Estudio de Caso No. 1 Louis Vuitton en Japón

Estefanía Leal Mejía - 1100534 Jesús María Salcedo Castaño - 1105100

Universidad de San Buenaventura Facultad de Arquitectura, Arte y Diseño Programa Académico de Diseño de Vestuario Cali, Colombia, Agosto 2012

Estudio de Caso Louis Vuitton en Japón 1.

1. Resumen del caso (marco histórico) Louis Vuitton Moët Hennessy (LVMH) es el líder mundial en el mercado de artículos de lujo. Está conformado por un grupo de empresas que tienen ingresos de aproximadamente US$13 billones con operaciones en todo el mundo que incluyen 1,500 locales de ventas en 60 países. Adicionalmente es la cabeza de alrededor 50 subcompañías con marcas propias en los siguientes mercados: Vinos y bebidas espirituosas, relojes y joyería, moda y artículos de cuero, maletas, carteras, perfumes, cosméticos y demás artículos de belleza; sus productos son sinónimos tanto de elegancia como de creatividad. LVMH ha conquistado con éxito el mercado del lujo en Europa, USA y parte del mercado Asiático. Louis Vuitton, fundador de la compañía, nació en 1821 en Anchay, Jura, Francia. En 1854, fundó la empresa "Louis Vuitton: Malletier à Paris". La empresa, hizo su debút con una prestigiosa lista de pedidos. La gran habilidad de trabajo de su creador le valió un contrato con la esposa de Napoleón III, la Emperatriz Eugenia. Este con su gran inventiva, supo anticipar las necesidades de una clientela al día con los progresos de su tiempo, quien aprovechaba los nuevos medios de transporte. Su primera maleta fue plana (una forma que permitía que fuera apilable) y reforzada por lamas de madera y ribetes de latón, perfectamente adaptable a los desplazamientos en tren y en barco de vapor. Además, su tejido impermeable, fue realmente útil para los clientes que realizaban los viajes en barco. Durante la inauguración del Canal de Suez en 1869, gracias a la Emperatriz Eugenia, quien llevaba su equipaje en maletas ¨Luis Vuitton¨, la marca comenzó a adquirir fama internacional. En 1885, la compañía abrió su primera tienda en Londres. En 1888, Louis Vuitton desarrollo el lienzo con Patrón Damier, a fin de hacer de los productos de Louis Vuitton una experiencia única y reconocible por cualquiera, con esto nació el logotipo de la marca “ Louis Vuitton deposée". Después de la muerte de Louis Vuitton en 1892, su hijo, Georges Vuitton, se hizo cargo de la dirección de la compañía y la transformo en una marca global y de establecimiento multinacional. Participó en la Feria Mundial de Chicago en 1893, presentando el producto de la empresa, y viajó por todo Estados Unidos para promover la marca. En 1896, Georges Vuitton creó la lona del monograma y logró marcas mundiales en ella para evitar su falsificación. El monograma LV, que representa la marca, fue inspirado por diseños japoneses y orientales de la época victoriana. En 1914, la empresa inauguró el edificio de Louis Vuitton en los Campos Elíseos. Pese a la Segunda Guerra Mundial Louis Vuitton ya había iniciado con su estrategia de expansión global mediante la apertura de tiendas en Nueva York, Bombay, Washington, Londres, Alejandría y Buenos Aires. En 1936, Gaston-Louis Vuitton se hizo cargo de la dirección de la empresa cuando su padre, Georges falleció 1

Análisis realizado con base en el artículo: Paul, J & Feroul, C. 2010. Louis Vuitton in Japan. Richard Ivey School of Business Foundation. University Western Ontario.

