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El plan de viabilidad y la LEY CONCURSAL Uno de los elementos clave en la resolución de todo proceso concursal estriba en el análisis de los planes de pagos a acreedores y de viabilidad de la empresa afectada. En este primer trabajo se revisan los diferentes tipos de riesgos que se han de considerar en dicho plan de viabilidad. En un próximo número se entrará más en detalle en la elaboración de dichos planes.

Pedro Vargas Revert, José Vargas Barroso, Carmen Fernández Mucientes y José María Belda Puig Azona Asesores

FICHA RESUMEN Autores: Pedro Vargas Revert, José Vargas Barroso, Carmen Fernández Mucientes y José María Belda Puig Título: El plan de viabilidad y la Ley Concursal Fuente: Partida Doble, núm. 172, páginas 90 a 109, diciembre 2005 Localización: PD 05.12.06 Resumen: Determinadas crisis empresariales terminan en un proceso concursal por falta de liquidez. Entre los requisitos del proceso se encuentra la elaboración de un plan de pagos y de un plan de viabilidad en el que, además de previsiones e importes, conviene considerar los diferentes tipos de riesgo: de negocio, de reputación, legal, siniestralidad laboral, operativo, de sistemas, de obsolescencia, de formación, medioambiental, etc. Los análisis de rentabilidad futura y de recuperación de la solvencia son igualmente analizados. Descriptores ICALI: Procesos concursales. Mapa de riesgos. Solvencia. Viabilidad.

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1. INSOLVENCIA Y VIABILIDAD EN LA LEY CONCURSAL

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ntre todas las crisis que puede sufrir una empresa, las que entran en el ámbito de la Ley Concursal son las que se manifiestan a través de la incapacidad de pagar a los acreedores, y no el resto (por ejemplo, las que se deben a desavenencias entre los socios o a la falta de aptitud de los gestores), y hasta el cumplimiento íntegro del convenio aprobado o hasta la liquidación, en su caso. En el intervalo, la empresa concursada y todos los asuntos que se refieren a ella, de cualquier clase, mercantil, civil, penal, laboral, fiscal o de otro tipo, pertenecen al ámbito concursal y son competencia del Juez del concurso, con la asistencia de los administradores concursales.

Según la Ley Concursal, artículo “2. Presupuesto objetivo”, apartado 2, es insolvente el deudor que no puede cumplir regularmente sus obligaciones exigibles. Desde el punto de vista económico y teórico, parece que la ley se refiere a un deudor sin liquidez, ya que podría ocurrir que un empresario fuera solvente y, por un exceso de inmovilizaciones, careciera de liquidez para hacer frente a sus obligaciones de pago inmediatas. En la práctica, sin embargo, un empresario solvente no debe tener obstáculos para conseguir la liquidez que necesite, aunque sea aumentando su endeudamiento. Por ello, la falta de liquidez insuperable es síntoma y expresión de la insolvencia, y la ley lo que hace es asimilar ambas, prescindiendo de las relaciones de causa y efecto que pueda haber entre ellas.

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La situación de concurso legal se inicia desde un hecho objetivo, el incumplimiento generalizado en los pagos, actual, si el deudor ya ha dejado de pagar con puntualidad, o inminente, si prevé que no va a poder pagar las próximas obligaciones. Desde el momento en que conoce o debe conocer la imposibilidad de pagar, el deudor tiene un plazo de dos meses para solicitar la declaración de concurso, que será entonces voluntario. También pueden solicitarlo los acreedores que no hayan adquirido el crédito en los seis meses anteriores y después de su vencimiento y, en caso de persona jurídica, los socios o similares responsables de las deudas, en cuyo caso se trata de concurso necesario. Cuando se da esta situación, la empresa ha perdido la viabilidad, y es necesario o liquidarla ordenadamente o reestructurarla y sanearla, para que, a través del cumplimiento de un convenio con los acreedores, continúe su actividad total o parcialmente.

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Según el artículo “100. Contenido de la propuesta de convenio”, apartado 4, cada propuesta de convenio debe ir acompañada de un plan de pagos que lo concreta, es decir que especifica las cantidades a pagar a los acreedores y los plazos para hacerlo. El plan debe detallar con qué recursos cuenta, incluyendo, en su caso, los procedentes de la enajenación de determinados bienes y derechos del concursado. Los demás recursos pueden ser externos, como en el caso de que se haga cargo del pago la matriz, o bien otra empresa del grupo, o los socios a título personal; en definitiva, un tercero con suficiente solvencia que asegure la continuidad pero no dependa de ella para pagar, porque pueda hacerlo con sus propios recursos. En este caso, la administración concursal se limitará a evaluar el plan de pagos, las operaciones de venta previs-

tas, la solvencia de los avalistas que aseguran el pago a los acreedores concursales y las garantías o compromisos que ofrezcan. Con esta evaluación, emitirá un informe favorable, desfavorable o con reservas. Según el apartado 5 del mencionado artículo 100, si se cuenta también, como será lo más frecuente en un convenio, con los recursos procedentes de la continuación total o parcial de la actividad de la empresa, hay que presentar además un plan de viabilidad, es decir, el conjunto de medidas que permitirán a la empresa salir de la crisis, reestructurarse, recuperar la viabilidad y continuar su actividad. Deben especificarse, entre otros aspectos, los recursos necesarios, los medios y condiciones de su obtención y, en su caso, los compromisos de su prestación por terceros. En estos casos, la administración concursal debe evaluar la propuesta de convenio, para dar informe favorable, desfavorable o con reservas, atendiendo a la opinión que le merezcan los dos planes, el de pago y el de viabilidad. pág

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[ A cada propuesta de continuidad, la administración tendrá que pronunciarse sobre la viabilidad de la misma

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por falta de tiempo. Todo ello en interés del concurso y de las partes afectadas, acreedores, trabajadores y socios.

La ley solo prevé expresamente que se pueda emitir un informe con reservas de opinión en caso de propuesta anticipada de convenio (artículo “107. Informe de la administración concursal”, apartado 2) presentada por el propio deudor concursado, pero es lógico que también puedan formularse reservas ante una propuesta ordinaria de los acreedores o del deudor que no hubiera presentado propuesta anticipada. Tanto la propuesta anticipada como las ordinarias deben ser evaluadas por la administración concursal en un plazo muy reducido, diez días, que se define además como “plazo improrrogable” (apartado 1 del mencionado artículo 107 y artículo “115. Tramitación de la propuesta”, apartado 1). En algunos casos esta evaluación puede requerir un plazo mayor, y aquí pueden intervenir las amplias facultades con que cuenta el Juez quien, ante un caso justificado de una propuesta con muchos e importantes detalles a comprobar, no podría ampliar el plazo, que es improrrogable, pero sí admitir un informe con reservas transitorias hasta que se efectúen los estudios, análisis o comprobaciones pendientes, que se completaría y perfeccionaría más adelante, para evitar una evaluación incorrecta o imprecisa pág 92

La ley no menciona criterios para la evaluación, por lo que hay que recurrir a las normas de auditoría generalmente aceptadas para informar sobre previsiones, presupuestos y proyecciones, que incluyen criterios para comprobar que las mismas sean realistas. En especial, son de aplicación las normas del International Accounting Standard Board (IASB, que desde 1982 incluye al IFAC, International Financial Accounting Commitee, creado en 1977) número 26, “Auditoría de las estimaciones contables” y número 27, “Examen de la información financiera prospectiva”, así como las normas del ICAC, Instituto de Contabilidad y Auditoría de Cuentas y del ROAC, Registro Oficial de Auditores de Cuentas, integrado en aquél, y los criterios del Registro de Economistas Auditores y otras organizaciones profesionales españolas o europeas. En primer lugar, los estados financieros son estimaciones basadas en declaraciones de intenciones y en hipótesis, que contienen juicios de valor de quien los formula. Se producirán desviaciones, y no se puede asegurar que los resultados previstos se van a alcanzar, sino tan solo que razonablemente las desviaciones no deberían ser de gran importancia si los antecedentes considerados son adecuados, y las técnicas de elaboración de las previsiones son válidas. Cuando haya dudas determinadas o indeterminadas (incertidumbres), por ejemplo sobre la capacidad de gestión continuada de la empresa (por la capacidad de los gestores o por las incertidumbres que puedan afectar al negocio mis-

