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Quiroga Agencia de Medios

Estrategia expansiva Gustavo Quiroga: Presidente

Consolidada en Argentina, con un pie fuerte en México, filial en Uruguay y planes para entrar en Paraguay y Chile, la agencia de medios se propone reforzar su estilo de conducción de manera de poder afrontar los desafíos de los nuevos tiempos en los nuevos escenarios. Un estilo que busca dejar el personalismo y pensarse a futuro como una compañía con liderazgo sustentable. Gustavo Quiroga, titular de la empresa, explica los motivos respecto de su estrategia de expansión regional.

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-¿En qué año? -Fue hace como cinco años. En el 2008 o 2009 empezamos a estudiar países y llegamos a la conclusión de que México era un lindo mercado.

-El que se detiene retrocede… -Exactamente. Entonces, me volví a interrogar respecto de cómo crecer sin desarrollar una gran estructura que con el tiempo puede transformarse en algo pesado. Ahí fue cuando apareció la primera chispa: en el exterior, me dije. Y empecé a estudiar el mercado.

-¿Esa madurez coincidió con el cambio de imagen? -Claro, el cambio de imagen vino porque, en general, hago planes por cinco años. Siempre tengo los cinco años que siguen en mente, no como un plan perfecto, pero los tengo visualizados. Como digo, el problema interno que tenemos acá es que en la actualidad yo ya no estoy para la diaria porque miro mucho más adelante. Esta analogía la relaciono a cómo manejo el auto: como soy de andar fuerte, los pozos que están cerca me los como porque siempre tengo puesta la atención más adelante. Nunca me accidenté porque también estoy atento a lo que pasa atrás, a los costados, pero lo más probable que el pozo que está muy cerquita me lo coma. Eso me llevó a otra conclusión: necesito management para el pozo de adelante, que no veo, que viene a ser lo que se conoce como “el día a día”, me dije. Entonces nos pareció México un mercado interesante.

uál es hoy la visión y estrategia de negocio de Quiroga Agencia de Medios? -¿ -En nuestra visión de negocio un punto importante pasa por una estrategia de crecimiento, objetivo que hemos concretado y mantenemos. A la vez, nos encontramos en la Argentina, que tiene sus ciclos, lo que significa algún grado de complicación. Por ejemplo, es probable que en el país tengamos uno o dos años muy malos. Estamos acostumbrados a los ciclos, te pegan con todo y uno aterriza como puede, pero dos años malos serían muy complicados con una estructura tan grande. Entonces me dije: ¿cómo puedo crecer en esta realidad?, porque tenía muy presente algo que alguien alguna vez me dijo: “empresa que no crece, decrece, y el sueño de permanecer estable a nivel empresarial no existe.”

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Venían saliendo del problema del 2008 y nosotros veíamos una oportunidad, dado que cuando se sale de procesos así es un momento difícil en los que el manejo del volante es fundamental. Y una empresa con dueño tiene volante. Entonces pusimos foco en México. Me habían hecho todo un plan de negocios, pero cuando pisé el país me di cuenta de que estaba equivocado e hice un ajuste, por eso se dilató. Pero bueno, al poco tiempo abrimos. El problema era que habíamos desarrollado marcariamente en la Argentina “epm”, lo que fue una dificultad para proyectarnos en el exterior, pues una mega empresa pública de Medellín tenía registrada esa marca. En ese momento armamos un board estratégico del que participó la agencia de relaciones públicas y prensa RM y Fontana Diseño. A pesar de que yo me resistía a poner mi nombre, finalmente acepté lo que surgía naturalmente. Es así que quedó, ya con visión de salida a la región, Quiroga Agencia de Medios. Si el nombre era el volante y el volante era lo que se valoraba en el medio, era difícil escaparle… Ahora estoy metido en otro tema, y es lo que estoy trabajando y estudiando: la empresa, para que Quiroga Agencia de Medios sea una verdadera empresa tiene que sobrevivir y funcionar bien una vez que Quiroga se corra.

