ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Módulo 1 “Estructura organizativa, Funciones y Procesos.”

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Módulo 1: Estructura organizativa funciones y procesos

ASPECTOS GENERALES DEL CURSO ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Módulo 1: Estructura organizativa, Funciones y Procesos.

Introducción La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación. · Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos. Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de cada persona. Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas.

Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la información y le debe ser facilitada.

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Objetivos del módulo o Competencias a desarrollar Al finalizar este modulo el estudiante está en capacidad de entender:

 Modelos de las estructuras organizacionales y su aplicación a su ámbito empresarial  Tipos de funciones organizacionales que permiten un diagnostico para el desarrollo empresarial

 Arquitectura de modelos de procesos empresariales de acuerdo su actividad económica

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Índice temático del módulo

Módulo 1: Estructura organizativa, Funciones y Procesos. 1.1. Estructura organizativa. 1.1.1. 1.1.2. 1.1.3. 1.1.4.

Estructura funcional Estructura divisional Estructura horizontal Estructuras Matriciales

1.2. Funciones organizacionales. 1.2.1. Principios de una organización 1.2.2. Estructura organizativa formal e informal 1.3. Los procesos empresariales. 1.3.1. La lógica de organizar 1.3.2. Estructura y diseño de las organizaciones 1.4. Cultura organizativa 1.4.1. Desarrollo de la cultura organizacional 1.4.2. Funciones de la cultura 1.4.3. Tipologías Culturales

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Ideograma del módulo

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Módulo 1: Estructura organizativa, Funciones y Procesos En este modulo el estudiante estará en capacidad de entender a la Organización como un todo que necesita ser estructurado de acuerdo a la necesidad de la empresa, para poder cumplir con los objetivos organizacionales que se abran impuesto en la alta dirección. Estructurar significa construir. Construcción de un sistema organizacional en el que sé interrelacionan parte, elementos, ideas o símbolos.

Identificarán una estructura formal de una estructura no formal. Entenderán que una organización eficiente requiere que la estructura formal que esté equilibrada y adaptada a los objetivos y operaciones primarias de la organización. Toda estructura formal implica una estructura de objetivos y de decisiones, una estructura de actividades, una distribución de recursos y una red de comunicaciones. Y es resultante de la delegación de operaciones -departamentalización- -descentralización-. El estudiante comprenderá que Organizar obliga a:

      

Definir claramente los fines, función social, misión y objetivos organizacionales Enumerar y determinar las actividades y tareas necesarias para alcanzar los objetivos Agrupar las actividades conforme algún criterio de departamentalización definido Asignar un grupo de actividades a una sección, área, departamento o sector, establecer puestos de trabajo Establecer relaciones entre todas las áreas, sus dirigentes y sus dirigidos construyendo la estructura adecuada Delegar en los dirigentes la autoridad necesaria para actuar Formalizar la estructura y dotarla de flexibilidad para que pueda adaptarse a las condiciones cambiantes.

Por lo tanto, conocerá de: 1.1. Estructura organizativa. 1.2. Funciones organizacionales. 1.3. Los procesos empresariales. 1.4. Cultura organizativa

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1. Estructura organizativa. Alfred Chandler, decía que la estructura sigue a la estrategia. Primero, determinemos lo que queremos hacer y después veamos cómo nos organizamos para hacerlo. Sin embargo, es común la tendencia a construir la casa por el techo, es decir, a diseñar la estrategia a partir de la estructura organizativa. De hecho, muchos negocios han nacido y crecido al hilo de una oportunidad en un mercado, sin más estrategia que aprovecharla lo mejor posible, apoyados en una estructura que soportaba el "qué hacemos" y "cómo lo hacemos", aunque faltaba el "por qué lo hacemos". Pero, ¿por qué es tan importante la estructura?

En el día a día de la empresa, debemos llevar a cabo una serie de funciones, es decir, hacer cosas. Algunas son rutinarias, otras no; algunas pueden automatizarse o externalizarse, otras deben desarrollarse internamente por personal con ciertas habilidades o conocimientos. Y, desde luego, estas funciones o actividades deben tener un responsable, una persona que se asegure de que el trabajo se realice en tiempo y forma. Precisamente, la estructura nos ayuda a definir qué se debe hacer y quién debe hacerlo. Así, la estructura es una de las bases de la organización (o de la desorganización) de las actividades de una empresa. Ahora bien, a lo largo de la historia, diversas compañías se han organizado de diferentes formas. Veamos las estructuras más comunes:

A.

