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Filosof´ıa de la Organizaci´ on IA 0109012 LA COMPETITIVIDAD COMO FACTOR ESENCIAL DE LA FILOSOF´ ORGANIZACIONAL ´ Gabriel Garc´ıa Medina, Ma. Yolanda Hern´ andez Bucio, Miguel Angel Medina Romero ´ ITICOS PARA EL EXITO EMPRESARIAL 0209012 PUNTOS CR´ Teresita Salgado Mej´ıa, Jahir Alvarado Salgado, Jos´e Ram´ on Serrano Heredia 0309012 CONCEPTO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LA EMPRESA MEXICANA Lilia Patricia L´ opez V´ azquez 0409012 EL BALANCE SCORECARD PARA ADMINISTRAR LA ESTRATEGIA ´ INTELIGENTE: CASO MULDE COMPETENCIAS EN UNA ORGANIZACION TIPACK Jos´e Clemente Miranda Guajardo, Feliciano Hern´ andez Bartoluche, Raymundo Hern´ andez Bartoluchi ´ ADMINISTRATIVA PARA 0509012 DESARROLLO DE PROCESOS DE GESTION ´ ´ UNIVERSITARIA USANDO PRINCIPIOS DE GESTION ´ AREAS DE EXTENSION DEL CONOCIMIENTO Eva M. Chaparro, Felisa L´ opez Botello, Jenny Alvarez Botello ´ PROSPECTIVO DE LAS EXPECTATIVAS DE CALIDAD DE 0609012 ANALISIS VIDA EN EL TRABAJO ´ Angel Antonio Cabrera M´endez, Gema Puig L´ opez ´ DE LA CADENA DE SUMINISTROS ASO0709012 PATRONES DE LA GESTION ˜ DE LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS CIADOS AL TAMANO Carmen Estela Carlos Ornelas, Jorge Alberto Rodr´ıguez Steffani, Oscar P´erez Veyna

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0809012 INDICADORES DE COMPETITIVIDAD EN PYMES, UN ACERCAMIENTO A LA INDUSTRIA MANUFACTURERA EN HIDALGO Suly Sendy P´erez Casta˜ neda, Dorie Cruz Ram´ırez, Heriberto Moreno Uribe 0909012 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LA MIPYME COLOMBIANA, DESDE UNA POSTURA ALTERNATIVA Yully Marcela Sep´ ulveda Alzate

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La Competitividad como factor esencial de la filosofía organizacional Gabriel García Medina [email protected] Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo Ma. Yolanda Hernández Bucio [email protected] Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo Miguel Ángel Medina Romero m [email protected] Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo

Resumen: La presente exposición es un trabajo que pretende describir como la competitividad es factor importante en la filosofía de la organización ya que traen como resultado cambios significativos en la productividad o competitividad, teniendo en cuenta que se pueden distinguir dos experiencias diferentes en el aprendizaje, una que se centra en la habilidad de detectar y corregir errores y, por otro lado, un tipo de aprendizaje que es capaz de obtener una visión amplia, siendo capaz de cuestionar las normas bajo las que se opera. Para tal fin, se establecen primeramente los elementos conceptuales en torno a ello, para culminar con una revisión de la evolución de la competitividad principalmente. Palabras clave: Filosofía, Organización, Competitividad

Abstract This work that aims to describe how competitiveness is important in the philosophy of the organization and that result in significant changes in productivity or competitiveness, given that there are two different experiences in learning, one that focuses on the ability to detect and correct errors, and, moreover, a kind of learning that is able to get a broad view, being able to question the rules under which it operates. First down the conceptual elements around it, and end up in a review of the evolution of competitiveness. Key words: Philosophy, Organization, Competitiveness

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1. Introducción

La filosofía organizacional ha dejado de ser un elemento adicional o de simple estructura dentro de las organizaciones, estos se han convertido en parte fundamental de las mismas, así como la amalgama entre estas y todo el ambiente interno y externo de la organización, trascendiendo y evolucionando junto con el medio en el que se desenvuelve, para ello deben de conocerse los elementos que permitan en ese ambiente ser más competitivo para ser más exitosas. En este sentido, es de vital importancia que las organizaciones identifiquen los elementos que le permita ser más competitiva en su sector, sin embargo al ser un concepto sumamente amplio y en constante evolución no debe soslayarse por las organizaciones el conocer como ha venido evolucionando actualmente. Para ello, el presente trabajo se expone en cuatro apartados, en el primero de ellos se expone a la filosofía de la organización, en el segundo apartado una síntesis de la evolución de la competitividad, y el tercero y cuarto apartado exponen las conclusiones finales y las fuentes consultadas.

2. La filosofía de la organización Las organizaciones son entes que necesitan crecer y adaptarse a los cambios de su entorno. Para adaptarse al cambio del entorno, las organizaciones deben considerar atender los elementos de proyección y comunicación, jerarquía de planes y aprendizaje organizacional. La combinación de estos elementos garantizará el ambiente o clima necesario para que la cultura y los procesos organizacionales incentiven la productividad, el crecimiento y la innovación, de acuerdo a los especialistas. Por lo tanto, la combinación correcta de elementos es esencial para que los procesos naturales se lleven a cabo. “Al igual que en la naturaleza, las organizaciones se componen de elementos que combinándolos e integrándolos son los que crean el ambiente necesario para que los diferentes procesos sociales produzcan los resultados esperados” (Filosofía, s.f.). La filosofía, cultura y clima organizacional, afirman los especialistas que han dejado de ser un elemento adicional o de simple estructura dentro de las organizaciones, estos se han convertido en parte fundamental de las mismas, así como la amalgama entre estas y todo el ambiente interno y externo de la organización, trascendiendo y evolucionando junto con el medio en el que se desenvuelve. Por otro lado, de acuerdo a Waterman, Peters y Phillips (1980) “La importancia de la Filosofía Organizacional ha sido un tema fundamental para el desarrollo y competitividad de las organizaciones desde los años ochenta hasta la actualidad. Por

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ejemplo, los antecedentes se tienen en las investigaciones de Elton Mayo a finales de los años treinta, quien modificando elementos de iluminación intento demostrar el efecto que esto tendría en la productividad en el trabajador, poniendo a prueba ideas expuestas por Max Weber y Frederick Taylor acerca de la productividad y eficiencia de los procesos de producción, tendiendo como resultado cambios significativos en la productividad de los trabajadores, sin embargo estos cambios no fueron los que modificaron la productividad del trabajador, ya que el aumento y la disminución de la iluminación trajo el mismo resultado, concluyendo que fue la propia atención a los trabajadores lo que incentivo el aumento”. La apertura comercial, el desarrollo tecnológico, la alta competitividad entre los productos y servicios, y el intento de los gobiernos por mejorar la calidad de vida de la población en sus diferentes sectores, han fortalecido y en cierta manera exigido la necesidad de las organizaciones a un estudio más profundo de la interacción de las mismas no solo con el desarrollo de sus trabajadores y procesos, sino con todo lo que lo rodea; la integración con el Estado, con el ambiente y con los servicios que estas proveen, dando una clara visión de que la mejora continua con una perspectiva general no es un costo adicional si no un beneficio y un fortalecimiento estructural. Por último, sin duda las organizaciones deberán de comportarse como entes que se desarrollen dentro de un todo, es decir, requieren de alimentarse de la investigación, para entender los defectos que marcan su desarrollo, crecer y adaptarse a los cambios del ambiente en donde se desenvuelven ya que los cambios vertiginosos hoy, así lo exige; para esto, las organizaciones deben considerar atender los elementos que las rodean, y para el caso que nos ocupa la competitividad, ya que en la actualidad están obligadas a la combinación de diferentes elementos que generará los resultados esperados.

3. La Competitividad De acuerdo a Witker, citado en García (2006), el comercio internacional empezó a evolucionar con la apertura de sus fronteras con el auge de la globalización, también es cierto que evoluciona como una necesidad de las sociedades. En México, antes de 1980 predominaba una economía doméstica, es decir, que la mayoría los bienes y servicios que la sociedad consumía eran comprados en empresas al interior del país. Con el cambio de modelo económico, el auge petrolero después de 1980 y la firma del Tratado de Libre Comercio con América del Norte, el comercio exterior dio un giro de 360 grados, acuñando el lema de la doctrina mercantilista, mantener una balanza comercial superavitaria, arrancando con ello una encarnizada lucha de venta y compra de bienes y servicios al mejor postor. En este sentido la competitividad ha sido un factor primordial en México, esta ha venido evolucionando a partir de 1978 donde una serie de tratadistas, han venido desarrollando nuevas visiones al respecto, por ejemplo, Maidique y Patch la entendían

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como una habilidad de diseñar, de producir y vender bienes y servicios, que dan como resultado un producto más atractivo que el elaborado por los competidores. Por su lado, Cohen en 1984 afirmó que, está se basa en un mejor desempeño de la productividad, en 1985 Scott argumentó, que es la habilidad de un Estado para producir y distribuir mercancías en la economía internacional compitiendo contra bienes y servicios de otros países. Por su parte, la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) y la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI) en 1989 manifestaron que el único camino sólido para lograr la competitividad se basa en un aumento de la productividad y en la incorporación de progreso técnico. Para Porter en 1991, afirmó que es la capacidad de competir internacionalmente, no se puede llegar a la competitividad internacional, sin el punto clave de análisis, el elemento micro, la empresa. Por su lado, Ortiz en 1991, la concibió como un conjunto de determinadas acciones que permiten operar rentablemente en una economía de mercado. En el mismo año, Carcoba estableció que es la capacidad para colocar productos en un mercado, con oportunidad, al mejor precio, con calidad y con el mejor diseño, para ganar la preferencia de los consumidores. En 1992 Muller indicó que es la capacidad de conquistar, mantener o ampliar la participación en un mercado de una manera lucrativa que permita su crecimiento. García, por su parte en 1993, acentuó que la competitividad es la capacidad de la empresa para hacer un cliente con respecto a sus competidores, dentro de un mercado de economía abierta. Esser y Meyer-Stamer en 1994, sostuvieron que la competitividad debe ser sistémica y descansa en medidas dirigidas a un objetivo, articuladas en cuatro niveles del sistema: Nivel Meta, Nivel Macro, Nivel Micro, Nivel Meso. Por su lado, el Instituto Internacional para el Desarrollo de la Gerencia (IMD por sus siglas en inglés) en 1995 afirmó que, la competitividad se encuentra sentada en cuatro fuerzas fundamentales: Atracción versus Agresividad, Proximidad versus Globalidad, Activo versus Procesos, Toma de Riesgo Individual versus Cohesión Social. En 1996, nuevamente Porter en 1996, manifestó que la competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar, logrando ventajas ante los mejores competidores del mundo a causa de las presiones y los retos. Por su parte en 1997 la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) afirmó, que la competitividad es la habilidad de las compañías, industria (sectores)

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naciones o regiones supranacionales para generar, mientras se encuentran expuestas a competencia internacional altos factores de ingresos relativos y niveles de empleo sustentable. Además Álvarez, por su parte manifestó que la competitividad es la capacidad que tiene una empresa para dominar su mercado (mayor participación) obtener utilidades y satisfacer a sus clientes. Para 1999, Gutiérrez Pulido acentuó que la competitividad de una empresa está determinada por la calidad, el precio y el tiempo de entrega de sus productos o servicios. Oster en el año 2000, consideró la ventaja competitiva como las características de una organización que permiten que supere el desempeño de sus rivales en la misma industria. En el mismo año, Azua Jon afirmó que la competitividad es el resultado de hacer mejor las cosas que los demás en forma permanente, en función de redes o alianzas competitivas (competencia y cooperación) a través de complejas interacciones entre empresas, gobiernos, industrias y nuevos espacios activos conocidos como regiones innovadoras. Biasca en el 2001, manifestó que la situación competitiva es una foto en un momento determinado, la cual exige observar en los procesos clave la brecha entre los indicadores de la empresa y los de las empresas mejores del mundo. Así como Cadow J.C., Kirby John B., y Luftman Jerry N., en el mismo año mencionaron que ante una competencia global, un cambio acelerado en las tecnologías de información y procesamiento, y rápidas variaciones en las demandas de los consumidores, las empresas están acudiendo a miles de nuevos programas para transformar sus organizaciones y recuperar su ventaja competitiva. Al igual, Luchi R. Paladino M., en su análisis a la empresa Argentina, consideran que hay un cambio en el paradigma de competencias de las empresas, pasan de competir por precios y calidad, a competir por servicios, con una creciente importancia del sistema logístico. Para el año 2004 Villarreal René, asentó que la competitividad no es sólo el tener altos niveles de productividad asociado al mejor posicionamiento empresarial en los mercados mundiales, ya que el entorno local, regional, nacional e internacional es determinante, de tal forma que si no existe una visión sistémica de la competitividad de las empresas y del desarrollo de todo país, no se podrá sustentar la competitividad en el corto, mediano y largo plazo. Más tarde Villarreal René y Villeda en el año de 2006, afirmaron que la competitividad de una industria es la capacidad que tienen las empresas de un sector particular para alcanzar un crecimiento sostenido respecto a sus competidores foráneos, y a nivel país será la capacidad para colocar su producción en los mercados nacionales e internacionales bajo condiciones leales de competencia y traducirlo en bienestar para su población. Así como, Bartres afirmó que es la capacidad de lograr y retener una participación en la oferta de bienes y servicios en un mercado determinado, por tanto, es un concepto que cobra realidad sólo con referencia a un campo industrial particular. Y

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Hernández F. la definió como una característica esencial que le permite a la empresa generar una posición para poder competir. En el año 2007, el Instituto Mexicano para la competitividad (IMCO) manifestó que, la competitividad es la “meritocracia” para conseguir “algo” por definición escaso, que otro país, región, municipio, zona metropolitana o conjunto de regiones, también busca: las inversiones. Sólo a través de las inversiones puede crecer un municipio de forma eficiente en el contexto de la economía globalizada. Para el año 2008 García y González, manifestaron que la competitividad en un sector se define como: la medida en que con eficiencia y eficacia se suministran bienes y servicios iguales o mejor que sus competidores. Por último, en el año 2009 Pampillón Rafael, Director del IE Economy Weblog y profesor de Entorno Económico y Análisis de Países de IE Business School en España, define a la competitividad de un país como: el grado en el que éste puede, bajo condiciones de libre mercado, producir bienes y servicios que superan la prueba de los mercados internacionales, al mismo tiempo que mantiene y expande la renta real de su población en el largo plazo (García y Medina, 2009)

Por último, para una mejor visión de los conceptos antes expuestos y detallar aquellos elementos, en los que cada autor, pone suma importancia para una mejor toma de decisiones se presentan el siguiente cuadro:

Autor Maidique y Patch (1978)

Enfoque

Características

Empresarial

Habilidad de diseñar, producir y vender bienes y servicios que reúnan las cualidades de precio y otros atributos. Mejor desempeño de la productividad. Habilidad para producir y distribuir mercancías en la economía internacional. Aumento de la productividad y en la incorporación de progreso técnico.

Cohen (1984) Scott (1985)

Nación Nación

Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) y la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial(ONUDI) (1986) Porter (1991) (1996)

Nación

Nación

Capacidad de sus industrias para mejorar e innovar, creando un entorno donde alcancen una ventaja competitiva internacional.

Continúa…

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Ortiz (1991)

Empresarial

Carcoba (1991)

Empresarial

Muller (1992)

García (1993) Esser y Meyer-Stamer (1994)

Industrial

Empresarial Sistémico

International Institute for Management Development (IIMD) (1995)

Sistémico

World Economic Forum (WEF) (1995) Grupo Asesor de Competitividad (1997)

Sistémico Nación

Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) (1997) Álvarez (1997)

Empresarial, Industrial, Nación Empresarial

Gutiérrez Pulido (1999)

Empresarial

Oster (2000)

Azua Jon (2000)

Ramos (2001)

Industrial

Empresarial, Industrial, Nación Empresarial, Industrial, Nación

Conjunto de acciones que permiten a una determinada empresa operar rentablemente en una economía de mercado. Capacidad para colocar productos con oportunidad, al mejor precio, con calidad y con el mejor diseño, para ganar la preferencia de los consumidores. Capacidad de una organización socioeconómica de conquistar, mantener o ampliar la participación en un mercado de una manera lucrativa que permita su crecimiento. Relación comercial continua y duradera. Descansa en cuatro niveles:  Meta: Desarrollo de la capacidad nacional de conducción.  Macro: Mantenimiento del equilibrio en la economía interior y en el comercio exterior.  Micro: Transición de la nueva Best Practice.  Meso: Importancia de las políticas selectivas. A través de cuatro fuerzas fundamentales:  Atracción versus Agresividad.  Proximidad versus Globalidad  Activo versus Procesos  Toma de Riesgo Individual versus Cohesión Social. Basado en la productividad, medida por el producto interno bruto (PIB) per cápita. Capacidad para desarrollar factores para el crecimiento económico a largo plazo como:  Productividad.  Eficiencia.  Especialización o la rentabilidad. Generar ingresos y niveles de empleo altos de una manera sostenible, estando expuesta a la competencia internacional. Capacidad para dominar su mercado, obtener utilidades y satisfacer a sus clientes. Determinada por la calidad, el precio y el tiempo de entrega de sus productos o servicios. Características de una organización que permiten que supere el desempeño de sus rivales en la misma industria. Resultado de hacer mejor las cosas en función de redes o alianzas competitivas entre empresas, gobiernos, industrias y regiones innovadoras. Depende de dos criterios: Tecnología y tipo de cambio.

Continúa…

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Biasca (2001)

Empresarial

Cadow, Kirby y Luftman (2001)

Empresarial

Luchi y Paladino (2001)

Empresarial

Bonales y Sánchez (2003)

Empresarial

Huerta (2003)

Empresarial

Villareal (2004)

Sistémico

Villareal y Villeda (2006)

Sistémico

Bartres (2006)

Industrial

Hernández (2006) Instituto Mexicano para la Competitividad (2007) García y González (2008)

Pampillón (2009)

Empresarial Nación Sector

Nación

Exige realizar un Bennchmarking (observar en los procesos clave la brecha entre los indicadores de la empresa y los de las empresas mejores del mundo). Cambio acelerado en las tecnologías de información y procesamiento, y rápidas variaciones en las demandas de los consumidores. Cambio en el paradigma de competencias de las empresas a competir por servicios. Ofrecer mejor calidad, precio y servicio a la altura de las mejores organizaciones. Se da a través de ejes estratégicos como la eficiencia, calidad y flexibilidad. Visión sistémica de la competitividad de las empresas y del desarrollo de todo país, para sustentarla en el corto, mediano y largo plazo. Se da a tres niveles:  Micro o empresarial. Mayor participación en el mercado y mayor ganancia.  Meso. Apoyos a las inversiones, exenciones fiscales y rebajas en costos de producción.  Macro. Desarrollo de empresas nacionales que puedan competir con las extranjeras. Capacidad de lograr y retener una participación en la oferta de bienes y servicios en un mercado determinado. Generar estrategia para poder competir. Capacidad de un municipio o zona metropolitana para atraer y retener inversiones Medida en que con eficiencia y eficacia se suministran bienes y servicios iguales o mejor que sus competidores. Grado en el que éste puede, bajo condiciones de libre mercado, producir bienes y servicios.

Fuente: Elaboración propia con base en los elementos teóricos-conceptuales del presente estudio.

Finalmente, es importante destacar que el concepto de competitividad, es un concepto amplio y en constante evolución que permite a las organizaciones o empresas ser más competitivas en el sector que se desarrolle, para ello habrá que identificar esos detalles en los que habrá que aplicarse para una organización más destacada.

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4. Conclusiones La competitividad, sin duda queda establecida como un factor esencial de la filosofía de la organización en una empresa. Puesto que es un concepto que se encuentra mutuamente vinculado, debe de conocerse plenamente, para la mejor toma de las decisiones. Por lo tanto, la competitividad si bien ha sido representada como un indicador de bienestar para los negocios o el comercio, sin duda que para ello, es necesario que se conozcan los principales elementos que la integran, que se encuentren claras y precisas. Finalmente, los tiempos actuales buscan no solo la especialización para alcanzar una mayor competitividad, sino el conocimiento de los elementos que la integran para obtener un resultado más objetivo en la toma de decisiones.

Fuentes consultadas  Filosofía. (S.f.) Recuperado el http://www.fasst.com.mx/filosofia.htm

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de

septiembre

de

2012,

de

 García, Gabriel. (2006). La competitividad de la aduana marítima mexicana: Las Agencias Aduanales de Lázaro Cárdenas, Michoacán. Tesis de Maestría no publicada en Ciencias en Comercio Exterior. Instituto de Investigación Económicas y Empresariales de la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo. México.  García, Medina G. & Medina, Romero M. A. (2009). Competitividad y Marco Regulatorio en la aduana marítima mexicana. Michoacán, México.  Waterman, Robert. Peters, Thomas & Phillips Julien. (1980). Structure is not organization. Recuperado el 10 de septiembre de 2012, de http://www.tompeters.com/docs/Structure_Is_Not_Organization.pdf

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“Puntos críticos para el éxito empresarial” Teresita Salgado Mejía Jahir Alvarado Salgado José Ramón Serrano Heredia

[email protected] [email protected] [email protected]

UMSNH UMSNH UMSNH

Resumen: Para tener una empresa exitosa, tanto de servicios como de producción, tendrá que garantizar que todos los puntos críticos del éxito de la organización se ejecuten con la filosofía de la calidad total. Primeramente tenemos a la gerencia, que nos proporcionara una visión y misión, políticas, tácticas y planes de trabajo, además debe de crear un ambiente de confianza absoluta entre gerencia, trabajadores y socios estratégicos ya que el involucramiento ocasionará un sentido de propiedad de la empresa y por lo tanto se responsabilizarán y se mejorará la toma de decisiones. En otro punto el gerente debe de tener gran habilidad analítica y sintética en el tratamiento de la información, la cual debe tenerse a tiempo desde todas las fuentes importantes, para enfrentar cualquier inconveniente y lograr avanzar con la empresa en medio de un medio competitivo y exigente. Para poder ser competitivos necesitamos mejoras continuas, autoevaluación, superación profesional y personal, dentro de un ambiente de confianza y fe. No debemos perder el tiempo buscando culpables. Sino que debemos aprender de cada error, debemos planificar a largo plazo y compararnos con las empresas líderes si bien nuestros resultados inmediatos son importantes debemos considerar aun más los de largo y mediano plazo para garantizar una atención constante a los retos. Mediante la innovación podemos enfrentar mejor los cambios en los procesos productivos externos. Si se tiene una tercera parte de los ingresos de parte de los nuevos servicios y productos podemos decir que la organización satisface al consumidor y a sus necesidades cambiantes. Para la recolección, análisis y presentación de la información confiable la gerencia debe evaluar las diversas opciones de sistemas que existen como los diversos tipos de software, redes de información y diversas personas para la organización de la organización.

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El recuso más importante que posee una organización es el recuso humano convencido, motivado, cooperador y colaborador. Todos los trabajadores merecen un trato justo y honesto, fomentando una comunicación sana y un ambiente de libertad de expresión, de confianza y seguridad, tanto industrial como laboral, compartiendo la visión y la misión de la organización. Palabras clave: Costos de calidad, Mercadeo, Proveedor, Servicio, Producto. Abstract For successful business, both services and production, you must ensure that all critical points of the success of the organization to run with the philosophy of total quality. First we have the management, we provide a vision and mission, policies, tactics and plans of work, you must also create an environment of absolute trust between management, employees and strategic partners and that involvement to cause a sense of ownership of the company and therefore are accountable and improve decision making. At another point the manager must have great analytical and synthetic skills in information processing, which must be on time from all relevant sources, to address any problem and make progress with the company through a competitive and demanding. To be competitive we need continuous improvement, self-assessment, professional development and staff within an environment of trust and faith. We must not waste time looking guilty. But we must learn from every mistake, we must plan for the long term and compare with leaders while our immediate results are important we must consider further the long and medium term to guarantee a constant attention to the challenges. Through innovation we can better cope with changes in external production processes. If you have a third of revenues from new services and products we can say that the organization satisfies consumers and their changing needs. For the collection, analysis and information management confinable must evaluate the various options for existing systems such as various kinds of software, information networks and various customized to the organization the organization. The challenged more important that an organization possesses is the challenged man convinced, motivated, cooperative and helpful. All workers deserve a fair and honest, encouraging healthy communication and an atmosphere of freedom of expression, confidence and security, industrial and labor, sharing the vision and mission of the organization.

