741 Revista Administracion & Finanzas Junio 2015 Vol.2 No.3 741-754

Artículo

El Impacto de los Recursos Humanos en las MIPYMES Industriales de Guanajuato CUEVAS-VARGAS, Héctor*†` ``, LÓPEZ-TORRES, Citlalli`` y RUIZ, Lilia``` y SERVIN, Joe``` 1Universidad Tecnológica del Suroeste de Guanajuato, Carretera Valle-Huanimaro Km 1.2, Valle de Stgo., Gto., CP 38400 2Universidad Autónoma de Aguascalientes, Av. Universidad #940, Ciudad Universitaria, Aguascalientes, CP 20131 3Instituto Tecnológico Superior de Salvatierra, Manuel Gómez Morín #300, Janicho, Salvatierra, Gto. CP 38933 Recibido 5 de Abril, 2015; Aceptado 24 de Junio, 2015

Resumen

Abstract

Hoy día las empresas enfrentan una manera distinta de hacer negocios, toda vez que la globalización ha hecho que los mercados se vuelvan más competitivos y cambiantes, llevandolas a replantear sus estrategias. En este sentido, la gestión de recursos humanos se ha convertido en una estrategia que permite a las empresas alcanzar el éxito empresarial, por tal razón, el presente estudio empírico tuvo como objetivo el analizar el impacto de los recursos humanos en las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MiPymes) industriales de Guanajuato. Se aplicó una encuesta personalizada a los gerentes de 288 empresas industriales y los resultados obtenidos a través de la técnica estadística de Análisis de la varianza (ANOVA) de un factor, nos permiten inferir que existe evidencia empírica de que el tamaño y el nivel de formación del gerente influyen en la manera en que se gestionan los recursos humanos, lo que ha permitido a este tipo de empresas mantener a sus trabajadores satisfechos, así como enfrentar menores problemas de rotación de personal y menores índices de ausentismo, lo que se ha visto reflejado en el éxito empresarial de este tipo de organizaciones.

Nowadays, companies face a different way of doing business, since globalization has made markets more competitive and changing, taking them to rethink their strategies. In this sense, human resource management has become a strategy that allows firms to achieve business success, for that reason, this empirical study aimed to analyze the impact of the human resources in the industrial Micro, Small and Medium-size Enterprises (MSMEs) of Guanajuato. A personalized survey was administered to 288 managers of these businesses, and the results obtained through the statistical technique of analysis of variance (ANOVA) of one factor, allow us to infer that there is empirical evidence that the firm’s size and the level of education of their managers influence the way in which human resources are managed, allowing these businesses to keep their employees satisfied and face minor problems of staff turnover and lower rates of absenteeism, which has been reflected in the business success of these kind of businesses. Human resources, Business success, MSMEs, ANOVA, Company size.

Industrial

Recursos humanos, Éxito empresarial, MiPymes industriales, ANOVA, Tamaño de la empresa.

Citación: CUEVAS-VARGAS, Héctor, LÓPEZ-TORRES, Citlalli y RUIZ, Lilia y SERVIN, Joe. El Impacto de los

Recursos Humanos en las MIPYMES Industriales de Guanajuato. Revista de Administración y Finanzas 2015, 23: 741-754

* Correspondencia al Autor (Correo Electrónico: [email protected]) † Investigador contribuyendo como primer autor.

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Artículo Introducción En la actualidad el entorno global, altamente competitivo y dinámico que enfrentan las empresas, principalmente las de menor tamaño, las ha llevado a que replanteen sus estrategias a fin de poder hacer fente a estos desafíos que ponen en riesgo su permanencia en el mercado y con ello cumplir con las expectativas y requerimientos de los clientes. Para ello, la estrategia de recursos humanos es fundamental para el éxito de las empresas, en virtud de que el capital humano es considerado como uno de los factores críticos más valiosos en la organización (Habbershon, Williams & MacMillan, 2003). Por tal razón, de acuerdo con Gómez-Mejía, Balkin & Cardy (2001) el dedicar tiempo y recursos para adquirir, mantener y desarrollar las competencias de los recursos humanos de toda organización, pasa a ser un objetivo estratégico fundamental. Es por ello que, de acuerdo con Rubio & Aragón (2006) las empresas deben estalecer los mecanismos necesarios que les permitan atraer candidatos calificados, así como también retener y motivar a los actuales empleados, para que de esta manera puedan establecer formas que les ayuden a crecer y desarrollarse dentro de la empresa, lo que les permitirá lograr el éxito competitivo. Asimismo, las organizaciones, deben poner especial atención en aquellas prácticas que favorezcan el desarrollo del capital humano y de esta manera gestionar el conocimiento organizativo de manera correcta, toda vez que de acuerdo con McEvoy (1984) la principal causa de fracaso de las pymes recae en la mala gestión de los recursos humanos, al no reconocer el valor requerido a la gestión de este invaluable recurso, resultados coincidentes con los obtenidos por Rubio & Aragón (2008) y Hornsby & Kuratko (2003).

