La anatomía del Amor al Cliente Chip R. Bell

15/01/2002

El servicio al cliente ha estado montando la cresta de la gran ola durante los últimos quince años. A mediados de la década del 1980, apareció la consigna de "satisfacer al cliente". Las empresas más prósperas del momento estaban esforzándose mucho por conocer las necesidades del cliente y satisfacerlas. La consigna fue lo que marcó el tono. Lo recogieron los tambores seguidos de toda clase de fanfarria corporativa. Con banderas, trompetas y pregoneros, se les indicó a los empleados que empezaran a satisfacer al cliente. Sobre todo, en vista de que el cliente siempre tenía la razón.

Durante la década del 1990, el listón del servicio al cliente se situó más alto aún. Cuando las medidas relacionadas con la calidad empezaron a hacer impacto sobre la calidad de los productos, el hecho de satisfacer al cliente empezó a ser considerado como poco más que mera credencial para ser admitido a las apuestas para ganar al cliente. Ahora, las empresas que seguían invictas se dedicaron a retener al cliente. Mientras que la primera ola de la década del 1980 había venido marcada con historias de la Disney, Nordstrom, el Diario de Stew Leonard y palabras tales como "la monda", "impresionante" y "fanáticos delirantes", este nuevo afán de retener al cliente vino acompañado de incontables gráficas y cifras, cuya tonalidad rescató el valor que siempre se le había atribuido al cliente. Hacia el final de la década del 1990, al concepto de retención del cliente se le añadió un nuevo matiz de servicio personalizado. Gracias a los medios tecnológicos de sencillo manejo, las organizaciones pudieron acumular gran cantidad de información sobre las preferencias, conductas de compra y datos demográficos y económicos de los clientes. Eso permitió a las organizaciones concentrarse sobre el servicio personalizado. El número uno se convirtió en el número clave y proliferaron frases tales como "uno a uno" o "cada persona, una talla". El ejemplo lo daban Amazon.com y Ritz-Carlton. Las organizaciones adquirían herramientas y software para recoger más información sobre el cliente de la que encontrarías en el "pequeño cuaderno negro" del vendedor de buscapiés. Trabajaban con la siguiente tesis: si consigues que cada cliente sienta que es tu único cliente, ganarás su lealtad. Los clientes se beneficiaron mucho con todas esas tres iniciativas, de satisfacción, retención y personalización. También mejoró la calidad del servicio. Si bien es cierto que el servicio mediocre aun sigue siendo más frecuente de lo que les gustaría a los clientes, la mayoría de ellos seguramente admitirá que, por lo general, la calidad del servicio es mejor ahora de lo que fue hace quince años. Ahora bien, ¿hacia dónde irá el servicio al cliente en el futuro? Hacia el amor. La perfección ulterior de la lealtad del cliente es la devoción. En una palabra, el AMOR. Las organizaciones que consigan despertar, cultivar y guardar el amor del cliente, ganarán a lo grande.

Los clientes a los cuales les caes bien, vuelven. Pero el cliente que te ama, hará lo imposible para cuidarte. No sólo vuelve o te recomienda, sino INSISTE que sus amigos hagan negocio contigo. Te perdona cuando te equivocas y te defiende delante las personas que hayan tenido malas experiencias contigo. Te da feedback sincero si detecta o experimenta algún problema, incluso si, en ocasiones, lo recibes con indiferencia. Nunca te demanda ni amenaza con demandarte. Se convierte en tu mejor vendedor.

Puesto que te conoce (a ti y tus procesos), te puede resultar más barato para servirle. Y, puesto que se siente unido a ti y percibe los valores en términos de emociones y experiencias, pagará más por lo que reciba de ti, porque está convencido que lo vale. Puede llegar a ser más exigente que aquel cliente que únicamente está satisfecho. Sin embargo, en vista de su extraordinario efecto sobre la economía de tu empresa [AQUÍ, EN ESTA TEÓRICA ABSTRACIÓN, bottom line tal vez sea "producción de tu empresa"], así como sobre tu presencia en el mercado, éste cliente merece que te esfuerces más por conservarle con todo lo que esto requiera. Los resultados de una investigación del profesor Robert Peterson de la Universidad de Texas revelan que, Cuando los clientes utilizan palabras cariñosas o con connotaciones emocionales al referirse a nosotros, sus hábitos de compra son totalmente diferentes de los de aquellas personas que únicamente simpatizan con nosotros. Descubrió, en efecto, que un 85% de los clientes que manifestaban "satisfacción" nos cambiaría por nuestro competidor.

