ESTUDIO SOBRE EL DESPERDICIO PRODUCIDO EN EL ALMACENAMIENTO DE MATERIAS PRIMAS EN ALFAN S.A. UTILIZANDO TCP Y TOC

GUISELLE ANDREA RODRÍGUEZ SANDERS PAOLA ANDREA ROMERO MÁRQUEZ

Proyecto de grado para optar por el título de Ingeniero Industrial

Director ALEJANDRO FERNÁNDEZ Maestro en Dirección Universitaria

Asesor RICARDO CASTILLO Director Programa de Ingeniería Industrial - Universidad de la Sabana

UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE INGENIERÍA PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CHÍA 2003

TABLA DE CONTENIDO pág. INTRODUCCIÓN.........................................................................................................i OBJETIVOS................................................................................................................2 ALCANCE DEL PROYECTO.......................................................................................3 1. RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA................................................................5 2. FLUJO DEL PROCESO GENERAL DE ALFAN EMPAQUES FLEXIBLES S.A......8 2.1. ALMACENAMIENTO.............................................................................................8 2.2. CILINDROS...........................................................................................................8 2.3. IMPRESIÓN..........................................................................................................8 2.4. LAMINACIÓN........................................................................................................9 2.5. APLICACIÓN DE HOTMELT..............................................................................10 2.6. GOFRADO Y TROQUELADO.............................................................................10 2.7. CORTE............................................................................................................... 10 2.8. BOLSEO............................................................................................................. 11 3. MARCO CONCEPTUAL........................................................................................12 3.1. TOC Y TCP.........................................................................................................12 3.1.1. Los primero tres pasos.....................................................................................13

3.1.2. La gerencia de los sistemas a través de las restricciones...............................18 3.1.3. Haga que el sistema crezca.............................................................................26 3.2. MATERIAS PRIMAS E INSUMOS......................................................................27 3.2.1. Sustratos..........................................................................................................28 3.2.2. Insumos............................................................................................................30 4. ¿PORQUÉ ANALIZAR EL ALMACENAMIENTO DE MATERIAS PRIMAS?.........32 4.1. JUSTIFICACIÓN.................................................................................................32 4.2. PRINCIPALES RAZONES DE ANÁLISIS...........................................................32 5. FLUJO DEL PROCESO DE ALMACENAMIENTO................................................34 5.1. META DEL SISTEMA DE ALMACENAMIENTO.................................................34 5.2. SECUENCIA PARA EL PROCESO DE ALMACENAMIENTO DE MATERIAS PRIMAS......................................................................................................................36 5.3. DETALLES SOBRE EL MANEJO DE MATERIAS PRIMAS...............................38 5.3.1. Recepción y almacenamiento..........................................................................38 5.3.2. Evacuación.......................................................................................................40 6. MEJORA CONTINUA.............................................................................................42 6.1. CAUSAS DE DESPERDICIO OCASIONAL GENERADO EN LA MANIPULACIÓN DE MATERIAS PRIMAS................................................................42 6.2. PROBLEMAS CONTROLABLES (INTERNOS) E INCONTROLABLES (EXTERNOS).............................................................................................................45 6.2.1. Problemas externos.........................................................................................46 6.2.2. Problemas internos..........................................................................................46 6.3. SOLUCIONES A LOS PROBLEMAS CONTROLABLES EN SISTEMAS DE ALMACENAMIENTO Y TRANSPORTE.....................................................................49 6.3.1. Soluciones concordantes con los recursos disponibles...................................49

6.3.2. Soluciones óptimas..........................................................................................52 CONCLUSIONES.......................................................................................................62 RECOMENDACIONES..............................................................................................64 BIBLIOGRAFÍA..........................................................................................................66

RESUMEN Alfan Empaques Flexibles S.A. es una empresa dedicada a la manufactura de laminados flexibles que se utilizan para constituir empaques de comida, concentrados, y productos de aseo, entre otros. El departamento de almacenamiento de materia prima, ha venido presentando desperdicios de materiales, factor que genera un sobrecosto para la empresa. Tanto la Teoría de Conocimiento Profundo (TCP) como la Teoría de Restricciones (TOC) son enfoques sistémicos que permiten detectar problemas y desarrollar una(s) solución(es) concertada(s) para resolverlos. TCP proporciona la metodología, mientras TOC proporciona las herramientas que conforman el proceso de pensamiento. Estos enfoques fueron aplicados al caso de Alfan S.A., objeto del presente estudio, y permitieron encontrar las causas del desperdicio generado en el almacenamiento, con el propósito futuro de implementar un plan de mejora continua. ABSTRACT Alfan Empaques Flexibles S.A. is a company that manufactures flexible sheets used as part of the packing material that is used in items such as: food, pet food, cleaning products, among others. The raw material storage department of Alfan Empaques Flexibles S.A., has had an increased amount of material wasted, and this generates an over cost for the company. The System of Profound Knowledge (TCP) and the Theory of Constraints (TOC) are both systemic approaches that allow companies to detect their problems and develop concerted solutions for solving them. TCP provides the methodology, while TOC provides the tools that conform the thinking process. This document uses both, TOC and TCP, and applies them to the specific case of Alfan S.A., to find what factor(s) is generating the material waste in the storage process, with the purpose of implementing an improvement plan in the future.

INTRODUCCIÓN La generación de desperdicios durante la fabricación de cualquier producto incide directamente en la competitividad de las empresas ya que eleva sus costos. Reducir al mínimo los altos porcentajes de desperdicio de materia prima, producto en proceso y producto terminado, es una creciente preocupación en cualquier industria, por lo cual se hace necesario realizar acciones que optimicen la operación y permitan disminuir o erradicar el desperdicio, o al menos aquel que no se encuentra presupuestado dentro de la operación normal del proceso. El porcentaje de desperdicios que presenta actualmente Alfan Empaques Flexibles S.A. es del 17%. Esta cifra supera su propio estándar, el cual se ha establecido dentro de la estructura de costos en máximo 10%. Es evidente que Alfan S.A. no podrá incrementar sus utilidades, ni competir en los mercados nacionales e internacionales, si no reduce los costos asociados a los desperdicios, de ahí la importancia del presente estudio. Es esa necesidad de abarcar mercados, la que conduce a Alfan Empaques Flexibles S.A. a desarrollar planes que mejoren su operación, disminuyan sus costos y aumenten sus utilidades; para tal fin, Alfan S.A. ha emprendido un proceso de mejora continua utilizando TOC, no sólo en sus procesos productivos, sino también en los administrativos y los de índole organizacional, abarcando de forma integral su sistema. El proyecto, comprende todos los procesos al interior de Alfan S.A., e incluye una permanente participación de todo el personal involucrado en estos. A este respecto, es de gran valor hacer uso de TOC y TCP, puesto que tiene en cuenta el punto de vista de todas las personas a quienes compete un proceso de mejora continua, y proporciona soluciones prácticas que pueden ser aplicadas. La importancia del presente estudio, radica en el interés de Alfan Empaques Flexibles S.A. por disminuir el desperdicio de materias primas, y por supuesto, en el interés académico de aplicar la metodología de TCP y las herramientas de TOC en un caso particular del sector real, desde el punto de vista que proporciona la Ingeniería Industrial.

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OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL Determinar una(s) solución(es) viable(s) para reducir o erradicar el problema que genera desperdicios de materia prima en los procesos de almacenamiento (manipulación, transporte, acomodación, condiciones del lugar de almacenamiento) en Alfan Empaques Flexibles S.A. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1. Determinar la demanda de materia prima dentro del sistema (Alfan S.A.). 2. Determinar si la capacidad del sistema puede suplir esta demanda realizando el almacenamiento de forma correcta. 3. Establecer el flujo ideal del proceso de almacenamiento. 4. Detectar los efectos indeseables que se producen en el almacenamiento. 5. Establecer un estándar de los procedimientos a realizar por los operarios con base en el estudio elaborado. 6. Determinar un procedimiento que permita reducir la variación del sistema de almacenamiento, producida por pequeños problemas que no están siendo controlados. 7. Proponer distribuciones alternas en la bodega de almacenamiento. 8. Proponer condiciones alternas de almacenamiento. 9. Proporcionarle a Alfan S.A. una herramienta que le permita disminuir el desperdicio de materia prima, con este estudio.

