría que, hasta el momento los progresos más definidos están conectados con el proceso industrial, en tanto que las mayores dificultades se registran en los cambios de estilo de liderazgo y en las relaciones con la gente, tanto dentro como fuera de la empresa. Este cuadro refleja claramente las etapas del proceso dentro de la organización. Los primeros logros se advierten en las tareas más concretas (los productos y procedimientos industriales) en tanto que se perciben como más lejanos los resultados visibles en cuanto a actitudes del personal, proveedores y clientes.

170

Con respecto a los Sistemas de Calidad, que permiten tener el nivel de calidad apropiada para ingresar en distintos tipos de mercados, el Ingeniero Armando Tito, Gerente de Certificación de SGS ICS Argentina y Auditor ISO 9000 certificado por (IRCA) International Register of Certification Institute señaló que los problemas más frecuentes en nuestro país para la implementación de Normas de Calidad que se han detectado durante el proceso de certificación, el especialista destaca “la dificultad con el manejo de los documentos del sistema de calidad, debido a que éstos en general son demasiado voluminosos, la falta de concientización del personal en cuanto a política de calidad se refiere, especialmente en los sectores operativos de menor nivel, interpretación de los conceptos básicos de la normativa aplicable (ISO 9000), falta de experiencia de personal para recibir auditorías externas y criterio para la calificación de auditores internos y afirma que no sólo es importante que una empresa llegue a implementar un sistema auditable de calidad, sino que finalmente logre la certificación, que es el pasaporte que le permitirá acceder a los objetivos propuestos” La Subsecretaría de Acción de Gobierno está realizando un proyecto destinado a pequeñas y medianas empresas de distintas regiones del país cuya primera etapa tuvo por objetivo lograr que en cinco provincias (Buenos Aires, Córdoba, Entre Ríos, Mendoza y Santa Fe), 45 empresas desarrollaran sus sistemas de Calidad ISO 9000 en un lapso de dos años. Esta constituyó una de las primeras experiencias argentinas en desarrollo de sistemas de calidad en forma grupal. Esta fase del programa culminó con éxito y en la próxima etapa se contempla difundir sistemas integrados de gestión ISO 9000 e ISO 14000. En el primer período de revisión en 1994, en Argentina había alrededor de 30 a 40 empresas certificadas. Hoy hay otorgados cerca de 1300 certificados que corresponden a 1000 empresas y se calcula que certificarán 200 más en lo que resta del año. Se calcula que en los próximos cinco años certificarán otras 2000 empresas, lo que significa que la norma ISO 9000:2000 va a afectar a más de 3000 empresas en nuestro país.

171

EL CASO DE LA EMPRESA XEROX El caso de la Compañía Xerox, tomado como ejemplo de estudio, intenta mostrar como los conceptos teóricos desarrollados a lo largo del trabajo fueron y son aplicados en la práctica para enfrentar la presión competitiva actual, y lograr mantener el liderazgo en el mercado. Brevemente es posible describir cuales fueron las causas que llevaron a Xerox a nivel mundial, a elegir calidad como clave para asegurar su posición en el mercado: En 1959, Xerox lanzó la primera copiadora de papel común, y a partir de ese momento, y por más de 15 años, logró una posición dominante en el mercado. A mediados de la década del 70’, ese mercado había sido elegido por diversas compañías tanto japonesas como norteamericanas, por lo cual la presión competitiva se hizo evidente. El impacto de estas presiones competitivas, se tradujo primeramente en una menor participación en el mercado y luego en una tasa de retorno sobre los activos inadecuada para mantener la vitalidad del negocio a largo plazo. Si bien los resultados absolutos todavía eran buenos, las tendencias declinantes de los indicadores eran poco alentadoras, sobre todo teniendo en cuenta la experiencia de otras grandes compañías

