OCDE/CAD Grupo de trabajo sobre la eficacia de la ayuda Iniciativa Conjunta sobre Adquisiciones

evaluación de la capacidad de las adquisiciones públicas y formulación de estrategias en malawi

Estudio de Casos introducción

A

umentar la eficacia, la eficiencia y la transparencia de los sistemas de contratación pública es una preocupación constante de los gobiernos y de la comunidad internacional de desarrollo. Todos han reconocido que el aumento de la eficacia del uso de los fondos públicos, incluidos aquellos que se suministran a través de la asistencia oficial para el desarrollo (AOD) requiere la existencia de un sistema nacional de adquisiciones públicas que satisfaga las normas internacionales y que funcione como es de esperar. La Iniciativa conjunta de la Mesa Redonda sobre Adquisiciones Públicas del Comité de Asistencia al Desarrollo (CAD) OCDE/del Banco Mundial se estableció en 2002. Bajo sus auspicios, los países en desarrollo y los donantes bilaterales y multilaterales han colaborado desde 2003 a 2004 para crear una serie de herramientas y estándares que sirvan de orientación para mejorar los sistemas de adquisiciones públicas y los resultados que producen. La iniciativa de la Mesa Redonda se derivó en un conjunto de tres documentos de Buenas prácticas: 1. Racionalización y fortalecimiento de las adquisiciones públicas (Mainstreaming and Strengthening Public Procurement) 2. Desarrollo de la capacidad de las adquisiciones públicas (Procurement Capacity Development) 3. Herramienta de indicadores de línea base para la evaluación de un sistema nacional de adquisiciones públicas (Baseline Indicators Tool for Assessment of a National Public Procurement System). Estos documentos se han incorporado a la edición preliminar de Harmonización de las prácticas de los donantes para una eficaz prestación de ayuda, Volumen III: fortalecimiento de las capacidades de las adquisiciones públicas en países en desarrollo (Harmonising Donor Practices for Effective Aid Delivery, Volume III: Strengthening Procurement Capacities in Developing Countries) que se elaboró para el segundo Foro de alto nivel sobre la eficacia de la ayuda (París, marzo de 2005). Tras la conclusión de la iniciativa de la Mesa Redonda y bajo la autoridad del Grupo de Trabajo del CAD/OCDE sobre la eficacia de la ayuda, se lanzó la Joint Venture sobre adquisiciones públicas. Su mandato es cumplir la Declaración de París sobre la Eficacia de la Ayuda y sus compromisos para fortalecer los sistemas nacionales de adquisiciones públicas, apoyar el desarrollo de capacidad y fomentar el uso de los sistemas nacionales. La Joint Venture sobre adquisiciones públicas ha creado además los Indicadores de línea base (Primera parte de la Metodología para la evaluación de los sistemas nacionales de adquisiciones públicas [Methodology for Assessment of National Procurement Systems]) y ha añadido un segundo componente, los Indicadores de cumplimiento y desempeño (Segunda parte de la Metodología). La Metodología tiene por objeto ofrecer una herramienta común que los países en desarrollo y los donantes puedan usar para evaluar la calidad y la eficacia de los sistemas nacionales de adquisiciones públicas. Está diseñado para ofrecer una base sobre la que un país pueda formular un plan de desarrollo de capacidades para mejorar su sistema de adquisiciones públicas. La Joint Venture aceptó un proceso para probar esta metodología sobre el terreno a través de un enfoque de 3 fases: Fase 1 – comparación relativa/evaluación del sistema de adquisiciones públicas usando la metodología; los resultados de la autoevaluación por parte del socio (o la evaluación asistida por los donantes) deberán ser validados mediante un proceso abierto, transparente y objetivo de validación entre el socio y los donantes. Todas las partes han considerado que los resultados son satisfactorios y que son suficientemente fiables para que todos los donantes y el socio los utilicen para sus respectivos fines como, por ejemplo, en la Fase 2. Fase 2 – creación del Plan de acción de desarrollo de capacidad usando los resultados de la Fase 1. El resultado que se pretende obtener es contribuir al fortalecimiento de la capacidad de las adquisiciones públicas del gobierno socio.