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ALCANCE DEL PROYECTO

En un principio, cuando se planteó el anteproyecto, se determinaron los objetivos enunciados anteriormente, sin embargo, a lo largo del desarrollo del proyecto se encontraron dificultades para cumplir los objetivos 1 y 2, debido a que la empresa Alfan S.A. tomó como determinación hacer confidencial la información referente al consumo de materia prima (para efectos del proyecto, la demanda del subsistema de almacenamiento), al presentarse manejos irregulares en la administración del departamento de almacenamiento, factor que indujo el despido de todo el personal perteneciente a la división en mención. A pesar del obstáculo descrito anteriormente, se lograron alcanzar los demás objetivos propuestos, y adicionalmente se obtuvieron otros logros relevantes a lo largo del desarrollo del proyecto: o Se hizo uso de la metodología propuesta por TCP y TOC en el desarrollo de este estudio. o A partir de la percepción de las personas pertenecientes al sistema de almacenamiento respecto a la problemática de este departamento, se logró ilustrar el panorama actual de la situación. o Se determinó la idoneidad para el proceso de almacenamiento de los recursos actuales, tanto materiales como humanos. o Se detectaron las Políticas, Medidores y Comportamientos que rigen actualmente el sistema de almacenamiento y que contribuyen a la generación de desperdicios de materias primas. o Se desarrolló la lógica de relaciones causa – efecto que proporciona TOC, generando un proceso de pensamiento. o

Se establecieron soluciones en el corto y largo plazo para encaminar la mejora

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Alcance del proyecto

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del sistema de almacenamiento. o Se sentó un precedente y una base a fin de asistir a Alfan S.A. en el establecimiento de un plan de mejora continua. o Dada la escasa bibliografía existente acerca de los sistemas de almacenamiento de sustratos con características semejantes a las referenciadas en este proyecto, se logró establecer un documento de fácil acceso que permite a próximos investigadores tener un punto de referencia. También es importante aclarar, que para el desarrollo del proyecto, se vio la necesidad de hacer uso de documentos confidenciales, como por ejemplo los referentes a ISO 9000 (manuales, procedimientos, e instructivos, entre otros), que no se encuentran expuestos en el presente documento.

CAPÍTULO 1

RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA En el año 1959, el señor Pier Angelo Pacini, adquirió la empresa ALMAR Ltda., que se dedicaba a la producción de empaques de papel celofán en una bodega ubicada en el barrio Siete de Agosto. Se contaba con una impresora flexográfica, una cortadora y cinco máquinas para la fabricación de bolsas de celofán y polipropileno, pero con el impulso y deseo de crecimiento del señor Pacini, se decidió adquirir un lote, en la recién creada zona industrial de Cazucá, lugar donde se encuentra actualmente ubicada la empresa. Después de la primera década de trabajo, se efectuaron innovaciones tecnológicas que incorporaron nuevas máquinas, como una parafinadora, impresora de rotograbado de cuatro estaciones de impresión y una laminadora por extrusión. En 1963, se comienza a trabajar con polietileno; en 1969 con aluminio y plástico regular, lo cual da origen al cambio de razón social de la empresa por la de ALFAN EMPAQUES FLEXIBLES S.A., como fusión del laminado (aluminio + celofán). En 1975, se adelantan, entre otras obras, el acondicionamiento de la zona de cargue y descargue, la ampliación de bodegas, grabación de rodillos y adquisición de nuevas máquinas de impresión. Desde 1998, la empresa dio un giro hacia la modernización administrativa, a fin de poder enfrentar los nuevos retos de la apertura y competencia libre de mercado. Se impulsaron reformas administrativas y tecnológicas substanciales para el desarrollo de la compañía, se introdujeron nuevas máquinas de impresión, laminadoras base solvente y sin solvente, se actualizaron equipos de preparación y grabación de cilindros, y equipos para disposición de basuras.

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Reseña histórica de la empresa

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Desde 1990, la administración de la compañía decide incursionar en el mercado de exportaciones, y lo hace en los países vecinos de Ecuador y Venezuela. Desde dicha fecha, la empresa ha venido reforzando su posición en el mercado internacional. La decisión tomada al inicio de los noventas, fue el gran paso para enfrentar el reto de la apertura económica. ALFAN EMPAQUES FLEXIBLES S.A., cuenta hoy con un grupo profesional especializado en diferentes áreas técnicas, tecnológicas, de producción, de comercialización y de administración, conjuntamente con una gerencia de exportaciones, agencias y oficinas situadas en los diferentes países a donde llegan los bienes dentro del competido mercado internacional. ALFAN EMPAQUES FLEXIBLES S.A., cuenta entre sus clientes a empresas multinacionales, así como importantes empresas del país productoras de alimentos, productos farmacéuticos, cosméticos, agroquímicos y lubricantes. En 1998, la Junta Directiva de ALFAN EMPAQUES FLEXIBLES S.A. toma la decisión de ampliar sus instalaciones, invertir en equipos de tecnología de punta, a fin de consolidar su bien ganada posición en el mercado internacional de empaques flexibles. Este proceso toma dos años; prácticamente todas las áreas de la compañía son consideradas para mejoras: se actualiza la totalidad del área de preparación de cilindros, se adquieren importantes equipos de impresión, laminación y corte y se lleva a cabo una modernización de las oficinas y equipos de comunicaciones, posicionando a la compañía como una de las mejores de su ramo en el continente. Iniciando el año 2000, la Junta Directiva de la compañía logra un importante acuerdo con inversionistas extranjeros, conformando Globalpack, matriz de ALFAN EMPAQUES FLEXIBLES S.A. y ALUPRINT S.A. de C.V., esta última, empresa mejicana, adquirida durante negociación, la cual dio lugar a la ampliación del concepto de servicio a nivel internacional. Globalpack, a través de sus filiales busca ofrecer a la comunidad internacional, negociaciones globales con entregas regionales o locales, mejorando así el servicio y la competitividad, para proporcionar a sus clientes soluciones integrales de empaque. En el año 1998 ALFAN EMPAQUES FLEXIBLES S.A., inició formalmente su trabajo en la implementación del sistema de aseguramiento de calidad, definiendo la Misión, Visión, Política de calidad y los Valores de la organización. Desde ese año, ALFAN EMPAQUES FLEXIBLES S.A. ha venido trabajando en el mejoramiento de los procesos; infortunadamente, con los montajes de las nuevas máquinas, se originaron cambios importantes en la organización que obligaron a posponer

Reseña histórica de la empresa

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temporalmente el proyecto de implementación del sistema de aseguramiento de la calidad. En Septiembre del año 2000, ALFAN EMPAQUES FLEXIBLES S.A., decide retomar el proceso de implementación del sistema de calidad, encaminado a obtener la certificación en la versión 2000 de la norma ISO 9001. finalmente, en Diciembre del año 2001, ALFAN EMPAQUES FLEXIBLES S.A., logra certificar su proceso y en la actualidad, la empresa trabaja por mantener sus estándares.

