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ESTRATEGIAS Y MÉTODOS DE GESTIÓN DE OPERACIONES APLICADOS EN UNA EMPRESA MANUFACTURERA COLOMBIANA Estudio de caso
EVA LILIANA CUBILLOS BALLESTEROS JULIO ALEJANDRO PRADO FRANCO
TRABAJO DE GRADO DIRIGIDO POR: ING. LUIS ALEJANDRO RODRÍGUEZ
UNIVERSIDAD DE LA SABANA DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES MAYO 2004
TABLA DE CONTENIDO Pág. TABLA DE CONTENIDO
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ÍNDICE DE FIGURAS
4
ÍNDICE DE TABLAS
6
INTRODUCCIÓN
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CAPITULO 1 – PRELIMINARES
8
1.1 DEFINICIÓN DEL TEMA
8
1.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
8
1.3 OBJETIVO GENERAL
10
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
10
1.5 JUSTIFICACIÓN Y ALCANCE
10
1.6 DEFINICIÓN DEL TIPO DE ESTUDIO
11
1.7 PROCEDIMIENTO A SEGUIR DURANTE EL ESTUDIO
11
1.8 INTRODUCCIÓN A LA COMPAÑÍA
11
1.8.1 Objeto Social
11
1.8.2 Reseña Histórica
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1.8.3 Objetivo y Estrategias: Misión – Visión
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CAPITULO 2 – MARCO TEÓRICO
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2.1 LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES Vs. LA EFECTIVIDAD OPERACIONAL
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2.2 ESTUDIO DE CASO
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2.3 CÍRCULOS DE CALIDAD
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2.4 JUSTO A TIEMPO
23
2.4.1 Líneas de Productos Mezclados
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2.4.2 Líneas de Fabricación en Forma de “U” o Fabricación celular
25
2
Pág. 2.4.3 Nivelado de la Producción
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2.4.4 Sistemas de Información tipo Pull
26
2.4.5 Sistema de Aprovisionamiento Just In Time
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2.4.6 Sistema de Aseguramiento de Calidad: Gestión Total de la Calidad (TQM)
27
2.4.7 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
27
2.4.8 Reducción de los Tiempos de Preparación (Sistema SMED)
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2.4.9 Polivalencia de los Trabajadores
29
2.4.10 Control Autónomo de Defectos
30
2.4.11 Aprovechamiento de las Ideas de los Trabajadores
30
2.5 POKAYOKES
31
2.6 5 “S” – LOS CINCO PILARES DE LA FABRICA VISUAL
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2.7 HERRAMIENTAS KAIZEN PARA LA RESOLUCIÓN DE LOS PROBLEMAS
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2.8 GERENCIA TOTAL DE LA CALIDAD - TQM
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2.9 ESTANDARIZACIÓN
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2.10 TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
39
2.11 KAIZEN
40
2.12 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL - TPM
42
2.13 DESARROLLO HUMANO
50
2.14 SISTEMA DE CALIDAD
52
2.15 BALANCED SCORECARD
53
CAPITULO 3- ESTRATEGIAS OPERATIVAS APLICADAS EN GRIVAL EN LOS ÚLTIMOS 10 AÑOS
58
3.1 ESTRATEGIA OPERATIVA DE 1992 A 1996
58
3.1.1 Macroentorno
59
3.1.2 Objetivos
59
3.1.3 Estrategias de Despliegue e Implementación
60
3.1.4 Indicadores de Gestión
60
3
Pág. 3.1.5 Resultados
63
3.1.6 Dificultades
66
3.2 ESTRATEGIA OPERATIVA DE 1997 A 2002
66
3.2.1 Macroentorno
66
3.2.2 Objetivos
69
3.2.3 Estrategias de Despliegue e Implementación
70
3.2.4 Indicadores de Gestión
71
3.2.5 Resultados
72
3.2.6 Dificultades
76
3.3 ESTRATEGIA OPERATIVA DEL 2003 AL 2010
78
3.3.1 Macroentorno
83
3.3.2 Objetivos
84
3.3.3 Estrategias de Despliegue e Implementación
84
3.3.4 Indicadores de Gestión
84
3.3.5 Resultados
87
3.3.6 Dificultades
90
4. EQUILIBRIO DE LA ESTRATEGIA Vs. HERRAMIENTAS DE MEJORA
91
5. CONCLUSIONES
93
6. RECOMENDACIONES
96
7. ESTUDIO DE CASO
97
8. BIBLIOGRAFÍA
106
4
ÍNDICE DE FIGURAS
Pág. FIGURA No. 1 RELACIÓN ENTRE LOS PILARES DEL TPM
46
FIGURA No. 2 PASOS DEL MANTENIMIENTO PROGRESIVO EN TPM
48
FIGURA No. 3 FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA SOCIAL DE GRIVAL
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FIGURA No. 4 SISTEMA DE CALIDAD GRIVAL
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FIGURA No. 5 REPRESENTACIÓN DEL BANLANCED SCORECARD
53
FIGURA No. 6 PERSPECTIVAS DEL BSC EN GRIVAL
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FIGURA No. 7 DEFINICIÓN DE LAS PERSPECTIVAS DEL BSC EN GRIVAL
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FIGURA No. 8 ESTRATEGIA OPERATIVA DE 1992 A 1996
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FIGURA No. 9 DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA DE 1992 A 1996
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FIGURA No. 10 TABLERO DE INFORMACIÓN VISIBLE DE 1992 A 1996
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FIGURA No. 11 ORGANIGRAMA TRADICIONAL GRIVAL
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FIGURA No. 12 DISTRIBUCIÓN DE FABRICA
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FIGURA No. 13 SISTEMA OPERATIVO FINAL PERIODO DE 1992 A 1996
64
FIGURA No. 14 ESTRATEGIA OPERATIVA DE 1997 A 2002
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FIGURA No. 15 DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA 1997 A 2002
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FIGURA No. 16 RUTA DE LA CALIDAD
70
FIGURA No. 17 INDICADORES DE GESTIÓN PARA SALARIO VARIABLE POR CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS
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Pág. FIGURA No. 18 INDICADORES SALARIO VARIABLE POR CUMPLIMIENTO DE ESTRATEGIAS
71
FIGURA No. 19 ORGANIGRAMA DE PROCESOS
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FIGURA No. 20 ALCANCE DEL NEGOCIO
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FIGURA No. 21 FUNCIONES DE LOS DIFERENTES PROCESOS ORIENTADOS AL CLIENTE
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FIGURA No. 22 SISTEMA DE INNOVACIÓN DE PRODUCTOS
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FIGURA No. 23 PROCESO DE UN PROYECTO PARA INNOVACIÓN DE PRODUCTO
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FIGURA No. 24 SISTEMA SOCIAL
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FIGURA No. 25 TABLERO DE NEGOCIO
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FIGURA No. 26 MODELO DE GESTIÓN DE 2003 A 2010
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FIGURA No. 27 MERCADO OBJETIVO
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FIGURA No. 28 POTENCIAL DE VENTAS
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FIGURA No. 29 ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA – IMPULSORES CLAVES B2C
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FIGURA No. 30 BOLOGRAMA – B2C
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FIGURA No. 31 ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA – IMPULSORES CLAVES B2B
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FIGURA No. 32 BOLOGRAMA – B2B
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ÍNDICE DE TABLAS
Pag. TABLA No. 1 TÉCNICAS UTILIZADAS EN LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN JIT
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TABLA No. 2 RESULTADOS ENTREGAS PERIODO 1992 – 1996
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TABLA No. 3 RESULTADOS COSTOS PERIODO 1992 – 1996
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TABLA No. 4 RESULTADOS RECURSO HUMANO PERIODO 1992 – 1996
65
TABLA No. 5 CUADRO DE MANDO BALANCED SCORECARD LINEA GRIFERIA COMERCIAL
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TABLA No. 6 CUADRO DE MANDO BALANCED SCORECARD LINEA OEM
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TABLA No. 7 RESULTADOS CUARTO TRIMESTRE Y TOTAL AÑO 2003
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TABLA No. 8 INDICADORES DE GESTIÓN PARA PERSONAL OPERATIVO
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TABLA NO. 9 HERRAMIENTAS DE MEJORAMIENTO
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ESTRATEGIAS Y MÉTODOS DE GESTIÓN DE OPERACIONES APLICADOS EN UNA EMPRESA MANUFACTURERA COLOMBIANA Estudio de caso
INTRODUCCIÓN La clásica definición de productividad, por la que se guió por muchos años la Gerencia de Operaciones, en la que el valor de los bienes terminados es dividido por la cantidad de insumos laborales, no es la mejor forma de centrar la ventaja competitiva de una organización. Al igual que tampoco lo es centrarse en aplicar teorías administrativas de moda, sólo por figurar, porque estas se convierten en metas a corto plazo y pueden entrar en conflicto con prioridades como costos, calidad y flexibilidad. Las compañías que logran transformar la organización de su manufactura en una fuente de ventajas competitivas son las que pueden aprovechar varios programas remejoramiento continuo. Para agregar valor a la manufactura hay que hacer las cosas mejor que los competidores, y cómo se hace marca la diferencia en otros puntos de la evolución de su estrategia. El siguiente trabajo muestra cómo una organización colombiana, de cobertura nacional e internacional, consigue sacar provecho, a lo largo de sus 40 años de existencia, de la aplicación de diversas técnicas de mejoramiento, apalancándolas plenamente y obteniendo un Eficiencia Operativa que junto con el liderazgo basado en producto y la intimidad con el cliente se convierten en los elementos claves para formular su Estrategia. Para esto se aprovecha la herramienta del estudio de caso adquiriendo una percepción completa de la compañía y detallando la viabilidad de aplicar dichas teorías administrativas al medio colombiano.
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CAPITULO 1 – PRELIMINARES 1.1 DEFINICIÓN DEL TEMA Este trabajo busca analizar mediante la metodología de caso la mezcla, implantación y evolución de diferentes estrategias y métodos de gestión de operaciones en una empresa del sector real de la economía colombiana. La amplia gama de teorías y modelos que han sido aplicados en esta empresa nos permitirán examinar la coherencia entre los principios organizacionales (misión, visión) la forma en que fueron implantadas, su validez y evolución a lo largo de los diferentes entornos de la compañía.
1.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA GRIVAL es una empresa de la Organización Corona de cobertura nacional e internacional que se dedica a la fabricación y distribución de dispositivos para el control del agua, accesorios y asientos para baños. Radicada en el municipio de Funza, Cundinamarca a 12 kilómetros de Bogotá, cuenta con un área construida de 26.000 metros cuadrados en la cual se albergan los siguientes procesos productivos: •
Transformación de metales (fundición, maquinado, pulido y brillo).
•
Transformación de resinas plásticas mediante proceso de inyección.
•
Procesos galvánicos para plásticos y metales.
•
Líneas de ensamble.
Su planta de personal consta de 600 hombres operativos y 100 administrativos, distribuidos a lo largo de tres turnos de manufactura. Su organización interna por negocios ha permitido la independencia administrativa en aspectos logísticos, manufactureros, investigación y desarrollo y gestión de talento
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humano logrando un mayor acercamiento a los clientes y eficiencias operativas que se traducen en control de costos, desarrollos rápidos de productos, calidad asegurada y entregas cuando el cliente lo necesita. Durante sus 40 años de existencia la empresa se ha transformado desde las estructuras tradicionalmente concebidas hasta llegar a concepciones modernas de trabajo en las cuales se han aplicado las más variadas teorías en manufactura y administración. En sus comienzos de aplicaron teorías administrativas tradicionales como estructuras jerárquicas (tipo iglesia o ejercito) y en manufactura distribuciones de planta de tipo Job Shop (tipo taller). Con el transcurso del tiempo se migro a estructuras funcionales por procesos orientadas al cliente, unificando bajo una sola cabeza al mando integral con independencia productiva y administrativa. Mediante técnicas de auto estudio se llegó a seguir una ruta a través de la cual se experimentaron, descartaron e implantaron prácticas que buscaban llegar a una eficacia y eficiencia acorde a las nuevas tendencias de administración y manufactura buscando siempre el mejoramiento continuo. Se comenzó con Cultura Participativa (Círculos de Calidad) mediante la lectura e interpretación de revistas provenientes de México. Posteriormente se implementó el Justo a Tiempo (Pokayokes, Smed, Kamban, Manufactura Sincrónica); la Administración Total de la Calidad, TQM, (5 “S”, Normalización y Estandarización de Procesos y Cultura Participativa); Teoría de las Restricciones (TOC); Kaizen (Mejoramiento Continuo); Desarrollo del Recurso Humano por Competencias y Mantenimiento Productivo Total (TPM). Todas estas prácticas y herramientas han permitido a GRIVAL mantenerse a la vanguardia de los constantes cambios que el entorno mundial exige actualmente para lograr las metas básicas de la empresa, sobrevivir, perdurar y rentar. Toda esta experiencia puede ser utilizada como herramienta para que otras empresas del medio colombiano tengan un modelo a seguir y sea aprovechado para crear una diferenciación (ventaja competitiva) que facilite el afrontar los nuevos retos a los que el país se enfrenta.
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1.3 OBJETIVO GENERAL •
Ilustrar y analizar la evolución de la estrategia de operaciones y su coherencia con las metodologías utilizadas, en una empresa industrial del medio colombiano
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS •
Describir la evolución de la estrategia de operaciones de los últimos 10 años de GRIVAL como una herramienta de estudio que facilitará el aprendizaje en las organizaciones colombianas.
•
Analizar la pertinencia, oportunidad y utilidad con la que se han introducido los diferentes sistemas de gestión de operaciones en la empresa y manera lógica de hacerlo.
•
Determinar la relación entre la cultura corporativa y los métodos de la gestión de operaciones para establecer la coherencia entre las dos, dada su importancia en la evolución y la permanencia de estas teorías en el tiempo.
1.5 JUSTIFICACIÓN Y ALCANCE Dado que la Gestión de Operaciones en el medio colombiano no ha sido ampliamente estudiada y documentada se hace necesario elaborar un caso que sirva como guía o modelo a estudiar que permita ver la viabilidad de implantación de Teorías ampliamente reconocidas a nivel mundial que en muchos casos parecen poco asequibles y muy difíciles de lograr para la idiosincrasia de nuestro país. El alcance de este trabajo llegará hasta el análisis de las metodologías de operaciones implementadas por la empresa en los últimos 10 años, su evolución y relación con las estrictamente operativas que han servido como soporte para la operación, como los son Justo a Tiempo, Administración Total de la Calidad, Teoría de las Restricciones, Kaizen y Mejoramiento Productivo Total.
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1.6 DEFINICIÓN DEL TIPO DE ESTUDIO El proyecto pretende ser un estudio explicativo, ya que lo que se busca es describir en detalle las estrategias de operaciones adoptadas por GRIVAL a lo largo del tiempo y cómo estas han afectado el desempeño económico y laboral de la organización.
1.7 PROCEDIMIENTO A SEGUIR DURANTE EL ESTUDIO El objeto de estudio es la Organización “GRIVAL” que por más de 40 años ha experimentado con diversas teorías y métodos de administración producción y personal que han sido provechosas. Las fuentes de información serán obtenidas mediante entrevistas personales, registros existentes en la organización y bases de datos. Dicha información será analizada en detalle, a partir de las definiciones conceptuales, para determinar la evolución y coherencia de los diferentes métodos y herramienta utilizados, ante las estrategias generales corporativas.
1.8 INTRODUCCIÓN A LA COMPAÑÍA 1.8.1 Objeto Social El Objeto principal de la empresa es la fabricación, el ensamblaje y la explotación industrial y comercial de muebles sanitarios y artículos para el manejo, distribución y control del suministro de agua, tales como griferías de cualquier material, válvulas, registros y demás productos accesorios o complementarios; la explotación y transformación de las materias primas que requiera en su proceso productivo y la obtención de licencias de explotación, exploración y contratación de concesiones de minas.
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1.8.2 Reseña Histórica GRIFOS Y VALVULAS S.A. GRIVAL, fue fundada en 1963, con el propósito de atender las necesidades del mercado Colombiano en relación con el manejo del agua, debido a la restricción de importaciones de grifería de los años 60. Es así como a través de los años se ha mantenido como líder absoluto en el ofrecimiento de griferías y asientos sanitarios en el mercado nacional. La producción se inició con grifería para tanque sanitario en fundición de bronce por proceso de moldeo en arena. Después de la grifería para tanque se inició la producción de llaves para lavamanos. En 1964 se inicia la producción de asientos sanitarios por el proceso de mezcla de aserrín y resina fenólica prensada. Durante estos primeros años de producción de línea comercial, se tuvo especial y permanente contacto con el ICONTEC, con el objeto de ir estableciendo las bases para la fijación de normas técnicas para la fabricación de grifería y válvulas industriales de baja presión. En 1967 y 1968 se dan los pasos iniciales para la producción de las válvulas de sanitario de plástico. Después de la válvula de salida tanque en plástico se inicia la producción del sifón, los herrajes y las manijas para muebles, así como las manijas de llaves, todo en plástico de color negro. Estos productos estuvieron en el mercado durante un corto tiempo, ya que se vio la necesidad de implementar el cromado para plástico. En 1974, se establece un departamento especializado en el servicio al cliente. Además, se toma la decisión de impulsar la producción en plástico. En 1978, se entra en el proceso de cromado de plástico para piezas grandes como el sifón botella y los desagües de lavamanos. También se toma la decisión de iniciar los trámites conducentes a la producción del asiento plástico inyectado.