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Fase 3 – implantación del Plan de acción y de la medición / generación periódicamente de informes de los logros y cualquier ajuste necesario del Plan de acción. Será importante contar con los medios para informar sobre las mejoras y medirlas. El ejercicio piloto comenzó a principios de 2007 con 22 países participantes de África, Asia y América Latina. El estudio de casos que sigue describe las experiencias del ejercicio piloto durante las Fases 1 y 2 en Malawi, uno de estos países participantes. Fue realizado por la Oficina del Director de Adquisiciones Públicas (Office of the Director of Public Procurement o ODPP) de Malawi con el apoyo de la Joint Venture sobre adquisiciones públicas. El estudio es relativo a la manera en que se realizó el ejercicio, incluye un resumen de algunos de los principales retos a los que se enfrenta y trata algunas de las lecciones que pueden aprenderse de esta experiencia.

En 2007, el Gobierno de Malawi llevó a cabo una evaluación de la capacidad del sistema de contratación pública del país. Uno de los principales objetivos de la evaluación era obtener un conocimiento común de los niveles de adquisiciones públicas existentes, con vistas a identificar y formular estrategias para fortalecer la capacidad del sistema de adquisiciones públicas. Este estudio de casos presenta la experiencia de Malawi en lo que se refiere a pasar de la evaluación de las adquisiciones públicas a la formulación de estrategias de desarrollo de la capacidad. Describe el enfoque adoptado durante la evaluación con el fin de preparar la base para la formulación de estrategias. Demuestra, paso a paso, cómo se transformaron los resultados de la evaluación, en la práctica, en estrategias para fortalecer el sistema de adquisiciones públicas.

malawi: en el camino hacia capacidades de las adquisiciones públicas reforzadas La Ley sobre adquisiciones públicas de 2003 introdujo un nuevo marco jurídico que rige la contratación pública en Malawi. Este marco contempló el establecimiento de la ODPP que, desde que entró en funcionamiento en 2004, ha asumido el liderazgo sobre la reforma de la contratación pública en Malawi. Entre los cambios del sistema de adquisiciones públicas introducidos por la ODPP estuvo la completa descentralización del proceso de adquisiciones al ámbito de cada entidad pública. También hubo un esfuerzo concertado para aumentar la concienciación de un marco recientemente establecido entre responsables del sector público, el sector privado, la sociedad civil y la población general. Reconociendo estos y otros avances importantes relativos a las adquisiciones públicas, en 2007, el Gobierno de Malawi decidió llevar a cabo una evaluación de las adquisiciones públicas con vistas a: •

cuantificar el progreso desde los primeros ejercicios de diagnóstico, en concreto, el Informe de evaluación de las adquisiciones públicas nacionales de 2004;

•

revisar los niveles existentes de capacidad en el sistema de adquisiciones públicas;

•

establecer una línea base respecto a la cual medir los futuros progresos.

También se acordó que, basándose en las conclusiones de la evaluación, se elaboraría un completo Plan de desarrollo de capacidad y fortalecimiento del sistema para el sistema de adquisiciones públicas.

diseño de la evaluación y del proceso de formulación de estrategias El proceso en Malawi se dividió en dos componentes generales: la evaluación real del sistema de adquisiciones públicas de Malawi y la posterior formulación de estrategias de desarrollo de capacidad basándose en las conclusiones de la evaluación. La evaluación se realizó utilizando la Metodología del CAD-OCDE para la evaluación de los sistemas nacionales de adquisiciones públicas (2006). Gracias a su pormenorizado conjunto de indicadores y su concentración tanto en los aspectos relacionados con el cumplimiento/el desempeño del sistema de adquisiciones públicas, esta elaborada metodología ofreció un marco eficaz para obtener una descripción general de la situación de adquisiciones públicas en Malawi. Para facilitar una transformación sin problemas de las conclusiones de la evaluación en estrategias de desarrollo de capacidad, la ODPP decidió también probar una segunda herramienta, a saber, el Enfoque de evaluación de las capacidades de adquisiciones públicas (Approach to Procurement Capacity Assessment) del PNUD. A pesar de no estar directamente vinculado a la metodología del CAD-OCDE, el PNUD ofrece directrices concretas para identificar y formular estrategias de desarrollo de capacidad basándose en evaluaciones de las adquisiciones públicas. Dado que se descubrió que las herramientas se complementaban bien entre sí, el ODPP decidió aplicar las dos conjuntamente.