Estructura funcional

La mayoría de las organizaciones comienzan como aventuras empresariales con una estructura simple, la forman los jefes y sus empleados, no es complicada. Su grado de departamentalización es baja, la autoridad es demasiado centralizada, cae la responsabilidad total sobre una solo persona, casi no se puede encontrar nada de formalidad. Resulta inadecuada cada vez más al crecer la organización. Si la estructura no se cambia es posible que la empresa pierda territorio en el mercado y fracase. Por razones de diseño las empresas no conserva sus estructuras simples, llega un momento en el que hay que contratar mas empleados para hacer frente a sus necesidades adicionales de operación a un mayor volumen, a medida que aumentan los empleados la estructura organizacional tiente a ser mas especializada y formal cuando los factores de contingencia

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como el tamaño, favorecen un diseño burocrático o mecanicista los mas probable es que se utiliza la ESTRUCTURA FUNCIONAL. La estructura funcional amplía a toda la organización el concepto de la departamentalización funcional. Bajo una estructura funcional la gerencia diseña una organización basada en la idea de agrupar las especialidades ocupacionales que son similares o relacionadas, la fuerza estructural funcional reside en las ventajas de ahorro de costos que pueden lograrse en virtud de la organización al reunir las especialidades de carácter similar se logra obtener economías de escala, se minimiza la duplicación de personas y equipo y se consigue que los empleados estén mas cómodos por que pueden alternar con compañeros que hablan el mismo idioma, estas especialidades de carácter similar son llamadas funciones ejemplo: Una organización dividida por funciones puede tener departamentos para producción mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organización será el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa. La estructura funcional también conocida como departamentalización funcional, Esta estructura, se podía llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto privadas como públicas, se fundamenta en los principios de la teoría clásica; un ejemplo gráfico de este tipo de estructura es el siguiente:

Organigramas Los sistemas de Organización se representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas, conocidas también como Cartas o Gráficas de Organización. Consisten en hojas o cartulinas en los que cada puesto de un jefe se representa por un cuadro que encierra el nombre de ese puesto, representándose, por la unión de los cuadros mediante líneas, los canales de autoridad y responsabilidad. Los organigramas pueden ser verticales, horizontales, circulares, y escalares. Para que sirven los Organigramas Estos utilísimos instrumento de Organización nos revelan: La división de funciones. Los niveles jerárquicos. Las líneas de autoridad y responsabilidad. Los canales formales de la comunicación.

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La naturaleza lineal o staff del departamento. Esto suele indicarse, sea por distintos colores, sea por distintos gruesos de la línea de comunicación, sea, en forma más usual, marcando la autoridad lineal con línea llena y la staff con línea punteada. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc... Las relaciones que existan entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o sección. Ventajas: Mayor capacidad de lo jefes por razón de su especialización, y, por lo mismo, mayor eficiencia. Descomposición de un trabajo de dirección, complejo y difícil en varios elementos más simples. Posibilidades de rápida adaptación en casos de cambios de procesos. Desventajas: Es muy difícil diferenciar y definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe en los aspectos que son comunes a varios. Se da por ello con mucha frecuencia duplicidad de mando. Surgen por lo mismo fugas de responsabilidad. Se reduce la iniciativa para acciones comunes. Existen fácilmente quebrantamientos de la disciplina, y numerosos conflictos. De hecho, donde se da este sistema, un departamento suele predominar sobre los demás, originando en cierto modo el sistema que expondremos a continuación, aunque con graves defectos. Referencia bibliográfica: La estructura organizativa: un enfoque económico-Lourdes Saiz Bárcena, Miguel A. Manzanedo del Campo – 1998, Chiavenato, Idalberto. (2000) Fundamentos de administración Santa fe de Bogotá: Mc Graw Hill Interamericana. Cap. Fundamento de organización

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B.

Estructura divisional

En la estructura divisional, frecuente en empresas con varias líneas de productos, las distintas unidades tienen una mini-estructura funcional propia. Es decir, cada unidad tiene su propia área de marketing, recursos humanos, finanzas, etc. El criterio para hacer la división puede ser geográfico, por mercado, por línea de producto, por temas legales, u otros. De esta forma, la corporación divisional es, simplificando, como un gran conglomerado compuesto por pequeñas empresas organizadas funcionalmente. Esta estructura es típica de organizaciones que están creciendo o que ya poseen un tamaño destacado y que trabajan en diferentes zonas geográficas o productos diversificados. Las divisiones se crean no ya por funciones, sino por propósito, es decir, que son divisiones autónomas con capacidad para tomar sus propias decisiones y que funcionan de forma descentralizada, como centros de beneficios. Se encuentran coordinadas por una sede central que ofrece servicios de staff. Como grandes ventajas, ofrecen la posibilidad de servir con mayor cercanía y profundidad a los mercados que atiende, teniendo los beneficios de las empresas pequeñas como la flexibilidad y rapidez de respuesta y combinándolo con servicios de staff y algunas sinergias y economías de escala propias de las grandes empresas. Como desventajas, se puede producir una duplicidad de esfuerzos a la hora de atender a determinados clientes, recursos poco optimizados, flujos de información ineficientes, rivalidades internas, deficiente gestión del conocimiento e incluso pérdida de la identidad corporativa y dificultades para implantar una cultura organizativa común. Estructura holding: Es un paso descentralizado más de la estructura divisional. Si la estructura divisional es típica de organizaciones que ofrecen productos-servicios diversificados pero relacionados, la estructura de holding es la típica de empresas que ofrecen productos-servicios diversificados y no relacionados. Esto significa que cada actividad empresarial representa un negocio cuasi independiente, con sus propias estructuras y que tan solo depende de la matriz mediante una relación de control simple, centrado sobre todo en lo económico-financiero. Cada empresa tiene su director general y su funcionamiento y la relación con la matriz es puramente de control. La empresa matriz ve el resto de empresas del holding como lugares donde invertir y, dependiendo de sus intereses, empleará más o menos inversiones en cada uno de estos negocios. Las únicas sinergias entre las empresas del holding son las derivadas de los criterios financieros relativamente unificados y del conocimiento de los profesionales financieros, así como de una cierta visión global y estratégica de toda la corporación.