172

en situaciones similares. El ciclo común a ella había sido: alto crecimiento inicial, seguido por una caída sostenida de ese crecimiento, para luego comenzar a dar pérdidas. Afortunadamente para la firma, las señales de alerta fueron detectadas con tiempo. Se llevaron a cabo estudios de “Comparación Competitiva” para identificar la amplitud y las características del desafío competitivo. Inicialmente, los resultados de estos estudios no fueron aceptados fácilmente, dado que los mismos mostraban importantes “brechas” en términos de calidad y costo entre los productos Xerox y los de sus competidores japoneses. Resultaba cada vez más evidente la necesidad de introducir cambios significativos. Tras un profundo análisis de los problemas y de sus posibles soluciones se decidió desarrollar una estrategia de negocios integral, que contribuyese al mejoramiento continuo de todas y cada una de las áreas y personas de Xerox. Esta estrategia se lanzó hacia fines de 1983 y se denominó “ Liderazgo a través de la Calidad”. Dicha estrategia se basaba en estudios de “Comparación competitiva”; el involucramiento de los empleados, es decir, un proceso por el cual todo el personal participaba e influía en su trabajo y vida laboral, con el objetivo de asegurar que todo su talento y experiencia se aplicaran creativamente, tanto a resolver problemas como a identificar oportunidades de negocios; y una filosofía orientada plenamente hacia el cliente y el respeto por el personal. Para llevar adelante esa compleja transformación cultural, resultaba necesario generar el proceso “desde adentro”, y esto se logró hacia fines de 1983, donde se comenzó con la implementación de la estrategia de “ Liderazgo a través de la Calidad”. A partir de 1984, la estrategia comenzó a propagarse “en cascada”, a través de las distintas organizaciones y en todos los países donde Xerox operaba. Sin embargo, ni el grado de avance, ni la efectividad en su implementación parecían ser uniformes. A raíz de esa percepción, en 1987, se decidió llevar a cabo una evaluación formal del grado de avance alcanzado, por las distintas compañías Xerox de todo el mundo. La evaluación identificó una gran dispersión. Desde ejemplos excelentes, hasta ejemplos sumamente insatisfactorios. Para orgullo de Xerox Argentina, ésta se encontraba entre aquellos casos donde la aplicación del sistema era exitosa. Este resultado tan alentador para la Argentina era obra del esfuerzo consciente y disciplinado de todo el personal de la compañía, para lograr una efectiva implementación de la estrategia de Liderazgo a través de la Calidad. A lo largo de estos años, el entusiasmo inicial no ha decaído, sino que se ha incrementado permanentemente en la medida que la aplicación sistemática de los principios y procesos de Calidad se convierten en la manera habitual de hacer las cosas. Hoy en día, Xerox Argentina continúa destacándose dentro del conjunto de compañías Xerox del mundo, tanto por la conciencia en la implementación de la estrategia de Calidad Total, como por su actitud de avanzada. Esto se verifica en la conceptualización e implementación, de los más modernos enfoques de Gestión, llegando a obtener un enfoque integrador, que apoyándose en la infraestructura cultural, producto de la exitosa implementación de la estrategia de Calidad Total, permite utilizar las ventajas del enfoque de re-ingeniería del negocio y del mejoramiento continuo de sus procesos. Todo con un sólo objetivo: servir mejor y más eficazmente a los clientes.

173

174

E- learning el camino de la capacitación El e-learning –la capacitación on line a través de medios electrónicos, redes informáticas e Internetes en la actualidad la posibilidad más cercana para que los empresarios PyMEs puedan mejorar sus habilidades. La propuesta de Competir.com Las pequeñas y medianas empresas en el país ven dificultado su desarrollo por la falta de soportes administrativos y facilidades tecnológicas, como así también la falta de recursos financieros. A su vez, se completa un círculo vicioso con la imposibilidad de analizar y mejorar la gestión y las habilidades personales en el manejo de la empresa. Es justamente ante la falta de recursos de distinto tipo donde el papel de la gestión empresarial se debe hacer aún más eficaz. La capacitación empresarial es el camino a seguir para lograr un desempeño de calidad en la administración de negocios. El e-learning es la opción para hacerla realidad. Cualquier intento de describir la sociedad actual deberá tener en cuenta el imperativo que rige estos tiempos, estar actualizado. La formación a lo largo de toda la vida ha pasado a ser parte del lenguaje