mo), habrá que evaluar los factores que influyen, a favor y en contra, para pronunciarse acerca de si las incertidumbres sobrepasan o no el límite razonable, e informar en cualquier caso de su origen (errores, limitaciones al alcance, información insuficiente, etc.). En cualquier caso, el informe no puede dar seguridades sino sólo opiniones sobre la razonabilidad de que, si las hipótesis se cumplen aproximadamente, y se adoptan las medidas que se proponen, es razonable esperar que los resultados se acerquen a los previstos o no se alejen de ellos más de lo normal. Todo ello para añadir, como máximo, una moderada fiabilidad al plan evaluado, si es que merece opinión favorable. Habrá que evaluar las hipótesis empleadas, comprobando sus fuentes, internas y externas, y comprobar que están bien explicadas y bien aplicadas, sin errores ni omisiones. Y será conveniente entrevistarse con los responsables técnicos de la elaboración del plan, así como revisar todo el proceso de la misma. Por ejemplo, hay que comprobar que, en caso de previsión de aumento de ingresos por aumento de la actividad, se han considerado adecuadamente todos los aumentos de costes que el mismo lleva consigo. También habrá que obtener información del sector, recurrir al análisis de la evolución reciente de la empresa, y comprobar que se han considerado los riesgos del sector y que las previsiones son razonables. Por último, habrá que verificar los análisis de sensibilidad del plan, o introducir, en caso de que no los contenga, al menos dos simulaciones, correspondientes a un escenario optimista y a uno pesimista sobre la evolución del negocio. Si en el escenario pesimista los fondos que se prevé obtener fueran insuficientes para cumplir el plan de pagos, será necesario expresar un reparo, cuya importancia dependerá de las probabilidades estimadas de incumplimiento, y explicarlo en el informe y, en su caso, en la junta de acreedores, que no

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se convocaría si se aprobara una propuesta anticipada de convenio, como se comenta más adelante. Como se ve, una evaluación rigurosa del plan de viabilidad comporta tareas que, por sí mismas, pueden requerir un plazo superior a diez días. Si además hay aspectos complejos a comprobar (como activos en el exterior o valoración de marcas o de otros activos que necesiten tasación de expertos independientes) se entiende la conveniencia de prorrogar el plazo mencionado, aunque sea indirectamente, por la vía de los aspectos pendientes a completar. En caso contrario, el riesgo de auditoría sería muy elevado debido a la insuficiencia del alcance y profundidad de la revisión, y el informe podría ser inadecuado, lo que podría dar lugar a incidentes concursales, que retrasarían el procedimiento, y a demandas por responsabilidad contra los administradores concursales. Puede alegarse la posibilidad de recurrir a los auxiliares delegados, pero hay que recordar que se delega la función, no la responsabilidad, y que esta delegación tiene sentido sobre todo en tareas administrativas, tales como administración de personal, de cumplimiento de las obligaciones fiscales, y de elaboración o comprobación de la contabilidad y el cuadro de mando, y similares (comprobación de libros de actas, de registro de socios, etcétera) en las que es fácil establecer criterios y comprobar su cumplimiento, así como recurrir a procedimientos automatizados porque existen muchos programas especializados aplicables en estas áreas. En cambio, en tareas como ésta de auditar el plan de viabilidad se requiere un equipo de auditoría, por lo que sería el personal a cargo de los administradores el más indicado para participar, si no se quiere aumentar más de lo conveniente el riesgo de falta de calidad del informe. Aún así, subsiste el problema del plazo para algunas comprobaciones a efectuar. Y por último, y no menos importante, mencionar el factor tiempo, es decir, el momento de presentación del plan. Si se presenta junto a la solicitud de concurso, hay que elaborar el informe antes de conocer la documentación del deudor, y al

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mismo tiempo que se estudia la misma. Si se presenta dos meses después, al menos ya estará estudiada aquella, y será más sencillo informar el plan, muchos de cuyos aspectos ya estarán comprobados. En cuanto al caso de que no se convoque la junta de acreedores porque se apruebe una propuesta anticipada de convenio, merece ahora un breve comentario. Esta propuesta es privilegio del deudor, y está regulada en los artículos 104 a 110 de la Ley. El plazo para presentarla abarca desde la solicitud, en caso de concurso voluntario, o desde la declaración de concurso, si es necesario, hasta la expiración del plazo de comunicación de créditos. Los requisitos que debe cumplir el deudor, según el artículo 104, son:

[ Es importante efectuar un análisis de sensibilidades del plan respecto de escenarios pesimista y optimista

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a) Que no haya solicitado la liquidación; b) Que no esté afectado por las prohibiciones del “Artículo 105. Prohibiciones” (no haber sido condenado en sentencia firme por delitos contra el patrimonio o el orden socioeconómico, de falsedad documental, contra la Hacienda Pública, la Seguridad Social o los derechos de los trabajadores; si se trata de una persona jurídica, que no haya sido condenado ninguno de sus administradores o liquidadores o quienes lo hayan sido en los tres años anteriores; que haya cumplido en los tres últimos ejercicios la obligación de depósito de cuentas anuales; que figure inscrito, si está obligado, en el Registro Mercantil; no haber estado sometido a otro concurso que haya concluido en los tres años anteriores; no haber realizado en los tres años anteriores actos de disposición en fraude de acreedores; y no haber incumplido el deber de solicitar el concurso, ni las obligaciones del concursado. c) Que la propuesta vaya acompañada de adhesiones de acreedores, ordinarios o privilegiados, que superen la quinta parte del pasivo total. Normalmente, se adherirán los acreedores ordinarios y se abstendrán los privilegiados, pues en caso contrario perde-

rán no la garantía pero sí parte del privilegio y se verán sujetos a igual quita y espera que los ordinarios (artículo “125. Reglas especiales”, apartado 1). Si se dan los requisitos anteriores, la propuesta anticipada será admitida a trámite, trasladada a los administradores concursales para que la evalúen y, hasta la expiración del plazo de impugnación del inventario y de la lista de acreedores, podrán adherirse nuevos acreedores. Si se alcanza la mitad del pasivo ordinario (“Artículo 124. Mayorípág

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[ En grandes entidades, el análisis de riesgos puede encargarse al Departamento de auditoría interna o incluso a una Dirección de riesgos

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as necesarias para la aceptación de propuestas de convenio”), la propuesta será aprobada y no se abrirá la fase de convenio ni se convocará la junta de acreedores. A cambio, se exige mayoría absoluta (la mitad o más del pasivo ordinario), mientras que en las propuestas ordinarias que se someten a la junta de acreedores puede admitirse la mayoría relativa (votos a favor superiores a los votos en contra) en caso de que no haya quita y la espera no supere tres años, o la quita sea inferior al veinte por ciento con pago inmediato y sin espera. En la junta, la propuesta del deudor vuelve a tener trato preferente, ya que se vota en primer lugar y, si consigue la mayoría exigida en cada caso, queda aprobada y no se exponen ni se discuten ni se someten a votación las siguientes, si las hubiera. Se necesitará autorización especial del Juez si, en caso de continuación de la actividad, la quita o la espera o ambas superan los límites del artículo 100.1 (mipág 94

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tad del pasivo y cinco años, respectivamente), pero no en caso contrario. Por otra parte, conviene comentar un caso en que la administración concursal no evalúa el plan de viabilidad sino que lo elabora. Según el “Artículo 64. Contratos de trabajo”, la administración concursal, el deudor o los trabajadores a través de sus representantes podrán solicitar del juez la modificación sustancial de los contratos de trabajo y la extinción o suspensión colectivas. La solicitud deberá exponer y justificar las causas y los objetivos, para asegurar la viabilidad futura de la empresa y el empleo, acompañando los documentos necesarios para acreditarlo. Si la empresa tiene más de 50 trabajadores, deberá acompañarse un plan que contemple el efecto de las medidas propuestas en la viabilidad futura de la empresa y el empleo, es decir, un plan de viabilidad. Si la propuesta partió de los administradores concursales, son ellos quienes tienen que elaborar y presentar el plan, que no es una propuesta de convenio pero que, en caso de aprobación de las medidas solicitadas, podría tomarse como base para elaborar una propuesta completa.

2. LA EMPRESA VIABLE El riesgo cero, en la actividad empresarial, no existe. Siempre hay un riesgo empresarial que no se elimina, sino que se gestiona y se controla. La gestión consiste en establecer límites que no se deben sobrepasar y adoptar las medidas para mantenerlo por debajo de los mismos, en el nivel deseado en cada momento, de forma que no impidan la viabilidad.

2.1. Gestión y control del riesgo empresarial La fijación de los límites de riesgo es función del Consejo de Administración, como órgano responsable de la gestión de la sociedad, que tiene así una forma más de marcar las directrices de política empresarial a las que debe sujetarse la Dirección.