El amor del cliente no se consigue mediante la personalización, aunque ésta también puede tener cierto efecto. "Amor" es palabra que indica muchas emociones: adoración, devoción y adhesión apasionada. La estrategia del "Amor" es la que aplicaba aquél comerciante de tu pueblo natal que te trataba como a un vecino, no como a un consumidor. Esa estrategia no es compleja, aunque puede llegar a ser difícil de poner en práctica, sobre todo en una organización que tiene muchos clientes y proveedores de servicios. ¿Cómo la fascinación puede convertirse en lealtad? ¿Cuál es la anatomía del amor de cliente? ¿Qué pueden hacer las organizaciones para ganarse ese amor?

Depende del cristal con que se mira A mi padre le encantaba un tebeo. Cuando yo era niño, recuerdo que él leía Mutt and Jeff con la misma unción con que

escuchaba The Shadow o Johnny Dollar en la radio. En uno de sus cuadernos preferidos, Mutt le decía a Jeff, "Si todos vieran todo igual que lo veo yo, todos desearían a mi mujer". A lo cual Jeff respondía, "Si todos vieran todo igual que lo veo yo, NADIE querría a tu mujer". Ese fue mi primer contacto con el efecto del "cristal con que se mira". El amor de cliente es igual de complejo que cualquier otra clase de amor. El amor es una experiencia sumamente personalizada. Igual que les pasaba a Mutt y a Jeff, a mí puede gustarme una cosa en un proveedor de determinado servicio, en cambio a ti, puede interesarte algo totalmente distinto. La anatomía del amor de cliente es como las sumas de los blancos de cada jugador de dardos. Todos los sectores del tablero representan algunos puntos, que nos anotamos cuando damos en un blanco. Pero el valor de cada sector es diferente para cada jugador. Cuando yo gano cincuenta puntos con dar en una parte del tablero, los gano con un blanco muy distinto del que buscas tú. El amor de cliente no es una receta donde, para tener éxito garantizado, basta mezclar los ingredientes y agitar o cocer con entusiasmo.

La atracción comienza con comprender al cliente lo bastante bien como para apuntar bien sobre su blanco. Para ello, es necesario escuchar intensamente y comprender con generosidad. Eso significa que debemos recordar que hoy una cosa enciende el amor y mañana puede hacerlo otra. Las organizaciones que van dotándose deprisa de capacidad tecnológica, para recoger y responder a las preferencias del cliente, asumen equivocadamente que esas preferencias son estáticas y no cambiarán jamás. Por ejemplo, si mi agente de viajes asumiese que mi preferencia por los asientos del lado del pasillo es absolutamente inamovible, me dejaría desilusionado cuando, en un viaje de Dallas a Los Angeles, sobrevoláramos el Cañón del Colorado a la hora del crepúsculo y yo no pudiera disfrutar del esa rara y espléndida vista. Dicho eso, veamos qué sectores valen como buen blanco, qué elementos atraen a más clientes durante más tiempo. El modelo que aparece a continuación indica las piezas de las que se compone la lealtad del cliente. No todas son necesarias para que la atracción sea máxima. Además, la fuerza de cada una de las partes depende del cliente. Igual como con Mutt y Jeff.

Incluidme a mí Los sentimientos hacia un proveedor de servicios pueden animarse considerablemente si los clientes llegan a tener la oportunidad de participar. Con su incorporación, no sólo nos beneficiamos de su creatividad y competencia, puesto que brindan servicios junto con nosotros, sino que también de su mayor compromiso y lealtad hacia nosotros. El secreto está en saber cuándo y cómo incorporarles. Hay algunos clientes que no tienen interés en participar. Muchas veces, tampoco conviene incorporar a clientes. Los sabios proveedores de servicios consiguen el amor de cliente, haciendo que, igual que en aquellas "comidas al aire libre", el aspecto comunitario del servicio sea tan divertido, inolvidable e inocente como un picnic parroquial.