Gastón guió a la marca en su época moderna, amplió su línea de productos y combino los detalles a mano con el diseño de pequeños artículos de cuero, como bolsos y carteras, y una línea de conjunto de equipaje. Como consecuencia de ello, la lona del monograma fue rediseñada en 1959 para adaptarse a la nueva gama de productos. La marca comenzó su estrategia de publicidad entregando por primera vez bolsos de mano a las celebridades de Hollywood. Incluso actrices como Audrey Hepburn lucía un bolso de Louis Vuitton durante el rodaje de la película Charada en 1963. A mediados de 1970, Louis Vuitton se convirtió en la más grande marca de lujo. Habiendo alcanzado este nivel, la familia Vuitton-Racamier, propietaria de la marca, se había centrado principalmente en la construcción de una clientela japonesa. En 1978, la firma Louis Vuitton entra en Japón y, menos de treinta años después, este mercado clave del lujo, que adquiere el 70% de las ventas mundiales, representando más de 1.000 millones de euros para la compañía, Japón rápidamente se convirtió en su primer mercado y la pasión por sus productos fue tal que incluso hoy en día se le considera una verdadera “marca culto”. En 1971 Hennessy, un líder en la producción de coñac, se fusiona con Moet et Chandon, líder en la producción de champagne. En 1987 El grupo de bebidas se fusiona con la casa de modas Louis Vuitton para crear lo que ahora es el más grande negocio de artículos de lujo en el mundo: Louis Vuitton Moët Hennessy (LVMH). Bernard Arnault, uno de los hombres más ricos del mundo es la cabeza del grupo LVMH y posee el 47 % del grupo. En la década de1980, con el auge económico de Japón, se produjo una verdadera revolución de la marca en este país. Alrededor de 20 millones de mujeres japonesas (de una población total de 127 millones de personas) eran dueñas de un bolso de la marca y cada año, Louis Vuitton vendía más de cinco millones de unidades de los modelos Keepal, Speedy, el clásico bolso de cuero con monograma, logrando así más de un tercio de sus ganancias en este país. Louis Vuitton entró en el mercado japonés en un primer momento a través de tiendas departamentales con una sola marca de su portafolio. La compañía ofrecía a sus socios japoneses, como Seibu o Mitsukoshi, un diseño interior de sus tiendas comparable al que había en las de París. Esto con el objetivo de conservar la experiencia de compra del lujo francés en Japón y así controlar todas las variables de las ventas en ese lugar (precios, productos, equipos de ventas, personal, etc.) Louis Vuitton se aprovechó de la demanda japonesa del lujo, en cierto sentido, Japón representó un laboratorio fantástico para probar nuevos métodos de ventas en las tiendas que paulatinamente se abrían en este país, Contrariamente a Europa, en Japón habían pocas reglas y las normas a seguir en términos de urbanismo y arquitectura, lo que le permitió a Louis Vuitton diseñar tiendas audaces y sorprendentes como las de Ginza, Roppongi y Ometesando en Tokio. Los clientes japoneses se mostraron receptivos a Louis Vuitton, ya que estaban verdaderamente ávidos de nuevos productos y experiencias. Sería justo durante este periodo de consolidación en el mercado japonés

que la compañía, se transforma en el grupo Louis Vuitton Moët Hennessy (LVMH), al fusionarse con Hennessy, y Moët, líderes en la producción de vinos y licores, formando así el más grande negocio de artículos de lujo, en cabeza de Bernard Arnault. Para construir su nombre como marca de máximo lujo, reconocimiento y devoción, por parte del mercado japonés, desde la apertura de su primera tienda en 1977, Louis Vuitton utilizo los siguientes puntos en su estrategia de consolidación: 

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No tenía centros de distribución en Japón para las compañías que vendían sus productos, todo lo que vendía en Japón venia directamente de la sede principal en Francia. Se separaba del resto de las marcas, se vendían en boutiques de Louis Vuitton, lo cual se identificaban dentro de las tiendas departamentales. Las tiendas que la compañía decidía abrir en los grandes almacenes debían tener un espacio particular, además de cumplir requisitos específicos para lucir como las tiendas en Francia. No había inversión por parte de Louis Vuitton para abrir las tiendas, todos los gastos los absorbían las tiendas departamentales. La compañía Louis Vuitton siempre tuvo el control de las operaciones de ventas con el fin de asegurar la calidad en el servicio en todas sus tiendas en Japón. Se establecieron programas de entrenamiento en los que los vendedores serían enviados a París por una semana, con todos los gastos cubiertos por las tiendas departamentales. Entre otras estrategias comerciales se decidió que por ningún motivo habría descuentos o alguna rebaja de ningún producto de la marca. Los productos japoneses debían estar al mismo nivel que la compañía ofrecía en Japón. Porque “descuentos” para los japoneses significaba que la compañía iba mal o la mercancía no se estaba vendiendo.

Con estas tácticas Louis Vuitton logro consolidarse como la marca de lujo más importante, a finales de la década de los 90 tanto en Japón como en el resto del mundo; la marca se encontraba estancada, exitosa pero estancada, congelada conformándose en vender tres cuartas partes de su producción a Japón siendo este su mercado más fuerte. Durante el siglo XXI y con los choques de recesiones globales económicas que este trajo, se produjeron golpes importantes para las empresas de lujo. Además en Japón, los cambios generacionales y las nuevas tendencias de consumo de los jóvenes japoneses hicieron que ya no desearan invertir altas sumas en productos de lujo incluyendo Louis Vuitton. Esta situación represento un reto para la compañía, el mercado tendía hacia la saturación, las ventas empezaron a decaer y la competencia y el mercado de las falsificaciones se hicieron más feroces. Louis Vuitton, supo aprovechar la crisis para generar y aplicar nuevas estrategias de mercadeo que les permitió conservar el liderazgo en el mercado del lujo y volver a seducir a los consumidores japoneses, quienes por más de 30 años habían sido su mercado meta.