CAPÍTULO 2

FLUJO DEL PROCESO GENERAL DE ALFAN EMPAQUES FLEXIBLES S.A. Debido a que el área de interés para el presente proyecto (Almacenamiento de materias primas) es dependiente de la sección de producción y afecta directamente el proceso productivo, se explicará brevemente la parte del flujo1 que hace referencia a los procesos productivos, dentro del sistema de ALFAN EMPAQUES FLEXIBLES S.A.. 2.1 ALMACENAMIENTO Para este proceso, se almacenan varios tipos de insumos y materias primas, sin embargo, para el caso que compete a este estudio, se explicará únicamente el concerniente a materias primas. 2.2 CILINDROS Es la entrada del proceso productivo, en esta etapa se procesan los cilindros que posteriormente permitirán la impresión. Los cilindros se alistan para su grabado por medio de procesos electroquímicos como niquelado y cobrizado para su posterior grabación electromecánica y finalmente se someterán a otro proceso electroquímico denominado cromado. En esta parte del proceso se controlan variables como dureza (medida en vickers), rugosidad de la superficie cilíndrica, concentración de las soluciones involucradas en los procesos electroquímicos, entre otras2. 2.3 IMPRESIÓN Se cuenta con impresoras de rotograbado, que permiten la impresión de siete u 1

Remitirse al Anexo 19, Diagrama de flujo para Alfan Empaques Flexibles S.A.

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Remitirse al Anexo 20, Diagrama de flujo para el Proceso de Cilindros

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Flujo del proceso general de Alfan Empaques Flexibles S.A.

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ocho colores, según la impresora, por medio de la aplicación de tinta a los cilindros grabados con antelación (se utiliza un cilindro por cada color). Una cuchilla elimina el exceso de tinta aplicado sobre la superficie del cilindro, mientras este gira alrededor de su eje, permitiendo que el cilindro almacene la tinta sólo en las cavidades grabadas. A medida que el sustrato3 pasa por cada unidad impresora, dotadas de un túnel de secado, el solvente retenido por la tinta se evapora. Cuando el sustrato pasa por todas las unidades impresoras necesarias para conformar el diseño gráfico, se conforma el denominado rollo madre, que por lo general pasa al proceso de laminación. El proceso de impresión incluye en su etapa previa el alistamiento de tintas y solventes, así como el prealistamiento de cilindros. En esta parte del proceso se controlan las variables de: registro, distancia entre fotoceldas4, color, adherencia de tinta y atributos, entre otras5. 2.4 LAMINACIÓN Los procesos de laminación se realizan por medio de la utilización de adhesivos base solvente, sin solvente o por extrusión de polietileno. En el proceso de laminación se disponen dos o tres sustratos en los desembobinadores, uno de los sustratos recibirá el adhesivo. En los casos en que se utiliza el adhesivo base solvente, el sustrato deberá pasar por un túnel de secado (que tiene la misma finalidad del descrito en el proceso de impresión), antes de unirse con el otro sustrato. La unión de los sustratos se realiza al hacerlos pasar por rodillos presores que unifican la cara del sustrato impregnado con el adhesivo, con la cara del segundo sustrato. Para laminaciones con adhesivo sin solvente, el sustrato que lleva el adhesivo se hace pasar inmediatamente con el sustrato sin adhesivo por los rodillos presores para su unión. En la laminación por extrusión, el polietileno es depositado en una extrusora para su fundido, luego, pasa a la boquilla que aplica una película uniforme a lo ancho de un sustrato, mientras se une a otro para conformar el laminado.

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El sustrato es el material sobre el cual se imprime y es también el material utilizado para conformar las estructuras de los laminados flexibles. Puede ser aluminio, papel, polietileno, poliéster, entre otros.

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Las fotoceldas son la marca por la cual se guía la máquina impresora para lograr un buen registro, éstas también demarcarán la línea de corte

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Remitirse al Anexo 21, Diagrama de flujo para el Proceso de Impresión

Flujo del proceso general de Alfan Empaques Flexibles S.A.

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En el proceso de laminación se controlan las siguientes variables: aplicación de adhesivo o polietileno (medido en gramos), apariencia del laminado (sin arrugas y/o burbujas), fuerza de adherencia, entre otras6. 2.5 APLICACIÓN DE HOTMELT En este proceso se aplica parafina o hotmelt, a algunos sustratos. La parafina es depositada en un tanque para su fundido, después pasa al cilindro aplicador que tiene una prensa que permite el contacto con el sustrato. Posteriormente pasa a un rodillo de enfriamiento. En este proceso se debe controlar las variables de: aplicación de hotmelt, apariencia del hotmelt y distancia entre fotoceldas7. 2.6 GOFRADO Y TROQUELADO: Estos procesos se realizan a cierto tipo de laminados según los requerimientos del cliente. En el proceso de gofrado se le da relieve al laminado a través de su paso por rodillos que tienen una imagen de acuerdo al diseño establecido, este se ajusta a un rodillo de cartón para que al paso del sustrato tome relieve. Para la fabricación de tapas laminadas, el sustrato pasa a través de un troquel que le da la forma y dimensiones requeridas por el cliente8. 2.7 CORTE Este es el proceso final en la fabricación de empaques flexibles, en las máquinas cortadoras a través de cuchillas se divide un rollo madre en bobinas de acuerdo a las dimensiones solicitadas por el cliente. Las bobinas resultantes salen para su posterior empaque. En este proceso se controla: ancho de bobina, embobinado, cumplimiento del diseño relacionado en el plano mecánico tipo de pegue, entre 6

Remitirse al Anexo 22, Diagrama de flujo para el Proceso de Laminación

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Remitirse al Anexo 23, Diagrama de flujo para el Proceso de Aplicación de Hotmelt

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Remitirse al Anexo 24, Diagrama de flujo para el Proceso de Gofrado y al Anexo 25, Diagrama de flujo para el Proceso de Troquelado

Flujo del proceso general de Alfan Empaques Flexibles S.A.

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otras9. 2.8 BOLSEO Mediante este proceso las bobinas salidas de corte se conforman en bolsas por procesos de doblado y sellado. El sustrato pasa por un formador el cual conforma la bolsa con los pliegues de acuerdo al diseño establecido, luego pasa a mordazas de selle para ser cortadas a las dimensiones solicitadas. En el proceso de bolseo se controlan las siguientes variables: dimensiones de la bolsa, conformación, apariencia de selle y hermeticidad del selle10. El producto es liberado y entregado al siguiente procesos al cumplir con las especificaciones definidas en el plan de calidad, de lo contrario se sigue el procedimiento P-CC-002 “Manejo de no conformes”.

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Remitirse al Anexo 26, Diagrama de flujo para el Proceso de Corte

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Remitirse al Anexo 27, Diagrama de flujo para el Proceso de Bolseo

CAPÍTULO 3

MARCO CONCEPTUAL 3.1. TOC Y TCP Las siglas TOC hacen referencia a “Theory of Constraints” (Teoría de Restricciones), y las siglas de TCP a “Teoría del Conocimiento Profundo”. TOC fue desarrollada por el Dr. Eliyahu M. Goldratt11 y TCP fue desarrollada por el Dr. Edwards Deming12. Las dos teorías son enfoques sistémicos de la organización, es decir, afirman que la organización es un sistema (conjunto de procesos independientes) que requieren de una meta no definida con fines metodológicos. Mientras TOC proporciona la metodología y herramientas, TCP proporciona la base del conocimiento, que se crea al entender el sistema y la variación que lo afecta. Estas teorías aseguran que lo que genera valor (optimización) son los esfuerzos coordinados, mas no la suma de los esfuerzos individuales; así mismo, propone la gerencia orientada al “Mundo Del Incremento Del Desempeño”, o lo que es igual, al mundo del Truput13, y no al mundo de la “Reducción De Costos”. La meta conjunta de estas dos teorías es “El Proyecto de Calidad”, es decir, un mejoramiento continuo enmarcado en un plan a largo plazo. Sin embargo, para cumplir esta meta existen obstáculos como la variación, la cual puede ser superada

11 Goldratt, Eliyahu M. Nació en Israel en 1947, Ph.D en Física de la Universidad de Bar-han en Israel. Es el creador de TOC. Su publicación más famosa es el libro La Meta, escrito en 1984, y utilizado como una herramienta de mercadeo. En octubre de 1986, creó el instituto Abraham Y. Goldratt. 12 Deming, Edwards. Nació en Sioux City, Iowa el 14 de Octubre de 1900. Estadístico, profesor universitario y consultor, Ph.D en Yale en física en 1927. 13 El término “Truput “será explicado posteriormente bajo el tema “Decálogo”, más específicamente en la sección 1, paso 1.

