Estrategia competitiva de las principales empresas exportadoras mexicanas Hilda T. Ramírez Alcántara Margarita Pérez Barroso

En este artículo se hace un análisis comparativo de las principales empresas exportadoras mexicanas para examinar sus tendencias recientes e identificar los sectores de crecimiento exportador dinámico y no dinámico y los nuevos sectores exportadores, para seleccionar las principales empresas exportadoras mexicanas y analizar su estructura y comportamiento que determine su estrategia competitiva. Se pretende identificar los sectores por gran división, división y rama (según el sistema de cuentas nacionales), así como el tipo de empresa que predomina en el análisis: estatales (E), iniciativa privada (IP), gran conglomerado (Gc), empresa multinacional o con capital extranjero mayoritario (M). La configuración del ámbito territorial de la empresa tiene una influencia crítica en su capacidad para obtener una ventaja competitiva sostenible, porque afecta muy directamente a la posición de los costos y de diferenciación de la empresa. Hay condiciones territoriales incompatibles con determinadas configuraciones de empresa o de producto y que no hay

fórmulas que indiquen el diseño estratégico óptimo, sino que la creatividad del directivo, apoyada en un análisis absolutamente de objetivos, puede y debe encontrar soluciones originales, no puede obtenerse una ventaja competitiva a base de imitar a los competidores. Pero esta creatividad debe de ir acompañada por una decidida pérdida al miedo a competir fuera de las propias fronteras. Se observa cómo la tendencia a la intemacionalización de los mercados es cada vez mayor; ignorar esta tendencia y adoptar tácticas meramente defensivas, no puede conducir a ninguna empresa a una situación sólida a largo plazo.

1. MARCO TEÓRICO

Para triunfar, una empresa debe tener una ventaja competitiva sostenible. Sin ella no podrá obtener beneficios reales a largo plazo. Y no es fácil obtener esa ventaja competitiva precisamente porque los competidores (reales o potenciales) tienen como misión impedirlo, todo su esfuerzo va, de hecho, encaminado a apropiarse de los beneficios extraordinarios que está obteniendo la empresa. La dificultad aumentada porque esa ventaja competitiva sostenible debe ser obtenida por medio de una organización. Es preciso, por tanto, desglosar la meta estratégica en una infinidad de submetas, que alinean a la organización en la búsqueda de la ventaja competitiva, y es preciso asegurar que toda la organización se mueve en la dirección adecuada. Por tanto, la determinación de la estrategia no es un juego puramente intelectual, es la condición necesaria, pero no suficiente, para que las empresas tengan una ventaja competitiva sólida.

Generalmente el sector en el que compite la empresa tiene una determinada estructura; la empresa tiene que diseñar una estrategia que le permita aprovecharse de esa estructura; la empresa tiene que estructurarse a sí misma de modo que realmente pueda llevar a cabo esa estrategia. Así, el éxito de la empresa depende de dos interrelaciones: la primera entre la estructura del sector y la estrategia de la empresa; y la segunda entre la estrategia de la empresa y su estructura interna, entendiéndose aquí por estructura todas sus característicaspropias: habilidades, sistemas, cultura, motivación, etc. Si falla una de esas dos interrelaciones la empresa fracasa. La estrategia competitiva, es el elemento que articula la estructura de la empresa con la del sector, con su entorno competitivo. Si falla una de las dos interrelaciones la empresa fracasa. Por eso, no tiene sentido hablar de una estrategia bien formulada y mal puesta en marcha, o al revés. Una buena estrategia es aquélla que logra las dos interrelaciones a la vez. La determinación de la estrategia no puede ser nunca, genérica o mecánica. Una estrategia útil tendrá siempre que ser original, creativa y adaptada a la realidad única de cada sector y de cada empresa, tomados combinadamente, pues mediante la estrategia se tienen que articular dos interrelaciones. "La estrategia competitiva no sólo responde al ambiente sino también trata de conformar el ambiente a favor de una empresa".'

'

Michael E. Porter. Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia,p. 23.

2. Análisis de los factores que determinan las posibilidades de rentabilidad de un negocio En este punto analizamos las perspectivas de beneficio que tiene un determinado negocio y cuáles son los factores estructurales que hacen que unos sectores sean más atractivos que otros. El análisis es global, es decir, nos referimos a la totalidad del sector, puesto que los factores estructurales son idénticos para todos los competidores. Las características estructurales posibilitan, pero no aseguran, obtener beneficios. Las posibilidades estructurales de hacer negocio pueden estar ahí, pero puede suceder que la empresa no las vea, o viéndolas no sepa sacarles partido. Los mercados de competencia perfecta (negocios-sectores) tienen las siguientes características. - El producto está estandarizado, de modo que a los compradores les da exactamente lo mismo comprar a un fabricante que a otro. - En principio, cualquiera que quiera entrar a competir en el negocio puede hacerlo: no hay patentes, ni es necesario una gran inversión de capital, ni hay legislación que lo impida. La tecnología de fabricación es conocida y todos los fabricantes obtienen esos costos similares. - Como el producto está muy estandarizado, los compradores deciden a quién comprar en función exclusivamente del precio: compran a aquel fabricante que oferta un precio mejor. La información sobre los precios de venta es "perfecta", todos los compradores (y los propios fabricantes) conocen todos los precios, sin esfuerzo. Evidentemente, no hay ningún negocio que cumpla al pie de la letra estas condiciones: por ello éste es sólo un planteamiento teórico.