2. Situación Planteada La seguridad del éxito de la compañía en los 90’s no esperaba los cambios y crisis que se avecinaban en el nuevo siglo. Una de las primeras situaciones que tuvo que enfrentar la compañía fue la crisis económica mundial debido a la recesión provocada por el los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, en Estados Unidos. Una de las consecuencias directas para este mercado fue la disminución de las ventas en tiendas de lujo en zonas francas y aeropuertos internacionales de prestigio en destinos como Ginza Namiki Dori en Tokio, the place Vendome en París y The Madison Avenued en Nueva York. Estos sucesos habían causado una gran disminución de los flujos turísticos para el mercado de lujo. En Europa, los turistas extranjeros representaban el 60 por ciento de los consumidores de artículos de lujo, disminuyendo así drásticamente las ventas para la compañía. Por otra parte Louis Vuitton en Japón tuvo que redefinir su estrategia debido a que la recesión en Estados Unidos tuvo un impacto negativo en la capacidad de compra de los consumidores japoneses ya que un gran porcentaje de los ingresos en Japón dependían de la exportación hacia los Estados Unidos. En ese momento, Louis Vuitton se dio cuenta de que tenía que centrarse en los consumidores locales, buscar nuevos nichos además del segmento del alto lujo, y los viajeros. Otro suceso que empezó a gestarse con el tiempo, debido a la notable devoción de las personas por la marca fueron las falsificaciones y los usos no autorizados de su monograma, fenómeno que empezó a golpear las ventas de la compañía y con el que incluso hasta hoy en día lucha la marca. Desde finales de la década de 1990 y con la crisis financiera asiática, hubo una avalancha de productos falsos de la compañía provenientes de Seúl, Hong Kong, y Los Ángeles. Además de estos China se constituyó como el mayor productor de bolsos falsificados de Louis Vuitton, seguido muy de cerca por Corea del Sur, quien lidero la falsificación en términos de términos de alta calidad, enviando toda su producción a Japón. Según Hidehiko Sekizawa, un analista de estilos de vida en Japón, los compradores japoneses que siempre habían sido muy exigentes en la calidad y autenticidad de sus productos, bajaron la guardia, ya que las falsificaciones empezaron a ser cada vez más difíciles de distinguir. Por lo tanto ya no les importaba adquirirlas, debido a que en sus haberes ya contaban con un par de bolsos auténticos. El comportamiento del consumidor ahora poseía la tendencia de de guardar los artículos originales para eventos formales y especiales y usar las falsificaciones en el día a día. En la última década, además del fenómeno de las falsificaciones, empezó a surgir un nuevo reto para las marcas afianzadas al mercado de lujo. La aparición de nuevas compañías que empezaron ofrecer una avalancha de productos con las últimas tendencias de las grandes marcas de lujo a precios muy asequibles y con caducidad programada. A pesar de que la calidad siempre ha sido un factor clave para el éxito de las marcas en el mercado japonés, estas nuevas compañías como la sueca H & M y el grupo Inditex, inesperadamente empezaron a cambiar los hábitos de consumo en los nuevos clientes japoneses y del remplazo generacional.

De los eventos planteados, la compañía debió empezar a tomar una serie de estrategias que cambiaria el rumbo de la marca y reafirmaría su éxito como líder en el mercado de lujo.

3. Misión del grupo La misión del grupo LVMH es la de representar con sus productos las cualidades más refinadas del “arte del buen vivir” occidental, adoptando y transfiriendo una imagen de elegancia y creatividad. Los productos de LVMH así como los valores culturales que ellos encarnan, comparten la tradición con la innovación y deben de representar los sueños y anhelos de sus consumidores.

4. Visión del grupo La visión del grupo está anclada a los 5 valores básicos de la compañía: (i)

Creatividad e innovación

Las empresas del Grupo están decididas a consolidar y hacer crecer sus recursos creativos. Su éxito a largo plazo se basa en una combinación de la creatividad artística y la innovación tecnológica: siempre lo han sido y siempre serán creadores. Su capacidad para atraer a los mejores talentos creativos y darles la (ii)

Excelencia en los productos

Las empresas del grupo prestaran la máxima atención a cada detalle y aseguraran la absoluta perfección de sus productos. Son el símbolo de la nobleza y la perfección de la artesanía tradicional. Todos y cada uno de los objetos que los clientes adquieran de cualquier maraca, serán de calidad impecable. Su búsqueda de la excelencia van mucho más allá de la simple cualidad de sus productos: incluye el diseño y la ubicación de nuestras tiendas, la presentación de los artículos, la capacidad para hacer que los clientes se sientan bienvenidos tan pronto como entran en nuestras tiendas. Todo alrededor de los clientes será netamente de calidad. (iii)

Reforzar la imagen determinación

de

nuestras

marcas

con

apasionada

Las marcas del grupo siempre disfrutaran de reputación excepcional. Esto será respaldado por la superioridad creativa y extrema calidad de sus productos. Cada uno tendrá un aura, una dimensión extra que desafíe la lógica, esta fuerza de expresión que trasciende la realidad, lo sublime de la materia de nuestros sueños

(iv)

Actuar como empresarios

La estructura organizativa del Grupo es descentralizada, lo que fomenta la eficiencia, la productividad y la creatividad. Este tipo de organización es muy motivador y dinámico. Se fomenta la iniciativa individual y ofrece responsabilidades reales desde inicios tempranos al vincularse a la compañía. Los equipos ejecutivos deberán ser altamente emprendedores en cada empresa. (v)

Ser los mejores en todo lo que hacemos

Por último, pero no menos importante es nuestra ambición de ser el mejor. En cada empresa, los equipos ejecutivos se esfuerzan por mejorar día a día, siempre se tratara de ampliar nuestros conocimientos, mejorar la calidad de nuestro trabajo, y generar nuevas ideas.