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Continuando con las metas de mejorar los procesos y modernizar las instalaciones, en 1980 se inicia la producción de la llave de lavamanos totalmente plástica, para lo cuál se importan los equipos indispensables. Para 1991, se realizó un pare trascendental en la historia de GRIVAL, éste proyectado al cambio organizacional apoyado en el trabajo de grupos. Fue entonces, que como estrategia del justo a tiempo (JAT) se decidió redistribuir la planta, para lo cual se clasificaron todos los productos, lo que permitió reorganizar la empresa pasando de un sistema por funciones a uno por procesos. Al romper con este esquema funcional se crearon negocios que se llamaron mini-fábricas, cada una con su inyectora, ensambladora y pulidora. Se creó para que los miembros de cada negocio conocieran toda la información un sistema de Información Visible en tableros donde se reflejaba la misión, visión, estructura, capacitación y monitoreo de costos, inventarios y calidad de los productos, todo esto como parte integral de este cambio. En avance a este proceso organizacional actualmente se encuentran establecidos tres grandes procesos (Entregas, Manufactura e Innovación). Así mismo, la estructura organizacional se redujo a sólo tres niveles: gerencial, facilitador y operativo, cada uno conformado por grupos de trabajo y se trata de una estructura por negocios: OEM, Ambiente Baños y Ambiente Cocina y Complementarios. Buscando cada vez la satisfacción de los clientes, GRIVAL ha desarrollado productos y servicios para cubrir el mercado, enfocándose principalmente en la oferta con las tendencias de la moda en el mundo, bajo un esquema de perfecta funcionalidad, en una mezcla de precio y volumen, manteniendo los más altos estándares de calidad. En el campo de los servicios, GRIVAL cuenta en este momento con 12 oficinas de ventas en todo el país, más de 400 distribuidores directos, 6 oficinas de asistencia técnica, en dónde técnicos especializados atienden la garantía del producto, hacen mantenimiento o instalaciones. Además tiene personas dedicadas 100% a capacitar personal de obra, vendedores, instructores del SENA y plomeros en general, para garantizar una adecuada instalación y mantenimiento del producto.
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1.8.3 Objetivos y Estrategias Misión Enmarcados en el gran propósito1, los 5 principios fundamentales y el código ético de la Organización, la Misión de GRIVAL S.A. es: Ser conocidos por el comportamiento ético, tradición y seriedad, por el trato digno y justo para con los servidores, por la sensibilidad y responsabilidad social y por el compromiso con el medio ambiente y Colombia. Entregar a todos los clientes de forma diferenciada, productos de grifería, accesorios y muebles plásticos, de uso domiciliario e institucional para complementar ambientes en el baño, cocina y jardín. Participar en el mercado de la remodelación, en el mercado ampliado2, con productos ahorradores de agua y de fácil instalación. Propender por un crecimiento de la participación en el mercado, la mayor rotación de los activos y el mayor valor económico agregado para los accionistas.
Visión Ser una compañía de categoría mundial, Líderes en el mercado ampliado y Centrada en principios, con una estructura basada en equipos efectivos y con procesos productivos y administrativos asegurados que garanticen las entregas rápidas y flexibles con el máximo valor agregado. GRIVAL siempre se ha preocupado por estar a la vanguardia de las nuevas teorías administrativas y productivas, por más de 40 años, llevándolas a la práctica en la concepción de una administración basada en los siguientes principios: A: Administración Humanista
1Principios 2 Se
Alborada 2000: a, e, i, o y u. entiende por Grupo Ampliado Venezuela, Ecuador y Perú.
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Es la concepción en que la base fundamental de la empresa son los seres humanos, para los cuales se trabaja en generación de bienestar. E: Excelencia de la Calidad Se conceptúa como la base para generar ventaja competitiva, entendiendo calidad como la Gerencia Total de la Calidad (TQM). I: Importancia Máxima del Cliente La razón del ser de la empresa nace y termina en el cliente (todos aquellos implicados con el negocio, externos e internos), por él existe y por él se trabaja. O: Orientación a la Participación Como miembros de la organización todos tienen la capacidad y el deber de aportar en beneficio de esta para lograr el crecimiento, permanencia y la generación de riqueza para todos. U: Un Compromiso Social La organización fabrica bienes y servicios que mejoran la calidad de vida del ser humano, a un costo razonable, asequible a todos los diferentes públicos. En la parte productiva implantando las mejores prácticas de manufactura para lograr la mayor eficiencia operacional con herramientas basadas en mejoramiento continuo (Kaizen), y como columna vertebral el JIT.
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CAPITULO 2 - MARCO TEÓRICO Para hacer de este un estudio explicativo de la trayectoria de la compañía, se hace necesario ahondar en una pequeña ilustración de las más importantes teorías administrativas y de manufactura aplicadas en GRIVAL que lleven a un entendimiento preciso del porqué se escogieron y llevaron a calar profundamente en la concepción de la misma.
2.1 ESTRATEGIA DE OPERACIONES Vs. EFECTIVIDAD OPERACIONAL Para hablar de la evolución de la Estrategia de Operaciones es preciso citar a Michael E. Porter, catedrático emérito de la Escuela de Negocios en la Universidad de Harvard, en Boston Massachussets, uno de los principales visionarios de administración del futuro y de Wickham Skinner, también catedrático de Harvard, en donde enseña Gerencia de Producción y Operaciones, centrando sus tesis en la revitalización de la manufactura Estadounidense. La clásica definición de productividad en la que el valor de los bienes terminados es dividido entre la cantidad de insumos laborales es una medida del desempeño de los empleados de manufactura en la que se centró por muchos años el enfoque de la Gerencia de Operaciones. Pero centrarse en enfoques convencionales de productividad y reducción de costos no es la mejor forma de reforzar la ventaja competitiva de una organización. Estas son estrategias a corto plazo que rápidamente alcanzan su capacidad de contribuir y afectan la calidad, los tiempos de entrega y la participación en el mercado (Skinner). En los años 80´s las compañías manufactureras, redescubrieron el poder de las manufacturas superiores e iniciaron una variedad de actividades para mejorar su competitividad, trataron de implantar uno o más de los programas de mejoramiento en boga de esa época, TQM (Total Quality Management,
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producción JIT (Just In Time), y DFM (Desing for Manufacturability), reingeniería, benchmarking, etc. Pero no la mayoría no alcanzaron el éxito, lo que provocó frustración, confusión y un constante debate acerca de sí este resultado provenía de una pobre administración o defectos en los programas. Pero según Hayes el problema no es con los programas, ni con la forma como son implementados el problema es que mejorar la manufactura no es un estrategia para alcanzar una ventaja competitiva. En una ambiente tan competido como el actual una compañía, más que eso necesita un estrategia que especifique el tipo de ventaja competitiva que esta buscando en el mercado y cómo articularla para que sea un éxito. Muchas compañías se centran en la forma de sus ventajas organizacionales en vez de hacerlo en su esencia, que es la herramienta y la capacidad que permitan a una fabrica alcanzar los resultados deseados. La clave para alcanzar el éxito a largo plazo esta en poder hacer las cosas mejor que los competidores. Esto da una ventaja competitiva que es más sostenible que una basada en algo que la empresa puede comprar o construir, es decir, se puede comprar el acceso a una tecnología pero no se puede comprar la habilidad para producirla, venderla o mejorarla eficientemente. Al basarse la estrategia corporativa sólo en productividad los gerentes se centran en alcanzar indicadores que hacen perder la flexibilidad y la capacidad de introducir cambios rápidos en el producto o desarrollo de productos nuevos porque estos causarían estragos en los indicadores por los son medidos. Se aíslan del liderazgo corporativo al no unir esfuerzos con las áreas de finanzas, mercadeo y gerencia general par pensar una meta común que no esté basada sólo en costos de producción. Actualmente, los gerentes se han apoyado en el desempeño organizacional con novedosas reglas de juego mayor velocidad de respuesta a las necesidades del consumidor y los cambios del mercado, mejores métodos de trabajo (best practice) y subcontratar (outsourcing) para mejorar productividad. En términos generales, las estrategias de manufactura no pueden definirse como metas a corto plazo que entren en conflicto con prioridades como costos, calidad y flexibilidad. Ni los administradores pueden limitarlas técnicas de mejoramiento de moda que adopta una compañía para figurar. Su éxito a largo plazo esta en que las compañías continuamente busquen nuevas vías para diferenciarse de los competidores. Las compañías que pueden transformar la organización de su manufactura en fuente de
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ventajas competitivas son las que pueden aprovechar varios programas de mejoramiento continuo para ampliar la meta de seleccionar y desarrollar una única capacidad operativa. La estrategia para hacerlo es comenzar con la idea que para agregar valor a la manufactura de una empresa hay que hace las cosas mejor que los competidores, qué y cómo lo hacen puede marcar la diferencia en otros puntos de su evolución. Obviamente esas capacidades deben ser las mismas que los compradores valoren, y deben ser difíciles de imitar. La raíz del problema radica en confundir Efectividad Operacional (EO) con estrategia, según Porter. La búsqueda de la productividad, calidad y rapidez entregó herramientas gerenciales tales como TQM, BENCHMARKING, MEJORES TIEMPO DE RESPUESTA AL CLIENTE, OUTSOURCING, PARTNERING (relaciones estratégicas), EMPODERAMIENTO e incluso REINGENIERIA. La anterior búsqueda genero beneficios, pero no supo como traducirlo en ganancias tangibles y sostenibles. Es así como las anteriores herramientas para EO tomaron el lugar de la estrategia. La EO es necesaria pero no suficiente, tanto la EO como la ESTRATEGIA son esenciales para obtener un mayor desempeño. Pero las dos funcionan de diferente manera y con agendas distintas. Una compañía puede superar a la competencia cuando establece una diferenciación sostenible – tiene un valor comparativo a menor costo, o le dan importancia a los consumidores, o realizan todos a la vez. La EO significa hacer actividades similares a la competencia pero de mejor forma, por ejemplo, reducción de desperdicios y fabricar en menor tiempo. La ESTRATEGIA significa desarrollar actividades diferentes a la competencia o en el peor de los casos de forma similares, aunque de manera diferente. Cualquier mejoramiento en la EO nos lleva a la frontera de la productividad, desafortunadamente hacerlo solo se puede mediante capital de trabajo, cambios de personal o una nueva administración.
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La EO se mejora con programas como: TQM, Outsourcing, TPM y la empresa virtual, pero a medida que se llaga a la frontera de la productividad es más difícil mantenerse por encima de la competencia. Otra razón por al cual la EO es insuficiente esta en al profusión de practicas como Benchmarking y Outsourcing que popularizan estas actividades esenciales para liderar y hacer más difícil la creación de competencias distintivas. La estrategia consiste en ser diferente, la estrategia esta en hacer los procesos exclusivos y que no se convierta en slogan. El origen del posicionamiento estratégico se basa en tres posiciones, la primera se fundamenta en la variedad de servicio o productos dando un posicionamiento de líder, LIDERAZGO BASADO EN PRODUCTO. La segunda se centra en el conocimiento íntimo del cliente, productos y servicios particulares para el cliente, INTIMIDAD CON EL CLIENTE. La última es la EFICIENCIA OPERATIVA (EO) basada esencialmente en productividad, los menores costos, mayor rapidez etc. Esta estrategia es la más común y la más fácilmente imitable por cualquier productor de bienes o servicios. Adicionalmente se acerca cada vez mas a la frontera de la productividad con las consecuencias anteriormente descritas. •
La estrategia implica escoger y si se ve desde otro punto de vista implica renunciar.
•
La escogencia se debe basar en lo que soy bueno en lo que se hacer (trade off).
•
El escoger una de las tres no implica que no se realicen las otras dos de manera eficiente, aunque estas no sean su foco.
La EO consiste en lograr un buen desempeño en las actividades individuales. La estrategia consiste en acoplar adecuadamente estas actividades y sus trade off. “El todo importa más que las partes individuales3”.
3
MICHAEL, Porter. ¿Qué es estrategia? Revista Clase Empresarial. Marzo. 1997.
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Que es estrategia “Es crear acoples idóneos entre los procesos internos. El éxito de la estrategia depende en hacer muchas cosas bien e integrarlas para asegurar la sostenibilidad”. En este trabajo se pretende buscar la correlación entre los métodos de gestión de operaciones teóricos y la forma como han sido aplicados en GRIVAL, para ello se usará la herramienta del estudio de caso.
2.2 ESTUDIO DE CASO El estudio de caso es una herramienta de investigación valiosa con características distintivas que lo hacen ideal para muchos tipos de investigación. Un estudio de caso busca adquirir una percepción lo más completa posible del objeto o asunto en estudio, convirtiéndolo en una entidad holística cuyos atributos podemos entender en su totalidad solamente en el momento en que examinemos el objeto como un todo. Cualquiera que lea el informe de un estudio de caso puede entonces evaluar cuales conclusiones él puede aplicar quizás en sus propios problemas. Para elaborar un estudio de caso se debe partir de una idea general del proyecto de estudio de caso, que de al lector la clave general y el propósito de éste. Se comienza por una recolección de datos mediante el uso de documentos que corroboren la teoría planteada, archivos, entrevistas, observación directa u observación participativa. También puede ser beneficioso usar hipótesis rivales que hacen mejorar la percepción imparcial y el pensamiento serio del investigador. El análisis de la evidencia detectada se puede hacer mediante el uso de una matriz de categorías, diagramas de flujo o tablas de frecuencias para examinar las relaciones entre las variables. Esta diserción lleva a definir conclusiones que desarrollan un pensamiento crítico. Los estudios de caso pueden ser de dos tipos:
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Estudio Exploratorio de Caso: comienza con la búsqueda cuidadosa en la literatura par encontrar modelos teóricos usables, sí ningún, modelo convierte es encontrado se examina el objeto alternativamente desde diversas posiciones para descubrir porqué el objeto ha adquirido su estado actual. Estudio de Caso Basado en Teoría Previa: Se estudia el objeto sucesivamente desde varios puntos de vista, cada uno de los cuales se basa en una teoría existente hecha por investigaciones previas. Cada punto de vista añade algo al cuadro general. El objeto del estudio de caso es comprender las habilidades, prácticas y experiencias cotidianas y articular las similitudes y las diferencias en los significados, compromisos, prácticas, habilidades y experiencias.
2.3 CÍRCULOS DE CALIDAD Comenzando con el compendio de las diferentes teorías administrativas aplicadas en GRIVAL hay que empezar con la actividad de los círculos de calidad que fue el pilar de la organización participativa que centra a la compañía y dio las bases para los alcances actuales de esta. La actividad de los círculos de calidad nace en 1962 en Japón con la aparición de la Revista GembatoQC
(Control de Calidad para Supervisores) como una necesidad de impartir educación a los
trabajadores de línea encargados de manufacturar los productos para lograr producir artículos de buena calidad y no solo limitar la educación en estos temas a gerentes de nivel alto e intermedio (Ishikawa, 1985). Para que un sistema de calidad en cualquier empresa tenga éxito depende del apoyo de la alta dirección asegurando un correcto enfoque hacia la Calidad Total pero en su despliegue debe incluir a todo el personal y los procesos de la organización. Los círculos de calidad buscan crear conciencia de la calidad y la productividad en todos y cada uno de los miembros de la organización, a través del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, así como del apoyo recíproco. Todo esto para el estudio y la resolución de problemas
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que afectan el adecuado desempeño y la calidad de un área de trabajo, proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua. En algunos lugares los círculos de calidad se conocen también como equipos de mejora, pero algunas personas hacen énfasis en que los segundos están conformados únicamente por profesionales afectados por un mismo problema y que buscan mejorar o solventar esta situación, se forman voluntariamente, también, pero trabajan por un tiempo determinado. En cambio en los círculos trabaja cualquier miembro de la organización, voluntariamente y por largos períodos. Ambos tipos de grupos de trabajo comparten una misma metodología. En ambos casos deben tener objetivos concretos, objetivos bien definidos, conocidos y compartidos por todos sus miembros. Es muy importante su composición no tanto por el número de integrantes (no superar los 8 miembros es lo más aconsejable) sino por la capacidad y competencia de cada uno para abordar las cuestiones que se plantean (deben ser capaces de abordar y solucionar los temas). Deben acceder o disponer de la información pertinente para el tema que abordan y, en ambos casos, es característico que cuenten con un líder, coordinador o responsable del grupo (normalmente elegido por ellos mismos). La popularidad de los Círculos de Calidad, se debe a que favorecen que los propios trabajadores compartan con la administración la responsabilidad de definir y resolver problemas. Adicionalmente, propician la integración y el involucramiento del personal de la empresa con el objetivo de mejorar, ya sea productos o procesos. En otras palabras los Círculos de Calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre dentro de una empresa, dan la señal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto. La misión de un Círculo pueden resumirse en: •
Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.
•
Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de realización personal.
•
Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las áreas de la organización.
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La experiencia de GRIVAL en los círculos de calidad comenzó mediante la creación de equipos funcionales, que a diferencia de la filosofía tradicional de círculos usaba el tiempo de desarrollo de los proyectos dentro de la jornada laboral, sus integrantes pertenecían a una misma área y se generaron bancos de ideas para proyectos. Para lograr esto se capacitó a todos los circulistas en las siete herramientas básicas de Ishikawa para resolución de problemas. La compañía generó el método GRIVAL, que consiste en: G: Gestación, Generación de ideas utilizando el brainstorming. R Revisión, Recolección de información mediante el uso de tablas. I: Investigación, Se plantean soluciones. V: Verificación, Establecer si las soluciones planteadas fueron efectivas o no. A: Actuación, Replanto de hipótesis en caso de no ser validas las empleadas. L: Logro, cuantificación de los beneficios percibidos. Después de 23 años de existencia del movimiento en la compañía continúan 26 círculos activos, varios de los cuales fueron fundadores, renovándose constantemente con nuevos integrantes. Hoy en día se trabajan con herramientas de segundo nivel, como análisis de brechas, benchmarking, entre otras, tienen la capacidad de presentar proyectos de alto impacto y sustentarlos ante los equipos de gerencia.
