Universidad de la República Oriental del Uruguay Facultad de Ciencias Económicas y Administración Cátedra de Economía Aplicada a la Empresa

Estructura, estrategia y resultado en la industria del chocolate en Uruguay de 1994 a 2003.

Orientador: Cr. Francisco De León Autores: María Fernanda García Hernández Liana Mileén Hernández Barrios Trabajo presentado para la obtención de los títulos de Contador Público y Licenciado en Administración Sector Privado.

Abril de 2005

1.

ASPECTOS METODOLÓGICOS

1.1.

OBJETIVOS Y ALCANCE DEL TRABAJO

Aplicando el modelo de análisis de la Economía Industrial: paradigma Estructura Estrategia - Resultado en las versiones de los autores Eduardo Bueno Campos (1994) y Eduardo Doryan (1989), se analizará la estructura del mercado, las estrategias de las empresas y los resultados que se obtienen, tratando además de relacionar entre sí estos tres elementos. Se incluirá así mismo un análisis de las ventajas competitivas nacionales, de acuerdo a la obra de Michael Porter (1990). El mercado seleccionado para el análisis es el sector de la Industria del chocolate en Uruguay y el período de referencia es 1994 - 2003.

1.2.

METODOLOGÍA A UTILIZAR

La metodología a utilizar para realizar este trabajo de investigación comprenderá las siguientes etapas: 1) Obtención de conocimientos teóricos. Lectura de la bibliografía base para la realización del trabajo. 2) Planteamiento de la hipótesis del trabajo. 3) Determinación de los antecedentes del objeto de estudio. 4) Recopilación de datos sobre el sector. Existen dos tipos de fuentes de información: las fuentes primarias, que consisten básicamente en investigaciones de campo, y las fuentes secundarias, que se integran con toda la información escrita existente sobre el tema, que proviene generalmente de instituciones abocadas a recopilar documentos, datos e información sobre cada uno de los sectores de su interés. Entre las primeras se encuentran organismos oficiales como el Instituto Nacional de Estadísticas (INE) y la Dirección Nacional de

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Aduanas (DNA). Por otra parte, dentro de las secundarias se encuentran: la Cámara de Industrias del Uruguay (CIU) y organismos internacionales como la Organización Internacional del Cacao (ICCO) y la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO). La recopilación de la información se realiza de manera sistemática, con un método objetivo en base a datos que contienen información útil; solo así el resultado de la investigación servirá como herramienta para la toma de decisiones. En este sentido es fundamental decidir la base de investigación más adecuada. 5) Entrevistas a empresas del sector. 6) Procesamiento de la información obtenida. Una vez que se cuenta con toda la información necesaria, proveniente de las distintas fuentes, se procede a su procesamiento y análisis en forma adecuada; esta es una etapa fundamental de la metodología de investigación. 7) Verificación de la hipótesis. 8) Redacción final. Elaboración de las conclusiones del trabajo, de carácter veraz, oportuno y no tendencioso.

1.3.

HIPÓTESIS DEL TRABAJO

A mediados de los años setenta comienza en Uruguay un período de apertura de la economía, con rebajas de aranceles entre otras medidas. En esta coyuntura, las empresas del sector de la Industria del chocolate comienzan a perder competitividad. En un mercado más abierto, frente al ingreso de productos importados, es probable que logren ser competitivas aquellas cuyas estrategias están basadas en la flexibilidad y en una actitud pro-exportadora, sin descuidar su posicionamiento en el mercado interno.

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1.4.

ANTECEDENTES: TRABAJOS REALIZADOS SOBRE EL SECTOR EN URUGUAY

Según la información recabada en las empresas entrevistadas, las mismas no tienen conocimiento de la realización de trabajos de investigación específicos sobre el sector en Uruguay, por parte de consultoras privadas u organismos públicos; agregando que el mismo es muy pequeño y además no se trata de un sector tradicional como lo son por ejemplo la carne y el arroz. Por otra parte, en Plucky, estudiantes provenientes de distintas instituciones (UTU, Universidad Católica, ORT) realizaron trabajos orientados hacia diferentes áreas; “este año hay un estudiante de diseño industrial desarrollando un producto, el año pasado hubo dos desarrollando un envase, en este caso tienen que partir desde el producto para llegar hasta el producto terminado con envase y todo el packaging”. En el caso de Haas, también se realizaron trabajos por parte de estudiantes enfocados al área administrativa, pero muy básicos.

2.

CHOCOLATE: ORIGEN E HISTORIA

La palabra chocolate proviene del vocablo de la lengua azteca “xocolatl”, que significa “agua amarga”. En sus orígenes, el chocolate se trataba de una bebida carente de azúcar, fuertemente especiada de clavo, canela y chile, espesada con harina de maíz; que era degustada en jarras por los aztecas a modo de ritual y a la que éstos atribuían poderes misteriosos. Si bien ciertas fuentes indican que Hernán Cortés estuvo entre los primeros europeos que probaron el chocolate, fue Cristóbal Colón, en su cuarto viaje a “las Indias”, quien conoció primero el cacao; aunque también se sabe que no le prestó la debida atención. Los primeros granos de cacao llegaron a España por intermedio de un cura llamado Aguilar, junto con la receta para hacer el chocolate; por lo que fue posible fabricar por primera vez la bebida en tierras europeas. Cuentan los historiadores que fue el mismo Hernán Cortés quien introdujo, en 1528, la nueva bebida exótica a la Corte de Carlos V. 3

Para él, dicha bebida servía, ante todo, para revigorizar las habilidades y fuerza de sus soldados. Pero lo cierto es que el chocolate no impresionó a los españoles, para quienes tenía un sabor demasiado agrio y fuerte. En 1522, el franciscano Olmedo, tuvo a cargo el primer envío de chocolate al Viejo Mundo. Francesco Carletti, quien había viajado por América, introdujo en Italia el chocolate en el año 1606. Las cafeterías existentes en Florencia y Venecia se encargaron de difundirlo. En 1615, el chocolate llega por primera vez a Francia, debido al casamiento entre Ana de Austria, y el rey Luís XIII. En 1657, el chocolate llega a Inglaterra y comienza a distribuirse a través de cafeterías como “una excelente bebida de las Indias Orientales”, hasta que la receta fue copiada por algunos clubes, que con el transcurso del tiempo se volvieron muy selectos y exclusivos. En 1679 el chocolate llega a Alemania. La producción de chocolate entra en su etapa industrial, gracias al adelanto tecnológico germano. Sin embargo, no fueron los alemanes quienes lo desarrollaron, sino los suizos, los ingleses y los belgas. El chocolate desembarca en Suiza por medio de Henry Hescher y en 1819, Luís Callier monta la primera fábrica de chocolate del país. En 1842, el inglés John Cadbury es quien fabrica por primera vez el chocolate para comer. Joseph Fry, crea un nuevo producto: la manteca de cacao y el primer chocolate en tableta, que además contenía licor. En 1875, el farmacéutico Henry Nestlé, inventa la leche condensada y un año mas tarde Daniel Peter fabrica el primer chocolate con leche. Rudolph Lindt, otro suizo, fue quien proyectó la maquina que convirtió el chocolate con leche en más blando, permitiendo así que éste pudiera ofrecer una textura sólida y cremosa a la vez. Esta presentación tuvo su auge durante la Segunda Guerra Mundial, ya que proporcionaba a las tropas aliadas un excelente alimento y era práctico de transportar. Pero lo que realmente popularizo el chocolate fue la Revolución Industrial, ya que con la modernización se hizo posible la producción del mismo a gran escala y con costos bajos. Así el chocolate ha alcanzado la mayoría de las regiones del mundo, aunque a nivel de 4

consumo varía ampliamente. Las naciones desarrolladas tienen altos niveles de consumo comparado con los países subdesarrollados. En promedio, se consumen en Europa 1,729 Kg. por persona, en América 1,299 Kg., en Asia y Oceanía 0,093 Kg. y en África 0,146 kg. Además de ser indescriptiblemente sabroso, el chocolate es uno de los alimentos más completos inventados por el hombre. Una barra de 100 grs. contiene aproximadamente 500 calorías; además aporta hidratos de carbono, lípidos y proteínas, vitaminas A, B1, B2, D, E y minerales como calcio, fósforo, magnesio trozos de hierro y de cobre. Especialmente si contiene nueces, almendras o avellanas, el chocolate es rico en ácidos grasos monosaturados. En polvo, los mismos 100 grs. tienen menos calorías, más proteínas, menos calcio, más fósforo, más hierro y un poco más de vitaminas. A pesar de ser muy rico, el chocolate no se recomienda como alimento aislado. Sin embargo, en situaciones extraordinarias, tiene poder energético suficiente como para sustituir comidas. Es por ello que atletas, pilotos aéreos, soldados y navegadores lo usan como complemento alimenticio. Por otra parte, también son reconocidas sus propiedades medicinales. Los flavonoides, sustancias presentes en el cacao, ayudan a combatir la oxidación de la circulación sanguínea, mejorando la salud de las arterias y del corazón. Además, gracias a la acción del alcaloide llamado theobromina, el chocolate tiene efecto relajante sobre el organismo humano, ayudando a mejorar las reacciones a situaciones de tensión. Posee también efectos diuréticos y laxantes. El chocolate es un alimento valioso, pero es también, por encima de todo, un placer que uno se ofrece y que ofrece a los demás. La información utilizada para elaborar este punto del capítulo fue obtenida de las siguientes fuentes: -

“La página Web del chocolate”;

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artículos del Lic. Daniel Pottí (Asesor Químico) “El Chocolate: valor nutritivo” y “La historia del chocolate”. Los mismos están basados en : i. Varnam, Alan y Sutherland, Jane P. (1996): “Bebidas, tecnología, química y microbiología”. Zaragoza, España; ii. Beckett, S. T. (1994): “Fabricación y utilización industrial del 5

chocolate”. Zaragoza, España; iii. Organización Internacional del Cacao (ICCO); iv. Heladería y Panadería Latinoamericana;

3. 3.1.

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artículo de Internet: “Chocolate: origen e historia”;

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artículos de la página Web de Garoto.

CONDICIONES BÁSICAS DE LA OFERTA INTRODUCCIÓN

La información utilizada para elaborar este punto del capítulo fue obtenida de las siguientes fuentes: -

artículo de Internet “Descripción de la Cadena de Cacao” realizado por Observatorio Agrocadenas, Bogotá – Colombia;

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artículo de Internet “El árbol de Cacao”. Autor Licenciado Daniel Pottí (Asesor Químico). (Fuentes ver inicio de pagina);

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artículo de Internet “Productos regionales: Cacao”. Argentina.

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“La página Web del chocolate”;

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artículo de Internet “Exportación de Cacao”. Perú;

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artículo de Internet “Cacao y confecciones de chocolate”. Dirección de Industria Alimentaria SAGP - Ingeniero Alimentario Daniel Franco. Argentina;

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artículo de Internet “Cacao: descripción general del sub-sector”;

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artículo de Internet “Los productores de cacao”.

La cadena del cacao está compuesta por tres eslabones: producción de cacao en grano; comercialización del mismo y la industria procesadora de cacao y productora de chocolates y confites. En ella intervienen principalmente cuatro tipos de agentes: agricultores, acopiadores, exportadores y la industria procesadora. También actúan instituciones del sector agrícola, gremios, gobiernos, instituciones financieras y organismos internacionales.

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De la cadena de cacao se obtienen tres tipos de bienes para su comercialización: -

primarios: cacao en grano;

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intermedios: licor de cacao, manteca de cacao, pasta de cacao y cacao en polvo;

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finales: chocolate para mesa, cobertura de chocolate, chocolate granulado y confites con chocolate. DIAGRAMA 1. ESTRUCTURA DE LA CADENA DE CACAO

Eslabón Primario

Comercialización

Industria Farmacéutica, de Cosméticos y de Alimentos

Acopiadores

Agricultor

Eslabón Industrial

Comisionista o Acopiador Regional

Industria Procesadora de Grano y Productora de Chocolate

Exportadores

Productos Intermedios Manteca de Cacao Cocoa

Productos Finales Chocolate para mesa Cobertura de Chocolate Chocolate Granulado Confites con Chocolate

Mercado Internacional

A pesar de que el mercado de chocolate es el mayor consumidor de cacao en términos de equivalente en grano, productos intermedios tales como el cacao en polvo y la manteca de cacao son utilizados como materia prima por las industrias farmacéutica, de cosméticos y de alimentos. El cacao en polvo se usa esencialmente para dar sabor a galletas, helados, bebidas y tortas. Además de su utilización para dar sabor, se emplea también en la producción de coberturas para confitería y en postres congelados. El cacao en polvo lo consume también la industria de bebidas, por ejemplo en la preparación de batidos de chocolate. Además de los usos tradicionales en la producción de chocolate y confitería, la manteca de cacao se utiliza también en la producción de tabaco, jabón y cosméticos. En medicina tradicional es un remedio para las quemaduras, la tos, los labios secos, la fiebre, la malaria, el reumatismo, las mordidas de culebra y otras heridas; se dice que es 7

antiséptico y diurético. El objetivo de este punto del capítulo es dar una visión general de los tres eslabones de la mencionada cadena productiva; para focalizarnos, a partir del punto 3.2, en el subsector del eslabón industrial de las confecciones de chocolate, por ser éste el que se ha desarrollado en nuestro país. ESLABÓN PRIMARIO – PRODUCCION DE CACAO EN GRANO Características del cacao El ingrediente esencial del chocolate es el haba de cacao, la semilla de un árbol pequeño cuyo nombre botánico es Theobroma cacao. El árbol de cacao o cacaotero, que pertenece a la familia de las esterculáneas, es una planta tropical que crece en la franja geográfica que se extiende unos 10º de latitud hacia el norte y sur de la línea ecuatorial. Existen tres variedades de árboles de cacao. La variedad más conocida es el Forastero, que se cultiva principalmente en el oeste de África y Brasil. La segunda variedad es el Criollo, que produce “cacao fino y de aroma” y se cultiva en el Caribe, Venezuela, Nueva Guinea, Colombia, Las Antillas y Sri Lanka. El Forastero posee los cotiledones de color púrpura mientras que el Criollo los tiene blancos. La diferencia de color entre los cotiledones del cacao Criollo y Forastero es fundamental porque las antocianinas están implicadas en la producción del sabor característico del cacao. Las antocianinas de color púrpura están relacionadas con los sabores más fuertes, más astringentes y robustos; por lo tanto, el Criollo carente de estos pigmentos, es un cacao más suave. Actualmente, el 90 % de la cosecha mundial de cacao es Forastero y es difícil conseguir cacao Criollo puro. Esto se debe en parte, a la mayor facilidad de cultivo y manejo del cacao Forastero y a que la planta de cacao Criollo es menos vigorosa y más susceptible a algunas enfermedades. La tercera variedad de cacao, llamada Trinitario, tiene dentro del mismo fruto semillas con cotiledones que van desde el color casi blanco al totalmente púrpura. El cacao Trinitario se originó por hibridación entre los cacaos Forastero y Criollo. El chocolate obtenido con cacao Criollo es de color ligeramente pardo, más parecido al chocolate con leche, y posee cierto sabor agradable a frutos secos, con un ligero sabor al chocolate típico. El mismo era muy solicitado por ser considerado de calidad superior. 8

El cacao Trinitario, como mencionamos anteriormente, produce ambos tipos de bayas pero con una mayor proporción de habas de color púrpura, por lo que contiene suficiente cantidad de antocianinas púrpura como para adjudicarse el fuerte sabor del chocolate del cacao Forastero, pero se refina y presenta con los llamados sabores auxiliares. El Trinitario, por lo tanto, incluye los cacaos con mayor sabor, los cuales son considerados ahora como cacaos de calidad superior. Este cacao continúa siendo cultivado en algunas áreas, aunque la popularidad entre los cultivadores del Forastero, más robusto y de mayor rendimiento que cualquiera de los otros dos tipos, lo llevó a ser, con gran diferencia, la mayor proporción de la cosecha de cacao. En cualquiera de sus variedades, el árbol de cacao se cultiva en arbustos de dos a tres metros que deben estar a la sombra, por lo cual normalmente se encuentran bajo árboles más grandes como el cedro, el bucare, el mango, o el plátano, entre otros. Se clasifica como cultivo permanente, con un ciclo de duración de casi cuarenta años. Normalmente tiene entre 10 y 15 frutos, pero en algunas ocasiones puede llegar a 20. El fruto del cacao tiene un tamaño promedio de 20 cm. de largo por 10 cm. de ancho y un peso aproximado de 400 a 500 gr. Condiciones agroecológicas y topográficas Los factores ambientales, tales como clima y suelo, son importantes para el desarrollo de cualquier cultivo, en este sentido es importante conocer las condiciones óptimas para el desarrollo del mismo. El cultivo de cacao se puede desarrollar en zonas ubicadas entre 0 y 1000 m.s.n.m, aunque lo óptimo son altitudes entre 400 y 800 m.s.n.m., con temperaturas medias altas, entre los 23 - 28 ºC, precipitaciones distribuidas a lo largo del año de 1500 – 2500 mm y una humedad relativa entre 70 - 80%. Para el buen desarrollo del cultivo se debe evitar variaciones excesivas de temperaturas y vientos permanentes que pueden causar el rompimiento de las ramas y la perdida de forraje. El cacao en formación requiere de una luminosidad baja, 30% de luz y 70% de sombra. Por esta razón generalmente esta asociado con cultivos de plátano, café, frutales y maderables, los cuales al mismo tiempo que le proporcionan sombrío, le permiten compensar la demora en el inicio de la producción, puesto que algunos de ellos tienen un ciclo productivo más corto. Los suelos requeridos para el cultivo de cacao deben tener ciertas propiedades físicas y 9

químicas, entre ellas tenemos: i) la profundidad del suelo para el crecimiento de las raíces debe ser mayor de 1.5 metros, ii) requiere un suelo bien drenado durante las épocas de lluvia y con buena retención de humedad en el tiempo seco, estas clase de suelos se denominan franco arenosos, franco limoso o franco arcilloso, iii) la profundidad en que se encuentra el agua del suelo debe estar por debajo de 1.5 metros, iv) se desarrolla mejor en terrenos ondulados y pendientes, aunque también se puede cultivar en terrenos planos, v) requiere de materia orgánica que le permita retener humedad y le proporcione nutrientes al cultivo, y vi) suelos con un Ph de 5.5 a 7.5. Las condiciones climáticas y las enfermedades son los principales factores que afectan la producción. Se estima que hasta un 30% de la producción mundial se pierde debido a las enfermedades. Entre las más comunes que afectan al cacao están la podredumbre negra de las habas del cacao, la escoba de bruja y VSD. Países productores En el siglo XIX, con el desarrollo de la industria del chocolate en Europa, la producción de cacao se dispara convirtiéndose Brasil y Ecuador en principales países productores. La colonización de los países africanos lleva el cacao a este continente; primero a Ghana de la mano de los misioneros suizos y más tarde se difunde por Nigeria, Camerún y Costa de Marfil. En la actualidad, el árbol de cacao se cultiva comercialmente en el oeste de África, América Central, América del Sur y Asia. La mayor parte del cacao destinado al comercio internacional se cultiva en África occidental, siendo el cacao de Ghana el de mayor calidad. La producción del grano está muy concentrada, de hecho ocho países representan el 90% de la producción mundial. Según información de la Organización Internacional del Cacao (ICCO) sobre la producción anual del 2003, los principales países productores, en orden decreciente, son: Costa de Marfil (Côte d'Ivoire), Ghana, Indonesia, Nigeria, Brasil, Camerún, Ecuador y Malasia.

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Principales países productores de cacao en 2003

Fuente: basado en estadísticas de la Organización Internacional del Cacao (ICCO), boletín trimestral de estadísticas del cacao. La siguiente gráfica muestra la evolución de la producción anual de cacao en grano desde 1990 al 2003, período que incluye el correspondiente al alcance de nuestro trabajo (1994 - 2003), tanto a nivel mundial como de cada uno de los ocho países antes mencionados. Del análisis de la misma se puede concluir que la concentración de la producción ha sido una característica constante a lo largo de estos años; que puede ser vista desde dos perspectivas complementarias. Por un lado, el resto de los países productores (que se identifican como “Otros” en ambas gráficas) mantienen prácticamente el mismo porcentaje de participación con respecto al total mundial; con excepción del año 2000, en donde se produce un aumento de la misma. Esto significa, del otro lado, que la suma de las producciones de los ocho principales países productores también ha mantenido su porcentaje respecto del total mundial, con la misma excepción del año 2000 donde se observa un descenso. A nivel individual de cada país, si bien se registran variaciones, estas se pueden calificar de pequeñas, por lo que también hay cierto grado de estabilidad en la participación de cada país en el total mundial. Esto muestra que los países acompañaron en cierta medida en su evolución particular (tasa de aumento/disminución de la producción) a la evolución de la producción mundial. 11

Producción mundial de cacao en grano en miles de toneladas (1990 – 2003)

Fuente: basado en estadísticas de la Organización Internacional del Cacao (ICCO), boletín trimestral de estadísticas del cacao Excepto por Brasil, el consumo interno de cacao es muy bajo en los países productores; la mayoría de ellos venden el producto agrícola al mercado internacional, razón por lo que se considera un cultivo para la exportación. Para numerosos países africanos es uno de los recursos más importantes de su economía, siendo el principal producto de exportación para Ghana, Guinea Ecuatorial y Costa del Marfil. Unidades de producción La producción de cacao se encuentra altamente atomizada; alrededor del 90 % proviene de pequeños productores que trabajan superficies menores a 5 hectáreas (minifundios) o bajo sistemas de agricultura de subsistencia. En África alrededor de 1.200.000 familias campesinas viven del cultivo del cacao. Predominan las plantaciones familiares de 4 ó 5 hectáreas. Puesto que los ingresos por cacao son vitales para estas comunidades humanas, las personas que trabajan el cultivo se esmeran en cuidar los árboles, la cosecha, la fermentación y el secado de las semillas. El resultado es la producción del mejor cacao del mundo. En Asia las plantaciones son más grandes y productivas. No obstante, no son países excesivamente dependientes del cacao ya que tienen una economía más diversificada. En Indonesia y Malasia, principales productores asiáticos, las plantaciones son externas

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al bosque y están formadas por dos árboles: el cacao y otro más grande que le da sombra. Brasil es el país que encabeza la lista de productores de cacao en América. En términos productivos le siguen, en menor medida, otros países de la cuenca amazónica (Bolivia, Ecuador, Colombia) y México. En Brasil los cultivos son generalmente extensivos como en los países asiáticos. En el siguiente cuadro se pueden observar dos modelos distintos de producir cacao: Concepto Número de hectáreas de rendimiento Uso de pesticidas y abonos Nº de familias que trabajan en el cultivo Porcentaje de exportación (%)

Malasia 260-430 500-600 kg./ha 50.000 1.9

Costa de Marfil 4-5 2000 Kg./ha 700.000 38,7

Fuente: Anuario del comercio justo. EFTA (1997) Proceso productivo Los agricultores son los encargados de la obtención de semillas, producción y beneficio del grano. En la fase productiva se realizan labores tales como control de malezas y plagas, poda, deschupone y recolección de la cosecha. Dado el nivel tecnológico, solo un pequeño porcentaje de los productores realiza labores de fertilización, riego, drenaje y siembras. La labor de beneficio comprende el desgrane, fermentación y secado del grano, estos procesos son vitales para la obtención de un grano de calidad en la medida en que es en esta etapa, que se fija el olor y sabor del grano. Antes de sembrar el cacao es necesario sembrar árboles de sombra temporal y permanente de 6 a 9 meses. La siembra del cacao debe realizarse en la primera mitad de la temporada de lluvia para tener suficiente tiempo para que el árbol se establezca antes de la siguiente temporada seca. A pesar de que el cacao madura 24 meses después de la siembra inicial, los árboles llegan a ser productivos únicamente después de cinco años. Los rendimientos son máximos entre el octavo y décimo año, pero se pueden obtener buenos rendimientos durante varias décadas. En condiciones normales, los árboles tradicionales rinden entre 300 y 500 Kg. /ha por año. Los árboles híbridos presentan rendimientos mayores, por encima de los 1000 Kg. /ha por año. 13

A medida que maduran, las bayas generalmente cambian de color, las verdes se colorean de amarillo oro y las bayas rojas de otras variedades se colorean en amarillo naranja. El fruto debe ser cosechado cuando esta completamente maduro, esto ocurre entre los 160 y 185 días de haber ocurrido la fecundación de la flor. De lo contrario, el mismo no posee los niveles de azúcar necesarios para que se logre una buena fermentación, dándole un sabor altamente astringente y ácido. Debido a que los frutos no maduran todos al mismo tiempo, normalmente se llevan a cabo dos cosechas en el año: la cosecha principal y la cosecha intermedia. La cosecha intermedia es generalmente menor que la cosecha principal, sin embargo, el tamaño relativo varía según cada país.

La temporada de cosecha dura alrededor de 5 meses. La misma consiste en cortar los frutos maduros de los árboles, abrirlos y extraer de estos las habas o semillas. Previamente se deben eliminar los frutos enfermos y los sobre maduros, ya que si esto no se realiza se pueden incluir semillas germinadas o en mal estado, produciéndose sabores indeseables. Para sacar las semillas, se abren las bayas de pared gruesa cortando con un cuchillo o quebrándolas con un simple mazo de madera, con el cuidado suficiente para evitar dañarlas. El contenido de humedad de las habas del fruto maduro es de aproximadamente de 65 % y están inmersas en una pulpa azucarada y mucilaginosa. Cuando se sacan las habas de la baya y se dejan unos días, las levaduras y bacterias se desarrollan produciendo la fermentación.

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La fermentación se lleva a cabo de diversas formas, pero todas se basan en apilar una cantidad de habas frescas con la pulpa suficiente para que los microorganismos produzcan calor, elevando la temperatura y sin permitir que mucho aire circule entre las habas. En las pequeñas granjas en África occidental se preparan parvas de bayas cubiertas con hojas de plátanos. En cambio en las plantaciones más importantes, se las ubican en cajas cubriéndolas con hojas de plátano. Lleva bastante tiempo recoger la cantidad necesaria de bayas, pero es esencial utilizar bayas maduras y es aconsejable que se abran todas y llenar la caja o formar la parva en un solo día. Esto puede obligar a tener que conservar bayas recolectadas durante varios días. Se produce una elevación de temperatura en más de 100º C durante las primeras 24 horas, y puede llegar a más de 400º C en una buena fermentación activa. Cuando la pulpa empieza a degradarse y a drenarse durante el segundo día, las bacterias van en aumento y para entonces la temperatura habrá alcanzado casi 500º C. Durante los días restantes de una fermentación normal de Forastero, que tarda entre 5 y 6 días, la actividad bacteriana continúa bajo condiciones de aireación progresivamente mayor, ya que los restos del drenaje de la pulpa desaparecen permitiendo que el aire se difunda entre las habas. La alta temperatura se mantiene por la actividad bacteriana. Cuando empieza a incrementarse el aire al interior de las habas, se inician reacciones oxidativas o de pardeamiento y el tejido se oscurece. Al mismo tiempo que tienen lugar estas reacciones muy visibles, se producen otras alteraciones químicas que no están completamente estudiadas, pero que ciertamente son fundamentales para el desarrollo del sabor del chocolate. Después de la fermentación y antes del secado, una práctica muy común es el lavado de las habas. El objetivo del lavado es remover los residuos de mucílago que aún puedan quedar, disminuyendo el riesgo de la acción del moho sobre estas. Paralelamente facilita el proceso de pulido de las habas y les otorga un color tostado muy agradable a la vista. A continuación se realiza la desecación o secado. Esta práctica tiene como fin primordial detener la actividad enzimática bajando el nivel de humedad de las habas hasta un 7 – 8 %. Este nivel final de humedad es necesario para su manipulación y almacenamiento, puesto que si es menor la semilla se torna quebradiza, y si es mayor, puede sufrir el ataque del moho. Al finalizar la fermentación, las habas se encuentran libres de pulpa adherente pero tienen todavía cierto contenido de humedad y están algo blandas. En los lugares en que 15

el clima es relativamente seco en el momento de la recolección, se suelen secar las habas extendiéndolas durante el día en capas de unas cuantas pulgadas de espesor sobre bandejas que se exponen al sol. Las capas de las semillas se rastrillan a intervalos y generalmente se apilan por la noche y se protegen cuando llueve. En los lugares en que el clima durante la recolección es menos seco y soleado, se recurre a la desecación artificial. En ella, se esparcen las habas sobre una superficie que se calienta por debajo con gases de combustión de leña. Un equipo de desecación más complejo utiliza cambiadores de calor, de forma que fluya aire caliente y limpio por la capa de habas esparcidas sobre una superficie perforada o en un cilindro rotatorio. El equipo moderno puede funcionar a base de la combustión de petróleo o de combustible sólido, incluyendo la madera. Este equipo se utiliza mucho en las grandes plantaciones del Lejano Oriente. Pero la desecación artificial introduce dos problemas: -

Desecación demasiado rápida: las enzimas al interior del haba se inactivan por falta de humedad, antes de que se hayan completado diversas alteraciones. Hasta cierto punto, esto se puede resolver asegurando que los procesos químicos hayan avanzado suficientemente antes de separar las habas del montón o de la caja de fermentación, aunque es normal con la desecación al sol que algunos de estos procesos tengan lugar durante los primeros días de la desecación.

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Penetración de humo en el interior de las semillas: se suele producir así un desagradable sabor a humo o a jamón, que no se puede eliminar posteriormente del chocolate resultante por procesamiento. Aunque es relativamente fácil diseñar un desecador en el que el humo se mantenga apartado del cacao, cuando se hace funcionar una serie de años bajo las condiciones de muchas granjas de cacao, que tienen pocas facilidades para el mantenimiento y aprendizaje, el riesgo de que el humo penetre en las habas de cacao llega, frecuentemente, a ser una realidad. Esta es la razón por la que los cacaos de algunas zonas tienen menos demanda y por consiguiente los precios son más bajos.

Estos procesos de preparación son primordiales para asegurar un transporte y almacenamiento seguro antes del proceso de elaboración para su transformación en chocolate. Si se elimina la pulpa y se secan las habas de cacao Forastero sin que se haya producido 16

la fermentación, los cotiledones secos dentro de la semilla no adquieren el color pardo o púrpura de las habas del cacao fermentado, sino un desagradable color gris oscuro. Si se elabora chocolate con estas habas sin fermentar no se obtiene ni el color ni el sabor característico del chocolate que todos apreciamos. Este chocolate tiene sabor extremadamente desagradable, es muy amargo y astringente, totalmente diferente al sabor del chocolate. Por lo tanto, el productor de cacao, no solo produce las habas, sino que también realiza la primera y más importante etapa del desarrollo del sabor. El cacao Criollo, aunque sea más suave, también requiere fermentación para desarrollar su sabor. Sin embargo, puede ser suficiente una fermentación más ligera, y esto se logra apilando las habas durante unas cuantas noches antes de que se haya producido mucha desecación. Esto nos demuestra que no ha sido accidental que el Criollo fuera la primera variedad en ser cultivada. Las habas de Criollo, no son desagradables al paladar, incluso sin sufrir fermentación, mientras que el Forastero que ha tenido muy poca fermentación es de lo más desagradable. El cacao Criollo más suave fue así el primer estándar y el Forastero era considerado entonces como un cacao de baja calidad. Sin embargo, con la fermentación adecuada, el sabor del Forastero puede ser muy atractivo para muchos productos y tiene la ventaja de producir mejores rendimientos. Los Estándares Internacionales para Cacao requieren que el cacao de calidad negociable sea fermentado, completamente seco, libre de granos con olor a humo, libre de olores anormales y de cualquier evidencia de adulteración. Debe encontrarse razonablemente libre de insectos vivos, de granos partidos, fragmentos y partes de cáscara y razonablemente uniforme en tamaño. En todo el mundo, los estándares contra los cuales se mide el cacao son los del cacao de Ghana. El cacao se clasifica a través de una estimación visual de la calidad por medio de un procedimiento conocido como “prueba del corte”. La prueba del corte consiste en cortar a lo largo unas 100 habas como mínimo que se examinan individualmente para determinar el porcentaje de habas en las distintas categorías.