En contacto conmigo Uno de los éxitos cinematográficos más grandes del siglo XX ha sido ET: El extraterrestre de Stephen Spielberg. En esa tierna película, aparece en los carteles, como símbolo, el mágico dedo índice del principal personaje extraterrestre. El dedo señala algo, con simbolismo similar al que pintó Miguel Ángel en la Capilla Sixtina. Todas las religiones ponen mucha fe en el poder de tocar algo. De mismo modo, todas las sociedades civilizadas han utilizado alguna forma de contacto con la mano como gesto de intimidad. Ese contacto está muy presente en nuestro lenguaje. "Dar la mano" es señal de acuerdo. "Levantar la mano" significa afirmar algo. "Entregar la mano" simboliza unión en matrimonio. El verbo "Tocar" tiene mucha riqueza semántica, que abarca desde contacto físico, por ejemplo, "No toques la estufa caliente", hasta estilo, por ejemplo "Tiene un toque especial". Todos esos significados tienen aplicación para atraer el amor del cliente. El servicio es más que un proceso mediante el cual se satisfacen nuestras necesidades. Es una experiencia que aflora en el corazón, un encuentro en el que empleamos nuestros sentimientos. El modo en que el proveedor de servicios gestiona esas experiencias puede convertir un encuentro normal en un momento mágico. El elemento emocional del servicio es aquel eslabón que es capaz de despertar el sentido de afinidad y generar lazos de lealtad.

Enséñame "En esos tiempos de cambio gigantesco", dice el filósofo Eric Hoffer", "es el aprendiz quien heredará la tierra, mientras que el sabio se quedará elegantemente atado a un mundo que habrá dejado de existir". Los clientes han aprendido que su supervivencia está íntimamente vinculada a su capacidad para actualizarse y confían que les eduquen y actualicen sus proveedores de servicios.

A algunos clientes les gusta estudiar por el estudio en sí. Son los que, en la facultad, solían quedarse después de clase para hacerle una pregunta más al profesor. Cuando, en el examen final, aparecía una pregunta adicional para sumar puntos extra, siempre la contestaban, mientras que, a la mayoría de nosotros, apenas nos alcanzaba el tiempo para responder las preguntas normales. Estos son los clientes que leen el manual primero. La mayoría de los clientes estudia por algún motivo, que es obvio y les resulta útil en el momento dado. Casi todos desean que el proceso de educación que implica el servicio esté libre de problemas. Quieren que sea ingenioso, entretenido o dé mucha satisfacción. De hecho, la experiencia formativa más atractiva es aquella que viene incorporada en la experiencia. No tiene por qué ser ni subliminal ni obtusa. Puede ser muy obvia. Pero tiene que tener visos de formar parte de experiencia del servicio y no de ser algo añadido o adicional.

Demuéstrame tu confianza Está comprobado que ser digno de confianza es el atributo que los clientes perciben como el más importante. Únicamente existe algo superior a la fiabilidad. Es la propia materia de la cual está hecha la confianza. Lo que ofrecemos al cliente para convencerle que puede confiar en nosotros es responsabilidad. Sin embargo, las alianzas se pactan cuando ya existe la confianza mutua. El amor del cliente empieza cuando ciertos actos del proveedor de servicios le aseguran al cliente que goza de su confianza. Son los actos con que el proveedor manifiesta su fe y da el paso y que implica arriesgarse en cierta medida. Mientras que el amor nace de la confianza, se afirma con la traición. El cliente teme a los proveedores hasta tanto sus servicios no pasen por la prueba de un fracaso y recuperación. Antes de que el proveedor le falle, el cliente sólo tiene esperanza. Después de que haya fallado, aparece la prueba y la fe. Una hábil gestión de la traición hace que los clientes lleguen a confiar de verdad. Reflexiona sobre eso. Recuerda todas las historias sobre grandes servicios que has oído en tu vida. Casi todas tratan del heroísmo cuando las cosas iban mal.

