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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE QUERÉTARO
Facultad de Contaduría y Administración Doctorado en Administración
“Análisis de los factores que intervienen en la toma de decisiones de los administradores dentro de las organizaciones” TESIS Que como parte de los requisitos para obtener el grado de Doctor en Administración
Presenta: Ignacio Almaraz Rodríguez Dirigido por: Dr. Carlos de Mucha Icazbalceta SINODALES Nombre del Sinodal Presidente
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Nombre del Sinodal Secretario
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Nombre del Sinodal Vocal
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Nombre del Sinodal Suplente
Firma
Nombre del Sinodal Suplente
Firma
Nombre y Firma Director de la Facultad de Contaduría y Administración
Nombre y Firma Director de Investigación y Posgrado
Centro Universitario Santiago de Querétaro, Querétaro Marzo de 2007
México
-i-
RESUMEN Una de las problemáticas que actualmente tienen las organizaciones de todos tipos y tamaños es su ciclo corto de vida ocasionado por los constantes cambios del entorno regional y global. La adaptación a estos cambios debe realizarse en un corto tiempo y depende en gran parte de las decisiones que se toman al interior de las organizaciones por los responsables de su administración. El principal problema al que se enfrentan las organizaciones de servicio y de manufactura es la pérdida de mercado al ser desplazadas por empresas globalizadas que ofrecen sus productos y servicios a un menor costo. Los procesos de toma de decisiones dentro de las organizaciones han evolucionado, sin embargo, hay factores comunes que intervienen en el mecanismo que sigue un administrador al tomar una decisión para resolver una problemática en especial. El objetivo central de este trabajo es el de hacer una evaluación de los principales factores de decisión y la interdependencia que existe entre ellos. Para realizar la presente investigación se seleccionaron 23 organizaciones de diferentes sectores y tamaños la cual se realizó en el periodo de julio 2006 a febrero 2007 mediante un cuestionario aplicado a los administradores de un nivel jerárquico donde se lleva a cabo la toma de decisiones. Las organizaciones estudiadas se ubican en las ciudades de Querétaro (Qro.), Celaya (Gto.) y León (Gto). El estudio fue realizado con el enfoque cuantitativo mediante el análisis descriptivo y correlacional de las variables. Los aspectos a comprobar son sobre la existencia de estos factores en los procesos decisorios en las organizaciones a estudiar, independientemente del sector al que pertenecen y del tamaño de estas. Todo ello con el fin de proporcionar un esquema administrativo que pueda ser utilizado como herramienta para facilitar y agilizar la toma de decisiones y enfrentar con mayor certidumbre los retos actuales a los que se enfrentan las organizaciones dentro del entorno cambiante y de esta manera reducir el riesgo de que estas desaparezcan. Como resultado de la investigación y basándose en el análisis descriptivo y correlacional se encontró que existe un patrón de comportamiento común de los administradores durante el proceso de toma de decisiones y que depende de factores como el tipo de liderazgo que ejercen, conocimiento del negocio o producto que ofrecen, conocimiento de técnicas administrativas específicas y sobre todo de la información que tengan del entorno lo cual les permite tener una mayor visión y a su vez probabilidad de continuar con sus operaciones y de que la organización persista. El coeficiente de correlación de Pearson promedio de las variables estudiadas fue de 0.909 con un nivel de significancia de 0.01. Por otro lado también se encontró que la forma de tomar decisiones dentro de las organizaciones estudiadas es independiente del giro al que pertenecen y del tamaño de estas. En cuanto al perfil de los administradores se caracterizó por tener un liderazgo democrático-participativo, fomentar el trabajo en equipo y tener una preparación académica con carrera profesional. (Palabras clave: toma de decisiones, factores, desempeño, perfil, administradores, organizaciones)
i
SUMMARY
One of the current problems into small and bigger organizations is your short circle of life because of constants changes in the domestic zone and world wide. The adaptations to this changes should be quickly and depend of making decision into the organization by the manageress. The main problem is the higher costs and market lost. The making decision process have changed, however, the are current factors that are presents in the way that the administrator making decision to resolve any king of problems. The central goal of this job is to identify this decision factors and if the alternatives chooses were by administrative or intuition techniques. For this investigation job were chose 23 organizations of different size and sector. In this organizations were applied a survey to managers and directors in the period of July 2006 and February 2007. The organizations are located in Celaya and León, Guanajuato cities , and Queretaro city. The quantitative study was by correlation and descriptive analysis of anyone of variables. The factors to prove is the existence of similar mechanism on the making decision process independent of size and sector anyone of organizations, in the same way, to identify the administrators profile who make decisions. This is with the target to provide a management model that can be used like a tool to improve the mechanism of making decision and to reduce the risk of disappear of the organizations. The results of this investigation using the descriptive and correlation analysis were a current behavior to making decision, this process depend of leadership, business and product knowledge and administrative techniques knowledge, this skills improve the administrators and the organization performance. The average Pearson’s correlation coefficient was 0.909 with significant level 0.01. Don’t founded intuitive mechanism to make decision in the organizations studied. For the administrators profile the leadership founded was democratic-participative, support the team work and college studies. Key word: making decision, factor, performance, profile, administrators, organizations)
ii
DEDICATORIAS
Dedico esta tesis de manera especial a mi esposa Ma. Guadalupe Medina Meave por todo el camino que hemos recorrido juntos
A mis hijos Oscar y Rodrigo quienes son la continuación de mi vida.
A mis padres Ma. Elena Rodríguez Mendiola e Ignacio Almaraz Hernández ()
A mis hermanas y sobrinos con mucho cariño.
A mis compañeros de trabajo
A todos los integrantes de la 1ra generación del Doctorado en Administración, gracias por su compañerismo y amistad que me ofrecieron.
A la memoria del Dr. Javier Islas Domínguez
iii
AGRADECIMIENTOS
Especial agradecimiento y en memoria del Dr. Carlos De Mucha Icazbalceta por su apoyo y orientación para la realización de este trabajo. Gracias por haberme compartido sus conocimientos y experiencias.
Agradezco la ayuda incondicional de la Dra. Clara Escamilla Santana y la Dra. Ma. Teresa de la Garza. Gracias por sus opiniones y recomendaciones.
Mis más sincero agradecimiento a todos los integrantes de la División de Estudios de Posgrado de la Facultad de Contabilidad y Administración de la Universidad Autónoma de Querétaro por haberme dado la oportunidad de integrarme a su equipo de trabajo.
iv
ÍNDICE
Página Resumen
i
Summary
ii
Dedicatorias
iii
Agradecimientos
iv
Índice
v
Índice de tablas
vi
Índice de figuras
vii
INTRODUCCIÓN
1
CAPITULO I. Administración de las organizaciones 1.1 Introducción
9
1.2 Orígenes de la administración
10
1.3 Antecedentes históricos de la administración
11
1.4 La función administrativa
13
1.5 Operación de los sistemas administrativos
15
1.6 Burocratización de la función administrativa
16
CAPÍTULO II. Modelos de racionalidad y su critica 2.1 Funciones de la decisión
20
2.2 Otras desviaciones posibles
22
2.3 Nuevas propuestas y debate actual.
22
2.3.1 El modelo racional
23
CAPÍTULO III. Organización y decisión 3.1 La racionalidad en la toma de decisiones
27
3.2 Racionalidad limitada o circunscrita
28
3.3 Los modelos alternativos
29
3.3.1 El modelo de anarquía organizada.
30
3.3.2 El modelo de la organización como sistema ―flojamente
34
v
acoplado‖ 3.3.3 Los modelos de ambigüedad
35
3.4 Comportamiento administrativo
38
3.5 El modelo organizacional
44
CAPÍTULO IV. Conceptos e implicaciones actuales de la toma de decisiones en la administración del siglo XXI 4.1 Procesos de toma de decisiones
53
4.2 Conceptos fundamentales
55
4.3 Toma de decisiones individuales
58
4.3.1 Enfoque racional.
58
4.3.2 Perspectiva de la racionalidad limitada
60
4.4 Toma de decisiones organizacionales
63
4.4.1 Enfoque científico gerencial
63
4.4.2 Enfoque de Carnegie
65
4.4.3 Modelo de proceso de decisiones progresivas
68
4.4.4 Integración de los modelos progresivo y de Carnegie
72
4.4.5 Modelo de cesto de basura
74
4.5 Toma de decisiones de contingencia
78
4.5.1 Consenso de metas
79
4.5.2 Conocimiento técnico
80
4.5.3 Contingencia
80
4.6 Circunstancias de decisiones especiales
85
4.6.1 Entornos de alta velocidad
85
4.6.2 Errores de decisión y el aprendizaje
87
4.6.3 Evasión del compromiso
87
CAPÍTULO V. Factores de influencia en el proceso de la toma de decisiones 5.1 Liderazgo
89
5.1.1 Estilos de Liderazgo
89
vi
5.1.2 Impacto del liderazgo sobre la organización
91
5.1.3 Liderazgo y toma de decisiones
95
5.1.3.1 Variables y restricciones
96
5.1.4 La racionalidad y la toma de decisiones
100
5.2 Conocimiento y dominio de técnicas administrativas
103
5.2.1 Administración y sociedad del conocimiento
103
5.2.2 El conocimiento de las teorías administrativas
105
5.2.3 Sistemas actuales de manufactura
106
5.2.3.1 Sistema de producción flexible (lean manufacturing)
106
5.2.3.2 Administración de la calidad
114
5.2.3.3 Reingeniería de procesos
116
5.2.3.4 Benchmarking
117
5.3 Conocimiento del negocio y del entorno 5.3.1 Administración de la tecnología y la innovación.
119 121
5.3.1.1 Tecnología
122
5.3.1.2 Innovación
123
5.3.2 Nivel cultural y preparación académica
125
5.3.3 Otras condiciones ambientales
126 127
5.4 Sistemas de información 5.4.1 Proceso de toma de decisiones
128
5.4.2 Sistemas de soporte para la toma de decisiones
129
5.4.3 Tipos de sistemas de soporte para la toma de decisiones
130
5.4.4 Características de los sistemas de soporte para la toma de
131
decisiones CAPÍTULO VI. Metodología de la Investigación 6.1 Antecedentes
133
6.2 Investigaciones anteriores relacionadas
137
6.3 Definición del campo de estudio.
139
6.4 Problema de estudio
140
6.5 Justificación de la investigación
143
vii
6.6 Objetivos
146
6.7 Preguntas de investigación
146
6.8 Operacionalización del problema
147
6.8.1 Hipótesis general y de trabajo
147
6.8.2 Variables de estudio
148
6.9 Estructura del proyecto de investigación
149
6.9 Universo y muestra
152
6.10 Matriz metodológica
154
CAPÍTULO VII Resultados estadísticos descriptivos y correlacionales de los indicadores estudiados. 7.1 Tipología de las empresas estudiadas
156
7.2 Resultados estadísticos descriptivos de los factores de influencia
165
en la toma de decisiones 7.2.1 Liderazgo
167
7.2.2 Conocimientos administrativos
169
7.2.3 Conocimiento del negocio y del entorno
172
7.2.4 Comportamiento
174
7.2.5 Resumen descriptivo de los factores de decisión
179
7.3 Resultados estadísticos correlacionales de los factores de
180
influencia en la toma de decisiones 7.3.1
Correlación
factores
de
decisión
organizaciones
de
180
manufactura 7.3.2 Correlación factores de decisión organizaciones de servicio 7.3.3
Correlación
comparativa
entre
organizaciones
181 de
181
7.3.4 Correlación global entre organizaciones de manufactura y
182
manufactura y de servicio
servicio 7.3.5 Análisis correlacional de los factores de decisión por tamaño
182
de organización. 7.3.6 Correlación entre los factores de decisión y el género.
viii
185
7.3.7
Correlación
entre
los
factores
de
decisión
y
el
185
7.3.8 Resumen del análisis correlacional de los factores de
186
comportamiento.
decisión. 7.4 Análisis de la prueba ―t‖ de Student entre los factores de decisión y
187
el género 7.4.1 Estadístico descriptivo de cada factor por género
187
7.4.2 Estadístico de prueba ―t‖ de cada factor por género
188
considerando varianzas iguales. 7.5 Principales hallazgos.
189
CAPÍTULO VIII. Análisis y discusión de resultados. 8.1 Evaluación de factores en el proceso de la toma de decisiones
191
8.2 Comprobación y discusión de hipótesis
192
8.3 Respuestas a las preguntas de investigación
194
8.4 Esquema operacional propuesto para la toma de decisiones
196
8.5 Recomendaciones para futuras investigaciones y limitaciones del
204
estudio
Conclusiones
205
Literatura citada
208
Anexos
211
ix
INDICE DE CUADROS
CUADRO # 3.1 5.1 5.2 5.3 5.4 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8 7.9 7.10 7.11 7.12 7.13 7.14 7.15 7.16 7.17 7.18 7.19 7.20 7.21 7.22 7.23 7.24 7.25 7.26
Página Comparativo de Modelos de management Proceso de toma de decisiones Plataforma de información p/sistemas de apoyo a la TD Tipos de sistemas de soporte para la toma de decisiones Herramientas o módulos funcionales Nombres de las organizaciones encuestadas Sector al que pertenecen las organizaciones estudiadas Tamaño de las empresas estudiadas Clasificación de las empresas estudiadas Tipos de puestos administrativos de las empresas estudiadas Resumen tipo de puestos en las organizaciones estudiadas Edades de los administradores por tamaño de empresa Edades promedio total de los administradores en las empresas estudiadas Antigüedad de los administradores en el puesto Resumen Características de los ejecutivos Nivel académico de los ejecutivos de las empresas estudiadas Escolaridad máxima del administrador de las empresas estudiadas Nivel de estudios de los administradores por tamaño de empresa Distribución por género y tipo de empresa Escala de codificación de preguntas del cuestionario Definición de variables del cuestionario Liderazgo en las empresas Estadístico descriptivo de liderazgo entre empresas de manufactura y de servicio. Conocimientos administrativos Estadístico conocimientos administrativos entre empresas de manufactura y de servicio Conocimientos del negocio Estadístico conocimientos del negocio entre empresas de manufactura y de servicio Comportamiento Estadístico de comportamiento entre empresas de manufactura y de servicio Coeficientes de correlación global y el comportamiento Coeficientes de correlación de Pearson de los factores x
36 129 130 131 132 157 158 159 159 160 160 161 162 162 163 163 164 164 165 166 166 167 168 170 171 172 173 175 177 179 180
7.27 7.28 7.29 7.30 7.31 7.32 7.33 7.34 7.35 7.36 7.37
de toma de decisiones para organizaciones de manufactura Coeficientes de correlación de Pearson de los factores de toma de decisiones para organizaciones de servicio Comparativo entre los Coeficientes de correlación de Pearson de organizaciones de manufactura y de servicio Coeficientes de correlación global de los factores de toma de decisiones organizacionales Correlación de las respuestas por tamaño de organizaciones de manufactura Correlación de las respuestas por tamaño de organizaciones de servicio Correlación global de las respuestas por tamaño de organizaciones Coeficientes de correlación global considerando el género Coeficientes de correlación global y el comportamiento Resumen general de los coeficientes de correlación entre los factores que influyen en la toma de decisiones Estadístico descriptivo Estadísticos de prueba ―t‖ para los factores de decisión
xi
181 182 182 183 183 184 185 186 186 188 189
INIDICE DE FIGURAS FIGURA #
Página
3.1
Características y trayectoria de la decisión
49
4.1
Toma de decisiones en el entorno actual
90
4.2
94
4.3
Restricciones e intercambios durante una toma de decisión no programada Procesos de elección en el modelo de Carnegie
100
4.4
Modelo de proceso de decisión progresiva
104
4.5
106
4.7
Proceso de decisión organizacional cuando la identificación del problema o su solución son inciertas Ilustración de corrientes independientes de eventos en el modelo de bote de basura de la toma de decisiones Situaciones de decisiones de contingencia
4.8
Situaciones de decisiones de contingencia
115
6.1
149
6.2
Diagrama de identificación de variables para las pruebas de hipótesis Estructura del proyecto de investigación
7.1
Clasificación de las empresas estudiadas
159
7.2
Comparativo de los factores de decisión entre organizaciones de manufactura y servicio Coeficientes de correlación de Pearson por tamaño de organización Correlación de los factores de decisión
179
Toma de decisiones. Niveles jerárquicos y toma de decisiones Etapas del esquema propuesto en base a los factores que intervienen en la toma de decisiones. Diagrama de flujo del esquema propuesto para la toma de decisiones.
196
4.6
7.3 7.4 8.1 8.2 8.3
xii
109
114
151
184 187
201 203
INTRODUCCIÓN El proceso de toma de decisiones dentro de las organizaciones es fundamental para que estas subsistan, de ahí la importancia de su estudio. En la actualidad existen doctrinas y pensamientos administrativos que intervienen en estos procesos, así como también factores que definen los mecanismos bajo los cuales los administradores deciden sobre una u otra alternativa para resolver una problemática específica o puedan enfrentar una situación del entorno que ponga en riesgo la existencia de la organización.
Crozier y Friedberg (1990) manifiestan que la acción colectiva, en la medida que no es natural y gratuita, siempre será una coalición de hombres contra la naturaleza con miras a resolver problemas materiales. Los constructos inventados para este efecto redefinen y reacondicionan sin duda estos problemas. Los constructos de acción colectiva además de ser instrumentos para la solución de problemas también son restricciones para esas soluciones cuando no los impiden totalmente. Toda estructura de acción colectiva, por estar sostenida sobre las incertidumbres ―naturales‖ de los problemas por resolver, se constituye como ―sistema de poder‖ para permitir a los hombres cooperar en las empresas colectivas. Así pues, la acción colectiva no es otra cosa que la política cotidiana y el poder su ―materia prima‖. Según la orientación ideológica y normativa del analista; lo que para el conservador es más que el ejercicio de una autoridad legítima y necesaria, para el crítico es abuso de poder, dominación y represión de las potencialidades humanas.
Hebert A. Simon (1962) ha sido uno de los principales autores que han estudiado la decisión como un proceso. Simon define la administración ordinariamente como el arte de conseguir que se hagan las cosas. Se da importancia especial a los métodos y los procesos encaminados a asegurar una acción expeditiva. Se establecen principios para asegurar la acción combinada entre grupos de hombres. No se le da mucha atención a la elección que precede a toda acción, sino a la determinación de lo que hay que hacer más bien que a la -1-
acción misma. De este problema, el proceso de elección que lleva a la acción es de lo que se ocupa el estudio del Simon.
A pesar de que toda actividad práctica abarca ambas cosas, ―resolver y hacer‖, no es común reconocer que una teoría de la administración debe ocuparse de los procesos de decisión tanto como de los procesos de acción. Este olvido nace quizá de la idea de que la toma de decisiones se limita a la formulación de una política general. Pero el proceso decisorio, por el contrario, no acaba cuando queda identificada la finalidad general de una organización. La tarea de decidir se extiende a la organización administrativa total, lo mismo que la tarea de hacer; en realidad se encuentre estrechamente ligada con esta última. Una teoría general de la administración debe incluir principios de la organización que aseguren una toma de decisiones correcta, de la misma manera que debe incluir principios que aseguren una acción efectiva.
Lucien Sfez (1984) ha estudiado respecto al tema teniendo como objetivo establecer, ¿cuáles han sido las propuestas teóricas y empíricas fundamentales en torno a la toma de decisiones? Abordando las teorías de la racionalidad desde la óptica de diversos autores.
La idea sustantiva es contemplar con mayor o menor grado de ejemplificación algunas de las decisiones que se presentan en la realidad organizacional. Las propuestas teóricas y empíricas se pueden ubicar en un extremo a la decisión racional, calculable y predecible; y en el otro a la ambigüedad y la incertidumbre pasando por la no decisión racional; conteniendo dentro de estos límites a la decisión económica, administrativa, organizacional, política, y algunas otras explicaciones relativamente recientes.
El modelo racional es una de las primeras aproximaciones del hombre para aprender su realidad, se sustenta en la observación de ciertas regularidades que se presentan en la naturaleza. Sfez (1984) analiza las características del
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modelo racional de un decisor y modelos para la decisión colectiva. Establece que dentro del modelo racional, la decisión colectiva es tan sólo una sumatoria de las decisiones individuales. Ninguno de los elementos de decisión es cuestionado por el que decide. Este modelo es muy criticado desde diversas ópticas por caracterizar a los seres humanos con una racionalidad ilimitada.
El modelo de organización como anarquía organizada fue desarrollado por March y sus colaboradores (Cohen, March y Olsen, 1972; March y Olsen, 1976; March y Simon, 1958), tratando de indicar con tal expresión que:
Las organizaciones tienen lugar a cierta actividad organizada pero no funcionan como si fuesen sistemas burocrático-racionales puesto que no existen condiciones que lo permiten.
Anarquía organizada se define como una organización cuyos procesos de toma de decisiones tienden a alcanzar un nivel satisfactorio de racionalidad, que siempre será limitado porque operan sobre la base de las siguientes características básicas: metas ambiguas, tecnología problemática y participación flexible.
En síntesis, March y Olsen (1976) se refieren a la toma de decisión en la organización educativa en términos de proceso de cesto de basura (garbage can), queriendo resaltar con ello que: Son procesos muy influidos por el hecho de que: a) hay más problemas de los que los miembros pueden atender; b) es difícil predecir quién participará en la decisión (participación flexible) y c) las metas y tecnología son ambiguas. En las situaciones de decisión confluyen, se entremezclan o se interrelacionan: a) temas o problemas que salen a la luz en la situación de
3
decisión; b) personas implicadas (que a su vez tratan, cada una de ellas, de plantear problemas, sugerir soluciones, llamar la atención, etc.), c) soluciones que se argumentan, se defienden y están más o menos preconcebidas.
Según esa interrelación (problema-persona-soluciones) sea más o menos compleja, así será la naturaleza de la decisión que se tome, los problemas que resuelvan la decisión y el tiempo que se emplee para ello.
El modelo de March y Olsen (1976) transmite una visión de la organización en la que las personas funcionan en diferentes direcciones, en la que se llega a decisiones a través de acciones no coordinadas de los individuos, en las que nadie está totalmente seguro de hacia dónde va la organización y de cómo llegar allí y en la que la situación es flexible, incierta y cambiante.
El modelo del "cesto de basura" involucra también las características estructurales de la organización y la estructura social en donde se desarrolla como elementos determinantes del proceso decisorio. Los componentes jerárquicos (estructura formal), pueden determinar ciertos momentos de participación de los individuos; mientras que los rasgos de la estructura social pueden hacer que ciertas normas o tradiciones prevalezcan, aún por encima de los procesos de innovación y cambio organizacional.
Respecto a investigaciones realizadas recientemente se encontraron con la mayor aproximación al tema objeto de estudio las siguientes: por Mahmood S. Bahaee (1992), del Colegio de la Administración de Negocios de la Universidad Central de Michigan y publicado en el ―Australian Journal of Management‖ en diciembre de 1992 con el título ―Strategy; Conprehensiveness Fit & Performance‖. Este trabajo consiste en un caso de estudio empírico sobre las conductas que adoptan los administradores de una aerolínea regional respecto al papel o rol que estos desempeñan en el proceso de toma de decisiones. En este estudio se
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clasifican cuatro tipos de administradores que son: el defensor, explorador, analizador y actuador. El resultado fue que el ―determinante superior‖ que define la conducta de los administradores son los planes estratégicos globales de la organización. No se mencionan los factores que influyen en la toma de decisiones.
Otra investigación relacionada con el tema tratado en este trabajo fue el realizado por Orlitzky Marc & Swanson Diane L. (2002) del Colegio de Administración de Negocios de la Universidad Estatal de Kansas, presentado en la Academy of Mangement 2002 en Denver, Col. El título original del estudio es ―Value Attunement: Toward a Theory of Social Responsable Executive DecisiónMaking‖. Este trabajo es un extensión del 2do autor (Swanson, 1999) respecto a que la percepción de los valores de los ejecutivos que administran una organización es clave para determinar las conductas hacia una responsabilidad social en la toma de decisiones bajo tres aspectos principales: a) entendimiento de la importancia de la identificación de valores, b) la presión interna y externa puede ser una restricción para fomentar una conducta colectiva apropiada y c) un ―dialogo de confianza‖ puede alinear las conductas corporativas hacia las necesidades de la comunidad.
La presente investigación se centra en el estudio de 23 organizaciones de diferentes tipos y tamaños mediante la aplicación de un cuestionario de 60 reactivos aplicado a 247 administradores de mandos intermedios, gerenciales y directivos. De las 23 organizaciones estudiadas se identificaron los principales factores que intervienen para tomar una decisión desde un enfoque cuantitativo usando la estadística descriptiva, inferencial y correlacional. La investigación se realizó para dar respuesta a la pregunta central que a continuación se indica:
¿Existen factores comunes que se caracterizan por estar presentes en el proceso de toma de decisiones por parte de los administradores dentro de las organizaciones estudiadas?
5
Además de este cuestionamiento central también se pretende dar respuesta a las siguientes preguntas relacionadas con la toma de decisiones dentro de las organizaciones: ¿Hay factores diferentes para la toma de decisiones dentro de las organizaciones dependiendo de su tamaño y el sector al que pertenecen? ¿Las organizaciones actuales son administradas por personal cuyos conocimientos del medio y procesos administrativos son necesarios para lograr un mejor desempeño?
Los objetivos que se pretenden alcanzar, derivados de las preguntas de investigación planteadas se indican a continuación:
General Proporcionar un esquema operativo a las organizaciones estudiadas que les permita mejorar y eficientar el proceso de toma de decisiones por parte de los administradores.
Específicos a) Elaborar estudio correlacional de los principales factores que intervienen en los procesos decisorios dentro de organizaciones de diferentes tamaños y sectores.
b) Determinar el perfil actual que tienen los administradores dentro de las organizaciones estudiadas, basado en su liderazgo, conocimientos administrativos y conocimientos del negocio y entorno.
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c) Demostrar mediante la investigación cuantitativa que el comportamiento que adoptan los responsables de la toma de decisiones al enfrentar y resolver problemas es similar en las organizaciones estudiadas. La tesis, está dividida en ocho capítulos que incluyen desde el marco teórico, sistema metodológico, planteamiento del problema, el desarrollo del instrumento de evaluación, , el análisis de los resultados y el esquema operacional propuesta para la práctica administrativa de las organizaciones estudiadas.
El capítulo uno muestra de una manera general la administración de las organizaciones en su contexto actual y la importancia de la función administrativa.
En el capítulo dos se presentan los modelos de racionalidad y crítica de la decisión haciendo énfasis en las funciones, desviaciones y debate actual por autores clásicos que han estudiado el tema y emitido sus teorías al respecto.
El capítulo tres es de relevante importancia por su contenido teórico en cuanto a los procesos decisorios. Se presentan las referencias bibliográficas de los teóricos clásicos más sobresalientes del tema. En este capítulo se hace una comparación teórica de los principales modelos de decisión como el de la racionalidad limitada, Carnegie y de cesto de basura entre otros. Con este capítulo se pretende representar el conocimiento frontera que se tiene sobre los procesos de decisión.
En el capítulo cuatro, se describen planteamientos generales sobre la administración de las organizaciones contemporáneas. Este es un capítulo en donde de manera comparativa se analizan los diferentes modelos de toma de decisiones y su aplicación por parte de organizaciones actuales haciendo mención de algunos casos de empresas en donde se aplican de manera específica y combinada los diferentes modelos, así como los resultados obtenidos derivados de las decisiones tomadas.
7
En el capítulo cinco se realiza un análisis y justificación de cada uno de los factores que influyen en el proceso de toma de decisiones como son el estilo de
liderazgo
que
se
ejerce,
conocimiento
de
técnicas
administrativas,
conocimiento del negocio y del entorno. Este capítulo sirvió como marco de referencia para construir el instrumento de evaluación para el desarrollo de este trabajo y poder validar las hipótesis planteadas.
La metodología de la investigación llevada a cabo en este trabajo se plantea en el capítulo seis, se ubica al lector en el origen y tipo de estudio que se desarrolló: se describe el planteamiento del problema, el objetivo de la investigación, su justificación y viabilidad, las hipótesis, así como el desarrollo del instrumento de evaluación, su validez y confiabilidad
El capítulo siete muestra los resultados de estadística descriptiva y correlacional del trabajo obtenidos al procesar los resultados del instrumento de evaluación, también se realiza una descripción en función de la tipología de las empresas participantes mediante la contestación de las encuestas por parte de los ejecutivos y tomadores de decisiones.
En el octavo capítulo se realiza una discusión de las hipótesis, se responde a las preguntas de investigación, se analizan las limitaciones del estudio, se proponen ideas para estudios futuros, y por último se propone un esquema operativo de toma de decisiones para las organizaciones estudiadas derivado del estudio e investigación objeto de esta tesis.
8
CAPÍTULO I ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES 1.1 Introducción
En la actualidad la sociedad esta compuesta por organizaciones muy variadas. Todas las actividades dirigidas hacia la producción de bienes o la prestación de servicios son planeadas, coordinadas, dirigidas y controladas dentro de organizaciones, las cuales están constituidas por personas y por recursos nohumanos como recursos físicos, materiales, financieros, tecnológicos y de mercadeo (Chiavenato,1981 p. 1).
La vida de las personas depende de las organizaciones y estas dependen del trabajo de estas. Las personas nacen, crecen, aprenden, viven, trabajan y mueren dentro de las organizaciones. Las organizaciones son extremadamente heterogéneas y diversificadas, de tamaños, características, actividades y de objetivos diferentes. Existen organizaciones lucrativas, llamadas empresas, y organizaciones no-lucrativas como el ejército, la iglesia y las entidades filantrópicas. La teoría de las organizaciones es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de las organizaciones en general. Por su tamaño y por la complejidad de sus operaciones, las organizaciones cuando alcanzan un cierto tamaño necesitan ser administradas, y su administración requiere de un aparato de personas estratificadas en diversos niveles jerárquicos que se ocupan de asuntos diferentes, y es precisamente, en esta parte de las organizaciones en donde la presente investigación se enfoca en el proceso de toma de decisiones. La administración es más que la conducción racional de las actividades de la organización, sea esta lucrativa o no-lucrativa. La administración trata del planeamiento, de la estructuración, de la dirección y del control de todas las actividades diferenciadas por la división del trabajo que ocurren dentro de la organización. Así, la administración es algo imprescindible para la existencia,
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supervivencia y éxito de las organizaciones. El presente estudio se realizo en organizaciones lucrativas (empresas) y en organizaciones no-lucrativas.
La administración moderna de las organizaciones es un área del conocimiento humano más impregnada de complejidades y desafíos. El profesional que utiliza la administración como medio de vida, puede trabajar en los más variados niveles de la organización: desde el nivel jerárquico de la supervisión de primera línea hasta el nivel de dirigente máximo de la organización. La administración de la producción, financiera, de los recursos humanos y de mercados son algunas de las principales manifestaciones en que se presenta esta disciplina y determina la necesidad de administrar las organizaciones.
En cada organización, por lo tanto, el administrador soluciona problemas, mide recursos, planea su aplicación, desarrolla estrategias, efectúa diagnósticos específicos de esa organización. De acuerdo a la preparación y experiencia de un administrador este pudiera tener éxito en otra similar pero se le dificultaría en una organización de un sector diferente. Siempre que una organización pretende contratar un ejecutivo de alto nivel este es sometido a un sinnúmero de pruebas y de entrevistas con el fin de conocer su capacidad para la toma de decisiones puesto que aunque tenga un profundo conocimiento de administración y presente un amplio currículum profesional, este será evaluado por la forma como ejecuta su trabajo y los resultados que logra (Lewitt, 1974, citado en Chiavenato, 1981).
1.2 Orígenes de la administración
Para Chiavenato (1981), la administración, tal como se presenta actualmente en las diversas organizaciones, es el resultado histórico e integrado de la contribución acumulativa de numerosos precursores, algunos filósofos, otros físicos, economistas, estadistas y otros donde se incluyen empresarios, que con el transcurso del tiempo cada uno de ellos dentro de su campo de actividades han desarrollado y divulgado sus obras y teorías. Esta es la razón por la cual la
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administración moderna utiliza conceptos y principios descubiertos y utilizados en las ciencias matemáticas, inclusive en la estadística, en las ciencias humanas; como en la psicología, sociología, biología y la educación.
La historia muestra que la mayoría de las iniciativas militares, sociales, políticas, económicas y religiosas, tuvieron una estructura piramidal. Sin embargo, aunque la forma no fue muy regular, esa pirámide retrata una estructura jerárquica, concentrando en el vértice las funciones de poder y decisión. La teoría de la estructura jerárquica no es nueva: Platón, Aristóteles, Hamurabi, etc. ya hablaban de ella. Este es un punto medular para el desarrollo de este trabajo puesto que se concentrara en la toma de decisiones en la parte superior de la pirámide jerárquica.
Referencias prehistóricas acerca de las magníficas construcciones erigidas durante la antigüedad en Egipto, en la Mesopotamia, en Siria, atestiguan la existencia de dirigentes capaces de planear y guiar los esfuerzos de trabajadores en monumentales obras que han perdurado hasta nuestros días.
A pesar de todo el progreso ocurrido en el conocimiento humano la llamada ―ciencia de la administración‖ solamente surgió en el despuntar del siglo XX como un acontecimiento histórico que ha trascendido y permeado a la gran mayoría de las organizaciones existentes hoy en día,
1.3 Antecedentes históricos de la administración.
En toda su larga historia, hasta el inicio del siglo XX, la administración se desarrollo con lentitud impresionante. Desde inicios del siglo pasado se tuvieron fases de desarrollo de notable crecimiento e innovación. A finales del siglo XIX las organizaciones eran pocas y pequeñas: predominaban los pequeños talleres, los artesanos independientes, así como los también profesionales independientes, abogados, médicos que utilizaban métodos muy precarios para la administración
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de estos negocios. En los tiempos actuales la sociedad de la mayoría de los países desarrollados es una sociedad pluralista de organizaciones, donde la mayor parte de las obligaciones sociales como la producción, la prestación de una servicio especializado de educación o de atención hospitalaria, la garantía de la defensa nacional o de preservación del medio ambiente es confiada a organizaciones que son administradas por grupos de directivos propios para poder ser más eficaces.
Para ejercer la autoridad de manera que se obtenga coordinación, se requiere información y tiempo para emplearla. Los numerosos niveles en la jerarquía administrativa hacen sumamente difícil lograr la información necesaria en forma rápida y precisa. De ahí que las dos dificultades, la paralización del flujo horizontal y la interrupción del control vertical, se combinan creando los problemas de confusión y de desperdicio internos.
En resumen, se puede afirmar que el problema de comunicación se creó a fines del siglo XIX; debido a las decisiones administrativas que se tomaron enfocándose sobre el perfeccionamiento de la ejecución de los trabajos o actividades dentro de las firmas manufactureras, pero al mismo tiempo pasan por alto la facilitación de la integración que se exigía en dicha división del trabajo. Como consecuencia la organización de muchas firmas se desintegró. Ninguno de los autores (Smith, Babbage, Taylor) interesados describieron el problema en estos términos. Sin embargo, sí describieron repetidamente los síntomas que comprobaban dicho problema y las soluciones que proponían eran formas específicas para facilitar la integración necesaria que faltaba. Es este sentido, sus soluciones eran ensayos para reintegrar la organización de las firmas manufactureras que ocupaban su atención.
Una parte del trabajo de esta tesis aborda la situación en las empresas sujetas de estudio, que en las que de manera empírica (observable) se tiene el problema de comunicación en los diferentes niveles por las estructuras
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organizacionales multiniveles que las hacen más complejas.
1.4 La función administrativa
Hasta aquí se han comentado dos puntos importantes sobre la problemática que se presentaba en las organizaciones de finales del siglo XIX: los síntomas de los problemas de administración tratados en la literatura sobre la administración de empresas y la aclaración del problema fundamental, base de dichos síntomas. Lo escrito sobre la administración sistemática no hacía referencia a dichos puntos sino a las soluciones administrativas, concebidas para facilitar la integración. Entre las soluciones más aceptadas figuraban las siguientes. El empleo de procedimientos que indicaban al personal en lo que tenían que hacer, en que momento tenían que empezar y cuando tenían que terminar el trabajo. De esta manera todo el trabajo necesario se haría y si las instrucciones se daban en el momento apropiado, las tareas estarían sincronizadas con el movimiento del trabajo. Esto era esencialmente lo que implicaba el control de producción, el control del inventario y algunas otras técnicas administrativas perfeccionadas durante ese periodo. Que la administración a nivel más elevado vigilaba las actividades de la organización de manera más directa. Para lograr lo anterior, los ejecutivos superiores necesitaban más información fidedigna de los rendimientos de los ejecutivos inferiores con los que pudieran analizar el rendimiento y dar instrucciones más precisas. La conformidad con las actividades de los ejecutivos de nivel inferior a las normas y direcciones de la administración superior podía incrementarse si se
tomaban
las medidas necesarias para poner en
práctica o
predeterminar las decisiones que tomaran los ejecutivos de un nivel inferior. En otras palabras, los administradores superiores podían tratar de
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asegurar las acciones coordinadas, tomando las decisiones de importancia ellos mismos y dejando a la administración de los niveles inferiores la ejecución de las decisiones. Sin embargo, se podían obtener los mismos resultados generales si algunas de las decisiones se dejaban en manos de los ejecutivos subordinados, pero cerciorándose de que las decisiones fueran las mismas, similares o por lo menos compatibles como las que hubieran tomado los administradores superiores.
Quizá las soluciones anteriores fueron las que se sugirieron para tratar de solucionar la problemática de algunas empresas, sin embargo muchas de estas empresas requerían planteamientos específicos a la problemática que se presentaba en esa época. Estas soluciones fueron escritas alrededor de 1900, aunque ya habían sido sugeridas hacía veinte años. Es decir, durante este periodo varias técnicas administrativas alcanzaron un estado de desarrollo en el cual podían funcionar para ayudar a resolver el problema de la desintegración de la organización.
El esfuerzo coordinado también puede fomentarse tomando medidas para hacer resaltar la probabilidad de que las decisiones de los subordinados sean idénticas o por lo menos congruentes. Como resultado, la estrategia general que se seguía en ese tiempo fue la de preformar las decisiones de los subordinados. Una de las formas más generales de preformar las decisiones de los subordinados consiste en emplear guías fijas de acción o decisión, es decir, mediante políticas corporativas que sirvan como lineamientos a los administradores de segundo nivel. Con dichas directrices toda nueva situación que requiera una decisión no debe considerarse como un evento completamente independiente. Una vez que la situación que requiera una decisión queda clasificada, la naturaleza general de la decisión es indicada por la política, produciéndose así un grado mayor de homogeneidad entre las decisiones y los asuntos relacionados. Aunque no estaban desarrolladas las políticas como hoy en día, sin embargo, se trataban ya en lo escrito sobre administración de fines del siglo XIX un gran número de
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políticas, como por ejemplo: políticas de fomento interno sobre asuntos del personal, como accidentes y enfermedades, así como reuniones de la compañía.
Sin embargo, un método más preciso que las políticas para predeterminar las decisiones, consiste en el empleo de reglas de decisión. Las reglas de decisión le dicen al administrador individual o vigilante que en una situación dada tiene que actuar o tomar una decisión en una forma específica. Esto puede implicar el empleo de ciertos tipos de procedimientos o cálculos en los que se encuentran algunas de estas reglas escritas sobre la administración del siglo pasado. Por ejemplo Fred Macey (1945) propuso que se hicieran responsables a los gerentes por las compras y toda esta clase de operaciones, de acuerdo con una lista bastante larga que abarcaba asuntos como el manejo de los vendedores, obtener informaciones de precios y la naturaleza de los contratos de compraventa. Diemer, H. (1910) también dio a conocer unas guías de compras que trataban de asuntos como descuentos en efectivo sobre compras menores de cierta magnitud. Lo más común eran las que se trataban de tarifas predeterminadas de sueldos.
1.5 Operación de los sistemas administrativos.
Una característica de los sistemas administrativos era que quedaban fijados centralmente por niveles superiores o por lo menos niveles más elevados de administración, los que diseminaban las decisiones por toda la firma hasta los niveles inferiores de administración, los que se suponía tenían que ejecutar y cumplir las decisiones.
Se ha mencionado que los sistemas tenían la norma general en la que primero eran establecidas como formas administrativas bastante generales y flexibles y que mediante su revisión llegaron a ser progresivamente más detalladas y específicas. En cada caso, según la planeación central de un sistema administrativo se hacia más detallado, dejaba ciertas decisiones a discreción de los ejecutivos inferiores dentro de la organización.
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La reducción de la autonomía del obrero tuvo un desarrollo similar en la reducción de las prerrogativas para las decisiones administrativas a un nivel inferior, de manera que, en una doble progresión, se le decía al capataz como y cuando tenía que hacer ciertos aspectos de su trabajo, y en segundo lugar algunas de sus actividades se le retiraron de su control y se pusieron en manos de un empleado de la oficina central. De hecho, hubo una tendencia general mediante la cual la responsabilidad para proporcionar los requisitos de producción cambió radicalmente pasando la toma de decisiones al departamento central. El sistema presentado por Diemer (1914) separaba dicha responsabilidad de los administradores de nivel inferior, tales como los capataces, y la colocaba a un nivel superior.
La confianza expresada en muchos artículos de la época, en el sentido de que de alguna manera la administración superior volvería a tener el control del funcionamiento en expansión y mas especializado de las operaciones, se realizó en parte mediante los sistemas de administración operado por dichos puestos de personal. Estos sistemas una vez que se implementaban se encargaban de muchas de las funciones de coordinación rutinaria en una forma semiautomática, lo cual dejaba libre a la administración superior para preocuparse únicamente de asuntos de su incumbencia.
1.6 Burocratización de la función administrativa.
Analizando el desarrollo general de la Administración Sistemática se puede percibir la similitud que existe con la burocracia gubernamental. Las razones que se dan por las cuales surgió la burocracia en el gobierno, son extraordinariamente parecidas a las que llevaron al desarrollo de la Administración Sistemática. Se supone que la burocracia se desarrolla cuando los miembros superiores de una organización imponen exigencias al resto de la organización para obtener mayor control. Básicamente dichas exigencias toman la forma de mayor confianza en el rendimiento dentro de la organización. Estas exigencias de
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mayor control surgen por el aumento en el tamaño de las organizaciones o la aparición de problemas administrativos. En consecuencia, se establecen reglas y obligaciones que guían la actividad de los miembros de la organización, se crean departamentos para funciones especiales y se toman medidas para aumentar el control y registro de estas funciones.
La confusión y desperdicios internos, así como el deseo de fomentar el orden y establecer mayor control de las operaciones por parte de la administración superior, son aspectos comunes durante el periodo en que la Administración Sistemática surgió, y la referencia en común respecto a la importancia de las formas individuales como el factor que originó dichas condiciones, las cuales son idénticas a las citadas como las que hicieron surgir la burocracia, y que tienen las características siguientes: Una clara definición de los departamentos de negocios, puesto que se agrupan en un solo departamento las funciones y trabajos similares. Una definición positiva de las obligaciones de cada departamento y sus relaciones con el negocio en general. Una clara estipulación de las responsabilidades y el deseo, por parte de los jefes de los departamentos, de asumir las responsabilidades.
Es decir, la similitud de las condiciones que conducen a la burocracia y a la Administración Sistemática, así como las características de estas dos, sugieren que la Administración Sistemática se puede considerar como el principio de la burocratización de las funciones administrativas.
Lo escrito sobre la Administración Sistemática que apareció en las últimas décadas del siglo XIX identificó algunos de los serios problemas internos en las firmas de las industrias manufactureras. Los problemas solían identificarse como
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desorden, confusión y desperdicio internos dentro de las zonas de producción y que surgían de la desintegración de la organización con la consecuente paralización de la coordinación. El análisis de los tres tipos de sistemas más prominentes, el de control de la producción, el de contabilidad de costos y el del salario; respaldan la aseveración en el sentido de que la finalidad de esas soluciones era fomentar la coordinación de los flujos horizontales y facilitar el mayor control por parte de la administración superior mediante flujos mejorados ascendentes de información y por establecimiento de medios con los cuales la administración superior pudiese moldear o predeterminar las decisiones de la administración inferior.
Estos escritos que contienen muchas técnicas y procedimientos para llevar a cabo algunas partes del funcionamiento administrativo, representan el principio de la tecnología administrativa. Muchos de los sistemas administrativos existentes en esa época, de haberse implantado; hubiesen dado por resultado una centralización de la función de tomar decisiones en las industrias, entonces la Administración Sistemática se verá con mayor exactitud como una forma de administración que puede ocurrir en cualquier organización bajo ciertas condiciones de magnitud y especialización de la mano de obra.
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CAPÍTULO II MODELOS DE RACIONALIDAD Y SU CRÍTICA
La razón ha sido considerada como uno de los logros fundamentales de la especie humana y uno de los principales mecanismos sobre los que se asienta la acción social moderna. Se le asigna un papel preponderante en el desarrollo de las formas organizacionales actuales en el proceso de toma de decisiones.
Los filósofos del renacimiento; vieron en la razón un instrumento de liberación de la autoridad derivada de la tradición y la religión; como una simple capacidad intelectual que podía ser adquirida siguiendo los lineamientos del método. En el siglo XVIII David Hume se opuso a dicha propuesta, argumentando que la razón no aseguraba de manera alguna el acceso a la verdad última y universal. La respuesta de Immanuel Kant fue la de proponer dos tipos de razón, la teórica y la práctica; la primera generaba conocimiento cierto e indisputable, mientras que la segunda implicaba una justificación desde una posición dada, generalizándose el concepto de racionalidad. A partir del siglo XIX, la ciencia y la tecnología han ocupado el lugar central de la racionalidad; el positivismo se convierte entonces en la expresión acabada de la racionalidad científicotecnológica basada en la verdad objetiva, es decir, desecha todo juicio valorativo carente de sustento lógico.
Max Weber (1969) a principios del siglo pasado, propone por su parte que la sociología es una ciencia cuya pretensión es la comprensión de la acción social, asumiendo por lo tanto, que ella puede ser racional con arreglo a fines específicos (racionalidad instrumental), con arreglo a valores (racionalidad valorativa), afectiva y tradicional. Estas dos últimas representan casos frontera que difícilmente encajarían en el concepto de racionalidad.
La racionalidad instrumental presume formas operativas instrumentales para alcanzar ciertos fines, mientras que la valorativa está basada en principios
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éticos, religiosos e incluso estéticos. A partir de esto Weber elabora su famoso dispositivo metodológico base de su propuesta científica.
A pesar del énfasis colocado en la distinción e interacción de ambos tipos de racionalidad (instrumental y valorativa). Weber (1969) enfatiza la primera sobre la segunda, conciente y preocupado del creciente proceso de burocratización de la sociedad europea de principios del siglo pasado. Por otro lado influido probablemente por el hecho anterior, desliza el sentido típico ideal al de la realidad misma: la burocracia abandona lentamente su carácter de mero dispositivo metodológico para reflejar cada vez más una compleja realidad social. Si agregamos a las dos consideraciones anteriores el hecho de haber desalojado el afecto del mundo de lo racional instrumental y valorativo.
2.1 Funciones de la decisión
Para Lucien Sfez (1984), es necesario buscar las respuestas a dos preguntas fundamentales: 1) ¿Por qué esa resistencia tenaz [de la decisión] a todos los embates teóricos? 2) ¿Por qué la decisión sobrevivirá a una "critica de la decisión"?. Como una posible respuesta a estas preguntas, él asigna a la decisión cuatro funciones en la sociedad actual: La decisión permite que el decidor actúe. La decisión tiene por función permitir que el actuador, soporte al mundo, La decisión tiene por función fragmentar los actos estatales. La decisión tiene un papel de preservación social.