Para que algún riesgo sobrepase el límite establecido, por razones excepcionales y transitorias, normalmente se requiere una autorización específica del Consejo o del órgano delegado, que al mismo tiempo debe fijar un plazo para que el nivel se reduzca por debajo de su límite. El seguimiento del riesgo es una función que suele estar delegada en la Comisión de Control, que cuenta con los informes que recibe del Departamento de Control Interno. Este departamento, normalmente, es el antiguo de Auditoría Interna con medios y funciones ampliados, y una dependencia jerárquica distinta. El Departamento de Auditoría Interna tenía entre sus funciones principales la detección de errores, fraudes e infidelidades, de los que informaba a la Dirección, de la que dependía. La Dirección, destinataria principal de los informes, era la responsable de adoptar las medidas necesarias, incluso disciplinarias, para corregir las irregularidades observadas. Dos factores han determinado su evolución reciente hasta la situación actual. Por un lado, los casos de importantes empresas en que la Dirección se ha apartado de las directrices marcadas por el Consejo, o, cuando éstas no existían, ha incurrido en graves irregularidades, de las que aquél tenía noticia cuando ya no había remedio y debía hacer frente a sus consecuencias. El único departamento que puede tener como función advertir de estas desviaciones es el de Auditoría Interna, por lo que es conveniente que no dependa de la Dirección, sino directamente del Consejo o del órgano en que delegue, la Comisión de Control o similar. Además, con el tiempo se hizo necesario que Auditoría Interna no se limitara a la persecución de errores y fraudes. Sus funciones fueron aumentando dentro de una concepción más general, la de Control Interno, que incluye todo lo relativo a la comprobación del cumplimiento de las normas y procedimientos internos

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y de las políticas de la empresa en su sentido más amplio. De aquí su cambio de denominación. Por otro lado, más recientemente, a sus funciones se ha añadido la del control y seguimiento de los riesgos empresariales, dentro de un nuevo enfoque en el que se ha creado, en muchos casos, una Dirección de Riesgos, encargada de la gestión coordinada de todos los riesgos relevantes en todos los departamentos. Control Interno comprueba que la Dirección y los distintos Departamentos de la empresa que dependen de aquélla aplican las políticas y directrices establecidas por el Consejo sin sobrepasar los límites establecidos para cada riesgo. Controlar los riesgos es medir el nivel existente en cada momento y comprobar que no se han excedido los límites, pero también es comprobar su tendencia, estable, creciente o decreciente, lo que permite anticipar futuras tensiones. Para la situación, suele utilizarse una escala de cinco niveles (muy bajo, bajo, normal, elevado e inaceptable). Situación y tendencia, conjuntamente, influyen en que la frecuencia de los controles y comprobaciones sea más o menos amplia, y en que los contenidos de los mismos sean más o menos intensos. Cada vez son más las empresas, que, siguiendo a las de banca y seguros, que fueron las primeras en implantar este sistema, consideran su actividad como un conjunto de riesgos que, bien gestionados, permiten optimizar la rentabilidad, la solvencia y la liquidez, y, con ello, asegurar la continuidad y la viabilidad.

2.2. La crisis empresarial como pérdida de la viabilidad Cuando el riesgo se mueve dentro de rangos aceptables (muy bajo, bajo o normal), es decisión de los gestores aumentarlo o reducirlo, según sus políticas y sus expectativas.

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[ El plan de viabilidad debe contemplar la capacidad de recuperación de la sostenibilidad y de normalidad financiera y económica

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Un nivel elevado del riesgo es indicativo de situaciones en las que hay que adoptar medidas para reducirlo o al menos impedir que aumente, empezando por conseguir una tendencia decreciente que sea el inicio de su reconducción hacia niveles aceptables. Cuando el riesgo alcanza niveles inaceptables la única salida es reducirlo a toda costa y adoptar, cuando es posible, medidas para volver a situarlo dentro de los límites establecidos. Si no es posible, está amenazada la continuidad. La empresa no es viable porque no es sostenible o porque sus parámetros económicos o financieros han perdido la normalidad. Es decir, una empresa es viable cuando ninguno de sus riesgos empresariales impide, por su nivel inaceptable, su continuidad, lo que puede deberse a una mala gestión, o a su falta de control, o a no haber comprobado su tendencia y no haber anticipado a tiempo la situación. Si se distingue entre riesgos cualitativos y riesgos cuantitativos, puede decirse que los primeros constituyen la característica de sostenibilidad y los segundos la de normalidad económica y financiera. La crisis empresarial puede considerarse como la pérdida de la viabilidad, debido a que la empresa deja de ser sostenible o a que pierde la normalidad económica o financiera. El plan de viabilidad de la empresa en crisis debe contemplar la recuperación de la sostenibilidad y de la normalidad económica y financiera.

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[ El desarrollo sostenible es la satisfacción de las necesidades del presente sin comprometer las del futuro

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En segundo lugar, debe comprobar que el plan garantiza la normalidad económica, es decir la rentabilidad. En tercer lugar, el plan debe garantizar la normalidad financiera, o sea, la solvencia y la liquidez.

3. LA EMPRESA SOSTENIBLE En muchos casos, habrá más de un plan posible y asequible, y entonces se tratará de elegir entre ellos con ciertos criterios, como el de minimizar determinados costes, o minimizar los recursos necesarios para su aplicación. En el contexto de la Ley Concursal, el plan de viabilidad, junto al plan de pagos, se incluye dentro de la propuesta de convenio, cuando cuenta con los recursos procedentes de la continuación. La propuesta debe ser aprobada por la junta de acreedores y ratificada por el Juez, que lo hará si no se ha infringido ninguna norma de la Ley sobre el contenido del convenio, sobre las adhesiones o sobre la celebración de la junta. La función de la administración concursal consiste en evaluar la propuesta atendiendo al plan de pagos, para comprobar que sea factible en el nuevo escenario definido por el plan de viabilidad, que también debe evaluar cuando es necesario presentarlo junto a la propuesta. La opinión sobre el plan de viabilidad debe analizar, en primer lugar, si garantiza que la empresa sea sostenible, porque si no lo es de nada sirve que se normalicen sus ratios económicos y financieros. pág 96

El concepto de desarrollo sostenible, de origen macroeconómico, ha dado lugar al enfoque de empresa sostenible, que considera el riesgo medioambiental. Pero los riesgos cualitativos que pueden impedir la existencia legal de la empresa o su continuidad son variados y es conveniente incluirlos en el análisis de sostenibilidad.

3.1. El desarrollo sostenible El concepto de sostenibilidad surgió en el ámbito macroeconómico, en relación con aspectos cualitativos, como el desarrollo desigual, los problemas medioambientales causados por la industria y las forma de vida modernas del primer mundo, o los del agotamiento de los recursos naturales, sobre todo en materia energética, pero también en otros sentidos, como el de las especies amenazadas de extinción. En 1987, la Comisión Mundial para el desarrollo y el Medio Ambiente, llamada “Comisión Brundtland” porque tomó el nombre de la Primera Ministra noruega que la dirigía, dio resonancia mundial al término “desarrollo sostenible”, que empleó en su informe “Our Common Futu-

re”, definiéndolo como la forma de desarrollo que satisface las necesidades del presente sin comprometer las del futuro. Una definición muy amplia porque trataba de conseguir la mayor aceptación posible, y que algunos autores consideraron ambigua, por lo que se han añadido después distintos matices, en los que ha intervenido también la antigua polémica acerca de las diferencias entre crecimiento y desarrollo. En el contexto del informe Brundtland, el desarrollo sostenible no es un estado de armonía fija, sino un proceso dinámico de cambios (riesgos) en el que la explotación de los recursos, el cambio y el desarrollo tienen lugar para satisfacer necesidades o resolver problemas presentes y futuros. Desde entonces, han sido numerosos los foros en que se ha tratado este asunto. Por ejemplo, en el marco de la ONU, dentro de la Cumbre de Río (1992), la Conferencia sobre Medio Ambiente y Desarrollo (UNCED), elaboró la Agenda 21, con otros tantos programas de actuaciones y estudios en áreas concretas. En 1994, en Barbados, se celebró la Conferencia sobre el Desarrollo Sostenible de los Estados Pequeños en Vías de Desarrollo. En 2002, en Johannesburgo (Sudáfrica), se celebró la Cumbre Mundial sobre Desarrollo Sostenible. También la Unión Europea, que había formulado distintas políticas medioambientales para el control de la contaminación y similares, elaboró en 1992 el programa Towards Sustainability, en el que se reflejaba su compromiso de promover el desarrollo sostenible. La preocupación por el problema de la sostenibilidad no ha hecho más que extenderse continuamente, y lo sigue haciendo, discusiones académicas incluidas, como la que se refiere al concepto mismo de desarrollo sostenible, en la que hay algunas referencias de general aceptación, como el hecho de que los tres grandes vértices los constituyen la economía, la sociedad y el medio ambiente. O la idea de que, a largo plazo, los modelos actuales no son sostenibles y deben cambiar.

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Se ha llegado a un curioso punto muerto, en el que, por ejemplo, todo el mundo está de acuerdo en que hay que potenciar las energías renovables, pero se adoptan muy pocas medidas eficaces en esta dirección.