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“La evaluación y la formulación de estrategias fueron muy ricas en cuanto a transferencia de conocimientos entre los consultores y los miembros del equipo de la ODPP. Este espíritu de intercambio de conocimientos fomentó la apropiación del proceso por el gobierno, lo que a su vez contribuyó al éxito de la evaluación.” Bright Mangulama Director de la ODPP

Con el apoyo del PNUD, se encargó a un equipo de consultores que llevasen a cabo la evaluación y el desarrollo de estrategias. Por otra parte, la ODPP asignó a dos de los miembros de su personal para participar en la evaluación. La ODPP consideró la participación de su personal a lo largo del proceso de evaluación y formulación de estrategias como un aspecto importante del proceso por dos motivos. Primero, la presencia de esos miembros del personal garantizó que se utilizase en su totalidad el conocimiento de valor incalculable . sobre el sistema de adquisiciones públicas de Malawi durante el proceso. Segundo, la participación de la ODPP sirvió para aumentar su capacidad para llevar a cabo posteriores evaluaciones similares y asumir el liderazgo en las estrategias de desarrollo de capacidad que se implantarían tras el fin del proceso de evaluación y formulación de estrategias.

preparación del terreno para el desarrollo de capacidad Al principio de la fase de evaluación, se tomaron determinadas medidas con el fin de preparar el terreno para el posterior proceso de desarrollo de estrategias. Una de las medidas que se tomaron fue concentrarse no sólo en identificar las debilidades del sistema de adquisiciones públicas, sino también en descubrir las causas principales subyacentes de las mismas. Esto era importante, ya que las causas principales de tales problemas constituirían más tarde un punto de partida para formular estrategias de desarrollo de capacidad. La identificación de las causas principales en el proceso de evaluación de Malawi se presenta de forma más pormenorizada en el siguiente cuadro de texto. Identificación de las causas principales en Malawi El proceso de evaluación y formulación de estrategias en Malawi siguió grosso modo cinco pasos:

fase de evaluación Tal como se ha mostrado, la fase de evaluación constó de tres pasos principales: definir las capacidades deseadas, evaluar las capacidades reales y analizar la diferencia existente entre ambas. En el caso de Malawi, los 54 subindicadores de la metodología del CAD-OCDE ofrecieron un marco útil para establecer las capacidades deseadas de Malawi en el campo de las adquisiciones públicas. Usando dichos indicadores como punto de partida, se pudieron evaluar las capacidades reales de Malawi y se midieron las capacidades reales respecto a aquellas que eran deseables. Este análisis de las carencias ofreció, por tanto, un diagnóstico pormenorizado sobre las adquisiciones públicas, señalando las necesidades en cuanto a capacidades de cada una de las 54 áreas relacionadas con las adquisiciones públicas que abarca la herramienta de evaluación. No obstante, en Malawi, la identificación de carencias en cuanto a capacidades no marcó el fin del proceso de evaluación. Para poder formular estrategias de desarrollo de capacidades, el equipo no sólo necesitaría saber cuáles eran las carencias en cuanto a capacidades, sino también por qué existían – es decir, las causas principales subyacentes de esas carencias. Como cuarto paso en el proceso de evaluación de Malawi, el equipo comenzó por lo tanto por identificar las causas principales de cada carencia. En la práctica, esto se hizo explorando posibles razones de las debilidades identificadas entre todos los grupos pertinentes de partes interesadas y confrontando a las partes interesadas con explicaciones contrapuestas a fin de descubrir tantos factores contribuyentes como fuese posible. Normalmente, las carencias en cuanto a capacidades parecieron tener diversas causas principales, que apuntaban a la necesidad de estrategias de desarrollo de capacidades con varias vertientes.