Para iniciar su crítica, Sfez establece la categoría de preteoría y la emplea para designar a todos aquellos análisis teóricos bastante elaborados -se refiere a
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los estudios de March y Simon (1958) y Cyert y March (1963), entre otros- con una orientación crítica que enfatiza las incoherencias del proceso decisorio. Él ubica como origen tiempo-espacial de estas preteorías a la Francia de principios del siglo XVII; donde se desarrollan los temas referentes a la discursividad, racionalidad, libertad y fragmentación de los momentos de la decisión. Esta preteoría ha penetrado en
diversos ámbitos de la praxis, esta preteoría ha
fraccionado la decisión en varios momentos; privilegiando a la decisión sobre la ejecución. Este fraccionamiento se hace evidente en la práctica institucional administrativa.
La crítica de la decisión abarca tres puntos esenciales: la linealidad, la monorracionalidad y la libertad. La decisión impuesta desde fuera puede provocar malestar tanto para el decididor como para el decidido.
Niveles de resistencia: La
preteoría.
Designa
el
conjunto
del
sistema
subyacente
al
comportamiento habitual de nuestros contemporáneos. La práctica. Es lo que a esa masa subyacente y que la nutre. La práctica teorizada. En el desarrollo de una ciencia hay un momento en que el reflejo de la práctica en el conocimiento objetivo se topa con un obstáculo epistemológico (punto de resistencia a nivel teórico). La teoría crítica: La axiomatización que representa alejarse de lo real para atraparlo mejor y a la utilización de modelos.
La práctica teorizada asegura al decididor que es el actor principal. El gobernado culpa al que cree responsable pero no duda del conjunto. El sistema liberal queda a su vez garantizado. Plantear el problema de la función de la
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preteoría, trabajar el concepto de decisión a nivel de la práctica real y no de la práctica existente.
La práctica en materia de decisión considera, dado el objeto, una serie de objetos sobre los cuales tiene que deliberar. Para ella pasado y presente son sólidos y el futuro es fluido. Para la práctica real no hay hecho, presente sólido y futuro blando, esta práctica determina su propio objeto. Para la práctica de la teoría crítica los investigadores tienen que formular un centenar de decisiones.
2.2 Otras desviaciones posibles
Lucien Sfez (1984) desarrolla el modelo de la no decisión racional, parte de la concepción tradicional de la decisión desarrollada por un individuo concreto, para el cual nada es imposible. Y de un mundo donde todas las decisiones se mueven dentro del ámbito de la libertad. Para quienes postulan este modelo la libertad es un elemento poderoso que ni las teorías metodológicas actuales han podido derrumbar y sigue siendo uno de los bastiones que colocan a la decisión dentro de la categoría de feudo de un humanismo tradicional amenazado.
2.3 Nuevas propuestas y debate actual.
Uno de los objetivos de este capítulo es la de establecer cuáles han sido las propuestas teóricas y empíricas fundamentales en torno a la toma de decisiones, abordando las teorías de la racionalidad desde la óptica de diversos autores. Se mencionarán algunos de ellos y que corresponden a un modelo de decisión: 1) el modelo racional; 2) el modelo organizacional; 3) el modelo político y 4) el modelo de la no decisión racional.
La idea sustantiva de este capítulo también es contemplar con mayor o menor grado de ejemplificación algunas de las decisiones que se presentan en la realidad organizacional. Las propuestas teóricas y empíricas se pueden ubicar por 22
un lado a la decisión racional, calculable y predecible; y en el otro a la ambigüedad y la incertidumbre pasando por la no decisión racional, conteniendo dentro de estos límites a la decisión económica, administrativa, organizacional, política, y algunas otras explicaciones relativamente recientes.
2.3.1 El modelo racional
El modelo racional es una de las primeras aproximaciones del hombre para aprender su realidad, se sustenta en la observación de ciertas regularidades que se presentan en la naturaleza.
Sfez (1984) analiza las características del modelo racional de un decidor y modelos para la decisión colectiva. Establece que dentro del modelo racional la decisión colectiva, es tan sólo una sumatoria de las decisiones individuales. Ninguno de los elementos de decisión es cuestionado por el que decide. Este modelo es muy criticado desde diversas ópticas (por caracterizar a los seres humanos con una racionalidad ilimitada).
Para Sfez (1984), a pesar de que estos momentos se integran en una línea, desde su origen hasta el resultado de la decisión, cuestiona sobre la existencia de esquemas filosóficos, económicos o de ciencia administrativa para la acción individual, él agrega, que en realidad existen otras propuestas tendientes a derrotar a esa simplicidad austera de la razón llamada cartesiana.
En una visión dicotómica, opone a la linealidad, la visión sistémica; a la monoracionalidad, la multiracionalidad; y a la libertad monofinalista, la acción histórica e individual. Bajo esta perspectiva, todos estos elementos llevan implícitos, el deseo de construir una teoría política del "sobrecódigo" como primer esbozo de explicación del cambio social.
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Sfez (1984) se avoca a problemas de mayor envergadura, cuestiones referentes a la construcción de una teoría crítica que rompa epistemológicamente con una preteoría, con la práctica y con las prácticas teorizadas. Conceptos y preocupaciones que en la actualidad están en la mesa de discusión, desde la visión sistémica de Luhmann (1997) hasta la teoría Habermaniana de la acción comunicativa.
Las anarquías organizacionales se caracterizan por las preferencias problemáticas, tecnología confusa y participación fluida. Estudios recientes en universidades muestran una forma familiar de anarquía organizada, sugieren que tales organizaciones pueden observarse desde diferentes puntos de vista: como un repertorio de elecciones que conllevan a problemas y sentimientos enfocados a buscar situaciones de decisión de las que deben salir airosas, buscando soluciones a problemas que deben tener respuesta y buscando tomadores de decisiones que saquen el trabajo adelante.
Estas ideas se traducen en un modelo explícito de simulación en computadora, como un basurero de procesos de decisión. Las implicaciones generales de tales modelos se describen en términos de cinco grandes formas de medir dentro del proceso. Las aplicaciones posibles del modelo para preediciones, se ilustran examinando el modelo de predicción y se refiere a los efectos de la adversidad en la toma de decisiones en una universidad.
Considerando
la
anarquía
organizada,
estas
organizaciones
de
situaciones de decisión son caracterizadas por tres propiedades generales: La primera es denominada de preferencias problemáticas. La organización opera basándose en una variedad de preferencias inconsistentes
y
enfermizas. Puede describirse mejor como una colección perdida de ideas, que como una estructura coherente, descubre preferencias a través de acciones en lugar de actos sobre la base de las preferencias
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La segunda propiedad es que tienen una tecnología confusa. Aunque la organización maneja la supervivencia, aún con esto produce sus propios procesos que no son entendidos por todos sus miembros, operan de acuerdo al simple procedimiento de intento y error o basando en experiencias pasadas. La tercera propiedad es participación fluida. Los participantes varían en la cantidad de tiempo y esfuerzo que le dedican a diferentes actividades o áreas, dedicándose a veces a diferentes actividades a la vez. Esto da como resultado que límites de la organización son inciertos y cambiantes; las audiencias y las tomas de decisiones para cierto tipo de elecciones cambian caprichosamente.
Estas
propiedades
de
anarquía
organizada
se
han
identificado
frecuentemente en los estudios de las organizaciones. Son características de cualquier organización que se presentan bajo ciertas circunstancias. Se destacan particularmente en las de educación pública y en las organizaciones ilegitimas. La teoría de la anarquía organizada, describe sólo una parte de las actividades de las organizaciones.
Las organizaciones hacen sus elecciones sin tener metas consistentes y compartidas, los problemas frecuentes se resuelven sin recurrir a una negociación explícita teniendo un costo de la misma, dos procesos comunes en la toma de decisiones cuando existe ausencia de consenso, además, los miembros tienen una manera especial de participación.
Deja claro que este tipo de modelo usado en estas organizaciones, el del cesto de basura, no resuelve los problemas de manera correcta, pero le sirve a las organizaciones que no tienen un concepto claro y ancho de sus problemas. La naturaleza de la racionalidad, como un componente de los procesos decisorios,
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significa que las selecciones estratégicas no son necesariamente las óptimas. Por el contrario, son aquellas que aparecen como óptimas a consecuencia de decisiones tomadas dentro de las organizaciones por medio del proceso político.
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CAPÍTULO 3 ORGANIZACIÓN Y DECISIÓN
De acuerdo a Hall (1996), la toma de decisiones es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto, se debe empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección, es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se considera que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión puede variar en trascendencia
y connotación. La toma de decisiones en una
organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación, organización, dirección y control.
3.1 La racionalidad en la toma de decisiones.
La racionalidad, es el análisis que requiere de una meta y una comprensión clara de las alternativas mediante las que se puede alcanzar esta. Un análisis y evaluación de las alternativas en término de la meta deseada, la información necesaria y el deseo de optimizar.
¿A qué se refiere cuando se habla de la racionalidad en la toma de decisiones? Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisión, además de comprender la situación que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas
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técnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisión basada en la racionalidad.
3.2 Racionalidad limitada o circunscrita Simon, H. (1962), ha llamado ―Satisfacción Suficiente‖, a la acción racional limitada debido a la falta de información, de tiempo o de la capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas, metas confusas, la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisión, es decir al proceso racional de toma de decisiones
De los procesos existentes para la toma de decisiones, el siguiente es catalogado como ―el proceso ideal‖, en su desarrollo el administrador debe: Determinar la necesidad de una decisión. Identificar los criterios de decisión. Asignar peso a los criterios. Desarrollar todas las alternativas. Evaluar las alternativas. Seleccionar la mejor alternativa.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones deben llevar de manera consistente a la selección de aquella alternativa que maximizará la meta. En la sección 3.4 de este capítulo se amplía de una manera general los conceptos de H. Simon (1962).
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Ante esta gama de análisis en torno a la decisión, se puede pensar que el mundo no es la visión fatalista de Sfez (1984), posición sumamente peligrosa, pero que posibilita una vía de ruptura ante la linealidad racional. Con respecto a los modelos analizados basta decir que son muy buenas aproximaciones al entendimiento de la toma de decisiones en la organización.
3.3 Los modelos alternativos.
En torno a los años 60 y 70 comienzan a desarrollarse varios modelos que cuestionan tanto los planteamientos teóricos imperantes sobre las organizaciones (modelos estructurales y de recursos humanos) como la aplicación directa de los mismos.
Un grupo de estos modelos alternativos son los denominados modelos de ambigüedad o modelos no burocráticos. Los rasgos más característicos de los mismos son los siguientes: Estar articulados a partir de evidencias procedentes inicialmente y en su mayor parte de estudios empíricos llevados a cabo en organizaciones. Constituir una respuesta ante los modelos formales de organización, a los que considera insuficientes e incapaces de dar cuenta de las características organizativas propias. Destacar como rasgos de las organizaciones su complejidad, turbulencia o inestabilidad, incertidumbre, impredicibilidad y ambigüedad. Ser modelos que persiguen aprehender el comportamiento de las organizaciones e intervenir en el mismo en situaciones de cambio que introducen inestabilidad dentro de las mismas.
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Resaltar que las organizaciones están orientadas a la prestación de servicios de naturaleza humana y social (circunstancia compartida también por otras organizaciones).
Dos aportaciones que comparten estos rasgos básicos y coinciden en subrayar que las organizaciones no son tan racionales como se supone y que son organizaciones complejas, peculiares y no fácilmente comprensibles son: el modelo de anarquía organizada y el de sistema flojamente acoplado.
3.3.1 El modelo de anarquía organizada.
El modelo de organización como anarquía organizada fue desarrollado por March y sus colaboradores (Cohen, March y Olsen, 1972; March y Olsen, 1976; March y Simon, 1958), tratando de indicar con tal expresión que: Las organizaciones tienen lugar a cierta actividad organizada pero no funcionan como si fuesen sistemas burocrático-racionales puesto que no existen condiciones que lo permiten.
Más concretamente, March y sus colaboradores, definen a una anarquía organizada como una organización cuyos procesos de toma de decisiones tienden a alcanzar un nivel satisfactorio de racionalidad que siempre será limitado porque operan sobre la base de las siguientes características básicas: metas ambiguas, tecnología problemática y participación flexible.
En el sistema técnico-racional de la anarquía organizada se tiene una toma de decisiones racionales (soluciones óptimas): Metas claras Tecnología precisa.
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Participación plena y previsible.
En cambio para la toma de decisiones racionalmente limitada (soluciones satisfactorias): Metas ambiguas. Tecnología imprecisa. Participación variable y contingente.
Las organizaciones cuyas metas son vagas, imprecisas o poco claras, están abiertas a muchas y diversas interpretaciones como: Priorizar las metas, es decir, determinar cuáles son más importantes o urgentes para la organización, ya que no existen criterios objetivos para hacerlo, sino diversas interpretaciones sobre las mismas y su valor. Además, la prioridad de unas metas sobre otras no es estática sino variable en función de condiciones internas y/o externas a la organización. Clarificar conjuntamente metas de cara a tomar decisiones sobre qué acciones emprender para lograrlas. Las decisiones que se tomen en base a las metas no se realizan linealmente sino haciendo frente a la ambigüedad y a posibles conflictos ligados a su especificación o interpretación. Mantener un funcionamiento lineal (metas - acciones). Las metas de la organización no siempre orientan (proceden) la acción (idea que se sustenta firmemente en los modelos racionales). Es decir, ocurren acciones que no se realizan con base a alguna meta previamente establecida; con frecuencia, las metas se pueden descubrir a través de las acciones o después de ellas, para justificar acciones ante los demás.
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La noción de la ambigüedad de metas conlleva cuestionar la visión racional de la organización: ésta no funciona de modo lineal y técnico, sino con incertidumbre y ambigüedades. En los modelos racionales se entiende que la toma de decisión sigue un patrón ordenado y lógico, que está guiado por las metas de la organización, los pasos son: Determinar cuáles son las cuestiones, temas, problemas más significativos sobre los que se toman decisiones para lograr las metas y posibilitar un funcionamiento eficaz. Recoger información pertinente sobre todas las posibles soluciones al tema o cuestión. Tomar la decisión de elegir la mejor alternativa.
Sin embargo, el modelo de anarquía organizada no comparte esos supuestos, considera que la toma de decisión de la escuela es más compleja dado que: Los problemas pueden ser susceptibles de múltiples soluciones y no se dispone de criterios objetivos y universales para determinar cuál es la solución óptima. Los problemas sobre los que hay que tomar decisiones son complejos y están relacionados, directa o indirectamente con los múltiples problemas. En las organizaciones escolares no existe un punto de referencia (metas) común y con significado consensado que oriente la toma de decisión.
Dada estas características, lo que suele suceder cuando se toman decisiones es que la solución que se adopte no es necesariamente la óptima; en
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todo caso, podrá ser una solución satisfactoria. La solución no depende tanto de cuál sea la ideal, sino, sobre todo, de la cantidad de tiempo y energía que se dediquen al problema y de las concepciones que tengan los implicados sobre la relación entre las variables del problema y de la solución que se adopte. Esa solución puede incluso no tener éxito, pero se mantendrá hasta que se conozcan otras más atractivas o hasta que un grupo suficiente de personas tenga el tiempo y la energía suficiente para examinar otras posibles soluciones al problema. Las decisiones que se vayan tomando pueden no ser consistentes unas con otras.
En síntesis, March y Olsen (1976) se refieren a la toma de decisión en la organización educativa en términos de proceso de cesto de basura (garbage can), queriendo resaltar con ello que: Son procesos muy influidos por el hecho de que: a) hay más problemas de los que los miembros pueden atender; b) es difícil predecir quién participará en la decisión (participación flexible) y c) las metas y tecnología son ambiguas. En las situaciones de decisión confluyen, se entremezclan o se interrelacionan: a) temas o problemas que salen a la luz en la situación de decisión; b) personas implicadas (que a su vez tratan, cada una de ellas, de plantear problemas, sugerir soluciones, llamar la atención…); c) soluciones que se argumentan, se defienden y están más o menos preconcebidas.
Según esa interrelación (problema-persona-soluciones) sea más o menos compleja, así será la naturaleza de la decisión que se tome, los problemas que resuelvan la decisión y el tiempo que se emplee para ello.
El modelo de March y Olsen (1976) nos transmite una visión de la organización en la que las personas funcionan en diferentes direcciones, en la que se llega a decisiones a través de acciones no coordinadas de los individuos, en las
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que nadie está totalmente seguro de hacia dónde va la organización y de cómo llegar allí y en la que la situación es flexible, incierta y cambiante.
El modelo del "cesto de basura" involucra también las características estructurales de la organización y la estructura social en donde se desarrollan como elementos determinantes del proceso decisorio (Cohen, March y Olsen 1972). Los componentes jerárquicos (estructura formal), pueden determinar ciertos momentos de participación de los individuos; mientras que los rasgos de la estructura social pueden hacer que ciertas normas o tradiciones prevalezcan, aún por encima de los procesos de innovación y cambio organizacional. Más adelante en el capítulo 5 se muestra el modelo de bote de basura desde un enfoque y perspectiva contemporáneo. 3.3.2 El modelo de la organización como sistema “flojamente acoplado” El modelo de organización como sistema ―flojamente acoplado‖ fue desarrollado por Weick (1976) y ha influido en los diversos análisis críticos realizados en torno a la visión racional de las organizaciones como un sistema compacto e integrado, es decir, un todo constituido por partes estrechamente relacionadas entre sí de tal manera que si una parte varía, también varían las demás. Esta singularidad permite dar cuenta de situaciones como las siguientes: Una parte de la organización puede introducir cambios, mientras que otros subsistemas permanecerán igual. Pueden existir diferencias a un nivel o en un aspecto de la organización sin que ello suponga un colapso o paralización de la organización. Los actores pueden estar trabajando con escasa coordinación entre sí.
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Una parte de la organización puede estar tratando de resolver algún problema sin tener que implicar o movilizar para ello a toda la organización. En un nivel pueden tomarse determinadas decisiones que sean ignoradas en otros niveles o llevadas a cabo según interpretaciones diferentes. Weick (1976) sostiene que las organizaciones ―flojamente acopladas‖ presentan esta débil articulación porque en ellas, los dos mecanismos típicos de conexión organizativa (tecnología y autoridad) no tienen una presencia tan sólida y precisa como en otras organizaciones. En una organización no ―flojamente acoplada‖ las posiciones de autoridad son fuentes y a través del control que ejercen pueden mantener ligada y coordinada a la organización. Mientras que en una organización flojamente acoplada el ejercicio de autoridad y control es cambiante y difuso, las posiciones de autoridad son débiles.
3.3.3 Los modelos de ambigüedad
Los modelos de ambigüedad ponen de manifiesto que la mayoría de los procesos y sucesos más significativos son ambiguos e inciertos. Suponen un serio cuestionamiento de los modelos racionales, que asumen la noción de una organización donde las partes (roles y funciones, estructura, funcionamiento, metas y resultados) están perfectamente integrados en un todo. Ya que estos modelos son descriptivos, su valor está condicionado por el grado en que las características identificadas se manifiesten en la realidad de las organizaciones.
Por un lado, las características que definen una anarquía organizada y un sistema débilmente articulado pueden variar en función de situaciones organizativas particulares, y por otro lado, tales características señalan aspectos
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que pueden constituirse en objeto susceptible de intervención en el propósito de generar cambios.
Tradicional
Emergente
Abstracto
Concreto
Determinado
Indeterminado
Seguro
Incierto
Rígido
Flexible
Arriba
Abajo
Homogéneo
Diverso
Unidimensional
Multidimensional
(Objetivo)
(Subjetivo)
Fuente: Casasus, J. (2000), p. 132 Cuadro 3.1 Comparativo de Modelos de management.
El paradigma emergente, es la representación de un universo inestable; en él, los supuestos acerca del ser humano son de tipo no trivial y los referidos al contexto son fluidos, complejos y cambiantes. Estos supuestos requieren de otro tipo de teoría y de práctica de gestión. En este modelo, las competencias son las destrezas requeridas para operar en un mundo turbulento, perplejo y cambiante. En este universo, las destrezas son otras, se trata de meta destrezas tales como el auto conocimiento, la capacidad de análisis, auto evaluación, capacidad comunicativa, capacidad de adaptación, creatividad.
Barnard I. Chester (1971) aplicó sus profundos conocimientos de psicología y sociología en su gestión como presidente de la New Jersey Bell Telephone Co. Él tenía estrecha relación con el grupo de la Escuela de Administración de Harvard que participó en los estudios de Hawthorne. Postuló su teoría de la autoridad en la que demostró que los subordinados pueden frustrar la autoridad que ellos no acepten. Contempló la organización como un sistema social y concluyó que la persistencia del sistema es su efectividad para lograr los objetos colectivos y de su eficiencia para satisfacer las metas individuales.
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Su importancia se sustenta en crear una nueva teoría alrededor de las estructuras de la organización, basándose en la organización como un sistema de comunicación. Manifestó que las organizaciones se constituyen por individuos que mantienen relaciones sociales interactivas
Conceptos predominantes: Comportamiento. Respecto a la importancia del comportamiento de un individuo. Sentía que otros teóricos habían subestimado la variabilidad del comportamiento individual y el impacto que esto provocaba en la eficacia de organización. Comunicación. Considera que los procedimientos de la toma de decisiones dependen de la comunicación, él describió características y se centró en la importancia de la comunicación en la organización informal.
Otros puntos de los modelos de ambigüedad:
Las organizaciones están formadas de seres humanos individuales con motivaciones individuales. Cada organización grande incluye agrupaciones más pequeñas, grupos menos formales que tienen metas que necesitan ser incorporadas a las de todo el conjunto; esto es responsabilidad de las gerencias.
Eficiencia del management vs. eficacia.
La autoridad existe solamente adentro en cuanto la gente está dispuesta a aceptarla considerando los siguientes tres principios básicos para asegurar la eficacia colectiva: Cada uno debe saber cuáles son los canales de la comunicación
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Cada uno debe tener acceso a un canal formal de comunicación, Las líneas de comunicación deben ser tan breves y directas como sea posible.
Las tareas dominantes de los gerentes (coordinadores) son instalar sistemas para motivar a los empleados y a que dirijan sus esfuerzos hacia las metas de la organización. El trabajo individual con un propósito común debe lograrse, más bien por compromiso, que por autoridad. El papel verdadero de los ejecutivos es manejar los valores de la organización, es decir, deben generar ―equilibrios‖ entre los administradores.
3.4 Comportamiento administrativo
Simon (1962), economista estadounidense que obtuvo un Premio Nobel en Economía por sus estudios sobre la conducta de los tomadores de decisiones, realizó importantes aportaciones a la administración entre las que destaca la teoría de la racionalidad limitada, en esta define a la organización como un sistema de decisiones en el que el individuo participa racionalmente. Este detecta y selecciona las alternativas que de acuerdo con sus motivaciones y capacidades, toma decisiones con información limitada.
Las decisiones no pueden ser tomadas en el marco de una racionalidad perfecta, ya que el individuo no conoce todas las situaciones y tampoco todas las alternativas. Cuando se toma una decisión a veces falta información adecuada para resolver el problema o se carece de la habilidad, el tiempo o el dinero necesario para detectar o evaluar todas las alternativas. El administrador tiende a basarse en suposiciones.
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El proceso de toma de decisiones, como ya se mencionó en la sección 3.2.1, consta básicamente de tres etapas: la primera es la detección de una condición o situación que necesite una decisión; la segunda consiste en la detección, desarrollo y evaluación de las posibles alternativas de solución y la tercera es la selección de un curso particular de acción.
No hay decisiones óptimas; solamente decisiones mejores que otras en cuanto a resultados. Sin embargo, lo que satisface a un individuo puede ser insuficiente para otro.
La selección de una alternativa lleva a una secuencia
de nuevas
situaciones y tiene un costo de oportunidad, ya que se renuncia a otras alternativas. Sería muy difícil llevar a cabo una evaluación exacta de aquello que se declinó al seleccionar la determinada alternativa.
De acuerdo a Simon (1962), el comportamiento administrativo es racional, ya que se determinan objetivos y se planea cómo alcanzarlos en forma grupal e individual. Los procesos administrativos son procesos de decisiones en los que se establecen métodos rutinarios para seleccionar cursos de acción. La estructura y procesos organizacionales evitan que las decisiones de la organización se hagan de forma independiente y limitan el tipo de decisiones que hacen los diferentes niveles jerárquicos y áreas funcionales. Sin embargo, las decisiones estratégicas tienen una racionalidad limitada.
Se puede contemplar de una manera amplia, como Simon establece un nuevo contexto de teorías que son motivo de estudio y análisis. Por ejemplo en referencia a cómo la organización encaja en el comportamiento del individuo en un modelo general y de qué manera influye en sus decisiones.
A pesar de que el estudio no lleva a principios administrativos definitivos, proporciona un marco para el análisis y la descripción de las situaciones
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administrativas y una serie de factores que deben ser considerados al llegar a cualquier propuesta válida para la organización administrativa.¿Qué pasos próximos debe tomar la investigación?
De acuerdo a Simon (1962), en primer lugar, se necesitan desarrollar estudios adecuados de situaciones administrativas existentes. En segundo lugar, deben desarrollarse y mejorarse las técnicas destinadas a medir el éxito de determinadas posiciones administrativas.
Los prácticos de la administración no están dotados de ninguna visión oculta que les permita determinar, observando simplemente una organización administrativa, si "funciona" o no. El único procedimiento de comparación que posiblemente sea válido, es la confrontación de esquemas administrativos alternativos, según sus resultados objetivos.
Finalmente,
las
valiosas
investigaciones
iniciadas
ya
sobre
las
"condiciones" en las cuales resultan válidamente aplicables diferentes principios administrativos, pudieran muy bien extenderse con el empleo del marco decisorio descrito en este estudio.
Se establece el concepto de sociología de la administración, ya que hace referencia de proposiciones fácticas de una organización en particular y a las organizaciones en general (que es la manera de cómo los seres humanos se comportan en los grupos organizados) además de romper los modelos burocráticos existentes, presentando la alternativa de la teoría decisoria aunada a la toma de decisiones en la administración.
Es necesario entender la distinción que existe entre los elementos de valor y los elementos de hecho en la toma de decisiones. Las decisiones que la organización elabora ordinariamente para el individuo, especifican su función, asignan autoridad y establecen límites a su facultad de elegir como sean
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necesarios para coordinar las actividades de los distintos individuos de la organización. Existen algunos factores para la toma de decisiones, como la lealtad organizativa, que induce a valorar las vías alternativas de acción en relación con las consecuencias que esta tendrá para el grupo. Es necesario considerar el estudio y anatomía de las decisiones, sobre todo en lo que respecta al concepto de ―racionalidad‖ en la toma de decisiones. Hay que considerar los aspectos lógicos y psicológicos.
De acuerdo a March (1994), las ideas que se discuten ven los procesos de toma de decisión como ejercicios de orden para la coherencia humana, por lo que difieren en la forma que se imaginan que el orden debe crearse y mantenerse pero no en una concepción de toma de decisiones como el discernir, explotar y afectar un mundo coherente. Se considera un conjunto de ideas que ubican a la toma de decisiones en un mundo confuso, con ideas en las cuales el tan enfatizado estándar de coherencia se cuestiona.
Las concepciones de orden clásicas en la toma de decisiones contemplan tres ideas que se relacionan muy estrechamente: La primera es la realidad, la idea de que aquí existe un mundo objetivo que puede percibirse, y que solamente tal mundo existe. Un objeto o existe o no. La segunda idea es la causalidad, la idea de que la realidad y la historia están estructuradas por cadenas de causa y efecto. Dentro de esa concepción las selecciones afectan a las consecuencias, y las decisiones llevan a los términos deseados. La tercera idea es la intencionalidad, la idea de que las decisiones son instrumentos de propósito en si mismas. La elección racional, el aprendizaje
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el seguir instrucciones y reglamentos, la negociación y el intercambio todo sirve a las preferencias y a las identidades. Estas se denotan en acciones a través de la evaluación de consecuencias anticipadas (como se hace en la decisión racional), a través de la evaluación del experimento (como en el aprendizaje), o a través del encuentro entre identidades en ciertas situaciones (como en el seguir reglamentos). La historia se interpreta en términos de intenciones e identidades prioritarias, cada una con su propia concepción
La acción racional parte de dos concepciones acerca del mundo. La primera esta relacionada a las consecuencias inciertas posibles de una acción. La otra es acerca de la incertidumbre de las preferencias que vienen o se derivan de la acción que será evaluada en el futuro. En cada caso, una concepción es acerca de la realidad externa del ser y la otra de la realidad interna del ser.
Los tomadores de decisiones humanas exhiben regularidades en sus interpretaciones de la historia. En particular, los estudios de las interpretaciones indican tres bases distintas: el conservar las creencias, la certeza del evento y el enfoque antropocéntrico.
Estos tres modos de interpretación se acentúan por el hecho de que la mayoría de los tomadores de decisiones se elevan a posiciones de autoridad por virtud de hechos pasados. Las organizaciones tienen muchos métodos que las mueven a acciones coordinadas, particularmente en la estructura jerárquica de control y en los procedimientos operativos estándares. Nunca jamás despliegan confiablemente una coherencia consistente en sus decisiones. En vez de tener procesos de decisión que se generen de intenciones consistentes, identidades y expectativas de coordinar las decisiones y las acciones, las organizaciones exhiben
numerosos
síntomas
de
incoherencia,
las
decisiones
parecen
desconectadas de las acciones, las acciones del ayer están desconectadas de las acciones de hoy, las justificaciones están desconectadas de las decisiones.
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Las creencias están frecuentemente separadas de las elecciones, las soluciones están desconectadas de los problemas, y los procedimientos desconectados de los resultados. Las organizaciones frecuentemente tienen preferencias e identidades ambiguas, experiencias e historia ambigua, tecnologías ambiguas, y una participación fluida en la toma de decisiones. Están flojamente acopladas.
Barba (2002), aborda algunas propuestas relacionadas con el caos, la ambigüedad y la incertidumbre en la toma de decisiones. Estos enfoques buscan en la actualidad la respuesta a la añeja pregunta: ¿Por qué los decisores dentro de la organización hacen ciertas cosas y otras no?
La teoría del caos en la toma de decisiones, se orienta al establecimiento e interpretación de diversos fenómenos económico-sociales con la pretenciosa finalidad de entender y predecir a través de modelos matemáticos los escenarios posibles, en función de ciertos valores de las variables que intervienen en el fenómeno.
En la misma medida que aumenta la ventaja de subdividir al detalle las operaciones y las funciones de la organización, en esa misma medida aumenta la complejidad de las formas para volver a unir los elementos de operación y de función que se subdividieron.
Manifiesta que en la década de los setenta la fragmentación es redescubierta no sólo como estado natural de las organizaciones, sino también como condición necesaria para la flexibilidad que reclama la nueva forma de organizar.
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Por otro lado también manifiesta que la organización flojamente acoplada es un concepto que responde al estudio de la fragmentación organizacional y que el concepto de sistema flojamente acoplado tiene una noción dual: Por un lado, una serie de eventos que preservan su identidad propia y cierta separación física o lógica. Por el otro, expresan propiedades de pegamento o unión, cruciales para mantener articuladas a las organizaciones.
Barba (2002), argumenta que lo que hace a la gente única y diferente, es su núcleo de identidad social, y esto le permite distinguirse de los demás que comparten la misma cultura. Manifiesta también que la identidad es una expresión de sentido de pertenencia y de identificación frente a los demás. ―La identidad organizacional se estructura a partir de la realidad social construida por sus integrantes mediante la acción social que se expresa a través de relaciones internas, mecanismos formales de convivencia y su relación con el entorno‖. La identidad organizacional se construye por los individuos a partir del proceso de apropiación, interpretación y reapropiación, en el marco de la estructura, los procesos y los fines.
El crítico que ubica en el centro del debate al modelo racional es Simon H. (1962)
quién enfatiza sus observaciones en torno al concepto clásico de la
racionalidad que exige severas demandas al tomador de decisiones. Simon opina al respecto, ―este organismo decisor debe ser capaz de asignar a cada posible resultado un pago y también comprenderlos de manera suficiente para no dejar ningún espacio al surgimiento de consecuencias no-anticipadas‖.
3.5 El modelo organizacional
El modelo organizacional supone, en un primer momento, que existen
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niveles de heterogeneidad de valores, y por lo tanto, de preferencias. Los decisores en consecuencia tienen visiones distintas del mundo. No buscan la decisión óptima, sino la más satisfactoria. Este nivel de satisfacción esta íntimamente ligado al nivel de aspiración que posee el individuo tomador de decisiones.
Este esquema del decisor individual fue utilizado por March y Simon (1958) para explicar la toma de decisiones en las organizaciones. Conceptualizan que el orden en que se investigue el medio ambiente determina, en gran medida, las decisiones que se tomen. Posteriormente Cyert y March (1963), retoman parte de este modelo para el estudio de las decisiones económicas en las firmas.
Cyert y March (1963), centran sus análisis en los fines de la organización. En cuanto a esto, ellos afirman que la idea del fin organizativo y el concepto de organización como coalición son contradictorios. Ellos proponen una solución a este enfrentamiento de objetivos -que parte del proceso de formación de fines.
Como se ha podido observar el modelo organizacional intenta alejarse del modelo racional, al establecer que el decisor no posee la información completa con respecto a sus alternativas. Como solución a esta incapacidad del ser humano, los autores del modelo organizacional postulan una racionalidad, pero de tipo limitado que se encuentra acotada por 1) una realidad compleja, y 2) por restricciones naturales -de tiempo y raciocinio- en el decisor.
El modelo político de decisión, se caracteriza por su ingente contenido empírico y su énfasis en lo descriptivo. Lo que preocupa a sus teóricos es ¿Cómo se toman las decisiones en la realidad? Ellos critican al modelo racional, y lo consideran como no aplicable en la realidad.
Considera que los autores del modelo político consideran que el modelo racional es el instrumento idóneo para intelegir el universo, pero que su no
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aplicabilidad es culpa de la realidad (como también ocurre con algunos modelos econométricos).
El modelo político es un modelo basado en el incrementalismo y pretende ser una herramienta de aplicación práctica. Los cambios desde este enfoque procuran evitar las "cosas malas" que conducirían hacia el fracaso total, también se abandonan las pretensiones del óptimo (modelo racional) y de lo satisfactorio (modelo organizacional).
Determina que en estas circunstancias el poder entendido como una relación y no como una capacidad de los actores, Crozier y Friedberg (1990), no puede desarrollarse más que a partir del intercambio entre actores, en juegos o circuitos de poder mediados por la negociación, esto es, una relación de intercambio recíproco y desigual.
En apoyo a la idea anterior se tienen los postulados de Cyert y March (1963): en este, desde la óptica del modelo organizacional, la negociación política se puede relacionar con el concepto de laxitud organizativa propuesto por la Escuela de Carnegie (Cyert y March 1963). Pero cuando la laxitud disminuye, el proceso decisorio cambia substancialmente y los procesos de negociación política cambian su sentido cooperativo y consensual (March y Olsen 1976)
Weick (1976), considera más elementos para investigar cómo se han dado o cómo se pueden observar los sistemas flojamente acoplados, usando como caso de estudio una organización educativa. El concepto de sistemas flojamente acoplados incorpora un sorprendente número de observaciones dispares, acerca de las organizaciones que sugiere funciones nuevas que le crean problemas a los metodólogos e incrementa las preguntas a los estudiantes.
En primer término, se presenta un desglose del concepto flojamente acoplado. El concepto apareció con March y Olsen (1976) y debe verse como
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sinónimo de conexión, interdependencia o vínculo. En las organizaciones educativas debe observarse el vínculo entre el director y los consejeros, los estudiantes y los salones de clase. Este vínculo supone una autonomía de cada sistema que compone la organización. El concepto flojamente acoplado, se refiere a la ausencia de tensiones y también a una responsabilidad compartida entre todos los miembros de los grupos que componen el sistema.
El
vínculo
alude
entonces
a
formas
de
flexibilidad,
mínima
interdependencia, de recomposición de grupos y de tácticas que potencialmente sostienen a la organización. Los elementos de los vínculos se dan en el centro de la tecnología y en la autoridad administrativa.
En esta última, se basan en
posiciones, responsabilidades, oportunidades, recompensas y sanciones, para sostener la organización.
Un aspecto importante de estos sistemas es que vayan unidas las intenciones y las acciones consecuentes. No se trata de ver elementos que denoten un exceso de unidad, integración y consenso, sino que haya identidad, separación y fronteras entre los elementos vinculados. Los sistemas flojamente acoplados, introducen elementos de perseverancia; proveen un mecanismo de sensibilidad para generar sentidos; es un sistema adecuado para lograr la adaptación localizada y combatir la estandarización; ayuda a preservar la identidad y separación de los componentes, de tal manera que persiste la diversidad; si hay una caída en alguna parte del sistema, hay un mecanismo para que no afecte a las otras partes; en educación, si lo más importante son profesores, salones, estudiantes, éstos disponen de mayor autonomía para su funcionamiento. El sistema abarata los costos; puesto que lleva mucho tiempo y dinero coordinar, el sistema reduce al mínimo los costos de coordinación.
Para investigar los sistemas flojamente acoplados, se deben adoptar algunos aspectos metodológicos:
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Una contextualización que nos lleve a identificar las partes aflojadas o rígidas del sistema. Es este sentido, cuando la gente sobre- racionaliza sus actividades, puede ser indicador de un sistema rígido. Hacer estudios comparativos, tanto en las partes del mismo sistema como entre sistemas, así como entre organizaciones. Las orientaciones para establecer una estrecha liga entre intenciones y acciones, deben basarse en la interiorización de los aspectos que permitan un buen desarrollo de la organización. Los vínculos relajados pueden estudiarse como variables independientes y dependientes.
Finalmente, para entender cómo se sostiene el sistema flojamente acoplado en las organizaciones educativas, el foco de análisis debe verse en la certificación / inspección de actividades y en los sentidos que se dan en la intención / acción. Este sistema tiene como ventaja el hecho de que se anticipan consensualmente mecanismos que impiden problemas y se les dan retrospección y entendimiento.
Richard Hall (1996), refiere a la naturaleza de las organizaciones, los resultados de las organizaciones; la estructura organizacional, procesos organizacionales, el poder; el conflicto y otras consecuencias del poder; liderazgo, toma de decisiones, comunicación, ambientes organizacionales, relaciones interorganizacionales, la efectividad organizacional y la teoría organizacional.
Establece que la toma de decisiones es importante y problemática. Enfatiza la importancia de la información y la naturaleza de los sistemas de las personas involucradas, examinando la complejidad de las condiciones en las que se toman las decisiones y las dificultades para predecir los resultados. Al igual que
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el resto de la vida organizacional, la toma de decisiones tiene lugar en una situación de muchas presiones contrarias y conflictivas, de modo que el movimiento en una dirección, probablemente dispare movimientos contrarios en otra dirección. Al mismo tiempo es crucial para la organización, puesto que continuamente se enfrentan nuevas contingencias.
Determina que los problemas y la política están en un flujo continuo. La información por lo tanto es un elemento central para la toma de decisiones y toda vez que las comunicaciones permiten que fluya la información.
Presenta un modelo de decisiones de alto riesgo:
Figura 3.1 Características y trayectoria de la decisión
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Niklas Luhmann (1997) plantea una teoría que describe a la sociedad como un sistema autopoético de comunicaciones; y aunque la teoría de Luhmann es una teoría sobre la sociedad –una teoría ampliamente vasta y profunda en sus alcances y matices - por lo que no podría ser reducida a un modelo de organización humana particular, ella ha sido aplicada a la explicación de organizaciones humanas con bastante éxito. En este sentido, por ejemplo, Luhmann dice que las organizaciones son sistemas sociales cuyos elementos son decisiones‖ y más adelante precisa: Luhmann define a la organización como un sistema complejo constituido por decisiones interrelacionadas.
Esta forma de definir a las organizaciones lleva a Luhmann a desarrollar una argumentación que no es para nada simple, sino bastante compleja y que implica, entre otras cosas, sostener que la organización social, al estar compuesta exclusivamente por decisiones, no incluye como elementos componentes a los individuos que aportan el trabajo; estos constituyen su ―entorno interno‖ y por lo tanto entre la organización y sus miembros sólo hay ―acoplamiento estructural‖.
En la teoría de Luhmann, las personas, los materiales, los productos, etc, quedan fuera, porque la organización social al ser exclusivamente un sistema de decisiones y además en clausura operacional, excluye todo otro elemento como componente del sistema.
Para Luhmann, por el contrario, la red de comunicaciones que constituye las organizaciones permanece estrictamente dentro del dominio social. Sin embargo, surge necesariamente la pregunta: ¿quién toma o produce las decisiones? y ¿en qué dominio existe el productor de decisiones?; si el sistema es selectivo frente a las alternativas: ¿quién construye las alternativas y quién realiza la selección?. Determina que una teoría de decisión que se desarrolla en unión al concepto de complejidad acentúa el carácter selectivo entre decisiones.
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La teoría clásica del decidir racional, a la inversa, partía del contenido de la decisión y lo explicaba como relación entre fin y medio; en la medida que también los fines pueden ser vistos como consecuencia de una elección y, por lo tanto, como decisiones. Determina una nueva visión teórica, recomendando un cambio de perspectiva. La complejidad se constituye en los sistemas organizacionales como la relación entre decisiones. Estas relaciones son el primer contenido de la decisión. Determina también que las organizaciones pueden en consecuencia, descomponer las decisiones sólo en forma tal que se descompongan en decisiones; entonces pueden mejorar las decisiones sólo de manera que sean mejoradas por decisiones.
Establece finalmente que en las organizaciones sólo se puede conseguir una mayor profundidad en la comprensión de la realidad mediante el aumento del número de decisiones, ya que esto se debe dar a través de decisiones.
Todo el proceso de toma de decisiones puede verse como un proceso dialéctico (Alexander 1974). La ―tesis‖ es la condición dentro de la cual la organización crece con el tiempo en un medio ambiente relativamente estable. La organización intenta limitar sus riesgos y las decisiones se toman en una secuencia discreta. Cambios repentinos y no esperados en el medio ambiente inyectan el ímpetu para la ―antitesis‖ en la cual las operaciones anteriores ya no trabajan más. Los modos viejos para la toma de decisiones son inapropiados. Independientemente de su racionalidad, se establecen nuevas formas para la toma de decisiones formando la nueva ―síntesis‖. Esta se vuelve, a su vez, estandarizada y la secuencia se repite.
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CAPÍTULO IV CONCEPTOS E IMPLICACIONES ACTUALES DE LA TOMA DE DECISIONES EN LA ADMINISTRACIÓN DEL SIGLO XXI
En la actualidad no se puede asegurar que la administración tradicional desarrollada hace más de un siglo pueda seguir considerándose como la guía verdadera y eficaz para que una empresa sea exitosa. La filosofía, los principios y las herramientas administrativas tradicionales tienen bastantes aspectos positivos que hacen que hoy en día sigan siendo útiles.
Cierto es que muchas empresas, principalmente grandes, han ido modificando la forma de administrar sus recursos en las últimas dos décadas, aunque en el fondo sólo han hecho adaptaciones de aspectos que, inclusive, ya habían sido considerados por Adam Smith (1793) y Taylor (1911). Como por ejemplo
en
la
actualidad
muchas
organizaciones,
sobre
todo
de
tipo
manufactureras, están cambiando la forma de operar haciendo que los trabajadores se hagan responsables o sean ―dueños de los equipos‖ que ellos utilizan con el fin de aumentar la productividad, la optimización de las operaciones y reducción de costos de producción, que incluso Smith ya manejaba la obligatoriedad de los operarios en ser innovadores, concepto que en la actualidad esta muy de moda. Con esto podemos darnos cuenta de la racionalidad en la cual se ha coincidido.
Debido a la alta competitividad requerida por las empresas para permanecer en los mercados a los que concurren con sus productos, los dirigentes y hombres de negocios están cada vez más preocupados en la manera de cómo hacer para mantener la rentabilidad mediante sistemas o esquemas de trabajo más eficientes. Podemos citar lo ocurrido en al Japón y Alemania Occidental en donde después de una guerra devastadora resurgieron pasando a ser de las primeras potencias económicas a nivel global. Recientemente China es el mejor ejemplo al respecto, que aunque socialmente no ha mejorado las 52
condiciones de la población, económicamente es uno de las países que mayor crecimiento ha tenido en los últimos años teniendo un Producto Interno Bruto (PIB) sostenidos de 9-10% gracias a las mejoras de productividad.
4.1 Procesos de toma de decisiones
Con el fin de ilustrar de una forma objetiva y práctica los mecanismos de la toma de decisiones dentro de una organización, se plantea la siguiente el siguiente caso de Intel Corporation:
Con más de 70% del mercado de microprocesadores y 11.5 mil millones de dólares en ventas. Intel Corporation es un líder en la industria de la computación. Cuando aparecieron las noticias sobre las fallas menores en el chip Pentium de Intel, la empresa enfrentó demandas para que se sustituyeran esos chips. Su director general se rehusó, declarando tranquilamente que las muestras mostraban que ese problema se presentaba sólo rara vez. Fue sólo después de que IBM le lanzó una embarazosa andanada –anunciando que dejaría de vender PC con chips Pentium y luego de presentar sus resultados de pruebas que mostraban un porcentaje mayor de fallas de los que Intel aceptaba- que el ejecutivo aceptó reemplazar esos chips defectuosos. Este desastre de relaciones públicas nunca habrá sucedido si el CEO hubiera decidido desde un principio sustituir los chips de Pentium sin hacer preguntas (Daft 1997, p. 381).
Aunque el daño en las operaciones de Intel no fue serio, este incidente arroja una mancha negra en la fama de servicio a los clientes de la compañía. Algunos observadores creen que el estilo estrictamente analítico del director general, dañó su capacidad para considerar todos los aspectos de la situación, determinar la naturaleza real del problema y evaluar con cuidado las opciones 53
disponibles. El directivo tampoco escuchó a los empleados que entendían mejor la situación, puesto que muchos de los 2,000 empleados de la compañía expresaron su desacuerdo con la rígida política inicial.
Al final, el ejecutivo implantó la política de sustitución y reconoció que Intel necesitaba estar más cerca de sus clientes. La compañía abrió una línea telefónica atendida por ingenieros para salvar la distancia entre los diseñadores y los consumidores, y dar a la compañía mejor información para la toma de decisiones. Posteriormente el ejecutivo reconoció que las decisiones que él y otros ejecutivos hacen en la actualidad afecta la capacidad de Intel para permanecer competitivamente en la industria de computación de hoy por sus cambios rápidos.
Toda organización crece, prospera o falla, como resultado de las decisiones de sus ejecutivos y éstas pueden ser arriesgadas e inciertas, sin garantía alguna de éxito. La toma de decisiones debe hacerse en medio de factores en constante cambio, información poco clara y puntos de vista en conflicto. El error del director general de Intel de no escuchar a sus empleados lo condujo a una mala decisión en el caso de Pentium. Sin embargo, una decisión que tomó en la década de los ochenta, a pesar de las fuertes objeciones de otros ejecutivos, logro impulsar a la compañía a su actual dominio. Esta se refería a sacar a Intel del negocio de chips de memoria DRAM.
Existen decisiones organizacionales que son errores totales. Por ejemplo, Coca-Cola pensaba que tenía un seguro ganador en su BrakeMate, una fuente de sodas en miniatura diseñada para uso de oficina, que se enfocaba en las pequeñas oficinas que no tenían suficientes trabajadores como para apoyar una máquina de ventas estándar. Sin embargo, el mantenimiento de las BrakeMate resultó ser un fuerte dolor de cabeza. Después de utilizar 30 millones de dólares en el mayor proyecto de toda su historia, Coca-Cola nunca vió utilidades y las fuentes Brake Mate se quedaron en las bodegas. Apple Computer enfrenta serios problemas por una serie de malas decisiones, tal vez la más perjudicial, fue no
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conceder licencias de su tecnología a otros fabricantes para que se hicieran clones de Mac. Si la decisión hubiera sido en otra dirección, muchos observadores creen que Apple no Microsoft, dominaría el negocio de las computadoras.