2.1. Barreras de entrada Hay muchas barreras de entrada (cuadro l), pero lo fundamental es entender bien el concepto. Un negocio sólo será rentable si la entrada de nuevos competidores no puede producirse con facilidad. Estas dificultades derivan de los dos tipos de imperfecciones que se pueden dar en un mercado: la diferenciación del tipo que sea y la diferenciación de costos entre los distintos competidores. Si no se dan estas imperfecciones nuevos competidores se encargarán de rebajar los beneficios hasta un nivel mínimo.

Cuadro 1. Principales barreras de entrada Barreras derivadas de la dgerenciación

Barreras derivadas de las diferencias en costes

Imagen de marca Prestigio Patentes Actuación del gobierno

Economías de escala Costos compartidos Acceso privilegiado a materias primas Procesos productivos especiales

Las imperfecciones del mercado pueden originar verdaderas barreras de entrada que imposibilitan o dificultan el que nuevos competidores entren a participar de los beneficios del sector. 2.1.1. Barreras derivadas de la diferenciación

-Imagen y prestigio de marca. La diferenciación del producto se transforma en una barrera de entrada cuando por

cualquier mecanismo la rentabilidad esperada por un aspirante a ingresar en el negocio es inferior a la que están obteniendo los competidores ya presentes en él, como ejemplo tenemos los refrescos de cola. Entre una Coca Cola y una marca totalmente desconocida, a igualdad de precios, casi siempre prefieren la Coca Cola. Cuanto más grande sea la diferenciación mayor será la rentabilidad que se puede obtener, es decir, la rentabilidad esperada está en función directa de la barrera de entrada. Si estamos en un mercado en el cual los competidores han conseguido una fuerte imagen, será muy dificil para alguien de fuera el poder ingresar. Este es el caso de muchos productos cuya calidad se presume.importante, pero donde el comprador no puede fácilmente comprobar su calidad antes de la compra. En situaciones así, no hay más remedio que fiarse del prestigio. Ocurre csto cn muchos productos alimenticios o en los sectores de servicios profesionales (ejemplo empresas de auditoría). -Patentes. La diferenciación del producto puede incluso estar protegida por la ley, en forma de patentes. Como ejemplo tenemos a la empresa Xerox, que cuando inventó el sistema de fotocopiado en papel normal y obtuvo la patente, impidió que nadie fabrique un producto semejante, y se aseguró un monopolio sobre un mercado. La rentabilidad de Xerox durante los años que duró la patente fue enorme. -Actuación del gobierno. La actuación del gobierno puede crear monopolios o limitar de muchos modos la entrada de competidores a un negocio determinado. Aunque actualmente con el Tratado de Libre Comercio la tendencia es hacia la liberalización. La actuación del gobierno es un factor que

debe ser tomado en cuenta en aquellos sectores en los cuales su presencia es importante.

2.1.2. Barreras de entrada derivadas de las diferencias en costes

-Economías de escala No es lo mismo entrar en un nuevo negocio poco a poco, que entrar con una enorme inversión y con una capacidad de producción igual a una parte muy importante del mercado total. El fenómeno según el cuál el coste unitario de producir algo disminuye al aumentar el volumen de producción se denomina economías de escala. Hay economías de escala cuando hay unos costes fijos importantes (diseño, investigación y desarrollo, publicidad, etc.), que se distribuyen así entre más unidades. Pero también puede producirse porque hay distintos métodos productivos, útiles a diferentes volúmenes de producción,como ejemplo tenemos la fabricación de automóviles que se puede hacer tanto a mano como con una cadena de montaje. En este último caso, sin embargo, nos encontramos con que para poder amortizar la cadena de montaje hay que producir determinada cantidad de automóviles al año. Hablamos, por tanto, de economías de escala: si se fabrican muchos (usando la cadena de montaje), cada uno sale más barato que si se fabrican unos pocos a mano. Además de la tecnología de fabricación, el proceso de compras puede dar origen a economías de escala: si una empresa que compra en gran volumen obtiene grandes descuentos, de modo que sus costes finales son muy inferiores a

los de una empresa pequeña, estamos en un fenómeno de economíasde escala de compras. También pueden producirse economías de escala en las ventas (si un gran volumen abarata de algún modo esos costos), y en general, en cualquier aspecto de la empresa. Cabe aclarar que no todos los productos dan origen a economías de escala. A la empresa que quiere entrar a un sector en el cual las economías de escala son importantes se le plantea una disyuntiva: o empieza poco a poco, con un costo muy superior a de los competidores ya arraigados; o monta una fábrica suficientemente grande como para obtener unos costes comparables a los de los demás competidores, esto es, para obtener todas las economías de escala. En el primer caso, la empresa tiene unos costes poco competitivos que le harán incurrir en considerables pérdidas. En el segundo, el riesgo de la empresa es muy grande debido a los volúmenes de inversión. El tamaño mínimo eficiente no depende de la voluntad de los directivos, ya que es de carácter estructural, esto es, depende fundamentalmente de la tecnología de producción empleada para el producto. Hay un punto a partir del cual ya no bajan los costes. Este es el tamaño mínimo eficiente que debe tener una empresa que quiera competir en ese sector. Ejemplo en el ensamble de autos es, de aproximadamente unos trescientos mil al año. No se puede competir en un mercado por debajo del tamaño mínimo eficiente, a no ser que se tenga alguna otra característica especial (diferenciaciación, etc.). El número de competidores viables a largo plazo se puede calcular dividiendo el tamaño total del mercado por el tamaño mínimo eficiente que debe tener el competidor. En general, cuando nos encontramos en un sector con muy pocos competidores, debido a