-¿Considerás algún otro país, como por ejemplo Colombia? -Colombia y Perú, pero no llegué todavía… No dije no voy a estar, no llegué. Son dos buenos mercados. -Colombia ya alcanzó, en cuanto a movimiento publicitario, a la Argentina. -Sí. Y Chile y está al 75 u 80 por ciento del mercado argentino real, que tiene el doble de habitantes… Lo que me sorprendió es la celeridad y lo concretos que son los chilenos para hacer negocios. Concretos y rápidos. En Latinoamérica son lo más parecido a los Estados Unidos, incluso más que México, dentro de lo que yo he conocido.

“Vamos a ser internacionales, pero desarrollados desde Latinoamérica. En ese sentido, como posicionamiento, somos los únicos”.

-¿Y eso te da la posibilidad de una mayor efectividad en el negocio? -Siempre digo que en la Argentina entre tantas vueltas que se le dan a las cosas hay una pérdida, porque no aumenta la inversión y sí la cantidad de horas hombre. La rapidez es eficiencia.

-¿Cambia el management? -Sí, lo que implica un salto. Estamos trabajando en el profesionalismo de la compañía, porque si bien no hay familia trabajando hasta ahora tiene el tinte de empresa familiar. -¿Eso a futuro te permitiría vender la compañía? -Voy a usar frase ya mencionadas por otros: si aparece alguien que la tiene que comprar y surge una suma interesante, tal vez lo analizaría. Pero no es una empresa que fue pensada para ser vendida. La verdad, mi orgullo seria todo lo contrario, ser comprador en vez de vendedor. Ser hacedor. Pero nunca se sabe, y a lo mejor mañana vendés… Se han vendido grandes compañías en el mundo. ¡Walt Disney se vendió! Es parte de un proceso.

-¿Próximo paso? -Uruguay ya está hace un año, ha hecho cosas que derramaron sobre todo de la Argentina y no se le había prestado demasiada atención. Ahora designamos una persona que va a manejar fundamentalmente Uruguay y Paraguay, y si abrimos Chile la quiero implicada ahí.

-Las multinacionales cuando ven un jugador, justamente, con buena gestión se interesan… -Pero mi idea es que si puedo comprar voy a comprar. Mi posición sería expandirme. Si surge una asociación que me permitiera crecer más rápido, bueno, lo veríamos.

-¿Qué diferencia ves entre esos países en los que ya te instalaste y Chile? -Para mí Chile y México tienen una lógica distinta. De hecho es así como estoy armando mi boarding internacional. Tengo dos ejes, uno es México con la región andina, que geopolíticamente esta trabajando el mismo eje, y Mercosur por el otro.

-¿Estás pensando en incorporar más países o en profundizar lo que ya tenés? -Si, en más países. México ya está funcionando.

-Y esa diferencia de pensamiento ¿en qué afecta, para bien o para mal, al nuevo país que pensás incorporar? -Mirá, finito, finito, todos los países son distintos. Y esa es

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una característica que hace que estudiemos bien cada mercado. Nosotros desarrollamos herramientas para cada país latinoamericano. Cada país tiene una idiosincrasia bastante distinta. Uruguay y la Argentina están bastante cerca, pero igualmente tienen una visión distinta de los negocios. ¡Y totalmente distinta para el negocio publicitario! El uruguayo es mucho más estructurado, son más austeros y menos espectaculares. Es increíble, está cruzando el río, a media hora de viaje, y presentan otro estilo. -¿Cuál es la nota más distintiva que nos diferencia de Uruguay? -Que ellos tienen todo reglado. No sé si es porque en la Argentina estamos acostumbrados a zozobrar, reinventarnos y a improvisar, pero a su vez Uruguay es menos flexible. En el resto de Latinoamérica, salvo Uruguay y la Argentina, hay todo un brillo que, precisamente, pasó por acá hace muchos años.

