Global CEO Outlook 2015
El imperativo de crecimiento en un entorno más competitivo kpmg.com/CEOoutlook
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Global CEO Outlook 2015: El imperativo de crecimiento en un entorno más competitivo
Los CEO de todo el mundo mostraron mayor optimismo respecto del futuro: la mayoría expresó una mayor confianza en las expectativas de crecimiento en los próximos tres años y menos de una décima parte de los encuestados demostró menor confianza.
Global CEO Outlook 2015: El imperativo de crecimiento en un entorno más competitivo
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Prólogo
H
oy más que nunca sabemos que estamos interconectados en la economía global. En los últimos años, hemos visto cambios vertiginosos en los mercados maduros y emergentes, niveles elevados de riesgos geopolíticos, que afectan a las principales economías y el impacto continuo de la crisis financiera, que tuvo repercusiones a nivel mundial. Sin importar su país de radicación, actualmente las empresas deben operar en función de una oleada de fuerzas globales persistentes y cambiantes. Ante la gran cantidad de cambios que han tenido lugar en la economía global en los últimos años, es importante saber qué anticipan para el futuro los líderes de las compañías globales actuales. El año pasado, KPMG en EE.UU. publicó la primera edición de la encuesta “Setting the Course for Growth: CEO Perspectives”, en la que 400 CEO de EE.UU. brindaron extensos panoramas respecto de lo que esperaban a futuro para la economía y sus organizaciones –no solo para el trimestre o semestre próximo, si no para los próximos tres años. Este año, ampliamos y profundizamos nuestro estudio, ya que encuestamos al triple de directores ejecutivos de todo el mundo. Hemos encuestado a más de 1 200 directores ejecutivos de muchas de las compañías más importantes y complejas del mundo*, quienes nos proporcionaron perspectivas profundas respecto de los aspectos principales de la economía global para los próximos tres años –desde la ciberseguridad y la regulación, hasta las expectativas de crecimiento y creación de empleo. Los hallazgos proporcionan una visión influyente respecto de las ideas y estrategias, que forjarán las decisiones de negocios en los próximos años. Los CEO de todo el mundo mostraron mayor optimismo respecto del futuro: la mayoría expresó una mayor confianza en las expectativas de crecimiento en los próximos tres años y menos de una décima parte de los encuestados demostró menor confianza. Casi el 80% de los CEO espera aumentar el empleo, y el “desarrollo de nuevas estrategias de crecimiento” resultó ser la prioridad principal. Al mismo tiempo, los CEO de todo el mundo están muy preocupados por la creciente reglamentación, los mayores riesgos económicos a nivel global y las amenazas de los competidores, que pueden desestabilizar los modelos de negocios. Además de las perspectivas de los CEO, la encuesta incluye el análisis de los socios y referentes de KPMG, que se basan en su experiencia al frente de la resolución de las cuestiones más apremiantes que enfrentan las compañías globales. Es un orgullo para KPMG presentar la encuesta “Global CEO Outlook 2015: El imperativo de crecimiento en un entorno más competitivo”. Esperamos que constituya una fuente de conocimiento fundamental respecto de las expectativas de los líderes de una serie de compañías mundiales para los próximos años y el futuro a largo plazo de la economía global.
John Veihmeyer, Presidente Global de KPMG International
Contents Resumen ejecutivo . . . . . . . . . . . . . . . . . 02 Hallazgos principales . . . . . . . . . . . . . . . 03 El nivel de confianza respecto del crecimiento global es dispar . . . . . . 04 Un entorno operativo más arduo . . . . . . 06 Volverse a capacitar para cubrir las brechas de conocimiento . . . . . . . . . 07 El imperativo de crecimiento dinámico . . . . . . . . . . . . . . . 08 Expansión geográfica . . . . . . . . . . . . . . . 11 La importancia del crecimiento inorgánico va en aumento . . . . . . . . . . . 14 Las transformaciones toman forma . . . 16 Lograr la fidelidad a partir de la innovación . . . . . . . . . . . . . . . 18 Los riesgos y la regulación siguen siendo un desafío . . . . . . . . . . . . 21 El riesgo cibernético: el riesgo más impredecible . . . . . . . . . . 23 Estrategia y administración . . . . . . . . . . 24 Los CFO tendrán el rol más importante entre los altos ejecutivos . . 26 Conclusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Metodología y agradecimientos . . . . . . 28
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Global CEO Outlook 2015: El imperativo de crecimiento en un entorno más competitivo
Resumen ejecutivo
E
n los próximos tres años, los CEO afrontarán diversos desafíos. Si bien su nivel de confianza en el crecimiento de la economía sigue siendo alto, tienen menores certezas respecto de las perspectivas de crecimiento para sus propias organizaciones. Nos encontramos en un entorno operativo arduo, que presenta cada vez más amenazas tanto de los competidores anuales como de los nuevos participantes.
Las nuevas tecnologías están redefiniendo las cadenas de valor, y las compañías necesitan mantenerse alerta para seguir siendo relevantes. Más aun, mucha de la tecnología necesaria para mantener la relevancia será controlada por los socios o proveedores. Los CEO han comenzado a mirar más allá de los modelos de gestión tradicionales para afrontar los desafíos de operar en un ecosistema más amplio. La gestión del talento se presenta como un desafío particular ante el aumento de los cambios en las inversiones tecnológicas. La expansión geográfica será una de las prioridades principales, a medida que los CEO adopten estrategias de crecimiento más dinámicas. Tanto Estados Unidos como China serán los principales destinos de muchas compañías. Casi todos los CEO esperan alcanzar un crecimiento orgánico, aunque algunos expresaron deseos crecientes de concretar adquisiciones en los próximos años. El entorno regulatorio sigue siendo cada vez más intenso, no solo en los sectores altamente regulados, sino también en todas las industrias que se desarrollan en el mercado internacional. Los requisitos de cumplimiento afectan el crecimiento; en consecuencia, no resulta extraño que los CEO consideren que el crecimiento de la economía global y el entorno regulatorio constituyen los dos aspectos de mayor impacto para sus negocios. La presión para que los CEO obtengan resultados sigue siendo tan fuerte como siempre. Aunque en el futuro decidan hacer foco en el desempeño, muchos CEO están acelerando al mismo tiempo sus estrategias de crecimiento, en busca de alianzas y nuevas formas de reducir los ciclos de desarrollo. Como resultado, los modelos operativos se encuentran evolucionando a un ritmo acelerado.
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Hallazgos principales
62%
89%
41%
Los CEO se muestran optimistas respecto de la economía: el 62%
Prevalecen las estrategias dinámicas de crecimiento: cuando se les pidió
Combinación del crecimiento orgánico e inorgánico: una cantidad
de los CEO tiene más confianza que el año anterior respecto de las perspectivas de crecimiento de la economía global durante los próximos tres años, y solo el 6 % muestra menor confianza.
que identificaran las prioridades de su organización para los próximos tres años, la mayoría de los CEO indicó como prioridades principales el desarrollo de nuevas estrategias de crecimiento y la expansión geográfica. El 52% clasifica sus estrategias de crecimiento como moderadamente dinámicas.
creciente considera la posibilidad de realizar una adquisición en el futuro. Cerca de la mitad de los CEO (el 48%) espera que una adquisición cambie la estructura de capital de su organización en los próximos tres años.
54%
Los CEO también se muestran optimistas respecto del desempeño de la compañía: al ser consultados sobre las perspectivas de crecimiento de sus organizaciones en el año próximo, el 54% de los CEO muestra mayor confianza que el año anterior y solo el 13% muestra menor confianza que el año anterior.
74
%
El entorno competitivo es cada vez más arduo: los CEO sienten la competencia. El 74% se muestra preocupado respecto de los nuevos ingresantes, que desestabilizan su modelo de negocios, y el 68% reconoce su preocupación respecto de la capacidad de los competidores de arrebatarles su negocio.
78%
Incorporación de personal:
Los CEO planean contratar personal hasta mediados de 2018.
30%
Creciente apetito de riesgo: el
30% de los CEO considera que no están asumiendo riesgos suficientes en lo que respecta a su estrategia de crecimiento. El 65% considera estar asumiendo el nivel adecuado de riesgos y solo un 5% de los CEO cree estar asumiendo demasiados riesgos.
86
%
Demanda de clientes bajo presión:
el 86% de los CEO está preocupado por la fidelidad de los clientes. Al mismo tiempo, la tecnología está promoviendo cambios en la forma en la que las organizaciones interactúan con sus clientes. Dos tercios (el 66%) de los CEO están preocupados respecto de la relevancia de sus productos y servicios y alrededor de las tres cuartas partes (el 72%) están luchando para mantenerse al día con las nuevas tecnologías.
47%
Capital destinado a la expansión geográfica: la expansión geográfica es la principal prioridad de las inversiones de capital en los próximos tres años para los CEO. Se invertirá una cantidad significativa de capital para lograr la expansión a mercados internacionales, según el 47% de los CEO.
63%
Ambiente regulatorio: el
crecimiento económico global y el ambiente regulatorio fueron por lejos los asuntos más importantes con mayor impacto en sus compañías, que identificaron los CEO. Las tres preocupaciones principales son la regulación fiscal, seguida por la regulación ambiental y la presentación de información financiera de la compañía.
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El nivel de confianza respecto del crecimiento global es dispar
L
os CEO de todo el mundo vislumbran una recuperación de la economía en los próximos años, particularmente en Asia y Europa. Los ejecutivos, sin embargo, no se mostraron tan seguros respecto de las perspectivas para sus compañías y solo poco más de la mitad mostró mayor confianza respecto del crecimiento de sus propias compañías durante los próximos tres años.
En EE.UU., donde ya se está produciendo una recuperación, solo un tercio de los CEO mostró mayor confianza en comparación con el año anterior en la economía de EE.UU. durante los próximos tres años y el 19% expresó mayor confianza en comparación con el año anterior en las perspectivas de crecimiento de sus compañías durante los próximos tres años. Según la Chief Economist de KPMG en EE.UU., Constance Hunter, esto se debe en parte a que EE.UU. ya se encuentra en el séptimo año de recuperación económica. En tres años, la recuperación ya habrá cumplido diez años y, por lo tanto, es razonable esperar que para entonces el crecimiento decaiga, a medida que emergen las presiones salariales y las posibles limitaciones a la capacidad aumenten. Además, la encuesta cubrió un período en el que la economía de EE.UU. estaba experimentando una apreciación del dólar, lo que tiende a dañar las ganancias de las grandes multinacionales radicadas en EE.UU., dificultades climáticas en el Noreste y Medio Oeste y el cierre de los puertos de la Costa Occidental. La caída del precio del petróleo, la ausencia de inflación y la dinámica expansión cuantitativa en Japón y Europa están impulsando el crecimiento en la economía global, explica Bill Robinson, Chief Economist de KPMG en el Reino Unido. Al mismo tiempo, la volatilidad del precio del petróleo y el riesgo de que la baja inflación se convierta en deflación también crean incertidumbre y ocasionan problemas a algunas industrias.