las economías de escala presentes en el negocio, será muy difícil entrar a competir allí. -Acceso privilegiado a materias primas y costos compartidos Una empresa puede, por ejemplo, asegurarse un suministro de una materia clave a un precio por debajo de la competencia; o puede tener unos costos muy bajos derivados del hecho que puede compartir esos costos con otros productos. En el segundo caso, tenemos como ejemplo a la Nestlé, porque si una empresa quiere competir en los yogures, se encuentra con que dos de los costos más importantes como son desahollo de una marca y distribución, Nestlé los tiene compartidos entre muchas líneas, porque lo mismo cuesta repartir un producto que cinco. -Procesos productivos especiales Ocurre también que una o varias empresas tengan procesos productivos propios, con tecnologías patentadas o muy difíciles de imitar, que hacen que obtengan unos costos inalcanzable~para nuevos competidores. En muchos casos, la propia experiencia de los competidores ya arraigados actúa como un mecanismo de reducción de costes fi-ente a alguien nuevo en el negocio.

2.2. Rivalidud entre competidores

Los principales factores que determinan el grado de rivalidad existente en un sector se deben a características estructurales del propio sector (cuadro 2).

Cuadro 2. Principales factores que influyen en la rivalidad Factores derivados de la diferenciación

Factores derivados de la adecuación oferta/demanda

Diferenciación del rpoducto Costes de cambio

Crecimiento del sector Costes fijos Barreras de salida

-Diferenciación del producto La existencia de ciertas barreras de entrada es una condición necesaria para la obtención de beneficios a largo plazo. Pero no es una condición suficiente, porque los competidores que ya están presentes en el sector se ven envueltos constantemente en guerras de precios, luchas publicitarias, etc.,que disminuyen en buena medida su rentabilidad. Hay sectores donde la competencia es moderada mientras que en otros es muy fuerte al grado de hacer desaparecer a la(s) otra(s) empresa(s). Hay una serie de factores estructurales, derivados de la naturaleza del producto o servicio, que determinan el grado de rivalidad. Aunque en la medida que los distintos competidores están diferenciados en la mente del cliente la rivalidad es menor, puesto que no son realmente competidores directos, porque cada uno tiene su segmento al cuál dirigirse. Por tanto, aquellos productos que son diferenciables, esto es, no intrínsicamente estándar, ofrecen en principio una mejor expectativa de rentabilidad.

-Costes de cambio Un factor que disminuye la rivalidad es el de costes de cambio que se dan en bastantes sectores. Hay empresas que ofrecen facilidades o adaptaciones especiales a sus clientes, de modo que pasan a ser casi una parte de su propio negocio. En estas condiciones no se da la competencia directa entre empresas del sector porque cada uno tiene su pequeño mercado, dándose la competencia solamente por captar nuevos clientes. -Crecimiento del sector Si las ventas generales de un sector crecen a gran velocidad, los competidores presentes en él pueden también crecer a gran velocidad, pero si las ventas globales disminuyen en el sector se tienen que quitar clientes entre ellos. El crecimiento del sector, por tanto, determina en gran medida el grado de rivalidad, especialmente aquellos casos en que no hay otras imperfecciones como son las barreras de entrada o diferenciación del producto que ayuden a proteger las ventas de cada empresa. -Costes fijos Pero no sólo influye el crecimiento de la demanda, sino la facilidad con que el sector puede adecuar la oferta a esa demanda. Pensemos en un sector en el cual la demanda es muy cambiante, y los costes de las empresas del sector son, fundamentalmente fijos.¿Qué ocurre cuando baja la demanda? Que las empresas se ven forzadas a bajar los precios

considerablemente, con tal de cubrir en la medida posible esos costes fijos, por ejemplo en la industria hotelera. -Barreras de salida Hay sectores en que algunos competidores están dispuestos a perder dinero, sin abandonarlo. Esto puede ser porque tengan activos muy especializados, que no sirven para otra cosa o porque el Estado subvenciona una empresa deficitaria por razones políticas, o puede ocurrir también que una gran empresa o el Estado hayan decidido que un sector es estratégico, o sea, que considera suficientemente importante participar en él como para estar dispuesto a perder. Competir en mercados de estas características es muy arriesgado, pues es prácticamente imposible ganar dinero, ya que los competidores con altas barreras de salida estarán dispuestos a llevarse a los clientes, aunque sea perdiendo dinero.

En conclusión lo que determina el potencial de beneficio de un negocio no es el crecimiento de la demanda, sino las características estructurales que hacen que la demanda y la oferta se ajusten con mayor o menor facilidad. Un sector con gran demanda suele tener una rivalidad más atenuada, pero, si no hay barreras de entrada el propio crecimiento sumado a la moderada rivalidad atraerá de seguro a nuevos competidores que rebajarán sensiblemente la rentabilidad del negocio. Del mismo modo, un sector con demanda decreciente no es necesariamente ruinoso, si las barreras de salida son bajas, de modo que sólo quedan los competidores más eficientes.