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742 Revista Administracion & Finanzas Junio 2015 Vol.2 No.3 741-754 Una de las consecuencias de la mala gestión de recursos humanos se ve reflejada en los problemas de rotación de personal que enfrentan las empresas. En este sentido, la rotación de personal y la pérdida de productividad han hecho que las empresas, cada vez con mayor intensidad, se preocupen por el valo de sus activos humanos (Colom, Sarramopa & Vázquez, 1994). Por su parte Wilkinson (1999) señala que a pesar de la importancia que tienen los recursos humanos y su gestión para el éxito competitivo de la pyme, son escasas las investigaciones que se centran en su análisis. Además, como señalan Rubio & Aragón (2006) en ellas se pone de manifiesto que estas investigaciones presentan dos orientaciones antagónicas. La primera, en la que se encuentran los que afirman que el tamaño pequeño es considerado una ventaja competitiva, gracias al buen clima laboral que se da entre éstas, a los excelentes canales de comunicación, a los mayores niveles de flexibilidad, a la alta motivación laboral, a la oferta de puestos de trabajo variados, y a la mayor cercanía del directivo con los puestos de trabajo. La segunda orientación, comprende las investigaciones que demuestran que el tamaño pequeño de la empresa puede llegar a ser una fuente de desventajas si el buen clima viene de la mano de la imposibilidad de tener prácticas directivas legitimadas en la autoridad jerárquica, o si la falta de profesionalización del departamento de recursos humanos les lleva a asumir cuestiones puramente administrativas, dejando de lado otros procesos de gestión. Así pues, tal y como lo sostienen Guerrero & Sire (2001), la planificación de la inversión en formación de talento humano se ha convertido en los últimos años en una de las principales preocupaciones de los gerentes de recursos humanos.

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Artículo Toda vez que la formación de los trabajadores ha pasado a considerarse como una herramienta fundamental al momento de abordar enfoques centrados en la calidad y la flexibilidad, así como para hacerles frente a situaciones cada vez más frecuentes de cambio tecnológico y organizativo. Es por ello la importancia de la presente investigación a fin de contar con evidencia empírica del impacto de la gestión de recursos humanos en las Mipymes industriales de Guanajuato. Por lo tanto, una contribución adicional del presente estudio, además de su aplicación en las Mipymes en un país en desarrollo, como lo es México, es la aplicación de la técnica estadística de Análisis de la Varianza (ANOVA) de un factor y la correlación bivariada de Pearson. Por lo anterior, el presente estudio se ha propuesto como objetivo el analizar el impacto de la gestión de recursos humanos en las MiPymes industriales de Guanajuato, México, a través de diferencias significativas de acuerdo con el tamaño, antigüedad de la empresa y nivel de formación del gerente de este tipo de empresas. En este sentido, el trabajo de investigación se realizó en el estado de Guanajuato con una muestra de 288 MiPymes, durante los meses de octubre a diciembre del 2014. Así mismo, la presente investigación está dividida en cinco partes: la primer parte se compone por la introducción; la segunda abarca la revisión de la literatura; la tercera parte comprende la metodología; en la cuarta parte se encuentran el análisis y resultados de la investigación; en la quinta parte se encuentran las conclusiones, limitaciones del estudio y las futuras líneas de investigación.