“Es economía básica: la caída del precio del petróleo es una mala noticia para los productores de petróleo, pero una buena noticia para los consumidores de petróleo”, explica Robinson, y la mayoría de las industrias y sus clientes son consumidores de petróleo. “Es como si se produjera una reducción tributaria en la economía global, lo que, según los cálculos del FMI, podría resultar en un crecimiento del 1% en el PBI global. La disminución de los precios del petróleo es lo que más afecta a la economía global en este momento”. “Mientras tanto, en Europa y Japón, se está produciendo una expansión cuantitativa a gran escala, que está teniendo un efecto bastante significativo en los mercados de valores, en principio, llevándolos al alza, y también en las moneadas, llevándolas a la baja”, agrega, “con lo cual se sienten bastante competitivos”. En EE.UU., por otra parte, con un dólar fuerte, luego de unos pocos años de crecimiento sólido, las expectativas son naturalmente menores. “En función de los resultados que arroja la encuesta, tenemos que entender que la línea de base en EE.UU. es mayor a la línea de base en Europa y Japón”, explica. “Mi visión a largo plazo es que EE.UU. ha logrado salir de su recesión mucho más fortalecido que Europa y Japón y, de hecho, le está yendo bien”. “Lo que vemos es una recuperación bastante vigorosa en términos de la actividad real”, sostiene, “pero está acompañada por una fuerte caída en la inflación”. Los resultados netos informados en EE. UU., incluso aquellos correspondientes a las industrias de alimentos y energía, son levemente negativos. Las proyecciones del FMI respecto de las economías avanzadas son poco alentadoras. “Estamos en un nuevo mundo para los negocios; es posible que se estén alcanzando los volúmenes, pero no necesariamente se están obteniendo los márgenes esperados”.
Mayores niveles de confianza en términos de perspectivas de crecimiento para los próximos tres años en comparación con el año anterior.
62%
Economía global
61%
Crecimiento económico para su país
54%
Crecimiento para su organización
En función de los resultados que arroja la encuesta, tenemos que entender que la línea de base en EE.UU. es mayor a la línea de base en Europa y Japón”, explica. “Mi visión a largo plazo es que EE.UU. ha logrado salir de su recesión mucho más fortalecido que Europa y Japón y, de hecho, le está yendo bien.
Fuente: Estudio CEO Outlook 2015 de KPMG, mayo de 2015
—Michael Dobson, CEO, Schroders.
Global CEO Outlook 2015: El imperativo de crecimiento en un entorno más competitivo
Es muy raro que exista un período sostenido de caída de precios y es difícil predecir cómo se verán afectados los negocios. “Pasará un tiempo considerable antes de que se publiquen los resultados de las compañías que han atravesado un año entero sin inflación, pero los precios afectarán a las compañías de manera diferente”, dice Robinson. “Por el momento, soy sanguíneo. Creo que lo que sucede es que el aumento de precios se encuentra por debajo del aumento de salarios; por lo tanto, en el Reino Unido, por primera vez en cinco o seis años, experimentamos aumentos reales en los ingresos, lo que es verdaderamente positivo”, agrega. “Eso es una buena deflación”. Quizás, la mejor noticia para el Reino Unido es el actual aumento de la inversión empresarial, frente a una mayor demanda y bajos costos de capital. De este modo, la recuperación debería mantener su curso en el mediano plazo. El Tesoro del Reino Unido acaba de publicar sus últimas previsiones, que pronostican un crecimiento continuando a una tasa levemente inferior al 2,5% anual para los próximos cuatro a cinco años. Muchos CEO informan que sus compañías están mucho más ligadas al crecimiento global que a su propio mercado local. Todas las compañías se ven además afectadas por los arrolladores y dramáticos cambios producidos por la revolución digital, pero cada una de manera diferente a partir de megatendencias específicas. En el caso de Kone, una compañía de ascensores con una trayectoria de 105 años y sede en Finlandia, el impulsor es la urbanización y la consiguiente inversión en infraestructura y vida sustentable. “La economía global sigue variando considerablemente y en determinados lugares es muy frágil”, resalta Henrik Ehrnrooth, CEO de Kone. “Pero estamos en una industria de crecimiento”. El crecimiento de nuestro mercado será
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impulsado por la gente, que sigue mudándose a las ciudades y que vive y trabaja en edificios con ascensores y escaleras mecánicas. El objetivo de Kone es seguir creciendo en su mercado a un ritmo cada vez más acelerado, como lo ha hecho de manera consistente durante muchos años. La tecnología es otro factor que afectará a la economía. Gran parte de su efecto será progresivo y positivo. “El crecimiento en el poder de la informática, que entra en juego con la infraestructura digital, está destinado a aumentar radicalmente la eficiencia de nuestra economía y, por lo tanto, el crecimiento del PBI”, sostiene Jim Whitehurst, CEO de Red Hat, proveedor de soluciones de software de código abierto. Sin embargo, admite que este crecimiento no se traducirá necesariamente en un crecimiento del empleo, sino que es posible que dé lugar a la discontinuidad del empleo, generando condiciones operativas más estrictas y sumando incertidumbre al panorama económico. Mientras que muchas compañías en Europa y América del Norte vienen de una base de crecimiento alta, no ocurre lo mismo en los mercados emergentes. Nishi Vasudeva, Presidenta y Directora Ejecutiva de Hindustan Petroleum, ve un crecimiento generalizado. “Los indicadores clave sugieren que la economía india está en la búsqueda”, sostiene, “y nuestra industria está muy ligada a la economía”. El crecimiento en la venta de diésel es un buen parámetro del crecimiento industrial. Luego de un 2014 difícil, las ventas de diésel están repuntando este año. Más allá de los efectos más inmediatos de la economía global, la inflación y el precio del petróleo, existe una marcada idea de crecimiento material en muchos mercados emergentes. “India debe crecer”, dice Vasudeva. “Nuestro consumo de energía per cápita es bajo, con lo cual hay mucha capacidad de crecimiento”.
Porcentaje de CEO que expresaron mayor confianza respecto de las perspectivas de crecimiento de sus propios países en los próximos tres años en comparación con el año anterior. 31%
90%
70%
80%
51%
89%
85%
85%
95%
51%
EE.UU.
ESPAÑA
REINO UNIDO
FRANCIA
ALEMANIA
ITALIA
INDIA
AUSTRALIA
CHINA
JAPÓN
Fuente: Estudio CEO Outlook 2015 de KPMG, mayo de 2015
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El entorno operativo más arduo
E
s posible que las novedades económicas sean positivas; sin embargo, el entorno operativo ha demostrado ser un desafío para muchas compañías. Las tecnologías digitales y de comercio electrónico están actualizando los modelos de negocios y reduciendo las barreras para el ingreso de nuevos competidores. Los gastos de consumo se tornan cada vez menos predecibles. Los CEO están poniendo toda su energía para tratar de posicionar a sus compañías a fin de que puedan superar las dificultades que plantea la tecnología. ¿Qué puede hacer una compañía para que sus productos y servicios sigan siendo relevantes? ¿Cómo mantenerse al día con las nuevas tecnologías? ¿Cómo mantenerse al frente de competidores que hace algunos años ni siquiera existían? Estos son los interrogantes que les quitan el sueño a los CEO.
Las cuatro preocupaciones principales expresadas por los CEO en la encuesta fueron:
...nuevos participantes, que desestabilizan nuestro modelo de negocios
74%
...mantenerse al día con las nuevas tecnologías
72%
...la capacidad de los competidores de arrebatarles su negocio ...la relevancia de los productos/servicios de la compañía dentro de tres años
68% 66%
Fuente: Estudio CEO Outlook 2015 de KPMG, mayo de 2015
Las decisiones estratégicas más difíciles se refieren a las compañías con las que se debe competir y de qué manera. “Las nuevas tecnologías están redefiniendo las cadenas de valor. Si usted es uno de los principales fabricantes de automóviles, ¿Zipcar o Uber son competidores o aliados? ¿Los vehículos autónomos representarán una amenaza? Y ¿en qué medida? En casi todas las industrias, existe una ambigüedad e incertidumbre mucho mayores”, indica Whitehurst, de Red Hat. Los CEO consideran que las nuevas compañías de tecnología están desestabilizando su negocio, aunque se encuentren en industrias diferentes. Uber afecta las expectativas de los consumidores respecto de la velocidad y el método de los productos y servicios a nivel de todas las industrias. El modelo de negocios de Uber no se basa en un nuevo producto o servicio principal, sino en cómo conectar un servicio que ha existido por mucho tiempo con el cliente de una nueva manera. Actividades como ir al cine o mirar televisión han sido desplazadas por los servicios de transmisión multimedia (streaming), como Netflix y Hulu, que permiten a la audiencia mirar su programación de manera desenfrenada. Pero Gerardo I. Lopez, CEO de AMC Enterntainment, no considera que los servicios de streaming representen una competencia para su compañía. “El mejor cliente de Netflix es también nuestro mejor cliente, porque ese cliente ama las películas”, dice Lopez. Compite con otras actividades recreativas, como el juego de bolos o las salidas a cenar afuera.
Stephen Chase, Líder de la práctica de Management Consulting de KPMG en EE.UU. considera que todas las compañías necesitan competir en cuanto a la forma de conectarse con sus clientes, aun cuando el producto o servicio principal siga siendo el mismo. Como ejemplo, menciona a las compañías automotrices, donde una parte importante de la decisión de compra tiene que ver con la capacidad de adaptación de los automóviles a los dispositivos móviles del consumidor. En Kone, la misión principal seguirá siendo la misma, dice Ehrnrooth. “Lo que ofrecemos –ascensores, escaleras mecánicas y servicios de mantenimiento– seguirá siendo lo mismo, lo que cambiará será la forma en la que los brindemos”. Por ejemplo, los nuevos servicios suministrarán mayor inteligencia, como la integración del control de acceso al edificio a los ascensores. “De esta forma, el ascensor sabrá quién es usted y a dónde se dirige antes de que usted llega a destino”, explica. A partir de este reconocimiento, el software puede agrupar a las personas de modo que el ascensor no tenga que detenerse en todos los pisos. El desafío para cualquier compañía será “asegurarse de contar con el nivel de organización y liderazgo adecuado para brindar beneficios tangibles a los clientes y usuarios finales a partir de dicha tecnología”, agrega. “Las compañías de todas las industrias se dieron cuenta de que son parte de un ecosistema que no pueden controlar. Deben seguir siendo competitivas mediante el uso de los talentos, las tecnologías y las ideas apropiadas para adaptarse al nuevo entorno”, sostiene Chase, de KPMG. En la banca minorista, por ejemplo, las tecnologías móviles permiten a los clientes realizar transacciones simples, dice Frédéric Oudéa, CEO de Société Générale. Pero los cambios que trajeron las tecnologías de banca móvil son grandes desestabilizadores. Los clientes usan cada vez más los canales digitales para sus operaciones diarias. “Debemos adaptar la infraestructura de la sucursal en términos de tamaño de red y experiencia para poder brindar una mejor respuesta a las necesidades de nuestros clientes”, sostiene Oudéa. No se trata tanto de un desafío tecnológico, sino de comprender que nuestro modelo de negocios está cambiando y que nuestros equipos deben cambiar para ser eficientes y proactivos en esta transformación”. Dar forma a la organización en función de estos cambios es el desafío real. La principal prioridad estratégica de Oudéa para los próximos años es adaptar la red bancaria y las actividades minoristas tradicionales a la tecnología digital y los nuevos comportamientos. “Estamos tratando de avanzar y acelerar el cambio cultural para que todos tengan mayor conciencia respecto de cómo tratar con los clientes de manera diferente, con nuevas herramientas y en tiempo mucho más real y al menor costo”, explica. Société Générale, por ejemplo, ha mejorado las estaciones de trabajo y entregado tabletas a los empleados. El banco está invirtiendo más en la gestión de datos y la capacidad y actualizando los sistemas de TI, a la vez que modifica la forma en la que interactúan los negocios, las funciones y el personal de TI. El banco opera cada vez más en un “sistema de arquitectura abierta”, dice Oudéa.