5. Análisis Critico 5.1. Estrategia de mercadeo para Louis Vuitton en Japón De los acontecimientos expuestos en el punto dos (situación planteada), la compañía se dio cuenta de que durante los últimos años pese al haberse establecido como una marca líder en el mercado de lujo, esto no representaba garantía para el crecimiento futuro, el no estancarse dependería de la adaptación y la comprensión del comportamiento de los nuevos clientes y del mercado local. Para ello, la compañía trató de ajustar su enfoque y productos a estas nuevas perspectivas. Con esto en mente y en búsqueda de un aire nuevo para la compañía en 1998, el diseñador americano Marc Jacobs fue nombrado director artístico de Louis Vuitton. Jacobs ya era un diseñador internacional de gran éxito, que llegó a ser distinguido como el diseñador de moda más joven galardonado con la mayor distinción dentro de la industria. El desafío que enfrento fue enorme, además de conservar el mercado de lujo para consumidores exclusivos, este empezó a introducir artículos tales como zapaos y colecciones enteras de vestuario “ready to wear”. Con este nombramiento, Louis Vuitton pretendía establecer la marca como un creador de tendencias consistentes en la alta moda. Desde la designación de Jacobs como director artístico de la marca, Louis Vuitton introdujo correctamente a los japoneses en el mercado del “ready to waer”. Jacobs se esforzó por combinar su propio universo artístico con la tradición japonesa y el patrimonio de la marca. El diseñador creó una nueva energía y entusiasmo mezclando tradición e innovación. Este fue el inicio de una reestructuración que consistió en ajustar sus procesos, su gestión sus valores de acorde con las presiones del siglo XXI y los cambios de comportamiento de los consumidores actuales. A continuación se describen todas las tácticas que la compañía estableció para logara la gran estrategia de adaptación al nuevo siglo.

5.2. Táctica de mercadeo 1: Ediciones limitadas Luego de la contratación de Mark Jacbos, este empezó a aplicar la táctica de las llaves creativas asociándose con artistas para enriquecer el diseño de los productos de marca e involucrar elementos culturales, desde lo artístico para cada región. En el caso Japon, para su colección primavera /verano 2003 involucro al reconocido artista Takashi Murakami, que era conocido como el "Warhol japonés", este recreó una colorida versión pop, del clásico monograma de Louis Vuitton en 33 colores sobre un fondo blanco y negro. En las tiendas de Louis Vuitton aparecieron bolsos de ediciones limitadas con diseños de flores sonrientes y el nuevo monograma, que se tradujeron en enormes ventas en las tiendas japonesas. La estrategia parecía ser un gran éxito para Louis Vuitton, la línea de Murakami aumento las ganancias en un 10 por ciento. El éxito no sólo en fue en el mercado japonés, sino también en el europeo y los mercados de América, que mostraron verdadera admiración por la cultura japonesa. Tras el enorme éxito de la línea, en 2003 y 2005, la colaboración entre Murakami y Jacobs dio como resultado en la línea de bolsos en edición limitada con el monograma “LV” inspirado en la flor de cerezo, una creación muy moderna pero que involucro elementos tradicionales de esta cultura generando un aire fresco y nuevo al monograma. Este tipo de colaboración además de haber producido una enorme cantidad de trabajo y enormes ganancias en la compañía fue una gran influencia e inspiración para muchos. Represento un maridaje monumental entre arte, la cultura y el comercio. Esta estrategia fue el punto de partida para el nuevo éxito Louis Vuitton en Japón. Durante los últimos años, Louis Vuitton ha impulsado continuamente sus ventas con ediciones limitadas en el mercado japonés. Sin embargo, la estrategia de las ediciones limitadas está bajo riesgo. Este consiste en el abuso de estas ediciones y como producto resultante la aparición de varias líneas de bolsos que podrían estar robándole el estatus de exclusividad y cachet a la marca, lo cual podrá llegar a confundir al consumidor tradicional de Louis Vuitton. Pese a esto y hasta hoy en día la colaboración con artistas locales sigue vigente, durante 2012, Louis Vuitton decidió asociarse con la primera retrospectiva dedicada a la artista japonesa Yayoi Kusama. Esta exhibición, que invita a los espectadores a sumergirse en el mundo de Kusama, ha pasado por distintos museos, desde el Museo Nacional Centro de Arte Reina Sofía en Madrid, hasta el Centre Pompidou en París, y continuará su viaje por el Tate Modern en Londres y el Museo Whitney en la ciudad de Nueva York (realizada el pasado julio 2012). Marc Jacobs, que también es coleccionista de arte, es un gran admirador del trabajo escultórico y pictórico de Kusama: “El carácter obsesivo y la inocencia de su arte me conmueven. Ella logra compartir su visión del mundo con nosotros”. La admiración es mutua: Kusama, cuyas obras incluyen varias actuaciones que analizan la vestimenta y el cuerpo, tiene un profundo respeto por la creatividad de Marc. En la pared del estudio de Kusama, en Tokio, hay actualmente una fotografía de su encuentro. Los icónicos artículos de cuero, el vestuario, los zapatos, los accesorios, los relojes y las joyas de Louis Vuitton se transformaron en la base de los patrones orgánicos y repetitivos de Kusama. Los puntos polka plasmados en colores híbridos y vigorosos