2.4 SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME – JIT) El JIT, Justo a Tiempo, por sus siglas en ingles, tuvo su inicio en Toyota Motor Company bajo la dirección de Taiichi Ohno, por esta razón, con frecuencia se hace referencia al JIT como el Sistema de
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Producción de Toyota. Por razones obvias muchas empresas prefieren utilizar los términos “Sistema de Producción JIT” o “Producción Ágil” (Imai,1998). Después de terminada la primera crisis del petróleo en 1973, el sistema Toyota atrajo la atención de las industrias japonesas. Para esta época la mayoría de las empresas presentaban problemas de inflación de costos y se encontraban en números rojos, excepto Toyota, que mostraba amplios beneficios. Se hizo evidente que para superar la crisis las empresas japonesas debían conseguir una organización ágil y vigorosa y comenzaron a introducir parcial o totalmente el Sistema Toyota de Producción (Monden, 1988). La idea básica del JIT es mantener en los sistemas de producción un flujo continuo de productos, para adaptarse continuamente a los cambios de la demanda. La realización de este flujo de producción se denominó en Toyota producción Just-in-time, que significa producir sólo los artículos necesarios en la cantidad y el tiempo precisos. Como resultado disminuir de modo natural los excesos de personal y de existencias, consiguiéndose de ese modo el propósito de incrementar la productividad y reducir los costos. Todo lo que sobrepase la cantidad mínima necesaria se considera desperdicio, debido a que el material invertido en algo que no se necesita ahora no se puede utilizar ahora. Los sistemas de producción JIT tiene como propósito fundamental generar un flujo de productos con la suficiente flexibilidad requerida por una demanda cambiante y al mismo tiempo se busca la disminución de los desperdicios o despilfarros descritos en el párrafo anterior. Para esto se utilizan técnicas que se pueden clasificar como en la siguiente tabla Tabla No. 1 Técnicas Utilizadas en los Sistemas de Producción JIT4 ORGANIZACIÓN DE LAS
PROGRAMACIÓN DE LA
SISTEMAS DE APOYO A
OPERACIONES
PRODUCCIÓN
LA PRODUCCIÓN
Líneas de productos mezclados
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Nivelado de la producción
RECURSOS HUMANOS
Aseguramiento de la
Fomento de la polivalencia
Calidad (TQM)
de los trabajadores
Tomado de la Revista Economía Industrial, No. 331, 2002. Universidad Politécnica de Madrid
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Líneas de fabricación en forma de “U”
Mantenimiento Productivo
Control autómono de
Total (TPM)
defectos
Sistemas de
Reducción de tiempos de
Aprovechamiento de las
aprovisionamientos JIT
Preparación (SMED)
ideas de los trabajadores
Sistema de información Pull
2.4.1 Línea de Productos Mezclados La fabricación de distintos artículos se realiza en una sola línea en vez de utilizar varias líneas especializadas. De esta forma cualquier puesto de trabajo debe estar preparado para trabajar con unidades de diferentes artículos consecutivamente, de tal forma que los cambios continuos de un producto a otro no repercutan sobre el funcionamiento del conjunto de la línea. Este tipo de línea es el que más se adapta al entorno productivo actual porque favorece la producción de productos muy variados en tiempos de entrega aceptables.
2.4.2 Líneas de Fabricación en Forma de “U” o Fabricación Celular El JIT pretende simplificar la fábrica, organizándola de tal modo que se reduzcan los flujos de material. Para ello se organizan por familias los componentes similares, y se constituyen líneas dedicadas a la fabricación de cada familia de componentes. No todas las disposiciones lineales en planta son eficaces para conseguir flexibilidad. Para poder aumentar la flexibilidad mediante distintas asignaciones de trabajadores, la disposición que se ha considerado más adecuada es distribuir los equipos de las líneas secundarias en forma de U, donde el comienzo y el final de la línea están juntos. Esto tiene la ventaja de que cada operario tiene más puestos adyacentes que en la disposición en línea recta y puede trabajar en diferentes puestos sin grandes desplazamientos, lo que proporciona flexibilidad para adaptarse a los cambios de la demanda y mejora el control visual de los trabajos mejorando la comunicación y la ayuda mutua de los trabajadores.
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2.4.3 Nivelado de la Producción Como señala Chase et all (2003) hacer homogéneo el flujo de producción consiste en reducir las fluctuaciones de las cantidades a fabricar en cada familia o producto. La demanda de los productos varía según la moda, las estaciones, etc., lo que afecta los volúmenes mensuales de producción, el nivelado de la producción intenta regular ese desequilibrio, procurando que los volúmenes de producción sean lo más constantes posibles. Para esto si se considera la producción de una familia de artículos, inicialmente se prepara un plan de producción mensual a partir de los presupuestos y los pedidos en pie. El nivelado de la producción consiste en determinar el volumen diario de la producción, de forma que se mantenga aproximadamente constante. Este volumen es una guía para advertir a los responsables del proceso cuáles van a ser sus necesidades a futuro. Con los recursos dispuestos para producir el nivelado de la producción se establece la programación exacta, que sólo se entrega a las estaciones de la línea de montaje, y desde allí mediante la utilización de un sistema de señales o Kamban (significa “señal” o tarjeta de instrucción” en japonés) se desencadena el proceso de fabricación en las líneas de producción de componentes que alimentan a la línea de montaje.
2.4.5 Sistemas de información tipo Pull En contraposición a los sistemas de información tradicionales donde una orden de pedido desencadena las ordenes de aprovisionamiento y producción que se controlan mediante un sistema de información centralizado (sistema tipo push), en el sistema JIT el consumo de material necesario para un proceso desencadena la reposición por el proceso precedente, con lo que únicamente se remplaza el material consumido por el proceso posterior. Para llevar a la práctica un sistema de información tipo pull se necesita un sistema de señales que desencadene la producción entre dos estaciones de trabajo consecutivas. El sistema de señales más difundido es el Kanban, dónde se incorpora una tarjeta en los contenedores de material. El consumo de tales contenedores libera su tarjera Kanban, que actúa como orden de reposición para el proceso precedente.
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2.4.6 Sistemas de Aprovisionamiento JIT Las características de los sistemas productivos JIT obligan a los proveedores de materias primas y componentes a programas con entregas muy exigentes. La programación flexible exige entregas más frecuentes y en pequeñas cantidades. Para esto es necesario que los proveedores hagan parte del sistema producción y que se establezca un trato de cooperación que permita entregas de calidad y sin retrazo.
2.4.7 Sistemas de aseguramiento de Calidad: Gestión Total de la Calidad (TQM) Actualmente, los sistemas de fabricación más avanzados utilizan las técnicas de aseguramiento de calidad que se han venido desarrollando desde hace décadas en los sistemas JIT, englobados bajo las siglas TQM, Total Quality Managemente o Gestión de la Calidad Total. Los principales aspectos del TQM aplicados al JIT son entre otros: formación, dirección participativa, sistemas de información, métodos estadísticos, sistemas de costos asociados a la calidad, auditorias de calidad, participación de los trabajadores. En el capitulo concerniente al TQM se tratarán con más detalle estos temas.
2.4.8 Mantenimiento Productivo Total (TPM) En un sistema de producción en el que se tiende a utilizar el mínimo inventario entre procesos, cualquier fallo en la maquinaria puede dar lugar a graves consecuencias para el sistema productivo. Para lograr un flujo de piezas y componentes en pequeños lotes justo en el momento en que se necesitan, es necesario no rehacer trabajos, no producir piezas de más en prevención de fallos futuros, no fabricar piezas de prueba para ajustar las máquinas y no dañar las piezas durante la manipulación y el transporte. El conjunto de operarios de producción debe estar familiarizado con sus máquinas, tanto en el mantenimiento, alistamiento, calidad, etc., que tradicionalmente se trabajaba en forma independiente.
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La situación genera en los operarios un ambiente de responsabilidad en relación con la seguridad y el funcionamiento de su puesto de trabajo, involucrando a los trabajadores en tareas de mantenimiento, induciéndolos a prevenir daños e inculcándoles la filosofía de la mejora continua.
2.8.9 Reducción de los Tiempos de Preparación (Sistema SMED) Históricamente, el uso de grandes lotes de producción nació como una solución “económica” ante los tiempos y costos de preparación elevados. Sin embargo, la producción por lotes presenta serias limitaciones en un entorno con mucha variabilidad en las configuraciones finales de los productos, con la demanda cambiante y que requiere una respuesta rápida. En los sistemas JIT se pretende trabajar en lotes de producción lo más pequeños posible, acorde al sistema kamban, por esto los tiempos de preparación se convierten en un problema para que los plazos de fabricación sean aceptables (Marín, 2000). El sistema SMED es un a metodología para reducir los tiempos de alistamiento (Single Minute Exchange of Die), que toma su nombre del objetivo de tratar de reducir los tiempos de cambios de matrices de grandes prensas a tiempos inferiores a los diez minutos. SMED parte de la idea de separar las operaciones de alistamiento de maquinaria en dos tipos sustancialmente diferentes (Shingo, 1985): Operaciones de preparación interna, que pueden realizarse sólo cuando la máquina esta parada, y operaciones de preparación externa, que se realizan sólo con la maquina en funcionamiento. A partir de esta idea, la metodología SMED establece una serie de fases para la conversión de tiempos de preparación interna en preparación externa y, posteriormente, la reducción en lo posible tanto de los trompos de preparación interna como externa. El enfoque SMED para la mejora de los cambios de útiles en la preparación de un cambio de modelo se implanta a través de tres fases: Fase 1: Separación de la preparación interna y la externa, se trata de distinguir y diferenciar claramente, aquellas operaciones que se realizan con la máquina parada (interna) y cuando la máquina todavía está produciendo (externa).
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Fase 2: Conversión de preparación interna en externa, para acercarse al objetivo de realizar el cambio de útiles en menos de 10 minutos, es preciso reexaminar las operaciones de todo el proceso para ver si alguna de ellas se asume erróneamente como de preparación interna y se pudiera pasar a realizar cuando la máquina está trabajando (externa). Fase 3: Refinamiento de todos los aspectos de la preparación, para conseguir el tiempo de cambio en menos de un dígito, es decir 9 minutos o menos, es preciso analizar en detalle los elementos básicos de cada operación del cambio de útiles. A partir de este punto, se aplican métodos y técnicas especificas para acortar los tiempos necesarios, especialmente en los casos de operaciones de preparación interna con la máquina parada. Después de pasar por estas tres fases de mejora y conseguir el objetivo buscado en la aplicación del SMED, es seguro que el tiempo de cambio de modelo en la fábrica se debe de haber reducido a un punto en el cual las líneas de producción podrán trabajar con lotes mas pequeños y las entregas de producto a los clientes habrán mejorado, necesitándose para ello, menos inventario. En definitiva, las personas y toda la organización habrán perdido el miedo al cambio de modelo y la fábrica será más flexible y rápida. La forma como se decida aplicar el SMED dentro de una compañía depende, por supuesto, de su situación concreta, de sus procesos, de sus máquinas. Las personas que trabajan en las líneas de producción saben muchas cosas que pueden ayudar en la aplicación del SMED y en ocasiones sólo se trata de canalizar estos conocimientos en la dirección adecuada. Puede crearse un equipo de trabajo que sea responsable de implantar el SMED en cierta área de trabajo, marcar un objetivo de reducción de tiempo, empezar por algo pequeño que pueda ser un éxito rápido y continuar después por cada una de las tres fases antes comentadas.
2.4.10 Polivalencia de los trabajadores Si se desea producir a un ritmo similar a la demanda es necesario modificar las asignaciones de los trabajadores en las líneas de tal forma que puedan responder a las modificaciones de un ciclo, en el orden de las operaciones o a cambios en el contenido de las tareas. Los trabajadores deben estar capacitados para realizar diferentes tareas, ser polivalentes (Shingo, 1983).
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Una técnica para fomentar la polivalencia es la rotación de tareas. Se establecen diferentes cambios diarios o semanales para que los trabajadores pasen por distintos procesos de su sección, con lo que se aumente la destreza, se disminuye la monotonía, se reducen los problemas de fatiga muscular y se facilitan los procesos de ayuda mutua.
2.4.11 Control Autónomo de Defectos Hasta los años cincuenta, las actividades relacionadas con control de calidad en Japón eran, en su mayoría, inspecciones rigurosas levadas a cabo por personal especializado ajeno a las tareas directas de producción (Monden, 1996). Sin embargo, este tipo de inspecciones se han ido eliminado paulatinamente porque el concepto de desperdicios o despilfarros cuestiona la existencia de inspectores ajenos a las tareas de producción, ya que esta actividad no agrega valor al producto, también porque esta información de inspectores de calidad llega tarde a la operación mientras se siguen produciendo piezas defectuosas hasta que se descubre y se corrige el problema. La utilización de muestras en los procesos de inspección asume un nivel mínimo tolerable de defectos, lo que es incompatible con los objetivos de calidad de JIT, ya que implica que algunas piezas defectuosas pasen al proceso siguiente. En los sistemas JIT se implantan métodos de autocontrol en los que es el propio trabajador el que controla la calidad de su trabajo, consiguiéndose una rápida respuesta del sistema cuando se produce un defecto.
2.4.12 Aprovechamiento de las ideas de los trabajadores Los planes de sugerencias constituyen una herramienta de gestión para aprovechar las ideas de los empleados.
En los sistemas de gestión JIT se han desarrollado sistemas de sugerencias,
acompañados de incentivos, para los trabajadores, que ha provocado grandes beneficios (Monden, 1996). Los esquemas individuales de mejora se idean e introducen por un trabajador individual o por ya mencionados círculos de calidad.
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2.5 POKA YOKES Shigeo Shingo introdujo 1961 el concepto de Poka Yokes, cuando era Ingeniero Industrial en Toyota Motor Coporation. El término inicial fue Baka-Yoke, que significa a prueba de tontos. En 1963 un trabajador de Arakawa Body Company se negó a usar el mecanismo de los baka-yokes en su área por considerar el término desobligante y ofensivo. Desde entonces el término fue cambiado a poka-yoke, que significa a prueba de errores. Los poka-yokes son mecanismos para evitar errores en una entrada de proceso, estos aseguran que existen las condiciones necesarias antes de ejecutar un paso del proceso, previniendo que ocurran los defectos. Cuando esto no es posible, los poka-yokes muestran una determinada función, eliminando los defectos en el proceso lo más pronto posible. Mucha gente piensa que los poka-yoke son interruptores de bloqueo, sistemas de inspección óptica, pernos guías o interruptores automáticos implementados por el departamento de ingeniería., pero esto es un punto de vista muy limitado. Los poka-yokes pueden ser eléctricos, mecánicos, de operación visual, humana o cualquier otra forma que prevenga la incorrecta ejecución de un paso en un proceso. También pueden ser implementados en áreas diferentes a producción como ventas, entrada de ordenes, compras, o desarrollo de producto cuando el costo de los errores es mucho más alto que la fabricación del mismo. Pueden ser mecanismos de prevención o de detección, los primeros detectan una anormalidad que esta apunto de ocurrir y la señal de aviso depende de la severidad o de la frecuencia de la consecuencia. La prevención puede hacerse de dos maneras por métodos de control los que detectan el problema y detienen la línea de proceso haciendo que la acción correctiva tenga lugar inmediatamente evitando la generación de defectos en serie, o por métodos de advertencia donde se señala la ocurrencia de una desviación o intento de esta mediante una serie escalonada de zumbidos, luces u otros mecanismo de alerta, sin detener la línea de producción, estos se usan cuando existen rengos de tolerancia de defectos. Los segundos se utilizan cuando no es posible o económicamente factible prevenir el defecto, particularmente cuando el costo del mecanismo poka-yoke excede el costo de la prevención. Para este
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caso los defectos son detectados en las primeras etapas del proceso previniendo que se detecten más allá en la línea de proceso y multipliquen el costo de la no conformidad. Existen tres categorías de detección dentro de estos. El mejor poka-yoke en el mundo es un diseño robusto. Muchas de las necesidades de poka-yokes son atribuidas a diseños pobres y/o procesos irrepetibles. El segundo mejor poka-yoke en el mundo es la educación y la toma de conciencia del personal (Shingo, 1996).