Global CEO Outlook 2015: El imperativo de crecimiento en un entorno más competitivo
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Volverse a capacitar para cubrir las brechas de conocimiento
C
hase considera que el talento es uno de los temas más arduos que las compañías deben abordar para mantenerse relevantes. De hecho, los CEO informan una brecha de conocimiento inminente, que posiblemente empeorará en los próximos años. Adoptar tecnologías disruptivas implica lo que denomina “volverse a capacitar”. Los conocimientos requeridos incluyen saber cómo traducir datos en resultados de negocios. “La evolución constante de los conocimientos y las capacidades es una de las cuestiones más difíciles con la que deben lidiar los líderes”, sostiene Chase. Los CEO –especialmente en Asia Pacífico– están muy focalizados en el talento. “Están impulsando a sus equipos ejecutivos a trabajar juntos para identificar los roles críticos y comprender las capacidades necesarias para alcanzar el éxito, de modo de poder ubicar a su gente estratégicamente”, dice Margaret Cowle, Líder de Management Consulting de KPMG en Asia Pacífico. “Esto está dando lugar a un cambio cultural para propiciar una mayor colaboración entre equipos y países y una mayor innovación. También es necesario que los líderes den un vistazo general a sus talentos y desarrollen programas sólidos para incrementar el talento y satisfacer sus necesidades futuras. Para Vasudeva, de Hindustan Petroleum, la implementación de la dinámica estrategia de crecimiento de su compañía – para agregar capacidad de refinación, ofrecer combustibles más limpios, como gas natural, y trasladarse corriente arriba con un complejo petroquímico– dependerá de la posibilidad de encontrar los talentos adecuados y de la capacitación de los talentos existentes. “Para nuestros nuevos negocios, necesitaremos desarrollar nuevos conocimientos”, sostiene. “Los nuevos ingresos están destinados a cubrir los puestos más bajos solamente, de modo que todo nuestro personal y nuestros ejecutivos se forman íntegramente dentro de la
empresa. No solemos contratar profesionales calificados que provengan de otras empresas”. “Cuando necesitamos nuevos conocimientos, generalmente capacitamos a nuestro propio personal, y continuaremos haciéndolo a medida que agreguemos nuevos negocios”. Kathleen Mazzarella, CEO de Graybar, distribuidora de productos eléctricos, de comunicaciones y redes informáticas y proveedora de servicios, comprende el rol crucial de los talentos para mantenerse relevante. Como una empresa con gran capital humano, la compañía necesitará contar con individuos que se sientan tan a gusto con los datos y el análisis de datos como con los productos y servicios que ofrecen cada día. Mazzarella es plenamente consciente de la dificultad que implica esta tarea, particularmente desde que está decidida a mantener el legado de excelencia que construyó la cultura Graybar. Esto implica continuar brindando soporte a los negocios centrales y a los empleados comprometidos con el servicio al cliente. “Será un desafiante acto de malabarismo destinado a mantener un crecimiento rentable”, indica.
¿Espera que la dotación de personal de su organización cambie en los próximos tres años? 3%
19 % Aumento de laHeadcount dotación de growth personal
Espera que aumente Espera que se mantenga igual
78
%
Espera que disminuya
Fuente: Estudio CEO Outlook 2015 de KPMG, mayo de 2015
PREDICCIÓN DE LA NECESIDAD DE TALENTOS PARA MAXIMIZAR EL VALOR Entrevista a Nhlamu Dlomu, People and Change, KPMG Alrededor del 30% de los CEO espera una brecha de talento en el próximo trienio, ¿qué se puede hacer para conseguir los talentos adecuados, que impulsen el éxito del negocio? Se debe empezar por comprender las necesidades de talento de su organización. Y para ello, debe predecir el futuro de su negocio. Primero, se deben considerar las tendencias de la industria que influirán sobre su negocio (p.ej. regulaciones pendientes) y cómo se obtendrán ingresos y ganancias. A partir de allí, puede empezar a proyectar sus necesidades de talento en términos de tipo de conocimiento y cantidad de gente. Esto también determinará la mejor forma de tomar prestados o adquirir dichos conocimientos. Una vez que esta práctica se ha incorporado a la cultura de la compañía, se puede utilizar para responder proactivamente a los cambios anticipados en lugar de reaccionar ante las condiciones actuales. Los CEO deben rediseñar las líneas de batalla para ganar la guerra del talento.
¿Cómo pueden los CEO maximizar sus talentos de modo de satisfacer las necesidades de su organización? Es necesario que la gente desee trabajar para su compañía. Si su gente no está motivada, será muy difícil capitalizar sus conocimientos. La generación de nuevos ingresantes es muy diferente –quieren encontrar un sentido en el trabajo y obtener mayor feedback. También buscan una trayectoria profesional muy diferente, quieren más variedad y experiencias inmediatas en lugar de progresar hasta convertirse en líderes. Las compañías, por lo tanto, necesitan comprender realmente a su gente: saber qué es lo que quieren y necesitan para sentirse a gusto en el trabajo y brindárselos. Puede parecer simplista, pero involucrar a la gente en todos los niveles (racional, emocional y en el proceso de toma de decisiones) resultará sumamente importante para desarrollar y retener los conocimientos específicos que su organización necesita tanto hoy como en el futuro.
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Global CEO Outlook 2015: El imperativo de crecimiento en un entorno más competitivo
El imperativo de crecimiento dinámico
P
ara los CEO de todo el mundo, se ha producido un cambio dramático en la agenda de crecimiento, dice Mark A. Goodburn, Líder Global de la práctica de Asesoría de KPMG. “Claramente, la cuestión ya no se centra en ‘¿cómo reduzco mis costos sin tomar demasiado riesgos?’, si no en ‘¿cómo me expando a nuevas áreas geográficas, nuevos productos y servicios, para poder mejorar el valor de los productos y servicios existentes?’ Los ganadores encontrarán el equilibrio justo entre costos, riesgos y crecimiento.”
Todos los desafíos críticos que vislumbran los CEO (véase tabla) están relacionados con el crecimiento. Muchos están explorando oportunidades para dar un salto mayor; en consecuencia, se encuentran expandiendo sus capacidades o desarrollando modelos de negocios para acceder a nuevos mercados, captar nuevos clientes o introducir nuevos productos. En los diversos países, nuestra encuesta mostró una división equitativa respecto de aquello que los CEO consideran más importante para el bienestar de su compañía: mientras que una mitad indicó que se trata del crecimiento, la otra mitad mencionó la eficiencia. Estos dos aspectos no son excluyentes entre sí – particularmente en el contexto de tecnologías disruptivas y modelos operativos en desarrollo. Michael Dobson, CEO de Schroders, explica que en los últimos años su foco ha sido principalmente el crecimiento
Los desafíos más críticos que los CEO esperan enfrentar en los próximos tres años
Garantizar el crecimiento financiero
27
26
%
Fortalecer nuestra marca
26%
Fuente: Estudio CEO Outlook 2015 de KPMG, mayo de 2015
30%
Adoptar un enfoque más orientado al cliente
29%
Expandirse geográficamente
28%
Expandirse geográficamente
Basarse más en los datos
33%
Desarrollar nuevas estrategias de crecimiento
%
14%
Según Craig Meller, CEO de AMP, una financiera con sede en Australia, desde la Revolución Industrial que el mundo no atravesaba una mejora tan significativa en la productividad, y esto afecta el crecimiento de los ingresos. “A medida que la mayoría de la gente presenta un buen volumen de crecimiento, es necesario compensar a un consumidor fortalecido y, por lo tanto, el apalancamiento en el incremento de los resultados netos a partir de ingresos modestos resulta de impulsar la eficiencia y el volumen al mismo tiempo”. Meller comparte la visión de muchos otros CEO respecto de si la cuestión radica en el crecimiento o en la eficiencia. “Debemos ser ambidiestros.”
Prioridades estratégicas para los próximos tres años
30%
Centrarse en la excelencia operativa
y que, si bien el foco seguirá siendo el mismo, también se centrarán en las eficiencias operativas. “Es posible que no veamos los mismos niveles de crecimiento en los mercados financieros y en la demanda de los inversores”, dice. “A la luz de la carga regulatoria y la probabilidad de que las tasas de interés aumenten, buscar eficiencias será tan importante como buscar mayores ingresos. La tecnología se está volviendo una parte más importante de la proposición”, explica. “Nuestros gastos en tecnología aumentarán, con lo que, en este sentido, no obtendremos eficiencias en el corto plazo a partir de la tecnología”, agrega. “Pero las mejoras en la tecnología nos están permitiendo crear una escala de manera más efectiva, y creo que esto será una parte importante – aunque no la única– del impulso de la eficiencia.
25%
Fomentar la innovación
Reducir la estructura de costos
27%
Impulsar la innovación
27%
Mejorar el tiempo de acceso al mercado
Global CEO Outlook 2015: El imperativo de crecimiento en un entorno más competitivo
La encuesta de KPMG reveló una dicotomía en la evaluación de los CEO de sus estrategias de crecimiento. A pesar de haberse definido como dinámicos en términos de crecimiento, más de la mitad de los CEO de EE.UU. cree que no están asumiendo riesgos suficientes en sus estrategias de crecimiento, mientras que la mayoría de los CEO fuera de EE.UU. siente que han asumido el nivel adecuado de riesgo (véase cuadro). Parte de ello puede explicarse por la percepción cultural del riesgo, dice Sai Venkateshwaran, Socio de KPMG y Líder de la práctica de Accounting Advisory Services en India. “Ello puede explicarse en parte por la posición estratégica de un CEO en lugar de la afinidad cultural con el riesgo”. “Por ejemplo, es posible que lo que le parece riesgoso a un CEO en EE.UU. no le parezca riesgoso en absoluto a un CEO en India, que opera en un entorno sumamente diferente”, dice. “Por otra parte, lo que para un CEO en Asia puede representar un riesgo mayor, como operar en mercados altamente regulados, como el mercado estadounidense, para un CEO en América del Norte puede encuadrarse en el curso habitual de los negocios”, agrega. Existen diversos factores que pueden afectar la capacidad de una compañía de asumir nuevos riesgos y, por lo tanto, sus estrategias de crecimiento, sostiene Venkateshwaran. “El tamaño de la compañía, la madurez de la organización, su estructura y los recursos financieros disponibles –todo ello influye en la capacidad de una organización de asumir riesgos”. Siempre que un CEO busca oportunidades de crecimiento, ello implica asumir riesgos; sin embargo, se deben asumir
¿Cómo categorizaría su estrategia de crecimiento global?