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Los granos defectuosos no deben exceder los siguientes límites:

Grado I Granos mohosos, máximo 3%; Granos pizarrosos, máximo 3%; Granos planos, germinados o dañados por insectos, máximo en total 3%. Grado II Granos mohoso, máximo 4%; Granos pizarrosos, máximo 8%; Granos planos, germinados o dañados por insectos, máximo 6% en total. Una vez clasificadas las semillas, se deben almacenar para su posterior transporte a los países de elaboración. Todavía se emplea el uso de sacos de arpillera, esto demuestra que los medios de almacenamiento y transporte siguen siendo relativamente rudimentarios en muchas áreas productoras, por lo que la absorción de humedad es un gran problema en los lugares en donde la humedad es elevada. En esas áreas se recomienda el uso de sacos con un revestimiento interior de polietileno. También se emplean grandes contenedores, pero a pesar de su eficacia, no son adecuados cuando la producción no es elevada. Durante el almacenamiento las semillas de cacao están expuestas al ataque de insectos y roedores. Por consiguiente se deben adoptar estrictas precauciones en los almacenes y en los barcos. La absorción de humedad durante el transporte marítimo es también un gran inconveniente que se origina por la condensación de agua cuando el barco navega en zonas de agua fría. Debe evitarse el contacto directo entre los sacos de semillas de cacao y las paredes de la bodega del barco. Los problemas de condensación también afectan a los contenedores, por lo que deben estar dotados de dispositivos de ventilación.

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ESLABÓN SECUNDARIO - COMERCIALIZACIÓN DEL GRANO DE CACAO Sistemas de comercialización La comercialización de cacao se lleva a cabo a través de agentes como asociaciones de productores, acopiadores, comisionistas y exportadores. Los tres primeros aprovisionan cacao para el mercado nacional, mientras el último lo hace para el mercado internacional. En términos generales, existen tres tipos de sistemas de comercialización en los países productores de cacao. Estos sistemas son: -

Junta de comercialización: Este sistema se ha usado principalmente en los países productores de habla inglesa en África, como Ghana y, hasta 1986 en Nigeria. Se caracteriza por la presencia de un organismo estatal que ejerce un monopolio sobre la comercialización interna y externa del producto. Una vez que el cacao se compra al productor se convierte en propiedad de la junta de comercialización y será manejado por la junta en todas las etapas de la cadena. Los precios se determinan por la junta y se fijan para toda la campaña. La fijación del precio permite reducir la vulnerabilidad de los productores frente a las fluctuaciones mundiales de precios.

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Caisse de Stabilisation: A pesar de que presenta similitudes con la junta de comercialización (determina los precios internos y posee la propiedad del cacao dentro de la cadena de comercialización), existe menos intervención por parte del estado que en el sistema anteriormente mencionado. El manejo físico del producto, desde el productor hasta los puntos de exportación, es llevado a cabo por agentes privados autorizados por la Caisse. Este sistema es muy común en los países productores de habla francesa de África, particularmente Costa de Marfil y Camerún.

-

Libre Mercado: Bajo este sistema existen una multitud de agentes privados que participan en la cadena de comercialización, no existe una intervención directa del gobierno en la comercialización interna y externa y los precios se determinan de acuerdo a los precios 19

internacionales. La participación del gobierno se limita al control de calidad, los impuestos y la supervisión. Debido a la competencia y a la ausencia de intervención del gobierno, los productores generalmente reciben un porcentaje mayor del precio FOB. Hasta fechas recientes, los sistemas de comercialización centralizados prevalecían en casi todos los principales países productores en África del Oeste y África Central. Tras la liberalización, ciertos países como Nigeria, Camerún y Costa de Marfil han privatizado totalmente sus estructuras de comercialización interna y externa, mientras que en Ghana se han generado situaciones de competencia en la comercialización doméstica al permitir que los agentes privados autorizados compren el cacao a los productores. Brasil, Indonesia y Malasia son países con una tradición de libre mercado en este sector. El fenómeno del Comercio Equitativo y Solidario El Comercio Equitativo y Solidario (CES) es una alternativa al comercio convencional que promueve justicia social y económica, desarrollo sostenible y respeto a las personas y al ambiente, a través del comercio, la toma de conciencia de los consumidores, la educación, la información y la acción política. El CES pretende lograr una relación paritaria entre todos los sujetos involucrados en la cadena de comercialización: productores, trabajadores, bodegas del mundo, importadores y consumidores. Es una forma de cooperación entre los productores del sur del mundo y los consumidores del norte con el objetivo de transformar el sistema de intercambios al servicio del hombre. El CES debe respetar los siguientes criterios: -

compras directas sin intermediarios;

-

precios justos (precio de mercado + precio CES) para el cual existe un límite mínimo;

-

pago parcial anticipado;

-

ausencia de monopolios de importación y venta;

-

transparencia de los precios, informando al consumidor sobre el precio obtenido del productor;

-

relaciones establecidas y de larga duración con los productores; 20

-

condiciones de producción que respeten las convenciones de la Organización Internacional de Trabajo (OIT) sobre el empleo de los asalariados;

-

ninguna discriminación entre sexos y ausencia de trabajo infantil;

-

respeto del ambiente, protección del hombre, de los derechos de la mujer y de los niños y de los métodos de producción tradicional;

-

respeto de la autonomía de la población local.

Desde 1986, las Organizaciones de Comercio Alternativo (ATO) emiten iniciativas para una mayor difusión del CES. Mientras que para los productos artesanales las ATO obtienen cerca del 60% a un precio justo, para los productos agrícolas (café, té, cacao) el porcentaje es del 10-12%. El desarrollo de este comercio llegará con la inserción de los “Productos Equitativos y Solidarios” dentro de los canales de distribución; pero para ello es necesario dotar a los productos de una marca distintiva e instituir registros para dichos productos. En el cuadro que aparece a continuación se puede observar la evolución desde 1998 al 2000 de las ventas de cacao en grano en condiciones CES en Europa Cacao vendido en Europa en condiciones justas con relación a la producción mundial total (PMT) en toneladas. Año Total Europa Gran Bretaña Alemania Suiza Holanda Italia Austria Dinamarca Luxemburgo Suecia Finlandia

CES 818 82 329 141 172 46 27 19 16

1998 CES/PMT 0.30

7

1999 CES CES/PMT 1066 0.35 214 300 162 179 103 57 20 15 18

2000 CES CES/PMT 1319 0.44 386 331 195 175 153 52 19 15

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Para ver los datos de la producción mundial total (PMT) remitirse a página 13. El más importante canal de venta de los productos del CES son las bodegas del mundo, gestionadas por voluntarios a nivel local y presentes en Europa con más de 3.000 puntos 21

de venta. El interés de los consumidores europeos está creciendo y junto a ese interés crece también el compromiso, tanto que más de un tercio de los consumidores están dispuestos a pagar el 10% adicional por un producto de calidad obtenido con criterio CES. El CES representa una oportunidad tanto para los cultivadores de los países del sur del mundo como para los fabricantes de productos finales en los países de consumo, que pueden entrar a formar parte del circuito, certificándose y aprovisionándose directamente. Comercio Internacional Los principales exportadores son, a la vez, los principales productores de cacao. Sin embargo, países como Brasil y Malasia, que ocupan un lugar importante en la producción mundial, no son necesariamente grandes exportadores debido al tamaño de su industria de transformación que absorbe la producción nacional. En América Latina, por ejemplo, las exportaciones de cacao de República Dominicana son superiores a las de Brasil. Los cuadros que se muestran a continuación detallan respectivamente los volúmenes comercializados y los principales países exportadores en el año 2000. Comercio Internacional (CI) Volumen (miles de toneladas) Valor (millones de dólares)

Año 2000 2.500 2.260

CI/PTM 0.83 -

Países exportadores Miles de toneladas %del Comercio Internacional Costa de Marfil 1.113 45 % Ghana 360 14 % Indonesia 334 13 % Fuente: Dirección de Industria Alimentaria sobre la base de datos del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos (USDA) Para ver los datos de la producción mundial total (PMT) remitirse a página 13. Del análisis del consumo mundial se puede concluir que, a pesar de que el cacao se produce casi en su totalidad en países en desarrollo, su transformación y consumo se concentra en Europa, Norte América, Japón y Singapur. A nivel mundial, la mayor parte

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de la producción se exporta en estado natural y son los países no productores del grano los que realizan mayormente la industrialización. Como ejemplo de esta situación podemos mencionar la molienda del grano, que constituye la primera etapa de transformación del mismo. En la actualidad, la participación de los países productores en la molienda mundial solo alcanza el 30%. Algunos de los factores que favorecen este comportamiento son el arancelamiento de los países industrializados, que favorece la entrada de productos con menor transformación, y la falta de conocimiento y tecnología en las zonas productoras. Los países latinoamericanos tienen como destino principal de sus exportaciones a Estados Unidos, mientras que África vende la mayor parte de su producción de cacao a Europa. Los países asiáticos importan principalmente de Indonesia y Malasia, o de Ecuador u otros países de América del Sur. El siguiente gráfico representa los principales países consumidores de cacao en el año 2003; el mismo se basa en el consumo doméstico aparente de cacao, calculado sumando las moliendas a las importaciones netas de productos de cacao y de chocolate en equivalente en grano. Principales países consumidores de caco en grano (año 2003)

Fuente: basado en estadísticas da la Organización Internacional del Cacao (ICCO), boletín trimestral de estadísticas del cacao Tomando en cuenta las estadísticas de los últimos 30 años, se puede ver que con excepción de 8 años, la oferta de cacao ha sido superior a la demanda. El siguiente gráfico presenta el balance de producción y consumo de cacao de los últimos 30 años,

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considerando a las moliendas como demanda primaria de cacao en grano. Producción mundial de cacao en grano, moliendas y balance oferta/demanda en miles de toneladas (1960 – 2003)

Fuente: basado en estadísticas da la Organización Internacional del Cacao (ICCO), boletín trimestral de estadísticas del cacao Precio del cacao en grano La producción de cacao, como sucede con muchos otros cultivos, se ve afectada por lo que suceda en las condiciones climáticas, enfermedades, factores políticos y económicos que sucedan en los países productores, todos ellos afectarán a los precios.

 Precio interno La demanda de cacao en grano proviene esencialmente de la industria, la cual lo emplea

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para producir chocolate de mesa, bebidas achocolatadas, confites, entre otros. Cuando se producen excedentes o los precios internacionales son atractivos, se exporta a otros países. Por lo tanto, los precios del cacao se negocian con la industria y con los exportadores, los cuales tienen en cuenta los precios internacionales, el abastecimiento del mercado local y los excedentes exportables.  Precio internacional El cacao, al igual que el café, es un producto que se negocia en las bolsas de productos internacionales. Este tipo de productos reciben el nombre de comodities y sus precios se llaman cotizaciones. El precio internacional del grano se determina de acuerdo a los precios de la Bolsa de Londres y de la Bolsa de Nueva York. Usualmente el cacao se negocia a través de contratos forward por medio de los cuales se acuerdan los precios, cantidades y calidades del grano que deben ser entregados en el momento de expirar el contrato. Los cacaos finos se negocian en mercados secundarios y obtienen precios superiores a los ordinarios, puesto que se paga un premio por la calidad del grano. Según el Acuerdo Internacional del Cacao de 1993, 17 países producen cacao fino y de aroma, de los cuales 8 producen únicamente cacaos finos. Los precios del cacao están sujetos a constantes fluctuaciones, las cuales responden a factores de oferta y demanda tales como nuevas plantaciones, aumento de inventarios, condiciones económicas de los consumidores y elasticidades de ingreso, entre otras. Además, se considera que los precios siguen un patrón de largo plazo ligado al ciclo de producción del cacao que se estima dura un poco más de 20 años. Durante los períodos de expansión de la producción, existe un excedente de producción que genera primero una caída y más tarde un estancamiento de los precios. En consecuencia, los precios bajos fruto del exceso de producción generalmente tienen un impacto negativo sobre las cosechas, puesto que los productores tienden a cambiar de cultivo, factor que nuevamente permite una subida de precios. El ciclo del cacao se caracteriza de esta manera por efectos de expansión y recesión. Los precios experimentaron un aumento importante en los años setenta, lo cual estimuló la producción en países como Malasia e Indonesia. Sin embargo, desde principios de los años ochenta, los precios han disminuido. A pesar de una pequeña recuperación a 25

mediados de los noventa, los precios internacionales del cacao son bajos comparados con aquellos que prevalecían en la década de los setenta. En la gráfica que se muestra a continuación se puede observar la evolución de los precios internacionales y de la producción mundial de cacao en grano, en estas últimas tres décadas y la relación directa que existe entre ambas variables. Precios internacionales (U$S/ ton.) y producción mundial de cacao en grano (miles de toneladas) para el período 1971 – 2003

Fuente: basado en estadísticas da la Organización Internacional del Cacao (ICCO), boletín trimestral de estadísticas del cacao Del análisis de los precios internacionales al interior del período 1990 - 2003, que comprende al período alcance de nuestro trabajo, podemos concluir que los mismos han fluctuado constantemente (Ver gráfico 5: Precio nacional-Colombia e internacional de cacao en grano). Se puede observar un período de expansión donde los precios pasan de U$S 1.100 /Ton en 1992 a U$S 1.676 /Ton en 1998. Durante los años 1999 y 2000 los mismos colapsan y se obtienen los niveles más bajos de las últimas dos décadas. La caída en los precios del cacao puede ser explicada por el debilitamiento de la demanda de los consumidores tradicionales y por el incremento de la oferta exportable resultado de la mayor producción. En los años 2001 y 2002 se recuperan los precios como resultados de la reducción de inventarios y de las políticas de restricciones a la producción en los principales países productores. A partir de mayo de 2003 los precios

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vuelven a caer en respuesta al incremento de la producción del grano.

ESLABÓN TERCIARIO – INDUSTRIA PROCESADORA DE CACAO Y PRODUCTORA DE CHOCOLATES Y CONFITES Características generales El eslabón industrial de la Cadena de cacao comprende, como se mencionó al comienzo de este capítulo, dos sub-sectores: el de transformación del cacao y el de producción de chocolates, destinados respectivamente a la elaboración de productos intermedios y finales. La transformación del cacao y la producción de chocolate son dos procesos distintos que, aunque ligados, requieren diferentes procedimientos para obtener sus productos. La transformación de cacao significa básicamente convertir el cacao en grano en cacao sin cáscara, licor, manteca, torta y polvo de cacao. La fabricación de chocolate incluye la mezcla y refinado del licor de cacao, la manteca de cacao y otros ingredientes tales como la leche y el azúcar. A los efectos de este trabajo consideramos conveniente dividir el procesamiento del cacao en tres partes, a saber: a) procesamiento del cacao en grano para la elaboración de licor de cacao, b) procesamiento del licor de cacao para la obtención de torta de cacao,

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manteca de cacao y cacao en polvo (sub-sector de elaboración de productos intermedios) y c) procesamiento del licor de cacao para la elaboración de productos de chocolate en barra o rellenos, cobertura de chocolate, entre otros (sub-sector de elaboración de productos finales). En este punto del capítulo describiremos las etapas del procesamiento del cacao para las partes a) y b); y trataremos con más detalle la parte c) en el punto 3.3. Procesamiento del cacao en grano para la elaboración de licor de cacao Para poder iniciar la transformación de los granos, se debe limpiar minuciosamente toda sustancia exterior. Las semillas brutas tienen polvo superficial, fibras de arpillera y a veces piedras pequeñas. Estos contaminantes se eliminan antes de continuar el proceso mediante una diversidad de mecanismos como cepillos rotatorios, chorros de aire y tamices. En esta etapa se eliminan las semillas inmaduras y los racimos de semillas y debe disponerse un detector para retirar todo tipo de fragmento metálico. Los granos pueden ser tostados con o sin la cáscara. En general los fabricantes de chocolate prefieren tostar los granos antes de extraer la cáscara, mientras que los transformadores de cacao prefieren tostar el grano sin cáscara. De cualquier forma, el tostado es una etapa crítica para ambos sub-sectores. Las funciones del tostado, desde un punto de vista tecnológico son: -

El secado de los cotiledones, la eliminación de los componentes indeseables del sabor y del aroma, y la fijación del sabor, aroma y color finales.

-

La liberación de la cubierta: el tostado es también una etapa crítica para determinar la seguridad del cacao, ya que el calentamiento debe inactivar la Salmonella y a otros microorganismos.

Se puede proceder de dos formas distintas: -

Tostado convencional: Los procesos de una sola etapa utilizan temperaturas de hasta 150°C. Otros sistemas consisten en 2 etapas, una primera con calentamiento por debajo de los 100°C que solo logra soltar las cubiertas, y una segunda etapa a 125-130°C en la que se producen los 28

cambios físicos y químicos típicos del tostado. Los equipos usados han evolucionado a lo largo del tiempo, desde tostadores por batch hasta tostadores continuos de lecho fluidificado vibratorio. -

Proceso de alcalinización, tostado y esterilización de los cotiledones: Es un método recientemente desarrollado. En este sistema se tuestan los cotiledones en lugar de la semilla entera. En la primera etapa las semillas se someten a un calentamiento por infrarrojos en forma continua en una banda vibratoria durante 60 a 120 segundos. Así las cascarillas se secan, se fracturan y desprenden de los cotiledones mientras la humedad se reduce a 5-6%. Luego las semillas pasan a las máquinas aventadoras en donde termina la separación de las cubiertas. Posteriormente se tuestan los cotiledones en un proceso de dos etapas: 10 minutos a menos de 100°C, 15-20 minutos a 130°C con la inactivación de las bacterias patógenas.

A continuación se realiza el descascarillado y aventado. Este es un proceso combinado por el cual se separa la cascarilla de los cotiledones de forma completa. El descascarillado se realiza estrujando las semillas para que liberen la cascarilla. El aventado se basa en las diferencias de densidad entre el cotiledón y la cubierta. Los equipos están compuestos por tamices con tamaños de malla decreciente. En cada etapa las cubiertas se eliminan por succión, mientras que los cotiledones son conducidos a tolvas de salida. Una vez tostados los granos y extraída la cáscara, se muele el cacao sin cáscara hasta obtener una pasta que se conoce como licor de cacao. Proceso de elaboración de productos intermedios El licor de cacao que se destina a la transformación en manteca de cacao y torta se refina hasta obtener partículas muy pequeñas, mientras que si su destino es la fabricación de chocolate no es necesario molerlo tan finamente. El licor debe pasar por unas prensas hidráulicas donde se somete a un proceso de prensado y filtración mediante el cual se separan la torta o sólido de cacao, de la manteca de cacao (líquido). Este proceso también se le conoce como proceso de 29

alcalinización, ya que ayuda a eliminar la acidez y la amargura típica del cacao. La torta de cacao se muele hasta obtener un polvo fino que se utiliza principalmente en la industria de la confitería y la panadería, esto es, cacao en polvo o cocoa. Por otra parte, la manteca de cacao se centrifuga, atempera o cristaliza y por último, se moldea y empaca. A principios del siglo XIX el holandés Coeraad Johannes van Houten inventó el proceso de prensado del cacao para obtener la manteca y la pasta de cacao, así como la alcalinización para neutralizar los ácidos que degradan el sabor y mejoran el color del cacao en polvo y su disolución en el agua. Desde entonces el procedimiento ha permanecido prácticamente inalterado, con escasa evolución en la tecnología aplicada. En el gráfico que se muestra a continuación se pueden apreciar los dos sub-sectores arriba anotados, los distintos productos que se obtienen de ellos, así como también las etapas del procesamiento que comprenden.

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DIAGRAMA 2. PROCESAMIENTO DEL CACAO Cacao en Grano

Limpieza, eliminación de la cáscara, tostado

Cascarilla de Cacao

Grano sin Cáscara tostado

Molienda y Refinado del Licor

Licor para prensado

Azúcar Licor para Chocolate

Mezclado y Refinado

Prensado

Torta de Cacao

Leche

Manteca de Cacao

Miga de Chocolate

Conchaje Molienda de Torta

Almacenaje en líquido o moldes

Chocolate líquido o Cobertura

Cacao en Polvo Almacenamiento en líquido

Industria de lácteos, confitería y panadería

Cobertura

Almacenamiento en moldes

Productos en barra

Cobertura

Productos rellenos

Mercados de Consumo Fuente: UNCTAD

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3.2.

SECTOR DE LAS CONFECCIONES DE CHOCOLATE

3.2.1. INTRODUCCION La información utilizada para elaborar este punto del capítulo fue obtenida de las siguientes fuentes: -

artículo de Internet “Descripción de la Cadena de Cacao” realizado por Observatorio Agrocadenas, Bogotá – Colombia;

-

artículo de Internet “Golosinas y chocolate” realizado por Dirección de Industria Alimentaria SAGP. Argentina;

-

artículo de Internet “Cacao: descripción general del sub-sector”;

-

artículo de Internet “Exportación de Cacao”. Perú;

-

artículo de Internet “Cacao y confecciones de chocolate”. Dirección de Industria Alimentaria SAGP - Ingeniero Alimentario Daniel Franco. Argentina;

-

artículos de la página Web de Garoto. Brasil;

-

artículos de la página Web de Arcor. Argentina.

El sector de las confecciones de chocolate conforma junto con el de las confecciones de azúcar el mercado internacional de las golosinas. El primero comprende los productos de y con chocolate, mientras que el segundo comprende productos tales como chicles, caramelos, y chupetines, entre otros. En nuestra región debe agregarse además como componente de este mercado al sector de los alfajores, desconocido en otras regiones y con interesante potencial de crecimiento y exportación. En el siguiente gráfico se pueden ver los países de más alto consumo de golosinas a nivel mundial. Dichos países presentan, sin embargo, una tendencia de consumo similar al crecimiento vegetativo, por lo que los procesadores más importantes están tratando de posicionarse en las regiones de mayor demanda potencial: el sudeste asiático, China, América Latina y Rusia, entre otros países emergentes.

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Se estima que en 1998, las ventas totales de golosinas alcanzaron los U$S 90.000 millones; el 33 % de esa cifra correspondió a Europa y el 14 % a EEUU. En el mismo año, el comercio mundial superó los 4 millones de toneladas, por un monto total de U$S 11.860 millones; el 60% del total estuvo constituido por confecciones de chocolate. El negocio de las golosinas está liderado por grandes empresas multinacionales con inversiones en los principales países consumidores. Se destacan Mars, Hershey, Cadbury Schweppes, Nestlé, Ferrero y Kraft Suchard del grupo Philip Morris. La decisión de compra de estos productos por parte de los consumidores se toma en apenas unos segundos. La demanda está motivada fundamentalmente por el deseo de lograr una gratificación e impulsada por la tentación. El lanzamiento de novedades, la variedad de presentaciones, el packaging y el posicionamiento de la marca son altamente relevantes para las firmas.

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3.2.2.

CARACTERISTICAS DEL MERCADO EXTERNO

MERCADOS GLOBALES  Ubicación e importancia del sector En 1998, el comercio mundial de confecciones de chocolate totalizó los 2,4 millones de toneladas, por un monto de U$S 7.560 millones, siendo el precio promedio de U$S 3.150 la tonelada. El comercio de estos productos elaborados creció el 90% en el período 1990 – 1998. Dicha evolución se puede ver en la gráfica que muestra a continuación.

Los principales países exportadores a nivel mundial son, en orden decreciente de importancia: Alemania, Bélgica-Luxemburgo, Países Bajos, Canadá, Gran Bretaña y EEUU. Los principales países importadores, también en orden decreciente de importancia, son: EEUU, Francia, Alemania, Gran Bretaña, Japón y Canadá. Aunque Europa es el continente que lidera las exportaciones mundiales de confecciones de chocolate con un 70 % del total mundial, América ha mostrado un repunte en sus

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exportaciones del producto. En efecto, sus exportaciones han tenido una dinámica del 13 % frente al 6.5 % de Asia y al 3.7 % de Europa. Dentro de América es Estados Unidos el país que presenta la tasa de crecimiento más importante. Con relación a las importaciones del producto, Europa y América concentran el 84 % de las mismas, con participaciones del 62 y 22 % respectivamente.  Concentración y poder en el sector Toda la cadena del cacao se caracteriza por un elevado grado de concentración: ocho países producen el 90 % del cacao en grano, cinco empresas controlan el 80 % de su comercio, otras cinco el 70 % de la transformación, seis multinacionales controlan el 89 % del mercado del chocolate alimentario y una sola de ellas posee el 51 % del mercado del chocolate industrial. Los fabricantes de chocolate son, en principio, la parte más fuerte del sector del cacao. Gracias a su amplia gama de productos y al hecho de que el cacao es sólo uno de los ingredientes que emplean, son menos vulnerables a las fluctuaciones de precio. La generalización de la autorización del uso de sucedáneos del cacao puede consolidar aún más esta posición. Además, gastan tanto en publicidad para familiarizar a los consumidores con sus marcas, que dominan las cadenas de distribución. Ningún supermercado puede permitirse el lujo de no vender los productos Nestlé, Cadbury o Ferrero. Los fabricantes sacan provecho de su fuerte posición y aumentan su margen. La concentración de toda la cadena deriva sobre todo de la concentración del mercado de elaboración del chocolate (industrial y alimentario o de consumo general): los fabricantes necesitan grandes volúmenes de cacao de alta calidad a precios razonables para producir sus productos de marca y para satisfacer estas exigencias, los negociantes y las empresas de transformación han tenido que realizar economías de escala. Las principales empresas productoras de chocolate alimentario son: Hershey, Mars, Philip Morris (dueño de Kraft), Nestlé, Cadbury-Schweppes y Ferrero. Las primeras tres son americanas, mientras que las restantes tres son europeas, de Suiza, Gran Bretaña e Italia respectivamente.

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Principales empresas productoras de chocolate alimentario (año 2003)

Fuente: basado en infamación de Barry Callebaut. Los principales productores y distribuidores de productos de cacao y chocolate para la confitería de chocolate y otras industrias de alimentos son: Barry Callebaut, Archer Daniels Midland y Cargill. Algunas empresas más pequeñas en la misma línea de producción son: Schokinag Schokolade Industrie, Guttard Chocolate Company, Blommer Chocolate Company y World's Finest Chocolate. Principales empresas productoras de chocolate industrial (año 2003)

Fuente: basado en información de Barry Callebaut

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Estas multinacionales libran una guerra sin cuartel para expandirse y conquistar nuevos mercados, para ello, no paran de inventar nuevos productos con sabores o formas distintas. Otra estrategia que adoptan para aumentar su cuota de mercado es la de comprar empresas más pequeñas y sus marcas. Las últimas operaciones espectaculares en el sector del comercio y de la transformación del cacao son las compras de Cacao Barry por Callebaut (1996) y de Grace Cocoa por Archer-Daniels-Midland (ADM) que también compró en 1997 las fábricas de transformación del cacao de E. D.& F. MAN. PRINCIPALES MERCADOS COMPETIDORES Del análisis de las importaciones y exportaciones nacionales de “Cacao y sus preparaciones” (Capítulo 18 de partidas arancelarias) realizadas en el período 1995 – 2003, se pudo concluir que Argentina y Brasil han constituido los principales mercados de origen y destino de las mismas. Es por este motivo que, además del análisis general que hacemos al respecto en el Capítulo 5, consideramos importante realizar un estudio más detallado de estos mercados.  Argentina Producción y consumo A partir de 1993, el ingreso al país de importantes firmas internacionales transformó e impulsó el desarrollo de la industria de golosinas en general, y de confecciones de chocolate en particular. Esto se dió a través de la adquisición de firmas locales y mediante la instalación de nuevas plantas. El proceso de inversiones ha posibilitado la progresiva sustitución de importaciones y los crecientes envíos al exterior. La salida a mercados internacionales atenuó la dependencia de la producción a las fluctuaciones de la demanda local, visualizándose como futura estrategia para el crecimiento de las firmas instaladas. En 1998, la producción nacional de confecciones de chocolate totalizó las 50 mil toneladas, un 29 % del total de la producción de golosinas. El sector presentó un marcado dinamismo y una profunda transformación en los últimos años, con una mayor oferta de productos de calidad, registrando un aumento de la elaboración del 150 % en 37

el quinquenio 1993-98. Los productos de mayor consumo son las tabletas sólidas, aireadas, rellenas, con cereales y frutas secas, las barras rellenas, bocaditos y bombones, huevos y figuras sorpresa y especialidades para Pascua. Actualmente, cerca del 90% de las confecciones de chocolate se destina al mercado interno, destacándose que aproximadamente el 60 % se comercializa

a través de

kioscos y minimercados. El consumo per cápita de confecciones de chocolate en Argentina se calcula en 1,6 Kg. por habitante por año. En los últimos años, las industrias están posicionando activamente las golosinas en las bocas de expendio de estaciones de servicio que cuentan con buenos sistemas de refrigeración, lo que contribuye a superar la estacionalidad del consumo. Importantes inversiones en la modernización y ampliación de las plantas industriales, en el desarrollo de nuevos productos y en la estructura del sector, le dan a éste un perfil cada vez más competitivo. Además, la existencia de un elevado arancel externo común que conforma una barrera para el ingreso de productos extra-bloque, constituye una oportunidad para la expansión de las colocaciones argentinas en la región. Comercio Exterior Durante el periodo 1993 – 1998, las exportaciones argentinas de confecciones de chocolate crecieron en forma sostenida, multiplicándose varias veces. Este crecimiento posibilitó un vuelco de la balanza comercial, que pasó de un déficit de U$S 18 millones en 1993 a un superávit de U$S 14 millones en 1998. En este año, los envíos alcanzaron el nivel más alto del período con 6.665 toneladas, correspondiendo un 56 % a productos rellenos con alto valor agregado. En la siguiente gráfica se puede apreciar dicha evolución, tanto en a nivel físico (miles de toneladas) como monetario (millones de U$S).

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En el primer semestre de 1999, los embarques alcanzaron las 1.987 toneladas. Estos registros fueron un 40% menor a igual período del año anterior, destacándose una sensible baja de los envíos a Brasil derivados de la crisis económica que atravesaba dicho país. En la segunda mitad del año los embarques no revirtieron la caída producida en el primer semestre, sino que por el contrario siguieron en la misma línea. Este año marcó el quiebre del período de crecimiento de las exportaciones argentinas, ubicándose éstas en un nivel inferior a de los dos últimos años. En los dos años posteriores el nivel de las exportaciones se mantuvo estable en el entorno de los 80 millones de dólares (Ver gráfica resumen de exportaciones e importaciones en el periodo 1993 – 2001, página 41). En los primeros ocho mese del 2002, los volúmenes exportados mostraron una caída del 15% en volumen físico y del 20% en valor monetario respecto de igual período del año anterior. Los productos argentinos llegan a más de 70 países. A continuación se detallan los principales destinos.

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Fuente: Dirección de Industria Alimentaria sobre la base de datos del Instituto Nacional de Estadística y Censo (INDEC) Argentina. Durante el período 1993 - 1998, las importaciones experimentaron un proceso opuesto al de las exportaciones, debido fundamentalmente a la sustitución por productos de origen local. En 1993, las compras externas de confecciones de chocolate totalizaron las 4.615 toneladas, mientras que en 1998 se ubicaron en el entorno de las 1.582 toneladas. A diferencia de las exportaciones, el mayor porcentaje de las compras correspondió a los productos sin relleno (63%).