2.6 5 S – LOS CINCO PILARES DE LA FÁBRICA VISUAL Mr. Hiroyuki Hirano escribió el libro, Los 5 Pilares de la Fabrica Visual, donde explicaba las bases para la implantación de un sistema de mejora para las operaciones. Hirano definió los cinco pilares en este texto como: Organización, Orden, Limpieza, Limpieza Estandarizada y Disciplina. Destacaba que los dos elementos más importantes son la Organización y el Orden. El éxito de las actividades de mejora en una operación depende de ambos. A menudo estos cinco pilares se denominan las 5S, ya que dado el origen japonés del sistema, cada pilar tiene un nombre japonés cuya primera letra tiene el sonido de la “S” inglesa: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. El primer pilar es la Organización (Seiri), que significa retirar de las zonas de trabajo, todos los elementos que no son necesarios para las operaciones diarias y habituales. Librarse de elementos, herramientas y papeles en los puestos de trabajo, pasillos y almacenes, esto permite decidir lo que se necesita y se elimina lo que no se utiliza, se incrementa la calidad y la productividad de los trabajadores y de toda la compañía en general. Utilizando una estrategia de marcar con tarjetas rojas aquello que se debe de retirar, es posible retirar en poco tiempo de la operación aquello que no se necesita. Seiri es también una buena manera de liberar espacio y eliminar cosas que ya no sirven o se han quedado obsoletas y sólo se guardan “por si acaso” se utilizaran alguna vez. El segundo pilar es el Orden (Seiton), que puede definirse como colocar en su lugar y de manera eficiente los elementos que se han considerado necesarios tras cumplir con el primer pilar. El objetivo es que “lo que queda” sea de uso sencillo y se encuentre fácilmente cuando se necesite. Todas las
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personas de la operación deben poder encontrar inmediatamente lo que requieran para su trabajo, y cuando lo hayan utilizado, devolverlo a un lugar previamente identificado. Un clásico ejemplo de cómo establecer Seiton de una manera muy visual, es el panel de herramientas de un taller mecánico: para cada herramienta existe una silueta pintada, con lo cual, siempre se conoce la herramienta que falta y donde hay que volver a colocar la que estamos utilizando. Otras estrategias para el Orden son: pintar suelos, pintar líneas que marquen las zonas de trabajo, estanterías y armarios con identificaciones para guardar útiles, herramientas y hasta una simple escoba. “Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio”. El tercer pilar de las 5S es la Limpieza (Seiso). Una vez que en la operación ha quedado estrictamente lo necesario y que todo está debidamente ordenado, es necesario limpiar suelos, limpiar máquinas, mesas y en general todo aquello que sea susceptible de ser limpiado. En un entorno de operaciones (fabricación, logística y almacenes) la limpieza se relaciona estrechamente con la habilidad para producir productos de calidad. Seiso también incluye localizar y reparar focos que producen continuamente suciedad (goteo de aceite, limaduras, papeles, etc.). Estas tareas de limpieza deben quedar integradas en las tareas diarias de mantenimiento de la operación como una tarea más de los trabajadores por conservar en perfectas condiciones su puesto de trabajo. El cuarto pilar es la Estandarización (Seiketsu). Una vez que las primeras tres de las 5S se han implantado en ciertas partes de la compañía, hay que concentrarse en extender estas mejoras a otras áreas, permitiendo a todos los empleados que participen en el desarrollo de los nuevos estándares de Organización, Orden y Limpieza para sus puestos de trabajo. Por último en el quinto lugar está el Mantenimiento (Shitsuke) que es, la S más difícil de implantar y de conseguir. Shitsuke requiere Disciplina, que significa convertir en hábito el procedimiento que se haya acordado como más conveniente para las personas de la empresa. La naturaleza humana y las organizaciones en general tienen una fuerte tendencia a la resistencia al cambio. Pero las compañías que triunfan son las que perseveran en la mejora y trasladan estos cambios a toda la organización.
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2.7 HERRAMIENTAS DE KAIZEN PARA LA RESOLUCIÓN DE LOS PROBLEMAS Las siete herramientas estadísticas Existen dos métodos distintos para la resolución de los problemas. El primer método se usa cuando se dispone de datos y el trabajo es analizarlos para resolver un problema en particular. La mayor parte de los problemas que se presentan en las áreas relacionadas con la producción caen en esta categoría. Las siete herramientas estadísticas para la resolución analítica de los problemas son: Diagramas de Pareto. Estos diagramas clasifican los problemas de acuerdo con la causa y fenómeno. Los problemas son diagramas de acuerdo a la prioridad, utilizando total del valor perdido. Diagramas de causa y efecto. Estos diagramas se utilizan para analizar las características de un proceso o situación y los factores que contribuyen a ellas. Los diagramas de causa y efecto también se llaman "graficas de espina de pescado". Histogramas. Los datos de frecuencia obtenidos por las mediciones muestran un pico alrededor de determinado valor. A la variación de las características de la calidad se le llama "distribución" y la figura que muestra la frecuencia en forma de estaca se designa como histograma. Se usa principalmente para determinar los problemas revisando la forma de la dispersión, el valor central y la naturaleza de la dispersión. Cartas de control. Existen dos tipos de variaciones: las variaciones inevitables que ocurren bajo condiciones normales y las que pueden lleva a una causa. A esta ultima se le llama "anormal" las cartas de control sirven para detectar tendencias anormales con la ayuda de graficas lineales. Estas graficas difieren de las graficas lineales estándar en que tienen líneas de límites de control en los niveles central, superior e inferior. Los datos de muestra se trazan en puntos sobre la grafica para evaluar las situaciones y tendencias del proceso. Diagramas de dispersión. En diagrama de dispersión se trazan dos partes de los datos correspondientes. Las diferencias en el trazado de estos puntos muestra la relación entre los datos correspondientes.
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Graficas. Existen muchas clases de graficas empleadas, que dependen de la forma deseada y del propósito del análisis. Las graficas de barras comparan los valores por medio de barras paralelas, en tanto que las graficas lineales se utilizan para mostrar variaciones durante un periodo. Las graficas circulares indican la división por categorías de valores y las cartas de radar ayudan al análisis de conceptos previamente evaluados. Hoja de comprobación. Estas están diseñadas para tabular los resultados mediante una versión rutinaria de la situación. Estas herramientas son ampliamente usadas por los círculos del control de calidad y por otros grupos pequeños, así como por el personal de ingenieros y gerentes para identificar los problemas y resolverlos. Todas ellas son herramientas estadísticas y analíticas, y los empleados en compañías activas en control total de calidad están entrenados para usar estas herramientas en sus actividades rutinarias.
2.8 GERENCIA TOTAL DE LA CALIDAD (TOTAL QUALITY MANAGEMENT – TQM) El termino Gerencia de la Calidad Total, o Total Quality Management (TQM), se utiliza para describir una filosofía que convierte los valores de calidad en la fuerza motriz detrás de las iniciativas de liderazgo, diseño, planeación y mejoras (Chase, et all, 2003). De manera general, puede decirse que el concepto de calidad y su aplicación, hasta llegar al estado actual, ha tenido la siguiente evolución: •
Control de calidad enfocada hacia los productos terminados.
•
Control Estadístico de procesos.
•
Control Total de Calidad o Calidad Total.
La primera etapa iniciada con la revolución industrial consistió en la inspección a los productos terminados, clasificándolos como aprobados o rechazados. Estos últimos debían ser sometidos a un reprocesamiento en caso de ser posible o simplemente eliminados.
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En esta concepción tradicional, la calidad normalmente se asocia con una cadena de producción y a menudo se ve como competidora de otras prioridades empresariales como la reducción de costos y de la productividad. Para aumentar la productividad se tenía que sacrificar la calidad. Otro problema con este concepto tradicional de la calidad es el de centrarse en la corrección de errores después de hechos; esta filosofía de comprobar y arreglar después no sólo permite la existencia de errores sino que además los incorpora al sistema y además, resulta muy caro arreglar las cosas que han salido mal. Pues cuanto más se intenta mejorar con la calidad tradicional mas caro resulta. La segunda etapa, iniciada en la primera mitad de este siglo, consistió en el desarrollo y aplicación de técnicas estadísticas para disminuir los costos de inspección. Con este enfoque se logro extender el concepto de calidad a todo el proceso de producción, lográndose mejoras significativas en términos de calidad, reducción de costos y de productividad. Las ventajas que ofrecía el Control Estadístico permitieron ampliar su aplicación a otras áreas de la organización; sin embargo se demostró que si bien este método mejoraba tremendamente los resultados de la empresa resultaba insuficiente para enfrentar la creciente competitividad. Es así como nace el Control Total de Calidad y la idea del Mejoramiento Continuo, como una manera de tener éxito en la vía hacia la excelencia, es decir para lograr la Calidad Total. Este concepto nació en la década de los cincuenta en los Estados Unidos, pero fue en Japón donde se desarrolla y aplica a plenitud, introduciéndose importantes y novedosos conceptos tales como: •
La calidad significa satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente.
•
La concepción de clientes internos y clientes externos.
•
La responsabilidad de la dirección en la calidad.
•
La calidad no solo debe buscarse en el producto sino en todas las funciones de la organización.
•
La participación del personal en el mejoramiento permanente de la calidad.
•
La aplicación de principios y herramientas para el mejoramiento continuo de los productos y servicios.
El concepto de Calidad Total, originado a partir del concepto ampliado de control de calidad (Control Total de Calidad) ha permitido uniformizar el concepto de calidad definiéndola en función del cliente y
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evitando así diversidad de puntos de vista como sucedía en la concepción tradicional. Es así pues como la Calidad se hace total. La Calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la organización, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organización. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad después de cometer errores. Pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera. La calidad se incorpora al sistema. No es ocurrencia tardía y los llamados niveles de calidad aceptables se vuelven cada día más inaceptables. Complementando lo ya mencionado, debemos decir que la Calidad Total es reunir los requisitos convenidos con el cliente y superarlos, ahora y en el futuro, debemos partir por ser exactos con los requisitos o especificaciones. Con esta concepción de Calidad Total se supera la imprecisión del pasado, no solo tiende a ser exacta sino además medible. Otro cambio que se obtiene como resultado de esta concepción es la palabra Cliente. Los clientes ya no son sólo los Usuarios últimos de los bienes y servicios que vendemos, ahora el termino se amplia para incluir la idea de Cliente Interno, las personas de la organización a quienes pasamos nuestro trabajo. Con este concepto obviamente todo el mundo en la organización se convierte en cliente de alguien; es mas adquiere un carácter dual de ser Cliente y Proveedor a la vez, sea que se trate de producto o servicio. Conviene precisar que el termino producto se refiere al resultado que se obtiene de un proceso o de una actividad. Por consiguiente, en términos generales, este resultado puede ser un producto tangible (por ejemplo, materiales ensamblados o procesados), o intangible (por ejemplo, conocimientos o conceptos) o una combinación de estos; producto es el trabajo realizado por un puesto o estación de trabajo. También es producto, el resultado de una asesoría, o un servicio educativo, etc., en general de todas aquellas actividades donde el resultado obtenido no se percibe como un producto tangible. Para la implantación de la Calidad Total no existe un modelo que pueda copiarse. En principio cada organización tiene que diseñar una metodología de acuerdo a su propia realidad. Como parte de todo proceso de mejoramiento hacia la Calidad Total se incluyen acciones como: el desarrollo de las actividades de liderazgo y el compromiso de los mas altos directivos de la organización, el desarrollo del personal, el enfoque a los clientes, el desarrollo de los proveedores, la
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planificación de la calidad, mejoramiento del trabajo diario, aseguramiento de la calidad, programa de reducción de costos, etc.
2.9 ESTANDARIZACIÓN La estandarización significa la documentación de la mejor forma de realizar el trabajo, lo que resulta fundamental en todos los procesos de la empresa. Las actividades y procesos diarios funcionan de acuerdo con ciertas fórmulas predeterminadas. Estas fórmulas, cuando se describen en forma explícita, se convierten en estándares. La Gerencia tiene el deber y la obligación de mantener y mejorar dichos estándares. Ello implica que además de adherirse a los actuales estándares tecnológicos y operacionales, también deben mejorarse los actuales procesos, con el fin de elevar los actuales estándares a niveles más altos. Cada vez que las cosas salen mal en el sitio de trabajo, como cuando se genera información defectuosa o clientes internos insatisfechos, la gerencia debe buscar las causas fundamentales, emprender acciones correctivas y cambiar el procedimiento de trabajo para eliminar o superar los problemas. Ello implica llevar a cabo el proceso de Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar. Una vez que los estándares se aplican y que los trabajadores y procesos producen resultados de acuerdo a dichos estándares, el proceso está bajo control, lo cual da lugar al siguiente paso. Este paso consiste en ajustar y elevar los estándares a un nivel superior (Planear-Realizar-Evaluar-Actuar). En ambos ciclos, la etapa final del ciclo, Actuar, se refiere a estandarizar y estabilizar los procesos. De esta forma, la estandarización se convierte en una parte inseparable de las actividades o procesos. Los estándares constituyen la mejor forma de asegurar la calidad, y la forma más efectiva de reducir costos (Imai, 1998).
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2.10 TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES - TOC La Teoría de las Restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella". Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato. El libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicación de la Teoría de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde la idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una restricción. Si así no fuera, generaría ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de más ganancias, toda gestión que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones. TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas: •
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.
•
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero.
•
Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.
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No hay que olvidar que: No hay alternativa en esta cuestión. O se manejan las restricciones o ellas nos manejarán. Las restricciones determinarán la cantidad de dinero que generará la empresa, las conozcamos o no, las gerenciemos o no. La Teoría de Restricciones (TOC) proporciona a las organizaciones soluciones y metodologías con sentido común que ensamblan sus partes sincronizándolas para obtener los mejores beneficios como un todo (enfocarse en el desarrollo global en lugar del desarrollo local). La Teoría de Restricciones permite a las organizaciones identificar y eliminar sistemáticamente esas cosas que restringen la mejora.
2.11 KAIZEN De acuerdo a su creador, Masaaki Imai, el término Kaizen proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que “Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo”, como comúnmente se le conoce. El primer libro de Imai sobre Kaizen fue publicado en inglés en 1986, y tres años después, en 1989, apareció la primera impresión en español. A principios de los ’90, la Asociación Japonesa de Relaciones Humanas editó “Kaizen Teian 1” y “Kaizen Teian 2”, cuyo tema gira en torno a la implementación de sugerencias originadas por trabajadores de línea para mejorar sus procesos productivos. En 1997 Imai publicó “Gemba Kaizen”. Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere necesario. No es exclusividad de expertos, masteres ni doctorados en calidad o sistemas de producción. Se practica en planta con la gente de piso coordinadas por un facilitador (Franco, 1998). Kaizen se realiza en un área de Gemba, piso o lugar ocurre la acción. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la
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estandarización de criterios de calidad, y de los métodos de trabajo por operación. Además, Kaizen también se enfoca a la eliminación de desperdicio, identificado como “Muda”, en cualquiera de sus siete formas. El despilfarro o muda es: "todo lo que no sea la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas, espacio y tiempo de trabajador, que resulten absolutamente esenciales para añadir valor al producto"(Imai, 1996). Los 7 tipos de despilfarros más importantes son: Por sobreproducción: Es uno de los peores porque conlleva un incremento de productos terminados. Las consecuencias son: consumo de más materias primas, pago de salarios por trabajos innecesarios, creación de inventarios. Por tiempos muertos o de espera: Fácilmente identificables. Lo que hay que hacer, es no ocultarlos, para que puedan tomarse las medidas de corrección necesarias. Por transportes: Son muy comunes. Hay que mejorar el orden y la organización del lugar de trabajo, el diseño de los flujos de materiales, la coordinación de procesos y los métodos de transporte. Por procesos inadecuados: Los aparatos no están correctamente mantenidos o preparados. Las consecuencias pueden ser muy graves, fabricando incluso productos defectuosos. Para conseguir eliminarlo se añadirán o modificarán determinados aparatos para facilitar el funcionamiento de una máquina. Por inventarios: El exceso de inventarios, además de producir el incremento del costo de un producto, demanda personal adicional para manipulación y control de inventarios, un mayor pago de más intereses al banco, más espacio en almacén, etc. Es el derroche más dañino, pues disimula los problemas y causas de los otros despilfarros, impidiendo que se detecten y por consiguiente que se eliminen. Por movimientos improductivos: Mover no equivale a trabajar, puesto que no necesariamente añadimos valor al producto. Como ejemplos sirven los siguientes: buscar herramientas; recoger o
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colocar las piezas o herramientas donde se guardan cuando el lugar de trabajo está muy alejado; caminar para ir de una a otra máquina, sobre todo cuando éstas están muy alejadas entre si, etc. Por productos defectuosos: Tiene lugar cuando en un determinado puesto de trabajo, se producen defectos que encarecen el producto por pérdida de tiempo de los operarios siguientes, ajuste de los programas de producción para acomodarse a estos cambios, etc. La situación es mucho peor cuando el producto defectuoso llega al mercado. Para eliminarlo se ha de crear sistemas que descubran dichos defectos. Además existe un 8º despilfarro que tiene suma importancia. Se produce por la infrautilización de las habilidades y capacidades del personal. Entre los instrumentos utilizados en Kaizen se encuentran el Círculo de Deming (PHVA), las cinco "S" de Kaizen (los llamados “soles” en GM), las siete herramientas estadísticas para la solución de problemas, y el trabajo en equipo. La aplicación correcta y constante de estas técnicas garantiza el incremento de un 5% mínimo mensual de productividad en cualquier área seis semanas después de su implementación (Franco, 1998).