175

cotidiano, así como la definición de las sociedades actuales como sociedades del conocimiento. Ante este nuevo desafío, las organizaciones de todo tipo buscan soluciones que se adecuen a sus movimientos y necesidades. La única opción para tener una actitud pro-activa frente a la cambiante realidad social es estar capacitado para hacerlo. Los empresarios PyME, en su mayoría, tienen a su cargo diferentes responsabilidades dentro de las empresas, contando por eso con poco tiempo para dedicar a su capacitación y desarrollo. Generalmente, las situaciones conflictivas los abordan y obligan a buscar soluciones en asesores externos o bien a tomar decisiones apresuradas. La capacitación on line les ofrece la posibilidad de mejorar sus habilidades sin tener que disponer de manera fija de un horario para capacitarse, y lo que es mejor, sin tener que moverse de su casa o de la empresa. La capacitación on line ha experimentado en los últimos años un significativo avance, multiplicando las opciones de contenidos y permitiendo un aprendizaje basado en la autonomía, donde los estudiantes son los protagonistas de su propio proceso. En esta nueva modalidad de estudio, el alumno puede filtrar los contenidos según sus propias metas, y es allí donde radica uno de los principales beneficios: focalizar los contenidos en función de las necesidades de los usuarios, haciendo posible la contextualización de los nuevos conocimientos y transformando el aprendizaje en una experiencia práctica, similar a las tantas experiencias de aprendizaje de la vida cotidiana. Este proceso de aprendizaje se ha visto optimizado por el uso de la tecnología, que favorece la interactividad tanto del estudiante con el contenido como con el docente. Un aprendizaje en tiempo real y en los momentos y lugares que el alumno desea, donde mecanismos de feedback como el chat y el e-mail, aseguran un proceso interactivo mientras dan la posibilidad al profesor de observar los distintos comportamientos de sus estudiantes y, en función de ello, ajustar el desarrollo o el contenido del curso. A través de la utilización del e-learing Tool Kit, Competir.com ofrece contenidos pedagógicos haciendo uso de distintos recursos audiovisuales (series de slides, realvideo ,etc.) e interactivos (foros de discusión, chats, ejercitaciones y exámenes on line). Los cursos se enmarcan en el sistema de Web Based Training, es decir, de capacitación basada en la Red, ya que los estudiantes acceden a los contenidos a través de Internet o de una intranet. Para ayudar a la contextualización de los contenidos y desarrollar un eficaz proceso de aprendizaje, se diseñan los cursos a fin de estimular canales visuales y auditivos. El software educacional puede brindar una combinación de audio, video y animación respondiendo a los distintos estilos de aprendizaje de los estudiantes. Estos pueden, además, repetir una clase o una pregunta sin el pudor que pudiera aparecer en una clase presencial, pudiendo adaptar el aprendizaje en función de sus preferencias. Los beneficios de la capacitación on line quedan claros: puede realizarse en cualquier lugar y en cualquier momento, favorece un aprendizaje continuo y contextualizado, otorga la posibilidad de profundizar los contenidos según el interés particular, ofrece un feedback constante con profesores, permite el enriquecimiento a partir de las experiencias de los demás y otorga la posibilidad de repasar contenido y fijar conceptos en un proceso donde es el estudiante quien construye su experiencia de aprendizaje.