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743 Revista Administracion & Finanzas Junio 2015 Vol.2 No.3 741-754 Revision de literatura El concepto de recursos humanos ha venido evolucionando a través de los tiempos, desde el comienzo de la industrialización clásica (19001950) cuando las personas eran consideradas factores de la producción, es decir, recursos inherentes y estáticos, donde sus emociones y sentimientos pasaban desapercibidos por los gerentes o empresarios que tenían en sí mismo centrado toda la autoridad y el poder para la toma de decisiones. El concepto siguió evolucionando hasta que las personas ya eran tratadas como recursos organizacionales que debían ser administrados (Chiavenato, 2007). Se ha encontrado en la literatura que para que las empresas desarrollen nuevos productos y mejoren sus procesos de gestión, requieren la motivación y la habilidad del capital humano para producir ideas creativas y desarrollar enfoques innovadores (Scarbrough, 2003). Es por ello que la función de gestión de recursos humanos puede influir y modificar las actitudes, capacidades y comportamientos de los empleados para alzanzar las metas organizacionales (Collins & Clark, 2003; Martinsons, 1995), toda vez que juega un papel crucial en la consolidación de las condiciones necesarias para catalizar y canalizar a los individuos hacia el desarrollo de actividades de innovación para la empresa (Scarbrough, 2003). En este sentido, las empresas pueden utilizar algunas prácticas estratégicas de recursos humanos, tales como la dotación de personal, la formación, la participación, la evaluación del desempeño y la compensación como medios para motivar el compromiso de los trabajadores y con ello hacer que se involucren en el pensamiento creativo y la innovación (Damanpour, 1991; Laursen & Foss, 2003).

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744 Revista Administracion & Finanzas Junio 2015 Vol.2 No.3 741-754

Artículo De acuerdo con Peña (1993) el análisis del puesto, proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazo permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y conducir el proceso de selección de manera lógica y ordenada; y los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Por tal razón, antes de decidir contratar personal es importante que las empresas realicen un análisis detenido: identificar si la función se necesita en una forma continua, si está directamente relacionada con el bienestar del negocio, qué experiencia necesito de un profesional y qué competencias debe de tener esta persona. Formación empleados

y

entrenamiento

de

los

En cuanto a la formación y capacitación del personal, es fundamental que las empresas inviertan en estos rubros, lo cual se verá reflejado en el desempeño y satisfacción de sus empleados. Baltanás (1996) establece que la formación debe tener como finalidad proporcionar unos niveles de cualificación en consonancia con las necesidades reales de la empresa, si se quiere que sea instrumento eficaz en la mejora de su competitividad. Es precisamente, esta relación con la estrategia, lo que convierte a la formación en una variable estratégica y elemento de competitividad. De acuerdo con Siliceo (1997), el factor humano es cimiento y motor de toda empresa y su influencia es decisiva en el desarrollo, evolución y futuro de la misma, es por ello que la ciencia de la administración ha venido dando mayor énfasis a la capacitación del personal. ISSN 2410-342X ECORFAN® Todos los derechos reservados

Dentro de las empresas, lo que ha originado disposiciones especiales en la legislación laboral vigente, por lo que cualquier esfuerzo que en materia de capacitación se lleve a cabo para facilitar la integración y compenetración del personal con sus propias funciones y con los objetivos de la empresa, contribuirá a consolidar un mejor clima no solamente de relaciones humanas sino también de productividad. Por su parte Koontz & Weihrich (2001), sostiene que las empresas en México deben buscar e instrumentar mecanismos que le garanticen resultados de éxito en las organizaciones, y promover el conocimiento, por medio de la capacitación, es indudablemente uno de los medios más eficaces para transformar, actualizar y hacer perdurar la cultura de trabajo y productividad, en cualquier organización, constituyéndose al mismo tiempo en una de las responsabilidades esenciales de cualquier empresa. Satisfacción de los empleados en las pymes Hablar de satisfacción laboral es un tema muy amplio, pues intervienen varios factores, sin embargo, se puede afirmar que la satisfacción general de un empleado con su puesto de trabajo es el resultado de una combinación de estos factores y la compensación monetaria es sólo uno de ellos. En este sentido, el papel de la dirección para mejorar la satisfacción de los empleados en el trabajo es asegurarse de que el ambiente de trabajo sea positivo, que la moral esté alta y que los empleados tengan los recursos necesarios para llevar a cabo las tareas que les han sido asignadas. La relación entre la satisfacción laboral y la productividad es un tema ampliamente estudiado (Hellriegel, Slocum & Wodman, 1999) precisamente por su importancia para las organizaciones. CUEVAS-VARGAS, Héctor, LÓPEZ-TORRES, Citlalli y RUIZ, Lilia y SERVIN, Joe. El Impacto de los Recursos Humanos en las MIPYMES Industriales de Guanajuato. Revista de Administración y Finanzas 2015