2.12
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL – TPM (TOTAL PRODUCTIVE
MAINTENANCE) TPM le da un nuevo enfoque al mantenimiento como una parte necesaria y vital dentro del negocio. Se hace a un lado el antiguo concepto de que éste es una actividad improductiva y se otorgan los tiempos requeridos para mantener el equipo que ahora se consideran como una parte del proceso de manufactura. No se considera ya una rutina a ser efectuada solo cuando el tiempo o flujo del material lo permitan. La meta es reducir los paros de emergencia, los servicios de mantenimiento inesperados se reducirán a un mínimo. En realidad el TPM es una evolución de la Manufactura de Calidad Total, derivada de los conceptos de calidad con que el Dr. W. Edwards Deming influyó tan positivamente en la industria japonesa. El Dr. Deming inició sus trabajos en Japón a poco de terminar la 2ª. Guerra mundial. Como experto en
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estadística, Deming comenzó por mostrar a los japoneses cómo podían controlar la calidad de sus productos durante la manufactura mediante análisis estadísticos. Al combinarse los procesos estadísticos y sus resultados directos en la calidad con la ética de trabajo propia del pueblo japonés, se creó toda una cultura de la calidad, una nueva forma de vivir. De ahí surgió TQM, "Total Quality Management" un nuevo estilo de manejar la industria. En los años recientes se le ha denominado más comúnmente como "Total Quality Manufacturing" o sea Manufactura de Calidad Total. Cuando la problemática del mantenimiento fue analizada como una parte del programa de TQM, algunos de sus conceptos generales no parecían encajar en el proceso. Para entonces, ya algunos procedimientos de Mantenimiento Preventivo (PM): ahora ya prácticamente obsoleto se estaban aplicando en un gran número de plantas. Usando las técnicas de PM, se desarrollaron horarios especiales para mantener el equipo en operación. Sin embargo, esta forma de mantenimiento resultó costosa y a menudo se daba a los equipos un mantenimiento excesivo en el intento de mejorar la producción. Se aplicaba la idea errónea de que "si un poco de aceite es bueno, más aceite debe ser mejor". Se obedecía más al calendario de PM que a las necesidades reales del equipo y no existía o era mínimo el envolvimiento de los operadores de producción. La necesidad de ir mas allá que sólo programar el mantenimiento de conformidad a las instrucciones o recomendaciones del fabricante como método de mejoramiento de la productividad y la calidad del producto, se puso pronto de manifiesto, especialmente entre aquellas empresas que estaban comprometiéndose en los programas de Calidad Total. Para resolver esta discrepancia y aún mantener congruencia con los conceptos de TQM, se le hicieron ciertas modificaciones a esta disciplina. Estas modificaciones elevaron el mantenimiento al estatus actual en que es considerado como una parte integral del programa de Calidad Total. Para iniciar la aplicación de los conceptos de TPM en actividades de mantenimiento de una planta, es necesario que los trabajadores se enteren de que la gerencia del más alto nivel tiene un serio compromiso con el programa. El primer paso en este esfuerzo es designar o contratar un coordinador de TPM de tiempo completo. Será la labor de ese coordinador el "vender" los conceptos y bondades del TPM a la fuerza laborar a base de un programa educacional. Se debe convencer al personal de que no
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se trata simplemente del nuevo "programa del mes", simplemente esa culturización puede tomar hasta más de un año. Una vez que el coordinador está seguro de que toda la fuerza laboral ha "comprado" el programa de TPM y que entienden su filosofía e implicaciones, se forman los primeros equipos de acción. Los equipos de acción tienen la responsabilidad de determinar las discrepancias u oportunidades de mejoramiento, la forma más adecuada de corregirlas o implementarlas e iniciar el proceso de corrección o de mejoramiento. Posiblemente no resulte fácil para todos los miembros del equipo el reconocer las oportunidades e iniciar las acciones, sin embargo otros tal vez tengan experiencia de otras plantas o casos previos en la misma y gracias a lo que hayan observado en el pasado y las comparaciones que puedan establecer, se logrará un importante avance. A los equipos se les anima a iniciar atacando discrepancias y mejorar menores y a llevar un registro de sus avances. A medida que alcanzan logros, se les da reconocimiento de parte de la gerencia. A fin de que crezca la confianza y el prestigio del proceso, se le da la mayor publicidad que sea posible a sus alcances. A medida que se va familiarizando con TPM.
El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organización industrial o de servicios. Se considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas a través de la eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias de los sistemas operativos. El TPM permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido al impacto en la reducción de los costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales. El TPM es un sistema orientado a lograr: cero accidentes, cero defectos, cero averías, cero defectos. Estas acciones deben conducir a la obtención de productos y servicios de alta calidad, mínimos costos de producción, alta moral en el trabajo y una imagen de empresa excelente. No solo deben participar las áreas productivas, se debe buscar la eficiencia global con la participación de todas las personas de todos los departamentos de la empresa. La obtención de las "cero pérdidas" se debe lograr a través de
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la promoción de trabajo en grupos pequeños, comprometidos y entrenados para lograr los objetivos personales y de la empresa. Las características del TPM más significativas son: •
Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo.
•
Participación amplia de todas las personas de la organización.
•
Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema para mantener equipos.
•
Orientado a la mejora de la Efectividad Global de las operaciones, en lugar de prestar atención a mantener los equipos funcionando.
•
Intervención significativa del personal involucrado en la operación y producción en el cuidado y conservación de los equipos y recursos físicos.
•
Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización profunda del conocimiento que el personal posee sobre los procesos.
Para el TPM una avería se define como el cese de la capacidad de una entidad para realizar su función específica. El término entidad equivale términos generales a equipo, conjunto, sistema, máquina o ítem. Se puede decir que una avería es la pérdida de la función de un elemento, componente, sistema o equipo. Esta pérdida de la función puede ser total o parcial. La pérdida total de funciones conlleva a que el elemento no puede realizar todas las funciones para las que se diseñó. El modelo original TPM propuesto por el Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas sugiere utilizar pilares específicos para acciones concretas diversas, las cuales se deben implantar en forma gradual y progresiva, asegurando cada paso dado mediante acciones de autocontrol del personal que interviene. •
Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaizen
•
Mantenimiento Autónomo o Jishu Hozen
•
Mantenimiento planificado o progresivo
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•
Mantenimiento de calidad o Hinshitsu Hozen
•
Prevención de mantenimiento
•
Mantenimiento en áreas administrativas
•
Entrenamiento y desarrollo de habilidades de operación.
Los procesos fundamentales o "pilares" del TPM se deben combinar durante el proceso de implantación. Debe existir una cierta lógica para la implantación del TPM en la empresa y esta dependerá del grado de desarrollo que la compañía posea en su función productiva y de mantenimiento con relación a cada uno de los procesos fundamentales. Los procesos fundamentales o "pilares" del TPM se deben combinar durante el proceso de implantación. Debe existir una cierta lógica para la implantación del TPM en la empresa y esta dependerá del grado de desarrollo que la compañía posea en su función productiva y de mantenimiento en relación a cada uno de los procesos fundamentales. Figura No. 1 Relación entre Pilares del TPM Jishu Hozen Mantenimiento Autónomo
Kobetsu Kaizen Mejoras
Mantenimiento Planificado
Hinshitsu Hozen Mantenimiento de Calidad
Mantenimiento Áreas Administrativas
Las mejoras enfocadas son actividades que se desarrollan con la intervención de las diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la efectividad global de equipos, procesos y plantas; todo esto a través de un trabajo organizado en equipos interfuncionales, empleando
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metodología específica y concentrando su atención en la eliminación de los despilfarros que se presentan en las plantas industriales. Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente en los procesos de Control Total de Calidad aplicando procedimientos y técnicas de mantenimiento. Si una organización cuenta con actividades de mejora similares, simplemente podrá incorporar dentro de su proceso, Kaizen o mejora, nuevas herramientas desarrolladas en el entorno TPM. No deberá modificar su actual proceso de mejora que aplica actualmente. Las técnicas TPM ayudan a eliminar dramáticamente las averías de los equipos. El procedimiento seguido para realizar acciones de mejoras enfocadas sigue los pasos del conocido Ciclo Deming o PHVA ( Planificar-Hacer-Verificar-Actuar). El Mantenimiento Autónomo (MA) está compuesto por un conjunto de actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspección, lubricación, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo estándares previamente preparados con la colaboración de los propios operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera. Los objetivos fundamentales del mantenimiento autónomo son emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y adquisición de conocimiento, desarrollar nuevas habilidades para el análisis de problemas y creación de un nuevo pensamiento sobre el trabajo, mediante una operación correcta y verificación permanente de acuerdo a los estándares se evite el deterioro del equipo, mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del operador, construir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo funcione sin averías y rendimiento pleno, mejorar la seguridad en el trabajo, lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del trabajador y mejora de la moral en el trabajo.
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El mantenimiento progresivo es uno de los pilares más importantes en la búsqueda de beneficios en una organización industrial. Consiste en la necesidad de avanzar gradualmente hacia la búsqueda de la meta "cero averías" para una planta industrial, como se muestra en el siguiente gráfico. Figura No. 2 Pasos del Mantenimiento Progresivo en TPM
Paso 1 Identificar el punto de partida del estado de los equipos
Paso 6 Desarrollo superior del sistema de mantenimiento
Paso 2 Eliminar deterioro y mejorar el equipo
Paso 5 Desarrollo del sistema de mantenimiento predictivo
Paso 3 Mejorar el sistema de información de mantenimiento
Paso 4 Mejorar el sistema de mantenimiento periódico
Identificar el punto de partida del estado de los equipos, está relacionado con la necesidad de mejorar la información disponible sobre el equipo. Esta información permite crear la base histórica necesaria para diagnosticar los problemas del equipo. El paso dos busca eliminar los problemas del equipo y desarrollar acciones que eviten la presencia de fallos similares en otros equipos idénticos. El paso tres busca que se mejore el sistema de información para la gestión de mantenimiento. Es frecuente entender que en este paso se debe introducir un programa informático o mejorar el actual. Sin embargo, en esta etapa es fundamental crear modelos de sistemas de información de los fallos y averías para su eliminación, antes de implantar un sistema de gestión de mantenimiento de equipos. El paso cuatro está relacionado con el establecimiento de estándares de mantenimiento, realizar un trabajo de preparación para el mantenimiento periódico, crear flujos de trabajo, identificar equipos,
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piezas, elementos, definir estrategias de mantenimiento y desarrollo de un sistema de gestión para las acciones de mantenimiento contratado. El paso cinco busca introducir tecnologías de mantenimiento basado en la condición y de carácter predictivo. Se diseñan los flujos de trabajo, selección de tecnología, formación y aplicación en la planta. El paso seis desarrolla procesos Kaizen para la mejora del sistema de mantenimiento periódico establecido, desde los puntos de vista técnico, humano y organizativo. El siguiente pilar el MPT es el Mantenimiento de Calidad (MC) tiene como propósito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del MC buscan verificar y medir las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operación de los equipos en la situación donde no se generen defectos de calidad. Mantenimiento de Calidad es realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no genere defectos de calidad, busca prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones para "cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los estándares técnicos. Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones adelantándose a la situación de anormalidad potencial. Realizar estudios de ingeniería del equipo para identificar los elementos del equipo que tienen una alta incidencia en las características de calidad del producto final, realizar el control de estos elementos de la máquina e intervenir estos elementos. El siguiente pilar es la prevención de mantenimiento, estas son aquellas actividades de mejora que se realizan durante la fase de diseño, construcción y puesta a punto de los equipos, con el objeto de reducir los costos de mantenimiento durante su explotación. Una empresa que pretende adquirir nuevos equipos puede hacer uso del historial del comportamiento de la maquinaria que posee, con el objeto de identificar posibles mejoras en el diseño y reducir drásticamente las causas de averías desde el mismo momento en que se negocia un nuevo equipo. Las técnicas de prevención de mantenimiento se fundamentan en la teoría de la fiabilidad, esto exige contar con buenas bases de datos sobre frecuencia de averías y reparaciones.
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El Mantenimiento en áreas administrativas no involucra el equipo productivo. Departamentos como planificación, desarrollo y administración no producen un valor directo como producción, pero facilitan y ofrecen el apoyo necesario para que el proceso productivo funcione eficientemente, con los menores costes, oportunidad solicitada y con la más alta calidad. Su apoyo normalmente es ofrecido a través de un proceso productivo de información. Y por último en entrenamiento y desarrollo de habilidades de operación, estas habilidades tienen que ver con la correcta forma de interpretar y actuar de acuerdo a las condiciones establecidas para el buen funcionamiento de los procesos. Es el conocimiento adquirido a través de la reflexión y experiencia acumulada en el trabajo diario durante un tiempo. El TPM requiere de un personal que haya desarrollado habilidades para el desempeño de las siguientes actividades: •
Habilidad para identificar y detectar problemas en los equipos.
•
Comprender el funcionamiento de los equipos.
•
Entender la relación entre los mecanismos de los equipos y las características de calidad del producto.
•
Poder de analizar y resolver problemas de funcionamiento y operaciones de los procesos.
•
Capacidad para conservar el conocimiento y enseña a otros compañeros.
•
Habilidad para trabajar y cooperar con áreas relacionadas con los procesos industriales.
2. 13 DESARROLLO HUMANO La administración de GRIVAL se centra en una estructura basada en equipos. Para GRIVAL un equipo de trabajo es la agrupación de personas que, alrededor de un proceso, un producto o un negocio comparten una Misión, una Visón y unos Objetivos comunes. Poseen unas estrategias compartidas, interactuando en forma dinámica y en equilibrio, en busca de la efectividad a través de la autogestión, con un sistema de información visible, un sistema de capacitación y un sistema de compensación. Autogestión: Es la capacidad para analizar la información y tomar las decisiones más acertadas ya sea en equipo o en forma individual, de acuerdo con las necesidades identificadas al interior del equipo para lograr los objetivos planteados.
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Sistema de Capacitación: Son los procesos que buscan el desarrollo de las personas, tanto a nivel del individuo como a nivel de equipos facultados para lograr la efectividad en el trabajo, mediante la capacitación administrativa y técnica. Sistema de Información Visible: Sistema de comunicación dinámica orientada a identificar, a través de indicadores, las necesidades y oportunidades de mejoramiento de los equipos, convirtiéndose en la óptima herramienta para la gestión diaria. Sistema de Compensación: Es aquel en el cual la Empresa establece la recompensa a la gestión de los equipos, materializa los reconocimientos por los mejoramientos y las innovaciones que adelantan los equipos y los círculos de calidad. Los Equipos efectivos toman decisiones y asumen responsabilidades buscando satisfacer a los clientes mejor que la competencia en Servicios, Inventarios y Costos Sistema Social es aquél que enmarcado dentro de la administración humanista y la orientación a la participación propende por el desarrollo integral del hombre a través del trabajo en equipo y el desarrollo individual. Su funcionamiento se puede apreciar en la Figura No. 3. Figura No. 3 Funcionamiento del Sistema Social de GRIVAL5 MISION
OBJETIVOS
ESTRUCTURA
SISTEMA DE INFORMACION VISIBLE
AUTOGESTION
LOGOSIMBOLO ADMINISTRATIVA
SISTEMA DE CAPACITACION EN EL OFICIO - TECNICA
MEJORAMIENTO
EQUILIBRIO
SERVCIO INV/RIOS COSTOS GESTION
R/ to R/ psa
SISTEMA DE COMPENSACION CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES
Equipos Autogestionados y Sistema de Trabajo en Equipo: Conjunto de personas que trabajan alrededor de un proceso para elaborar un producto o prestar un servicio.
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Fuente: Documentos de GRIVAL S.A.
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Se sienten responsables, trabajan en equipo para mejorar continuamente su desempeño, autogestionan el cumplimiento de sus objetivos, amplían sus competencias permanentemente, tiene control sobre las decisiones acerca de su trabajo, ejecutan procesos completos, manejan la información de su proceso.
2.14 SISTEMA DE CALIDAD Para GRIVAL la base del sistema de calidad es satisfacer al cliente en forma continua y deliberada entregando productos con: • •
Alta calidad Procesos asegurados
Objetivos • •
reclamos externos rechazos internos
1% máximo. 2% máximo
El propósito es seguir avanzando en el mejoramiento del sistema de calidad, por tal motivo se espera obtener la ISO 9001 y la ISO para toda la compañía. Para mantener el medio ambiente controlado se implementa la ISO 14000 y se estudia constantemente para tener un desarrollo sostenible a largo plazo y cumplir con la visión del negocio. Figura No. 4 Sistema de Calidad GRIVAL Acciones correctivas y preventivas al producto
SISTEMA DE CALIDAD
Procesos documentados y normalizados
Grifería tanque con procesos asegurados primera etapa
Productos GRIVAL con procesos asegurados segunda etapa
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2.15 BALANCED SCORECARD El Balanced Scorecard fue el resultado de un trabajo de investigación realizado durante más de un año por los profesores Robert Kaplan y David Norton con un grupo de doce empresas a comienzos de 1990, con el objetivo de desarrollar un nuevo modelo de medición de desempeño de las empresas, que tuviera un mayor alcance frente a los sistemas de contabilidad y análisis financieros tradicionales, considerados insuficientes y obsoletos. En 1992, Kaplan y Norton definieron el Balanced Scorecard como un tablero de instrumentos compuesto por un conjunto de medidas que suministran a la alta dirección una rápida pero comprensiva visión de los negocios y les permite evaluar su desempeño en múltiples áreas de manera simultánea así como determinar hacia donde está dirigida la empresa6. Figura No. . Representación del Balanced Scorecard. Figura No. 5 Representación del Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard mide la gestión de la organización de una manera integral y balanceada reflejando la misión y la estrategia de la empresa bajo cuatro perspectivas básicas vinculadas de manera coherente a través de unos indicadores claves. Estas perspectivas son las finanzas, los clientes, los procesos internos y el aprendizaje y el crecimiento.
Kaplan R. S. y Norton D. S. (1992): “The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performace”, Harvard Business Review, January - February.