11%
Muy dinámica Moderadamente dinámica
52%
CEO de Global todo el CEOs mundo
37%
riesgos calculados, dice Venkateshwaran. Los CEO deben encontrar la forma de evaluar qué riesgos vale la pena asumir en función de las posibles recompensas. “El hecho de que tengamos estrategias de crecimiento muy dinámicas en EE.UU., pero el 54% de los CEO considere que no está asumiendo riesgos suficientes, genera el interrogante: ¿tenemos procesos de administración del riesgo lo suficientemente sofisticados?”, señala Mike Nolan, Líder Global de la práctica de Risk Consulting de KPMG. Se deben evaluar las estrategias desde la perspectiva del riesgo, y la perspectiva del riesgo debe ser igual a la perspectiva de crecimiento. El trabajo de un CEO consiste en crecer. “Si no han pulido sus procesos de administración del riesgo hasta alcanzar un nivel de sofisticación que les permita evaluar su apetito de riesgo, es casi imposible responder el interrogante, ‘¿estoy asumiendo demasiado riesgo o muy poco riesgo con mi estrategia de crecimiento?’, sostiene Nolan. En un mercado global altamente competitivo, contar con estrategias de crecimiento dinámicas significa por lo general asumir mayores riesgos. Es importante que los directores y gerentes estén en la misma sintonía a la hora de establecer objetivos para la organización, en particular, cuando estos objetivos son más enérgicos. “Garantizar que la organización y sus directores tengan una visión clara del perfil de riesgo y que dicho perfil sea debidamente comunicado a los inversores es una aspecto importante de la estrategia de gobierno corporativo, riesgo y control de la compañía”, indica William O’Mara, Líder Global de la práctica de Auditoría de KPMG.
¿Qué afirmación describe su perfil de riesgos en términos de su estrategia de crecimiento?
5%
CEO de Global todo el CEOs mundo
No asume demasiado riesgo Nivel adecuado de riesgo
Moderadamente conservadora
Eficiencia operativa
49
Crecimiento
Fuente: Estudio CEO Outlook 2015 de KPMG, mayo de 2015
%
CEO de Global todo el CEOs mundo
1%
45%
51
%
30%
65%
Asume demasiado riesgo
¿Cuál es el enfoque principal para lograr el bienestar de su compañía durante los próximos tres años?
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US-based CEO de EE.UU. CEOs
54%
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Global CEO Outlook 2015: El imperativo de crecimiento en un entorno más competitivo
¿A cuáles de los siguientes aspectos le destinará mayor capital en los próximos tres años?
Expansión geográfica a nivel internacional
47%
Publicidad y promoción
39%
Desarrollo de nuevos productos
37%
Expansión geográfica a nivel local
34%
Fuente: Estudio CEO Outlook 2015 de KPMG, mayo de 2015
Global CEO Outlook 2015: El imperativo de crecimiento en un entorno más competitivo
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Expansión geográfica
L
a expansión geográfica es una de las prioridades principales de los CEO, junto con el desarrollo de nuevas estrategias de crecimiento y un enfoque más orientado al cliente. Mientas que un tercio considera que la expansión económica es muy importante, será la expansión internacional la que atraiga, por lejos, la mayor cantidad de capital en los próximos tres años (véase cuadro). Dos tercios de los CEO esperan que los ingresos del exterior sean mayores en tres años que en la actualidad. En una economía global donde las oportunidades son internacionales, la expansión geográfica es una prioridad clave para los CEO, explica John Scott, Vicepresidente de KPMG International. “Los líderes de negocios deben contar con una estrategia internacional, que aproveche las mejores oportunidades de crecimiento en los mercados clave y tenga en cuenta la profunda transformación económica, digital y regulatoria, que tiene lugar a nivel global”, dice. “Es también sumamente importante contar con un plan financiero efectivo y establecer alianzas estratégicas locales para adaptar el negocio a las regulaciones, los riesgos y el potencial locales. El crecimiento internacional también tiene impacto en los negocios a nivel operativo, por lo que las compañías deben ser flexibles y rápidas a la hora de adaptarse al cambio y la complejidad”. Las compañías se han expandido al exterior durante décadas, pero al parecer, hubo un cambio significativo de estrategia para las multinacionales, que han adoptado un enfoque más orientado a la globalización. Diez años atrás, era más común escuchar “tenemos que estar en todas partes”, dice Nicholas Griffin, Líder del Grupo de Estrategia Global de KPMG. “Ahora, las firmas eligen los mercados en los que consideran que tiene las mejores oportunidades de alcanzar sus objetivos financieros y estratégicos. Hay una estrategia más consiste y mejor pensada que la que solían tener muchas compañías. La estrategia internacional hoy está sujeta a un escrutinio mucho mayor por parte de la gerencia y los analistas, y los equipos de dirección, que se precien de tales tienen más ideas que recursos disponibles; por lo tanto, los CEO establecen las prioridades en función de la materialidad y criticidad”.
¿Cómo espera que cambien sus ingresos del exterior en los próximos tres años? Significativamente mayores Levemente mayores
3% 1%
12%
29% CEO de Global todo el
Sin cambios Levemente menores
CEOs mundo
55%
“Los modelos de negocios tienden a ser más locales que los modelos operativos, porque deben ajustarse a las necesidades del mercado y el cliente. Los modelos operativos son cada vez más globales, siempre que ello sea posible, para impulsar la consistencia, el control y los beneficios de operar en escala. A medida que los modelos operativos se tornen más modulares y ágiles, se tendrá la opción de acercarlos físicamente a los modelos de negocios locales”. Los ecosistemas cooperativos representan un cambio más profundo en la forma en la que se globalizan las organizaciones. “En lugar de construir soluciones integrales internamente, lo que puede implicar un riesgo y un costo elevados, cada vez son más las compañías que han comenzado a establecer relaciones múltiples con otras compañías a fin de acceder a los mercados y aumentar la penetración de manera más rápida. Dicha cooperación también tiene la ventaja de facilitar el cambio de dirección a medida que cambian las condiciones de mercado, en especial, de acercarse a otro socio tecnológico”, señala Griffin. Las conversaciones con los CEO revelan estrategias internacionales muy diversas en función de la actual exposición internacional y el aptito de riesgo. La industria en la que se desarrollan y, especialmente, su aspecto regulatorio global, también desempeña un rol fundamental en el proceso de toma de decisiones sobre dónde y cómo expandirse. Para Stryker, compañía de tecnología médica, que actualmente realiza el 70% de sus ventas en el mercado estadounidense, la globalización es una parte significativa de su estrategia de crecimiento. Para aumentar su participación en el mercado europeo, la compañía ha cambiado su estructura organizativa y ahora administra sus mercados de EE.UU. y Europa Occidental como una única división. Actualmente, solo el 8% de sus ingresos provienen de mercados emergentes, en comparación con un promedio industrial del 12%. China, donde la compañía desarrolla negocios independientes de productos de primera calidad y bajo costo, es su mercado emergente más importante. Continúa en página 12
Ahora, las firmas eligen los mercados en los que consideran que tiene las mejores oportunidades de alcanzar sus objetivos financieros y estratégicos. Hay una estrategia más consiste y mejor pensada que la que solían tener muchas compañías.
Sin ingresos del exterior Fuente: Estudio CEO Outlook 2015 de KPMG, mayo de 2015
—Nicholas Griffin, Líder del Grupo de Estrategia Global de KPMG.
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Global CEO Outlook 2015: El imperativo de crecimiento en un entorno más competitivo
Expansión geográfica (continuación) Por supuesto, la mayoría de las compañías encuestadas por KPMG ya cuenta con presencia en los principales mercados del mundo. Prologis, por ejemplo, ya está presente en mercados, que representan las tres cuartas partes del PBI mundial. “No hay necesidad de seguir persiguiendo un crecimiento mayor”, dice Hamid R. Moghadam, CEO de Prologis, compañía de bienes raíces industriales. Si bien Prologis no se está expandiendo a nuevos mercados, sí está aumentando su presencia en los mercados internacionales clave. La compañía sigue una estrategia internacional dual. En los mercados maduros, ayuda a aumentar la eficiencia de las cadenas de suministro de sus clientes, mientras que en los países emergentes, construye nueva infraestructura. “Ambos son buenos negocios”, afirma. Principal Financial Group, una inversora global, se expandió internacionalmente en los últimos años de la década del noventa. A partir de entonces, su negocio internacional ha crecido de aproximadamente mil millones de dólares en activos en gestión a más de USD 100.000 millones y actualmente representa casi un tercio de las ganancias de la compañía. “Vemos la oportunidad de seguir creciendo internacionalmente, cada vez más rápido que en EE.UU., dice Larry D. Zimpleman, CEO de Principal. La estrategia de crecimiento internacional de Principal se centra en diez países de mercados emergentes en América Latina y Asia, que juntos representan la mitad de la población mundial. La filosofía de Zimpleman respecto de la expansión internacional es la siguiente: “cuando se dirige hacia otros mercados, debe ser humilde respecto de usted mismo. La idea de tratar de posicionarse como marca en un mercado como China es muy ambiciosa y costosa. Por otra parte, establecer un joint venture con una de las compañías líderes en el mercado nos brinda la oportunidad de obtener una escala real de manera muy rápida. La cuestión radica en que Principal Financial Group no tiene exclusividad. Este es el precio que estamos dispuestos a pagar”.
Para AMP, la estrategia internacional depende de la geografía. “Desde nuestra base, en Australia, tenemos una visión muy diferente del mundo que aquella que tienen los demás países miembro de la OCDE, porque estamos muy lejos de Europa y las Américas, aunque muy cerca de Asia”, explica Meller. “Nuestro pensamiento ha sido muy simple: vayamos donde está el dinero y donde va a estar el dinero”. El dinero se encuentra actualmente en Japón y va a estar en China, afirma. “Hemos estado construyendo nuestra presencia en China muy lentamente, desde 1997. AMP comenzó las negociaciones con China Life, la principal compañía de seguros de vida y retiro de China, justo antes de la crisis financiera, y a principios de este año, adquirió una participación del 19,99% en dicha compañía. La inversión de AMP experimentó limitaciones por parte de los reguladores, pero Meller espera que China se siga abriendo. “Australia se encuentra en una posición preferencial en comparación con la mayoría de los países del mundo debido al acuerdo de libre comercio, que firmamos recientemente con China”, opina. “Esto abrirá las puertas a mayores oportunidades de inversión”. A pesar de la promesa económica de los mercados emergentes, EE.UU. sigue siendo la prioridad principal de muchas compañías globales. “Creo que este seguirá siendo el caso por diversas razones”, sostiene Robinson, de KPMG. Una de ellas: ha habido una desaceleración de la productividad durante un período de 40 años en todos los países europeos, pero no en EE.UU., dice. Otra razón: EE.UU. superó la crisis bancaria mucho mejor que las economías europeas. Y lo que es más, “EE.UU. sigue siendo la economía más animada e innovadora del planeta, con millones de personas, y los ingresos per cápita son elevados”, sostiene.