Artículo Sin embargo, como puede apreciarse en la literatura, aún siguen existiendo dudas sobre los factores determinantes en esta relación, así como la aseveración de que muchas empresas bajo esquemas organizacionales más bien autocráticos y fuertemente directivos, logran la productividad. El tema ha continuado estudiándose, como lo mencionan trabajos más recientes (Appelbaum et al., 2005; Koh & Boo, 2004; Savery & Luks, 2001), y que claramente confirman una relación estrecha entre estos factores y la productividad. Los estudios suelen señalar que cuando las personas se sienten a gusto y satisfechos con su trabajo, la productividad suele mejorar, trayendo los tan deseados beneficios económicos. Rotación del personal Es sumamente importante para las pymes reconocer los factores que influyen en su personal, para que este tome la decisión de salir de la empresa, pues esto encarece sus costos y disminuye la rentabilidad de las empresas, como lo menciona Taylor (1999) las rupturas laborales voluntarias inevitables se deben a decisiones vitales del empleado que van más allá del control del empresario. Sin embargo, estudios recientes demuestran que aproximadamente el ochenta por ciento de las rupturas laborales voluntarias se pueden evitar, y muchas se deben a errores en la contratación o a un mal ajuste entre el empleado y el puesto de trabajo. La asociación entre formación en la empresa y rotación laboral constituye un aspecto en el que existe una gran coincidencia teórica.

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745 Revista Administracion & Finanzas Junio 2015 Vol.2 No.3 741-754 Tanto la perspectiva del capital humano, como las teorías de la segmentación o la corriente teórica de los mercados internos de trabajo señalan cómo la rotación resulta importante cuando existen costes de formación que tienen que soportar los trabajadores o las empresas. Si una empresa paga la formación de un trabajador y éste se marcha, la inversión efectuada por la empresa se pierde. Si, por el contrario, un trabajador es despedido después de haber invertido en formación, sufrirá una pérdida de capital. Es por ello que las empresas tratarán de evitar la rotación laboral a través de diversos mecanismos (García Espejo, 1999). Uno de los procedimientos para evitar la rotación laboral es el establecimiento de los mercados internos de trabajo. A este respecto, la formación específica ha sido considerada como un factor muy relacionado con la generación de los mercados internos (Knoke & Kalleberg, 1994). Ausentismo El ausentismo laboral es considerado un factor que reduce seriamente la productividad. Para disminuirlo las empresas han acudido a diversos tipos de sanciones, a estimular a los trabajadores que cumplen regularmente con sus obligaciones o a flexibilizar los horarios, reduciendo de este modo los motivos que los empleados tienen para faltar (Reyes, 2000). Keith (2007) menciona que el fenómeno del ausentismo representa un problema no solamente para el trabajador sino para la empresa, el primero, que se ve afectado en su salario, en la seguridad en el trabajo, en el bajo rendimiento, la calidad de su mano de obra, reincorporación al trabajo, los justificantes para faltar y deficiencias en los servicios que impiden el buen desarrollo y el logro de objetivos, por otro lado la empresa que sufre de las consecuencias y se ve afectada económicamente, en su presentación de bienes y servicios y en el mercado entre otros. CUEVAS-VARGAS, Héctor, LÓPEZ-TORRES, Citlalli y RUIZ, Lilia y SERVIN, Joe. El Impacto de los Recursos Humanos en las MIPYMES Industriales de Guanajuato. Revista de Administración y Finanzas 2015

Artículo De acuerdo con Robins (2005), muchas de las empresas han intentado disminuir el ausentismo de sus trabajadores tratando de satisfacer ciertos tipos de necesidades que a su propio juicio han considerado como las más satisfactorias para que el trabajador esté contento y en consecuencia pueda ver con agrado el trabajo, aunque la organización para por el esfuerzo del individuo mediante una retribución monetaria, el problema no resulta tan sencillo, surge entonces la relación hombretrabajo, la relación hombre-organización con todas sus consecuencias. Bohlander (2001) menciona que el origen del ausentismo físico injustificado se ubica en la falta de bienestar que existe en los modernos sistemas de trabajo, al separar demasiado la labor efectuada, de los resultados que a través de ellas se consiguen; porque el trabajo al ser separado de la puerta social que ocupaba, deja de ser parte integrante de la vida de trabajador, perdiendo todo sentido, hasta pasar a convertirse en una cosa tediosa, que tiende a ser evitada siempre que sea posible, no solamente por ser una causa de insatisfacción, sino también por considerarse como una supuesta amenaza contra la salud. Metodologia Se realizó una investigación empírica con un enfoque cuantitativo de tipo descriptivo, correlacional y transversal, a través de la técnica estadística del Análisis de la Varianza (ANOVA) de un factor, a fin de encontrar si existen diferencias estadísticamente significativas entre los grupos, tomando como referencia para estos grupos los factores tamaño y antigüedad de las empresas, así como el nivel de formación de los gerentes de este tipo de empresas; y a través de la Correlación de Pearson para identificar el grado de correlación que existe entre las variables.