3.2. Los riesgos cualitativos Recientemente, se ha empezado a aplicar el concepto de sostenibilidad en economía de la empresa en relación con el riesgo medioambiental. Pero los riesgos que pueden amenazar el futuro de la empresa y llegar a impedir su continuidad son variados. Si se separan los riesgos de contenido cuantitativo, incluidos en la normalidad de la rentabilidad, la solvencia y la liquidez, queda una variedad de riesgos cualitativos que debe afrontar y gestionar la empresa, para asegurar su continuidad. Hay que incluir, junto al medioambiental, otros riesgos como el legal, el de reputación, el de siniestralidad laboral, el operativo, el de obsolescencia, el de falta de formación del personal y el de negocio. Y, en algunos casos concretos, puede aparecer algún riesgo cualitativo importante y distinto, ligado a elementos específicos de una empresa determinada, y que debe identificarse para su adecuada gestión y control, que serán necesarios siempre que el deterioro del riesgo pueda llegar a amenazar la continuidad. Por ejemplo, pueden aparecer riesgos socio-políticos, de radiactividad, de pérdida o desaparición de proveedores, de huelgas de transportes, de demoras en entregas por diversos motivos, o de deterioro en la calidad del producto o servicio por motivos externos a la empresa, y de defectos en determinados servicios exteriores que afecten significativamente al producto o servicio o al proceso de producción o elaboración, tales como deficiencias en el suministro de energía eléctrica o en la homogeneidad de los materiales comprados.

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La dirección de riesgos, trabajando en cada caso con los departamentos afectados, debe identificar cada riesgo significativo, evaluarlo y establecer un plan de actuación para prevenirlo o incluso para eliminarlo, saliendo de él, cerrando si es necesario alguna actividad o línea de negocio, cuando sea muy elevado en relación al beneficio potencial que pueda esperarse. Deberán concretarse las medidas de protección y prevención que se consideren necesarias y trasladar a cada departamento afectado unas recomendaciones, cuya aplicación y cumplimiento serán objeto de control y seguimiento periódico. Se prescinde en este contexto de los riesgos fortuitos (robo, incendio, inundación, riesgos sísmicos y similares), ante los cuales hay que adoptar la decisión de asegurarlos o no. Normalmente, aquellos cuya probabilidad es escasa pero que son de graves consecuencias por la magnitud de las pérdidas que provocarían, suelen asegurarse mediante el pago de una prima a una compañía externa o mediante un fondo de autoseguro. Los departamentos afectados serán, en general, el de seguridad, el de salud laboral (recursos humanos) y el de informática.

[ Los riesgos fortuitos son objeto de aseguramiento, pero los riesgos controlables deben ser objeto de identificación, fijando planes de actuación para prevenirlos

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3.2.1 Riesgo ambiental. Si el riesgo medioambiental es inaceptable, como en el caso de vertido de residuos prohibidos o en lugares donde no está permitido, o bien se adoptan medidas para tratar los residuos de forma legal y regular, o la empresa no será sostenible, por lo que tampoco será viable. Puede ocurrir que las posibles medidas para regularizar la situación tengan un coste tan elevado que sea inasequible, y la consecuencia es la misma, la empresa ha perdido la sostenibilidad y, por tanto, la viabilidad. En ambos casos, el riesgo medioambiental ha alcanzado un nivel inaceptable que impide la continuidad. Departamentos afectados: seguridad laboral (recursos humanos), ingeniería (o departamento técnico o similar). pág www.partidadoble.es

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[ El riesgo operativo es especialmente sensible en las empresas con un elevado grado de informatización o cuando la empresa trabaja con materiales peligrosos

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no sólo a los profesionales responsables directos de aquellos trabajos, sino a toda la firma, que acabó liquidándose. Departamentos afectados: control de calidad, relaciones externas, legal.

3.2.4 Riesgo de siniestralidad laboral. La siniestralidad laboral también

3.2.2 Riesgo legal. Una empresa con una actividad ilegal, si no es posible regularizarla, tiene un riesgo legal de nivel inaceptable, que impide su continuidad. Sin llegar al extremo de la ilegalidad, cuando se afrontan sanciones de elevada cuantía por incumplimiento de normas legales, puede estar amenazada la continuidad. Podría ser el caso de las tabaqueras en Estados Unidos, según cómo evolucionen las demandas presentadas contra ellas por antiguos fumadores que las hacen responsables de las enfermedades adquiridas. Departamento afectado: legal.

3.2.3 Riesgo de reputación. También, aunque es menos frecuente, el riesgo de reputación puede alcanzar un nivel inaceptable que impida la continuidad de la empresa y, por tanto, la convierta en no sostenible y, por ello, no viable. Es el caso de una antigua gran auditora que se vio involucrada en Estados Unidos en importantes irregularidades de grandes empresas cotizadas, lo que acabó afectando pág 98

puede amenazar la continuidad de una empresa. Por ejemplo, es posible que los medios necesarios para controlar adecuadamente este riesgo requieran unas inversiones tan elevadas que no sean asequibles para una empresa determinada, lo que impediría su continuidad y la expulsaría del mercado. Departamento afectado: recursos humanos (seguridad y salud laborales).

3.2.5 Riesgo operativo. El riesgo operativo es también de tipo cualitativo y en cada caso concreto hay que analizar los riesgos operativos existentes en la actividad, y adoptar las medidas y controles adecuados. Su variedad es muy amplia, e incluye los errores y fraudes. Los fraudes de empleados infieles suelen ser fáciles de limitar, ya que basta con limitar las cantidades sobre las que pueden operar, lo mismo si se trata de efectivo que de mercancías en almacén o activos de cualquier clase. Por ello, normalmente, los poderes y autorizaciones suelen ser progresivos. Más difícil es limitar las consecuencias de los errores y defectos, en los datos o en las aplicaciones informáticas o en el funcionamiento de los equipos, informáticos o mecánicos. Pueden llegar a

ser catastróficas, por ejemplo en el caso de actividades en que se trabaja con materiales peligrosos para la salud, en las que un error puede producir importantes daños y pérdidas muy elevadas, que no siempre es posible cubrir totalmente con pólizas de seguros. Departamentos afectados: informática, recursos humanos, control interno, seguridad.

3.2.6 Riesgo de obsolescencia. El riesgo de obsolescencia suele aparecer cuando se retrasan las inversiones necesarias para actualizar los medios materiales, maquinaria e instalaciones, o los procesos aplicados. Puede llegar un momento en que la renovación de los equipos para mantener la competitividad requiera unas inversiones inasequibles, lo que expulsaría a la empresa del mercado. Departamentos afectados: ingeniería, administración, informática.

3.2.7 Riesgo de formación. El riesgo de falta de formación de personal es similar al anterior, en materia de recursos humanos. Cada vez son más las empresas que, junto al presupuesto anual, elaboran un plan de formación que permite la continua adaptación del personal a las nuevas técnicas y procesos aplicables, para mantener la productividad en condiciones normales. Departamento afectado: recursos humanos. 3.2.8 Riesgo de negocio. El riesgo de negocio tiene consecuencias negativas cuando la empresa empieza a perder competitividad. A veces, el riesgo afecta al conjunto del sector, como ocurre con ciertas actividades amenazadas por la competencia exterior de países con bajos niveles salariales y creciente calidad del producto (textil, automoción, etc.). Departamentos afectados: comercial, compras, administración.

3.2.9 Indicadores. El hecho de que estos riesgos sean cualitativos hace más difícil su medición y seguimiento, por lo que es conveniente establecer para cada uno una serie de indicadores que faciliten la tarea. A modo de ejemplo, pueden citarse los mencionados en el Cuadro 1 siguiente.

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CUADRO 1 INDICADORES DE RIESGOS EMPRESARIALES

RIESGO

INDICADORES

Medioambiental

Inversión en equipos y planes de prevención. Importe. % de variación respecto al año anterior. Gasto anual. Importe. % variación anual. Contingencias por demandas, sanciones y responsabilidades a afrontar por incumplimientos o daños causados. Número. Importe conocido o estimado. % variación anual. Departamento afectado: Recursos Humanos.

Legal

Permisos y licencias pendientes de obtener. Número. Observaciones. Cambios previstos en la regulación. Necesidad de adaptación. Número. Observaciones. Sanciones por incumplimientos. Número, importe, observaciones. Departamento: Legal.

Reputación

Quejas y reclamaciones de clientes por errores y omisiones. Número. % variación anual. Quejas y reclamaciones por falta de calidad en el producto o servicio. Número. % variación anual. Atención al cliente. Número de peticiones atendidas. Tiempo medio de resolución. Variación anual. Devoluciones de ventas. Importe. % variación anual. Retrasos en la entrega a clientes. Número de incidencias. % variación anual. Pérdidas por incumplimiento del plazo. Importe. % variación anual. Encuesta a clientes. Aspectos de descontento o disconformidad: Productos o servicios a los que afectan. Medidas adoptadas. Departamentos: Relaciones externas, Legal, Calidad.