Key words: Costs of quality, Trade, Supplier, Service, Product.

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Introducción La administración pública constituye los instrumentos y mecanismos de que se dotan los estados modernos para el desarrollo de las políticas públicas, con el fin de garantizar los derechos fundamentales de los ciudadanos, asegurar el cumplimiento de sus obligaciones cívicas y facilitar la prestación de los servicios básicos de una sociedad. El estudio de la planeación estratégica está encaminado a analizar los procedimientos y procesos, que habrán de aplicarse en la administración pública del estado, para alcanzar la profesionalización de los servidores públicos. La planeación estratégica es el primer paso del proceso por el cual habrán de definirse los problemas que obstaculizan una administración pública eficaz, es un medio por el cual se analizan las experiencias pasadas y se trazan planes y programas. La calidad es una de las características que debe reunir la administración pública en la entidad, por ello, también se dedica a la calidad en la administración pública, se estudian los indicadores y modelos de la calidad, que deben ser aplicados en la planeación estratégica de la profesionalización de los servidores públicos. En la construcción de esta ponencia se pretende que en la reforma o modernización de la administración pública, se implementen estrategias de cambio y mejora de la calidad de los servicios públicos que prestan, se basan en las prioridades de revisión dimensional de la administración, para reflexionar sobre la adecuación a las áreas de actuación más necesarias, genuinas o propias de las administraciones públicas, en especial aquellas que mejor sabe y desarrolla el sector público, simplificando los procedimientos, trámites y protocolos, facilitando el acceso, descentralizando y acercando los servicios a los ciudadanos y usuarios, rebajando los costos y aumentando la calidad. La introducción de técnicas de gestión que favorezcan un funcionamiento más eficiente, eficaz, rápido, próximo a los ciudadanos y usuarios, que satisfagan sus expectativas y necesidades, prestando atención a la calidad, los procesos de innovación permanente de mejora continua que exija la conciencia y la participación de todos los empleados de las administraciones. El factor humano es esencial y decisivo en la gestión de las organizaciones que son como la administración pública, prestadoras de servicios y que constituyen un elemento estratégico de primer orden. Así pues, considerada como elemento clave de las organizaciones, la gestión de los recursos humanos se debe realizar ofreciendo un buen servicio a sus ciudadanos, respondiendo a sus expectativas y por lo tanto, gestionando la calidad en los diversos ámbitos de sus funciones.

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Puntos críticos para el éxito empresarial Como se ha destacado anteriormente solamente empresas con una práctica gerencial sistemática e integral dirigida a la satisfacción completa del consumidor y que operan de la manera más eficiente, enfrentarán con éxito los fuertes retos que se esperan para los próximos años. Una empresa exitosa, tanto de servicios como de producción, tendrá que garantizar que todos los puntos críticos del éxito de la organización se ejecuten con la filosofía de la calidad total. (Haciendo las tareas siempre bien desde la primera vez, ofreciendo al consumidor la satisfacción completa, al nivel más económico). Los principales puntos críticos del éxito son los siguientes:          

La excelencia gerencial y de la organización. La cultura de la calidad evidente. La innovación constante en todas las áreas de la gestión empresarial. El desarrollo de productos y servicios de acuerdo a los retos. El manejo adecuado y oportuno de información confiable. El manejo y trato adecuado, justo, honesto y participativo del recurso humano bien entrenado y motivado. El manejo adecuado y eficiente del factor competencia. El manejo adecuado y eficiente del factor tiempo. Una relación solida, de mutuo beneficio y confianza entre la organización y sus socios estratégicos. El manejo adecuado y eficiente del factor capital.

La excelencia gerencial y de la organización El éxito de la organización depende primordialmente de la gerencia. Un gerente abierto al cambio y con pleno compromiso para lograr los retos propuestos, es una condición para alcanzar el éxito. En primer lugar, la gerencia debe desarrollar para su organización una visión y una misión claras. La visión y la misión deben ser conocidas y compartidas por todo el personal de la empresa, así como por los socios estratégicos de la misma, como son los proveedores y los consumidores. Con la base de una visión y misión claras, la gerencia tiene la obligación de formular las políticas, estrategias y tácticas pertinentes de calidad y de trabajo. Los planes de trabajo a corto, mediano y largo plazo que se desarrollen, deben hacerse después de un auto análisis imparcial y sistemático (Auditoria de Sistemas de Calidad, Auditoría PCE).

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La realización de la visión y la misión se puede cumplir solamente en organizaciones en donde existe un ambiente de confianza absoluta entre gerencia, trabajadores y socios estratégicos. La gerencia general debe fomentar ese ambiente de confianza. El involucramiento y la entrega total de todos los trabajadores bien motivados, capacitados y con buenos canales de comunicación y trabajando en equipo, facilita el camino al éxito. Para lograr esto, la gerencia debe establecer sistemas de reconocimiento con base en logros y éxitos, crear una organización funcional interna, fomentar un ambiente de capacitación y enseñanza, de comunicación, de trabajo en equipo y de interés en superación constante. En este tipo de organización cada uno se siente propietarios de la misma y por lo tanto se responsabiliza y toma decisiones en su área de trabajo, tal y como se espera de un propietario. La gerencia general debe demostrar que predica y practica la justicia y la honestidad de todas sus acciones, tanto con los trabajadores, como con los consumidores y proveedores. Por otro lado, el gerente debe poseer un poder analítico y sintético en el tratamiento de la información, la cual debe fluir a tiempo desde todas las fuentes importantes, tanto internas como externas, para enfrentar las diferente corrientes y lograr avanzar con la empresa en medio de un medio competitivo y exigente. El análisis de la información debe hacerse de una forma ordenada, sistemática e imparcial. Una vez tomada la decisión deberá ser transmitida y compartida con por todos en la organización. El conocimiento de los deseos y expectativas del consumidor, así como su cumplimiento, será la dirección por la cual la gerencia deberá encaminar a la organización con todos sus esfuerzos y recursos; deben recordarse que esos deseos y expectativas cambien constantemente.

La cultura de la calidad Es el resultado de un proceso que involucra un cambio constante en la manera de pensar y actuar. El resultado del proceso se observa en la gerencia general, en los trabajadores de la empresa, en los socios estratégicos, en los productos, en los procesos de trabajo y hasta en la publicidad para los productos de la empresa. Las organizaciones que comparten la cultura de la calidad se enfocan hacia la satisfacción completa del consumidor, ya sea éste interno o externo, como su principal prioridad. En estas organizaciones cada uno actúa como si fuera un propietario. El camino hacia el éxito son las mejoras continuas, la autoevaluación, superación profesional y personal, dentro de un ambiente de confianza y fe. En organizaciones con cultura de calidad total no se buscan culpables. Cada error se considera como una oportunidad para el mejoramiento continuo. Cada trabajador se

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responsabiliza por los hechos y se busca la forma de solucionar los problemas y errores conjuntamente. Una organización que está trabajando con la filosofía de calidad total, planifica a largo plazo, considera los errores como una gran oportunidad para el aprendizaje y hace uso constante del benchmarking para compararse con las empresas líderes. Con esto logra conocer el comportamiento de los líderes mundiales, facilitando la planificación de metas razonables para alcanzar los niveles más altos de eficiencia. En la cultura de calidad total los resultados inmediatos son importantes; sin embargo, los resultados a mediano y a largo plazo causados por el proceso de mejoramiento continuo, son de mayor interés para la organización, porque así se garantiza una atención constante a los retos. La innovación Es la herramienta que permite a la organización mantenerse delante de la competencia, creando necesidades en el consumidor y cumpliéndolas con rapidez y eficiencia. Debe llevarse a cabo innovación en todas las operaciones de la organización, como en los procesos productivos, en el producto, en el trato e involucramiento de los trabajadores, en la publicidad y propaganda y en todos los servicios que estén a la disposición del consumidor, sea éste interno o externo. Las organizaciones que tienen una cultura de innovación, enfrentan mejor las situaciones cambiantes en los procesos productivos internos y mercados, y por lo tanto es un elemento crucial en cualquier programa de calidad total. El desarrollo de productos y servicios En la actualidad, para que en una empresa se considere realmente competente en el mercado, alrededor de una tercera parte de sus ingresos por ventas deben provenir de nuevos productos y nuevos servicios. Si este se cumple, se puede tener la confianza que la organización satisface muy bien al consumidor y a sus necesidades cambiantes. Para determinar hacia donde orientar los tipos de productos o servicios a desarrollar, la gerencia general deberá estar actualizada por medio de investigaciones de mercado, benchmarking u otros medios para conocer los deseos cambiantes del consumidor y las tendencias regionales y mundiales en su campo de acción. El ciclo del desarrollo de productos y servicios en una organización con éxito es corto y eficiente, mostrando una gran ventaja que facilita el enfrentar la competencia y las demandas del mercado.

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El manejo de la información Una información confiable, esencial, a tiempo y en forma fácil de asimilar, debe fluir hacia las gerencias para que puedan tomar las decisiones más adecuadas y en tiempos reales. Los procesos de recolección, análisis y presentación de la información deben ser ordenados, adecuados y adaptados a las necesidades de la organización y de sus distintas operaciones. Para la utilización de esta herramienta, la gerencia debe evaluar los diferentes tipos de sistemas que existen para el manejo de la información, tales como los diversos tipos de software, redes de información y otras que se adapten mejor a la organización. La naturaleza de las organizaciones modernas obliga a la toma constante de decisiones, muchas veces cruciales. La información debe llegar a la gerencia y a las áreas que intervengan en la toma de decisiones de tal manera que sea fácil verificar su veracidad y, que permita una evaluación sistemática e integral para la toma de decisiones correctas y oportunas. Las organizaciones que trabajan con la filosofía de la calidad total, dependen, para su éxito, de la información preveniente de benchmarking, de las herramientas estadísticas y de otras fuentes. Esto mismo le da una ventaja sobre la competencia que posea información desactualizada o incompleta. Manejo y trato del recurso humano Este es el recurso más importante que posee una organización. Un recurso humano convencido, motivado, cooperador y colaborador es una condición para avanzar en el camino de la calidad total. Todos los trabajadores de una organización, no importando su nivel jerárquico, merecen un trato justo y honesto, fomentando una comunicación sana y un ambiente de libertad de expresión, de confianza y seguridad, tanto industrial como laboral. El recuso humano debe compartir la visión y la misión de la organización formulada y transmitida por la gerencia general, debe sentirse propietario de la misma y responsabilizarse e involucrarse en su área de gestión y con su equipo de trabajo, tal y como se espera de un propietario. Para que el recurso humano sea colaborador, cooperativo y comparta la visión y la misión de la empresa, la gerencia general deberá crear un ambiente que favorezca esto, apoyar programas de capacitación, entrenamiento y crecimiento para todos los trabajadores y fomentar la formación de equipos de trabajo y el interés de la superación constante profesional y personal. El mejoramiento del recurso humano, su capacitación y formación es un proceso gradual y continuo tal y como es la gestión de la calidad total a la medida.

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Manejo del factor competencia El conocimiento más íntimo posible de la competencia es de vital importancia para una empresa. Una organización que se encuentra trabajando en la gestión de la calidad total aprende como es que funcionan su competencia en los diferentes aspectos empresariales y cuáles son sus debilidades y fortalezas para saber enfrentarlas. Una organización está en mejores condiciones que su competencia cuando:        

Conoce mejor al consumidor. Posee un nivel de calidad superior en productos y servicios. Posee mejor tecnología en procesos productivos. Es más innovadora. Posee personal más motivado y entrenado. Posee información más actualizada y veras. Responde más rápido a los deseos y expectativas del consumidor. Está más avanzada en el camino hacia la calidad total.

La competencia debe verse como un factor positivo, ya que es una fuerza que impulsa el desarrollo y provoca cambios constantes en el mercado, obligando a la organización a mantenerse atenta y seguir en el camino de las mejoras y superación continuas. Manejo del factor tiempo El rápido avance de la tecnología y la industrialización en los países desarrollados, y las oportunidades y amenazas que conllevan las integraciones regionales y la apertura de fronteras, permiten afirmar que las empresas de América Latina no tienen tiempo que perder para introducir el sistema de gestión de la calidad total en sus organizaciones. Las empresas que adquieren una tecnología superior antes que su competencia, innovan sus productos y servicios antes si tienen una respuesta más rápida al mercado que la competencia, poseen una clara ventaja. La organización que se encuentra practicando la gestión de la calidad total a la medida, es aquella que normalmente tiene las respuestas antes que su competencia. Las empresas deben reaccionar más rápidamente a las situaciones cambiantes, las cuales son causadas por un consumidor más exigente y un mercado más competitivo. Para lograr esto, la gerencia general debe conocer su situación en tiempo real, introducir las mejoras, modificaciones y prácticas generales oportunamente, tal como lo indica la gestión de la calidad total, antes que sea tarde. El gerente debe recordar que todas sus decisiones son validad para un tiempo y situación dados. Las decisiones prematuras o tardías pueden representar una catástrofe para la empresa y, por lo tanto, se debe desarrollar un sistema eficiente para el aprovechamiento óptimo del factor tiempo.

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La relación de la organización con sus socios estratégicos Una organización que actualmente no cuenta con alianzas estratégicas con sus proveedores, otras organizaciones o consumidores, se verá limitada en sus fortalezas para hacer frente al mercado futuro. Una alianza estratégica de la organización con sus proveedores le permite obtener materias primas e insumos de acuerdo a sus necesidades, garantía en los tiempos de entrega, en la calidad del producto y, para el socio estratégico, la confianza de tener un mercado seguro. Teniendo al consumidor como socio estratégico, le da la ventaja a la organización de que el mismo socio le informa sobre sus niveles de satisfacción, sus necesidades y a la vez un mercado asegurado. El establecimiento de alianzas estratégicas con empresas y organizaciones competitivas, tanto nacionales como de otro países le permite a la empresa una expansión de mercado, aprovechando, por ejemplo, la fortaleza relativa del socio en el otro mercado y la ventaja de la propia organización en producción. Dentro de la cultura de la calidad total las alianzas estratégicas son muy comunes, representando un beneficio mutuo para los socios, dándole a la organización la fortaleza necesaria para enfrentar el futuro. Manejo del factor capital El capital de trabajo y de inversión es un recurso costoso y limitado y, por lo tanto, su manejo debe ser lo más eficiente posible para que su rendimiento sea al máximo. El capital es la base sobre el cual la gerencia puede adquirir nuevas tecnologías, desarrollar procesos y productos, mantener y contratar personal, poner en marcha programas de capacitación, etc. Para aprovechar eficientemente el factor capital, un gerente debe elaborar los presupuestos y planes de inversión, los cuales deben estar ajustados a la misión, estrategia y plan de trabajo general de la organización. Por naturaleza este recurso es siempre limitado, por lo tanto, la gerencia debe establecer mecanismos para la sistemática y eficiente forma de evaluar, programar y auditar el uso de este recurso, según las necesidades reales de la organización y la ubicación de los recursos financieros. Conclusiones Antes de realizar una planificación, el gerente debe primero conocer en qué nivel se encuentra la gestión de la calidad de su organización, de acuerdo con la evolución de la calidad, para seleccionar las herramientas adecuadas de trabajo a introducir, debe

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destacarse que en un plan de gestión, los elementos de inspección, control de calidad, aseguramiento de la calidad y la gestión de la calidad total deben estar incluidos. El gerente debe decidir a qué velocidad está en capacidad su organización para asimilar, efectuar y enfrentar los cambios, introducir nuevas e innovadoras tecnologías, procesos y procedimientos, para alcanzar la práctica de la gestión de la calidad total a la medida. La auditoria PCE le señalará los diferentes aspectos en los que tiene deficiencias de orden FE y FC. Con base en su situación, el gerente debe decidir. En cuantos campos su organización es capaz de trabajar en el periodo asignado al plan de trabajo y, el lapso para una próxima auditoría y elaboración de un nuevo plan de trabajo. En los planes de trabajo se colocarán: 1. 2. 3. 4.

Tareas a ejecutar según el orden de sus prioridades (el número de tareas dependerá de la capacidad de la empresa para ejecutarlas en el tiempo especificado); Definición de metas especificas por cada tarea; El tiempo adecuado para cumplir las metas; Las personas y grupos de trabajo responsables de ejecutarlas.

Ninguna planificación puede hacerse si la empresa no trabaja bajo condiciones aceptables de orden, disciplina y limpieza (ODL). En muchas empresas de América Latina el primer plan de trabajo de la gestión de la calidad total a la medida se orientará única y exclusivamente a las actividades de ODL. Debe recordarse que la planificación pertenece a un ciclo de actividades compuesto por auditoría, planes de trabajo, ejecución de trabajo mediante la aplicación de las herramientas gerenciales adecuadas y la nueva ejecución de la auditoría. El camino hacia la cultura de la calidad total es el mejoramiento continuo en todos los procesos de la organización. La gerencia tiene la obligación de fomentar un ambiente de confianza y paciencia que conduzca hacia este fin. La cultura de la calidad total es la mejor herramienta gerencial para enfrentar la integración regional y la apertura de fronteras. Una organización que no se encuentre basada sobre la cultura de la calidad, con toda seguridad, no tendrá la fortaleza para enfrentar esos retos futuros. Significa hacer las tareas siempre lo mejor posible desde la primera vez, a un nivel más económico, con mucho entusiasmo y ofreciendo al consumidor la satisfacción completa. El recurso más importante que posee una organización es el recurso humano convencido, motivado, cooperador y colaborador. Todos los trabajadores merecen un trato justo y honesto, fomentando una comunicación sana y un ambiente de libertad de expresión, de

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confianza y seguridad, tanto industrial como laboral, compartiendo la visión y la misión de la organización formulada y transmitida por la gerencia general, debe sentirse propietario de la misma y responsabilizarse e involucrarse en su área de gestión y con su equipo de trabajo, tal y como se espera de un propietario. BIBLIOGRAFIA Libros: • Rodríguez R. (2001) Administración de Pequeñas y Medianas Empresas Exportadoras. Thompson pág. 25. • Reyes A. 1960, previsión, planeación, organización, integración, dirección, control. • Salgado T. (2010). La Profesionalización de los Servidores Públicos como Estrategia para el Logro de una Administración Eficiente y de Calidad en Michoacán. Tesis. • Schein E. (1988) Proceso de consulta por Schein Rústica, posteriores Edición. • Senge Peter, (1990). La Quinta Disciplina: El Arte y la Práctica de la Organización de Aprendizaje Peter Senge”, 1ª edición, XXIII, 413p. Fuentes electrónicas • http://www.her.itesm.mx/dge/manufactura/topicos/rbench.htm • http://www.lafacu.com/apuntes/empresas/Benchmarking/default.htm • http://www.ubu.es/biblioteca/bucle/5.htm Capítulo de libro CILLARIO, L. (1991). “El engaño de la flexibilidad. Elementos para una crítica de la ideología de la automatización flexible”. En: Juan José Castillo (Comp.) La automatización y el futuro. Madrid: MTSS.

Artículos: Powell, T. (2001). Competitive advantage: logical and philosophical considerations. Strategic Management Journal. Num. 22, Vol. I, pp. 875-888. Aragon, A. y Sharma, S. (2003). A contingent resource-based view of proactive corporate environmental strategy. Academia of Management Review. Num. 1, Vol. 28, pp 71-88.

Fuentes electrónicas Vandenbos, G., Knapp, S. and Doe, J. (2001). Role of reference elements in the selection of resources by psychology undergraduates versión electrónica, Journal of Bibliographic Research, No. 5, pp 117-123. CONACYT (2010). Reglamento del Sistema Nacional de Investigadores. Recuperado el 15 de junio de 2010, de http://www.conacyt.mx.

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CONCEPTO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LA EMPRESA MEXICANA TERCER CONGRESO INTERNACIONAL DE LA FCCA DE LA UMSNH

Dra. Lilia Patricia López Vázquez [email protected] Universidad Vasco de Quiroga

RESUMEN Esta ponencia presenta los resultados de la investigación Visión Paradigmática de la Empresa Mexicana en la Conceptualización de la Responsabilidad Social Corporativa correspondientes al significado que la RSE tiene para los empresarios y/o directivos de compañías nacionales. Se trata de un diseño cualitativo con un marco interpretativo fenomenológico donde se utilizaron técnicas de análisis de la teoría fundamentada y que recogió datos a través de entrevistas semiestructuradas que exploraban la experiencia de los participantes. Se encontró que no existe un concepto homogéneo entre la población estudiada y se identificaron como elementos que inciden en la comprensión de la responsabilidad social empresarial la forma de entender la función de la empresa, el concepto que tienen de riqueza, los grupos de interés que reciben mayor atención, los motivos para involucrarse en prácticas de responsabilidad social, el alcance de la visión del empresario y su actitud, la relación que existen entre la responsabilidad social y el éxito de la empresa y el lugar donde las empresas enfocan su responsabilidad (su operación interna o las externalidades de la misma). Palabras clave: responsabilidad social empresarial, función de la empresa, grupos de interés ABSTRACT This paper presents results of the research Paradigmatic Vision of Mexican Enterprise on the Conceptualization of Corporate Social Responsibility on the topic referred to the meaning that CSR has for entrepreneurs and/or directors of national companies. It is a qualitative research design with a phenomenological interpretative framework where grounded theory techniques were used and data was collected through demi-structured interviews that explored labor experiences of the interviewees. It was founded that there is no homogenous concept of CSR among the participants and there were identified seven topics that explain its meaning in the Mexican context: the function of the enterprise, concept of richness, stakeholders most attended, motives to get involved in CSR practices, personal vision and attitude of the owner of the company, relationship between CSR success and locus of responsibility (internal operation or externalities). Keywords: corporate social responsibility, function of the enterprise, stakeholders.

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INTRODUCCIÓN Uno de los temas de mayor recurrencia en el contexto de los negocios a nivel global, es la responsabilidad social de las empresas. El cambio climático, la violación a los derechos humanos en el trabajo y los grandes fraudes a accionistas, gobiernos y consumidores han motivado la reflexión sobre el papel y el impacto de las empresas en la sociedad, destacando la necesidad de que sus resultados sean visto desde un triple balance: económico, social y ambiental. De hecho, diferentes organismos internacionales han puesto presión en el asunto, como la ONU al convocar a los diferentes países a adherirse al Pacto Mundial, una iniciativa de política estratégica de negocios que consiste en la alineación de sus procesos internos al respeto de los derechos humanos en las áreas de trabajo, medio ambiente y anticorrupción (United Nations, 2010). La Organización para la Cooperación Económica y el Desarrollo (OECD, por sus siglas en inglés), por su parte insiste en los temas de desarrollo sustentable, bienestar social y económico, desarrollo rural, urbano y regional, y ha emitido una serie de directrices para orientar a las organizaciones para el logro de su desempeño en el marco de tales objetivos (OECD, 2010). De igual manera, la Century Solutions for a Sustainable Economy1 ha generado guías para la elaboración de reportes de sustentabilidad de las acciones con las cuales las empresas enfrentan los grandes retos globales que se han mencionado anteriormente (CERES, 2007). En México, la responsabilidad social empresarial es promovida por organismos como el Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI) y la Unión Social de Empresarios (USEM), a través de la entrega de distintivos y reconocimientos a empresas que demuestran estar comprometidas con su entorno adoptando prácticas correspondientes a esta forma de hacer negocios, así como en diferentes escuelas de negocios donde sus cursos se imparten desde esta perspectiva. No obstante, no existe un concepto unificado para la responsabilidad social empresarial, lo cual ha dado pie a que ésta sea entendida y practicada desde la perspectiva de cada organización y cada empresario, en su mejor intención, y cayendo en muchas ocasiones en inconsistencias o conflicto de intereses entre los distintos actores de la economía y la sociedad. Por lo anterior, se llevó a cabo una investigación en el contexto mexicano planteando como objetivo comprender el significado de la responsabilidad social para empresarios y directivos utilizando un diseño cualitativo con un marco referencial interpretativo fenomenológico y empleando técnicas del análisis sistemático de la teoría fundamentada a través de entrevistas de profundidad y observación directa. Esta ponencia presenta resultados parciales de dicha investigación, abordando su código central: la conceptualización de la responsabilidad social de la empresa, mismo que surgió 1

Century Solutions for a Sustainable Economy – CERES – es una red de inversionistas, organizaciones ambientales y grupos de interés que opera de manera internacional en pro de la economía sustentable.