176

Competir puede ofrecer el acceso a todos estos beneficios, con una amplia variedad de servicios de capacitación orientados específicamente a las problemáticas de las PyMEs, bajo el respaldo de profesionales con reconocida trayectoria en las diferentes categorías temáticas. Es esta, sin duda, una oportunidad ideal para que los empresarios PyME puedan encontrar respuestas a sus problemas, tanto como contenidos útiles para la planificación de un futuro exitoso y competitivo. www.epymes.com.ar

Recursos Humanos Cómo vencer resistencias Hasta los empleados de menor nivel se resisten a aceptar cambios. Las razones siempre abundan para negar cooperación a quien propone cambios en el modo de trabajar. Para ayudar a los directivos a superar esos obstáculos, Jerald Jellison escribió Overcoming Resistance (Cómo vencer la resistencia, Simon & Schuster), un libro con diferentes secciones que procuran dar herramientas para solucionar esa tradicional resistencia a cooperar de buen grado. Una de las secciones lleva por título "Es posible cambiar a cualquiera", y en sus líneas el autor asegura que hay una forma de decirle a Pedro que ponga más entusiasmo cuando habla con un cliente, o a María que tenga más cuidado con las cifras o a Santiago que siga con lo que estaba haciendo. No importa lo que se diga o cómo se diga, las respuestas son previsibles: "Siempre lo he hecho de esta forma", "A perro viejo no se le quitan las mañas", "Yo nunca fuí bueno para eso". Cuando la gente pone esas excusas, está tratando de explicar que no puede cambiar. Lo que quiere es desentenderse de la responsabilidad y decide que lo que se le pide es imposible. Pero la gente cambia... si le conviene. Es necesario seguir cuatro pasos para lograr cambios: 1.- Sea positivo/a. Cuando pida a sus subordinados que vengan a verlo/a a su oficina, ellos se preocupan de que pueda haber una confrontación. Como resultado, se preparan para defenderse de las críticas y de cualquier posible castigo. Si usted quiere que la reunión sea civilizada y constructiva, procure disipar todo temor. Levántese de su asiento, déle un apretón de manos y elogie algunas de las cosas que el empleado o la empleada haya hecho.

177

También se pueden contrarrestar temores reafirmando la relación con esa persona. Puede decir algo como esto: "Tenemos algunos nuevos proyectos para los próximos meses. Su experiencia y preparación van a sernos de suma importancia". 2.- Diga cuál es su pedido. Como preludio exprese confianza en que ambos pueden llegar rápidamente a un acuerdo. Luego vaya directamente al pedido, usando palabras específicas que describan sin equívocos la tarea que usted quiere que haga. 3. Evalúe la respuesta. Cuando usted escucha una objeción, debe decidir si es razonable o es resistencia. Escuche con atención las objeciones de su empleado. Si son válidas, considere la posibilidad de retirar o modificar su pedido. Pero si siente que su empleado/a está ofreciendo resistencia a un cambio, siga al paso cuarto. 4. Desvíe las tácticas que le presentan. Utilice la técnica de la caña de bambú, que se inclina con el viento, pero se yergue una vez más cuando el viento cesa. La mayoría de los empleados no hacen problema cuando se les pide algo. Pero los que suelen ofrecer resistencia presentan un problema. Ellos entienden lo que se les pide, pero no están dispuestos a darlo. Por eso es que la forma en que se hace el pedido debe ser cuidadosamente planificada y persuasiva.

Copyright © 2001 Editorial Coyuntura S.A. Todos los derechos reservados. Normas y términos de Privacidad | E-mail: [email protected] Diseño, desarrollo y programación del sitio: Netizen

178

Autor: Hector Santoya Fuente: Alimentos Heinz Categoría: Artículo País: Venezuela Recurso humano en la calidad total