cubren los productos de manera infinita. Esta proliferación alucinatoria también se verá plasmada en las ventanas de las tiendas de Luis Vuitton en todo el mundo, decoradas con motivos emblemáticos: se podrán encontrar esculturas de “nervios” con formas biomórficas en las ventanas, llamadas “Beginning of the Universe”; flores llamadas “Eternal Blooming Flowers in my Mind” y, en especial, los puntos polka rojos en un fondo blanco sobre la figura de Kusama, obra llamada “Self-Obliteration” (larevista, 2012).

5.2.1. Nuevo reto y consecuencia negativa de la Táctica de mercadeo 1, reafirmación del estatus de lujo y exclusividad. Aunque Louis Vuitton habia sido un símbolo de estatus permanente en Japón, tuvo que enfrentarse a un gran desafío: la disolución de la marca de lujo, ya que sus nuevos enfoques de mercado estaban dirigidos a la expansión de la marca con nuevas y variadas líneas de productos, que se renovaban continuamente y empezaban a difuminar el concepto de exclusividad. Como líder del sector, el desafío consistía en seguir creciendo en el mercado japonés y a su vez conservar la exclusividad y calidad que la marca siempre había ofrecido. Hubo dos etapas en la cultura de lujo, la etapa del exhibicionismo y la etapa del encajar en la sociedad, Japón ya las había atravesado, y la segunda etapa había sido liderada por Louis Vuitton, prueba de esto era que más de tres cuartas partes de las mujeres de Tokio de unos veinte y tantos años de edad poseían un elemento de la marca. Sin embargo debido a la expansión de la marca y la gran distribución de sus productos para 2007, ya se declaraba que el lujo había perdido su brillo, estadísticas demostraban que el 40 por ciento de todos los japoneses era dueño de un objeto con el monograma de Louis Vuitton, comparando así a la firma con McDonalds, el monograma de "LV" se había convertido en logotipo tan común como los arcos dorados de esta compañía de comidas rápidas. Este nuevo panorama hizo que se replantearan la frecuencia de las ediciones limitadas para no caer en bolsos de caducidad programada de dos temporadas, lo que resultaba contrario a la esencia de Louis Vuitton: tradición y la longevidad. Este fenómeno empezó a contrarrestarse con otro tipo de tácticas y reforzando aun más sus procesos productivos de calidad y haciendo énfasis en publicidades atrayentes con su vieja táctica de uso de las celebridades hollywoodenses (esto se analizará en los puntos 5.4 y 5.5).

5.3. Táctica de mercadeo 2: Cambio de la gestión en Louis Vuitton – Japón A pesar de que había dudas acerca de las oportunidades futuras para Louis Vuitton en Japón, a nivel administrativo hubo un nuevo nombramiento para la dirección ejecutiva en Japón la cual quedo al mando de Kiyotaka Fujii. Esta nueva designación de CEO parecía ser el primer cambio en el equipo de gestión dentro del equipo de Louis Vuitton en este país. La decisión provino desde la sede principal en Francia a manos de Yves

Carcelles, quien es el presidente y director ejecutivo de la firma a nivel global, Carcelles señalo que la persona que fuera elegida como CEO-Japón debía ser necesariamente japonés con una clara visión clara y sin distorsiones de la cultura oriental. Fujii, un empresario de 49 años de edad, con experiencia laboral previa en consultoría tecnológica y de información, prestación de servicios profesionales y de información y soluciones empresariales para varias industrias de tradición japonesa y otras a nivel mundial, tenía la visión era la de dirigir la filial japonesa de Louis Vuitton al siguiente nivel, contando con una visión a largo plazo para la compañía enfocada en negocios de alta calidad. La administración de Fujii en la oficina fue un éxito absoluto. Entre sus notables logros cabe resaltar, la colaboración creativa con el arquitecto japonés Jun Aoki y el artista Takashi Murakami lo cual dio paso a grandes éxitos, impulsando las ventas de Louis Vuitton en el mercado. Él también introdujo la danza Kabuki a Paris, a manos de Louis Vuitton. Creando con los años una estrategia global enfocada en tomar las mejores y más representativas prácticas culturales de Japón y ponerlas en práctica en mercados seleccionados. Para ello, Fujii tendría que enfrentar el reto de la exportación de la originalidad de los más destacados artistas japoneses y las mejores prácticas a nivel internacional. La combinación de la táctica creativa junto con la de gestión dio como resultado (según estimaciones de Bear, Stearns & Co, 2003) que las proyecciones de crecimiento de la economía asiática estuvieran al alrededor de 8% anual. El valor del mercado de artículos de lujo ascendió en el 2003 a US$88 billones con proyecciones de ventas de este mercado con aumentos del 3% al 5% por año, para los siguientes 4. Los productos definitivamente han dejado de ser exclusividad de las personas de nivel económico muy alto, la creciente clase media está empezando a demandar este tipo de productos. Un reporte de Bear, Streans & Co titulado “The Ultra-Affluent Consumer” mostró que los consumidores preferirían comprar 2 trajes de US$2,000 cada uno en lugar de 4 trajes de US$1,000 cada uno. Adicionalmente reportes de Merrill Lynch del 2004 indican que existen 7.7 millones de personas en todo el mundo con ingresos de más de 1 millón de dólares en el 2003, lo cual significa un crecimiento del 7.5% respecto al año anterior. Dos millones de estas personas viven en Asia.