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a partir de las categorías de análisis correspondientes a la actitud de los empresarios frente a la RSE, la función de la empresa, su concepto de riqueza, el alcance de la visión del empresario, la relación que encuentran las empresas entre la acción socialmente responsable y su éxito, la identificación de los grupos de interés más importantes para la empresa, la historia de cómo se involucraron con este paradigma de negocios y la mentalidad de sus directivos. En primera instancia, se hace una revisión de la literatura relativa a las diferentes formas de conceptualizar la responsabilidad social empresarial. A continuación, se expone el método empleado en la investigación así como los resultados correspondientes al tema que nos ocupa y su análisis. Finalmente, se ofrecen conclusiones sobre la forma como las empresas nacionales comprenden la responsabilidad social. REVISIÓN DE LITERATURA El término central de esta investigación es responsabilidad social empresarial (RSE), al cual también nos referiremos de manera indistinta como responsabilidad social corporativa (RSC). A pesar de que existe evidencia de que se ha utilizado este concepto desde la década de los treinta en el siglo pasado (Carroll, 2007a), no existe un consenso que forje una definición única. Dupuis (2008) señala que el déficit de conceptualización de la RSE conlleva la falta de una explicación y comprensión de la misma, lo cual la remite únicamente a discursos retóricos. De hecho, los diferentes autores que han hecho investigación y contribuido al desarrollo de la RSE, parten de diferentes perspectivas que tienen como génesis diferentes formas de conceptualizar a la empresa y su función en la sociedad, lo cual nos remite incluso, a los grandes paradigmas económicos Desde Adam Smith, las empresas parecen tender hacia el utilitarismo, sin embargo, la ética del derecho y la justicia han presionado por la perspectiva de la responsabilidad social y ambiental (Ketola, 2008). El Código de Buen Gobierno de la Empresa Sostenible gestado por IESE, PriceWaterHouse y Fundación Entorno señala que la responsabilidad empresarial, “crea valor económico, medioambiental y social a corto y largo plazo, contribuyendo de esta forma al aumento del bienestar de las generaciones presentes y futuras, tanto en su entorno inmediato como en el planeta en general” (Nieto y Fernández, 2004, p.28). La empresa es un escenario importante de la actividad humana y en su carácter creativo, no debe aspirar tan solo a la productividad, sino al pleno desarrollo del grupo humano que es (Servitje, 2007). H. Bowen ha sido llamado “padre de la responsabilidad social corporativa”, dados sus trabajos sobre el tema, donde partió de la premisa de que cientos de grandes negocios eran centros vitales de poder y toma de decisiones, cuyas acciones tocaban la vida de las personas. Por ello planteó la pregunta sobre cuáles eran las responsabilidades que deberían esperarse de manera razonable por parte de los empresarios. Su conclusión fue que estas responsabilidades estaban en consonancia con los objetivos y valores de la sociedad donde

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se encontraban insertos, idea fuertemente acogida por la comunidad empresarial de su tiempo (Carroll, 2007a). La pregunta de Bowen ha sido planteada de manera reiterativa, encontrando, como se ha señalado, diferentes posturas. Arazandi (2008) afirma que la responsabilidad social de la empresa es fomentar la empresarialidad, entendiendo a ésta como el despliegue de la capacidad creadora de las personas para modificar la realidad que la rodea, señalando que ello no se reduce a mera ayuda social, sino que al aumentar las posibilidades reales de los trabajadores, aumenta la posibilidad de beneficios monetarios y se fundamenta en la visión sobre la empresa de los economistas S. Ghoshal y C.A. Barlett, quienes afirman que al ser esta “una de las instituciones más importantes de la sociedad moderna, debe servir como motor esencial del progreso, creando un nuevo valor para cada una de las partes que la constituyen” (p. 26). Según Goodpaster (1983), la RSE es la parte central de un área mayor que es la ética empresarial, y es la que tiene que ver desde un punto de vista normativo, con la formulación e implementación de políticas, metas y restricciones empresariales, desde dos perspectivas: la ética personal de los dirigentes de empresa y la legitimidad de la propia empresa. Porter y Kramer (2007), por su parte, consideran que los promotores de la RSE parten de cuatro argumentos: la obligación moral, la legitimidad de operación de la empresa, la sustentabilidad y la reputación, pero que si las empresas analizan la RSE bajo los mismos contextos con que lo hacen con las decisiones de su core business2 encontrarían que la RSE es mucho más que un costo, una restricción o una obra de caridad, y que puede ser una fuente de oportunidades, innovaciones y ventajas competitivas. Al respecto, Pinillos (2005) abona sosteniendo que el practicar la RSE favorece el éxito de la compañía, puesto que mejora su imagen ante la sociedad, logrando preferencia de los clientes, fortalece las relaciones con los empleados al mejorar la calidad de vida de los mismos, y optimiza sus recursos al trabajar en un vínculo donde todos ganan con sus proveedores, accionistas y autoridades gubernamentales. En el mismo orden de ideas, Ketola (2008) sostiene que los programas de responsabilidad corporativa al integrar objetivos sociales, económicos y ambientales, incluyen normas éticas que de manera directa incrementan las utilidades al disminuir costos o aumentar la tasa de retorno, y de manera indirecta, al lograr la cooperación de diferentes sectores derivada de la mejora de la imagen social de la empresa. En consonancia, la visión de van Liedekerke y Dubbink (2008) es que la RSC es un grupo de conceptos que se traslapan y que incluyen la ética de negocios, la responsabilidad corporativa, la ciudadanía corporativa, la sustentabilidad, cuidado del medio ambiente y la filantropía.

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Core business no tiene una traducción académica al español. Su equivalente en esta lengua es “corazón del negocio” y hace referencia al proceso central de negocios de una empresa

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Schvarstein (en Mercado y García, 2007) distingue entre la responsabilidad interna como aquélla que la empresa asume hacia sus integrantes y comunidad, y la responsabilidad exigible, que es aquélla que le es impuesta y por la cual debe rendir cuentas a la autoridad. Por su parte, Lewis Solomon (en Mercado y García, 2007, pp. 122-123) afirma que: La responsabilidad social no es sacrificar beneficios o robar a los accionistas para hacer el bien. La responsabilidad social es hacer lo que sí se supone que debe hacer: enriquecer a la sociedad y a los bolsillos de los que son responsables de este enriquecimiento. Milton Friedman, premio Nobel de Economía en 1976, en un artículo publicado en 1970, asegura que la verdadera responsabilidad social de las empresas es maximizar las utilidades (Maitland, 2007) dado que la generación de valor para los accionistas se logra con la creación eficiente y productiva de bienes y servicios, con lo cual se beneficia toda la sociedad (Leftkowitz, 2006) y argumenta que el desempeño social corporativo (CSP, por sus siglas en inglés) es una estrategia altruista y expiatoria que gasta recursos financieros y organizacionales a costa de los propietarios de la compañía (Orliztky, 2007) y señala que pocas tendencias minan tanto los fundamentos de la sociedad libre como el que los oficiales corporativos acepten una responsabilidad social distinta a hacer tanto dinero como sea posible para los accionistas (Nirenberg, 2003). Y también señala que la responsabilidad social y todo lo que vaya más allá de los intereses de los accionistas, es “un error fundamental sobre el carácter y naturaleza de la libre economía” (Secchi, 2007, p. 353). No obstante, Carroll, en reiteradas ocasiones, insiste en que la afirmación de Friedman respecto a que la responsabilidad de cualquier empresa es hacer tanto dinero como fuera posible, fue sacada de contexto, toda vez que terminaba diciendo: “mientras cumpla con las reglas básicas de la sociedad, encarnadas en la ley y las costumbres éticas” (1998, p. 2). En cuanto a los inversionistas, éstos asumen un riesgo que es maximizado dado que no depende de ellos, sino de los directivos de empresa, y que en el caso de una bancarrota, son los inversionistas los que quedan al final de la fila y por ello se argumenta que las actividades de la empresa deben estar encaminadas, en primer lugar, a proteger sus intereses (Fontrodona y Sison, 2007). Sin embargo, el premiado meta-análisis de M. Orliztky, F. L. Schmidt y S. L. Rynes, sustenta la hipótesis de que existe una correlación positiva entre el desempeño financiero y el desempeño social de las empresas (Orliztky, 2007). MÉTODO DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN La estrategia de acercamiento al pensamiento de los empresarios y directivos mexicanos en torno a la RSE fue un diseño cualitativo, dado que se pretende comprender el sentido de entendimiento de la responsabilidad social de la empresa. El alcance de la investigación es explicativo, ya que se buscó integrar en un modelo los elementos que permitan comprender

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la visión paradigmática de los empresarios en torno a la responsabilidad social de la empresa. MARCO REFERENCIAL INTERPRETATIVO El marco referencial interpretativo utilizado fue el análisis fenomenológico (AlvarezGayou, 2006) dado el objetivo de explorar desde la vivencia personal de los empresarios el significado de la responsabilidad social de la empresa. La investigación fenomenológica – derivada de la corriente filosófica fundada por Edmund Husserl en 1890 – se dirige a descubrir la esencia de los fenómenos de la vida diaria, haciendo a un lado los paradigmas o presupuestos existentes (Baptista, Merighi y de Freitas, 2011), con el objetivo de “comprender las habilidades, prácticas y experiencias cotidianas, y articular las similitudes y las diferencias en los significados, compromisos, prácticas, habilidades y experiencias de los seres humanos” (Castillo, 2000, p. 1). En la investigación, también se utilizaron elementos propios del diseño sistemático de la teoría fundamentada de Barney Glaser y Anselm Strauss (en Hernández, FernándezCollado y Baptista, 2010), la cual busca un sentido de comprensión de las cosas, con un componente importante de sensibilidad de los individuos dentro de su contexto. De esta manera, “la teoría se elabora y surge a partir de los datos obtenidos en la investigación, y no (…) en el sentido inverso” (Alvarez-Gayou, 2006, p. 90). Así, a partir de la revisión de los materiales recolectados, se generaron códigos abiertos de significado, mismos que conforme se seguía obteniendo información, se comparaban constantemente con los nuevos segmentos de información, pasando así de una codificación abierta a una codificación axial. Posteriormente, se empezaron a reducir los códigos a familias o temas emergentes – códigos teóricos, según Glaser (Alvarez-Gayou, 2006), mismos que al ser llevados a un análisis conceptual, generaron relaciones entre ellos –codificación selectiva-. MUESTRA Para esta investigación, se conformó una muestra integrada por empresas que han manifestado algún compromiso con la RSE y con expertos en el tema. El tamaño de la muestra se definió al llegar a la saturación de las categorías que dieron respuesta a las preguntas de investigación, habiendo homogeneidad en los conceptos expresados. En la presentación de resultados se identifica la aportación de los participantes con la letra P y el número de participante (P1, P2, etcétera). ANÁLISIS DE RESULTADOS CONCEPTUALIZACIÓN RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Dado que el objetivo de esta investigación es conocer la visión paradigmática de la empresa mexicana en torno a la responsabilidad social corporativa, resulta medular conocer el concepto que de la misma tienen los entrevistados. Esto no fue preguntado de manera directa, ya que no era el interés obtener una respuesta “prefabricada”. De esta forma, en el análisis de las entrevistas identificamos los códigos que nos proporcionan elementos para el entendimiento del significado de la RSE, mismos que mostramos en la tabla 1 junto con las frecuencias con que se presentaron en el transcurso de las entrevistas.

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Tabla 1 Frecuencia de códigos referentes al concepto de responsabilidad social empresarial CONCEPTUALIZACIÓN RSE P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 Total Concepto RS

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Relación RSE-éxito

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Grupos de interés más importantes

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3

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CONCEPTO RS En primer lugar, uno de los participantes menciona que el problema en la adopción e implementación de la responsabilidad social empresarial, es la falta de un concepto único “… no hay homogeneidad en lo que es la responsabilidad social. Cada quien entiende la responsabilidad social a su manera. ¿Por qué? Porque de alguna u otra forma lo ven como una actitud externa que probablemente no es congruente con prácticas, como que hay una gran confusión de lo que es…” (P12). Y de hecho, esto se ve reforzado dado que surgió en cuatro entrevistas, en que las empresas, sin estar conscientes de ello, tenían ya implementadas prácticas de responsabilidad social antes de involucrarse con la misma: “vimos que los aspectos que abarcaba ese modelo, de alguna forma la empresa ya los cumplía, y que contaba con evidencia de los procesos correspondientes” (P1), o como en el caso de uno de los expertos, que nos narra su experiencia en una empresa: “resulta que ellos habían donado sillas de ruedas, habían hecho donaciones para la parroquia, habían hecho donaciones para un trasplante, habían hecho donaciones para un equipo de fut, o sea, todo eso se hacía con cierta frecuencia como donaciones y no como algo planeado, sino algo que a veces hacía la esposa del propietario, la mamá del dueño” (P12). La definición de responsabilidad social es abordada desde el punto de vista que aclara de qué son responsables las empresas en la sociedad; un entrevistado nos comenta “las empresas son responsables de sus acciones de su operación y de su estrategia independientemente si tienen programas o no enfocados a responsabilidad social o sustentabilidad, entonces son responsables por sus acciones, entonces sus acciones, operación, su estrategia, tienen un impacto directo positivo y negativo usualmente en la sociedad donde se encuentran” (P16). Otro participante nos comenta sobre la amplitud de la RSE y explica la responsabilidad de las empresas en el desarrollo y enfatiza la participación que deben tener en la sociedad “las empresas deben procurar el desarrollo de la persona, el desarrollo de la comunidad, el tener

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un gobierno eficiente, el que los accionistas estén dispuestos a seguir invirtiendo en la empresa, que el trabajador vea en la empresa un medio para desarrollarse, para crecer y que sea aceptada por la comunidad en la que está inmersa también, sus grupos de interés que deben ver que la empresa contribuya al desarrollo de la comunidad o de la sociedad en general” (P3). En apoyo a lo anterior, otro entrevistado comenta que “la RS es una actitud. Es tomar conciencia de que la empresa vive de la sociedad de una forma convive con la sociedad y que esa sociedad percibe cuando la empresa de alguna u otra forma tiene acciones que mejoren el nivel educativo, el nivel social, las instalaciones, que no sé, parques, u otros tipos de acciones hacia la niñez, entonces, yo creo que es muy importante la actitud, la conciencia social” (P12) y que esto se convierte en un compromiso “la RS es una proclamación de la empresa, cuando tú tienes un logo de CEMEFI de que tienes responsabilidad social, evidentemente asumes un compromiso, o sea, no es solamente un distintivo, es un compromiso y normalmente ese compromiso es validado en función de la coherencia de sus acciones de mercado, con sus clientes, con los consumidores, con la calidad de sus productos. Todo va de la mano” (P12). Por su parte, otro experto lleva la atención a la responsabilidad social como parte integral de la operación de la empresa “la responsabilidad social es una nueva manera de hacer negocios (…) es un proceso de mejora continua, no es que llegaste a un estadio y ya, éste no es un proceso como los que certifica la ISO, dices yo hago tornillos, ¿cómo los hago de principio a fin? ¿Cómo puedo mejorar el proceso para que el tornillo sea más óptimo? La responsabilidad social es un proceso dinámico de mejora continua, los desafíos para las empresas por la competitividad, por los cambios en el medio ambiente, por la transformación de los propios consumidores, los desafíos son muy grandes y la responsabilidad social es una herramienta que te permite ser más eficiente ante estos desafíos” (P15). Un paso más allá nos lo proporciona otro experto, que enfatiza en el hecho de que la responsabilidad social empieza siendo responsable internamente: “no habla de programas sustantivos o de filantropía o de promociones, sino que habla de la estrategia y la operación dentro de la sociedad y de su impacto y me parece que ese es un tema, ese es el tema de fondo, entonces no cargar tanto las piezas en lo social que lo que primero hay que ser responsables es nuestro actuar interno y después de eso sí hay un movimiento para afuera de la empresa, para clientes, para trabajadores, para muchos otros aspectos … la responsabilidad se viene primeramente desde dentro y ya luego se manifiesta para el exterior” (P16). RELACIÓN RSE-ÉXITO Se encontró una correlación entre la responsabilidad social y el éxito de las empresas, como comenta un experto: “una empresa socialmente responsable es una empresa saludable… remitámonos a los hechos: las empresas más exitosas, más grandes, con más personal, son las que hacen más rs. Esa es una realidad. Cualquier informe de una empresa corporativa grande o mediana habla de responsabilidad social… no es una garantía, pero tiene que ver mucho con la planeación de la empresa, la calidad de la planeación” (P12). Otro entrevistado nos comenta su experiencia en la formación de directivos y cómo existe una

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relación entre estos conceptos: “cuando empiezas a entender la relevancia de los temas éticos que sostienen en la empresa sobre todo la relación que tienen de la ética y la productividad, la rentabilidad y la marca, los van tomando en cuenta, o sea, se van haciendo muy sensibles a que el tema es muy relevante y al final de los cursos se van convencidos” (P16). FUNCIÓN DE LA EMPRESA Y CONCEPTO DE RIQUEZA En cuanto a la función de la empresa, cuatro entrevistados coincidieron en que es la generación de riqueza (P3, P10, P11 y P16). Sin embargo, todos hicieron precisiones sobre el concepto de riqueza, por ejemplo, como aportación al consumo “no solo me refiero a un tema monetario sino que se genera riqueza en una acciones cuando se entregan productos y servicios de calidad” (P16), como riqueza humana: “es que todos los que ahí trabajamos nos podamos desarrollar como personas y mejorar” (P10 y P11), y como un ámbito global: “considerando las necesidades de los principales grupos de interés de la empresa que contribuyen al desarrollo de la misma, como son obviamente, los accionistas, los empleados, los proveedores, la competencia, el gobierno, la comunidad en que está inmersa la empresa” (P3). Otras concepciones de riqueza que fueron señaladas son riqueza ambiental, riqueza social y riqueza económica (P3, P9 y P10). GRUPOS DE INTERÉS MÁS IMPORTANTES Aun cuando se reconoce la importancia de todos los grupos de interés de la empresa, uno de los entrevistados señala que los más cercanos son los colaboradores (P9) mientras un experto señala que percibe que la tendencia es dar un mayor enfoque al medio ambiente (P15). El tema de las personas en la empresa, durante las entrevistas realizadas, recibió 28 menciones, mientras que el ambiental, recibió tan sólo 11. INVOLUCRAMIENTO Con el objeto de explorar los motivos por los cuales las empresas han asumido responsabilidad social, analizamos la forma en que se involucraron con la misma, lo cual nos resultó en tres subcategorías: Estrategia corporativa Algunas de las empresas participantes señalaron que están involucradas en la responsabilidad social porque así lo implica su estrategia de negocios, por ejemplo “la empresa tiene implantado un sistema de gestión directiva, que integra en su diseño las mejores prácticas corporativas, así como las prácticas internacionales de gestión de calidad, control interno, responsabilidad social, equidad de género y no discriminación, de manera que su implementación permite cumplir con la regulación aplicable y orientar su gestión de manera competitiva y sostenible. Con este modelo se busca que la empresa sea una banca sostenible” (P4). Otra empresa comparte esta perspectiva y comenta: “cada año la alta dirección nos reunimos y definimos estas cosas que vemos aquí, en cuanto al liderazgo definimos cuales son nuestros retos como directivos, cuáles van a ser las estrategias de dirección en los años que siguen, la cultura que deseamos y las ventajas competitivas” (P7). Uno de los expertos asevera “es importantísimo que el CEO ya lo traiga como parte de su estrategia” (P14).

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Invitación Se encontró que tres empresas voltearon la mirada a la responsabilidad social por invitación de alguien externo a la empresa: “El Infonavit ampliado, está promoviendo la obtención del distintivo esr, para lo cual, ofreció un curso de capacitación. Durante este curso, vieron que los aspectos que abarcaba ese modelo, de alguna forma la empresa ya los cumplía, y que contaba con evidencia de los procesos correspondientes” (P1). En otro caso, la empresa fue “jalada” por una asociación a la que apoyaba: “empezamos inicialmente con el proyecto de apapo, que es la asociación del programa de atención a personas con problemas oncohematológico, son niños de muy bajos recursos con problemas de leucemia, y lo quisimos hacer con ellos porque la embajada de Japón, les había dado un donativo a ellos, y para darles un donativo, como buen gobierno de Japón, les tuvo que hacer una auditoría de pe a pa, de los socios y que realmente los recursos se utilizaran bien y nos involucramos con ellos” (P2). Mentalidad directiva Un motivo que resultó fundamental en la incursión en prácticas de responsabilidad social, fue el interés personal del director, por su forma de pensar y su formación propia. Dado que se convirtió en una constante, enunciamos varios ejemplos:  “Siento que es una situación que viene desde los dueños, los accionistas. El dueño… tuvo la visión de poner esta planta, convertir esta planta que era una planta ineficiente por la competencia que había en la zona para procesar frutas como fresa, brócoli, tuvo la visión de convertirla en una planta procesadora de guacamole, contribuyendo con esto a generar empleos en esta ciudad que no tenía muchas empresas, muchas industrias” (P3).  “La visión del Director General es hacer ciudad, no solo hacer casas” (P1).  “una de las variables más críticas de todo el tema de la responsabilidad social es el convencimiento del dueño sobre todos estos temas si la dirección no está involucrado y convencido de que es un tema relevante para la empresa simplemente será un tema de marketing o un programa más” (P16). ALCANCE DE VISIÓN El código “alcance de la visión” fue asignado en atención a que los participantes coincidieron en que el tener una visión de largo plazo precede al carácter socialmente responsable de la empresa: “la diferencia yo pienso que es el alcance, el pensamiento, su visión. Si son empresas que tienen su visión en el corto plazo pues generalmente les interesa el hoy, el resultado inmediato, la utilidad ya, en este momento, y no ven su desarrollo futuro a 10, 15, 20 o 30 años, que pueden hacer para desempeñarse… eso creo yo que es la gran diferencia que tiene cada empresa para trascender en el tiempo, hacia adelante, hacia el futuro…” (P3), y de hecho, incluyen en los objetivos de la empresa esta visión: “logrando una rentabilidad que le garantice viabilidad en el mediano y largo plazo” (P7). Inclusive, basan la dificultad de las pequeñas empresas de asumir una responsabilidad social en este hecho: “Porque la pequeña básicamente no tiene un proceso

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de planeación, vive más en el corto plazo y son empresa que están a cargo de los propios dueños y están muy ocupados, sobreviviendo” (P12). ACTITUD DE LOS EMPRESARIOS Los expertos hablan de la actitud que han notado en los empresarios en torno a la responsabilidad social, y señalan que “los empresarios con visión se han dado cuenta que el tema de responsabilidad social puede contribuir en la sustentabilidad de sus negocios al largo plazo” (P15) y que existe una tendencia a que cada vez sean más “si bien todavía no podemos hablar de un movimiento masivo a nivel empresarial de responsabilidad social y de sustentabilidad de todos modos yo creo que es una tendencia reciente” (P15). Un experto sugiere que esta mentalidad pudiera depender de un factor generacional: “si hay algunos empresarios que están convencidos de hacer una cultura nueva, la mayoría de ellos son jóvenes, que te podría decir, que de los 45 en adelante me encuentro poco, de 45 pa' bajo me encuentro más porque yo creo que hay una generación perdida, que crecimos pensando que el agua nunca se iba a acabar y que crecimos pensando que habría que hacer poco y lucir mucho” (P14). Sin embargo, también nos hablan de la otra cara de la moneda: “el obstáculo más grande es pues esa mentalidad de que la empresa es para generar utilidades y para el empresario y ya y que falta precisamente ese convencimiento de generar un bien común, de generar la adecuada distribución de la riqueza, la centralidad de la persona, entonces es cambiar muchos esquemas” (P9). También hubo comentarios respecto a que el tema se toma con ligereza “es la actitud… hay empresarios que dicen me está yendo bien, mañana empiezo…” (P12), o bien “los empresarios... son los que más me cuesta trabajo convencer… ellos como que creen como te digo que el maquillaje de la filantropía, o sea que ya con las limosnas que nos dan es suficiente” (P14). CONCLUSIONES Del análisis de resultados de esta investigación se concluye que es un hecho contundente que existe confusión en el significado de la responsabilidad social empresarial y que cada empresa a partir de su propia personalidad crea su propio enfoque. Dependiendo de la madurez de su dirección y administración, este enfoque lo transmitirá a estrategias que se verán reflejadas en prácticas específicas. La práctica de la responsabilidad social depende del entendimiento de los términos con que se define, y esto depende a su vez de la semiótica del lenguaje que difiere debido a los marcos culturales, políticos y económicos de la realidad de cada empresa, institución o país (Freeman y Hasnaoui, 2011). Ahora bien, como se comentó en los resultados, el concepto de la responsabilidad social depende del establecimiento de qué es responsable la empresa. En este sentido, la empresa en primer lugar, debe responder de su propio desarrollo y de la forma de cómo éste tiene impactos en su entorno. Es decir, antes de pensar en las externalidades de la responsabilidad social, la empresa debe comprometerse con cumplir con la misión para la cual fue creada. En términos generales, la empresa tiene una función básica dentro de la economía, ya que independientemente del origen de su capital, es el medio por el cual se producen satisfactores para la sociedad por un lado, y por otro, es el medio por el cual se genera y