En cualquier momento, una organización puede identificar problemas e implantar alternativas relacionadas con cientos de decisiones. El propósito es analizar el proceso, para aprender lo que es realmente la toma de decisiones dentro de los ambientes organizacionales. Se puede pensar que los procesos decisorios son como el cerebro y el sistema nervioso de una organización. La toma de decisiones es el uso final de la información y de los sistemas de control. Se toman decisiones sobre estrategias de la organización, estructura, innovación y adquisiciones.
4.2 Conceptos fundamentales.
Según Richard Daft (1997) la toma de decisiones organizacionales se define formalmente como el proceso de identificar y resolver problemas. El proceso contiene dos etapas principales. En la fase de identificación del problema se vigila la información sobre las condiciones ambientales y organizacionales, para determinar si el desempeño es satisfactorio y para diagnosticar la causa de las insuficiencias. La solución del problema tiene lugar cuando se consideran cursos alternativos de información y se selecciona e implanta una opción.
En Intel se cometieron errores tanto en la etapa de identificación como en la de solución de problemas. Aunque su director general consideraba que las fallas del chip Pentium eran menores, el problema real se refería a la percepción del cliente y a la calidad técnica.
Las decisiones organizacionales varían en complejidad y pueden dividirse en programadas o no programadas. Las decisiones programadas son repetitivas, bien definidas y existen procedimientos para resolver el problema. Están bien 55
estructuradas a causa de que los criterios de desempeño suelen estar claros, existe una buena información sobre el desempeño actual, las opciones se especifican con facilidad y hay certeza relativa de que la opción escogida tendrá éxito. Las decisiones programadas tienen reglas de decisión como cuando hay que reemplazar cierto tipo de equipo por su vida de uso o tiempo de depreciación, como vehículos utilitarios y equipo de cómputo. Otro ejemplo son las reglas generales para la fijación de precios en la industria restaurantera que son tres veces su costo directo, la cerveza cuatro veces y el licor seis veces.
Las decisiones no programadas son nuevas, no están definidas y no existen procedimientos para resolver el problema. Se usan cuando una organización no ha enfrentado antes la situación y quizá no sabe cómo reaccionar. No existen criterios de decisión nítidos. Hay una incertidumbre respecto de si una decisión propuesta resolverá el problema. Suele suceder que haya pocas opciones que pueden desarrollarse en una decisión no programada, de modo que se prepara una solución justo a la medida para el problema.
La decisión de cómo enfrentar el problema de los chips defectuosos fue una decisión no programada. Intel nunca había enfrentado esta clase de problemas y no tenía reglas claras para ello. Una buena cantidad de decisiones no programadas se refiere a la planeación estratégica porque incluyen mucha incertidumbre y las decisiones son complejas.
Las decisiones no programadas que son particularmente complejas se conocen como decisiones ―perversas‖, por que el simple hecho de definir el problema puede ser un verdadero embrollo. Los problemas perversos están asociados con conflictos entre los ejecutivos en relación con los objetivos y con las alternativas, circunstancias que cambian con rapidez presentan vínculos poco claros entre los elementos de las decisiones. Para comenzar, los ejecutivos que enfrentan una decisión perversa pueden dar con una solución que demuestre que desde el principio fallaron en la definición del problema.
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Los gerentes y organizaciones de hoy se enfrentan a un mayor porcentaje de decisiones no programadas a causa del entorno de negocios en rápido cambio. Como se señala en la figura 4.1, el ambiente actual ha incrementado la cantidad y la complejidad de las decisiones y ha creado la necesidad de nuevos procesos de toma de decisiones. Un ejemplo al respecto es que debido a la globalización la tendencia es a trasladar la producción a países de bajos salarios, es una decisión común de los ejecutivos de empresas estadounidenses luchando con la ética de las decisiones en relación con las condiciones de trabajo del 3er mundo y la pérdida de empleos en las pequeñas comunidades de los Estados Unidos. El entorno actual de negocios Exige un cambio a mayor escala mediante estrategias nuevas , reingeniería, reestructuración, fusiones, adquisiciones, reducción de tamaño, desarrollo de productos o mercados, etcétera.
Decisiones tomadas en la organización Se basan es temas mas grandes, complejos y con más carga emocional. Se toman con mayor rapidez. Se toman en un entorno menos seguro, con menos claridad acerca de los medios y los resultados. Requieren mayor cooperación de más personas que participan en la toma e implantación de las decisiones.
Un nuevo proceso para la toma de decisiones Es necesario porque no hay un solo individuo que tenga la información necesaria para tomar todas las decisiones importantes. Se requiere por que no hay un solo individuo que tenga el tiempo y la credibilidad necesaria para convencer a muchas personas para que implanten la decisión. Descansa menos en datos objetivos como base para las buenas decisiones. Esta dirigida por una poderosa coalición que puede actuar como un equipo. Permite que las decisiones evolucionen mediante prueba y error y pasos increméntales según sea necesario.
Figura 4.1 Toma de decisiones en el entorno actual Fuente: Daft, 1997, pág.388
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4.3 Toma de decisiones individuales
La toma de decisiones individuales puede describirse en dos formas. En primer lugar se halla el enfoque racional, que sugiere cómo los ejecutivos deben tratar de decidir. El segundo es la perspectiva de la racionalidad limitada, que describe la forma en que las decisiones tienen que tomarse realmente, de acuerdo con severas restricciones de tiempo y recursos. El enfoque racional es un ideal que deben perseguir los ejecutivos.
4.3.1 Enfoque racional.
El enfoque racional hace hincapié en la necesidad de un análisis sistemático del problema, seguido por una elección e implantación en una secuencia lógica paso por paso. Este enfoque se desarrolló para guiar la toma de decisiones individuales, por que se observó que muchos ejecutivos eran arbitrarios y poco sistemáticos en sus decisiones organizacionales. De acuerdo con el enfoque racional, el proceso de decisión puede desglosarse en los siguientes ocho pasos:
Vigile el entorno de las decisiones. El administrador vigila la información interna y externa que indicará desviaciones de lo planteado o de la conducta aceptable, habla con sus colegas y revisa los estados financieros, las evaluaciones de desempeño, los índices de la industria, las actividades de ventas, los competidores, etc.
Defina el problema de la decisión. El ejecutivo reacciona a desviaciones al identificar detalles esenciales del problema dónde, cuándo, quién participó, quién se vio afectado y cómo influye esto en las actividades actuales.
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Especifique los objetivos de la decisión. El ejecutivo determina qué resultados de desempeño debe alcanzarse con una decisión.
Diagnostique el problema. El ejecutivo investiga el fondo del problema, pueden reunirse datos adicionales para facilitar el diagnóstico para aplicar el tratamiento adecuado.
Desarrolle soluciones alternas. Antes de seguir adelante con un plan de acción decisivo, hay que tener un claro conocimiento de las diversas decisiones disponibles para alcanzar los objetivos deseados. Se pueden buscar ideas y sugerencias de otras personas.
Evalué las opciones. Este paso puede significar el uso de técnicas estadísticas o la experiencia personal para determinar la probabilidad de éxito. Se definen los méritos de cada posibilidad y la probabilidad de que alcance los objetivos deseados.
Escoja la mejor opción. Esta es la parte medular del proceso de decisiones. El ejecutivo usa su análisis del problema, objetivo y opciones para seleccionar la ruta que tenga las mejores oportunidades de éxito.
Implante la alternativa deseada. Por último, el ejecutivo utiliza sus habilidades administrativas, persuasivas y de manejo, y da instrucciones para asegurarse de que la decisión se lleve a la práctica. El paso uno de vigilancia comienza de nuevo tan pronto se implanta la solución.
Los pasos anteriores son una aplicación práctica de la racionalidad limitada o circunscrita de Herbert Simon (1962). De forma específica los cuatro primeros pasos pertenecen a la etapa de identificación y los siguientes cuatro, a la etapa de solución del problema en la toma de decisiones. El orden en que se
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aplican puede variar de una situación a otra, dependiendo de la experiencia del ejecutivo e inclusive el número de pasos pudiera variar.
4.3.2 Perspectiva de la racionalidad limitada.
El punto central del enfoque racional es que los ejecutivos deben tratar de usar procedimientos sistemáticos para llegar a buenas decisiones. Cuando las organizaciones se enfrentan existe poca competencia y asuntos que se entienden bien, por lo general los ejecutivos emplean procedimientos racionales en la toma de decisiones. Sin embargo, la investigación de las decisiones administrativas comprueba que suelen ser incapaces de seguir un procedimiento ideal. En el ambiente competitivo de hoy, a menudo las decisiones deben tomarse con mucha rapidez. La presión del tiempo, un gran número de factores internos y externos que afectan una decisión y la naturaleza mal definida de muchos problemas, hacen del análisis sistemático algo casi imposible. Los ejecutivos sólo tienen cierto tiempo y capacidad mental, por lo que no pueden evaluar todas las metas, problemas y opciones. El propósito de ser racional está limitado por la enorme complejidad de muchos problemas. Hay un límite que determina qué tan racionales pueden ser los ejecutivos.
Las grandes decisiones organizacionales no son sólo demasiado complejas como para comprenderlas de manera completa, también hay otras restricciones que influyen en quién toma la decisión (figura 5.2). Las circunstancias son ambiguas, requieren apoyo social, una perspectiva compartida de lo que sucede, aceptación y acuerdo. Las restricciones personales –como el estilo de la toma de decisiones, la presión del trabajo, el deseo de prestigio o simplemente deseos de seguridad—pueden limitar la búsqueda de opciones o la aceptación de alguna de ellas. Todos estos factores limitan un enfoque racional que debería conducir a una opción ideal evidente. Incluso decisiones que parecen simples, como la elección de un empleo al graduarse pueden volverse tan compleja que se utiliza un enfoque de racionalidad limitada.
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Racionalidad limitada: Tiempo, información y recursos limitados para tratar temas complejos y multidimencionales.
Restricciones personales: Deseo de prestigio, éxito; estilo personal en la toma de decisiones; el deseo de satisfacer necesidades emocionales, enfrentarse a la presión, mantener el concepto de sí mismo.
Decisión /elección: Búsqueda de una alternativa de alta calidad para la decisión.
Restricciones organizacionales: Necesidades de acuerdos, perspectiva compartida, cooperación, apoyo, cultura y estructura corporativa, valores éticos.
Figura 4.2 Restricciones e intercambios durante una toma de decisión no programada. Fuente: Daft. 1997, pág. 320
La perspectiva de la racionalidad limitada se asocia a menudo con procesos de decisiones intuitivas. La toma de decisiones intuitivas se basa en la experiencia y el criterio, más que en una lógica secuencial o un razonamiento explícito. La intuición no es arbitraria o irracional, porque se fundamenta en años de práctica y experiencia en el terreno que se acumula en el subconsciente. Cuando los ejecutivos usan su intuición basada en su larga experiencia en asuntos organizacionales, pueden percibir y comprender con más rapidez los problemas y tener un sentimiento visceral o una corazonada sobre qué opción resolverá el problema, lo que acelerará el proceso de toma de decisiones.
En una situación de gran complejidad o ambigüedad, se necesita el criterio y la experiencia para incorporar elementos intangibles, tanto en la etapa de identificación del problema como en la de su solución. En estudios recientes acerca de los problemas de los administradores se mostró que el 90% de ellos 61
eran ambiguos y estaban mal definidos. Fragmentos y restos de información no relacionadas provenientes de fuentes informales se convertían en un patrón en la mente del ejecutivo. Éste no podía ―demostrar‖ que existía un problema, pero sabía intuitivamente que cierta área necesitaba atención. Una visión demasiado simplista de un problema complejo suele asociarse con malas decisiones, y la investigación muestra que es más probable que los ejecutivos respondan a nivel intuitivo ante lo que perciben como una amenaza, más que ante una oportunidad para la organización.
Algunos ejemplos de problemas que podrían descubrirse mediante procesos informales e intuitivos son: la posibilidad de una legislación próxima que pueda afectar los intereses de la compañía, la necesidad de un producto nuevo, la insatisfacción de los clientes y la necesidad de una reorganización mediante la creación de departamentos.
Los procesos intuitivos también se usan en la etapa de solución de problemas. Una encuesta encontró que los ejecutivos a menudo tomaban decisiones sin referencia explícita al impacto del problema en las utilidades o en otros resultados medibles. Como se observa en la figura 4.2, muchos factores intangibles –como la preocupación de una persona por el apoyo de otros ejecutivos, el temor al fracaso y las actitudes sociales- influyen en la selección de la mejor opción. Estos factores no pueden cuantificarse en forma sistemática, de modo que la intuición guía la elección de una solución. Los ejecutivos pueden decidirse con base en lo que creen que es correcto, más que en lo que pueden documentar con datos objetivos.
Los ejecutivos deben caminar por una línea fina entre dos extremos: por una parte, la toma de decisiones arbitrarias sin un estudio cuidadoso; por otra, el apoyarse demasiado en números y análisis racionales. La perspectiva de la racionalidad limitada y el uso de la intuición se aplican principalmente es las decisiones no programadas. Los aspectos nuevos, poco claros y complejos de las
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decisiones no programadas, significan que se carece de datos objetivos y procedimientos lógicos.
4.4 Toma de decisiones organizacionales.
Las organizaciones están formadas por ejecutivos que deciden utilizando procesos racionales e intuitivos; pero las decisiones a nivel organizacional por lo general no las toma un solo ejecutivo. Muchas de estas decisiones incluyen a varios ejecutivos. La identificación y la solución del problema hacen participar a muchos departamentos, puntos de vista variados, e incluso otras organizaciones, lo cual está más allá del alcance de un ejecutivo individual.
Diversos factores influyen en los procesos para tomar decisiones a nivel organizacional, en particular las estructuras internas de la organización y el grado de estabilidad o inestabilidad del entorno interno. La investigación de la toma de decisiones a nivel de la organización ha identificado cuatro tipos de procesos:
El enfoque científico gerencial. El modelo de Carnegie El modelo del proceso de decisiones progresivas El modelo de bote de basura
Estos modelos fueron mencionados en el capitulo III, a continuación se tratarán desde una perspectiva actual y como se llevan a cabo en las organizaciones contemporáneas.
4.4.1 Enfoque científico gerencial.
El enfoque científico gerencial para tomar decisiones dentro de las organizaciones es análogo al enfoque racional de los ejecutivos individuales. La
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ciencia de la administración surgió durante la Segunda Guerra Mundial. En ese tiempo, las técnicas matemáticas y estadísticas se aplicaron a problemas militares urgentes de gran escala, que rebasaban el alcance de los tomadores individuales de decisiones. Matemáticos, físicos e investigadores de operaciones emplearon análisis de sistemas para formular la trayectoria de artillería, estrategias antisubmarinas y de bombardeo. En estos casos los métodos para realizar tales cálculos por prueba y error o intuición no son seguros, toman demasiado tiempo y quizá nunca tengan éxito.
Aquí es donde entró la ciencia de la administración. Los analistas pudieron identificar las variables relativas a apuntar los cañones de un barco y moderarlas con el uso de ecuaciones matemáticas. La respuesta era inmediata y los cañones podían empezar a disparar. En la actualidad, el elemento humano se ha eliminado del proceso de apuntar. El radar escoge el objetivo y toda la secuencia se computa en forma automática.
La ciencia de la administración alcanzó un éxito sorprendente en muchos problemas militares. Este enfoque de toma de decisiones se difundió por las corporaciones y escuelas de administración de negocios, donde se estudió y perfeccionó. Hoy día, muchas corporaciones han asignado departamentos para usar estas técnicas. El departamento de computación desarrolla datos cuantitativos para el análisis. Los departamentos de investigación de operaciones usan modelos matemáticos para cuantificar las variables de interés y desarrollar una representación cuantitativa de soluciones alternas y las probabilidades de cada una de ellas para resolver el problema. Estos departamentos también usan dispositivos como la programación lineal, la estadística bayesiana, las gráficas de PERT y las simulaciones en computadora.
La ciencia de la administración es un dispositivo excelente para la toma de decisiones organizacionales cuando los problemas son analizados y cuando las variables pueden identificarse y medirse. Los modelos matemáticos pueden tener
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un gran número de variables, y su relación entre ellas, de tal manera que su comportamiento influya en el resultado final. Algunos de los problemas que pueden resolverse mediante el uso de estas técnicas es la distribución de servicios de telecomunicaciones, probabilidad de venta de un producto o familia de productos, la perforación petrolera, etc.
Las ciencias de la administración pueden resolver con precisión y rapidez problemas que contienen demasiadas variables específicas como para que las procese un ser humano. Este sistema funciona mejor cuando se aplica a problemas analizables, medibles y que se pueden estructurar en forma lógica.
El enfoque científico gerencial también ha producido algunos fracasos. Con base a la información, los administradores tienden a valorar de una manera más personal las pistas informales que indican la existencia de problemas. Los análisis matemáticos más refinados, no son de valor, si no es posible cuantificar e incluir los factores importantes en el modelo. Aspectos como las reacciones de los competidores, los gustos de los consumidores y la ―calidez‖ del producto son dimensiones cualitativas. En estos casos, la función de las ciencias de la administración es complementar la toma de decisiones de los administradores. Se le puede proporcionar resultados cuantitativos para su análisis e interpretación junto con opiniones, criterios e intuición informales. La decisión final puede incluir factores cualitativos y cálculos cuantitativos.
4.4.2 Enfoque de Carnegie
El modelo de Carnegie de la toma de decisiones organizacionales se basa en los trabajos de Richard Cyert, James March y Herbert Simon, que estuvieron asociados a Carnegie-Mellon University. Su investigación ayudó a formular el enfoque de racionalidad limitada en la toma de decisiones individuales, así como a ofrecer nuevos elementos de juicio sobre las decisiones en las organizaciones. En su trabajo, la investigación económica suponía que las 65
empresas de negocios tomaban decisiones como una entidad, como si toda la información de interés se canalizará al ejecutivo máximo que tenía que tomar las decisiones. La investigación del grupo de Carnegie indicó que las decisiones a nivel de la organización incluían muchos ejecutivos y que una decisión final se basaba en una decisión entre ellos. Una coalición es una alianza entre varios administradores que están de acuerdo en las metas y prioridades de los problemas organizacionales.
Se requieren coaliciones en la administración durante la toma de decisiones por dos motivos:
En primer lugar, a menudo las metas organizacionales son ambiguas y las metas operativas de los departamentos suelen ser inconsistentes, cuando esto sucede, los administradores no se ponen de acuerdo acerca de las prioridades de los problemas. Deben negociarlos y construir una coalición alrededor de qué problemas hay que resolver. Por ejemplo, se requirieron meses de discusión, negociación y planeación antes de que Chrysler decidiera abandonar la producción de autos pequeños y comenzara a trabajar en el nuevo Neon.
La segunda razón de las coaliciones es que los ejecutivos tratan de ser racionales, pero funcionan con limitaciones cognitivas y otras restricciones humanas. No tienen tiempo, recursos o capacidad mental suficientes como para identificar todas las dimensiones y procesar toda la información adecuada para una decisión. Estas limitaciones llevan al establecimiento de coaliciones. Los ejecutivos platican e intercambian puntos de vista para reunir la información y reducir la ambigüedad. Se consulta a la gente que cuenta con información pertinente o que tiene interés en el resultado de una decisión. La construcción de una coalición conduce a una decisión apoyada por las partes interesadas.
El proceso de formación de coaliciones tiene varias consecuencias para el comportamiento decisional de las organizaciones. En primer lugar, las decisiones 66
se hacen para satisfacer más que para optimizar las soluciones de los problemas. En la toma de decisiones, la coalición acepta una solución que sea satisfactoria para todos los miembros de la coalición. En segundo, los administradores se preocupan de los problemas inmediatos y de las soluciones de corto plazo. De acuerdo a Cyert y March (1963) la búsqueda de problemas significa que los ejecutivos observan en el entorno inmediato una solución para resolver rápidamente un problema. No esperan una solución perfecta cuando la situación esta mal definida y cargada de conflictos. Esto contrasta con el enfoque científico gerencial, que supone que el análisis puede descubrir todas las opciones posibles razonables. El modelo de Carnegie dice que el comportamiento de búsqueda es apenas el suficiente para obtener una solución satisfactoria y que los ejecutivos suelen adoptar a la primera solución satisfactoria que surge. En tercero, la discusión y la negociación son de especial importancia en la etapa de identificación del problema para tomar decisiones. A menos que los miembros de la coalición perciban un problema, no se emprenderá acción alguna. El proceso de decisión del modelo de Carnegie se resume en la figura 4.3:
Incertidumbre. La información es limitada. Los ejecutivos tienen muchas restricciones.
Formación de coaliciones Celebrar discusiones conjuntar e interpretar metas y problemas.
Búsqueda Llevar a cabo una búsqueda sencilla y local. Utilizar los procedimientos establecidos, si son adecuados.
Compartir opiniones. Establecer prioridades el problema Conflicto. Los ejecutivos tienen metas, opiniones, valores y experiencia diferentes.
Crear una solución si se necesita.
Obtener apoyo social para el problema y la solución. Comportamiento satisfactorio de decisión. Adoptar la primera opción aceptable para la coalición
Figura 4.3 Procesos de elección en el modelo de Carnegie Fuente: Cyert y March, 1963, pág.153
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Este modelo señala que la construcción de acuerdos mediante una coalición de ejecutivos es parte importante de la toma de decisiones organizacionales. Esto es especialmente cierto en los niveles altos de la administración. La discusión y la negociación consumen tiempo, de modo que los procedimientos de búsqueda suelen ser simples; la opción seleccionada satisface, más que optimiza, la solución del problema. Cuando los problemas son programados –son claros y ya se han visto antes—la organización se apoya en procedimientos y rutinas previas. Las reglas y procedimientos evitan la necesidad de renovar la formación de una coalición y de establecer negociaciones políticas. Sin embargo, las decisiones no programadas requieren negociación y solución del conflicto.
Cuando los altos directivos son incapaces de construir una coalición sobre las metas y las prioridades de los problemas, los resultados pueden ser un desastre.
4.4.3 Modelo de proceso de decisiones progresivas.
Henry Mintzberg (1979) y sus asociados de McGill University en Montreal, enfocaron la toma de decisiones organizacionales desde una perspectiva diferente. Identificaron 25 decisiones tomadas en organizaciones y las rastrearon desde el principio hasta el final de los hechos asociados con ellas. Su investigación identificó cada paso en la secuencia de decisiones. Este enfoque de la toma de decisiones, llamado modelo de proceso de decisiones progresivas, hace menos hincapié en los factores políticos y sociales descritos por el modelo de Carnegie, pero dice más sobre la secuencia estructurada de las actividades que se emprenden desde el descubrimiento de un problema hasta su solución.
Las decisiones mostradas en la investigación de Mintzberg incluyen las decisiones sobre qué jet comprar para una aerolínea regional, el desarrollo de una fraternidad, la construcción de una nueva planta, la identificación de un nuevo 68
mercado para un producto determinado, etc. El tiempo requerido para tomar estas decisiones refleja su alcance y su importancia. Gran parte de las decisiones son no programadas por lo que se requieren soluciones a la medida.
Una conclusión de esta investigación es que las principales opciones de la organización generalmente son una serie de pequeñas decisiones que se combinan para producir la decisión importante. Las organizaciones se mueven a través de varios puntos de decisión y pueden encontrar obstáculos en el camino. Mintzberg llamaba interrupciones de la decisión a estas barreras. Una interrupción puede significar que una organización tiene que volver a una decisión anterior y tratar algún asunto de nueva cuenta. Los ciclos de decisión son una forma en que las organizaciones aprendieron cuáles que posibilidades funcionarían. La solución final puede ser muy diferente de lo que se había anticipado en un principio.
El patrón de etapas de decisión descubierto por Mintzberg (1979) y sus asociados se muestra en la figura 4.4. cada recuadro indica un paso posible en la secuencia de decisiones. Los pasos tienen lugar en tres fases principales: identificación, desarrollo y selección.
Fase de identificación. Esta etapa comienza con el reconocimiento, el cual significa que uno o más administradores adquieren conciencia de un problema y de la necesidad de tomar una decisión. El reconocimiento suele estar estimulado por un problema o una oportunidad. Existe un problema cuando los elementos del ambiente externo cambian o cuando se advierte que el desempeño interno esta por debajo de la norma.
El segundo paso es el diagnóstico, que es la etapa en que se reúne más información para definir la situación del problema. Los casos graves no tienen tiempo para un diagnóstico extenso, la respuesta debe ser inmediata. Los problemas que no son tan severos suelen diagnosticarse en una forma más sistemática. 69
Fase de desarrollo. Esta etapa es cuando se modela una solución para resolver el problema que se definió en la fase de identificación. El desarrollo de una solución va en una de las dos direcciones. En la primera dirección , los procedimientos de búsqueda pueden utilizarse para buscar opciones en el repertorio de soluciones de la organización. La segunda dirección de desarrollo es diseñar una solución. Esto sucede cuando el problema es nuevo, de modo que la experiencia previa carece de valor. Mintzberg encontró que en estos casos los tomadores de las decisiones claves tienen sólo una vaga idea de la solución ideal. Poco a poco, por un proceso de prueba y error, surge una opción diseñada a la medida. El desarrollo de la solución es un procedimiento paulatino que se lleva a poco lentamente de una forma ordenada.
Fase de selección. Esta etapa se presenta cuando ya se ha escogido la solución. Esta fase no siempre es asunto de tomar una decisión clara entre varias opciones. En el caso de soluciones a la medida, la selección es más una evaluación de la posibilidad que parece más factible.
La evaluación y selección pueden lograrse en tres formas. La elección a criterio se usa cuando una decisión final recae sobre un tomador de decisiones y su selección incluye el juicio basado en su experiencia. En el análisis, las opciones se evalúan en forma más sistemática, como cuando se emplean las técnicas de las ciencias de la administración. Mintzberg encontró que la mayoría de las decisiones no incluía el análisis y evaluación sistemático de las alternativas. La negociación tiene lugar cuando un grupo de personas toma la decisión. Cada una puede tener un interés diferente en el resultado, de modo que surge el conflicto. La discusión y la negociación se presenta en tanto se forma una coalición, como en el modelo de Carnegie que se describió antes.
Cuando la organización acepta formalmente una decisión, sucede la autorización. La decisión puede ascender por la jerarquía
hasta el nivel
responsable. A menudo, la autorización es rutinaria porque el conocimiento y
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experiencia está en los tomadores de decisiones de nivel inferior que identificaron el problema y prepararon la solución. Unas pocas decisiones se rechazan por consecuencias que no anticiparon estos administradores.
Reconocimiento
Diagnóstico Fase de Identificación
Búsqueda
Filtración
Diseño Fase de Desarrollo
Evaluación del Criterio-selección
Evaluación del análisis
Evaluación de la Negociación-selección
Fase de Selección Autorización
Figura 4.4 Modelo de proceso de decisión progresiva. Fuente: Mintzberg, 1979, pág.281
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Factores dinámicos. La parte inferior de la gráfica 4.4 muestra líneas que van hacia atrás, es decir, hacia el principio del proceso de decisiones y representan ciclos que tienen lugar en el proceso de decisiones. Las decisiones organizacionales no siguen un avance ordenado desde su reconocimiento hasta su organización. Surgen problemas menores que fuerzan a regresar a una etapa anterior. Éstas son interrupciones de la decisión. Si se percibe que una solución diseñada a la medida no es satisfactoria, la organización puede tener que regresar al principio y reconsiderar si vale la pena resolver el problema. Los ciclos de retroalimentación pueden ser generados por un problema de tiempo, política, desacuerdo entre los ejecutivos, incapacidad para identificar una solución factible, rotación de los ejecutivos o la súbita aparición de otra posibilidad. Por ejemplo, cuando una pequeña aerolínea canadiense tomó la decisión de adquirir jets, el consejo de administración autorizó la decisión, pero poco después se contrató a un nuevo director general que canceló el contrato, con lo cual la decisión volvió a la fase de identificación. Él aceptó el problema del diagnóstico, pero insistió en una nueva búsqueda de opciones. Entonces, una línea extranjera dejó el negocio y hubo dos aviones disponibles a bajo precio. Esto presentó una opción inesperada y el director general usó su criterio para autorizar la compra del avión.
Como la mayor parte de las decisiones tiene lugar en un extenso periodo, las circunstancias cambian. La toma de decisiones es un proceso dinámico que puede requerir diversos ciclos antes de que se resuelva un problema.
4.4.4 Integración de los modelos de proceso progresivo y de Carnegie.
La toma de decisiones se definió como algo que ocurría en dos etapas: la identificación y la solución del problema. La descripción de la construcción de coaliciones de Carnegie es de especial interés en la etapa de identificación. Cuando los asuntos son ambiguos o los ejecutivos no están de acuerdo en la gravedad del caso, hay que recurrir a la discusión, la negociación y la construcción
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de coaliciones. Una vez que se alcanza el acuerdo sobre el problema que se habrá que atacar, la organización puede buscar la solución.
El modelo de proceso progresivo tiende a recalcar los pasos que se requieren para alcanzar una solución. Después de que los ejecutivos están de acuerdo en un problema, el proceso paso a paso es una forma de probar varias soluciones para ver cuál funcionará. Cuando la solución del problema no es clara, puede diseñarse una solución de prueba y error.
Identificación de problemas
Solución de problemas
Cuando es incierta, se aplica el modelo de Carnegie.
Cuando es incierta, se aplica el modelo de proceso progresivo.
Se necesita un modelo político social.
Se requiere un proceso progresivo de prueba y error
Construir una coalición, buscar el acuerdo y resolver los conflictos sobre metas y prioridades del problema.
Resolver los problemas grandes en pasos pequeños Reciclar e intentarlo de nuevo cuando se vean bloqueados.
Figura 4.5 Proceso de decisión organizacional cuando la identificación del problema o solución son inciertas. Fuente: Mintzberg, 1997, pág.166 Los modelos no son excluyentes entre ambos. Describen la forma en que las organizaciones toman decisiones cuando la identificación o la solución del problema es incierta. La aplicación de ambos, es en las etapas del proceso de toma de decisiones que se ilustra en la figura 4.5. Cuando las partes del proceso de toma de decisiones son altamente inciertas al mismo tiempo, la organización se halla en una posición muy difícil. Los procesos de decisiones en esta situación pueden ser una combinación de los modelos de Carnegie y de proceso progresivo; esta combinación puede evolucionar hacia una situación que se describe en el modelo de bote de basura.
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4.4.5 El modelo de cesto de basura
El modelo de cesto de basura es una de las descripciones más recientes e interesantes de los procesos de decisiones organizacionales. No se puede comparar en forma directa con los modelos anteriores porque tiene que ver con el patrón de flujo de decisiones múltiples dentro de la organización, en tanto que los modelos de Carnegie y progresivo se enfocan en la forma que se toma una decisión. El modelo de bote de basura ayuda a pensar en toda la organización y en las decisiones frecuentes que los administradores toman en toda ella.
Anarquía organizada. Como se mencionó en el capitulo 3 el modelo de cesto de basura se desarrolló para explicar el patrón de toma de decisiones en las organizaciones que experimentan una incertidumbre muy alta. Michael Cohen, James March y John Olsen (1976), creadores del modelo, llamaban a tales condiciones anarquía organizada, que es una organización orgánica en extremo. El enfoque actual de este concepto es que las anarquías organizadas no se apoyan en la jerarquía vertical de autoridad formal ni en las reglas de organizaciones burocráticas, sino que comparten tres características básicas:
Preferencias problemáticas. Metas, problemas, opciones y soluciones están mal definidos. La ambigüedad caracteriza cada paso en un proceso de decisiones.
Tecnología poco clara y mal comprendida. Las relaciones de causa efecto dentro de las organizaciones son difíciles de explicar. No esta disponible una base de datos explicita que se aplique a las decisiones.
Rotación.
Los
puestos
organizacionales
experimentan
rotación
de
participantes. Además, los empleados están ocupados y tienen un tiempo limitado para dedicarle a un problema o decisión. La participación en cualquier decisión dada será fluida y limitada. 74
La anarquía organizada describe organizaciones caracterizadas por un rápido cambio y un ambiente colegial no burocrático. Ninguna organización se acomoda o se ajusta a esta circunstancia extremadamente orgánica durante todo el tiempo. De tanto en tanto, muchas organizaciones pueden encontrarse
en
posición de tomar decisiones en circunstancias poco claras y problemáticas. El modelo de cesto de basura es útil para comprender el patrón de estas decisiones.
La característica distintiva de este modelo es que el proceso de decisiones no se ve como una secuencia de pasos que comienza con un problema y termina con una solución. Más bien, la identificación y la solución pueden no estar interconectadas. Puede proponerse una idea como solución aun cuando no se haya especificado problema alguno. Puede existir un problema y nunca generarse una solución. Las decisiones son el resultado de corrientes de hechos independientes en la organización. Las cuatro corrientes de interés para la toma de decisiones organizacionales son:
Problemas. Son puntos de insatisfacción con las actividades y desempeño actuales. Se cree que requieren atención. Sin embargo, son distintos de las soluciones y de las opciones. Un problema puede conducir a una propuesta de solución o no. Quizá no se resuelvan cuando se adopten las decisiones.
Soluciones potenciales. Una solución es una idea que alguien propone que se adopte. Forman un flujo de soluciones alternas en toda la organización. Las ideas pueden provenir del personal de reciente contratación o del personal existente. Los participantes pueden verse atraídos por ciertas ideas y apoyarlas como opciones lógicas, sean cuales sean los problemas. Dicho atractivo puede hacer que un empleado busque un problema en que pueda funcionar, con lo cual la justificaría. El punto es que las soluciones son independientes de los problemas.
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Participantes. Los participantes de la organización son empleados que entran y salen de ella. Se contrata, reubica y despide a las personas. Las ideas, percepción de problemas, experiencia, valores y capacitación de los participantes varían ampliamente. Los problemas y soluciones que reconoce un ejecutivo pueden ser diferentes de los que reconozca o identifique otro.
Oportunidades de elección. Las oportunidades de elección son ocasiones en las que una organización toma una decisión. Tienen lugar cuando firman acuerdos, se contrata gente o se autoriza un producto nuevo.
Problemas
Ps = Problemas Ss = Soluciones OS = Oportunidades de selección. PAR = Participantes
Soluciones
Mandos medios
Ps Ss OS PAR
Participantes
OS Departamento A
Ps Ss OS PAR
Soluciones
Participantes
OS Departamento B
Ps Ss OS PAR
Ps Ss OS PAR
Soluciones
Participantes
Participantes Problemas
Problemas
Figura 4.6 Ilustración de corrientes independientes de eventos en el modelo de bote de basura de la toma de decisiones. Fuente: Daft 1997.
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Con el concepto de cuatro corrientes, el patrón de la toma de decisiones organizacionales se vuelve aleatorio. Los problemas, soluciones, participantes y opciones fluyen por la organización que –en cierto sentido—es un gran cesto de basura en que se agitan todas estas corrientes, como se muestra en la figura 4.6. Cuando un problema, solución y participantes se conectan en un punto, entonces se puede tomar una decisión y el problema puede resolverse; pero si la solución no se ajusta al problema, quizá no se resuelva. En otras palabras cuando se visualiza la organización como un todo y se considera su alto nivel de incertidumbre, los participantes ven que surgen problemas que no se resuelven y soluciones que no funcionan. Las decisiones son desordenadas y no el resultado de una secuencia lógica paso a paso. Los hechos pueden estar tan mal definidos y ser tan complejos, que las decisiones, problemas y soluciones actúan como hechos independientes. Cuando se conectan algunos se resuelven, pero muchos no.
Las cuatro consecuencias del proceso de decisión del bote de basura en la toma de decisiones organizacionales son:
Pueden proponerse soluciones aunque no existan problemas. Se puede vender una idea a un empleado y éste puede tratar de venderla al resto de la organización. Un ejemplo fue la adopción de las computadoras en los años setenta. La computadora era una solución emocionante, impulsada tanto por los fabricantes como por los analistas de sistemas dentro de las organizaciones. La máquina no resolvía problema alguno en esas aplicaciones iniciales. De hecho muchas causaban más problemas de los que resolvían.
Se hacen elecciones sin resolver problemas. Una elección como la creación de un departamento puede tomarse con el propósito de resolver un problema; pero en condiciones de alta incertidumbre esta elección puede ser incorrecta. Aún más, muchas opciones parecen suceder al azar. La
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gente decide renunciar, se recorta el presupuesto de la organización o se emite un boletín con una nueva política. Estas decisiones pueden estar orientadas hacia problemas, pero no necesariamente lo resuelven.
Los problemas pueden persistir sin solución. Los participantes de la organización se acostumbran a ciertos problemas y se olvidan de tratar de resolverlos o quizá no sepan como allanar ciertas dificultades porque la tecnología no es clara.
Se resuelven algunos problemas. El proceso de decisión funciona a nivel global. En los modelos de simulación de computadora del modelo de cesto de basura, a menudo se resuelven problemas importantes. Las soluciones se conectan con los problemas y los participantes adecuados, de modo que se toma una buena decisión. Desde luego, no todos los problemas se resuelven cuando se toman decisiones, pero la organización sí avanza en la reducción de los problemas.
4.5 Toma de decisiones de contingencia.
En este capítulo se mencionaron varios enfoques de la toma de decisiones organizacionales, incluidas las ciencias de la administración y los modelos de Carnegie, de los procesos de decisiones incrementales y del bote de basura. También se examinaron los procesos decisorios racionales e intuitivos que emplean los administradores. Cada enfoque de decisión es una descripción relativamente correcta y precisa del proceso real de decisiones. Sin embargo, todas difieren entre ellas. Por ejemplo, el enfoque científico gerencial refleja un conjunto de supuestos y procedimientos para las decisiones, distinto del que se expone en el modelo de bote de basura.
Una razón para que haya diferentes enfoques es debido a que aparecen en contextos organizacionales diferentes. El uso de un enfoque depende del 78
escenario de la organización. Dos características de las organizaciones que determinan el uso de los enfoques de decisión son: 1) el consenso acerca de metas y 2) el conocimiento técnico sobre los medios para alcanzarlas. El análisis de las organizaciones a los largo de estas dos dimensiones sugiere cuál enfoque se usará para tomar decisiones.
4.5.1 Consenso de metas.
El consenso en las metas se refiere al acuerdo entre los ejecutivos respecto a cuales son las metas y resultados organizacionales que hay que perseguir. Esta variable va desde un completo acuerdo hasta un absoluto desacuerdo. Cuando los ejecutivos están de acuerdo, las metas de la organización son claras y también lo son las normas de desempeño. Cuando no lo están, se cuestionan la dirección de la organización y las expectativas de desempeño.
El consenso sobre las metas tiende a ser bajo, cuando las organizaciones son diferenciadas. Los ambientes inciertos hacen que los departamentos de la organización se diferencien en metas y actitudes, para especializarse en sectores especiales específicos. Esta diferenciación conduce a desacuerdos y conflictos respecto de las metas organizacionales. Cuando la diferenciación entre los departamentos o unidades de negocios es alta, los ejecutivos deben hacer un esfuerzo especial para construir coaliciones durante la toma de decisiones.
El consenso en metas es de especial importancia en la etapa de identificación de problemas en la toma de decisiones. Cuando las metas son claras y hay acuerdo al respecto, esto permite establecer normas y expectativas claras de desempeño. Cuando no hay acuerdos, la identificación de problemas es incierta y la atención de la administración debe enfocarse en ganar acuerdos sobre las metas y dar prioridades a los problemas.
79
4.5.2 Conocimiento técnico.
El conocimiento técnico se refiere al conocimiento y acuerdo sobre cómo alcanzar las metas organizacionales. Esta variable puede ir desde un completo acuerdo y certidumbre, hasta un absoluto desacuerdo e incertidumbre sobre las relaciones de causa y efecto que conducen al logro de las metas. Un ejemplo de bajo conocimiento técnico se reflejó en las estrategias de mercado de 7-Up. La meta era clara y había acuerdo –incrementar la participación del mercado de 6 a 7%--, pero se desconocían los medios para lograrlo o no había acuerdo. Algunos ejecutivos deseaban usar precios de descuento en los supermercados, otros creían que se debía incrementar el número de fuentes de soda en los restaurantes y cadenas de comida rápida, otros más insistían que el mejor enfoque era reforzar la publicidad en radio y televisión. Los ejecutivos no sabían qué causaría un incremento en la participación de mercado. Al final prevaleció el criterio de la publicidad, pero no funcionó muy bien. El fracaso de esta decisión reflejaba el bajo conocimiento técnico de 7-Up sobre la forma de alcanzar esa meta.
El conocimiento técnico es de gran importancia en la etapa de solución de problemas de la toma de decisiones. Cuando los medios se comprenden bien, se pueden identificar y calcular las opciones adecuadas con algún grado de certeza. Cuando no se entienden bien, las soluciones potenciales estarán mal definidas y serán inciertas. La intuición, el criterio personal, y la prueba y el error se convierten en la base para las decisiones.
4.5.3 Contingencia
El marco de referencia de contingencia para la toma de decisiones incorpora las dos dimensiones organizacionales: de consenso en las metas y el conocimiento técnico. En la figura 4.7 se muestra cómo influyen estas dos variables en la situación de las decisiones. Las metas y el conocimiento técnico determinan el grado de incertidumbre en la identificación del problema y la 80
solución. De acuerdo con el caso, una organización puede tener que enfocarse en ganar consenso en las metas, incrementar los conocimientos técnicos o ambos. Una incertidumbre baja significa que se pueden usar procedimientos analíticos y racionales. Una incertidumbre alta conduce a un mayor uso del criterio, la negociación y otros procedimientos menos sistemáticos.
Consenso en metas
Alto
Bajo
1
2
Identificación del problema: incertidumbre baja.
Identificación del problema: incertidumbre alta
Solución del problema: Incertidumbre baja
Solución del problema: Incertidumbre alta
3
4
Identificación del problema: incertidumbre baja.
Identificación del problema: incertidumbre alta
Solución del problema: Incertidumbre alta
Solución del problema: Incertidumbre alta
Conocimiento técnico
Bajo
Figura 4.7. Situaciones de decisiones de contingencia Fuente: Daft 1997
En la figura 4.8 se describe el marco de referencia de las decisiones de contingencia. Cada celda representa una situación organizacional adecuada para los enfoques de toma de decisiones descritos.
Celda 1. En la celda 1, de la figura 4.8, se usan los procedimientos de decisiones racionales porque hay acuerdo en las metas y las relaciones de causa efecto están bien comprendidas. Las decisiones pueden hacerse en forma computacional. Las opciones pueden identificarse y la 81
mejor solución se adopta mediante análisis y cálculos. Los modelos racionales descritos tanto para los individuos como para la organización, son adecuados cuando las metas y los medios técnicos están bien definidos. Cuando surgen los problemas, puede usarse un proceso lógico para decidir las soluciones.
Consenso en metas
Alto
Bajo
1
2
Individual: enfoque racional, computación
Individual: negociación, formación de coalición
Organización: científico gerencial
Organización: modelo de Carnegie
3
4
Individual: criterio, prueba y error
Individual: negociación y criterio, inspiración e imitación Organización: modelos de Carnegie y de proceso de decisión progresiva, en evolución hacia el modelo de bote de basura
Conocimiento técnico
Organización: modelo de proceso de decisión progresiva Bajo
Figura 4.8. Situaciones de decisiones de contingencia Fuente: Daft 1997
Celda 2. Aquí se utilizan la negociación y las concesiones para llegar a consensos sobre metas y prioridades. En esta situación se presentan diversas opiniones. Lograr una meta significaría excluir otra. Las prioridades se deciden mediante discusión, debate y construcción de coaliciones.
Los ejecutivos deben usar una amplia participación
para alcanzar el
consenso de las metas en el proceso de decisiones. Las opiniones deben surgir y 82
discutirse hasta alcanzar un acuerdo; de lo contrario, la organización no avanzará como una unidad integrada.
El modelo de Carnegie se aplica cuando hay desacuerdo respecto de las metas organizacionales. Cuando los grupos dentro de la organización están en desacuerdo o la organización esta en conflicto con sus interesados (reguladores gubernamentales, proveedores, sindicatos, etc), se requiere de la negociación y el regateo. La estrategia de negociación es de especial interés en la etapa de identificación del problema y el proceso de decisiones. Una vez que terminan la negociación y el regateo, la organización tendrá apoyo para moverse en una dirección.
Celda 3. En esta situación, las metas y las normas de desempeño son claras, pero las soluciones técnicas alternas son vagas e inciertas. Las técnicas para resolver un problema están mal definidas y comprendidas. Cuando un ejecutivo enfrenta una situación, la intuición es la base de las decisiones; se apoyará en su experiencia y criterios pasados para tomar una decisión. Los enfoques racionales y analíticos no son efectivos porque no es posible identificar y calcular las opciones. No están disponibles los hechos cuantitativos ni la información precisa.
El modelo de proceso de decisiones progresivas refleja una secuencia de prueba y error por parte de la organización. Una vez que se identifica un problema, una serie de pequeños pasos permite que la organización aprenda
una
solución.
Conforme
surgen
nuevos
problemas,
la
organización puede volver a un punto anterior y comenzar otra vez. Al final, en un periodo de meses o años, adquirirá suficiente experiencia para resolver los problemas en forma satisfactoria.
La situación en la celda 3, en que los altos directivos se ponen de acuerdo en las metas pero no saben como alcanzarlas, es frecuente en las 83
organizaciones progresivas de negocios, que los ejecutivos terminen por adquirir el conocimiento técnico para alcanzar las metas y resolver los problemas.
Celda 4. Aquí las características son consenso y un conocimiento técnico bajo. El caso es raro; pero representa un marco difícil para la toma de decisiones. Un ejecutivo que tome una decisión en este alto nivel de incertidumbre puede emplear técnicas de las celdas 2 y 3. puede tratar de construir una coalición para establecer metas y prioridades, así como utilizar su criterio o el método de prueba y error para resolver los problemas. También pueden requerirse técnicas adicionales, como la inspiración y la imitación. La inspiración se refiere a una solución innovadora y creativa, que no se alcanza por medios lógicos. La imitación significa la adopción de una decisión que se probó en alguna otra parte, con la esperanza que funcione también en esta situación.
Cuando toda la organización se caracteriza por un consenso en metas y un conocimiento técnico bajo, las decisiones se distinguen por un ato nivel de incertidumbre por lo que aparecerán ciertos elementos del modelo de bote de basura. Los administradores pueden probar primero las técnicas de las celdas 2 y 3, pero no sucederán las secuencias y decisiones lógicas que comienzan con la identificación del problema y terminan con su solución. Las soluciones potenciales precederán a los problemas con tanta frecuencia como los problemas anteceden a las soluciones. En este caso, los ejecutivos deben estimular una extensa discusión de los problemas y las propuestas de ideas para facilitar la toma de decisiones. Al final, mediante prueba y error, la organización resolverá algunos de sus problemas.
84
4.6 Circunstancias de decisiones especiales
En un mundo altamente competitivo caracterizado por una competencia global en rápido cambio, la toma de decisiones pocas veces se acomoda en el modelo tradicional, analítico y racional. Para enfrentar el mundo de hoy, los ejecutivos deben aprender a tomar decisiones rápidas –en particular en entornos de alta velocidad--, aprender de los errores en las decisiones y evitar escalar el compromiso con un curso de acción satisfactorio.
4.6.1 Entornos de alta velocidad.
En algunas industrias, la velocidad del cambio en la competencia y la tecnología es tan extrema que los datos del mercado no están disponibles o son anticuados, las ventanas estratégicas se abren y cierran con rapidez en un periodo de tiempo muy corto y el costo de un error en las decisiones significa un fracaso de la compañía. La investigación reciente ha examinado cómo las compañías exitosas tomas decisiones en estos entornos de alta velocidad, especialmente para comprender si abandonan los enfoques racionales o si tienen tiempo para una implantación progresiva.