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Esta estructura es muy típica de grandes empresas que van creciendo de manera externa mediante compras y que permiten a las empresas compradas seguir operando en su mercado con su antigua estructura. Como ventajas están las capacidades de los inversores de ver toda su cartera de negocios e invertir con visión global allá donde más rentable sea y el aprovechamiento de los conocimientos y recursos financieros de todo el holding. Como desventajas, señalar la pérdida de posibilidades de aprovechar más sinergias entre algunos grupos del holding, la dificultad de obtener información dispar sobre negocios tan diferentes, el flujo de información deficiente y las dificultades de implantar culturas comunes. Referencia bibliográfica: La estructura organizativa: un enfoque económico-Lourdes Saiz Bárcena, Miguel A. Manzanedo del Campo – 1998, Chiavenato, Idalberto. (2000) Fundamentos de administración Santa fe de Bogotá: Mc Graw Hill Interamericana. Cap. Fundamento de organización

C.

Estructura horizontal

Este cambio de estructuras es parte fundamental de la estrategia que se ha venido planteando en las Empresas de hoy. Las Empresas modernas han venido cambiando de una estructura rígida y vertical a estructuras horizontales, con empleados mas empoderados (empoderar es distinto a delegar). A medida que las organizaciones aumentan en tamaño y complejidad, dificultando la tarea de manejar todo desde la cúpula, el modelo de "mande y controle" comienza a sufrir modificaciones. Hasta mediados de los años 80, en el siglo XX, las empresas se estructuraron alrededor del sagrado principio militar de "mandar y controlar", que se refleja hoy con claridad en el lenguaje empresarial. La alta gerencia definía la "estrategia", y la comunicaba de arriba hacia abajo, a través de sus ejecutivos de segundo nivel, estos a los de tercer hasta llegar a los empleados y obreros. No existía una comunicación directa entre la alta dirección y la base y las estructuras administrativas eran completamente piramidales y de flujo de ordenes verticales. Sin embargo, a medida que las organizaciones aumentan en tamaño y complejidad, aumentando la distancia entre la gerencia y la base y llenándola de intermediarios en la transmisión de las órdenes y dificultando, por lo tanto, la tarea de manejar todo desde la cúpula, ese modelo de "mande y controle" comenzó a sufrir modificaciones. Pero a comienzos de los años '80 terminó la modificación gradual. El sistema sucumbió bajo el impacto de varias presiones y hoy se empiezan a ver las consecuencias. Algunas de las razones por las cuales hizo crisis el sistema fueron:

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El alto costo del sistema. El aparato gerencial creció demasiado en todos los niveles. En algunas empresas todavía tiene hasta diez niveles, convirtiéndose en un sobre costo inmanejable y casi imposible de manejar. La presión de la competencia y del acortamiento del ciclo de vida de los productos. La lucha actual por el mercado exige estar atento a sus necesidades o deseos para tratar de satisfacerlos antes que el competidor. Pero una empresa con muchos niveles jerárquicos no puede tener velocidad de respuesta. Esto no importaba demasiado en los '60, cuando el crecimiento era seguro y la competencia se daba casi exclusivamente en el ámbito nacional. Pero desde finales de los '70 las empresas tienen competidores dentro y fuera de su país La presión de la tecnología, especialmente la informática. Que dejó muchos empleos girando en la obsolescencia, no solo por los sistemas sino por el conocimiento y capacitación de quienes los operaban. Además se abarato el costo, y se sigue abaratando, de la transferencia electrónica de la información, facilitó la comunicación de la alta gerencia con las bases de la organización, elimino las distancias, así mismo la comunicación entre la gente de cualquier nivel dentro de la organización. Esto significa que ya no hacen falta tantos intermediarios. , Hay comunicación directa y rápida. La presión de las estructuras horizontales. La necesidad de lograr resultados rápidos forzó a las compañías a reducir la comunicación vertical. En lugar de las tradicionales comisiones de gerentes, hoy hay grupos de trabajo y equipos encargados de proyectos especiales que reúnen a personas de distintos departamentos, logrando así mejores resultados. Aplicando principios recomendados por la Reingeniería muchas veces sin saberlo. No presentando la reingeniería como una medicina, sino a empresas que enfrentan grandes cambios en cuanto a competencia se refiere. Referencia bibliográfica: Ignacio Gómez Escobar- igomezearrobageo.net.co -I Gómez e-consultores Grupo de apoyo en Marketing Investigación de Mercados

D.