2.3. Posición relativa dentro de la cadena productiva

Los clientes y los proveedores siempre intentarán extraer precios muy favorables para ellos, y así la rentabilidad de una empresa puede disminuir. La posición de la empresa deriva de las características del sector. La fuerza relativa frente a los clientes está en función del grado de diferenciacióno de ventajas de costes que se pueden obtener en el sector. Cuanto más cerca esté de un mercado de competencia perfecta, más fuerza tendrán los clientes, independientemente de su tamaño relativo respecto al vendedor. El temido fenómeno de la "sensibilidad al precio" de los clientes (segun el cual sólo compran si el precio es muy favorable), se da según la mayor o menor perfección del mercado en el que se mueve la empresa. Los clientes son muy sensibles al precio si éste representa una parte muy importante de sus ingresos, pero sólo puede ejercer una presión real si el producto en cuestión no está diferenciado, hay muchos competidores, no hay costos de cambio, etcétera. 2.4. Evolución del sector

Las características fundamentales que hacen un negocio más o menos atractivo son, como venimos repitiendo, estructurales y dependen en buena medida de la propia naturaleza del producto o servicio. Ello hace que sean duraderas; no tendría mucho sentido considerar estructural algo que está cambiando constantemente. Las variables estructurales claves de un sector, las posibilidades que ofrece de diferenciación o ventajas de costes pueden cambiar a lo largo de los años, en ocasiones de modo espectacular.

El factor de cambio más importante es el progreso tecnológico. Cuando Henry Ford inventa la cadena de montaje, las posibilidades de reducir costos en el negocio del automóvil se incrementaron extraordinariamente, y se produjo una auténtica conmoción entre las empresas del sector, de varias docenas de empresas, se pasa a tres en Estados Unidos. El otro factor de cambio es la política del Estado o actuación del Gobierno, que puede modificar radicalmente las reglas juego. Ejemplo, el Tratado de Libre Comercio. En ocasiones las empresas pueden en ocasiones modificar la estructura del sector mediante su actuación, ejemplo Xerox pusó una barrera muy importante en el servicio hasta los años setentas ya que alquilaba las fotocopiadoras en lugar de vender1as;el contrato de servicio iba unido al alquiler. En estas circunstancias, un potencial competidor se encuentra con que, aunque caduquen las patentes, hay serias barreras de entrada, pues tiene que montar, casi simultáneamente, una red de distribución y servicio por todo el mundo. Ante esta situación la estrategia de Canon fue diseñar una fotocopiadora que no necesita servicio técnico, pues funciona mediante cartuchos que se tiran cada pocos miles de copias. El éxito de esta estrategia no se hizo esperar, logrando Canon y alguna otra firma japonesa que ha seguido una estrategia similar, copar el mercado de las fotocopiadoras pequeñas. Las acciones estratégicas de una empresa cambiaron la estructura del sector, bajando las barreras de entrada.

3. Ventaja competitiva Lo que una empresa necesita para asegurar sus beneficios a largo plazo es una ventaja competitiva sobre sus competidores.

Una ventaja competitiva es cualquier característica de la empresa que la aísla de la competencia directa dentro de su sector. Ejemplos: Coca Cola en su marca, Toyota en sus bajísimos costos, etcétera. Toda empresa que obtiene beneficios de un modo sostenido tiene "algo" que sus competidores no pueden igualar, aunque en muchos casos lo imiten; no sólo tiene una ventaja competitiva, sino que ésta es sostenible a mediano y largo plazo. Primero analizaremos las posibilidades de diferenciación, como fuente de la ventaja competitiva, y después las ventajas derivadas de la explotación de posibles diferencias en costos. La ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores, que exceda el costo de esa empresa por crearlo. El valor es lo que los compradores están dispuestos a pagar, y el valor superior sale de ofrecer precios más bajos que los competidores por beneficios equivalentes o por proporcionar beneficios únicos que justifiquen un precio mayor. Hay dos tipos básicos de ventaja competitiva: liderazgo de costo y diferenciacih2

3.1. Diferenciación

La diferenciación se da cuando la diferencia en precios es en productos comparables. iEn qué casos están los clientes dispuestos a pagar más por la marca? Cuando una marca determinada les proporciona un valor superior al proporcionado por la competencia. Esto se produce cuando el comprador necesita calidad, porque el rendimiento del artículo es importante para él, y Michael E. Porter. Ventaja competitiva. p. 20.

la complejidad o novedad del producto es tal que la calidad no se puede dar por asegurada. En la medida en que las tecnologías de los distintos fabricantes son más parejas, las bases de la diferenciación disminuyen. La estrategia de diferenciación es más viable en aquellos segmentos de la gama donde sí caben diferencias tecnológicas reales. La diferenciación cuando el comprador no puede apreciar directamente la calidad del producto. En estos casos, el comprador se guía por el prestigio, esto es, por la historia de la calidad de la marca. En ese momento, se establecen las bases de la diferenciación. Pero no sólo la calidad en el producto puede actuar como factor diferenciador, también la imagen de la marca. Ejemplo en productos de moda, el comprador está dispuesto a pagar por llevar una marca determinada, puesto que la marca es parte intrínseca del producto que compra. La diferenciación también proviene de la capacidad de una empresa de ofrecer un producto de características únicas, por ejemplo las patentes. La diferenciación no cs sólo posible en sectores industriales, sino también en el sector servicios. En estos casos, el producto único que se ofrece está imbuido en el personal de la empresa, en sus sistemas de funcionamiento, en su estilo de dirección, etcétera. En general, cuanto más importante sea el producto o servicio para el comprador, más fácil será para las empresas del sector seguir una estrategia de diferenciación, pero también influye el hecho de que haya diversas soluciones tecnológicas a la fabricación del producto o a la prestación del servicio. Asimismo será favorable que los compradores no puedan apreciar directamente la calidad del producto, por lo que tendrán que fiarse del prestigio de la marca.

Cabe recordar que una ventaja competitiva tiene que ser sostenible, y por último resumimos los factores estructurales que posibilitan una estrategia de diferenciación. - Importancia de la calidad de los productos para los compradores. - Posibilidades de aplicar diferentes tecnologías. - Utilización del producto para diferenciarse. - Imposibilidad de apreciar la calidad directamente. - Posibilidades de mejorar un servicio mediante tecnología compleja.