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distribuye la riqueza. La empresa entonces, debe responder antes que nada, sobre la forma en que está contribuyendo a la economía de la sociedad donde se establece, y para ello, requiere de una dirección y administración responsable y talentosa que guíe la operación de la empresa a generar resultados positivos que permitan la viabilidad en el largo plazo de la misma. Una empresa que fracasa, es una gran pérdida, ya que deja de participar en la economía, deja de producir satisfactores, deja de generar riqueza y aportaciones a la administración pública que traiga servicios a la ciudadanía, deja de dar trabajo, y con ello, ingresos a familias con los cuales se mueve el resto de las empresas mediante el consumo, amén de que la falta de empleo, acarrea problemas graves en la sociedad. En segundo lugar, la empresa debe responder de los impactos que tiene su operación en el medio donde se desenvuelve. Su presencia en una comunidad, ¿cómo la afecta? ¿Su operación es amigable con el medio ambiente o lo lesiona? ¿cómo cambia la vida en su comunidad? ¿Tiene efectos en la vialidad? ¿Atrae mejores servicios públicos o merma los que se tenían antes del inicio de sus operaciones? ¿Mejora la calidad de empleo en la localidad, o por el contrario, la restringe? ¿Genera riqueza económica para su comunidad o es un competidor agresivo que elimina fuentes de trabajo? ¿Opera dentro de la legalidad, respeta un Estado de derecho como vigilante del bien común? ¿Integra su cadena de valor con prácticas de comercio justo? Antes de pensar en acciones en pro del bienestar, la empresa es responsable de debe observar que su operación no dañe su entorno y rendir cuentas sobre ello. Así, coincidimos con el comentario de uno de los participantes (p16) que menciona que debemos hablar más bien de la responsabilidad de la empresa en la sociedad antes de la responsabilidad social de la empresa. Ya en un segundo momento, podremos pensar en la empresa como promotora de bien común y entonces sí, ver qué más puede hacer la empresa para lograr un desarrollo social: promover el desarrollo humano y profesional así como la calidad de vida de sus colaboradores, incidir en la resolución de la problemática social, como son los temas relacionados con la educación, la familia y la salud; influir en el gobierno para crear leyes que promuevan una sociedad equitativa y competitiva, preservar el medio ambiente, fomentar el consumo responsable, desarrollar proveedores para fortalecer la cadena de valor, ejercer acciones de combate a la corrupción y a la pobreza, entre otros. En resumen, los elementos que inciden en la comprensión de la responsabilidad social empresarial son la forma de entender la función de la empresa (generar riqueza desde un concepto amplio), el concepto de riqueza (económica, humana y social), los grupos de interés que reciben mayor atención (colaboradores y medio ambiente), los motivos para involucrarse en prácticas de responsabilidad social (estrategia, invitación externa y la mentalidad directiva), el alcance de la visión (la sustentabilidad solo se logra con un enfoque de largo plazo) y la actitud del empresario (nivel de convencimiento y conciencia social), la relación que existen entre la responsabilidad social y el éxito de la empresa (la ejecución de prácticas de rs supone una planeación estratégica precisa) y el lugar donde las empresas enfocan su responsabilidad (su operación interna o las externalidades de la misma).

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El Balance ScoreCard para administrar la estrategia Organización Inteligente: Caso Multipack José Clemente Miranda Guajardo [email protected] Feliciano Hernández Bartoluche [email protected] Raymundo Hernández Bartoluchi [email protected]

de competencias en una

Universidad Autónoma de Tamaulipas Universidad Autónoma de Tamaulipas Universidad Autónoma de Tamaulipas

Resumen: En el presente trabajo se realiza una investigación aplicada del sistema de estratégico Balanced Scorecard (BSC), en la empresa denominada Multipack.

gestión

El BSC, originalmente desarrollado por el profesor Robert Kaplan de la Universidad de Harvard y David Norton de Nolan & Norton, inicia como un desarrollo de un sistema de medición mejorado, y con el tiempo ha venido evolucionado hasta convertirse en el núcleo o piedra angular del sistema de gestión estratégico de cualquier compañía. El Balanced Scorecard surge como una herramienta excelente para comunicar a toda la organización, la visión de la compañía. El propósito es encontrar el porqué no existe un enlace entre las metas individuales y la estrategia de la organización, y entre la estrategia y el presupuesto. La aplicación de la herramienta, también demostrara que es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir las competencias actuales y suministrar la dirección futura de cualquier compañía que le permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto. Utilizando el Método de Caso, con un enfoque cuantitativo y un alcance de tipo descriptivo, el trabajo presenta resultados de la aplicación del BSC en la organización Multipack. La aplicación del modelo de BSC en Multipack, muestra que es necesario revisar la forma en que se están llevando a cabo los procesos importantes de la Organización, ya que en estos resultados nos muestra que de los 9 procesos principales, solo uno de ellos está siendo manejado positivamente. Palabras clave: Estrategia, Competencias, Organización, Balance Score Card .

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Abstract In the present work an applied research of the strategic management system Balanced Scorecard ( BSC ) has been carried out at Multipack company. The BSC, originally developed for the professor Robert Kaplan of the University of Harvard and David Norton of Nolan & Norton, starts as the development of a system of improved measurement, and in the course of time it has evolved even to become the nucleus or strategic cornerstone of the system of management of any company. The Balanced Scorecard appears like an excellent tool to communicate the company vision to the whole organization. The purpose is finding the cause of why there is not a link between the individual goals and the strategy of the organization, and between strategy and the budget. The implementation of the tool will also demonstrate that it is an integrated, balanced and strategic form to measure the present-day competences and to supply the future management of any company that will permit to convert the vision in action, by means of a coherent set of indicators grouped in four different perspectives, which it is possible to see business as a whole. Using Caso's Method, with a quantitative focus and a descriptive reach, this work presents results of the implementation of the BSC in the organization named Multipack. The implementation of BSC's model in Multipack shows that it is necessary to check the form in which the important processes of the Organization are taking effect, since in these results it shows that, only one of 9 main processes is being managed positively.

Key words: Strategy, Competences, Organization, Balance Score Card.

Introducción El Balance ScoreCard, originalmente desarrollado por el profesor Robert Kaplan de la Universidad de Harvard y David Norton de Nolan & Norton, inicia como un desarrollo de un sistema de medición mejorado, y con el tiempo ha venido evolucionado hasta convertirse en el núcleo o piedra angular del sistema de gestión estratégico de cualquier compañía. En el presente trabajo se realiza una investigación aplicada del sistema de estratégico Balanced Scorecard (BSC), en la empresa denominada Multipack.

gestión

Se analiza como el Balanced Scorecard es una herramienta excelente para comunicar a toda la organización, la visión de la compañía..

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La aplicación de la herramienta demostrara que es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir las competencias actuales y suministrar la dirección futura de cualquier compañía que le permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto. El Balance ScoreCard es: Integrado. Porque utiliza cuatro perspectivas indispensables para ver una empresa o área de la empresa como un todo, luego de dos investigaciones de 1 año de duración: una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se ha podido establecer que son estas las 4 perspectivas básicas con las cuales es posible lograr cumplir la visión de una compañía y hacerlo exitosamente. Balanceado. Porque uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre "Balanced Scorecard".es precisamente el aspecto de balance Lo importante es que la estrategia de la compañía esté balanceada, así como sus indicadores de gestión, es decir existan tanto indicadores financieros como no financieros, de resultado como de proceso y así sucesivamente. Estratégico. El enfoque del Balanced Scorecard, es de tener objetivos estratégicos que estén relacionados entre sí y que muestren la estrategia de la compañía por medio de un mapa de enlaces causa-efecto. El propósito fundamental es encontrar el porqué no existe un enlace entre las metas individuales y la estrategia de la organización y entre la estrategia y el presupuesto.

Marco Teórico: Una de los conceptos que se repiten a través del análisis que se realizo y el cual tiene una gran importancia dentro de la herramienta y por lo que es necesario comprenderla y entenderla adecuadamente es el concepto de estrategia, por ello, la forma en que se debe de interpretar es una de los principales aspectos a considerar antes de de tratar de implementar una herramienta de este tipo. La implementación de estrategias, no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios siglos se aplica, pero es sólo hasta comienzos de los años sesentas que los académicos y estudiosos de la administración la consideraron de importancia para alcanzar el éxito empresarial. Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones. La estrategia no se puede aplicar sino se comprende y no se comprende si no se puede describir. Por medio del mapa estratégico del BSC, se busca dejar explícita la hipótesis de

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la estrategia, con una arquitectura que la describa y permita comunicarla de forma coherente, integrada y sistemática. Algunos de los conceptos de BSC que se han encontrado son los siguientes: "… Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propósito de darle a la organización una dirección unificada". H. Koontz. Estrategia, planificación y control (1991). "…La definición de estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos." M. Porter [121]. Estrategias Competitivas. (1992). F. David, en su libro Gerencia Estratégica de 1994, plantea: "…Una empresa debe tratar de llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas, mitigar las debilidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En este proceso radica la esencia de la dirección estratégica…" Samuel Certo y Paul Peters definen “…La Dirección Estratégica como el proceso continuado, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener a una organización en su conjunto, acoplada de manera apropiada con el ambiente en el que se desenvuelve…” En los conceptos enunciados se puede percibir claramente tres tendencias: la primera los conceptos que giran en torno a la dinámica de la organización con el entorno, el segundo la formulación o logro de objetivos y una tercera hace referencia a la competencia Por lo anterior se concluye que el Concepto de Estrategia es para nuestros fines: Una herramienta de dirección que facilita procedimientos y técnicas con una base científica, que empleadas de manera interactiva y transfuncional, contribuyen a lograr una interacción proactiva de la organización con su entorno, coadyuvando a lograr efectividad en la satisfacción de las necesidades del público objetivo a quien está dirigida la actividad de la misma, aumentando consecuentemente su competitividad en el mercado. Una vez definido el concepto de estrategia, se continúa con el aspecto teórico de lo que es el BSC y los elementos que lo componen. Se describe el BSC como un concepto que ayuda a traducir la estrategia en acción, El concepto Cuadro de Mando Integral (BSC) da soporte a la implementación y planificación estratégica integrando las acciones de todas las partes involucradas de una

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organización alrededor de un conjunto de metas comunes y comprensibles, y facilitando la valoración y mejora programada de su estrategia". Igualmente se destaca que la medida tradicional de actuación ha enfocado su atención en los datos financieros, la cual se ha vuelto rápidamente obsoleta. Se recomienda a las empresas de la era de la informática adoptar herramientas eficientes de planificación, como la surgida en los inicios de 1990's, con los Doctores Robert Kaplan y David Norton de Harvard University, los cuales establecieron un conjunto de cuatro perspectivas diferentes por las cuales puede ser evaluada la actividad de una compañía: El Cuadro de Mando Integral o BSC sugiere que miremos la organización desde cuatro perspectivas, para desarrollar medidas, recoger datos y analizarlo lo relativo a cada uno de estas perspectivas: • La perspectiva financiera • La perspectiva del cliente • La perspectiva de los procesos internos • La perspectiva del aprendizaje y crecimiento La perspectiva financiera.-La necesidad tradicional de datos financieros no se omite en la metodología BSC. Los datos oportunos y precisos de recursos financieros siempre será una prioridad, y se debe contar con ellos. La perspectiva del cliente.- La filosofía de gestión ha mostrado un incremento en la importancia del enfoque al cliente y a su satisfacción independientemente del tipo de negocio. Si los clientes no están satisfechos, entonces eventualmente encontrarán otros proveedores que satisfagan sus necesidades. El pobre desempeño de esta perspectiva es un indicador del declive futuro de la empresa, aunque, sin embargo, el cuadro financiero actual pueda verse bien. La perspectiva de los procesos internos.-Esta perspectiva se aplica a los procesos comerciales internos. La medición de esta perspectiva permite saber qué tan bien va su negocio, si sus productos y servicios cumplen los requisitos del cliente. Estas medidas tienen que ser cuidadosamente diseñadas por aquellos que conocen más íntimamente estos procesos. La perspectiva del aprendizaje y crecimiento.- Esta perspectiva incluye el entrenamiento del empleado y las actitudes culturales corporativas en relación con la superación propia y la corporativa. En una organización basada en el conocimiento de los trabajadores, las personas - la única fuente de conocimiento - son el principal recurso. En el clima actual de rápido cambio tecnológico, se está volviendo necesario desarrollar una forma continua de aprendizaje para los trabajadores. Esto permite guiar la forma de enfocar fondos de entrenamiento, en donde éstos puedan contribuir de una mejor manera.

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Las siguientes son algunas de las referencias establecidas por Kaplan y Norton para la secuencia a seguir en la elaboración de los mapas estratégicos utilizados en el Balanced Scorecard A partir del primer libro de Kaplan and Norton se establecen en el BSC cuatro preguntas básicas las cuales señalan la secuencia en que se deben plantear las distintas perspectivas: 1.- ¿Cómo debiéramos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero? 2.- ¿Cómo debiéramos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión? 3.- ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes? 4.- ¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar?

Proceso para clarificar y traducir la visión y la Estrategia: Primer paso: El proceso del BSC empieza cuando el equipo de la alta dirección, se pone a trabajar para traducir la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratégicos específicos. Para fijar los objetivos financieros, el equipo debe pensar en si van a poner énfasis en el crecimiento o en la productividad. Segundo paso: Destacar aquellos procesos que son más decisivos e importantes para alcanzar una actuación realmente extraordinaria de cara a los clientes y accionistas. Tercer paso Los objetivos en la perspectiva del nivel inferior están supeditados a lo establecido en la perspectiva previa o superior. La vinculación final con los objetivos de formación y crecimiento revela la razón fundamental para realizar inversiones importantes en el perfeccionamiento de empleados, de tecnología y sistemas de información y en procedimientos organizativos. Estas inversiones en el personal, sistemas y procedimientos generan grandes innovaciones y mejora en los procesos internos, en el trato a los clientes y llegado el caso, para los accionistas”. La esencia del BSC es el establecimiento de una serie de hipótesis que se plantean de arriba hacia abajo, tratando de establecer cuáles son las causas que deben ser superadas para

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alcanzar el resultado establecido. Posteriormente de abajo hacia arriba se validan las hipótesis establecidas.

La Importancia de los Recursos Humanos en el BSC: El Recurso Humano es la única perspectiva que no cambia en el Mapa Estratégico de cualquiera de las áreas que componen la Empresa, por tal motivo es necesario comprender la forma en que se constituye y la importancia que tiene el hacerlo de una manera correcta. Mientras el resto de los miembros de la organización presentan diferentes datos sobre cuotas de mercado, niveles de mercado, caídas de los sistemas informáticos, con tablas comparativas, gráficos y cuadros, cuando llega el turno de RRHH, presentan temas, como motivación, liderazgo, compromiso, creación de valores, la atracción, la retención, se presentan conceptos, no claros, se da una ruptura entre el mapa mental de los directivos y el lenguaje de RRHH. Desafortunadamente existe una desconexión entre lo que se mide en RRHH y lo que es importante para la estrategia. Si la principal fuente de producción, es el capital intelectual, es necesario que RRHH demuestre como este crea valor para la organización. Hay un vínculo directo entre el capital humano y los resultados financieros de la empresa, que no es visible en la contabilidad tradicional. Aquí es donde es posible aplicar el potencial que posee esta herramienta, pero lo realmente importante es el proceso de medición. Cuando podamos medir los bienes intangibles con más precisión, los inversionistas y los profesionales de finanzas empezarán a contemplar los parámetros del capital humano como otro indicador del valor de la empresa. Si los métodos contables actuales no pueden ofrecer a RRHH las herramientas de medición, tendrán que desarrollar sus propias formas de demostrar su contribución a la actividad de la empresa. El Cuadro de Mando de R.H. Un cuadro de mando efectivo tiene dos propósitos: guiar la toma de decisiones en el conjunto de la organización y evaluar su rendimiento. El cuadro de mando nace a partir de plantear una visión clara, consistente y compartida, centrándose en unos cuantos indicadores vitales que son los que marcan la diferencia. La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento La cuarta perspectiva del BSC, colocado por KAPLAN Y NORTON (1997:139 a142), es la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, que identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora en el largo plazo.

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Si una empresa desea alcanzar los objetivos de crecimiento financiero a largo plazo, no puede dejar de invertir en su infraestructura - personal, sistemas y procedimientos. Kaplan y Norton, han puesto de relieve tres categorías principales de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento: •

Las capacidades de los empleados,

•

Las capacidades de los sistemas de información y

•

La motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos

Metodología: La metodología de la Investigación adoptada, es el método de caso, ya que es de naturaleza exploratoria porque “el objetivo es examinar un problema poco estudiado que no ha sido abordado antes “(Hernández et al 1998:58), además de que la recolección de datos se realizara en una sola División y en situaciones reales (Dul y Hak 2009) La aproximación a seguir será cuantitativa y como punto de partida se utilizara el mapa estratégico elaborado por la Alta Dirección de la Empresa y la recolección de datos será obtenida de las reuniones de análisis estratégico (RAE’s) que lleva a cabo la Organización para dar seguimiento a la efectividad de la estrategia. Metodología de la Investigación. Objeto a medir

Territorio de la División Norte de MUPA Ubicación Estados de Tamaulipas, Nuevo León , Coahuila ,Durango y Chihuahua Método para obtener Cuantitativo información Identificación, Muestra de los resultados selección y acceso a obtenidos por los distintos fuentes de territorios de la División Información Norte ,proporcionados voluntariamente Recolección de Reuniones de Análisis datos estratégicos de la División

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Norte Análisis de datos Estadísticos descriptivos Tabla 1.- Protocolo de investigación Fuente: Elaborada por los autores. Determinación de la muestra El presente proyecto se aplicará para la población que se encuentra en la división norte de Multipack que comprenden los territorios de Tampico, Reynosa, Monterrey, Chihuahua, Cd. Juárez, Saltillo, Torreón, Durango. Cuyos resultados se obtendrán para analizarlos de una manera individual y grupal. La plantilla con que cuenta la División Norte con los territorios anteriormente mencionados es de 460 Trabajadores de los cuales 55 pertenecen a la Región Tampico.

Análisis de resultados: En la figura que se muestra a continuación es el resultado general reflejado en el mapa estratégico al mes de abril del 2011.

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Figura I.- Mapa Estratégico de Empresa Fuente: Reuniones RAE-BSC Empresa En esta figura observamos los resultados generales de la División Norte en donde se observa la necesidad de mejorar la estrategia, ya que en tres perspectivas se tiene un objetivo estratégico, señalado en

color rojo, lo cual indica que se debe analizar

profundamente las acciones que se están implementando en dicha estrategia. Cuando los aspectos positivos se manifiestan en color verde la estrategia esta aplicándose correctamente y a los que se debe de poner atención estarán en color amarillo. Para poder conocer en donde estamos fallando se analiza, la cadena de valor que tiene la organización y los resultados de sus puntos estratégicos que son los siguientes. 1. Crecimiento del Negocio 2. Eficiencia Operativa (Estandarización de Procesos y Productividad)

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3. Excelencia en el Servicio al Cliente 4. Aprendizaje y Crecimiento (Capital Humano y Tecnología) El análisis de cada una de las cadenas de valor con sus objetivos estratégicos que se plantearon por la organización, proporciona las primeras conclusiones, siendo estas el color del resultado para que sea positivo deberá de ser verde, el amarillo indica precaución y rojo en donde estamos sin movimiento y como señal de alerta. A continuación se muestran los resultados obtenidos en perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento en donde analizaremos los siguientes objetivos estratégicos: A1.- Asegurar la persona correcta en el lugar correcto de acuerdo a la estrategia. En la siguiente figura encontramos que para el cumplimiento de dicho objetivo debemos cubrir la meta de tres indicadores, en la siguiente figura encontramos el resultado.

Figura 2 Objetivo Estratégico A1. Fuente: Reuniones RAE-BSC Empresa

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Para dicho objetivo, en A1 tenemos tres indicadores, dos de los cuales se encuentran con resultado negativo lo que indica que se debe realizar un análisis de revisión de las acciones que se están llevando a cabo. Un tercero que no cuenta con medición en sus indicadores y el cual no se ha podido medir. La figura 3, nos muestra el detalle de la rotación de personal existente de Enero a Abril del 2011.

Figura 3.- Rotación de puestos clave En la siguiente figura, encontramos el resultado global de la división norte para el indicador A1.2 el cual nos ratifica la necesidad de análisis profundo para la mejora de dicho indicador.

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Figura 4.- Indicador A1.2 División Norte Fuente: Reuniones RAE-BSC Empresa El resultado Global de la División Norte

para el indicador A1.2

muestra un

comportamiento malo durante el año del 2011 lo que incide en el resultado global de la División Norte con el color rojo de negativo

Conclusiones

Es impostergable revisar la forma en que se están llevando a cabo los procesos importantes de la Organización, ya que en estos resultados nos muestra que de los Nueve procesos principales, solo uno de ellos está siendo manejado positivamente (contar con una estructura comercial más agresiva) Cinco de ellos están en amarillo los que se tiene que revisar en sus procedimientos y aplicación y Dos que deben ser sometidos a un análisis muy concienzudo de las aéreas como los son 1.- Optimizar el costo por envió a través de un enfoque de productividad y 2,. Cumplir con los índices de puntualidad, seguridad e integridad.

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Los resultados mostrados para la Perspectiva de aprendizaje y Crecimiento de Recursos humanos se muestran tres objetivos estratégicos de los cuales uno de ellos “Generación del talento interno” se encuentra con un resultado positivo lo que se significa que las estratégicas implementadas han sido correctas Sin embargo los dos objetivos que .la complementan “Vivir una cultura de pasión y enfoque a resultados” y “Asegurar la persona en el lugar correcto de acuerdo a la estrategia.”, no están funcionando eficazmente pues uno se encuentra en amarillo y el otro en rojo que demuestra la ineficacia e indica la necesidad de una revisión profunda de sus estrategias. Se puede inferir que las fallas en la implementación son: 1. La falta de compromiso de la alta gerencia. 2. No se implementan las iniciativas establecidas en el plan de acción 3. No se cuenta con una persona responsable de la Gestión Estratégica 4. Falta de incentivos ligados a la estrategia. Otra consecuencia de las fallas que vemos en los resultados se deriva también a que en este momento se siguen utilizando los otros sistemas que se tenían, es decir no se han derogado los sistemas de gestión empleados con anterioridad al BSC por lo que muchas veces se emplean varios sistemas paralelos y el BSC se convierte en una carga para aquellos que deben introducir la información más que en una herramienta de gestión por lo que siendo el ISO-9000 un aporte al BSC se tiene como una carga adicional.