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En el primer semestre de 1999, las importaciones totalizaron las 1.107 toneladas. Dichos registros fueron un 10% menor a las importaciones de igual período del año anterior. Dicha tendencia se revirtió en la segunda mitad del año, llegándose a niveles similares en términos monetarios. En los dos años posteriores las importaciones revierten la tendencia decreciente de los últimos años, observándose un leve crecimiento de las mismas en términos monetarios (Ver gráfica resumen de exportaciones e importaciones en el periodo 1993 - 2001). Sin embargo, dicho crecimiento no se extendió más allá de esos dos años. Los volúmenes adquiridos en el exterior durante los primeros ocho meses del 2002 revelaron una caída del 73% con relación a igual período del año anterior, causada fundamentalmente por el incremento en el costo de las importaciones y la caída del ingreso. El 83% de las importaciones concretadas durante ese período provinieron de Brasil. El gráfico que aparece a continuación muestra la evolución, en términos monetarios, del comercio exterior argentino de confecciones de chocolate.

Fuente: Dirección de Industria Alimentaria sobre la base de datos del Instituto Nacional de Estadística y Censo (INDEC) Argentina.

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El mercado argentino Las principales empresas elaboradoras de confecciones de chocolate en Argentina son: Arcor-Águila, Kraft Suchard-Adams, Nabisco-Terrabusi, Danone-Bagley, Nestlé, Ferrero y Cadbury Schweppes-Stani. La mayoría de ellas tienen una amplia gama de productos en todos los rubros de golosinas y presentan una importante participación en otras industrias alimentarias en el MERCOSUR. La firma cordobesa Arcor es el líder del sector y es, a su vez, la única con una mayoría accionaria de capitales argentinos. Posee, además, plantas en Brasil, Chile y Perú. Las estrategias implementadas por estas empresas tienden a establecer el liderazgo en diferentes segmentos del mercado, a través de la imagen de la marca y de la empresa, la calidad e innovación, la variedad y diversificación de productos, la publicidad y promoción, el packaging, la logística y el precio. Las inversiones recientes en el sector permitieron contar con moderna tecnología para la producción y el desarrollo de nuevos productos. En el siguiente cuadro se muestran las principales inversiones realizadas en el sector a partir de 1993.

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Inversiones en el sector EMPRESA

MONTO

AÑO

DESTINO

Arcor

$ 30 mill

1993

Adquisición de Águila.

Nestlé

$ 6,4 mill

1993/95

Nueva línea de chocolates.

Arcor

S/D

1994

Nueva planta de producción de chocolates y derivados de cacao en Colonia Caroya (Córdoba).

Cadbury Schwep.

$ 80 mill

1994

Adquisición del 80% de Stani.

Danone

$ 240 mill

1994

Adquisición del 51% de Bagley.

Cadbury Schwep.

$ 20 mill

1995

Nueva planta de producción de chocolates en Victoria (Bs. As.).

Ferrero

$ 75 mill

1995/96

Nueva planta de producción en Cardales (Bs. As.).

Danone

$ 18,8 mill

1996/98

Nuevo equipamiento.

Ferrero

$ 3,5 mill

1997/98

Línea de chocolates.

Danone

$ 75 mill

1999

Adquisición del paquete accionario de Bagley.

Elaboración: Dirección de Industria Alimentaria.

Las principales empresas se ubican en Córdoba y Buenos Aires, no obstante existen plantas de estas empresas y PYMES en otras provincias. También existen numerosas fábricas de chocolate y productos regionales en la Patagonia y noroeste argentino, en algunos casos vinculadas directamente con la industria del turismo. Grupo Arcor  Historia Arcor se fundó en 1951 con el propósito de fabricar caramelos, en Arroyito, un pueblo argentino de la provincia de Córdoba. En 1958, deja de ser una fábrica exclusivamente de caramelos, incursionando en distintas actividades industriales. Actividades que tenían un objetivo claro: abastecerse de insumos básicos con el fin de alcanzar la mejor calidad y el mejor precio.

43

En la década de los setenta, la compañía continúa creciendo, tanto en la Argentina como en distintos países de la región. En 1976 se radica en Paraguay, en 1979 en Uruguay, en 1981 en Brasil y en 1989 en Chile. En 1990, se levanta la planta modelo de chocolates de Colonia Caroya, la entonces más grande y evolucionada de Latinoamérica y se adquiere Águila Saint, una de las más tradicionales y prestigiosas empresas chocolateras argentinas. En el plano social la empresa acentúa su presencia, naciendo en 1991 la Fundación Arcor, con el objetivo de brindar soluciones en materia de salud, cultura y educación pública, apuntando a lograr el anhelo de la empresa de contribuir a una mejor calidad de vida para la población. Posteriormente Arcor adquiere Noel, otra reconocida marca de alimentos y golosinas, con más de un siglo de prestigio. Se inaugura en Salto, Provincia de Buenos Aires, la planta de galletitas más evolucionada de la Argentina, dotada de los últimos avances tecnológicos en la materia y construida en un tiempo récord de apenas un año. También se construye una nueva planta para la producción de cajas de cartón corrugado en Luján, Provincia de Buenos Aires. Esta planta ayudaría a consolidar el liderazgo nacional de Cartocor, una de las empresas integrantes del Grupo Arcor. Continuando con su fuerte expansión en Latinoamérica, Arcor desembarca en 1996 en Perú, construyendo una importante planta productora de caramelos para estar cada vez más cerca de los consumidores latinoamericanos. En 1998, el Grupo Arcor concreta una de las operaciones más importantes de su vida empresaria: adquiere la empresa chilena “Dos en Uno”, líder en golosinas y chocolates en este país y con una extensa penetración en la región. Esta compra afianza a Arcor en los países del Pacto Andino y le permite entablar mejores relaciones comerciales con los mercados del NAFTA. En 1999, Arcor se instala en Brasil, con la más avanzada fábrica de chocolates de la región, que cuenta con el mayor centro de distribución de productos del país. Un emprendimiento que ubica a la empresa a la vanguardia tecnológica y productiva en el continente y que le permite consolidarse en el sumamente atractivo mercado latinoamericano. La extraordinaria planta de Bragança, en Brasil, le permite a la 44

empresa apuntalar su visión de excelencia en golosinas y chocolates. En la actualidad, el Grupo lidera la mayoría de las categorías donde participa con sus más de 1500 productos. Entre sus record más recientes, sobresalen los siguientes: Arcor es el primer productor mundial de caramelos, líder en la fabricación de chocolates en Latinoamérica y el principal exportador de golosinas de Argentina y del MERCOSUR. Ya en pleno siglo XXI y con medio siglo de vida cumplido, Arcor sigue generando nuevos proyectos, con el objetivo de “darle sabor” a los consumidores de todo el mundo.  Filosofía Corporativa Los directivos de Arcor han dado forma a una filosofía empresaria sustentada en ciertos principios que animan toda la gestión del grupo, a saber: -

compromiso con los países en los que actúa,

-

vocación latinoamericana e internacionalista,

-

confianza en el personal,

-

apuesta a la inversión,

-

creatividad e innovación,

-

vocación de liderazgo en todos los niveles de la organización,

-

visión y pensamiento de largo plazo,

-

espíritu de mejora continua,

-

compromiso de la mejor calidad al mejor precio,

-

humanismo y solidaridad.

Esta es la “cultura Arcor” que han construido quienes han formado parte de la empresa y que comparten los que hoy trabajan en ella.

 Liderazgo La empresa cuenta con determinadas fortalezas: 45

El compromiso con el consumidor. Arcor concentra en sus manos etapas estratégicas del proceso de elaboración de cada producto, asegurando un riguroso control de calidad a lo largo de las distintas etapas de producción, con certificaciones ISO 9000, lo cual le permite ofrecer a todo el mundo productos de máximo nivel de competitividad. Reinversión y modernización tecnológica. La empresa reinvierte permanentemente en tecnología, buscando alcanzar los más altos estándares a nivel mundial. El constante perfeccionamiento de sus métodos productivos le permite mantenerse a la vanguardia mundial en su negocio. Management altamente creativo, innovador y eficiente. Es una verdadera ventaja competitiva; fundamentalmente por su alto nivel de creatividad, visión estratégica de los negocios y su gran poder de decisión. Colaboradores muy calificados y con fuerte sentido de pertenencia. Conscientes de que son su máxima fortaleza competitiva, el Grupo ofrece a sus colaboradores los más avanzados métodos de entrenamiento y capacitación, buscando mejorar la calidad de vida del personal a nivel profesional e integral. Adecuación a los requerimientos del mercado. Pese a sus dimensiones, Arcor es una empresa flexible y de gran capacidad de respuesta. Se encuentra en permanente evaluación de mercados internacionales, a fin de detectar nuevas oportunidades de negocio y brindar soluciones innovadoras. Un sistema de distribución y venta único. La red de distribución de Arcor cubre todo el territorio argentino, se extiende por el continente y se proyecta hacia el mundo, a través de sus oficinas comerciales propias en países de alto valor estratégico.

Preocupación comunitaria y solidaridad. La empresa pone en marcha iniciativas y aportes de todo tipo, que van desde la construcción de viviendas para el personal hasta acciones en el campo de la salud, 46

educación y cultura, principalmente desarrolladas a través de la Fundación Arcor. Conciencia ecológica y cuidado del medio ambiente. Una empresa debe pensar más allá del corto plazo y los beneficios inmediatos. El cuidado de los recursos no renovables y la protección del entorno es mucho más que una obligación frente a la comunidad: es una inversión a largo plazo para el bienestar de todos los ciudadanos del mundo. Respeto por las tradiciones. La empresa valora, respeta y alienta las tradiciones e idiosincrasia propias de cada comunidad donde se establece. Sólida ética empresaria. Se entiende que la primera función social de una empresa alimenticia es

hacer

accesibles sus productos a la mayor parte posible de la población, apuntando siempre a una mejora de su calidad de vida. En el terreno de los negocios, la transparencia y el cumplimiento de los compromisos asumidos, son una premisa indiscutible para Arcor y la base de cualquier vínculo comercial duradero.  Estructura Organizativa La empresa se compone de diez divisiones de Negocios y diez divisiones Funcionales. Estas unidades reportan a la Dirección Ejecutiva, que supervisa y planifica las actividades del conjunto de la organización. No obstante, cada división posee autonomía para tomar las decisiones propias de su campo específico, plantear criterios de producción y gestión, y manejar sus recursos. De este modo, se alientan no sólo las responsabilidades individuales sino un fuerte espíritu de trabajo en equipo, implementando las mejoras con fluidez y logrando un alto grado de especialización y capacidad competitiva.

 Arcor en el mundo Una vez consolidada la posición de la empresa en el mercado argentino, comienza su 47

expansión por la región latinoamericana y la exportación hacia terceros países. Esto fue posible gracias a una fuerte política de exportaciones, fijada tempranamente en la década de los sesenta. Con el objetivo de mantener siempre abiertos los mercados que iba ganando para sus productos, Arcor se planteó como política el “exportar siempre”, incluso frente a coyunturas desfavorables, y es así que se produce la solidificación de la empresa en los principales escenarios mundiales. Hoy en día, Arcor exporta sus marcas a más de 100 países, entre los que se encuentran los más exigentes del mundo: Estados Unidos, Unión Europea y China.  Brasil Producción y consumo A mediados del siglo XVIII, el cacao comenzó a cultivarse (inicialmente como planta ornamental) en grandes terrenos del sur de Bahía, en donde encontró un ambiente extremadamente favorable, hasta el punto de hacer de Brasil uno de los grandes productores mundiales de la fruta y el chocolate. De 1991 a 1996, el mercado del chocolate brasileño aumentó un 65%, mientras que en 1997 solo aumentó un 13%, a raíz de la escasez de materia prima que fue producto de una gran sequía y de resistentes plagas. Aunque el consumo per cápita es más bajo que en otros países de la región, Brasil está liderando la comercialización en América Latina. Desde que en 1991 se formó el MERCOSUR, se ha desarrollado el comercio exterior y el mercado del chocolate ha experimentado un importante crecimiento. La empresa GAROTO, es responsable por aproximadamente el 60% de todo el chocolate acabado exportado por Brasil, lo que da a la misma el liderazgo absoluto en ventas al mercado externo entre las industrias del sector. Para tener una idea de lo que representa ese volumen, las exportaciones de Garoto son casi el doble de los chocolates acabados importados por todo Brasil. Garoto  Historia 48

En 1929, el inmigrante alemán Henrique Meyerfreund fundó la fábrica de caramelos H. Meyerfreund & Cia, en Prainha, Vila Velha, Espíritu Santo. Los primeros caramelos los vendían los niños (garotos), en tableros, en los puntos del tranvía de Vila Velha y de esa forma enseguida comenzaron a denominarse caramelos “Garoto”. En 1934 comienza la producción de chocolates y dos años después se monta la fábrica más moderna en el barrio de la Gloria, lugar donde hasta la actualidad está el parque industrial de Garoto. Con nueva infraestructura y productos a base de chocolate, la empresa entró en una fase de gran evolución, llegando a vender para afuera de los límites del estado de Espíritu Santo. La empresa H. Meyerfreund, se transformó en una sociedad anónima de capital cerrado, y pasó a denominarse CHOCOLATES GAROTO S.A., en 1962. Durante los años de 1970 y 1980, Garoto amplió y modernizó sus instalaciones industriales y sus procesos productivos, adoptó nuevas políticas comerciales y marcó presencia en todo el mercado nacional e internacional. En el año 1972 exportó por primera vez manteca y torta de cacao para América del Sur y Estados Unidos; y en 1978 comenzó a exportar productos acabados para varios países del mundo. Esas iniciativas consolidaron las bases para un crecimiento más acentuado aún, vislumbrando los años noventa. Invirtiendo continuamente en tecnología, en ese período se lanzaron nuevos productos y se consolida la estructura comercial de Garoto. En 1989, se inaugura un moderno Centro de Distribución Industrial en San Pablo, para atender los estados de San Pablo, Minas Gerais y Mato Groso del Sur.

A modo de resumen, los acontecimientos más importantes en la vida de la empresa desde su creación han sido:

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1929: Henrique Meyerfreund funda la Meyerfreund y Cia. para la producción de caramelos. 1936: la empresa inicia la industrialización de cacao y comienza a fabricar sus primeros chocolates. 1949: se lanza el bombón Serenata de Amor. 1962: la empresa se convierte en Sociedad Anónima, con nueva Razón Social. 1955: la caja amarilla de Bombones Surtidos sale a plaza. 1968: la empresa lanza las tabletas de 200 grs. 1973: Primera exportación de productos con la marca Garoto para el mercado exterior, teniendo como destino Estados Unidos. 1976: se lanza la marca Batón. 1993: Ampliación y remodelación de la Fábrica, aumentando en 40% la capacidad de producción. 1998: lanzamiento de Manía y de la tableta Garoto Cookie. 1999: lanzamiento del bombón Surreal. 2001: lanzamiento de las tabletas de 30 grs. 2002: lanzamiento de la Caja Favorites, Surreal Peanut Butter y Many; además Chocolates Garoto se incorpora a la familia Nestlé.  Actualidad Garoto, uno de los tres mayores fabricantes de chocolate del hemisferio, posee un 50

parque industrial de alta tecnología, compuesto por dos unidades industriales. Las fábricas tienen capacidad para la producción de 140 mil toneladas anuales de chocolate, a un ritmo de trabajo de tres turnos de producción. La inversión en tecnología es una política constante de Garoto, que en los últimos años aplicó más de 75 millones de reales en la modernización y ampliación de su parque industrial. De ese total, aproximadamente 25 millones de reales se destinaron a la construcción del mayor y más avanzado centro de almacenaje vertical de América Latina, el Centro de Distribución de Espíritu Santo. Con una estructura de operación automatizada, totalmente cerrada, es posible almacenar 12.100 palés en condiciones ideales de humedad y temperatura. El Centro de Distribución proporcionó la economía y agilidad indispensables para las grandes demandas temporales, como Pascua y Navidad, y su automatización también permite la expedición dentro del sistema FIFO, garantizando una mayor integridad de los productos hasta llegar al consumidor final. En los últimos años Garoto ha invertido en el aumento de la producción de chocolates, principalmente en la línea de bombones y desarrollo de nuevos productos. En los últimos años se invirtió en una línea de fabricación de coberturas hidrogenadas y se lanzaron 12 productos inéditos. La operación Planta Piloto, con la compra de equipamientos exclusivos para pruebas de nuevos productos, trajo economía y confiabilidad al proceso de producción, reduciendo las paradas en las líneas de producción para realizar pruebas.  Continuo crecimiento de las exportaciones Según el gerente de Comercio Exterior, Ricardo Cicone, el aumento del volumen de exportaciones viene dado por causa del reconocimiento que la marca y sus productos, están conquistando cada vez más en el mercado externo. La apertura de mercados tales como: Costa Rica, República Dominicana y Belice, así como la presencia de la marca en los cinco continentes, han sido los factores que contribuyeron para ese resultado. Ni siquiera la crisis en Argentina afectó las exportaciones de Garoto. Prueba de ello es el hecho de que el MERCOSUR representó el 35% de las ventas para el exterior. En Uruguay, Garoto continúa siendo líder con el 40% del mercado total de chocolates. 51

Los conflictos que envolvieron a los Estados Unidos y países del Medio Oriente, no implicaron pérdida para Garoto. La empresa continúa enviando sus productos para Arabia Saudita, Líbano, Qatar e Israel, entre otros. En América del Norte, el volumen comercializado representa el 30% de las exportaciones de la empresa. Individualmente Chile, Corea, Méjico y Estados Unidos están entre los países que más importaron productos de la marca desde el 2001. Entre los productos más exportados por la empresa están los bombones surtidos, que llegan hasta el consumidor en diversas presentaciones. En Méjico, Garoto es líder de ventas en este tipo de producto. Además de comercializar junto con otros países la línea normalmente destinada al mercado brasileño, Garoto también desarrolla productos específicos para el mercado externo. Los bombones Surreal y Surreal Peanut Butter son buenos ejemplos de esta práctica. En Chile la empresa inauguró un Centro de Distribución de los productos, como resultado de un acuerdo firmado entre Garoto y empresarios locales, propietarios de Lagos del Sur Industria de Alimentos. Este acuerdo es el mayor creado por la empresa fuera de Brasil, producto del crecimiento explosivo de las exportaciones hacia Chile, que en el 2000 aumentaron un 400%. También existe un acuerdo con la empresa española “Alimex 21”, que distribuirá con exclusividad los productos de la marca en ese país. El acuerdo es estratégico para la entrada de los productos de Garoto en todo el continente Europeo. En Europa, la marca Garoto es conocida entre los consumidores portugueses, país para el cual la empresa retomó recientemente sus exportaciones.

3.3.

PROCESO DE ELABORACION DE CONFECCIONES DE CHOCOLATE

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La información utilizada para elaborar este punto del capítulo fue obtenida de las siguientes fuentes: -

artículo de Internet “Descripción de la Cadena de Cacao” realizado por Observatorio Agrocadenas, Bogotá – Colombia;

-

artículo de Internet “Planta procesadora de chocolate” realizado por Taiwán Turkey Project Association;

-

artículo de Internet “Los sucedáneos de la manteca de cacao”;

-

Encuesta anual industrial 1997 realizada por el INE;

-

artículo de Internet “Golosinas y chocolate” realizado por Dirección de Industria Alimentaria SAGP. Argentina;

-

artículo de Internet “Chocolate” Autor Licenciado Daniel Pottí (Asesor Químico). (Fuentes ver de página 5 );

-

artículo de Internet “Cacao y confecciones de chocolate”. Dirección de Industria Alimentaria SAGP - Ingeniero Alimentario Daniel Franco. Argentina.;

-

artículo de Internet “Flujo del proceso productivo y escala de producción” realizado por Dirección General de Capacitación e Innovación Tecnológica. México;

-

entrevistas realizadas a las empresas del sector (febrero 2005).

3.3.1. MATERIAS PRIMAS E INSUMOS UTILIZADOS A nivel internacional, las principales materias primas para la elaboración de confecciones de chocolate son productos derivados del cacao tales como pasta, manteca, polvo y torta. Existen, además, otras materias primas entre las que se destacan productos lácteos, azúcar, cereales, frutas secas, aceites hidrogenados, emulsionantes, edulcorantes y aromatizantes. Los países productores de cacao ven con preocupación la posible generalización del uso de sustitutos de la manteca de cacao por parte de los fabricantes europeos de chocolate. La norma que autoriza el reemplazo de hasta el 5% de manteca de cacao por aceites hidrogenados permite una reducción de costos para las industrias chocolateras, pero

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ocasiona una importante merma en el consumo de cacao. En la actualidad, las exportaciones de cacao en pasta desgrasada son relativamente más importantes que las exportaciones de pasta de cacao sin desgrasar, esto se debe a que el consumo mundial se está inclinando hacia productos con un menor contenido en grasas vegetales. En Uruguay, las empresas entrevistadas utilizan, en líneas generales, las mismas materias primas para la elaboración de aquellos productos que son fabricados por ambas, pero se aprecian diferencias cuando se trata de productos o líneas de productos que son específicos de cada una. En el caso de Plucky, la empresa elabora dos tipos de productos: los de chocolate y los de símil chocolate; agregando que la mayoría son del primer tipo. Las principales materias primas para hacer el chocolate son: cacao en polvo, azúcar y manteca de cacao. También se utiliza lecitina, leche y frutos secos como maní, avellanas y almendras. En el caso de los productos símil chocolate (en otros países tienen otras denominaciones), en lugar de manteca de cacao se utiliza grasa vegetal hidrogenada. “Estos no son productos que llegan a ser chocolate, el verdadero chocolate tiene que tener manteca de cacao, sino no es chocolate. Acá en Uruguay se disfraza en el packaging, si el cliente no sabe no se da cuenta que dice símil, porque generalmente se pone en pequeño, o no se pone, o se pone atrás, pero el que conoce el chocolate y sabe como se forma, se da cuenta. El símil de chocolate lo usamos para bañar la barrita “Merienda” que ni se nota porque es un producto bañado, la mayoría es la masa de la barrita. En un producto así ni se nota porque lo que lleva de chocolate es mínimo. Otro ejemplo son los chocolates que se venden en los ómnibus, los que generalmente no son de chocolate sino de símil; nosotros los hacemos con la marca propia de la empresa que nos lo solicita. En este mismo sentido, también hacemos el turrón de la marca Leader Price, que en lugar de ser de chocolate lo quisieron bañado en símil y como también es un producto bañado, la mayoría es masa y no te das cuenta. Incluso la mayoría de los turrones son de 100 gramos y el de ellos es de 90 gramos con el mismo estuche del de 100 gramos y además es bañado en símil en lugar de bañado en chocolate. Son esas trampitas que se hacen si el consumidor no lo sabe. El resto de los productos del catálogo (ver anexos) son todos de chocolate”. El fundamento de tal sustitución de materias primas radica en la relación de costo existente entre la manteca de cacao y la grasa vegetal que es de tres a uno. 54

En el caso de Haas, la empresa solo fabrica productos de chocolate. Con relación al origen de las materias primas, la mayoría son importadas para ambas empresas. En el caso de Plucky, el azúcar se compra en plaza, porque está bastante monopolizado, existen tres o cuatro empresas que tienen la licencia para importar, y se lo compran a ellas pero proviene de Brasil. “En Uruguay no se produce casi nada, sólo Azucarlito produce algo, pero ahora no está competitivo en precio así que viene de Brasil”. El cacao en polvo, la manteca de cacao y la lecitina también vienen de Brasil. En plaza se compra la leche, cuyo proveedor es PARMALAT; mientras que los frutos secos se traen de Argentina. Fuera de la región lo que más se trae son ostias, que es el papel que tiene el turrón y una barrita parecida a la IT COCO de Garoto, que proviene de Holanda ya que es el único lugar donde se hace la verdadera ostia. Además de las ostias se trae alguna grasa, pero la mayoría de las materias primas tienen como origen Brasil o Argentina. “Tratamos de traer de la región porque nos evitamos los aranceles, pero también se compran algunas cosas fuera de la región”. Plucky manifestó, con relación a la calidad de las materias primas e insumos utilizados, que “se trata de conseguir lo mejor y de mantener a los proveedores, pero en ello inciden los precios y la demanda que exista del producto específico. En este momento hay problemas con la manteca de cacao por la gran demanda”. Con relación a los envases, Plucky trabaja con cuatro tipos de ellos: -

aluminio impreso, cuyo proveedor es ALCAN (Aluminios del Uruguay) que se utiliza para tabletas;

-

fajitas de papel, cuyos proveedores son imprentas;

-

flowpack (envases flexibles); y

-

cajas de cartón corrugado.

Actualmente los envases para productos nacionales y para la exportación son iguales, aunque luego pueden variar según cada pedido específico.

3.3.2. MANO DE OBRA

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Actualmente, Plucky cuenta con 160 personas, de las cuales 20 aproximadamente son zafrales. El personal zafral se contrata principalmente para cubrir las necesidades de dos períodos particulares en el año: fin de año (zafra de turrones) y Pascuas (zafra de huevos de Pascua). Tal situación se explica porque la envoltura de huevos de Pascua se sigue haciendo en forma manual, “es el único proceso manual que tenemos, y si bien hay máquinas que envuelven, nosotros tenemos 50 tipos de huevos distintos, entonces es muy difícil adaptarla a todos. En este sentido, estamos en proceso de comprar una máquina para envolver los huevos chicos y los grandes se seguirán envolviendo en forma manual. Hasta el momento, venimos superando las dificultades por medio de la contratación de personal zafral, el tema es que cada año aumentan más las cantidades y aumentan las exportaciones, y por ejemplo este año que la Pascua es en marzo, estamos “como locos”, habiendo empezado en diciembre. También sucede que muchas veces parte del personal zafral queda trabajando después de terminada la zafra para la cual se lo contrató, por ejemplo ahora que termina la zafra de los huevos de Pascua y comienza la zafra del resto de los productos, que son los productos de invierno y vamos produciendo para mantener el stock.” El personal trabaja a tres turnos, y se distribuye en las siguientes áreas: -

recepción de materias primas,

-

elaboración los productos,

-

envasado,

-

taller,

-

supervisión,

-

control de calidad,

-

expedición,

-

ventas, y

-

administración.

Las áreas que concentran mayor cantidad de personal son las relacionadas directamente con la producción. En el área administrativa hay 20 personas; en ventas hay 6 personas, de las cuales 4 se encargan de las ventas en Montevideo, 1 de las ventas en el interior y la restante de las ventas de chocolate industrial; en el área de control de calidad hay 2 ingenieros, uno químico y otro alimentario. 56

En el caso de Haas, trabajan en la empresa aproximadamente 40 personas, incluyendo personal zafral. No hay trabajo a façón en ninguna de las empresas entrevistadas. Por otra parte, mientras que en Plucky tampoco hay trabajo familiar, dicha categoría es sumamente importante en el caso de Haas a nivel de dirección de la empresa misma.

3.3.3.

ETAPAS DEL PROCESO PRODUCTIVO

A nivel internacional, el proceso previo a la elaboración de productos específicos presenta las características que se presentan a continuación. Una porción importante del licor de cacao se dirige a la producción de chocolates. En el caso del chocolate para mesa, el cacao molido es mezclado con azúcar (conlleva un menor valor agregado en el proceso industrial), mientras que para la producción de confites o coberturas de chocolate, el licor de cacao se mezcla con azúcar, leche y manteca de cacao. En ambos casos, el proceso comienza con la molienda. Al ingresar a esta etapa el cacao se presenta en partículas de varios milímetros de diámetro, debiéndose lograr un tamaño que no sea detectado por la lengua. Este tamaño depende del tipo de chocolate y del mercado consumidor, pero en general, la inmensa mayoría de las partículas deben ser inferiores a 40 mm. Se utiliza un refinador de cinco rodillos. Para que los ingredientes del chocolate pasen a través del refinador, estos deben tomar la forma de pasta. Los molinos disponen de un sistema de refrigeración para evitar el sobrecalentamiento de la pasta. El azúcar se puede agregar entonces en forma granulada o en forma molida y se amasa con grasa extra (y leche en polvo si se ha de fabricar el chocolate con leche). Debido a la presencia de compuestos químicos indeseables, que dan lugar a sabores ácidos y astringentes en el paladar, se debe conchar. Esto significa eliminar esos sabores y desarrollar a la vez los sabores agradables. Además, en los procesos anteriores de trituración, se crean muchas superficies nuevas, particularmente de azúcar, que no están cubiertas de grasa. Estas impiden que el chocolate fluya adecuadamente cuando la grasa

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está en estado líquido. Por este motivo, el chocolate todavía no puede usarse en la confección de dulces y no presenta al paladar la textura normal del chocolate. El proceso de conchado, por lo tanto, cubre estas nuevas superficies con grasa y desarrolla las propiedades de fluidez así como las de sabor. Esto se realiza normalmente agitando el chocolate durante un período prolongado en un depósito grande. Algunos fabricantes prefieren limitar el tiempo de conchado restringiendo el proceso o licuando el chocolate. Esto se puede hacer tratando la pasta de cacao en una etapa anterior: la desodorización, con el fin de eliminar alguno de los compuestos químicos volátiles menos deseables. Para ello, se calienta con vapor una fina película de pasta en un tambor o placa. En algunos casos se agrega un 2% de agua a la pasta de cacao. Se usan temperaturas de 80 a 110°C. La eliminación de los compuestos volátiles se logra con mayor eficacia en condiciones de vacío. En cuanto al grado de actualización tecnológica cabe destacar, que cada fabricante de chocolate utiliza técnicas propias de producción, sin embargo la mayoría utiliza equipo convencional, variando el orden en la utilización y los tiempos de proceso. Uno de los equipos más usados es el refinador de rodillos, el desarrollo de maquinaria para la fabricación de chocolate intenta remplazarlo mediante equipos de molturación, la nueva maquinaria está destinada a cortar tiempos de proceso y fabricar equipos completos para fabricar chocolate sin supervisión. En nuestro país, las empresas entrevistadas manifestaron que cada producto o línea de productos cuenta con especificaciones propias, por lo tanto, lo que sigue a continuación es una breve descripción del proceso de elaboración de aquellos productos o líneas considerados más distintivos. En el caso de Plucky, existen 5 grandes líneas de productos: -

productos moldeados,

-

huevos de Pascua,

-

productos bañados,

-

turrones, y

-

barras de cereales y cereales para desayuno.

Dentro de los productos moldeados tenemos las barras o tabletas de chocolate y la línea de bombones, los que pueden presentarse en moneda (unidad), en display (generalmente 58

vendido así en kioscos) o en un pack por 3 unidades (que es el formato que generalmente piden los supermercados por el tema de los robos, ya que se trata de un envase más grande). Para elaborar estos productos se forma el chocolate y luego se llenan los moldes correspondientes, pasando luego a un proceso de frío hasta que el chocolate se endurece, para luego ser desmoldado y envasado. En caso de tratarse de productos con relleno (por ejemplo bombones), se procede al llenado del molde, se anexa el relleno, luego pasa a un proceso de frió, el cual endurece la pasta, para luego desmoldarse y finalmente envasarse. Los productos moldeados son aquellos que tienen una forma específica igual. La línea de huevos de Pascua se presenta por separado, sin embargo el proceso de elaboración de los mismos es muy similar al anterior pues se trata un producto moldeado. En este caso, se llenan de chocolate líquido las dos mitades del molde, se cierra el mismo y a través de un proceso de rotación y traslación se enfría el chocolate, luego se desmolda, se rellena, se vuelve a cerrar (se suelda) y se enfría nuevamente para posteriormente ser decorado y envasado en forma manual. Su pudo observar el trabajo de decoración, para el cual cada trabajadora cuenta con mangas de merengue de distintos colores, teniendo libertad en cuanto al diseño de la decoración. Dentro de la línea de productos bañados el producto más representativo de la empresa es el “Ricardito”. El proceso de elaboración del mismo es el siguiente: se colocan las obleas (que se compran ya elaboradas) en la cinta transportadora que las coloca bajo la máquina donde se carga el merengue artesanal, luego se pasa a un proceso de frió que endurece el merengue, para posteriormente ser bañados con chocolate caliente. A continuación se pasa nuevamente un proceso de frió, para luego envasarse manualmente en unidades individuales con bolsitas de nylon y cajas de cartulina.