Siniestralidad laboral

Accidentes laborales. Número. % variación anual. Medidas adoptadas. Bajas por accidente. Número. % variación anual. Días promedio de baja. % variación anual. Inversión en prevención de accidentes. Importe. % variación anual. Gasto en prevención de accidentes. Importe. % variación anual. Medidas adoptadas y medidas en curso. Departamentos: Recursos humanos, Seguridad.

Operativo

Infidelidad de empleados. Número de casos. % variación anual. Importe de las pérdidas ocasionadas. % variación anual. Errores operativos con pérdida de calidad. Número de productos o servicios que no han superado el control de calidad. Valor. % variación anual. Devoluciones de ventas por falta de calidad o similares: Número. % variación anual. Importe. % variación anual. Errores que han producido pérdidas sin afectar directamente a la calidad. Número. Importe. % variación anual. Sistema informático. Centro de respaldo. Copias de seguridad actualizadas. Errores en datos. Rectificaciones: número y % variación anual. Importe y % variación anual. Errores en programas. Número. Calificación según importancia. Funcionamiento defectuoso de la maquinaria o equipos, que producen defectos en el producto. Número de incidencias. % de variación anual. Importe de la producción defectuosa. % de variación anual. Responsabilidad contractual por errores. Número de incidencias. % variación anual. Pérdidas producidas: importe. % variación anual. Departamentos: TODOS.

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Inversión en equipos, programas e instalaciones. Importe. % variación anual. Amortización del ejercicio. Importe. % variación anual. Gasto en mantenimiento. Importe. % variación anual. Relación gasto de amortización / gasto de mantenimiento. % variación anual. (Los equipos obsoletos se caracterizan por baja amortización y elevado gasto de mantenimiento). Departamentos: Técnico, Administración, Informática.

Formación

Número de empleados en planes de formación. % del total de la plantilla. % variación anual. Número de cursos. % variación anual. Número de cursos nuevos. % del total cursos. Número de empleados que participan en cursos nuevos. % del total empleados en planes de formación. Gasto en formación. Importe. % variación anual. Departamento: Recursos humanos.

Negocio

Técnica. Aparición de nuevas técnicas que la empresa no posee. Posibilidad de implantarlas. Productos y servicios. Aparición de nuevos productos o servicios. Posibilidad de producirlos. Necesidades de adaptación. Precios. Aparición de nuevos competidores con precios a la baja. Posibilidad de igualarlos. Posibilidad de adaptación. Clientes. Clientes ganados en el año. Número. % variación anual. Clientes perdidos en el año. Número. % variación anual. Proveedores. Retrasos en la recepción. Número de incidencias. % variación anual. Departamentos: Técnico, Comercial, Compras, Administración.

El plan de viabilidad debe considerar los riesgos cualitativos, para asegurar que el perfil es el de una empresa sostenible y que ninguno de ellos impide su existencia o la continuidad de su actividad. En caso contrario, habrá que adoptar las medidas necesarias en esta materia, antes incluso de abordar los riesgos económicos y financieros, ya que de nada sirve que los ratios económicos o financieros sean normales si la empresa no es sostenible.

3.3. Mapa y perfil de riesgos. La matriz de riesgos El mapa de riesgos agrupa todos los riesgos significativos, clasificados según el grado de exposición y la probabilidad de que su nivel no sea aceptable. Sobre él se prescinde de aquellos que presentan bajas ambas características, y se seleccionan los demás, estableciendo las prioridades correspondientes. pág 100

Cada uno de los riesgos inherentes a la actividad, o riesgo inicial existente, una vez medido, debe después ponderarse de acuerdo con los controles a que está sometido (muy buenos, buenos, normales, deficientes o muy deficientes) y la tendencia que presenta (decreciente, estable o creciente) para describir y calificar adecuadamente el riesgo final existente. Así, por ejemplo, un riesgo inicial bajo con buenos controles y tendencia estable o decreciente puede considerarse como un riesgo final muy bajo. Y un riesgo inicial elevado con controles deficientes y tendencia creciente puede considerarse un riesgo final inaceptable. El analista debe valorar en cada caso la situación para calificar el riesgo inicial, determinar el efecto que sobre el mismo tienen los controles existentes, evaluar la tendencia que presenta y, por último, calificar el riesgo final. El modelo, además, debe ser consistente. Por ejemplo, una tendencia creciente impide que el control se cali-

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fique como muy bueno o bueno, ya que este tipo de controles deben conseguir una tendencia estable o decreciente. En caso contrario, no son buenos sino, como máximo, normales. Siempre es posible aumentar o mejorar el control. Puede ocurrir que sea razonablemente bueno pero insuficiente en una situación determinada, y que sea necesario mejorarlo. Las posibles compatibilidades de controles y tendencias son: •

•

Control muy deficiente. Tendencia estable o creciente. Incompatible con la tendencia decreciente. Control deficiente. Tendencia estable o creciente. Incompatible con la tendencia decreciente.

•

Control normal. Tendencia decreciente, estable o creciente. Compatible con cualquier tendencia.

•

Control bueno. Tendencia decreciente o estable. Incompatible con la tendencia creciente.

•

Control muy bueno. Tendencia decreciente o estable. Incompatible con la tendencia creciente.

Es conveniente formalizar el conjunto en una matriz de riesgos que establece el perfil de riesgo de la empresa y determina si es o no sostenible. Siempre que el riesgo final sea inaceptable, la empresa no es sostenible y su continuidad no está asegurada. En los demás casos, la empresa es sostenible, pero en caso de riesgo elevado habrá que adoptar medidas para impedir que continúe creciendo, pues en caso contrario se convertiría con el tiempo en inaceptable. La matriz de riesgos podría ser, por ejemplo, la mostrada en el Cuadro 2. En este ejemplo, que podría corresponder a una empresa con maquinaria obsoleta y elevada siniestralidad laboral (algunas empresas españolas, mineras y siderúrgicas, que hoy ya no existen, presentaban un perfil similar), dos riesgos inaceptables, el de obsolescencia y

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[ El mapa de

el de siniestralidad laboral, impiden la continuidad, y la empresa está abocada a la liquidación. Siempre que el riesgo final es inaceptable, la empresa no es sostenible. Si ello se debe a un riesgo actual elevado, que aún no es inaceptable, pero está mal controlado y presenta tendencia creciente, quedará un margen de actuación, aunque sea pequeño, para mejorar los controles y convertir la tendencia en decreciente. En caso contrario, es inminente que la situación de la empresa sea insostenible. El analista debe valorar cuando está ante un riesgo final inaceptable que impide la continuidad de la empresa. Y debe considerar que cuanto antes advierta de ello y lo señale adecuadamente, más oportunidades hay de evitar la crisis, cuando todavía sea posible. Por la misma razón, debe advertir que un riesgo final elevado debe ser objeto de seguimiento especial, porque se convertirá en inaceptable si no se adoptan a tiempo las medidas adecuadas.

riesgos agrupa todos los riesgos significativos clasificados según el grado de exposición y la probabilidad de ocurrencia

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La recuperación de la normalidad económica o financiera es sobre todo una cuestión de cifras, y es posible si se cuenta con la colaboración de todos los afectados (socios, empleados, proveedores y clientes). Pero la recuperación de la sostenibilidad, cuando se ha perdido, es con frecuencia imposible, o es posible con un coste tan elevado que es inasequible, y la única salida será la liquidación ordenada. De ahí la importancia de su análisis y seguimiento, para adoptar las medidas que sean necesarias antes de que sea demasiado tarde. CUADRO 2 MATRIZ DE RIESGOS

Riesgo

Nivel inicial

Controles

Tendencia

Nivel final

Medioambiental

Normal

Normales

Creciente

EIevado

Legal

Elevado

Buenos

Decreciente

Normal

Operativo

Normal

Deficientes

Creciente

Elevado

Siniestralidad laboral

Elevado

Normales

Creciente

Inaceptable

Negocio

Normal

Normales

Estable

Normal

Reputación

Normal

Buenos

Estable

Bajo

Obsolescencia

Elevado

Normales

Creciente

Inaceptable

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[ El riesgo de contrapartida se gestiona limitando la concentración en clientes y también en proveedores

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Todo ello debe reflejarse en los ratios, que deben presentar valores correspondientes a un negocio viable y rentable.