A consecuencia de la concentración en las causas principales, se tomó una segunda medida en la fase de evaluación para adoptar un enfoque cualitativo de recopilación de datos. Se entrevistó a una amplia variedad de partes interesadas del sistema de adquisiciones públicas, incluidos miembros seleccionados del personal de la ODPP, entidades de contratación pública, autoridades de control y supervisión, asociaciones del sector privado, instituciones de formación, organizaciones de la sociedad civil y socios de desarrollo. De manera similar, se revisaron todos los documentos legales y normativos relacionados con la contratación pública en Malawi, así como los documentos de política, estrategias y estudios previos de la pertinencia para el funcionamiento del sistema de adquisiciones públicas. Este enfoque cualitativo permitió al equipo de evaluación considerar de forma pormenorizada ambos aspectos descriptivos (a saber, “¿cuál es la necesidad de capacidades?”) y los aspectos explicativos (es decir, “¿por qué es necesario que exista dicha capacidad?”) del sistema de adquisiciones públicas.

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dificultades de la fase de evaluación Aunque las medidas anteriores contribuyeron significativamente a preparar el terreno para la posterior formulación de estrategias, la evaluación reveló asimismo una serie de dificultades que afectaban a este proceso. Una de las principales dificultades consistía en garantizar el acceso a la información de las partes interesadas. Muchas partes interesadas demostraron ser reacias a compartir información confidencial con el equipo de evaluación y, en algunos casos, la información sobre las debilidades del sistema de adquisiciones públicas se retuvo o se modificó, lo que provocó resultados de evaluación (y en consecuencia estrategias de desarrollo de capacidades) imprecisos. Aunque se realizaron esfuerzos para presentar a las partes interesadas el contexto de las entrevistas y la finalidad de la evaluación desde el principio, la experiencia de Malawi sugiere que son necesarios esfuerzos más completos para generar una confianza generalizada en el proceso de evaluación. Otra de las dificultades encontradas estaba relacionada con la implicación en el proceso de los miembros del personal de la ODPP en calidad de evaluadores. Aunque la presencia de la ODPP en muchos casos contribuyó a descubrir puntos débiles del sistema de adquisiciones públicas que de otro modo quedarían ocultos, en otros casos, resultó ser un impedimento para identificar las causas principales reales de los problemas. Por ejemplo, la presencia de la ODPP generó en ocasiones un sentido de inseguridad entre los entrevistados, sumándose así a la dificultad de crear una confianza en el proceso de evaluación entre las partes interesadas. Al mismo tiempo, como órgano asesor, la ODPP es en sí misma una parte interesada con opiniones bien formadas sobre el sistema, que en el proceso de evaluación no siempre se correspondieron con las opiniones de otros grupos de partes interesadas. Esta subjetividad inherente de la ODPP fue tratada y debatida por el equipo de evaluación durante esta fase. Sin embargo, la experiencia de Malawi subraya la importancia de preparar cuidadosamente a los evaluadores nacionales para el método de autoevaluación y para tratar sus obstáculos.

formulación de estrategias de desarrollo de capacidades Basándose en las conclusiones de evaluación validadas, se inició el proceso de formulación de estrategias de desarrollo de capacidades. En la práctica, la formulación de estrategias constó de tres etapas principales: identificación de las estrategias reales, definición de indicadores de progreso y transformación de estrategias en un Plan de desarrollo de capacidades y fortalecimiento del sistema coherente. 1. Identificación de estrategias de desarrollo de capacidades Con el fin de determinar qué estrategias de desarrollo de capacidades se necesitaban para resolver las carencias identificadas en cuanto a capacidades y su causa principal última, el equipo de evaluación elaboró una hoja de trabajo de formulación de estrategias que enumeraba de manera sistemática todas las carencias de capacidad y su correspondiente causa principal. Se dejó una columna de campos en blanco para que el equipo propusiese estrategias pertinentes para cada causa principal. Como ilustra el siguiente ejemplo de Malawi, esta hoja de trabajo le permitió al equipo mantener un vínculo claro entre las carencias, las causas principales y las estrategias.

Una de las conclusiones de la evaluación de la ayuda en Malawi fue que la mayoría de las entidades de adquisición pública son incapaces de atraer a responsables de adquisiciones públicas cualificados.

Se identificaron tres causas principales:

Se formularon tres estrategias correspondientes:

1. Falta de una carrera profesional que atraiga a funcionarios ambiciones hacia esta profesión.

1. Desarrollar, conjuntamente con las autoridades de Recursos Humanos, un plan para hacer más atractiva la profesión.

2. Las opciones de formación en adquisiciones a largo plazo no satisfacen las demandas. 3. La profesión relacionada con las adquisiciones públicas tiene una baja reputación heredada.