179

Alimentos Heinz considera que la base fundamental para el éxito de todo proceso de mejora continua y poder cumplir con la misión de satisfacer tanto a los clientes internos como externos, suministrando productos y servicios sin defectos desde la primera vez, es la participación total del recurso humano". Para el gerente de Calidad de Alimentos Heinz, Héctor Santoya, la calidad de los productos debe buscarse desde su fabricación, y quien mejor para lograrlo que los propios trabajadores de la empresa. Es por ello, que Heinz ha desarrollado un mecanismo denominado Sistema de Propuestas de Acción Correctiva (PAC´s). Este consiste en una metodología formal que permite al trabajador detectar y eliminar definitivamente los incumplimientos identificados interna y externamente, con la finalidad de que no se repitan en el futuro. Heinz busca con este sistema que los trabajadores de la empresa tengan presencia efectiva y reconocida en el proceso de mejora continua de la organización. De esta manera, cualquier problema o situación indeseada que los trabajadores participantes del sistema presenten al supervisor, será resuelto para que realicen su trabajo sin dificultades, con lo que también se logra la satisfacción del cliente externo. Participación total Este sistema fue creado en el año 1992, y se encuentra apoyado por otro sistema de estímulo al trabajador como lo es el Reconocimiento por Puntos. En el PAC´s pueden participar trabajadores de diferentes divisiones de Heinz, como lo son los gerentes de 4º nivel, gerentes de línea, supervisores, analistas, operarios, secretarias, oficinistas o pasantes del INCE, trabajadores de nómina diaria y el personal de servicios comprados. Ello demuestra la diversidad de trabajadores que tienen acceso a entrar dentro del proceso de calidad total de esta empresa, y esto se logra con sólo llenar una planilla. Estas planillas serán aceptadas siempre y cuando mejoren situaciones como el consumo de energía, los métodos y procesos de trabajo, el orden, la higiene y la seguridad integral, equipos y herramientas, costos y operaciones de ventas, entre otros. La idea es el mejoramiento continuo de los procesos de producción de Empresas Heinz, llegando a ello con la participación de quienes intervienen en el proceso de manera más directa como son los trabajadores. Además, esto tiene un efecto adicional como lo es la identificación del trabajador con su medio laboral, y esto ayuda enormemente a fortalecer la misión de la empresa. Para Heinz este punto es muy importante, pues el objetivo que persigue es convertirse en el fabricante y distribuidor de alimentos procesados en el Pacto Andino que mejor anticipa y satisface los requisitos de nuestros clientes internos y externos, suministrando servicios y productos sin defectos desde 180

la primera vez. Meta: mejora en los procesos Por esta razón, existen ciertas reglas para que un PAC´s sea procedente y se divide en estas categorías:

e la eficiencia de los equipos productivos Los anteriores son tan solo pequeños ejemplos que dan una idea de cuando es aceptada la petición por parte del trabajador porque además este participa en un proceso en el que su petición puede convertirse en la ganadora del mes o del trimestre. Para ello, la selección se basa en el ahorro de dinero y tiempo en los procesos, creatividad, facilidad de implementación, impacto sobre otros procesos y el trabajo en equipo. "En los únicos casos en que este sistema no es admitido es cuando está relacionado con problemas personales, propuestas imaginarias y quejas que realmente no aporten soluciones para el alcance de la calidad total", dijo Santoya. En otro punto que está muy relacionado a lo que se ha venido explicando se encuentra el Sistema de Reconocimiento por Puntos, proceso en el que el trabajador juega un papel fundamental, pues una vez que es aceptado y resuelto un PAC´s, el trabajador recibe de su supervisor un reporte de puntos acumulados hasta la fecha con los cuales puede obtener artículos para su hogar. Apoyo total a los PAC´s Para que este sistema se desarrolle a cabalidad la directiva de Empresas Heinz participa activamente con su apoyo total, tanto en presupuesto como en el seguimiento a los logros de los trabajadores en los procesos de fabricación de los productos Heinz. Es por esta razón que cada división tiene planteada una meta de resolución de Propuestas de Acción Correctiva, pues mínimo se espera que la empresa resuelva el 90 por ciento de las peticiones de los trabajadores. De este modo, Heinz ha logrado a lo largo de los últimos cinco años la satisfacción de sus clientes externos e internos, quienes se sienten escuchados, y así se ha logrado la calidad total de los productos fabricados por la empresa. Tanto es así que anualmente los trabajadores de Heinz recurren al mecanismo de los PAC´s con una frecuencia de tres veces cada uno. Con ello, la empresa logró generar un mil 485 PAC´s en el año pasado, y solucionó un mil 168 peticiones. - El Sistema de Propuesta de Acción Correctiva ha hecho que los trabajadores se encuentren motivados en su trabajo, y esto es muy importante para Heinz, pues ellos han logrado ser insertados dentro de la mejora corporativa de la empresa, dijo el gerente de Calidad de Heinz. 181

