INTRODUCCIÓN El grupo INDITEX es una cadena de distribución integrado por ZARA, PULL&BEAR, MASSIMO DUTTI, BERSHKA Y STRADIVARIUS, las cuales son empresas de fabricación textil, compras y tratamiento de tejidos, logística, construcción ( reformas de las tiendas y estructura fabril) etc. INDITEX no se crea hasta 1979, pero este grupo es un germen de empresas anteriores. Así en 1963 se creó la sociedad de confecciones GOA. Esta empresa fabricaba y vendía a otras empresas distribuidoras. En pocos años se convirtió en cuatro empresas dedicadas a la venta a terceros y explotación por catálogo. En el año 1975 se abre la primera tienda ZARA en A Coruña. En 1976, se constituye GOASAM, como sociedad propietaria de las tiendas ZARA. Tres años más tarde se crea INDITEX. Gracias a esto la expansión de ZARA adquiere carácter nacional según avanzaba la década de los ochenta, de la misma forma que crecía la capacidad de producción propia del grupo. Es en 1988 cuando se abre la primera tienda ZARA fuera del territorio español. Esta tienda se situó en Oporto y fue el inicio de una expansión que se ve más detallada en el siguiente cuadro: AÑO 1988 1989 1990 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

PAISES CON TIENDAS DE INDITEX PORTUGAL EEUU FRANCIA MEXICO GRECIA BELGICA y SUECIA MALTA CHIPRE NORUEGA, TURQUIA, JAPÓN e ISRAEL R. UNIDO, ARGENTINA, VENEZUELA, LIBANO, EMIRATOS ARABES UNIDOS, KUBAIT y CHINA HOLANDA, ALEMANIA, POLONIA, ARABIA SAUDITA ,BAHREIN, CANADA, BRASIL, CHILE y, URUGUAY AUSTRIA, DINAMARCA, QATAR y ANDORRA

Sobre el resto de tiendas de la cadena INDITEX, decir que en 1991 se da el nacimiento de la cadena PULL&BEAR. Ese mismo año compra el 65% de MASSIMO DUTTI, cadena que cuatro años más tarde es adquirida en su totalidad. En 1998 inicia su andadura BERSHA, dirigida a un público femenino y joven. Un año más tarde se adquiere STRADIVARIUS, principal competidor de BERSHA, convirtiéndose en la quinta cadena del grupo. 1975 1991

ZARA PULL&BEAR 1

1995 1998 1999

ADQUISICION MASSIMO DUTTI BERSHKA STRADIVARIUS

El 31 de enero de 2001, INDITEX tenía 1080 tiendas repartidas en 33 países diferentes de Europa, América y Asia. El reparto de estas tiendas entre las distintas cadenas se reparte de la siguiente forma:

Zara Pull&Bear Massimo −Dutti Bershka Stradivarius TOTAL

1998 355 198 156 39 − 748

1999 395 203 180 69 75 922

2000 499 229 198 104 100 1080

2001 (Mayo) 457 243 202 106 108 1116

Finalmente decir que la actividad del grupo INDITEX está centrada en el mundo de la distribución de la moda. Asimismo comentar que la sede central del grupo se encuentra en Arteixo, cerca de La Coruña. El objetivo de la cadena desde sus inicios era encontrar y cubrir el segmento de ropa de diseño y calidad para un público creciente, más joven, más informal y a precios razonables. ZARA en sus inicios, contaba con diseñadores que se movían por el mundo viendo desfiles, escaparates, tiendas, colecciones. Hoy cuenta con más de 200 diseñadores que realizan más de 100 colecciones al año. La selección de personal del grupo INDITEX se lleva a cabo en su lugar de origen, en el que va a instalarse el punto de venta porque son los que mejor conocen los gustos de los consumidores locales. Los pilares básicos en los que descansan las empresas del grupo INDITEX son la creatividad, el diseño esmerado, la respuesta ágil al mercado, el especial cuidado con el que son ambientados sus establecimientos de venta y la adopción de sistemas de dirección flexible. FUNDADOR La historia de ZARA comienza cuando Amancio Ortega Gaona funda, junto a su hermano Antonio su primera empresa, GOA. Esta empresa fabricaba y vendía lencería a otras empresas distribuidoras. Cuando en 1975 creó ZARA el objetivo era encontrar un segmento de mercado donde desarrollar la actividad. ZARA se planteó como experimentación.

2

Amancio Ortega Gaona inicia su vida profesional de chico de los recados en la camisería Gala de La Coruña. Después entra a trabajar de dependiente en la mercería LA MAJA también en La Coruña. El producto estrella de este establecimiento eran las batas de señora y Ortega llegó a la conclusión de que si él mismo integraba la producción, distribución y venta, las batas tendrían más margen. La idea había nacido y junto a su hermana Josefa y a su primera esposa, Rosalía, comenzaron a darle y a desarrollarlo a través de Confecciones GOA. El circulo se cierra en 1975 cuando se abre la primera tienda ZARA. Ortega tiene tres hijos los cuales no están por la labor de gestionar INDITEX, por lo que para dejar asegurado el futuro de la empresa Ortega decidió la salida a la bolsa del grupo. Por último comentar que en 1995 el grupo estaba valorado en 150.000 millones de pesetas. Hoy vale diez veces más. SITUACIÓN Hace 15 años el sector textil español estaba estancado y debido a una reconversión industrial, muchas empresas desaparecieron. Las empresas que quedaron estaban polarizadas: • Unas empresas se especializaban en ropa de calidad pero los precios muy altos. • Otras trabajaban con diseños mediocres y mal confeccionadas, a precios de saldo. Desde 1997 el dinamismo de las exportaciones y el incremento de la producción hizo que se produjera un moderado optimismo en el sector. España nunca ha sido una potencia destacada en el mundo de la moda, pero desde los noventa la industria de la confección ha sufrido un fuerte impulso. Dicho impulso ha sido porque algunas empresas rompieron el panorama dominante, modernización sus procesos he intentando lograr productos de calidad, buen diseño y a un precio razonable. También cabe señalar que la preocupación cada vez mayor de la gente por su imagen, junto con una mayor promoción y publicidad de la moda española ayudaron a la modernización del sector.