En el caso de los turrones, los mismos son también productos bañados; y su proceso de elaboración depende mucho de la variedad de turrón de que se trate. En la actualidad, el proceso productivo se encuentra totalmente automatizado, lo cual ha generado sustitución de mano de obra. Antes se destinaba mucho personal al planchado de la masa del turrón, actualmente esta tarea es realizada por una máquina y solo se necesitan 59

3 personas para la colocación de la misma en dicha máquina. Una vez que la masa está planchada con el espesor adecuado, se coloca la ostia y se cortan los turrones. En el caso de ser barrados de chocolate, los mismos pasan por una máquina que los baña con chocolate caliente, para pasar luego por un proceso de frío, previo a ser envasados. Por último se encuentran las barras de cereales y los cereales para desayuno, constituyendo estos últimos una nueva línea de productos para la empresa. En el caso del “Copolate” (más distintivo de los cereales para desayuno) las hojuelas de maíz son importadas ya prontas y lo único que se le hace es el goteado con chocolate y su posterior envasado, en bolsas de nylon y caja de cartulina.

3.4.

DURABILIDAD Y CALIDAD DEL PRODUCTO

La información utilizada para elaborar este punto del capítulo fue obtenida de las siguientes fuentes: -

artículo de Internet “Golosinas y chocolate” realizado por Dirección de Industria Alimentaria SAGP. Argentina;

-

artículo de Internet “Cacao y confecciones de chocolate”;

-

entrevistas realizadas a las empresas del sector (febrero 2005).

3.4.1. DURABILIDAD DEL PRODUCTO Según la información proporcionada por Plucky, en términos generales los productos tienen una vida útil de 2 años, con excepción de los productos con relleno y con dulce de leche, cuya vida útil es de 6 meses y de los turrones, para los cuales la misma es de 1 año y 6 meses. El tema de la durabilidad de los productos es de suma importancia debido a la marcada estacionalidad que presentan las ventas de las distintas líneas de productos. En este sentido, se observa un aumento importante de las mismas en los meses más fríos del año y una marcada caída en verano. Sin embargo, se produce una excepción a este patrón durante las tradicionales fiestas de Navidad y Fin de año, y durante Semana Santa, con ventas muy elevadas.

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A lo anterior debe sumarse que los productos son muy sensibles al calor, motivo por el cual algunas empresas los retiran en los meses estivales para cuidar la imagen de sus marcas.

3.4.2. CALIDAD DEL PRODUCTO En Argentina, las condiciones generales para los establecimientos elaboradores se especifican en el Capitulo II del Código Alimentario Argentino (Ley No. 18.284/69 y Decreto 2.126/71). Las condiciones, exigencias y características de los productos de cacao así como las golosinas que incluyen cacao en su elaboración se especifican en los Capítulos X y XV del mismo Código. Además, el sector presenta las siguientes certificaciones en sistemas de aseguramiento de la calidad: - Arcor: ISO 9001 en la planta de chocolates de Colonia Caroya y en las fábricas de golosinas de Arroyito, Candy (Recreo) y Misky; - Cadbury Schweppes-Stani: ISO 9001 en la planta de gomas de mascar y goma base. En Uruguay, no existe hasta el momento un Código Alimentario que establezca condiciones necesarias a nivel de establecimientos para la elaboración de confecciones de chocolate, así como tampoco respecto de lo que se entiende por confecciones de chocolate. Sin embargo, si existen controles por parte de organismos estatales referentes al tema de la calidad. Según la información proporcionada por Haas, constantemente existen controles por parte del Laboratorio Tecnológico del Uruguay (LATU), sobre todo en el caso de la materia prima importada; para lo cual se efectúan extracciones de muestras. También la Dirección Nacional de Aduanas toma muestras de la materia prima importada. Además, con respecto a los productos terminados, tanto los destinados al consumo como los destinados a la parte industrial (panaderías, confiterías, etc.), el LATU hace un control del peso de los mismos. Después, en función de los resultados obtenidos se

61

entrega un certificado de aprobación o no, y se hacen los descargos correspondientes. Plucky manifestó que existen controles parte del Ministerio de Ganadería, Agricultura y Pesca (MGAP) a nivel de la leche, mas allá de que su proveedor (PARMALAT) está auditado. Asimismo, se realizan controles de los instrumentos de medición (balanzas, etc.) por parte del LATU y Metrología Legal controla el tema de los envases. Con relación a los riesgos que existen en la fase productiva referentes a la salubridad de los productos y las medidas de seguridad que adoptan, las empresas entrevistadas manifestaron lo siguiente. Para Haas, los riesgos existentes son los normales que se corren en todo el sector alimenticio. Con respecto a las medidas de seguridad adoptadas: “Nosotros no nos regimos por una norma de calidad específica, queremos implementar un sistema de calidad ISO, pero ahora estamos en la fase de elaboración del proyecto, por lo que todavía no está implantado. Lo que actualmente hacemos es un control de la materia prima cuando ingresa, cuando la misma se está procesando y luego un control del producto terminado, por lo tanto, se hacen controles en las tres etapas. Dichos controles son los controles básicos y estándares que se hacen en cualquier industria alimenticia. Los mismos consisten en tomar viscosidades, color y sabor, y comparar los resultados obtenidos con los de lotes anteriores; en este sentido toda la producción se lotea y se hace una trazabilidad, por la cual se tiene identificado el lote con el producto, el día en que se cargó, en que maquina se cargó y demás. Para la realización de dichos controles contamos con un semi-laboratorio; pero si quisiéramos hacer grandes controles tendríamos que tercerizarlos y mandar las muestras a un laboratorio fuera de la planta”. Para Plucky, los riesgos de salubridad son pocos, ya que la materia prima es analizada previamente a ser utilizada, a pesar de que con la importación ya viene certificada además del control aduanero. Con relación a las medidas de seguridad adoptadas a nivel productivo, se han implementado

las

normas

americanas

de

salubridad

HASAP.

Asimismo,

“contaminación no existe, ya que cada línea de productos tiene su proceso de desinfección y el producto final pasa por un detector de metales, que ha sido exigido 62

como obligatorio por las auditorias realizadas en la empresa por la Consultora WALLMART de Argentina. Se cuenta con una empresa de fumigación semanal y se trabaja con el laboratorio AMIC”. También se destacan entre las medidas de seguridad adoptadas: las maquinarias protegidas, el uso de guantes de látex y túnicas, el proceso de lavado de manos y buena salud para ingresar a planta. El tema de la calidad con relación a: la satisfacción del consumidor; la presentación del producto y al servicio de post-venta es un tema de mucha importancia para ambas empresas, aunque cada una sostiene un enfoque diferente. En el caso de Haas, la estrategia de la empresa se basa en la calidad y es uno de los factores de diferenciación utilizados; “si se observa el mercado, nosotros no somos una empresa barata y tampoco queremos serlo, no somos los más caros pero normalmente estamos dentro de la franja de los caros. Sin embargo, también es una realidad que en chocolate juega mucho el tema del gramaje y la presentación, lo que significa que somos más caros con el mismo gramaje, o tenemos un precio similar pero con un menor gramaje; en general la relación es que somos un poco más caros. La realidad es queremos posicionarnos dentro de esa franja y apuntar a ese segmento de público, entonces la importancia que le damos a la calidad es superior, por eso es que no hacemos nada con productos hidrogenados (símil chocolate). Para nosotros sería más fácil hacer algún corte en el producto y utilizar símil chocolate para abaratar los costos de producción y tener un mejor precio final pero no nos interesa. En ese sentido, el año pasado se compró una máquina suiza por un valor de aproximadamente U$S 100.000, apuntando pura y exclusivamente a la calidad. Esta máquina es básicamente para hacer bombones, aunque también sirve para hacer otro tipo de productos como tabletas. La misma mejora la productividad pero sobre todo eleva la calidad”. Para Plucky la satisfacción del consumidor es lo primero, en ese sentido se realizan degustaciones varias (con el personal de la fábrica, con escuelas, etc.) para medir el grado de satisfacción y también a través de los distribuidores para traer el feedback. La presentación del producto también es importante, la misma se basa en un equipo de diseño, en estudios de mercado y en la innovación permanente. Por último, el servicio de post–venta se realiza a través del personal del canal mayorista, distribuidores y supermercados y es considerado de gran importancia, en tal sentido próximamente se 63

piensa crear un departamento de atención al cliente.

3.5.

CANALES DE DISTRIBUCIÓN

La información utilizada para elaborar este punto del capítulo fue obtenida de las siguientes fuentes: -

entrevistas realizadas a las empresas del sector (febrero 2005);

-

artículo de Internet “Fuentes de Información – Funciones de un proyecto”. Rollin, Edmundo. Fuente: “Elaboración del chocolate y bombones”. Barcelona – España (1990).

A nivel general, tanto en la distribución de bienes industriales, como en bienes de consumo final, y en menor medida para los servicios, se dan cuatro niveles de transacciones comerciales. En cada nivel, hay una tendencia a perder el control de las políticas de precio, de promoción, de conocimiento de los deseos del público, pero esto permite, por otra parte, que cada uno de ellos amplíe los volúmenes de ventas. Lo anterior va ligado con la capacidad productiva, la cual se vuelve más compleja cuando se trata de atender montos cada vez mayores de bienes y servicios demandados. En el siguiente cuadro, se presentan las instancias por las cuales pueden pasar los bienes y servicios entre los productores y los consumidores finales o industriales. Como se puede ver, no todas las etapas son obligatorias, sino que dependen del tipo de bien o servicio ofrecidos.

Canales de distribución de productos finales e industriales 1a Etapa

2a Etapa

3ra Etapa

4ra Etapa

64

Productor

»

»

Consumidor final

Productor

»

»

Consumidor Industrial

Productor

Mayorista

»

Consumidor final

Productor

Agente

Productor

»

Minorista

Consumidor final

Productor

»

Distribuidor

Consumidor Industrial

Mayorista

Minorista

Consumidor final

Agente

Distribuidor

Consumidor Industrial

Consumidor Industrial

Productor

Productor

En el caso de la distribución minorista de dulces y chocolates, la misma se divide en tres tipos principales de establecimiento: - supermercados y grandes superficies, incluye los supermercados de descuento - kioscos - tiendas especializadas en chocolatería y confitería (incluye las situadas dentro de complejos de ocio, como cines y grandes centros comerciales) Por otro lado, los chocolates de importación no comunes y los artesanales son considerados productos de delicatessen y son comercializados en establecimientos especializados. La vía de introducción para estos chocolates es a través de la figura del importador-agente especializado. En Argentina, según el Indice de Alimentación elaborado por la consultora AC Nielsen, el 58% de los productos se comercializan a través de kioscos y minimercados, el 21% en supermercados y el resto en comercios tradicionales y autoservicios. La comercialización de las empresas líderes hasta los puntos de venta minorista se hace, principalmente, por medio de mayoristas y distribuidores. El acceso a los supermercados e hipermercados se realiza de manera directa.

65

Actualmente, las firmas se están incorporando activamente a los hipermercados y los minimercados presentes en las estaciones de servicio, dado que estos locales cuentan con buenos sistemas de refrigeración lo que posibilita ampliar la estacionalidad de los productos. En nuestro país, las empresas entrevistadas consideran de suma importancia la presencia con sus productos en las grandes superficies, pues son “la gran vidriera”. En líneas generales ambas manejan la misma estructura de canales de distribución: grandes superficies (supermercados e hipermercados) y el canal minorista al que llegan por intermedio de distribuidores y mayoristas (o semi-mayoristas); con la única excepción de que Haas, a partir del año pasado, está instrumentando como canal la venta directa de los productos del segmento de consumo. A continuación se presenta la estructura particular de canales de distribución de cada una. La estructura de los canales de distribución de Haas es la siguiente: -

grandes superficies (supermercados e hipermercados): “donde considero que estamos bastante bien posicionados. Somos muy buenos proveedores de Tienda Inglesa, nosotros le hacemos la marca propia a ella en bombones, huevos de Pascua y tabletas y además tenemos de nuestra cartera de productos un número importante de ellos activados en este canal. En el Grupo Disco y Devoto también estamos bien posicionados, tenemos un buen número de productos de nuestra marca en este canal pero no le hacemos marca propia. En el Geant también estamos bien posicionados. En el Grupo Multiahorro y Super Fresco entramos a mediados del año pasado con los productos Haas y hoy por hoy tenemos una buena exhibición y cantidad de productos ingresados. A ellos les hacemos la marca propia Salamanca de huevos de Pascua y turrón. En TATA entramos a mitad del año pasado muy tímidamente pero estamos cada vez mejor, estamos tratando de negociar en forma cada vez más prolija y de tener una participación cada vez más importante”.

-

distribuidores

directos:

“para

el

segmento

industrial

tenemos

distribuidores que abastecen a panaderías y confiterías; en el segmento de consumo no tenemos muchos distribuidores directos, ahora empezamos con uno en Maldonado y alguno en Montevideo; pero 66

básicamente nosotros le vendemos a distribuidores o semi-mayoristas que le venden a su vez a distribuidores, ahí la cadena es un poco más larga con respecto la distribución directa. Los grandes mayoristas son Simón y Sluckis Hnos.”. -

la venta directa: “comenzamos con la venta directa el año pasado a fines de agosto para el segmento de consumo. Contratamos una persona que maneja una de las camionetas de la empresa y visita todos los comercios y llega en forma directa. Esto nos permite varias cosas: primero tenemos una mayor rentabilidad porque no tenemos que dar un porcentaje fijo a los supermercados y a los distribuidores, y además tenemos una persona de la empresa que está viendo constantemente el mercado, los productos que están saliendo, las oportunidades y problemáticas que pueden haber y la gente del comercio se siente más importante cuando lo visita alguien de la empresa que cuando lo visita un distribuidor”.

Los canales de distribución utilizados por Plucky son: mayoristas, distribuidores y supermercados. Desde el punto de vista de los criterios de selección de los canales de distribución, Haas manifestó que “si bien las grandes superficies mueven mucho dinero, en la actualidad sólo Tienda Inglesa es un muy buen cliente, las otras grandes superficies no lo son tanto, y siempre en las promociones y demás se termina dando más de lo que está previsto. Sin embargo, está el tema de la facturación que es importante, ya que son muchas bocas, Tienda Inglesa tiene 10 bocas, Disco y Devoto tienen alrededor de 40 bocas, lo mismo tienen Multiahorro y Superfresco. Por otro lado, están los minoristas y pequeños comercios, donde la idea es llegar con más fuerza porque ahí uno puede manejar la negociación, no como en las grandes superficies, donde éstas últimas lo manejan a uno”. En el caso de Plucky, las grandes superficies constituyen una gran pantalla para que se conozca a la empresa. “También nos manejamos con los mayoristas Simón y Sluckis Hnos., y una persona que distribuye los productos a los vendedores de los ómnibus. La presencia en los kioscos es también importante, ya que se trata de productos comprados por impulso. Por otra parte, es muy difícil conseguir distribuidores, ya que es necesario 67

un determinado capital de giro, vehículos en condiciones, conocimiento de zonas y conocimiento del tema golosinas”. En lo que respecta a las características de la relación contractual con los canales (cobertura y calidad del canal, márgenes de utilidad y distribución física de los productos), para Plucky: el tipo de contrato depende del producto (promoción por determinado tiempo, x productos de regalo, etc.) y existen convenios específicos con cada distribuidor. La cobertura de los canales es total, tratándose de llegar con todos los productos. En relación, a los márgenes de utilidad: “los supermercados marcan los productos con un 50% o más de ganancia. El porcentaje del Geant puede ser menor en alguna promoción, pero la diferencia la gana en otros productos”. Para Haas, los supermercados representan el 50% de la venta de los productos de consumo, no de la facturación total, donde se ubica en el entorno del 20%. “En el segmento de consumo, consideramos que es alta, quisiéramos que fuera un 20 o 30 % máximo y el 70 u 80% de pequeños comercios, autoservicios, estaciones de servicio, kioscos, donde se puede lograr una mayor ganancia. Los supermercados marcan normalmente los productos con un 40 o 45% de margen y en época de zafra con un 60%, que es mucho, por lo que el consumidor entre esto y los impuestos esta pagando un producto casi un 100% más caro del valor al que nosotros lo vendemos”.

4.

CONDICIONES BÁSICAS DE LA DEMANDA

4.1.

PRODUCTOS SUSTITUTOS Y ELASTICIDAD

La información utilizada para elaborar este punto del capítulo fue obtenida de las siguientes fuentes: -

Selección de lecturas Nº 3 Parte I de la Cátedra de Economía Aplicada a la Empresa;

-

entrevistas realizadas a las empresas del sector (febrero 2005).

4.1.1. PRODUCTOS SUSTITUTOS 68

Los productos sustitutos son aquellos capaces de desempeñar la misma función que un determinado producto de interés en el sector industrial. Son artículos que inciden en la performance de las empresas que compiten en el mercado. Limitan los rendimientos potenciales de un sector, presionando sobre los precios y la rentabilidad de las empresas. Existen dos tipos de productos sustitutos clave: los sujetos a tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto de interés, y los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos. Para Plucky las confecciones de chocolate son productos que se pueden sustituir por muchos otros, por una cuestión de gustos de los clientes y porque pueden elegir entre muchas marcas. Un caso de excepción lo constituyen el Ricardito y el Copolate, que son difíciles de sustituir. Haas considera que los snacks y los alfajores son los productos que mejor cumplen con las funciones propias de las confecciones de chocolate.

4.1.2. ELASTICIDAD La elasticidad precio de la demanda es una medida de la sensibilidad de la cantidad demandada de un bien ante una variación de su precio. Cuanto mayor es ésta, más sensible es la cantidad demandada a las variaciones de precio y más elástica es la demanda. El factor más importante que incide en la elasticidad precio, es la existencia de buenos sustitutos. Elasticidad precio de la demanda

=

Variación porcentual de la cantidad demandada Variación porcentual del precio

A su vez, la cantidad demandada depende no sólo del precio del bien en cuestión, sino que también de los precios de otros bienes y de los ingresos de los consumidores. La elasticidad precio cruzada de la demanda, mide la sensibilidad de la cantidad

69

demandada de un bien ante cambios en el precio de otro igual o similar. Elasticidad precio cruzada de

=

la dda del bien i con respecto al j

Variación % de la cant. demandada de i Variación % del precio del bien j

La elasticidad ingreso de la demanda, mide la respuesta de la cantidad demandada de un bien ante cambios en los ingresos. Elasticidad ingreso

=

Variación porcentual en la cantidad demandada Variación porcentual en la renta

En general, las golosinas muestran una demanda elástica frente al ingreso. En los últimos años se verificó que los períodos de menor consumo coinciden con épocas de crisis económica. Por tratarse de productos que pueden ser reemplazados por alternativas más económicas o directamente eliminados de los hábitos de consumo, las confecciones de chocolate se encuentran en las categorías más afectadas en caso del deterioro del poder adquisitivo de los consumidores. Según Haas, “debido a la crisis económica, que afectó nuestro país desde el año 2002, se produjo una disminución en las ventas en general, que en el segmento de consumo no se sintió tanto porque nosotros recién comenzábamos a incursionar en dicho segmento, pero lógicamente que se sintió. La disminución también se vió en el segmento industrial, porque cayó la venta de panaderías y confiterías, y nosotros como sus proveedores no fuimos la excepción. Sin embargo, año a año venimos aumentado la facturación, pero ha sido a costo de reducir la rentabilidad; el margen de ganancias se ha reducido de manera importante y esto es un tema que preocupa”. En lo que respecta a la elasticidad precio: “lamentablemente la lista de precios no se puede tocar demasiado, a pesar de que los insumos utilizados suben constantemente. Esto es porque el mercado te marca los pecios a los que se puede vender, si nosotros subimos los precios vamos a estar fuera del mercado y si estamos fuera del mercado no vendemos; entonces la rentabilidad que le queda a la empresa es cada vez menor. Por tanto, puedo decir que se trata de productos cuya demanda es elástica respecto del nivel

70

de precios”. Para Plucky la crisis tubo un gran impacto, tanto en los precios como en los ingresos: “las golosinas son lo primero que se deja de comprar”; por lo que entienden que se trata de productos elásticos al precio y al ingreso. “Específicamente en el caso de la elasticidad ingreso, en el año 2002 se produjo una notoria baja de las ventas, pero a partir del 2004 las mismas han repuntado nuevamente”.

4.2.

CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO EXTERNO

La información utilizada para elaborar este capitulo fue obtenida de las entrevistas realizadas a las empresas del sector (febrero 2005). Con relación a la visión sobre la demanda del mercado externo, las empresas entrevistadas manifestaron lo siguiente. Para Plucky, el mercado externo está cobrando mucha importancia en la vida de la empresa; en tal sentido, se ha producido un incremento muy importante en el número y en el volumen de las ventas al exterior. En el 2004 se efectuaron 30 exportaciones y a febrero de 2005 ya se han realizado 8; mientras que hace diez años no se exportaba nada. Se puede decir que las exportaciones han aumentado en más de un 100% en los últimos cinco años. En el caso de Haas, “el año pasado comenzamos a hacer una apuesta al mercado externo, creamos un departamento de exportaciones en la empresa en forma tercerizada, ya que se trata de una persona que trabaja en la empresa pero es una empresa unipersonal. A un año de esto, creemos que nos ha ido bastante bien, confiamos en el producto y en que podemos ser competitivos. Hemos logrado realizar 2 exportaciones a Argentina y también exportamos a Estados Unidos. Tenemos como mercados fértiles seleccionados, además de Argentina y Estados Unidos donde ya dimos el primer paso y ahora pensamos en expandirnos, a Chile y Paraguay”.

4.3.

CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO INTERNO

71

Para elaborar este punto del capítulo se utilizo la información obtenida de las entrevistas realizadas a las empresas del sector (febrero 2005). Respecto de su visión sobre la demanda del mercado interno, Haas entiende que el mercado uruguayo es muy reducido, más aún considerando que después de la crisis el poder adquisitivo de la población disminuyó considerablemente y que los productos son productos sustituibles y no de primera necesidad; esto hace que sea un mercado bastante plano. Sin embargo, Plucky considera que actualmente ha aumentado el consumo y la actividad laboral, se esta empleando a más gente, “ahora somos 160 personas trabajando mientras que en el 2002 éramos 120”.

4.4.

CONCLUSIONES DEL CAPITULO

 Respecto de las condiciones básicas de la demanda, concluimos que las confecciones de chocolate son productos perfectamente sustituibles por otros que cumplen funciones similares, de calidad comparable, distintas marcas y precios.  A nivel de elasticidades, trátase de productos sensibles al precio y al ingreso, ya que son categorías que se ven muy afectadas en casos de deterioro del poder adquisitivo de la población, ocasionados por crisis económicas como por ejemplo la acontecida en los años 2002 -2003 en nuestro país. La demanda de chocolate es elástica al ingreso y a los precios percibidos por los consumidores. Este factor incide directamente sobre la rentabilidad, que a su vez se ve disminuida por el incremento de costos, a pesar del incremento en la facturación.  En cuanto a la visión del mercado externo, el mismo se encuentra en permanente crecimiento desde hace diez años para Plucky.; constatándose un aumento en más de un 100% en las exportaciones en los últimos 5 años, factor de gran

72

significación. En el caso de Haas la apertura al mercado externo es más reciente, a partir del año 2004 se comienza a exportar a Argentina y Estados Unidos, con planes actuales de expansión a Chile y Paraguay. 

Teniendo en cuenta el mercado interno, el mismo es evaluado como de escasa dimensión y “plano”, aunque el repunte de la economía abre perspectivas más optimistas cada día.

5.

EVOLUCIÓN

DE

IMPORTACIONES

Y

EXPORTACIONES DEL SECTOR EN EL PERIODO 1995 – 2003 Y CIFRAS DE NEGOCIOS PARA EL AÑO 2003 La información utilizada para elaborar este capítulo fue obtenida de las siguientes fuentes: -

entrevistas realizadas a las empresas del sector (febrero 2005);

-

datos sobre importaciones y exportaciones de “Cacao y sus preparaciones” provenientes de la Dirección Nacional de Aduanas.

5.1.

EVOLUCIÓN DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES

Se muestran a continuación los siguientes cuadros (con sus correspondientes gráficos): -

importaciones, exportaciones y saldo de la balanza comercial del Capítulo 18 “Cacao y sus preparaciones”, para los últimos diez años, clasificados por países (*);

-

importaciones, exportaciones y saldo de la balanza comercial del Capítulo 18 “Cacao y sus preparaciones”, para los últimos diez años, en cifras totales (*).

73

RESUMEN DE IMPORTACIONES DEL CAPITULO 18: CONFECCIONES DE CHOCOLATE, POR PAÍS, PARA EL PERIODO 1995 – 2003, EN MILES DE U$S

Fuente: elaboración propia en base a datos obtenidos de la Dirección Nacional de Aduanas.

74

RESUMEN DE EXPORTACIONES DEL CAPITULO 18: CONFECCIONES DE CHOCOLATE, POR PAÍS, PARA EL PERIODO 1995 – 2003, EN MILES DE U$S

Fuente: elaboración propia en base a datos obtenidos de la Dirección Nacional de Aduanas.

75

RESUMEN DEL SALDO DE LA BALANZA COMERCIAL DEL CAPITULO 18: CONFECCIONES DE CHOCOLATE, POR PAÍS, PARA EL PERIODO 1995 – 2003, EN MILES DE U$S

Fuente: elaboración propia en base a datos obtenidos de la Dirección Nacional de Aduanas.

76

RESUMEN DE IMPORTACIONES DEL CAPITULO 18: CONFECCIONES DE CHOCOLATE, POR PAÍS, PARA EL PERIODO 1995 – 2003, EN MILES DE U$S

1 14 27

2 15 28

3 16 29

4 17 30

5 18 31

6 19 32

7 20 33

8 21 34

9 22 35

10 23 36

11 24 37

12 25 38

13 26 39

RESUMEN DE EXPORTACIONES DEL CAPITULO 18: CONFECCIONES DE CHOCOLATE, POR PAÍS, PARA EL PERIODO 1995 – 2003, EN MILES DE U$S

1 14 27

2 15 28

3 16 29

4 17 30

5 18 31

6 19 32

7 20 33

8 21 34

9 22 35

10 23 36

11 24 37

12 25 38

13 26 39

RESUMEN DE IMPORTACIONES, EXPORTACIONES Y SALDO DE LA 77

BALANZA COMERCIAL DEL CAPITULO 18: CONFECCIONES DE CHOCOLATE, POR PAÍS, PARA EL PERIODO 1995 – 2003, EN MILES DE U$S Concepto Importaciones Exportaciones Saldo BC

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 4.713 11.860 14.637 11.999 13.120 11.748 11.475 8.957 8.478 219 1.141 848 1.848 1.057 292 532 2.113 1.217 - 4494 -10.719 -13.789 -10.151 -12.063 -11.456 -10.943 -6.844 -7.261

16000

14000

12000

10000

8000

6000

4000

2000

0 1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

Años

Importaciones

Exportaciones

Fuente: elaboración propia en base a datos de la Dirección Nacional de Aduanas.

Del análisis de los mismos surge: 78

-

Para el período de análisis (1995 – 2003) las exportaciones uruguayas de “cacao y sus preparaciones” tuvieron como principal destino Brasil y Argentina.

-

Las importaciones de “cacao y sus preparaciones” en el mismo período también provinieron, en su gran mayoría, de estos dos países.

-

El comportamiento de las exportaciones entre 1995 y 2003 presenta marcadas oscilaciones, registrando el menor valor en el año 1995 con U$S 219.000 y el mayor valor en el año 1998 con U$S 1.848.000.

-

El comportamiento de las importaciones durante el mismo período fue relativamente más estable que el de las exportaciones, con ciclos de crecimiento y de decrecimiento identificables al interior del período completo. En tal sentido puede observarse un período de crecimiento en los años 1995 -1997, seguido por otro de decrecimiento de las mismas que se extiende desde 1999 al 2003.

-

El saldo de la balanza comercial ha sido siempre negativo en el período 1995 - 2003, ubicándose su mayor valor en U$S – 4.494.000 y su menor valor en U$S – 13.789.000.

5.2.

CIFRAS DE NEGOCIOS PARA EL AÑO 2003

Producción Plucky 3.840 (*1) Haas 960 (*1) Otros 50 (*2) Importaciones 0 Total 4.850 (*3)

Exportaciones 974 (*4) 243 (*5) 0 (*6) 0 1.217

Importaciones 0 0 0 8.478 8.478

Consumo aparente 2.866 717 50 8.478 12.111 (*7)

Fuente: elaboración propia en base a datos de la Dirección Nacional de Aduanas (exportaciones e importaciones totales); los demás datos son estimados en base a las siguientes consideraciones:

(*1) La producción total de Plucky es 4 veces la producción total de Haas (*2) Los otros fabricantes representan aproximadamente el 1% de la producción total (*3) Las importaciones totales representan el 70% del consumo aparente, por lo tanto, el

79

30% restante corresponde a la producción total menos las exportaciones totales. (*4) El 80% de las exportaciones totales corresponden a Plucky. (*5) El 20% de las exportaciones totales corresponden a Haas. (*6) Los otros fabricantes no exportan. (*7) Consumo aparente = producción – exportaciones + importaciones Del análisis del dicho cuadro se desprende: -

Los productos importados tienen un peso importante en el consumo de “cacao y sus preparaciones” en nuestro país.

-

Del total de la producción nacional, aproximadamente el 25% se destina al mercado externo y el restante 75% al mercado interno.

-

De la producción total, ambas empresas destinan al mercado externo aproximadamente un 25% de su producción. Relación que se verifica a nivel global del mercado.

-

El porcentaje de otros fabricantes es poco significativo en el total de la producción nacional y se ubica en el entorno del 1%. Los mismos se tratan de productores artesanales que dedican su producción, que además es muy especifica en lo que a productos se refiere (principalmente huevos de Pascua), íntegramente al mercado interno.

-

Consideramos que si bien la incidencia de productos de contrabando en el consumo ha disminuido en la actualidad, como consecuencia principalmente, de las políticas de control gubernamentales, aun sigue siendo un factor que repercute en las ventas del sector y por ende en su rentabilidad. Actualmente, en el mercado local las tabletas de chocolate se pueden adquirir, según datos obtenidos de la pagina Web del supermercado Devoto Hnos., a los siguientes precios: i. Chocolate con leche Danke Haas (unidad de 55 gr.) $25; ii.

Chocolate con leche Ricard (unidad de 150 gr.) $33;

iii.

Chocolate con leche Garoto (unidad de 180 gr.) $37;

iv. Chocolate Semi Amargo Arcor (unidad de 160 gr.) $33. 80

En frontera, el precio de la tableta de Garoto mencionada en iii) es de $25, mientras que en ferias capitalinas el precio está en el entorno de los $30.

(*) Los datos de importaciones, exportaciones y saldo de la balanza comercial utilizados para la elaboración del presente capítulo, corresponden al Capítulo 18 de partidas arancelarias en su conjunto por no poder contar con dicha información para el período completo de análisis discriminada para la partida 1806 que corresponde a Chocolates específicamente.

6.

ESTRUCTURA DEL MERCADO NACIONAL

6.1.