4.1. Equipo gestor, competitividad y marketing

4. RECUPERACIÓN DE LA NORMALIDAD ECONÓMICA Y LA RENTABILIDAD La recuperación de la rentabilidad dentro de la reestructuración de una empresa en crisis para convertirla en un negocio rentable tiene varios componentes. En primer lugar, dado que se parte de una empresa existente, hay que decidir si los gestores continuarán o es necesario cambiar el equipo directivo; el equipo directivo elegido debe contar con el adecuado plan de negocio, incluido el plan de marketing, a partir de la empresa concursada una vez saneada y reestructurada. Tal vez sea necesario cerrar algunas líneas de actividad e iniciar otras para, en cualquier caso, abrir una nueva etapa en un negocio que se conoce y del que es razonable esperar el beneficio presupuestado. Será necesario aplicar un estricto plan de contención de gastos y recuperación de ingresos, márgenes y valor añadido. Y hay que planificar una adecuada gestión de los riesgos económicos y su correspondiente control. pág 102

La viabilidad del nuevo proyecto exige, para hacerse realidad, que el equipo gestor sea competente y dedicado, y cuente con experiencia. Será conveniente pedir la opinión del personal acerca de sus directivos, de las causas de la crisis, y de las posibilidades de remontarla. A través de encuestas verbales o escritas, el personal puede aportar datos importantes sobre lo que se hizo bien, y los aspectos a desarrollar, y lo que se hizo mal y los aspectos a evitar. En cada caso concreto habrá que determinar la forma y el alcance de esta importante fuente de información. En cuanto a los aspectos de competitividad y marketing, en general serán más fáciles de abordar que en el caso de una empresa de nueva creación. Se trata de una empresa que conoce su producto y sus mercados, de compra y de venta, por lo que la planificación comercial debería ser más fácil, más realista y más sencilla de comprobar. Lo que es extensible a las nuevas actividades que se puedan abordar, que se acometen con una estructura conocida de gastos y, normalmente, con datos suficientes para efectuar buenas previsiones sobre los ingresos y márgenes a obtener.

4.2. Control de gastos y recuperación de ingresos y márgenes La situación económica de la empresa antes del concurso, normalmente, habrá dejado de ser normal desde que la rentabilidad se convirtió en negativa o insuficiente. La crisis empresarial suele empezar por el deterioro de la rentabilidad, que continúa en la aparición de pérdidas. Cuando esta situación se convierte en continuada, las pérdidas acumuladas producen una progresiva reducción de los recursos propios que, si no se compensa con nuevas ampliaciones de capital, termina por afectar a la solvencia. El desarrollo de este proceso y su efecto total dependen de la magnitud de las pérdidas y de su carácter (transitorias o continuadas, aceptables o inaceptables). El plan de viabilidad contendrá un conjunto de medidas que la dirección se propone aplicar, y en este apartado se trata de aislar y analizar las que afectan a gastos e ingresos. Partiendo de una cuenta de resultados deteriorada y con rentabilidad negativa, el plan de viabilidad contendrá, normalmente, un objetivo de drástica reducción del gasto. Cada una de las líneas de gasto debe elaborarse de nuevo, combinando el análisis de su trayectoria reciente con el nuevo plan diseñado y sus objetivos de actividad y de control y reducción. En primer lugar, hay que evaluar si todas las reducciones son posibles. Por ejemplo, en gastos de personal, hay que contar con la limitación de que cualquier disminución, por reducción de puestos de trabajo, de jornada o de salarios, debe negociarse con los representantes de los trabajadores y ser aprobada por el juez. Además, el gasto previsto en cada línea debe ser analizado tanto en precios como en cantidades, para comprobar que ambos son realistas y compati-

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bles con el conjunto del plan y el nivel de actividad previsto. No es posible, por ejemplo, un aumento de ingresos debido a una mayor actividad si no aumentan también el gasto de energía, de comunicaciones y de consumo de materiales, así como otros gastos variables ligados al nivel de actividad. No hay que descartar que, si el plan lo exige y se razona su necesidad, alguna línea de gasto pueda aumentar, en un contexto de reducción. Sería el caso de las amortizaciones o del consumo de energía, si está previsto utilizar equipos nuevos y procesos más automatizados. La previsión de ingresos debe ser también razonable y razonada, en precios y en volúmenes. No siempre se contemplará un objetivo de aumento. Podría ser que se previera un mantenimiento o una reducción de su nivel, que es compatible con la recuperación de los márgenes si, al mismo tiempo, se consigue una reducción mayor en los gastos. En cuanto a la cuenta de resultados, el plan de viabilidad es equivalente a un presupuesto en el que los gastos figuran como límites máximos a realizar, y los ingresos y márgenes como mínimos a obtener, ya que la recuperación de los márgenes y del valor añadido es una condición imprescindible para que el proyecto se pueda calificar de viable.

4.3. Gestión y control de riesgos económicos El plan de viabilidad debe contemplar la gestión y control de los riesgos económicos, en especial el de precios y el de contrapartida, que pueden analizarse como parte del riesgo de negocio o, como hacemos aquí, junto a las demás características económicas y financieras. Hay que considerar el riesgo específico de que las líneas de gasto o ingreso especialmente importantes para la empresa en su situación concreta puedan presentar desviaciones imprevistas e inaceptables. Aquí será apli-

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[ La cuarta parte de las crisis empresariales viene provocada por morosidad de los clientes, según la teoría del dominó

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cable, en general, la regla de 80 / 20: el 20% de los conceptos, o menos, concentrarán el 80% o más del total. Por ejemplo, en una empresa de transportes los gastos de personal, combustible y mantenimiento serán los fundamentales, y normalmente no será necesario un seguimiento exhaustivo del resto. El adecuado control de estas tres líneas será suficiente y, si se producen desviaciones importantes, convendrá descender al nivel individual (gasto de cada conductor y de cada vehículo) para buscar su origen.

4.3.1 Riesgo de precios En condiciones normales, el riesgo de precios, de compra y de venta, presentará en general una tendencia estable, pero pueden aparecer factores que supongan una amenaza para su mantenimiento. El control del riesgo permitirá, si es adecuado, prever las situaciones de riesgo superior al normal y adoptar las medidas correctivas que sean necesarias y posibles. En el caso de los productos y servicios que cuentan con mercados de futuros, es posible protegerse frente a variaciones no deseadas de los precios de compra o de venta con operaciones de cobertura. En los demás casos será posible, al menos, aumentar o reducir los volúmenes de pág www.partidadoble.es

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[ Para mejorar la rentabilidad habrá que aplicar un estricto plan de contención de gastos y de recuperación de ingresos

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4.3.2 Riesgo de contrapartida El riesgo de contrapartida se gestiona normalmente limitando la concentración, especialmente en clientes, pero en determinados casos también debe limitarse por proveedores. Diversificar clientes en lo posible es protegerse frente a impagados excesivos y frente a la reducción de ingresos que supondría la pérdida por baja de alguno de ellos. Para cada cliente habrá que fijar un límite de crédito, que podría superarse sólo si hay un estudio previo y una aprobación del órgano responsable, según la cuantía del exceso. No se debe olvidar que la cuarta parte de las quiebras está causada por clientes morosos. En ciertos casos, es prudente también fijar un límite de operaciones anuales, pues la excesiva dependencia de un cliente o grupo de clientes puede ser peligrosa en otros aspectos distintos de la morosidad. Por ejemplo, en condiciones de cobro, sobre todo en lo que respecta al plazo. El período medio de cobro en España es de 84 días, uno de los más elevados de la Unión Europea.

que puede llegar a ser un factor negativo en el negocio si el cliente alcanza una posición de dominio que le permita imponer a la empresa condiciones desfavorables para ella, en una variedad de factores que afectan a la relación comercial (precios, sobre todo; pero también plazos, condiciones de entrega y devolución, primas y penalizaciones, etcétera). Diversificar proveedores permite protegerse frente a cambios abusivos en las condiciones y precios de las compras y aprovisionamientos. Para cada proveedor, cuando es posible, es conveniente fijar un límite de operaciones anuales, estudiando las alternativas existentes para diversificar las compras correspondientes cuando se sobrepase el mismo.

4.4. La rentabilidad y los ratios La normalización de la rentabilidad debe reflejarse en los correspondientes ratios. Será conveniente establecer, dentro de la pirámide de ratios, cuáles son los fundamentales para incluirlos en el cuadro de mando y someterlos a seguimiento periódico.