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Referencias Bibliográficas

Libros: Amero, A. (2007). Implementando el BSC en RR HH, KPMG International de México. Evans (2001). Plantillas para construir el Cuadro de Mando Integral. Hill, C. y Gareth, J. (1997). Administración Estratégica. Un enfoque integrado. Tercera Edición. Colombia: Bogota Kaplan R. y Norton D. (2000). Balanced Score Card Editorial Gestión. Kaplan R. y Norton D. (2000). Mapas Estratégicos Editorial Gestión. Kaplan, R. y Norton. D. (2004). Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Menguzato y Renau (1995), La dirección estratégica de la empresa un enfoque innovador del management. S.P.I, 427 pp. Mintzbeg, H. (1994). La caída y ascenso de la Planeación Estratégica. Harvard Bussiness Review, Canadá, Mintzberg, H. (1989). Diseño de organizaciones eficientes. El ateneo, Madrid- Argentina, Mintzberg, H. (1998). El arte de moldear la estrategia. Folletos Gerenciales, No 5 1988, CCED, MES, La Habana Cuba, 24 pp. Morrisey, G. (1993). El pensamiento estratégico. Construya los cimientos de su planeación. Prentice Hall Hispanoamericana, Madrid, España. 119 pp.

Fuentes electrónicas Página http://www.ciberconta.unizar.es/leccion/cgestion/SCG.pdf (2005). Cómo implantar un Sistema de Control de Gestión en la práctica. López, A. (2001): El Cuadro de mando. (Página Web en línea) Disponible en: http://www.5campus.com/leccion/cmando (Consulta: Noviembre 07, 2005).

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DESARROLLO DE PROCESOS DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA PARA ÁREAS DE EXTENSIÓN UNIVERSITARIA USANDO PRINCIPIOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Dr. C. Ed. Eva M. Chaparro, [email protected], Universidad Autónoma del Estado de México, Facultad de Contaduría y Admón.

M. A. Felisa Lòpez Botello [email protected]

Universidad Autónoma del Estado de México, Facultad de Contaduría y Admón.

Dr. en C. Ed. Jenny Àlvarez Botello [email protected],

Universidad Autónoma del Estado de México, Facultad de Contaduría y Admón.

RESUMEN: Las instituciones de educación superior como parte de sus funciones sustantivas se encuentra la de Extender el conocimiento entre la población mediante actividades como la educación para adultos, el asesoramiento especializado y el desarrollo de proyectos productivos, todo esto coadyuvando a la mejora continua de las organizaciones y de la sociedad en lo general. El entorno donde se propone dicha investigación se dará en el marco de las organizaciones del Valle de Toluca como muestra de la realidad que prevalece en impactar para apoyar el desarrollo del capital humano. La propuesta es la de realizar un modelo de extensión universitaria que como función sustantiva de las Universidades y desde la perspectiva de la Universidad Pública se respalde el crecimiento y el desarrollo del capital humano en estas organizaciones. Para poder identificar las necesidades del capital humano de las organizaciones del Valle de Toluca se realiza un levantamiento de información basado en una encuesta que se realiza basándonos en el estudio de las variables que pueden describir el capital humano y el nivel de madurez que este tiene, esto basándonos en estudios previos que se han realizado tanto en Argentina (Fritzsche:2000), como en Venezuela (García Lobo:2004) y Colombia (Castañeda:2004), en base a lo anterior se definió como variables relevantes como lo son la satisfacción, la comunicación, el clima socio-laboral, la motivación, el sentido de pertenencia e implicación, la capacidad de innovación, el liderazgo, las competencias profesionales y el trabajo en equipo. PALABRAS CLAVE: Extensión Universitaria, Capital Humano, Gestión del Conocimiento. ABSTRACT:

Higher education institutions as part of its substantive functions Extender is the awareness among the population through such activities as adult

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education, specialized counseling and development of productive projects, all contributing to the continuous improvement of organizations and society in general. This proposal have the intention to prepare to the University for develope a Knowledge management dedicated to extension function for maintain all this information of courses and previous counselling for reach other in new projects.

To identify human capital needs of organizations of the Toluca Valley is conducted a survey of information based on a survey that is conducted based on the study of variables that can describe the human capital and level of maturity that it has, this based on previous studies that have been made in Argentina (Fritzsche 2000), and Venezuela (García Lobo: 2004) and Colombia (Castaneda 2004), based on the above was defined as relevant variables such as satisfaction , communication, social and employment climate, motivation, sense of belonging and involvement, innovative capacity, leadership, professional skills and teamwork. PALABRAS CLAVE: management.

University

extension,

Human

Capital,

Knowledge

INTRODUCCIÓN: Este proyecto de investigación introduce una temática alrededor del capital humano y en las organizaciones y como es que las Universidades pueden apoyar el desarrollo de dicho capital, es también conocido que el adelanto tecnológico trae además de muchos beneficios en términos de productividad y calidad, uno negativo que es la sustitución de las actividades operativas que tradicionalmente realizaba el ser humano. En este sentido es que veo una oportunidad para incrementar el potencial del ser humano en las organizaciones y no tenga que competir con las máquinas sino que más bien sea un elemento indispensables para que estas puedan ser de utilidad (las máquinas), así es que por esta razón se propone el concepto de capital humano e intelectual, como los teóricos lo refieren, y con esto lograr desarrollar organizaciones que basen su crecimiento en el conocimiento y no solo en la producción y la eficiencia en costos e ingresos.

Objetivo general: Desarrollar un programa de extensión universitaria que permita incrementar el crecimiento del Capital Humano en las Organizaciones del Valle de Toluca. Objetivos específicos Identificar los fundamentos teóricos para el crecimiento del capital humano Determinar las teorías actuales que aportan al capital humano Diagnosticar el comportamiento en la actualidad del desarrollo del capital humano en la sociedad empresarial en el valle de Toluca

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Diseñar el programa de extensión universitaria para desarrollar el capital humano en el Valle de Toluca 1. SUSTENTACIÓN TEÓRICA Y EPISTEMOLÓGICA DEL ENFOQUE: El sustento teórico y epistemológico de esta investigación estará basado en el paradigma cualitativo bajo el enfoque de Investigación-acción (Briones, 2006), esto debido a que el enfoque bajo el cual se abordará la problemática es en base al estudio de un sistema de actividad humana cuyo objetivo es el de preparar el capital humano (Bueno, 1999) para desempeñarse eficientemente en las organizaciones apoyado desde un programa desarrollado por una Institución de educación Superior, la linea de investigación versará en la Administración de la Educación, y se basará en las teorías de la Educación, el Capital Humano y la Gestión de recursos humanos los cuales serán abordados suficientemente en este capítulo. 1.1 Educación Superior como apoyo a sectores productivos La extensión universitaria es una de las razones de ser de la vida institucional de una Institución de Educación Superior. En este sentido se hace importante clarificar el sentido y significado de esta función sustantiva de las propias universidades y que por la falta de visión de actores preocupados por la enseñanza de las profesiones y estudios de posgrado que se imparten dentro de la institución, o tal vez la preocupación actual de crecer en temas relacionados con la investigación, la función de extensión se pierde en procesos de gestión vanos y poco productivos en términos de resultado universitario. De acuerdo a la Universidad de Carabombo, Venezuela que dentro de su revista electrónica indica lo siguiente acerca de esta función: “…un concepto de “extensión universitaria” debe partir del hecho deontológico, ontológico y axiológico que incita su sentido, se formaliza en su parecer y compromete su hacer” (Frontera, 17/02/2009: Boletín digital universitario, Universidad de Carabobo, Venezuela).De lo anteriormente expuesto podemos vislumbrar la necesidad que existe en definir esta función con todo detalle. La función de Extensión tiene relevancia desde el sentido del bienestar de la sociedad de la cual ejerce y se debe una universidad, es una obligaciçón ética y moral de una Institución de Estudios Superiores el desarrollar “actividades encaminadas a trasladar el conocimiento científico y las técnicas que de él nazcan como un mecanismo que propicie bienestar social a las entidades de las que está formada la sociedad”.

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Es sin embargo de muy alta preocupación que a pesar del deseo que tienen las Universidades de acercarse y colaborar con los sectores productivos de la sociedad los resultados sean tan pobres y mal canalizados. De acuerdo a Campos, G. y Sánchez Daza, G. (2005) nos muestran la anterior aceveración, al menos como una verdad para América Latina: “ El fracaso de la vinculación de la educación superior no es un problema exclusivo de México, el mismo proceso o el mismo comportamiento se encuentra al menos en los países de América Latina. Aquí se presentan algunos de los resultados detectados en varias regiones por dos estudiosos del tema, Arocena y Sutz (2001): En Brasil, 8.3% de las empresas encuestadas declararon que la vinculación con la universidad fue importante para el desarrollo y logro de innovaciones; sin embargo, las universidades son la opción menos mencionada como origen de ideas para la innovación […] por otro lado, en México, los acuerdos de cooperación para proyectos innovadores solo alcanzaron el 6% de las empresas encuestadas[…] A su vez, en Venezuela, las vinculaciones con universidades son 3.5%....mientras en Chile, 25% de las empresas declara haber realizado contratos con universidades; de éstas las que declaran intensidad media o alta en la firma de contratos con universidades alcanzan 3.7% del total (Arocena y Sutz, 2001). En este mismo estudio, los autores señalan que en Argentina, las universidades fueron mencionadas como propiciadoras de ideas para la innovación por poco más de 4% de las empresas de la muestra y, en Uruguay, la asesoría contratada a organismos públicos de carácter tecnológico alcanzaba en 1987 a 27.2% de los establecimientos, correspondiendo a la Universidad de la República 10% del total (ibid)” Campos, G. y Sánchez Daza, G. (2005) La discusión que sobre la actividad de Extensión y la vinculación que esta ejerce sobre el entorno social de impacto de la universidad existen una serie de teóricos referencias en el material de Campos, G. y Sánchez Daza, G. (2005) el cual reproduzco como elementos complementarios que no permiten profundizar en la problemática que desarrollo en esta sección: Debido a la creciente convergencia entre investigación científica y el desarrollo tecnológico, una de las funciones de las universidades, la de producir conocimiento, tiene que tomar significados también nuevos (...) En realidad se requiere de un esfuerzo que incluya acciones gubernamentales, de agentes y actores de los sectores productivos y del llamado sistema de ciencia y tecnología. Aunque el mismo proceso de vinculación es deseable, no es fácil de definir ni de implantar (Corona, 1994, p. 123). Otras diferencias, más bien de tipo conceptual, son las siguientes posiciones diferenciadas:

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Quienes consideran que la vinculación tiene un contenido básicamente económico. Quienes consideran que la vinculación se resuelve exclusivamente mediante un acercamiento físico con la sociedad (visión fisicalista, que también está fuertemente asociada a una visión asistencial). Quienes consideran que la vinculación es una nueva función sustantiva de las universidades.” Campos, G. y Sánchez Daza, G. (2005) Para fines de esta investigación y en virtud de introducirnos lo antes posible en la discusión central de esta investigación me permitiré posicionarme en el punto de vista desde el cual se desarrollará este trabajo, la postura de la extensión universitaria y la vinculación que como resultado genera la percibiremos como una “Función Sustantiva de las Universidades”. 1.2 El Capital Humano y las organizaciones A continuación se describirá el concepto de Capital Humano desde la perspectiva de las teorías tanto económicas como de la educación. Este término fue esbozado a mediados del siglo pasado a partir del estudio sociológico realizado por Theodore Schultz y Gary Becker. De acuerdo con el trabajo de estos autores y otros estudios posteriores, gran parte del crecimiento económico de las sociedades occidentales podía explicarse si se introducía una variable llamada capital humano, correlacionada con el nivel de formación especializada que tenían los agentes económicos o individuos de una sociedad. Gary becker es uno de los principales precursores del concepto de capital humano y debido a lo importante de sus documentos ha servido de base para las principales aportaciones posteriores a él, siempre basado en sus conceptos y discusiones científicas. Este economista norteamericano fue premiado con el Nobel por trabajar con el concepto de Capital humano. Becker comenzó a estudiar las sociedades del conocimiento y concluyó con su estudio que su mayor tesoro era el capital humano que estas poseían, esto es, el conocimiento y las habilidades que forman parte de las personas, su salud y la calidad de sus hábitos de trabajo, además logra definir al capital humano como importante para la productividad de las economías modernas ya que esta productividad se basa en la creación, difusión y utilización del saber. El conocimiento se crea en las empresas, los laboratorios y las universidades; se difunde por medio de las familias, los centros de educación y los puestos de trabajo y es utilizado para producir bienes y servicios. Si bien antes se consideraba que la prioridad era el desarrollo económico y que luego vendría todo lo demás- educación, vivienda y salud- hoy es completamente diferente ya que la vinculación entre educación y progreso económico es esencial.

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2. Construcción del objeto de estudio Extensión Universitaria en la UAEMéx Objetivos estratégicos: 1. Fortalecer las relaciones de colaboración con organismos e instituciones de los sectores público, privado y social, a través de la formalización de convenios institucionales, que permitan reposicionar a la UAEM consolidando la venta de sus servicios y la obtención de recursos alternos. 2. Optimizar los mecanismos de vinculación de la Institución y sus miembros la sociedad, asegurando la integración y desarrollo del talento humano. 3. Fomentar la vinculación a través de la oferta, promoción y gestión de los servicios y productos que la UAEM genera, asesorando a la comunidad universitaria para la negociación y comercialización de sus servicios y productos, desarrollando el marco jurídico y administrativo que permita la convivencia armónica de los intereses de las partes involucradas. 4. Fomentar el desarrollo de una cultura emprendedora y empresarial entre la comunidad universitaria, a fin de facilitar su incorporación en el sector productivo. 5. Apoyar a la comunidad universitaria y sociedad en general, asesorando a emprendedores en la creación de empresas y a empresarios en la mejora y consolidación de las ya existentes, proporcionándoles herramientas que les permitan insertase en mercados regionales, nacionales e internacionales. 3. El diagnóstico como método de trabajo Objetivos del diagnóstico Identificar el grado de incorporación del concepto de capital humano en las organizaciones y las ventajas percibidas desde el punto de vista de los patrones y de los empleados, así como probar el instrumento para esta detección. Supuestos del diagnóstico El capital humano es un factor de ventaja competitiva para las organizaciones dado que genera un nivel de satisfacción en el trabajo, así como un cambio en la forma de desarrollar la tarea promoviendo el empowerment entre el personal, una preocupación por la capacitación y la seguridad de los trabajadores, así como una disminución de los niveles de rotación de personal. Resultados Se aplicaron 199 instrumentos en los municipios de Toluca, Metepec, Lerma, Ocoyoacac, Zinacantepec y Santiago tianguistenco. Conclusiones del estudio: - La mayoría de las organizaciones entrevistadas conocen sobre alguna actividad de extensión universitaria (95%). - Los servicios más mencionados son Diplomados (90%), incubación de negocios (15%), cursos de capacitación (10%).

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- Los servicios poco mencionados son (en todos los casos menor al 5% de menciones): desarrollo de proyectos, asesoramiento, servicios especializados por laboratorios, servicios especializados por centros de investigación. - Sólo 12% mencionó haber tenido un acercamiento con la UAEM para solicitar algún servicio de extensión y 5% utilizó los servicios. - El 93% manifestó haber quedado satisfecho con el servicio recibido. 4. Modelo de extensión universitaria 4.1 Ejecución del programa

Figura 1: Modelo de Extesión Universitaria (Desarrollo del autor, 2007) A continuación se explica brevemente la lógica del modelo y sus componentes: El modelo persigue desarrollar una Gestión del proceso de Extensión universitaria que permita la eficiencia de esta función sustantiva, mejorar el posicionamiento respecto de las organizaciones que soliciten estos servicios y lograr impactar un volumen de proyectos que hoy están siendo atendidos por el sector rivado (asesores, despachos de capacitación, etc.) donde la Universidad tiene amplias ventajas competitivas en cuanto a su capital humano pero no así un squema adecuado de mercadeo de estos servicios. Generación de convenios: Este mecanismos será el resuelto acercamiento de la IES a las instancias tanto gubernamentales, como del sector privado productivos, del sector social y artístico para mostrar los servicios y la posibilidad de converger en algunas actividades que puedan ser desarrolladas por la IES para esa organización, tales como eventos de capacitación y adisetramiento, asesoramiento y/o consultoría, realización de proyectos específicos para desarrollo de productos o servicios, infraestructura, desarrollo de procesos, software y otros que dentro de los laboratorios y centros de investigación puedan ser desarrollados por la IES. Una vez en acuerdo con los servicios y las condiciones se firmarán los convenios generales de colaboración. Red de Centros de Vinculación: Para dar soporte a la actividad anterior debiera existir toda una red de centros de vinculación que permita dar soporte a los servicios dentro del ámbito de impacto de la IES, formalizar y estandarizar los procesos de generaciñón de los diferentes

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serivicios será elemento clave de éxito para lograr impactar los sectores sociales, gubernamentales y productivos que sean planteados. Detección de necisades del capital humano: Con ambos antecedentes se podrá identificar las necesidades específicas mendiante instrumentos que en cada caso deberán desarrollarse en consecuencia de la actividad a realizar, utilizando normalmente la entrevista y ocasionalmente encuestas para esta detección. Cartera de servicios: En función de las necesidades que se van a ir acumulando en el tiempo irán incorporando a la cartera de servicios los nuevos diseños de cursos, asesoramientos y ptipos de proyectos que sean atendidos por primera ocasión, para entonces incorporarlos a la difusión de los servicios que se pueden proporcionar. En este punto se termina desarrollándo una cotización de servicios de vinculación para ser presentada al posible cliente. Generación de acuerdos específicos de colaboración: Si es aceptada la cotización se procederá a formalizar el servicio de vinculación mediante los elementos legales que procedan en cada caso (para la UAEM acuerdos específicos de colaboración). Diseño y desarrollo de eventos y proyectos: El desarrollo de cursos desde su concepción plasmada en un manual, la preparación de los diferentes eventos, la concertación de citas para asesoramiento y la generación de los planes de trabajo y la ejecución de proyectos son algunas de las actividades que deberán ser administradas para un buen servicio y la satisfacción del cliente a atender. Seguimiento de convenios y acuerdos: La IES deberá tener un proceso eficiente de seguimiento de los convenios y los acuerdos operativos que permitan asegurar el buen funcionamiento del proceso de vinculación. Medición de la satisfacción del cliente: La medición continua de estos procesos y de cada servicio permitirá no solamente conocer la percepción de los usuarios de los servicios de la IES, sino por sobre todo el poder generar aciones de mejora para incrementar y mejorar el proceso interno y otorgar en el futuro mejores servicios.

4.2 Propuesta para la Administración Escolar de una IES

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figura 2: KM en el modelo de Extensión (Desarrollo de los autores) Este modelo permitirá que todo el conocimiento generado por instructores, asesores y gurpos de proyectos pueda ser gestionado y permita que cada vez se tenga un aservo mayor de servicios, experiencias de asesoramiento y de proyectos específicos, para este fin se puede aplicar TIC´s que permitan esto. Conclusiones: Al momento que se presenta esta investigación se ha implementado en una Facultad el proyecto, la Facultad de Contaduría y Administración, la cual se tomó como prototipo obteniéndose a este momento los siguientes resultados:

El proyecto inició su implementación en enero del 2007 pero hasta mayo de ese año se pudo instrumentar con los primeros clientes de estos servicios. Se puede ver un crecimiento de servicios muy amplio y sostenido, al momento los resultados en cuanto a la satisfacción de los clientes nos permiten mostrar la recurrencia de servicios por clientes anteriores, es la principal razón del

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crecimiento de contratos del 2007 (10) al 2008 (23), así como la cantidad de servicios que solicitaron por cada contrato. La presente investigación se cerró en Julio del 2009 para dar continuidad a la misma ya desde la Gestión escolar y se inició una segunda etapa para incorporar este modelo a toda la Universidad Autónoma del Estado de México ampliando la cobertura al Estado de México e impactando directamente las formas e trabajo de 39 espacios académicos distribuidos en el Estado. Bibliografía  José German Altuve. (2002), “Capital Intelectual y Generación de valor”.Actualidad contable Faces. Universidad de los Andes, Merida,Venezuela.  Pedro Flores Leal.- “Capital Intelectual: Conceptos y Herramientas”.-Centro de Sistemas de Conocimiento, Tecnológico de Monterrey, México.  Carmen Añez H.(2005). “Capital Intelectual: Nuevo Enfoque de la Flexibilización Laboral”.- Revista Venezolana de Gerencia. Maracaibo, Venezuela.  Alfonso Vargas Sánchez.(2002) “ De la participación a la gestión del conocimiento y del capital intelectual: Reflexiones entorno a la empresa cooperativa”.- Revista de economía publica, social y cooperativa, Valencia, España.  Ligia Becerra y otros.(2005) “La Formación del Contador publico como fuente de capital humano”.- Revista venezolana de gerencia, Maracaibo, Venezuela.  Freddy Marín González.(2001) “El Capital Intelectual como activo organizacional”.- Espacio Abierto Revista, volumen 10, número 3, Maracaibo Venezuela.  Lucas, Robert (1988): "On the Mechanics of Development Planning", Journal of Monetary Economics, 22, 1 (julio), pp. 3-42.  Sala-i-Martin, Xavier (2000): Apuntes de crecimiento económico, Antoni Bosch editor, Barcelona, ISBN 84-85855-92-2.  Uzawa, Hirofumi (1965): "Optimal Technical Change in Aggregative Model of Economic Growth", International Economic Review, 6 (enero), p. 18-31  Campos, G. y Sánchez Daza, G. (2005). La vinculación universitaria: Ese oscuro objeto del deseo. Revista Electrónica de Investigación Educativa, 7 (2). Consultado el 20 de Febr de 2009 en: http://redie.uabc.mx/vol7no2/contenido-campos.html

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RESUMEN: La presente investigación permitirá corroborar la pertinencia y efectividad de la implementación de los sistemas de gestión dentro de las organizaciones de educación superior en el aumento de la satisfacción de los usuarios de los diversos servicios que prestan dichas instituciones, así como corroborar la aportación de la adecuada Gestión del conocimiento en las IES. Iniciará explicando la complejidad y el estado del arte que guardan la implementación de los sistemas de gestión para entonces realizar los levantamientos y análisis de información, y con esto proponer el modelo para la implementación de un sistema de gestión integral para IES. Para realizar esta investigación se utilizará el paradigma cualitativo basado en la investigación-acción y como sustento teórico se aplicará una teoría explicativa. Se espera encontrar elementos suficientes para poder sugerir y plantear una metodología para desarrollar e implementar un sistema de gestión integral para organizaciones educativas de nivel superior. PALABRAS CLAVE: Gestión del Conocimiento (KM), Sistemas de Gestión Integral, Satisfacción de los usuarios.

Abstract: This investigation will corroborate the relevance and effectiveness of the implementation of management systems within organizations of higher education in increasing user satisfaction of the various services provided by these institutions and corroborate the contribution of adequate knowledge management in HEIs. Start explaining the complexity and the art that keep implementing management systems then perform surveys and analysis, and propose that the model for the implementation of a comprehensive management system for IES. To conduct this research will be used based on the qualitative paradigm of action research as a theoretical basis and apply an explanatory theory. We expect to find sufficient evidence to suggest and propose a methodology to develop and implement a comprehensive management system for higher educational organizations. KEYWORDS: Knowledge Management (KM), Integrated Management Systems, User satisfaction.

INTRODUCCIÓN:

La presente investigación identificará la problemática que viven las universidades públicas en México y el nuevo rol que la sociedad está exigiendo de ellas, es menester de este

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trabajo de investigación el estudiar la administración educativa mediante una metodología clara y aplicable que lleve a un estrado de alto reconocimiento como instituciones de calidad y formadores, así como entidades generadoras de conocimiento, extensión y apoyo a la comunidad, así como la difusión de la cultura y de la integridad del ser humano. El enfoque teórico metodológico de esta investigación será el paradigma cualitativo, con enfoque investigación-acción y la metodología a utilizar es la “Gestión del Conocimiento (KM), así como las metodologías propuestas por la norma ISO19011 en su versión 2002 autorizado por la Organización Internacional de Estándares (ISO). Los resultados que se obtuvieron de la presente investigación es la de generar una metodología que permita implementar un SGI que incluya un Sistema de Gestión de Calidad, Medioambiental, en Seguridad y Salud Ocupacional, Acreditaciones académicas y específicas que cada organización adicione al SGI, lo anterior aplicable a las IES de México y tomando como prueba piloto a la FCA. Objetivo general: Diseñar un modelo para la implementación de un SGI basado en KM para  IES en México tomando como el caso de estudio la FCA.  Desarrollar un programa de implementación de sistemas de Gestión Integrales basado en KM para IES tomando como caso de estudio la FCA.