-Aquí se improvisa mucho en cuanto a las reglas. -Es así. Ustedes saben que a mí me gusta la historia, lo que me permite reconocer que la improvisación está íntimamente ligada a la esencia de nuestro país. Uno de nuestros máximos héroes cómicos era Alberto Olmedo, que improvisaba todo. -¿Tu posicionamiento te da un diferencial frente a la competencia? -Vamos a ser internacionales, pero desarrollados desde Latinoamérica. En ese sentido, como posicionamiento, somos los únicos. Entonces ahí mi competencia es muy limitada. Lo que pasa es que compito con monstruos a nivel mundial, que son tipitos importantes con unas espaldas importantes… -Tampoco mencionaste a Brasil, que en términos de facturación es altísimo… -Brasil, si encontrara la forma de ingresar al mercado brasileño bienvenido sería… Allí las agencias de medios estamos bastante limitadas.

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-Como modelo de negocio es completamente distinto al resto de los países de la región. -Es sumamente complejo. Admiro de Brasil la clase dirigente paulista. Así que intentaré aprender de ellos. Tengo 49 años, voy a cumplir 50 el año que viene, si alguna vez puedo hacer negocios con ellos bienvenido sea, me encantaría. Como siempre le di importancia a lo histórico, me acuerdo que en los ‘70 la hipótesis de conflicto de la Argentina era con Brasil. Hoy, a lo único que con ellos podemos jugar es al fútbol. Eso te pinta cómo es nuestra clase dirigente, la privada, no solamente la política. -Hoy una agencia de medios es más estratégica y completa que hace 10 años. ¿Eso pasa sólo en la Argentina o también sucede en otros países? -Nosotros tenemos un modelo de generación de valor constante y lo hacemos para cada país. El punto es que hay que tener sensibilidad para entender qué es generar valor acá y qué es generar valor en México, Colombia o Uruguay. No es exactamente lo mismo. Cuando nosotros hablamos del concepto local, cuando hablamos de conocimiento global y de experiencia local, básicamente lo que estamos buscando es saber es cómo se genera valor. Esa es la clave. Una vez que lo tenemos claro, arrancamos. Eso lleva mucha dedicación a un país, y la verdad es que yo entiendo que para los grandes grupos su core business está en los Estados Unidos, Europa y el Sudeste asiático, donde se concentra el 80

Costos y facturación Reconoce que en la Argentina la inversión en personal es considerable, “altísima”, se anima a calificarla Gustavo Quiroga, y agrega: “por lejos es la parte más importante”. -¿Cuántos empleados directos tienen? -Somos ochenta en la Argentina, dieciséis en México, doce en Uruguay, que están compartidos, y Paraguay todavía no arrancó. -La cuestión financiera, entonces, ¿tiene menor participación? -Sí, lo primero son los empleados. Ni las herramientas tienen tanta importancia. Y todo se complica más cuando se aumentan los sueldos, que generan cierta desproporción a la hora de evaluar el costo final. -¿Cuál es tu volumen de negocio anual? -Nosotros facturamos alrededor de 400 millones de pesos.

por ciento del presupuesto mundial de la comunicación publicitaria. Después tenés el resto del mundo para jugar el 20 por ciento restante. ¿Cuánto le van a dedicar a Ecuador o a la Argentina, o a Bolivia, o a Chile? En cuanto a Brasil, por ahí consideran que vale la pena.

“Lo primero que debemos entendemos de cada mercado es cómo se genera valor. Esa es la clave, una vez que lo tenemos claro, arrancamos.”