Estructuras matriciales

Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así, equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo en común: El Proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo. Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de función: quien es la cabeza de la función, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de sub proyectos y son responsables de manejar la coordinación y comunicación entre las funciones y proyectos.

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No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organización, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones: Capacidad de organización y coordinación y procesamiento de información. Se necesita contar con buen capital. Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organización, además se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio. Esta estructura posee una serie de ventajas: Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se de una jerarquía muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonomía en la organización. Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales de la organización. Los miembros tienden a motivarse más. Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos para el ejercicio de un trabajo o profesión) de Jefes. Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos. Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificación profesional. Identifica con precisión la responsabilidad de cada jefe. De igual forma tiene otra serie de desventajas: El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos. Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2 Jefes. Sus costos burocráticos de operación son bastantes altos debido a que invierte mucho en capacitación de sus empleados y por lo tanto también debe elevar salarios. No está bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilización de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos. Referencia bibliográfica: La estructura organizativa: un enfoque económico-Lourdes Saiz Bárcena, Miguel A. Manzanedo del Campo – 1998, Chiavenato, Idalberto. (2000) Fundamentos de administración Santa fe de Bogotá: Mc Graw Hill Interamericana. Cap. Fundamento de organización

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2. Funciones organizacionales. La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación. Elementos de la organización: (requerimientos) Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos. Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de cada persona. Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la información y le debe ser facilitada. ¿Qué es organizar? Es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas. La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible.

Principios de una organización El propósito de la organización es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organizacional. Principio de la unidad de objetivos La estructura de una organización es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia organizacional. Una organización es eficiente si esta estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mínimo de consecuencias o costos no deseados. Causa de la organización: La causa básica de la estructura organizacional es la limitación del tramo de la administración. Si no existiera esa limitación, una empresa no organizada podría tener un solo gerente.

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Principio del tramo de administración En cada posición administrativa existe un límite al número de personas que pueden manejar con eficacia una persona, pero el número exacto depende de la repercusión de diversas variables subyacentes. La estructura de la organización: autoridad: La autoridad es el adhesivo de la estructura de la organización, el vínculo que la hace posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar la coordinación de las unidades organizacionales. Es la herramienta con la que el administrador esta en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeño individual. Algunos de los principios más útiles de la organización están relacionados con la autoridad. Principio escolar Cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto administrativo más alto de una empresa cada puesto subordinado, más clara será la responsabilidad para tomar decisiones y más eficaz la comunicación organizacional. Principio de delegación por resultados esperados La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados. Principio del carácter absoluto de la responsabilidad La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implícita en la autoridad delegada, ni debe ser menor. Principio de unidad de mando Mientras más completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior, menor será el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensación de responsabilidad personal por los resultados. Principio de nivel de autoridad El mantenimiento de la delegación requiere que las decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la estructura de la organización. La estructura organizacional: actividades departamentalizadas: La organización incluye el diseño de una estructura departamental. Aunque hay varios principios en esta área uno de ellos es de gran importancia.

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Principio de la definición fundamental Mientras más clara sea la definición de un puesto o un departamento sobre los resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organización delega y la comprensión de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos, la persona responsable podrá contribuir en forma más adecuada al logro de los objetivos de la empresa. El proceso de organización: Los diversos principios de delegación de la autoridad y de la departamentalización son verdades fundamentales del proceso organizacional. Se relacionan con fases de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los agrupamientos de actividades. Existen ortos principios que se refieren al proceso de organizar, a través de cuya aplicación los gerentes obtienen un sentido de proporción o una medida del proceso total de la organización. Principio del equilibrio En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicación de los principios o técnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa. El principio del equilibrio es común a todas las áreas de las ciencias y a todas las funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administración se deben equilibrar con las ineficacias de largas líneas de comunicación. Las pérdidas ocasionadas por el mando múltiple se deben equilibrar con las ganancias provenientes de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en los departamentos de "staff" y de servicios. Los ahorros de la especialización funcional en la departamentalización se deben equilibrar con las ventajas de establecer departamentos responsables de utilidades, semi independientes por el conducto o por territorio. De nuevo resulta evidente que la aplicación de la teoría de la administración depende de la situación específica. Principio de flexibilidad Mientras más increíbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organización, mejor podrá ésta cumplir con su propósito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y técnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o líneas departamentales demasiado rígidas, se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios económicos, técnicos, biológicos, políticos y sociales. Principio de facilitación del liderazgo Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura organizacional contribuya a crear una situación en la que el administrador pueda dirigir con mayor Página 16

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eficacia. En este sentido, la organización es una técnica para fomentar el liderazgo. Si la asignación de autoridad y los arreglos estructurales crean una situación en la que exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como líderes y en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuración organizacional habrá cumplido una tarea esencial. Referencia bibliográfica: Administración Una Perspectiva Global por Koontz, Harold; Editorial: Mc graw-hill (2003, 12ª edición) parte 3 cap.8,9,10