La comparación de decisiones exitosas con malas decisiones en entornos de alta velocidad sugiere las directrices siguientes:
Quienes toman decisiones exitosas rastrean información en tiempo real para obtener un conocimiento profundo e intuitivo del negocio. Es usual que haya dos o tres reuniones intensas por semana con todos los jugadores claves.
Los
tomadores
de
decisiones
rastrean
las
estadísticas
operacionales de efectivo, desechos, trabajo en proceso y embarques para estar enterado de lo que esta sucediendo dentro y fuera del negocio. Las empresas no exitosas se preocupan más de la planeación futura e
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información hacia delante, con sólo un conocimiento flojo sobre los sucesos cercanos.
Durante una decisión importante, las compañías exitosas comienzan de inmediato a construir opciones múltiples. La implantación puede correr en paralelo antes de que se establezca una decisión final. Las compañías de decisiones lentas desarrollan una sola opción y pasan a la otra sólo en caso de que fallara la primera.
Los tomadores de decisiones rápidas buscan consejos de todo mundo y dependían considerablemente de uno o dos colegas confiables y sagaces como consejeros. Las compañías lentas son incapaces de construir confianza y acuerdo entre la mejor gente.
Las compañías rápidas hacen participar a todos en la decisión y luchaban por el consenso; pero si éste no surgía, el ejecutivo principal tomaba la decisión y avanzaba. Esperar a que todos estuvieran a bordo creaba más retrasos de lo que valía la pena la espera. Las compañías lentas retrasan las decisiones para lograr un consenso uniforme.
Las opciones rápidas con éxito, están bien integradas con otras decisiones y la decisión estratégica global de la compañía. Las decisiones menos exitosas consideran la decisión en forma aislada de otras decisiones; la decisión se toma en abstracto.
Cuando la velocidad importa, una decisión lenta es tan inefectiva como una decisión errónea. La velocidad es un arma competitiva crucial en un número creciente de industrias y las compañías pueden aprender a tomar decisiones rápidas. Los ejecutivos pueden estar conectados al pulso de la compañía, buscar consenso y consejo, y luego estar listos para asumir el riesgo y avanzar.
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4.6.2 Errores de decisión y el aprendizaje
De acuerdo a Daft (1997) las decisiones organizacionales producen muchos errores, en particular cuando se hacen en alta incertidumbre. Los administradores simplemente no pueden determinar ni predecir qué opción resolverá el problema. En estos casos, la organización debe tomar la decisión y correr el riesgo, frecuentemente en un ambiente de prueba y error. Si una opción falla, puede aprender de ella y probar otra que se ajuste y mejore la situación. Cada fracaso significa nueva información y aprendizaje. El punto para los ejecutivos es avanzar con el proceso de decisión, a pesar del potencial para cometer errores.
En muchos casos, se ha estimulado a los ejecutivos para que inspiren un clima de experimentación a fin de facilitar una toma de decisiones creativa. Si una idea falla, debe probarse otra.
Sólo cuando cometen errores, los ejecutivos y las organizaciones pueden pasar por el proceso de aprendizaje sobre sus decisiones y adquirir suficiente experiencia y conocimiento para desempeñarse mejor en el futuro.
4.6.3 Evasión del compromiso
Por otro lado Daft (1997) comenta que un error mucho más peligroso es insistir en un curso de acción cuando está fallando. La investigación sugiere que las organizaciones a menudo continúan invirtiendo tiempo y dinero en una solución, a pesar de una fuerte evidencia de que no funciona. Hay dos explicaciones del por qué los ejecutivos evaden el compromiso con una mala decisión. La primera es porque bloquean o distorsionan información negativa cuando son responsables en lo personal de una decisión negativa. No saben cuando desligarse de la situación. En algunos casos, continúan asignando recursos a malas decisiones, aún cuando la estrategia parezca incorrecta y las 87
metas no se estén cumpliendo. A menudo la información negativa no se asimila, es decir, se ignoran los malos resultados.
Una segunda explicación para evadir el compromiso con una mala decisión es que la consistencia y la persistencia son rasgos que se aprecian en la sociedad contemporánea. Los ejecutivos consistentes se consideran mejores líderes que quienes cambian de un curso de acción a otro. Aún cuando las organizaciones aprenden a base de prueba y error, las normas organizacionales aprecian la consistencia. Estas normas pueden dar como resultado que se mantenga en curso la acción, que los recursos se desperdicien y que el aprendizaje se inhiba. El liderazgo del ejecutivo es muy importante en esta parte del proceso de toma de decisiones.
Finalmente Daft (1997) argumenta que la imposibilidad de admitir la comisión de un error y adoptar un curso de acción distinto, es mucho peor que estimula los errores y el aprendizaje. Con base en lo que se ha dicho sobre la toma de decisiones, se puede esperar que las compañías finalmente tengan éxito en la toma de decisiones si adoptan un enfoque de aprendizaje hacia las soluciones. Cometerán errores en el camino, pero resolverán la incertidumbre mediante el proceso de prueba y error.
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CAPÍTULO V FACTORES DE INFLUENCIA EN EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
En este capítulo se analizan los diferentes factores o dimensiones que pueden intervenir en el proceso de toma de decisiones y que son incluidos en el instrumento de evaluación. Al revisar las referencias bibliográficas de diversos autores, se proponen formas de cómo evaluar este proceso dentro de una organización , encontrándose que los factores que intervienen son muy variados: cultura, comunicación, personalidad, entorno, visión y conocimiento del negocio, sistema, grado de participación en el proceso de toma de decisiones, el proceso en sí mismo, resistencia al cambio, etc. A continuación se presenta una discusión de los principales factores y que fueron evaluados en el cuestionario, para probar o desaprobar las hipótesis del presente proyecto.
5.1 Liderazgo
Sobre el tema del liderazgo se ha escrito mucho por diversos autores, más que sobre cualquier otro tópico tratado en este trabajo de tesis. El liderazgo parece ser una solución extremadamente fácil para cualquier clase de problemas que estén afectando una organización. Buscar un liderazgo nuevo puede enmascarar
aspectos
tales
como
acuerdos
estructurales
inapropiados,
distribuciones de poder que bloquean las acciones efectivas, carencia de recursos, procedimientos arcaicos y otros problemas organizacionales más básicos y que afectan el proceso de toma de decisiones.
5.1.1 Estilos de Liderazgo
La interacción entre los individuos, dentro de los grupos, es fundamental en el mundo del trabajo, ya que nos interesa conocer la forma en que unas personas influyen en el comportamiento de otras. ¿Qué es el liderazgo? Liderazgo
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es una forma especial de poder, basada en las cualidades personales del líder, para inducir la aceptación voluntaria de los seguidores a un amplio rango de aspectos. El liderazgo se distingue del concepto del poder en que el primero supone influencia, es decir, cambio de preferencias mientras que el poder solo implica que las preferencias de los sujetos se mantienen en suspenso. Los seguidores desean estar de acuerdo con las aspiraciones del líder. Podemos considerar como la esencia del liderazgo organizacional la influencia incremental sobre, y por encima de, la aceptación mecánica de las directrices rutinarias de la organización.
Hay infinidad de conceptos mal aplicados sobre el liderazgo. Lo que sí se sabe con certeza es que la naturaleza misma del liderazgo en algunos casos no se ha entendido perfectamente. La mayor parte de las conclusiones de sentido común respecto al liderazgo se basan más en mitos que en realidades. Por ejemplo, la idea de que el liderazgo es tener poder sobre otros. No obstante, su importancia se presenta cuando la base del poder esta en ellas y no sobre de ellas.
La noción del liderazgo implica cierto tipo de relación recíproca entre los que dirigen y los dirigidos. En el mismo tenor, la idea de que algunas personas nacen líderes, simplemente, no sirve para explicar el hecho de que la capacidad para dirigir se considera adquirida mediante la práctica. La búsqueda de variables de la personalidad para pronosticar el liderazgo efectivo ha resultado infructuoso. Al parecer, la visión más exacta es que el liderazgo es más bien un logro que un feliz accidente o un derecho por nacimiento. Tampoco se debe suponer que alguien que es un buen líder es una situación necesariamente resultará bueno en otra. Tal idea subestima el peso de las circunstancias del entorno para determinar la efectividad del líder.
Llegar a una definición operante del liderazgo no es nada sencillo. Existen casi tantas definiciones como teóricos del tema. Sin duda, un aspecto común, que
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aceptan todas las autoridades, es que el liderazgo es una forma de proceso de influencia legítima.
Si bien es posible definir el liderazgo como un proceso de influencia que implica transacciones permanentes entre líderes y seguidores, otros han afirmado que deben satisfacerse entre condiciones mínimas para confirmar que ha habido liderazgo. Estas condiciones son:
Hay que demostrar que el líder ha ocasionado que ocurra algo. La relación entre el comportamiento del líder y sus consecuencias debe ser observable. Deben registrarse cambios sustantivos en el comportamiento de los miembros de la organización, y en los resultados subsecuentes, como resultados de los actos del líder.
5.1.2 Impacto del liderazgo sobre la organización.
Las investigaciones sobre el liderazgo se centran alrededor de dos estilos o enfoques sobre el papel del liderazgo, que están en contraste el uno con el otro, estos son: los de enfoques autoritarios (tareas) y los de respaldo (socioemocional). Los sesgos a los cuales se ha hecho alusión son evidentes, y además entendibles. Cuando aparecen en la discusión esos dos términos, la pregunta es; ¿quién desearía apoyar el autoritarismo? El líder de respaldo está caracterizado por ser orientado hacia el empleado, con comportamiento democrático, uso de supervisión general y con consideración hacia sus subalternos. El líder autoritario, por el otro lado, se basa más probablemente en el poder de su posición y esta más orientado hacia el castigo. Un problema bien evidente de esta presentación es que la forma autoritaria puede no ser en realidad un estilo de liderazgo.
91
El líder de respaldo utiliza mecanismos socioemocionales con respecto a sus subalternos los cual supone: Consideración por los subalternos: el líder considera las necesidades y preferencias de sus subalternos a los cuales trata con dignidad y amabilidad y no es punitivo en su relación con ellos. A este líder se hace referencia con frecuencia como ―centrado en los empleados‖ en oposición a ―centrado en las tareas‖. Toma de decisiones consultadas. El líder solicita a sus subalternos la opinión antes de tomar decisiones. Este líder es consultivo, participativo o democrático en sus procesos decisorios (opuesto a uno unilateral, autocrático o arbitrario). Supervisión general. El líder supervisa de manera general y no estrecha, delega autoridad en sus subalternos y les da libertad para ejercer un comportamiento discrecional en su trabajo en vez de imponer controles rígidos y una supervisión estrecha.
Filey y House (1969) encuentran que el liderazgo de respaldo, en oposición al autocrático, se relaciona de manera consistente con varios de los indicadores sobre la productividad y la satisfacción de los subalternos:
1. Hay menos tensión intra-grupo y más cooperación. 2. Las tasas de rotación y de quejas son menores 3. El líder es visto como algo más deseable. 4. Hay frecuentemente mayor productividad.
Desafortunadamente la evidencia se confunde ante la posibilidad de que los trabajadores puedan ellos mismos contribuir a su mayor satisfacción y productividad con sus propias actitudes y comportamiento, independientemente de las del líder.
Podrían ser empleados orientados positivamente hacia una alta
92
productividad y que ―no requieren de una supervisión cercana y autocrática y, en consecuencia, es posible que su supervisor esté más orientado hacia las relaciones humanas‖. A pesar de esta posibilidad, el peso de la evidencia indica que el liderazgo de respaldo conduce a unas respuestas de actitud más positivas particularmente por los subalternos. Este patrón parece presentarse aún en aquellas organizaciones en las cuales se está a favor de un estilo de liderazgo más autoritario.
El aspecto de la productividad no es tan claro como el de las actitudes. Al mismo tiempo que algunas evidencias sugieren que una mayor productividad está asociada con una supervisión de respaldo, algunos otros estudios muestran que no hay diferencia o que hay una mayor producción cuando se utilizan estilos autocráticos.
Una pregunta obvia aquí es ¿Qué desea la organización? Si se desean empleados satisfechos parece entonces claro que sería más efectivo un enfoque de respaldo. Por el otro lado, las ganancias en producción a corto plazo se pueden lograr más fácilmente con un sistema autocrático. Se tiene también evidencia que sugiere que cuando los trabajadores esperan ser supervisados con un estilo autocrático,
la
supervisión
de
respaldo
puede
ser
contraproducente
y
amenazadora de la satisfacción.
Filey y House (1969) concluyen al resumir estos estudios sobre liderazgo, que el liderazgo es más efectivo cuando:
Las decisiones no son de naturaleza rutinaria. La información requerida para la toma efectiva de decisiones no puede estandarizarse o centralizarse. No es necesario tomar las decisiones rápidamente permitiendo así que haya tiempo para involucrar al subalterno en un proceso decisorio participativo. 93
Y cuando los subalternos:
Sienten una fuerte necesidad de independencia. Consideran que su participación en los procesos decisorios es legítima. Sienten que están en condiciones de contribuir al proceso decisorio. Tienen confianza en su capacidad para trabajar sin necesidad de una supervisión cercana.
Con base en lo anterior, entre menos formalizadas estén las organizaciones deben descansar, si se espera que sean efectivas, sobre los resultados de sus propios miembros. Su tecnología es tal que existe una búsqueda constante por ideas y soluciones para los problemas. El corolario obvio de estos hallazgos es que en el tipo opuesto de organizaciones es muy poco posible que sean efectivos. Es decir, que en organizaciones en las cuales las decisiones son de rutina, la información esta estandarizada, etc., es más probable que un liderazgo efectivo adopte la forma autocrática porque los insumos de los individuos miembros de la organización no son tan importantes y no se necesita gastar el mismo tiempo en los procesos decisorios. Se puede postular que hay miembros de la organización que se sienten amenazados por los procesos de decisión o no desean participar en ellos y para quienes el tener respuestas preestablecidas en la forma de procedimientos formales o de decisiones ya tomadas conforman una situación más satisfactoria o al menos no amenazadora.
Puede argumentarse que sería bueno, desde una perspectiva individual o social, que todo el personal estuviera automotivado y deseoso de participar en la toma de decisiones y que toda la organización sería más saludable si estuviera innovando constantemente y creando ideas nuevas para el mejor desempeño del negocio.
94
Los estilos de liderazgo han ido evolucionando en las últimas décadas, así por ejemplo, hace 25 años, debido a la crisis económica y las nuevas demandas de los mercados internos y externos, los administradores de empresas se tuvieron que enfrentar a la necesidad de reducir costos, implementar sistemas de calidad, afrontar nuevos competidores, etc., pero sobre todo, tuvieron que cambiar la mentalidad del personal en todos los niveles, pues los rasgos socioculturales les impedían ver y analizar los problemas, de tal manera que era obligado la toma de decisiones en todos los niveles. Sin embargo causó un choque de tipo emocional, pues los jefes se resistían a delegar, por el paradigma de perder el poder, y por otro lado los subalternos no estaban acostumbrados a tomar decisiones sin que su jefe lo autorizara o estuviera de acuerdo. Es decir, hace más de dos décadas, el estilo de liderazgo era más autoritario que de respaldo. En los tiempos actuales, debido a que las organizaciones son más planas y por el menor número empleados, esta situación ha cambiado a tal grado que la toma de decisiones se lleva a cabo inclusive por el personal operativo mediante los equipos autodirigidos o de alto desempeño, en donde los operarios manejan el concepto de ―ser los dueños de los equipos‖ de tal manera que ellos mismos toman la decisiones y analizan las posibles soluciones cuando se enfrentan a algún problema en específico.
5.1.3 Liderazgo y toma de decisiones.
Una de las actividades más críticas de los líderes es su participación en el proceso de toma de decisiones. Sus decisiones giran alrededor de las principales funciones que se espera que desempeñe el liderazgo –definición de objetivos, asignación de recursos para que se logren los fines, defensa de la organización de los ataques externos y solución de conflictos internos.
En abstracto, la toma de decisiones involucra presiones inmediatas sobre de quién decide, el análisis del tipo de problema y sus dimensiones básicas, la búsqueda de soluciones alternativas y la consideración de las consecuencias de
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esas soluciones, incluyendo el anticiparse a los diferentes tipos de conflictos posdecisionales y la selección final. La situación es mucho más complicada en la práctica, en primer lugar, hay límites importantes a la racionalidad que se lleva a las decisiones, además de que no todas las decisiones tienen el mismo nivel de importancia, algunas son estratégicas, con altos riesgos, mientras que otras son tácticas, con bajos riesgos.
5.1.3.1 Variables y restricciones
Thompson (1967) ofrece un enfoque útil para el tipo de decisiones que tienen importancia estratégica en las organizaciones. Thompson anota que ―los aspectos relacionados con las decisiones involucran, siempre dos dimensiones importantes: (1) creencias acerca de las relaciones causa/efecto y (2) preferencias con respecto a los posibles resultados‖. Estas variables básicas del proceso de toma de decisiones pueden aparecer al nivel consciente o al inconsciente. Thompson sugiere, como una ayuda para entender el proceso, que cada variable puede ser artificialmente dicotomizada.
En la celda con certeza en ambas variables se puede utilizar una estrategia ―computacional‖. La decisión es obvia en este caso y puede ser tomada con gran simplicidad por un computador. Un ejemplo aquí sería una situación simple de inventarios en la cual se realiza un pedido automáticamente cuando la existencia de un item (artículo) en particular alcanza un cierto nivel. Obviamente esta no es de ninguna manera una situación estratégica y no será algo que nos preocupe en este trabajo. Las otras celdas presentan más problemas y son, en consecuencia cruciales para la organización.
Cuando las preferencias por ciertos resultados son claras, pero las relaciones causa/efecto son inciertas, preferiremos el juicio estratégico para la toma de decisiones. Cuando la situación es inversa y hay certeza con respecto a causa/efecto pero incertidumbre acerca de las preferencias sobre los resultados, 96
la situación puede considerarse como una que implica un compromiso estratégico para la toma de decisiones. Finalmente cuando existe incertidumbre en las dos dimensiones hablaremos de una estrategia inspiracional para la toma de decisiones si indudablemente se avecina una decisión.
El factor obviamente crítico en este marco de referencia es la información. La cantidad y clase de información determinan la certeza en un proceso de toma de decisiones, la implicación es que mientras más cierto sea ese conocimiento será más fácil y mejor la toma de decisiones. Desafortunadamente, la información no fluye de manera automática hacia la organización. Lo que este sucediendo dentro o fuera de la organización es sujeto de las percepciones e interpretaciones de quienes toman las decisiones. Miles, Snow y Pfeffer (1974) sugieren que quienes toman decisiones pueden adoptar cuatro posiciones en sus percepciones. 1) Pueden ser ―defensores de dominio‖ que tratan de que se presenten muy pocos cambios, 2) ―reactores renuentes‖, que simplemente reaccionan a las presiones, 3)‖analizadores ansiosos‖, que perciben el cambio pero esperan a que las organizaciones competidoras respondan y luego se adapten a ellas o 4) ―perceptores entusiastas‖, que perciben las oportunidades para el cambio y desean crearlo y experimentar. Estas diferentes bases se desarrollan a través de las experiencias de los individuos que tomas decisiones dentro de la organización. En consecuencia, las condiciones externas o internas pueden mirarse de manera diferente dependiendo de quién las esté percibiendo, es fácil de dar ejemplos, en el presente, muchos de quienes toman decisiones en las organizaciones son mujeres que no se encuentran ya satisfechas trabajando en posiciones de secretarias o con un pago diferente por igual trabajo. Esto puede verse de manera entusiasta como una oportunidad para llevar a la organización personal más calificado o como una amenaza al dominio de los ―viejos amigos‖ que debe defenderse ignorando las necesidades de las mujeres. Miller, Labowitz y Fry (1975) encontraron a este respecto, que las mujeres que progresan en las organizaciones tienden a perder amistades y respetabilidad así como influencia y acceso
a
la
información.
Denominan
97
esta
situación
racionalidad
compartamentalizada, cuando un personal técnicamente calificado se excluye de las posiciones decisorias. Otros estudios sobre la presencia de las mujeres dentro de las organizaciones enfatizan también que los hombres tienden a excluir a las mujeres dentro de los patrones de interacción informal en las organizaciones. Trátese de mujeres, miembros de grupos minoritarios, gente joven, gente vieja, o lo que sea, la exclusión de personal calificado disminuye la posibilidad de que las decisiones se tomen en el mejor interés de la organización.
La información no fluye automáticamente hacia aquellos que están en las posiciones decisorias, es parte del proceso de comunicaciones dentro de las organizaciones y es el proceso de comunicación mismo el que garantiza que la información se detenga, se expanda o se destruya. Además, las organizaciones escudriñan medios diferentes de manera distinta. Por ejemplo, aunque ellas utilizan tanta información como puedan de fuera de la organización aparentemente cesan de hacerlo cuando desarrollan bases en otros países como las tienen las corporaciones multinacionales. En estos casos, el proceso de búsqueda de la información se vuelca hacia dentro de la organización con el potencial de que será mucho de lo que se pierde del exterior. Lo anterior provoca al interior de las organizaciones problemas para interpretar la información por parte de los empleados sobre todo cuando se trata de lenguajes diferentes, aunque es cierto que el proceso de toma de decisiones esta localizado en los niveles en donde es requisito indispensable el dominio del idioma inglés, para el caso de empresas trasnacionales ubicadas en México, lo cual debe evitar problemas de interpretación de la información, contenida por ejemplo en códigos de conducta, de cumplimiento, de seguridad, etc.
Aunque la información es un componente crítico de la toma de decisiones son igualmente importantes las creencias acerca de causa y efecto. En algunas áreas del conocimiento la certeza acerca de causa y efecto está muy bien desarrollada mientras que en otras el conocimiento es apenas superficial, en el mejor de los casos. Siendo así que todas las organizaciones son unidades
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sociales que interactúan con la sociedad en donde la participación de las personas se vuelve un elemento de incertidumbre. Un conocimiento completo es algo raro en el tipo de decisiones que nos interesan en este trabajo. El conocimiento acerca de causa efecto se debilita aún más cuando algunos de los elementos del proceso están fuera del control de la organización. Otra situación en la cual la relación causa efecto pierde claridad es cuando la organización está en competencia con otra sobre la cual no puede ejercer control. En este caso se usa también una estrategia de juicio ya que la organización no puede decidir con seguridad exactamente lo que sucederá como resultado de sus propios esfuerzos.
Además de los cambios en la naturaleza del conocimiento causa-efecto que se presentan cuando se tiene a la disposición un conocimiento nuevo, como en el caso de nuevos descubrimientos médicos que alteran la manera en la cual las clínicas enfrentan a sus pacientes, debe especificarse otro componente importante del sistema. La naturaleza de causa efecto es realmente cierta sólo en unos pocos casos. El conocimiento causa-efecto se ve afectado vitalmente por el sistema de credos y verdades que prevalezcan en la organización. La importancia de lo dicho puede verse claramente en el caso de los sistemas de bienestar que tienen dos sistemas importantes de verdad que pueden conducir a diferentes interpretaciones de los mismos conocimientos. Las organizaciones pueden creer que aquellos que reciben alguna forma de asistencia están en esas condiciones debido a sus propias faltas o que la condición existe debido a imperfecciones de la sociedad. Mientras que, en muy pocas circunstancias, se tendría una aceptación total de alguna de las dos posiciones extremas, el sistema dominante de verdad serviría como el mecanismo por medio del cual la información que llega al sistema se interpreta sobre una base causa-efecto, conduciendo a que se tomen diferentes tipos de decisiones. Se pueden encontrar ejemplos similares con respecto a las estrategias adoptadas en las prácticas de supervisión y en la mayoría de las otras decisiones organizacionales, afectando los resultados de las decisiones que se tomen. La adopción de un sistema diferente de verdad podría conducir a decisiones totalmente diferentes basadas en la misma información.
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Los objetivos de las organizaciones son centrales en este aspecto si las decisiones que se toman con respecto a los objetivos son las que se convierten en preferencias sobre los resultados. En las operaciones de una organización las decisiones que se toman son obviamente entre los posibles diferentes resultados posibles para la organización. Aquí son extremadamente importantes las mismas inquietudes acerca de los sistemas de conocimiento y verdad ya que ayudarán a determinar exactamente qué liderazgo decidirá en la organización acerca de un aspecto en particular.
Las preferencias por los resultados pueden verse también afectadas por otros factores. Las organizaciones pueden también estar restringidas en su selección entre preferencia de resultados por carencia de insumos. Así por ejemplo, si una universidad deseara tener prestigio nacional en alguna área, su resultado preferido puede modificarse si no esta en condiciones de tener el tipo de profesores y estudiantes para lograr este objetivo. El caso sería similar en el proceso de producción, si los materiales necesarios no son suficientes en cantidad o los que se ofrecen tienen baja calidad.
5.1.4 La racionalidad y la toma de decisiones.
A las anteriores restricciones descritas y que están fuera de control de la organización y de quienes toman las decisiones, debe agregarse la más crítica de todas, la limitada cantidad de racionalidad disponible en el proceso decisorio. Como lo ha dicho Simon (1962) con tanta propiedad, las decisiones se toman sobre la base de ―racionalidad limitada‖. Las razones para los límites en la racionalidad están asociadas con la incapacidad del sistema para suministrar información total adecuada para la toma de decisiones y con la incapacidad de quien toma las decisiones para manejar intelectualmente, aún la información inadecuada que tiene a su disposición. Habiendo anulado el aspecto de la información, es claro que en la medida en que una decisión sea más importante para las organizaciones, será mayor el número de factores que contribuyen a la
100
condición de la misma en el momento de tomar la decisión y mayor el alcance de sus consecuencias. La capacidad intelectual para manejar estos múltiples factores no está a la disposición de los líderes organizacionales del pasado y del presente al menos en el grado en el cual lo desearían ellos y aquellos que se van a ver afectados por las decisiones. Este enfoque contribuyó para que a Herbert Simon se le otorgara el premio Nobel en Economía.
Esta línea de razonamiento es ampliada por Cohen, March y Olsen (1972) en su modelo decisorio
del ―cesto de basura‖ (garbage can) en el cual se
argumenta esencialmente que las organizaciones tienen un repertorio de respuestas para los problemas (depositado en el bote de basura). Si una solución propuesta para un problema aparece satisfactoria, se emplea allí. Es interesante anotar que este modelo sugiere también que el cesto de basura contiene, al mismo tiempo, el problema. Lo que se quiere decir con esto es que quienes toman decisiones en las organizaciones no perciben que algo está ocurriendo, acerca de lo cual debe tomarse un decisión, sino hasta que el problema se asemeja a uno con el cual hayan tenido alguna experiencia.
El modelo de ―cesto de basura‖ tiene elementos de verdad y falsedad. Una aceptación demasiado rápida de este modelo puede dejar a un lado una importante consideración en la toma de decisiones. Los cestos de basura de las organizaciones así como las de los individuos, no contienen respuestas al azar, problemas y otros desperdicios sino que, por el contrario, revelan mucho acerca de los estilos de vida y de los intereses de las organizaciones y de los individuos. En consecuencia, las organizaciones regresan a decisiones previas que se habían descartado o hecho a un lado, lo cual significa que es muy poco lo que entra en una situación decisoria en términos de decisiones nuevas.
Hay
todavía
otros
límites
a
la
racionalidad.
Hage
(1980)
y
Bacharach/Lawler (1980) hacen énfasis en el hecho de que las decisiones son tomadas por coaliciones de grupos de interés. Los intereses de los grupos pueden
101
o no coincidir con lo mejor para la organización. Ciertamente no coincidirán con los intereses de aquellos grupos que no están en el poder. Hills y Mahoney (1978) encontraron que en tiempos de adversidad las decisiones se moldean teniendo en cuenta consideraciones de poder y no otras más burocráticas como la carga de trabajo. En periodos de afluencia se utiliza el enfoque más burocrático.
Alexander (1979) concluye, en otro examen de racionalidad en la toma de decisiones, que las selecciones que determinan los resultados en el contexto organizacional, se toman informal e intuitivamente antes de hacer una evaluación de sus consecuencias. La sugerencia que se hace aquí es que quienes toman decisiones en la cúspide, después del hecho, buscan razones racionalmente sólidas para sustentarlas. Podemos concluir entonces, con respecto a la racionalidad, que se tienen severas limitaciones a su extensión en las organizaciones.
Otro elemento de la toma de decisiones es la participación en el proceso mismo. La participación por parte de los subalternos tiene consecuencias entremezcladas para la organización y para los participantes y lo mismo es cierto en el proceso decisorio. Alutto y Belasco (1972) indican que mayor participación puede no ser funcional si los participantes ya se sienten satisfechos con su papel en la toma de decisiones. Si se sienten excluidos, incluirlos en el proceso de toma de decisiones aumentará su participación en la decisión de que se tome. Heller (1973) nos presenta una visión útil sobre la participación en la toma de decisiones: si una decisión es importante para la organización es muy posible que se utilice un estilo no participativo; si las decisiones son importantes para los subalternos, en términos de su propio trabajo, se adoptará un enfoque más participativo. Si quienes toman las decisiones en las organizaciones creen que los subalternos tienen alguna contribución que hacer a la calidad de la decisión o a su puesta en marcha, es más posible que se permita la participación. Nuevamente, esto se hace sobre la base de una racionalidad limitada o circunscrita.
102
Sería
imposible
hacer
una
lista
extensa
de
las
decisiones
organizacionales que han tenido éxito o fracaso espectacular pero esta sería interminable. Las mismas organizaciones toman decisiones exitosas y no exitosas. Los líderes organizacionales intentan ser racionales, de acuerdo con su definición de racionalidad. Sus fuentes de información, sus sistemas de creencias, las restricciones ambientales, las limitaciones organizacionales, su propia inteligencia y la buena suerte, son todos los factores que contribuyen al éxito o al fracaso de una decisión específica. Quienes toman decisiones buscan en sus cestos de basura, o en sus repertorios, decisiones que fueron exitosas en el pasado. El éxito y el impacto de las decisiones se determinan por el mismo conjunto de restricciones que circundan el papel del liderazgo. Entonces, la toma de decisiones, lo mismo que el liderazgo, deben verse como contingentes con respecto a las restricciones internas y externas en todos los aspectos de las organizaciones.
5.2 Conocimiento y dominio de técnicas administrativas
Uno de los factores de influencia en el proceso de toma de decisiones es la posesión del conocimiento, así como el del dominio de técnicas específicas de manufactura, que a finales del siglo pasado tomaron mucha importancia a tal grado que surgieron empresas de consultoría que ofrecían la capacitación en estas metodologías ―nuevas‖ que no son más que neo-tecnologías administrativas desarrolladas hace 40 años en el Japón y Estados Unidos. A continuación se realizará una breve descripción de algunas de ellas, al menos las más importantes.
5.2.1 Administración y sociedad del conocimiento
Durante las últimas décadas el conocimiento se ha convertido en el recurso y factor dominante de la producción, aunque su importancia se ha reconocido desde la época de los antiguos griegos. Sócrates sostenía que la 103
función del conocimiento era el conocimiento mismo, mientras que Protágoras consideraba que el conocimiento debe hacer al que lo posee eficiente, capacitándolo para saber lo que ha de decir y como decirlo. Actualmente el conocimiento ha adquirido gran importancia porque su aplicación a la producción de bienes y servicios se relaciona con la innovación, productividad, creación de valor y competitividad sustentable.
Las inversiones en equipos que crean, codifican, manipulan y distribuyen información se han vuelto más productivas que aquellas efectuadas en equipos que producen bienes materiales. Las industrias que han pasado a ocupar el centro de la economía son aquellas cuyo negocio es la producción y distribución del conocimiento, tales como telecomunicaciones, computadoras, semiconductores, software, etc.
Las empresas que se encontraban en industrias tradicionales como WallMart, Ford y otras pudieron crecer gracias a que se reestructuraron en torno al conocimiento y a la tecnología de la información. Sus productos y procesos se volvieron intensivos en información y conocimientos al incorporar nuevos equipos, maquinarias, componentes y materiales.
En la ―economía basada en el conocimiento‖, éste se aplica de forma sistemática y deliberada para definir qué nuevo conocimiento se necesita y qué hay que hacer para hacerlo productivo. Su creación tiene un costo alto; al 8% del PIB de los países de la OCDE se gasta en educación, capacitación e investigación y desarrollo. Sin embargo su productividad es muy variable. El país que más gasta en estos rubros es Estados Unidos, pero el que más patentes tiene con relación a la inversión, investigación y desarrollo es Japón. Además, Japón ha demostrado una gran habilidad para hacer productivo el conocimiento, reflejándolo en los productos y en el mercado.
104
Los países miembros de la OCDE gastan alrededor del 7% de su PIB en tecnologías de la información y comunicaciones. Más del 50% de sus trabajadores tienen acceso a una computadora en la oficina y 25% en el hogar. Entre las tecnologías de la información y la comunicación, el segmento con mayor crecimiento es el del Internet. En el año 2002 existían 2,500 millones de páginas de Web en Internet y cada día se suman 7.3 millones de páginas nuevas (PNUD, 2001). Basados en tecnologías de la información han surgidos nuevos modelos de empresas conectadas mediante redes electrónicas en las que la información se difunde y utiliza rápidamente gracias al Internet. Estos modelos contemplan tecnologías informáticas integrales para la administración de la empresa conocido como planeación de recursos empresariales (ERP) y permiten nuevas formas de administrar la cadena de abastecimientos, la relación con los clientes, las ventas y la producción en general. Todos estos son rasgos característicos de la sociedad del conocimiento.
5.2.2 El conocimiento de las teorías administrativas
La creación, transferencia y productividad del conocimiento no ha sido tema específico de la teoría de la administración hasta años recientes; sin embargo, ha sido tratada implícitamente por algunos autores. La administración científica, que inició con los trabajos de Taylor (1911), se puede entender como un intento de convertir las habilidades tácticas y la experiencia de los trabajadores en conocimiento explícito. Sin embargo, Taylor no considero las experiencias y los juicios de los trabajadores como una fuente de nuevo conocimiento. La corriente científica y de toma de decisiones nunca consideró a los seres humanos como quienes
descubren
activamente
problemas
y
crean
conocimientos
para
resolverlos. En la teoría de las relaciones humanas, que inició con los trabajos de Elton Mayo (1933), se postuló que los individuos desempeñan un papel significativo en el incremento de la productividad y que esta puede hacerse a través del mejoramiento continuo del conocimiento con el que cuentan los
105
trabajadores. Chester Barnard (1971)
habló del conocimiento de forma
circunstancial, señalando que los líderes crean valores, creencias e ideas para mantener fuerte al sistema del conocimiento interno de la organización, así como para manejar la compañía como un sistema corporativo, de ahí la importancia de que los administradores estén familiarizados con el conocimiento y el dominio de técnicas administrativas que les permitirán tomar mejores decisiones.
En la década de los 90, autores como Druker (1997) y Senge (1992) llamaron la atención hacia la sociedad del conocimiento y las organizaciones que aprenden. A partir de entonces han aparecido múltiples teorías y enfoques respecto al conocimiento, su creación, transferencia y gestión, así como las propuestas de administración del capital intelectual en las empresas.
5.2.3 Sistemas actuales de manufactura
Al finalizar el siglo XX se difundió en el ámbito mundial una nueva forma de organizar la producción contraria a la organización del trabajo generada por la producción en masa. A esta nueva forma de producir se le conoce como producción flexible o esbelta y se caracteriza por tener nuevas formas de organización dentro y fuera de la empresa que incluye una nueva perspectiva del cliente, del medio externo y de los trabajadores.
5.2.3.1 Sistema de producción flexible (lean manufacturing)
El sistema de producción flexible busca disminuir costos evitando desperdicios de recursos materiales, financieros y humanos. La división del trabajo consiste en equipos de obreros altamente calificados que tienen funciones intercambiables y que asumen la responsabilidad de la producción y la calidad. En algunas otras manifestaciones de este esquema de trabajo los operadores realizan actividades llamadas ―hágalo usted mismo‖ o de ―mantenimiento asistido‖ en las cuales el mismo operario corrige el defectivo de tipo mecánico o eléctrico 106
del equipo que maneja y que en el pasado lo corregía únicamente el personal de mantenimiento.
Bajo este esquema la empresa busca comprender y satisfacer las necesidades del cliente, los proveedores o subcontratistas tienen una relación estrecha con la empresa, se establecen cerca de las plantas a las que abastecen para reducir los costos de transporte y mantener sus inventarios en cero, son asesorados para adquirir tecnología, se les dan contratos a largo plazo y mantienen una comunicación cercana con la empresa para satisfacer sus necesidades. Además los tiempos de respuesta y asistencia técnica ante una eventualidad se mejoran considerablemente.
La producción flexible se originó en Japón a finales de la década de los 50 en la fábrica de automóviles Toyota. La empresa tenía la necesidad de producir pequeñas cantidades de muchos modelos de autos para surtir a un mercado incipiente, por lo que tuvo que encontrar la manera de fabricar vehículos de bajo costo y lograr utilidades con una producción en pequeña escala y muy diferenciada. Esta situación era contraria a las necesidades que enfrentaba el sistema de producción en masa, utilizado por las empresas productoras de automóviles en Estados Unidos impulsados por Taylor y Ford, en el que había que atender un mercado que crecía rápidamente. La producción en masa permitía la estandarización de productos y bajos costos basados en grandes volúmenes.
En la historia del sistema de producción Toyota se identifican cuatro sucesos importantes:
En 1947 se adoptaron las innovaciones técnico-organizativas de la industria textil japonesa en la industria automotriz. La innovación consistió en confiar a un mismo obrero la operación simultánea de varias máquinas, para lo que se requirió una organización y una
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adaptación del espacio de las plantas, así como nuevas políticas y procedimientos en los puestos de trabajo.
En 1949 hubo una grave crisis financiera que obligo a redefinir métodos de producción y disminuir personal. Una huelga generó el despido de 1,600 trabajadores, y posteriormente se inició la guerra de Corea, lo que trajo como consecuencia pedidos masivos de vehículos. La afluencia de pedidos en un momento en el que la fábrica acababa de despedir a gran parte de su personal obligó a innovar la organización de la producción.
En 1950 copiaron las técnicas de administración del sistema de reabastecimiento de los supermercados de Estados Unidos. Esto es el Kam-Ban que consistía en producir justo lo que se necesitaba y hacerlo justo a tiempo.
A partir de 1962 el método Kan-Bam se impuso a los subcontratistas y proveedores. Para que se pudiera establecer el Kan-Bam en el ámbito nacional, se constituyó un pacto de gobernabilidad en el que se estableció el empleo de por vida, salario según la antigüedad y un sindicalismo que debía cooperar con la empresa.
Los gigantes en la manufactura Japonesa y Coreana deben su éxito, no a una mejor administración, no a una labor mas barata, no a una forma de gobierno favorable a la industria y no a una industria mejor financiada, si no que deben su éxito a una mejor tecnología de manufactura y el sistema de producción Toyota es uno de los cuales les ha dado esa ventaja competitiva en el mercado mundial.
El sistema de producción Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por las compañías japonesas después de la crisis petrolera de 1973, la compañía 108
Toyota lo empezó a utilizar a principios de los años 50´s y el propósito principal de este sistema es eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción (que incluye desde el departamento de compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y es utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos mas bajos posibles.
Para lograr los objetivos anteriores el sistema debe cumplir con las metas de tres subsistemas, los cuales son: Control de Calidad, que diseña y desarrolla un sistema que se adapte a las fluctuaciones de la demanda diaria o mensual en términos de la cantidad y variedad de productos. Aseguramiento de la calidad, este componente asegura que cada proceso podrá únicamente fabricar artículos buenos (de calidad) para los procesos siguientes: el manufacturero de clase mundial busca principalmente técnicas de prevención y la solución de problemas es responsabilidad de todo el mundo, desde el empleado que acaba de ingresar a la compañía hasta el director general. Respeto por el personal, que necesita ser capacitado y entrenado, durante el tiempo que el sistema utilice personas para alcanzar los objetivos, las personas constituyen el activo mas importante de toda la compañía. Los empleados son capacitados
para
desempeñar
un
mayor
numero
de
operaciones y son capaces de tomar diferentes y mayores responsabilidades y se les paga basándose en la flexibilidad individual, la participación del empleado, el conocimiento, las
109
habilidades, la capacidad de resolver problemas y por la disposición para trabajar en equipos.
Las innovaciones organizativas que se dieron en el Japón en los años 50 han evolucionado y se han transferido al mundo occidental. A continuación se identifican brevemente las más importantes:
1.- Manufactura Justo a Tiempo, que significa producir el tipo de unidades requeridas, en el tiempo requerido y en las cantidades requeridas. Justo a Tiempo elimina inventarios innecesarios tanto en proceso, como en productos terminados y permite rápidamente adaptarse a los cambios en la demanda.
2.- Autonomatización (Jidoka) cuyo significado en japonés es control de defectos autónomo. La autonomatización nunca permite que las unidades con defecto de un proceso fluya al siguiente proceso, deben de existir dispositivos que automáticamente detengan las máquinas y no se produzcan mas defectos. Lo peor no es parar el proceso, lo peor es producir artículos con defectos.
3.- Fuerza de trabajo flexible (shojinka) que significa variar el número de trabajadores para ajustarse a los cambios de demanda, los empleados cuando menos deben de conocer las operaciones, anterior y posterior a la que están realizando y deben de ser capaces y estar dispuestos a realizar diferentes tipos de actividades en cualquier área de la compañía. Si la compañía se preocupa por la familia del trabajador, el trabajador se preocupará por la compañía.
4.- Pensamiento creativo o ideas creativas (Soikufu) que significa capitalizar las sugerencias de los trabajadores para lo cual se necesita tener recursos disponibles para responder a esas sugerencias. Es mejor
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no tener un programa de participación de los empleados que tener uno al cual no se le presta la atención debida. Si estamos pidiendo sugerencias para mejorar la compañía, debemos de tener un sistema de respuesta a esas sugerencias.
El sistema de producción Toyota establece varios puntos para hacer que los objetivos de los cuatro conceptos anteriores se alcancen y que son la base del sistema de producción Toyota.
1.- Sistema KANBAN, Es un sistema de información que controla la producción de los artículos necesarios en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario, en cada proceso de la compañía y también de las compañías proveedoras. Establece un sistema de producción en el cual los productos son jalados por la siguiente estación, los productos no pueden ser empujados por la primera estación. Los productos son jalados al ritmo que se necesitan (sistema llamado PULL). La última estación es la que marca el ritmo de producción.
2.- Producción constante, Que significa que la línea de producción ya no esta comprometida a manufacturar un solo tipo de producto en grandes lotes, en cambio, la línea produce una gran variedad de productos cada día en respuesta a la variación de la demanda del cliente. La producción es lograda adaptando los cambios de la demanda diariamente y mensualmente.
3.- Reducción del tiempo de set-up (S.M.E.D.), El tiempo de setup es la cantidad de tiempo necesario para cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para producir un modelo diferente, pero producirlo con la calidad requerida por el cliente y sin incurrir en costos para la compañía y lograr con esto,
111
reducir el tiempo de producción en todo el proceso. El producto que llega primero al mercado goza de un alto porcentaje de ganancias asociadas con la introducción inicial del producto.
4.- Estandarización de operaciones: Se trata de minimizar el número de trabajadores, balanceando las operaciones en la línea. Asegurando que cada operación requiera del mismo tiempo para producir una unidad. El trabajador tiene una rutina de operación estándar y mantiene un inventario constante en proceso.
5.- Distribución de máquinas y trabajadores multifuncionales, que permiten tener una fuerza de trabajo muy flexible, los cuales deben de ser bien entrenados y tener una gran versatilidad que se logra a través de la rotación del trabajo y continuamente se evalúan y revisan los estándares y rutinas de operación, y las maquinas podrán ser colocadas en distribuciones en forma de ―U‖ donde la responsabilidad de cada trabajador será aumentada o disminuida dependiendo del trabajo a realizar en cada producto.
6.- Mejoramiento de actividades, las cuales son enfocadas a reducir costos, mejorar productividad, reducir la fuerza de trabajo, mejorar la moral de los empleados. Este mejoramiento se realiza a través de equipos de trabajo y sistemas de sugerencias.
7.- Sistemas de control visual, que monitorean el estado de la línea y el flujo de la producción. Con sistemas muy sencillos, por ejemplo, algunas luces de diferentes colores que indiquen algunas anormalidades en la línea de producción. Algunos otros controles visuales como hojas de operaciones, tarjetas de KANBAN, displays digitales, etc.
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8.- Control de calidad en toda la compañía, que promueve mejoras en todos los departamentos por medio de la acción de un departamento y reforzado por otros departamentos de la misma compañía, teniendo especial atención en la junta de directores para asegurar que la comunicación y cooperación se de en toda la compañía.
9.- 5´s. Este punto se refiere al orden, limpieza y disciplina operativa. También considera lo que le llaman ―planta visual‖ en donde mediante graficas, figuras, letreros, etc., se le muestra al personal los avances y logros obtenidos, así como las indicaciones para colocar cada cosa en su lugar y de que manera.
Como conclusión se puede decir que el sistema de producción Toyota puede ser aplicado en todas las empresas, sin importar el tamaño o el giro, de lo único que tenemos que estar convencidos, es que la capacitación del personal y el compromiso de ese personal, es lo que nos puede dar una competitividad en el mercado mundial. La globalización esta aquí y la competencia local ya no existe.
Se le dio una importancia relativa a este tema pues dentro de la investigación
de
campo,
dentro
del
cuestionario,
hay varias
preguntas
relacionadas con la manufactura esbelta, pues se considera de mucha importancia que los administradores tengan este tipo de conocimientos para la efectiva toma de decisiones dentro de las empresas de manufactura. Inclusive los conceptos pueden ser aplicados en organizaciones de servicio como: universidades, hospitales, empresas consultoras, gobierno, etc.
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5.2.3.2 Administración de la calidad
El interés por la calidad seguramente apareció en el mundo con la producción de bienes, pero fue dentro del modelo de producción flexible cuando la administración de la calidad (hacer las cosas bien desde la primera vez) adquirió gran importancia.
Por calidad se entiende: un sistema de métodos de producción que económicamente genera bienes o servicios de calidad, acorde con los requisitos de los consumidores o clientes.
El concepto y la práctica de calidad han cambiado con el transcurso del tiempo: inicialmente se tenía el control d calidad por el operador y el supervisor; posteriormente se desarrolló la inspección del control de calidad, el control estadístico de la calidad, el aseguramiento de la calidad, el control total de la calidad y finalmente la administración de la gestión de la calidad, como se le llama hoy en día.
El control de calidad por inspección se desarrolló durante la 1ra. Guerra mundial, en este sistema se establecieron departamentos para revisar la producción al final del proceso, separando los productos defectuosos.
Después de la segunda guerra mundial, el trabajo del departamento de inspección fue insuficiente debido a la cantidad de productos que se manufacturaban, por lo que las técnicas de muestreo estadístico de la producción ganaron adeptos. El control estadístico de la calidad se enfocó al proceso y a dar retroalimentación al sistema para eliminar errores. En la década de los 50 Edwards Deming (1989) y Kaoru Ishikawa (1994) tuvieron mucho éxito al introducir en el Japón las prácticas del control estadístico de la producción.
114
El aseguramiento de la calidad tuvo sus orígenes en los estándares oficiales de calidad, creados en 1958 por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos para el programa espacial: los requerimientos del programa de calidad y los requerimientos de la inspección de sistemas, posteriormente estas normas fueron adoptadas por varias empresas como requisito para los proveedores, con el tiempo se generaron estándares diferentes y se creo confusión. En un intento por introducir una estandarización, Inglaterra publicó una guía para asegurar la calidad a principios de los 70 y otras en 1981. Estas fueron la base para la creación de las normas de la Organización Internacional para la Elaboración de Estándares (Internacionational Organization for Standarization, ISO).