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2. Fortalecer la colaboración entre la ODPP y los proveedores de formación a largo plazo. 3. Realizar una campaña de concienciación pública para cambiar las actitudes sobre adquisiciones públicas.

En el proceso de identificación, se consideraron tanto estrategias a corto plazo como a medio plazo para el desarrollo de capacidades de adquisiciones públicas. Las estrategias a corto plazo se centraron principalmente en los “ganadores rápidos”, es decir, estrategias que pudieron implantarse con sólo unos pocos esfuerzos y aportaciones de recursos, contribuyendo así a rápidas mejoras de bajo coste del sistema de adquisiciones públicas. Las estrategias a medio plazo, por otra parte, trataban sobre intervenciones más complejas y para las que se necesitaban más tiempo y más recursos, requiriendo normalmente la coordinación entre varias partes interesadas. Para la ODPP, era importante que las estrategias identificadas ofreciesen realmente mejoras sostenibles de todos los aspectos del sistema de adquisiciones públicas. Por esto motivo, se consideraron estrategias de desarrollo de capacidades no sólo en el ámbito tradicional de formación y aumento de competencias, sino también en el ámbito social y organizativo. El desarrollo de capacidades en sí se desglosó en cuatro grupos diferentes: •

Incentivos y reforma institucionales

•

Educación, formación y aprendizaje

•

Capacidades de liderazgo

•

Mecanismos de expresión y rendición de cuentas

Algunos ejemplos de las estrategias identificadas en relación con cada grupo se presentan en el siguiente diagrama. Algunos ejemplos de las estrategias identificadas en relación con cada grupo

Todas las estrategias fueron revisadas por un grupo de partes interesadas, incluidos los miembros del personal de todos los departamentos de la ODPP y los representantes de entidades de aprovisionamiento interesadas. Durante la revisión, se debatió pormenorizadamente la pertinencia y capacidad de consecución de cada estrategia, junto con el equipo de evaluación y, cuando fue necesario, se modificaron o sustituyeron las estrategias por intervenciones más realistas. 2. Definición de indicadores de progreso Para ofrecer a la ODPP una herramienta que midiese continuamente las mejoras en cuanto a capacidad (y ajustase posibles efectos no intencionados de las estrategias), se identificaron dos “indicadores de progreso” para cada estrategia. Un indicador de productos midió si se había implantado la estrategia y un indicador de resultados midió si la estrategia implantada había llevado en realidad al resultado que se pretendía. Se definió para cada indicador de resultados una línea base que medía el nivel de capacidad al principio de la implantación de la estrategia, así como un objetivo del nivel de capacidad deseado para el fin del período de implantación. Este ejemplo ilustra cómo se definieron en la práctica los indicadores de progreso, la línea base y los objetivos en Malawi:

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3. Transformación de las estrategias en un plan coherente Aunque la hoja de trabajo de formulación de estrategias demostró ser una herramienta útil para garantizar que se resolviesen todas las carencias de capacidad y las causas principales mediante estrategias de desarrollo de capacidades pertinentes, muchas de las carencias de capacidad enumeradas conjuntamente en la hoja de trabajo llevaron a estrategias similares, que se solapaban, o incoherentes. Esto dio lugar a la necesidad de revisar, racionalizar y agrupar las estrategias en un plan coherente. En Malawi, dicho proceso de transformación se derivó en un total de 15 estrategias a corto plazo y 21 estrategias a medio plazo, que se agruparon y se presentaron en el Plan de desarrollo de capacidades y fortalecimiento del sistema. La presentación de cada estrategia del Plan incluía lo siguiente: •

Una descripción pormenorizada de la estrategia, las causas principales y las carencias que trata y una propuesta para su implantación.

•

Una institución líder claramente asignada y una lista de partes interesadas que participarían en el proceso de implantación.

•

Calendario de implantación.

•

Prioridad de implantación (alta, media o baja).