Objetivos específicos  Investigar referentes históricos de la implementación de SGI en IES  Identificar los fundamentos teóricos existentes sobre los SGI en IES Documentar el avance de los SGI en IES   Desarrollar el diseño que deben tener el modelo para la implementación de SGI en IES basados en KM. SUSTENTACIÓN TEÓRICA Y EPISTEMOLÓGICA DEL ENFOQUE: El sustento teórico y epistemológico de esta investigación está basado en el paradigma cualitativo bajo el enfoque de Investigación-acción, esto debido al estudio de un sistema de actividad humana y las técnicas grupales que se utilizarán en la misma. La Administración educativa ha tenido una transformación profunda basada en la búsqueda de la mejora de los resultados en la enseñanza y aprendizaje de la finalidad última de una institución educativa. (Murillo, 2006) El Papel del director es trascendente para poder aspirar a escuelas con sistemas de gestión que promuevan la calidad educativa y la mejora administrativa. En los estudios contemporáneos de los perfiles que debe tener un Director escolar se concluye que estos deben tener un perfil que les permita desarrollar el liderazgo compartido, Murillo lo llama Liderazgo Distribuido. El enfoque de la enseñanza que debe ser desarrollada desde la Dirección debe tener una visión que incluya y vea a la educación como algo permanente y orientado al desarrollo de competencias, es de vital trascendencia el incluir la discusión de la Calidad de la Educación para tener una visión de trascendencia del conocimiento, (Pérez, 2005). José Antonio Pareja y Cesar Torres proponen desde el punto de vista del modelo de “Organizaciones que aprenden”, (Pareja, 2006), así también Catalina Martínez nos orienta

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respecto a los objetivos de calidad que deben ser parte de una institución de educación: (Martínez, 2005). Así también se tiene como producto primero de las IES el de la generación de conocimiento, que no siempre es gestionada adecuadamente, es por esto que se recurrió a autores como Delia Grovi (Grovi, 2004), René Tissen (Tissen, 2000), Stuart Barnes (2002), Domingo Gallego (Gallego, 2004), y Agustí Canals (Canals, 2003), autores que han profundizado no solo en la concepción del KM sino se han introducido en la aplicación del KM en diferentes entornos incluyendo el de las IES. MATERIALES Y MÉTODOS, EL DIAGNÓSTICO COMO MÉTODO DE TRABAJO Referentes teóricos del diagnóstico Los referentes que serán utilizados para el desarrollo del diagnóstico están publicados en (Grovi, 2004), (Tissen, 2000), (Barnes, 2002), Gallego, 2004), Soto, 2006) y (Canals, 2000). Supuestos del diagnóstico Actualmente las IES buscan certificaciones y acreditaciones como sistemas de gestión independiente, generando una duplicidad frecuente de trabajos para poder cumplir con las diferentes normas o lineamientos bajo los cuales serán evaluados o auditados, generando un elevado nivel de ineficiencia y baja productividad. Dimensión del diagnóstico El diagnóstico se suscribe a una entidad que cumple con la totalidad de las funciones sustantivas de un organismo de educación superior (Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma del Estado de México) el cual incluye las funciones de: Docencia, Difusión de la cultura, Extensión y vinculación, Investigación y estudios de posgrado y Gestión educativa. Selección de técnicas e instrumentos El trabajo con grupos multidisciplinarios elegidos como muestra de expertos para fines de la obtención de la información y trabajar con mapas conceptuales consensuados con cada grupo. Procedimiento metodológico La Teoría General de los Sistemas como escuela de la Administración con la metodología específica de Gestión del Conocimiento serán los pilares metodológicos de la presente investigación. Resultados El análisis de resultados bajo el cual se realizará el análisis será un “análisis descriptivo” basado en un estudio DOFA y mapas de actividades o conceptuales, con estos esquemas se realizará una contrastación teórica al realizar los propios diseñados (basados en la teoría de la gestión educativa) que permitirán identificar las posibilidades de mejora y los elementos de fortaleza del sistema. ESTUDIO DOFA EJE FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDAD AMENAZAS RECTOR ES

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EJE RECTOR DOCENC IA

INVESTI GACION Y POSGRA DO

DIFUSIO N CULTUR AL

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FORTALEZAS

DEBILIDADES

- La mayoría de los profesores con estudios de maestría. - Acreditación de los programas - Ser reconocidos internacionalmente - Ser una institución pública - El 100% de estudiantes se encuentran en el programa de tutoría institucional - Se cuenta con un programa de capacitación docente para la totalidad. - Aceptación del mercado laboral de nuestros egresados. - Maestrías con amplia aceptación - Creación del doctorado en ciencias económico administrativas - Nueva Maestría en Alta Dirección en sistemas de Información. - 14 PTC - 5 doctores - 15 PTC estudiando doctorado - 2 SNI, perfiles PROMEP. - 11 investigaciones en proceso. - 8 aulas equipadas. - Maestría en Administración ofertada en Nicaragua UNAN-León - Se cuenta con talleres culturales - se cuenta con programa de actividades deportivas - Se cuenta con revista interna - Se hacen brigadas universitarias

- Porcentaje alto de profesores de asignatura. -Programa de tutoría - No se cuenta con plan de capacitación para docentes por área de conocimiento - Docentes no tienen seguridad laboral - Programas no están adecuados a las necesidades del mercado laboral

- Postgrados no certificados - Instalaciones poco utilizadas - Área poco integrada al resto de la Facultad. - Material bibliográfico poco actualizado. - Profesores de asignatura no identificados con la FCA - Poca promoción efectiva de participaciones en investigación por estudiantes. - No hay continuidad en los talleres - No hay coordinación entre actividades deportivas y el resto de las áreas de la FCA. - Carencia de equipos

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OPORTUNIDAD ES - Creación de Licenciaturas a Distancia - Creación de las licenciaturas de Mercadotecnia y Logística - Clubes académicos

- Creación de nuevas maestrías como Mercadotecnia, Sistemas de Información y Capital Humano - Certificación de las Maestrías - Formación de Cuerpos Académicos - Formación de Centro de Investigación - Creación de la Revista Arbitrada - Maestría a Distancia - Difundir la Cultura y Deportes en C. U. - Integrar Selecciones Culturales y Deportivas - Formar una

AMENAZAS - Alta deserción de Profesores y Alumnos - Obsolescencia de los Programas de Estudio por competencias - Obsolescencia de los Profesores - Aumento de Escuelas Privadas - No difundir el conocimiento de las ciencias administrativas en la comunidad - Aumento de Ofertas de maestría en Instituciones Privadas - Obsolescencia de los programas de estudio respecto de los de la competencia - Obsolescencia de los Profesores

- Formar alumnos con poca ética profesional - Falta de Identidad Universitaria

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FORTALEZAS

- Se encuentra certificado como edificio libre de humo la FCA - Se cuenta con un programa certificado con ISO9001 servicio social y prácticas profesionales - Se incorpora al 100% de los estudiantes en programas de identidad universitaria - Se realizan periódicamente visitas guiadas a empresas. EXTENSI - 42 convenios vigentes ON Y - Se cuenta con un programa de diplomados VINCUL - Se cuenta con el CAPyME ACION - El modelo de incubación Incubask - Incorporado el modelo del SBDC. - Vicepresidencia de la zona centro de la AMCDPE. - Certificados en ISO9001 - Amplias instalaciones. - Unidades de aprendizaje enfocadas a fomentar la cultura emprendedora en los alumnos. - Contamos con página Web - Centro evaluador Conocer.

ADMINIS TRACIO N

- Certificación de procesos ISO9001 - Tenemos presupuesto de Gobierno Federal y Estatal. - Contamos con infraestructura suficiente para desempeñar las labores administrativas. - Se cuentan con recursos PIFI, POA, y recursos propios (Capyme,

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DEBILIDADES representativos de la FCA - No se cuenta con un consejo editorial que se reúna y avale las editoriales. - No se producen libros, revistas arbitradas, y otros productos editoriales académicos en la FCA. - No existe estructura organizacional adecuada que atienda los programas - La atención al público sigue siendo limitada, principalmente en el horario vespertino. - Muy pocos convenios son aprovechados y no se difunden los logros obtenidos de estos convenios - Existen pocos proyectos empresariales por alumnos de la Facultad, y aun menos consolidados. - No se cuenta con un reglamento Interno de la FCA - No se cuenta con equipos con capacidades adecuadas para el trabajo. - Cuenta con presupuesto limitado. - Surtimiento de

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OPORTUNIDAD ES cultura de Protección Universitaria Interna y Externa

AMENAZAS

- Incremento del Intercambio Académico Nacional e Internacional - Aprovechar los diversos programas de apoyo a PYMES a nivel universidad, municipal, estatal y federal -Fortalecer la relación empresa facultad - Crear Brigadas Universitarias Multidisciplinarias

- Competencias externas en Centros de Apoyo de la Pequeña y Mediana Empresa

- Mejorar el ambiente laboral - Implantar un sistema de estadística de la FCA - Gestionar recursos para mejorar la Infraestructura de la Facultad

- Presupuestos Limitados - Procesos muy largos y tediosos - Prestar servicios ineficientes por falta de insumos

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FORTALEZAS

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OPORTUNIDAD AMENAZAS ES material de -seguimiento e Los procesos internos que fueron identificados por el grupo multidisciplinario son cinco: Administración, Enseñanza-aprendizaje, Extensión y vinculación, Investigación y desarrollo tecnológico y Difusión cultural. Se muestra a continuación un resumen de los elementos esenciales encontrados. Entradas :

DEBILIDADES

Proceso: Facultad de Contaduría y Administración

Salidas: secr admón areas FCA

secr admón areas FCA

Administración escolar secr docencia alumnos prof esores secr educación

secr extens univ emprendedo res empresas secr economía secr trabajo prof esores

unversidade s conacyt secr investig empresas gobierno

Proceso de enseñanza aprendizaje

Extensión y vinculación universitaria

Investigación y desarrollo tecnológico

Difusión cultural secr dif cultural alumnos prof esores administrativ os

secr docencia alumnos prof esores secr educación

secr extens univ emprendedo res empresas secr economía secr trabajo prof esores

unversidade s conacyt secr investig empresas gobierno

secr dif cultural alumnos prof esores administrativ os

Mapa de Proceso Administración Tiene procedimientos en su totalidad dependientes de procesos centralizados por la UAEM, pudiendo desarrollar preparaciones para incorporar una certificación en Calidad en la totalidad de los procesos cumpliendo con los procesos centrales. Mapa de Proceso Enseñanza Aprendizaje Este es un proceso con problemas en la cantidad de controles duplicados por llevar acreditaciones administradas de manera independiente en cada licenciatura, así también integrar las actividades de control escolar y tutoría para tener un proceso de enseñanza aprendizaje cuyo objetivo incluya al menos el indicador de porcentaje de egresados respecto del ingreso por cohorte. Mapa de Proceso Extensión y Vinculación Este proceso ha crecido de manera importante en los últimos 4 años permitiendo tener procesos jóvenes pero bien establecidos teniendo hasta ahora la posibilidad de certificar en ISO9001 estos procesos. Mapa de Proceso Difusión Cultural

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Este proceso ha crecido notablemente en los últimos cuatro años debido principalmente al apoyo en infraestructura que ha tenido teniendo por consecuencia una participación elevada de los estudiantes en estas actividades, lo anterior permite que pueda incorporarse a un SGC formalizando los procesos. Mapa de Proceso Investigación Este proceso habrá que preparar procesos y procedimientos que puedan tomarse como estándares de trabajo que faciliten la incorporación dentro de un SGI. Estudio de Acreditaciones y certificaciones:

PROPUESTA Y RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN Las ventajas concebidas por una metodología que implemente SGI deberán ser: - Se reduce el tiempo de implementación. - Se unifica el manual de procesos, procedimientos así como su control. - Se reduce la necesidad de vigilancia dejando un solo plan de auditorías. - Las buenas prácticas que integren los beneficios al SGI. - La eficiencia se calcula uniendo los esquemas de medición y mejora continua. - El control de no conformidades, acciones correctivas y preventivas se centraliza y se diversifica a todos los miembros de la organización. - El costo del mantenimiento del SGI genera ahorros que entre más SG particulares se agreguen al SGI menor será el gasto de recursos. - Los organismos certificadores asisten en un solo momento, esto redunda en reducción de días auditor, auditorías más económicas.

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Satisfacción del cliente - Es un esquema de medición mediante la cual la organización genera un proceso para conocer la opinión del cliente sobre los servicios educativos. Eficacia del SGI - Indicadores que permiten medir los procesos documentados en el SGI. Propuesta metodológica global La propuesta metodológica está basada en los beneficios arriba mencionados proponiendo tres fases como se muestra a continuación: FASE 1.

FASE 2:

FASE 3:

Desarrollo del SGI para la

Desarrollo del SGI incluyendo a

Desarrollo del SGI incluyendo a

Institución de enseñanza

las instituciones proveedoras

la organizaciones cliente.

superior 1.1. Desarrollar el Sistema de

2.1.

gestión

creación de SGC creando un

de

creando un sistema de medición

sistema

creando

de la satisfacción del cliente y la

pueda identificar la eficacia de

evaluación que pueda identificar

medición de la eficacia del SGI

los SGC tomando en cuenta la

la eficacia de los SGC tomando

1.2. Crear el SGI tomando como

satisfacción

institución

en cuenta la satisfacción del

base el SGC pensando en

superior

de

cliente final hacia los servicios

adicionar nuevos sistemas de

instituciones proveedoras.

que se le proporcionan hacia las

Gestión.

2.2. Promover la Creación de un

instituciones con influencia.

1.3. Incorporar el Sistema de

SGI tomando como base el SGC

3.2.

Gestión ambiental (SGA) sobre

pensando en adicionar nuevos

superior

el SGI formado.

sistemas de Gestión con un

influenciables un SGI tomando

1.4. Incorporar el Sistema de

esquema básico propuesto y

como base el SGC pensando en

Gestión en Seguridad y Salud

vigilado

adicionar nuevos sistemas de

Ocupacional (SGSS) sobre el

superior.

Gestión con un esquema básico

SGI que ya incluye el SGC, KM

2.3. Promover la incorporación

propuesto

y el SGA.

del SGA sobre el SGI formado.

institución superior.

1.5. Continuar agregando los

2.4. Promover la incorporación

3.3. Incorporar el SGA sobre el

requerimientos específicos hacia

del SGSS sobre el SGI que ya

SGI formado.

la

incluye el SGC, el SGA y KM.

3.4. Incorporar el SGSS sobre el

de

Calidad

organización

(SGC)

por

las

Promover

diferentes partes interesadas.

de

y

vigilar

evaluación

de

la

respecto

por

la

la

que

sus

institución

3.1. Desarrollar junto con la red distribución un

de

un

SGC

sistema

de

Desarrollar e

institución instituciones

y vigilado

por

la

SGI que ya incluye el SGC, el SGA y KM.

Nota: Estos elementos permitirán desarrollar estrategias que atiendan las debilidades, amenazas, oportunidades y fortalezas con los procesos internos. Resultados de la investigación

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Los principales resultados obtenidos son los siguientes: - Certificación de la FCA con 9 procesos en ISO9001:2008 - Reconocimiento como edificio libre de humo en los dos campus. - Reconocimiento de “Mejores prácticas” dentro de la UAEM - Acreditación por Organismos reconocidos por COPAES para el total de licenciaturas y el nivel uno por CIEES. - Actualmente acreditados en el PNPC la Especialidad y el Doctorado con el que se cuenta, y en proceso las tres maestrías que se tienen FCA. Lo anterior es parte de los beneficios que se pueden obtener siguiendo el modelo propuesto, cada organización con sus diferencias puede ir adecuando este a su realidad, lo relevante es la facilidad con la que se puede generar satisfacción a los diferentes destinatarios (clientes) de los servicios proporcionados. Conclusiones: El desarrollo de modelos de Gestión que permitan la integración de los esfuerzos administrativos de las Instituciones de Educación Superior y poder optimizar los recursos escasos que normalmente tienen este tipo de organizaciones es de vital importancia y la investigación presente permite optimizar recursos como los tiempos de preparación, atención de evlauciones y auditorias, lo cual en el mediano y largo plazo permitirá que pueda orientarse el trabajo de las instituciones a la mejora continua de sus procesos adminbistrativos y sustantivos y no a la preparación a priori para lograr objetivos mediáticos en el logro de reconocimientos como lo son las acreditaciones y certificaciones. Bibliografía - Agustí, C. (2003). Gestión del conocimiento. Gestión 2000, México - Alfredo Rojas Figueroa. (2006). “La cara oculta de la luna. Liderazgo y crítica al racionalismo en la formulación e implementación de políticas educacionales. REICE, Madrid, España. - Alvaro Chrispino. (2007). “O uso de indicadores sentinela da Gestao de sistemas educacionais”. REICE, Madrid, España. - Barnes, S. (2002). Sistema de Gestión del Conocimiento. Thompson. USA - Gallego, S. (2004). Conocimiento y Gestión: La Gestión del Conocimiento para la mejora de las personas y las organizaciones. Pearson, USA - Grovi, D. (2004). Sociedad de la Información y el conocimiento. La Crujia, España - Martínez, Catalina y otros, (2005). El modelo de excelencia del EFQM y su aplicación para la mejora de la calidad de los centros educativos. Educación XII, número 008. España. - Pareja, José Antonio y otros, (2006). “Una clave para la calidad en la institución educative: los planes de mejora”. Educación y educadores, año/Vol. 9, número 002, Colombia. - Pérez Justes, Ramón, (2005). “Calidad de la Educación, Calidad en la Educación, hacia su necesaria integración”. Ed8uación XXI, España. - Santiago Cueto.(2006). “Desarrollo de políticas educativas basadas en uso de evidencias y uso de información empírica por tomadores de decisiones”. Revista

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-

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electrónica Iberoamericana sobre calidad, eficacia y cambio en la educación (REICE), Madrid, España. Sergio Garay O., Mario Uribe B. (2006). “Dirección escolar como factor de eficacia y cambio: situación de la Dirección escolar en Chile”. REICE, Madrid, España. Soto (2006). Gestión y conocimiento en organizaciones que aprenden. Thompson, USA Stephen Miller. (2005). “Continuous Improvement in Public Schools Through ISO9001:2000”. American Society of Quality, USA. Tissen, R. (2000). El valor del conocimiento: para aumentar el rendimiento en las empresas. Prentice may, USA

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Análisis prospectivo de las expectativas de Calidad de Vida en el Trabajo Ángel Antonio Cabrera Méndez Gema Puig López

[email protected] [email protected]

Universidad Nacional Autónoma de México Universidad Nacional Autónoma de México

En este trabajo se realiza un estudio que permite identificar factores relacionados con las condiciones de trabajo influidas entre otros por la economía del país, la realidad de la pobreza y cómo estos elementos repercuten como una influencia que se ve reflejada en un impacto positivo o negativo en la calidad de vida en el trabajo que pueden llegar a tener los empleados. Como herramienta de análisis se recurre al uso de la Matriz de Impactos Cruzados, la cual permite una visión prospectiva de manera neutral, a través de un análisis cualitativo cuya metodología en complemento con el uso de un software aporta un aspecto cuantitativo, esto permite disponer de un estudio plenamente objetivo para la construcción de escenarios, identificando el escenario deseable al cual queremos llegar y qué necesitamos para construir desde el presente lo que buscamos sea una realidad para mejorar la calidad de vida en el trabajo. Palabras clave: Pobreza, Calidad de vida, Prospectiva, Matriz de Impactos Cruzados Abstract In this work we make a study to identify factors related to working conditions among others influenced by the country's economy, the reality of poverty and how these elements affect as an influence that is reflected in a positive or negative impact on quality of life at work can have employees. As analysis tool is used to using the cross-impact matrix, which allows a prospective view of a neutral, through a qualitative analysis methodology which complement the use of software provides a quantitative aspect, it makes available fully objective study for the construction of scenarios, identifying the desirable scenario that we want to get there and what we need to build from this what we want is a reality to improve quality of life at work. Key Words: Poverty, Quality of Life, Prospective, Cross-Impact Matrix Introducción El objetivo de este trabajo consiste en la aplicación de un ejercicio de Prospectiva, a través de un Análisis de Matriz de Impactos Cruzados para analizar las acciones que se emprenden para mejorar la Calidad de Vida en el trabajo, considerando las condiciones

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laborales en que se encuentra la población económicamente activa de nuestro país, como consecuencia de la realidad económica y las implicaciones que ha tenido ésta en la pobreza, la cual una vez que ha sido superada se puede considerar que se tiene Calidad de Vida, las acciones de las organizaciones deben estar orientadas a buscar el desarrollo del trabajador, obteniendo eficiencia empresarial a través de la Calidad de Vida en el Trabajo, donde el medio ambiente del mismo se desenvuelve en condiciones de superación a través de oportunidades, aprovechando las capacidades humanas con una justa retribución, mejorando la dignidad del empleado y realizando cambios culturales. El método de Análisis de Impacto Cruzado hace una exploración del futuro sobre la base de las interacciones de una serie de variables que pueden o no tener influencia sobre el tema de análisis dentro de un periodo de tiempo, en el cual nos permitirá identificar dos escenarios, uno de los cuáles será deseable o positivo y el otro negativo, así la intención de la Prospectiva será la de construir el presente para lograr ese futuro deseable.

I.- Calidad de Vida Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), la calidad de vida es “La percepción que un individuo tiene de su lugar en la existencia, en el contexto de la cultura y del sistema de valores en los que vive y en relación con sus expectativas, sus normas, sus inquietudes. Se trata de un concepto muy amplio que está influido de modo complejo por la salud física del sujeto, su estado psicológico, su nivel de independencia, sus relaciones sociales, así como su relación con los elementos esenciales de su entorno”. Es necesario aclarar que la Calidad de Vida es la capacidad que posee el grupo social ocupante de satisfacer sus necesidades con los recursos disponibles en un espacio natural dado; abarca los elementos necesarios para alcanzar una vida humana decente. Actualmente, es un esfuerzo de toda acción política tanto a nivel nacional como a nivel internacional para lograr dignidad en la vida humana. Por otro lado, es un fruto del trabajo, de la organización social, de la misma tecnología, y sobre todo, del buen uso del medio ambiente. Es el replanteamiento de economía orientada por un nuevo humanismo, donde el progreso económico se armoniza con el progreso social. Es la capacidad que posee el grupo social ocupante de satisfacer sus necesidades con los recursos disponibles en un espacio natural dado; abarca los elementos necesarios para alcanzar una vida humana decente. El concepto de calidad de vida tiene una interpretación muy diferente cuando lo emplean hombres cuyas necesidades vitales están satisfechas, como en el caso de quienes viven en los países ricos y altamente industrializados, que cuando lo emplean otros cuya principal preocupación es cómo y con qué alimentarse el día a día, como sucede en los países subdesarrollados. Para estos últimos, el desarrollo económico es urgente y prioritario para lograr un nivel material que logre satisfacer sus necesidades básicas: alimentación, vivienda, vestido, salud y educación. En el caso de los primeros se replantea su

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crecimiento, intentando superar el enfoque predominantemente económico ligado a la producción de riqueza material y la ampliación del mercado a costa de los países pobres. Las naciones atrasadas no deben imitar el proceso de desarrollo de las naciones avanzadas, sino que ambas deben reorientar sus estilos. Éstas últimas, controlando su crecimiento material, buscando calidad en lugar de cantidad; y las primeras estableciendo una conciencia global del problema y a la vez, una solución al mismo. Es muy importante hacer referencia a dos conceptos fundamentales que forman parte de las bases para lograr cumplir las metas de Calidad de Vida:

Pobreza Alimentaria: Incapacidad para obtener una canasta básica alimentaria, aún si se hiciera uso de todo el ingreso disponible para comprarla.

Pobreza de Patrimonio: Insuficiencia del ingreso disponible para adquirir canasta alimentaria, así como realizar los gastos necesarios en salud, vestido, vivienda, transporte y educación, aunque la totalidad del ingreso del hogar fuera utilizado sólo para la adquisición de estos bienes y servicios. La siguiente gráfica nos muestra la realidad que ha acontecido a nuestro país en los últimos años, donde se había mostrado una leve mejoría y estabilidad, pero la falta de planeación concreta no permitió hacer frente de manera sólida a la crisis iniciada en el 2008 y eso se vio reflejado en el número de pobres, lo cual trae como consecuencia el retraso en la formación de la base que permitirá conseguir un futuro deseable en las condiciones de Trabajo puesto que desde la Calidad de Vida ya se pueden apreciar deficiencias.