Santoya explica que la meta de todo este sistema de motivación al trabajador es la calidad total de los productos, pero para llegar a ella no sólo se debe dar solución a los problemas planteados por los trabajadores, sino también con la contribución al desarrollo del buen clima organizacional a través de la implementación de encuestas de satisfacción al personal. Pero esto está referido a una parte del proceso de éxito de Heinz, pues el otro tiene que tocar al cliente externo que, al fin y al cabo, es a quien van dirigidos los productos, por ello también se presta atención a las quejas que tengan ellos. Orientación valorada Uno de los valores más importantes para Heinz es la orientación al trabajo en equipo para lograr la generación de resultados positivos, sin aceptar errores en el proceso de trabajo. Sin embargo, ha comprendido que los trabajadores de la empresa tiene tantas necesidades como las puede tener un cliente externo, por ello ha creado una ambiente laboral con grandes expectativas para los trabajadores. De esta manera, se logra que se trabaje como un conjunto y que esa unión se note cuando los clientes externos hagan uso de los productos, y sientan que la calidad total ha llegado a sus manos.

182

BIBLIOGRAFIA

183

 Revista: Costos y gestion nro 39 año 10 de marzo 2001  Libro calidad,productividad y competitividad. La salida de la crisis.E deming.Ediciones Diaz de Santos  Libro Qué es el control total de calidad, La modalidad japonesa. K. Ishikawa. Grupo editorial Norma.  Libro: El sistema de producción Toyota. Y Monden. Ediciones Macchi.  Libro: La creación de una nueva civilización.Alvin y Heidi Toffler. Plaza y Janes editores  Libro: Dirección de Mercadotecnia. P.Kottler. Prentice-Hall  Revista Gestion  Revista Mercado  Revista Negocios  Pag. Web WWW.Formanagers.com.ar  Pag Web www.epymes.com.ar  Pag web www.intermanagers.com  Administración de RRHH Chiavenato  Comportamiento Humano en la Org. Davis Newstrom  Inteligencia emocional Daniel Goleman  Los siete habitos de las personas altamente efectivas. Stephen Covey  Revista Harvard Business Review –2000  La quinta disciplina. Peter Senge  Conducción y liderazgo. Douglas C. Basil  Revista Competitividad Empresarial  La Motivación 184

 La Gaceta de negocios  Calidad y liderazgo  Taking Charge o Change, Douglas K Smith, Ed. Reading Mass  Recursos Humanos Champions, Dave Urlich. Ed. G

185

INDICE  INTRODUCCIÓN Objetivos y premisas

2

 CAPITULO I : LA EVOLUCION DE LOS RRHH “De simples recursos necesarios, a ventaja competitiva de la organización”

7

 CAPITULO II : EL LIDERAZGO “ Sin un buen líder, la responsabilidad, compromiso, motivación y trabajo en equipo, no es posible”

32

 CAPITULO III : LA CAPACITACION “La diferencia que hace la diferencia”

65

 CAPITULO IV : LA CALIDAD TOTAL EL CAMBIO “El factor humano como pieza clave del sistema”

86

 CAPITULO V : EL CAMBIO “ Adaptarse o morir en el intento”

111

 CONCLUSIONES

136

 ANEXOS, ARTICULOS DE ACTUALIDAD

146

 BIBLIOGRAFÍA

173

186