La organización es responsable de la elaboración y difusión de las normas ISO, está compuesta por más de 100 países y utiliza ISO 9000 como el estándar internacional que regula la operación del sistema de calidad de una empresa. Uno de los objetivos de las normas ISO es facilitar el comercio internacional.
Obtener el registro ISO 9000 no mejora en sí mismo la calidad de los productos de una empresa porque no tienen relación con las especificaciones técnicas, las ISO son normas para el sistema administrativo y proporcionan el mecanismo de medición para evaluar los procedimientos. En la actualidad existen diversos estándares 9001, 9002, 9003, 9004, etc., que abarcan distintos tipos de negocios de manufactura y de servicios, así como las normas ambientales ISO 14000. Ciertamente el estar certificado bajo algún tipo de norma de calidad no garantiza las ventas por lo que muchas grandes corporaciones han perdido el interés en certificarse o recertificarse.
115
5.2.3.3 Reingeniería de procesos.
La reingeniería de procesos operativos es parte fundamental de la producción flexible, mediante ésta se reorganiza el trabajo con una visión de procesos completos que pasan por diferentes departamentos y se organizan conforme a las necesidades del mercado y de los clientes. El objetivo de la reingeniería es lograr mejoras significativas en el rendimiento, al analizar los procesos y mantener las actividades que agregan valor, mientras que las que no agregan valor se eliminan o se minimizan.
Existen dos posibilidades cuando se hace una intervención de reingeniería; emprender un rediseño sistemático, esto es tomar los procesos rediseñados, o bien crear procesos completamente nuevos.
El rediseño toma como base el proceso actual, produce cambios graduales en pequeñas partes del proceso e implica pocos riesgos. Este método ha sido adoptado por muchos fabricantes japoneses para perfeccionar en forma constante el proceso, obteniendo así ahorros considerables. Empresas como Honda, Nissan y Toyota han experimentado la mejora continua por años y han mejorado sus sistemas de producción y su rendimiento.
La creación de procesos completamente nuevos genera cambios radicales y saltos medidos en órdenes de magnitud en el rendimiento, aunque los riesgos también son muy altos. Las empresas occidentales tienden a adoptar este método, pero con resultados muy variables, a tal grado que se duda mucho de la efectividad de estas técnicas japonesas de fabricación por los empresarios mexicanos.
Cuando se rediseña, es necesaria una combinación de motivación, actitud, conocimientos, creatividad e innovación. La motivación para cambiar se debe ver reflejada en las metas de la empresa. La actitud de los equipos de
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trabajo debe ser de cuestionamiento hacia los procedimientos establecidos. El equipo de trabajo debe de entender lo que el cliente desea, verificar las especificaciones de los productos sobre la base de su conocimiento del mismo y conocer las tecnologías y el personal que participa en su manufactura. A continuación se mencionan cuatro pasos generales para llevar a cabo un rediseño de procesos: Seleccionar los procesos a rediseñar. Documentar y estudiar los procesos existentes. Eliminar, simplificar, integrar y automatizar las actividades. Diseñar el nuevo proceso.
5.2.3.4 Benchmarking
De acuerdo a Camp (1993) esta es una técnica que se desarrolló en Estados Unidos, específicamente en la compañía Milla y que busca determinar las mejores prácticas dentro y fuera de las empresas. Estas prácticas sirven para fijar metas de mejora, no sobre la base de sí misma y su actuación anterior, sino sobre la base de lo que pide el mercado y hace la competencia, además, contribuye a la mejora continua.
En 1979 Xerox inició una comparación de calidad y de las características de máquinas de copiado en el mercado. Se estudiaron los costos, capacidades y características de operación, encontrando que los competidores vendían máquinas al mismo precio que le costaban a Milla hacerlas. La empresa cambió sus metas con base en sus resultados y bajó sus costos al identificar los nuevos procesos, los componentes de fabricación y los costos de producción utilizados
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por los competidores. La técnica, que se había bautizado como benchmarking, se adoptó en todas las unidades de negocios de la empresa.
La aplicación del benchmarking en funciones de respaldo como son mantenimiento, servicios de reparación, distribución, facturación y cobranzas son difíciles, por lo que se contempló el proceso como algo que se necesitaba detallar y después compararlo con el ambiente externo. Por consiguiente los procesos de los competidores deben observarse.
Se proponen cinco pasos esenciales de aplicación del benchmarking que incluyen el qué, quién y como:
Planeación. Definir qué productos o procesos deben ser objeto de benchmarking; contra qué o contra quién haremos la comparación; cómo se obtendrán los datos.
Análisis. Determinar si hay una brecha de desempeño, si realmente es mejor el competidor contra quién nos comparamos; si las medidas son realmente comparables. Después se debe proyectar los niveles de desempeño futuro.
Integración. Hay que usar los resultados para fijar los objetivos operacionales para el cambio. Se debe mostrar en forma convincente que los resultados son correctos y después comunicar a todos los niveles para obtener respaldo y compromiso de los empleados.
Acción. Poner en práctica los objetivos señalados. Cualquier plan para el cambio debe contener acciones para actualizar los procesos de acuerdo a los resultados del benchmarking. También debe tener un sistema de retroalimentación, puesto que las prácticas externas están cambiando en forma constante.
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Madurez. Se supone que se alcanza una etapa de madurez cuando se incorporan las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio.
La práctica del benchmarking no es sencilla, sin embargo, las asociaciones de empresarios y cámaras industriales han promovido la publicación de Benchmarks que guían las metas de productividad de muchas empresas.
5.3 Conocimiento del negocio y del entorno
El medio ambiente de las organizaciones es un factor crítico para entender lo que esta sucediendo dentro de ellas, en otras palabras ninguna organización es una isla, es decir no es un sistema cerrado. Algunos analistas consideran el medio ambiente como el único factor que se requiere tener en cuenta para entender las organizaciones. El medio ambiente lo conforman la sociedad, los clientes, los proveedores, la tecnología, etc.
El énfasis sobre el medio ambiente no es nuevo, durante los años 60 y 70 se realizaron análisis estructurales sobre las organizaciones sin llegar a encontrar la razón de la alta variabilidad en los resultados obtenidos. La financiación a la investigación se centro, de manera creciente, en estudios sobre factores tales como la prestación de servicios humanos lo cual indica un interés en los fenómenos interorganizacionales. Consideraciones de tipo político condujeron a que muchos analistas se interesaran por las fuentes de control organizacional.
Los costos de los hospitales han aumentado considerablemente, parte de la razón para tener esa elevación está en el aumento de servicios. Fennell (1980) encontró que los hospitales ampliaron sus servicios, no porque hubiera una necesidad sentida en sus pacientes, sino más bien porque creían que se les juzgaría como que no estaban cumpliendo con sus obligaciones si no ofrecían todo lo que tenían los demás hospitales en su área de influencia. Fennell afirma 119
que los hospitales buscan un estatus y no un mercado o un precio. El medio es ambiente importante para esos hospitales, para nuestros fines, se consideran los otros hospitales y aquellas personas o grupos que se percibe que en la comunidad tienen poder en relación con los hospitales, sobre los presupuestos y los procesos decisorios.
Para nuestro caso de estudio los factores del medio ambiente que se están considerando dentro de los reactivos del cuestionario básicamente son: a) conocimiento del mercado b) sistemas de calidad c) tecnología y d) costos de operación.
Freeman (1979) encontró, en un estudio sobre los distritos escolares, que no se podían tomar decisiones ―racionales‖ durante periodos de declinación. Cuando bajan los presupuestos y disminuyen las matriculas podían tomarse decisiones racionales con respecto a programas y a personal que pueda liquidarse. Los recortes en los distritos escolares reflejaron presiones del medio ambiente y no las decisiones que las organizaciones escolares hubieran tomado de haberlas dejado solas.
Los efectos ambientales no son solo parte de las organizaciones del tipo de servicios que se analizaron. Pearson (1978) encontró que hubo minas de uranio que no hicieron inversiones en tecnología remedial para combatir las heridas y las muertes sino hasta que el gobierno ejerció presión (ambiental). Las minas de uranio estuvieron sujetas, además de las presiones gubernamentales, a presiones económicas tales como una menor demanda, solicitudes por salarios más altos y un cambio de la industria de minas pequeñas hacia grandes instalaciones. Este estudio específico pone de manifiesto el interesante papel del gobierno en la protección de los trabajadores. Pero, para nuestros fines, es otro ejemplo de la forma en la cual el medio organizacional irrumpe en las operaciones. Otro ejemplo similar es la normatividad de la SEMARNAP en la que se obliga a las organizaciones a invertir en sistemas de control de emisiones a la atmósfera y a
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los efluentes para poderles autorizar la cedula operacional, lo cual se refleja en sus costos.
Las respuestas organizacionales a las presiones del medio no son automáticas ni necesariamente racionales. McNeil y Miller (1980) presentan la forma en la cual los productores de automóviles de los Estados Unidos de América no respondieron organizacionalmente a la presión de las importaciones extranjeras. Las empresas americanas utilizan un sistema contable a corto plazo, con un fuerte énfasis en el control de costos. El énfasis es alrededor de un retorno financiero inmediato sobre ventas, servicios y trabajo garantizado.
Por otro lado las organizaciones pueden realizar actos ilegales tales como prácticas inequitativas de mercado y restricciones al intercambio y están relacionadas con condiciones ambientales. Cuando los recursos son escasos en el medio hay una mayor tendencia a que ocurran actos ilegales.
Las organizaciones actuales presentan un problema al no tener lazos de unión con su entorno, es decir, no tienen clientes o compradores estables debido a que
cambian con relativa facilidad a sus proveedores por aquellos que les
mejoran el precio estableciendo relaciones comerciales poco duraderas, en otras palabras no hay ―fidelidad‖ entre clientes y proveedores.
5.3.1 Administración de la tecnología y la innovación.
Dada la importancia que en la actualidad tiene el tema tecnológico y su correspondencia con la innovación a continuación se tratará con mayor amplitud cada una de ellos. En el cuestionario objeto de este trabajo de tesis doctoral se incluyeron varios reactivos para identificar el grado de desarrollo tecnológico que posee cada una de las organizaciones encuestadas.
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La importancia que se concede a la tecnología y a la innovación no es nueva, desde principios del siglo XX, la Revolución Industrial puso énfasis en la tecnología y como esta podía cambiar el panorama económico. La teoría de la contingencia y de sistemas señaló la relevancia de la relación de la organización con su medio ambiente y despertó el interés en la tecnología como componente principal.
5.3.1.1 Tecnología
El grado que una compañía invierte en tecnología se correlaciona significativamente con su alta productividad y competitividad. En consecuencia, los gobiernos de los países desarrollados han reconocido que la administración de la tecnología es un área de alta prioridad. La innovación tecnológica es un factor muy importante en la evolución industrial, el desarrollo económico y la competitividad internacional.
Las teorías del ciclo de vida tecnológico y el crecimiento de la tecnología en curvas con forma de ―S‖ fueron el principio alrededor del cual giró la bibliografía sobre innovación y tecnología hasta la década de los 80. Posteriormente, se puso énfasis en la planeación de la tecnología. Ésta incluía el desarrollo de herramientas analíticas para la planeación como el análisis del portafolio tecnológico y acentuaba la importancia de la adquisición, explotación y transferencia de la tecnología.
El interés por unir la estrategia general de la empresa y la estrategia tecnológica, llevó a la administración de la tecnología a adoptar un enfoque de sistemas en el que ésta es el eje central. De acuerdo con Porter (2000), la tecnología crea ventajas competitivas dando a las compañías nuevas maneras de superar a sus competidores, da lugar a nuevos negocios y cambia la estructura de la industria alterando las reglas de la competencia.
122
Los factores que hacen importante el campo de la administración tecnológica son los siguientes: Explosión de la tecnología El 90% del conocimiento técnico ha sido desarrollado en los últimos 65 años. De todos los científicos e ingenieros que han existido sobre la tierra, 90% están vivos y trabajando. Como resultado, el conocimiento tecnológico se duplique cada 30 años.
Acortamiento del ciclo tecnológico
El ciclo tecnológico tradicional inicia con un descubrimiento científico y termina con la difusión en el Mercado de los productos de los procesos resultantes. Estos ciclos cada vez son más cortos, forzando una demanda cada vez mayor de innovación en productos y servicios.
Globalización de la tecnología.
Cada día es mayor el número de economías de países tecnológicamente avanzados. La transferencia de tecnología entre ellos aumenta de manera exponencial.
Todos estos factores obligan al administrador de la innovación a estar alerta y responder rápidamente para aprovechar las oportunidades. Cada vez es más necesario coordinar a gente de diferentes disciplinas que interactúan para desarrollar tecnología.
5.3.1.2 Innovación
Las innovaciones cuyo enfoque dominante es el tecnológico, el comercial, el organizativo o el institucional se pueden dividir en:
123
Tecnológico. Las materias primas o productos nuevos como los anticonceptivos. Nuevos procedimientos que utilizan medios originales de producción utilizando equipos automatizados. Comercial.
Las formas de
comercialización
son
la
nueva
presentación o aplicación de un producto, su nueva forma de distribución, los nuevos medios de ventas como el comercio electrónico, tarjetas de crédito, telemarketing, etcétera. Organizativo. Se refiere a la nueva forma de organización, procedimiento y modalidades de desarrollo. Por ejemplo, la organización científica del trabajo, la subcontratación de procesos productivos, las franquicias, las estructuras organizacionales federales. Institucional. Estas innovaciones se sitúan en el ámbito del poder público y se traducen en la instauración de nuevas políticas y programas para promover el avance económico y social. Por ejemplo, la nueva ley ambiental que regula el reciclamiento de los vehículos automotores que llegan al final de su vida útil.
Se han identificado tres conjuntos de variables que estimulas la innovación: la estructura de la organización, su cultura y sus prácticas en materia de recursos humanos. La cultura se expresa a través de normas y valores que se comparten en una organización. Por ejemplo, la importancia que se le da a la calidad, servicio al cliente y al trabajo en equipo.
Hay dos factores relacionados con la innovación en la empresa: la creatividad y la implantación del cambio. La innovación se da únicamente cuando ambos factores están presentes. Los factores críticos ligados a la creatividad son el apoyo para cambiar y tomar riesgos en la empresa, y la tolerancia para aceptar errores. Los factores críticos ligados a la implantación son las normas que enfatizan la acción en grupo y, el sentido de rapidez y urgencia. Para estimular la
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creatividad se debe estar preparado para la toma de riesgos, aceptar el fracaso y reconocer que la innovación requiere el trabajo en equipo.
6.3.2 Nivel cultural y preparación académica
Las
condiciones
ambientales
mencionadas
se
presentan
independientemente de otras características propias del medio ambiente. Son, de hecho, variables intermedias entre algunas características básicas del medio ambiente y la tasa de desarrollo organizacional. Un determinante social importante de las otras variables del desarrollo organizacional es el grado de alfabetización y de escolaridad especializada de la población. El alfabetismo aumenta la posibilidad de que cada una de las variables intermedias tenga presencia suficiente como para que se presente el desarrollo organizacional. Stinchcombe (1969) afirma que:
El grado de alfabetización y de escolaridad eleva prácticamente todas las variables que impulsan la formación de organizaciones y aumenta la permanencia en el poder de las nuevas. Permite que se haya más alternativas para más personas. Facilita el aprendizaje de nuevos roles sin un modelo cercano. Impulsa el contacto impersonal con los clientes. Permite que el dinero y los recursos se distribuyan más fácilmente a extraños y cubran más distancias. Aumenta la predicibilidad del medio ambiente futuro de la organización al tener a la disposición más información y al hacer posible la existencia de un cuerpo uniforme de leyes a lo largo y ancho de un área considerable. (Stinchcombe, 1969, p 172)
125
5.3.3 Otras condiciones ambientales
Además de la variable clave de la educación y el grado de alfabetización hay muchos otros factores que son cruciales para que existan condiciones que permitan la formación de organizaciones. Algunas de estas variables son:
Condiciones legales Condiciones políticas Condiciones económicas Condiciones demográficas Condiciones ecológicas Condiciones culturales Capacidad del medio ambiente.
El problema básico es clasificar la influencia de estos diferentes factores ambientales de acuerdo con la forma en la cual afectan la organización. Desafortunadamente, no se tienen todavía conocimientos suficientes para hacer estas distinciones tan finas. Los factores que se han analizado hasta ahora probablemente se interrelacionan, en un patrón de interrelación bastante complejo, en los efectos que producen sobre las organizaciones. Por ejemplo, parece ser que a más rutinizada y estandarizada es la tecnología es menor el impacto de los factores culturales. La producción de automóviles de juguete para niños posiblemente se hace en organizaciones similares en Hong Kong, Londres, Japón, Suiza o China. Es muy posible que el impacto cultural sea mayor cuando se observan operaciones tecnológicas menos rutinizadas, tales como el gobierno de la ciudad, la administración de la justicia o la construcción de carreteras.
La complejidad del tema puede apreciarse mejor cuando se ve que solamente nos estamos entendiendo con dos de las variables que hemos analizado en el ejemplo del párrafo anterior. Si se agregan los otros factores, la
126
situación es mucho más difícil de entender. La investigación tratará de identificar algunas de estas variables mediante el cuestionario
y así obtener medidas
cuantitativas que nos permitan entender la complejidad de las interacciones existentes entre cada una de ellas. 5.4 Sistemas de información
Dentro del alcance de este trabajo es de esperarse que no fueran tomados en cuenta todos los factores que contribuyen y participan en el proceso de toma de decisiones. Uno de estos factores son los sistemas de información, sin embargo, dada la importancia y el papel que estos juegan a continuación se hace una breve descripción de estos.
Cohen y Asin (2005) definen a los sistemas de información como un conjunto de elementos que interactúan entre sí con el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio. En un sentido amplio, un sistema de información no necesariamente incluye equipo electrónico (hardware). Sin embargo, en la práctica se utiliza como sinónimo de ―sistema de información computarizado‖.
Los sistemas de información en las organizaciones, han evolucionado a partir de su utilización como medio para automatizar sus procesos productivos hacia fuentes de información que sirven de base para el proceso de toma de decisiones como apoyo a los niveles medio y alto, para finalmente convertirse en herramientas para obtener ventajas competitivas. En este nivel de mando es donde se centra la investigación objeto de este trabajo de tesis doctoral.
Siendo los sistemas de información una plataforma para apoyar y automatizar las actividades de las empresas se hace necesario que tanto el personal técnico de la empresa como los administradores comprendan las sinergias que las tecnologías de información producen. De esta manera, los
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administradores de organizaciones podrán impulsar soluciones basadas en tecnologías de información.
Para diseñar y usar sistemas de información de manera eficaz, primeramente es necesario entender el entorno, la estructura, la función y las políticas de las instituciones, así como el papel de la administración en la toma de decisiones.
Los sistemas de información son más que computadoras. Todos los sistemas de información pueden describirse como soluciones institucionales y de administración a los restos del entorno.
5.4.1 Proceso de toma de decisiones.
Sin tratar de establecer un modelo ideal para la toma de decisiones, en el cuadro 6.1 se ilustra un proceso de toma de decisiones que es fundamental para identificar las fuentes primarias y secundarias, necesarias para el diseño y estructuración de un sistema de información que facilite la toma de decisiones. Como puede apreciarse, existe una secuencia lógica que parte de una idea original o la definición de qué es lo que se desea y la información de entrada necesaria para ser procesada, asignándole una probabilidad de éxito, para finalmente tomar la decisión o las decisiones necesarias.
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Contabilidad, costos, finanzas, ingeniería, proceso, ventas, etc…
Desarrollo de ideas
Perfil del tomador de decisiones
Recopilación de datos
Toma de decisiones
Resultados
Reasignación de probabilidades Asignación de probabilidades Revaluación
Cuadro 5.1 Proceso de toma de decisiones. Fuente: Stanley/Geoffrey 2001 p. 352
5.4.2 Sistemas de soporte para la toma de decisiones
En gran medida, el éxito de una organización depende de la calidad de las decisiones que tomen sus administradores, para lo cual se requiere del procesamiento de una gran cantidad de información. En este contexto existen varios tipos de sistemas que dan soporte a la toma de decisiones, como por ejemplo: sistemas de soporte para la toma de decisiones, sistemas de información para ejecutivos, sistema de soporte para la toma de decisiones grupal y sistemas inteligentes.
Es indispensable contar con una plataforma adecuada de sistemas transaccionales, de preferencia integrados por un sólido manejo de base de datos. En el cuadro 5.2 puede observarse una típica gama de sistemas transaccionales que pudieran estar operando en una empresa manufacturera clásica como las tratadas en el presente trabajo.
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Administración de pedidos de clientes
Inventario de materias primas Contabilidad general. Cuentas por pagar
Facturación
Base de datos integrados
Recursos humanos
Cuentas por cobrar
Distribución de producto a clientes
Calidad Inventario de producto terminado
Estructura de materiales
Mantenimiento
Cuadro 5.2 Plataforma de información p/sistemas de apoyo a la TD. Fuente: Cohen/Asin 2005, p. 192
Cabe destacar que la mayoría de los sistemas transaccionales generan asientos o pólizas contables que se integran al sistema de contabilidad general, el cual contiene muchos de los datos que se explotan a través de los sistemas de soporte para la toma de decisiones.
5.4.3 Tipos de sistemas de soporte para la toma de decisiones.
Como se mencionó en el punto anterior, existen varios tipos de sistemas de soporte para la toma de decisiones, en el cuadro 5.3 se muestran de manera esquemática los principales, que son aplicados y utilizados en los diferentes niveles jerárquicos, para llevar a cabo la difícil labor de tomar decisiones dentro de una organización.
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Sistemas de soporte gerencial.
Nivel estratégico Pronósticos de ventas a largo plazo Plan estratégico de operación Presupuestos de capital Planeación de utilidades Planeación de recursos humanos Nivel administrativo Administración de ventas Control de inventarios Presupuestos de operación Análisis de inversiones de capital
Sistema de información para la administración
Análisis de situación de mercado Programación de la producción Análisis de costos Análisis de utilidades Costos de contratos
Sistemas para el soporte a decisiones
Nivel de conocimiento Ingeniería de estaciones de trabajo Estaciones de trabajo para gráficas Estaciones de trabajo para administración
Sistemas de trabajo del conocimiento
Procesamiento de voz Almacenamiento de imágenes Agendas electrónicas
Sistemas de automatización
Nivel operativo Sistemas de procesamiento de operaciones Ventas y mercadotecnica Pedidos Adm. de pedidos
Manufactura Adm. equipo Planeación Control de materiales
Finanzas Nóminas Ctas X pagar Ctas X cobrar
Contabilidad Recursos Humanos Auditoria Remuneración Pago de impuestos Capacitación y desarrollo Adm. del efectivo Registro de empleados
Cuadro 5.3 Tipos de sistemas de soporte para la toma de decisiones. Fuente: Laudon/Laudon 2004. p.
5.4.4 Características de los sistemas de soporte para la toma de decisiones. Finalmente a manera enunciativa se indican las características principales que deben tener los sistemas de soporte para la toma de decisiones, siendo esta lista no limitativa puesto que, a su vez, va a depender de las características de la organización:
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Interactividad Compatibilidad Apoyo soporte a la TD Uso frecuente Ayuda a usuarios Flexibilidad Facilidad de desarrollo por los usuarios Intercambiabilidad Facilitan la comunicación interorganizacional Acceso fácil a la base de datos Simplicidad (amigable)
El siguiente cuadro muestra la manera de cómo están integrados los sistemas de información mediante las diferentes herramientas o módulos funcionales para que operen eficientemente los sistemas de información.
Base de datos corporativa
Desarrollo de aplicaciones
- Programación lineal - Simulación - Análisis estadístico - Rutas críticas - Modelos de decisión - Análisis de escenarios
Modelos
Herramientas de hardware
Base de datos en Internet Manejo y Adm. de datos
Tomador de decisiones
Interfaces, gráficas, reportes, consultas.
Base de datos locales y archivos de propietarios
Cuadro 5.4 Herramientas o módulos funcionales. Fuente: Laudon/Laudon 2004
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CAPÍTULO VI METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 6.1 Antecedentes
Se debe tomar en cuenta que el presente trabajo está orientado hacia la atención de los procesos de toma de decisiones en diferentes organizaciones en las que los efectos de aspectos como egoísmo, el utilitarismo y la racionalidad, están orientadas hacia el logro del incremento y maximización del propio interés. Temas tratados con toda precisión y amplitud por Adam Smith (1970) en The Theory of Moral Sentiments, así como en su trabajo (1876:1999) en The Wealth of Nations y en (1935:1980), ideas que en nuestro tiempo se ven acentuadas por un incremento de la Crematística sobre la Economía, en donde el aumento en la concentración de la riqueza, se impone sobre el también creciente y acelerado incremento de los niveles de la pobreza en el planeta, como describe Aktouf (2002) en su obra La stratégie de l’autruche, en que se demuestra cómo las decisiones de un grupo de menor tamaño están orientadas, sesgadamente, hacia el atesoramiento y dominio de otros sectores de la sociedad, denominada eufemísticamente como perteneciente a una humanidad globalizada.
En esta investigación no se analizan las ideas, trabajos, acciones y teorías relacionadas con los aspectos éticos que intervienen en la toma de decisiones. Desde los puntos de vista tratados por V. Pareto, gran economista y posterior sociólogo (1980) entre otras en su libro Compendium of General Sociology, y que A. Sen, profesor de economía de la Universidad de Harvard (2003:49) plantean el concepto de Pareto de la optimalidad o ―eficiencia económica‖, en los siguientes términos: ―un estado social será óptimo si, y sólo si, no se puede aumentar la utilidad de uno sin reducir la utilidad de otro‖.
Se podrían sintetizar los párrafos anteriores diciendo que, en general, las decisiones que se toman en las organizaciones, principalmente con fines de lucro, siguen el concepto dentro de los siempre presentes juegos de poder que se 133
manifiestan en los trabajos de M. Crozier y E. Friedberg, como los conocidos y ampliamente desarrollados por la Investigación de Operaciones y que conocemos como de ―Suma Cero‖ o de Ganar-Perder, en tanto que en las cada día más numerosas y diversas organizaciones no gubernamentales, -ONG-, (J. Joly y G.M. Thomas (1997), (D. Lewis 2001), que de alguna manera buscan compensar, paliar o, eventualmente, revertir la dominación impuesta por los poseedores de la riqueza concentrada y que tienden a imponer sobre las clases desprotegidas, utilizan conceptos en que predominan ideas éticas, descubriendo e implantando juegos de Ganar-Ganar, (B. Nalebuff y A.M. Brandenburger: 1996).
Entonces, queda precisado que este último tipo de organizaciones, en las que los principios Éticos prevalecen en la toma de decisiones, no será tratado aquí, y es muy recomendable realizar y profundizar en otros trabajos sobre estos trascendentes temas para la sociedad actual y la que será en el futuro.
Los últimos 100 años se pueden describir como un siglo de enormes cambios tecnológicos y administrativos dentro de las organizaciones originados por la presiones del entorno y principalmente por la globalización de los mercados que han obligado a los administradores a tomar decisiones con el único fin que la de aumentar el valor de las organizaciones para las que trabajan. Uno de los principales supuestos, de que parte este trabajo de investigación, es que las acciones de los administradores se desarrollan conforme a un plan, es decir, se encuentran lógicamente (racionalmente) encadenadas hacia un fin o conjunto de fines. El fin último del plan de acción de los administradores, respecto del cual se organizan todos los demás, es la búsqueda de utilidades. En palabras de Weber (1969), esta lógica de acción debe llamarse ―económicamente orientada‖ en la medida que su sentido subjetivo este orientado por el deseo de obtener ciertas utilidades.
En términos generales, una buena parte del ciclo de la acción organizada pasa por el ámbito de la acción individual de los administradores, por lo que esta
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acción puede ser definida como aquella estrategia, dentro del plan de acciones, que tiene por objeto la generación del las condiciones sociales y económicas capaces de hacer posible la obtención de utilidades.
Un segundo supuesto inicial es que las acciones de los empresarios se encuentran determinadas por conjuntos de oportunidad, definidos por restricciones físicas, económicas, legales psicológicas, etc, que deben enfrentar. En palabras de Marx:
Los hombres hacen su propia historia, pero no la hacen a su libre albedrío, bajo circunstancias elegidas por ellos mismos, sino bajo aquellas circunstancias con que se encuentran directamente relacionados, que existen y les han legado del pasado (Marx, 1904, p 152).
Los factores antes mencionados interactúan creando situaciones complejas que los administradores buscan solucionar de forma adecuada. Dada la interrelación de estas situaciones, se sabe que un problema complejo no puede dividirse en partes, ni se puede solucionar cada parte para después integrarlo en una solución total. Se deben enfrentar los problemas de manera completa utilizando una visión sistémica u holística del mundo.
La toma de decisiones que enfrenta un empresario de hoy, debido a la gran cantidad de variables existentes en el entorno, es totalmente diferente a la toma de decisiones de un empresario de hace 20 años, aunque el mecanismo pudiera ser el mismo. Las variables que intervienen pueden ser: la competencia, calidad, tecnología, regulaciones, la economía mundial, los medios de transporte, etc. Se debe considerar que estas variables interactúan para formar situaciones aún más complejas, ya que por ejemplo no se pueden solucionar los problemas de calidad sin recurrir a la tecnología y esto requiere de recursos.
135
Se puede suponer que las creencias y los deseos no se encuentran definidos por el mismo criterio de racionalidad que el de los fines y los medios. Siguiendo a Weber (1969), él considera que la acción racional práctica se define por la utilización de los medios, la elección de fines y la orientación por valores. Así, la irracionalidad de los deseos o de las creencias no hace que una acción pueda ser tachada de racional o irracional en sus otros aspectos. Por lo anterior, se supone que los deseos de los administradores son definidos en función de la utilidad y que, por lo tanto, la búsqueda de la utilidad es la principal de sus creencias, de sus obligaciones y de sus necesidades. Con lo anterior no se está juzgando o debatiendo en torno al egoísmo o altruismo con que puede guiarse la acción por parte de los administradores aunque estos utilicen ciertas formas de persuasión, de presión y/o negociación, formas de organización colectiva, formas de inversión y reproducción del capital, formas de organización productiva.
En términos de la toma de decisiones, el tema fundamental gira alrededor de la conceptualización de la empresa como un sistema decisional y de la racionalidad limitada asociada a él. Como se mencionó en capítulos anteriores por los autores que observaron desde esta perspectiva y postularon que los individuos que participan en las organizaciones perciben, razonan, actúan racionalmente y defienden su participación o no, como individuos tomadores de decisiones.
Simon conceptualizó a la organización como:
Un complejo diseño de comunicaciones y demás relaciones existentes dentro de un grupo de seres humanos. Este diseño proporciona a cada miembro del grupo una gran parte de la información de los supuestos, objetivos y actitudes que entran en sus
decisiones
y
también
una
serie
de
expectativas
fijas
comprensibles de lo que los demás miembros del grupo están haciendo y de cómo reaccionarán ante lo que él diga o haga. (Simon, 1962: pag 145)
136
Simon se preguntaba por qué existen códigos de identificación, finalidades y fidelidades tales que mantuvieran unida a la organización. Y su respuesta fue que:
La situación organizativa moldea creencias y actitudes que la organización, si es que tiene alguna importancia, la adquiere por sus efectos sobre el comportamiento. Es decir que operan por medio de identificaciones y lealtades, autoridad y comunicaciones (Simon, 1962: pag 181)
El resultado de ello es que las organizaciones administrativas se asumen como sistemas de comportamiento cooperativo. Sus miembros orientan sus comportamientos con respecto a ciertos objetivos que son asumidos como los de ―la organización‖ y prefieren un mismo conjunto de consecuencias.
6.2 Investigaciones anteriores relacionadas
Con el fin de dar sustento y poder tener un punto de comparación del trabajo realizado con otros estudios, se investigó en diferentes fuentes de información siendo en México principalmente las siguientes; Biblioteca de la UAQ, Biblioteca de la UNAM, Biblioteca de la UAM,
Biblioteca Virtual Tecnológica
(Bivitec), Centro de Investigación y Docencia Económica (CIDE). En páginas de Internet global se consultaron; Australian Journal of Management, M@n@gement, Association Internacionale de Management Strategique (AIMS).
De la búsqueda anterior se encontraron con la mayor aproximación al tema objeto de estudio, las siguientes investigaciones recientes: por Mahmood S. Bahaee (1992), del Colegio de la Administración de Negocios de la Universidad Central de Michigan y publicado en el ―Australian Journal of Management‖ en diciembre de 1992 con el título ―Strategy; Conprehensiveness Fit & Performance‖. Este trabajo consiste en un caso de estudio empírico sobre las conductas que
137
adoptan los administradores de una aerolínea regional respecto al papel o rol que estos desempeñan en el proceso de toma de decisiones, en este estudio se clasifican cuatro tipos de administradores que son: el defensor, explorador, analizador y actuador. El resultado fue que el ―determinante superior‖ que define la conducta de los administradores son los planes estratégicos globales de la organización. No se hace mención sobre los factores que influyen en la toma de decisiones.
Otra investigación relacionada con el tema tratado en este trabajo fue el realizado por Orlitzky Marc & Swanson Diane L. (2002) del Colegio de la Administración de Negocios de la Universidad Estatal de Kanzas, presentado en la Academy of Mangement 2002 en Denver, Col. El título original del estudio es ―Value Attunement: Toward a Theory of Social Responsable Executive DecisiónMaking‖. Este trabajo es un extensión del 2do autor (Swanson, 1999) respecto a que la percepción de los valores de los ejecutivos que administran una organización es clave para determinar las conductas hacia un responsabilidad social en la toma de decisiones, bajo tres aspectos principales: a) entendimiento de la importancia de la identificación de valores, b) la presión interna y externa puede ser un restricción para fomentar una conducta colectiva apropiada y c) un ―diálogo de confianza‖ puede alinear las conductas corporativas hacia las necesidades de la comunidad.
En cuanto a las investigaciones consultadas en las universidades del país, relacionadas con el proceso de toma de decisiones se encontraron trabajos de nivel licenciatura enfocados principalmente a la toma de decisiones en el sector público o con otras aplicaciones, por ejemplo: ―El proceso de toma de decisiones racionales en el enfoque de políticas públicas‖ de Hernández J. Carlos (2001) y ―La toma de decisiones en la planeación estratégica de las empresas‖ de Romero, Sergio (1997) ambas de la Universidad Autónoma Metropolitana. De esta misma universidad pero de nivel doctorado se encontró la tesis ―Cambio organizacional: Toma de decisiones y estructura‖ de Lara G. Graciela (2004) que es un estudio de
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caso de una organización del sector de ahorro y crédito popular y la tesis ―Subjetividad y cultura en la toma de decisiones empresariales. Tres estudios de caso en Aguascalientes‖ de Hernández, Marcela (2001. Se consultaron un total de 20 títulos de nivel licenciatura y 3 de nivel doctorado de esta universidad. En nivel maestría no se localizaron títulos referenciados al tema de investigación. ) Debido al campo de estudio y enfoques no se encontró relación con el presente trabajo
6.3 Definición del campo de estudio.
Para realizar la presente investigación se seleccionaron diversas empresas de las ciudades del estado de Guanajuato: León y Celaya y del estado de Querétaro. No se aplico una técnica estadística especifica de muestreo puesto que el estudio se centra exclusivamente a las organizaciones objeto de estudio y cuyo esquema propuesto de operación , conclusiones y recomendaciones solo aplica para estas.
Los sectores y tamaño de las empresas en primera instancia son una de las premisas del estudio planteadas en las preguntas de investigación, objetivos e hipótesis por lo que las empresas seleccionadas están diversificadas.
La mayoría de estas empresas en Guanajuato tiene que ver con la industria metal-mecánica y productos para la industria zapatera, estas actividades se llevan a cabo principalmente en la ciudad de Celaya y León respectivamente. La actividad relacionada con la petroquímica, metal mecánica, auto partes y de servicio son de la ciudad de Querétaro, Qro. Otro de los sectores a evaluar es el educativo específicamente el Colegio de Bachilleres (COBAQ) y Universidad Autónoma de Querétaro.
139
6.4 Problema de estudio
La falta de una cultura de vinculación entre empresa-universidad en México impide la realización de investigaciones de campo que permitan identificar oportunidades para la mejora del desempeño de las empresas, principalmente las de menor tamaño que son las que requieren de un mayor soporte técnicoadministrativo que les permita lograr resultados superiores, es decir, no cuentan con las herramientas administrativas apropiadas para competir en los mercados, o si las tienen no siempre están hechas a su medida, lo que dificulta su implementación y desarrollo.
Esta investigación tiene su origen en la problemática que viven muchas empresas públicas y privadas en cuanto a las dificultades para permanecer en el mercado, o que ofrecen sus servicios a un alto costo al que sus clientes no están dispuestos a pagar sobre todo cuando tienen otro tipo de alternativas u opciones a elegir. Esta situación se da en organizaciones de todo tipo
ya sean
manufactureras, de servicios y educativas. Gran parte de esta problemática se origina en el seno de las decisiones que toman sus administradores, las cuales no están orientadas hacia obtener la máxima utilización de los recursos, tanto materiales como humanos de que disponen, por la falta de conocimiento de doctrinas o técnicas desarrolladas hace más de un siglo por autores como Taylor, Ford y Fayol entre otros. Todas estas doctrinas fueron desarrolladas basándose en la racionalidad. March y Simon (1958), dos grandes críticos de la teoría clásica, destacan que el raciocinio de los autores clásicos parte del hecho de que toda organización posee un objetivo a alcanzar y, de un modo general, es posible identificar las tareas unitarias necesarias para la consecución de ese objetivo. Esas tareas generalmente involucran actividades productivas básicas, actividades auxiliares, actividades de coordinación, actividades de supervisión, etc. El problema consiste en agrupar esas actividades en funciones individuales, agrupar esas funciones en unidades administrativas, agrupar esas unidades en unidades mayores y al final, establecer departamentos principales supervisando todos esos
140
agrupamientos, de modo que minimicen el costo total de las actividades desempeñadas. En el proceso de organización de cada departamento se considera un conjunto definido de tareas a ser distribuidas entre los empleados y encargados de su ejecución. Como puede observarse, lo anterior tiene mucho sentido lógico para llevarse a cabo en los procesos administrativos, sin embargo, a pesar de ello no se aplica en la práctica dentro de muchas organizaciones.
La falta de orientación administrativa y funcional de las personas que toman las decisiones dentro de las empresas se refleja en el alto grado de desaparición que tienen las Micros, Pequeñas y Medianas empresas (MPYMES); la problemática consiste en que muchas empresas abren y posteriormente cierran en un período corto, se constató que de una lista de alrededor de 500 empresas elaborada por la Cámara Nacional de la Industria de la Transformación (CANACINTRA) en la región de estudio, se observó que en un período de 3 años (1997 al 2000), aproximadamente la mitad de las empresas ya no existían, (la lista fue elaborada en 1997). Se observó que en ese período muchas empresas habían cerrado, otras más habían cambiado de nombre y algunas de domicilio. Desafortunadamente, las listas del padrón de empresas de CANACINTRA local, debido a la falta de recursos no han sido generadas nuevamente. Los registros en cuanto a altas y bajas no son muy precisos, pues se tendría que consultar a la Secretaría de Hacienda y Crédito Público y esta información no está disponible para el público en general. En los Estados Unidos el cierre de empresas debido a cese de operaciones, por quiebras o técnicas fue de 994,283 en 1997 de un total de 5,354,000 empresas establecidas (INEGI). Es decir aproximadamente 1 de cada 5 empresas cierra cada año. Sin embargo, tanto en México como en Estados Unidos la tasa de surgimiento de nuevas empresas va en aumento, lo cual compensa los cierres de éstas. En ese mismo año de 1997, en los Estados Unidos se
crearon
1,684,333
empresas
pequeñas.
Desgraciadamente,
es
muy
complicado realizar un estudio donde se analicen las causas del cierre de la empresa, una vez que ya no opera debido a que no se cuenta con las suficientes
141
fuentes de información para obtener datos fehacientes y entrevistar a los empresarios.
Este problema se vuelve todavía mayor debido a que según cifras del censo económico del 2004 realizado por el INEGI, entre los datos destaca que las empresas manufactureras representan el 90.9% de las PyMEs (pequeñas y medianas empresas) y que ocupan al 52.3% del personal empleado en este sector. Por lo que el esfuerzo que se hacen
en aspectos de la Gestión
Socioeconómica Innovadora deberá estar dirigido hacia desarrollar los negocios en pequeño basados en la problemática que enfrenta este numeroso grupo de compañías. Por otro lado, hay que reconocer que no ha sido fácil para las pequeñas industrias enfrentarse al actual esquema de comercio mundial, siendo aún más difícil para algunos sectores como el textil, zapatero y del juguete, por mencionar algunos.
A pesar de que algunos organismos internacionales intentan conjuntar esfuerzos para mejorar la situación de las empresas, principalmente PyME´s, mediante programas de apoyo financiero y de mercadeo, muchas veces los países involucrados no cumplen con los compromisos acordados, tal es el caso de México. Por ejemplo; el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) disminuyó el apoyo económico a las PyME´s, en el momento en que la mayoría de los países latinoamericanos dejaron de impulsar las reformas que eran necesarias, para complementar la estrategia de desarrollo que se había propuesto, principalmente las que se referían a las reformas fiscal y energética.
La problemática de las organizaciones no sólo se vive fuera de ellas, sino también al interior de éstas, en cuanto a la forma de administrar y tomar decisiones por parte de los directivos que llevan el control de estas organizaciones. El proceso de toma de decisiones es muy complejo puesto que depende del tipo de empresa, sector al que pertenece, tamaño, mercados a los que concurre, etc.,
pero principalmente por el perfil que presentan los
142
responsables de administrar los recursos humanos, materiales y financieros con que cuenta la empresa.
Como una apreciación personal derivada de la experiencia, una de las causas probables del cierre de las empresas es que los administradores a través de su toma de decisiones no pudieron adaptar su empresa a las circunstancias cambiantes, dando como resultado la muerte de la organización, es decir posiblemente la amenaza del entorno consistió en un cambio de gustos en el mercado, mayor competencia o al uso de una tecnología diferente. Esto, posiblemente, es debido a que los administradores de este tipo de empresas desconocen cómo manejar la organización racionalmente haciendo uso de técnicas administrativas que en otras empresas funcionan exitosamente y evitan el cierre de estas empresas. El administrador de la empresa, si es el dueño, corre el peligro de perder el capital invertido, o bien, ser despedido del empleo si no lo es, por lo cual la motivación para mantener la empresa en el negocio es muy alta. Si se detecta el problema correctamente, la dificultad no es la solución, sino la implementación de esa solución, por lo tanto, el problema consiste en cómo identificar los mecanismos de toma de decisiones para administrar eficiente y de manera adecuada para lograr que la empresa pueda seguir adelante.
6.5 Justificación de la investigación
La mayoría de las empresas en México y en el mundo están integradas por MPYMES, esto no es un hecho sorprendente ya que es la tendencia actual la reducción de tamaño de las grandes empresas y la descentralización de funciones forma parte de una estrategia generalizada de mejoramiento de la productividad. Por otra parte, las MPYMES tienen nichos de mercado que las grandes empresas no pueden atender debido a su tamaño y a sus economías de escala. Las micro, pequeñas y medianas empresas, representan un soporte para el desarrollo de las grandes empresas dentro de la cadena económica-productiva del país. Es el caso de las empresas que realizan algún tipo de producto, como las materias primas,
143
para las grandes empresas, o distribuyen los productos que la industria mediana y grande fabrica. En el entorno económico actual, la mayoría de las empresas están interrelacionadas de alguna forma, y sin las micros y pequeñas empresas sería problemático el desarrollo de las medianas o grandes empresas.
Desafortunadamente, existe poco material bibliográfico para que los administradores de este tipo de industrias puedan manejar adecuadamente su organización. Uno de los principales problemas de este tipo de empresa es en muchas ocasiones su mal manejo administrativo, ya que todas las decisiones recaen en el gerente general de la misma, que para el caso de las MPYMES las más de las veces es el dueño. Generalmente este ―dueño – administrador‖ realiza un
sinnúmero
de
funciones
relacionadas
con
la
producción,
ventas,
mercadotecnia, administración, recursos humanos, etc., que complican su rol, requiriéndole habilidades y conocimientos para los cuales posiblemente no esté preparado. El administrador de una micro y pequeña empresa, generalmente es alguien que busca su independencia económica y la libertad de pensamiento a través de un compromiso social con su comunidad y sus empleados, además de su desarrollo personal. La tarea no es sencilla ya que muchos emprendedores empiezan el camino, sin embargo, pocos son los que realmente tienen éxito (de la Garza, 2006).
De acuerdo con Anzola
(1993), las principales características de las
micro y pequeñas empresas mexicanas son las siguientes: Son empresas de tipo familiar. La mayoría tienden a no cambiar su lugar de operaciones. El mercado local o regional es su objetivo predominante. Crecen a través de reinversión o utilidades, ya que no cuentan con apoyo técnico-financiero significativo de instituciones privadas o del gobierno. Las actividades se concentran en el dueño de la empresa, que ejerce el control y la dirección.
144
Según Hal y Abrahamson (1994) los problemas comunes a este tipo de industria son los siguientes: Inexperiencia en el ramo. Incompetencia del gerente. Falta de competitividad. Falta de control de inventarios. Abandono. Control inadecuado de créditos. Bajos volúmenes de ventas. Mala localización.
Los problemas que presentan este tipo de empresas son muchos, a ello se debe sumar la inestabilidad de los mercados financieros, los cambios en los gustos o preferencias de los consumidores, la competencia internacional como resultado de la globalización, etc. El impacto ocasionado por los factores externos que influyen en la organización, o bien los factores internos, como puede ser un cambio tecnológico o administrativo como resultado de una necesidad de supervivencia, no pueden ser tomados de manera ligera. Se deben encontrar modelos administrativos que faciliten la labor del administrador en su camino al éxito. Se pretende que el presente trabajo aporte un esquema operativo que sirva de guía a un micro, pequeño y mediano empresario, así como en organizaciones de tipo educativo para mejorar sus prácticas administrativas y el proceso de toma de decisiones sea más eficiente ante un mundo globalizado y de alta competencia.
Las instituciones educativas no son ajenas a lo antes descrito para las empresas, puesto que también en estas organizaciones se toman decisiones de todo tipo, financieras, administrativas, de planeación, etc., ya que se manejan recursos económicos y humanos, cuyo aprovechamiento se verá reflejado en el
145
buen o mal desempeño de la organización. En este sentido se ubican los objetivos del estudio, como se verá a continuación.
6.6 Objetivos General Proporcionar un esquema operativo a las organizaciones estudiadas que les permita mejorar y eficientar el proceso de toma de decisiones por parte de los administradores.
Específicos d) Elaborar estudio correlacional de los principales factores que intervienen en los procesos decisorios dentro de organizaciones de diferentes tamaños y sectores.
e) Determinar el perfil actual que tienen los administradores dentro de las organizaciones estudiadas, basado en su liderazgo, conocimientos administrativos y conocimientos del negocio y entorno.
f) Demostrar mediante la investigación cuantitativa que el comportamiento que adoptan los responsables de la toma de decisiones al enfrentar y resolver problemas es similar en las organizaciones estudiadas.
6.7 Preguntas de investigación
Las siguientes preguntas guiaron el desarrollo de esta investigación:
General ¿Existen factores comunes que se caracterizan por estar presentes en el proceso de toma de decisiones por parte de los administradores dentro de las organizaciones?
146
Además de este cuestionamiento central también se pretende dar respuesta a las siguientes preguntas relacionadas con la toma de decisiones dentro de las organizaciones:
Específicas ¿Hay factores diferentes para la toma de decisiones dentro de las organizaciones dependiendo de tamaño y el sector al que pertenecen? ¿Las organizaciones actuales son administradas por personal cuyos conocimientos del medio y procesos administrativos son necesarios para lograr un mejor desempeño?