¿Qué importancia tiene Estados Unidos en términos de expansión?
8%
Es muy importante Es algo importante
43 %
No es importante Fuente: Estudio CEO Outlook 2015 de KPMG, mayo de 2015
Cuando se dirige hacia otros mercados, debe ser humilde respecto de usted mismo. La idea de tratar de posicionarse como marca en un mercado como China es muy ambiciosa y costosa. —Larry Zimpleman, CEO de Principal Financial Group.
CEO de Global todo el CEOs mundo
49 %
Global CEO Outlook 2015: El imperativo de crecimiento en un entorno más competitivo
Según los CEO, ¿en qué regiones se vislumbra el máximo potencial de crecimiento de nuevos mercados?
64%
43%
Europa Occidental
40% Europa Central
Estados Unidos
China
36% India
Fuente: Estudio CEO Outlook 2015 de KPMG, mayo de 2015
46%
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La importancia del crecimiento inorgánico va en aumento
L
as compañías continuarán enfocándose en el crecimiento orgánico. Seis de cada diez CEO sostienen que sus negocios seguirán creciendo internamente. Sin embargo, cada vez más empresas creen que habrá una adquisición en el futuro. Luego de dedicar los años posteriores a la recesión a reducir costos y, en muchos casos, habiendo disminuido los costos de sus propios negocios, a los CEO se les hace cada vez más difícil basarse únicamente en modelos de crecimiento orgánico. El crecimiento orgánico basado en eficiencia se logra no sin cierta dificultad a través de precios y volumen, y es impulsado en gran medida por el consumidor. En la economía actual, no siempre aparece el consumidor.
Para Ilene Gordon, Presidente del Directorio, Presidente y CEO de Ingredion, fabricante y distribuidora de ingredientes para las industrias alimenticia y médica, las adquisiciones representan una oportunidad para crear un equipo global transformador. “Una de nuestras claves para generar adquisiciones exitosas es que hemos logrado retener equipos enteros de los ejecutivos líderes de las compañías adquiridas, ya que para nosotros la gente y sus ideas son tan importantes como los productos y las nuevas tecnologías”, dice. “Es muy importante que todos piensen de la misma forma. Para el futuro, vamos a analizar otras adquisiciones que sean consistentes con nuestra estrategia e incrementen el valor del accionista,” sostiene Gordon
¿Cómo planea cambiar la estructura de capital de su organización? Adquisición Reestructuración financiera Reestructuración operativa
30%
En los Over next próximos three years 3 años
32% Fuente: Estudio CEO Outlook 2015 de KPMG, mayo de 2015
48%
Global CEO Outlook 2015: El imperativo de crecimiento en un entorno más competitivo
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En un negocio que involucra a la gente, como la administración de activos, Dobson, de Schroders ve a cada adquisición como una expansión del equipo –y una forma de mejorar el crecimiento orgánico que elige Schroders. La firma tomó la decisión inusual de llevar a cabo adquisiciones significativas hace dos años en el Reino Unido y los Estados
Unidos, luego de pensarlo mucho tiempo. Cada operación se realizó una vez que el equipo gerencial pudo identificar una afinidad cultural fuerte entre ambas compañías. “Estábamos convencidos de que eran oportunidades inusuales de acelerar el crecimiento orgánico en áreas que son estratégicamente importantes para nosotros.”
Crecimiento orgánico vs. crecimiento inorgánico en los próximos 3 años
Razones para asumir mayores riesgos en las adquisiciones
Mayormente orgánico Mayormente inorgánico
22%
19%
CEO de Global todo el CEOs mundo
59%
Ambos
Confianza en la estructura de los términos de la operación
54%
Confianza en la economía
52%
Valor de la operación realizado luego de la integración
52%
Fuente: Estudio CEO Outlook 2015 de KPMG, mayo de 2015 Fuente: Estudio CEO Outlook 2015 de KPMG, mayo de 2015
SE VISLUMBRA UN INCREMENTO DEL CRECIMIENTO INORGÁNICO Entrevista a Leif Zierz, Líder Global de Deal Advisory En los últimos años, el crecimiento orgánico resultó un tema clave para las compañías. ¿Cree que todavía existe un foco importante en las adquisiciones? Atravesamos un período en el que la reducción de costos fue significativa y hubo una clara expansión orgánica. Pero el crecimiento inorgánico está ganando terreno en muchas compañías, ya que el valor y el volumen de las operaciones están volviendo a los niveles previos a la crisis. La mitad de los CEO dijeron que planean que sus empresas crezcan a través de adquisiciones, así que estimamos que esta tendencia se mantendrá. Ahora que el foco vuelve a las adquisiciones como una estrategia de crecimiento, ¿de qué forma evolucionó el pensamiento en materia de fusiones y adquisiciones en los últimos años? Las compañías están muy presionadas para alcanzar resultados mejores y duraderos para las partes interesadas, esto puede ser a través de compras, ventas, reestructuraciones, asociaciones o recaudación de fondos. Las operaciones de transformación se llevan a cabo en un entorno cada vez más complejo, con un volumen abrumador de datos no estructurados para revisar y
operaciones transnacionales que se vuelven cotidianas. Esto, y el aumento en la confianza en las perspectivas de crecimiento, generaron una actitud más transgresora en los directorios en cuanto a las adquisiciones, e hizo que las compañías paguen más por las compañías que cumplan sus criterios de selección. A medida que más CEO consideran el crecimiento inorgánico para sus compañías, ¿vislumbra un apetito de riesgo? La volatilidad se volvió algo normal. Es cada vez más común que los inversores actúen en contra de los imperativos de crecimiento, lo que no puede sostenerse únicamente mediante la reducción de costos y la actividad orgánica. Esto se ve sobre todo en mercados más maduros como Estados Unidos y Europa Occidental, donde los mercados crediticios son favorables. El crecimiento inorgánico es muchas veces la única opción –o la opción más fácil- para ingresar a los mercados emergentes como China y la India. Debido a ello, vemos que cada vez más compañías dejan de adoptar un comportamiento de aversión al riesgo como aquél adoptado con posterioridad a la crisis financiera.
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Las transformaciones toman forma
C
uatro de cada diez CEO dudan sobre la sustentabilidad de su actual modelo de negocios pero siete de cada diez creen que la empresa seguirá existiendo dentro de 3 años. La pregunta es: ¿Puede una empresa arreglar su modelo de negocios en forma incremental sin transformar toda la organización? “Las compañías necesitan –y la mayoría de hecho lo hacen- que sus modelos de negocios evolucionen inexorablemente en virtud del entorno de negocios que cambia constantemente, incluso las presiones competitivas, las tecnologías nuevas y la cambiante demanda del consumidor,” sostiene Steven Hasty, Líder Global de Transformación de KPMG? Scott, de KPMG, afirma que la economía global está atravesando una transformación significativa. “Solo con abrir el diario nos damos cuenta de que estamos viviendo una época de constante cambio”, dice. “Las nuevas tecnologías, el aumento de la presión regulatoria y los delitos cibernéticos son títulos del diario todos los días. Los líderes de las empresas creen que es necesario continuar revisando sus modelos de negocios para no quedarse atrás.” En este contexto, el CEO tienen que entender que la transformación del negocio requiere más que innovación y tecnología. Significa adoptar un cambio continuo adentro de la organización y tener mucha flexibilidad.
El ritmo y la magnitud de la inestabilidad del mercado y la convergencia hacen que las compañías tengan que desarrollar estrategias de transformación centradas en un cambio en el modelo financiero, de negocios y operativo, dice Griffin, de KPMG. “El cambio táctico o la estrategia incremental en general no son suficientes para posicionar a la compañía para defender su posición de mercado o aprovechar nuevas oportunidades,” explica. “¿Qué hace falta para tener éxito dentro de 3 años? Si la respuesta no es ‘seguir haciendo lo que estamos haciendo y ajustar poco,’ entonces puede ser necesaria una transformación. Las transformaciones pueden
¿Está conforme con su actual modelo de negocios?
44%
ser dolorosas pero no tanto como un descenso paulatino.” “Mantener el statu quo, aunque sea increíblemente cómodo, es lo más riesgoso que puede hacerse en el mundo actual,” dice Goodburn, de KPMG. “Si estuviera abriendo una compañía hoy, ¿le gustaría adoptar el cambio tecnológico? ¿Le gustaría incluir datos? ¿Le gustaría enfocarse en el análisis? ¿Le gustaría adoptar los cambios demográficos que están aconteciendo en el mundo?,” pregunta. “Los líderes en innovación responden que ‘sí’ a estas y muchas otras preguntas y no se rehúsan a los cambios. En el futuro, la transformación se transforma en sinónimo de gestión.” Los actuales CEO no pueden darse el lujo de pensar en términos de décadas, según Goodburn. “Los CEO comenzaron a pensar ‘si no cambio, me van a cambiar a mí en 2, 3 o 5 años,’” dice. “Es necesario preguntarse ‘¿Estamos yendo a la par de los cambios? ¿Vamos tan rápido como esperan nuestros clientes? Y el cambio por partes no siempre es el mejor método. “No se puede decir ‘Me voy a ocupar de los riesgos cibernéticos y después me preocuparé por la experiencia del cliente. Una vez que me ocupe de ese tema, voy a seguir con la innovación.’ Es necesario manejar todos los temas al mismo tiempo,” dice. Para Michel Combes, CEO de Alcatel-Lucent, la reestructuración que rescató a la compañía del borde de la quiebra hace algunos años fue mucho menos profunda que la transformación que esta empresa fabricante de equipos de telefonía enfrentará en los próximos años. “Estamos implementando cambios muy grandes: el Big Data, la IA, la robótica y la conectividad que brinda la banda ancha de alta velocidad,” dice. “Es evidente que la forma en que estamos operando nuestra compañía va a cambiar y esto va a afectar no solo la forma de organizarnos sino también la manera de prestar servicios a nuestros clientes.” Alcatel-Lucent se encuentra en una posición ideal para beneficiarse de los millones de aplicaciones, usuarios y otros que según la IDC se estarán comunicando a través de las redes –y esas redes requieren los equipos y servicios que Alcatel-Lucent provee.