Estructura organizativa formal e informal Características La estructura formal y la estructura informal. La estructura organizacional implica tener de referencia, entre otros, tres elementos: El primero indica que las estructuras organizacionales tienen la intención de alcanzar objetivos. En segundo elemento las estructuras se diseñan para minimizar, o por lo menos regular, la influencia de las variaciones individuales sobre la organización. Tercero, las estructuras son escenarios donde se ejerce poder, autoridad y liderazgo; donde se toman decisiones; donde se articulan las tareas y las personas, y donde se desarrollan las actividades de la organización. La estructura, pueden dividirse en dos aspectos: 1. La estructura formal o esquema organizacional, y 2. la estructura informal o estructura social. La estructura formal o esquema organizacional. comprende seis componentes: 1. La empresa propiamente dicha, representada por un organigrama. 2. Líneas de mandos, de coordinaciones, asesorías, controles, y las relaciones de subordinación (estructura jerárquica y de autoridad formal). Estos dos primeros puntos, se conocen como la estructura organizativa la cual constituye el armazón sobre el que se construye la dinámica organizacional. El proceso de construcción de la estructura organizativa comprende tres elementos: la división del trabajo; la agrupación de tareas o actividades en órganos; y la fijación de líneas de enlace entre órganos. Esto debe estar mediado por dos conceptos claves: Diferenciación (especialización de tareas y actividades) e Integración (coordinación). La diferenciación implica fraccionar el trabajo a realizar en un conjunto de tareas, mientras que la integración hace referencia a la coordinación necesaria entre estas tareas, en un intento de asegurar la obtención de las metas generales de la organización. Tanto la diferenciación como la integración son elementos claves de la estructura, ya que

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proporcionan información relevante sobre la estructura misma. Las organizaciones pueden dividirse en tres tipos básicos de diferenciación: horizontalmente (en un número creciente de posiciones distintas a un mismo nivel); verticalmente (en un número creciente de jerarquías); y espacialmente (mediante un número creciente de situaciones distintas que se hallan dispersas en el espacio). En términos de la integración podemos decir que esta puede conseguirse a través de cuatro amplias categorías de estructuras integradas: formalización (con ello se asegura que tanto los individuos como los entes organizativos que realizan tareas altamente diferenciadas coordinen adecuadamente sus actividades); centralización/descentralización (las organizaciones pueden integrar actividades mediante el proceso de toma de decisiones, siendo de gran importancia el lugar en la jerarquía donde éstas se tomen. La toma de decisiones está centralizada cuando la autoridad recae en solamente en el Consejo de Administración y/o la Gerencia General, o descentralizada, cuando ésta la hacen otras instancias organizativas.); ámbito de control (ésta forma de abordar la cuestión de la integración hace referencia al número de subordinados inmediatos que controla o coordina un mando); la estandarización (la estandarización del proceso garantiza que todas las tareas se hagan de la misma manera en todo momento, al tiempo que consigue un elevado grado de integración. Existen otros mecanismos para lograr la integración en las organizaciones no tan rigurosos desde el punto de vista estructural pero si de igual importancia: Roles de enlaces o puestos horizontalmente vinculados para unir dos unidades o departamentos al mismo nivel de la organización; Equipos de trabajos de directivos y empleados que se organizan para aumentar y mejorar la comunicación, la coordinación y el control; los sistemas de información como instrumento de integración se utilizan para reunir, procesar, analizar y presentar la información pertinente para que funcione la organización. 3. El sistema de objetivos y metas que rige cada parte de la organización. 4. Sistema axiológico de la empresa. 5. Políticas emanadas de los diferentes documentos para la formalización y normalización de procedimientos (Manuales de organización, de función, de procedimientos etc.). 6. Las políticas de regularización laboral en la organización (personal, incentivos, sanciones etc.). La estructura informal o estructura social. La estructura informal o estructura social tiene que ver con las dinámicas y relaciones entre los individuos que habitan la organización, y sus interpelaciones, comprende cinco componentes: 1. Las relaciones de poder y de autoridad como tal (en lo formal e informal). Página 18

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2. Las expectativas e intereses, conflictos, y fines mutuos de sus miembros. 3. Las interrelaciones humanas y sus comportamientos. 4. La cultura organizacional propiamente dicha 5. Los diferentes grupos informales con sus intereses. Así las cosas, dentro de la Estructura Organizacional, la estructura formal existe sobre el papel (procede de un diseño organizacional que le garantiza su enfoque de organización a construir), mientras que la estructura informal (social) traduce la realidad de la vida en la empresa.La división de la estructura organizacional en estos dos componentes implica que la explicación del comportamiento organizacional no reside principalmente en la estructura formal de la organización, ni en las proclamas para alcanzar los objetivos y fines organizacionales, ni en la forma de prestar los servicios. Referencia bibliográfica:

Análisis crítico de la estructura organizacional en las OFCC-Álvaro Sánchez Cabrera