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Una vez superadas estas necesidades básicas para contar con un adecuado nivel de Calidad de Vida, se puede hablar de que todas las actividades emprendidas por cualquier persona en edad laboral activa pueden ser complementarias entre sí llevando de este modo a orientar los esfuerzos para llegar a la Calidad de Vida en el Trabajo. La Calidad de Vida en el Trabajo, es una filosofía de gestión que mejora la dignidad del empleado, realiza cambios culturales y brinda oportunidades de desarrollo y progreso personal, además que hace referencia a alcanzar el empleo pleno y productivo además de la equidad de género, consiguiendo trabajadores sanos en empresas saludables por medio de mejorar la organización y las condiciones de trabajo; se toman en cuenta los siguientes criterios: 







Suficiencia en las retribuciones: Puede ser logrado por suficiencia en los ingresos para mantener un estándar social aceptable para vivir, tratando en lo posible de reducir la brecha entre los sueldos de los niveles más altos y más bajos dentro de las organizaciones. Condiciones de Seguridad y Bienestar en el trabajo: Esto incluye cantidades razonables de horas de esfuerzo, así como condiciones que minimicen el riesgo de enfermedades y daños, además de un trabajo adecuado a las capacidades de la persona considerando incluso su edad. Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad: Abarcando la asignación de trabajo y propósitos educacionales para aumentar las capacidades del trabajador; es muy importante identificar los prospectos susceptibles de adquirir una nueva habilidad o conocimiento para futuros trabajos así como oportunidades de ascenso. Se debe contar con seguridad en el empleo o en el ingreso asociado con el trabajo. Las personas son el recurso más valioso para el logro de resultados, sí, pero sólo desde una perspectiva del incremento de la calidad de su vida laboral. Integración Social en el Trabajo: Las organizaciones deben estar completamente libres de prejuicios, deben tener condiciones de igualdad que permitan una apertura interpersonal, así como apoyo a los grupos y equipos de trabajo.

Existen condiciones para que se cumpla con la Calidad de Vida en el Trabajo: -

Clima laboral donde impere el respeto y la disciplina. Condiciones laborales satisfactorias. El puesto de trabajo debe ser acorde a la capacidad. Salario acorde al trabajo. Posibilidad de ascender en los niveles jerárquicos de las empresas.

Si se aplican dentro de las organizaciones políticas para mejorar la Calidad de Vida de sus empleados, se pueden obtener resultados sustanciales que podrían traer beneficios para la empresa en un periodo corto de tiempo, no sólo a nivel monetario, sino incluso como parte de un desarrollo organizacional.

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Las siguientes son algunas de las principales ventajas: -

Mejora habilidad para retener a los mejores empleados Fortalece lealtad y confianza en los empleados Mejora el funcionamiento financiero Reduce costos operativos Disminuye ausentismo Reduce accidentes Disminuye conflictos laborales Genera mayor involucramiento Aumenta el rendimiento Mejora la armonía laboral

La falta de una economía competitiva trae como consecuencia que la oferta laboral sea mal retribuida, además de inadecuada incluso en sus condiciones de trabajo por lo que es urgente la instrumentación de más políticas públicas que permitan mejorar la Calidad de Vida de la población que actualmente se encuentra en condiciones precarias y que aseguren que las personas que actualmente se encuentran en un nivel medio puedan encontrar mejores oportunidades, principalmente de empleo para así mejorar el estado de su Calidad de Vida en el Trabajo para un mejor desempeño que traiga beneficios tanto a las organizaciones como a su vida diaria. Los proyectos de Calidad de Vida en el Trabajo buscan el bienestar y desarrollo de los trabajadores y al mismo tiempo la eficiencia organizacional.

II.- Prospectiva La Prospectiva surge como disciplina para permitir realizar un adecuado manejo y tener mayor control de la incertidumbre para así poder reducir el riesgo existente en las diversas alternativas que formarán el futuro que se puede construir. Según Godet, es la “anticipación al servicio de la acción”, y considerando que el futuro aún no existe, es una realidad múltiple que “depende solamente de la acción del hombre” y la prospectiva debe ser capaz de identificar aquellos escenarios futuros que pueden presentarse en el periodo que va del presente al horizonte de estudio. De acuerdo a la Dra. Baena, la prospectiva es “una herramienta metodológica que nos sirve para reflexionar y proponer respuestas en un mundo complejo es estructuras sistémicas, mientras que para Mojica la Prospectiva “es la identificación de un futuro probable y de un futuro deseable, diferente de la fatalidad y que depende únicamente del conocimiento que tenemos sobre las acciones que el hombre quiera emprender”. Su intención no es la de predecir el futuro o

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considerarlo como si fuera algo predeterminado, más bien se orienta a su construcción, esto, asumiendo que el futuro puede crearse pues aún no está decidido. Diversos autores consideran que existen dos maneras de identificar y comprender el futuro, la primera opción es como una Realidad Única y la otra como una Realidad Múltiple. La primera es para muchos sinónimo de fatalidad o destino, mientras que la segunda es aquella realidad que puede ser cambiada porque implica tres opciones distintas, la primera opción de esta Realidad Múltiple es el Futuro Posible y es aquel que acontece sin depender de nuestras acciones pues es consecuencia simplemente de que las cosas vayan pasando, la segunda opción es el Futuro Probable, éste puede suceder como su nombre lo indica con mayor probabilidad y en este caso es resultado de la determinación del hombre pues de él dependen los hechos como consecuencia de los actos y decisiones que se van tomando (en ocasiones involuntariamente); es lo que pasará en el futuro de acuerdo a la simple consecución de nuestras actividades normales. La última opción y la más importante de todas es el Futuro Deseado, puesto que éste no sólo se va construyendo como consecuencia de los hechos sino que implica algo más allá de una simple planeación, donde el hombre es plenamente el responsable y constructor de su propio futuro e implica además una adecuada y extensa creación de los escenarios posibles donde un cambio en esa planeación puede ser identificado a tiempo e incluso evitado para así asegurarse de que el futuro deseado se conseguirá incluso en el tiempo indicado. De este modo podemos conseguir que las cosas cambien significativamente superando por completo los pronósticos en ocasiones negativos que ofrece el futuro probable. La Prospectiva se integra de métodos exploratorios y normativos. Métodos Exploratorios: -

Se determinan hacia el futuro y parten del presente, basándose en extrapolaciones y configura eventos posibles respondiendo a preguntas como ¿qué pasaría si…?

-

Pueden ser “Proyecciones”, “Pronósticos”, “Análisis de Impacto Cruzado” o Estructural y “Delfos”.

Métodos Normativos: -

Se determinan desde el futuro y parten de la visión de un futuro o conjunto de futuros posibles y lo más importante, deseables.

-

Se analiza “en reversa” para determinar cómo se podrían alcanzar y qué se podría evitar, considerando las restricciones y recursos del presente.

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-

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Pueden ser “Análisis Morfológico” (futuros posibles a partir de las combinaciones resultantes de la descomposición de un sistema) y “Delfos con metas”.

III.- Método de Análisis de Impacto Cruzado El Método a usar para la construcción del Análisis de Prospectiva es el Análisis de Impacto Cruzado (CIB Cross-Impact Balance Analysis), cuyas características se determinan a partir de la selección de los factores que tendrían una influencia directa e indirecta sobre el tema de estudio. El primer paso es el de establecer las variantes de desarrollo que se considerarán de acuerdo al año que se ha fijado como objetivo. El segundo paso es la construcción de una matriz de impactos cruzados. Dicha matriz se llenará con juicios sobre la influencia de cada uno de los estados de los descriptores sobre el resto de ellos. Así, los descriptores considerados en las líneas ejercen influencia sobre las columnas de la matriz. La escala se considera desde +3, siendo ésta la máxima influencia positiva, pasando por 0 donde no hay influencia y hasta -3 cuya influencia será la máxima negativa. Es muy importante considerar que la suma de cada grupo de juicios debe ser 0 y una variable no ejerce influencia sobre sí misma. Los resultados de la matriz han sido procesados en el Programa “Scenario Wizard Basic 2.11” en el cual una vez que se han ingresado los datos, arroja como resultado una propuesta de escenario bajo consideración del grupo de juicios que se han emitido en el análisis. Los descriptores son considerados de acuerdo a los escenarios deseados cuyo eje principal es el desarrollo del país a través del combate a la pobreza, y como apoyo se determina la importancia de la tecnología una vez que se ha superado la necesidad primaria referente a la pobreza. Los descriptores se encuentran delimitados por los objetivos de superación de pobreza y las condiciones esperadas respecto a Calidad de Vida en el Trabajo, considerando estados regidos principalmente por estabilidad laboral, confianza en los empleados, lealtad hacia la empresa, condiciones de respeto y disciplina en diversos niveles de la organización, se consideran además las implicaciones que podría tener para los empleados el hecho de que su trabajo requiera ser presencial en las instalaciones de la empresa o puedan trabajar desde su casa, además de la realidad que acontece a nuestras organizaciones a lo largo del país, esto con respecto a la relación que tienen los empleados con las empresas, si su contratación es plenamente formal y cuentan con todas las prestaciones que aseguren una correcta calidad de vida, o si se desempeñan bajo un contrato de Outsourcing con las implicaciones que conlleva para el desarrollo de los empleados dentro de la empresa y fuera de ella. Lista de Descriptores y Estados Posibles Variables

Estados posibles

1. Crecimiento económico

Creciente

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Decreciente 2. Economía

Basada en trabajo y capital Basada en el conocimiento

3. Población

Creciente Decreciente

4. Economía competitiva y

Generadora de Empleos 5. Recursos del Estado

Dinero destinado a salud y educación Escasez de recursos y de empleos Solidez de recursos Crisis

6. Igualdad de Oportunidades

Ascenso Estancamiento

7. Política de Estado para

Ciencia, Tecnología e Innovación 8. Retención y desarrollo de

elementos clave 9. Fuerte lealtad de los

empleados 10. Confianza en los empleados

Fuerte Inexistente Proyectos continuos Inconsistencia Creciente Decreciente Creciente Decreciente

11. Clima de respeto y disciplina

Creciente Decreciente

12. Modalidad de trabajo

Presencial Trabajo desde casa

13. Estabilidad laboral

Prestaciones Outsourcing

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Matriz realizada con los juicios emitidos de acuerdo a los descriptores. Selección

CEC C

ECO TC C

D

CRECIMIENTO ECON CRECIENTE DECRECIENTE

-2 2

C

2 -2

POB D

EC COMP SE ER

-2 2

1 -1

1 -2

-1 2

2 -2

REC EST SR CR

IGU OPOR OP DE

CyT F I

DES CLA PC IN

-3 3

3 -3

-3 3

2 -1

-2 1

2 -1

-2 1

2 -2

-2 2

3 -2

-3 2

-2 1

2 -1

3 -2

-3 2

2 -2

2 -3

-2 3

2 -2

-2 2

2 2

-2 -2

2 3

-2 -3

2 3

-2 -3

-2 1

2 -1

-1 -2

1 2

2 -3

-2 3

-1 -2

1 2

0 -1

1 -2

-1 2

2 1

3 1

-3 -1

2 -1

-2 1

-3 2

3 -2

-1 1

1 -1

-1 -1

2 1

-2 2

2 -2

-1 -1

2 1

2 -1

-2 1

2 -2

-2 2

3 -2

-3 2

-3 -2

3 2

-3 1

3 -1

-3 -1

3 1

-3 -2

3 2

-3 -1

3 1

-3 -2

3 2

2 2

-2 -2

-1 1

1 -1

-1 -1

1 1

1 -1

-1 1

-2 1

2 -1

-2 2

2 -2

-2 1

2 -1

-2 2

2 -2

2 -1

-2 1

-3 -2

3 2

-3 1

3 -1

-3 -1

3 1

-3 -2

3 2

-3 -1

3 1

-3 -2

3 2

2 -1

-2 1

2 -1

-2 1

2 -2

-2 2

3 -2

-3 2

-2 1

2 -1

3 -2

-3 2

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2 3

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1 2

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2 3

-1 -2

1 2

-2 -3

2 3

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2 1

-2 -1

3 1

-3 -1

-3 -2

3 2

-1 -3

1 3

-3 -2

3 2

-1 -3

1 3

-1 -2

1 2

-2 -3

2 3

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1 1

-3 3

3 -3

1 -1

-1 1

EC. COMPETITIVA SALUD Y EDUCACIÓN ESCASEZ DE RECURSOS

2 -2

-2 2

-3 2

3 -2

-1 -1

1 1

RECURSOS DEL ESTADO SOLIDEZ DE RECURSOS CRISIS

-2 2

2 -2

2 -3

-2 3

2 -2

-2 2

2 2

-2 -2

IGUALDAD DE OPORT OPORTUNIDADES DETERMINISMO

2 -2

-2 2

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1 2

3 -3

-3 3

3 2

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3 -1

-3 1

POL. PARA CIENCIA Y T. FUERTE INEXISTENTE

-2 -1

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3 1

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1 -1

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2 -2

-2 2

2 -2

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2 -1

-2 3

2 -3

1 3

-1 -3

-1 -2

1 2

-2 -1

LEALTAD EMPLEADOS CRECIENTE DECRECIENTE

-1 2

1 -2

2 1

-2 -1

-2 2

2 -2

-1 2

1 -2

-2 -1

2 1

1 2

-1 -2

2 1

-2 -1

-3 -2

3 2

CONFIANZA EMPLEADO CRECIENTE DECRECIENTE

2 1

-2 -1

2 -3

-2 3

-2 2

2 -2

-2 2

2 -2

-2 1

2 -1

-2 3

2 -3

1 3

-1 -3

-1 -2

1 2

1 -2

-1 2

1 3

-3 -2

3 2

-1 -3

1 3

-1 2

1 -2

-2 -1

2 1

1 2

-1 -2

2 1

-2 -1

-3 -2

3 2

2 -2

-2 2

-1 -2

1 2

RESPETO Y DISCIPLINA CRECIENTE DECRECIENTE

-1 -3

EST LAB PR OU

3 -3

POBLACIÓN CRECIENTE DECRECIENTE

2 -3

MOD TRA PR TC

2 -2

2 -2

DESARROLLO CLAVES PROYECTO CONTINUO INCONSISTENCIA

RESP DISC C D

-2 2

-2 2

0 1

CONF EMP C D

-2 2

ECONOMÍA TRABAJO Y CAPITAL CONOCIMIENTO

-2 2

LEA EMP C D

3 1

MODALIDAD TRABAJO PRESENCIAL TRABAJO EN CASA

3 1

-3 -1

2 1

-2 -1

3 1

-3 -1

3 2

-3 -2

2 1

-2 -1

3 2

-3 -2

2 1

-2 -1

-2 -1

2 1

2 -2

-2 2

-1 -2

1 2

-1 -2

1 2

ESTABILIDAD LABORAL PRESTACIONES OUTSOURCING

3 1

-3 -1

2 1

-2 -1

3 1

-3 -1

-2 -3

2 3

3 -3

-3 3

2 -1

-2 1

2 -1

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2 -2

-2 2

3 -2

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-2 1

2 -1

3 -2

-3 2

-2 -3

2 3

Los resultados de esta matriz deben registrarse en la herramienta de software Scenario Wizard, la cual arrojará dos escenarios de consistencia. Aunque los datos de la matriz son los mismos, tomará en consideración dos escenarios, uno positivo y el otro con tendencia a ser negativo. Tomando en cuenta que el método de Análisis de Impacto Cruzado es un Método Exploratorio, los resultados obtenidos se deberán orientar hacia el futuro, partiendo del presente, donde tenemos todas las situaciones que se deben corregir para así asegurarnos que será alta la factibilidad de cumplimiento de un escenario deseado. Debemos tomar en consideración que los principales problemas que actualmente se enfrentan son los siguientes:

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-

El crecimiento económico no ha sido el esperado durante los últimos años, esto se ve reflejado en las condiciones de pobreza en que vive un número considerable de la población, pasando de 50.5 millones el año pasado a 52 millones este año, alcanzando en este 2011 un 46.2% del total de la población de acuerdo al Consejo Nacional de Evaluación de la Política Social (CONEVAL). La realidad es que para estas personas no se puede considerar que viven en condiciones dignas de Calidad de Vida y desgraciadamente tampoco con Calidad de Vida en el Trabajo pues incluso esa pobreza se debe a la ausencia de éste y en algunos casos a la informalidad en que se deben desenvolver.

-

La ausencia de una Reforma Laboral actualizada que garantice oportunidades para todos los sectores de la población, puesto que la carencia de ésta propicia que los sectores más marginados vean agudizada su precariedad. Es necesario fortalecer el marco normativo en ese sentido sin buscar el beneficio de ningún sector o incluso de los estratos sociales, simplemente se debe buscar una reforma coherente que asegure condiciones donde las empresas puedan encontrar el desarrollo que buscan a través de otorgar empleos dignos a los empleados.

-

Ausencia de una visión de largo plazo respecto a políticas públicas claras y bien definidas, cuyo liderazgo social e incidencia sea enfocado hacia Ciencia y Tecnología, donde la nación esté preparada ante la sinergia y condiciones derivadas del avance tecnológico en numerosos campos cada vez más complejos, cuyo desarrollo se traducirá en progreso para nuestro país.

-

Infraestructura para educación y desarrollo tecnológico, cuyas capacidades actuales no son suficientes para satisfacer la demanda y hacer frente a la realidad actual en la cual los esfuerzos no alcanzan para estar a un nivel más adecuado en la interacción con otras naciones.

Resultados del Análisis de Impacto Cruzado - Escenario 1 (Positivo): Este escenario nos ofrece un panorama más alentador para los próximos años, considerando un horizonte temporal hasta el 2031 (20 años) cuya consecución es deseable debido a que muestra una tendencia positiva con posibilidades de desarrollo en distintos planos como lo es el crecimiento demográfico acelerado pero con una planeación integral que asegura que la urbanización será controlada, bien estructurada y con concentraciones claramente delimitadas de acuerdo a las necesidades de integración de la sociedad con un entorno empresarial en crecimiento; esto, como resultado de una Política Pública orientada al crecimiento económico a través de la generación de empleos a un nivel que cubra las demandas de la sociedad creciente, dando además como resultado una disminución en la pobreza a causa de la estabilidad obtenida por la igualdad de oportunidades, dejando atrás el determinismo.

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Adquiere mayor fuerza una Política de Estado para Ciencia, Tecnología e Innovación, donde la Educación posee un papel aún más importante y protagónico gracias a un incremento en la asignación de recursos, lo cual trae como consecuencia que las Instituciones Educativas estén más orientadas al logro de objetivos específicos cuyo impacto tendrá repercusiones positivas en su vinculación con la Industria en todos sus planos, disminuyendo la pobreza como consecuencia de la estabilidad social que trae consigo la conservación de empleos por el crecimiento y desarrollo del sector servicios en conjunto con la industria manufacturera y un mayor apoyo a la agricultura, recuperando la importancia que ese sector tan noble ha perdido en los últimos años. Según este escenario existirá un equilibrio en el aspecto económico que orienta sus recursos por una parte basándose en el Trabajo y el Capital, para ofrecer una base sólida a las empresas que requieren basarse en el Conocimiento, creando Clusters de empresas cuyos objetivos sean similares, para crear condiciones de sinergia optimizando así los procesos y el medio en que se desenvuelven cada uno de ellos, esto considerando que el Capital Intelectual será primordial para el desarrollo no sólo de las empresas, sino de todo el país, ofreciendo Calidad de Vida en el Trabajo en todos los niveles, trayendo esto como consecuencia una solidez en los recursos del Estado, dejando atrás las crisis originadas por una planeación cuya respuesta no había sido oportuna ante los cambios en el mercado internacional, no sólo en lo referente al Capital, sino principalmente a las condiciones de trabajo, poniendo a México en lo más alto como referente del manejo y regulación de éstas. Las empresas cuentan con programas plenamente desarrollados para el crecimiento del personal interno, cuya capacitación desde su entrada a la organización está orientada a forjarlos con el fin de cubrir puestos importantes que cubran tanto las necesidades de los empleados como de las empresas, eso se podrá lograr en un marco de planeación becando y atrayendo talentos desde su formación educativa para conseguir el posicionamiento y lealtad en los empleados para llevar a la empresa a lo más alto,, aprovechando bien las habilidades y competencias de la fuerza laboral permitiendo así una plena confianza en ellos para el desempeño de sus funciones principalmente en puestos importantes dentro de la empresa, contribuyendo así a lograr las metas de la organización. Las modalidades en que se desenvuelve el trabajo evolucionan para cubrir las demandas y expectativas de un entorno competitivo, donde las empresas pueden crecer al adaptarse a las nuevas tendencias con respecto a la tecnología, cuya simplificación ofrecida permite optimizar los procesos y resultados atrayendo beneficios para todas las partes involucradas. Se crean proyectos de trabajo que propician el trabajo a distancia en la mayor parte de las empresas, haciendo más eficientes a los empleados, propiciando un significativo ahorro y la canalización de inversiones a áreas de la organización que permitan obtener mayores ingresos ofreciendo a la empresa una sólida ventaja competitiva.