3

Estas empresas pueden ofrecer productos a precios más bajos porque integran verticalmente la producción, distribución y ventas de su genero. A pesar de la modernización y aumento de la importancia de España en este sector, todavía no nos podemos comparar con otros países europeos( por ejemplo: Italia. En España las importaciones son superiores a las exportaciones. A nivel internacional Durante los últimos años el sector textil también ha sufrido transformaciones a nivel internacional, lo que ha llevado a una importante reestructuración. Características a destacar: • Creciente internacionalización de las actividades del sector; Internacionalización de la producción debido a la búsqueda de mano de obra barata, para abaratar costes. Pero el I+D se mantiene el país de origen. • Progresiva integración vertical de las actividades; Hoy en día la propia empresa produce, distribuye y vende sus artículos, consiguiendo abaratar los costes y obtener mayores beneficios. • Internacionalización de los detallistas de la confección; Debido a la creación de grandes grupos, el desarrollo de cadenas especializadas y el empleo de franquicias. • Reconversión de los pequeños comercios de confección independientes a través de la creación de nuevas cadenas sucursalistas; Tendencia de la concentración de la actividad de la distribución de textil formando sucursales. Esto perjudica a los pequeños establecimientos independientes y los almacenes populares. LAS CADENAS DEL GRUPO INDITEX ZARA: Vistiendo ideas, tendencias y gustos Zara nació en La Coruña el 15 de mayo de 1975. Ha tardado diez años en ser cosmopolita y veinticinco en hablar once idiomas. Está presente en 29 países con una red de 450 tiendas ubicadas en desplazamientos privilegiados de las principales ciudades. Esta presencia internacional permite concluir que no existen fronteras que impidan compartir una misma cultura del vestir. En Zara el diseño se concibe como un proceso estrechamente ligado al público. La incesante información que llega de sus tiendas a un equipo de creación de más de 200 profesionales traslada las inquietudes y demandas del cliente. Zara marcha al paso de la sociedad, vistiendo aquellas ideas, tendencias y gustos que la propia sociedad ha ido madurando. De ahí su éxito entre personas, culturas y generaciones que, a pesar de sus diferencias, comparten una especial sensibilidad por la moda. Sus señas de identidad son locales de 1000 a 2000 metros concebidos como espacios limpios de 4

obstáculos, severo en cuanto a distracciones de lo que no sea la compra de artículos de la tienda y transformados de los pies a la cabeza más o menos cada cinco años. Para abrir se necesita al menos una localidad de más de 100000 habitantes y un local bien situado, ya sea en el centro de la ciudad o en un centro comercial con suficiente atractivo para los clientes. No todas cuentan con las tres secciones posibles de la cadena: señora, caballero y niño. Dependiendo del espacio del local y de las valoraciones del equipo directivo, se hacen las combinaciones pertinentes: el récord de tiendas en una sola ciudad lo tiene Madrid con 26 locales, le sigue París y su área metropolitana con 25. Por lo general, la empresa invierte en la compra de sus locales, pero también los alquila. De la búsqueda, adquisición y adecuación de éstos se encarga la División Inmobiliaria de INDITEX. Un equipo de la casa, especializado en diseño e interiorismo, se encarga de unificar la apariencia de las tiendas de los tres continentes e imprimirles un estilo moderno y funcional acorde con los tiempos actuales. Se diseña todo: desde los escaparates hasta los mostradores, las vitrinas, los percheros, los estantes para la ropa, el suelo, la iluminación, los probadores, los muebles expositores, las persianas de cierre Hasta el detalle más insignificante es analizado concienzudamente y tenido en cuenta: movilidad y comodidad del cliente, coordinación de la ropa, altura de los estantes, tamaño de los productos, temperatura ideal, olores Empresas subcontratadas reciben de INDITEX el encargo de realizar los trabajos según sus previsiones. El resultado final, por fuerza debe reflejar en conjunto el concepto de Zara. Este concepto se apoya en cuatro claves: producto, presentación, proceso y personas. No admite entretenimientos innecesarios con la decoración ni tampoco permite que una determinada clase social se identifique en exclusiva con lo que allí se vende: en la tienda democrática todo el mundo tiene cabida sin exclusiones. El propósito de partida es que los clientes se sientan a gusto en el establecimiento y pasen el mayor rato posible en él. Y para este cliente anónimo cuyo perfil conocen hasta las últimas consecuencias los expertos en marketing de INDITEX, se diseña este espacio bien distribuido donde cualquier prenda se puede coger, tocar o descolocar, algo que la clientela no duda en hacer aunque solo le mueva la curiosidad y no está en su ánimo comprar. La media de empleados oscila según el tamaño de la tienda: entre 100 en las más pequeñas hasta casi 50 en las mayores. La encargada o el encargado son los máximos responsables del negocio y sobre ellos recae el peso de gestión. A todos los efectos, cada tienda es una empresa con sus respectivos costes imputables; si el encargado cumple bien su cometido, su cuenta de resultados final lo reflejarán mientras que si lo hace mal, será porque no ha sabido entender a su clientela o no ha prestado atención suficiente a todo un conjunto de detalles. Para optimizar el rendimiento del negocio el encargado o jefe de tienda cuenta con un equipo formado por un segundo de a bordo, que le sustituye en su ausencia, y varios encargados de sección. Entre las responsabilidades del jefe de tienda, se halla la de dirigir el recuento mensual de la mercancÍa, obligado para conocer el estado de mermas por hurtos. En tiempo de rebajas, el recuento se hace semanalmente y abarca al ciento por ciento de la mercancía. El compañero inseparable de un jefe de tienda es un artilugio llamado Newton (un microordenador al que también se conoce por el 400) dotado de un lápiz electrónico que sirve para hacer los pedidos y conocer la situación al día de las existencias.

5

PUNTOS FUERTES Y DÉBILES DE ZARA. Los puntos fuertes de los que dispone la cadena Zara son los siguientes: • Candidata a entrar en el Ibex de forma inmediata y retribución al accionista del 20% del beneficio. • Fuerte imagen de marca, con los costes más bajos en publicidad de todo el sector textil. • Rápida adaptación a los gustos de los consumidores y enorme flexibilidad en su producción. • Fuerte crecimiento orgánico, por adquisiciones y expansión internacional. • Modelo empresarial envidiable en el que conjuga diseño, calidad y bajo precio. En lo que se refiere a sus puntos débiles, podemos citar los siguientes: • Queda por consolidar una verdadera expansión internacional. • Dudas sobre la capacidad de la compañía para duplicar el número de tiendas en 2005. • Posible aumento de la estructura de costes en relación a las ventas para ganar tamaño. • Posible desaceleración de la economía que se traduzca en un receso del consumo. • Negocio sujeto a un intangible, en cuanto a su apreciación, como es la moda. PULL&BEAR: Un estilo de vida