3.2. Ventajas en costos Esta estrategia implica tener los costos más bajos del sector, esto es ser líder en costes. Una empresa que es líder en costos tiene unos costes inferiores a los de sus competidores, para un producto o servicio semejante, del mismo modo que una empresa estaba diferenciadasi obtenía precios superiores para un producto similar o equivalente al de la competencia. No es por tanto líder en costes aquella empresa que obtiene unos costes inferiores a los de la competencia a base de producir un producto de inferior calidad, el producto tiene que ser, al menos comparable. Si una empresa es capaz de obtener un claro liderazgo en costes, siempre se asegurará un buen margen de beneficios a medio y largo plazos, mientras no cambien drásticamente las condiciones del mercado. La estrategia de liderazgo en costes proporciona una posición extremadamente sólida a la empresa: el líder es, casi por definición inatacable. En el caso de que algún competidor quiera quitarle el mercado, el líder en costos no tiene más que rebajar un poco los precios. Como en el caso

de la diferenciación, una vez adquirida, la posición de liderazgo en costes puede ser sostenible, porque puede reinvertir parte de sus beneficios en incrementar aún más su ventaja competitiva. La posibilidad de obtener una ventaja competitiva en costes en un negocio determinado depende, fundamentalmente de la tecnología subyacente, donde las economías de escala son la primera fuente posible de abaratamiento de costes, base de una estrategia de liderazgo en costes. También la posibilidad de obtener materias primas a un coste inferior al de la competencia, o el establecimiento de lazos especiales con los clientes que aseguren a la empresa un coste final inferior al de la competencia. Es obvio que la posibilidad de obtener materias primas a precios ventajosos, o establecer nexos especiales con los clientes y proveedores esta presente, la estrategia de liderazgo en costes proporciona a la empresa una ventaja competitiva sólida. También el diseño, precedido de la investigación y desarrollo, la comercialización y distribución ayuda a la disminución de costes. 3.3. Servicio al cliente

Cuando una empresa, o todo un sector económico, desarrolla y vende un producto o servicio, está creando valor para sus clientes, si éstos no valorarán la oferta del sector, no comprarían. Por tanto, toda posibilidad de obtener beneficios empieza por la creación del valor para los clientes: sin esta creación no habrá negocio. El cliente prefiere que la mayor parte posible del valor creado le pase a él. No basta con crear valor para asegurarse de los beneficios, la estructura del sector debe ser tal que permita la

conservación de al menos parte de ese valor en el sector, sin permitir que los clientes o los proveedores se apropian en su totalidad de alguna materia prima crucial se lo apropien en su totalidad. Lo anterior es aplicable tanto al sector como a una empresa en particular. Una empresa crea valor para sus clientes por encima de sus competidorescuando ofrece un producto que el cliente valora de un modo especial, o cuando puede ofrecerlo a un coste inferior, es decir, cuando esta diferenciado o es líder en costes. La posición competitiva sólida depende, entonces, de la obtención de una ventaja competitiva sostenible. 3.4. Liderazgo del sector

Ser líder en un sector significa, normalmente, tener la mayor participación de nícrcado, esto es, vender más que ningún otro competidor, pero esto no siempre es cierto. Porque la esencia de los beneficios esta en la ventaja competitiva, la diferenciación o el liderazgo en costes sostenibles, no en el hecho de vender más que nadie. Conviene por tanto insistir que no es el liderazgo en el sector lo que proporciona unos beneficios extraordinarios, sino la posición de una ventaja competitiva defendible, ventaja que puede, en ocasiones, llevar a posiciones de liderazgo sectorial. 4. Conclusiones teóricas

En un sector de competencia perfecta es imposible, a mediano y largo plazo ganar dinero por encima de la rentabilidad mínima del capital. Si se producen beneficios superiores,la entrada de nuevos competidores dispuestos a participar en

ellos se encarga de rebajarlos hasta un punto de equilibrio en el que los competidores menos eficientes se ven forzados a abandonar el sector. En los sectores de competencia imperfecta es donde se pueden obtener beneficios. Los dos principales tipos de imperfecciones de un sector son la diferenciación de los productos o de los competidores y las posibilidades de obtener costes inferiores a los de la competencia. Y se obtienen beneficios gracias a: -

Bloquear la entrada de nuevos competidores (barreras de entrada). Disminuir la rivalidad entre los competidores del sector. Impedir que los clientes o los proveedores se puedan apropiar de los beneficios del sector.

Las imperfecciones son estructurales, dependiendo fundamentalmente de la tecnología de fabricación del producto, o del entorno legal en que se mueve el sector, y hacen que unos sectores sean más atractivos que otros. A pesar de que las características estructurales de un sector son idénticas para todos los participantes en el mismo, es evidente que los resultados de éstos son con frecuencia muy diferentes, ya que hay empresas rentables y otras que no lo son. No todas las empresas aprovechan del mismo modo las características estructurales del sector. Algunas son capaces de obtener una ventaja competitiva sostenible sobre sus competidores. Toda empresa que quiera mantener su ventaja competitiva tiene que estar constantemente en movimiento, esforzándose por incrementar su diferenciación o mejorar cada vez más sus costes.