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Perspectiva Financiera: tiene como objetivo responder a las expectativas de los accionistas. Esta particularmente centrada en la creación de valor para el accionista, con altos índices de rentabilidad y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio. Las mediciones utilizadas en esta perspectiva informarán a los accionistas o dueños de la empresa, la habilidad y capacidad que se tiene para lograr convertir en ganancias los objetivos definidos. Las mediciones financieras son esenciales para indicar si los directivos han identificado y construido correctamente sus mediciones en las otras perspectivas. Perspectiva del Cliente: responde a las expectativas de los clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos y de valor. La satisfacción del cliente estará supeditada a la propuesta de valor que la empresa plantee. Para evaluar los resultados se requieren medidas que cuantifiquen lo que el cliente obtiene de la empresa en términos de tiempo, calidad, desempeño, servicio y costo. Las mediciones utilizadas representan los objetivos para los procesos de desarrollo de marketing, operaciones, logística y productos y servicios. Igualmente, en esta perspectiva se informará como se han identificado los segmentos de clientes y de mercado en los cuales la empresa está compitiendo, su participación en el mercado, el porcentaje de clientes que retiene, porcentaje de nuevos clientes y su nivel de satisfacción. Perspectiva de los procesos internos: identifica los objetivos e indicadores estratégicos asociados con los procesos claves en la organización, de cuyo éxito depende la satisfacción del cliente y de los accionistas. Usualmente esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas financieras y de clientes. Esta secuencia permite alinear e identificar actividades y procesos claves para establecer los objetivos específicos que garanticen la satisfacción de clientes y accionistas. Un avance reciente ha sido la incorporación del proceso de innovación como un componente vital de la perspectiva del proceso interno. Este subraya la importancia de identificar las características de los segmentos de mercado que la organización quiere satisfacer con sus productos y servicios futuros y de diseñar y desarrollar los productos y servicios que satisfarán a esos segmentos seleccionados. Por lo
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tanto, las empresas deben hacer un énfasis en los procesos de investigación, diseño y desarrollo que dan como resultado nuevos productos, servicios y mercados. Perspectiva del aprendizaje y crecimiento: se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor de desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Esas capacidades están fundamentadas en la competencia de las personas, el uso de tecnología y la disponibilidad de información estratégica. Las mediciones utilizadas en esta perspectiva informarán como crece y se desarrolla el Recurso Humano para que esté en condiciones de anticiparse y ejercer sus funciones adecuadamente. Así mismo indican las inversiones necesarias en áreas críticas para lograr un mejor desempeño en el largo plazo. Las estrategias para incrementar el desempeño de los elementos que hacen parte de esta perspectiva implicarán inversiones en personal, sistemas y procesos que construyen capacidades para la organización. De esta manera el Balanced Scorecard representa la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño que permiten a las empresas monitorear en tiempo real variables clave de resultado, al mismo tiempo que observar los progresos en la formación de aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que necesitan para un crecimiento futuro, con el objetivo de cumplir exitosamente con la misión de la compañía. La aplicación del concepto de Balance Scorecard evolucionó durante toda la década de los noventa, al pasar de un sistema de medición mejorado a convertirse en el núcleo de un sistema de gestión estratégico que le permite a la empresa comunicar y traducir a todo su personal, cual es la Visión, la Misión y la Estrategia de la Empresa, a través de mediciones de desempeño que ayudarán a mejorar el desarrollo de todas las áreas del negocio y alinear los objetivos personales con los de la Empresa, con el uso de los respectivos indicadores.
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Este avance fue impulsado por las publicaciones realizadas por Kaplan y Norton en 1993 y 19967 y por el reconocimiento público de varias empresas importantes a escala mundial, de los resultados obtenidos con este sistema. Figura No. 6 Perspectivas del Balanced Scorecard en GRIVAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA CLIENTE
GRIVAL
PERSPECTIVA INTERNA
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
Por lo tanto, es importante definir que se espera de cada una de estas perspectivas. En la Perspectiva Financiera se espera satisfacer los accionista y en el caso particular de GRIVAL S.A. esto se refiere a la generación de valor medido a través del VEA (Valor Económico Agregado). En cuanto a la Perspectiva Cliente, el propósito es lo que la empresa ha definido como mayor Servicio, menor Costo y Aseguramiento de la Calidad. La Perspectiva Interna, tiene un objetivo claro dentro de la Organización y es el manejo que se hace de los Inventarios. Por otro lado, se incluye el área de Investigación y Desarrollo de nuevos productos, la cual contribuirá a la satisfacción de los cliente a través de la mejora en la calidad. Por último, la Perspectiva de Conocimiento y Aprendizaje, el denominado Proceso Social de GRIVAL fundamenta todo lo relacionado con el recurso humano, su desarrollo y desempeño a través del concepto de Trabajo en Equipo.
“Putting the Balanced Scorecard to work”, Harvard Business Review, September – October, 1993; “Putting the Balanced Scorecard to work” ; Harvard Business Review, January-February, 1996; “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action”, Book, 1996. 7
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Figura No. 7 Definición de las Perspectivas del Balanced Scorecard en GRIVAL
VISIÓN Y ESTRATEGIA •Difundir la Visión y los objetivos estratégicos de la empresa
RETROALIMENTACIÓN
PLANEACIÓN DEL NEGOCIO •Definir claramente las metas. •Alinear estrategias con actividades. •Establecer los FCE.
GRIVAL
•Lograr una visión compartida. •Facilitar la revisión y el aprendizaje mediante el ajuste a las estrategias. •Incorporar el aprendizaje.
COMUNICACIÓN •Definir objetivos alineados con la estrategia. •Integrar la evaluación del desempeño.
El BSC no es una herramienta “aislada” a la compañía, por le contrario es un instrumento fundamental que está soportado en el proceso de planeación estratégica que garantiza de esta forma que el BSC contribuya al proceso de mejoramiento continuo a través del proceso de retroalimentación.
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CAPITULO 3 - ESTRATEGIAS OPERATIVAS APLICADAS EN GRIVAL EN LOS ÚLTIMOS 10 AÑOS
Para comprender mejor el proceso evolutivo de la estrategia de operaciones de GRIVAL en los últimos diez años decidimos agruparla en tres etapas cruciales de su perfeccionamiento. La primera comprende de 1992 a 1996 y se centra en una maximización de las utilidades por la influencia de una economía nacional proteccionista. La segunda abarca de 1997 a 2002, que se caracteriza por un mejoramiento de la productividad debido a la apertura económica que fomentó la libre competencia. Y por último la etapa del 2003 al 2010 que pretende la globalización de la compañía acorde a las tendencias mundiales.
3.1 ESTRATEGIA OPERATIVA 1992 A 1996 Figura No. 8 Estrategia Operativa GRIVAL 1992 a 1996
SISTEMA DE DESPLIEGUE
SISTEMA DE APOYO
PROCESOS FLUJO CONTINUO
SISTEMA SOCIAL
SISTEMA TÉCNICO
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3.1.1 Macroentrorno Para los años 90´s se desarrollaba un entorno económico proteccionista que se puede definir como el uso de varios mecanismos con el objetivo principal de proteger las empresas nacionales de la competencia extranjera. El mecanismo más utilizado es el de aplicar un alto nivel de impuestos a la entrada de productos hechos en otros países (estos impuestos se denominan aranceles). También existen otros mecanismos como las cuotas de importación las cuales sólo permiten la entrada al país de una cantidad específica de un determinado producto extranjero, los subsidios a las exportaciones, etc. Esa situación mantenía un mercado asegurado para organización, ya que las barreras proteccionistas impedían el acceso de otros mercados. Al ser el productor más grande y reconocido del país su participación del mercado era de alrededor del 80%.
3.1.2 Objetivos •
Maximizar los márgenes de utilidad, ya que la situación económica permitían colocar un precio sin tener la presión del mercado acorde a los costos de operación, según los parámetros de la mezcla inflación – devaluación.
•
En manufactura se comenzó a implementar el sistema de producción Justo a Tiempo.
•
Se empezó la implementación de las normas ISO 9000 con miras a la certificación para los productos que se exportan a través de los negocios de porcelana sanitaria.
•
Se iniciaron las primeras etapas del proceso de investigación y desarrollo utilizando la ingeniería concurrente.
•
Consolidar los sistemas de participación a nivel grupal con la consolidación de los círculos de calidad y los equipos de mejoramiento continuo.
•
Se montaron las primeras estrategias de servicio hacia el cliente, comenzando a dársele valor, tanto al interno como externo.
•
Se establece el costeo por actividades y el análisis de valor.
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3.1.3 Estrategia de Despliegue e Implementación A través de la filosofía de la organización el despliegue se hace en forma de cascada, cada jefe realiza el despliegue a su grupo natural y estos a su vez a sus respectivos subalternos llegando así al 100 % de los integrantes de la organización, todos los mejoramientos se enfocaban a dar cabal cumplimiento a la estrategia. Figura No. 9 Despliegue de la Estrategia 1992 - 1996
SISTEMA DE DESPLIEGUE
SISTEMA DE APOYO
PROCESOS FLUJO CONT
SISTEMA SOCIAL
S I S T E M A T E C N I C O
ASEGURAMIENTO DE ENTREGAS OBJETIVO 95% Pedidos completos ESTRATEGIA Cadena Abastecimiento J.I.T INDICADOR DIARIO ASEGURAMIENTO DE CALIDAD OBJETIVOS ESTRATEGIA ISO 9001 INDICADOR MENSUAL ASEGURAMIENTO DE COSTOS OBJETIVO 111% Y GASTOS 109% RESPESTO AÑO ANTERIOR ESTRATEGIA ANAL ISIS DE VALOR ABC COST INDICADOR MENSUAL
3.1.4 Indicadores En la figura No. 9 se muestra el tablero de indicadores, que a su vez sirve como información visible para las personas de la planta en cada una de las mini fábricas. En la primer columna se encuentra la estructura, se buscaba la identificación de todos los miembros del equipo, la interiorización de su misión y el estado general del orden y aseo (5 “S”).
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En la segunda columna los desarrollos, se ve el paso en el cual se encuentra la implementación del justo a tiempo. El estado de la capacitación de todos los miembros de equipos en los diferentes pasos del JIT y en el tercer cuadro están todos los mejoramientos que contribuyen a la consolidación de los diferentes pasos del JIT. La tercera columna esta el indicador diario de entregas hacia los clientes, las causas y acciones correctivas para mejorar en entregas y el lay – out de la mini fabrica en su célula de ensamble. En la cuarta columna se muestran las devoluciones externas los rechazos internos y el indicador de la gestión de calidad. En la quinta columna esta la productividad en mano de obra y de materias primas. Cada uno de estos indicadores se llevaba diaria, semanal o mensualmente según su criticidad, por ejemplo, entregas días, radar de 5 ”S” semanal y costos mensual.
62 Figura No. 10 Tablero de Información Visible 1992 – 1996
ESTRUCTURA
DESARROLLO CUADRO DE ESTADO DEL
CONFORMACIÓN DEL EQUIPO
ENTREGAS
MES
JUSTO A Jidoka Operaciones Automatización Separar trabajo humanoTabla de producción de piezas máq. Gráfico de combinación de Mecanización operaciones Automatización Nivelación Cambio de Determinación tiempo Capacitación tacto técnica Determinación tiempo Levan/nto proc. Operac. Fabricación en Multipro Flujo pieza Capacitación en el Polivale Capacitación Sincroniza Rotación en puestos Mov. de Trabajdres en
P er so n l
CALIDAD
ÍNDICE DE SERVICIO EXTERNO
%
Capacitación técnica Plan de
PRODUCTIVIDAD M.O.
GRÁFICO DE DEVOLUCIONES EXTERNAS MES
MES
Mantenimiento y
COSTOS
In fo r m ac ió
Aseg. de Objetivos de Calidad Plan aseg. de Kanba Cálcu Gesti
Total person as Cant
5 "S" para la mejora de la fábrica Implementación
Plan de 5 Revolución de Capacitaci ón
MES
Re
Cant
Conformació n del
Capacitación en el
Ene. Feb Mar Ab May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Re
D ía
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
FORMAT O DE CAPACIT ACION EN EL OFICIO F O R M AT O N º 1
MISIÓN
NO PUEDE HACER LA OPERACION
PRODUCT O/PIEZA
FACILIT ADOR
PUEDE HACER LA OPERACION BIEN
CELULA
FECHA :
ENTREGAS Y PAROS
MES
Cant
OBJETIVOS
RADAR 5 “S” DISCIPLI SHITSU
40 20 10
50
70
ORDE SEITO META DE 90
2a
3a
4a
OR LI ES DIS PRO
/
/
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/
/
/
/
/
/
/
/
/
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 4 8 0 4 2 célu0 tiem 3 la célul po tiem 6 0 3 0 0 2 4
PAROS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
ref. caus aref caus
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
P H A V Ajust Verific
Plane Hace
GRÁFICO DE ASEGURAMIENTO MES CALIDAD
MATRIZ DE MEJORAMIENTO
CONTINUO
%
No. MEJORAMIENTO CÉLULA FECHA AVANCE FECHA P H IMPL. A V REV.
LIMPIEZ SEIS META DE
P H A V
100 8 DE ESTADO Gráf 60 4
P H A V
2
Pro Ene m
/ /
/
Feb
Mar
Abr
May
Jun
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
MENSAJES
SEIKETS
Pro Me Me
/ /
MES
SEMAN 1a IN
30
MES
TRA B A JA DOR
META DE
INNECESARI SEI 100 80 60
PRODUCTIVIDAD M. P. Kg/piez
FECHA MET A
P ROCESO
No
GRÁFICO DE RECHAZOS INTERNOS MES
ENTREGAS EN EL OFICIO
Jul
Ago
Sep
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
MES
63
3.1.5 Resultados La estructura organizacional venia de ser tradicional tipo ejercito o iglesia, constaba de Gerencia General, con las siguientes Gerencia de Área: Ventas, Financiera, Gestión Humana, Ingeniería y Producción; en el área de producción se tenían las siguientes jefaturas de departamento: metal, inyección, acabados y ensambles 1, 2, 3, y 4. Figura No. 11 Organigrama tradicional GRIVAL
• JERARQUÍA • CONTROL EXTERNO • POR FUNCIONES • POCA PARTICIPACION
Gerencia General Gerentes
Jefes Depto.
Facilitadores
Operarios
Durante este período se ve la transformación del layout de la fábrica, el cual en un principio era tipo job shop (taller de: fundición, maquinado, inyección de plásticos, acabados galvanices y ensambles) a una distribución por familia de productos (llave individual, grifería tanque, mueble plástico, lavamanos, lavaplatos, regulaciones, duchas, terminales y acabados galvanices. Siendo esta última área la única que no se pudo agrupar por razones tecnológicas
64
GRIFERÍA TANQUE
MAQUINADO
TERMINA LES
DUCHAS
LLAVE INDIVIDUAL
REGULACIO NES
CROMADO
MUEBLE PLÁSTIC
FUNDICIÓN
CROMADO
INYECCIÓN
Figura No. 12 Distribución de Fábrica – Lay Out
LAVAPLATOS
ENSAMBLE
LAVAMAMOS
Al final del período se llegó a la siguiente estrategia: Figura No. 13 Sistema Operativo Final del Período 1992 - 1996
OBJETIVOS CRECIMIENTO - 52% RENTABILIDAD IGUAL/96
POLÍTICAS NAE MISIÓN GV
ESTRATEGIA
SERVICIO
VISIÓN
C
POLÍTICAS
OBJETIVOS ENTORNO
ENTREGAS PC 95% 7 DIAS COSTO 111 AA GASTOS 109 INVENTARIOS ROTACION
ESTRATEGIAS
GV
LOGISTICACAD.AB MANUFACTURA JAT ASEG/TO Q ISO 9001 I&D ING. CONCU. DES.HUM/NO .S. SOC
PRESUPUESTO DE OPERACIÓN
SISTEMA DESPLIEGUE DE POLÍTICAS
PRESUPUESTO DE INVERSIÓN
COM.
65
Y se obtuvieron los siguientes resultados: Tabla No. 2 Resultados Periodo 1992 - 1996 ENTREGAS
93
94
95
96
30
18
7
2
Tiempo de ciclo manufactura/días
13
2
Grifería Tanque/días
3
2
Mezcladora lavamanos/días
1
1
Llave individual/días
3
1
Otros/días
3
1
Tiempo de ciclo pedido/días
Tabla No. 3 Resultados Costos Periodo 1992 - 1996 COSTOS Costos ($/Unidad equivalente) % Aumento costos IPC Productividad
Mano
de
Obra(unidad
equivalente/hombres % Incremento Producción
93
94
95
96
2666
2890
3282
3293
-
6.03
14.00
0.0
22.6
22.6
19.5
11.02
554
579
592
663
-
4.5
2.2
12
200
127
73
63
57
4957
4019
80
81
31
30
Inventario Proceso ($ millón) % Inventario Área Manufactura (m2)
6193
% Reducción Área Circulo de control (No. Personas)
48
Tabla No. 4 Resultados Recurso Humano Periodo 1992 - 1996 RECURSO HUMANO
93/94
95
96
Lideres (Numero)
6
2
4
Facilitadores
27
15
12
Técnicos
12
10
2
Facilitadores de Calidad
3
3
0
TOTAL
48
30
18
66
3.1.6 Dificultades •
Se presentaron problemas de revolución de mentalidades del personal de planta y a nivel de supervisión.
•
Cambio del lay-out sin la posibilidad de parar la producción, par lo cual se tuvo que trabajar con base en la generación de inventarios temporales permitiendo el traslado del equipo trabajando contra reloj, ya que si no entraba el equipo en el funcionamiento esperado se paraba la producción.
•
Los sistemas de información no se encontraban adecuados para la nueva forma de trabajo.
•
Los operarios no tenían la suficiente capacitación para trabajos de multiproceso y polivalencia.
•
La nueva estrategia provoco una reducción a nivel administrativo y operativo, lo que generó programas de capacitación, reubicación para permitir que las personas se ubicaran en otras áreas o en otras compañías o la creación de empresas propias.
•
Dificultad en entender los nuevos roles, por ejemplo, el supervisor (persona encargada de vigilar que los otros hagan) a facilitador (persona encargada de facilitar los recursos para hacer mejor el trabajo).
•
El concepto de calidad por loteo se cambio a calidad por pieza y con responsabilidad individuales, lo que generó un difícil entendimiento del mismo.
3.2 ESTRATEGIA OPERATIVA 1997 A 2002 3.2.1 Macroentorno Para este período la apertura económica buscaba estimular el intercambio de productos entre los países, eliminando la mayor cantidad posible de barreras con las que las empresas se puedan encontrar al momento de comerciar. Se eliminaron los aranceles eliminando las barreras y facilitando el intercambio. Una apertura económica trae beneficios a las empresas nacionales y al país en general. Al competir las empresas nacionales con empresas de otros países para vender sus productos, deben buscar, entre
67
otras estrategias, que el precio de su producto sea atractivo para los compradores. Para que esto suceda, las empresas deben organizarse y fortalecerse de la mejor forma posible, ya sea mediante el mejoramiento de la organización administrativa o la adquisición de nuevas maquinarias y tecnologías que les permita producir con bajos costos. Al organizarse mejor, las empresas se vuelven más eficientes. El Estado y el país, como las empresas, también deben mejorar en infraestructura y en tecnología para disminuir los costos de transporte y de información; igualmente han de aparecer empresas que elaboren productos especializados según las necesidades de los consumidores. Así, los consumidores encontrarán una mayor variedad de productos con una mejor calidad y a mejores precios. La organización Corona siguiendo la tendencia mundial realiza apertura interna en sus negocios, cualquier unidad estratégica de negocio puede buscar a sus proveedores libremente en el mercado nacional o internacional, basándose en mejores precios de compra con calidades iguales.