6

La cadena Pull&Bear nace en 1991 fruto de la estrategia de diversificación de mercados iniciada por el grupo Inditex para dar una respuesta estratégica a Springfield del grupo Cortefiel. Su publico, principalmente hombres jóvenes de entre 15 y 30 años, demanda una moda de estilo básico influenciada por tendencias internacionales que se adapta rápidamente a sus necesidades manteniendo su calidad y los mejores precios. Por tanto, se posiciona como una cadena con buen precio, moda y calidad. Ha credo una marca llamada XDYE, que representa una moda simple, más urbana y sport, para hombre y mujer además de una linea de perfumeria, complementos... Su crecimiento ha sido espectacular, tanto nacional como internacionalmente, superando incluso en número de tiendas a Springfiel. La expansión internacional se desarrolla básicamente mediante franquicias. BERSHKA: Más que un producto es una actitud Nació en Abril de 1998 como un nuevo concepto tanto de tienda como de moda dirigida al público femenino más joven. La idea del grupo era entrar en este segmento dando una respuesta muy rápida a sus demandas y cuenta ya más de cien tiendas abiertas en más de cuatro países. Vende ropa de sport dirigida a mujeres entre 15 y 30 años. La acogida por parte de este segmento ha sido excelente. Además de ropa, se venden otros productos como complementos, perfumes, cosméticos... Las tiendas Bershka son grandes, espaciosas, con estética de vanguardia y la voluntad de ser puntos de encuentro entre la moda, la música y el arte de la calle. Trata de crear ambientes muy modernos donde los jóvenes se sientan cómodos. Se pueden ver videos, escuchar CD´s o leer revistas, en una tienda en donde la experiencia de ir de compras se convierte en una inmersión sociocultural en la estética joven del nuevo siglo. MASSIMO DUTTI: Moda y calidad Massimo Dutti surgió en 1985 como una empresa dirigida al segmento masculino de calidad. Massimo Dutti, con más de 200 tiendas ubicadas en doce países es el resultado de un diseño universal que supera las fronteras para conectar con el hombre y la mujer de hoy, independientes, urbanos y cosmopolitas. Presenta una completa variedad de líneas que van desde las más urbanas y sofisticadas a las más deportivas. Tienen una completa línea de productos tanto para hombre como para mujer que comprende desde artículos deportivos hasta los más urbanos, además de diversos complementos. Estilos básicos y actuales realizados con tejidos de última generación, pero siempre prácticos, agradables y de calidad. Texturas discretas, tejidos naturales 100% y mezclas innovadoras ofrecen como resultado una imagen impecable con la garantía del máximo confort STRADIVARIUS: Siempre a la última tendencia Stradivarius se incorporó al grupo Inditex a finales de 1999. Refleja una manera joven de sentir la moda, con una concepción dinámica y original, acercando al cliente las últimas tendencias en diseños, tejidos y complementos. Sus colecciones están dirigidas a jóvenes que apuestan por un estilo informal e imaginativo, al tiempo que exigen unos precios ajustados. La variedad es uno de los rasgos de la moda Stradivarius. 7

Sus más de cien tiendas en más de 7 países aúnan color, luz, grandes espacios y música joven, formando un entorno de sensaciones que introduce a los clientes en un mundo de moda de calidad con el diseño más actual. La atención es otra de sus prioridades, para lo que cuentan con un equipo joven, formado para satisfacer todas las demandas. OYSHO El grupo de moda INDITEX, lanzará el próximo otoño su nueva cadena especializada en lencería. Bajo el exótico nombre de Oysho, el grupo abrirá las primeras treinta tiendas en septiembre y competirá estrechamente con Women´s Secret, la filial de Cortefiel. El mercado de lencería, es muy atomizado y con pocas cadenas internacionales en España, va a sufrir una fuerte convulsión en próximos meses. El lanzamiento de Oysho promete imprimir una feroz competencia en el sector, hasta ahora dominado por Women´s Secret, la cadena del grupo Cortefiel que se ha convertido en su filial más rentable. Los planes de INDITEX pasan por aplicar el modelo Zara a su nueva cadena de moda, sobre todo a la hora de planificar la expansión. Oysho abrirá trescientas tiendas en los próximos tres años en todo el mundo. Los establecimientos tendrán una media de unos 250 metros cuadrados, frente a los 160 de Women´s Secret. INDITEX lleva preparando el lanzamiento de Oysho más de dos años. Durante este periodo, el grupo ha mantenido conversaciones con distintas marcas para lanzar de forma conjunta la cadena de lencería, aunque estas negociaciones no llegaron a buen puerto. Las instalaciones de la nueva línea de INDITEX, estarán en Tordera (Barcelona), donde se encuentran las sedes de Massimo Dutti y Bershka. El diseño de las prendas que ofrezca Oysho será algo inferior al que desarrolla Women´s Secret, y que los precios serán algo más baratos. Aportación de cada cadena a la cifra de negocios consolidada En millones de pts. ZARA PULL&BEAR MASSIMO DUTTI BERSHKA STRADIVARIUS OTROS TOTAL

1998 217,006 21,938 20,044 3,715

% 80.8 8.2 7.4 1.4

5,962 268,665

2.2 100

1999 266,785 23,928 23,985 13,653 4,383 5,873 338,607

% 78.8 7.1 7.1 4.0 1.3 1.7 100

2000 340,190 28,724 30,630 22,437 12,064 1,004 435,049

% 78.2 6.6 7.0 5.2 2.8 0.2 100

COMPETENCIA El sector textil esta formado por una serie de empresas competidoras entre sÍ con el objetivo de obtener una mayor cuota de mercado y una mayor rentabilidad. Esta fuerte rivalidad fuerza a las empresas a salir fuera de las fronteras, además de adoptar posiciones competitivas distintas a las de sus competidores, surgiendo así diferentes nichos de mercado. COMPETENCIA NACIONAL El mercado español de confección, al igual que el europeo, se caracteriza por una competencia creciente, un exceso de oferta y una especial atención al bajo precio. 8

Entre esa competencia destacan Cortefiel, Adolfo Domínguez, El Corte Inglés y Mango como competidores de INDITEX. • CORTEFIEL: Por ventas, Cortefiel es casi cinco veces más pequeño que Zara, su principal competidor, pero necesita imagen de marca, presencia internacional, más margen y más volumen para competir con ella. Cortefiel vende más que trajes. Además de haber sido mencionada en el Guinness Book of Records como la mayor vendedora de trajes y chaquetas deportivas en un solo día, Cortefiel opera con nueve cadenas de almacenes diferentes, que se especializan en ventas de ropa, perfume, o ropa interior. Esta compañía cuenta con más de 470 tiendas, en su mayoría bajo los nombres de Cortefiel y Springfield. Otras cadenas incluyen Milano, Douglas, Women' Secret, Don Algodón, Fifty Factory, Via Plus y Pedro del Hierro. A pesar de que la compañía opera en más de 13 países, España es la sede de la mayoría de las tiendas Cortefiel y representa cerca de 80% de sus ventas. La familia Hinojosa y sus asociados son dueños de aproximadamente el 70% de Cortefiel. . Esta expansión se ha logrado estableciendo tiendas propias o mediante fusiones o adquisiciones de otras empresas.. Su estrategia consiste en consolidar su presencia en los países donde penetra. Gracias a esta estrategia de penetración, buena parte de sus ingresos provienen del extranjero. Es un modelo centralizado en el que la compañía diseña, fabrica y distribuye productos textiles. Destina entre el 3% y 4% de sus ventas a publicidad. Opera con varias líneas de negocio: • Cortefiel: está dirigida a hombres y mujeres urbanos, activos, profesionales, que persiguen la elegancia, comodidad y funcionalidad. Es un competidor directo de ZARA. • Springfield: es competencia directa de Pull&Bear. Fue creada en 1988. Ofrece ropa de diseño a un precio muy asequible al público juvenil. • Milano: ofrece trajes de diseño y calidad a un precio modesto, pero sus resultados son menores a los de Springfield. Creada en 1986. • Women´s Secret: ofrece ropa interior femenina a mujeres modernas, de espíritu joven, mente abierta, urbana y activas, que persiguen comodidad. Sus prendas son naturales, ligeras y adaptables. Fue creada en 1993. • Don Algodón: Cortefiel posee el 50% de esta cadena. Sus diseños son jóvenes y atractivos. Sus precios moderados y está dirigida al mercado femenino y juvenil. También ofrece ropa deportiva y complementos. • Douglas: ofrece productos cosméticos y de perfumería en España y Portugal. Sus tiendas están situadas en los mejores barrios de las ciudades. El personal es sumamente especializado, y el servicio proporcionado es excelente. • Supertienda Vía Plus: propietario de 25%. Su objetivo es el desarrollo de comercio electrónico. SIMILITUDES Y DIFERENCIAS ENTRE CORTEFIEL Y ZARA: • SIMILITUDES: • Los dos grupos nacieron como pequeñas empresas de confección que han ido evolucionando hasta llegar a convertirse en grandes compañías. Las dos familias tienen todavía un papel decisivo en las directivas. • Los dos grandes grupos han asumido todo el proceso productivo. Controlar desde el diseño hasta la 9