Algo preocupado
Fuente: Estudio CEO Outlook 2015 de KPMG, mayo de 2015
Mantener el statu quo, aunque sea increíblemente cómodo, es lo más riesgoso que puede hacerse en el mundo actual. —Mark A. Goodburn, Director Global de Consultoría, KPMG
Para los próximos 3 años, casi un tercio de los encuestados respondió que la compañía sería significativamente diferente Fuente: Estudio CEO Outlook 2015 de KPMG, mayo de 2015
29%
La compañía será diferente
Global CEO Outlook 2015: El imperativo de crecimiento en un entorno más competitivo
“Vamos a beneficiarnos de esta transición digital pero también es necesario atravesar nuestra propia transformación digital,” explica Combes. “Estamos cambiando a una industria que se basa más en el software mediante la virtualización de la red. Lo que está pasando con los equipos de red es similar a lo que ya ocurrió en la industria de TI hace algunos años: un cambio total del hardware al software, de los productos a los servicios, de las ventas a la provisión de servicios, de nuestros principales clientes a una cartera de clientes mucho más amplia.” Combes vislumbra un futuro en el área Network-as-a-service de Alcatel-Lucent, dado que el software y el almacenamiento se brindan en base a un modelo de consumo en la actualidad. “A medida que se ingresa en esta área, el modelo de negocios necesita un cambio rotundo,” dice. “Esta transformación afectará todo, desde la forma en que la compañía atrae talentos hasta la forma en que la innovación se focaliza en un ecosistema más abierto y se aceptan los cambios,” sostiene Combes.
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Las prioridades en materia de transformación varían en base a las presiones específicas de cada industria, señala Hasty. Las industrias más reguladas, servicios financieros y salud, están atravesando procesos de transformación basados en regulación. El objetivo es no solamente lograr una mayor eficiencia en el cumplimiento regulatorio sino también obtener valor como consecuencia del enfoque adoptado. La industria de petróleo se está reagrupando y transformando para lidiar con los precios bajos. Las compañías de bienes de consumo están concentrándose en la manera de utilizar tecnología digital para atraer y retener clientes.
Es evidente que la forma en que estamos operando nuestra compañía va a cambiar y esto va a afectar no solo la forma de organizarnos sino también la manera de prestar servicios a nuestros clientes. —Michel Combes, CEO de Alcatel-Lucent
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Lograr la fidelidad a partir de la innovación
A
A una gran mayoría (86%) de los CEO les preocupa la fidelidad de sus clientes. Sin embargo, muchas de las compañías más nuevas y exitosas no cuentan con departamentos de marketing tradicionales ni realizan campañas de publicidad tradicionales, explica Edo Lindgreen Roos, Socio de la práctica IT Advisory de KPMG. “En lugar de ello, utilizan datos para diseñar un perfil 360° del cliente y así lograr más ventas y ventas cruzadas. Los datos se utilizan para experimentar y ajustar ofertas, lo cual requiere innovación y agilidad. Estas compañías son innovadoras, ágiles y aplican el análisis en todo momento, altamente orientadas a los clientes.”
¿Cuánto lo preocupa la fidelidad del cliente?
Mucho
14 %
Algo
“Todo es apasionante”, dice Mazzarella. “Y esta transformación va a acelerarse en los próximos 3 años.” Los datos y el análisis podrían generar cambios más profundos en el futuro. Por ejemplo, Alcatel-Lucent
34
%
No me preocupa
52
compromisos de clientes y comerciales. En primer lugar, es necesario entender de qué forma los clientes de Graybar desean hacer negocios. Por ejemplo, a medida que los clientes adoptan la impresión 3D y la fabricación por adición, pueden preferir descargar un componente para la producción, en lugar de chequear la disponibilidad de stock en el inventario de Graybar. La compañía es consciente de que esta expectativa del cliente puede hacer que Graybar opere en forma distinta con sus proveedores y, posiblemente, requiera una plataforma logística diferente.
%
Fuente: Estudio CEO Outlook 2015 de KPMG, mayo de 2015
Por ejemplo, un minorista global colocó sensores en sus tiendas que se conectan a los smart phones sus clientes. Así se realiza un seguimiento del cliente a través de las góndolas hasta la caja, y esa información ayuda a optimizar la experiencia del cliente en la tienda. Los CEO de todas las industrias se esfuerzan cada vez más para satisfacer la demanda de sus clientes. Para Mazzarella de Graybar, esto significa brindar lo que sus clientes necesitan para tener éxito en cumplir con los
¿Cuán efectiva es su compañía al utilizar D&A para mejorar el desempeño?
49%
Moderadamente efectiva
38% Líder
¿Se está convirtiendo en una organización que se basa en datos?
47% dice necesitar mejora Fuente: Estudio CEO Outlook 2015 de KPMG, mayo de 2015
utiliza datos para brindar servicios a sus clientes, pero Combes vislumbra un cambio en el modelo operativo de la compañía que apalancará aún más el área de Datos y Análisis. “Hoy en día vendemos los equipos a nuestros clientes pero si empezamos a arrendarlos, el área de D&A nos va a resultar útil para aumentar o disminuir progresivamente según el horario o el tráfico de red,” dice. “Puede tener un gran impacto para nosotros en términos de prestar nuestros propios servicios e incluso mayor al migrar a un negocio basado en software.”
Global CEO Outlook 2015: El imperativo de crecimiento en un entorno más competitivo
Los 3 principales obstáculos de la innovación: 1) Cambios constantes en la dinámica del consumidor 2) S e desconoce qué tecnología genera un mayor rendimiento 3) Restricciones presupuestarias La transformación depende de la innovación. Gordon, de Ingredion, busca la transformación para ofrecer a sus clientes una nueva generación de ingredientes que los clientes están pidiendo. Por ejemplo, libres de organismos genéticamente modificados o libres de gluten. La innovación es una herramienta para llevar a cabo esta estrategia. A estos efectos, Ingredion relanzó sus centros de desarrollo de productos e I+D, que son alrededor de 24 en todo el mundo, con 350 científicos, transformándolos en laboratorios de ideas. Ingredion utiliza estos laboratorios de ideas para concentrarse en las tendencias del mercado no satisfechas y brindarles a los clientes nuevas formas centradas en el consumo para crear productos innovadores y redituables. “Nos aseguramos de contar con los datos apropiados y las tendencias de consumo de nuestros clientes, además de realizar nuestras propias investigaciones para confirmar nuestro entendimiento de lo que está sucediendo,” dice Gordon. Steven Hill, Líder Global de Innovación e Inversiones de KPMG, sostiene que la mayoría de las compañías, y no solo las compañías de IT, necesitan desarrollar dichos centros de innovación. Esto se debe a un mercado que cambia rápidamente y a la importancia de desarrollar mecanismos de detección de señales de cambio y estrategias para abordar el cambio. “Para lograrlo, se requiere un nuevo enfoque y la
generación de ambientes de trabajo específicos con recursos dedicados que se concentren en lo que está ocurriendo, así como inventiva para afrontar los posibles desafíos,” dice. Esta es la filosofía que Gordon de Ingredion adoptó para implementar los laboratorios de ideas. “Es necesario asegurar que la gente entienda que la innovación es clave para el crecimiento,” dice. Si bien los laboratorios de innovación pueden adoptar diversas formas y pueden tener una ubicación física o ser una red virtual, es fundamental que se miden de una forma distinta a las operaciones en curso. “Con la innovación, muchas veces uno trata de descubrir lo que no se conoce, y eso requiere prueba y error, así como iteración,” sostiene Hill. “Los indicadores e incentivos necesitan reflejarlo.” La tecnología impulsa y permite la transformación. “Yo pienso que nosotros somos generadores del cambio. Estamos redefiniendo la forma de construir y consumir software,” dice el CEO de Red Hat. “Parte de la necesidad de una continua transformación se debe a firmas como Red Hat, que alteran los mercados.” Para Alcatel-Lucent, la transformación significa migrar de un anterior proceso de innovación aislado a un ecosistema abierto de innovación que se basa en los talentos a nivel interno y a través de socios. “Necesitamos cambiar de una innovación incremental a una innovación total que nos dé una verdadera competitividad en los próximos años,” “Si uno sigue adoptando una mentalidad de innovación incremental, fracasa.”
Yo pienso que nosotros somos generadores del cambio. Estamos redefiniendo la forma de construir y consumir software. Parte de la necesidad de una continua transformación se debe a firmas como Red Hat, que alteran los mercados. —Jim Whitehurst, CEO de Red Hat
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Uso efectivo de D&A Entrevista a Christian Rast, Líder Global de D&A de KPMG En el contexto de la transformación, ¿cuál es la estrategia de los CEO al aplicar la práctica de D&A a la empresa? Los actuales CEO están viendo la forma de aplicar la práctica de D&A para desarrollar un nuevo crecimiento, administrar riesgos y reducir costos. Sin embargo, la mayoría de ellos necesitan todavía trascender los proyectos individuales para lograr una estrategia de D&A que abarque toda la empresa. Los negocios que afrontan una transformación cuentan con una oportunidad única de inculcar una estrategia de D&A en toda la empresa y apalancar los datos y el análisis en las funciones de crecimiento, riesgo y costo. En estos tiempos decisivos de cambio, los CEO piensan que la práctica de D&A es una forma estratégica de tener ventaja sobre los competidores y de expandir sus operaciones. Mientras que los CEO han demostrado su capacidad en la adopción de D&A, los ejecutivos aún tienen una oportunidad significativa de expandir la aplicación de D&A en sus operaciones y posicionarse como líder de la industria –y no simplemente mantenerse a la par de los competidores. ¿Cuáles son los temas a nivel directorio que según los CEO puede solucionar la práctica de D&A? Los CEO están empezando a vislumbrar las posibilidades de D&A en múltiples funciones críticas del negocio, incluso finanzas, RRHH, riesgos, cadena de abastecimiento, mantenimiento y pronósticos, entre otros. Nuestra experiencia sugiere que algunas organizaciones
ya muestran una mejora en la obtención de valor a partir de sus conocimientos, pero algunas veces esto ocurre solo en determinadas circunstancias. El sector minorista, por ejemplo, tiende a demostrar una gran sofisticación en términos de concentrarse en los clientes. Los bancos muchas veces son exitosos al utilizar la práctica de D&A para analizar los riesgos. Y otros sectores parecen comprender cómo obtener valor de sus conocimientos al intentar mejorar la productividad. Existen muchas más oportunidades con un enfoque integrado de 360° hacia el análisis, mediante el cual los CEO puedan examinar su negocio desde cualquier ángulo y utilizar estos conocimientos para asegurar un mejor proceso de toma de decisiones y un valor sustentable a largo plazo. Según los CEO, ¿cuáles son los principales desafíos en sus organizaciones al tratar de adoptar la práctica de D&A efectivamente? Los actuales CEO entienden la oportunidad estratégica que brinda la práctica de D&A. Siguen lidiando con dos temas. Primero, desarrollar e implementar una estrategia de D&A enfocada, desde el principio hasta la implementación. En segundo lugar, determinar qué datos recopilar y cómo convertirlos en valor. Los CEO necesitan más que un plan. Necesitan una estrategia de implementación a seguir en su visión de D&A y obtener los mejores resultados de la aplicación de D&A.
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Los riesgos y la regulación siguen siendo un desafío
E
l crecimiento económico global y el entorno regulatorio son los dos temas con el mayor impacto en sus compañías según los CEO, particularmente aquéllos ubicados en EE. UU. “Cuanto más intenso es el entorno regulatorio, más tienen que pensar los CEO en otras formas de incrementar los negocios, porque el costo regulatorio está aumentando y deteriorando las ganancias,” dice Jim Low, Líder Global de Cambio Regulatorio de KPMG.