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Marco Conceptual

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cumplir esta meta existen obstáculos como la variación, la cual puede ser superada utilizando TOC enfocado a la restricción, que es el eslabón más débil de la cadena. Para aplicar TCP utilizando las herramientas y metodologías TOC, es necesario hacer tres preguntas básicas sobre el sistema: ¿Qué vamos a cambiar?, ¿Hacia qué vamos a cambiar?, y ¿Cómo vamos a inducir el cambio?. La primera de estas preguntas se responde conociendo que la restricción produce varios problemas relacionados con la misma. Estos problemas encuentran solución con TOC. La segunda pregunta se soluciona con la utilización del Decálogo, que consiste, como su nombre lo indica, en una serie de 10 pasos que proporcionan el desarrollo de una solución direccionada para poder manejar la restricción que impide lograr la mejora continua. La tercera y última pregunta es resuelta con el desarrollo mismo del Decálogo. El Decálogo: se encuentra dividido en tres secciones para las cuales debe existir una cooperación, no una competencia, con el fin de obtener relaciones ganar-ganar. Las secciones son: Los primeros tres pasos (pasos 1, 2 y 3), La Gerencia de los Sistemas a través de las Restricciones (pasos 4, 5 y 6) y Haga que el Sistema Crezca (pasos 7, 8, 9 y 10). 3.1.1. Los Primeros Tres Pasos: Paso 1) Defina la meta del sistema, las unidades de medición y los medidores operativos. Para definir la meta, se deben clarificar los valores de la organización, la meta debe ser comunicada a clientes, proveedores y empleados, y se alcanza con compromisos compartidos; la meta es la que define cómo enfocarse. El establecimiento de las unidades de medición se utiliza para conocer hasta qué punto se ha logrado la meta, es decir, para medir el sistema. Además de las unidades de medición, se deben establecer un conjunto de medidores para evaluar el impacto de cada decisión local sobre la meta global. Para interpretar los resultados, es necesario determinar su implicación en el resultado global de alcanzar la meta. Los medidores operativos son tres: Inventario (I), Truput (T) y Gastos de Operación (GO). El inventario es el conjunto de inversiones que es transformado en Truput y genera beneficios, es decir es la entrada al sistema y refleja el tiempo de Truput, que es el tiempo desde que se compra la materia prima hasta que el cliente paga por el producto terminado.

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El Truput es la velocidad a la que el sistema genera unidades de la meta, por ejemplo, cuando un cliente paga por el producto se genera Truput. El Truput es el dinero que el sistema obtiene de sus clientes menos el costo totalmente variable (dinero que se paga a proveedores por bienes y servicios utilizados directamente para sus productos). Los Gastos de Operación son todo lo que el sistema gasta transformando el inventario en Truput, es decir, lo que hace que se activen los procesos. Resumiendo, el Truput trae dinero al sistema y los Gastos de Operación y el Inventario toman dinero del sistema. El significado de un tiempo de Truput corto puede ser: (1) un mejor servicio al cliente con pedidos siempre a tiempo, lo cual produce un aumento en el Truput; (2) obtener pedidos adicionales potenciales y (3) aumentar el Truput futuro al mejorar la ventaja competitiva. Para tomar decisiones usando TOC, se evalúa el impacto de la decisión sobre el Truput, sobre los inventarios y sobre los gastos de operación. De esta forma se puede evaluar el día a día. A partir de estos medidores se calcula la Utilidad Neta (UNTOC), que es igual al Truput menos los Gastos de Operación, y el Retorno sobre la Inversión (ROITOC), que es la Utilidad sobre la Inversión. Se introducen dos medidores compuestos, la Utilidad significa el dinero que queda en las manos, mientras que el ROI es el valor de la operación para los propietarios del sistema. La variación de este último determina el tiempo de recuperación de la inversión. Se debe hacer una medición con los medidores proporcionados por TOC puesto que el Gerente debe responder por el desempeño de un área del sistema y su mejora constante; adicionalmente, el costo no es el medidor indicado para decisiones que no tengan un costo tangible ligado a ellas, aunque T, I y GO pueden ser utilizados paralelamente con los costos; Y por último, los costos evalúan el desempeño individual (margen de producto y ahorro de quienes manejan el costo). Paso 2) Entienda el sistema. Se debe asegurar que los componentes del sistema se comporten consistentemente respecto a la meta. En este paso se crean las condiciones para mejorar, con el fin de lograr el objetivo con la interacción de los esfuerzos individuales. Para analizar las interacciones del sistema, se debe tener en cuenta al cliente interno quien es el factor que recibe el resultado de la interacción; se debe tomar la organización como un sistema abierto en interacción con el entorno, y entender las interacciones diseñando los procesos principales que constituyen el sistema; se debe tomar el proceso como un conjunto de pasos en un orden determinado para

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producir un cambio, y que se encuentra compuesto por un conjunto de entradas y un conjunto de salidas; en última instancia, para hacer el diseño de los procesos se debe consultar a todos los involucrados en el mismo, con el fin de representar lo que realmente ocurre en la organización. La representación del proceso deberá especificar quién hace qué, qué se termina y cuándo se termina, qué decisiones deben tomarse, y cuáles son las posibles consecuencias de cada decisión. El mejor método para diseñar los procesos es el diagrama de flujo, que proporciona ayudas como: Identificar las características claves de calidad, identificar procesos superfluos u obsoletos, y derrumbar barreras a la cooperación ya que cada miembro ve como contribuye. El diagrama de flujo permite conocer los siguientes aspectos de los procesos: flujo de materiales, de información y de documentos; actividades que hacen parte del proceso; actividades que transforman un insumo en un resultado; y qué interrelaciones e interdependencias hay entre las etapas. Sin embargo, existen complicaciones en el flujo tales como: soluciones temporales que se convierten en una práctica estándar, complicaciones resultantes de un estilo administrativo jerárquico e interrupciones entre proveedores y clientes internos. Para solucionar la primera complicación, es necesario identificar las actividades que no agregan valor al proceso, mientras la segunda se soluciona buscando los procesos donde las actividades se bloquean por la necesidad de autorización de un superior. Los diagramas de flujo también son útiles para identificar “características claves de calidad”, que son aspectos del proceso que amenazan la capacidad para alcanzar la meta, y se pueden identificar con dos criterios: (1) están conectados muy de cerca con las interrelaciones con los clientes y proveedores y (2) son puntos en el flujo en donde se requiere una escogencia (sí o no). Las características claves de calidad también contribuyen a recolectar datos acerca del proceso para monitorear la estabilidad y el desempeño. Las ventajas obtenidas a partir de las características claves de calidad son el enfoque en el consumidor y la eliminación de la variación excesiva. Debido a que existe una resistencia natural al cambio, la doctrina de Deming propone tener en cuenta dos cuestiones fundamentales: (1) desterrar el temor y (2) remover las barreras. Para lograr resolver estas dos cuestiones, que finalmente son conflictos que se presentan en la fase de diseño y rediseño de los procesos, Goldratt sugiere que se debe utilizar la Nube de Conflicto14, incrementando la habilidad de las personas para construir y comunicar soluciones de Ganar-Ganar. 14