6.8 Operacionalización del problema
Este punto consiste es definir las variables causales del problema en estudio para poder parametrizar y realizar el análisis estadístico descriptivo y correlacional.
6.8.1 Hipótesis general e hipótesis de trabajo
La hipótesis general del trabajo es la siguiente:
En el proceso de toma de decisiones dentro de las organizaciones existen factores comunes que intervienen independientemente del tamaño y sector al que pertenecen.
147
Las hipótesis de trabajo son las siguientes:
H1: Los administradores de las organizaciones toman sus decisiones usando técnicas administrativas y tienen conocimientos del medio y del entorno.
H2: El tamaño y giro de las organizaciones influye en el mecanismo del proceso de toma de decisiones de los administradores.
H3: Los administradores de las organizaciones estudiadas poseen un nivel académico que influye en el tipo de decisiones que se toman dentro de las organizaciones.
6.8.2 Variables de estudio
Variable dependiente: Proceso de toma de decisiones
Variables independientes Estilos de liderazgo (autocrático, democrático, transformacional, etc.) Conocimiento y dominio de técnicas administrativas. Nivel cultural y preparación académica. Conocimiento del negocio
Con el fin de diseñar y aplicar un instrumento (encuesta) de estudio se siguieron los pasos propuestos por De Vellis (1991) para la construcción de escalas y evaluación de ítems. Las escalas para evaluar las respuestas serán tipo Lickert con cinco opciones.
148
6.9 Estructura del proyecto de investigación
En la hipótesis general de trabajo, se pretende identificar los factores comunes que intervienen en el proceso de toma de decisiones. En las siguientes tres hipótesis se busca encontrar la correlación que existe entre las variable dependiente con las independiente para probar que la toma decisiones y su mecanismo es independiente al tamaño y tipo de la empresa, así como también corroborar que existen factores comunes en la toma de decisiones por parte del administrador como son su liderazgo y los conocimientos administrativos y del negocio. Indirectamente se trata también de identificar si existen procesos intuitivos en la toma de decisiones.
Variables independientes Estilos de liderazgo
Proceso de toma de decisiones. (Variable dependiente)
Conocimiento y dominio de tecnicas administrativas
Nivel cultural y preparación académica Conocimiento del entorno (Variable contribuyente) Figura 6.1 Diagrama de identificación de variables para las pruebas de hipótesis Fuente: Elaboración propia
La tesis está planteada bajo una serie de actividades cronológicas que contribuirán al desarrollo de la investigación. Una vez detectado el problema de estudio, se procede a investigar a través de libros, publicaciones científicas y revistas especializadas, lo que conforma el marco teórico del trabajo. El marco teórico es una revisión especializada de los temas de interés que sustentan la base teórica y que apoyan el planteamiento del problema de investigación.
149
Por otro lado, y como segundo tema de estudio dentro del marco teórico, se realiza un análisis sobre La Crítica de la Decisión por el autor Lucien Sfez y sobre ―La Racionalidad Limitada‖ de Hebert Simon. Se investiga lo relacionado con el comportamiento racional dentro de las organizaciones, para identificar los antecedentes de éste fenómeno y su impacto dentro de las organizaciones, haciendo una búsqueda minuciosa de los principales autores; posteriormente se identificaron los modelos representativos de los procesos de toma de decisiones, con el objetivo de analizarlos y compararlos. Finalmente, se pretende encontrar los principales factores racionales o no de influencia en la toma de decisiones dentro de las organizaciones objeto de estudio.
Una vez encontrado el estado de arte en cuanto a los principales factores, sin ser los únicos, que influyen en los procesos de decisión que siguen los administradores dentro las empresas objeto de estudio se procederá a construir el instrumento de evaluación para poder realizar la investigación exploratoria y relacional, para finalmente obtener las conclusiones y recomendaciones de la tesis mediante la propuesta de un modelo administrativo general y, en donde sea necesario, un modelo específico a cada una de las empresas sujetas de estudio.
150
Importancia y planteamiento del problema
Características de las organizaciones
Características de las organizaciones de servicio
Características de las organizaciones de manufactura
Administración de las Organizaciones
Procesos para la Toma de Decisiones
1.8 Universo y muestra.
Factores de influencia en los procesos de Toma de Decisiones
Desarrollo del instrumento de evaluación
Para facilitar el proceso de obtención de datos y aplicación de las encuestas se recurrió a platicar con familiares y Investigación personas conocidas que trabajan en algún tipo exploratoria y
de empresa para que se me permitiera realizar la investigación. Es por ello que el correlacional alcance de la investigación en cuanto al tipo de empresas a realizar el estudio esta diversificado, es decir no pertenecen a un Comprobación de solo tipo de sector o tamaño de hipótesis, conclusiones y
empresa, pero como ya se mencionó con anterioridad esperamos que no tenga un recomendaciones alto impacto o influencia en los resultados puesto que lo que se esta evaluando es Figura 6.2 Estructura del proyecto de investigación.
el procesos de toma de decisiones y noElaboración los recursos económico financieros con Fuente: propia
151
6.10 Universo y muestra.
Puesto que uno de los principales objetivos de este trabajo era el de comprobar que existen factores comunes en el proceso de toma de decisiones dentro de las organizaciones, independientemente del tamaño y del sector, inicialmente se seleccionaron aleatoriamente 10 empresas de manufactura y 10 de servicio, al final fueron 10 organizaciones de manufactura y 13 de servicio en las que algunos de sus empleados contestaron el cuestionario, teniendo cuidado de que éstos estuvieran en el nivel de la toma de decisiones, es decir, de jefes de departamento hasta directores. Es por ello que el alcance de la investigación realizada en cuanto al tipo de empresas esta diversificado, es decir no pertenecen a un solo tipo de sector o tamaño de empresa. El contacto fue mediante llamadas telefónicas y también mediante las relaciones con los alumnos de la Maestría en Administración de la Facultad de Contabilidad y Administración de la Universidad Autónoma de Querétaro.
El
tipo
de
investigación
a
desarrollar
es
cuantitativa-descriptiva
considerando los siguientes tipos de estudio:
a) No experimental. No se realizarán cambios en las variables a investigar para observar las reacciones, resultados y consecuencias de dichos cambios.
b) Transeccional. Recolección de datos en un solo tiempo, es decir, el cuestionario, encuestas y entrevistas se aplicaron una sola vez reflejando la situación en ese momento.
c) Correlacional. Relación entre variables de estudio destacándose el análisis cualitativo mediante escalas tipo Lickert e instrumentos de análisis utilizados en la investigación cuantitativa.
152
Con los datos recopilados por el instrumento de evaluación que será el cuestionario, se pretenden obtener la información necesaria que permita describir de una manera objetiva, los mecanismos y
motivadores que llevan a los
administradores a tomar sus decisiones para el logro de las metas planteadas, de acuerdo a su tipología y a sus características funcionales. Esto nos ayudará a comprender e identificar cuáles son sus principales problemas, cómo operan, qué tipo de sistemas administrativos utilizan y principalmente las dificultades a las que se enfrenta un directivo al momento de tomar una decisión y con esto poder proporcionarles herramientas administrativas que les faciliten este complejo proceso de toma de decisiones.
Dada la diversidad de organizaciones, no se consideró la realización de entrevistas, en su lugar dentro del cuestionario se incluyó una sección de comportamiento, esperando obtener las mismas respuestas que se tuvieran en una entrevista.
Por otro lado, también se tiene la visión de identificar alguna estrategia o práctica administrativa
no documentada dentro del proceso de toma de
decisiones, cuya ejecución les permita a las organizaciones involucradas en la investigación obtener resultados sobresalientes o extraordinarios desde el punto de vista financiero, comercial y humano.
Una vez obtenida la información proveniente del cuestionario de manera descriptiva y correlacional, se realiza una evaluación y análisis del tipo de toma de decisiones y su correlación con alguna práctica administrativa.
Para concluir el trabajo de investigación, se plantea
un esquema
operacional-administrativo estándar que pueda ser aplicado y utilizado en las organizaciones evaluadas para mejorar el desempeño de los administradores y que se pueda ver reflejado en la mejora de resultados de las organizaciones. Es oportuno mencionar que el objetivo primordial de la presente tesis, es evaluar las
153
prácticas administrativas de los administradores en la toma de decisiones, para hacer alguna propuesta cuya medición de los resultados puedan ser objeto de realizar otra investigación para validar el modelo propuesto.
6.11 Matriz metodológica
La matriz metodológica es una herramienta que nos permite integrar el conocimiento teórico obtenido a través de la investigación en el desarrollo del cuestionario, ya que por un lado se muestran las variables que se desean medir u observar y de ahí se desglosan las preguntas del cuestionario a través de sus definiciones operacionales, sus indicadores y sus dimensiones. En el anexo 1 se presenta el procedimiento utilizado. Sin embargo, podemos resumir los principales elementos de la matriz metodológica en el esquema de congruencia presentado en la figura 6.4. PREGUNTA GENERAL
OBJETIVO GENERAL
HIPÓTESIS GENERAL
¿Exis ten factores comunes que se caracterizan por estar presentes en el proceso de toma de decisiones por parte de los administradores dentro de las organizaciones?
General
En el proceso de toma de decisiones dentro de las organizaciones existen factores comunes que intervienen independientemente del tamaño y sector al que pertenecen.
Proporcionar un esquema operativo a las organizaciones estudiadas que les permita mejorar y eficientar el proceso de toma de decisiones por parte de los administradores. Específicos
PREGUNTAS ESPECIFICAS ¿Hay factores diferentes para la toma de decisiones dentro de las
1) Elaborar estudio correlacional de los principales factores que intervienen en los procesos decisorios dentro de organizaciones de diferentes tamaños y sectores. 2) Determinar el perfil actual que tienen los
VARIABLES
OPERACIONALIZACIÓN DIMENSIONES INDICADORES
Organizaciones educativas, empresariales, y de servicios establecidas en la ciudad de Querétaro, Celaya y León Gto.
Características y estructura
Giro de la empresa Tipo de empresa (Trasnacional, nacional, corporativa, etc.)
Número de empleados
Las hipótesis de trabajo son las siguientes:
Antigüedad de la empresa
H1: Los administradores de las organizaciones toman sus decisiones usando técnicas administrativas y tienen conocimientos del medio y del entorno. H2: El tamaño y giro de las organizaciones influye en el mecanismo del proceso de toma de decisiones de los administradores. H3: Los administradores de las
154
Edad del administrador Genero del administrador.
Modelo administrativo. Proceso de toma de decisiones
Escolaridad del administrador. Experiencia laboral del administrador.
Códigos de conducta. Formalización de la organización.
organizaciones dependiendo de su tamaño y el sector al que pertenecen?¿Las organizaciones actuales son administradas por personal cuyos conocimientos del medio y procesos administrativos son necesarios para lograr un mejor desempeño?
administradores dentro de las organizaciones estudiadas, basado en su liderazgo, conocimientos administrativos y conocimientos del negocio y entorno.
organizaciones estudiadas poseen un nivel académico que influye en el tipo de decisiones que se toman dentro de las organizaciones.
Establecimiento de reglas de conducta y procedimientos. Compensaciones y retribuciones en base a resultados.
DIMENSIONES
3) Demostrar mediante la investigación cuantitativa que el comportamiento que adoptan los responsables de la toma de decisiones al enfrentar y resolver problemas es similar en las organizaciones estudiadas.
Sistema de evaluación en base a roles y responsabilidades.
Autocrático/ democrático. Planeación, control,
VARIABLES
Liderazgo.
Benchmarking, mercado, manufactura esbelta
Conocimientos de técnicas administrativas. INDICADORES Conocimiento del negocio y del entorno.
Códigos de conducta. Formalización de la organización. Establecimiento de reglas de conducta y procedimientos. Compensaciones y retribuciones en base a resultados. Sistema de evaluación en base a roles y responsabilidades Escolaridad, Niveles jerárquicos del organigrama. Tipos de procedimientos escritos Sistemas de recompensa Cultura organizacional
Figura 6.4 Matriz de Congruencia Fuente: Basado en la tesis doctoral de Dra. Teresa de la Garza
155
CAPÍTULO VII RESULTADOS ESTADÍSTICOS DESCRIPTIVOS Y CORRELACIONALES DE LOS INDICADORES ESTUDIADOS. 7.1 Tipología de las empresas estudiadas
A continuación se realizará una descripción de las empresas de acuerdo al sector al que pertenecen, tamaño y tipos de puestos evaluados. Para los puestos evaluados se realiza una evaluación en cuanto al promedio de edad de los ejecutivos, antigüedad en la empresa, antigüedad en el puesto, antigüedad en el tipo de puesto y finalmente su educación o nivel máximo académico actual. Se repartieron un total de 303 cuestionarios de los cuales se recibieron 247 cuestionarios contestados para obtener una tasa de repuesta del 81.5%.
Se evaluaron un total de 23 organizaciones de las cuales 13 fueron de servicio y 10 de manufactura. Del total de cuestionarios contestados el 45.7% fueron de empresas de servicio y la diferencia (54.3%) de empresas de manufactura. Los formatos de los cuestionarios se muestran en los anexos 2 y 3. Cabe aclarar que la única diferencia es el lenguaje utilizado en cada una de ellas puesto que en el cuestionario para las organizaciones educativas y de servicio se modificaron algunos términos técnicos para facilitar la interpretación de la información manteniendo el sentido y finalidad del reactivo.
En el cuadro 7.1 se indican los nombres de las empresas encuestadas, las cuales están ubicadas en las ciudades de León Gto., Celaya Gto. y Querétaro, Qro. El número de encuestas contestadas por cada organización fue variable, dependiendo básicamente del total de empleados que trabajan para la organización. Algunas de las empresas estudiadas se limitaron la aplicación de las encuestas a una sola sección o departamento y en otros casos la apertura fue completa.
156
Cuadro 7.1 Nombres de las organizaciones encuestadas.
Manufactura
Servicios Sector
Nombre de la Organización
Sector
Nombre de la Organización Kellogs
Alimentos
Telmex
Telecomunicaciones
Invista
Petroquímica
COBAQ
Educación
Agrogen
Petroquímica
UAQ (est. Doctorado)
Educación
Polaroid
Fotografía
CIATEQ
Investigación y desarrollo
Mabe
Electrodomésticos
CFE
Suministro de elect.
Conticon
Ind. cobre Municipio de Querétaro
Admn. PúblicaFiscalización Servicios de ingeniería
Cuerocentro
Calzado
Axiem
Stoever
Pinturas
Bidisa
Construcción
Quest International
Colorantes
Impulse
Servicios administrativos
Renfro
Maquiladora ropa
Meisa
GE Supply
Centro de capacitación empresarial Diseño e ingeniería
Effen de México
Empaque y comercialización
CCE
Fuente: Elaboración propia
i) Sector. La actividad económica más importante dentro de las empresas de manufactura estudiadas es la industria química y de metales básicos. Dentro de las organizaciones de servicios las principales fueron las de marketing y educación. La empresa de mayor participación fue una dedicada a la fabricación de químicos básicos secundarios derivados del petróleo
para la elaboración de
fibras sintéticas como es el poliéster y el Nylon, sin embargo su principal producto en cuanto a volumen de producción y ventas es el PET para la elaboración de botellas de plástico. El detalle de la actividad la podemos observar en el cuadro 7.2 en donde se muestra el número de encuestas contestadas en cada una de ellas.
157
Cuadro 7.2 Sector al que pertenecen las organizaciones estudiadas
GIRO Prod. alimenticios
No. encuestas contestadas
%
No. de empresas
%
5
2.0
1
4.3
Petroquímica
94
38.1
4
17.4
Ind. Metálicas básicas
12
4.9
3
13
Otras ind. manufactureras
17
6.9
4
17.4
Comercio
13
5.3
1
4.3
Telecomunicaciones
9
3.6
1
4.3
Servicios diversificados
60
24.3
4
17.4
Educación
22
8.9
2
8.7
Servicio público
5
2.0
1
4.3
Calzado
10
4.0
2
8.7
247
100
23
100
Total
Fuente: Elaboración propia
ii) Tamaño. El tamaño de las empresas comúnmente se miden en función de sus ventas por periodo, sin embargo esta información en muchas organizaciones la consideran como confidencial, de tal forma que el acceso a ella en prácticamente imposible. Por esta razón en el siguiente punto se determina el tamaño de la empresa en función del número de empleados y trabajadores que laboran dentro de ella. iii) Número de empleados. Para fin de hacer un mapeo del tamaño de las empresas estudiadas se consideraron rangos de número de empleados que no están precisamente relacionadas con la clasificación oficial de micro, pequeñas, medianas y grandes empresas, la razón es que dada la tecnología con que muchas empresas trabajan requieren de muy poco personal y sus índices de productividad y ventas son muy altas, es decir hacer una clasificación del tamaño de las empresas por el número de empleados no es muy objetiva. En el cuadro 7.3 se muestra el tamaño de las empresas encuestadas en función del número de empleados, haciendo la aclaración de que dentro de este número se consideran a trabajadores de confianza y sindicalizados. Sin embargo, la aplicación de las encuestas se llevó a cabo únicamente en empleados de confianza que es donde se encuentra centrada la toma de decisiones dentro de la organización.
158
Cuadro 7.3 Tamaño de las empresas estudiadas
No. de empleados Menos de 100 empleados De 101 a 500 empleados De 501 a 1000 empleados Más de 1000 empleados Total
No. de empresas
%
No. encuestas contestadas
%
10 5 4 4
50.0 20.0 10.0 20.0 100.0
37 69 15 126
12.9 24.1 4.7 58.2 100.0
23
247
Fuente: Elaboración propia
iv) Clasificación. Dentro de las organizaciones estudiadas se consideraron dos grandes clasificaciones, las manufactureras y las de servicio, la distribución se muestra en el siguiente cuadro. Cuadro 7.4 Clasificación de las empresas estudiadas
No. de empleados Servicios Manufactura Total
No. de empresas
%
No. encuestas contestadas
%
13 10
56.5 43.5 100.0
113 134
45.7 54.3 100.0
23
247
Fuente:Elaboración propia
En la siguiente figura se muestra gráficamente la distribución del tipo de empresas y el porcentaje de cuestionarios contestados por cada una de ellas.
70 60 50
56.5
54.3 43.5
45.7
40
Servicios
30
Manufactura
20 10 0 % tipo de organizaciones
% cuestionarios contestados
Figura 7.1 Clasificación de las empresas estudiadas. Fuente: Elaboración propia.
159
vi) Características de los ejecutivos. Dentro del estudio demográfico se definió que los niveles jerárquicos a evaluar deberían ser en donde estuviera ubicada la toma de decisiones, es decir de mandos intermedios hacia arriba. Es por ello que los puestos a considerar fueron de nivel gerencia hacia arriba y en algunos casos los puestos en donde las decisiones del empleado tuvieran un impacto de tipo financiero, laboral, legal, etc. para la organización. En el cuadro 7.5 se muestra la distribución de los puestos evaluados por tamaño de empresa. Cuadro 7.5 Tipos de puestos administrativos de las empresas estudiadas Tipo de puesto
Alta gerencia Gerencia media Supervisión Profesionista Total
Grandes No. de % empleados 7 5.6 55 43.7 36 28.6 28 22.2 126 100
Medianas No. de % empleados 0 0 7 46.7 4 26.7 4 26.7 15 100
Pequeñas No. de % empleados 4 5.8 38 55.1 19 27.5 8 10.1 69 100
Muy pequeñas No. de % empleados 8 21.6 16 43.2 9 24.3 4 10.8 37 100
Fuente: Elaboración propia
Cabe mencionar que debido a la estructura piramidal de los puestos, entre más arriba, el número de ejecutivos es menor, además de que muchas de las organizaciones encuestadas han ido aplanando las estructuras jerárquicas. En empresas de ambos sectores los mandos intermedios han sido eliminados en sus organigramas, por ejemplo; los puestos jefes de departamento y superintendentes ya no existen. Cuadro 7.6 Resumen tipo de puestos en las organizaciones estudiadas
Tipo de puesto Alta gerencia Gerencia media Supervisión Profesionista Total
No. de encuestas aplicadas
%
19 116 68 44
7.7 47.0 27.5 17.8 100.0
247
Fuente: Elaboración propia
. En cuanto a la edad de los ejecutivos, por el tamaño de la empresa, podemos observar que existe una diferencia muy marcada, siendo en las muy
160
pequeñas y medianas empresas en
donde
la edad
promedio
es de
aproximadamente 10 años menor con respecto a las grandes y pequeñas empresas. En cuando a la desviación estándar estas empresas son las que presentan una mayor variabilidad, que puede atribuirse a que son las que tienen el mayor número de datos con 126 y 69 participantes respectivamente. En el cuadro 7.7 se muestran las edades promedio por tamaño de empresa, así como sus desviaciones estándar, valor máximo y mínimo. Cuadro 7.7 Edades de los administradores por tamaño de empresa Indicador Promedio Desviación estándar Máxima edad Mínima edad
Tipo de empresas Grandes 43.5 8.2 60
Medianas 34.9 4.4 44
Pequeñas 40.4 8.1 71
Muy pequeñas 34.4 6.7 48
23
29
27
25
Fuente: Elaboración propia
Con base en la tabla anterior podemos observar que la edad requerida para ocupar los puestos en donde se ubica la toma de decisiones es la de un adulto de edad media, es decir requiere de un perfil en donde el factor experiencia es importante. Es conveniente también mencionar que en el 100% de las organizaciones evaluadas en ningún caso participó el dueño de la empresa. El cuadro 8.8 muestra el promedio global de las edades de los participantes y podemos observar que el promedio es de 38.3 años, por lo que debido al número de datos de las empresas grandes y pequeñas influyen en el resultado, es decir la diferencia de 10 años de las edades de los ejecutivos de la medianas y muy pequeñas empresas no se ve reflejado. Por lo que se confirma que se requiere cierto nivel de experiencia para ocupar los puestos cuya responsabilidad es la de tomar decisiones. En cuanto a la variabilidad o desviación estándar es relativamente alta.
161
Cuadro 7.8 Edades promedio total de los administradores en las empresas estudiadas Indicador Global 38.3 6.9 71
Promedio Desviación std Máxima edad Mínima edad
23
Fuente: Elaboración propia
El tiempo que se tiene en la empresa permite conocer más acerca de la organización en cuanto a su mercado, clientes, proveedores y en general al entorno interno y externo. El tiempo que se tiene desempeñando el puesto es importante para desarrollar habilidades de decisión. En el cuadro 7.9 se muestran el
promedio y su desviación estándar de los ejecutivos por tipo de empresa
evaluada. Cuadro 7.9 Antigüedad de los administradores en el puesto Tipo de puesto Antigüedad en la empresa Antigüedad en el puesto actual Antigüedad en el tipo de puesto
Grandes Años DE 10.9 5.4
Medianas Años DE 6.9 4.2
Pequeñas Años DE 7.4 4.7
Muy pequeñas Años DE 4.6 3.9
3.8
3.6
2.9
3.6
4.9
4.2
3.0
2.8
6.9
4.8
4.5
4.3
7.7
4.6
5.2
4.1
Fuente: Elaboración propia
En el cuadro 7.10 se muestran los resultados totales, es conveniente mencionar que el promedio de antigüedad de la empresa está altamente influenciado por la empresa que tuvo mayor participación: con 72 participantes en la cual el 92.6% de los empleados tienen más de 15 años laborando para ésta. Esto se puede apreciar en los valores máximos y mínimos de cada categoría en la que para todos los casos es 15 años.
162
Cuadro 7.10 . Resumen Características de los ejecutivos
Antigüedad en la Antigüedad en el Antigüedad en el empresa puesto tipo de puesto Promedio Desviación estándar Valor Máximo
9.2 5.5 15
4.0 3.7 15
6.8 4.8 15
1
1
1
Valor mínimo
Fuente. Elaboración propia
Como parte importante de las características del administrador resalta su preparación académica o escolaridad. En términos generales se observa un buen nivel académico, lo cual demuestra hasta cierto punto que la toma de decisiones dentro de las organizaciones estudiadas son ejecutadas por personal que ha tenido cierto nivel de preparación escolar. En el siguiente cuadro se muestra la distribución del nivel académico general de todos los administradores que participaron en la encuesta, divididos por el tipo de empresa, se observa que no se encontró ningún participante con nivel doctorado. Cuadro 7.11 Nivel académico de los ejecutivos de las empresas estudiadas Tipo de puesto
Secundaria o equivalente Preparatoria o carrera técnica Estudios universitarios incompletos Titulo profesional Estudios de postgrado incompletos Titulo de maestría Título de doctorado Total
Grandes No. de % empleados 0 0
Medianas No. de % empleados 0 0
Pequeñas No. de % empleados 1 1.4
Muy pequeñas No. de % empleados 0 0
2
1.6
0
0
3
4.3
2
5.4
3
2.4
0
0
7
10.1
1
2.7
60 36
47.6 28.6
2 12
13.3 80.0
22 26
31.9 37.7
14 14
37.8 37.8
25 0 126
19.8 0 100
1 0 15
6.7 0 100
10 0 69
14.5 0 100
6 0 37
16.2 0 100
Fuente: Elaboración propia
En el cuadro 7.12 se muestra un resumen del total de encuestados dividido por nivel académico, en donde podemos observar que el 92.3% de los
163
administradores ubicados en los puestos de toma de decisiones tienen un nivel académico de título profesional y estudios de posgrado, ya sea completos o incompletos, es decir del total de 247 administradores 228 tienen un nivel universitario o mayor. Por otro lado sólo se tiene un administrador con secundaria o equivalente y por el otro extremo no se tiene alguno con nivel doctorado. Cuadro 7.12 Escolaridad máxima del administrador de las empresas estudiadas Número
Porcentaje
1 7
0.4 2.8
11
4.5
98 88
39.7 35.6
42 0 247
17.0 0 100
Secundaria o equivalente Preparatoria o carrera técnica Estudios universitarios incompletos Titulo profesional Estudios de postgrado incompletos Titulo de maestría Título de doctorado Total
Fuente. Elaboración propia
Tomando como referencia la tabla anterior y ponderando cada nivel de estudios del 1 al 7, en donde el 1 es el mínimo para secundaria o equivalente y 7 el máximo nivel para estudios de doctorado, el cuadro 7.13 nos muestra que en todos los tipos de empresas el nivel de preparación de los administradores es de al menos título profesional. Cuadro 7.13. Nivel de estudios de los administradores por tamaño de empresa Indicador Promedio Desviación std Máximo nivel Mínimo nivel
Tipo de empresas Grandes 4.7 0.8 6
Medianas 4.8 0.5 5
Pequeñas 4.4 1.1 6
Muy pequeñas 4.3 0.9 6
3
4
1
2
Fuente: Elaboración propia
En cuanto al género del administrador, el sexo masculino tiene el 78.1%, y el sexo femenino el 21.9%. En este terreno podemos decir que las mujeres
164
participan y contribuyen en una quinta parte en el proceso de toma de decisiones en las organizaciones estudiadas. El cuadro 7.14 nos muestra esta distribución. Cuadro 7.14. Distribución por género y tipo de empresa Género Mujeres Hombres Total
Grandes Número % 20 15.8 106 84.2 126 100
Medianas Número % 5 33.3 10 66.7 15 100
Pequeñas Número % 18 26.1 51 73.9 69 100
Muy pequeñas Número % 13 35.1 24 64.9 37 100
Fuente: Elaboración propia
7.2 Resultados estadísticos descriptivos de los factores de influencia en la toma de decisiones.
Los factores de influencia en la toma de decisiones definidos en el capítulo 6 son el liderazgo, conocimiento de técnicas administrativas y el conocimiento del negocio. A continuación se realiza el tratamiento descriptivo con base a la primera sección del cuestionario aplicado a los participantes. Este tratamiento de los datos se realiza de forma global, es decir, sin hacer una separación entre el tamaño de las empresas ya que se está asumiendo que el proceso de toma de decisiones pudiera ser común en todas las empresas encuestadas. En la sección 7.3.4 de este capítulo se hace un análisis correlacional comparativo entre los resultados de las empresas de manufactura contra las de servicio de acuerdo al tamaño de éstas.
Para fines de interpretar la información, las respuestas se codificaron de acuerdo a la escala que se muestra en el cuadro 7.15. Como se aprecia es una escala tipo Lickert con 5 opciones a elegir por parte de los participantes.
165
Cuadro 7.15 Escala de codificación de preguntas del cuestionario Valor
1
2
3
4
5
Opción
Muy de
De acuerdo
No sé
En
Muy en
desacuerdo
desacuerdo
Poco
Sin
importante
importancia
acuerdo Opción
Muy
Importante
Indiferente
importante Fuente: Elaboración propia
Para el caso de las preguntas de comportamiento el inciso ―a‖ es 1, el inciso ―b‖ es dos, el inciso ―c‖ es 3 y el inciso ―d‖ es 4.
En el cuadro 7.16 se muestra la definición de cada una de las variables evaluadas en las que, en términos generales, entre menor sea el número se tendrá un mayor liderazgo tipo democrático y los mejores conocimientos administrativos y del negocio. En el caso del comportamiento es similar, sin embargo, para evitar respuestas tendenciosas por parte de los encuestados, el orden que ocupa la pregunta no precisamente corresponde al número que le corresponde, es decir, la opción ―a‖ no necesariamente es el # 1 en todas las preguntas. En el anexo # 4 se muestra el verdadero orden que se consideró para el análisis descriptivo y correlacional. Cuadro 7.16 Definición de variables del cuestionario. Variables
Definición
Liderazgo
Bajos valores de esta variable corresponden a un liderazgo democrático
Conocimientos
Bajos valores de esta variable corresponden a un mayor conocimiento de técnicas
administrativos
administrativas por parte del administrador o tomador de decisiones.
Conocimiento
del
Bajos valores de esta variable indica que corresponde un mayor conocimiento del entorno
entorno y del negocio
interno y externo, así como de la organización para la que trabaja.
Comportamiento
Bajos valores de esta variable soporta a cada una de las variables antes mencionadas, es decir, el administrador tiene un liderazgo democrático, posee conocimientos administrativos y conoce el ambiente interno y externo de la organización. Fuente: Elaboración propia
166
7.2.1 Liderazgo
En la cuadro 7.17 se muestra el concentrado de las respuestas obtenidas en la sección de liderazgo para cada una de las preguntas planteadas en el cuestionario. También se muestra la composición porcentual de cada alternativa. Las respuestas se observan homogéneas, es decir, es fácil identificar a simple vista el tipo de liderazgo que se ejerce dentro de las organizaciones estudiadas.
Entre menor sea el número mayor será la tendencia hacia un liderazgo democrático.
En este cuestionario las preguntas 4, 7, 12, 14 y 15 son inversas lo que significa que se calificaron de derecha a izquierda para que tuvieran el mismo sentido que las demás. Cuadro 7.17 Liderazgo en las empresas Pregunta
Muy de acuerdo
%
De acuerdo
%
No sé
%
En desacuer do
%
Muy en desacuer do
%
1.- Hay que escuchar a los otros y tratar de obtener su opinión . 2.- Los empleados deben sugerir ideas nuevas o una manera diferente de hacer las cosas. 3.- Considera que el jefe o supervisor es el que debe establecer las normas de desempeño y las metas del grupo de trabajo. 4.- Las decisiones deben ser tomadas por la persona con la más alta jerarquía y autoridad. 5.- Las decisiones deben ser tomadas por la persona que tiene el mayor conocimiento y experiencia acerca del problema o situación. 6.- Las decisiones deben ser tomadas por la persona más involucrada y afectada por el resultado de la decisión. 7.- El liderazgo es una función exclusiva de la alta dirección. 8.- Los empleados deben tener más atribuciones para resolver por sí mismos los problemas a que se enfrentan en su trabajo. 9.- Los empleados deben tener más participación en la toma de decisiones. 10.- Se considera que el liderazgo en la organización generalmente ejemplifica actitudes
141
57
101
41
1
0.4
3
1
1
0.4
127
51
118
48
0.8
0.8
0
0
0
0
54
22
100
41
3
1
76
31
10
4
15
6
100
41
6
2
95
39
29
12
85
35
110
45
3
1
44
18
3
1
25
10
91
37
14
6
100
41
13
5
53
22
79
32
0
0
63
26
50
20
104
42
128
52
3
1
9
4
1
0.4
104
42
129
52
6
1
8
4
0
0
88
36
123
50
6
2
29
12
1
0.4
167
emprendedoras, innovadoras y de toma de riesgo. 11.- Hay que tratar a los empleados con amabilidad y respeto aunque no realicen eficientemente su trabajo. 12.- Para el logro de resultados hay que imponer controles rígidos y una supervisión estrecha. 13.- La productividad aumenta cuando se delega autoridad a los subalternos y tienen mayor libertad para ejercer su trabajo. 14.- Los empleados deben hacer lo que uno dice y no lo que uno hace. 15.- Los problemas importantes que afectan la empresa deben ser solucionados por los dueños y por el consejo de administración.
104
42
118
48
6
2
13
5
5
2
23
10
95
39
7
3
96
40
22
9
100
41
118
49
13
5
11
5
1
0.4
34
14
85
35
17
7
88
36
22
9
15
6
65
27
12
5
102
42
50
21
Fuente: Elaboración propia
En el cuadro 7.18 se muestra el estadístico descriptivo de cada una de las preguntas para las empresas de manufactura y las de servicio. El promedio general de las preguntas de liderazgo es de 2.13 lo cual significa que esta ubicado en la respuesta de ―De acuerdo‖ por lo que como una observación preliminar se puede decir que en términos generales se ejerce un liderazgo con tendencia a ser democrático.
De forma separada las empresas de manufactura presentan un menor valor promedio con respecto a las de servicio siendo de 2.11 y de 2.24 respectivamente lo que significa que las empresas manufactureras se inclinan ligeramente más por liderazgos democráticos que las de servicio. En cuanto a las desviaciones estándar son muy parecidas siendo de 0.97 y 0.92 para las de manufactura y las de servicio respectivamente. Cuadro 7.18 Estadístico descriptivo de liderazgo entre empresas de manufactura y de servicio. Pregunta Manufactura De servicio Promedio Desv. Std. Promedio Desv. Std. 1.- Hay que escuchar a los otros y tratar de 1.43 0.5 1.54 0.6 obtener su opinión 2.- Los empleados deben sugerir ideas nuevas o una manera diferente de hacer las cosas. 3.- Considera que el jefe o supervisor es el que debe establecer las normas de desempeño y las metas del grupo de trabajo. 4.- Las decisiones deben ser tomadas por la persona con la más alta jerarquía y autoridad.
1.44
0.5
1.68
0.5
2.36
1.2
2.49
1.2
2.72
1.1
2.78
1.2
168
5.- Las decisiones deben ser tomadas por la persona que tiene el mayor conocimiento y experiencia acerca del problema o situación. 6.- Las decisiones deben ser tomadas por la persona más involucrada y afectada por el resultado de la decisión. 7.- El liderazgo es una función exclusiva de la alta dirección. 8.- Los empleados deben tener más atribuciones para resolver por sí mismos los problemas a que se enfrentan en su trabajo. 9.- Los empleados deben tener más participación en la toma de decisiones. 10.- Se considera que el liderazgo en la organización generalmente ejemplifica actitudes emprendedoras, innovadoras y de toma de riesgo. 11.- Hay que tratar a los empleados con amabilidad y respeto aunque no realicen eficientemente su trabajo. 12.- Para el logro de resultados hay que imponer controles rígidos y una supervisión estrecha. 13.- La productividad aumenta cuando se delega autoridad a los subalternos y tienen mayor libertad para ejercer su trabajo. 14.- Los empleados deben hacer lo que uno dice y no lo que uno hace. 15.- Los problemas importantes que afectan la empresa deben ser solucionados por los dueños y por el consejo de administración. Promedio Total
2.19
1.2
2.11
1.1
2.69
1.1
3.04
1.2
2.13
1.2
2.05
1.0
1.78
0.7
1.76
0.7
1.65
0.6
1.90
0.7
1.81
0.8
2.05
1.1
1.88
0.9
1.86
1.0
2.73
1.1
2.62
1.2
1.79
0.7
1.87
0.9
2.62
1.0
2.35
1.1
2.4
1.1
3.46
1.3
2.11
0.92
2.24
0.97
Fuente: Elaboración propia
7.2.2 Conocimientos administrativos.
Si bien es cierto que muchos empresarios tienen éxito al tomar sus decisiones con base al empirismo o inclusive a la intuición, dada la alta competitividad de los mercados cada vez es más difícil soportar un decisión del negocio sin tener que realizar un análisis, ya sea mediante alguna técnica administrativa específica o realizando estudios para identificar las mejores opciones. En el cuadro 7.19 se muestran los resultados obtenidos del número de participantes que seleccionaron cada una de las opciones y su respectivo porcentaje. Con base a la información que muestra el cuadro se puede decir que los administradores toman sus decisiones basándose en algún conocimiento que adquirieron en la universidad o en algún curso específico de técnicas de administración.
169
Cuadro 7.19 Conocimientos administrativos Pregunta
Muy de acuerdo
%
De acuerdo
%
No sé
%
En desacuer do
%
Muy en desacuer do
%
1.- La empresa tiene actualizada su tecnología administrativa. 2.- La manufactura esbelta (lean manufacturing) en una buena herramienta para mejorar la calidad. 3.- Los procedimientos administrativos permiten realizar el trabajo en forma simple y ágil. 4.- La estandarización, especialización y capacitación del personal (administración científica) es un aspecto importante de la empresa. 5.- La mejora continua (ciclo de Deming) debe seguirse en todos los procesos de producción 6.- La planeación es uno de las principales herramientas para administrar la empresa. 7.- Las técnicas japonesas de fabricación como el Kaisen, justo a tiempo (JIT), Poka Yoke, etc. son las mejores para eficientar el trabajo del personal. 8.- El benchmarking y la reingeniería deben usarse para mejorar los resultados de la empresa.
51
21
125
51
20
8
40
16
8
3
65
27
98
41
60
25
15
6
2
1
62
25
124
51
14
6
44
18
1
0
117
46
104
42
5
2
19
8
1
0
149
62
79
32
6
2
9
4
1
0
173
70
70
28
0
0
3
1
0
0
34
14
109
45
42
17
51
21
5
2
77
31
141
58
11
4
14
6
2
1
28
20
115
47
21
9
53
22
7
3
33
14
86
35
7
3
108
44
9
4
72
30
110
45
21
9
38
16
3
1
70
28
70
28
7
3
65
26
35
14
150
61
86
35
2
1
7
3
2
1
13
5
82
33
13
5
116
47
21
9
9.- En la empresa se realizan las mejores prácticas operativas para la reducción de costos y de desperdicios. 10.- El sentido común (racionalidad) es el principal factor para tomar decisiones acertadas 11.- La administración basada en valores es con la que se obtienen mejores resultados 13.- La experiencia y corazonadas son los únicos factores necesarios para tomar decisiones. 14.- La capacitación del personal operativo y administrativo es un factor determinante para facultar y desarrollar las habilidades. Es una inversión. 15.- La competencia del personal debe basarse más en sus habilidades que en sus conocimientos
Fuente: Elaboración propia
170
En el cuadro 7.20 se muestra el promedio obtenido para cada pregunta acerca de los conocimientos de técnicas administrativas entre las empresas de manufactura y las de servicio. Existe una ligera diferencia entre un caso y el otro en cuanto al promedio ya que para las manufactureras es de 2.13 y las de servicio es de 2.19 es decir ambas están ―De acuerdo‖ que las técnicas de administración son importantes. La variabilidad medida como la desviación estándar es casi la misma en ambos casos. Cuadro 7.20 Estadístico conocimientos administrativos entre empresas de manufactura y de servicio Pregunta Manufactura De servicio Promedio Desv. Std. Promedio Desv. Std. 1.- La empresa tiene actualizada su tecnología 2.47 1.1 2.52 1.1 administrativa. 2.- La manufactura esbelta (lean 2.06 0.8 2.31 0.8 manufacturing) en una buena herramienta para mejorar la calidad. 3.- Los procedimientos administrativos 2.24 1.0 2.12 0.9 permiten realizar el trabajo en forma simple y ágil. 4.- La estandarización, especialización y 1.79 1.0 1.66 0.9 capacitación del personal (administración científica) es un aspecto importante de la empresa. 5.- La mejora continua (ciclo de Deming) debe 1.63 0.9 1.58 0.8 seguirse en todos los procesos de producción 6.- La planeación es uno de las principales 1.32 0.5 1.39 0.6 herramientas para administrar la empresa. 7.- Las técnicas japonesas de fabricación como 2.41 1.0 2.64 1.1 el Kaisen, justo a tiempo (JIT), Poka Yoke, etc. son las mejores para eficientar el trabajo del personal. 8.- El benchmarking y la reingeniería deben 1.87 0.8 2.04 0.9 usarse para mejorar los resultados de la empresa. 9.- En la empresa se realizan las mejores 2.44 1.1 2.58 1.2 prácticas operativas para la reducción de costos y de desperdicios. 10.- El sentido común (racionalidad) es el 3.04 1.3 2.98 1.2 principal factor para tomar decisiones acertadas 11.- La administración basada en valores es 1.96 0.9 2.47 1.1 con la que se obtienen mejores resultados 13.- La experiencia y corazonadas son los 1.88 1.0 1.79 0.9 únicos factores necesarios para tomar decisiones. 14.- La capacitación del personal operativo y 1.53 0.9 1.57 0.7 administrativo es un factor determinante para facultar y desarrollar las habilidades. Es una inversión.
171
15.- La competencia del personal debe basarse más en sus habilidades que en sus conocimientos Promedio Total
3.2
1.2
3.03
1.2
2.13
0.97
2.19
0.95
Fuente: Elaboración propia
7.2.3 Conocimientos del negocio y del entorno
Debido a la evolución acelerada de los medios de comunicación, los ejecutivos cada vez están mejor informados sobre lo que pasa en el mundo y sobre todo en aquellos aspectos que tienen cierto impacto en la empresa, muestra de ello es que en esta sección del cuestionario se obtuvieron los valores más cercanos a la opción de ―Muy importante‖ los cuales se pueden apreciar en la tabla 7.21. Prácticamente las secciones de ―Poco importante‖ y ―Sin importancia‖ se encuentran en cero. Cuadro 7.21 Conocimientos del negocio Pregunta
Muy importan te
%
Importan te
%
indiferent e
%
Poco importan te
%
Sin importan cia
1.- Los empleados deben conocer a los clientes que tiene la empresa 2.-Conocer las necesidades de los clientes externos. 3.- Los empleados deben contribuir a que la empresa no tenga reclamaciones de clientes por problemas de calidad de los productos que les suministran. 4.- Tener implementado un sistema de gestión de calidad (ISO9000, QS9000) 5.- Difundir los objetivos y metas del negocio así como sus resultados al personal de operación. 6.- Informar a los empleados sobre la situación y requerimientos del mercado. 7.- Proporcionar información a todo el personal sobre las utilidades de la empresa. 8.-Conocer las ventajas competitivas necesarias para el negocio. 9.-Conocer los competidores de la empresa y los precios que ofrece a los clientes.
135
55
95
38
4
2
13
5
0
0
179
72
65
26
2
1
1
0
0
0
197
80
46
19
3
1
1
0
0
0
112
46
105
43
18
7
7
3
1
0
198
80
47
19
1
0
0
0
1
0
193
78
49
20
1
0
4
2
0
0
81
33
120
49
17
7
23
9
4
2
159
65
81
33
5
2
1
0
0
0
119
48
101
41
15
6
12
5
0
0
172
%
10.- Ofrecer productos con la mejor calidad1 posible a los clientes. 11.- Poseer la mejor tecnología para incrementar la productividad y calidad de los productos. 12.- El servicio posventa debe ser necesario. 13.- Reducir los costos de operación y a su vez reflejarlo en el precio de un producto a los clientes. 14.- Tener un programa de capacitación del personal y seguimiento a su desempeño. 15.- La calificación y certificación de los proveedores debe hacerse mediante un sistema de gestión de calidad.
208
84
38
15
0
0
1
0
0
0
112
45
121
49
9
4
4
2
1
0
161
66
76
31
4
2
4
2
0
0
135
55
97
39
10
4
5
2
0
0
185
75
59
24
1
0
2
1
0
0
126
51
99
40
14
6
7
3
1
0
Fuente: Elaboración propia
No existe mucha diferencia entre las empresas de manufactura y de servicio, en esta sección ambas piensan que es muy importante el conocer el mercado y en términos generales el negocio, para poder ser competitivos. La pregunta que tiene el mayor valor, es decir se aleja del extremo de ―Muy importante‖ es la referida al conocimiento sobre sus competidores, ya que tiene un valor de 1.9, aunque también tiene una alta variabilidad. Cuadro 7.22 Estadístico conocimientos del negocio entre empresas de manufactura y de servicio Pregunta Manufactura De servicio Promedio Desv. Std. Promedio Desv. Std. 1.- Los empleados deben conocer a los clientes 1.72 0.8 1.53 0.8 que tiene la empresa 2.-Conocer las necesidades de los clientes 1.29 0.5 1.35 0.6 externos. 3.- Los empleados deben contribuir a que la 1.16 0.4 1.30 0.6 empresa no tenga reclamaciones de clientes por problemas de calidad de los productos que les suministran. 4.- Tener implementado un sistema de gestión 1.72 0.8 1.78 0.8 de calidad (ISO9000, QS9000) 5.- Difundir los objetivos y metas del negocio 1.34 0.6 1.25 0.5 así como sus resultados al personal de operación. 6.- Informar a los empleados sobre la situación 1.44 0.6 1.27 0.6 y requerimientos del mercado. 7.- Proporcionar información a todo el personal 2.04 0.9 2.17 1.1 sobre las utilidades de la empresa. 8.-Conocer las ventajas competitivas 1.40 0.5 1.43 0.6 necesarias para el negocio. 9.-Conocer los competidores de la empresa y 1.75 0.7 1.52 0.7
173
los precios que ofrece a los clientes. 10.- Ofrecer productos con la mejor calidad posible a los clientes. 11.- Poseer la mejor tecnología para incrementar la productividad y calidad de los productos. 12.- El servicio posventa debe ser necesario. 13.- Reducir los costos de operación y a su vez reflejarlo en el precio de un producto a los clientes. 14.- Tener un programa de capacitación del personal y seguimiento a su desempeño. 15.- La calificación y certificación de los proveedores debe hacerse mediante un sistema de gestión de calidad. Promedio Total
1.22
0.5
1.15
0.4
1.71
0.7
1.63
0.7
1.55 1.46
0.7 0.6
1.30 1.59
0.5 0.7
1.28
0.5
1.31
0.5
1.59
0.7
1.76
0.8
1.51
0.65
1.49
0.65
Fuente: Elaboración propia
7.2.4 Comportamiento.
Como se mencionó en la sección 6.9, en este estudio no se consideró la realización de entrevistas, por lo que dentro del cuestionario se incluyó esta sección de comportamiento con la que se espera obtener información que proporcionaría la entrevista. Como también ya fue mencionado las preguntas no están ordenadas
de forma lógica para evitar respuestas tendenciosas, por
ejemplo: para la pregunta 1 si se tienen conocimientos administrativos y existe una planeación efectiva de las actividades es de esperarse que la mejor opción sea la respuesta ‖b‖ y no la ―a‖.
El número de respuestas y sus porcentajes correspondientes en el cuadro 7.23 ya están ajustados e inclusive se puede observar que en muchas preguntas la primer opción no es precisamente la pregunta ―a‖ y la segunda la opción ―b‖. Cabe hacer la aclaración que en la mayoría de las preguntas sólo existen 2 o 3 opciones, sin embargo se respeta el mismo criterio de los otras tres secciones del cuestionario. Entre menor sea el número de la respuesta estará direccionado hacia un liderazgo democrático, mayor conocimiento del entorno y de técnicas administrativas.