•

Indicadores de progreso (indicador de productos, indicador de resultados, línea base y objetivo)

dificultades en la formulación de estrategias Aunque el proceso de formulación de estrategias de desarrollo de capacidades de adquisiciones públicas en Malawi fue considerado, en general, como gratificante por la ODPP y el equipo de evaluación, el proceso no estuvo exento de dificultades. Uno de los retos a las que se enfrentó la ODPP estaba relacionado con que las estrategias tratasen ámbitos en los que las adquisiciones públicas cumplen otras funciones públicas centrales, tales como la auditoría, la gestión de las finanzas públicas, la mejora de los recursos humanos y la lucha contra la corrupción. Para tener éxito, dichas estrategias exigen la aportación y coordinación de varias partes interesadas, y la tarea de liderar la implantación de dichas estrategias no recae normalmente en el ODPP. En el Plan de desarrollo de capacidades y fortalecimiento del sistema, esos ámbitos se tratan por lo tanto mediante estrategias de intensificación del diálogo, con vistas a mejorar la coordinación y desarrollar estrategias conjuntas. En qué medida se tratan las carencias de capacidades depende en última instancia de la capacidad de las partes interesadas para participar en ese tipo de diálogo. Otra dificultad relativa al proceso de formulación de estrategias fue el reto de fijar el coste de estas. En el caso de Malawi, se acordó que sería la ODPP la que fijase el coste de las estrategias de desarrollo de capacidades. Adoptaría la forma de un proceso presupuestario

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basado en insumos en el que se presupuestarían insumos estimados, cuantificables (por ejemplo, el número de días de consultoría, los costes de transporte, los días de traslado, el número de materiales de formación que había que imprimir, etc.) para cada estrategia. En el momento de la redacción del presente documento, la ODPP había comenzado a trabajar en la fijación de costes de las estrategias de prioridad alta, lo cual se ha incluido en el plan de trabajo anual apoyado por el PNUD. No obstante, la fijación de los costes de las estrategias de prioridad media y baja sigue pendiente, debido principalmente al hecho de que aún no están claras las fuentes de financiación de dichas estrategias. Además de estas dificultades, el Gobierno de Malawi tendrá que enfrentarse al reto de garantizar un proceso de implantación de desarrollo de capacidades bien coordinado, bien controlado y bien gestionado. Aunque una serie de estrategias denominadas “ganadores rápidos” de bajo coste (tales como actualizar el sitio Web de la ODPP y cargar documentos y publicaciones sobre aprovisionamiento de forma gratuita) ya han sido implantadas por la ODPP, la amplia mayoría de las estrategias de desarrollo de capacidades se encuentran a la espera de ser implantadas en virtud del Plan de trabajo anual de 2008 apoyado por el PNUD u otras fuentes de financiación.