Eso no quiere decir que los proveedores de servicios deben, primero, fastidiar las cosas adrede, para, luego, poder corregirlas estupendamente. Lo que quiere decir es que corramos el riesgo de crear una situación, en que podría cometerse un error y, luego, manejemos esa falla del servicio con el cuidado propio de un gran amigo. Para esa espectacular recuperación, es necesario contar con una cultura corporativa, donde el personal que presta los servicios percibe los errores como oportunidades para sacar enseñanzas y las reclamaciones del cliente, como un gran favor .

Ayúdame a ser fuerte En la historia, la palabra empowerment quedaba reservada al contexto de empleados, esclavos y esposas sumisas. Indicaba una forma de ayuda a los poderosos para que pudieran compartir su poder con los que no lo tenían. Se recomendaba el empowerment, es decir conferir competencias, como algo muy beneficioso para la creatividad, productividad y buena moral de los trabajadores. Muy pocas veces, en el contexto de los clientes. Y, sin embargo, los clientes desean tener poder y control de sus vidas. Les atraen aquellos proveedores de servicios que están dispuestos a ayudarles a conseguir ese poder.

Conferir competencias no es otorgar una gracia, sino liberar una fuerza. El poder del cliente se manifiesta cuando su experiencia de servicios le recuerda qué capacidad tiene, qué influencia puede ejercer y quiénes son sus aliados. Al decir poder, nos referimos a la fuerza y al control, no al mando ni poderío. Es energía, que debe ser canalizada con provecho, no un brazalete para los excluidos u oprimidos.

La Señorita Pope "Mi maestra de quinto de escuela se llamaba Mrs Pope. Castigaba a los niños más que todos los otros maestros juntos. Se tomaba la enseñanza con la misma seriedad que la administración de la disciplina. Un día nos anunció que el director del colegio, Mr Lancaster, le había pedido que delegase a un alumno para que le acompañase a otra ciudad de la comarca para traer un gran trofeo que habían ganado los alumnos del instituto. Mrs Pope me dijo que, puesto que me había mostrado excepcionalmente atento durante aquella semana, cosa rara en mí, me había elegido para esa tarea. Me sentí loco de contento, pero ella me serenó enseguida. Dijo, delante de toda la clase, que yo podía elegir a otro alumno más para acompañar al director. Creo no pude superar mi euforia y orgullo en una semana..." El amor del cliente puede funcionar en la misma forma. El sabio proveedor de servicios conoce métodos especiales para ayudar a sus clientes a descubrir su propio poder.

Deléiteme Se trata de algo que se manifiesta en varios grados: encantar, apabullar o dejar sin habla. Matices aparte, el servicio con sorpresa añadida aun sigue despertando emociones en la mayoría de los clientes. Es imposible dedicarnos a impresionar al cliente como nuestro principal recurso. En algún momento, ya no podríamos añadir nada más a la experiencia anterior. Ninguna relación a largo plazo puede basarse sobre el deleite perpetuo. Sin embargo, a casi todos aun nos gusta un gesto inesperado de vez en cuando o la emoción de convertir una ocasión en algo especial, con velas, champán o con un gesto cordial. Deleitar a clientes aún sigue siendo parte clave de la anatomía del amor. El beneficio más importante que brinda el esfuerzo de encantar lo aprecia el trabajador de la línea de contacto con el público. Igual que con preparar una fiesta sorpresa de cumpleaños de alguien, disfrutan tanto los organizadores como el homenajeado. El esfuerzo de encantar al cliente ayuda a los colaboradores a contemplarle de forma diferente. Los lazos se vuelven más personales, las comunicaciones, más atentas. Cuando los colaboradores participan de una cultura corporativa propicia a la práctica de deleitar al cliente, cierta sensación de júbilo se transmite a los clientes y les hace corresponder con su afirmación, gratitud y lealtad. A continuación, el ciclo se repite y todos los implicados salen reconfortados.

Ten paciencia conmigo Hace poco, me compré un televisor que era compatible con DVD. Debo aclarar, que entiendo de electrónica más o menos tanto como mi gato Taco. Fui a una tienda que vende televisores en mi barrio y pedí para hablar con su experto en televisión. Era tarde y vísperas de fiesta. La tienda estaba atestada de público.