Los temas que tienen un mayor impacto hoy en la compañía Crecimiento económico global Entorno regulatorio Tecnología de cambio Riesgos geopolíticos Volatilidad del tipo de cambio
54% 45% 34% 32% 30%
Fuente: Estudio CEO Outlook 2015 de KPMG, mayo de 2015
Los CEO indican que la regulación se incrementó en cada industria. En algunos casos, las prácticas se mantienen iguales y las compañías no necesitan cambiar los procesos de fabricación u otros procesos para el cumplimiento, pero el nivel de información ha aumentado. En otros casos, como las normas cambiantes referidas a la transmisión y almacenamiento de datos, las multinacionales deben reunir grandes equipos en materia de cumplimiento y gobierno para descifrar una serie de normas confusas que cambian según el país y decidir cuáles seguir en caso de conflicto. Otras empresas, en cambio, eligen tercerizar. Kevin A. Lobo, CEO de Stryker, una compañía de tecnología médica con sede en EE. UU., cree que el entorno regulatorio le genera a su compañía amenazas y oportunidades, y la balanza se inclina hacia el lado de las oportunidades. Entre las desventajas enumera la burocracia relacionada con el cumplimiento o las normas para ensayos clínicos, que pueden ser muy exigentes. En algunos casos, los costos de la regulación también pueden resultar demasiados altos e impedir el ingreso en un mercado externo. Por ejemplo, en China, Stryker se encuentra negociando con los reguladores para no tener que realizar ensayos clínicos en China para todos los nuevos productos en los que la compañía cuenta con numerosos datos a nivel global. Lobo analiza el entorno regulatorio en materia de salud desde una perspectiva amplia, e indica que cada sistema de salud en todo el mundo lucha con problemas de acceso y costos. Y los reguladores quieren asegurarse de que las compañías de salud especializadas en investigaciones provean los mejores
productos al costo más bajo. “Es bueno subir la vara. Nuestros productos deben demostrar innovación y valor,” dice. Vasudeva, presidente de Hindustan Petroleum, nos cuenta que uno de los principales desafíos para su compañía es la inversión significativa que se requiere para incrementar las capacidades de las refinerías y mejorar las instalaciones para cumplir con las normas de calidad exigidas en materia de combustible. Si tuviera que pedirle al gobierno que se concentrara en un solo problema, la infraestructura es esencial. “Es fundamental para empresas como la nuestra y también para todo el país. Tengo confianza en que el gobierno tomará las medidas necesarias para abordar este problema”, dice. Si Michael Dobson, CEO de Schroders, pudiera pedirle a los reguladores que se ocupen de un tema, elegiría simplificar y coordinar la regulación. “Las normas exigidas en cada país son abrumadoras”, dice. “Algunas se complementan. Otras generan un conflicto. El exceso de regulación puede tener un efecto negativo en el crecimiento y también resultar en consecuencias no deseadas: por ejemplo, aumentar los costos para las firmas y los clientes y reducir la competencia.” Las consecuencias pueden ser mayores para los CEO en el futuro, dice Venkateshwaran de KPMG “El entorno regulatorio está cambiando drásticamente según la jurisdicción”, sostiene. “En términos de regulación impositiva, por ejemplo, donde los fiscos de cada jurisdicción están adoptando una mayor transparencia y demostración de la sustancia, los beneficios que la compañía tenía al poder elegir la jurisdicción pueden desaparecer.” La regulación en materia de seguridad cibernética podría también cambiar la dinámica comercial y técnica de un negocio global. El foco regulatorio en defensa y protección de la industria afecta el lugar en el que la compañía puede operar. “Ya no se trata de cumplir con normas para seguir operando,” indica Venkateshwaran. “Estas cosas pueden cambiar los aspectos económicos de las operaciones en determinados lugares.”
Los riesgos que más preocupan Riesgo operacional Riesgo regulatorio Riesgo estratégico Riesgo de la cadena de abastecimiento Riesgo de terceros Riesgo de seguridad cibernética Fuente: Estudio CEO Outlook 2015 de KPMG, mayo de 2015
47% 36% 36% 26% 23% 20%
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Global CEO Outlook 2015: The growth imperative in a more competitive environment
La regulación constituye una de las principales preocupaciones de los CEO Impuesto a las sociedades
28%
Regulación ambiental
18%
Emisión de informes financieros
17%
Regulación del comercio
14%
Regulación laboral
14%
Regulación de la privacidad
9%
Fuente: Estudio CEO Outlook 2015 de KPMG, mayo de 2015
LOS CEO ENFRENTAN EL DESAFÍO DE PREPARAR A SUS ORGANIZACIONES PARA EL BEPS Manal Corwin, Líder de la Red Global de BEPS de KPMG ¿Cuáles son los desarrollos principales que espera para los próximos 1 a 2 años en términos de tributación internacional? Es claro que el proyecto denominado “Erosión de las bases y la transferencia de beneficios” (BEPS por sus siglas en inglés) de la OCDE tendrá un impacto significativo en el ámbito de la tributación internacional. Los CEO, ejecutivos y directorios de las multinacionales enfrentarán el desafío de preparar a sus organizaciones y diseñar respuestas para las siguientes iniciativas y tendencias:
• Mayor presión sobre la tributación del país de origen. Es probable que del Consenso de la OCDE y de otras medidas unilaterales surjan normas más subjetivas para gravar las actividades comerciales de compañías no residentes.
• Lineamiento para una mayor transparencia. La Acción 13 del proyecto BEPS de la OCDE requerirá que las multinacionales presenten información sobre todas sus operaciones país por país y que compartan esa información con los gobiernos de cada jurisdicción en la que operan.
• Posibles mejoras en los procedimientos de mutuo acuerdo. Esto dependerá del alcance con el que una masa crítica de países adopte el arbitraje obligatorio y vinculante, y de la eficacia del foro global previsto sobre el procedimiento de acuerdo mutuo para mejorar el cumplimiento y la rendición de cuentas con respecto a las mejores prácticas propuestas.
• Requerimientos adicionales relacionados con la sustancia. Los lineamientos de precios de transferencia revisados requerirán una mayor sustancia para justificar la asignación de beneficios a riesgos y capital.
• Mayores costos de cumplimiento y controversias entre los fiscos. Esto ocurrirá como resultado del alcance de los cambios que se producirán y de las acciones unilaterales que por razones políticas se implementarán para abordar el proyecto BEPS.
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El riesgo cibernético: el riesgo más impredecible La mitad de los CEO de nuestra encuesta informa que no están completamente preparados para un incidente cibernético. Sin embargo, un 20% de los encuestados mencionó a la seguridad cibernética como uno de los principales 5 riesgos –por detrás de los problemas relacionados riesgos de terceros y de la cadena de abastecimiento. Para las firmas tecnológicas, la seguridad de la información constituye la peor amenaza
¿Está preparado para un incidente cibernético? No estoy completamente preparado 50% “El CEO que entiende realmente cómo funciona el riesgo sabe que el riesgo cibernético es probablemente el más impredecible”, dice Malcolm Marshall, Líder Global de Seguridad Cibernética de KPMG. “Es más impredecible que una inundación o un tornado.” Muchos CEO creen estar preparados para un incidente cibernético debido a que han invertido mucho dinero en la detección y prevención de un ataque, dice Greg Bell, Líder en Seguridad Cibernética de KPMG en EE. UU. “Todavía es necesario ser muy cuidadosos en la prevención,” indica. “Sin embargo, hasta ahora se ha prestado demasiada atención a la prevención, y no tanta a la protección y la respuesta.” Según Marshall, “El riesgo cibernético constituye un riesgo empresarial y operacional que suele afectar muchísimo la reputación. Creo que la mayoría de los clientes e inversores están dispuestos a perdonar a una compañía que sufre un incidente de seguridad cibernética, reconocen que la perfección es difícil de alcanzar.” No obstante, no son tan tolerantes cuando la respuesta no es buena. Si no se actúa con decisión cuando están en juego los intereses de un cliente, un inversor o el personal, puede costarle caro a la empresa y a los altos ejecutivos, que pueden perder su puesto. “Las compañías que atraviesan situación de estrés debido a un incidente cibernético son como las familias bajo situaciones de estrés. Las más fuertes, se unen aún más y las más débiles, pueden desintegrarse debido a la presión,” agrega.
Luego de una violación, los CEO no pueden enfocarse en las operaciones, ya que están distraídos por el hecho en sí, dice Bell. O, aun peor, pueden que deban suspender parte de sus operaciones si están intentando solucionar el incidente. Después tienen que enfrentar las secuelas dadas por el impacto regulatorio y los juicios. La naturaleza de las violaciones cibernéticas está cambiando, nos cuenta Marshall. “Históricamente, las organizaciones se han preparado para afrontar las revelaciones de datos y las violaciones a la confidencialidad,” dice Marshall. “Las revelaciones de datos pueden ser muy serias pero no ponen en riesgo vidas. Los sistemas de control industrial son otro cantar. ‘Tenemos procesos de fabricación, como siderúrgicas, fábricas y tuberías que son controladas por sistemas informáticos relativamente desactualizados y, por lo tanto, más vulnerables ante un ataque,” dice. “Esencialmente, estamos atravesando una carrera de armas cibernéticas y lo que vemos es que los malos siguen innovando. Los buenos necesitan superar esa innovación.” Por otra parte, como muchos procesos productivos son tercerizados, muchas compañías son más vulnerables al espionaje corporativo y a nivel estado, y al robo de bienes. Incluso cuando las compañías son conscientes de las violaciones que no involucran datos personales, muchas veces se muestran reticentes a revelar el grado de sus pérdidas – o el cumplimiento de la ley se los prohíbe, dice Bell. Sin embargo, algunos de los cambios más profundos incluyen convertir la preparación en términos de seguridad cibernética en una ventaja competitiva y no en un costo, creando seguridad en nuevos productos y servicios en la etapa de diseño y dándose cuenta de que la seguridad cibernética no es simplemente un tema de IT. Según Marshall, “Las compañías más innovadoras han reconocido que la seguridad cibernética es una experiencia del cliente y una oportunidad de generar ingresos, no solamente un riesgo que deba ser administrado.”
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Estrategia y administración
L
a presión que afrontan los CEO para generar resultados nunca fue tan intensa, sobre todo en aquellos mercados donde el crecimiento es lento, sostiene Griffin, de KPMG. “En consecuencia, hemos visto que ahora se concentran en temas de implementación importantes mucho antes en el proceso de desarrollo de la estrategia,” dice. Los CEO que participaron de nuestra encuesta dijeron que ahora y en un futuro cercano se concentrarán en la implementación, mucho más que el año anterior.
La elección entre estrategia e implementación no es una elección en realidad, según Cowle, de KPMG. “No se trata de ‘cuánto más deberíamos concentrarnos en una u otra área’ sino de ‘cómo acelerar el desarrollo de la estrategia y luego la ejecución’”, sostiene. “Hay muchas formas de lograr esto, conceptos como ciclos de desarrollo iterativos, ofertas viables mínimas y análisis del diseño. Introducir conceptos innovadores en entornos tradicionales y hacer que los clientes participen antes del ciclo de desarrollo, así como fomentar el mantra de que ‘es mejor fracasar antes y pagar menos’, todas son maneras de acelerar el ciclo de estrategia-implementación.”