68
Figura No. 14 Estrategia Operativa GRIVAL 1997 - 2002
OBJETIVOS • PARTICIPACIÓN • RENTABILIDAD
u.
Un Compromiso Social
CORPORACIÓN
VISION
OBJETIVOS
ENTORNO • Económico • Socioculturales • Infraestructura Logística • Normas y Reglamentaciones • Tecnológico • Organización
Máx . Cliente FACTOR CLAVE DE ÉXITO
[
- Entregas OPTIMIZAR: - Gestión de Inventarios - Rentabilidad
CLIENTE - MERCADO
Integración Cadena Abastecimiento
PUNTO CRÍTICO
ESTRATEGIAS • Surtido efectivo en los depósitos • Reabastecimiento efectivo • JIT, TQM, TOC,kAIZEN. • Gestión efectiva
P.A.N. - P.E.N.
• PPTO. OPERACIÓN • PPTO. INVERSION
•SERVICIO
MISION
POLITICAS 1 - 5 Años
• Político y Social
ESTRATEGIAS
[
TRIÁNGULO ESTRATEGICO
Entregas REC
SISTEMA DE
ESTRUCTURA
DESPLIEGUE (I)
LOGIDEAS e.
ABASTECIMIENTO C/TINUO-AUT/TICO ALIANZAS EST/CAS DEF. CATEGORÍAS
APOYO (III)
INDICADORES CADENA ABAS/TO l & D ( ADM. Y TEC.) EMBALAJE
o. Orientación a la participación EQUIPOS AUTOGESTIONADOS
Procesos: • Pedidos y distribución • Inventarios y producción Características: • En flujo continuo - PULL • orientados por los clientes (l y E) • Intra e Interempres /les (transversales) • Mejoramiento continuo • Sin desperdicios • Armónicos con los sistemas • En equilibrio: con resultados y procesos SISTEMA SOCIAL (IV)
COSTOS
COMPETENCIA “BENCHMARKING”
Calidad
SISTEMA INVENTARIOS
Administración Humanista
INDIVIDUO
RENTABILIDAD
69
3.2.2 Objetivos •
Rapidez de entrega, rapidez en desarrollo de nuevos productos y costos competitivos a nivel internacional
•
Conservar los márgenes de utilidades, porque al tener competencia externa con mejores precios obligaba a hacer mejoramientos en los costas para mantener el margen.
•
Ya con el Sistema JIT, y la norma ISO 9001 implementados se buscaba que estos sistemas ayudaran a enfrentar los nuevos retos a los que se enfrentaba la empresa.
•
Utilizando el Kaizen para lograr mejoras de todo tipo: costos, entregas, calidad, etc.
•
En Investigación y Desarrollo se monta el Sistema de Ingeniería Concurrente para lograr desarrollar productos con mayor velocidad y a menor costo.
•
Aplicar la polivalencia y los multiprocesos para lograr una mayor eficiencia de los procesos productivos.
•
Se desarrollaran sistemas de control de gestión de inventarios para atender en forma diferenciada a los clientes.
•
El costeo del producto se basa en actividades, lo que quiere decide que al producto se le cargan lo realmente causado y no asume ineficiencias de otros productos, ni otras ineficiencias administrativas.
70
3.2.3 ESTRATEGIAS DE DESPLIEGUE E IMPLEMENTACIÓN Figura No. 15 Despliegue de la estrategia 1997 - 2002 DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA
SERVICIO C
SI ST EM A
L
CE LU RI JA ZA T CI yL ON og íst ic a
S
O N AL NT IO CI I E AC SO RAMNNOV /año 2 I JO O.ME T/NU es N /m CO 1
I
S
VENTAS
INVENTARIOS I CUBRIMIENTO - GRIFERÍA SI ST 9 DÍAS EM - MUEBLES A 30 DIAS
PC 95% 5 días 100% 7 días
COSTOS
C-G
ASEG. CALIDAD ISO 9001 GRIVAL
No mayor a la inflacióndevaluación
GASTOS
AL CI O S
Igual al Año Anterior
En este período se define la ruta de calidad para la organización, como se aprecia en la siguiente figura. Figura No. 16 Ruta de la Calidad
SISTEMA DE CALIDAD
P.C.C
ISO14000 ISO 9001 SELLO NTC 1644 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD NORMATIVO CONTROL DE CALIDAD INSPECCION
PERSONAL DE FABRICACION
RESPONSABLES DEL CICLO DEL PRODUCTO (Normativo)
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD CONTRACTUAL RESPONSABLES DEL CICLO DEL PRODUCTO (Contractual)
INSPECTORES
REQUISITOS DEL PRODUCTO
CONFORMIDAD
REQUISITOS DEL PRODUCTO Y DEL PROCESO
ESTABILIDAD
REQUISITOS DEL PRODUCTO, DEL PROCESO Y 60% DEL SISTEMA DE CALIDAD
CONFIANZA DE CUMPLIR NORMAS
REQUISITOS DEL PRODUCTO, DEL PROCESO Y DEL SISTEMA DE CALIDAD
CONFIANZA DE CUMPLIR ACUERDOS
GESTION AMBIENTAL
ADMINISTRACION TOTAL DE LA CALIDAD TODOS LOS ACTORES DE LA EMPRESA
TODO EL PERSONAL DE LA EMPRESA
NECESIDADESDE SARROLLO SOSTENIBLE
SATISFACCION DEL CLIENTE, DEL PERSONAL Y DE LOS ACCIONISTAS
NECESIDADES EXPLICITAS E IMPLICITAS DE LA EMPRESA Y SU ENTORNO
SATISFACCION TOTAL
71
3.2.4 Indicadores de Gestión En la segunda fase se comenzaron a utilizar esta clase de indicadores para medir la gestión y efectividad del personal administrativo, pero dependiendo de esta se afectaba su remuneración en forma de salario variable. La gestión se media 70% por resultados y 30 % por implementación de estrategias como el JIT, Aseguramiento de Calidad, PAVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), Proceso Social e Ingeniería Concurrente. Figura No. 17 Indicadores Gestión para Salario Variable por cumplimento de Objetivos EMPLEADOS CADENA ABASTECIMIENTO SALARIO VARIABLE OBJETIVOS
EMPLEADOS : 70% OBJETIVO
VENTAS
VENTAS NETAS
INDICADOR
VENTAS NETAS PS+GF+ MP +ACCE PPTO VENTAS PS+GF+MP + ACCE
SERVICIO
INVENTARIOS
PEDIDOS COMPLETOS NEGOCIO
MATERIA PRIMA
PC ENTREGADOS EN 5 DIAS PC SOLICITADOS A 5 DÍAS
INV. AL FINAL DEL MES /CONSUMO PROMEDIO COMPAÑÍA * 30
PRODUCTO TERMINADO
COSTOS
COSTOS NEGOCIO
INV. FINAL MES / COSTOS VENTAS PRESUP PROMEDIO TRIMESTRE UESTO COMPAÑÍA * 30
GASTOS GASTOS CADENA DE ABASTEC /TO
PPTO
Figura No. 18 Indicadores de Gestión para Salario Variable por Cumplimiento de Estrategias EMPLEADOS CADENA ABASTECIMIENTO SALARIO VARIABLE ESTRATEGIAS EMPLEADOS : 30% ESTRATEGIA
JAT
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD FUNCIONAMIENTO
INDICADOR
- REVOLUCION. METALIDADES, 5´S , KANBAN (gestión / Kanban totales (Hojas de contenido)), RÍTMO (Cumpli/to estándares células X)
SEGUIMIEN TO AL CIERRE LAS ACCIONES CORRECTI VAS DE LA NORMA
PHVA
PROCESO SOCIAL
CONCURRENCIA
EFECTIVIDAD
CUMPLIMIEN TO OBJ (rechazos puntos de calidad, Laboratorio de Pruebas, Devoluciones)
# PHVA PRESENTADOS / # PHVA ESTABLECIDOS VRS OBJ. (3 POR NEGOCIO)
- DESARROLLO INTEGRAL: 7 Hábitos. - BÚSQUEDA DE EQUIPOS EFECTIVOS: Comunicaciones Excelentes
CUMPLIMIENTO CRONOGRAMA - Proyectos aprobados como inversión, Banco de ideas (ideas pareto), objetivos pareto convertifdos en pequeños proyectos
72
3.2.4 Resultados La Estructura de la organización pasa a estar conformada básicamente por equipos. Los equipos principales giran a través de los tres grandes negocios identificados: •
OEM (Original Equipment Manufacturing) que fabrica los asientos sanitarios, herrajes (sistemas de descarga para sanitarios) cuyo principal cliente es la Unidad Estratégica de Negocios de Porcelana Sanitaria (PS) perteneciente a la Organización Corona.
•
BAÑOS que fabrica los lavamanos y duchas que se utilizan en los baños.
•
COCINA Y COMPLEMENTARIOS que se encarga de fabricar los lavaplatos para la cocina y otros coma llaves de jardín, para lavadoras, etc. Figura No. 19 Organigrama por Procesos ORGANIGRAMA
NEGOCIOS:
COMITÉ OPERATIVO
- POR PROCESOS ADM. - POR EQUIPOS
- SANITARIO - AMB. BAÑOS - AMB. COCINA
EQUIPO GERENCIA DE PLANTA
EQUIPOS*** DE NEGOCIO
FASE SUMINISTROS
P R O V E E D O R
- ADMINISTRADOR DE SUMINISTROS - OPERARIOS
FASE PRODUCCIÓN
FASE COMERCIAL
FASE DISTRIBUCIÓN
PROCESO DE - FACILITADORES DE ADMINISTRADORES PRODUCTO DE CANAL - FACILITADOR PROCESO DE DE - FACILITADOR CALIDAD OPERACIONES - FACILITADOR DE MANTTO PROCESO D/LLO DE- OPERARIOS BODEGA - TECNICO DE PROCESO PRODUCTO - LIDER DE DESARROLLO TERMINADO DE PRODUCTO PROCESO - TECNICO DE PROYECTO Y/O DISEÑADOR - MECANICOS HTAS
- LÍDER DE MARCA
- OPERARIO EXHIBICION.
SERVICIO C L I E N T E
INVENTARIO I COSTOS
COMITÉS: CALIDAD
LOGÍSTICO
TÉCNICO
PRODUCTO
SOCIAL
Los equipos de apoyo están formados por contabilidad, fabricación de herramientas, desarrollo tecnológico, gestión humana cuyo principal fin es dar soporte a los equipos principales. Todas las personas de la Organización deben estar adscritas a algún equipo.
73
Figura No. 20 Alcance del Negocio
FASES DEL PROCESO SUMINISTROS
P R O V E E D O R E S
PRODUCCION
DISTRIBUCION
COMERCIAL
C L I E N T E S
PROCESOS PROCESOS DEL NEGOCIO
SUMINISTRAR INSUMOS
PRODUCIR ENTREGAR
ATENDER DESPACHAR
VENDER FACTURAR
CADENA DEL VALOR La figura No. 18 explica el alcance del negocio, que va desde suministros atravesando la producción, distribución y comercialización de cada uno de los equipos principales del negocio. Las funciones principales de los diferentes procesos que se hacen en cada negocio se aprecian en la figua No. 19. El proceso de entregas busca minimizar el tiempo de entregas a los clientes, maximizar la calidad, minimizando los desperdicios que se traducen en un precio justo al cliente final. El proceso de Desarrollo de Producto busca identificar las necesidades de los clientes y traducirlos en nuevos productos. Y el Proceso Social pretende propender el desarrollo del ser humano en su parte técnica y personal. Cada uno de los procesos se replica en los negocios básicos.
74
Figura No. 21 Funciones de los Diferentes Procesos Orientados al Cliente PROCESOS ORIENTADOS AL CLIENTE NEGOCIO DE GRIFERIA EQUIPO DE GERENCIA COLCERAMICA S.A. LIDERA GG
SERVICIO? ENTREGA? CALIDAD? PRECIO?
EQUIPO DE GERENCIA DE PLANTA LIDERA GPL P R O V E E D O R E S
SUMINISTROS PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓN COMERCIAL PROCESO DE ENTREGAS
INNOVACIÓN?
C L I E N T E
PROCESO D/LLO DE PRODUCTO
PROCESO SOCIAL
QUIEN?
PROCESOS DE LA OPERACIÓN DESARROLLO TECNOLÓGICO
ASEGURAMIENT O DE CALIDAD
GESTIÓN HUMANA
GESTIÓN FINANCIERA Y ADMON.
PROCESOS DE APOYO
En el Proceso de Investigación y Desarrollos se utiliza el siguiente esquema de trabajo: La investigación de mercados genera un portafolio ideal de productos el cual se concreta en un portafolio de productos, los cuales generan proyectos si son necesarios nuevas tecnologías o cualquier tipo de adecuación que se requiera para hacer realidad este producto. Figura No. 22 Sistema de Innovación de Productos SISTEMA DE INNOVACIÓN DE PRODUCTOS
NUEVAS TECNOLOGÍAS
PLANEACIÓN Y ADECUACIÓN INDUSTRIAL Y TECNOLÓGICA
DEFINICION DE NECESIDAD PROYECTO 1 PROYECTO 2 PROYECTO 3
TENDENCIAS DE MODA
PLAN DE PORTAFOLIO
PROYECTO 4 PROYECTO 5
DETECCIÓN DE NECESIDAD ES Y SOLICITUDES DE LOS CLENTES
PROYECTO 6 BANCO DE IDEAS
PROYECTO n
IDEAS DE NUEVOS PRODUCTOS
INVESTIGACIÓN SISTEMA DE INFORMACIÓN
PRESUPUESTO
SISTEMA ESTRUCTURA PROG Y CON
RECONOCIM COMPENSAC
MAESTRIA EN INNOVACIÓN
DESARROLLO EQUIPOS
75
Figura No. 23 Proceso de un Proyecto para Innovación de Producto PROCESO DE UN PROYECTO PARA INNOVACIÓN DE PRODUCTO
6
FACTIBIL. FABRIC ECONOMICA .CONSEC Y APROBAC. INSUMOS Y MONTAJES
7
2
3
4
5
ELABOR PROTOTIPO
DESCRIPCIÓN PROGRAM DETALLADA CONCEPTO PROYECTO
1 DEFINICIÓN DE NECESIDAD
CONSECUC. PRODUCT TERCEROS
8 FABRIC SEMI INDUSTR
9 PRUEBA DE CAMPO
CLIENTE
10
PARAMETRIZ SISTEMA INF.
16 11 DISEÑO DE SERVICIOS
15 12 DESARROLL COMERCIAL
13 PRODUCCION INDUSTRIAL
14 INTRODUC MERCADO
DESCONTI NUACIÓN
VERIFICAC. REFLEXIÓN Y AJUSTE
Dentro del proceso de Calidad se obtienen los siguientes resultados: Norma ISO 9002 versión 94, Sello de Conformidad para los productos de la compañía, Actualización de la Norma ICONTEC ISO 9002 versión 2000, Certificaciones internacionales como la CSA (Canadian Standards Association), IAPMO (Internacional Association of Plumbing and Mechanical Official), sellos que permiten la exportación al mundo entero. El sistema social busca el desarrollo personal y profesional de todos los miembros de la organización, además basados en información visible permite la autogestión generando la compensación salarial de los miembros administrativos de la organización. En el desarrollo de la persona se busca trabajar en dos frentes, el desarrollo del ser (mejoramiento personal) y el desarrollo del deber ser (hacer mejor lo que uno hace).
76
Figura No. 24 Sistema Social
SISTEMA SOCIAL TRABAJO DE EQUIPO - Misión – Visión – Objetivos - Estrategias
- Estructura - Desarrollo
OBJETIVOS: - Ventas
INFORMACIÓN VISIBLE
AUTOGESTIÓN
- Servicio - Inventarios - Costos - Gastos
ESTRATEGIAS: - JAT - Ase. Calidad - PHVA - Proceso Social - Concurrencia
- Logosímbolo
EN EQUILIBRIO
SISTEMA DE CAPACITACIÓN: - Administrativa - Desarrollo Personal - Oficio - Especializada
EFECTIVIDAD
SISTEMA DE COMPENSACIÓN: - Reconocimiento - Recompensa
El tablero de información visible se mejora denominándolo Tablero de Información del Negocio y al incluirle nuevos indicadores como lo son el índice de Servicio, la cobertura en producto terminado y materias primas, gastos acorde a presupuesto, el estado de los proyectos en curso basados en la ingeniería concurrente y los logros en mejoramiento correctivo
3.2.6 Dificultades •
Como se presentó durante el despliegue de la estrategia No. 1 se presentaron dificultades al buscar la interiorización de esta por parte del personal operativo.
•
Recoger los datos para alimentar los diferentes indicadores resulta ser una tarea dispendiosa mientras se habitúa el personal a esta nueva tarea.