"¿Qué es DVD?", le pregunté. El vendedor me dio una respuesta de grado tres, que, a su juicio, era justo tan compleja como para mí. "¿Puedo comprar un televisor que sirva para el DVD más adelante pero que, por ahora, no sea un TV DVD?" Era necesario aclarar ese punto, porque los DVD cuestan casi lo mismo que mi casa. Nuevamente, el empleado me dio una respuesta completa pero sencilla. Entretanto, seis clientes ya estaban esperando. Habían oído algunas explicaciones del empleado y, ahora, se empeñaban en ser atendidos por él.

Tres horas más tarde (en realidad mucho antes pero al empleado debió de haberle parecido por lo menos eso), le di mi tarjeta de crédito y ayudé a poner mi nuevo televisor en el coche. Ahora bien, el vendedor: ¿Se había pasado haciéndome la pelota? Yo diría que, más bien, se había mostrado atento. Su comportamiento, ¿era muy cordial? Yo diría que muy competente. ¿Salí de la tienda contento y dispuesto a volver a comprar allí? Definitivamente, sí. El empleado se había ganado mi lealtad al haberse quedado allí conmigo hasta el final. En ningún momento se había desanimado ni mostrado la más mínima impaciencia. Nunca permitió que nada le apartase de su misión de ayudarme a comprar lo que necesitaba y quería. El amor del cliente no siempre es resultado de simpatía, fascinación o sentimientos. A veces es algo corriente y prosaico. La capacidad de dar y tomar es virtud de toda relación importante. Igual que junto con "la prosperidad" y "la salud" vienen los lados oscuros de las relaciones de la vida, también hay un lado oscuro en las relaciones con el cliente. Los clientes no esperan que seas perfecto. Al contrario, si eres perfecto, empiezan a dudar de tu capacidad de crecer y cambiar. Pero, sí, esperan que te preocupes. La solicitud con que el proveedor de servicios manifiesta su voluntad de servir puede influir en gran medida sobre el grado de adoración que le dispensen los servidos.

Sé generoso Vivimos en una era de plazos cortos. Esperamos obtener los resultados cada vez más rápido. El taxi no va lo bastante rápido, la bolsa de valores no está abierta bastantes horas, el ángulo de la gráfica de ventas no va bastante para arriba. La frenética superación de todas las normas crea una mentalidad de codicia. Con demasiada frecuencia se sustituye la pregunta "¿Qué puedo hacer para ayudar" por "¿Qué has hecho por mí últimamente?" Pensamos mucho más cómo apretar los márgenes que cómo servir un poco más

Los clientes adoran a aquellos proveedores de servicios que no se preocupan de llevar las cuentas. Esos son los proveedores que saben que la generosidad tiene el mismo efecto que el amor: cuanto más entregas tanto más hay. La mentalidad de la entrega es lo que hace bueno un matrimonio, lo que asegura la prosperidad de una sociedad y el amor de los clientes. La sabiduría de la generosidad depende de su genuina autenticidad. Ésta es señal de una cultura corporativa, donde se trata a todos los socios de la empresa con la misma generosidad con que se espera que ellos traten a los clientes.

Esos son los elementos del amor de cliente. Pero se trata de unos elementos que sólo son "válidos para hoy". Recuerda nuestra analogía con el tablero de dardos. Las combinaciones de que se compone tu puntuación hoy, mañana, tal vez ni aparezca en el tablero. Y mis aciertos, que hacen sonar la campana para mí, pueden ser tan diferentes de los de otras personas, como las opiniones de Mutt y de Jeff sobre la mujer de Mutt.

Chip R. Bell es director de Performance Research Associates de Dallas (Texas), empresa de consultoría en la atención al cliente. Es autor o coautor de catorce libros, entre los cuales se encuentran Customer Love: Attrating and Keeping Customers for Life (Provo, UT: Executive Excellence Publishing, 2000) y Knock Your Socks off Service Recovery (NY: Amacom Books, 2000) escrito en colaboración con Ron Zemke.