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3. Los Procesos Empresariales Para considerar la organización como un proceso, se requieren que se tomen en cuenta varios aspectos fundamentales. En primer lugar, la estructura tiene que reflejar objetivos y planes por que de ellos se derivan las actividades. En ese segundo lugar, tiene que reflejar la autoridad que dispone la administración de una empresa. La autoridad en una determinada organización es el derecho socialmente determinado de ejercer la discreción; como tal, está sujeta a cambios. En tercer lugar, la estructura de la organización, al igual que cualquier plan, tiene que reflejar su ambiente. Del mismo modo que las premisas de un plan pueden ser económicas, tecnológicas, políticas, sociales o éticas, también lo pueden ser las de la estructura de una organización. Tienen que diseñarse para que operen, permitan los aportes de los miembros de un grupo y ayuden a la gente a lograr con eficiencia sus objetivos en un futuro cambiante. En este sentido una estructura de organización operable nunca puede ser estática. No hay una estructura de organización única que funciona mejor en todas las clases de situaciones. Una estructura de organización efectiva depende de la situación. En cuarto lugar, puesto que la organización está compuesta de personas, el agrupamiento de las actividades y las relaciones de autoridad de la estructura de la organización tiene que tomar en cuenta las limitaciones y las costumbres de dichas personas. Esto no quiere decir que la estructura se tiene que diseñar de acuerdo con las personas en lugar de hacerlo de acuerdo con las metas y actividades correspondientes. Sin embargo, una consideración importante es la clase de personas que la van a integrar.

La lógica de organizar Existe una lógica fundamental en la organización, el proceso de organización consiste de los siguientes seis pasos: • Establecer los objetivos de la empresa • Formular objetivos, políticas y planes de respaldo • Identificar y clasificar las actividades necesarias para cumplirlos • Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles y la mayor forma de usarlos de acuerdo con las circunstancias • Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para llevar a cabo las actividades

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• Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de autoridad y flujos de información El comportamiento de las personas y de los grupos que forman parte de una organización se ve afectado significativamente por el trabajo que realizan. La estructura también afecta al comportamiento y la actuación de los grupos que, forman parte de las organizaciones. Organizar es un esfuerzo conjunto donde las actividades de un grupo de personas tienden a estar coordinadas. Esta coordinación racional de las actividades, en muchas organizaciones se consigue por la división del trabajo y por la jerarquía de autoridades en otras palabras organización significa cualquier empresa humana conformada intencionalmente para conseguir determinados objetivos, esta definición aplica para todas las empresas sin importar si tiene o no animo de lucro. En cualquier organización, los trabajos se pueden definir para que permitan poca o ninguna libertad personal, o la discrecionalidad más amplia posible. No debemos olvidar que no existe una forma mejor y única de organizar y que la aplicación de la teoría de la estructura organizacional debe tomar en cuenta la situación en la cual se desenvuelve la empresa. Por lo tanto se podría afirmar que organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, en el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organización no están siempre al nivel que los gerentes querrían. Proceso de la organización: Si contemplamos la tarea de organizar como un proceso, será lógico considerar diversos aspectos: La organización debe basase en contingencias y situaciones, es decir, cuando se elabore una teoría de la organización han de considerarse conceptos, principios, técnicas y criterios. Estructurar los niveles de organización y el área de mando, la razón para organizar es hacer eficaz la cooperación humana, así resulta que la causa de los niveles organizacionales radica en las limitaciones del área de mando, es decir, conocer el número de personas que un administrador puede supervisar. El resultado es la existencia de los niveles organizacionales. Referencia bibliográfica: Administración Una Perspectiva Global por Koontz, Harold; Editorial: Mc graw-hill (2003, 12ª edición) parte 3 cap.7, Empresa Y Estrategia En La Perspectiva De La Competencia -brunet/a.belzunegui

Estructura y diseño de las organizaciones Hay autores que han estudiado las organizaciones desde el punto de vista de su estructura. Desde este enfoque se puede entender mejor cómo diseñar y planificar la organización y a demás nos ayudan a entender cómo se utiliza la información dentro de las organizaciones y a apreciar los cambios que se pueden realizar en la organización a la que introducir los sistemas de información. Hay ciertas variables que influyen sobre las actividades de una organización y el gerente o la persona encargada del mando debe tener la capacidad de conocerlas y si son desfavorables tratar de colocarlas a su favor.

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El trabajo realizado en una empresa experimenta un proceso de división que origina la especialización de actividades y funciones. Las funciones que deben cumplirse se derivan de los objetivos definidos en la planeación son la base de la organización. Las funciones se subdividen en tareas las cuales deben cumplirse a cabalidad y de esta manera lograr los objetivos ya definidos. PERSONAS Cada persona es designada para ocupar un cargo específico. En principio esta designación tiene en cuenta habilidades, actitudes, intereses, experiencia, práctica y comportamiento. ORGANOS El trabajo y las personas se agrupan en órganos, en la medida que tengan características u objetivos semejantes. Los órganos se disponen en niveles jerárquicos y áreas de actividades. Los órganos de línea y de staff existen en función de la relación directa o indirecta con los objetivos de la empresa. RELACION Son quizás el concepto mas importante en la función de organización. Aunque al comienzo la preocupación de los autores clásicos se oriento hacia la relación entre los órganos componentes de la organización y las personas, con relación a su trabajo, esta preocupación se extendió a otros aspectos como la relación entre la persona y su trabajo o entre personas. Distribución de la responsabilidad y Autoridad La jerarquía de la organización formal representa la distribución de la autoridad y la responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura. En general, el derecho de mandar disminuye a medida que se desciende en la estructura jerárquica. División del trabajo

Consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeñas tareas. Comenzó a aplicarse con mayor intensidad con la llegada de la Revolución Industrial, lo cual provocó un cambio radical en la producción. Lo importante era que cada persona pudiera producir la mayor cantidad posible de unidades, los objetivo que solo podría lograrse mediante la automatización relativa de la actividad humana. El principio de la división del trabajo, que comenzó a aplicarse en los obreros por la administración científica, se amplió ala organización cuando apareció la teoría clásica. Departamentalización

Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraña de relaciones formales de una organización, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupación lógica de las actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos “parecidos”. Como se puede

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suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización serán diferentes unos de los otros. Especialización

La especialización permite incrementar la cantidad y la calidad de la producción; la especialización del trabajo propuesta por la administración científica fue una manera de disminuir los costos de producción y aumentar la eficiencia. Las propuestas de Taylor para separar la planeación de la ejecución del trabajo, así como la separación de la ejecución y el control, son corolarios del principio de especialización. Los autores clásicos adoptan estos criterios y pasan a preocuparse por la especialización de los órganos que conforman la estructura organizacional. Jerarquía

La pluralidad de funciones impuesta por la especialización requiere el desdoblamiento de la función demando, cuya misión es dirigir las actividades para que cumplan en armonía sus respectivas misiones. También denominado principio escalar. En toda organización formal existe una jerarquía por escalas, estratos o niveles de autoridad, a medida que se asciende en l escala jerárquica, aumenta la autoridad de quien desempeña el cargo. Referencia bibliográfica: Administración Una Perspectiva Global por Koontz, Harold; Editorial: Mc graw-hill (2003, 12ª edición) parte 3 cap.7, Empresa Y Estrategia En La Perspectiva De La Competencia -brunet/a.belzunegui

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4. Cultura organizativa El estudio de la cultura organizacional es un fenómeno relativamente nuevo a nivel mundial; antes de 1980, eran pocos los autores que se ocupaban de este tema. Las primeras obras al respecto popularizaron términos como valores, creencias, presunciones básicas, principios; y otros que inmediatamente se vincularon como constitutivos de un concepto que comenzaba a enraizarse en el campo empresarial. La cultura tiene que ver con el proceso de socialización que se da dentro de una empresa, a través de una objetivación social. No existe organización sin una cultura inherente, que la identifique, la distinga y oriente su accionar y modos de hacer, rigiendo sus percepciones y la imagen que sus públicos tengan de ella. Las manifestaciones culturales son a su vez categorías de análisis, a través de las cuales se puede llevar a cabo el diagnóstico cultural en una empresa. El nacimiento de este novedoso enfoque se ha convertido en un fresco método de investigación en el campo de la comunicación en organizaciones. Así mismo, ha devenido intento de desarrollo de un marco interpretativo para que los miembros puedan dar significación a las actividades organizativas. Dada la nubilidad de esta materia, en el ámbito teórico se presentan dos grandes tendencias entre las escuelas de pensamiento respecto a la cultura organizacional: - la que concibe la cultura como elemento esencial en la vida organizacional: una variable influyente en el comportamiento empresarial, del mismo modo que podría influir el clima, los conflictos o el liderazgo (algo que se tiene). - la que la identifica como esencia organizativa (metáfora básica): conformadora de sentido, con la posibilidad de ofrecer una interpretación compartida de la realidad que facilita la habilidad de organizarse. La cultura desde esta óptica, promueve el sentido del orden y la lógica que simbólicamente constituye la organización. A la sombra de esta segunda perspectiva: simbólico- interpretativa, al incorporar el enfoque cultural, la organización se percibe como construcción simbólica materializada comunicativamente; un proceso mediante el cual se conforman, trasmiten y desarrollan los significados. La empresa constituiría un sistema cultural, una construcción social constituida simbólicamente y mantenida por la interacción social de sus miembros. Se entendería la cultura como esencia de la organización. Por el contrario, desde una perspectiva sistémica, algunos autores entienden la organización como sistema compuesto de subsistemas en continua interacción, y a la cultura, como una variable interna más de la organización, producida por ella. No obstante, no tiene que existir un divorcio entre ambas corrientes teóricas, pues el fenómeno cultural constituye, además, un sistema de significados compartidos donde la gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactúan y producen normas de comportamiento. En él interviene el sistema comunicativo, que sirve

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de mediador en el intercambio con miembros de similares patrones de conducta, los cuales comparten lógicas simbólicas a través de un sentido de pertenencia referido a la cultura organizacional.