77
Figura No. 25 Tablero de Negocio Estrategia 1997 – 2002
DESARROLLO SERVICIO
INVENTARIOS
COSTOS
GASTOS
SI-RE-P-011
PROCESO SOCIAL MANEJO Y APLICACION DE LA INFORMACIÓN VISIBLE
SI-RE-P-03
GASTOS
INVENTARIOS COBERTURA PRODUCTO TERMINADO COCINAS
CHECK LIST
OBJETIVO PRODUCTO TERMINADO
100
PRESUPUESTO
9 Días
DIAS DIAS
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS 2001 S I
SI-RE-P001
Normal
EXCEPCIONAL
SERVICIO
C
PC 95% 5 días 100% 7 días
NEGOCIO: SANITARIO
11 DIAS
96
10
SIS TE M A
CEL CE JA LU U T LIZA y Lo C gí ION stic a
Mueble: 30 días
1°S
Ventas 100% PPTO
2°S
##
BUENO
##
EXCEPCIONAL
96
8 7
90
.- 2/ JO .-I ME NUO T/Nmes NT/ CO 3/
Grifería: 21días
S
L N O CIA IENT ACIO SO RAMINNNOañVo
INVENTARIOS CUBRIMIENTO PT
NORMAL
9
Bueno 9 DIAS
BUENO
MES__________________
11
3°S
Excepcional 6 DIAS
NORMAL
6 4 2
COSTOS - UT
ENE
100% PPTO
ENE
FEB
MAR
MP: $ 4337 GT: $ 7976
ABR
MAY
JUN
JUL
AGT
SEP
OCT
NOV
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGT
SEP
OCT
NOV
DIC
DIC
INVENTARIOS
DESARROLLO INTEGRAL
COBERTURA MATERIA PRIMA OBJETIVO MATERIA PRIMA
REFUERZO 3 PRIMEROS HÁBITOS
33 Días
DIAS
CUARTO HÁBITO
4°S
44
CUBRIMIENTO MP
C-G
I ASEG. CALIDAD
100% PPTO
Normal 44 Días
100
GASTOS EXCEPCIONAL
11 días
40 35 33
Bueno 33 Días
96
Excepcional 22 Días
BUENO
ENE
27
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGT
SEP
OCT
NOV
DIC
24 22 15
SUMINISTROS
EXCEPC .
96
120
BUENO
100
108
NORMA
103
100
PRODUCCION
DISTRIBUCION
10
90
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGT
SEP
OCT
NOV
DIC
NORMAL
CONCURRENCIA SI-RE-P- 012
INNECESARIOS
RADAR “5 S”
MES : _______________
80% 60%
DISCIPLINA
100%
SI-RE-P- 005
RADAR ESTRATEGIA “J.A.T.”
ORDEN
40%
MES_____________________
90%
%
70%
20%
REVOLUCION MENTALIDADES 100%
50% 80%
30% 60%
10% 40% 20%
%
% 10%
30%
RÍTMO
S SEMANA 1a 2a 3a
50%
70%
90%
5 “S”
LIMPIEZA
SEGURIDAD ACCION CORRECTIVA
RESPONSABLE
%
FECHA
KANBAN
4a PROM
INN.
ÍTEM
ACCION CORRECTIVA
RESPONSABLE
FECHA
ORD. LIM. SEG. DISC. PROM.
VOT.
2. GRAFICO DE PARETO
%
SI-RE-P-010
SI-RE-P-009
SI-RE-P-008
MEJORAMIENTOCORRECTIVO ENSERVICIOS 1. TORMENTADEIDEAS
MEJORAMIENTO CORRECTIVO EN COSTOS
MEJORAMIENTO CORRECTIVO EN INVENTARIOS 1. TORMENTA DE IDEAS
120%
VOT.
%
1. TORMENTA DE IDEAS
2. GRAFICO DE PARETO
VOT.
%
2. GRAFICO DE PARETO 120%
120%
1
1
100%
100%
100%
2
2
3
80%
3
80%
80%
4
%
4 60%
5
5
60%
6
7
40%
20%
8
40%
8 20%
9
60%
6
40%
7
20%
9
0%
10
10
0%
0%
4. DIAGRAMADECAUSAEFECTO
5. ESTRATEGIAS 1 2 3 4 5 6 7 8
4. DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO
5. ESTRATEGIAS
4. DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO
5. ESTRATEGIAS
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
6 7 8
6 7 8
9
9
9
10
10
10
11
11
11
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Figura No. 27 Mercado Objetivo
COLOMBIA/OTROS FABRICANTES DE PS
OEM
B2B
(Fabricas) UEN
Influenciadores
INTERMEDIARIO
COMERCIAL (Consumidor) COLOMBIA CONSUMIDOR
B2C
Las perspectivas de crecimiento del negocio OEM, hacen que su peso en la UEN pase del 38% al 56%. El desarrollo del mercado de grifería comercial, lleva casi a duplicar las ventas al 2010, con un importante aporte de los accesorios. Figura No. 28 Potencial de Ventas
Potencial de Mercados - Evolución de los Ingresos USD MM Año
OEM (Fabricas)
OEM
2001 USD MM 2010 USD MM 8,22 28,24
Tasa crec 14,7%
CIAL Grif Acc
2001 USD MM 2010 USD MM 13,20 22,14 12,33 18,64 0,87 3,50
Tasa crec 5,9% 4,7% 16,7%
UEN COMERCIAL (Consumidor
Total GF
21,42
50,39
10,0%
80
El análisis de las fuerzas para el B2C es la consolidación de Asia (China) como un cluster de este tipo de grifería, la cual ataca los mercados para estrato socioeconómico bajo (OPP), ya que por su estructura productiva están creciendo a nivel mundial en este mercado. Su posición estratégica es liderazgo de producto, la cual lo obliga a mantener una constante y permanente evolución de los mismos.
Figura No. 29 Impulsores Claves de la Industria de Grifería B2C
Estructura de la Industria - Resumen de Impulsores Claves
Amenaza de nuevos competidores
Poder de negociación de proveedores
Flexibilización de oferta de producto y condiciones con proveedores Out-S Riesgo de confiabilidad
Rivalidad entre competidores existentes
Ampliación de la Oferta Asiática en la región a bajos precios
Poder de negociación de los compradores
Exigencia de exclusividad de producto y diferenciación de estrategia comercial. Amenaza de productos o servicios sustitutos
En el siguiente bolograma se puede apreciar en el centro el foco de atención de este negocio alrededor de las cuales giran las ofertas de valor (lo que se le puede ofrecer al cliente para que me prefiera en vez de los competidores) y alrededor de estas las escogencias de captura (lo que hay que hacer para consolidar la escogencia de valor) realzándose en cada una de ellas su respectivo análisis de brechas. Siendo la calificación cinco si poseemos las habilidades para realizar la escogencia y captura o la escogencia de valor o cero sino poseemos dichas habilidades, teniéndose que planear cómo se conseguirán las mismas.
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Figura No. 30 Bolograma – B2C B2C Sinergias con Marca Corona
Promoción/ estímulo a consumidor
Exhibición y Merchandising 3
1
Publicidad de marca
0
3
Compra fácil y grata.
Dinamizar las estrategias de los canales (proactivo)
2
2
Capacitación técnica 3
Puntos de venta Activados
Marca Líder que invita a comprar 3
Fuerza de 0 ventas especializada
Consumidor en Colombia
Paqueteo
Disponibilidad permanente de producto
4
Manufactur ay entregas flexibles 4
Entregas al canal en máximo 5 días 3 Venta por Servicio 0
Puntos Verdes
2
Servicio Postventa superior
4
4
0
Plomeros GV 0
Outsourcing - ODM 1
Portafolio Amplio e Innovador
3 Sistema de reacción y conexión 1 clientes
Empaques adecuados por canal 1
Servicio a domicilio 3
Asesoría 9800 Portafolio de Repuestos 4
3
Fabricación local de líneas competitiva
Accesorios y Complementarios 2 Velocidad de D/llo de 1 Pcto
Para el B2B se busca lograr una escala de fabricación a nivel mundial y no de nivel local. En este tipo de mercados la marca del fabricante es importante, facilitando la consecución de nuevos mercados. Su principal característica es la eficiencia operativa, es decir basada en la eficiencia en costos, posición estratégica que es muy peligrosa y difícil de mantener. Lo anterior centrado en que las materias primas utilizadas son de uso común y de tipología OPP para las industrias.
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Figura No. 31 Impulsores Claves de la Industria de Grifería B2B Estructura de la Industria - Resumen de Impulsores
Amenaza de nuevos competidores
Poder de negociación de proveedores
Asiáticos y americanos tanto en OEM como Retail.
Poder de de negociación negociación Poder de los los compradores compradores de
Rivalidad entre competidores existentes
Variaciones precios hidrocarburos afectan plásticos. Integración con cadena de maquiladores de partes y proceso
Amenaza de productos o servicios sustitutos
Presión por precios. Búsqueda de alternativas funcionales que agreguen valor a sus Clientes
Fluxómetros, sistemas asistidos que pueden llegar a masificarse
Figura No. 32 Bolograma B2B B2B Complemento Outsourcing
Licencia de uso de patentes
1
0 Referenciación Competitiva 0 d d t
Ingenieria de producto
Precios que aseguren su competitivad
1
Producto confiable 3
2
Estructura Enfocada 2
Fabricante de Aparatos Sanitarios
Establecer y gestionar Acuerdo CPFR 2
Logistica Integrada
2
somos parte de su equipo
Sistema conexón clientes MRP con CC 1
Entregas como se necesite
Equipo de Ingenieria Integrado 2
3
Inventarios asegurados 3
Desarrollo Conjunto de producto PS/GF 3
Manufactura y entregas flexibles 3
3
Inv en el Cliente
Mass Customization
Desarrollo y adaptación Agil 2
2
En el anterior bolograma se identifica como su foco los fabricantes de griferías y porcelanas en el continente y sus principales escogencias de valor son el precio competitivo, la calida asegurada y la
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entregas certificadas, soportado por una logística conjunta entre productor y proveedor. Se evalúa de igual manera que en el B2C.
3.3.1 Macroentorno La globalización es un término que guarda estrecha relación con la palabra integración (integración de países, regiones, mercados, economías, costumbres, etc.), y es un proceso que se ha venido dando a nivel mundial, en el cual muchos de los aspectos de la vida humana de unos lugares se ha ido relacionando e interconectando con los de otros y, en general, con el mundo entero. Desde el punto de vista económico, la globalización ha sido promovida a través de la disminución de las regulaciones en los mercados, las transacciones de dinero, los acuerdos de libre comercio, la creación de bloques económicos y/o mercados comunes entre países y regiones, entre otros. Este proceso de integración mundial ha tenido tantos seguidores como críticos. Por un lado, integrar la economía de un país con la del resto del mundo permite abrir nuevas oportunidades de crecimiento al país, nuevas fuentes de recursos, mayor comercio internacional, nuevos destinos para los productos nacionales, entre otros beneficios; igualmente, permite encontrar en el exterior productos que pueden ser utilizados en la economía nacional y que pueden representar un beneficio, mientras que, a nivel internacional, permite el desarrollo de instituciones comerciales internacionales, sistemas de producción integrados, etc. Sin embargo, cuando las economías están muy integradas, se corre el gran peligro de sufrir los efectos de situaciones que se presenten en otros lugares sobre las cuales no se tiene ningún control. Estas situaciones críticas pueden traer beneficios pero también pueden generan efectos desastrosos, no solamente en el lugar del problema sino en otros países y regiones, provocando desajustes, crisis e inestabilidades de gran magnitud. Para este momento se comienzan a desarrollar economías globalizadas en donde se debe tener una visión global pero actuación local, buscando a su vez el mass-costumisation (personalización de los productos para diferenciarse de los demás). En esta nueva etapa económica China (cluster de fabricación de griferías, tanto de tipo comercial como de OIM) es el productor de bienes y servicios a bajo costo, ya que sus volúmenes de producción lo permiten.
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En este microentorno los aranceles tienden a cero lo cual hace que se compita con base en costos y productividad, siendo los costos logísticos el único elemento que permite tener una diferencia a favor en los costos totales.
3.3.2 Objetivos •
Para el caso del negocio B2C, cuyo enfoque es le mercado natural colombiano, su estrategia esta basada en el desarrollo de productos con la tecnología de inyección de resinas plásticas, la cual permite dar formas geométricas complejas y a su vez la utilización de diferentes acabados (procesos galvano plásticos) permitiendo un producto con una apariencia de robustez y calidad similar a los productos metálicos, pero con la ventaja de los costos de productos plásticos.
•
Para el negocio B2B, cuyo enfoque es el mercado Americano, su estrategia esta basada en la excelencia operativa (productividad de costos y mano de obra), el cual permite competir con productos similares fabricados en Asia, pero como se dijo anteriormente por efectos de los costos logísticos, a un menor costo total para este mercado.
3.3.3 Estrategia de Despliegue e implementación Para dar a conocer estas estrategias a todos los miembros de la organización se programó un día en el cual la gerencia explicó a todos ellos las diferentes estrategias de los negocios, resaltando la importancia de cómo la labor individual contribuye al logro y consolidación de la misma. Esta actividad se desarrollo en un lugar diferente al sitio de trabajo, para locuaz se rentó un salón social de un club campestre a 10 Km de la planta. Adicionalmente, a cada participante se le entregó un brochure en el cual se explica el desarrollo, sus mercados y sus principales elementos para el logro del éxito.
3.3.4 Indicadores Basándose en los tableros de mando del Balance Scorecard se crearon los siguientes cuadros de mando, para nivel gerencial.
85
Tabla No. 5 Cuadro de Mando Balanced Scorecard Línea Grifería Comercial
COLCERAMICA S.A. UEN GRIFERIA ( LÍNEA GRIFERIA COMERCIAL) Crear Valor en el Negocio
Perspectiva Financiera Hacer crecer el mercado de grifería comercial en Colombia
Aumentar las ventas de accesorios.
Disminuir el peso de los gastos de operación
Crecer los Ingresos
Mejorar Rentabilidad
Canales Activados
Perspectiva del Cliente
Perspectiva Interna Desarrollar un Sistema para el Outsourcing de producto. Y ODM
Compra fácil y grata
Desarrollo eficaz de nuevos productos
Concentrar la producción en los productos, partes y procesos en los que somos eficientes
Producto
Portafolio Amplio e Innovador
Desarrollar los Canales para Griferia Cial
Servicios al Consumidor
Disponibilidad permanente de producto.
Construir la Marca
Desarrollar el Sistema de Servicio Postventa en Colombia, que además genere ventas.
Desarrollar las Tecnologías de acabados
Desarrollar los sistemas de información para atención al canal
Servicio post venta superior
Marca
Marca líder que invita a comprar. Posicionamiento "Innovación y respaldo"
Flexibilizar la manufactura y la entrega.
Mejorar la productividad de los procesos de manufactura
Gestión con la Comunidad
Producción Limpia
Mejorar Competencias del personal operativo para desarrollar el SIT.
Mejora en las competencias del personal administrativo
Generar la cultura del "Cliente primero"
Mejorar el clima Organizacional: Mejorar el estilo de dirección
Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo Capturar y Utilizar el conocimiento sobre los Consumidores
Competencias para el Outsourcing. Desarrollar mentalidad de Comercializa dor
Fortalecer la tecnología de Plásticos
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Tabla No. 6 Cuadro de Mando Balanced Scorecard Línea OEM
Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo
Perspectiva Interna
Perspectiva del Cliente Perspectiva Financiera
COLCERAMICA S.A. UEN GRIFERIA ( LINEA O.E.M) Crear Valor en el Negocio Ser el mejor proveedor para la UEN de PS de CC
Crecer con otros fabricantes de PS
Optimizar los costos de produccion
Crecer los Ingresos
Mejorar Rentabilidad
Mejorar el uso de Activos
Producto
Producto amigable para sus Clientes. Acorde a los stds y prácticas
Precio que facilita la competitividad del Fabricante
Desarrollo sistemático de nuevos Clientes OEM
Desarrollar Referenciación Competitiva en OEM
Servicios a los Clientes
Producto confiable. No tienen reclamos de sus Clientes
Gestión de los Acuerdos (CPFR) con fabricantes de PS
Fortalecer la ingeniería para el D/llo de productos OEM
Racionalizar los inventarios de producto terminado
Procesos de Ingeniería integrada al Cliente
Mejorar las Competencias del personal operativo para desarrollar el SIT.
Entregas Excelentes. "Como lo quiera"
Logistica Integrada. "Somos parte de su Equipo de producción"
Flexibilizar la manufactura y la entrega.
Mejorar la productividad de los procesos de manufactura
Mejorar Competencias en el personal administrativo
Fortalecer la tecnología de Plásticos
Desarrollo y mejora conjunta de productos.
Complementación: Outsourcing de partes y procesos
Competencias para el CPFR y sistemas de relación B2B
Mejorar el clima Organizacional: Mejorar el estilo de dirección
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3.3.5 Resultados Bajo el concepto del Balance Score Card se definieron las cuatro perspectivas (Accionista, Cliente, Interna y Aprendizaje) y los elementos que más contribuyen a esas expectativas colocándose metas mensuales, trimestrales y anuales, el cuadro numero 8 es el reflejo de los resultados obtenidos para el cuarto trimestre y el total del año 2003. La tabla numero 9 detalla los indicadores de gestión para evaluar a los demás miembros e la organización, los cuales están alineados con las metas y objetivos del BSC. Para este caso el personal operativo tiene un salario mixto compuesto por una base fija y un porcentaje variable de acuerdo a la obtención de metas y resultados. Tabla No. 7 Resultados Cuarto Trimestre y Total año 2003 RESULTADO RESULTADO 4TO TRIM AÑO
MATRIZ EMPRESA ACCIONISTA
CLIENTE
INTERNA
INNOVACIÓN APRENDIZAJE
1) VEA Unidad.
$ millones
2) Satisfacción con exp de compra + con servicio PV + con Portafolio
%
3) % de participación en las compras OEM de CC
%
4) Ventas adicionales correspondientes a los puntos activados
$ millones
5) Ventas de nuevos Productos (antigüedad