-¿En este negocio el tema de la fidelidad de los clientes no cuenta? -En el orden local nosotros intentamos mantener la fidelidad de los clientes, pero poder traspasar esa fidelidad de un país a otro no es tan sencillo. Eso es lo que advertimos: trabajar en dos mercados significaba comenzar a trabajar en cada caso desde cero. En México partimos de cero y tenemos nuestros clientes, lo mismo que en la Argentina donde tenemos clientes que trabajan con nosotros desde hace muchísimo tiempo. Salvo algún caso aislado por internas del anunciantes o porque la empresa fue vendida, si no cambió el directorio lo más frecuente es que la cuenta se mantenga. -¿Encontrar socios locales y confiables es una tarea compleja? -Efectivamente, la gente es fundamental y cuesta muchísimo elegirla. Sobre todo porque uno tiene algunas virtudes y algunos defectos… La elección del equipo no es algo que fluya de mis venas. Gonzalo Rinaudo, el vicepresidente de la compañía, irónicamente me dice que quiero descubrir “Messis” todo el tiempo, que siempre le estoy queriendo ver en la gente una proyección que por ahí no la tiene y puedo equivocarme. Reconozco que es una parte sumamente compleja descubrir gente, hacerla funcionar. Mi fuerte es elaborar la visión estratégica. Igualmente, creo que cuento con un equipo base en el que me sostengo. Armar equipos en todos lados es un tema denso y difícil, y para eso estoy desarrollando un management corporativo internacional. Uno tiene que permanecer despierto para ir desarrollando herramientas que ayuden a completar el conocimiento. Hoy es importantísimo trasmitir a todos los empleados cuál es la filosofía, local e internacionalmente. Uno tiene que generar principios filosóficos y no una bajada. Si bien tiene que haber normas comunes, todo tiene que apuntar a cumplir la misión de la compañía, que tiene que ser muy clara. La filosofía de la com-

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pañía me sirvió para llegar hasta acá. Arranqué en diciembre de 2001 y en 2002 llovieron un montón de negocios que no tenían que ver con nuestra filosofía. Y a pesar de que era un momento dificilísimo, dije no. Esa actitud te da un golpe de horno, te moldea, si te bancaste en el momento en el que necesitabas comer, bancarte después los principios filosóficos es más fácil. -¿Qué pasa con la transparencia como valor? ¿Es parte de la filosofía? -En los inicios de la agencia yo no era empresario, de eso me dí cuenta años más tarde. Luego empecé a estudiar principios de distintas empresas en las que había trabajado modelos de empresas extranjeras. De los norteamericanos adopté dos cosas: la transparencia y apuntar al mediano y largo plazo. -Precisamente, dos de los grandes problemas en la Argentina son la transparencia y el largo plazo. -No me habría animado a trabajar sin esos dos principios. Para mi fueron clave. ¡Y lo que cuesta inculcarlos aquí! El argentino está preparado para el corto plazo. Es muy exitoso en el corto plazo, lo maneja mejor que ninguno. Pero mi idea de empresa pasa por estar más lejos en el tiempo y ser transparente. Cuando iniciamos la compañía estos principios fueron una elección y se han mantenido. -¿Tu política de expansión necesita de capitales? -Efectivamente. Y eso es lo que me limita, sino iría más rápido y compraría más compañías. Creceríamos comprando compañías. -¿Y salir a la Bolsa? -Me parece que todavía necesitamos mucho volante como para abrirnos a la Bolsa. No lo pensé. Hay gente que me viene con esa idea, que es una forma de financiarse. Pero recuerden que soy un tipo que no viene del mercado financiero. Empezar a desprenderme de acciones es un tema. Creo que eso está cinco años para adelante. -Es que vos todavía querés tener el timón… -Si, quiero manejar el volante lo más agresivamente posible. -En algún momento se dijo que algunas de las agencias de medios locales trabajaban a pérdida ¿es así? -Hay que definir qué es trabajar a pérdida. Es una buena pregunta. Creo que en la Argentina conceptualmente se trabaja a pérdida porque uno nunca tiene un incremento proporcio-

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nal al aumento de sueldos o de la masa de nuestros insumos, por lo que es un tema de reingeniería permanente. Ganar, ganamos plata, pero implica siempre una reingeniería o como suele decirse, un tema de productividad. No sé cuánto resiste el modelo, pero no queda otra. Ningún cliente te aumenta su presupuesto o su fee, en el mismo porcentaje que aumentan los sueldos, para no hablar de lo que significa la inflación…

“El argentino está preparado para el corto plazo. Es muy exitoso en el corto plazo, lo maneja mejor que ninguno. Pero mi idea de empresa, tiene que estar más lejos en el tiempo y ser transparente”.