Desarrollo de la cultura organizacional El concepto de cultura empresarial, típica de la Antropología, Filosofía y Sociología, se viene aplicando en otras áreas de pensamiento, en especial las relativas a las organizaciones sociales, mediante estudios sobre el comportamiento del hombre en estas. Al irse superando de forma crítica las tendencias clásicas al respecto, se necesitó contar con un marco teórico? conceptual del tema, una teoría de la cultura organizativa que pudiese explicar el desarrollo y uso de elementos como los símbolos, valores y climas, entre otros. Desde este punto de vista, las propiedades esenciales de un grupo resultan: - Interacción. Necesariamente tiene que haber relaciones recíprocas durante cierto tiempo. - Cohesión. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que refuerza los lazos de camaradería y distinguen a los miembros de aquellos que no lo son. - Motivos y metas comunes. Las presunciones iníciales se implantan gradual y firmemente en la misión, metas, estructuras y métodos de trabajo del grupo. - Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los miembros. - Estructura. Jerarquía de responsabilidades que hace que unos asuman funciones de dirección y el resto se subordine.

Es, además, una organización armónica, en la que los dirigentes cuentan con el respaldo moral y afectivo de los miembros, pues representan de manera bastante fiel los ideales de la mayoría. Este es un rasgo distintivo con relación al grupo, pues en este último, aunque exista unidad, con frecuencia se encuentra que integrantes que no asumen cargos directivos tienen mayor ascendencia y respaldo que los que ocupan esta posición.

Funciones de la cultura Ahora bien, ¿cuáles son las funciones de la cultura en una organización? La función de la cultura no puede ser otra que la de guiar el comportamiento hacia los modos de acción que convienen a la organización y a sus objetivos". Para Robbins, la cultura en el seno de una organización debe definir los límites; transmitir un sentido de identidad a sus miembros; facilitar la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses egoístas del individuo e incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados. Dentro de una organización las funciones de la cultura van cambiando conforme evoluciona

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la empresa; el siguiente cuadro recoge los tres principales períodos de desarrollo de las empresas y para cada uno de ellos los más importantes aspectos culturales: Estadio de crecimiento

Función de la cultura

Nacimiento y primeros años

La cultura deviene aptitud distintiva y fuente de identidad. Se considera el aglutinante? que unifica a la empresa. La empresa se esfuerza por lograr una mayor integración y claridad. Fuerte énfasis en la socialización como evidencia del compromiso.

Adolescencia de la empresa

Expansión de productos/ servicios. Expansión geográfica. Adquisiciones, consorcios. La integración cultural puede declinar a medida que se crean nuevas subculturas. La pérdida de metas clave, valores, y presunciones, puede provocar crisis de identidad. Se ofrece la oportunidad de encauzar la dirección de un cambio cultural.

Madurez empresarial

Madurez o declinación de los productos/servicios. Aumento de la estabilidad interna y/o estancamiento. Falta de motivación para el cambio. La cultura obliga a la innovación. La cultura preserva las glorias del pasado, por ello se valora como una fuente de autoestima, defensa

Tabla 1. Schein. p.267- 268. "Estadios de crecimiento, funciones de la cultura y mecanismos de cambio".

Tipologías culturales Charles Handy plantea cuatro tipos de culturas organizacionales en dependencia de la importancia que para un sistema cultural tengan el poder, los roles, las tareas y las personas, y se vale de una apología con dioses mitológicos grecolatinos para designarlos: - Cultura del poder: se dirige y controla por personas clave desde un centro de poder ejecutivo - Cultura de los roles: se sustenta en una clara y detallada descripción de las responsabilidades de cada puesto de acción - Cultura de tareas: se apoya en proyectos que realiza la organización; orientada a la obtención de resultados específicos en tiempos concretos - Cultura de personas: basada en los integrantes de la organización Es posible distinguir otras categorías de sistemas culturales de acuerdo con la forma en que se manifiestan en las estructuras de análisis

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Fuertes o débiles, según la intensidad con que sus Contenidos son compartidos, conocidos e impulsan la conducta cotidiana de los participantes. Cuantos más fuertes sean los rasgos culturales, no sólo determinarán los modos de conducta de sus participantes internos, sino que también impondrán rituales y procedimientos a los integrantes de otras organizaciones contextualmente relacionadas. Concentradas o fragmentadas, considerando la cantidad de unidades componentes de la organización, donde los sistemas culturales se alojan con más fuerte raigambre. Tendientes al cierre/ hacia la apertura, según la permeabilidad del sistema cultural a los cambios en entorno, es decir, si la incorporación de ideas y tecnologías es legítima o clandestina, facilitada o entorpecida. Autónomas o reflejas, considerando que sus pautas culturales sean producto de la singularidad, o por el contrario, de la imitación de algún modelo externo. Así hay corporaciones que intentan consciente o inconsciente emular a otros que son exitosos en su mercado. Referencia bibliográfica: Cultura Corporativa Y Productividad Organizacional por: Denison-edit.: legis

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Bibliografía general Libros guía: La estructura organizativa: un enfoque económico-Lourdes Saiz Bárcena, Miguel A. Manzanedo del Campo – 1998,

Chiavenato, Idalberto. (2000) Fundamentos de administración Santa fe de Bogotá: McGraw Hill Interamericana. Administración Una Perspectiva Global por Koontz, Harold; Editorial: Mc graw-hill (2003, 12ª edición) Videos Modulo 1 http://www.youtube.com/watch?v=XYJu8v7GLQk

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