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746 Revista Administracion & Finanzas Junio 2015 Vol.2 No.3 741-754 Diseño de la muestra y recolección de datos En dicho estudio se analizó el impacto de los recursos humanos en las Mipymes industriales de Guanajuato. Para el desarrollo de este trabajo de investigación se tomó de referencia la base de datos que ofrece el Sistema de Información Empresarial Mexicano (2015), en el que aparecen registradas en el estado de Guanajuato hasta el 8 de marzo de 2015, un total de 3,056 empresas industriales, de 1 a 250 trabajadores. En este sentido, la encuesta se diseñó a partir del bloque aspectos de recursos humanos, adaptado de Quick View 3.0 Manufacturing Asssestment Questionaire (2001) medido con una escala de diez ítems, los cuales comprenden las variables contratación, entrenamiento, evaluación, incentivos, reconocimiento, satisfacción laboral, ausentismo y rotación de personal, mismos que fueron medidos con una escala tipo Likert de 1 a 5 puntos, donde refieren desde total desacuerdo hasta total acuerdo, y que cuenta con una fiabilidad de .845 de acuerdo al Coeficiente Alpha de Cronbach, por lo que se puede interpretar que existe consistencia entre las variables (Nunnally & Bernstein, 1994). De igual manera se solicitó información general de la empresa, como número de trabajadores, antigüedad, tipo de organización y nivel de formación del gerente. La encuesta se aplicó de manera aleatoria a los gerentes o dueños de las Mipymes del sector industrial de Guanajuato, con un nivel de confianza del 95%, y un margen de error del 5%, por lo que se enviaron un total de 342 encuestas, sin embargo solo se obtuvo una tasa de respuesta del 84.21%, contando al final con un total de 288 encuestas válidas.

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Primeramente, en la Tabla 1 se muestran las distribuciones de la muestra por tamaño, misma que fue categorizada según el número de empleados, en donde se puede apreciar que la muestra tiene un sesgo predominante al sector de los micronegocios dada la insuficiencia de conocimiento que se tiene de este segmento y a que es el que más predomina en la economía.

A continuación, en la Tabla 3 se puede apreciar que el 59% de las Mipymes objeto de estudio tienen más de 10 años funcionando, a las cuales se les ha denominado empresas maduras, el 20.1% tienen de 6 a 10 años de funcionamiento, a las cuales se les ha denominado empresas jóvenes, y el 20.8% de las empresas tienen menos de 5 años de funcionamiento, y a éstas se les ha denominado empresas incipientes.

Tabla 1 Distribución de la muestra por tamaño

Tabla 3 Antigüedad de las empresas

Asimismo, en la Tabla 2 se presenta la clasificación de empresas por sector económico. Como se puede ver, el sector mejor representado es el de los alimentos, que llega hasta casi el 50% de la muestra. Cabe destacar que se incluyeron empresas del sector agroindustrial dado el nivel de integración que muestran los agro-negocios en el Estado de Guanajuato, además de incluir algunas empresas de los sectores comercial y de construcción como industriales ya que las primeras están dedicadas a insumos industriales y las segundas a la provisión de estructuras y mantenimiento industrial.

Una vez caracterizadas las empresas que nos trata, se aplicó el índice de relevancia de las variables que más impactan en la gestión de recursos humanos de las Mipymes industriales de Guanajuato. En la Tabla 4 se muestra que las tres principales variables de la gestión de recursos humanos de acuerdo a la interpretación de los gerentes de este tipo empresas son la variable existe evidencia de que sus empleados, en su conjunto, se enorgullezcan de su trabajo con una media de 3.08, seguida de la variable cuando los empleados hacen excepcionalmente bien su trabajo, reciben el reconocimiento con una media de 2.98; y a la variable que menos importancia le dan es a la relativa a hay programas de incentivos vigentes que fomenten la formación, con una media de 2.58 de acuerdo al índice de relevancia de las variables que más influyen en el nivel de innovación de este tipo de empresas. Asimismo, es de destacar que existen mayores problemas de rotación de personal (2.31) que de ausentismo (2.25).