174
Cuadro 7.23 Comportamiento Pregunta
Opcion a
%
Opció nb
%
1.- Tienes mayor éxito: b) Enfrentándote a lo inesperado y decidiendo rápidamente lo que hay que hacer a) Siguiendo un plan que haya sido preparado cuidadosamente de antemano 2.- Te agrada más ser visto como: b) Una persona de sentimientos reales y profundos a) Una persona que se rige siempre por la razón 3.- En tu rutina diaria, b) Puedes disfrutar de una situación que te haga trabajar bajo presión c) Detestas trabajar bajo presión a) Planeas tu trabajo para no tener que trabajar bajo presión 4.- Tiendes a: c) Darle más valor a los sentimientos que a la razón b) Darle más valor a la razón que a los sentimientos a) Buscar un balance entre ambos 5.- En tu opinión, es un gran defecto b) Ser una persona indiferente a) Ser una persona poco razonable c) Ser una persona emocional d) Que busca la empatía con los demás 6.- Te resulta más difícil adaptarte a b) Una rutina a) Un cambio constante 7.- Consideras mayor elogio decir a) Que alguien tiene visión b) Que alguien tiene sentido común c) Que alguien es intuitivo 8.- Cuando empiezas un proyecto importante que debes terminar en un tiempo definido, a) Tomas el tiempo necesario para hacer una lista de lo que tienes que hacer y el orden en que tienes que hacerlo b) Lo empiezas inmediatamente 9.- En tu opinión, es más importante a) Darse cuenta de las posibilidades que tiene una situación b) Ajustarse a la realidad de los hechos tal como se presentan. 10- Prefieres ser un jefe que sea b) Siempre bondadoso a) Siempre justo c) Siempre autoritario 11.- Te inclinas a) A disfrutar el tomar decisiones c) A sentir alivio cuando las circunstancias deciden las cosas b) A delegar en otros la decisión 12.- Al escuchar una nueva idea, te interesa más a) Saber tanto como puedas de la idea b) Decidir si la idea en correcta o incorrecta 13.- En casos cotidianos de emergencia, prefieres a) Ayudar a resolver las situaciones, pero con alguien más a cargo b) Hacerte cargo y responsabilizarte de las situaciones
221
89
26
11
188
77
56
23
164
67
71
150
61
78
175
Opcio nc
%
29
9
4
72
29
23
9
32
112
46
33
13
141
57
104
42
211
86
24
10
10
4
225
93
18
7
204
83
42
17
242
99
2
1
232
95
6
2
5
2
206
83
40
16
64
26
176
71
7
3
Opcio nd
%
22
9
c) Llamar a alguien mas para que resuelva la situación 14.- Cuando debes de tomar una decisión, por lo general a) Lo haces inmediatamente b) Esperas hasta el último momento 15.- Al surgir una situación inesperada en conflicto con tus planes, tratas primero de a) Cambiar tus planes para poderte adaptar a la situación nueva b) Cambiar la situación para no tener que alterar tus planes originales 16.- Cuando no estas de acuerdo con algo que se acaba de mencionar, generalmente c) Lo pasas por alto a) Presentas tu punto de vista b) Evitas opinar por temor a ser criticado 17.- Acerca de la mayoría de las cosas, b) Tienes una opinión bien definida a) Te gusta mantener una actitud abierta 18.- Cuando debes tomar una decisión importante en donde existen varias alternativas b) Por lo general, llegas a una decisión bien definida c) Permaneces indeciso sin apoyar por completo una de las alternativas a) Evalúas las diferentes posibilidades y decides 19.- Cuando estás trabajando con un grupo de personas, lo que más te impresiona a) La cooperación b) La ineficiencia c) No te involucras en trabajos de grupo 20.- Estarías dispuesto a aceptar trabajo extra para poder obtener b) Comodidades y lujos adicionales a) La oportunidad de llevar a cabo algo importante a) Obtener mayor conocimiento
182
75
61
25
170
71
71
29
233
95
3
1
208
85
38
15
228
92
13
217
88
84
35
9
4
5
6
2
26
11
3
1
106
44
51
21
Fuente: Elaboración propia
En el análisis comparativo del comportamiento de los administradores se obtuvo el mismo promedio de opciones seleccionados e igual desviación estándar en ambos casos por lo que podría parecer que se siguen los mismos patrones de comportamiento en ambos tipos
de empresas. Revisando cada una de las
preguntas en ambos tipos de empresas podemos observar que son muy parecidos los resultados, inclusive su desviación estándar.
176
Cuadro 7.24 Estadístico de comportamiento entre empresas de manufactura y de servicio Pregunta Manufactura De servicio Promedio Desv. Std. Promedio Desv. Std. 1.- Tienes mayor éxito: 1.14 0.34 1.13 0.34 a) Enfrentándote a lo inesperado y decidiendo rápidamente lo que hay que hacer b) Siguiendo un plan que haya sido preparado cuidadosamente de antemano 2.- Te agrada más ser visto como: 1.19 0.39 1.30 0.46 a) Una persona de sentimientos reales y profundos b) Una persona que se rige siempre por la razón 3.- En tu rutina diaria, 1.34 0.53 1.44 0.58 a) Puedes disfrutar de una situación que te haga trabajar bajo presión b) Detestas trabajar bajo presión c) Planeas tu trabajo para no tener que trabajar bajo presión 4.- Tiendes a: 1.38 0.49 1.28 0.51 a) Darle más valor a los sentimientos que a la razón b) Darle más valor a la razón que a los sentimientos c) Buscar un balance entre ambos 5.- En tu opinión, es un gran defecto 1.88 0.83 2.15 0.93 a) Ser una persona indiferente b) Ser una persona poco razonable c) Ser una persona emocional d) Que busca la empatía con los demás 6.- Te resulta más difícil adaptarte a 1.72 0.45 1.65 0.48 a) Una rutina b) Un cambio constante 7.- Consideras mayor elogio decir 1.17 0.46 1.25 0.53 a) Que alguien tiene visión b) Que alguien tiene sentido común c) Que alguien es intuitivo 8.- Cuando empiezas un proyecto importante 1.09 0.28 1.12 0.33 que debes terminar en un tiempo definido, a) Tomas el tiempo necesario para hacer una lista de lo que tienes que hacer y el orden en que tienes que hacerlo b) Lo empiezas inmediatamente 9.- En tu opinión, es más importante 1.19 0.40 1.20 0.40 a) Darse cuenta de las posibilidades que tiene una situación b) Ajustarse a la realidad de los hechos tal como se presentan. 10- Prefieres ser un jefe que sea 1.06 0.23 1.02 0.13 a) Siempre bondadoso b) Siempre justo c) Siempre autoritario 11.- Te inclinas 1.12 0.41 1.12 0.42 a) A disfrutar el tomar decisiones
177
b) A sentir alivio cuando las circunstancias deciden las cosas c) A delegar en otros la decisión 12.- Al escuchar una nueva idea, te interesa más a) Saber tanto como puedas de la idea b) Decidir si la idea en correcta o incorrecta 13.- En casos cotidianos de emergencia, prefieres a) Ayudar a resolver las situaciones, pero con alguien más a cargo b) Hacerte cargo y responsabilizarte de las situaciones c) Llamar a alguien mas para que resuelva la situación 14.- Cuando debes de tomar una decisión, por lo general a) Lo haces inmediatamente b) Esperas hasta el último momento 15.- Al surgir una situación inesperada en conflicto con tus planes, tratas primero de a) Cambiar tus planes para poderte adaptar a la situación nueva b) Cambiar la situación para no tener que alterar tus planes originales 16.- Cuando no estas de acuerdo con algo que se acaba de mencionar, generalmente a) Lo pasas por alto b) Presentas tu punto de vista c) Evitas opinar por temor a ser criticado 17.- Acerca de la mayoría de las cosas, a) Tienes una opinión bien definida b) Te gusta mantener una actitud abierta 18.- Cuando debes tomar una decisión importante en donde existen varias alternativas a) Por lo general, llegas a una decisión bien definida b) Permaneces indeciso sin apoyar por completo una de las alternativas c) Evalúas las diferentes posibilidades y decides 19.- Cuando estás trabajando con un grupo de personas, lo que más te impresiona a) La cooperación b) La ineficiencia c) No te involucras en trabajos de grupo 20.- Estarías dispuesto a aceptar trabajo extra para poder obtener a) Comodidades y lujos adicionales b) La oportunidad de llevar a cabo algo importante c) Obtener mayor conocimiento Promedio Total
1.17
0.38
1.23
0.44
1.79
0.45
1.77
0.52
1.26
0.44
1.30
0.46
1.31
0.47
1.32
0.47
1.09
0.39
1.09
0.39
1.14
0.34
1.23
0.42
1.09
0.38
1.15
0.36
1.11
0.38
1.15
0.36
1.51
0.62
1.54
0.64
1.29
0.43
1.32
0.46
Fuente: Elaboración propia
178
7.2.5 Resumen descriptivo de los factores de decisión
Con el fin de poder apreciar con mayor facilidad los resultados descriptivos obtenidos de cada uno de los factores que influyen en la toma de decisiones en el cuadro 7.25 se muestra un resumen de los promedios obtenidos. Cuadro 7.25 Coeficientes de correlación global y el comportamiento. Organizaciones de Organizaciones de servicio manufactura Promedio
Desv. Std
Promedio
Desv. Std
Liderazgo
2.11
0.92
2.24
0.97
Conocimientos administrativos Conocimientos del negocio Comportamiento
2.13
0.97
2.19
0.95
1.51
0.65
1.49
0.65
1.29
0.43
1.32
0.46
La figura 7.2 muestra gráficamente los resultados comparativos de cada uno de los factores de decisión, entre las organizaciones de manufactura y de servicio, como se puede apreciar son muy similares los niveles para cada factor teniendo un patrón paralelo para ambos tipos de sectores. 3
Promedio
2.5
2.11
2.24
2.13 2.19
2 1.51 1.49
1.5
1.29 1.32
Manufactura Servicio
1 0.5 0 Lider
Conoc. Advos.
Conoc. Negoc.
Comport.
Factores de Decisión
Figura 7.2 Comparativo de los factores de decisión entre organizaciones de manufactura y servicio.
179
7.3 Resultados estadísticos correlacionales de los factores de influencia en la toma de decisiones.
Los resultados que a continuación se mostrarán fueron obtenidos utilizando el software SPSS versión 13 para determinar la correlación que existe entre los diferentes factores que intervienen en la toma de decisiones. De acuerdo al manual del SPSS de Green y Salkind para las ciencias del comportamiento, un coeficiente de correlación de 0.10, 0.30 y 0.50, independientemente de su signo, es interpretado como pequeño, mediano y alto coeficiente de correlación, respectivamente.
7.3.1 Correlación factores de decisión organizaciones de manufactura.
Los resultados del análisis correlacional de los factores que intervienen en la toma de decisiones para las organizaciones de manufactura se muestran en el cuadro 8.25. Los coeficientes seguidos con un asterisco (*) indican una correlación particular
para un nivel de significancia de 0.05 y los señalados con dos
asteriscos (**) para un nivel de significancia de 0.01. Los valores del coeficiente de correlación de Pearson ―p‖ representan la correlación entre las pruebas. Como se puede observar los valores en el triángulo superior derecho en la matriz del cuadro 7.25 son redundantes, por lo que pueden ser ignorados, tomando únicamente en cuenta los valores del triángulo inferior izquierdo. Se puede observar que existe de media a alta correlación entre las variables estudiadas. Cuadro 7.26Coeficientes de correlación de Pearson de los factores de toma de decisiones para organizaciones de manufactura. Liderazgo Conocimientos Conocimientos administrativos del negocio Liderazgo 1 0.393 (**) 0.205 (*) Conocimientos 0.393 (**) 1 0.479 (**) administrativos Conocimientos 0.205 (*) 0.479 (**) 1 del negocio ** Correlación para un nivel de significancia de 0.01 (2-colas). * Correlación para un nivel de significancia de 0.05 (2-colas).
180
7.3.2 Correlación factores de decisión organizaciones de servicio. En el cuadro 7.27 se muestran los valores de los coeficientes de correlación para las organizaciones de servicio, en este cuadro se puede observar que existe ligeramente una mayor correlación entre los factores de decisión para un nivel de significancia de 0.01. Se hace la misma observación de ignorar el triángulo superior derecho. Cuadro 7.27 Coeficientes de correlación de Pearson de los factores de toma de decisiones para organizaciones de servicio. Liderazgo Conocimientos Conocimientos administrativos del negocio Liderazgo 1 0.249 (**) 0.374 (**) Conocimientos 0.249 (**) 1 0.449 (**) administrativos Conocimientos 0.374 (**) 0.449 (**) 1 del negocio ** Correlación para un nivel de significancia de 0.01 (2-colas).
7.3.3 Correlación comparativa entre organizaciones de manufactura y de servicio. En el siguiente cuadro (7.28)
se muestran los valores comparativos del
coeficiente de correlación entre las organizaciones de manufactura y de servicio. Se puede apreciar que el menor valor es el de la correlación entre el liderazgo y conocimientos del negocio para las organizaciones de manufactura para un nivel de significancia de 0.05. De acuerdo al criterio de Green y Salkind para las ciencias del comportamiento al valor de 0.205 le corresponde un nivel de correlación entre bajo y medio. La mayor correlación es entre los factores de toma de decisiones de conocimientos administrativos y del negocio para el mismo sector, siendo de 0.479 el valor de ―p‖ cuya correspondencia es alta.
En el anexo #5 se muestran los estadísticos de prueba completos entre los factores de decisión de las organizaciones de manufactura, servicio y global.
181
Cuadro 7.28 Comparativo entre los Coeficientes de correlación de Pearson de organizaciones de manufactura y de servicio. Liderazgo (servicio) Liderazgo (Manufactura) Conocimientos administrativos (Manufactura) Conocimientos del negocio (Manufactura)
1
Conocimientos administrativos (Servicio) 0.249 (**)
Conocimientos del negocio (Servicio) 0.374 (*)
0.393 (**)
1
0.449 (**)
0.205 (*)
0.479 (**)
1
** Correlación para un nivel de significancia de 0.01 (2-colas). * Correlación para un nivel de significancia de 0.05 (2-colas).
7.3.4 Correlación global entre organizaciones de manufactura y de servicio.
El cuadro 7.29 muestra el resultado global del coeficiente de correlación de Pearson obtenido mediante la creación de una sola base de datos, es decir, juntando los resultados de las encuestas de las organizaciones de manufactura y de servicio. Según los criterios de Green y Salking los niveles de correlación se encuentran entres medios y altos (0.3- 0.5) para las ciencias del comportamiento. En todos ellos el nivel de significancia es de 0.01. Cuadro 7.29 Coeficientes de correlación global de los factores de toma de decisiones organizacionales. Liderazgo Conocimientos Conocimientos administrativos del negocio Liderazgo 1 0.354(**) 0.282(**) Conocimientos 0.354(**) 1 0.464(**) administrativos Conocimientos 0.282(**) 0.464(**) 1 del negocio ** Correlación para un nivel de significancia de 0.01 (2-colas).
7.3.5 Análisis correlacional de los factores de decisión por tamaño de organización.
Como se planteó en la hipótesis general, se pretende comprobar que existen factores comunes que influyen en el proceso de toma de decisiones, sin 182
importar el tamaño y sector de las organizaciones. Esta sección se enfoca principalmente en este rubro.
El análisis se realizó agrupando el promedio de cada respuesta por tipo de factor de influencia en la toma de decisiones, para cada tamaño de organización, es decir, el promedio de cada pregunta en liderazgo, conocimientos administrativos, conocimientos del negocio y comportamiento para las empresas grandes, medianas, pequeñas y muy pequeñas. Los coeficientes de correlación obtenidos para las empresas de manufactura se muestran en el cuadro 7.30. Se puede observar la alta correlación que existe entre las respuestas de los diferentes tamaños de organizaciones. Cuadro 7.30 Correlación de las respuestas por tamaño de organizaciones de manufactura Grande Mediana Pequeña Muy pequeña 1 0.939(**) 0.884(**) 0.763(**) Grande 0.939(**) 1 0.885(**) 0.805(**) Mediana 0.884(**) 0.885(**) 1 0.751(**) Pequeña 0.763(**) 0.805(**) 0.751(**) 1 Muy pequeña ** Correlación para un nivel de significancia de 0.01 (2-colas).
En el cuadro 7.31 se muestran los resultados para las organizaciones de servicio observándose el mismo patrón que en las organizaciones de manufactura. Inclusive para el sector de servicio el promedio de los coeficientes de correlación de Pearson es ligeramente mayor que
los de manufactura, 0.896 vs 0.837
respectivamente. Coincidentemente en ambos tipos de organizaciones el mayor valor de correlación es de 0.939, aunque para diferentes tamaños de empresas. El menor valor es de 0.751 entre las organizaciones pequeñas y muy pequeñas en el sector de manufactura. Cuadro 7.31 Correlación de las respuestas por tamaño de organizaciones de servicio Grande Mediana Pequeña Muy pequeña 1 0.884(**) 0.875(**) 0.865(**) Grande 0.884(**) 1 0.939(**) 0.919(**) Mediana 0.875(**) 0.939(**) 1 0.898(**) Pequeña 0.865(**) 0.919(**) 0.898(**) 1 Muy pequeña ** Correlación para un nivel de significancia de 0.01 (2-colas).
183
El cuadro 7.32 nos muestra la correlación global de las organizaciones de manufactura y de servicio. Para la realización de este análisis, se calculó el promedio de los dos valores de cada respuesta para la misma pregunta, en cada tamaño de organización de cada sector. Nuevamente se observa una alta correlación para un nivel de significancia de 0.01. Cuadro 8.32 Correlación global de las respuestas por tamaño de organizaciones. Grande Mediana Pequeña Muy pequeña 1 0.939(**) 0.930(**) 0.857(**) Grande 0.939(**) 1 0.954(**) 0.889(**) Mediana 0.930(**) 0.954(**) 1 0.890(**) Pequeña 0.857(**) 0.889(**) 0.890(**) 1 Muy pequeña ** Correlación para un nivel de significancia de 0.01 (2-colas).
La figura 7.3 nos muestra gráficamente los diferentes niveles de correlación de Pearson para cada tamaño de empresa. En todos los casos el coeficiente se encuentra por arriba de 0.85, lo cual es indicio de la alta correlación que existe entre los factores y que a su vez es independiente del tamaño de las organizaciones.
En los anexos 7 y 8 se muestran los estadísticos de prueba completos de los coeficientes de correlación de Pearson entre las organizaciones por tamaño y por sector. Estos reportes son como los edita el SPSS versión 13.0
Coef. de Corr. Pearson
1
0.95
Grande
0.9
Mediana Pequeña
0.85
Muy pequeña
0.8
0.75 Grande
Mediana
Pequeña
Muy pequeña
Figura 7.3 Coeficientes de correlación de Pearson por tamaño de organización
184
7.3.6 Correlación entre los factores de decisión y el género.
El alcance del presente estudio no considera en ninguna de las hipótesis y preguntas de investigación determinar si existe alguna diferencia entre el proceso de toma de decisiones que practican los hombres y mujeres. Sin embargo, como una extensión de la investigación se realizó el análisis correlacional entre los factores que intervienen en el proceso de toma de decisiones con respecto al tipo de género. Los resultados se muestran en el cuadro 7.33, se observa que no existe ninguna correlación que indique alguna diferencia significativa entre los factores que toman en cuenta los hombres y las mujeres al tomar una decisión. Más adelante en la sección 7.4 se muestra la prueba ―t‖ de Student para soportar este argumento.
Cuadro 7.33 Coeficientes de correlación global considerando el género. Liderazgo Conocimientos Conocimientos Género administrativos del negocio 0.063 Liderazgo 1 0.354(**) 0.282(**) Conocimientos 0.079 0.354(**) 1 0.464(**) administrativos Conocimientos 0.012 0.282(**) 0.464(**) 1 del negocio 0.063 0.079 0.012 Género 1 ** Correlación para un nivel de significancia de 0.01 (2-colas). Fuente: Elaboración propia
7.3.7 Correlación entre los factores de decisión y el comportamiento.
Como un último análisis correlacional se hizo el cálculo considerando el factor del comportamiento cuyos resultados se muestran en el cuadro 7.34. Se observa que existe una correlación baja-media para un nivel de significancia de 0.01 del comportamiento con respecto a los conocimientos administrativos y del negocio. El coeficiente de correlación de Pearson para el comportamiento con respecto al liderazgo es bajo por lo que no es significativa la relación.
185
Cuadro 7.34 Coeficientes de correlación global y el comportamiento. Liderazgo Conocimientos Conocimientos Género administrativos del negocio 1 0.354(**) 0.282(**) 0.098 Liderazgo Conocimientos 0.354(**) 1 0.464(**) 0.166(**) administrativos Conocimientos 0.282(**) 0.464(**) 1 0.165(**) del negocio 0.098 0.166(**) 0.165(**) 1 Comportamiento ** Correlación para un nivel de significancia de 0.01 (2-colas).
Fuente: Elaboración propia
7.3.8 Resumen del análisis correlacional de los factores de decisión.
El cuadro 7.35 muestra un resumen general de los coeficientes de correlación de Pearson. En el anexo # 5 se encuentran los estadísticos de prueba completos calculados con el software SPSS versión 13. Cuadro 7.35 Resumen general de los coeficientes de correlación entre los factores que influyen en la toma de decisiones. Liderazgo Conoc. Conoc del Comport Género Admvos. negocio . 0.098 0.063 Liderazgo 1 0.354(**) 0.282(**) Conoc. 0.166(**) 0.079 0.354(**) 1 0.464(**) Advos. Conoc. del 0.165(**) 0.012 0.282(**) 0.464(**) 1 negocio 0.098 0.166(**) 0.165(**) Comport. 1 0.063 0.079 0.012 Género 1 ** Correlación para un nivel de significancia de 0.01 (2-colas). * Correlación para un nivel de significancia de 0.05 (2-colas). Fuente: Elaboración propia
La figura 7.4 muestra gráficamente la correspondencia que existe entre los diferentes factores que influyen en la toma de decisiones. En esta figura se aprecia con mayor facilidad los diferentes coeficientes de correlación existente, recordando que para las ciencias del comportamiento se tiene una baja correlación para valores de p= 0.1, correlación media para valores de p= 0.3 y una alta correlación para p=0.5.
186
Se puede observar en todos los casos que el factor del género tiene la menor correlación con los demás factores, es decir, la toma de decisiones se lleva a cabo de manera similar tanto en hombres como mujeres. Otro aspecto importante es la baja correlación que existe entre el liderazgo y el comportamiento. Esto pudiera significar que los administradores trabajan e interactúan con otros colegas sin importar el tipo de liderazgo que ejercen.
Escala de correlación 0.1= Bajo 0.3=Media 0.5= Alta
Coef. de Corr. Pearson
0.6 0.5
Lider CA CN Comp Gen
0.4 0.3 0.2 0.1 0
Lider
CA
CN
Comp
Gen
Factores de decisión
Figura 7.4 Correlación de los factores de decisión. Fuente: Elaboración propia
7.4 Análisis de la prueba “t” de Student entre los factores de decisión y el género. Como se mencionó en la sección 7.3.4 dentro del alcance de la investigación no se consideró investigar si existe alguna diferencia de opiniones o mecanismo en la toma de decisiones entre los hombres y mujeres, por lo que el siguiente análisis es sólo informativo.
187
7.4.1 Estadístico descriptivo de cada factor por género.
Como se puede apreciar en el cuadro 7.36 no hay una diferencia significativa para cada uno de los factores de toma de decisiones entre los hombres y las mujeres tanto en el promedio como en su desviación estándar. En cuanto al error estándar hay una diferencia significativa siendo mayor para las mujeres. Lo anterior soporta los comentado en la sección 7.3.4 en lo referido a que estadísticamente no existe diferencia entre el proceso de toma de decisiones de los hombres y las mujeres. Cuadro 7.36 Estadístico descriptivo Liderazgo Hombres Mujeres Conoc. Advos Hombres Mujeres Conoc negocio Hombres Mujeres Comport. Hombres Mujeres
# de cuest.
Prom.
Desv. std.
Error std.
193 54
2.12 2.17
0.3767 0.3637
0.027 0.050
193 54
2.10 2.17
0.4002 0.3569
0.0288 0.0486
193 54
1.48 1.49
0.3477 0.3447
0.0250 0.0469
193 54
1.29 1.32
0.1157 0.1348
0.0083 0.0183
Fuente: Elaboración propia
7.4.2 Estadístico de prueba “t” de cada factor por género considerando varianzas iguales. Comparando para cada factor de decisión, los valores calculados de ―t‖ con el valor crítico, se puede observar que en ningún caso cae dentro de la región de rechazo por lo que es suficiente evidencia para afirmar que no hay diferencia significativa para los hombres y mujeres, es decir los resultados de las encuestas pertenecen al mismo universo.
188
Considerando los diferentes niveles de significancia para cada factor, como se ve en el cuadro 7.37, estos son considerablemente altos por lo que esto podría ser un indicador de realizar una extensión de la investigación enfocándose a analizar las diferencias en la toma de decisiones entre hombres y mujeres, quizá evaluando otro tipo de factores como la forma de ejercer el poder, aspectos situacionales, etc. Otro factor que se considera conveniente tomar en cuenta son las áreas de desempeño tanto de hombres como de mujeres ya que esto también pudiera tener cierta influencia en los resultados. Cuadro 7.37 Estadísticos de prueba “t” para los factores de decisión. Prueba de Levene F
Estadísticos de prueba para la diferencia entre la media de dos poblaciones
Signif.
Liderazgo 0.033 0.856 Conoc. 0.832 0.362 admvos Conoc. 0.081 0.776 negocio Comport. 2.857 0.092 Fuente: Elaboración propia
t
df
Sig. (2 colas)
Dif. de medias
-0.987
245
0.325
-0.0568
Dif. Error std 0.0576
Región de
-1.245
245
0.214
-0.0750
0.0602
-0.19
0.04
-.187
245
0.852
-0.0100
0.0534
-0.12
0.10
-1.523
245
0.129
-0.0282
0.0185
-0.07
0.09
rechazo -0.17
0.06
7.5 Principales hallazgos
Haciendo un análisis de las tablas de los análisis descriptivos y de correlación presentadas en este capítulo podemos resumir los siguientes hallazgos:
Se tiene un alto nivel académico de los ejecutivos que toman decisiones dentro de las organizaciones estudiadas. Los administradores actuales tienen un edad media de 38.3 años los cual puede ser el resultado de compaginar el conocimiento y la experiencia. La proporción por género dentro de las organizaciones estudiadas es de 78.1% de hombres y 21.9 mujeres.
189
Por el tiempo que tienen laborando los administradores dentro de las organizaciones y el tiempo que tienen ejerciendo el puesto se puede decir que existe una estabilidad laboral, es decir, existe baja rotación de personal en el nivel de toma de decisiones. El liderazgo que se ejerce, o al menos el que se manifestó en los cuestionarios, es el democrático-participativo. Los administradores están informados de lo que pasa en el entorno interno y externo. No hay diferencias estadísticas marcadas de los factores de decisión entre las empresas de manufactura y las de servicios. Sus patrones son muy similares. En las organizaciones de educación se detectan tecnologías administrativas para medir e incrementar el desempeño de los académicos. Los hombres y mujeres realizan la toma de decisiones bajo los mismos aspectos y factores. Se encontró baja correlación entre el liderazgo y el comportamiento tanto en las empresas de manufactura como de servicio.
190
CAPÍTULO VIII ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS En este capítulo final, se discutirán los resultados del análisis de los procesos para tomar decisiones de acuerdo con los datos de los cuestionarios entregados a los administradores en el estudio de campo. Se realiza una discusión de las hipótesis de la tesis de acuerdo con los resultados estadísticos obtenidos, También se señalarán las limitaciones del estudio debido a los factores no controlables que se presentaron al desarrollar el proyecto.
8.1 Evaluación de los factores involucrados en el proceso de la toma de decisiones
Para evaluar el proceso de toma de decisiones es necesario saber el estilo de liderazgo que se ejerce en la organización, puesto que de ello depende en gran medida el logro de resultados. Un liderazgo autoritario siempre va a crear conflictos y falta de compromiso de los empleados. La parte del conocimiento de técnicas administrativas en la solución de problemas es indispensable para alcanzar las metas deseadas y tener un mayor involucramiento de los actores dentro de las organizaciones. Conocer el entorno interno y externo del negocio nos permitirá tener ventajas competitivas frente a nuestros competidores en los mercados cada día más exigentes. La forma como analizamos y reaccionamos ante una problemática o alguna situación que requiere solución es elemental cuando tenemos que tomar una decisión. Estos fueron los factores que se evaluaron en el cuestionario aplicado a los 247 administradores que participaron de diferentes tamaños y giros de organizaciones.
Para la obtención de los resultados se tomaron en cuenta todas las encuestas recibidas. Se procesaron un total de 15,808 datos derivados de los cuestionarios aplicados en el periodo de julio 2006 a febrero del 2007.
191
8.2 Comprobación y discusión de hipótesis
Para comprobar las hipótesis, se utilizaron los resultados obtenidos por cada uno de las diferentes secciones del cuestionario aplicado. La parte descriptiva del análisis de la base de datos se realizo en Excel y la parte inferencial se uso el software SPSS versión 13.0, esto se realizó alimentado la información por organización para después clasificarla de acuerdo a su giro y número de empleados que laboran. La principal hipótesis de esta investigación es:
H. En el proceso de toma de decisiones dentro de las organizaciones existen factores comunes que intervienen independientemente del tamaño y sector al que pertenecen.
Con base a la información mostrada en las tablas de resultados del capitulo anterior, podemos afirmar que existe evidencia de que los administradores toman sus decisiones basados en factores comunes como son el liderazgo, conocimientos de técnicas administrativas, conocimiento del negocio y del entorno. Este perfil les permite a los administradores,
tomar decisiones más
acertadas al enfrentar un problema y lograr los resultados planeados mediante un efectivo liderazgo enfocado hacia la mayor participación de los integrantes de la organización. También se puede afirmar que la toma de decisiones la realizan mediante la planeación y ejecución de actividades dirigidas a la resolución de problemas y el logro de objetivos.
El promedio del coeficiente de correlación de Pearson de los factores de toma de decisiones mostrados en la tabla 7.31 para los diferentes tamaño de empresas fue de 0.909 para un nivel de significancia de 0.01 (dos colas), con lo que se concluye que son los mismos independientemente del tamaño.
Con base a los resultados de la sección 7.3.4 se puede afirmar que no se encontró diferencia entre los mecanismos de toma de decisiones entre las
192
empresas de manufactura y de servicio, puesto que tanto los promedios estadísticos de cada indicador en los cuestionarios como sus respetivos análisis de correlación son similares.
Las hipótesis de trabajo relacionadas a este respecto y su análisis es el siguiente:
H1: Los administradores de las organizaciones toman sus decisiones usando técnicas administrativas y tienen conocimientos del medio y del entorno.
La información mostrada en los cuadros 7.11 y 7.12 del capitulo anterior sobre el nivel académico, antigüedad en la empresa, antigüedad en el puesto y antigüedad en el tipo de puesto podemos afirmar que los administradores de las organizaciones
estudiadas
basan
sus
decisiones
en
su
experiencia
y
conocimientos que tengan del negocio y del entorno.
H2: El tamaño y giro de las organizaciones influye en el mecanismo del proceso de toma de decisiones de los administradores.
En los cuadros 7.30, 7.31 y 7.32, así como la figura 7.3 del capitulo anterior se muestra el tamaño y giro de las organizaciones estudiadas y se observa la alta correlación que existe entre los diferentes factores de decisión para los diferentes tamaños de empresas, es decir, los administradores consideran los mismos factores en el proceso de toma de decisiones independientemente del tamaño y del giro de la empresa, en todos los casos el coeficiente de correlación de Pearson se encuentra por arriba de 0.85. Por otro lado, no se encontraron diferencias significativas en el análisis descriptivo para cada una de las preguntas en cada uno de los rubros evaluados por parte de los participantes y en los resultados analíticos no se encontraron diferencias significativas en la forma de ejercer el liderazgo,
conocimiento del medio y comportamiento de los
193
administradores, siendo en este último punto donde no existe diferencia alguna en las pruebas estadísticas aplicadas, inclusive se obtuvieron los mismos valores de la calificación promedio y la desviación estándar.
H3: Los administradores de las organizaciones estudiadas poseen un nivel académico que influye en el tipo de decisiones que se toman dentro de las organizaciones.
El 39.7% de los participantes poseen un preparación universitaria y el 35.6% de posgrado, esto nos dice que el nivel académico de los administradores es bueno y nos hace suponer que el proceso de toma de decisiones se lleva a cabo de una forma planeada y organizada. Como una extensión del presente trabajo se propone investigar y analizar empresas u organizaciones que ya no existan determinando las causas que originaron su desaparición y las características de sus administradores en cuanto al dominio de técnicas administrativas, conocimientos, experiencia, etc para poder determinar un perfil comparativo con las empresas encuestadas en el presente trabajo.
8.3 Respuestas a las preguntas de investigación
Pregunta General ¿Existen factores comunes que se caracterizan por estar presentes en el proceso de toma de decisiones por parte de los administradores dentro de las organizaciones estudiadas?
Si existe evidencia estadística tanto descriptiva como correlacional de la presencia de factores comunes en el proceso de toma de decisiones por parte de los administradores dentro de las organizaciones estudiadas, siendo el liderazgo democrático-participativo,
conocimientos
y
habilidades
administrativas,
conocimientos del negocio y del entorno. La puntuación obtenida en el cuestionario para cada uno de estos aspectos nos arroja una correlación de
194
Pearson entre 0.282 y o.464 para un nivel de significancia de 0.01, que de acuerdo a Green y Salkind para evaluaciones en las ciencias del comportamiento se considera una correlación media-alta. Estos factores no son limitativos pudiendo existir otros aspectos que no fueron considerados dentro del presente estudio.
Específicas ¿Hay factores diferentes para la toma de decisiones dentro de las organizaciones dependiendo de su tamaño y el sector al que pertenecen?
De acuerdo al análisis correlacional los resultados de la interrelación de los factores que participan en la toma de decisiones para cada una de las organizaciones en función fueron los mismos independientemente de su tamaño. Las respuestas de los tomadores de decisiones que participaron no se vieron influenciadas por el giro o sector al que pertenecen. ¿Las organizaciones actuales son administradas por personal cuyos conocimientos del medio y procesos administrativos son necesarios para lograr un mejor desempeño?
Existe evidencia estadística de tipo descriptivo de que si hay influencia del perfil profesional de los administradores puesto que toman sus decisiones basándose
en
la
preparación
académica,
experiencia
en
el
puesto
conocimientos que se tengan sobre el mercado, negocio y entorno que les rodea.
195
y
8.4 Esquema operacional propuesto para la toma de decisiones.1
Tal como se aclara en el pie de página y se ilustra en el siguiente diagrama, los procesos de Toma de Decisiones tiene lugar en todos los niveles y son tomadas, en mayor o menor medida, por todos los integrantes de las organizaciones, aunque es necesario diferenciar con claridad los tipos y consecuencias de las que ocurren en cada grupo de responsabilidad.
Figura 8.1 Toma de Decisiones Niveles Jerárquicos y Tipos de Decisiones
No Programadas
Alta Dirección - Estratégicas Mandos Intermedios - Tácticas
Operación - Rutinarias
Programadas
Fuente: Elaboración propia
Por lo tanto, se hace hincapié que el modelo que aquí se propone está planteado para aplicarse, preferentemente a las decisiones de carácter
1
Se hace notar, que el modelo que se propone, en este trabajo, corresponde esencialmente a los procesos de toma de decisiones de tipo ―no programadas‖, que conciernen a las llamadas ―no programadas‖, en las que intervienen los niveles jerárquicos estratégicos y del sector alto de la táctica, sin que esto implique que deje de ser importante la capacitación y habilitación, -facultación, de todo el personal para tomar sus propias decisiones en los niveles, bajos de la táctica y en el operativo, en donde la mayoría de las decisiones que se deben tomar son de carácter ―programado‖ o bien, de tipo rutinario, pero que es importante que el personal involucrado tenga los conocimientos y la libertad de actuar con oportunidad frente a las desviaciones que se presenten en los procesos en que intervienen, sin esperar y/o recurrir a los niveles superiores para tomar, con oportunidad, las acciones que correspondan, evitando, con su actitud preventiva, el que los errores o defectos que se presenten afecten al proceso total de generación de bienes y/o servicios. Véase diagrama inserto.
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estratégico, las que generalmente tendrán un impacto profundo sobre las actividades y futuro de la organización, de manera que, la responsabilidad de asumirlas, recae en los niveles superiores de la organización.
Como resultado de la experiencia del presente proyecto de investigación se propone un esquema operativo de tipo normativo el cual se basa en la información obtenida tanto en la investigación bibliográfica como en los resultados de la investigación de campo y en la experiencia propia de 23 años trabajando para la industria. Este esquema sugiere acciones derivadas de las prácticas organizacionales observadas durante el desarrollo de este trabajo. El esquema involucra siete etapas que se pueden asociar al proceso natural de toma de decisiones dentro de las organizaciones. Los pasos y sus características principales son los siguientes:
I.- Definición de objetivos. Es indispensable que se tenga un esquema de operación de administración estratégica en donde se tengan bien definidas las metas que se pretenden alcanzar y las acciones específicas para lograrlas, así, como sus responsables. Es necesario que se definan fechas de ejecución.
En este punto en particular es indispensable contar con los sistemas de detección que permitan contar con una descripción precisa y amplia de las condiciones actuales de la organización y de su entorno, así como de las tendencias que estén presentes en este último, con el fin de poder realizar un diagnóstico apropiado de la situación a la que se plantea llevarla y en función de esta información relevante, tomar las decisiones correspondientes, mismas que deberán ser dadas a conocer en forma clara a todos los miembros de la estructura organizacional para su cabal comprensión, involucramiento y colaboración.
II.- Identificar el estilo de liderazgo. Más que proponer un estilo de liderazgo ideal, se propone un estilo de dirección que permita el involucramiento y participación de los empleados dándoles la libertad de tomar decisiones y medir
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sus consecuencias. En ningún caso deben existir represalias o acciones coercitivas con aquellas personas cuyas decisiones no dieron los resultados esperados. Por otro lado también se propone ―retar‖ el estatus quo del jefe con argumentos creando el ambiente de confianza que permita a los integrantes de la organización expresar sus propias ideas, opiniones y propuestas. Todo esto conlleva a tener un liderazgo democrático-participativo.
III.- Desarrollar habilidades de competencia. Puesto que todas las decisiones que se toman al interior y exterior de las organizaciones tienen un origen y un fin, además de que estas decisiones pudiera depender la supervivencia de la organización, los actores que participen en la toma de decisiones deben tener un perfil que les permita estar facultados para llevar a cabo este rol.
Por lo anterior, es indispensable que se capacite a todo el personal, -y en especial a los administradores-, en cuanto al manejo de herramientas necesarias para facilitar la toma de decisiones y la ejecución de las acciones derivadas de ellas.
No es recomendable la improvisación de personas en puestos cuya responsabilidad sea alta y no estén preparados para ello. Un administrador con la mayor cantidad de conocimientos, habilidades e información, estará en mejores posibilidades de tomar decisiones con resultados exitosos. Dicho en otros términos se requiere que los tomadores de decisiones tengan ventajas competitivas.
IV.- Selección de candidatos. Determinar el perfil de todos y cada uno de los candidatos que participen en la toma de decisiones para identificar las potencialidades y poder definir si alguno de ellos requiere de algún tipo de capacitación o formación específica. Es recomendable que todos posean un título universitario cuya carrera sea afín a su área de desempeño. Es deseable que
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tengan algún tipo de estudios de posgrado (de preferencia en administración) y dominio del idioma inglés, con el objeto de que tengan acceso oportuno a la información y a la literatura relacionada con los procesos, siempre sujetos a una aceleración en su dinámica de cambio, no sólo en materia de la toma de decisiones, sino de la administración en general.
V. Conocimiento del negocio y del entorno. El estar familiarizado con los productos y servicios que ofrece la organización permitirá identificar nuevas necesidades de los clientes. Conocer a los competidores y el entorno externo permitirá plantear estrategias que reduzca o minimice el impacto inminente de su presencia, así como identificar las posibles amenazas que pudiera poner en riesgo la permanencia de la organización.
Esta función de permanente detección de cambios internos y externos en la organizaciones, cada vez se convierte más en una necesidad que debe ser atendida con la mayor eficacia para poder contar con un sistema de información oportuna y veraz de los violentos cambios que se producen en los actores del entorno ,-Stakeholders-, y los efectos que éstas variaciones tienen sobre las operaciones de las organizaciones, mismas que deberán adaptarse rápidamente a las nuevas circunstancias que las rodean y que , conjuntamente con una estructura flexible , les coloque en una situación , que más que llevarlas a reaccionar frente a los cambios, las convierta en organizaciones proactivas.
VI.- Evaluar y analizar el desempeño. Periódicamente se debe realizar una evaluación de los logros obtenidos hasta un momento determinado, para en caso de ser necesario, redireccionar o redefinir las estrategias a seguir para alcanzar las metas deseadas. Esto no aplica en lo general sino en lo particular, es decir, cada administrador deberá ser medido y recompensado en función de los logros que obtenga mediante sus decisiones tomadas y llevadas a cabo a la práctica.
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Sobre este particular, conviene reflexionar que ya desde finales del siglo pasado, se han generado nuevas metodologías para la planeación y la administración de las estrategias organizacionales, Kaplan & Norton (1996; 2001; 2004; 2006), mediante el esquema del Cuadro Integral de Mando, -BSC, o Balanced Scorecard-, en el que bajo esquemas apropiados para los tiempos de la complejidad de los mercados globalizados y altamente competitivos, permiten una mejor difusión de las estrategias creadas por las organizaciones para enfrentar el continuo cambio que se les presenta a todos los participantes en los mercados mundiales, herramienta que hace amplio uso, e inteligente, de los procesos de medición, mediante la construcción y empleo de Indicadores de Gestión, que facilitan la pronta detección y corrección de las posibles desviaciones en los procesos sujetos a este esquema de administración.
VII.- Desarrollo de planes y estrategias. Uno de los principales objetivos de toda organización deberá ser su permanencia a largo plazo, para lo cual es necesario que tenga un plan operativo con horizonte de planeación a 5 años. Para ello es necesario que cuente con su Misión y Visión en donde se tengan planteadas las acciones específicas para lograrlo.
Tal como se mencionó en el apartado V anterior, el empleo de herramientas tales como el Cuadro Integral de Mando, -BSC-, dota a las organizaciones de los medios para que las probabilidades de una correcta implantación de su Visión y Misión sean exitosas. Los autores de este instrumento de gestión, -el BSC-, mencionan el hecho de que la mayoría de los fracasos en la implantación de las estrategias organizacionales, se deben, en primer lugar, al desconocimiento y, por ende, comprensión, por parte de los miembros de la organización que serán responsables de su instalación y administración, de los conceptos básicos relacionados con la Visión, Misión y Objetivos de las organizaciones.
200
En el siguiente cuadro se muestra el esquema operativo propuesto tomando en cuenta diversos factores y aspectos para llevar a cabo cada una de las etapas. Figura 8.2 Etapas del esquema propuesto en base a los factores que intervienen en la toma de decisiones.
Etapas del modelo
Criterios
Estrategias
Evaluación (Indicadores)
Etapa I Definición de objetivos
Deben ser acorde o congruentes con la misión y visión de la organización.
Definir claramente como se pretende alcanzarlos y los responsables de su seguimiento.
Etapa II Identificar el estilo de liderazgo
Democrático-participativo
Fomentar el trabajo en equipo y la participación de todos loa administradores.
Etapa III Desarrollar habilidades de competencia
Facultar a los administradores para la toma de decisiones
Etapa IV Selección de candidatos
Carrera profesional, preferentemente con estudios de posgrado y dominio del idioma inglés.
Etapa V Conocimiento del negocio y del entorno
Poseer información relevante del negocio, productos o servicios que se ofrecen, situación del mercado, principales amenazas y oportunidades. Retroalimentar y recompensar desempeño de los administradores.
Cursos de capacitación basados en la detección de necesidades para el desarrollo de capacidades. No improvisar administradores en puestos o roles de alta responsabilidad en el proceso de toma de decisiones. Implementación de programas de actualización, visitas a clientes, detección de nuevas necesidades.
Etapa VI Evaluar y analizar el desempeño
Etapa VII Desarrollo de planes y estrategias
Identificar y plantear las estrategias que garanticen la permanencia de la organización a largo plazo.
Seguimiento a desarrollo y desempeño. Logro de objetivos.
Tener definidas, documentadas y difundidas la Misión y Visión de la organización
Fuente: Elaboración propia
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Serán de acuerdo al tipo de organización y al sector que pertenece. Pueden ser utilidades, participación en el mercado, ventas, proyectos realizados, mejora de productividad, etc. Reducción de conflictos, mejora del proceso de toma de decisiones, tiempos de respuesta a problemas específicos. Mejora de actitud y desempeño. Cumplimiento a su plan individual de capacitación. Experiencia en el puesto, nivel académico, calificación TOEFL 450 ptos min.
Participación en el mercado, posicionamiento, nuevos productos ofrecidos a los clientes, productos desarrollados. Cumplimiento a acciones derivadas de planes y objetivos planteados. Calificación del desempeño del tomador de decisiones, evaluaciones laterales y verticales (360°) Planes desarrollados por periodo y logros alcanzados. ¿Se cumplieron los objetivos?
En la figura 8.3 se muestra el diagrama de flujo del esquema propuesto para el proceso de toma de decisiones. En la parte central de la figura se muestran los bloques que representan cada una de las etapas. Del lado izquierdo se muestra la interrelación que existe entra cada etapa y en el lado derecho del diagrama se muestra el factor de la toma de decisiones que influye.
Este diagrama es ilustrativo y quizá redundante pero puede servir para la mejor interpretación e implementación del esquema propuesto en el que intervienen varios factores y conceptos que están presentes cuando un administrador tiene que tomar decisiones.
Sólo queda mencionar que este modelo no es universal ni mucho menos ideal ya que cada organización es diferente y por lo tanto la problemática a la que se enfrenta también lo pudiera ser, inclusive en empresas que pertenecen al mismo sector y concurren también al mismo mercado, sin embargo, como ya se mencionó reiterativamente y que fue el tema central de este trabajo de investigación, existen factores comunes que intervienen en el proceso de toma de decisiones que están presentes, independientemente del tamaño y sector al que pertenecen.
202
Misión y visión de la organización
Necesidad de Toma de Decisiones
Características de los administradores
Facultamiento
Nivel académico, experiencia,
Situación del mercado, competidores
Definición de objetivos
Conocimiento del negocio
Perfil y liderazgo
Identificar el estilo de liderazgo
Desarrollar habilidades de competencia
Conocimientos administrativos
Selección de candidatos
Perfil del administrador
Conocimiento del negocio y del entorno
Conocimiento del negocio
Evaluar y analizar el desempeño
Retroalimentación
Factores de la toma de decisiones
Comportamiento
Resultados
Desarrollo de planes y estrategias
Conocimiento y habilidades administrativas Replanteamiento de objetivos
Figura 8.3 Diagrama de flujo del esquema propuesto para la toma de decisiones. Fuente: Elaboración propia
203
8.5 Recomendaciones para futuras investigaciones y limitaciones del estudio.
Como se comento en la justificación de la hipótesis 3 una extensión de este trabajo podría ser realizar el mismo tipo de estudio a empresas que hayan desaparecido para determinar, en caso de que existiera, si una falta de cualquiera de los factores identificados en este estudio pudo ser la causa de la desaparición de la empresa. También demostrar si la toma de decisiones se basaba en la intuición o presentimiento sin el uso de alguna técnica administrativa específica e inclusive si su nivel cultural pudo haber tenido alguna influencia.