Ver Anexos 1 a 13

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La nube de Conflicto es una herramienta que se utiliza en una situación de negociación, en donde no se deben poner en peligro las necesidades de cada parte. Se construye verbalizando la posición de ambas partes (efecto deseable e indeseable), para después identificar sus necesidades y finalmente se busca una meta común, que es la razón que lleva a ambas partes a buscar la solución que sea aceptable para todos. De esta forma se pasa de una situación de contraposición, a una situación de cooperación para resolver el problema. La solución al conflicto es suministrada por una inyección, que separa las necesidades de la situación conflictiva, invalidando un supuesto que conecta la posición tomada por uno de los lados, con la necesidad que está tratando de satisfacer. Después de formular la inyección (solución) que dará respuesta al conflicto, se debe recurrir a la Reservación de Ramas Negativas15, con el fin de manejar las reservas de la gente con respecto a la solución y así poder proteger los cambios propuestos de las dificultades inesperadas, persuadir a las personas que se oponen a la solución y ejercer el liderazgo al escuchar e incorporar insumos relevantes. La Reservación de Ramas Negativas (Negative Branch Reservation - RRN) permite representar en detalle la lógica del proceso mental cuando se piensa que una solución propuesta conducirá a efectos negativos. Para construirla se debe hacer una lista de todos los efectos negativos que se piensa se darán como resultado de aplicar la solución propuesta. Luego se conecta la solución propuesta con los efectos negativos, por medio relaciones causa-efecto que revelarán supuestos ocultos que inducen a la gente a responder negativamente al cambio. Todos los supuestos de la RRN están sujetos a un cambio que los rete con inyecciones, estas ayudarán a remover la RRN. Paso 3) Haga que el sistema sea estable. Después de crear las condiciones de mejora en el paso anterior, se debe responder a las siguientes preguntas: ¿Qué influencia el comportamiento del sistema? Y ¿Cómo es el comportamiento de los procesos del sistema?, es decir, las interrelaciones entre los mismos. Para dar respuesta a estas interrogantes, se deben emprender una serie de acciones con el Ciclo de Mejora Continua propuesto por Deming, que consiste en planear, ensayar, estudiar, y adoptar la mejora. Debido a que el entorno es cambiante, debe haber predicción, que es la esencia de la gerencia, y para ello, se debe medir la estabilidad del sistema (con control estadístico), esta última no es una característica normal del sistema, sino un objetivo que se debe lograr, en otras palabras, el sistema debe producir resultados predecibles.

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Ver Anexo 14, Procedimiento para construir una Rama de Reserva Negativa.

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Para medir la estabilidad del sistema, se utilizan gráficas de control estadístico, que indican si el desempeño está dentro o fuera de las especificaciones, y si está por encima o por debajo del promedio, pero no especificarán ninguna información acerca del proceso que genera esos valores. Se debe entender el tipo de variaciones en los procesos para tomar las decisiones adecuadas. Para tomar los datos del proceso, se debe consultar el diagrama de flujo, que ayudará a identificar los puntos claves de recolección de datos para así calcular la variación de los procesos. Los tipos de variación son: 1) controlada; es la debida a causas comunes e intrínsecas al proceso, es estable y consistente en el tiempo; una variación controlada hace que el proceso sea predecible. 2) no controlada; es generada por causas especiales, es decir causas externas al proceso; no es consistente en el tiempo, lo que significa que no es predecible. Para mejorar un proceso que está fuera de control se debe: 1) identificar la causa especial reuniendo datos, 2) activar una solución inmediata para controlar el daño, 3) analizar lo que ha determinado la ocurrencia de la causa especial, 4) aplicar una solución de largo plazo. Por otra parte, para mejorar un proceso controlado se necesita: 1) clasificar los datos por categorías y analizar la agrupación de los valores, 2) separar los datos dividiéndolos en componentes y 3) ensayar la aplicación del Ciclo de Mejoramiento Continuo. Resumiendo, hasta aquí se tiene que: 1) los datos deben ser presentados de manera conveniente, 2) el mayor problema para el mejoramiento continuo es entender el tipo de variación que afecta los procesos y 3) las acciones para mejorar dependen de la naturaleza de la variación. Erróneamente se considera que las especificaciones (medidores impuestos por el cliente, para definir cuándo los productos y/o servicios son aceptables para él), son las que se deben tener en cuenta, cuando lo que en realidad se debe considerar, es lo que genera dichas especificaciones. Las dos razones principales para evitar procesos fuera de control son: 1) la imposibilidad de predecir, que significa en la mayoría de los casos, imposibilidad de planear, y 2) el costo asociado a operar un proceso desordenado. Para detectar los efectos de las acciones sobre el sistema, es necesario el uso de Gráficas de Control y del CEP (Control Estadístico de Procesos), ya que según Shewhart16, la calidad se define como “Lograr el objetivo con mínima varianza”.

16 Shewart, Walter. Físico y estadístico desarrollador de las gráficas de control, influenció el pensamiento de Edwards Deming, quien tomó sus doctrinas para el desarrollo de su teoría.

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Según Deming, las circunstancias que un líder debe considerar para eliminar el temor en el lugar de trabajo son: 1) el trabajador ha logrado el control estadístico de su trabajo, y 2) el trabajador todavía no ha logrado el control estadístico de su trabajo. Para esto, es necesario enfocarse en el entrenamiento de los trabajadores y no culparlos de los resultados negativos. Es necesario examinar los procesos, más no los resultados, para lograr un sistema estable que mejore su desempeño e incremente el Truput, es decir, obtener el máximo resultado de un sistema estable. TOC permite interpretar las situaciones analizando las relaciones Causa-Efecto que generan la realidad, y con la utilización de los procesos de pensamiento basados en la lógica de necesidad y suficiencia, se pueden detectar estas relaciones. En síntesis, lo que el Decálogo afirma en el paso 3 es: “La calidad máxima es el resultado de una mínima variación en los procesos. Los procesos que conforman un sistema u organización son interdependientes. Si no entendemos la variación de los procesos, no podremos conocer cuál puede ser el impacto que nuestros esfuerzos van a tener en algún otro lugar sobre el mejoramiento del desempeño. Por estas razones, el objetivo del paso 3 es lograr un sistema estable.”17 3.1.2. La gerencia de los sistemas a través de las restricciones Paso 4)

Identifique la restricción y aplique los 5 pasos de focalización

Es necesario balancear el sistema, pues no todo lo que se libera al principio de la cadena es lo que sale, es decir, hay producto en proceso que impide satisfacer la demanda a tiempo. Sin embargo, a medida que el tiempo transcurre, se acumula trabajo en proceso que hace que los procesos se independicen, al haber siempre un elemento para ser procesado, entonces el Truput aumenta y el tiempo ocioso desaparece. Aún así, no se puede esperar hasta que cada proceso sea independiente porque: 1) durante el tiempo que debe pasar hasta que los pasos se desconecten, el sistema liberará menos que la capacidad promedio establecida para los pasos individuales, 2) el anterior ciclo debe repetirse cada cambio de línea, y si estos cambios son muy frecuentes, nunca se logrará la estabilidad Para balancear el sistema, como primera medida, es necesario incrementar la capacidad de todos los procesos excepto de uno, el cual será tomado como la Restricción, es decir, el recurso que no tiene la capacidad suficiente para producir la carga impuesta sobre él. Seguidamente, para balancear el flujo del sistema hay que desbalancear la capacidad de todos los recursos y subordinar todo el sistema al cuello de botella. El flujo de trabajo debe ser administrado de acuerdo a la restricción, y la demanda debe ser igual o menor que la velocidad de producción 17

LAPORE, Domenico y COHEN, Oded. Deming y Goldratt: La Teoría de Restricciones y El Sistema de Conocimiento Profundo – El Decálogo. Ediciones Piénsalo. Colombia: 2002.