venta al público de sus prendas, pasando por la fabricación y la distribución. • Partiendo ambas de una marca éxito (Zara en el caso de INDITEX, y Cortefiel en el otro caso) han crecido diversificando la oferta con la creación o adquisición de nuevas cadenas de marcas especializadas en segmentos de moda particulares. • Cortefiel cotiza hace años en bolsa, aunque pasa por una mala racha. INDITEX salió el 23 de mayo, considerándose a esto uno de los acontecimientos de la temporada según los analistas. • DIFERENCIAS: • Cortefiel ha apostado con fuerza por la venta a través de Internet, con la participación del 25% de Vía Plus. INDITEX, sólo tiene página web. • Respecto a la publicidad, INDITEX es un caso insólito, porque prácticamente prescinde de la publicidad, salvo en la época de rebajas. Basa su imagen en ubicar sus locales en lugares estratégicos. Cortefiel, por el contrario, apuesta por una presencia continuada en los medios. • La expansión de INDITEX ha sido espectacular, doblando el número de tiendas y triplicando su facturación. Cortefiel ha seguido una evolución más moderada, pero también positiva, con un crecimiento anual del 15%. • INDITEX cuenta con una integración tanto hacia atrás como hacia adelante, ya que la propia empresa se encarga de la producción, distribución y venta de sus artículos. Por su parte, Cortefiel, a pesar de su destacada producción, se expande, más bien, de forma horizontal con fusiones o compras. • ADOLFO DOMINGUEZ: Adolfo Domínguez es una cadena de moda integrada, que diseña, produce y vende al por mayor, y a través de una cadena de más de 160 tiendas propias y franquiciadas, artículos de moda (fundamentalmente ropa). Su actividad se dirige básicamente a clientes entre 35 y 45 años, dentro del segmento medio−alto de la moda (un 60% de las ventas se dirigen a mujeres). La situación de saturación del mercado español en el segmento al que se dirige Adolfo Domínguez, fue afrontada inicialmente con un a agresiva estrategia de entrada en mercados internacionales. Es por ello que la compañía cuenta hoy con tiendas en más de doce países, tanto en Europa, Asia y América. Adolfo Domínguez ha optado por la diversificación de sus productos, creando las siguientes líneas de productos: • Adolfo Domínguez Hombre: pretende reflejar una imagen moderna y urbana y se dirige al segmento masculino de 30 y 45 años con un poder adquisitivo medio−alto. • Adolfo Domínguez Mujer: Esta también se dirige al segmento femenino de poder adquisitivo medio−alto de edades comprendidas entre 30 y 45 años. En esta línea se ofrecen complementos. • Adolfo Domínguez Básico: se desarrollan de forma independiente a la otras dos, y se dirigen al público en general con precios más asequibles. Es una línea completa de productos. Surgió en 1986. • Línea de complementos: tiene una línea de perfumería y cosmética cuyas marcas son: Adolfo Domínguez, Agua Fresca de Adolfo Domínguez para Hombre, y Agua Fresca de Adolfo Domínguez para Mujer. También posee una línea exclusiva de gafas, y una línea de ropa interior tanto masculina como femenina. • Tiendas Adolfo Domínguez en Internet: tiene dos tiendas en Internet. Una dirigida a un público más joven (línea U), y otra donde se venderán los productos habituales. • EL CORTE INGLÉS: Es el líder en el mercado de los grandes almacenes en España. Su gran baza es el reconocido poder de convocatoria con una clientela fiel. Esta integrado por varias empresas con diversos negocios como Viajes El 10

Corte Inglés... Sus almacenes están situados en el centro de las principales ciudades de España. El corte Inglés comercializa una serie de líneas de productos textiles. El lanzamiento de marcas propias a supuesto para El Corte Inglés alcanzar un notable éxito. Desarrolla una estrategia de segmentación del mercado, lanzando marcas específicas a cada segmento. Comercializa un buen puñado de marcas de nivel medio y medio−alto, como Tintoretto, Mito, Pilar Rueda, Amitie, Cedosce y Síntesis. También son conocidas Emilio Tucci, Lautrec y Dustin dirigidas al segmento masculino. Boomerang en ropa deportiva, Fórmula Joven para los jóvenes y Bus 10 para el público infantil. Recientemente ha lanzado la marca Yera, dirigido a las mujeres de entre 30 y 40 años que buscan calidad y moda a un precio asequible. También se pretende completar esta línea con perfumes, cosméticos, lencería. • MANGO Junto a Inditex y Cortefiel es uno de los grandes nombres de la confección española. Mango es una multinacional de prestigio internacional dedicada al diseño, fabricación y comercialización de ropa y complementos para la mujer. Actualmente es la segunda compañía exportadora del sector textil español. El concepto Mango nace de la relación entre un producto de calidad, con un diseño propio y a un precio asequible, una imagen coherente y unificada que se comercializa a través de su red de tiendas. Cuenta con más de 520 tiendas repartidas en 50 países de Europa, Asia, África y América del Sur. Todas sus tiendas están excelentemente ubicadas, ya sea en los principales centros comerciales o en locales situados en el centro de las ciudades. Mango está realizando una fuerte expansión internacional basándose en franquicias. Prevén alcanzar las 650 tiendas Mango en todo el mundo a finales de 2001. COMPETENCIA INTERNACIONAL. En el ámbito internacional Inditex cuenta con dos grandes competidores Gap y H&M, pero no muy intensamente. Aunque es previsible que esta lucha se intensifique por la creciente y progresiva globalizacion de la actividad; junto a esta globalizacion sé producira una homogeneizacion de los gustos y necesidades de los clientes, lo que forzara un cara a cara entre los competidores. • GAP. EL GIGANTE AMERICANO. Es el mayor holding textil del mundo. Posee 2428 tiendas y diversas líneas de productos. Su gran mercado es su país, el norteamericano, pero también sea introducido en varios países europeos, en España cuenta con un único punto de venta. A pesar de ser la mayor, posee escasa flexibilidad para adaptarse a la demanda y subcontratar toda la producción. Invierte mucho en publicidad e imagen de marca.