5.4. Táctica de mercadeo 3: Máximo control de calidad Emmanuel Mathieu ha sido desde el año 2000 el jefe de operaciones industriales de Louis Vuitton, y a medida que la marca se ha expandido sus productos deben responder con entregas más voluminosas y en tiempos más cortos. Gracias a sus nuevos enfoques logro reducir operaciones de producción que tomaban 12 meses a tan solo 6, sin sacrificar la calidad del producto. Durante un período de tiempo, la marca logro el equilibrio perfecto entre las máquinas y la mano de obra. Para la línea de productos tradicionales de alta gama Louis Vuitton se centró en la mejora constante de la calidad y ofreció garantías de reparación de por vida para sus clientes. Con esto la marca se ha

esforzado por aumentar tanto la fidelidad y el deseo sin fin en sus consumidores. Con estas decisiones enfocadas hacia la calidad, Louis Vuitton basó parte de su estrategia en reforzar la lealtad de sus consumidores y se esforzó por atraer a más de ellos a comprar bolsas que van desde el clásico marrón y marrón bordadas a mano, hasta las nuevas líneas y las ediciones especiales como la línea de Murakami. Con estas tácticas al parecer no importaba si los precios de los bolsos subían, los consumidores siempre querían más. La eficiencia de las plantas de producción y empleados ayudaron Louis Vuitton compensar su decisión de mantener a la mayoría de las plantas de fabricación en Francia, uno de los mercados de trabajo más caros del mundo. Once de las 13 fábricas que hacen bolsos de Louis Vuitton se encontraban en Francia, sin embargo esto le daba la sensación al consumidor que todo lo que adquiría de la marca tenía ese aire de perfección y buena manufactura francesa. Sumado a lo anterior se establecieron controles de calidad llevados a cabo en laboratorios de pruebas de la marca. Pruebas de peso, resistencia, fuerza, ensamblaje, entre otras fueron institucionalizadas para todos los productos que la marca empezaba a generar, desde los tradicionales bolsos y baúles hasta las pulseras y relojes

5.5. Táctica de mercadeo 4: Publicidad efectiva La Compañía meticulosamente ha cultivado una cultura de culto hacia las celebridades, para mantener vigente ese aire de exclusividad y para atraer a las nuevas generaciones que cada día son más devotas a ellas. Desde los inicios de la marca figuras de iconos clásicos del estilo como Catherine Deneive y Audrey Hepburn han sido asociadas con la marca. Hoy en día celebridades contemporáneas como Jennifer López, Scarlett Johansson, Madonna, entre otras hacen parte de la publicidad de los productos más de “moda” y de las ediciones especiales de la marca. Sin embargo, en 2007 la empresa implemento una campaña de publicidad con políticos, estrellas del deporte, actrices clásicas, músicos, políticos y otro tipo de celebridad que representara a la clientela más tradicional y que tuviera altas connotaciones de status (ver anexo 2).

5.6. Louis Vuitton en cifras, los resultados de una buena estrategia La marca actualmente registra un valor de US$ 25,900 millones, según el estudio BrandZ (2012). Esto representa un incremento de 7% en relación al 2011 posicionándose como la marca de lujo más valorizada por séptimo año consecutivo. De esta forma, supera a Hermès (empresa en la que LVMH tiene una participación), que subió al segundo lugar con US$ 19,100 millones, 61% por encima del año anterior. Atrás quedó Rolex con US$ 7,170 millones, mostrando un crecimiento de 36% al en comparación 2011. Asimismo, el valor de Chanel retrocedió 2% llegando a US$ 6,680 millones y Gucci se ubicó en quinto lugar con US$ 6420 millones, 14% por debajo del

año pasado. Cabe resaltar que, según un portavoz externo de Millward Brown Optimor, Gucci se vio afectado por la caída en el precio de la acción de su propieratario, PPR S.A., “El lujo se considera una buena inversión en tanto la gente compra cada vez más piezas clásicas antes que alta moda. Los profesionales jóvenes que cada vez tienen menos posibilidades de comprar casas, están gastando sus ingresos disponibles en lujo de nivel medio”, manifestó Nick Cooper, director ejecutivo de Millward Brown Optimor. Brandz (2012) además destaca la importancia de la herencia y la historia como factores claves para las marcas de lujo (revista-gestion, 2012). En el anexo 1 se ilustran algunas tablas estadísticas que reflejan el crecimiento del grupo LVMH, durante el periodo 2006 -2008 y las estadísticas más recientes a 2012.