¿Qué áreas sufrirán la mayor transformación en los próximos 3 años?
48%
Modelo de negocios
50%
Estrategia
45% Modelo operativo
Fuente: Estudio CEO Outlook 2015 de KPMG, mayo de 2015
De hecho, entender la complejidad y la interdependencia en este recorrido de la estrategia a los resultados es una prioridad en muchas industrias, particularmente en aquéllas que han sufrido el cambio y la convergencia, explica Griffin. “La estrategia para esos jugadores se ha vuelto menos lineal y predecible.” “Estamos siendo testigos en todo el mundo de una serie de cambios estructurales en la composición e interacción de los mercados,” dice Griffin. La naturaleza de los cambios que están ocurriendo sugeriría que la conversión no es cíclica ni fugaz. Los modelos financiero, de negocios y operativo están evolucionando velozmente en muchas industrias –incluso en aquellas industrias maduras como la de energía, servicios públicos y producción. “Tesla, ¿es una fábrica de automóviles o un participante del mercado de almacenamiento de energía?,” se pregunta Griffin. “¿Hasta qué punto FedEx y UPS consideran que Uber constituye una amenaza, o es quizás un posible socio para la colaboración?” Muchas fuerzas clave están detrás de estos cambios. La convergencia entre industrias es una de ellas. “Los servicios financieros, las telecomunicaciones, la tecnología, los medios, los bienes de consumo, la salud, el mercado minorista y la producción industrial están ahora participando en otros mercados y las líneas entre ellos son cada vez más difusas”, sostiene Griffin. La industria automotriz, por ejemplo, constituye un punto de convergencia importante para las industrias múltiples, ya que ofrece u nuevas oportunidades en materia de modelo de negocios, escala y desintermediación en mercados nacionales e internacionales. Una de las consecuencias de la convergencia y las fuerzas subyacentes es que el ciclo de vida de los modelos financiero, de negocios y operacional es más corto dado que la ventaja competitiva se diluye más rápidamente, dice Griffin. “La innovación y la agilidad se han vuelto aspectos críticos pero, en un mundo en convergencia, la capacidad de colaboración también”.“En esta época, el mayor desafío consiste en crear y controlar la tecnología múltiple que permite modelos exitosos. Los ecosistemas de colaboración y la capacidad de crearlos y operarlos serán capacidades fundamentales de las organizaciones y estrategias exitosas en los próximos 3 años y en un futuro cercano.”
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EL PODER DE LAS ALIANZAS Entrevista a Singh Mecker, Líder Global de Alianzas de KPMG Los actuales CEO están concentrados en un crecimiento agresivo. ¿Qué influencia ejerce esto sobre su enfoque hacia las alianzas? Hace 7 u 8 años, los CEO estaban concentrados en mantener los costos, no tanto en nuevos mercados o nuevos productos. Hoy en día, los CEO tratan de ir más rápido que la competencia y de brindar soluciones más inteligentes. No existe una organización que pueda lograr eso sola en el entorno actual, que es tan cambiante. Por eso deben asociarse con terceros que puedan complementar sus capacidades y este punto es fundamental. ¿Cuándo resulta más conveniente optar por una alianza que desarrollar la capacidad en forma interna o realizar una adquisición? Si bien las alianzas son en general una propuesta más conveniente que el desarrollo orgánico, no reemplazan las capacidades de la organización. Las alianzas distinguen las capacidades principales de la organización y pueden llevar a una adquisición. Pueden reducir el riesgo de una posible adquisición, en la medida que dos organizaciones resuelvan la forma de trabajar juntas. ¿Cuáles son las razones fundamentales por las que las asociaciones/alianzas resultan exitosas? Hay dos razones fundamentales: 1) Una alineación estratégica muy fuerte entre las dos organizaciones y una definición clara del éxito. 2) Una alineación muy fuerte de cultura y valores; una visión común del éxito de los clientes conjuntos, cómo medir el éxito y el valor de la asociación. Lo primero que necesitan las compañías es debatir sus respectivos roles y la forma de alinearse estratégicamente.
¿Qué lugar ocupan las alianzas en la agenda de los CEO? Los actuales CEO están concentrados en el crecimiento y en posicionar a su organización como líder del mercado. Dado el entorno cambiante, saben que no pueden hacerlo solos. Los líderes de negocios deben considerar temas múltiples como la globalización, la tecnología (por ejemplo, nube, big data, móvil y redes sociales), así como el impacto de los cambios regulatorios. Para convertirse en un líder de mercado, necesitan ofrecer soluciones que marquen la diferencia para resolver las necesidades de sus clientes. Hoy en día, más que nunca, estas soluciones requieren que múltiples participantes trabajen juntos en un ecosistema para satisfacer las necesidades de los clientes. El CEO debería preguntarse: “¿cómo creo y administro un ecosistema para que me vean como un creador de soluciones integrales para mis clientes?” El CEO necesita analizar las alianzas como una parte estratégica del negocio y un componente esencial de la estrategia del negocio, no como un conjunto de relaciones. Finalmente, a medida que los CEO y las organizaciones se concentran más en la innovación, los socios de las alianzas –muchas veces vistos como innovadores del mercado y fuentes de ideas- también pueden ser una fuente adicional de análisis de lo que está ocurriendo en el mercado.
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Los CFO tendrán el rol más importante entre los altos ejecutivos
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a función del CFO ganará la mayor importancia en los próximos 3 años, según más de la mitad de los CEO. O’Mara, de KPMG, atribuye el rol en alza del CFO al hecho de que es cada vez más trascendental la forma en que las organizaciones administran sus riesgos financieros y controles internos. Vincula la administración del riesgo a las estrategias agresivas de crecimiento financiero, los planes de expansión geográfica y la inquietud respecto a los nuevos competidores. “Los signos de un mayor apetito de riesgo podrían generar un entorno operativo volátil si los ejecutivos no implementan en forma simultanea controles sobre sus procesos y emisión de informes financieros,” dice O’Mara. Aparte del riesgo de concentrarse en el riesgo, los CFO también han asumido una responsabilidad en cuanto al crecimiento que abarca a toda la empresa, incluso algunas áreas que anteriormente no formaban parte de la función financiera. Chase, de KPMG, indica que la experiencia del cliente, en lo que respecta a la estrategia de crecimiento global, puede estar en la agenda del CFO en estos días. Las compañías buscan transformar estratégicamente su negocio e implementar iniciativas que aventajen a las funciones, dice Hasty, de KPMG. En virtud de ello, los CFO adoptan una posición realmente estratégica porque ocupan la única función visible en toda la empresa.
¿Cuáles son las funciones de los altos ejecutivos que serán más importantes para su organización en los próximos 3 años?
53%
49%
Director Financiero (CFO)
Director General (COO)
40%
Director de Información (CIO)
Fuente: Estudio CEO Outlook 2015 de KPMG, mayo de 2015
40%
Director de Marketing (CMO)
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Conclusión
S
i analizamos los próximos 3 años, los CEO planean concentrarse en estrategias de crecimiento más agresivas, mientras que su certeza sobre el crecimiento de la economía y sus propias empresas ha ido decayendo desde el año pasado. El impacto del crecimiento económico global y del entorno regulatorio seguirá siendo significativo. Para definir el camino hacia el crecimiento en este nuevo entorno complicado, se requerirán nuevas estrategias, nuevas herramientas y un nuevo análisis:
Es necesario calibrar el crecimiento con los riesgos. El hecho de que los CEO describen sus estrategias como agresivas, y que al mismo tiempo indican que no están asumiendo los riesgos suficientes en cuanto al crecimiento, sugiere la falta de prácticas sofisticadas de administración del riesgo. Pueden incrementarse las posibilidades de crecimiento una vez que se implementen esos procesos. La demanda de los clientes necesita impulsar la transformación. La fidelidad del cliente constituye el aspecto más importante para los CEO. Desde el año pasado, los CEO están más preocupados por el hecho de que los nuevos participantes del mercado alteren sus modelos de negocios. Los efectos principales que han ocasionado estos nuevos participantes en todas las compañías se ven en la forma en que se relacionan con sus clientes. En consecuencia, las compañías de todas las industrias necesitan seguir siendo competitivas mejorando su vínculo con los clientes, aun cuando sus productos o servicios sigan siendo los mismos. Las normas deben ser vistas como el potencial para obtener una ventaja competitiva. El crecimiento y la intensidad el entorno regulatorio están correlacionados. Mientras que el último año el aspecto regulatorio era señalado como un tema que generaba el mayor impacto al negocio, este año, los CEO creen que el crecimiento económico global y las normas constituyen los 2 temas más importantes, acentuando la correlación entre ambas áreas. La importancia del aspecto regulatorio tiene ahora un efecto en todas las industrias, dado que los CEO de diversas industrias informan que hubo un aumento en los requerimientos de cumplimiento. Se intensifica la presión sobre los CEO para que generen resultados. Los cambios seculares en muchas industrias significan que los líderes de negocios deben evolucionar o transformar sus modelos de negocios para permanecer. Ninguno puede darse el lujo de pensar en términos de décadas. Los CEO deben encontrar la forma de acelerar la implementación mucho antes en el proceso de desarrollo de la estrategia.
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Global CEO Outlook 2015: El imperativo de crecimiento en un entorno más competitivo
Metodología Los datos publicados en este informe se basan en una encuesta a 1.276 CEO de Australia, China, Francia, Alemania, India, Italia, Japón, España, Reino Unido y EE. UU. Hay datos de 9 países clave para el sector automotriz, bancos, seguros, administración de inversiones, salud, tecnología, minorista/mercados de consumo y energía/servicios públicos. Trescientos cuarenta y siete CEO provienen de compañías con ingresos de entre USD 500 millones y USD 999 millones, 626 provienen de compañías con ingresos de entre USD 1.000 millones y USD 9.900 millones y 303 provienen compañías con ingresos superiores a USD 10.000 millones. Ochocientos treinta CEO provienen de empresas que cotizan en bolsa y 446 provienen de empresas cotizantes. La encuesta se realizó entre el 22 de abril y el 26 de mayo de 2015.
Agradecimientos Forbes Insights realizó entrevistas a varios CEO para desarrollar el contenido de este informe y nos gustaría agradecer a los siguientes CEO por ofrecernos su tiempo, experiencia y visión: Michel Combes, Alcatel-Lucent Michael Dobson, Schroders plc Henrik Ehrnrooth, Kone Oyj Ilene Gordon, Ingredion Kevin A. Lobo, Stryker Gerardo I. Lopez, AMC Entertainment Kathleen Mazzarella, Graybar Electric Craig Meller, AMP Hamid R. Moghadam, Prologis Frédéric Oudéa, Société Générale Nishi Vasudeva, Hindustan Petroleum Jim Whitehurst, Red Hat Larry D. Zimpleman, Principal Financial Group
Para más información sobre este informe, y como KPMG puede ayudarlo en sus negocios, por favor contactarse con: John Veihmeyer Presidente, KPMG International 212-909-5040
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