INTRODUCCIÓN

El mercado, por un lado, se trata del lugar físico especializado en las actividades de vender y comprar productos y servicios. En ese lugar se instalan distintos tipos de vendedores para ofrecer sus diversos productos o servicios, en tanto que ahí concurren los compradores con el fin de adquirir los mismos. Aquí el mercado es un lugar físico. Por otra parte, el mercado también se refiere a las transacciones de un cierto tipo de bien o servicio, en cuanto a la relación existente entre la oferta y la demanda. La concepción de ese mercado es entonces la evolución de un conjunto de movimientos al alza y a la baja que se dan entorno a los intercambios de mercancías específicas y servicios, y además en función del tiempo y lugar. Desde este punto de vista, el mercado puede ser delimitado según distintos criterios. En función del área geográfica, se puede hablar de un mercado local, de un mercado regional, de un mercado nacional o del mercado mundial. De acuerdo con la oferta, los mercados pueden ser de mercancías o de servicios. En función de la competencia, sólo se dan los mercados de competencia perfecta y de competencia imperfecta. El mercado visto así puede presentar un conjunto de rasgos que es necesario tener presente para poder participar en él y, con un buen conocimiento, incidir de manera tal que los empresarios no pierdan esfuerzos ni recursos. 81

Visto lo anterior, cualquier proyecto que se desee emprender, debe tener un estudio de mercado que le permita saber en qué medio habrá de moverse, pero sobre todo si las posibilidades de venta son reales y si los bienes o servicios podrán colocarse en las cantidades pensadas, de modo tal que se cumplan los propósitos del empresario. Para elaborar este punto del capítulo se utilizó como fuente el artículo de Internet “Fuentes de Información – Funciones de un proyecto”. Rollin, Edmundo. Fuente: “Elaboración del chocolate y bombones”. Barcelona – España (1990).

6.2.

CANTIDAD

DE

COMPRADORES,

VENDEDORES

Y

CONCENTRACIÓN Para elaborar este punto del capítulo se utilizó como fuente la información obtenida de las entrevistas realizadas a las empresas del sector (febrero 2005).

6.2.1. CANTIDAD DE COMPRADORES Tanto Plucky como Haas consideran que, en términos generales, las confecciones de chocolate son un producto de consumo masivo; pero si se consideran los productos y líneas de productos en particular, no todos cumplen esta condición. Por ejemplo, para Haas, las bomboneras no son un producto de consumo masivo, mientras que si lo son las tabletas y el maní con chocolate. Ambas empresas también coinciden en que el destino de la producción es el mercado interno, a través de los distintos canales de distribución, y la exportación. En el caso de Plucky, se trata de llegar a los consumidores de todos los niveles sociales con algún producto; dentro de ellos al público infantil con la mayoría de los productos, pero también a los adultos con productos en particular, como por ejemplo las bomboneras. Además, actualmente se está exportando a los siguientes países: Paraguay, Argentina, Brasil, Chile, México, Ecuador, Canadá, EEUU y se está tratando de ingresar a España.

82

Por su parte, Haas dirige su producción del segmento de consumo a sectores de la población de ingresos medios-altos y altos, estando la mayor atracción en el público infantil, pero también hay líneas de productos que atraen la atención de las restantes edades. Con respecto al mercado externo, actualmente se está exportando a Argentina y EEUU, y se están haciendo las gestiones para ingresar a Chile y Paraguay.

6.2.2. CANTIDAD DE VENDEDORES Y CONCENTRACIÓN Para un mercado tan reducido hay muchas empresas compitiendo y mucha oferta para una demanda limitada. Están las empresas multinacionales: Garoto de Brasil, (importada por Sebamar para Uruguay), con una participación de mercado muy importante, y Arcor de Argentina (importada por Van Dam S.A.), marcando una presencia también importante. Las mismas tienen una gran variedad de productos y entran el mercado con precios bajos y con mucha publicidad, buscando tener presencia. Asimismo, son integrantes extranjeros de menor envergadura las marcas Lacta, Milka, Cadbury y Ambrosoli. Después está la competencia nacional, representada por las empresas Plucky S.A. y Haas, que tienen una interesante porción del mercado y han ido adaptándose a la competencia con las marcas más experimentadas. Plucky elabora las marcas propias Plucky, Ricard y Genovese;

El mercado uruguayo de confecciones de chocolate presentó la siguiente estructura para el año 2003:

83

Empresa Plucky Haas Otros Sub-total nacional Garoto Arcor Otros Sub-total importado Total

% de participación 23,70% (*1) 6% (*2) 0,3% (*3) 30% 40,6% (*4) 17,5% (*5) 11,9% (*6) 70% 100%

Fuente: elaboración propia; estimaciones realizadas en base las siguientes consideraciones: -

Los porcentajes de participación totales de productos nacionales (30%) e importados (70%) provienen del análisis de cifras de negocios para el año 2003, (ver página 79).

-

De los productos nacionales: (*1) Plucky representa el 79% de los mismos, (*2) Haas representa el 20% de los mismos, y (*3) los otros fabricantes (artesanales) representan el 2,5% de los mismos.

-

De los productos importados: (*4) Garoto representa el 58% de los mismos, (*5) Arcor representa el 25% de los mismos, y (*6) las otras empresas extranjeras representan el 17% de los mismos.

84

PARTICIPACIONES DEL MERCADO 2003 12%

24%

18% 6% 0% 40% Plucky

Haas

Otros nacionales

Garoto

Arcor

Otros importados

Fuente: elaboración propia; ver cuadro de pagina anterior. Del análisis de dicho cuadro se desprende: -

Se trata de un mercado donde los productos importados representan un porcentaje muy importante del consumo (70%).

-

El Indice de Concentración C3 (ventas de las mayores empresas/ventas totales del sector) es muy alto: 81,8%. Tan solo tres empresas (Garoto, Arcor y Plucky) concentran más del 80 % del mismo.

-

De estas tres empresas, Garoto y Arcor tienen poder de mercado, pues establecen, para aquellos productos que son fabricados por todas, el límite de precios al que se pueden vender en el mercado. No significa que éstas marquen el precio y las demás empresas lo sigan, sino que lo que se establece es un nivel, tal que si los precios están muy por encima del mismo no se logrará vender.

6.3. RESEÑA HISTORICA DE LAS EMPRESAS FABRICANTES La información utilizada para elaborar este punto del capítulo fue obtenida de las entrevistas realizadas a las empresas del sector (febrero 2005).

85

Plucky S.A. fue fundada por Juan Carlos Núñez (actualmente director de la empresa) en Montevideo en 1970. Sus comienzos se basaron en la elaboración de confituras y golosinas (caramelos, paletas, chupetines, etc.). Durante los años setenta, a las empresas del sector de la industria del chocolate les empieza a ir mal, cierran y los embargan, vendiendo todas sus máquinas y despidiendo al personal. En ese momento Núñez compra algunas maquinarias, contrata gente que estaba en el seguro de paro y aprende sobre la elaboración de turrones y chocolates; produciéndose en primer término turrones, para luego orientarse también a la línea de chocolates y últimamente a la de cereales para desayuno. “Primero cierra Plim, que se dedicaba solo a hacer turrones, ahí compramos la marca y su maquinaria y comenzamos a hacer turrones. Después Saint, que elaboraba los chocolates Águila, también empieza con problemas y la compra Pernigotti. Pernigotti era una filial de la casa matriz que aun hoy existe en Italia. Después Pernigotti cierra en Uruguay y Ricard compra algunas de las máquinas. Finalmente cierra Ricard y compramos la marca Ricard y también sus máquinas, contratando a la mayoría de su personal; por lo que el personal de Plucky es de Ricard, o es de Saint, o es de Pernigotti. El gerente de producción que tenemos toda la vida trabajó en Pernigotti Uruguay; es más, su padre trabajó toda la vida en Pernigotti Italia, y fue él quien vino e instaló todas las plantas acá”. “Hoy Plucky ha crecido, transformándose en una empresa líder en el ramo, que apuesta a la competitividad a nivel nacional e internacional. La calidad de los productos acrecentó rápidamente el reconocimiento de los consumidores más exigentes, ubicándola en un lugar de privilegio en el mercado nacional. Además, el permanente contacto comercial con países de las Américas, le ha brindado el aval para expandirse a nuevos mercados. Plucky es una empresa en constante crecimiento, que apuesta a deleitar los paladares con la calidad y excelencia de los exquisitos”. “Con relación al sector, actualmente tenemos como competencia nacional a Haas; empresa que empezó importando frutos secos (almendras y avellanas) para bañarlas; lo que constituye un producto que Plucky hoy en día no elabora, sí lo estamos desarrollando; pero en ese momento no éramos competencia. Empezamos a ser competencia hace cuestión de 3 o 4 años, cuando Haas empezó a producir huevos de Pascua decorados y turrones”. 86

6.4.

DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO

La información utilizada para elaborar este punto del capítulo fue obtenida de las entrevistas realizadas a las empresas del sector (febrero 2005). Haas considera que sus productos se diferencian de los de la competencia, “sí nos los hace saber la gente”. “Muchas personas no conocen a Haas y si la conocen piensan que se trata de productos importados”. La base de la diferenciación está primero en la calidad y segundo en la presentación de los productos; “es en estos dos aspectos que nos diferenciamos de alguna competencia y nos igualamos a otra, a la mayoría de la competencia nos diferenciamos y nos igualamos a los productos de alta calidad que vienen de Europa. No vamos a negar que en Europa tienen maquinaria de mejor tecnología y que con eso se puede lograr un mejor producto, pero en lo que a formulación hace y en la parte técnica creo que estamos equiparados. Intentamos diferenciarnos en todos los productos, desde el maní con chocolate y las tabletas, donde el envase es diferente, hasta los productos más suntuosos donde la diferenciación es mayor. Además siempre buscamos tener productos totalmente diferenciados, por ejemplo, hicimos un chocolate dietético para diabéticos que es el único realmente apto para diabéticos que no contiene fructosa, a pesar de que la Asociación Uruguaya de Diabéticos permite productos sin azúcar pero que contienen fructosa. En este sentido, tenemos dos tabletas, que difieren solo en el gramaje, y también bombones”. Para la elaboración de estos productos se importa un insumo de Alemania, que es muy caro pero que mantiene el sabor del chocolate y no altera el nivel de glicemia. Las repercusiones del consumidor han sido estudiadas de forma “casera” por parte de la empresa, observándose una buena respuesta del mercado.

6.5.

BARRERAS DE INGRESO Y DE SALIDA

La información utilizada para elaborar este punto del capítulo fue obtenida de las siguientes fuentes: -

entrevistas realizadas a las empresas del sector (febrero 2005);

-

Michael Porter (1985) “Estrategia Competitiva”

87

6.5.1. BARRERAS DE INGRESO La amenaza de ingreso de nuevos participantes al sector industrial, que constituye una de las 5 fuerzas competitivas identificadas por Porter (1985) en su análisis estructural de los sectores industriales, depende de las barreras para el ingreso que estén presentes y de las reacciones de los competidores existentes hacia los nuevos participantes. Si las barreras son altas y/o el recién llegado puede esperar una viva represalia, la amenaza de ingreso será baja. Las barreras de ingreso presentan una serie de características que son vitales desde el punto de vista estratégico: -

Las barreras de ingreso pueden cambiar y de hecho cambian cuando varían las condiciones antes mencionadas.

-

Aunque las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razones fuera del control de las empresas, las decisiones estratégicas de las mismas también tienen un gran impacto.

-

Algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan salvar las barreras al ingreso a un sector industrial en forma más barata y fácil que otras.

Existen 7 factores principales que actúan como barreras para el ingreso:  Economías de escala Las economías de escala se refieren a la reducción en los costos unitarios de un producto o servicio en tanto que aumenta el volumen absoluto de producción por período. Estas frenan el ingreso de nuevos participantes en el sentido de obligarlos a producir en gran escala y correr el riesgo de una fuerte reacción de las empresas existentes, o a entrar con una escala pequeña y aceptar una desventaja en costos, ambas situaciones indeseables.

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A nivel mundial, la producción de confecciones de chocolate presenta economías de escala; sin embargo, las empresas nacionales no acceden a tal beneficio debido principalmente a su pequeña dimensión.  Diferenciación del producto La diferenciación quiere decir que las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes. Esto puede deberse a publicidad realizada en el pasado, servicio al cliente, diferencias en el producto o sencillamente por ser el primero en el sector industrial. La diferenciación crea una barrera para el ingreso, pues obliga a los nuevos participantes a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente. Este esfuerzo por lo general implica pérdidas de iniciación y con frecuencia toma un largo período de tiempo. Tales inversiones son muy riesgosas puesto que no hay valor de rescate si falla el ingreso al sector. Desde el punto de vista de las barreras de ingreso, consideramos que la diferenciación del producto no funciona como tal.  Requisitos de capital La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera para el ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en investigación y desarrollo. El capital puede ser necesario no solo para las instalaciones de producción sino también para cosas como crédito al cliente, inventarios o para cubrir las pérdidas iniciales. Para Haas, el segundo factor en importancia como barrera de ingreso es la inversión de capital. En este sentido, la empresa se financia con el capital propio de la familia y no tiene endeudamiento con bancos ni con otras organizaciones privadas. “Tenemos una inversión en tecnología importante, también en la parte edilicia y de terrenos, así como en la flota de coches que están a disposición de la empresa (tres camionetas, un camión, y dos vehículos más)”. 89

 Acceso a los canales de distribución Se puede crear una barrera para el ingreso controlando el acceso a los canales de distribución. Al grado en que los canales lógicos de distribución para el producto ya hayan sido servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa, que los necesita para asegurar la distribución, debe persuadirlos para que acepten a su producto mediante la reducción de precios, asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce sus utilidades. Consideramos que el acceso a los canales de distribución se presenta como una barrera importante al ingreso del sector, debido a la gran incidencia que tienen los mismos en el nivel de ventas de las empresas.  Desventajas en costos independientes de las economías de escala Las empresas establecidas pueden tener ventajas en costos independientes de las economías de escala. Las ventajas más críticas son factores tales como: tecnología de producto patentado, acceso favorable a materias primas, ubicaciones favorables, subsidios gubernamentales y curva de aprendizaje o experiencia. De los factores mencionados anteriormente, el único que se identificó en el sector analizado fue el relativo a la curva de aprendizaje o experiencia. Esta significa que los costos unitarios declinan en tanto la empresa adquiere más experiencia acumulada en la elaboración de un producto. Los costos bajan debido a que se realizan mejoras en la distribución de la planta, se desarrollan equipos y procesos especializados, se logra un mejor funcionamiento del equipo, los cambios en el diseño del producto hacen más fácil su fabricación, mejoran las técnicas para la medición y control de operaciones, etc. Para Haas la principal barrera de ingreso al sector es el Know how, “no se puede montar una industria sin tener un conocimiento previo de la misma.; y esto implica un montón de cosas: el desarrollo de los productos, la fabricación y la parte comercial”.

90

 Política gubernamental Otro aspecto importante que representa una barrera de ingreso es la política gubernamental. El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a una industria con controles tales como los requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a materias primas, así como también con altos tributos. La política gubernamental existente no actúa como barrera al ingreso. Desarrollamos este tema en el Capítulo 7.

6.5.2. BARRERAS DE SALIDA Las barreras de salida son factores económicos, estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aún cuando estén teniendo rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversión. Estas constituyen uno de los factores estructurales que determinan la intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes en un sector industrial, fenómeno identificado por Porter (1985) como otra de las 5 fuerzas competitivas. Cuando las barreras de salida son elevadas, el exceso de capacidad persiste en el sector industrial y las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas; en vez de ello, se aferran y recurren a tácticas extremas. El resultado de todo esto es una baja rentabilidad para todo el sector industrial. Las principales fuentes de barreras de salida identificadas por Porter (1985) son las siguientes:  Activos especializados Se trata de activos altamente especializados para el negocio o ubicación en particular que tienen poco valor de liquidación o costos elevados de transferencia o conversión. Identificamos este factor como una barrera de salida muy importante; ya que no existe

91

uso alternativo para los

activos que se utilizan en el sector. En el punto 10.1

(Tecnología), ampliamos el desarrollo del mismo.  Barreras emocionales La renuencia de la administración de una empresa a tomar decisiones de salida económicamente justificadas es causada, en muchas oportunidades, por factores emocionales tales como la identificación con el negocio en particular, la lealtad hacia los empleados, el temor por la propia carrera, el orgullo, entre otras. En el sector analizado, los aspectos emocionales son una importante barrera de salida. Esto explica, en parte, el origen de las empresas nacionales existentes hoy en día, las que surgieron de las empresas tradicionales que cerraron. Nos remitimos en este sentido, al punto 6.3. (Reseña histórica de las empresas fabricantes).

6.5.3. ANÁLISIS CONJUNTO DE BARRERAS DE INGRESO Y DE SALIDA Aunque las barreras de ingreso y de salida son conceptualmente diferentes, su nivel conjunto es un aspecto importante del análisis en un sector industrial. En la siguiente figura se pueden observar las relaciones existentes entre ambas y su incidencia en los rendimientos. Barreras de salida Barreras de ingreso Bajas Altas

Bajas Rendimientos bajos, estables Rendimientos elevados, estables

Altas Rendimientos bajos, riesgosos Rendimientos elevados, riesgosos

Fuente: Michael Porter (1985) “Estrategia Competitiva” El mejor de los casos desde el punto de vista de las utilidades del sector industrial es aquel en el cual las barreras de ingreso son altas y las de salida son bajas. Aquí el ingreso de nuevos participantes será desanimado a la vez que los competidores

92

fracasados abandonarán sin trabas el sector. Cuando las barreras de ingreso y de salida son altas, el potencial de utilidades es elevado pero por lo general esta acompañado de más riesgo. En este caso, aunque el ingreso es desanimado, las empresas fracasadas permanecerán y lucharan en el sector. El peor de los casos se da cuando las barreras de ingreso son bajas y las de salida son altas. Aquí, el ingreso es fácil y las empresas serán atraídas por alzas en las condiciones económicas o por otros atractivos temporales; sin embargo, las empresas no abandonan el sector industrial cuando los resultados se deterioran y la capacidad instalada permanece. Consideramos que el sector analizado presenta barreras de ingreso bajas y barreras de salida medias – altas, lo que determina rendimientos bajos y medianamente riesgosos.

6.6.

ESTRUCTURA DE COSTOS

La información utilizada para elaborar este punto del capítulo fue obtenida de las siguientes fuentes: -

entrevistas realizadas a las empresas del sector (febrero 2005);

-

artículo de Internet “Golosinas y chocolate” realizado por la Dirección de Industrias Alimentarias. Argentina.

En Argentina, según un relevamiento realizado por la Universidad Nacional de Quilmes para la Dirección Nacional de Alimentación, la industria del cacao, productos de chocolate y artículos de confitería es la rama que en promedio presenta en su estructura de costos la mayor incidencia de la mano de obra (24%); destacándose además, la relevancia de la materia prima (33%), tal como puede apreciarse en el gráfico que se muestra a continuación.

93

Fuente: Universidad de Quilmes, Argentina.

En nuestro país, las empresas utilizan sistemas diferentes para asignar el costo a sus productos. En el caso de Haas, se utiliza costeo directo, asignado a los productos solo los costos directos de producción, esto es, materias primas y materiales, mano de obra directa y energía. “Nosotros no cargamos los costos fijos y de publicidad a los productos, aunque la apuesta este año es trabajar más en profundidad con ellos. Cuando evaluamos la factibilidad de producir determinado producto o línea de productos, consideramos sólo los costos directos, obtenemos el margen de contribución y ahí recién consideramos los costos fijos”. La estructura de costos (directos) de Haas se muestra a continuación en el siguiente gráfico, agregando el entrevistado que la misma no ha tenido variaciones importantes en los últimos años.

94

ESTRUCTURA DE COSTOS - HAAS

0% 40%

60%

materias primas

mano de obra

envases

Fuente: elaboración propia en base a información de entrevistas. Por otra parte, Plucky asigna a sus productos todos los costos de producción, directos e indirectos. Manifestando además que dicha estructura ha tenido variaciones en los últimos años especialmente en dos rubros: publicidad y mano de obra. El cambio más significativo se produjo en publicidad, “en el año 2002 no existía publicidad de los productos propios de la empresa (Plucky no hizo, ni hace publicidad institucional) y actualmente si la hay; se está presente con logos en camionetas, en la televisión, auspiciando eventos y en apoyo a distintas instituciones, como por ejemplo a equipos de fútbol”. Con relación a los costos directos, en promedio, los productos presentan la siguiente estructura: Materias primas 70%, mano de obra 20% y envases 10%.

95

ESTRUCTURA DE COSTOS - PLUCKY

10% 20%

70%

materias primas

mano de obra

envases

Fuente: elaboración propia en base a información de entrevistas. Respecto del componente mano de obra, se ha producido una disminución de los requerimientos debido a la sustitución de la misma por tecnología, sobre todo a nivel de turrones, los que antes se hacían en forma totalmente manual, destinándose para ello a más de 20 personas. Actualmente, la masa del turrón se coloca en calderas, se le agregan los frutos secos y 3 personas cargan la misma en la máquina que se encarga de plancharla para luego agregarle la ostia. También se han producido cambios, menos significativos en cuanto a incidencia de costos, pero no menores desde el punto de vista del funcionamiento de la planta; este es el caso del transporte interno, ya que actualmente se utilizan cintas transportadoras en toda la planta; y del agua, ya que desde que se trasladó la fábrica al lugar que ocupa hoy en día, se utiliza tanto agua de OSE como agua propia de un pozo a la cual se le hace un proceso de depuración.

96

6.7.

MODELOS DE ESTRUCTURA DE MERCADO Y FIJACION DE PRECIOS

6.7.1. MODELOS DE ESTRUCTURA DE MERCADO Para la elaboración de este punto del capítulo se utilizaron como fuente: -

entrevistas realizadas a las empresas del sector (febrero 2005);

-

Selección de lecturas Nº 3 Parte 1 de la Cátedra de Economía Aplicada a la Empresa.

COMPETENCIA PERFECTA Una empresa perfectamente competitiva considera que el precio de su producción está dado y no afecta a la cantidad que vende. Actúa como un precio-aceptante, ya que considera constante el precio de mercado que percibirá por su producción cuando selecciona el volumen de producción que maximizará su beneficio, teniendo presente que puede perder a todos sus clientes si trata de elevar el precio. Las empresas imperfectamente competitivas, que son preciodeterminantes, pueden elevar su precio sin perder a todos sus clientes y es posible que tengan que bajarlo mucho para elevar significativamente la demanda de su producto. Para que un mercado sea perfectamente competitivo deben cumplirse ciertas condiciones del lado de la oferta y del lado de la demanda. Del lado de la oferta, un mercado es perfectamente competitivo si se cumplen las condiciones que se detallan a continuación: -

muchos vendedores y cada uno de ellos es pequeño en relación con el mercado,

-

existencia de un producto homogéneo,

-

compradores bien informados de los precios de los vendedores,

-

decisiones independientes de los oferentes, y

-

libre entrada y salida de las empresas a la industria.

97

Del lado de la demanda, el mercado es perfectamente competitivo si se cumplen las siguientes condiciones: -

muchos compradores y cada uno de ellos es pequeño en relación con el mercado,

-

compradores bien informados de los precios de los vendedores,

-

decisiones independientes de los demandantes.

COMPETENCIA IMPERFECTA Los mercados en los que los compradores o los vendedores tienen en cuanta su capacidad para influir en el precio de mercado son imperfectamente competitivos. Los tres grandes tipos de mercados imperfectamente competitivos son: la competencia monopolística, el oligopolio y el monopolio.  COMPETENCIA MONOPOLÍSTICA La competencia monopolística consiste en la existencia de muchos vendedores, facilidad de entrada y diferenciación del producto, tiene elementos tanto de monopolio como de competencia perfecta. Al igual que en el monopolio, cada empresa produce un artículo que los compradores consideran diferente al de los demás vendedores; sin embargo, hay competencia ya que hay muchos vendedores que ofrecen productos que son parecidos pero no sustitutos perfectos. Además, al igual que en la competencia perfecta, no hay barreras a la entrada de nuevas empresas a la industria, por lo que, en general, las establecidas no tienden a ser especialmente rentables a largo plazo.  OLIGOPOLIO Es un mercado en que la mayor parte de la producción está en manos de pocas empresas grandes, cada una de ellas lo suficientemente grande como para influir en el conjunto del mercado. Los oligopolistas pueden influir en el precio por si mismos, como lo hacen los monopolistas, pero en definitiva el precio dependerá de lo que hagan todos los 98

vendedores, como ocurre en la competencia perfecta. Además, los productos pueden estar diferenciados.  MONOPOLIO El monopolio es el caso más extremo de competencia imperfecta; en él solo hay un vendedor y no es posible la entrada de otros. Un vendedor monopolista no tiene ningún rival identificable, y dado que es el único oferente en el mercado puede aumentar el precio de su producto reduciendo su propia producción. Los monopolios existen por tres razones. En primer lugar, hay algunos “monopolios naturales”, en los cuales dado un volumen de producción cualquiera, se minimizan los costos cuando sólo produce una empresa. En segundo lugar, cuando el monopolista tiene el control de una fuente de materias primas o de algún conocimiento técnico especial. Por último, cuando es el Estado quien concede derechos de monopolio a una única empresa. APLICACIÓN AL MERCADO NACIONAL Del análisis de la información recabada en las entrevistas con las empresas del sector y con base en la estructura del mercado nacional (ver punto 6.2.2 - Cantidad de vendedores y concentración) podemos concluir que el modelo “teórico” de mercado que hoy en día, más se ajusta a la realidad del sector de las confecciones de chocolate en Uruguay es el oligopolio.

6.7.2. FIJACIÓN DE PRECIOS Para la elaboración de este punto del capítulo se utilizaron como fuente: -

entrevistas realizadas a las empresas del sector (febrero 2005);

-

artículo de Internet “Fuentes de información” – Funciones de un proyecto”. Rollin, Edmundo. Fuente: “Elaboración del chocolate y bombones”. Barcelona – España (1990).

99

El establecimiento del precio es de suma importancia, pues éste influye altamente en la percepción que tiene el consumidor final sobre el producto. Debe conocerse si lo que busca el consumidor es la calidad sin importar mucho el precio, o si el precio es una de las variables de decisión principal. En muchas oportunidades una errónea fijación del precio del producto, es la responsable de la mínima demanda del mismo. Las políticas de precios de una empresa determinan la forma en que se comportará la demanda. Es recomendable establecer políticas claras en cuanto a los descuentos por pronto pago o por volumen, así como las promociones, puesto que éstas constituyen parte importante de la negociación con los clientes potenciales y distribuidores. También es importante considerar si la empresa pagará a sus vendedores alguna comisión por volumen de ventas y qué proporción representarán éstas en el ingreso total de los mismos. Una empresa puede decidir entrar al mercado con un alto precio de introducción o ingresar con un precio bajo en comparación con la competencia, o bien no buscar mediante el precio una diferenciación del producto y, por lo tanto, entrar con un precio cercano al de la competencia. Deben analizarse las ventajas y desventajas de cualquiera de las tres opciones, cubriéndose en todos los casos, los costos en los que incurre la empresa. Esto incluye los márgenes de ganancia que esperan percibir los diferentes elementos del canal de distribución. En este sentido, ambas empresas manifestaron que ellas no fijan los precios de venta de sus productos, sino que los mismos son establecidos por el mercado. En el caso de Haas: “si fuera por nosotros tendríamos que estar entre un 10 y un 20% por encima de nuestros precios al público, pero lamentablemente el precio lo determina el mercado. Hay una franja de precios para cada producto y en base a eso y a los costos que tenemos evaluamos si el producto puede tener andamiaje o no. Si el costo es mayor que el precio de venta el producto es inviable, por más de que se trate de un producto de consumo masivo. Hoy en día, la mayoría de los productos del sector tienen un margen de ganancia muy pequeño por ese motivo”. 100

Plucky también realiza un análisis de viabilidad de cada producto que lanza al mercado. Se parte del precio de venta “dado” y se van cargando todos los costos correspondientes para obtener el margen del mismo, con esto se evalúa la realización de su producción. Asimismo, agregaron que no existen acuerdos de precios entre las empresas.

6.8.

DIMENSIÓN

La información utilizada para elaborar este punto del capítulo fue obtenida de las entrevistas realizadas a las empresas del sector (febrero 2005). Para la evaluación de la dimensión de las empresas los criterios más ampliamente difundidos son: - número de empleados, - nivel de ventas, e - inversiones en capital físico. De los tres criterios presentados anteriormente, las empresas entrevistadas proporcionaron datos concretos sólo del primero de ellos, aunque dieron su opinión en cuanto a como se perciben a si mismas en relación a los dos criterios restantes. Tomando en cuenta el criterio “número de empleados”, Plucky es una empresa de mediano porte, pues tiene una plantilla de 160 funcionarios de los cuales 20 son zafrales pero relativamente estables todo el año; y Haas es una empresa pequeña, ya que cuenta con 40 personas incluido el personal zafral. Según lo manifestado por Haas, la misma es una empresa mediana tanto por el criterio de facturación como por el de número de empleados. “Al principio éramos una empresa entre pequeña - mediana, hoy por hoy somos una empresa mediana, y por el número de empleados, mediana de forma importante, teniendo siempre perspectivas de ampliarnos”.

101

6.9.

CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO

 La estructura de mercado es un factor básico que permite delimitar en que ámbito habrá de moverse la empresa, para orientar sus ventas y así lograr los objetivos del negocio. En el mercado, el consumo de los productos de chocolate es de carácter masivo; se trata de llegar a todos los niveles sociales de consumidores en el caso de Plucky. Haas por su parte, tiene como destino de su producción los consumidores de ingresos medios-altos y altos. Los players del mercado son: las empresas nacionales Plucky y Haas, y las importadoras Sebamar para Garoto de Brasil y Van Dam para Arcor de Argentina, con gran importancia en el mercado. También figuran productos importados con menor participación de mercado, tales como las marcas: Lacta, Ambrosoli, Milka y Cadbury.  La producción nacional se encuentra compitiendo a un muy buen nivel frente a los productos importados, en este sentido, la diferenciación es un elemento clave que se traduce en la calidad y en la presentación de los distintos productos. Concretamente el Ricardito y el Copolate son base en la diferenciación de Plucky, así como el chocolate dietético sin fructosa, lo es para Haas.  El análisis conjunto de barreras de ingreso y de salida al sector industrial, es otra herramienta clave de la estructura de mercado, que permite visualizar las causas del actual posicionamiento de las empresas y su performance presente y futura. Concretamente, la empresa Haas señala que las principales barreras al ingreso son el Know how y la inversión inicial de capital. A nivel de barreras de salida: la existencia de activos especializados, la tecnología y las barreras emocionales.  En lo que respecta a la estructura de costos, es significativa la incidencia de la materia prima, representando un 60% en la empresa Haas y un 70% en Plucky. El componente de mano de obra y energía es de un 40% en Haas y un 20% en Plucky; diferencia que se explica por el proceso de sustitución de personal por tecnología, de carácter acelerado en la última empresa.

102

Es importante considerar que el sistema de costeo es directo en Haas, asignando a los productos los costos de materia prima y material, mano de obra directa y energía; mientras que en Plucky se asignan costos de producción directos e indirectos, con una variación significativa en los últimos años a nivel de costos en publicidad y mano de obra.  En cuanto al modelo de estructura de mercado nos enfrentamos a un oligopolio. La

producción nacional está concentrada principalmente en manos de dos

empresas: una de ellas con influencia importante en el conjunto del mercado (Plucky) y otra de pequeño porte (Haas). De esta forma conviven productos nacionales (con una participación de mercado del 30%) con productos importados (con una participación de mercado del 70%) a un buen nivel.  En cuanto a la fijación de precios, ambas empresas fijan sus precios en base a datos que surgen del mercado, cuyo poder es detentado principalmente por los importadores, sobre todo a nivel de determinadas líneas de productos. La industria nacional es tomadora de precios, factor que incide conjuntamente con los altos costos en la baja rentabilidad del sector.

7.

POLÍTICAS DE GOBIERNO Y NORMAS LEGALES

Para elaborar este capítulo se utilizó como fuente la información obtenida de las entrevistas realizadas a las empresas del sector (febrero 2005).

7.1.

TRIBUTOS GRAVAN AL SECTOR

Según ambas empresas los tributos que gravan al sector son todos los referentes a “Industria y Comercio en general” (IVA, COFIS, IRIC, IP, entre otros), pero no existe ninguno que sea específico para el sector de las confecciones de chocolates. En el caso particular de Plucky, ésta paga además una tasa bromatológica para los productos cuyo destino es el departamento de Maldonado.