11

• HENNES & MAURITZ ( H&M ). EL GENIO LLEGA DE SUECIA Esta empresa sueca ocupa el segundo lugar mundial de la industria textil. Tiene 550 tiendas y comercializa todo bajo el mismo nombre H&M. Se dirige a un publico joven e invierte mucho dinero en publicidad. Aunque este en 14 países sus ventas se concentran en los países escandinavos y Alemania. En España entro el pasado año. Tiene un solo formato apuesta por el diseño y los precios bajos, pero con menor calidad que Zara. Su estrategia destaca por consolidarse desde un principio en cada país en el que penetra, es decir, establecerse en pocos países y de forma masiva. Productivamente es poco flexible, diseña las prendas y las distribuye pero no las fabrica, operando con talleres distribuidos por Europa y Asia.

EXPANSIÓN Como anteriormente se ha mencionado, INDITEX nace en La Coruña. Primero se expande por Galicia y luego por el resto de España. En la década de los 80 hay una gran competencia en el mercado textil y aparecen en España las primeras cadenas de distribución extranjeras ( europeas y norteamericanas ). Por ello, en los años 90, el grupo INDITEX decide segmentar el mercado y es durante esta época cuando Zara empieza a internacionalizarse. Zara es la que va abriendo todos los mercados y las demas cadenas de INDITEX se benefician de su crecimiento internacional. La estrategia de expansión responde al modelo mancha de aceite, es decir, se abre paso en cada país con una tienda insignia para luego incrementar paulatinamente el número de tiendas. En la actualidad, Zara ha llegado al nivel máximo de crecimiento en España y esto le fuerza a tomar posiciones en los mercados exteriores. INDITEX tiene un sueño: Europa. Quiere convertirse en una cadena con una red de distribución europea y duplicar su tamaño en 5 años, lo que supondría unas ventas de 5.621 millones de euros y unos 900.000 millones de pesetas en el 2.006. Por ello, centrara su crecimiento en la 12

expansión internacional, mediante el sistema habitual, es decir, abriendo tiendas de gestión propia, pero en aquellos mercados en los que las circunstancias reguladoras (obligación de tener socios nacionales ) o culturales así lo aconsejen se recurrirá a las franquicias. En este sentido, INDITEX prevé que en los 3 próximos ejercicios se produzca un aumento del peso especifico de las ventas a través de franquicias. Actualmente las franquicias representan un 16% de sus tiendas. Entre los años 1998 y 2000, INDITEX abrió 332 nuevos tiendas de las cuales 263 fueron propias y 69 franquicias.

Por lo tanto, en la expansión internacional es prioritario el mercado europeo, sobre todo Reino Unido, Portugal, Francia, Alemania y Austria, debido tanto por su estabilidad económica y alto poder adquisitivo, como a la proximidad geográfica y cultural. Para INDITEX, el emplazamiento de las tiendas es clave, hasta el punto de que ha frenado la intención de abrir en Italia debido a la imposibilidad de conseguir locales en las calles más importantes. Después de Europa, el objetivo del grupo es montar una red en Latinoamérica, con unas intenciones muy claras de ubicarse en Brasil, país en el que ya esta presente por sus aperturas tanto en Rio de Janeiro como Sao Paulo. El otro gran país en el que quiere introducirse es Argentina. Una vez implantados allí, el grupo intentará desarrollarse por el entorno: Uruguay, Chile y Venezuela, que son mercados en los que no hay tiendas a pie de calle, sino que todo el comercio se desarrolla en centros comerciales. Esta aventura latinoamericana tendrá que traer obligatoriamente cambios para INDITEX. Hasta ahora, el grupo mantenía un stock cero, característica distintiva en INDITEX. Sin embargo, deberá empezar a mantener stock debido al cambio de estación entre Latinoamérica y Europa y la consiguiente imposibilidad de tener globalmente las mismas colecciones en las zonas con distinta estación de año. Esto implica un problema de Gestión, ya que vacía sus almacenes dos días a la semana (miércoles y sábado) para hacer frente a los pedidos, y es por ello que están estudiando abrir un almacén en Brasil. Pero no sólo estan pensando en esta posibilidad, ya que se planteas incluso, que cuando dispongan de una red importante, 13

se debería instalar una fábrica en Brasil para distribuir en toda Latinoamérica. El grupo esta presente en 33 países, y trabaja con el objetivo de que en el 2002 el 30% de las ventas procedan de España, un 30% el resto de Europa, un 15% de América Latina, 12% de las franquicias de Oriente Medio, y un 13% entre EEUU, Japón y Canadá, donde se ha adjudicado los alquileres de los locales abandonados por la empresa ingles Marks&Spencer. En los últimos años tiene un ritmo de crecimientos anual del 25%, y hoy el crecimiento del grupo debe venir del negocio internacional que aporta el 52% de las ventas y que ofrece grandes posibilidades de crecimiento. Sin embargo, uno de los frenos que puede encontrar su expansión internacional es encontrar buenos y grandes locales, los cuales son indispensables, como antes bien se ha explicado, para una empresa como INDITEX. En el primer trimestre de este año sólo ha abierto 24 de las 37 tiendas que tenía pensado abrir, debido en gran parte a estas dificultades. INDITEX opera en un mercado maduro en el que, sin embargo, hay espacio para crecer. El mayor margen de crecimiento es para las tiendas de más reciente creación como son Bershka y Stradivarius. Entre las previsiones de este año, se encuentra la apertura de entre 150 y 200 tiendas, de las que el 30% serán en España y una cuarta parte del total será Zara. Esta cadean, representa el 78,2% de las ventas del grupo, y un 86,3% de EBIT. Sin embargo Zara irá disminuyendo su participación dentro del grupo paulatinamente (a razón de dos o tres punto por año) por varias razones: • Se va a crear un nuevo concepto de producto−marca de lencería Oysho. • Las otras cadenas del grupo ganarán parte de esos dos o tres puntos por su propio crecimiento. Sin embargo, INDITEX asegura que Zara es su buque insignia y lo seguirá siendo durante mucho tiempo, y supondrá siempre más del 50% de las ventas y del beneficio. INDITEX ha desarrollado una estrategia de crecimiento que se basa en cinco puntos: • Profundización de la actividad en las que está presente. • Apertura selectiva de nuevos mercados. • Internacionalización progresiva de todos los formatos. • Crecimiento orgánico del grupo. • Lanzamiento de una cadena de lencería (Oysho). Zara también ha alcanzado un acuerdo con Antonio Puig para lanzar una línea de perfumes. Por otro lado, Bershka, una de las cadenas con más potencial junto a Stradivarius, se lanzará al exterior cuando consolide el mercado nacional. La particularidad de estas dos cadenas es que no sólo pretenden ser una tienda, sino que lo que intentas es que sea un espacio donde se mezcle moda, música, lectura....etc. en este sector con Bershka y Stradivarius, tiene como competidor a Mango, el cuál se dirige al mismo público con éxito. Otra fórmula novedosa que va a lanza Zara es su presencia en un factory outlet de Getafe, donde eliminará resto de series con un descuento mínimo del 60%. Los nuevos retos que afronta INDITEX son: • Abrir 140−150 tiendas al año en todo el mundo durante tres años. • Crecer un 25% anual (ventas y beneficios). • Dar empleo a 20.000 personas. 14