4.3.3 Riesgo de concentración

compra o de venta, así como variar en los contratos los plazos estipulados para cumplir los compromisos de entrega o recepción. Podrían aparecer perturbaciones que produzcan aumentos en los precios de compra difíciles de trasladar a los precios de venta. Lo normal sería que, en ese caso, afectaran de forma igual o similar a todo el sector, pero la reacción de la empresa debe planificarse para que no pierda ventaja competitiva, lo que exige que su respuesta sea, como mínimo, tan ágil y acertada como la de la competencia. pág 104

Esto no quiere decir que no se pueda sobrepasar un volumen anual de venta a un cliente, sino que, en el caso de que se supere un grado de concentración determinado en porcentaje sobre ventas totales, conviene adoptar medidas para ampliar y diversificar la base de clientes. Y si ello no es posible, habrá que estudiar a cada cliente que sobrepase un porcentaje determinado sobre el total de ventas, para limitarlo si se considera excesivo. Es muy difícil, aún cuando esté justificado, llegar a aplicar esta medida en la práctica, ya que un cliente importante se considera beneficioso, y lo cierto es que no siempre es así. A veces, un cliente importante no tiene calidad, por su situación intrínseca, que puede ser delicada. Y un cliente intrínsecamente bueno, si se sobrepasa determinado grado de concentración, representa una posible pérdida de independencia

Dado que todos proceden de los mismos estados financieros, todos expresarán lo mismo acerca de la situación de la empresa, su evolución y su tendencia, aunque de distinta forma. Algunos estudios empíricos han demostrado la especial utilidad de dos ratios que, en épocas cercanas a la crisis, anticipan la misma y son especialmente significativos porque contribuyen a explicar de forma importante la probabilidad de sobreseimiento general en los pagos, por lo que, sensu contrario, deberían experimentar una importante mejoría en caso de efectivo saneamiento de la situación. Por un lado, el ratio “recursos generados por la explotación (beneficio de explotación más amortizaciones y provisiones) / exigible representa la capacidad de generación de recursos de explotación para atender la deuda total;

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anticipa el deterioro de la solvencia ya que expresa el tiempo que se necesitaría para liquidar la deuda total si se mantuviera este nivel de generación de recursos, por lo que su evolución temporal debe incluirse en un lugar destacado del cuadro de mando. Por otra parte, la relación “gastos financieros / pasivo exigible” representa el coste de los recursos ajenos o precio que los acreedores ponen a la financiación de la empresa; su aumento expresa que los proveedores, muy cercanos a la empresa y bien situados para juzgar su evolución, perciben un deterioro de la situación y aumentan la prima de riesgo, lo que a la vez contribuye a aumentar aquél. Es conveniente, por ello, incluirlo en el cuadro de mando junto al indicador anterior. Por último, cabe recordar que, junto a la medida de la productividad en términos de “ventas por empleado” y “valor añadido por empleado”, son especialmente útiles los dos componentes más importantes de los cinco que integran la fórmula de Altman, es decir los que representan el rendimiento del activo (“beneficio bruto / activo total”) y la capacidad de generación de ventas (“ventas / activo total”). También será conveniente comprobar la normalización en la rotación de los activos, y la correspondiente reducción del período medio de maduración, siguiendo sus componentes, o al menos los más significativos. Entre ellos, la ampliación del período medio de pago a proveedores por deudas no concursales, respetando los límites que impone la ley 3 / 2004, de 29 de diciembre, de medidas de lucha contra la morosidad en las operaciones comerciales, en la que se establece como norma general un plazo de treinta días desde la recepción de la factura o, si son posteriores y se acuerda así en contrato, desde la recepción de los productos o servicios, o desde su comprobación y aceptación. Por lo que se consideran abusivos los plazos superiores, aunque estén admitidos en el contrato entre las partes, si no están justificados y solo sirven para aumentar la liquidez del deudor.

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[ Los procesos concursales implican normalmente costes laborales de reducción de personal

[

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5. RECUPERACIÓN DE LA NORMALIDAD FINANCIERA. SOLVENCIA En la recuperación de la normalidad económica intervienen sobre todo los socios, los administradores y los trabajadores, y los acreedores se limitan a aprobar el plan de viabilidad, es decir dan a aquéllos la posibilidad de correr un nuevo riesgo empresarial. En cambio, cuando aprueban, junto con el convenio y, en su caso, el plan de viabilidad, la vuelta a la normalidad financiera, están aceptando una quita, con la que hacen su propia aportación para recuperar la solvencia, y una espera, con la que contribuyen a la recuperación del fondo de maniobra, por lo que estos aspectos son los más específicamente relacionados con la ley concursal.

5.1. Recuperación de la solvencia. Saneamiento del balance Para la recuperación de la solvencia se debe em-

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[ El capital suele ser reforzado, bien mediante aportaciones nuevas de los socios, bien mediante capitalización de créditos de los acreedores

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Y habrá que añadir los costes propiamente concursales, como los laborales por reajuste de plantilla y los del procedimiento. En definitiva, habrá que integrar estos tres elementos: •

pérdidas por saneamiento de activos o por incorporación de las estimaciones de pasivos que afloren debido a contingencias de cualquier tipo; en el activo fijo habrá elementos inservibles y de imposible venta, como patentes y marcas, maquinaria, mobiliario y enseres, o aplicaciones informáticas obsoletas, que será necesario sanear en su totalidad; y puede haber déficit de amortización en algunos elementos, que darán lugar a saneamientos parciales; en el activo circulante puede haber importantes depreciaciones, sobre todo en existencias, pero también en deudores, que habrá que analizar detenidamente para determinar el verdadero volumen de fallidos e incobrables; si hubiera contingencias por multas, demandas por responsabilidades y similares, pendientes de reconocer, habría que estimar el importe correspondiente, e incorporarlo al pasivo contra resultados concursales; de nuevo hay que recordar que se trata de aflorar todas las pérdidas o minusvalías existentes, y que el reconocimiento de las mismas puede hacerlo el deudor, en el inventario que presente, a valor real actual (artículo 6), o los administradores, en su inventario (artículo 82), que debe incorporar las correcciones de valor que estimen necesarias por aplicación del valor de mercado;

•

costes laborales de la reducción de personal, de acuerdo con lo que se haya negociado con los representantes de los trabajadores;

•

costes específicos del procedimiento de concurso (coste de la administración concursal más otros gastos del procedimiento, como letrado, procurador y similares, desplaza-

pezar por determinar con precisión la magnitud de la crisis y cuantificar su efecto sobre el balance. Hay que calcular todos los costes del proceso concursal para la empresa, incluidas todas las cargas por saneamiento del balance y similares, en lo que se puede considerar como la determinación del conjunto de resultados concursales negativos. Hay que deducir los costes extraordinarios y minusvalías que afloren debido a la reconversión. Dos son las correcciones de valor a considerar. La primera, en el inventario que debe presentar el deudor, “Artículo 6. Solicitud del deudor”, apartado 2, 3º: Inventario de bienes y derechos, con expresión de su naturaleza, lugar en que se encuentren, datos de identificación registral en su caso, valor de adquisición, correcciones valorativas que procedan y estimación del valor real actual. La segunda es la que introduzcan los administradores concursales en su informe, de acuerdo con lo dispuesto por el “Artículo 82. Formación del inventario”, apartado 3: “el avalúo de cada uno de los bienes y derechos se realizará con arreglo a su valor de mercado”). pág 106

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[ El plan de viabilidad debe considerar

mientos, y tasaciones e informes de expertos independientes, en caso de que sean necesarios).

que no existan riesgos que 5.2. Recuperación de la solvencia. Recursos disponibles

impidan la continuidad

Los resultados concursales positivos se componen de: •

•

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los resultados concursales por quita; la negociación con los acreedores es fundamental, ya que la quita contenida en la propuesta de convenio debe contar inexcusablemente con su aprobación, que será más difícil de conseguir cuanto mayor sea aquélla; los resultados concursales por plusvalías netas en ventas de activos durante el periodo concursal; y en los activos que no se vendan y que presenten plusvalías de su valor actual de mercado respecto al

[

de la actividad

La empresa concursada cuenta con dos fuentes de resultados concursales positivos (quita y plusvalías en ventas de activos), y dos vías para la directa ampliación de sus recursos propios actuales (capitalización de deudas con los socios y con acreedores). Los activos no sujetos a venta deben revaluarse también, lo que supone en muchos casos la afloración de reservas latentes. Si no se van a realizar, lo más prudente sería no considerarlas o separarlas en una categoría distinta, y deshacer la revalorización correspondiente una vez puesto en marcha el plan de viabilidad. Aunque hay dos factores que pueden influir en su mantenimiento como recursos propios efectivos: su refinanciación a través de leasing o de hipoteca, si se basa en el nuevo valor estimado, y el tratamiento fiscal de la correspondiente plusvalía, que, si está exenta, conviene mantener en balance. Desde el punto de vista del Plan General de Contabilidad, se trataría de una Reserva de Revalorización de Activos con base legal, la que ofrece la propia Ley Concursal.