-Tal vez tu ejemplo se aplica más a algunas multinacionales. -Claro, las multinacionales pueden hacer muchas cosas porque el 20 por ciento de lo que se mueve en el mundo está repartido en cien países, entonces ese 20 por ciento no es lo que te marca la cartera. Si sobre tres mercados te da positivo qué puede importarte lo que puedas perder en Latinoamérica. Si te da positivo en Estados Unidos, Europa occidental y Sudeste asiático, lo demás es dar servicio.

Productividad y transparencia -¿Existe el cliente ideal? -Para mi es aquel que se preocupa de que sus proveedores estén siempre bien. Tengo casos de clientes a los que eso les importa porque valoran trabajar en un clima de transparencia. Lo contrario obliga a que se escondan cosas, que es lo peor que puede suceder. Creo que en este negocio el que quiere saber, sabe. En la actualidad es un negocio en el que la gente se entera de lo que pasa. Se requieren clientes maduros que a su vez necesitan proveedores que resulten interesantes, que es el mejor camino para poder reclamar grandes cosas; que un cliente apriete y apriete por el solo hecho de apretar no es una política a través de la cual se logran buenos resultados -¿En todos los países pasa lo mismo? -No, los clientes son distintos en cada país, fundamentalmente porque valoran cosas distintas. El argentino está en esa ecuación nefasta de la que hablábamos al principio: invier-

te poco, porque se invierte poco en la Argentina ¡No puede ser que tengamos poco más que el 20 por ciento más de inversión publicitaria que en Chile, que comparativamente tiene menos de la mitad de habitantes! Pero, en definitiva, a nosotros esto nos da cierta gimnasia, porque si estamos preparados para trabajar en la Argentina el resto de Latinoamérica nos resulta accesible. México, por ejemplo, es un mercado 5 o 6 veces más grande que este. -Cada año se repite que el negocio de la publicidad móvil en la Argentina está por explotar. ¿Qué visión tenés respecto de ese vaticinio? -Hay un tema técnico en lo que lo digital hace la diferencia ante lo analógico. Pero a veces son definiciones del emisor del mensaje y no del receptor, y nuestro negocio pasa fundamentalmente por el receptor de los mensajes. Hace mucho que me vengo negando sistemáticamente a diferenciar el on del offline. Creo que los medios digitales son parte de lo diario, van a entrar en la lógica de seguir desarrollándose. Cambió la forma en cómo se hacen las cosas y por ahí cambian las maneras de consumo, pero lo esencial en la comunicación publicitaria sigue en pie. Es como cuando comenzó a haber televisión a la mañana y todos tuvimos que entender la novedad. O como cuando empezó el cable. La gente mira televisión, va de los canales abiertos a los de cable con total naturalidad, no se pregunta si está mirando televisión analógica o digital. Por ejemplo, si lo veo en un televisor común es analógico y si lo estoy viendo en un Smart TV, ¿qué es? -De todo esto se desprende que la inversión publicitaria online va a crecer, no va a explotar, pero se va a dar un crecimiento paulatino. ¿Es así? -Si los medios offline pasan a ser total o parcialmente online es lógico que la inversión siga en ascenso. Lo que ha hecho el online, que vale la pena rescatar, es que te da la posibilidad de que otras técnicas de comunicación de marketing pasaran a ser parte del mismo negocio, como, por ejemplo, el marketing directo; y demás, porque lo que te da lo interactivo es la posibilidad del 1 a 1, que no es propio de los medios masivos. Lo que ha hecho lo digital es agregarle a nuestro negocio partes que antes iban por otros carriles. -¿Todavía hay que gente que no ve la efectividad de la medición? -En general, hoy se ve más la medición de la efectividad. Y en digital todavía mucho más. Por ahí se pierde branding, pero es más fácil medir resultados. Yo les dije a los chicos que si un día todos los medios pasan a ser digitales no pienso en echar planificadores. Lo que tengo que hacer es seguir a las