• La salida a bolsa (facilitar la sucesión y gestión futura): Finalmente decir que su estrategia pasa por mantener su filosofía: Adaptar sus prendas a lo que demanda el cliente, que es quién realmente hace la moda. ESTRATEGIAS. Es uno de los fenómenos empresariales de los últimos años. Una combinación de logística y producto de éxito que ha desbordado a un sector en el que muy difícil mantener en la cúspide. La clase de su éxito: moda a la última con precios muy asequibles. Y unas de las particularidades más destacables es su flexibilidad. Se agrupa verticalmente el diseño, la producción, la logística y la venta, le permite adaptarse a la demanda. La rapidez con la que diseñan, producen y sirven la mercancía a las tiendas le permitió ganarse un mercado muy amplio: el de perfil bajo medio. Si la tendencia cambia, si los colores o parte del modelo no convence, son capaces de reformar la prenda y volver a servirla al publico en la tienda en 15 días. La habilidad para rotar sus existencias al hilo de lo que pide el cliente es secreto de su negocio y la clave que imprime su crecimiento. La estrategia de la compañía pasa por mantener su actual filosofía: adaptar sus prendas a lo que demanda el cliente, que es quien, dicen, realmente hace la moda. ORIENTACIÓN AL CONSUMIDOR: • El grupo Inditex trata de analizar las necesidades que tiene el consumidor. Tiene grupos de personas encargadas de este trabajo y los propios dependientes en las tiendas están atentos a lo que opina la gente. • Sus productos tienen un valor añadido: Buena calidad−precio asequible. Buscando la fidelidad. Armani a precios razonables • A parte de satisfacer las necesidades de los clientes también trata de detectar los cambios que se puedan dar. Visitas a campos universitarios y discotecas para observar a los jóvenes ORIENTACIÓN A LA COMPETENCIA: • Para la fijación de sus precios Inditex se fija en los precios de su competencia. • Se anticipa a la competencia. Puede enviar nuevos diseños a las tiendas dos veces por semana frente al promedio de seis semanas que necesitan sus competidores. • En un sector como el textil en sentido amplio y concretamente y en lo que se refiere a una moda joven y moderna como la que intenta satisfacer Zara, el conocimiento de la estrategia de la competencia, con sus productos, servicio y en general todo lo que haga, está a la orden del día. COORDINACIÓN INTERFUNCIONAL: En el caso de las tiendas del grupo Inditex, todos los departamentos están comunicados entre sí y a su vez 15

están ligados al consumidor. Todos aportan algo al producto. Esto posibilita una respuesta rápida a las fluctuaciones de la demanda. Viendo esto podemos decir que está orientado al mercado, pero si desea una mayor orientación, en nuestra opinión, debería lograr una sensible adaptación a los mercados en los que actúa, manteniendo el actual sistema productivo y de distribución pero teniendo en cuenta las características diferenciadoras más importantes de los mercados en los que actúa en el ámbito internacional. POLÍTICA DE PRODUCTO Inditex ofrece un producto distinto del que se ofrece en las pasarelas, es él el que dicta la moda. Lanza una moda que llega a la gente de la calle que es su público objetivo. A su vez realiza un diferenciación por estilos, edad, precios, formatos.... Una de las ventajas de la cadena es lo referente a la cantidad de colecciones, ya que mientras la competencia sólo es capaz de diseñar cuatro, INDITEX es capaz de realizar cien colecciones. También es mejor en la rotación de existencias, mayor que la de cualquiera de sus rivales, lo cual incentiva la compra impulsiva (lo que compres ahora seguramente no lo encuentres la próxima vez), e incrementa el número de visitas a las tiendas, las cuales están surtidas en cada momento con nuevos productos. Debido a todo esto, destaca como dato que los compradores de Zara van una media de 17 veces al año a sus tiendas, frente a una media de 3,5 en el sector. Realizan la misma oferta de productos para todas sus tiendas en cualquier lugar del mundo, por tanto no adapta su oferta a cada mercado en el país que está presente. Esto le ha hecho perder clientes en sitios como Inglaterra, porque los británicos consideraban sus tallas demasiado pequeñas. Esto nos plantea dudas sobre si Zara o Inditex mantiene una política de marketing relacional al 100% ya que no se adecua a las necesidades de los clientes en cada país o en cada cultura, sino que va con una oferta global a todos los mercados en los que actúa. Una multinacional como Inditex debería tener en cuenta las circunstancias de cada mercado al que se dirige, ya que aunque vaya con un producto estandar debería de adaptar algunos pequeños detalles a las circunstancias propias de cada lugar. También hay que comentar que tiene una estrategia relacional al realizar un Marketing directo intentando lograr la lealtad de los clientes para conseguir unas ventas continuadas a lo largo del tiempo. Además de esto podríamos añadir que Zara intenta atraer y fidelizar a los clientes, además de con sus precios y calidad con un trato personalizado, aunque muchas veces por la cantidad de personas que hay en las tiendas no consiguen realizar su objetivo. El producto genérico es el producto que satisface el beneficio básico. Es algo físico. En el caso de Zara sería la ropa, es decir, las telas, hilos, costuras, etiquetas, botones, cremalleras etc. Respecto al producto esperado, decir que son las características no discriminantes de los productos. Que las prendas abriguen en invierno, que no den calor en verano, que no se rompan, que duren, que sean cómodas y agradables. Además también sería beneficio esperado una atención personalizada al cliente, la posibilidad de probarte la ropa y curiosear, que te den una bolsa a comprar un producto, la posibilidad de pagar con tarjeta etc. El beneficio aumentado se consigue con características discriminantes del producto que superan las expectativas del cliente. En este caso, serían por ejemplo una calidad mayor que la esperada en los productos, 16