6. Factores Claves Dentro de los factores claves dirigidos hacia el éxito de la marca y el sostenimiento como la principal compañía en productos de lujos en la actualidad se pueden contar:   

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La historia y tradición de la compañía, convirtiendo a la marca en una “marca de culto” a nivel mundial por el sector del lujo Un alto grado de lealtad por parte de sus clientes La creación de clusters de alta calidad en todos sus procesos desde la supervisión de las materias primas, manufactura de los productos, hasta su distribución en los locales de venta La política de “garantía de por vida” en sus productos de alta gama. El aprovechamiento de las crisis y la inclusión de recurso humano clave como los casos de Marc Jacobs, Takashi Murakami, Emmanuel Mathieu, entre otros. Las alianzas claves con artistas en términos de diseño y cultura, a la hora de crear una línea nueva de productos. La expansión de la marca mas allá de sus productos insignia: los bolsos y las maletas, con el fin de abarcar un abanico de consumidores más amplio y atraer a nuevos clientes El enfoque cultural que aplica en cada país y/o región donde se encuentra la marca, creando nuevos simbolismos que generan un mayor sentido de pertenencia de los consumidores hacia la marca El uso efectivo de la publicidad, dirigida a cada segmento de consumo (bolsos y maletas de alta gama, colección crucero, colección pret a porter, ediciones especiales entre otros) Fomento de una política de cultura organizacional enfocada en la innovación y la tradición.

7. Recomendaciones Delos puntos evaluados en el estudio de caso, es evidente ver el éxito tanto de la marca como del grupo LVMH, como líder en el mercado de lujo. Esto refleja una excelente gestión y una toma de decisiones oportuna y efectiva para enfrentar los retos de un entorno social, político y cultural cada día más cambiante. Por tanto la compañía debería seguir explorando nuevos nichos de mercado y nuevos países en los que la marca aun no es fuerte como el caso Colombia, que recientemente ha incursionado en la modalidad de libre comercio, para las negociaciones internacionales. Para aprovechar estas nuevas puertas de mercado, el grupo podría realizar nuevas adquisiciones de marcas incrementando así el portafolio de productos que se ofrece en el mercado de lujo, sin descuidar las estrategias y los objetivos del mercadeo adecuado. En este tipo de países emergentes se deben direccionar los productos a la población joven del segmento de lujo ya que ha dado buenos resultados debido a que es más fácil comprender las sensaciones que se originan de la exclusividad, diferenciación y glamur en este segmento de la población, además el fenómeno del lujo en estos países aun atraviesa las fases de ostentación y encajamiento dentro de un colectivo social. Por otra parte el grupo debería seguir creando alianzas y apoyando a los entes gubernamentales de los países en donde posee una fuerte presencia para promover la lucha frontal contra la piratería y la estandarización de políticas de ventas para evitar la formación de mercados no autorizados. La creación de leyes contra la piratería y políticas aduaneras y de fiscales más fuerte en los países seria de gran retribución para los intereses de la marca. Finalmente no se debe descuidar el enfoque cultural y el de impacto ambiental y social que hace que los consumidores se apropien más de la maraca. Esto de la mano con la investigación de mercados para explorar nuevos sub-segmentos dentro del gran mercado del lujo y seguir conquistando y atrayendo a las nuevas generaciones.

8. Conclusiones Louis Vuitton siempre se ha caracterizado por ser el líder en el mercado del lujo, desde sus inicios los productos de la compañía han estado dirigidos hacia un mercado exclusivo y son sinónimo de status y calidad. La clave de su éxito con el tiempo ha sido la de no perder su enfoque inicial, pero sin descuidar los cambios sociales, culturales y globales y explorar nuevos nichos en el universo del consumidor. Después de la crisis de la recesión mundial que se transformo en una amenaza para los negocios de lujo Louis Vuitton, supo aprovechar esta coyuntura como una oportunidad de cambio en sus estrategias a nivel mundial.