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personas que hacen a las audiencias. A mí no me interesa a través de cuál sistema lo hacen. Ese es un tema tecnológico que escapa a mi profesión, lo que yo tengo que manejar es la audiencia. -¿Hay un retraso en la región de actualización tecnológica comparado con el resto del mundo? -Si, puede ser. ¡Ojo!, sería bueno tener en cuenta que Chile va muy rápido en lo digital, más que nosotros. Igualmente, pienso que esto de la interactividad debería tener un límite, porque te obliga a estar decidiendo todo el tiempo. Creo que va a subsistir una parte de medios de entretenimiento de características pasivas, donde no te obliga a vos a estar optando. Por un lado, ahora vos te podés programar la televisión, pero por otro lado está el hecho de que cuando llegás a tu casa, después de todo un día de actividad, lo que menos ganas tenés es programar canales, que no me divierte lo más mínimo. Lo que quiero hacer es encender el aparato y mirar. Y si no encuentro nada, no encuentro nada, y paseo un rato. En todo caso, si querés mi interactividad no pasa más allá del control remoto; hasta ahí llego. Esto de tener que programar y armar mi propia revista, mi propio medio, ya es un trabajo en sí mismo, ¡que lo haga otro! -¿Cómo ves proyectada a cinco años a la agencia teniendo en cuenta que el core business aún está en la Argentina? -Inicialmente, la idea es que nuestro país vaya dejando de ser headquarter. Profesionalizando la compañía, intentado no perder ciertos valores, pero algo irremediablemente vamos a tener que dejar en el camino. Intentando convertirnos en una opción regional para las grandes marcas internacionales también. Vamos a procurar hacer eso bien. - ¿Se puede hacer eso mientras asistimos a una creciente alineación de marcas en las agencias globales? -Si, creemos que hay una oportunidad, obvio que no va a ser fácil. Nadie está esperándonos a ver cuándo llega Quiroga.

Los orígenes -Por lo que vemos, en términos marketineros vos te apoyás mucho en el benchmarketing, y en cuanto a enfoque filosófico, en el eclecticismo. -Si, pero fue la necesidad de formarme. Por ahí hay muchos que ya vienen formados, son empresarios que han puesto una agencia de medios de movida. Yo fui empleado primero de una empresa familiar, que era de mi viejo. El trabajaba

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en cartelería, señaléctica, merchandising. Era profesor de dibujo y estudió arquitectura; desarrollaba logos e isologos en negocios instalados en Flores, que era donde vivía. -Y lo ayudabas. -Sí, empecé desde muy chico, a los 10 años. Era la época en la que te decían: “Ayudá a tu papá”. Primero era así y después, ya en el secundario, era más orgánico el tema. -Te tocó hacer de todo: cadete, empleado, jefe de sección… -Siempre digo que lo bueno que tengo es que nunca me olvido de todo eso. No me olvido de lo que era viajar en el Sarmiento a las seis de la tarde, porque tenía que llevar cosas a Morón. Si no te olvidás de donde venís, estás más preparado, tenés el aprendizaje de toda la vida. -¿Y cómo te fue? -Lo que me gustaba era la parte de medios. Me llamaron de la agencia Rubén Maril un 1º de Mayo para hacer una pasantía a partir del día siguiente. Era para darle una mano con la cuenta de American Airlines. Miren qué casualidad, ese era un trabajo regional. Trabajaba con Chile, con Uruguay y con Paraguay. Fui por una semana, después otra semana, seguí trabajando como freelance, y me terminé quedando.