de adquisición, se aplicarán las adecuadas correcciones de valor, según los mencionados artículos 6.2.3º (estimación del deudor) y 82.3 (estimación de la administración concursal); aunque la ley no distingue las plusvalías latentes según que sean o no realizables, o según la facilidad de realización de los activos que las originan, se trata de un aspecto que deberían introducir los administradores concursales en su informe, separando unas y otras para establecer, al menos, el equivalente a dos categorías de recursos propios, de manera similar a lo que establece, por prudencia, la legislación aplicable a entidades de crédito; la ley permite considerar todas las plusvalías, incluso las de difícil realización, pero sería conveniente, al menos, separar estas últimas en una segunda categoría que advierta de esta circunstancia. Las dos vías normales de ampliación de los recursos propios, prescindiendo ahora de la revalorización de activos, son: •

la ampliación de capital a cargo de los socios, en caso de que se apruebe el convenio; por aportación de nuevos recursos o por capitalización de los anticipos o préstamos que los socios hayan hecho a la sociedad, lo que es frecuente en períodos de dificultades; en este último caso no se trata de nuevos recursos efectivos pero sí de un elemento importante y positivo, ya que reducir el pasivo concursal por conversión en recursos propios pág www.partidadoble.es

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[ Cuando los acreedores aprueban el plan de viabilidad han aceptado una quita, por lo que hacen aportaciones firmes para que la empresa recupere

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su solvencia

facilita el cumplimiento del plan de pagos; •

la ampliación de capital por capitalización de deudas de los acreedores; cabe señalar lo mismo que para la capitalización de deudas de socios, por lo que se refiere a la reducción del pasivo concursal, que facilita el cumplimiento del plan de pagos. Esta fuente de recursos puede llegar a ser conflictiva, cuando se origine en una propuesta de un grupo de acreedores dispuestos a hacerse con el control de la empresa, si cuentan con mayoría en la junta de acreedores y en el nuevo capital. Si no hubiera acuerdo previo con los socios, les obligarían a acudir a una ampliación para mantener la mayoría del capital social y el control de la ges-

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tión; si los socios no quieren o no pueden acudir a la ampliación, perderán la mayoría y la gestión, lo que podría ser una fuente de conflictos. Por otra parte, si el convenio aprobado por la junta y convalidado por el juez establece una nueva mayoría en el capital social, cualquier ampliación posterior debería ser aprobada por los socios en su nueva composición, lo que podría hacer imposible el mantenimiento o recuperación de la mayoría por parte de los antiguos socios. Y la ecuación de canje de deuda por capital, que debería situarse en torno al valor teórico después de las correcciones de valor introducidas, podrá ser también motivo de controversias. En este contexto, otros elementos cobran especial importancia, como la disposición del personal a trabajar con un nuevo equipo gestor o la experiencia del mismo y su capacidad para aplicar el plan de viabilidad; elementos que deberán valorar los administradores concursales en su informe; también el juez tendrá que valorarlos, sobre todo en caso de impugnaciones al convenio por parte de los socios, en cuyo caso será importante el aspecto de que quede garantizada la continuidad de la actividad, siempre primada por la ley. No cabe considerar otras alternativas, una vez aprobada una propuesta de convenio; cualquier alternativa se considera antes en la junta de acreedores, y es allí donde debe obtener la mayoría; si no es así, sólo cabe considerar que la propuesta aprobada sea o no viable, pero ya no es momento de compararla con otras. Sólo cabe elegir entre el riesgo empresarial normal de aplicar el plan de viabilidad o la liquidación. Si los administradores concursales dieron informe desfavorable a la propuesta aprobada, podrán oponerse a la aprobación del convenio. Si el informe fue favorable, parece lógico que sólo deberían oponerse en caso de que hayan aparecido nuevos elementos que justifiquen el cambio de

opinión, aunque la ley no establece ninguna limitación, y les faculta, sin condiciones, para la impugnación. Nada dice la ley en cuanto al esfuerzo mínimo que deban realizar los socios, pero es lógico que la propuesta de convenio que presenten ellos, que normalmente será la mejor elaborada, cuente con más posibilidades de ser aprobada por los acreedores si se comprometen a soportar una pérdida que sea, al menos, igual a la quita propuesta. Toda propuesta de convenio contiene una propuesta de reparto de las cargas en cuanto a pérdidas a soportar y en cuanto a plazo de recuperación, por lo que no parece lógico que haya un coste para acreedores y empleados y no lo haya para los socios o accionistas, que cuentan con tres vías para prestar su apoyo explícito: reducción de capital para absorber pérdidas (por ejemplo, en el mismo porcentaje que represente la quita), capitalización de deuda ordinaria por anticipos y préstamos (después de soportar la quita), y ampliación de capital por aportación de nuevos recursos. Será éste un elemento que tendrá una influencia importante para facilitar la negociación con los acreedores y empleados y conseguir su adhesión al proyecto. Lo que quiere decir que capital y reservas deberían reducirse para compensar pérdidas, al menos en la misma proporción que suponga la quita propuesta. Y que la parte de acreedores ordinarios que corresponda a los socios por anticipos sin interés o préstamos con interés hechos a la sociedad, después de soportar la quita que les corresponda, debería capitalizarse en su totalidad, como muestra de la confianza de los socios en el plan de viabilidad propuesto. Sin embargo, ello no es estrictamente necesario, pues la ley no lo exige; una parte de los socios, o la totalidad, podría abstenerse de capitalizar su deuda sin que ello invalidara la propuesta, a la que lo único que se exige es que obtenga la

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25/11/05

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El plan de viabilidad y la LEY CONCURSAL

mayoría legal necesaria para su aprobación. Porque estas consideraciones, que parecen lógicas, requieren de la libre voluntad de las partes, ya que la ley no establece ninguna condición y deja la solución al libre acuerdo de los acreedores, que son quienes deciden, con su adhesión a la propuesta anticipada o su voto en la junta de acreedores. La experiencia dice que los acreedores suelen preferir cualquier solución aceptable, propuesta por gestores que consideren competentes, a la alternativa de la liquidación que, en la práctica, maximiza las pérdidas para todos los afectados. No debe olvidarse que el obstáculo más importante, en muchos casos, no es la oposición de los acreedores, sino su inercia, que les mantiene en silencio y con tendencia a abstenerse. Por lo que es conveniente y necesaria una intensa actividad de quienes presenten una propuesta y de quienes la apoyen, para convencer al resto de acreedores de que se adhieran cumpliendo todos los requisitos legales, en caso de que haya propuesta anticipada. Y si no la hay, o no es aprobada y se convoca la junta de acreedores, que asistan a ella o se hagan representar. Actividad que debe esperarse también de los administradores concursales, al menos en los casos de las propuestas que cuenten con su informe favorable. Los ratios de solvencia posteriores al período concursal deben reflejar la recuperación, por sí mismos y en comparación con los valores anteriores. Los que se consideren más importantes y representativos deben integrarse en el cuadro de mando para seguir su evolución. Y deben fijarse valores mínimos cuya consecución y mantenimiento sean objetivos a conseguir por los gestores, y como tales se sometan a seguimiento mensual, estableciendo señales de alerta para el caso de que el valor de alguno no alcance el nivel deseado. En cuyo caso deberán apli-

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carse las medidas de emergencia que se hayan establecido en los correspondientes planes de contingencia.

[ El presupuesto de tesorería debe

6. RECUPERACIÓN DE LA LIQUIDEZ En la recuperación de la liquidez es de gran importancia la aportación de los acreedores a través de la quita, que aumentará el fondo de maniobra si es positivo o reducirá su importe si es negativo, y de la espera, que facilitará la normalización de dicho fondo a través de la ampliación del período de pago de la deuda concursal ordinaria. El presupuesto de tesorería debe hacer un importante y a veces difícil equilibrio entre la justicia y la prudencia. No se debe retrasar el pago a los acreedores concursales más allá de lo estrictamente necesario, pero debe hacerse una prudente previsión de los flujos de tesorería de forma que los pagos previstos sean asequibles con normalidad y no se incurra en incumplimiento, pues en caso contrario se abriría automáticamente la liquidación. Lo que significa que el plan de pagos debe ser compatible con el mantenimiento de un excedente de tesorería suficiente para evitar tensiones de liquidez y atender los pagos concursales comprometidos, incluso en el caso de que se retrasaran los cobros previstos. Además, será conveniente contar con planes de contingencia para el caso de que, a pesar de todo, aparecieran dificultades de tesorería, por ejemplo debido a imprevistos o a la aparición de contingencias de importe superior al esperado.

realizar un importante equilibrio entre la justicia que implica la devolución a los acreedores y la prudencia de no perjudicar la recuperación empresarial

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En definitiva, será prioritario que el plan de pagos sea posible, es decir asequible, para evitar su incumplimiento, que impediría la realización de todo el proyecto ✽ pág www.partidadoble.es

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