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promedio de la restricción para poder cumplir con lo programado, asegurando que la variación de la velocidad y de la demanda no sea alta. Para administrar los sistemas Goldratt propone el modelo de los 5 pasos de focalización, los cuales son: 1) Identificar la(s) restricción(es) del sistema, 2) Decidir cómo explotar la restricción del sistema, 3) Subordinar todo lo demás a la decisión tomada para la restricción, 4) Elevar la restricción, y 5) Regresar al primer paso de focalización. A continuación se presenta una breve explicación de cada paso: 1) Identificar la(s) restricción(es) del sistema: Este se realiza basándose en el intervalo de variabilidad de los procesos, y observando su interacción. Estos intervalos de variabilidad reflejan la estabilidad, de no ser así, posteriormente se convertirán cada uno en una restricción. La restricción en un proceso productivo tiende a estar donde se genera el inventario en proceso, y para un proyecto, lo que se debe identificar es la cadena crítica, que es la sucesión más larga de eventos dependientes, que determina la longitud del proyecto. La dependencia puede ser dada por una relación temporal y/o por la utilización de un recurso por más de una actividad. 2) Decidir cómo explotar la restricción del sistema: debido a que la restricción limita al Truput del sistema, esta se debe hacer trabajar al máximo. 3) Subordinar todo lo demás a la decisión tomada para la restricción: Todos los recursos del sistema deben estar enfocados en la restricción (todo el sistema se subordina a esta), es decir, deben garantizar el funcionamiento constante y veloz de la misma. 4) Elevar la restricción: Para incrementar aún más el Truput, se debe aumentar la capacidad de la restricción. Este aumento se realiza dependiendo de la naturaleza de la restricción, por ejemplo adicionar una máquina o adicionar recursos. Si la restricción deja de serlo, entonces se procede a aplicar el quinto paso de focalización, de lo contrario, se debe seguir elevando la capacidad. 5) Regresar al primer paso de focalización: Esto significa volver a desarrollar todo el ciclo, con el fin de encontrar una nueva restricción. Previo a la aplicación del anterior modelo gerencial, se debe tener en cuenta la cadena del Truput, que es la interacción de varios recursos y disciplinas en la organización (cadena de suministros). Se deben superar varios pasos para generar Truput, pero sólo cuando el efectivo recolectado del cliente está en las manos de la compañía (o en cuentas bancarias), es cuando se logra generarlo.

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La cadena del Truput es un sistema en sí mismo, por tanto tiene su propia restricción, y se deben seguir los 5 pasos de focalización para poder eliminarla. Para gerenciar esta cadena es necesario identificar el eslabón más débil, y la aplicación de TOC variará según su naturaleza. Las aplicaciones industriales actuales de TOC son: 1) TAC (Tambor-Amortiguador-Cuerda), para producción y logística. 2) Resurtido de la distribución, para la cadena de suministros. 3) Cadena Crítica, para proyectos y desarrollo de productos y 4) Oferta No Rechazable, para mercadeo y Ventas. Para el caso que compete a este estudio, será explicado el sistema el TAC y GA (Gerencia de Amortiguador). TAC y la GA: Los sistemas de producción y logística son los encargados de mover el material a lo largo de una serie de actividades sincronizadas y ejecutadas por diferentes recursos. La gerencia de materiales (logística) debe instruir sobre cuál y cuándo se debe realizar un trabajo. Existen dos indicadores determinantes para la identificación de un eslabón de producción o de logística que sea una restricción para toda la cadena del Truput: 1) Que el desempeño del tiempo de entrega (DTE) sea menor al 100%, restringiendo el Truput actual y 2) Que el tiempo de proceso sea muy largo, dificultando mantener los clientes, y/o aceptar nuevos pedidos, restringiendo el Truput futuro. Para usar los cinco pasos de focalización es necesario conocer cuál es la restricción del sistema, teniendo en cuenta que cuando el DTE es menor al 100%, la restricción es algo que bloquea el flujo de su trayecto desde la liberación de material hasta el cliente. Cuando el tiempo de proceso (TP) es largo, la restricción es algo que impide al sistema reducir ese tiempo de proceso. Para ambas situaciones, las posibles razones son: 1) Existe un Recurso con Restricción de Capacidad (RRC), es decir un cuello de botella, 2) Existe un Recurso fuera de control (por ejemplo, una carga incontrolada) y 3) Existe un Proceso fuera de control (por ejemplo, una máquina averiada). Siguiendo la metodología de los pasos de focalización se tiene que: Paso 1) si la restricción está en producción se deben tener en cuenta que T (Truput) es la prioridad, y que existen dos situaciones negativas: DTE es menor al 100% y TP es muy largo; lo que significaría que la verdadera restricción son los pedidos de los clientes. Paso 2) para decidir cómo explotar la restricción, se deberían explotar las órdenes de producción, es decir, no desperdiciar lo poco de lo cual se dispone, despachando a tiempo y considerando el tiempo como un elemento principal en la generación de

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Truput, por esto se debe elaborar un programa de despachos a fin de realizar entregas a tiempo. El plan utilizado para explotar la restricción se denomina Tambor. Para casos en los cuales existe un RRC (Recurso con Restricción de Capacidad) agudo, se debe incluir un Tambor secundario, que consiste en un plan detallado que explicite lo que el RRC (Recurso con Restricción de Capacidad) debe procesar a fin de soportar la programación de despachos. Si este plan no resulta, es necesario aumentar temporalmente la capacidad o informar a los clientes acerca de los retrasos. Paso 3) a fin de subordinar todo a la decisión tomada en el paso anterior, se debe controlar el trabajo liberado al piso de la planta controlando y gerenciando las interferencias en producción. El segundo elemento para TAC, es La Cuerda, que significa controlar el material liberado de acuerdo con la velocidad a la cual consuma el tambor. El tercer componente para TAC es el Amortiguador de Tiempo, que es el tiempo necesario para el recorrido desde la liberación del material hasta el Tambor, protege la restricción de la variabilidad y determina el momento de liberación del material. Paso 5)

Aplique la Gerencia del Amortiguador

La utilidad de este paso, es determinar los peligros del incumplimiento, protegiendo la restricción e identificando las áreas que no están bajo control, y garantizar que la restricción trabaje al máximo de su capacidad en el tiempo requerido, pues un retraso en la restricción es un retraso del sistema. Para proteger la restricción de la variabilidad de los procesos, es necesario que exista un mecanismo de control, que permita identificar las áreas que no están bajo control y que protegen el desempeño de la restricción. La gerencia del amortiguador se utiliza para reconocer los pedidos que son propensos a sufrir retrasos y para identificar si hay suficiente tiempo para tomar acciones correctivas que permitan dar un orden, entonces la gerencia del amortiguador es el proceso de “Mirar hacia delante”, que resalta cuándo y dónde hay un rompimiento en el flujo. El tiempo es la unidad de medida del amortiguador, y la longitud de este se determina sobre la base de la variabilidad de los procesos que impactan la restricción; el amortiguador es directamente proporcional a esta variabilidad. Para el funcionamiento del amortiguador de tiempo, es recomendable dividirlo en tres zonas de igual tamaño: Zona III, que es la zona más tardía a la fecha de entrega. Cuando en esta zona se presentan “huecos” en el amortiguador, es decir, cuando falta algo en un punto de control, no se debe interferir de ninguna forma, puesto que eso podría ocasionar una intromisión en el sistema y además las personas tienen la suficiente autoridad y conocimiento para enfrentar la situación; Zona II, que es la zona intermedia. Cuando se presenta un hueco en esta zona, es el momento de analizar la situación, a fin de tener una preparación para tomar acciones correctivas;

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y Zona I, que es la zona que incluye el tiempo en el cual se realiza la entrega. Cuando se presenta un hueco en esta zona, se deben tomar acciones inmediatas para despachar los pedidos a tiempo, y se pierde Truput. Ver Gráfica 1 y Gráfica 2. Gráfica 1. Amortiguador de Tiempo por Zonas con Retraso en la Llegada de Unidades al Área de Producto Terminado UNIDADES POR DESPACHAR ZONA III

ZONA II

ZONA I

ENTREGA

100%

ACTIVIDADES PROGRAMADAS

Tiempo

COMIENZO DEL BUFFER DE TIEMPO Fuente: El Decálogo. Pág. 59.