“Nosotros tenemos un modelo de generación de valor constante y lo hacemos para cada país. El

Panorama Marcas en el arte

punto es que hay que tener sensibilidad para entender qué es generar valor acá y qué es generar valor en México, Colombia o Uruguay.”

Con el objetivo de analizar la evolución Después se me fue la Jefa del departamento y quedé solo en el Departamento de Medios de Maril. Y ahí aprendí la parte estratégica. El había tenido formación militar y yo una formación ajedrecística, que raya en lo militar, por eso me apasiona la estrategia. De Clausewitz hasta tengo libros de ediciones del Círculo Militar, que atesoro junto a otros pensadores. La diferencia entre las estrategias de medios y las estrategias militares es que, obviamente, los militares le dan más importancia a las decisiones: no podés mandar un escuadrón y correr el riesgo de que no vuelva ninguno. En cambio acá va el plan de medios y puede venir todo para rehacer. Es muy difícil que el publicitario tenga formación estratégica. Me río mucho cuando la gente habla de cualquier cosa como estrategia.

de la relación entre las marcas y el arte, referentes de la fundación arteBA describen en profundidad su amplia experiencia en la relación con sponsors. Del mismo modo, las marcas, en su búsqueda de comunicación diferencial y de nuevas experiencias que los acerquen a sus públicos de forma sutil y efectiva, vienen generando un círculo virtuoso y una fuerte sinergia con el medio

El desafío de las nuevas generaciones

cultural, que hoy acepta con gusto la

Tanto la denominada “Y” como la generación ”Z”, ofrecen nuevos desafíos. Por un lado la gravitación que empiezan a tener como consumidores y por otro, en el orden laboral, lo que implica un cambio de cultura.

valor que tiene para nosotros porque, evidentemente, soy de otra generación. Es sumamente complejo trabajar con gente que no genera ningún compromiso con lo laboral. Pero sigo creyendo que hay excepciones, es cuestión de descubrir a los verdaderos “Messis”.

-Comparado con los de tu generación, ¿los jóvenes ahora saltan de un empleo a otro con más facilidad? ¿No piensan tanto en desarrollar una carrera en la misma empresa? -¡Totalmente!

-A pesar del riesgo de la alta rotación del personal vos no podés dejar de poner el hombro para que el servicio no se resienta. -¡Ahí está la clave! Desgraciadamente para ellos, creo que eso hace que uno pueda prescindir de cualquiera. Estoy trabajando en ese punto. Como organización, una vez que logras suplirlos, te da lo mismo uno que otro. Fijense que, sobre todo en nuestro país, cuando por una crisis muchos quedan fuera del mercado y les resulta muy difícil su reinserción, especialmente porque no tienen expertise. Después de una carrera meteórica terminan trabajando en otro lugar de otra cosa. A mí me parece que están logrando que las compañías tengan procesos tan claros que ya no importa tanto quienes vienen y quienes se van. Si creamos un sistema así estaríamos volviendo, sin querer, a algo parecido a lo que es un modelo de operario de la fábrica.

-En ese caso, estarías formando gente que no está pensando en desarrollarse internamente y no sabés en qué momento se van. ¿Cómo se maneja eso? -Estudiar a los consumidores para mí es mucho más fácil que estudiar a los empleados. Ahora estoy reforzando el management y busco profesionales que sepan manejarse con las generaciones que vienen. La verdad lo estuve estudiando mucho, a nivel filosófico puedo llegar a comprenderlos, pero no puedo lograr trasmitir el

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participación inteligente de las empresa, luego de años de acercamiento mutuo. Los casos de Mercedes Benz, Arcos Dorados y Aeropuertos Argentina 2000, reflejan esta realidad y completan este Panorama sobre las marcas en el arte.