precios tan bajos para la calidad que tienen los productos, la diversidad de productos y que haya ropa distinta cada vez que se acude al establecimiento. El beneficio potencial son las características no vistas en el mercado y que los clientes no se esperan. Por ejemplo la posibilidad de realizar o comprar cosas no relacionadas con la moda como comprar revistas, refrescos, peluquería, posibilidad de escuchar CD`s en los propios establecimientos para hacer más amena la estancia. PRODUCCIÓN Inditex es capaz de diseñar las colecciones entre tres y cuatro semanas, mientras que la competencia lo hace en seis meses. Son capaces de producir en una semana frente a los seis meses que tardan los negocios tradicionales. De esta forma el producto es puesto en ventas a las cuatro o cinco semanas de haberse diseñado. Dos de sus competidores, como son H&M o GAP tardan nueve meses. Con este sistema como se ha comentado antes, se ha logrado aumentar la media de veces que un cliente visite una tienda que se es 17. Los diseñadores son 100% propios, esto es que todos pertenecen al grupo. Nuevamente se da una flexibilidad, en referencia a que la capacidad de producir es tan grande que permite ir creando pequeños lotes de productos para atender demandas puntuales o masivas y así, eliminar el temido riesgo de error en la moda. Aunque en un principio parece que es más barato producir en Asia, debido al coste de mano de obra, como hacen algunos competidores de Inditex, estos se decantan por situar la producción en España y Portugal. Esto se debe a que producir en Asia es sólo aparentemente más barato, ya que hay que encargar seis meses con antelación la producción y puede que para cuando llegue la moda haya cambiado respecto a la encargada, teniendo que rebajar el precio por que la colección no se vende por lo que se carga en stock, lo que supone grandes costes financieros, de almacenaje... Con lo cual hay un coste oculto de producir en Asia. Inditex trabaja con 400 talleres principalmente en España y también en Portugal lo que le da una gran flexibilidad ante cambios de gustos o modas. Es de señalar el hecho de que Inditex tiene una compañía propia para seleccionar los materiales, lo cual refuerza su capacidad de cambiar sobre la marcha. Por último, destacar que Inditex tiene empresas que desarrollan actividades de construcción y actividades inmobiliarias que son complementarias de las actividades principales. POLITICA DE DISTRIBUCIÓN La cadena INDITEX trabaja con el sistema JUST IN TIME. Esto es debido a que uno de sus objetivos es ofrecer al mercado productos de plena actualidad, lográndolo gracias a que la comunicación entre el centro logístico y los establecimientos es continua. Una de las particularidades del grupo es la flexibilidad que tiene, y esta se observa en como se distribuyen las colecciones: • Cada tres día llega a la tienda la nueva colección, y aunque una de las prendas tenga éxito, esa colección no se fabricará más de cinco semanas. • A la hora de proveer a sus tiendas de las colecciones, son los más rápido, ya que tardan en llegar un día a 17

los países europeos y 48 horas al resto. ZARA es más rápido que nadie en llegar al mercado, lo que le supone una gran ventaja respecto de sus competidores, lo cual es más importante en el cambiante mundo de la moda. La integración vertical de diseñar producción y distrubición le permite una mayor flexibilidad para adaptarse a la demanda. • En caso de que alguna colección falle, INDITEX es capaz de reaccionar en cuatro semana con una nueva propuesta. El excedente es liquidado en otra tienda ZARA, o en outlets centres con un descuento del 30% Para poder llevar a cabo de esta manera la distribución de sus líneas, es necesario disponer de una gran logística. Cómo es de suponer, la logística es una de las áreas más espectaculares de INDITEX, ya que es responsable de que cada una de las tiendas tengan en el momento oportuno el producto demandado. Las mercancías que son distribuidas a las tiendas de todo el mundo parten desde un centro de distribución principal situado en Arteixo. Estas mercancias son enviadas dos veces por semana. ZARA: Como Zara comercializa más de cien colecciones al año, que es número muy superior al que saca su competencia, además de la elevada rotación de sus inventarios, siempre le queda algo sin vender que se queda en stock. Su política con este stock es la de mandar a otra tienda en la que no haya estado presente o en la que haya tenido mucho éxito. El objetivo de Zara en épocas de rebajas es que no quede ningún producto sin vender. Con esta finalidad, la época de rebajas se divide en dos periodos. En el primero, se realiza un descuento que dependerá fundamentalmente del producto, el país y el stock disponible. En el segundo, se aplica a los productos descuentos sucesivos hasta que se logre vender los mismos. POLÍTICA DE PRECIOS Inditex tiene una estrategia de precios orientada al mercado. Posee una peculiaridad exclusiva, fija el precio de sus prendas en virtud del posicionamiento comercial que quiera tener cada cadena en el mercado. La mayoría de sus competidores en cambio, fijan el precio calculando un margen mínimo sobre el coste total. Inditex no fija el mismo precio de venta de sus productos en todos sus mercados, sino que realiza un análisis pormenorizado de los mercados. Analiza el precio que soportaría cada mercado, precios de los competidores y la respuesta de los clientes a los cambios de precio. Con toda esa información se fija el precio de las prendas. Si determinan que este precio les es rentable comienzan la producción, sino abandonan. Al tener integrado totalmente el proceso productivo desde el aprovisionamiento, hasta la comercialización, Inditex posee el total control sobre los costes, y por lo tanto también del precio que soportaran las prendas. Todo esto hace que Zara tenga unos precios muy competitivos, ofrece ropa de calidad, con diseño y a precios muy asequibles. POLÍTICA DE COMUNICACIÓN: Consecuencias, ventajas y beneficios Zara, su filosofía es la tienda como centro de información señor Castellano consejero delegado de INDITEX.

18

En las oficinas centrales de INDITEX , en las afueras de A Coruña, existe una gran mesa entorno a la cual una docena de personas hablando por teléfono (en francés, alemán, ingles, árabe, japonés y por supuesto español) con los gerentes de las tiendas de cuatro continentes, solicitando e interpretando información de los clientes están comprando y de lo que demandan. Otro grupo de trabajo viaja por todo el mundo visitando campos universitarios y discotecas para observar como visten los jóvenes y la gente modernas, para captar nuevas ideas que se convertirán en diseños. Esta información también se envía a las oficinas centrales de Zara, a menudo utilizando ordenadores portátiles con capacidad para transmitir imágenes. Además de lo anterior existe un equipo de escaparatistas que recorre el mundo y otro equipo de interioristas que trabaja en la tienda piloto de las instalaciones coruñesas, donde diseñan desde el mobiliario del establecimiento hasta el orden de prendas, las luces, la música, los probadores. Para Zara es vital seguir muy de cerca las modas ya que sólo fabrica con antelación una parte muy pequeña de sus colecciones. Mientras que para la mayoría de los establecimientos los cambios de modas significan problemas, para Zara son oportunidades, de hecho, procura estimular los cambios de moda continuos. Zara procura fabricar colecciones vivas diseñados, fabricados, distribuidos y vendidos casi con la misma rapidez con la que los clientes modifican sus gustos. Esta organizada de forma que en menos de dos semanas convierte diseños en productos colocados en las perchas de sus tiendas. El resultado de esta ventaja competitiva es que los clientes forman largas colas en las tiendas los días de recepción de mercancía nueva. La rapidez es importante, pero también es importante ser rápido para los clientes apropiados. Hay que investigar para saber no sólo lo que quieren los clientes sino la rentabilidad para la empresa de los diferentes tipos de clientes. Si estos no están dispuestos a pagar la velocidad, no se les debería suministrar. En definitiva la empresa deberá determinar también a los clientes a los que quiera servir. En relación a la publicidad comentar que no hace una publicidad de sus marcas. El dinero que Zara y las otras marcas del grupo se ahorran en publicidad lo invierten en sus tiendas. La localización es uno de los elementos fundamentales de la compañía, ya que al no hacer prácticamente publicidad su presentación ante el cliente es la propia tienda y la ubicación que tenga. Suele instalarse en las mejores zonas a pie de calle o en centros comerciales. El tamaño objetivo de las tiendas Zara es de 1200 m2 de venta. No existe posibilidad de comprar por catálogo o a través de la página web. Tienen una tarjeta de afinidad Affinity que solo opera en España y ofrece la posibilidad de pagar en plazos. Como conclusión comentar que el emplazamiento es clave en la estrategia comercial de Zara. Esta política de comunicación nos parece adecuada porque situándose en los mejores emplazamientos de las ciudades ha conseguido establecer una relación directa con los clientes logrando una gran notoriedad de marca. INDITEX EN INTERNET