Puede esperarse tener huecos en la Zona III, puesto que el tiempo total de recorrido es largo, lo que permite a las personas responsables de cada paso emprender las acciones necesarias para evitar los huecos. En la Zona II, se espera tener algunas unidades faltantes en el área de Producto Terminado (PT), y debe existir un análisis que permita determinar las causales de esta situación. Para la Zona I, se deben evitar a toda costa los huecos, ya que aquí se deben emprender acciones inmediatas para asegurar las entregas a tiempo y corregir la situación. Gráfica 2. Estado Ideal del Amortiguador de Tiempo por Zonas UNIDADES POR DESPACHAR ZONA III

ZONA II

ZONA I

100% ACTIVIDADES PROGRAMADAS

COMIENZO DEL BUFFER DE TIEMPO Fuente: El Decálogo. Pág. 60.

Tiempo

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En conclusión, la GA proporciona un mecanismo de control que protege la restricción e indica las áreas que no están bajo control. Para el funcionamiento de la GA, todos los procesos principales que impactan la restricción deben ser estables, y tener un intervalo de variabilidad que pueda ser administrado; teniendo un sistema estable se han realizado los primeros tres pasos de focalización. Paso 6) Reduzca la variabilidad de la restricción y de los procesos principales Cuando se maneja un sistema estable, se deben considerar las variaciones para evitar interferencias en el proceso, debido a que las fuerzas que actúan sobre el sistema han logrado un balance intrínseco. Se puede usar la gerencia del amortiguador para señalar las áreas que requieren atención, estas pueden ser: 1) Restricciones de capacidad: recursos insuficientes, bajo desempeño de los recursos, problemas de calidad y de mantenimiento. 2) Restricciones de política y medidores: llevan a actuar erróneamente o a no tomar acciones para que el material fluya más rápido. 3) Restricciones de autoridad: cuando las personas no tienen autoridad para resolver dificultades y rupturas en el flujo, pero deben responder por el movimiento del material. 4) Restricciones de ventas: situaciones en las que se le promete al cliente entregar un pedido aunque producción no esté en capacidad de satisfacer sus necesidades. 5) Restricciones en las relaciones interpersonales. Los conflictos interpersonales e interdepartamentales, muchas veces impiden el flujo del proceso. Con la utilización de la GA que contribuye a definir la política, y resolviendo problemas en la zona II, es el momento de reducir el tiempo del amortiguador haciendo que se reduzca el tiempo total de manufactura, permitiendo a la compañía una oportunidad de obtener más ventas e incrementar el Truput. Sin embargo, la reducción del tiempo de amortiguador creará más huecos, conduciendo a la búsqueda de mejoras continuas, es decir, llevando la situación hacia el primer paso de focalización. La resistencia al cambio es un obstáculo que debe ser superado y para hacerlo, se debe desarrollar y comunicar la solución, de forma que corresponda a la lógica de las personas y cada uno se involucre paso a paso en su construcción. Es aquí donde deben ser usadas las herramientas correspondientes al proceso de pensamiento de TOC, para cada una de las seis capas de resistencia al cambio que Goldratt ha identificado; estas capas son: 1) No hay acuerdos sobre el problema, 2) Desacuerdo respecto a la dirección de la solución, 3) Falta de confianza en que la solución sea integral, 4) Temor a las consecuencias negativas generadas por la solución, 5) Desacuerdo sobre el plan a seguir para que la solución sea realidad y 6) Temores ocultos.

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CAPA 1: No hay acuerdos sobre el problema. Aquí existe una actitud de poca cooperación, pues las personas piensan que no se encuentran involucradas en el problema. Para superar esta instancia se debe utilizar la Nube Del Problema Medular18. Que explica que la gran mayoría de efectos indeseables provienen de un problema más profundo. Para construir la Nube Genérica o del problema medular, se deben tomar 3 Nubes de Conflicto (las más disímiles entre sí) escribiendo como primera medida los efectos deseables de cada nube para examinarlos a fin de redactar una frase genérica que los describa, es decir, que cada efecto deseable que se ha tomado de cada nube sea un ejemplo específico del efecto deseable genérico que se ha escrito. El paso siguiente es tomar los efectos indeseables de cada nube para redactar un efecto indeseable genérico que resuma todos los efectos indeseables. Se sigue el mismo procedimiento para el resto de los componentes de la nube hasta obtener la nube del problema medular. En esta nube no van incluidos los supuestos de cada parte, así como tampoco la inyección. El Árbol de Realidad Actual (ARA)19 permite explicar cómo todos los efectos indeseables están conectados con el problema medular. Después de hacer uso de estas dos herramientas, todas las personas involucradas deben tener claro cuál es el problema medular y cómo explica los demás problemas. El Árbol de Realidad Actual, tiene como utilidad comunicar la lógica que soporta la identificación del problema medular, encontrando una serie de efectos indeseables (EIDES) que deben ser conectados y se derivan de una causa común, que es el problema medular. En la construcción de un ARA se debe tomar como base la nube genérica haciéndola rotar 90º en sentido antihorario (hacia la izquierda), es decir, la meta común que siguen las dos partes en conflicto conformará la base del árbol. Luego se construyen las causalidades de abajo hacia arriba, agregando entidades de suficiencia dentro de las causalidades, preguntando ¿Por qué?, en otras palabras, que se pueda explicar con las uniones si A, entonces B (A → B). Para seguir el proceso deben ser tomados todos los efectos indeseables de las nubes de conflicto y unirlos haciendo uso de la causalidad aún cuando en un principio parecieran no tener relación alguna, para después ligarlos no solamente del EIDE genérico, sino también del EDE. CAPA 2: Desacuerdo con respecto a la dirección de la solución. La inyección que rompe el problema medular, ofrece la dirección de la solución, y pueden existir múltiples inyecciones. El objetivo primordial de la inyección es cambiar la situación de contra posición a una situación de cooperación. 18

Ver Anexo 15.

19

Ver Anexo 17.

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CAPA 3: Falta de confianza en que la situación sea integral. Para este caso, la comprensión del cambio y la lógica que generan los resultados están desalineadas, y para esto se utiliza el Árbol de Realidad Futura (ARF)20, en donde se reúne la lógica necesaria para probar la razón por la cual se asegura que el cambio propuesto generará resultados y ayuda a identificar más inyecciones. Reemplaza los EIDES por el efecto deseable correspondiente. En la construcción del ARF, se deben tomar tanto los efectos deseables como las inyecciones de todas las nubes de conflicto con el fin de unirlos con relaciones de causalidad como las empleadas en el ARA. Así, las inyecciones van llevando poco a poco a que los efectos deseables sean alcanzados. En muchas ocasiones, una sola inyección puede generar más de un efecto deseable. CAPA 4: Temor a las consecuencias negativas generadas por la solución. Cuando existen dudas sobre los resultados que producirá la solución, y estas son negativas, se deben combatir utilizando RRN a fin de proteger y prevenir que el cambio propuesto sea afectado por las dificultades inesperadas, para persuadir a las personas que están en contra de la solución, y para demostrar liderazgo al escuchar e incorporar aportes relevantes. CAPA 5: Desacuerdo sobre el plan a seguir para que la solución sea realidad. Hay muchos obstáculos a lo largo del camino que lleva al cambio. Los obstáculos a la solución usualmente están relacionados con los recursos (dinero, tiempo, entre otros). El manejo de esta capa, permite facilitarle a las personas la liberación de su intuición, y por lo general las personas más calificadas para sugerir la forma de superar los obstáculos, son quienes los expresan. Los objetivos intermedios (OI), deben ser construidos basándose en cada obstáculo (a cada obstáculo le corresponde un objetivo intermedio), cuando el objetivo intermedio se logra, el obstáculo deja de existir y para esto es necesario crear una estrategia coherente con tácticas sincronizadas. Para representar las conexiones lógicas de todos los prerrequisitos (objetivos intermedios) que deban ser logrados, se construye el Árbol de Prerrequisitos (APR). El Árbol de Prerrequisitos permite resaltar los obstáculos que se encuentran entre las personas y la finalización de la tarea, para que cada persona que esté involucrada, tenga claro qué es lo que hace que la tarea parezca insuperable. Igualmente permite reconocer todos los obstáculos que pueden superarse al asignarles el objetivo intermedio correspondiente, a fin de comprender que una buena coordinación permite alcanzar todos los objetivos al estar sincronizadas las tácticas y acciones de todos los involucrados. Resumiendo, el APR es la forma de sincronizar los esfuerzos de los miembros del equipo para el logro del objetivo ambicioso. 20

Ver Anexo 18.