Desde la adquisición de la marca por parte del gurú de la moda Bernard Arnault en 1989, el rumbo de la marca cambio de manera inesperada. Arnault fue más allá y aposto a nuevos mercado elevando las ventas a un sorprendente 500%. Contrataciones claves como la de Marc Jacobs, en la posición de director creativo, hizo que la marca sin perder su estatus de lujo se acercara a un nuevo tipo de consumidor aprovechando los cambios de comportamiento que su consumidor clave estaba teniendo. Se logro la expansión de la marca en términos de variedad de productos, pero con un alto sentido artístico y cultural, Alianzas con artistas claves de la cultura japonesa dispararon la marca a nivel nacional y global ratificándola como la número uno del lujo mundial. El prestigio y la calidad de la compañía se mantuvieron firmes y durante toda la recesión económica la compañía francesa registró ventas crecientes repetidamente. Además de la inmejorable calidad en el servicio y sus productos, también gozó y aun posee una estabilidad inmejorable con sus empleados.

Referencias Gestion, 2012. Louis Vuitton: La marca de lujo mas valorizada. Revista Gestion, Peru.Diario de Economia y negocios en Perú. Versiono on line, consultada 25 de agosto 2012. URL: http://gestion.pe/2012/05/22/tendencias/louis-vuitton-marca-lujo-masvalorizada-2003214?href=nota_rel LaRevista, 2012. Louis Vuitton y Yayoi Kusama unidos por el arte. Articulo publicado en mayo 2012. La revista Mexico, versión on line, consultada 25 agosto 2012. URL: http://larevista.mx/2012/05/louis-vuitton-y-yayoi-kusama-unidos-por-el-arte/ LVHM, 2008. Anual Report. “A solid performance in a contrasting economic environment” PDF on line, URL: http://www.lvmh.com/comfi/pdf_gbr/Summary_2008_figures.pdf LVHM, 2011. Anual Report. FINANCIAL HIGHLIGHTS. PD Fon line, URL: http://www.lvmh.com/uploads/assets/Com-fi/Documents/en/Summary-2011-figures.pdf Paul, J & Feroul, C. 2010. Louis Vuitton in Japan. Richard Ivey School of Business Foundation. University Western Ontario. WWP-Brands, 2012. Most valuable global brands, report. Versión on line, consultada 24 agosto 2012. URL: http://www.wpp.com/wpp/marketing/branding/brandz-2012.htm Bear, Stens & Co 2003. Reportado en World Finance 100. URL: http://www.worldfinance100.com/

Anexo 1: Documentación estadística 2

Tabla 1. Listado parcial de las marcas y filiales del grupo LVMH. Compañía Moët et Chandon Krug Veuve Clicquot Mercier Château d'Yquem Hennessy Glenmorangie Belvedere Ardbeg Domaine Chandon California

Sector Vinos y Licores Vinos y Licores Vinos y Licores Vinos y Licores Vinos y Licores Vinos y Licores Vinos y Licores Vinos y Licores Vinos y Licores Vinos y Licores Moda y artículos de cuero Moda y artículos de cuero Moda y artículos de cuero Moda y artículos de cuero Moda y artículos de cuero Moda y artículos de cuero Moda y artículos de cuero Moda y artículos de cuero Moda y artículos de cuero Moda y artículos de cuero Moda y artículos de cuero Perfumes y cosmeticos Perfumes y cosmeticos Perfumes y cosmeticos Relojes y joyeria Relojes y joyeria Relojes y joyeria Relojes y joyeria Relojes y joyeria Vinos y Licores Ventas al por mayor Ventas al por mayor Ventas al por mayor

Fendi

Donna Karan Emilio Pucci Givenchy Kenzo Berluti Louis Vuitton Marc Jacobs Loewe Céline Thomas Pink Acqua di Parma Parfums Christian Dior Guerlain Bulgari TAG Heuer Zenith Hublot Chaumet Ruinart Sephora DFS Le Bon Marché

Tabla 2. Información financiera en millones de euros. Datos Financieros

2006

2007

2008

2009

2010

Ventas

15,306

16,481

17,193

17,053

20,320

Beneficio neto

2,160

2,331

2,318

1,973

3,032

Total patrimonio neto

11,594

12,528

13,887

14,785

18,204

2

Información estadística y financiera extraída del informe financiero publicado para el periodo 2006 -2008 del grupo LVHM. “A solid performance in a contrasting economic environment” PDF on line: http://www.lvmh.com/comfi/pdf_gbr/Summary_2008_figures.pdf

Tabla 3. Ingresos por unidad de negocio y divisa entre 2006 y 2008 (en millones de euros)

Tabla 4. Resultados operativos periódicos por unidad de negocio entre 2006 y 2008 (en millones de euros)

Grafica 1. Porcentaje de ingresos de entregas por región geográfica entre 2006 y 2008 y número de tiendas a diciembre de 2008.

Tabla 5. Ingresos en millones de euros, del grupo LVMH, durante el periodo 2009 - 2011.

Grafica 2. Número de tiendas a 2011.

Anexo 2: Ejemplos de publicidad.

Figura 1. Publicidad para productos de gama alta (bolsos y baúles clásicos). Recurso: Actriz Catherine Deneuve, campaña 2007 – 2008.

Figura 2. Publicidad para productos de colección limitada en Japon (cosmic blossom bag) Edicion de Murakami, campaña 2003.

Figura 3. Publicidad para productos de línea pret a porter. Campaña primavera verano 2012