Un alcance mayor de la presente investigación sería abarcar un mayor número de empresas de varios sectores, de ser necesario realizar entrevistas dirigidas a los dueños de las empresas que participen o no en la toma de decisiones. Por otro lado el hecho de hacer una mayor investigación al respecto puede identificar y establecer mejores mecanismos de los procesos decisorios, para poder ofrecer a las empresas modelos de toma de decisiones que les permitan hacer frente a la situación actual que tienen muchas empresas sobre todo la MYPMES. Como ya fue comentado las entrevistas quedaron fuera del alcance de este trabajo por lo que una forma de complementarlo sería la realización de éstas, para identificar aspectos que en los cuestionarios son difíciles de evaluar como la reacción y lenguaje corporal del participante.
Otra expansión del presente trabajo sería diseñar una metodología para identificar específicamente los mecanismos de toma de decisiones de los hombres con respecto a las mujeres o con el enfoque de la racionalidad limitada de H. Simon.
204
CONCLUSIONES En el estudio de campo realizado, se entregaron un total de 304 cuestionarios, habiendo recibido y analizado 247, con esto se tuvo una tasa de respuesta del 81.3%. Las principales conclusiones de este proyecto de investigación se dividen en tres partes: en cuanto al proceso de toma de decisiones, en cuanto a la situación actual de las empresas y en cuanto a los factores evaluados en la presente investigación
Proceso de toma de decisiones
El proceso de toma de decisiones en las organizaciones actuales es muy similar, podríamos decir que se encuentran estandarizados inclusive sistemas de gestión, por ejemplo el de calidad, anteriormente sólo era de las empresas manufactureras
y en la actualidad se encuentran
implementados en organizaciones de tipo educativa y gubernamental. Debido a la ―era de comunicación‖ que estamos viviendo ya sea por el Internet, celulares u otros medios de comunicación tradicionales los tomadores de decisiones tienen mayor cantidad de información con la cual pueden soportar su decisiones y con lo cual las posibilidades de éxito también aumentan.
Situación de las organizaciones actuales
Los mercados actuales ejercen una excesiva presión a las empresas para mantenerse operando por lo que cada día se requiere de mejores ejecutivos con perfiles muy variados y enfocados al logro de resultados. La evolución de la tecnología ha originado que los entornos se muevan a una mayor velocidad provocando que las empresas tengan que estar en constante cambio. Las organizaciones de servicio se verán cada vez más presionadas por lo que tendrán que mejorar aún más su desempeño. 205
Factores evaluados en la investigación
A pesar de que el cuestionario fue bastante extenso con 64 preguntas aún así hay algunos aspectos que son difíciles de evaluar, uno de ellos es la forma de ejercer el liderazgo el cual sólo se puede medir mediante la interacción dentro de la organización. Dentro de la sección de comportamiento basándonos en los resultados obtenidos y que fueron iguales para las empresas de manufactura y servicio podemos suponer que en esta sección del cuestionario, al igual que en muchas preguntas de la sección de liderazgo, los ejecutivos al contestar se conducen por la ―racionalidad‖, es decir sus respuestas son con tendencia al ―debiera‖ y no al ―es‖. Debido a la cada vez mayor participación de la mujer en las organizaciones el aspecto de la forma de ejercer el liderazgo pudiera cambiar. Factores de las doctrinas administrativas creadas hace más de un siglo siguen presentes de alguna u otra manera en las organizaciones mediante nombres modernos como la ―lean manufacturing‖ o manufactura esbelta, ciclo de Deming para la mejora continua, el cual esta basado en los principios de Frederick W. Taylor de la Administración Científica y que fueron planteados a principios del siglo XX.
Respecto al cuestionario
Aunque existe una predisposición a no contestar cuestionarios por parte de las personas se tuvo buena tasa de respuesta. En términos generales se tuvieron buenos comentarios sobre la estructura y contenido del cuestionario siendo lo sobresaliente: Muy completo ya que comprendía diferentes aspectos que en el día a día se enfrenta una persona al tomar decisiones. Algunas personas comentaron que estaba un poco extenso.
206
La información contenida ayudaba a la reflexión en cuanto al conducirse, interacción con los demás, conceptos administrativos que algún día habían aprendido y usado. Que les dejaba inquietudes, por ejemplo: que debían conocer más a su personal y a sus clientes internos y externos. Tomar acciones para la reducción de costos y mejora de productividad. Sobre la última sección del cuestionario comentaron que les ayudaría a realizar una mejor planeación en la ejecución de proyectos específicos y no dejar tareas de ―última hora‖. El tiempo de respuesta del cuestionario fue de 20-30 minutos, aunque en algunos casos por las múltiples ocupaciones de los ejecutivos lo contestaron por partes en sus ratos libres. En general entre mayor era la jerarquía del encuestado estos definían en cuanto tiempo lo regresarían contestado, es decir organizaban mejor su tiempo. Inquietud por conocer los resultados de la investigación.
207
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210
ANEXOS
211
Anexo 1 Cuestionario 1 Organizaciones de Servicio INTRODUCCIÓN
Gracias por tomarse el tiempo para contestar este cuestionario. Su esfuerzo es importante y de gran ayuda para la investigación. La información colectada podrá ayudar a su compañía y a otras organizaciones a entender el proceso de la toma de decisiones y los principales factores que intervienen en él.
PROPÓSITO
Este cuestionario le solicita a usted información concerniente a aspectos relacionados con el proceso de toma de decisiones dentro de su organización. El cuestionario esta diseñado para identificar los comportamientos característicos que se llevan a cabo durante el mecanismo de la toma de decisiones.
A usted se le presentarán ejemplos de comportamientos, agrupados por dimensión, que caracteriza su actuación cotidiana en la toma de decisiones dentro de la organización relacionados con su trabajo, subordinados y su área de desempeño. El propósito de esta investigación es averiguar los patrones comunes que usted adopta al momento de tomar una decisión cuando tiene la oportunidad de hacerlo o cuando su rol y responsabilidad se lo demanda. En otras palabras usted nos permitirá conocer los patrones de comportamiento cuando usted tiene que elegir entre una u otra alternativa, así como sus habilidades, las capacidades y conocimientos más relevantes para realizar su trabajo.
En este cuestionario no hay respuestas buenas, ni malas siempre y cuando reflejen auténticamente su forma de pensar. Sus respuestas serán confidenciales.
La calidad y exactitud de la información proporcionada depende de usted. Por favor tómese su tiempo para leerla y responder honestamente cada una de los enunciados
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INSTRUCCIONES El presente cuestionario le pide que lleve a cabo una evaluación de los principales aspectos que tienen influencia en la toma de decisiones. En la sección V le solicita información general demográfica solo para fines estadísticos. Sírvase completar el cuestionario punto por punto.
Proceso de Evaluación
Diferentes puestos presentan oportunidades únicas para tomar decisiones. En su puesto usted puede tener pocas o muchas oportunidades de hacerlo y de esta manera contribuir al logro de los objetivos de la organización para la cual trabaja. Use la escala para calificar el nivel de acuerdo o desacuerdo, importante o no importante, según sea el caso. Para calificar cada ejemplo, lea el enunciado,
después marque con una X a la calificación que usted considera que es la más
realista. Parte I. Liderazgo 1.- Hay que escuchar a los otros y tratar de obtener su opinión. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
2.- Los empleados deben sugerir ideas nuevas o una manera diferente de hacer las cosas ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
3.- Considera que el jefe o supervisor es el que debe establecer las normas de desempeño y las metas del grupo de trabajo. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
4.- Las decisiones deben ser tomadas por la persona con la más alta jerarquía y autoridad. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
5.- Las decisiones deben ser tomadas por la persona que tiene el mayor conocimiento y experiencia acerca del problema o situación. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
6.- Las decisiones deben ser tomadas por la persona más involucrada y afectada por el resultado de la decisión. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
7.- El liderazgo es una función exclusiva de la alta dirección. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
8.- Los empleados deben tener más atribuciones para resolver por sí mismos los problemas a que se enfrentan en su trabajo. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
9.- Los empleados deben tener más participación en la toma de decisiones. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
10.- Se considera que el liderazgo en la organización generalmente ejemplifica actitudes emprendedoras, innovadoras y de toma de riesgo. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
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11.- Hay que tratar a los empleados con amabilidad y respeto aunque no realicen eficientemente su trabajo. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
12.- Para el logro de resultados hay que imponer controles rígidos y una supervisión estrecha. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
13.- La productividad aumenta cuando se delega autoridad a los subalternos y tienen mayor libertad para ejercer su trabajo. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
14.- Los empleados deben hacer lo que uno dice y no lo que uno hace. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
15.- Los problemas importantes que afectan la organización deben ser solucionados por los directivos y por el consejo de administración. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
Parte II. Conocimiento y dominio de técnicas administrativas 1.- La organización tiene actualizada su tecnología administrativa. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
2.- La manufactura esbelta (lean manufacturing) en una buena herramienta para mejorar la calidad. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
3.- Los procedimientos administrativos permiten realizar el trabajo en forma simple y ágil. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
4.- La estandarización, especialización y capacitación del personal (administración científica) es un aspecto importante de la empresa. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
5.- La mejora continua (ciclo de Deming) debe seguirse en todos los procesos de administración. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
6.- La planeación es uno de las principales herramientas para administrar la organización. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
7.- Las técnicas japonesas de fabricación como el Kaisen, justo a tiempo (JIT), Poka Yoke, etc. son las mejores para eficientar el trabajo del personal. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
8.- El benchmarking y la reingeniería deben usarse para mejorar los resultados de la organización. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
9.- En la organización se realizan las mejores prácticas administrativas para el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y económicos. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
10.- El sentido común (racionalidad) es el principal factor para tomar decisiones acertadas. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
11.- La administración basada en valores es con la que se obtienen mejores resultados ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
214
12.- La experiencia y corazonadas son los únicos factores necesarios para tomar decisiones. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
13.- La capacitación del personal operativo y administrativo es un factor determinante para facultar y desarrollar las habilidades. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
14.- La competencia del personal debe basarse más en sus habilidades que en sus conocimientos. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
Parte III. Conocimiento del entorno 1.- Los empleados deben conocer a los clientes internos y externos que tiene la organización. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia
2.-Conocer las necesidades de los clientes externos. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia
3.- Los empleados deben contribuir a que la organización clientes.
no tenga inconformidades de sus
____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia
4.- Tener implementado un sistema de gestión de calidad (ISO9000, QS9000) ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia
5.- Difundir los objetivos y metas de la organización así como sus resultados al personal. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia
6.- Informar a los empleados sobre lo que se espera de ellos. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia
7.- Proporcionar información a todo el personal sobre los recursos económicos con que se cuenta. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia
8.-Conocer las ventajas competitivas necesarias para la organización. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia
9.-Conocer las ventajas competitivas de organizaciones similares. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia
10.- Esforzarse por realizar el trabajo con la mejor calidad posible. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia
11.- Poseer la mejor tecnología administrativa para incrementar la productividad de los empleados. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia
12.- Dar seguimiento a los compromisos suscritos en juntas y reuniones de trabajo. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia
13.- Reducir los costos operativos en todas las áreas de la organización. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia
14.- Tener un programa de capacitación del personal y seguimiento a su desempeño. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia
215
15.- La calificación y certificación de la organización debe hacerse mediante un sistema de gestión de calidad. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia
Parte. IV Comportamiento Marque la respuesta que mejor refleje su sentir o comportamiento. 1.- Tienes mayor éxito: a) Enfrentándote a lo inesperado y decidiendo rápidamente lo que hay que hacer b) Siguiendo un plan que haya sido preparado cuidadosamente de antemano 2.- Te agrada más ser visto como: a) Una persona de sentimientos reales y profundos b) Una persona que se rige siempre por la razón 3.- En tu rutina diaria, a) Puedes disfrutar de una situación que te haga trabajar bajo presión b) Detestas trabajar bajo presión c) Planeas tu trabajo para no tener que trabajar bajo presión 4.- Tiendes a: a) Darle más valor a los sentimientos que a la razón b) Darle más valor a la razón que a los sentimientos c) Buscar un balance entre ambos 5.- En tu opinión, es un gran defecto a) Ser una persona indiferente b) Ser una persona poco razonable c) Ser una persona emocional d) Que busca la empatía con los demás 6.- Te resulta más difícil adaptarte a a) Una rutina b) Un cambio constante 7.- Consideras mayor elogio decir a) Que alguien tiene visión b) Que alguien tiene sentido común c) Que alguien es intuitivo 8.- Cuando empiezas un proyecto importante que debes terminar en un tiempo definido, a) Tomas el tiempo necesario para hacer una lista de lo que tienes que hacer y el orden en que tienes que hacerlo b) Lo empiezas inmediatamente 9.- En tu opinión, es más importante a) Darse cuenta de las posibilidades que tiene una situación b) Ajustarse a la realidad de los hechos tal como se presentan 10- Prefieres ser un jefe que sea a) Siempre bondadoso b) Siempre justo c) Siempre autoritario 11.- Te inclinas a) A disfrutar el tomar decisiones b) A sentir alivio cuando las circunstancias deciden las cosas c) A delegar en otros la decisión
216
12.- Al escuchar una nueva idea, te interesa más a) Saber tanto como puedas de la idea b) Decidir si la idea en correcta o incorrecta 13.- En casos cotidianos de emergencia, prefieres a) Ayudar a resolver las situaciones, pero con alguien más a cargo b) Hacerte cargo y responsabilizarte de las situaciones c) Llamar a alguien mas para que resuelva la situación 14.- Cuando debes de tomar una decisión, por lo general a) Lo haces inmediatamente b) Esperas hasta el último momento 15.- Al surgir una situación inesperada en conflicto con tus planes, tratas primero de a) Cambiar tus planes para poderte adaptar a la situación nueva b) Cambiar la situación para no tener que alterar tus planes originales 16.- Cuando no estas de acuerdo con algo que se acaba de mencionar, generalmente a) Lo pasas por alto b) Presentas tu punto de vista c) Evitas opinar por temor a ser criticado 17.- Acerca de la mayoría de las cosas, a) Tienes una opinión bien definida b) Te gusta mantener una actitud abierta 18.- Cuando debes tomar una decisión importante en donde existen varias alternativas a) Por lo general, llegas a una decisión bien definida b) Permaneces indeciso sin apoyar por completo una de las alternativas c) Evalúas las diferentes posibilidades y decides 19.- Cuando estás trabajando con un grupo de personas, lo que más te impresiona a) La cooperación b) La ineficiencia c) No te involucras en trabajos de grupo 20.- Estarías dispuesto a aceptar trabajo extra para poder obtener a) Comodidades y lujos adicionales b) La oportunidad de llevar a cabo algo importante c) Obtener mayor conocimiento Parte V. Información General 1.- Sexo.
____ Masculino
2.- Fecha de nacimiento.
____ Mes
____ Femenino ____ Año
3.- Tipo de puesto: ____ Alta Gerencia (director, vicepresidente ejecutivo, etc.) ____ Gerencia Media (gerente, jefe de depto., superintendente, etc.) ____ Supervisión (jefe de turno, líder de equipo, coordinador, etc.) ____ Profesionista no gerencial (ingeniero, investigador, vendedor, ) ____ Empleado u obrero (trabajador de producción, secretaria, etc.) ____ Otro: especificar __________________________ 4.- Área de desempeño: (escoja una) ____ Contaduría/Finanzas ____ Administración
____ Compras ____ Gestión de Calidad
217
____ Distribución ____ Ingeniería ____ Recursos Humanos/ Personal ____ Informática/ Procesamiento de datos. ____ Manufactura ____ Mercadotecnia 5.- Antigüedad en la empresa: ____ Menos de 1 año. ____ 6- 10 años
____ Investigación/Desarrollo ____ Ventas ____ Servicio/Apoyo ____ Otros Especifique: _________
____ 1-2 años ____ 11-15 años
____ 3-5 años ____ Más de 15 años
6.- Antigüedad en el puesto actual: ____ Menos de 1 año. ____ 1-2 años ____ 6- 10 años ____ 11-15 años
____ 3-5 años ____ Más de 15 años
7.- Años en este tipo de puesto: ____ Menos de 1 año. ____ 6- 10 años
____ 3-5 años ____ Más de 15 años
____ 1-2 años ____ 11-15 años
8.- Máximo nivel de educación: ____ Título de escuela secundaria o equivalente ____ Preparatoria o Carrera técnica ____ Estudios universitarios incompletos ____ Título Profesional ____ Estudios de postgrado incompletos ____ Título de Maestría ____ Título de doctorado 9.- Tamaño de la empresa ____ Menos de 100 empleados ____ De 101 hasta 500 empleados ____ De 501 hasta 1000 empleados ____ Más de 1000 empleados 10.- El giro de la empresa ____ Agricultura, minería, Industria forestal y pesca ____ Construcción ____ Manufactura ____ Transporte y comunicación ____ Comercio ____ Finanzas, seguros y bienes raíces. ____ Servicios (hoteles, restaurantes. Etc) ____ Cuidado de la salud ____ Otros (especifique) ______________________
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Anexo 2 Cuestionario 2 Organizaciones de manufactura INTRODUCCIÓN
Gracias por tomarse el tiempo para contestar este cuestionario. Su esfuerzo es importante y de gran ayuda para la investigación. La información colectada podrá ayudar a su compañía y a otras organizaciones a entender el proceso de la toma de decisiones y los principales factores que intervienen en él.
PROPÓSITO
Este cuestionario le solicita a usted información concerniente a aspectos relacionados con el proceso de toma de decisiones dentro de su organización. El cuestionario esta diseñado para identificar los comportamientos característicos que se llevan a cabo durante el mecanismo de la toma de decisiones.
A usted se le presentarán ejemplos de comportamientos, agrupados por dimensión, que caracteriza su actuación cotidiana en la toma de decisiones dentro de la organización relacionadas con su trabajo, subordinados y su área de desempeño. El propósito de esta investigación es averiguar los patrones comunes que usted adopta al momento de tomar una decisión cuando tiene la oportunidad de hacerlo o cuando su rol y responsabilidad se lo demanda. En otras palabras usted nos permitirá conocer los patrones de comportamiento cuando usted tiene que elegir entre una u otra alternativa, así como sus habilidades, las capacidades y conocimientos más relevantes para realizar su trabajo.
En este cuestionario no hay respuestas buenas, ni malas siempre y cuando reflejen auténticamente su forma de pensar. Sus respuestas serán confidenciales.
La calidad y exactitud de la información proporcionada depende de usted. Por favor tómese su tiempo para leerla y responder honestamente cada una de los enunciados
219
INSTRUCCIONES El presente cuestionario le pide que lleve a cabo una evaluación de los principales aspectos que tienen influencia en la toma de decisiones. En la sección V le solicita información general demográfica solo para fines estadísticos. Sírvase completar el cuestionario punto por punto.
Proceso de Evaluación
Diferentes puestos presentan oportunidades únicas para tomar decisiones. En su puesto usted puede tener pocas o muchas oportunidades de hacerlo y de esta manera contribuir al logro de los objetivos de la empresa para la cual trabaja. Use la escala para calificar el nivel de acuerdo o desacuerdo, importante o no importante, según sea el caso. Para calificar cada ejemplo, lea el enunciado,
después marque con una X a la calificación que usted considera que es la más
realista. Parte I. Liderazgo 1.- Hay que escuchar a los otros y tratar de obtener su opinión. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
2.- Los empleados deben sugerir ideas nuevas o una manera diferente de hacer las cosas ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
3.- Considera que el jefe o supervisor es el que debe establecer las normas de desempeño y las metas del grupo de trabajo. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
4.- Las decisiones deben ser tomadas por la persona con la más alta jerarquía y autoridad. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
5.- Las decisiones deben ser tomadas por la persona que tiene el mayor conocimiento y experiencia acerca del problema o situación. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
6.- Las decisiones deben ser tomadas por la persona más involucrada y afectada por el resultado de la decisión. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
7.- El liderazgo es una función exclusiva de la alta dirección. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
8.- Los empleados deben tener más atribuciones para resolver por sí mismos los problemas a que se enfrentan en su trabajo. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
9.- Los empleados deben tener más participación en la toma de decisiones. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
10.- Se considera que el liderazgo en la organización generalmente ejemplifica actitudes emprendedoras, innovadoras y de toma de riesgo. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
220
11.- Hay que tratar a los empleados con amabilidad y respeto aunque no realicen eficientemente su trabajo. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
12.- Para el logro de resultados hay que imponer controles rígidos y una supervisión estrecha. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
13.- La productividad aumenta cuando se delega autoridad a los subalternos y tienen mayor libertad para ejercer su trabajo. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
14.- Los empleados deben hacer lo que uno dice y no lo que uno hace. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
15.- Los problemas importantes que afectan la empresa deben ser solucionados por los dueños y por el consejo de administración. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
Parte II. Conocimiento y dominio de técnicas administrativas 1.- La empresa tiene actualizada su tecnología administrativa. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
2.- La manufactura esbelta (lean manufacturing) en una buena herramienta para mejorar la calidad. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
3.- Los procedimientos administrativos permiten realizar el trabajo en forma simple y ágil. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
4.- La estandarización, especialización y capacitación del personal (administración científica) es un aspecto importante de la empresa. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
5.- La mejora continua (ciclo de Deming) debe seguirse en todos los procesos de producción. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
6.- La planeación es uno de las principales herramientas para administrar la empresa. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
7.- Las técnicas japonesas de fabricación como el Kaisen, justo a tiempo (JIT), Poka Yoke, etc. son las mejores para eficientar el trabajo del personal. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
8.- El benchmarking y la reingeniería deben usarse para mejorar los resultados de la empresa. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
9.- En la empresa se realizan las mejores prácticas operativas para la reducción de costos y de desperdicios. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
10.- El sentido común (racionalidad) es el principal factor para tomar decisiones acertadas. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
11.- La administración basada en valores es con la que se obtienen mejores resultados ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
221
13.- La experiencia y corazonadas son los únicos factores necesarios para tomar decisiones. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
14.- La capacitación del personal operativo y administrativo es un factor determinante para facultar y desarrollar las habilidades. Es una inversión. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
15.- La competencia del personal debe basarse más en sus habilidades que en sus conocimientos. ____Muy de acuerdo ____De acuerdo ____No sé ____En desacuerdo ____Muy en desacuerdo
Parte III. Conocimiento del negocio y del entorno 1.- Los empleados deben conocer a los clientes que tiene la empresa ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia
2.-Conocer las necesidades de los clientes externos. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia
3.- Los empleados deben contribuir a que la empresa no tenga reclamaciones de clientes por problemas de calidad de los productos que les suministran. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia
4.- Tener implementado un sistema de gestión de calidad (ISO9000, QS9000) ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia
5.- Difundir los objetivos y metas del negocio así como sus resultados al personal de operación. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia
6.- Informar a los empleados sobre la situación y requerimientos del mercado. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia
7.- Proporcionar información a todo el personal sobre las utilidades de la empresa. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia
8.-Conocer las ventajas competitivas necesarias para el negocio. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia
9.-Conocer los competidores de la empresa y los precios que ofrece a los clientes. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia
10.- Ofrecer productos con la mejor calidad posible a los clientes. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia
11.- Poseer la mejor tecnología para incrementar la productividad y calidad de los productos. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia
12.- El servicio posventa debe ser necesario. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia
13.- Reducir los costos de operación y a su vez reflejarlo en el precio de un producto a los clientes. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia
14.- Tener un programa de capacitación del personal y seguimiento a su desempeño. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia
222
15.- La calificación y certificación de los proveedores debe hacerse mediante un sistema de gestión de calidad. ____Muy importante ____Importante ____Indiferente ____Poco importante ____Sin importancia
Parte. IV Comportamiento Marque la respuesta que mejor refleje su sentir o comportamiento. 1.- Tienes mayor éxito: a) Enfrentándote a lo inesperado y decidiendo rápidamente lo que hay que hacer b) Siguiendo un plan que haya sido preparado cuidadosamente de antemano 2.- Te agrada más ser visto como: c) Una persona de sentimientos reales y profundos d) Una persona que se rige siempre por la razón 3.- En tu rutina diaria, d) Puedes disfrutar de una situación que te haga trabajar bajo presión e) Detestas trabajar bajo presión f) Planeas tu trabajo para no tener que trabajar bajo presión 4.- Tiendes a: d) Darle más valor a los sentimientos que a la razón e) Darle más valor a la razón que a los sentimientos f) Buscar un balance entre ambos 5.- En tu opinión, es un gran defecto e) Ser una persona indiferente f) Ser una persona poco razonable g) Ser una persona emocional h) Que busca la empatía con los demás 6.- Te resulta más difícil adaptarte a c) Una rutina d) Un cambio constante 7.- Consideras mayor elogio decir d) Que alguien tiene visión e) Que alguien tiene sentido común f) Que alguien es intuitivo 8.- Cuando empiezas un proyecto importante que debes terminar en un tiempo definido, c) Tomas el tiempo necesario para hacer una lista de lo que tienes que hacer y el orden en que tienes que hacerlo d) Lo empiezas inmediatamente 9.- En tu opinión, es más importante c) Darse cuenta de las posibilidades que tiene una situación d) Ajustarse a la realidad de los hechos tal como se presentan 10- Prefieres ser un jefe que sea d) Siempre bondadoso e) Siempre justo f) Siempre autoritario 11.- Te inclinas d) A disfrutar el tomar decisiones e) A sentir alivio cuando las circunstancias deciden las cosas f) A delegar en otros la decisión
223
12.- Al escuchar una nueva idea, te interesa más c) Saber tanto como puedas de la idea d) Decidir si la idea en correcta o incorrecta 13.- En casos cotidianos de emergencia, prefieres d) Ayudar a resolver las situaciones, pero con alguien más a cargo e) Hacerte cargo y responsabilizarte de las situaciones f) Llamar a alguien mas para que resuelva la situación 14.- Cuando debes de tomar una decisión, por lo general c) Lo haces inmediatamente d) Esperas hasta el último momento 15.- Al surgir una situación inesperada en conflicto con tus planes, tratas primero de c) Cambiar tus planes para poderte adaptar a la situación nueva d) Cambiar la situación para no tener que alterar tus planes originales 16.- Cuando no estas de acuerdo con algo que se acaba de mencionar, generalmente d) Lo pasas por alto e) Presentas tu punto de vista f) Evitas opinar por temor a ser criticado 17.- Acerca de la mayoría de las cosas, c) Tienes una opinión bien definida d) Te gusta mantener una actitud abierta 18.- Cuando debes tomar una decisión importante en donde existen varias alternativas d) Por lo general, llegas a una decisión bien definida e) Permaneces indeciso sin apoyar por completo una de las alternativas f) Evalúas las diferentes posibilidades y decides 19.- Cuando estás trabajando con un grupo de personas, lo que más te impresiona d) La cooperación e) La ineficiencia f) No te involucras en trabajos de grupo 20.- Estarías dispuesto a aceptar trabajo extra para poder obtener d) Comodidades y lujos adicionales e) La oportunidad de llevar a cabo algo importante f) Obtener mayor conocimiento Parte V. Información General 1.- Sexo.
____ Masculino
2.- Fecha de nacimiento.
____ Mes
____ Femenino ____ Año
3.- Tipo de puesto: ____ Alta Gerencia (director, vicepresidente ejecutivo, etc.) ____ Gerencia Media (gerente, jefe de depto., superintendente, etc.) ____ Supervisión (jefe de turno, líder de equipo, coordinador, etc.) ____ Profesionista no gerencial (ingeniero, investigador, vendedor, ) ____ Empleado u obrero (trabajador de producción, secretaria, etc.) ____ Otro: especificar __________________________
4.- Área de desempeño: (escoja una) ____ Contaduría/Finanzas
____ Compras
224
____ Administración ____ Distribución ____ Ingeniería ____ Recursos Humanos/ Personal ____ Informática/ Procesamiento de datos. ____ Manufactura ____ Mercadotecnia 5.- Antigüedad en la empresa: ____ Menos de 1 año. ____ 6- 10 años
____ Gestión de Calidad ____ Investigación/Desarrollo ____ Ventas ____ Servicio/Apoyo ____ Otros Especifique: _________
____ 1-2 años ____ 11-15 años
____ 3-5 años ____ Más de 15 años
6.- Antigüedad en el puesto actual: ____ Menos de 1 año. ____ 1-2 años ____ 6- 10 años ____ 11-15 años
____ 3-5 años ____ Más de 15 años
7.- Años en este tipo de puesto: ____ Menos de 1 año. ____ 6- 10 años
____ 3-5 años ____ Más de 15 años
____ 1-2 años ____ 11-15 años
8.- Máximo nivel de educación: ____ Título de escuela secundaria o equivalente ____ Preparatoria o Carrera técnica ____ Estudios universitarios incompletos ____ Título Profesional ____ Estudios de postgrado incompletos ____ Título de Maestría ____ Título de doctorado 9.- Tamaño de la empresa ____ Menos de 100 empleados ____ De 101 hasta 500 empleados ____ De 501 hasta 1000 empleados ____ Más de 1000 empleados 10.- El giro de la empresa ____ Agricultura, minería, Industria forestal y pesca ____ Construcción ____ Manufactura ____ Transporte y comunicación ____ Comercio ____ Finanzas, seguros y bienes raíces. ____ Servicios (hoteles, restaurantes. Etc) ____ Cuidado de la salud ____ Otros (especifique) ______________________
225
ANEXO 3 PREGUNTA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 13 14 15
1 2 3 4 5 6 7 8
Validez del instrumento de evaluación (cuestionario). DESCRIPCIÓN MARCO TEORICO Liderazgo Comportamiento democrático Filley y House (1969), Crozier y Friedberg (1990) Trabajo en equipo Tyson y Jackson (1992) Administración del poder y política Machiavelli, N. (1940), Crozier y organizacional Friedberg (1990) Administración del poder March y Olsen (1976), Friedberg, E. (1980) Administración del conocimiento Chester B. (1971) Administración del conocimiento Chester B. (1971) Estilos de liderazgo March y Olsen 1976 Participación del empleado Ackoff R. (1981), Kirkpatrick D. (1993) Participación del empleado Ackoff R. (1981), Kirkpatrick D. (1993) Compromiso del empleado Crozier y Friedberg (1990) Administración del poder March y Olsen 1976, Richard Hall (1996), Logro de objetivos Daft, Richard (1997) Administración del poder Deming, E. (1989), Richard Hall (1996), Administración del poder March y Olsen 1976, Richard Hall (1996), Machiavelli, N. (1940) Responsabilidad y compromiso Chester B. (1971) Conocimientos Administrativos Tecnología administrativa Taylor (1911) Tecnología administrativa Schonberger, R. (1988), Claude, G. ((2005) Administración científica Smith, A. (1793), Taylor (1911) Administración científica Smith, A. (1793),Taylor (1911) Mejora continua Deming E. (1989) y Ishikawa K. (1994) Administración científica y mejora Taylor, F (1911), Deming, E. (1989) contínua Tecnología administrativa y Schonberger, R. (1988), Claude, G. mejora contínua. ((2005) Benchmarking Camp, R. (1993) Benchmarking Camp, R. (1993) Racionalidad limitada Simon, H. (1962) Cultura Organizacional Maslow, A. (1964), Thompson (1967) Toma de decisiones Sfez, L. (1984), Administración científica Taylor, F. (1911) Enfoque sistémico y ventaja Senge, P. (1992), Porter, M. (2000) competitiva Conocimientos del Negocio y del Entorno. Mercado interno y externo Deming, E. (1989) Mercado externo Deming, E. (1989) Participación en el mercado Deming, E. (1989), Porter, M. (2000) Administración de la calidad Deming E. (1989) y Ishikawa K. (1994) Administración estratégica Drucker, P. (1967 y 1999) Evaluación de desempeño Drucker,P. (1967) Comunicación Luhman, N. (1997) Ventajas competitivas Porter, M. (2000)
226
9 10 11 12 13 14 15 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ventajas competitivas Porter, M. (2000) Compromiso y autorrealización Deming, E. (1989), Maslow, A. (1964) Tecnología administrativa y Smith, S. (1793), Taylor, F. (1911), productividad Deming, E. (1989) Compromiso y seguimiento Deming, E. (1989), Administración financiera Fennell (1980), Freeman (1979) Administración del personal Drucker, P. (1967), Senge, P. (1992) Administración de la calidad Deming E. (1989) y Ishikawa K. (1994) Comportamiento Planeación Taylor, F. (1911), Deming, E. (1989) Liderazgo Machiavelli, N. (1940), Filley y House (1969) Autocontrol y trabajo bajo presión Mayo, E. (1933), Gilbreth & Gilbreth (1917) Actitud y valores racionales Simon, H. (1962), Crozier y Friedberg (1990) Actitud y valores Barba (2002), Simon, H. (1962), Administración del cambio Drucker, P. (1997) Administración estratégica Drucker, P. (1967 ), Simon, H. (1962) Planeación Deming, E. (1989) Adaptación al cambio Drucker, P. (1997), Ishikawa, K. (1994) Liderazgo Machiavelli, N. (1940), Mayo, E. (1933) Toma de decisiones Simon, H. (1962) Filley y House (1969) Liderazgo e involucramiento Filley y House (1969 Responsabilidad, compromiso y Weick, K. ((1976), Schonberger, R. trabajo en equipo (1988), Daft, R. (1997) Planeación y toma de decisiones Deming, E. (1989), Adaptación al cambio Drucker, P. (1997) Actitud y valores Daft, R. (1997) Percepción del entorno e March y Olsen, (1976) incertidumbre Análisis de problemas y toma de Ishikawa, K. (1997), Simon, H. (1962), decisiones Akoff, R. (1981) Trabajo en equipo Weick, K. (1976), Crozier y Friedberg (1990) Superación personal Maslow, A. (1964) Información General Género administrador Información demográfica Edad administrador Información demográfica Tipo de puesto Información demográfica Área de desempeño Información demográfica Antigüedad empresa Información demográfica Antigüedad empresa Información demográfica Antigüedad empresa Información demográfica Escolaridad del administrador Información demográfica Tamaño de la empresa Información demográfica Giro de la empresa Información demográfica Fuente: Elaboración propia
227
Anexo 4. Calificaciones de las preguntas del cuestionario. Liderazgo # de pregunta
Muy de acuerdo
De acuerdo
No sé
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
1
1
2
3
4
5
2
1
2
3
4
5
3
1
2
3
4
5
4
5
4
3
2
1
5
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
7
5
4
3
2
1
8
1
2
3
4
5
9
1
2
3
4
5
10
1
2
3
4
5
11
1
2
3
4
5
12
5
4
3
2
1
13
1
2
3
4
5
14
5
4
3
2
1
15
5
4
3
2
1
Conocimientos administrativos
# de pregunta
Muy de acuerdo
De acuerdo
No sé
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
1
1
2
3
4
5
2
1
2
3
4
5
3
1
2
3
4
5
4
1
2
3
4
5
5
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
7
1
2
3
4
5
8
1
2
3
4
5
9
1
2
3
4
5
10
1
2
3
4
5
11
1
2
3
4
5
13
5
4
3
2
1
14
1
2
3
4
5
15
1
2
3
4
5
228
Conocimientos del negocio
# de pregunta
Muy de importante
Importante
Indiferente
Poco importante
Sin importancia
1
1
2
3
4
5
2
1
2
3
4
5
3
1
2
3
4
5
4
1
2
3
4
5
5
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
7
1
2
3
4
5
8
1
2
3
4
5
9
1
2
3
4
5
10
1
2
3
4
5
11
1
2
3
4
5
13
1
2
3
4
5
14
1
2
3
4
5
15
1
2
3
4
5
Comportamiento
# de pregunta
Opción “a”
Opción “b”
Opción “c”
1
2
1
2
2
1
3
2
3
1
4
3
2
1
5
2
1
3
6
2
1
7
1
2
8
1
2
3
9
1
2
10
2
1
3
11
1
3
2
13
1
2
14
1
2
15
1
2
16
3
1
17
2
1
18
2
3
1
19
1
2
3
20
3
1
2
229
3 2
Opción “d”
4
Anexo # 5 Resultados de la Correlación de Pearson entre los factores de decisión de las organizaciones de manufactura, servicio y global. Organizaciones de manufactura. Variable
Estadístico de prueba Liderazgo Correlación de Pearson Nivel de significancia # datos Conocimientos Correlación de administrativos Pearson Nivel de significancia # datos Conocimientos del Correlación de negocio Pearson Nivel de significancia # datos ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Liderazgo
Conocimientos administrativos
Conocimientos del negocio
1
.393(**)
.205(*)
140
.000 140
.015 140
.393(**)
1
.479(**)
.000 140
140
.000 140
.205(*)
.479(**)
1
.015 140
.000 140
140
Organizaciones de Servicio Variable
Estadístico de prueba
Liderazgo
Liderazgo
Correlación de Pearson Nivel de significancia # datos Conocimientos Correlación de Pearson administrativos Nivel de significancia # datos Conocimientos del Correlación de Pearson negocio Nivel de significancia # datos ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
1 107 .249(**) .007 107 .374(**) .000 107
Conocimientos administrativos .249(**) .007 107 1
Conocimientos del negocio .374(**) .000 107 .449(**) .000 107 1
107 .449(**) .000 107
107
Correlaciòn global Variable
Estadístico de prueba Liderazgo Correlación de Pearson Nivel de significancia # datos Conocimientos Correlación de administrativos Pearson Nivel de significancia # datos Conocimientos del Correlación de negocio Pearson Nivel de significancia # datos ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Liderazgo
Conocimientos administrativos
Conocimientos del negocio
1
.354(**)
.282(**)
247
.000 247
.000 247
.354(**)
1
.464(**)
.000 247
247
.000 247
.282(**)
.464(**)
1
.000 247
.000 247
247
Nota 1: De acuerdo a Green y Salking (autores del manual para el uso del software SPSS versión 13) los criterios de los valores del coeficiente de correlación de Pearson para las ciencias del comportamiento son: P= 0.10 Correlación baja P=0.30 correlación media P= 0.50 Correlación alta Nota 2: Los textos fueron traducidos para su mejor interpretación, ya que el software emite el reporte en inglés.
230
Anexo # 6 Resultados de la Correlación de Pearson entre los factores de decisión y el comportamiento. Manufactura Variable
Estadístico de Liderazgo prueba Liderazgo Correlación de 1 Pearson Nivel de significancia # datos 140 Conocimientos Correlación de 0.393(**) administrativos Pearson Nivel de .000 significancia # datos 140 Conocimientos del Correlación de 0.205(*) negocio Pearson Nivel de 0.015 significancia # datos 140 Comportamiento Correlación de 0.021 Pearson Nivel de 0.803 significancia # datos 140 ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). * Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Conocimientos administrativos
Conocimientos del negocio
Comportamiento
0.393(**)
0.205(*)
0.021
0.000
0.015
0.803
140
140
140
1
0.479(**)
0.156
0.000
0.065
140
140
140
0.479(**)
1
0.213(*)
0.000
0.011
140
140
140
0.156
0.213(*)
1
0.065
0.011
140
140
140
Conocimientos administrativos
Conocimientos del negocio
Comportamiento
Servicio Variable Liderazgo
Conocimientos administrativos
Conocimientos del negocio
Comportamiento
Estadístico de prueba Correlación de Pearson Nivel de significancia # datos Correlación de Pearson Nivel de significancia # datos Correlación de Pearson Nivel de significancia # datos Correlación de Pearson Nivel de significancia # datos
Liderazgo 1
.249(**)
.374(**)
.128
.007
.000
.173
107
107
107
107
.249(**)
1
.449(**)
.138
.007
.000
.140
107
107
107
107
.374(**)
.449(**)
1
.108
.000
.000
107
107
107
107
.128
.138
.108
1
.173
.140
.252
107
107
107
231
.252
107
Global Variable
Estadístico de Liderazgo prueba Liderazgo Correlación de 1 Pearson Nivel de significancia # datos 247 Conocimientos Correlación de .354(**) administrativos Pearson Nivel de .000 significancia # datos 247 Conocimientos del Correlación de .282(**) negocio Pearson Nivel de .000 significancia # datos 247 Comportamiento Correlación de .098 Pearson Nivel de .118 significancia # datos 247 ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
232
Conocimientos administrativos
Conocimientos del negocio
Comportamiento
.354(**)
.282(**)
.098
.000
.000
.118
247
247
247
1
.464(**)
.166(**)
.000
.008
247
247
247
.464(**)
1
.165(**)
.000
.008
247
247
247
.166(**)
.165(**)
1
.008
.008
247
247
247
Anexo # 7 Resultados de la Correlación de Pearson entre organizaciones de diferente tamaño. Organizaciones de manufactura Variable
Estadístico de Grandes prueba Correlación de Grandes 1 Pearson Nivel de significancia # datos 64 Correlación de Medianas .939(**) Pearson Nivel de .000 significancia # datos 64 Correlación de Pequeñas .884(**) Pearson Nivel de .000 significancia # datos 64 Correlación de Muy Pequeñas .763(**) Pearson Nivel de .000 significancia # datos 64 ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Medianas
Pequeñas
Muy pequeñas
.939(**)
.884(**)
.763(**)
.000
.000
.000
64
64
64
1
.885(**)
.805(**)
.000
.000
64
64
64
.885(**)
1
.751(**)
.000
.000
64
64
64
.805(**)
.751(**)
1
.000
.000
64
64
64
Organizaciones de servicio Tamaño de organización Grandes
Estadístico de Grandes prueba Correlación de 1 Pearson Nivel de significancia # datos 64 Medianas Correlación de .884(**) Pearson Nivel de .000 significancia # datos 64 Pequeñas Correlación de .875(**) Pearson Nivel de .000 significancia # datos 64 Muy Pequeñas Correlación de .865(**) Pearson Nivel de .000 significancia # datos 64 ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Medianas
Muy pequeñas
.884(**)
.875(**)
.865(**)
.000
.000
.000
64
64
64
1
.939(**)
.919(**)
.000
.000
64
64
64
.939(**)
1
.898(**)
.000
.000
64
64
64
.919(**)
.898(**)
1
.000
.000
64
64
Comparativo global entre organizaciones de manufactura y servicio
233
Pequeñas
64
Tamaño de organización Grandes
Estadístico de Grandes prueba Correlación de 1 Pearson Nivel de significancia # datos 64 Medianas Correlación de 0.939(**) Pearson Nivel de 0.000 significancia # datos 64 Pequeñas Correlación de 0.930(**) Pearson Nivel de 0.000 significancia # datos 64 Muy Pequeñas Correlación de 0.857(**) Pearson Nivel de 0.000 significancia # datos 64 ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
234
Medianas
Pequeñas
0.939(**)
Muy pequeñas
0.930(**)
0.857(**)
.000
.000
.000
64
64
64
1
0.954(**)
0.889(**)
0.000
0.000
64
64
64
0.954(**)
1
0.890(**)
0.000
0.000
64
64
64
0.889(**)
0.890(**)
1
0.000
0.000
64
64
64
Anexo # 8 Resultados de la Correlación de Pearson de organizaciones de diferente tamaño y entre sector.
GranMan
Estadístico de prueba Pearson Correlation
GranMan
GranSer
MedMan
MedSer
PeqMan
PeqSer
MPeqMa
MPeqSer
1
0.891(**)
0.939(**)
0.869(**)
0.884(**)
0.867(**)
0.763(**)
0.852(**)
Sig. (2-tailed) N GranSer
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
MedMan
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
MedSer
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
PeqMan
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
PeqSer
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
MPeqMa
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
MPeqSer
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
64
64
64
64
64
64
64
0.891(**)
1
0.903(**)
0.884(**)
0.824(**)
0.875(**)
0.714(**)
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000 64
64
64
64
64
64
64
0.939(**)
0.903(**)
1
0.930(**)
0.885(**)
0.907(**)
0.805(**)
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
64
64
64
64
64
64
64
0.869(**)
0.884(**)
0.930(**)
1
0.836(**)
0.939(**)
0.736(**)
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
64
64
64
64
64
64
64
0.884(**)
0.824(**)
0.885(**)
0.836(**)
1
0.818(**)
0.751(**)
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
64
64
64
64
64
64
64
0.867(**)
0.875(**)
0.907(**)
0.939(**)
0.818(**)
1
0.749(**)
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
64
64
64
64
64
0.763(**)
0.714(**)
0.805(**)
0.736(**)
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000 64 0.865(**) 0.000 64 0.892(**) 0.000 64 0.919(**) 0.000 64 0.852(**) 0.000 64 0.898(**)
0.000
0.000
64
64
64
0.751(**)
0.749(**)
1
0.800(**)
0.000
0.000
0.000
64
64
64
64
64
64
64
64
0.852(**)
0.865(**)
0.892(**)
0.919(**)
0.852(**)
0.898(**)
0.800(**)
1
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
64
64
64
64
64
64
64
Claves: GranMan= Organizaciones grandes del sector manufactura GranSer= Organizaciones grandes del sector servicio MedMan= Organizaciones medianas del sector manufactura MedSer= Organizaciones medianas del sector servicio PeqMan= Organizaciones pequeñas del sector manufactura PeqSer= Organizaciones pequeñas del sector servicio MPeqMa= Organizaciones muy pequeñas del sector manufactura MPeqSer= Organizaciones muy pequeñas del sector servicio
235
64
Anexo # 9 Prueba “t” de Student de cada factor de decisión por género Liderazgo
Estadístico descriptivo Género Hombres Mujeres
# de cuest. 193 54
Prom. 2.12 2.17
Desv. std. 0.3767 0.3637
Error std. 0.027 0.050
Estadístico inferencial Prueba de Levene
Varianzas iguales Varianzas no iguales
F
Signif.
0.033
0.856
Estadísticos de prueba para la diferencia entre la media de dos poblaciones t df Sig. Dif. de Dif. Región de (2 colas) medias Error std rechazo 245 0.325 0.05757 -0.987 -0.0568 -0.17 0.057 -1.006
87.42
0.317
-0.0568
0.05644
-0.17
0.055
Conocimientos administrativos
Estadístico descriptivo Género Hombres Mujeres
# de cuest. 193 54
Prom. 2.0980 2.1730
Desv. std.
Error std.
.40021 .35692
.02881 .04857
Estadístico inferencial Prueba de Levene F Varianzas iguales Varianzas no iguales
.832
Signif. .362
Estadísticos de prueba para la diferencia entre la media de dos poblaciones t df Sig. Dif. de Dif. Región de (2 colas) medias Error std rechazo -1.245
245
.214
-.07498
.06023
-.197
.0437
-1.328
93.65
.187
-.07498
.05647
-.187
.0372
236
Conocimientos del negocio
Estadístico descriptivo Género Hombres Mujeres
# de cuest. 193 54
Prom. 1.4758 1.4857
Desv. std.
Error std.
.34766 .34467
.02502 .04690
Estadístico inferencial Prueba de Levene F Varianzas iguales Varianzas no iguales
Signif.
.081
.776
Estadísticos de prueba para la diferencia entre la media de dos poblaciones t df Sig. Dif. de Dif. Región de (2 colas) medias Error std rechazo -.187
245
.852
-.00999
.05342
-.115
.0952
-.188
85.56
.851
-.00999
.05316
-.116
.0957
Comportamiento
Estadístico descriptivo Género Hombres Mujeres
# de cuest. 193 54
Prom. 1.2930 1.3211
Desv. std.
Error std.
.11572 .13478
.00833 .01834
Estadístico inferencial Prueba de Levene F Varianzas iguales Varianzas no iguales
2.857
Signif. .092
Estadísticos de prueba para la diferencia entre la media de dos poblaciones t df Sig. Dif. de Dif. Región de (2 colas) medias Error std rechazo -1.523
245
.129
-.02816
.01849
-.065
.0083
-1.398
76.23
.166
-.02816
.02014
-.068
.0119
237