Resultados

Tabla 2 Distribución de la muestra por sector

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748 Revista Administracion & Finanzas Junio 2015 Vol.2 No.3 741-754 La tercer variable en orden de importancia es la referente a que hay una evaluación de desempeño periódica y formal que se da a todos los empleados, siendo más importante para las empresas de mayor tamaño que para las de tamaño menor, tal y como se muestra en la Tabla 5.

Tabla 4 Situación media de la empresa con respecto a los recursos humanosa

Posteriormente, se procedió a la aplicación de la técnica estadística del Análisis de la Varianza (ANOVA), a fin de determinar si existen diferencias significativas entre los grupos que se comparan, utilizando primeramente como factor el tamaño de la empresa, en donde se clasificó a las empresas de acuerdo al número de trabajadores, y que al haberse aplicado esta técnica estadística con un nivel de confianza del 95%, se encontró que la variable más importante para los gerentes o dueños de las MiPymes es su empresa ofrece capacitación a los trabajadores en todos los niveles de la organización, y a medida que se incrementa el tamaño de las empresas también lo hace la importancia de esta variable, toda vez que es más importante esta variable para las empresas medianas que para las empresas más pequeñas. La segunda variable en orden de importancia es la relativa a en cuanto a la contratación, los métodos formales se utilizan para guiar el proceso de selección, siendo esta variable más importante para las empresas de mayor tamaño y menos importante para las micro empresas.

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Tabla 5 Situación media de la empresa con respecto a los recursos humanos según el tamaño

Con respecto a la antigüedad de las Mipymes industriales de Guanajuato, primeramente fue necesario crear el factor antigüedad, en el que se clasificaron a las empresas según los años que tenían funcionando en tres grupos, siendo éstos, el grupo de las empresas incipientes con una antigüedad de 1 a 5 años; el grupo de las empresas jóvenes que comprende a las empresas de 6 a 10 años de antigüedad, y el grupo de las empresas maduras que abarca las empresas con una antigüedad de más de 10 años, y que al haber aplicado el ANOVA de un factor, los resultados obtenidos se presentan en la Tabla 6, en la que se muestra que al no ser significativas las diferencias entre los tres grupos, esto nos indica que todas ellas son igual de importantes entre los tres distintos tipos de empresas sin importar el tiempo que lleven funcionando.

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Tabla 6 Situación media de la empresa con respecto a los recursos humanos según la antigüedada a en cuanto a la contratación, los métodos

Finalmente, en cuanto al nivel de formación de los gerentes de las Mipymes industriales de Guanajuato, los resultados obtenidos se presentan en la Tabla 7, en la que se muestra que la variable a la que mayor importancia dan este tipo de empresas es la variable su empresa ofrece capacitación a los trabajadores en todos los niveles de la organización, encontrándose que a mayor nivel de formación del gerente, mayor es la importancia que se le da a esta variable. La segunda variable más importante es la referente a en cuanto a la contratación, los métodos formales se utilizan para guiar el proceso de selección, siendo esta variable más importante para los gerentes con mayor nivel de formación que para los gerentes que no cuentan con nivel de licenciatura o ingeniería. Y la tercer variable en orden de importancia es la variable cuando los empleados hacen excepcionalmente bien su trabajo, reciben el reconocimiento como premios públicos o felicitaciones en particular, dándole mayor importancia a esta variable los gerentes con mayor grado de formación que los de menor grado de formación.

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Tabla 7 Situación media de la empresa con respecto a los recursos humanos según el nivel de formación del gerentea

De igual manera se aplicó una correlación bivariada de Pearson, encontrándose que de un total de 45 correlaciones entre las variables, 35 correlaciones resultaron de manera positiva y significativa (p < 0.001), entre las variables objeto de estudio, tal y como se presenta en la Tabla 8.

Tabla 8 Correlaciones Bivariadas de Pearson

De las correlaciones bivariadas de Pearson mostradas en la Tabla 8, se puede concluir que:

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Artículo 1. El proceso de selección al contratar está relacionado con la capacitación en un 48.6%, con los incentivos en un 44%, con la satisfacción en un 34.6%, con la evaluación del desempeño en un 37%, con el hecho de que haya revisores capacitados en un 36.4%, con el reconocimiento que se hace a los empleados en un 40.1%, con la rotación de puestos por razones de entrenamiento cruzado en un 26.9%; y no se encontró correlación significativa de esta variable con los problemas de ausentismo ni con los de rotación de personal. 2. La capacitación del personal está correlacionada con los incentivos en un 54.9%, con la satisfacción del personal en un 53.3%, con la evaluación del desempeño en un 58.4%, con el hecho de que haya revisores capacitados en un 58.2%, con el reconocimiento que se hace a los empleados en un 62%, con la rotación de puestos por razones de entrenamiento cruzado en un 49.4%; y no se encontró correlación significativa de esta variable con los problemas de ausentismo ni con los de rotación de personal. 3. Los programas de incentivos están correlacionados con la satisfacción del personal en un 45.5%, con la evaluación del desempeño en un 56.9%, con el hecho de que haya revisores capacitados en un 50.9%, con el reconocimiento que se hace a los empleados en un 56.2%, con la rotación de puestos por razones de entrenamiento cruzado en un 26.8%; y no se encontró correlación significativa de esta variable con los problemas de ausentismo ni con los de rotación de personal.

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750 Revista Administracion & Finanzas Junio 2015 Vol.2 No.3 741-754 4. El problema de ausentismo está correlacionado con el problema de rotación de personal en un 67.5%, con la evaluación del desempeño en un 20.4%, con el hecho de que haya revisores capacitados en un 15.9%, con la rotación de puestos por razones de entrenamiento cruzado en un 15.8%; y no se encontró correlación significativa de esta variable con la satisfacción del personal ni con el reconocimiento que se hace a los trabajadores por parte de la empresa. 5. El problema de rotación de personal está correlacionado con la evaluación del desempeño en un 13.9%, con el hecho de que haya revisores capacitados que evalúen el desempeño en un 16.6%, con la rotación de puestos por razones de entrenamiento cruzado en un 23.4%; y no se encontró correlación significativa de esta variable con la satisfacción del personal ni con el reconocimiento que se hace a los trabajadores por parte de la empresa. 6. La satisfacción del personal está correlacionado con la evaluación del desempeño en un 61.1%, con el hecho de que haya revisores capacitados que evalúen el desempeño en un 46.3%, con el reconocimiento que se hace a los trabajadores por su desempeño en un 59.2%, con la rotación de puestos por razones de entrenamiento cruzado en un 36.9%. 7. La evaluación del desempeño está relacionada con el hecho de que haya revisores capacitados que evalúen el desempeño en un 71.2%, con el reconocimiento que se hace a los trabajadores por su desempeño en un 61.9%, y con la rotación de puestos por razones de entrenamiento cruzado en un 37.2%.

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Artículo 8. El contar con revisores capacitados que evalúen el desempeño está correlacionado con el reconocimiento que se hace a los trabajadores por su desempeño en un 51.3%, y con la rotación de puestos por razones de entrenamiento cruzado en un 50.9%. 9. El reconocimiento que se hace a los trabajadores por su desempeño está correlacionado con la rotación de puestos por razones de entrenamiento cruzado en un 48.1%. Conclusiones En cuanto al objetivo de la presente investigación se puede concluir que los aspectos que más impactan en la gestión de recursos humanos en las Mipymes industriales de Guanajuato son la satisfacción de los trabajadores, el reconocimiento que se hace a éstos por su buen desempeño, y por supuesto, los programas de incentivos que fomenten la formación del personal, confirmando lo establecido por Appelbaum et al. (2005), Koh & Boo (2004) y Savery & Luks (2001), sin embargo, también se encontró que no todas las empresas le están dando la atención e importancia debida a estas variales, lo que se ha visto reflejado en los problemas que algunas empresas tienen de rotación de personal (Taylor, 1999) y de ausentismo (Bohlander, 2001), lo que les ha impedido alcanzar el éxito competitivo. A partir de los resultados obtenidos del análisis de varianza se concluye que las Mipymes le están dando mayor importancia a dar capacitación a los trabajadores en todos los niveles jerárquicos y a los métodos formales de contratación que utilizan al momento de seleccionar a su personal, lo que se ha visto reflejado en el nivel de satisfacción de sus trabajadores.