u.BREVE HISTORIA SOBRE ALGUNAS MEDIDAS Y CONSECUENCIAS DE LA POL~TICAECONOMICA DE MÉXICO

A principios de los años setenta se formuló una estrategia de crecimiento "el modelo de desarrollo compartido" que se caracterizó por cambios en los objetivos del desarrollo del país y la modificación de sus prioridades. Los objetivos principales eran: a) aumento del empleo, b) mejor distribución del ingreso, c) reducción de la dependencia del exterior d) mejoramiento de la calidad de vida y e) mayor soberanía y aprovechamiento de los recursos naturales. Se dio prioridad a los energéticos e industrias básicas, por medio del desarrollo de importantes proyectos, por lo que existía la posibilidad de realizar exportaciones. En a la promoción de exportaciones se seguía la estrategia de considerar el tipo de cainbio y su estabilidad como uno de los objetivos de la política económica y no como un instrumento. Para lograr el incremento de la eficiencia en las actividades productivas, la SHCP simplificó la nomenclatura arancelaria y redujo el nivel de la protección nominal a un buen número de productos. En el gobierno de López Portillo se pensó que México podía reiniciar el crecimiento que tomó en los años sesenta apoyado por el descubrimiento y explotación de grandes yacimientos petrolíferos. El dinero del petróleo y la enorme oferta del financiamiento externo llevó al gobierno a lo que se llamó "la administración de la abundancia". El crecimiento de las exportaciones del petróleo y la imposibilidad de exportar manufacturas, hizo que el sector externo se petrolizará, además se redujo la protección del sector interno que gozaba el aparato productivo exponiendo peligrosamente la economía, ya que no estaba preparada para com-

petir con el exterior y lo más grave fue que la expansión provocó un exceso de la moneda y una moneda extranjera barata y abundante que provocó una fuerte salida de capitales. Consecuencia del rápido crecimiento que tuvo México de 1978 a 1981 se suscitó, el elevado endeudamiento externo y la crisis que estalló en 1982 con devaluación constante de la moneda; control de cambios, nacionalización de la banca y la imposibilidad de cumplir con el pago de la deuda externa. Al iniciar su gobierno Miguel de la Madrid, la nación se encontraba en la más profunda crisis de la historia, pues la inflación había llegado al 100%, la deuda externa se elevó a noventa mil millones de dólares y las reservas del Banco de México se agotaron, no se contaba con divisas para realizar las importaciones necesarias y pagar los compromisos financieros, además de la gran fuga de capitales para invertir en otros países. Para ello el gobierno anunció que pondría en práctica un programa ininediato de reordenacion económica (PIRE), cuyo objctivo era darle mayor prioridad al combate contra la inflación. Para lograr este propósito se reconocía la necesidad de reducir el gasto público e ir eliminando subsidios y transferencias, estableciendo su régimen de precios reales, aumentando los ingresos del gobierno en lo posible. Además, el PIRE tenía como objetivo secundario la reestructuración de la competitividad internacional de los bienes y servicios producidos en el país. Para ello el gobierno se propuso mantener una paridad realista de nuestra moneda y cambiar el modelo de desarrollo hacia adentro por otro de crecimiento hacia afuera. Este conjunto de medidas se denomino cambio estructural, ya que juntos buscaban reformar la estructura del aparato productivo y distributivo, de tal forma que reconvirtiendo las empresas se pudieran hacer competitivas internacionalmente

para lograr un crecimiento sostenido que permitiera obtener divisas necesarias para apoyar el desarrollo nacional. Una de las posibilidades con que cuenta el país para su crecimiento es que las importaciones sean financiadas con las divisas que obtiene la industria nacional por sus exportaciones. Pero para que esto suceda es necesario tener una industrialización eficiente y capaz de poder competir con el exterior, para ello el gobierno implantó el programa nacional de desarrollo (PND), Programa Nacional de Fomento Industrial y Comercio Exterior (Pronafice) y el Programa de Fomento Industrial a las Exportaciones (Profiex)? que son instrumentos fundamentales de planeación económica y cambio estructural del país. El Programa Nacional de Desarrollo asigna una importancia prioritaria a la modernización y reordenación del aparato productivo, una inserción eficiente del sector industrial dentro de las corrientes del comercio internacional y fortalecer la vinculación del país en la economía mundial. La estrategia del cambio estructural involucra todo un proceso, ya que necesariamente trata de orientar y reordenar, para establecer equilibrios fundamentales que han sido afectados por el rápido proceso de industrialización y urbanización. La orientación del cambio estructural se sintetiza a continuación: 1. Destacar los aspectos sociales y redistributivos del crecimiento avanzando en tres líneas de acción: - Ampliar la atención de las necesidades básicas. - Elevar la generación de empleos asociada al crecimiento del producto. 3 Aquí se plantea dar mayor rentabilidad a las ventas mexicanas en el exterior y crear conciencia exportadora en todos los sectores y tiene como objetivo: a) promover la diversificación de mercados y productos, b) estimular la fabricación de nuevas líneas de productos de exportación y c) alentar la sustitución de importaciones.

Promover en forma directa una mejor distribución personal del ingreso. 2. Reorientar y modernizar el aparato productivo y distributivo, para lograr un sector industrial integrado hacia adentro y competitivo hacia afuera. 3. Preservar, movilizar y proyectar el potencial de desarrollo nacional: - Acrecentar el potencial de recursos humanos. - Integrar la ciencia y tecnología en las areas de desarrollo. - Fortalecer la rectoria del estado, impulsar el sector social y estimular el sector privado. El impacto que ha tenido el cambio estr~ctural,~ dentro de las organizaciones es buscar la orientación dc la misma en aquellos sectores necesarios y/o prioritarios que puedan captar divisas. Se trata de dar a las organizaciones nacionales un mayor impulso para actualizar sus procesos productivos; ser industrias que produzcan sus propios insumos y que tengan una mayor orientación hacia mercados internacionales. Las organizaciones con esta medida se benefician porque: 1. Son apoyadas de acuerdo a los plancs de desarrullv (ejemplo con la disminución de fracción arancelaria). 2. Sus productos podrán ser promovidos a nivel nacional e internacional (Alta calidad, buen precio en el producto, ampliación de los mercados y competitividad). 3 . Mayor productividad. 4. Fortalecimiento de la industria. 5. Incremento de las utilidades. -

Entendiendo por cambio estructural la modificación innovadora que tiene en sus procesos productivos, ya que se buscan organizaciones con una mayor orientación hacia mercados internacionales.