103

7.2.

SUBSIDIOS E INCENTIVOS GUBERNAMENTALES PARA EL SECTOR

No existen, según la información recabada de Internet y de las entrevistas a las empresas fabricantes, ningún subsidio o incentivo por parte del gobierno para las empresas del sector.

7.3.

BARRERAS ARANCELARIAS Y PARA-ARANCELARIAS

Con relación a la existencia de barreras arancelarias y para-arancelarias establecidas por el gobierno para frenar el ingreso de productos desde el exterior, ambas empresas manifestaron que no existen. Todo lo contrario a lo que sucede en Brasil y Argentina, cuyos gobiernos si las establecen. En Brasil se analiza la composición del producto ingresa desde el exterior, pudiéndose denominar chocolate solo a aquellos cuya composición sea 100% de manteca de cacao, cuando los productos de origen nacional pueden recibir tal denominación con una composición de: 70% manteca de cacao y 30% grasa, aproximadamente. En Argentina, se exige una certificación de los productos que contienen harina (por ejemplo el Ricardito en la oblea), en el sentido de un porcentaje de minerales que debe contener la misma.

7.4.

CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO

Desde el punto de vista de las políticas gubernamentales y normas legales, no existe protección a la industria nacional ni tampoco subsidios, como si se aplican en Argentina y Brasil. Esta situación explica en parte la competencia de carácter desigual que se constata en el mercado interno y externo, entre las empresas nacionales y las extranjeras.

104

8.

ANÁLISIS FODA

Las fuentes de información utilizadas para elaborar este capítulo son las siguientes: -

Tomo I “Planeamiento Estratégico” y Tomo III “Apuntes de clase” Cátedra Dirección de Empresas;

-

entrevistas a empresas del sector.

8.1. ANÁLISIS INTERNO La estrategia de Haas a nivel interno ha sido posicionarse en el mercado con productos diferenciados del resto de la competencia por su calidad. “La gente piensa aún hoy que Haas es importado y esto se da porque nosotros jugamos muy al límite con eso: no ponemos la bandera uruguaya en el envase, incluso nuestros colores son los de las banderas alemana y belga por un tema de formación de la familia. No hacemos hincapié en que se trata de un producto nacional porque el producto nacional esta aún hoy depreciado a nivel de chocolate; sin embargo no negamos que somos uruguayos, es más, el lema de la empresa es “Chocolate Haas: el chocolate real del Uruguay”. Queremos que la gente nos conozca por la calidad y la presentación de nuestros productos, y después se de cuenta que somos uruguayos”. Para Plucky la estrategia a nivel interno ha sido sacar al mercado nuevas líneas de productos y productos novedosos dentro de las líneas tradicionales, tales como tabletas con otro molde, gramaje (tableta de 75 grs.) y/o diseño, lo que genera precios más competitivos. En este sentido, también la discontinuación de algunos productos no rentables ha sido parte de la estrategia, así como el análisis permanente de ciertos factores determinantes de la misma. Actualmente, el portafolio de productos de Haas cuenta con alrededor de 40 productos para el segmento de consumo más los productos del segmento industrial. Se trata de dos segmentos diferentes, lo que en la fábrica se traduce en dos divisiones distintas pero no independientes; las mismas se complementan en el proceso interno, ya que la división de consumo toma productos de la división industrial.

105

El portafolio de productos de Plucky perteneciente al segmento de consumo es muy amplio, pudiéndose clasificar los mismos en cinco grandes líneas: -

productos moldeados,

-

huevos de Pascua,

-

productos bañados,

-

turrones, y

-

barras de cereales y cereales para desayuno.

Los mismos pueden apreciarse en el catálogo proporcionado por la empresa el cual se anexa. En dicho catálogo faltan algunos productos de la línea de cereales para desayuno, porque se trata del correspondiente al año 2004. “Ahí solo se muestran dos variedades de cereales en caja, pero actualmente tenemos cuatro variedad más. Todos contienen bolsitas individuales de 20 gramos (8 porciones) o de 25 gramos en el caso de que sea de 200 gramos la caja, lo que ocurre con la Granola y el Copolate. Dentro de los productos del segmento industrial se destaca el chocolate líquido para cobertura que se vende a Portezuelo. Con respecto a los cuales son los productos que las empresas consideran más distintivos y más rentables, Haas manifestó que, en general, son las bomboneras. En cambio para Plucky, los productos más distintivos dependen de la época del año de que se trate: “en las fiestas tradicionales de Navidad y Fin de año son los turrones porque es lo que más hacemos; en invierno es el Ricardito y en verano es el Copolate. Este último fue un invento de nuestro director, quien probó pegarle gotitas de chocolate al cereal azucarado a ver como quedaba y funcionó, fue una pegada. Nosotros el cereal lo importamos pronto de Argentina y le hacemos el proceso de granizado acá. En la competencia correspondiente a la línea de cereales ninguno tiene este producto específico, por ello lo estamos patentando. El producto más parecido es cereal con cacao, pero el cacao es amargo, no tiene el mismo sabor que tiene el chocolate. Aparte lo tiene adentro de la hojuela de maíz

por lo que el sabor se disipa, no es tan

concentrado como en la gotita de chocolate. Por otra parte, el chocolate se orienta mucho a la estación del año en que se esté y a las temperaturas. En verano el consumo de chocolate baja muchísimo, aumenta la línea de barras de cereales y cereales para el desayuno por el tema de las dietas, etc. Es así que el 106

empuje que tenga un producto depende de la época del año, pero también ayuda mucho el apoyo publicitario. En este sentido, los productos más rentables son: las bomboneras, los cereales para desayuno y los turrones; en los huevos de Pascua existe mucha competencia y el margen de ganancia es muy reducido”. Con relación al nivel de inversión que se tiene en los mercados de productos Plucky manifestó, que para adquirir un especio en las cabeceras de góndolas se paga a los supermercados un precio importante; en Pascuas, por ejemplo, el armado de parras y sus costos corren por cuenta de la empresa. Todo lo que respecta a la promoción de productos no se ve como un gasto sino como una inversión; esto incluye el apoyo a instituciones como el baby football, comedores, escuelas y ONGs; no existe un programa de apoyo establecido pero son necesidades que se tratan de satisfacer por medio de entrega de mercaderías, aunque indirectamente es una forma de publicidad institucional. Para Haas la inversión en el mercado de productos se refiere a la promoción de los mismos y a la entrada a los canales de distribución, que tienen un costo altísimo. Preguntadas a cerca de cuales consideran que son sus debilidades y fortalezas frente a los competidores, las empresas entrevistadas respondieron lo siguiente: - Plucky. “Nuestras principales fortalezas son: i. contar con una amplia gama de productos, lo cual nos permite ingresar a cualquier mercado; ii. la tecnificación de los procesos de producción: todo al interior de la planta se mueve por cintas transportadoras; se está instalando una nueva línea para la producción de tabletas de chocolate con los frutos secos enteros cuyo destino es Chile, a pedido de la línea de supermercados COSTA con el objetivo de imitar los productos que se elaboran en ese país; por otra parte, la maquina de turrones es nueva y se está evaluando la inversión en una envasadora de huevos de Pascua, para los huevos pequeños; iii. el crecimiento interno y externo de la empresa experimentado en los últimos años, que fue posible, en parte, por contar con las instalaciones adecuadas que permitieron dicho crecimiento, en tal 107

sentido, el trasladarnos a un lugar físico mayor hace cinco años ha sido una decisión que afecto positivamente el desarrollo del negocio; iv. la membresía en la Cámara de Alimentos de la Cámara de Industrias del Uruguay, lo que nos permite participar en eventos y ferias internacionales con otro respaldo; v. el estricto control de la calidad de los productos y el hecho de estar auditados por compañías internacionales, que dado su alto nivel de exigencias nos ayudan a crecer. -

Haas. “La distribución es hoy por hoy una debilidad para la empresa, ya que todavía no tenemos como canal de distribución a los grandes mayoristas, pero apuntaremos a ello en este año”.

En ese sentido, las actividades que tienen mayor incidencia en la cadena de valor de la empresa son, tanto para Plucky como para Haas, las referidas a la producción y al control de calidad de las materias primas, envases y productos terminados

8.2. ANÁLISIS EXTERNO 8.2.1

CONSUMIDORES,

COMPETENCIA

Y

CANALES

DE

DISTRIBUCIÓN Actualmente, Haas abastece a dos segmentos diferentes del mercado: el segmento de consumo final, donde se apunta a la franja de ingresos medios-altos y altos, y el segmento de productos industriales con destino a panaderías y confiterías. Por otra parte, Plucky se orienta principalmente hacia el segmento de consumo final, llegando con productos diferentes a todas las clases sociales pero logrando una mayor cobertura en los sectores de ingresos medios y medios-altos. Los clientes más satisfechos son, según la empresa y por franjas de edades, el público infantil; y los más rentables los pertenecientes a la clase media – alta; aunque a la clase de menores

108

ingresos también se llega con productos símil chocolate como anexo de la producción de la fábrica. Además de esto, Plucky abastece en exclusividad de chocolate industrial a Portezuelo para la realización de coberturas. Lo que Haas considera como necesidades del consumidor aun insatisfechas el hecho de no estar en todos los puntos de venta. También el hecho de no tener productos de consumo tan masivo, en lo que a precio se refiere, esto es, ser más competitivos en cuanto a precio. “Pero en definitiva, el consumidor con la cartera de productos que tiene Haas tiene lo que normalmente tienen las empresas de chocolate, quizás menos variedad, pero dentro de cada línea de producto tiene de todo para elegir”. En lo que respecta a la competencia al interior del sector, la misma es intensa y comprende a participantes internacionales que actúan por medio de representantes (que son la gran mayoría) y a las empresas fabricantes nacionales. Los objetivos de ambos tipos de empresas en el mercado son diferentes y van desde obtener un posicionamiento en el mismo para marcar presencia, aunque el merado no se considerado un “mercado atractivo” en el caso de las primeras, hasta el hecho de lograr una mayor participación en el mercado, el reconocimiento por parte del consumidor sobre la calidad de los productos y la obtención de mejores márgenes de ganancia para las distintas líneas de productos elaboradas, en el segundo caso. Con relación al valor estratégico de los canales de distribución para las fortalezas (o debilidades), así como para la generación de beneficios, las empresas entrevistadas manifestaron que los canales más rentables son los de distribución directa (kioscos, autoservicios, almacenes) pero que los mismos, sin embargo, son los que manejan menos volúmenes de ventas y se necesita cumplir con varios requisitos, así que éstos deben ser complementados con otros menos rentables (las grandes superficies) que si manejan grandes volúmenes de venta; no percibiéndose la existencia de canales de distribución alternativos a los actuales y tradicionales.

109

8.2.2. ANÁLISIS DEL SECTOR EN GENERAL Para Haas, la industria del chocolate en Uruguay no presenta demasiado atractivo. “Las empresas multinacionales que hoy por hoy se encuentran en el mercado lo hacen porque necesitan tener presencia en la mayor parte de los países del mundo. Para Arcor (empresa argentina) muy fácil insertarse en el mercado por un tema de cercanía y de menores costos de ingreso para sus productos por el MERCOSUR. Para Cadbury y Milka, empresas que tiene filiales en Argentina, el Uruguay no es un mercado importante, sino un mercado de posicionamiento. Además en estos casos se trata de empresas que compiten en el sector como “vendedores”, ya que ninguna elabora productos en nuestro país y se evitan así muchos costos. Por todo lo anterior, no creo que exista una empresa que quiera venir a instalarse como industria al Uruguay, las que estamos es por un tema de trayectoria de la gente que trabajó en las grandes empresas de chocolate que existieron hace años. En ese entonces no había casi importaciones y la globalización era inexistente, por lo que dichas empresas eran mucho más rentables”. Para Plucky, en cambio, mientras la población tenga poder adquisitivo, siempre habrá un atractivo para estar en el sector.

8.3.

ANÁLISIS FODA DE LA INDUSTRIA DE LAS GOLOSINAS EN ARGENTINA

La fuente utilizada para la realización de este cuadro es el artículo de Internet “Golosinas y Chocolate”, autor: Ingeniero Alimentario Walter García.

110

Análisis FODA del sector de golosinas FORTALEZAS

   

Moderna tecnología de elaboración. Adecuada escala de producción. Apropiada localización de las industrias respecto de la distribución y la salida hacia otros mercados. Disponibilidad de mano de obra capacitada.

OPORTUNIDADES



Comercio mundial de golosinas en crecimiento; se duplicó en el periodo 1990/98.



Barrera para el ingreso al MERCOSUR de productos extra zona; arancel externo común del 23%. Incentivo para los envíos fuera del Mercado Común; reintegro del 10% para las exportaciones extra zona.

 

Numerosas plantas con sistemas de aseguramiento de calidad y otras en gestión para lograr la certificación.



 



Posibilidad de inserción de Argentina en mercados latinoamericanos y de colocación de alfajores en mercados desarrollados. Potencialidad de incremento en el consumo interno. Posibilidad de desestacionalización del consumo. Mayor desarrollo de canales de distribución e innovación en productos.

DEBILIDADES

   



8.4.

AMENAZAS

Mercado interno pequeño. Dificultades con la preservación de la calidad de los productos sensibles al calor. Importantes costos de transporte (elevado volumen con relación al peso). Falta de disponibilidad local de algunos insumos; principalmente derivados del cacao, emulsionantes y frutas secas.



Escaso nivel de posicionamiento en otros mercados.







Continuidad de la política de expansión de las grandes empresas multinacionales hacia los mercados compradores. Nuevas trabas no arancelarias con respecto a calidad (productos transgénicos, con ácidos grasos transgénicos, etc.). Dificultades para el acceso al mercado brasileño y mayores posibilidades de ingreso de sus productos, derivados de la devaluación de 1999. Cambios en los hábitos de consumo, con tendencia a la reducción de grasas y productos calóricos.

CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO

 Este análisis comprende una visión interna del negocio con enfoque en sus fortalezas y debilidades, y una proyección hacia el exterior con el fin de aprehender de la mejor forma posible las oportunidades y amenazas del entorno directo e indirecto, en un proceso de retroalimentación permanente.

111

 A nivel interno, la estrategia de Haas apunta al perfeccionamiento de la calidad y presentación

de sus productos: el objetivo es lograr un adecuado

posicionamiento en la mente del consumidor. Para Plucky, lo esencial ha sido la innovación en distintas líneas de productos. A nivel de producción industrial se destaca la elaboración de chocolate líquido para cobertura, que se transporta en un camión especial propiedad de la empresa, hasta su destinatario que es Portezuelo, este proceso agrega mucho valor al negocio.  Con respecto a la rentabilidad y distinción de los productos, para Haas se verifica en las bomboneras; mientras que para Plucky depende de la época del año: en las fiestas tradicionales, los turrones; en invierno, el Ricardito; y en verano, el Copolate y las barras de cereales.  La inversión en los mercados de productos es muy elevada, lo reconocen tanto Plucky como Haas; el acceso a las grandes superficies así como la publicidad tienen un costo altísimo. Plucky apoya a diversas instituciones, lo cual se traduce a posteriori en una forma de publicidad institucional, en base a una relación del tipo “ganar – ganar”.  Las principales fortalezas de ambas empresas giran en torno a la producción y al control de la calidad. La tecnificación de los procesos productivos, la apertura al mercado externo, el crecimiento en el mercado interno y la membresía en la Cámara de Industrias del Uruguay, se muestran como otras de las principales fortalezas de Plucky.  En lo referente al análisis externo, el target de Haas es la franja de ingresos medios-altos y altos, y el sector industrial. Plucky abastece al sector industrial así como al consumidor final, representado por un público más amplio en cuanto a ingresos, a los cuales se accede, entre otros, con los productos símil chocolate.  La competencia y rivalidad es intensa dentro del sector: rivalidad entre empresas nacionales y fuerte competencia frente a los productos importados.

112

 En lo relativo a los canales de distribución, la mayor rentabilidad se obtiene por medio de la distribución directa: kioscos, autoservicios y almacenes; que implican volúmenes bajos de ventas que deben complementarse con las ventas en las grandes superficies, las que son muy costosas.  A nivel general, para Haas la industria del chocolate en el Uruguay no presenta demasiado atractivo, dada la baja rentabilidad frente a la competencia de productos importados. Para Plucky, siempre que exista poder adquisitivo habrá atractivo en el sector.

9.

ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESAS

9.1.

ESTRATEGIAS GENÉRICAS

Las fuentes de información utilizadas para elaborar este capítulo son las siguientes: -

Michael Porter (1985) “Estrategia Competitiva”;

-

Michael Porter (1990) “Ventaja Competitiva”;

-

entrevistas a empresas del sector.

9.1.1. CONCEPTOS BÁSICOS La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva favorable en un sector industrial. Esto implica emprender acciones ofensivas y defensivas para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas, identificadas por Porter (1985) en su análisis estructural de los sectores industriales. Dos cuestiones importantes sostienen la elección de la estrategia competitiva: -

el atractivo de los sectores industriales para la generación de utilidades a largo plazo y los factores que lo determinan; y

-

los determinantes de una posición competitiva relativa dentro del sector industrial.

113

La ventaja competitiva es la meta de toda estrategia y nace fundamentalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores que exceda el costo de crearlo. Hay dos tipos básicos de ventaja competitiva que puede poseer: una posición de costos bajos o la exclusividad percibida por el cliente. La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a la empresa como un todo; pues ella radica en las muchas actividades discretas que se desempeñan en la misma: diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos, entre otras. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo relativo y a crear bases para la diferenciación. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Además, la cadena de valor de una empresa esta incrustada en un campo más grande de actividades, que Porter llama “sistema de valor”. Por lo tanto, el obtener y mantener la ventaja competitiva depende no solo de comprender la cadena de valor de una empresa, sino también de como encaja la empresa en el sistema de valor general. Existen cuatro dimensiones del panorama competitivo que afectan la cadena de valor: -

panorama de segmento: implica los compradores servidos y las variedades de producto producidas por una empresa.

-

grado de integración: se refiere al grado en el que las actividades se desempeñan “en casa” en lugar de por empresas independientes. La integración vertical define la división de las actividades de una empresa y de sus proveedores, canales y compradores.

-

panorama geográfico: es el rango de regiones o países en los que compite una empresa con una estrategia coordinada.

-

panorama industrial: significa el rango de sectores industriales relacionados en los que compite la empresa con una estrategia coordinada.

114

Así, los dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el panorama de actividades para las cuales la empresa trata de alcanzarlas, nos lleva a las tres estrategias genéricas para lograr un desempeño superior: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque o segmentación, teniendo esta ultima dos variantes: enfoque de costo y enfoque de diferenciación. Las estrategias de liderazgo en costos y de diferenciación buscan la ventaja competitiva en un panorama amplio, mientras que las estrategias de enfoque tratan de lograr la ventajan en costos (enfoque de costo) o diferenciación (enfoque de diferenciación) en un panorama estrecho. Además, el logro de las ventajas competitivas requiere que la empresa haga una elección, esto es, debe elegir que tipo de ventaja competitiva busca lograr y el panorama dentro del cual la lograra. En la figura que se muestra a continuación se pueden ver las tres estrategias genéricas definidas a partir de dicha elección. Ventaja estratégica Panorama competitivo

Exclusividad percibida

Posición de costos bajos

Amplio

por el cliente Diferenciación

Liderazgo en costos

Estrecho

Segmentación con enfoque

Segmentación con enfoque

de costos

de diferenciación

9.1.2. LIDERAZGO EN COSTOS Concepto de ventaja de costos Una empresa tiene una ventaja de costos si su costo acumulado de desempeñar todas las actividades de valor es menor que los costos de sus competidores. La posición de costo relativo de una empresa es una función de: -

la composición de su cadena de valor frente a la de sus competidores;

-

su posición relativa frente a las guías de costo de cada actividad.

115

A precios equivalentes o menores que sus rivales, la ventaja de costo de un líder se traduce en mayores retornos. Generalmente éstos venden un estándar o productos sin adornos. Sin embargo, un líder en costos no puede ignorar las bases de la diferenciación. Rutas a la ventaja de costo Hay dos maneras principales en las que una empresa puede lograr la ventaja de costo: -

control de las directrices de costo;

-

reconfiguración de la cadena de valor.

Las dos fuentes de la ventaja de costo no son mutuamente exclusivas. Los líderes de costos exitosos normalmente obtienen su ventaja de costo de muchas fuentes dentro de la cadena de valor. Cada empresa debe perseguir agresivamente la reducción de costos en aquellas actividades que no influyan en la diferenciación.  Control de las directrices de costo Una vez que la empresa ha identificado su cadena de valor y ha diagnosticado las directrices de costo de las actividades de valor importantes, la ventaja de costo es el resultado del control de estas guías mejor que los competidores. Las principales directrices de costo a controlar son:  Economías de escala Los costos de las actividades de valor están sujetos con frecuencia a las economías o deseconomías de escala. Las economías de escala surgen de la capacidad de desempeñar actividades en forma diferente y más eficiente a mayor volumen. Con relación a la aplicación práctica de este punto, nos remitimos a lo expresado en el punto 6.5.1. Barreras de ingreso al sector.

116

 Aprendizaje y derramas El costo de una actividad de valor puede declinar con el tiempo debido al aprendizaje que aumenta su eficiencia. La tasa de aprendizaje varía ampliamente entre las actividades de valor porque cada una ofrece diferentes posibilidades para las mejorías en el aprendizaje. A su vez, el aprendizaje puede derramarse de una empresa a otra, a través de mecanismos como proveedores, consultores, ex empleados e ingeniería invertida de los productos. Con relación a la aplicación práctica de este punto, nos remitimos a lo expresado en el punto 6.5.1. Barreras de ingreso al sector.  Patrón de utilización de capacidad Donde una actividad de valor tiene un costo fijo sustancial asociado a ella, el costo de dicha actividad se verá afectado por el uso de la capacidad. Los costos fijos pueden crear un castigo por el uso por debajo de la capacidad. Al momento de la visita a las empresas del sector (febrero de 2005), las mismas se encontraban en la zafra de “huevos de Pascua”; Plucky trabajando a tres turnos diarios y Haas a dos. En este sentido consideramos que Plucky esta estaba haciendo un uso pleno de su capacidad, mientras que Haas no se encontraba trabajando a su máxima capacidad.  Políticas discrecionales El costo de una actividad de valor siempre estará afectado por las elecciones de política que haga una empresa, independientemente de otras directrices de costo. Algunas de las que tienen el mayor impacto en el costo son: -

características del producto;

-

mezcla y variedad de productos ofrecida;

-

gastos en mercadotecnia;

117

-

desarrollo tecnológico.

Las políticas referentes a las características, mezcla y variedad de productos ofrecida, que inciden en el costo se refieren principalmente a la elección de las materias primas utilizadas, al gramaje y al packaging de los mismos. En este sentido nos remitimos a lo expresado en el punto 3.3.1. Materias primas e insumos utilizados. Las políticas de gastos en mercadotecnia de las empresas han sido de menor importancia en el total de costos; tanto en lo que se refiere a gastos de promoción como de canales de distribución. A nivel de promoción, la inversión destinada a la misma ha sido baja en los últimos años, constatándose un leve repunte en el caso de Plucky para el año en curso. En cuanto a la inversión en canales de distribución, Haas manifestó su intensión de apostar a la venta directa en mayor proporción por ser un medio de distribución menos costoso que las grandes superficies. En relación a las políticas de desarrollo tecnológico, Plucky realizó en el año 2004 un significativo ahorro de costos al importar la matriz de una maquina desde Europa y anexar los componentes restantes, que fueron diseñados por sus ingenieros y fabricados en el país. El precio de la maquina completa en origen era de aproximadamente U$S 50.000, adquiriéndola finalmente a un precio de aproximadamente U$S 8.000.  Reconfiguración de la cadena de valor Los cambios dramáticos en la posición de costo relativo surgen con mayor frecuencia de una empresa que adopta una cadena de valor que es significativamente diferente a la de sus competidores. Las cadenas de valor reconfiguradas surgen de varias fuentes, incluyendo: -

un proceso de producción diferente;

-

diferencias en la automatización;

-

ventas directas en lugar de ventas indirectas;

-

un nuevo canal de distribución;

-

una nueva materia prima;

-

diferencias importantes en la integración hacia atrás o hacia adelante;

-

cambiar la ubicación de las instalaciones en relación a los proveedores y clientes; 118

-

nuevos medios de publicidad.

Concluimos que este punto no se aplica a ninguna de las empresas del sector.

9.1.3. DIFERENCIACIÓN Concepto de ventaja de exclusividad La diferenciación tiene como objetivo el logro del segundo tipo básico de ventaja competitiva: la exclusividad percibida por el cliente en el producto o servicio que ofrece la empresa. Una empresa se diferencia de sus competidores si puede ser única en algo que sea valioso para los compradores. El costo de la diferenciación variará por actividad de valor y la empresa debe elegir aquellas en las que la contribución al valor de comprador es mayor con relación al costo. El componente final de la estrategia de diferenciación es el sostenimiento. La diferenciación no llevará a un precio premio a largo plazo a menos que sus fuentes permanezcan siendo valiosas para el comprador y no puedan ser imitadas por los competidores. Rutas a la diferenciación Una empresa puede lograr la diferenciación de dos maneras básicas: -

Aumentar las fuentes de exclusividad al desempeñar sus actividades de valor existentes;

-

reconfigurar la cadena de valor de alguna manera que aumente su diferenciación.

119

 Aumentar las fuentes de exclusividad La diferenciación puede no ser comprendida al considerar la empresa en forma agregada, ya que la misma surge de las actividades específicas que la empresa desempeña y de cómo afectan al comprador. El llegar a ser único en las actividades de valor requiere que la empresa manipule las guías de exclusividad, análogas a las directrices de costo; pero controlando al mismo tiempo el costo de la diferenciación de manera que se traduzca en un desempeño superior. Las guías de exclusividad son las siguientes, clasificadas en orden aproximado de importancia:  Elección de políticas Las empresas toman elecciones de políticas sobre qué actividades desempeñar y cómo desempeñarlas; es así que estas elecciones constituyen tal vez la guía de exclusividad más importante. Algunas elecciones de políticas que llevan a la exclusividad son: -

características de los productos y calidad de los insumos;

-

tecnología empleada.

Las políticas referentes a las características de los productos, que inciden en la diferenciación se refieren principalmente a la elección de la calidad de las materias primas utilizadas, a los controles de calidad de efectuados sobre las mismas y sobre el conjunto del proceso productivo, al packaging utilizado y a la satisfacción de necesidades especificas de los consumidores. En este sentido nos remitimos a lo expresado en los puntos: 3.3.1. Materias primas e insumos utilizados; 3.4.2. Calidad del producto y 6.4. Diferenciación del producto. Desarrollamos los aspectos relacionados a las políticas de tecnología en el punto 10.1. Tecnología.

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 Eslabones Con frecuencia, la exclusividad surge de los eslabones que explota la empresa dentro de la cadena de valor o con proveedores, canales y clientes. Los eslabones pueden llevar a la exclusividad si la manera en que se desempeña una actividad afecta el desempeño de la otra. En este sentido, identificamos un eslabón entre Plucky y uno sus clientes (Portezuelo) representado por la venta de chocolate liquido en exclusividad del primero al segundo.  Reconfigurar la cadena de valor para ser exclusivo El concebir una nueva cadena de valor es un proceso creativo. Al trabajar en retroceso a partir de la cadena de valor del comprador, la empresa debe probar maneras en que podría eslabonarse con ésta de forma diferente o reestructurar sus actividades de valor para satisfacer mejor los criterios de compra. La reconfiguración incluye áreas como las siguientes: -

un nuevo canal de distribución o enfoque de ventas,

-

integración hacia adelante para asumir funciones del comprador o eliminar canales,

-

integración hacia atrás para controlar mas determinantes de la calidad del producto,

-

adopción de una tecnología de proceso completamente nueva.

Concluimos que este punto no se aplica a ninguna de las empresas del sector.

9.1.4. ENFOQUE O SEGMENTACION Concepto de enfoque o segmentación

121

El enfoque o segmentación es una estrategia muy diferente a las anteriores porque descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un segmento o grupo de estos dentro del sector industrial y ajusta su estrategia para servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos blanco, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva en esos segmentos aunque no posea la ventaja competitiva general. Los segmentos industriales tienen una estructura, de la misma manera que los sectores industriales, y las cinco fuerzas competitivas difieren con frecuencia de una parte del sector industrial a otra. La segmentación o enfoque, al igual que la diferenciación, puede tomar varias formas: enfocarse en un grupo de compradores en particular, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede así servir a su estrecho objetivo estratégico con más efectividad o eficacia que los competidores que compiten en forma más general. La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el enfoque de costos, una empresa busca la ventaja de costo en su segmento blanco; mientras que en el enfoque de diferenciación se busca la diferenciación también referida al segmento definido como blanco. La estrategia de enfoque siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la participación total del mercado por alcanzar. El enfoque implica necesariamente un trueque entre lo rentable y el volumen de ventas. Igual que la estrategia de diferenciación, puede o no implicar un trueque con la posición general de costos. Si el segmento blanco de un enfocador no es diferente de otros segmentos, entonces la estrategia de enfoque no tendrá éxito. Rutas a la segmentación La segmentación del sector industrial es la división del mismo en sub-unidades con propósitos de desarrollar la estrategia competitiva.

122

Las diferencias en productos y compradores crean segmentos de sector industrial si alteran una o más de las cinco fuerzas competitivas. A su vez, éstas pueden llevar a segmentos si: -

afectan las guías de costo o de exclusividad de la cadena de valor de la empresa;

-

cambian la configuración requerida de la cadena de valor de la empresa;

-

implican diferencias en la cadena de valor del comprador.

Por otra parte, es importante incluir las variedades de productos y grupos compradores potenciales, así como aquellos que ya existen; ya que hay variedades de productos que son factibles pero que no se producen y grupos de potenciales compradores que no están siendo servidos actualmente. Los segmentos sin observar o potenciales pueden ser los más importantes para identificar, debido a que ofrecen oportunidades de movimientos que crean la ventaja competitiva. Las cuestiones estratégicas cruciales que enfrentan las empresas son: dónde competir en un sector industrial y en qué segmentos las estrategias de foco serán más sostenibles debido a que puedan construir barreras entre los segmentos. El primer punto a considerar al decidir dónde competir en un sector industrial es el atractivo de los diferentes segmentos y este es una función de: -

su atractivo estructural,

-

su tamaño y crecimiento,

-

la posición de la empresa frente a las necesidades del segmento.

La empresa Haas ha apostado a un segmento de consumidores de ingresos medios-altos y altos, a los cuales se enfoca basada en la diferenciación de sus productos. Tal diferenciación tiene origen en la buena calidad de sus materias primas y en el refinado estilo de presentación del producto, cuestiones valoradas por los consumidores objetivos.

123

9.2.

ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS

Para la elaboración de este punto del capítulo nos basamos en las entrevistas a las empresas del sector.