lecciones de malawi Tal como se ha ilustrado en las secciones anteriores, el proceso de evaluación y formulación de estrategias de Malawi se caracterizó tanto por éxitos como por dificultades. Colectivamente, las experiencias de Malawi apuntan hacia una serie de lecciones que pueden resultar valiosas para otros países que deseen llevar a cabo procesos similares en el futuro: 1. Ampliar la concentración de la evaluación del “qué” al ”por qué”: aunque la metodología del CAD-OCDE constituye una herramienta de incalculable valor para determinar los puntos fuertes y las debilidades del sistema de adquisiciones públicas de un país, la experiencia de Malawi muestra que para identificar estrategias de desarrollo de capacidades pertinentes, se necesita un amplio conocimiento de las causas principales subyacentes. Esto se puede lograr añadiendo un enfoque cualitativo y analítico a la evaluación, que revele las causas principales subyacentes a las debilidades inmediatas del sistema. 2. Garantizar la participación activa de la autoridad de adquisiciones públicas: el caso de Malawi ilustra claramente la importancia de una autoridad de adquisiciones públicas que participe activamente a lo largo del proceso de evaluación y formulación de estrategias. En primer lugar, el conocimiento, de incalculable valor, del sistema de adquisiciones públicas por parte de la autoridad competente en dicho aspecto es clave para llegar a conclusiones válidas. En segundo lugar, la apropiación generada al participar en todos los aspectos del proceso puede contribuir a instalar un sentido de motivación necesario para liderar la posterior implantación de estrategias de desarrollo de capacidades. Al mismo tiempo, debería recordarse que la función del evaluador (y en algunos casos del autoevaluador) constituye un reto en sí, para el que han de prepararse bien los miembros del personal de la autoridad, por ejemplo, a través de la reflexión sistemática y del desarrollo de competencias en métodos de evaluación. 3. Movilizar a las partes interesadas desde el principio del proceso: el proceso de evaluación de Malawi demuestra que la importancia de implicar a una amplia variedad de partes interesadas a lo largo del proceso (a través de juntas informales, talleres, consultas, etc.) no debería subestimarse. Un conocimiento en profundidad por las partes interesadas de los objetivos de la evaluación puede facilitar la confianza en el proceso y aumentar el acceso a información valiosa de las partes interesadas. Además, una mayor concienciación de las partes interesadas sobre las positivas aportaciones del desarrollo de capacidades de “La evaluación no sólo nos proporcionó adquisiciones públicas o a su propia situación de trabajo (“¿qué hay para mí?”) los medios para ser más precisos en la podría dar lugar a una atmósfera de cambio significativo y ayudar a crear un identificación de carencias de capacidades, amplio compromiso con la agenda de la reforma. nos ayudó a nosotros y a las partes interesadas a centrarnos más y ser más 4. Internalizar el proceso en los foros existentes: garantizar el compromiso y liderazgo disciplinados en nuestros debates para de la autoridad de adquisiciones públicas resulta imperativo en el proceso de poder avanzar. Reunió la información de evaluación y formulación de estrategias. No obstante, es igualmente importante manera estructurada permitiéndonos ver prestar atención a la necesidad de que se internalicen las estrategias en foros el marco general con mayor claridad; las de desarrollo nacionales más amplios (tales como comités de reforma del sector agencias de desarrollo ya no tienen que público o similares) para tener éxito. El caso de Malawi indica, por lo tanto, que responder erráticamente a información el elevar el proceso de desarrollo de capacidades por encima de un esfuerzo dispersa en este ámbito.” aislado bien podría ofrecer el impulso necesario para pasar de la estrategia a la Sam Tabrizi implantación. Ex Director del Grupo de Desarrollo de 5. Adoptar un enfoque sistemático para formular estrategias de desarrollo Capacidades, PNUD Malawii de capacidades: como demuestra el estudio de casos, adoptar un enfoque sistemático de la formulación de estrategias bien puede resultar una buena inversión. En Malawi, este enfoque seleccionado de tres pasos permitió al equipo de evaluación mantener un vínculo claro entre las carencias de capacidades, las

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causas principales y las estrategias de desarrollo de capacidades a lo largo del proceso de formulación, lo que de nuevo facilitó un amplio acuerdo de las partes interesadas respecto a las estrategias y el respaldo de las mismas. 6. Coordinar las estrategias que están fuera del control de la autoridad de adquisiciones públicas: la experiencia de Malawi demuestra que las debilidades del sistema de adquisiciones públicas se encuentran normalmente en ámbitos en los que la contratación pública cumple otras funciones públicas centrales. Para crear estrategias que resuelvan de manera eficaz tales problemas, debería formar parte del proceso de desarrollo de estrategias el estrecho diálogo y coordinación entre todas las partes interesadas clave con el fin de facilitar la formulación conjunta de estrategias sostenibles. 7. Mantener una fuerte concentración en la financiación: tal como indicó el estudio de casos, la financiación es uno de los impulsores principales de los procesos de reforma de las adquisiciones públicas. Para facilitar una implantación sin problemas, es importante establecer un claro compromiso con la financiación de las reformas de adquisiciones públicas desde el principio del proceso de evaluación (ya sea a partir de los presupuestos nacionales o de los presupuestos de los socios de desarrollo). De igual manera, han de garantizarse fuertes vínculos para acordar fuentes de financiación a lo largo del proceso de evaluación y formulación de estrategias. 8. Reconocer que el desarrollo de capacidades es un proceso de cambio: el actual estado del proceso de desarrollo de capacidades de Malawi hoy en día ilustra bien que las estrategias de desarrollo de capacidades no se traducen de forma automática en la implantación de éstas. En este sentido, es importante reconocer que cualquier proceso de reforma conlleva un cambio (con todas las barreras que esto implica). Para pasar de la formulación a la implantación de estrategias de reforma, este proceso de cambio debe gestionarse de manera atenta y continua, por ejemplo, identificando los impulsores nacionales del cambio, resolviendo la resistencia a éste, comprometiendo a las partes interesadas principales y estableciendo un claro liderazgo político en cuanto a las reformas.

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