111.- ANÁLISIS DE LAS EMPRESAS EXPORTADORAS MEXICANAS

El primer objetivo específico es examinar las tendencias recientes de las exportaciones mexicanas a fin de identificar los sectores de crecimiento exportador dinámico y no dinámico y los nuevos sectores exportadores. En la década de los ochenta existieron crisis económicas y cambios muy profundos, por lo que las administraciones en turno instrumentaron un conjunto de medidas de política económica que incorporaran a México a ese proceso de cambio. Se plantearon grandes programas como el Programa Inmediato de Reordenación económica (PIRE) que tenía como objetivo secundario la reestructuració,n de la competitividad internacional de los bienes y servicios producidos en el país, el Plan Nacional de Desarrollo, Programa Nacional de Fomento Industrial y Comercio Exterior y el Programa de Fomento Industrial a las Exportaciones. Como resultado de todo esto hubo un auge exportador, cuyo eje principal ha sido el crecimiento de las exportaciones petroleras. Esto requirió una estrategia en la promoción de exportaciones no petroleras y significó una nueva política de comercio exterior (se promovió el Programa de Importación Temporal para la Exportación (Pitex), y el abundante financiamiento del Banco Nacional de Comercio Exterior. En los cuadros 3 y 4 se observa que de 1983 a 1986 aumentan las exportaciones no petroleras, pero no en la misma proporción que las petroleras, sin embargo de 1987 a 1989 hay un repunte en las exportaciones no petroleras.

Cuadro 3. Exportaciones de acuerdo con la gran división (millones de pesos) GD2 7~

Exp. T (*)

Años

Exp M

%

1

88 89

'

-

65,611,000.0~ 21,336,264.2

32.5

81.058,OOO.O~43,679.401.3

53.9

Petroleras

GDI

7

GDZ 1 GD3 1 GD4

GD6

No Petrolera

l

GD8

GD7

4,689,684.5

1,524,7342

12,525,124.2

6,013.0

290.272.81

2,268,035.9)

25,513.6

6,3230

19,239,789.5

2,200,196.0

18,881,528.8

23,706.0

397.925.0

2,886,893.8

37.165.2

12,197.0

5,858.7 48,423,976.7

4,984,811.0

42,380,949.6

34,279.8

869,374.8

7,306,666.8

82,764.1

32,537.6

563.0

i Total 214,371,000.0 104,121,219.1

GD9

l

l

Sumatoria de GDI, GD2 No Petroleras, GD3, GD4, GD5, GD7, GD8, CD9 = 55.697,242.4 Fuente: Dirección de Análisis Macroeconornico DGPH. Elaboración propia en base a las empresas más exportadoras de México. Revista Expunsión 1983-1989. (*) Cifras tomadas de Warton CIEMEX.

Cuadro 4. Exportaciones petroleras y no petroleras (millones de pesos) Tipo de exportación

Petrolera

No petrolera

Fuente: Elaboración propia con base en el cuadro 1.

Cuadro 5. Indexación de las exportaciones (año base: 1983) Tipo de exportación

Petrolera

No petrolera

Fuente: Elaboración propia con base en el cuadro 4.

247

Gráfica 1

EXPORTACIONES PETROLERAS Y NO PETRGL WFIm

M

1

20

le (7 16 5 -

19

gfi

13

u

i 0

m

-

-

39-

m "

11

01

-

10-

; Br A-/,/

O

--I

83

85

84

E l m b a M I C n PrQple

O

y

1

V12

L

PETWLEIU153

86

con

b.50

+

. ~ -

~ ~

-

87

BB

89

rn cuailra 1 G U

1

Ei.e.clcn D U > I

3

i

C.Qlil.3 -

con bis. n. c u i * o o m 9

1 1

-

3

Entre los no dinámicos encontramos al agropecuario, silvicultura y pesca, construcción, transporte y comunicaciones, servicios financieros y de seguridad y servicios comunales personales. De los nuevos sectores exportadores sólo se encontró el de la gran división 6 comercio, restaurante y hotel, que es el que aparece hasta 1989. Podemos concluir que en los últimos años se han dado diversas opiniones sobre el comportamiento de las empresas exportadoras y se han centrado en que si el origen de este auge han sido los cambios en la productivividad, el mayor fmanciamiento a estas empresas, la subvaluación o sobrevaluación del peso frente al dólar y la reducción del mercado interno debido a la reducción del poder adquisitivo. Se considera que han sido estos cuatro factores conjugados, sin embargo, es necesario que el aparato económico dé señales consistentes de que está en condiciones de producir para la exportación, ya que para la década de los noventa deberá crear una base que se caracterice por el incremento de la competitividad interna y externa de los productos nacionales en un mercado abierto interno y en crecimiento, ya que con el Tratado de Libre Comercio las oportunidades que tendrán las deberán aprovechar al máximo las ventajas competitivas de cada sector y de cada una de las empresas, además de los apoyos e incentivos que otorga el gobierno. Este es un primer avance de ésta investigación, queda abierta para poder determinar mediante una encuesta la estructura y comportamiento de cada empresa. El segundo objetivo específico del presente trabajo es examinar la estructura de los sectores exportadores, con el fin de determinar la orientación exportadora en los diversos tipos de empresas: empresa estatal o descentralizada (E), grupo consolidado de empresas (Holding) (GC), empresa multina-