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CAPA 6: Temores ocultos (no sabemos qué hacer). Después de superar la capa anterior, se debe empezar a trabajar en la solución, sin embargo, en ocasiones las personas conservan reservas sobre efectos indeseables que no se han verbalizado, por tanto, no actúan pues no saben cómo proceder y no sienten confianza para solicitar instrucciones detalladas. Para superar la capa 6 es necesario asegurar que cada uno no esté bloqueado como persona, es decir, que no conserve obstáculos personales. Los métodos para superar esta capa deben estar guiados por el líder y son: a) obtener instrucciones claras de un conocedor de la aplicación, b) desarrollar un plan detallado para lograr un objetivo intermedio ambicioso, c) manejar cada objetivo intermedio como un objetivo ambicioso y repetir el proceso de la capa 5, d) manejar el objetivo intermedio como un tema completo, es decir, desarrollar todas las capas, e) convertir la iniciativa en un proyecto y manejarlo con el enfoque de cadena crítica para la gerencia de proyectos21, f) conversar con las personas que no actúan, utilizando algunas de las herramientas del Proceso de Pensamiento de TOC a fin de enfrentar las dificultades individuales. Por lo general, se trata de un temor a que se asegure el compromiso y el liderazgo en la aplicación sostenida de la solución. 3.1.3. Haga que el sistema crezca Paso 7) Diseñe una estructura gerencial adecuada Este paso ayuda a administrar el sistema en su mejoramiento. Si se subordinan todos los componentes del sistema a las decisiones relacionadas con la restricción real, entonces todo el sistema se autolimitará y no deberá producir al máximo. El único máximo desempeño que tiene sentido, es aquel procesado por la restricción, es decir, lo máximo que se puede procesar es lo que la restricción puede absorber, y por tanto, para que el sistema sea homogéneo, se debe llevar el ritmo de trabajo de la restricción. La actitud que las personas deben tomar, es limitarse a la velocidad de procesamiento de la restricción para evitar ser penalizadas. Cuando un recurso determina el Truput de la organización, pasa a convertirse en una restricción que puede ser originada por un recurso no estratégico, dando cabida a una restricción temporal que debe ser eliminada. El modelo jerárquico es inconveniente cuando se aplica TOC. Para administrar la organización efectivamente, deben ser reconocidas las interdependencias del sistema, es decir administrar de acuerdo con el modelo sistémico, y controlar el factor que limita el Truput del sistema (restricción), y por ende, el único presupuesto

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Es la secuencia temporal más larga de actividades dependientes, que en ocasiones tiene dependencia de recursos, en este sistema lo que se debe gerenciar es un amortiguador de recursos, que protege de la escasez de recursos, para garantizar que el recurso asignado a lo largo de la cadena esté presente cuando se necesita. Este método de TOC sólo se usa para gerencia de proyectos.

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que se debe proteger es el de la compañía, no el de las funciones individuales. Para lograr esto, es necesario hacer uso de la gerencia del amortiguador. Paso 8) Elimine la restricción externa: venda la capacidad excedente. Cuando la restricción se traslada fuera de la compañía, por ejemplo cuando la disposición del mercado no da para comprar todo lo que el sistema produce, la primera reacción sería disminuir la producción, y por tanto reducir el personal, resultando en una reducción de costos. Sin embargo, lo que TOC busca en realidad, es un aumento del Truput, fundamentado en TCP, al analizar y reflexionar acerca de los procesos de la organización tomando acciones para reducir la variación y estabilizar el sistema, comprendiendo la importancia de tener un exceso de capacidad. 3.2 MATERIAS PRIMAS E INSUMOS Los siguientes, son las materias primas e insumos utilizados para la conformación de los laminados flexibles. Se consideran materias primas únicamente a los sustratos, y dentro del grupo de insumos, se encuentran adhesivos, tintas, lacas, hotmelt, solventes y a todos los materiales que no pertenecen a la clasificación establecida de sustratos. Según los requerimientos de cada estructura, se utiliza uno o más sustratos, uno o dos tipos de adhesivo y un tipo de tinta. Según el grado de complejidad de la estructura (laminado) se pueden clasificar en tres grandes grupos: •

Duplex: son todos aquellos laminados cuya estructura está compuesta por dos láminas flexibles, por ejemplo: snacks (bopp -bopp); dulces(celofán-poly); etc.

•

Triplex: son aquellos cuya estructura está compuesta por tres láminas flexibles, por ejemplo: sachets shampoo (papel-foil-polietileno); doy packs (poliéster-foilpolietileno).

•

Multiplex: son aquellos cuya estructura está compuesta por más de tres laminas flexibles, por ejemplo: laminado de leches (poliéster-polietileno-foilpolietileno).

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3.2.1 Sustratos: •

Aluminio Material con un espesor menor o igual a 100 micras utilizado en la fabricación de empaques flexibles. Se suministra en dos temples Temple H-0 (Aluminio blando o recocido) y Temple H-18 (Aluminio templado sin recocer).

•

Papel Producto semi-sintético fabricado mediante un proceso químico de fibras de celulosa. Para el proceso de ALFAN S.A. se utilizan: Kraft, sulfito, glassine blanco (pouch) y esmaltados.

•

Películas de Polietileno Resinas de polietileno extruídas en diferentes capas y que llegan de los proveedores en forma de rollos con características determinadas por las formulaciones establecidas y de acuerdo con las aplicaciones en las estructuras de los mismos. Es suave y flexible, buena resistencia al impacto y difícil de rasgar por el consumidor. Buena resistencia a la transmisión de gas. No trasmite olores ni sabores, buena resistencia química excepto a grasas y aceites.

Cuadro 1. Propiedades de los Polietilenos

Densidad

Propiedad

Baja Densidad

Solubilidad

Polietilenos Lineal Baja Densidad Media Densidad

0.91-.925

0.915-0.925

Hidrocarburos,

Xileno. Dicloroetileno

0.926-0.940

Alta Densidad

Xileno.

Xileno.

Dicloroetileno

Dicloroetileno

Resistencia: Agua Excelente

Excelente

Excelente

Excelente

Ácidos Excelente

Excelente

Excelente

Excelente

Álcalis Excelente

Excelente

Excelente

Excelente

Buena

Buena

Buena

Opaco

Opaco

Opaco

Grasas Pobre Transparencia Termoencogible

Transp.

A

traslúcido Algunos tipos

No

Algunos

tipos

Algunos

tipos

especiales

especiales

Buena si es tratado

Buena si es tratado

Buena si es tratado

Transmisión de O 6400-8000 2 cc/m2 / 24hrs y 23°C / 0% HR / atm

6400-6800

4000-8500

520-3000

Transmisión vapor de agua

12-24

12-24

12

5-10

< 0.01