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751 Revista Administracion & Finanzas Junio 2015 Vol.2 No.3 741-754 Sin embargo las empresas de menor tamaño y que cuentan con gerentes que no tienen licenciatura son las que menos importancia les dan a estos dos aspectos fundamentales de la gestión de recursos humanos y que se ha visto reflejado en el nivel de rotación de su personal y en el problema de ausentismo que enfrentan. Por lo tanto, los gerentes deben poner especial atención en el proceso de selección de personal que realizan al momento de contratar y una vez que se encuentren en la empresa, se les debe capacitar para que realicen sus actividades de una manera más eficiente. De igual manera, se encontró que el reconocimiento al buen desempeño de los trabajadores ha sido otro aspecto medular al que han dado importancia las Mipymes que cuentan con gerentes con mayor nivel de formación académica, lo que se ha visto reflejado en la satisfacción de los trabajadores y en el menor nivel de ausentismo y rotación del personal. Por otra parte, los resultados permiten inferir que las empresas de mayor tamaño dan mayor importancia a la evaluación periódica del desempeño de los trabajadores, aspecto que les ha resultado benéfico en la gestión de recursos humanos. En este mismo sentido, se ha encontrado que los problemas de ausentismo de los trabajadores que enfrentan las empresas están altamente correlacionados con el problema de rotación que enfrentan las Mipymes industriales de Guanajuato, de igual manera se ha encontrado que el ausentismo se puede deber a que quizá algunos trabajadores tengan resistencia a la evaluación del desempeño o a ser evaluados por personas capacitadas, o a que pueden ser rotados de su puesto de trabajo por cuestiones ergonómicas o de aprendizaje cruzado por el arraigo que tienen a las funciones que vienen desarrollando de manera cotidiana. CUEVAS-VARGAS, Héctor, LÓPEZ-TORRES, Citlalli y RUIZ, Lilia y SERVIN, Joe. El Impacto de los Recursos Humanos en las MIPYMES Industriales de Guanajuato. Revista de Administración y Finanzas 2015

Artículo Destacando además que de acuerdo a la evidencia empírica arrojada en el presente estudio, una manera de reducir el ausentismo laboral es manteniendo a los trabajadores satisfechos en su trabajo y continuar reconociéndoles su desempeño, ya sea de manera pública o felicitándolos de manera particular o entregándoles algún premio monetario por el desempeño sobresaliente de su trabajo. Finalmente, en cuanto al problema de rotación de personal, se ha encontrado que éste tiene una relación estrecha con la rotación de personal que se hace con fines de entrenamiento cruzado, por tal razón, las empresas deben tener especial cuidado al aplicar esta estrategia de aprendizaje con sus trabajadores, ya que de acuerdo a los resultados de la correlación se puede inferir que los problemas de rotación están relacionados con la rotación de funciones con fines de entrenamiento cruzado, o porque los resultados de su desempeño no permiten que se cumplan los objetivos de la empresa. Y la manera en que se puede reducir el problema de rotación de personal es manteniendo a los trabajadores satisfechos laboralmente y reconociéndoles su desempeño cuando sea sobresaliente. Dentro de las limitaciones, se puede destacar que las encuestas fueron contestadas desde el punto de vista de los gerentes de las Mipymes, lo cual se puede prestar a subjetividades. Además, se recomienda analizar la relación de las variables estudiadas a través de alguna otra técnica estadística que permita probar hipótesis científicas, ya que es medular identificar cómo impactan éstas en el problema de rotación que enfrentan las Mipymes. Finalmente se sugiere establecer nuevos constructos con las variables utilizadas para ampliar los resultados y compararlos con las conclusiones enunciadas en el presente artículo.

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752 Revista Administracion & Finanzas Junio 2015 Vol.2 No.3 741-754 Referencias Appelbaum, S.H., Adam, J., Javeri, N., Lessard, M., Lion, J., Simard, M., & Sorbo, S. (2005). A case study analysis of the impact of satisfaction and organizational citizenship on productivity. Management Research News. 28(5), 1-26. Baltanás, G.J. (1996). La formación en la empresa. Madrid: Fundación Universidad Carlos III, Monografías de Desarrollo Profesional. Bohlander G. (2001). Administración de recursos humanos. 12va Edición, México, D.F: Editorial Thomson. Chiavenato, I. (2007). Gestión del Talento Humano. Colombia: Mc Graw-Hill. Collins, C.J. & Clark, K.D. (2003). Strategic human resource practices, top management team social networks, and firm performance: the role of human resources in creating organizational competitive advantage. Academy of Management Journal, 46(6), 740751. Colom, A., Sarramona, J., & Vázquez, G. (1994). Estrategias de formación en la empresa. Madrid: Narcea. Damanpour, F. (1991). Organizational innovation: a meta-analysis of effects of determinants and moderators. Academy of Management Journal, 34(3), 555-590. García Espejo, I. (1999). Formación en el trabajo y movilidad laboral. Papers, 59, 195219 Gómez-Mejía, L., Balkin, D., & Cardy, R. (2001). Dirección y gestión de recursos humanos. 3ª Edición, Madrid: Prentice Hall.

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