cional o con capital extranjero mayoritario (M) y empresa privada nacional (IP). Para poder llevar a cabo este análisis se tomo un total de 741 empresas de las cuales 46 pertenecen a la (E), 50 al (GC), 184 a empresas (M) y 461 a la (IP). Se observó que en 1983 sólo nueve empresas estatales exportaron, 50 empresas del (Gc), 79 empresas (M) y 54 de la IP (ver gráfica 4). Gráfica 4 fXPORTAC l ONES 240

-

GQMICA 4

Para 1989, 18 empresas E., cinco empresas del GC, 64 empresas M y 172 de la I.P. Lo que representa para el primer grupo un incremento del 100% (véase gráfica 5), para el segundo una baja del 80% ya que de 1984-1988 hubieron fluctuaciones mínimas (véase gráfica 6).

Gráfica 5

EXPORTACIONES G l Y F l U *r I

a3

8%

84

El.-aclcn

.a

TZZI

B .

81

polil. con )ii-

.n

89

I

6

Gráfica 6

EXPORTAC l ONES

so

1

1

El tercer grupo se mostró con menos cambios, ya que de 1983 a 1985 presenta una tendencia a la baja, en 1986 se recupera, en 1987-1988 baja y para 1989 se incrementa nuevamente (véase gráfica 7). En tanto que el cuarto grupo muestra un incremento de más del 200% (véase gráfica 8). Gráfica 7

EXPORTAC l Ob'ES GPAFIU

m

,

Se puede apreciar (ver cuadro 7) que a pesar del comportamiento diferente de los cuatro tipos de empresa, en conjunto estas muestran un incremento del 35%, ya que de 192 empresas que exportaban en 1983 aumentaron a 259 en 1989. De este análisis podemos concluir que el comportamiento de las empresas exportadoras respondió entre otros factores al programa gubernamental que se implantó en ese periodo.

Gráfica 8

EXPORTACIONES UYFIIAK>

I

-0

1

Cuadro 7. Número de empresas exportadoras que aparecen cada año Tipo de empresa

83

84

A 85

N 86

O 87

S 88

89 T.E.E.

9

18

12

18

25

24

18

46

7

5

50

(E) Empresa estatal o descentralizada

(GC) Grupo consolidado de empresas 5

0

7

6

9

4

(M) Multinacional o con capital extranjero mayoritario

79

59

64

184

(IP) Empresa privada nacional

54 118 118 166 209 221

172

461

Total

54

43

89

79

El PIRE, que tenía como objetivo secundario la restnicturación de la competitividad internacional de los bienes y servicios producidos en el país, cambiando el modelo de desarrollo "hacia dentro", por otro de "crecimiento hacia afuera". En el análisis que se hizo a cada uno de los tipos de empresas (empresa estatal o descentralizada; grupo consolidado de empresas; multinacional o con capital extranjero mayoritario; y empresa privada nacional) se determinó la orientación de los sectores exportadores, este análisis se hizo con base en las nueve grandes divisiones, según el sistema de cuentas nacionales. Dentro de las empresas estatales o descentralizadas existen tres sectores básicos hacia donde se orientan las exportaciones: el minero; el de comunicaciones y transportes; y el manufacturero. Dentro del grupo consolidado de empresas, el único sector que tuvo presencia fue el manufacturero pero con un número muy bajo de empresas, que no fueron constantes. En tanto que en las empresas multinacionales o con capital extranjero mayoritario, sólo un sector es el más importante: la industria manufacturera, en la cual las ramas hacia las que se orientan las exportaciones son la automotriz, la electrónica y la química. En cuanto a la empresa privada nacional los sectores más activos son: la minería y la industria manufacturera. Cabe hacer notar que en la minería, más de la mitad de las empresas exportaron durante los últimos cinco años y en la industria manufacturera las ramas más sobresalientes son las de bebidas, cemento, vidrios, autopartes, minería, textil, química y alimentos. (mencionadas por orden de importancia en cuanto a constancia de años exportando).

Podemos concluir que los sectores hacia los cuales se orientan las exportaciones son tres: minero, comunicaciones y transportes e industria manufacturera y se nota una gran ausencia de los otros seis, principalmente el agropecuario, pese a que últimamente se le ha tomado más en cuenta con algunos incentivos, ha sido descuidado constantemente.

Bibliografía González, Casanova, Pablo, (coordinador). México hacia el 2000. Desafíos y opciones. Ed. Nueva Sociedad Unitar/Profac-NUAP,México, 1989. González, Casanova, Pablo y Héctor Aguilar Camín, (coordinadores). México ante la crisis. Siglo X X I Editores, 4a. edición, México 1990. Kenneth, J. Albert. Manual de administración estratégica. ed. Mac Graw Hill. México, 1984. Peters, T y R. Watermann. En busca de la excelencia. Ed. Folio. España, 1989. Porter, Michael. Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. Compañía Editorial Continental, México, 1982. Porter Michael. Ventaja Competitiva. Creación y sostenimiento de un diseño superior. Compañía Editorial Continental, México, 1988. Revista Expansión. núms. 400, 425, 450, 475, 501, 525 Y 550. México, D.F. de 1983 a 1990., grupo editorial expansión.