9.2.1. PROMOCIÓN Plucky realiza la promoción de sus productos a través publicidad directa de la marca en la flota de vehículos de la empresa, en ferias internacionales, por medio de promociones organizadas en acuerdo con supermercados y con publicidad masiva de algunos productos en los medios de comunicación sobre todo a nivel de lanzamientos. “Se trata de destacar todos los factores que posee el producto y que son importantes para el consumidor, los que dependiendo del producto serán el precio, la calidad, lo único o diferenciado del mismo, la trayectoria de la empresa en su elaboración, etc.”. “No se realiza publicidad institucional en los medios de comunicación, aunque somos conscientes de que el apoyo a instituciones sin fines de lucro con alimentos (escuelas, comedores, ONGs) y la esponsorización de clubes de fútbol es publicidad institucional”. Haas también realiza publicidad promocional (de corto plazo) de sus productos como una estrategia específica, no así publicidad de imagen del producto (de largo plazo) ni publicidad institucional. Con relación a los medios de publicidad utilizados manifestaron no poder acceder a los grandes medios, “el año pasado para Pascuas hicimos algo de televisión y algo de radio, y en setiembre hicimos algo publicidad estática en JC Deco. De todos modos las experiencias no fueron del todo buenas, porque se compraron paquetes de pequeños anunciantes en horarios laterales y con poca presencia. La idea para este año es completamente diferente: no vamos a participar en televisión, porque no se puede y si se pudiera no sería redituable para la empresa; si vamos a hacer algo de radio, en una o dos radios en particular con un gingle, si se puede en forma anual mejor, o sea, también durante el invierno. También pensamos hacer promociones para estar en contacto directo con el público, sobre todo en algunos circuitos como restoranes, pubs, colegios y escuelas. Actualmente no contamos con ningún programa de apoyo a instituciones sin

124

fines de lucro, pero el año pasado tuvimos una vinculación con Aldeas Infantiles, por la cual nosotros les hacíamos los huevos de Pascua de marca propia “Aldeas Infantiles” a un precio promocional y ellos los venden directamente, de esa manera colaboramos con ellos. Incluso hace dos años hicimos una promoción por la cual comprando un huevo de Pascua “Haas” colaborabas con Aldeas Infantiles”.

9.2.2. MARCAS BLANCAS Las marcas blancas se refieren a productos elaborados por las empresas fabricantes cuyas marcas son distintas a las suyas propias, ya sea para supermercados u otras empresas, generalmente con especificaciones de calidad de producto, gramaje y envase diferenciales. Según Plucky, cada vez se realiza una mayor proporción de marcas blancas en relación a su producción global, dándose la mayor proporción en la línea de turrones. En este sentido, Plucky elabora, además de las suyas propias (Plim, Plucky, Il Genovesse), seis o siete marcas blancas. Entre ellas se encuentran, por ejemplo, las marcas “Rico”, y “L’italiano” y “Menier” elaboradas para Sebamar; las que sumadas representan el 50% o más de la producción de turrones. A nivel de chocolates el porcentaje de marcas blancas alcanza aproximadamente el 20% de la producción. En el caso de Haas, las marcas blancas también son importantes. “nosotros le hacemos la marca propia a Tienda Inglesa en bombones, huevos de pascua y tabletas. También hacemos la marca propia “Salamanca” en huevos de Pascua y turrones para el Grupo Multiahorro y Super Fresco. Aparte de esto, el año pasado hicimos los huevos de Pascua con la marca propia de Aldeas Infantiles”.

9.2.3. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO Con relación a este tema, ninguna de las empresas entrevistadas tiene en su estructura organizativa un Departamento de I y D; sin embargo, la tarea propia de esta unidad se realiza internamente en ambas. En Haas, la misma es realizada en conjunto por parte del Departamento Comercial y del Directorio de la empresa, quienes están constantemente

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evaluando nuevos productos, segmentos y nichos de mercado para posicionarse. En el caso de Plucky, se realizan trabajos con estudiantes provenientes de distintas instituciones, entre ellos los de diseño industrial, desarrollando productos y envases. Asimismo, la Dirección de la empresa participa activamente en el desarrollo de nuevos productos, como por ejemplo el cereal para desayuno “Copolate”.

9.3.

CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO

 Del análisis de la información recabada en las entrevistas a las empresas del sector se puede concluir que ninguna de ellas aplica el enfoque de la cadena de valor a la hora de definir sus estrategias, tanto genéricas como específicas. Aun no se ha logrado una percepción de la empresa como un conjunto de actividades de valor encadenadas con el objetivo de satisfacer las necesidades de los diferentes agentes involucrados con la misma: clientes, proveedores, personal, gobierno, sociedad en general, etc.  La apuesta de Plucky en el proceso de elaboración y distribución de chocolate liquido a Portezuelo, se percibe como una señal muy positiva en la senda de generación de valor para el sistema en su conjunto.  La estrategia genérica seguida por Haas para las líneas de productos de consumo es la segmentación con el enfoque de diferenciación. La segmentación se hace en base al nivel de ingresos de la población, enfocándose a aquellos sectores de la misma donde estos son altos y medios-altos. Asimismo, la diferenciación se basa en factores de tales como la calidad del producto, el packaging, tener productos novedosos y formas nuevas y originales para productos tradicionales. En la línea de productos industriales la estrategia no puede identificarse directamente con una de las tres estrategias genéricas definidas por Porter, pero puede decirse que la misma busca productos de calidad que sean competitivos en precios para el mercado. En este sentido se destaca que el granizado del helado sabor dulce de leche granizado de Conaprole es elaborado por la empresa.

126

 En el caso de Plucky, la estrategia seguida para los productos de consumo depende de la línea de productos de que se trate, pero en líneas generales es de liderazgo en costos, lo que le permite a la empresa ser competitiva sin descuidar la diferenciación. En la parte de productos industriales se destaca el eslabón estratégico construido con Portezuelo (eslabón con clientes) por el cual, y a través de un sistema único, se provee de chocolate fundido (líquido) para la elaboración de coberturas.

10.

RESULTADOS

Las fuentes de información utilizadas para elaborar este capítulo son las siguientes: -

Selección de lecturas II Cátedra de Economía Aplicada a la Empresa; J. Canals, “Estrategia de la Empresa. Competitividad Internacional y Globalización de mercados”;

10.1.

-

Tomo Anexo (2003) Cátedra de Dirección de Empresas;

-

Entrevistas a empresas del sector (febrero 2005).

TECNOLOGÍA

La tecnología es un aspecto relevante para ambas empresas. Tanto Plucky como Haas han realizado y realizan actualmente inversiones en tecnología con el objetivo de acompañar la evolución de la misma y no volverse técnicamente obsoletos, lograr una mayor productividad, eficiencia en la utilización de los recursos y una mayor calidad de los productos elaborados. En ese sentido, el año pasado Haas compró una máquina suiza por un valor de aproximadamente U$S 100.000. Esta máquina es básicamente para hacer bombones, aunque también sirve para hacer otro tipo de productos como tabletas. La misma mejora la productividad pero sobre todo eleva la calidad de los productos. Para Plucky, la incorporación de tecnología a los proceso de producción es una de sus fortalezas. Actualmente todo al interior de la planta se mueve por cintas transportadoras y se está instalando una nueva línea para la producción de tabletas de chocolate con los 127

frutos secos enteros. Asimismo, la máquina de turrones es nueva y se está evaluando la compra de una envasadora de huevos de Pascua, para los huevos pequeños.

10.2.

CALIDAD

Ambas empresas también dan una importancia sustancial a la calidad, tanto a nivel de los productos terminados como de los insumos que utilizan. En el caso de Haas, la estrategia de la empresa se basa en la calidad y es uno de los factores de diferenciación utilizados. Se apunta al segmento de la población de ingresos altos y medios-altos, para los que el precio no es una variable decisiva de compra, no así la calidad de los productos, el packaging y el servicio post venta. “La importancia que le damos a la calidad es superior, por eso es que no hacemos nada con productos hidrogenados (símil chocolate), pues para nosotros sería más fácil hacer algún corte en el producto y utilizar símil chocolate para abaratar los costos de producción y tener un mejor precio final pero no nos interesa”. Para Plucky la calidad de las materias primas e insumos utilizados en la producción es fundamental para obtener luego un producto de calidad, por ello es que se establecieron y cumplen estrictos controles, basados en normas HASAP y con el respaldo de auditorias de empresas internacionales.

10.3.

COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL Y DEL MERCADO INTERNO.

La competitividad puede ser analizada desde 3 puntos de vista: -

a nivel económico en su conjunto;

-

a nivel sub-sectorial o de rama industrial;

-

a nivel de la empresa individual.

La competitividad internacional es la capacidad nacional de exportar y de defender el mercado doméstico frente a la penetración de productos importados. Se basa en la competitividad estructural, a nivel nacional y regional, y en la red de actividades

128

complementarias de servicios públicos y privados. Los factores que inciden en ella se clasifican en: -

Factores precio: ventajas de precio.

-

Factores no precio: calidad, servicios post-venta, capacitación de la fuerza de trabajo, red de distribución, etc.

Según Canals: “El paradigma clásico sugiere que una empresa iniciará su expansión internacional cuando el mercado interior haya madurado, el producto se haya consolidado y la empresa tenga las capacidades organizativas para expandirse internacionalmente. Esta sería la versión del ciclo de vida del producto.” La globalización de los mercados se produce como resultado de 2 grandes fenómenos que se alimentan mutuamente: -

la expansión de los negocios internacionales, facilitada por la libertad del comercio internacional; y

-

la creciente homogeneización de las pautas de demanda, especialmente en determinados bienes de consumo.

Esto conduce a una creciente interdependencia de las distintas economías, que retroalimenta el proceso de globalización. A su vez, el desarrollo de los negocios internacionales tiene su origen en varios factores, entre ellos se destacan: -

la existencia de una ventaja comparativa importante en la producción de un bien determinado en un cierto país;

-

la posibilidad de realizar economías de escala o de alcance mediante los negocios internacionales;

-

la llamada curva de experiencia, que refleja el aprendizaje que la empresa logra con la acumulación de un volumen de producción; y

-

la tecnología.

Existen obstáculos externos e internos a la empresa en el proceso de globalización. Algunos ejemplos de ellos a nivel externo son: -

las diferencias en las pautas de consumo nacionales,

-

las diferentes costumbres y hábitos de cada país, 129

-

el intervensionismo negativo de los gobiernos,

-

cuando los costos de transporte y almacenamiento de los productos superan los beneficios derivados de las economías de escala que pueden lograrse mediante una centralización de la producción,

-

obstáculos a nivel de los canales de distribución.

A nivel interno de la empresa factores que dificultan el proceso de globalización son: -

la dificultad de los directivos para entender las características de los procesos de internacionalización y de los modos de competir a nivel internacional,

-

la incapacidad para aprovechar las economías de escala, y

-

el desarrollo de tecnologías altamente variables (obsolescencia, etc.).

En el contexto de mercados globales, las fuentes de ventajas competitivas son algo distintas a las que se dan en los mercados domésticos. La fuente del siguiente cuadro es: Tomo 5 Cátedra de Dirección de Empresas, “Apuntes sobre reconversión industrial”, Prof. Cr. Cecilio García.

130

EL MERCOSUR Y LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS URUGUAYAS Factores que afectan la competitividad  No hay suficiente optimización de los costos.

 Es baja la inversión en recursos humanos

 Es escaso el conocimiento de las variables relevantes en el mercado internacional  Hay una imagen poco precisa en los mercados regionales

 Presencia poco estable en mercados regionales

 Baja diferenciación de los productos  Poco desarrollo de marketing

 Inexistencia de estrategias empresariales explícitas

Sugerencias para el sector privado  Mejoramiento de la producción en la fase primaria para aumentar la productividad  Elaborar estrategias basadas en la diferenciación por calidad del producto  Promoción de una imagen: “origen Uruguay”  Asociación con capital extranjero, para facilitar renovación tecnológica  Innovación en la organización interna, mejor estructuración de las cadenas productivas  Mejora en la información sobre mercados externos  Mejora en la formación de cuadros superiores y medios  Mayor atención a la calidad en la etapa de distribución y consumo

Sugerencias de políticas públicas  Apoyo a la reestructura de sectores específicos  Garantir un efectivo cumplimiento de las reglas del mercado

 Orientación del proceso de rearticulación de cadenas productivas  Una formación de recursos humanos más vinculada con el medio empresarial  Apoyo a la difusión de tecnológica y a innovación de productos

131

Tanto Haas como Plucky manifestaron no tener una estrategia específica para defenderse del ingreso de productos importados al país. “No se hace mucha presión, ya que no existe una actividad organizada al respecto. En general se le exige mucho a las empresas uruguayas para poder exportar, pero al país ingresan muchos productos sin controles tan estrictos”. Respecto de la promoción de exportaciones y sobre la existencia de una estrategia específica al respecto, Haas manifestó que en la empresa hay una persona (empresa unipersonal) que está encargada del departamento correspondiente y que, entre otras tareas, está diseñando un plan estratégico para el exterior. El mismo consiste en seleccionar algunos países de interés estratégico para la empresa, conseguir representantes en los mismos y posteriormente viajar para tener un contacto directo. “El primer contacto es vía Internet, luego es vía telefónica, después se mandan muestras de los productos y si el interés es real se viaja al país y se contacta directamente. En este sentido, el año pasado hicimos 2 exportaciones a Argentina y también exportamos a EEUU. Tenemos como mercados fértiles seleccionados, además de Argentina y EEUU (donde ya dimos el primer paso y ahora pensamos en expandirnos) a Chile y Paraguay”. En el caso de Plucky, la promoción de exportaciones se hace a través de la Cámara de Industrias y de Uruguay XXI; siendo las principales fuentes contacto con el exterior: las ferias específicas de golosinas y chocolates, la Web, los uruguayos en el exterior, los turistas, y los contactos a través de empresas, que es el caso de Tienda Inglesa que lleva productos de Plucky para su casa en Miami. En este sentido, se ha creado un catálogo completo de productos y se está modernizando la pagina Web de la institución (español / ingles), se está cumpliendo con las nuevas reglamentaciones que surgieron en EEUU a raíz del bioterrorismo y que son una exigencia para ingresar a este mercado; así como el etiquetado de los productos en inglés y francés para Canadá. “Actualmente estamos llagando con nuestros productos a: Argentina, Brasil, Paraguay, Chile, Ecuador, México, EEUU y Canadá; y se está tratando de ingresar a España”.

132

10.4. RENTABILIDAD Los factores más importantes que determinan la rentabilidad son, según Haas, el costo de la materia prima y de la mano de obra. “Por ello es necesario lograr una mayor productividad y para lograrla hay que hacer grandes inversiones; nosotros apostamos a ello pero en forma progresiva. Otra forma de lograr una mejor rentabilidad es poder comprar de forma correcta los insumos utilizados y lograr mejores precios. Actualmente, en la mayor parte de los productos no se logran grandes descuentos ya que la mayoría cotiza en bolsa y hay un precio de referencia”. Producto del análisis de la información de las entrevistas a las empresas, observamos que la rentabilidad en el sector es baja, ya que los precios están fijados por el mercado. Las empresas extranjeras más importantes (Garoto y Arcor) tienen el poder de fijación del límite de precios, con lo cual las empresas nacionales deben ajustarse a ellos para poder vender y ser competitivas en el mercado interno. La baja rentabilidad se explica además porque la industria nacional presenta costos unitarios más altos, frente a las economías de escala que benefician a los productos importados. Sólo en productos específicos, como por ejemplo el Ricardito de Plucky y el chocolate dietético de Haas, que son únicos, es posible elevar el precio y por ende la rentabilidad.

10.5.

CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO

 La calidad de los productos y la tecnificación de los procesos, son bases fundamentales sobre las cuales se apoyan las estrategias de ambas empresas.  En lo referente a la competitividad, queda claro la falta de apoyo estatal a la industria nacional. No existen políticas ni programas de respaldo específicos, este hecho sumado a dificultades organizacionales, económicas internas y a las trabas en el acceso a mercados extranjeros, entorpecen la promoción de una imagen “origen Uruguay”, aspecto de sustancial importancia en el mejoramiento de la competitividad.

133

11.

RELACIONES ENTRE: ESTRUCTURA, CONDUCTA Y RESULTADOS

Las fuentes de información utilizadas para elaborar este capítulo son las siguientes: -

Eduardo

Bueno

Campos

y

Patricio

Morcillo

Ortega

(1994)

“Fundamentos de Economía y Organización Industrial”;

11.1.

-

Eduardo Doryan (1989) “Reconversión Industrial”;

-

Entrevistas a empresas del sector (febrero 2005).

INTRODUCCIÓN

Varios autores han analizado el tema de las relaciones entre la estructura del mercado, las conductas de las empresas y los resultados obtenidos por las mismas, a través de modelos de análisis de la organización industrial. Este nos ayudara para tener a tener una visión global precisa a la hora de analizar el funcionamiento de un sector industrial determinado. En este sentido, hemos seleccionado para aplicar en nuestro trabajo el modelo desarrollado por Bueno Campos (1994) en su libro “Fundamentos de economía y organización industrial” y el desarrollado por Eduardo Doryan (1989) para entender la reconversión industrial. La selección se baso en la semejanza de los conceptos manejados en particular y de la visión general de ambos.

11.2. LOS MODELOS DE ANÁLISIS PROPIAMENTE DICHOS El modelo Estructura – Conductas – Resultados tiene como componentes principales: las llamadas condiciones básicas, la estructura de mercado, las conductas de las empresas y el desempeño o resultados obtenidos; tal como aparecen en el siguiente diagrama.

134

Fuente: Eduardo Bueno Campos y Patricio Morcillo Ortega (1994), “Fundamentos de Economía y Organización Industrial” Las condiciones básicas o de base comprenden a las características inherentes al producto (como la elasticidad precio de la demanda, el método de compra y la durabilidad del producto) así como a aquellas características que son relativamente inmunes a la manipulación fácil por parte de las políticas de la empresa (como ocurre en gran medida con la tasa de crecimiento, la tecnología y el trasfondo histórico. Dichas condiciones se clasifican en dos grupos. Las correspondientes al primero, del lado de la demanda, incluyen variables como la elasticidad precio de la demanda, la tasa de crecimiento, las posibilidades de sustitución, las condiciones de comercialización, el método de compra y las características cíclicas y estacionales. En el otro grupo, esto es, 135

del lado de la oferta, encontramos variables relacionadas con las materias primas, la tecnología, la durabilidad del producto, la relación valor/peso, las reglas de la profesión y las condiciones sindicales. Los elementos de la estructura de mercado tienden en general a ser estables con el tiempo, sin embargo, pueden ser afectados por las políticas privadas o gubernamentales. Entre las variables más importantes de la estructura de mercado se encuentran: la cantidad de vendedores y compradores y su distribución por tamaño, lo que define el tipo de estructura del mercado; la diferenciación de los productos, que está principalmente determinada por la publicidad y promoción privadas; las barreras de entrada; la estructura de costos; la integración vertical y la estructura conglomerada. En relación a la conducta, ésta denota comportamiento y estrategias de parte de las empresas del mercado, de modo que todos los elementos que comprende reflejan acción, no una condición estática. Aquí cabe destacar: las políticas de fijación de precios, de producción, de promoción, de investigación y desarrollo (I y D), de publicidad y medios jurídicos. Por último, el resultado se refiere al desempeño o logros obtenidos por la empresa, determinados por variables tales como: la eficiencia definida para objetivos de asignación de recursos, operaciones o producción, proceso técnico y empleo; los avances tecnológicos y la calidad del producto. Según el enfoque de Doryan (1989), la estructura y las conductas de las empresas se refieren al modo en que funciona el mercado dentro de los límites de sus condiciones básicas, mientras que el desempeño o resultado se relaciona con el grado en que el mercado funciona bien. Asimismo, entiende que las políticas gubernamentales concernientes a los mercados se pueden incluir dentro del modelo, porque en términos generales el enfoque o impacto de las mismas se limita a un reducido número de atributos del mercado. Bueno Campos (1994) sostiene que el modelo es una herramienta de análisis que permite entender las interrelaciones existentes entre la estructura de mercado, las conductas de las empresas y los resultados por ellas obtenidos. Para él existen una 136

relación causal entre ellos, de tal forma que: la estructura que presenta el mercado determina las conductas o estrategias de las empresas que en el existen, y éstas, a su vez, los resultados logrados por aquellas. Pero también presenta la retroalimentación, en el sentido de que los resultados obtenidos determinaran nuevas estrategias de las empresas, las que terminarán modificando la estructura del mercado y las condiciones de base.

137

Fuente: Eduardo Bueno Campos y Patricio Morcillo Ortega (1994), “Fundamentos de Economía y Organización Industrial”

138

11.3.

APLICACIÓN PRACTICA

La estructura del mercado analizado es un oligopolio, donde la conducta de las empresas nacionales está fuertemente influida por el comportamiento de las restantes empresas participantes (importadoras). En este sentido, Plucky presenta una estrategia orientada a la competencia en precio con base en un liderazgo en costos; mientras que Haas se basa en la diferenciación apuntado a segmentos específicos del mercado. El mercado funciona en base a un poder que está concentrado en las principales empresas importadoras, situación que permite a dichas empresas la fijación de un límite de precios. Siguiendo este análisis, y considerando que las empresas nacionales no gozan de los beneficios de las economías de escala, que si poseen las primeras, se concluye en la baja rentabilidad que en promedio caracteriza al sector.

12.

VENTAJAS COMPETITIVAS NACIONALES EN EL SECTOR

12.1. INTRODUCCION Las formas en que las empresas crean y mantienen la ventaja competitiva en los sectores mundiales brindan la necesaria base para comprender el papel que la nación de origen desempeña en este proceso. La ventaja competitiva sostenida en un sector se deriva de la interacción autorreforzante de las ventajas en varias áreas, lo que crea un entorno que es difícil de reproducir por los competidores extranjeros. El sistema nacional es tan importante como las partes individuales de que se compone, o más. La finalidad de este capitulo es ver la forma en que cada uno de los determinantes se combina e integra en un sistema dinámico. ¿Por qué alcanza una nación el éxito en un sector en particular? La respuesta se encuentra, según Porter (1990), en 4 atributos genéricos de una nación que conforman el entorno en que han de competir las empresas locales y que fomenta o entorpece la creación de la ventaja competitiva (diamante):

139

-

Condiciones de los factores: la posición de la nación en lo que concierne a mano de obra especializada o infraestructura necesaria para competir en un sector dado.

-

Condiciones de la demanda: la naturaleza de la demanda interior de los productos o servicios del sector.

-

Sectores afines y de apoyo: la presencia o ausencia en la nación de sectores proveedores y sectores afines que sean internacionalmente competitivos.

-

Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas : las condiciones vigentes en la nación respecto a cómo se crean, organizan y gestionan las compañías, así como la naturaleza de la rivalidad doméstica.

Estos determinantes se refuerzan mutuamente y el efecto de uno de ellos depende del estado de los otros. El termino diamante hace referencia a los cuatro determinantes, haciendo un símil con el dibujo que los representa. Otros 2 elementos también influyen en el sistema, pero su influencia se canalizara a través de alguno de los cuatro determinantes presentados; ellos son: -

el papel de acontecimiento casuales, y

-

la política del Gobierno.

140

12.2.

CONDICIONES DE LOS FACTORES

Este determinante trata de la posición del país en factores de producción como mano de obra calificada, telecomunicaciones, recursos naturales y otros, necesarios para competir en una determinada rama industrial. Las áreas básicas de desarrollo de las condiciones que potencian los atributos factoriales son, por un lado, la creación de una infraestructura de telecomunicaciones, informática y tecnologías de la información, y por otro, el fortalecimiento de la intermediación financiera para la formación de capital 141

invertible, y por último, la modernización de la infraestructura de transportes y la cadena de exportación/importación. La mera disponibilidad de factores no es suficiente para explicar el éxito competitivo, la ventaja competitiva que se deriva de ellos depende del grado de eficiencia y efectividad con que se desplieguen. Incluso en ciertos casos los factores pueden abandonar el país, como es el caso de los recursos humanos y el capital. Los factores pueden clasificarse en: básicos o avanzados, y generales o especializados. Los factores básicos comprenden los recursos naturales, el clima, la situación geográfica y la mano de obra no calificada y semi-calificada; se heredan en forma pasiva o su creación requiere de una inversión privada y social modesta o carente de complicaciones. Cada vez mas tales factores o carecen de importancia para la ventaja competitiva o la ventaja competitiva que aportan a las empresas de una nación es insostenible. Los factores avanzados incluyen personal altamente especializado, ingenieros, científicos, institutos de investigación en disciplinas complejas, la infraestructura digital de comunicación de datos, entre otros. Al contrario de lo que ocurre con los primeros, estos son necesarios para conseguir una ventaja competitiva de orden superior, pero su desarrollo requiere de inversiones cuantiosas y sostenidas de capital, tanto humano como monetario. Los factores generales son los utilizados en una amplia gama de sectores; mientras que los especializados son los que se utilizan en una limitada gama de los mismos o incluso para un solo de estos, como por ejemplo el personal con formación muy especifica, infraestructura con características muy particulares, entre otros. Los factores especializados ofrecen unas bases más decisivas y sustentables para la ventaja competitiva que los generales. A nivel de las empresas del sector entrevistadas concluimos que en cuanto a la condición de los factores, la mano de obra es capacitada únicamente en las empresas, es decir que no se cuenta con personal especializado a priori; otro elemento relevante lo constituye el uso de activos especializados, lo cual implica una importante barrera al ingreso y a la salida de las empresas en el sector.

142

12.3. CONDICIONES DE LA DEMANDA Según Porter (1990), las condiciones de la demanda interior tienen una influencia importante en casi todos los sectores. Los elementos más destacados son: la composición de la demanda, su magnitud y pautas de crecimiento, y los mecanismos de transmisión al resto del mundo de las pautas de consumo interior.  Composición de la demanda interior Se consigue ventaja competitiva en sectores donde la demanda interior brinda a las empresas locales una imagen de las necesidades del comprador más clara o más temprana que la que pueden tener sus rivales extranjeros, o cuando los compradores locales presionan a las empresas locales para que innoven mas de prisa y alcancen ventajas competitivas más refinadas en comparación con sus rivales extranjeros. En este punto del diamante es significativo el proceso de innovación, constatado en las empresas consultadas. En el caso de Plucky: la incursión en el mercado con cereales con chocolate, cereales en porciones individuales y chocolate sin azúcar. A nivel de la empresa Haas la fabricación de chocolate dietético, como producto clave en la satisfacción de las necesidades de un determinado segmento de la población. A pesar de la mundialización de la competencia, el mercado interno tiene una influencia desproporcionada sobre la capacidad de una empresa para percibir e interpretar las necesidades del comprador por una serie de razones, las que se detallan a continuación: -

La atención a las necesidades próximas (las domesticas) es mas sensible y comprenderlas es menos costoso.

-

Los equipos de desarrollo de producto tienen su centro de trabajo en el mercado domestico.

-

El orgullo y la satisfacción personal también centran la atención en el éxito de satisfacer las necesidades del mercado interno.

-

Las presiones de los compradores para que se mejoren los productos se siente más viva en el propio país.

143

Comprender las necesidades requiere acceso a los compradores, comunicación clara entre ellos y los directivos y técnicos, y una comprensión intuitiva de las circunstancias de los compradores, lo cual es extremadamente difícil en la practica con compradores extranjeros. En este sentido se comprueba la implementación de un departamento de atención al cliente en Plucky y la retroalimentación “casera” de las opiniones de los clientes en Haas. Tales compradores son una especie de ventana desde la que pueden contemplarse con toda claridad las necesidades de los clientes más avanzados. La proximidad tanto física como cultural a estos compradores ayuda a las empresas a detectar nuevas necesidades. Los clientes entendidos y exigentes presionan a las empresas locales para que alcancen unos niveles cada vez más altos en lo concerniente a la calidad, características y servicio de los productos. Las empresas consultadas perciben en la población la necesidad de acceder a un tipo de chocolate específico, sin azúcar. Por otro lado es de recalcar el importante valor agregado que representa el chocolate líquido, elaborado por Plucky para Portezuelo.  Tamaño y pautas de crecimiento de la demanda interior La temprana saturación del mercado interior obliga a las empresas a seguir innovando. Crea intensas presiones para bajar los pecios, introducir nuevas características, mejorar el rendimiento del producto y ofrecer otros incentivos para que los compradores se animen a cambiar los productos antiguos por versiones más modernas. La saturación aumenta la rivalidad local, obliga a recortar costos y a una reestructuración de las empresas más débiles o a su desaparición, con la supervivencia de las empresas más innovadoras. Entonces pueden surgir vigorosos esfuerzos por parte de las empresas de una nación para penetrar mercados extranjeros, con el objeto de mantener el crecimiento e incluso hacer plena utilización de su capacidad.

144

En este caso se constata una importante inversión en maquinaria e infraestructura con destino al mercado local y la exportación tanto en Plucky como en Haas. También la búsqueda de la reducción de costos y el lanzamiento de nuevos productos y modelos de envases. La saturación del mercado interior es particularmente beneficiosa si se combina con un crecimiento fuerte de los mercados extranjeros; en muchos sectores estos momentos han sido decisivos para el liderazgo definitivo.  Mecanismos de internacionalización de la demanda interior Los compradores locales viajeros siguen siendo leales en los mercados extranjeros. Se resalta la oportunidad de hacer acto de presencia en el extranjero, reduciendo a la vez el riesgo que se percibía. En este sentido existen compradores uruguayos que se convierten en representantes de ventas en el extranjero para Plucky, en Canadá por ejemplo.

12.4.

SECTORES AFINES Y DE APOYO

Este determinante se refiere a la presencia o ausencia en el país de industrias proveedoras y otras industrias relacionadas que sean competitivas y que puedan encadenarse entre si. El mismo no es de aplicación al caso concreto de estudio.

12.5. ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS Este determinante se refiere a las condiciones en el país que rigen el modo en que se crean, organizan y administran las empresas, así como la rivalidad entre ellas. Ello implica la existencia de condiciones competitivas, la ausencia de monopolios de poder y

145

de privilegios por parte del Estado y de las empresas privadas, y la posibilidad de competir en un ambiente con el menor número de distorsiones posibles.  Estrategia y estructura de las empresas domésticas No hay un sistema de dirección que sea universalmente apropiado. Las naciones tenderán a alcanzar el éxito en sectores en que las prácticas directivas y las formas de organización propiciadas por el entorno nacional sean adecuadas para las fuentes de ventaja competitiva de los sectores. Las metas de la compañía dependen de la estructura de la propiedad, la motivación de los propietarios, la naturaleza de la gestión societaria y los procesos de incentivos a la ata dirección. Las metas de las sociedades que cotizan en bolsa reflejan las características de los mercados públicos de capital, los cuales varían en cada país. Las metas de las que no cotizan en bolsa son más complejas: los propietarios suelen tener un horizonte temporal a más largo plazo, están profundamente comprometidos con el sector, y operan con diferentes umbrales de rentabilidad. La actitud de los propietarios de los recursos ajenos también influye sobre las metas de las compañías. En algunos países los bancos pueden ser accionistas y entonces se ven motivados a centrarse más en la salubridad de las empresas a largo plazo. En este ámbito es de resaltar el compromiso familiar con el sector en el caso de Haas, sobre todo el director.  Rivalidad doméstica La rivalidad doméstica, como cualquier rivalidad, crea presiones sobre las empresas para que mejoren e innoven, para reducir costos, mejorar la calidad y el servicio y crear nuevos productos y procesos. Aunque es posible que las empresas no mantengan las ventajas durante largos espacios de tiempo, la presión activa de los rivales estimula la innovación tanto por miedo a quedar rezagado como por el aliciente a ponerse a la cabeza.

146

La rivalidad domestica frecuentemente trasciende lo puramente económico y puede entrar en el terreno emotivo e incluso personal. El orgullo induce a los directores y trabajadores a ser extremadamente sensibles a la actuación de otras compañías de la nación, y la prensa y analistas financieros compararán constantemente a un competidor doméstico con los demás. Los rivales extranjeros suelen verse de una forma más analítica. Su papel indicativo o estimulante ante firmas domésticas es menos eficaz, porque su éxito es más distante y frecuentemente se atribuye a medidas injustas. La vigorosa competencia local no sólo agudiza las ventajas en el propio país sino que presiona a las empresas domesticas para que vendan en el extranjero con el objeto de crecer, particularmente cuando hay economías de escala. Con poca rivalidad domestica las empresas suelen conformarse con lo que pueden conseguir en el mercado interior. Como falencia detectamos que no se forman nuevas empresas en el sector. Esto es vital para mejorar la ventaja competitiva porque nutre el proceso de innovación en un sector. Las nuevas compañías sirven nuevos segmentos y prueban nuevos métodos, que los rivales más antiguos no llegan a identificar o a los que no pueden responder por falta de flexibilidad. Son los intrusos los que están dispuestos a utilizar métodos nada convencionales para competir. La formación de nuevas empresas es parte integrante de la forma en que un determinante refuerza a los otros.