19

Se esperaba mas de Internet que, hasta la actualidad, no ha cambiado espectacularmente los hábitos de compra. En España, una reciente encuesta del Centro de investigaciones sociológicas ( CIS) prueba que solo el 17% de los españoles acedemos regularmente a Internet. En los círculos estratégicos internacionales se especula con el efecto financiero que produciría en muchas empresas la no revaluación, incluso la depreciación, del valor de su propiedades comerciales, precisamente como consecuencia de los cambios de los hábitos de compra y por la irrupción, si acaba llegando, de Internet. Cualquier estimación de evolución futura del numero de usuarios y de la decisión de comprar o no en la red carece de fundamento consistente. El comercio al por menor existe porque los consumidores somos ignorantes, pequeños y sin movilidad. Cuando pensamos en comprar nuestra ropa de temporada el primer problema que se nos plantea es nuestro desconocimiento de las opciones disponibles. Tampoco conocemos dentro de estas opciones los productos que son buenos y los que no. Esta es la razón por la que visitamos la tienda minorista. Esta empresa busca y selecciona en nuestro nombre. Si hemos decidido ya la prenda que deseamos, se nos presenta el segundo problema: somos pequeños y no podemos dirigirnos directamente al fabricante. No podríamos negociar un buen precio y ni siquiera conseguiríamos comprar la única prenda que tenemos. El comerciante agrega la demanda de muchos consumidores potenciales y negocia en nombre del colectivo. Finalmente, nos seria imposible desplazarnos a Arteixo a comprar nuestras prendas, tenemos poca movilidad y los ideal es comprarla cerca de nuestra casa. El comercio al por menor existe porque resuelve estos tres problemas. El comercio electrónico promete resolvérnoslo de otra forma. No habría ignorancia porque tendríamos acceso a toda la oferta disponible en la red. No seriamos pequeños porque los portales minoristas podrían agrupar nuestra demanda. Nuestra inmovilidad se resolvería mediante una logística moderna y personalizada. Zara no puede destacar la aparición de uno o varios proveedores que planteen una alternativa competitiva. Sin embargo, seguramente es la propia Zara la mejor preparada para dar este salto porque ya tiene una buena parte de la logística necesaria. Es mas, con la misma experiencia y tecnología. ANEXO: LA BOLSA El grupo Inditex a salid a bolsa, siendo la mayor colocación del año (2400 millones de euros, cerca de 400.000 millones). La OPV del grupo que preside Amancio Ortega es de 141,3 millones de acciones, el 26,09% del capital social de la compañía. En el tramo minorista, se superó en 5,8 veces la oferta de acciones destinada a este tramo y como consecuencia de ello los particulares han recibido un mínimo de 80 acciones. Inditex comunicó a la CNMV que las peticiones formuladas ascendieron a 5,3 billones de pesetas, 15,9 veces el volumen ofertado inicialmente. Los pequeños ahorradores pudieron formular entre el 7 y el 14 de mayo sus mandatos de compra, que oscilaron entre las 200.000 pesetas (1.202 euros) y los diez millones de pestas. En un principio Inditex estableció una banda de precios, entre 13,5 y 14,9 euros, lo cual implica valorar a la compañía alrededor de 1,5 billones de pesetas. Aunque según los analistas la compañía gallega puede llegar a valer en bolsa dos billones de pesetas, lo que supondría un potencial medio de revalorización del 33% respecto a la valoración con la que la compañía saldrá a cotizar. Inditex entregará gratuitamente acciones a 23000 empleados en 20 países de Europa, América y Asia. Esto representará un 0,74% del capital social.El criterio de reparto será el de número de años de permanencia en el grupo, entregando50 acciones por cada año completo o fracción de año con un máximo de 1000 acciones.

20

La fecha de referencia para el cómputo de la antigüedad será del 31 de diciembre del 2000.La entrega se realizará cuatro meses después de la salida a bolsa y convertirá a los trabajadores del Grupo en accionistas del mismo. El día 21 se conoció el precio definitivo que fue de 14,7 euros, lo que supondría valorar a la compañía en 1,52 billones de pesetas. La adjudicación de los títulos se realizó el martes 22 y comenzaron a cotizar en el mercado continuo el miércoles 23 de Mayo. Tanto la compañía como las entidades coordinadoras globales de la operación −BBVA, Morgan Stanley Dean Witter, SCH Investment y Shroder Salomon Smith Barney− confiaban en el éxito de la OPV, como finalmente sucedió ya que la compañía se revalorizó el día de su estreno en bolsa un 22,45% llegando a valer cada acción 18 euros (2.995 pesetas), valorando así la compañía en 1,86 billones de pesetas. El grupo textil Inditex, permanecerá blindado ante posibles ofertas públicas de adquisición (OPAs hostiles) ya que el 61,22 % del capital permanecerá en manos del actual presidente, Amancio Ortega Gaona. Ese 61,22% lo tendrá repartido en un 1,93 % de forma directa y el 59,29 % restante de forma indirecta a través de su empresa Gartler, con lo que mantendrá intacta su capacidad para vetar fusiones u otras operaciones societarias de relevancia. BIBLIOGRAFÍA • ACTUALIDAD ECONÓMICA: 29 Marzo− 4 Abril 1999. Pág 154; 5−11 Julio 1999. Pág 50−52 19− 25 Julio 1999. Pag 38−40 8−14 Noviembre 1999. Pag 28−35 2− 8 Abril 2001.Pág 26−28. 21−27 Mayo 2001. Pág 20−28 • EMPRENDEDORES: Mayo 2001 Nº 44 • CINCO DÍAS: 30 Abril 2001. Pág 3. 2 Mayo2001. Suplemento 5 Mayo 2001.Pág 7 y suplemento • LA GACETA DEL MARTES

21

8 Mayo 2001−05−28 • INTERNET Diversos buscadores: • www.yahoo.es • www.altavista.es • www.alltheweb.com • www.google.com Página web de Inditex: www.inditex.com www.bolsamaria.com www.elmundo.es 1

22