12.6.

EL PAPEL DE LA CASUALIDAD Y DEL GOBIERNO

Los acontecimientos casuales también pueden tener importancia en la formación de la ventaja competitiva nacional. Se trata de incidentes que tienen poco que ver con las circunstancias de una nación y que frecuentemente están, en gran parte, fuera del control y de la capacidad de influir tanto de las empresas como del Gobierno nacional. Algunos ejemplos de ello son: -

actos de pura inversión,

-

importantes

discontinuidades

tecnológicas

(la

biotecnología,

la

microelectrónica),

147

-

discontinuidades en los costos de los insumos (crisis del petróleo),

-

cambios significativos en los mercados financieros mundiales o en los tipos de cambio,

-

alzas insospechadas en la demanda mundial o regional,

-

decisiones políticas de Gobiernos extranjeros,

-

guerras.

El papel del Gobierno nacional en la ventaja competitiva nacional es el de influir, de manera positiva o negativa, en los cuatro determinantes, a saber: -

en las condiciones de los factores: con subvenciones, políticas educativas, respecto a los mercados de capitales, entre otros;

-

delimitan las necesidades de los compradores, además el Gobierno es un comprador importante de muchos bienes y servicios;

-

para moldear los sectores proveedores y conexos: por ejemplo el control de los medios publicitarios y con normas para los servicios de apoyo;

-

en la rivalidad en el sector, estructura y estrategia de las empresas: con una política antimonopolio y con la política fiscal.

Pero es importante destacar, que también las políticas del Gobierno pueden verse influidas por los determinantes. En este sentido nos remitimos a los comentarios realizados en el Capítulo 7.

12.7. CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO  Entre las ventajas competitivas nacionales para la industria del chocolate, destacamos la internacionalización de la demanda interior, como fenómeno que nutre la mentalidad pro exportadora de las empresas; es el caso de Plucky.  Otra ventaja relevante la representa la marcada rivalidad que se verifica entre las empresas nacionales, para lograr mayor participación en el mercado. Esta rivalidad se explica por causas económicas pero fundamentalmente emocionales. El objetivo es distinguirse una empresa de la otra, aun teniendo un pasado común que es el tronco marcado por las empresas: Saint, Pernigotti y Ricard.

148

 En lo que respecta al papel de la casualidad, debemos tener en cuenta que la industria analizada es muy sensible a las fluctuaciones en el tipo de cambio, esto se explica porque las empresas se abastecen en el extranjero de materia prima, y esta representa un porcentaje muy importante en su estructura de costos.  En relación al papel del gobierno, nos remitimos a las conclusiones del Capítulo 7.

13.

CONCLUSIÓN FINAL DEL TRABAJO

Durante la década de los setenta se produjo un cambio importante en la estructura de mercado del sector de la industria del chocolate en nuestro país. Las empresas establecidas: Saint (de origen argentino), Pernigotti (filial de Pernigotti Italia) y Ricard (de origen nacional) elaboraban y vendían sus productos en forma exclusiva en el mercado interno. Cuando comenzó la política de sustitución de importaciones, con medidas como rebajas de aranceles, los productos importados ingresaron al mercado sin trabas. Dada de esta situación (falta de protección arancelaria) éstas empresas comenzaron a perder competitividad, derivando en continuas bajas de rentabilidad, que culminaron con su cierre. Sin embargo, nuevas empresas nacionales surgieron, heredando de las anteriores el conocimiento del mercado interno y “la forma de hacer las cosas”. En el caso particular de Plucky, esta empresa adquirió de Ricard no solo su marca, sino también parte de su maquinaria y personal. El carácter nacional de la Dirección y su compromiso con la industria nacional y el país, hicieron que la misma se abocara al perfeccionamiento de las técnicas de producción (capacitación en el exterior), a la adopción de tecnología moderna y a la creatividad para el lanzamiento de nuevos productos; logrando de esta forma ser competitiva interna y externamente. Haas ingresa al mercado posteriormente, con una impronta de exclusividad y refinamiento en sus productos. En términos generales, la flexibilidad de las empresas, sumada a una mentalidad proexportadora posibilitó el ingreso de los productos nacionales en mercados importantes tales como Argentina, Brasil, Chile, Canadá y Estados Unidos.

149

En tal sentido, un aspecto trascendente es que, tanto Plucky como Haas, han logrado el posicionamiento que detentan sin apoyo del gobierno, que si se verificó para otros sectores como por ejemplo el forestal, cuyo empuje y rentabilidad puede explicarse principalmente por dicho apoyo.

14.

BIBLIOGRAFIA

 Michael Porter (1980), “Ventaja Competitiva”.  Michael Porter (1985), “Estrategia Competitiva”.  Michael Porter (1990), “La Ventaja Competitiva de las Naciones”.  “Dirección de Marketing” (Edición del Milenio – Comercialización).  Eduardo Bueno Campo y Patricio Morcillo Ortega (1994), “Fundamentos de Economía y Organización Industrial”.  Eduardo Doryan (1989) “Reconversión Industrial”.  Apuntes de clase de las Cátedras de Economía Aplicada a la Empresa, Comercialización y Dirección de Empresas.  “La página Web del chocolate”.  Artículos del Lic. Daniel Potti (Asesor Químico) “El Chocolate: valor nutritivo” y “La historia del chocolate”.  Artículo de Internet: “Chocolate: origen e historia”.  Artículos de la página Web de Garoto.  Artículo de Internet “Descripción de la Cadena de Cacao” realizado por Observatorio Agrocadenas, Bogotá – Colombia.  Artículo de Internet “El árbol de Cacao”. Autor Licenciado Daniel Pottí (Asesor Químico). (Fuentes ver inicio de pagina).  Artículo de Internet “Productos regionales: Cacao”. Argentina.  Artículo de Internet “Exportación de Cacao”. Perú.  Artículo de Internet “Cacao y confecciones de chocolate”. Dirección de Industria Alimentaria SAGP - Ingeniero Alimentario Daniel Franco. Argentina.  Artículo de Internet “Cacao: descripción general del sub-sector”.  Artículo de Internet “Los productores de cacao”.

150

 Artículo de Internet “Golosinas y chocolate” realizado por Dirección de Industria Alimentaria SAGP. Argentina.  Artículos de la página Web de Arcor. Argentina.  Artículo de Internet “Planta procesadora de chocolate” realizado por Taiwán Turkey Project Association;  Artículo de Internet “Los sucedáneos de la manteca de cacao”;  Encuesta anual industrial 1997 realizada por el INE.  Artículo de Internet

“Chocolate” Autor Licenciado Daniel Pottí (Asesor

Químico). (Fuentes ver de página 5 );  Artículo de Internet “Flujo del proceso productivo y escala de producción” realizado por Dirección General de Capacitación e Innovación Tecnológica. México;  Artículo de Internet “Fuentes de Información – Funciones de un proyecto”. Rollin, Edmundo. Fuente: “Elaboración del chocolate y bombones”. Barcelona – España (1990).  Selección de lecturas Nº 3 Parte I de la Cátedra de Economía Aplicada a la Empresa;  Datos sobre importaciones y exportaciones de “Cacao y sus preparaciones” provenientes de la Dirección Nacional de Aduanas  Tomo I “Planeamiento Estratégico” y Tomo III “Apuntes de clase” Cátedra Dirección de Empresas;  Selección de lecturas II Cátedra de Economía Aplicada a la Empresa; J. Canals, “Estrategia de la Empresa. Competitividad Internacional y Globalización de mercados”.  Tomo Anexo (2003) Cátedra de Dirección de Empresas.  Entrevistas realizadas a las empresas del sector.

151

15.

INDICE ABSTRACT DEL TRABAJO

1.

ASPECTOS METODOLÓGICOS

1.1.

Objetivos y alcance del trabajo

1

1.2.

Metodología a utilizar

1

1.3.

Hipótesis del trabajo

2

1.4.

Antecedentes: trabajos realizados sobre el sector en Uruguay

3

2.

CHOCOLATE: ORIGEN E HISTORIA

3.

CONDICIONES BÁSICAS DE LA OFERTA

3.1.

Introducción

3

6

Eslabón primario - Producción de cacao en grano -

Características del cacao.

8

-

Condiciones agroecológicas y topográficas.

9

-

Países productores.

10

-

Unidades de producción.

12

-

Proceso productivo.

13

Eslabón secundario - Comercialización del cacao en grano -

Sistemas de comercialización.

19

-

El fenómeno del Comercio Equitativo y Solidario.

20

-

Comercio internacional.

22

-

Precio del cacao en grano. o Precio interno.

25

o Precio internacional.

25

152

Eslabón terciario – Industria procesadora de cacao y productora de chocolates y confites

3.2.

-

Características generales.

27

-

Procesamiento del cacao en grano para la elaboración de licor de cacao.28

-

Proceso de elaboración de productos intermedios.

29

Sector de las Confecciones de chocolate Introducción.

32

Características del mercado externo -

-

Mercados globales. o Características generales.

34

o Concentración y poder en el sector.

35

Principales mercados competidores. o Argentina 

Producción y consumo.

37



Comercio exterior.

38



El mercado argentino.

42



Grupo Arcor.

43



Producción y consumo.

48



Garoto.

49

o Brasil

3.3.

Proceso de elaboración de confecciones de chocolate

3.3.1. Materias primas e insumos utilizados 3.3.2. Mano de obra.

53 56

3.3.3. Etapas del proceso productivo 3.4.

57

Durabilidad y calidad del producto

3.4.1. Durabilidad del producto 3.4.2. Calidad del producto.

60 61

153

3.5. 4.

Canales de distribución

64

CONDICIONES BÁSICAS DE LA DEMANDA.

4.1.

Productos sustitutos y elasticidad

4.1.1.

Productos sustitutos

69

4.1.2.

Elasticidad

69

4.2.

Características del mercado externo

71

4.3.

Características del mercado interno

72

4.4.

Conclusiones del capítulo

72

5.

EVOLUCIÓN DE LAS IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES DEL SECTOR EN EL PERÍODO 1995-2003 Y CIFRAS DE NEGOCIOS PARA EL AÑO 2003

5.1.

Evolución de importaciones y exportaciones (1995-2003)

73

5.2.

Cifras de negocios para el año 2003

79

6.

ESTRUCTURA DEL MERCADO

6.1.

Introducción

6.2.

Cantidad de compradores, vendedores y concentración

6.2.1.

Cantidad de compradores

82

6.2.2.

Cantidad de vendedores y concentración

83

6.3.

Reseña histórica de las empresas fabricantes

85

6.4.

Diferenciación del producto

87

6.5.

Barreras de ingreso y de salida

6.5.1.

Barreras de ingreso

88

6.5.2.

Barreras de salida

91

6.5.3.

Análisis conjunto de barreras de ingreso y de salida

92

6.6.

Estructura de costos

93

6.7.

Modelos de estructura de mercado y fijación de precios

81

154

6.7.1.

Modelos de estructura de mercado

97

6.7.2.

Fijación de precios

99

6.8.

Dimensión

101

6.9.

Conclusiones del capítulo

102

7.

POLÍTICAS DE GOBIERNO Y NORMAS LEGALES

7.1.

Tributos que gravan al sector

103

7.2.

Subsidios e incentivos gubernamentales para el sector

104

7.3.

Barreras arancelarias y para – arancelarias

104

7.4.

Conclusiones del Capítulo

104

8.

ANÁLISIS FODA

8.1.

Análisis interno

8.2.

Análisis Externo

8.2.1.

Consumidores, competencia y canales de distribución

108

8.2.2.

Análisis del sector en general

110

8.3.

Análisis FODA de al industria de las golosinas en Argentina

110

8.4.

Conclusiones del capítulo

111

9.

ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESAS.

105

9.1.

Estrategias genéricas

9.1.1.

Conceptos básicos

113

9.1.2.

Liderazgo en costos

115

9.1.3.

Diferenciación

119

9.1.4.

Enfoque o Segmentación

121

9.2.

Estrategias específicas

9.2.1.

Promoción

124

9.2.2.

Marcas blancas

125

9.2.3.

Investigación y desarrollo

125

155

9.3. 10.

Conclusiones del capítulo

126

RESULTADOS

10.1.

Tecnología

127

10.2.

Calidad

128

10.3.

Competitividad internacional y del mercado interno

128

10.4.

Rentabilidad

133

10.5.

Conclusiones del capítulo

133

11.

RELACIONES ENTRE: ESTRUCTURA, CONDUCTA Y RESULTADOS

11.1.

Introducción

11.2.

Los modelos de análisis propiamente dichos

11.3.

Aplicación practica

12.

VENTAJAS COMPETITIVAS NACIONALES EN EL SECTOR

12.1.

Introducción

12.2.

Condiciones de los factores

141

12.3.

Condiciones de la demanda

143

12.4.

Sectores afines y de apoyo

145

12.5.

Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas

145

12.6.

El papel de la casualidad y del Gobierno 147

12.7.

Conclusiones del capitulo

134 134 139

139

148

13.

CONCLUSION FINAL DEL TRABAJO

149

14.

BIBLIOGRAFÍA

151

15.

INDICE

153

16.

ANEXOS

158

156

157

16.

ANEXOS

16.1.

LISTAS DE PRECIOS

 DEVOTO COFLER CHOCOLATE LECHE COFLER $ 5,90 TT 17 GR UNI CHOCOLATE NOUGAT COFLER $ 16,90 TT 55 GR UNI CHOCOLATE CON LECHE COFLER $ 16,90 TT 55 GR UNI CHOCOLATE CON ALMENDRAS COFLER $ 26,90 TT 100 GR UNI CHOCOLATE BLANCO COFLER AIREADO $ 16,90 TT 60 GR UNI CHOCOLATE AIREADO LECHE COFLER $ 8,90 TT 30 GR UNI CHOCOLATE AIREADO LECHE COFLER $ 16,90 TT 60 GR UNI CHOCOLATE CON LECHE COFLER $ 26,90 TT 100 GR UNI CHOCOLATE LECHE Y ALMENDRAS COFLER $ 5,90 TT 17 GR UNI CHOCOLATE BLANCO & LECHE COFLER AIREADO $ 16,90 TT 60 GR UNI CHOCOLATE C/LECHE Y ALMENDRAS COFLER $ 16,90 TT 55 GR UNI CHOCOLATE AIREADO BLANCO Y LECHE COFLER $ 8,90 TT 30 GR UNI MILKA CHOCOLATE MILKA LEGER $ 10,50 TT 25 GR UNI CHOCOLATE C/ALMENDRAS MILKA $ 39,90 TT 170 GR CHOCOLATE MILKA LEGER COMBINADO $ 10,50 TT 25 GR UNI CHOCOLATE MILKA LEGER BLANCO $ 10,50 TT 25 GR UNI CHOCOLATE CON ALMENDRAS MILKA $ 9,90 TT 24 GR UNI CHOCOLATE CON LECHE MILKA $ 9,90 TT 24 GR CHOCOLATE C/LECHE MILKA $ 39,90 TT 170 GR UNI CHOCOLATE MILKA LEGER ALMENDRAS - TT .02 $ 10,50 TT 25 GR UNI CHOCOLATE ALMENDRAS MILKA LEGER - TT .1 $ 32,90 TT 100 GR UNI CHOCOLATE MILKA LANCY - BR .03 KG $ 7,90 BR 30 GR UNI

CHOCOLATE BLANCO Y LECHE MILKA LEGE - T $ 32,90 TT 100 GR UNI CHOCOLATE MILKA LEGER COMBINADO - TT .04 $ 16,50 TT 45 GR UNI CHOCOLATE BLANCO MILKA - TT .08 KG $ 27,90 TT 80 GR UNI CHOCOLATE MILKA LEGER BLANCO - TT .045 K $ 16,50 TT 45 GR UNI CHOCOLATE CON ALMENDRAS MILKA - TT .08 K $ 27,90 TT 80 GR UNI CHOCOLATE CON LECHE MILKA - TT .08 KG $ 27,90 TT 80 GR UNI CHOCOLATE BLANCO MILKA LEGER - TT .1 KG $ 32,90 TT 100 GR UNI HAAS CHOCOLATE DIET HAAS 20 GR $ 13,90 TT 20 GR UNI CHOCOLATE C/NARANJA DANKE HAAS - CJ .055 $ 25,00 CJ 55 GR UNI CHOCOLATE P/TAZA HAAS - TT .14 KG $ 29,90 TT 140 GR UNI CHOCOLATE P/TAZA Y POSTRE HAAS 300 G $ 83,90 LA 300 GR UNI CHOCOLATE C/LECHE DANKE HAAS - CJ .055 K $ 25,00 CJ 55 GR UNI CHOCOLATE HAAS C/LECHE BITTER X 2 - DS 2 $ 12,80 DS 2 UN UNI AVELLANAS C/CHOCOLATE HAAS - ET .08 KG $ 38,00 ET 80 GR UNI CAFÉ C/CHOCOLATE HAAS - ET .08 KG $ 38,00 ET 80 GR UNI MANÍ C/CHOCOLATE SEMI AMARGO HAAS - CJ . $ 19,90 CJ 80 GR MIXING DE FRUTOS C/CHOCOLATE HAAS - ET . $ 38,00 ET 80 GR UNI MANI C/CHOCOLATE C/LECHE HAAS - CJ .08 K $ 19,90 CJ 80 GR UNI CHOCOLATIN BANDERITA X 3 HAAS - DS 2 UN $ 7,90 DS 2 UN UNI BOMBONES DIET SIN AZÚCAR HAAS 110 G $ 169,90 CJ 110 GR UNI CHOCOLATIN DIET HAAS 9 GR $ 6,90 TT 9 GR CHOCOLATE RELLENO DULCE DE LECHE HAAS - T $ 11,70 TT 40 GR UNI PASAS DE UVA C/CHOCOLATE HAAS - CJ .08 KG $ 30,00 CJ 80 GR UNI COBERTURA SÍMIL CHOCOLATE BLANCO HAAS - C $ 66,00 CJ 450 GR UNI ALMENDRAS C/CHOCOLATE HAAS - CJ .08 KG $ 30,00 CJ 80 GR UNI RICARD CHOCOLATE C/ALMENDRAS RICARD 150 GR. $ 33,60 TT 150 GR CHOCOLATE C/LECHE RICARD S/AZÚCAR $ 33,90 TT 75 GR UNI CHOCOLATE SEMI AMARGO RICARD S/AZÚCAR 35 $ 16,90 TT 35 GR UNI

CHOCOLATE SEMI AMARGO RICARD S/AZÚCAR 75 $ 33,90 TT 75 GR UNI CHOCOLATE BLANCO RICARD - TT .075 KG $ 15,00 TT 75 GR UNI CHOCOLATE BLANCO RICARD - TT .15 KG $ 33,60 TT 150 GR UNI CHOCOLATE BLANCO RICARD - UN .035 KG $ 11,30 UN 35 GR UNI CHOCOLATE CON ALMENDRAS RICARD - TT .075 $ 15,00 TT 75 GR UNI CHOCOLATE CON MANI RICARD - TT .075 KG $ 15,00 TT 75 GR CHOCOLATE CON LECHE RICARD - PQ .035 KG $ 11,30 PQ 35 GR UNI CHOCOLATE TAZA RICARD TABLETA - TT .1 KG $ 21,90 TT 100 GR UNI CHOCOLATE C/LECHE RICARD - TT .15 KG $ 33,60 TT 150 GR UNI CHOCOLATE TAZA RICARD TABLETA - TT .18 K $ 45,90 TT 180 GR CHOCOLATE C/MANI RICARD - TT .15 KG $ 33,60 TT 150 GR UNI MANI C/CHOCOLATE RICARD - PQ .045 KG $ 12,40 PQ 45 GR UNI CHOCOLATE C/LECHE RICARD S/AZÚCAR 35 GR $ 16,90 TT 35 GR CHOCOLATE CON LECHE RICARD - TT .075 KG $ 15,00 TT 75 GR UNI CHOCOLATE CON MANI RICARD - PQ .035 KG $ 11,40 PQ 35 GR UNI MANÍ C/CHOCOLATE RICARD - PQ .1 KG $ 21,50 PQ 100 GR BARRA DE COCO RICOCO RICARD - BR .03 KG $ 5,90 BR 30 GR UNI CEREAL C/CHOCOLATE MULTICEREAL RICARD - P $ 6,50 PQ 23 GR UNI GAROTO CHOCOLATE C/ARROZ CRUJIENTE GAROTO - TT $ 36,90 TT 180 GR UNI CHOCOLATE C/CASTAÑAS DE CAJU GAROTO - TT $ 36,90 TT 180 GR UNI CHOCOLATE AVELLANAS GAROTO - TT 0.1 KG $ 27,20 TT 100 GR UNI CHOCOLATE C/CASTAÑAS Y PASAS GAROTO - TT $ 36,90 TT 180 GR UNI CHOCOLATE BATÓN GAROTO BLANCO - UN 0.016 $ 4,50 UN 16 GR UNI CHOCOLATE BATÓN GAROTO - UN 0.016 KG $ 4,50 UN 16 GR UNI CHOCOLATE BLANCO C/FRUTAS GAROTO - TT 0. $ 36,90 TT 180 GR UNI CHOCOLATE CAJU GAROTO - TT 0.1 KG $ 27,20 TT 100 GR UNI CHOCOLATE BLANCO GAROTO - TT 0.1 KG $ 27,20 TT 100 GR UNI CHOCOLATE CROCANTE GAROTO - TT 0.18 KG $ 36,90 TT 180 GR CHOCOLATE BLANCO GAROTO - TT 0.18 KG $ 36,90 TT 180 GR UNI CHOCOLATE FAMILIAR P/TAZA GAROTO - TT 0. $ 39,90 TT 180 GR UNI CHOCOLATE LECHE Y CROCANTE GAROTO - PQ . $ 9,90 PQ 30 GR

CHOCOLATE SEMI AMARGO GAROTO - TT 0.18 K $ 36,90 TT 180 GR UNI CHOCOLATE C/LECHE GAROTO AO LEITE - TT . $ 9,90 TT 30 GR UNI CHOCOLATE BLANCO GAROTO GOLF - TT 0.03 K $ 9,90 TT 30 GR UNI CHOCOLATE C/LECHE GAROTO - TT 0.18 KG $ 36,90 TT 180 GR UNI CHOCOLATE LECHE/MANÍ GAROTO - TT 0.03 KG $ 9,90 TT 30 GR UNI COBERTURA CHOCOLATE GAROTO C/LECHE - CJ $ 126,00 CJ 500 GR UNI BARRA DE CHOCOLATE SERENATA DE AMOR GAROTO - B $ 6,50 BR 25 GR BARRITA COCO C/CHOCOLATE IT COCO GAROTO - T $ 9,50 TT 32 GR UNI LEADER PRICE CHOCOLATE LECHE C/MANÍ LEADER PRICE - TT $ 19,90 TT 100 GR UNI CHOCOLATE LECHE C/ALMENDRAS LEADER P - T $ 23,90 TT 100 GR UNI CHOCOLATE BLANCO LEADER PRICE - TT .1 KG $ 19,90 TT 100 GR UNI CHOCOLATE C/LECHE LEADER PRICE - TT .1 K $ 19,90 TT 100 GR UNI CHOCOLATE P/TAZA LEADER PRICE - TT .15 K $ 27,90 TT 150 GR UNI FLAN CHOCOLATE LEADER PRICE $ 17,50 CJ 170 GR UNI OBLEAS CHOCOLATE LEADER PRICE $ 11,00 PQ 100 GR UNI GALLETITA CHOCOLATE RED. LEADER PRICE $ 11,90 PQ 170 GR UNI GALLETITAS LEADER PRICE CHOCOLATE $ 12,50 PQ 170 GR UNI DULCE BATATA C/CHOCOLATE LEADER PRIC - P $ 25,90 PQ 500 GR UNI HELADO LEADER PRICE CHOCOLATE - PT 2 LT $ 94,00 PT 2 LT UNI HELADO LEADER PRICE CHOCOLATE - PT 1 LT $ 52,00 PT 1 LT UNI

CADBURY CHOCOLATE C/PASAS CADBURY 72 GR $ 23,90 TT 72 GR UNI CHOCOLATE CADBURY MOUSSE D.DE LECHE TT. $ 11,90 CHOCOLATE C/ALMENDRAS CADBURY TT. 0.027 $ 11,50 UN 27 GR UNI CHOCOLATE C/LECHE DAIRY MILK CADBURY - T $ 23,90 TT 72 GR UNI CHOCOLATE C/ALMENDRAS CADBURY - TT .135 $ 39,90 TT 135 GR UNI CHOCOLATE C/ALMENDRAS CADBURY - TT .072 $ 23,90 TT 72 GR UNI CHOCOLATE C/LECHE DAIRY MILK CADBURY TT. $ 11,50 UN 27 GR UNI CHOCOLATE OBSESSION CADBURY TT. 0.030 KG $ 11,90 UN 30 GR UNI CHOCOLATE C/LECHE DAIRY MILK CADBURY - T $ 39,90 TT 135 GR UNI

ARCOR OBLEA BON O BON ARCOR $ 5,00 PQ 20 GR UNI CHOCOLATE CROCANTE ARCOR 140 GR $ 32,90 UN 140 GR UNI CHOCOLATE SEMI AMARGO ARCOR 160 G $ 32,90 PQ 160 GR UNI CEREAL CHOCOLATE MILK ARCOR $ 4,90 PQ 22 GR UNI CARAMELOS CHOCOLATE BUTTER TOFFEES ARCOR $ 19,90 PQ 150 GR CARAMELOS MENTA Y CHOCOLATE ARCOR $ 19,90 PQ 150 GR UNI HAMLET CHOCOLATE BLANCO C/CEREAL HAMLET $ 9,50 PQ 52 GR UNI CHOCOLATE C/MANÍ/ALMENDRAS/CEREAL HAMLET $ 9,90 TT 49 GR UNI CHOCOLATE LECHE AIREADO C/CEREAL HAMLET $ 9,90 PQ 49 GR UNI OBLEA BAÑADA HAMLET $ 7,50 PQ 38 GR UNI

 TATA RICARD CHOCOLATE PARA TAZA RICARD TABLET 100.00 G $U 24,90 MANI C/CHOCOLATE RICARD PAQUET 100.00 G $U 19,90 MANI C/CHOCOLATE RICARD PAQUET 45.00 G $U 9,90 CHOCOLATE CON LECHE CHOCOSAU RICARD 12.00 G $U 4,90 TABLETA CHOCOLATE CON LECHE RICARD 75.00 G $U 19,90 TABLETA CHOCOLATE CON MANI RICARD 75.00 G $U 19,90 TABLETA CHOCOLATE BLANCO RICARD 75.00 G $U 19,90 TABLETA RICARD CHOCOLATE C/MANI 150.00 GR $U 29,90 TABLETA RICARD CHOCOLATE BLANCO 150.00 GR $U 29,90 TABLETA CHOCOLATE C/ALMENDRAS RICARD 150.00 GR $U 29,90 BOMBON RICARDITO CHOCOLATE CON LECHE $U 11,90 BARRA DE CEREAL MULTICEREAL CHOCOLATE 23.00 G $U 6,90

HAMLET CHOCOLATE HAMLET 49.00 G $U 11,90 CHOCOLATE BLANCO HAMLET 49.00 G $U 11,90 CHOCOLATE BICOLOR HAMLET 49.00 G $U 11,90 ARCOR MANI C/CHOCOLATE ARCOR 40.00 G $U 9,90 BOMBONES CHOCOLATE BON O BON 7.00 U $U 27,90 BOMBONERA CHOCOLATE BON O BON 306.00 G $U 65,00 BOMBON CHOCOLATE BON O BON 17.00 G $U 3,90 MILKA BARRITA DE CHOCOLATE MILKA STICK 15.00 GR $U 4,90 TATA CHOCOLATE PARA TAZA TATA TABLET 140.00 G $U 27,90 GAROTO HUEVITO DE CHOCOLATE GAROTO $U 3,90 CHOCOLATE BLANCO BATON 16.00 G $U 4,50 CADBURY TABLETA CADBURY CHOCOLATE C/ALMEN 27.00 GR $U 7,90 TABLETA CADBURY CHOCOLATE C/PASAS 27.00 GR $U 7,90 OTROS CHOCOLATES CHOCOLATE NIKOLO TABLET 36.00 G $U 8,90 TABLETA DE CHOCOLATE DIAMANTE NEGRO 30.00 G $U 7,90

CHOCOLATE RICAMILK 15.00 G $U 4,90 TABLETA DE CHOCOLATE RICA MILK 35.00 G $U 9,90 CHOCOLATE BLANCO ENIGMA AIR 25.00 G $U 8,90 CHOCOLATE LECHE ENIGMA 30.00 G $U 8,90 CHOCOLATE BLANCO ENIGMA AIR 45.00 G $U 11,90 CHOCOLATE BARRA SERENATA CANDY B 25.00 G $U 6,90 CHOCOLATE PARA TAZA GODET TABLET 100.00 G $U 22,90 CHOCOLATE PARA TAZA SCHECK TABLET 100.00 G $U 22,90 CHOCOLATE REPOSTERIA SCHECK TABLET 150.00 G $U 45,00 CHOCOLATE P/REPOSTERIA COPACABANA CAJA 200.00 G $U 34,90

 MULTIAHORRO GAROTO BOMBONES GAROTO SERENATA 240GR $48.9 BOMBONES GAROTO SERENATA 280GR $65.9 BOMBONES GAROTO SERENATA X1U $3.8 BOMBONES GAROTO SURTIDOS 200GR $41.9 CANDY BAR SERENATA DE AMOR 25GR BATON GAROTO BLANCO 16GR $5 BATON GAROTO DE CHOCOLATE 16GR $5 BOMBON SURREAL AO LEITE X25U $4.6 BOMBON SURREAL BRANCO X25U $4.6 BOMBONERA GAROTO SURTIDO 400GR $75 BOMBONES GAROTO IT COCO 32.5GR

ARCOR BOMBON ARCOR SELECCION 270GR $70 BOMBON BON O BON BLANCO 30GR $3.5 BOMBON BON O BON BLANCO BOLSA 144GR $29.9 BOMBON BON O BON BOLSA 119GR $25.9 BOMBON BON O BON DE CHOCOLATE 140GR $25.9 BOMBON BON O BON DE CHOCOLATE 20GR $3.5 BOMBON BON O BON LECHE 17GR $3.9 BOMBONERA ARCOR AMOR 330GR $60 BOMBONERA BON O BON DE CHOCLATE 360GR $57.9 BOMBONERA BON O BON SUAVE 306GR $57.9 HAAS BOMBON HAAS RELLENO DE MENTA 100GR $53.9 BOMBON HAAS RELLENO DE MENTA 150GR $75.9 BOMBON HAAS RELLENO DE MENTA 66GR $29.9 BOMBONERA HAAS 90GR $59 BOMBONERA HAAS DIET 110GR $175 BOMBONES HAAS DRAGEES HEX.SURTIDOS 180GR $98.5 RICARD BOMBON AMBRA RICARD X3U 9GR $12.7 BOMBONERA AMBRA RICARD 135GR $100.3 OTROS BOMBON DE CHOCOLATE RELLENO DE DULCE DE LECHE 100GR $53.9 BOMBON FERRERO ROCHER X3U $24.5

BOMBONES SALAMANCA FINOS 200GR $95 BOMBON MEDALLONES DE MENTA 175GR $124.6 BOMBONERA LACTA 400GR $74.5 BOMBONERA VOILA 176GR $89 BOMBONERA CHERRY QUEEN 146GR $119 BOMBONERA EXCLUSIVE 200GR $137.6

OBSERVACIÓN: EL TIPO DE CAMBIO VIGENTE A LA FINALIZACIÓN DEL TRABAJO ES DE $26.80 POR DÓLAR.