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Se regulan de manera justa y equitativa las relaciones laborales con oportunidades para todos los empleados, con prestaciones dignas e incluso los esquemas de subcontratación están plenamente regulados para ofrecer integridad y estabilidad a los empleados, superando las condiciones de pobreza y ofreciendo Calidad de Vida en el Trabajo. - Escenario 2 (Negativo): El resultado de este escenario no es lo más deseable puesto que las posibilidades de desarrollo son prácticamente nulas en los diversos planos, el detonador de esta situación sería un crecimiento demográfico acelerado en los estratos sociales más bajos, pero sin una planeación que permita hacer frente a las crecientes demandas que generaría esa situación, por otro lado, los estratos altos presentarían un crecimiento más depurado concentrando la riqueza y haciendo más grande la brecha existente entre los ingresos de cada uno de ellos. La urbanización será claramente delimitada y será notorio el drástico cambio entre las condiciones de cada nivel, donde la integración de la sociedad será en un entorno empresarial en crecimiento, pero sin desarrollo y en condiciones en las cuales los beneficios serán sólo para unos cuantos. La Política Pública será reactiva más que preventiva, y la generación de empleos mantendrá condiciones precarias para la mayoría de la población, cuyas necesidades de seguridad en todos los niveles quedarán escasamente cubiertas, y las demandas de la sociedad no encontrarán solución, dando como resultado una pobreza cada vez en aumento en todas sus dimensiones, donde el determinismo de cada persona se verá reforzado a causa de la escasez de oportunidades, donde los ricos se harán más ricos y los pobres serán considerablemente más pobres. Los escasos recursos designados en la Política de Estado para Ciencia, Tecnología e Innovación son desviados hacia otras necesidades prioritarias como lo es el combate a la pobreza, debido a que los recursos anteriormente asignados no han sido suficientes, esto trae como consecuencia un rezago drástico en la educación porque los recursos son limitados y la industria en general manifiesta un desarrollo nulo y prácticamente inexistente provocando una brecha abismal con otras naciones cuya inversión y resultados en ese sentido son claramente notorios; además, las Instituciones Educativas cuentan con recursos limitados que sirven prácticamente sólo para cubrir los gastos más necesarios, sin destinar una suma considerable para investigación y desarrollo, cayendo en un ciclo donde los ingresos por resultados son nulos y no alcanzan ni siquiera para cubrir gastos, contando sólo con el limitado respaldo que se ofrece de los programas gubernamentales. Como consecuencia, la preparación de los estudiantes es muy limitada y la aportación en conocimientos hacia la sociedad a través de un trabajo se hace de manera esporádica, sin estabilidad y con un decremento e ineficiencia en todos los niveles industriales. Según este escenario, la economía presentará un claro desequilibrio, donde el enfoque orientado hacia el Trabajo y el Capital no ha dado los resultados que se esperaban,

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provocando un fuerte rezago en la parte basada en el Conocimiento, así los escasos Clusters de empresas no han encontrado el crecimiento y desarrollo proyectado, provocando condiciones deficientes con respecto a los procesos de las organizaciones, así como una alta rotación del personal lo cual provoca que el Capital Intelectual de las empresas no se puede afianzar sólidamente para conseguir los objetivos esperados, tanto financieros como de crecimiento; así, las condiciones de la Calidad de Vida en el Trabajo son prácticamente inexistentes para la gran mayoría de la fuerza laboral. Todo este panorama negativo se ve acrecentado por las cada vez más recurrentes crisis económicas como resultado de una inoportuna y escasa planeación ente los cambios en el mercado internacional, haciendo cada vez más deficientes las condiciones de trabajo en gran medida por la nula regulación. Los altos niveles de rotación en todas las empresas, provocados por el abuso indiscriminado de la subcontratación sin la más mínima regulación han provocado que no se dé el adecuado seguimiento a los programas internos de desarrollo de personal, así no se logra una adecuada especialización que permita crecer a la empresa, ni a los empleados dentro de ella. De esta manera no se llegan a cubrir puestos importantes de manera interna, a causa de la escasa confianza en los empleados, cuya lealtad a la empresa es prácticamente inexistente. La fuera laboral recibe una capacitación deficiente y no se pueden lograr las metas de la organización. Las modalidades de trabajo no han podido evolucionar a la altura de las exigencias de un entorno altamente competitivo, las empresas no han podido simplificar el trabajo para adaptarse a las nuevas tendencias de uso de la tecnología, provocando que se sigan invirtiendo grandes cantidades de dinero cuyos beneficios no pueden apreciarse de manera clara, como consecuencia de que no se han podido adaptar a las modalidades de trabajo a distancia, generando gastos innecesarios con respecto a instalaciones y los empleados son cada vez más ineficientes. La regulación de las relaciones laborales no ha evolucionado de la manera esperada, hundiendo cada vez más a los sectores de la población más vulnerable al hacer inalcanzables la mayoría de las oportunidades, prescindiendo de las prestaciones dignas a causa del uso indiscriminado de los esquemas de subcontratación sin la más mínima regulación, negando la integridad y estabilidad de los empleados, provocando mayores condiciones de pobreza en la numerosa población, así como una inexistente Calidad de Vida en el Trabajo. Consideraciones Finales: La Prospectiva nos permite identificar un futuro deseable y además poner en consideración las condiciones que son necesarias para poner en marcha desde el presente; donde se pueda superar la situación precaria en que vive un porcentaje de la población del país, otorgando

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además oportunidades a la población en general, como resultado de darle un papel más protagónico a la inversión en educación y progreso tecnológico. Estamos a tiempo de emprender las acciones necesarias para conseguir el primer escenario que arrojó el Análisis de Impacto Cruzado empleado en este trabajo, el cual podemos considerar como escenario deseable y en esas condiciones, los resultados hacia el 2031 podrán ser cumplidos. Con esto se buscaría aumentar al máximo la estabilidad y satisfacción laboral a través de la actualización constante y coherente de los empleados. Creando y manteniendo una vida laboral de calidad que haga deseable trabajar en las organizaciones, gracias al seguimiento de numerosas políticas éticas dentro de un marco de Responsabilidad Social, de esta manera se pueden satisfacer los requisitos de bienestar de los trabajadores, creando condiciones satisfactorias de trabajo que eleven la productividad del personal cada vez más eficiente para lograr los objetivos organizacionales. Se puede lograr si se dirige el cambio para ventaja mutua.

Fuentes de Información: Bibliografía: 1.- French, W. (1996), Desarrollo Organizacional, E. Prentice Hall, México, 5ta Edición. 2.- Mojica, F. (1991), La Prospectiva: Técnicas para Visualizar el Futuro, Ed. Legis, Colombia, pp. 144 3.- Sabag, A. (1982), Prospectiva, Ideología y Práctica, Revista Contaduría y Administración, No. 117 Mzo-Abr, pp. 63-117 4.- Peralta, G. (2005), Prospectiva, Ed. Esfinge, México, pp. 151. 5.- Ivancevich, J (2006), Comportamiento Interamericana,7ª edición, pp. 700

Organizacional,

Ed.

McGraw-Hill

Sitios de Internet: 1.- Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social, CONEVAL, en www.coneval.gob.mx/coneval2/ 2.- Instituto Nacional de Estadística y Geografía, INEGI. Encuesta Nacional de Ingresos y Gastos de los Hogares – ENIGH, en www.inegi.org.mx/lib/toc/defaulttoc.aspx?s=est 3.- Organización Mundial de la Salud, (OMS). Temas de Salud, en www.who.int/es/

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Patrones de la gestión de la cadena de suministros asociados al tamaño de las empresas manufactureras Carmen Estela Carlos Ornelas [email protected] Instituto Tecnológico de Aguascalientes Jorge Alberto Rodríguez Steffani [email protected] Instituto Tecnológico de Aguascalientes Oscar Pérez Veyna, [email protected] Unidad de Estudios del Desarrollo de la Universidad de Zacatecas. Resumen Las cadenas de suministros están formadas por proveedores, fabricantes, distribuidores, detallistas y clientes finales. Los esfuerzos que realizan para alcanzar niveles competitivos de calidad, costo y entrega, no se realizan en aislamiento sino en conjunto, mediante una serie de prácticas en las que las empresas se interrelacionan mediante contactos de sus diferentes áreas funcionales como ventas, compras, producción y calidad. La intensidad con las que las empresas gestionan las relaciones con sus proveedores y sus clientes dependen de diferentes factores de su contexto externo e interno, entre los que se cuenta su tamaño, que por su estrecha relación con sus recursos disponibles, condiciona las prácticas que realiza. Este estudio compara cuatro grupos de empresas de diferentes tamaños en cuanto a la intensidad de sus prácticas de la gestión de la cadena de suministros en las dimensiones de enfoque al cliente, coordinación, integración, cooperación, desarrollo, gestión de la información y mejora continua. Los datos se recopilaron mediante un cuestionario en una muestra de setenta y dos empresas manufactureras del estado de Aguascalientes. Se encontró apoyo a la hipótesis de que a mayor tamaño de empresa corresponde una mayor intensidad de la gestión de la cadena de suministros en lo que respecta a las dimensiones de enfoque al cliente, cooperación, integración, gestión de la información y mejora continua. Palabras clave: Gestión de la cadena de suministros, tamaño de empresa. Abstract Supply chains are composed of suppliers, manufacturers, distributors, retailers and final customers. The efforts to achieve competitive levels of quality, cost and delivery, are not made in isolation but together, through a series of practices in which companies interact with their contacts different functional areas such as sales, purchasing, production and quality. The intensity with which companies manage their relationships with their suppliers and their customers depend on different factors of external and internal context, including its sizes, that by its close relationship with its available resources, determines the intensity of their practices. This study compared four groups of companies of different sizes in terms of the intensity of their practices for managing the supply chain in the dimensions of customer focus, coordination, integration, cooperation, development, information management and continuous improvement. The data were collected using a questionnaire in a sample of seventy-two manufacturing firms in the state of Aguascalientes. They found support for the hypothesis that the larger the enterprise is a greater

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intensity of management supply chain with respect to the dimensions of customer focus, cooperation, integration, information management and continuous improvement. Key words: Supply chain management, firm size. Introducción En el contexto actual de la globalización de los mercados, la competencia por los mercados se libra más que entre empresas entre cadenas de suministro competidoras, no sólo por los mercados externos sino también en los mercados locales. La cadena de suministros consiste en una serie de entidades conectadas por medio de la relación comprador-vendedor, que se inicia con las materias primas básicas que son extraídas de la tierra o cosechadas hasta llegar al producto terminado en las manos del consumidor final (Ballou, 2004). En la medida que las empresas contemporáneas se han hecho dependientes de una gran variedad de bienes y servicios para complementar sus propias actividades de agregación de valor, han desarrollado extensas redes de proveedores y clientes. Las cadenas de suministro están integradas por proveedores, fabricantes, distribuidores, detallistas y clientes finales (Chopra & Meindl, 2008) que realizan esfuerzos conjuntos para lograr una calidad, costo, tiempo de entrega e innovación competitivos en los mercados en los que participan. Gran número de estudios de casos dan cuenta de las particularidades de la gestión de la cadena de suministro de empresas multinacionales como Nissan, Dell, Zara y Wall-Mart, cuyos grandes recursos de recursos les permiten introducir prácticas innovadoras, sofisticadas y complejas, que difunden entre sus clientes y proveedores y aun llegan a imponérselos. Es común que en sus cadenas de suministros se compartan los datos entre clientes y proveedores, se cuenten con tecnologías de información comunes y se integren equipos humanos multidisciplinarios para hacer más productivas sus interacciones. Las redes de empresas son creaciones frágiles y están sujetas a daños y peligros de interrupción, que pueden ocasionar desabastos a lo largo de la cadena de suministros o fallas en la calidad que se propaguen a lo largo de la misma o bien bajos niveles de innovación que debiliten la competitividad de un canal específico de la cadena de suministro. Se dice que una cadena de suministro es tan fuerte como su eslabón más débil. Su fortalecimiento requiere de acciones y programas que de manera intencionada las fortalezcan y las desarrollen. Por ello resulta conveniente el análisis que los factores que, como el tamaño de las empresas, condicionan la intensidad de las prácticas de gestión de la cadena de suministros de las que dependen los flujos de productos, información y otros recursos entre las empresas que son necesarios para que lograr la satisfacción del consumidor final de la cadena de suministro. Las pequeñas empresas carecen de recursos adecuados para la adopción de prácticas de colaboración entre empresas (Talavera, 2008) como las que requiere la gestión de la cadena de suministro. Aunque se espera que entre más pequeñas sean las empresas, menor sea el nivel de intensidad de sus prácticas de gestión de la cadena de suministro, hay poca evidencia empírica que permita analizar sus diferencias respecta a las de mayor tamaño.

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Este estudio se propone comparar empresas con perfiles de operaciones afines por formar parte del sector manufacturero, pero diferentes por variar en su tamaño. La identificación de perfiles de la gestión de la cadena de suministros asociados al tamaño de las empresas será de utilidad para crear una referencia para valorar su evolución, así como para identificar sus fortalezas y debilidades y fundamentar acciones empresariales y de política pública para su mejora. El contexto de análisis es el sector manufacturero del estado mexicano de Aguascalientes, en el que un total de 4,174 empresas (54 grandes, 90 medianas, 349 pequeñas y 3681 micro empresas), aportan el 10.18% de las unidades económicas, 70.24 % de la Producción Bruta Total y el 30.43 % de la ocupación de personas (Instituto Nacional de Estadística y Geografía, 2010). Revisión de Literatura La incesante y creciente globalización de los negocios ha traído como consecuencia que las empresas de todos los países pasen a ser miembros de las cadenas mundiales de suministros. La cadena de suministros requiere de un trabajo en equipo bien coordinado en la que cada una de las partes la conforman la cadena tienen actividades específicas que le agrega valor para los clientes a los productos o servicios. Las actividades pueden ser las de diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar a su producto o servicio que son estratégicas para cada empresa y se dividen en primarias y de apoyo (Porter, 1985, en Pérez 2008). Como actividades primarias se consideran la logística de entrada de materias primas, la transformación de las mismas (producción), la logística de salida (distribución), y la comercialización de las ofertas (proceso de ventas), y como actividades de apoyo, los servicios anexos a las mismas. Las cadenas de suministro funcionan como un sistema integral, por lo que cada empresa que la conforma es vulnerable a interrupciones de suministros ocasionadas por otras empresas, al igual que cada empresa puede generarle interrupciones a otras empresas, así como inducirle a cometer errores en el pronóstico de su demanda y, consecuentemente en el nivel de sus inventarios. Un estudio de Forrester (1958 en Bolarín, Lario & Ros, 2008) en el que analizó una cadena de suministros en sus distintos niveles y a las empresas participantes de la misma incluyendo su rol en la cadena, encontró que un pequeño cambio en el patrón de demanda de un cliente se magnificaba según fluía a través de los procesos de distribución, producción y aprovisionamiento, en un fenómeno que es ampliamente conocido como el efecto “látigo”, lo cual es un factor que da peso a la necesidad de que las empresas hagan pronósticos de demanda adecuados y los compartan a lo largo de la cadena de suministro. Entonces, lo que sus objetivos de la gestión de la cadena de suministros son dos. El primero es el de coordinar las actividades de transición entre cada eslabón de la cadena, dando seguimiento a los productos en la agregación de valor con el menor costo y el menor plazo posible, y el segundo es el de hacer coincidir la oferta con la demanda de mercado en la gestión de los flujos de materiales y en el proceso mismo de transformación. Según Ballou (2004), las compañías necesitan encontrar una diferencia que los distinga de su competencia. En la medida en que una cadena de suministros desarrolle sus actividades mejor

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que las cadenas competidoras, podrá ganar una ventaja competitiva. Por tanto, el surgimiento concepto de gestión de la cadena de suministros, se entiende como la operación de la cadena de la cadena de suministros de la empresa en la que se lleva a cabo una revisión de sus procesos para identificar oportunidades de mejora y sus factores críticos de éxito (Carlos & Rodríguez, 2010). Es por ello que la gestión de la cadena de suministros ha ido transformándose. Inicialmente se consideraba como parte de la misma, sólo el flujo de material, mientras que hoy en día se consideran como parte de sus flujos, a aspectos humanos, información, tecnologías y conocimiento, entre otros recursos (Carlos, Pérez & González, 2009). Es importante tomar en cuenta que la tecnología interviene significativamente en la optimización de la cadena de suministros, las comunicaciones y el tiempo de respuesta mejoran a medida que se cuenta con tecnología adecuada a los procesos industriales. Simental (2005), considera a la gestión electrónica de la cadena de suministros como una tecnología que permite a las compañías usar Internet para desarrollar nuevos métodos de integración con sus clientes y proveedores facilitando la transferencia de múltiples niveles de información acerca de los productos y servicios para mejorar considerablemente las ganancias y los costos. En uno de los pocos estudios sobre la gestión de la cadena de suministro en México, Jiménez (2004) encontró que en las cadenas de suministros en México se ha carecido por largo tiempo de una visión holística debido a la apatía en cuanto a la incorporación de tecnologías de información, que son herramientas básicas para su óptima operación y que existe como una falla de origen, la ausencia de objetivos comunes y alineados entre las empresas que integran las cadenas. Diversos esquemas analíticos han surgido en la literatura sobre el estudio de la gestión de la cadena de suministros. Dichos esquemas han utilizados diversos grupos de prácticas que han sido considerados como dimensiones o componentes de ese constructo. El esquema analítico de este estudio considera a la gestión de la cadena de suministro como integrada por integrada por siete dimensiones o prácticas: enfoque al cliente, la cooperación, la colaboración, la integración, la coordinación, el desarrollo, la gestión de información y la mejora continua. Esas dimensiones están fundamentadas en una extensa revisión de literatura especializada sobre el tema que se reporta con amplitud en otro documento (Rodríguez, 2011), y que en este documento se ha presentado de manera sucinta. Metodología Las variables de estudio fueron las siete dimensiones de la gestión de la cadena de suministro que se analizaron mediante datos recopilados a través de un cuestionario de opción múltiple aplicado a un informante clave de cada una de 72 empresa manufactureras del estado de Aguascalientes. Las empresas se seleccionaron usando como criterio la aceptación de sus directivos a contestar el cuestionario. La Tabla 1 presenta las siete dimensiones y los 53 indicadores en los que se basó el cuestionario aplicado para medir la intensidad de las prácticas de gestión de la cadena de suministro. La escala

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utilizada fue del 1 al 5, en la que el 1 reflejaba el nivel más bajo de intensidad de la práctica y el 5 el más alto. Tabla 1. Dimensiones e indicadores de la gestión de la cadena de suministros. Dimensiones o prácticas de gestión de la cadena de suministro Enfoque al cliente. Se refiere al compromiso de la empresa con la satisfacción de las necesidades del cliente a través de la anticipación y la comunicación a toda la cadena de suministros de la evolución de las necesidades y deseos de los clientes y de la respuesta a los mismos con nuevas ideas y tecnologías. Cooperación. Implica el intercambio de recursos, información, gente y tecnología entre los miembros de la cadena de suministros para crear sinergia para la obtención de la ventaja competitiva. Va más allá de la gestión de las operaciones para la eficiencia, hasta la gestión de las relaciones para la creatividad y la mejora continua. Las relaciones de cooperación se pueden gobernar por el entendimiento informal o por contratos escritos.

Integración. Se encarga de conseguir que todas las partes de la cadena de suministros interaccionen de forma coordinada, con los mismos objetivos y con una información única. Requiere de una logística bien planeada en donde todos y cada uno de los componentes de dicho proceso conozcan ampliamente sus alcances y limitaciones para cumplir con la entrega del producto final terminado de acuerdo a las especificaciones de calidad. Implica el establecimiento de fuertes lazos con los proveedores y los clientes en el abastecimiento, la producción, la distribución y el soporte postventa. Coordinación. Se refieres a los esfuerzos organizados de la empresa con sus clientes y proveedores para responder dinámicamente a las necesidades del cliente final a través de una fuerte interacción de sus funciones interempresariales.

Desarrollo. Consiste en la participación conjunta de clientes y proveedores en el diseño del producto de acuerdo con las especificaciones requeridas del cliente; el diseño de procesos y medios que se utilizan para la fabricación del producto, incluyendo los métodos, instalaciones, equipos para su producción y distribución; y el diseño de la cadena de suministros incluyendo la selección de proveedores, la potencial subcontratación de

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Indicadores Asistencia post-venta a clientes. Gestión de las relaciones con los clientes. Señalización y eliminación de ineficiencias en la cadena de suministros mediante sistemas de Respuesta Eficiente al Cliente. Uso de sistema informático de Respuesta Rápida al Cliente. Compartir a los clientes y proveedores las necesidades inmediatas y futuras de cambios en la cadena de suministros. Establecimiento de objetivos comunes con clientes y proveedores. Mantener relaciones contractuales de largo plazo con clientes y proveedores clave. Desarrollo de métricas de desempeño comunes con clientes y proveedores. Asistencia mutua con clientes y proveedores para solución de problemas en todos los niveles organizacionales. Operación de equipos multidisciplinarios & interorganizacionales con clientes y proveedores para la integración de procesos. Integración de procesos de fabricación con clientes y proveedores. Integración de la función de logística con clientes y proveedores. Sinergias con los recursos de clientes y proveedores. Integración de sistemas informáticos con clientes y proveedores. Iniciativas de la empresa y de sus proveedores para reducir los costos del cliente. Definición conjunta con clientes y proveedores del origen de componentes. Toma de decisiones conjunta con clientes y proveedores. Planeación táctico-estratégica con clientes y proveedores de canales de distribución. Desarrollo simultáneo de productos con clientes y proveedores. Desarrollo simultaneo de procesos de fabricación y de logística de materiales con clientes y proveedores. Diseño conjunto con clientes y proveedores de sistemas (de calidad e información, métodos de pago, embarque, y entrega). Desarrollo conjunto con clientes y proveedores de

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Dimensiones o prácticas de gestión de la cadena de suministro operaciones, los canales de logística por ser utilizados y el tipo de relaciones por mantener con el resto de miembros de la cadena de suministros. Gestión de la información. Considera el manejo de la información en la cadena de suministros a través de tecnología como el Internet y programas especializados en el manejo de bases de datos para archivar, clasificar y categorizar la información a la que tiene acceso cada eslabón de la cadena de suministros sobre los clientes, los proveedores, los productos y la competencia. Mejora continua. Se refiere a sistemas que se encargan de mantener en constante evolución los ciclos de operación mediante múltiples herramientas como las normas de calidad ISO 9000, los sistemas de gestión de calidad, el benchmarking y la contratación de servicios externos, para. elaborar una estrategia fundamentada y actualizada; optimizar la planificación de la distribución, la demanda y la producción; evitar accidentes; disminuir los costos; mejorar las relaciones cliente-empresa-proveedor; replantear objetivos; reordenar operaciones; disminuir el nivel de riesgo; y supervisar la gestión de la cadena

Indicadores políticas de inventarios.

Uso de sistema informático para compartir información de inventarios con clientes y proveedores. Acceso libre a clientes y proveedores de la información, tanto estratégica como táctica de la empresa. Uso de sistema de Intercambio electrónico de datos con clientes y proveedores. Alto involucramiento de la alta gerencia en la mejora y la prevención de problemas en los procesos de la compañía. Evaluación de proveedores. Operación de un sistema de mejora permanente de la función planeación, de suministros de materiales, de fabricación y de distribución de productos al cliente.

Los diferentes niveles de ejecución que se espera de las empresas entre menor es su tamaño, da lugar a la hipótesis que dirige este estudio: H1: Existe una diferencia estadísticamente significativa en la gestión de la cadena de suministros entre las empresas manufactureras de Aguascalientes grandes, medianas, pequeñas y micro. Resultados La población objeto de estudio de 4,174 empresas manufactureras de Aguascalientes, se estudió mediante una muestra de 72 empresas (Tabla 2). Las empresas de la muestra están distribuidas en los subsectores industria alimentaria, confección de productos textiles, fabricación de prendas de vestir, fabricación de productos metálicos, fabricación de maquinaria y equipo y fabricación de equipos de transporte, del sector manufacturero. Tabla 2. Número de empresas en la población y en la muestra Número de Empresas en la Población 54 (1.20%)

Número. de Empresas en la Muestra 12 (17%)

2= Empresa Mediana

90 (2.16%)

17 (24%)

3= Empresa Pequeña

349 (8.36)

25 (35%)

3682 (88.21%) 4174 (100%)

18 (25%) 72 (100%)

Tamaño de empresa 1=Empresa Grande

4= Empresa Micro Total

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El procesamiento de los datos recopilados inició con la prueba de confiabilidad del instrumento mediante la utilización del coeficiente Alpha de Cronbach. Como puede apreciarse en la Tabla 3, los niveles de confiabilidad son aceptables, por lo que se procedió a calcular el promedio de cada bloque de reactivos para utilizarlo como representante de cada dimensión de la gestión de la cadena de suministro, en los análisis subsecuentes. Tabla 3. Coeficientes alfa de Cronbach por bloque de reactivos. Dimensiones Enfoque al cliente Cooperación Integración Coordinación Desarrollo Gestión de la información Mejora continua

No. de reactivos 4 10 10 8 8 7 6

Alpha de Cronbach 0.70 0.89 0.91 0.84 0.88 0.85 0.88

Como puede apreciarse en la Tabla 4, los valores de las medias de las prácticas de la gestión de la cadena de suministros, tanto la general, como las de los diferentes grupos, se encuentran alejados del 7, que es el valor máximo de la escala utilizada para recoger los datos, identificando así una gran oportunidad de mejora, particularmente en las microempresas cuyos valores son los más bajos de todos los grupos. De acuerdo con lo esperado, entre mayor es el tamaño de la empresa, las medias de las dimensiones de la gestión de la cadena de suministro son mayores, indicando un mayor nivel de ejecución de sus prácticas (Tabla 4). Las medias generales de las prácticas de gestión de la cadena de suministros de la muestra estudiada con más altos niveles de ejecución son, en orden decreciente, el nivel de ejecución de las dimensiones de la gestión de la cadena de suministro es el siguiente: mejora continua, enfoque al cliente, cooperación, coordinación, integración, desarrollo y gestión de la información (Tabla 4). Considerando separadamente los grupos de empresa, las prácticas de gestión de la cadena de suministros con más altos niveles de ejecución son: el enfoque al cliente, la cooperación y la mejora continua, En las empresas medianas y las microempresas también, sólo que con el orden invertido: la de más alto nivel de ejecución es la de mejora continua seguida de la de enfoque al cliente. En todos los casos, el tercer lugar más alto de nivel de ejecución, lo tiene dimensión de la cooperación. Con excepción de las empresas de tamaño grande, en que la integración tiene el cuarto lugar, en todos los demás tamaños de empresa, la dimensión de coordinación tiene el cuarto lugar más alto de nivel de ejecución. Sin excepción, el nivel más bajo de ejecución, lo tiene la dimensión de gestión de la información. Como ya se mencionó, el nivel de ejecución de las prácticas de la gestión de la cadena de suministros va disminuyendo conforme el tamaño de empresa se reduce, pero este patrón tiene excepciones que contravienen el patrón esperado, pero no resultaron estadísticamente significativas en las pruebas que se reportan enseguida.

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Tabla 4. Estadística descriptiva de las dimensiones de la gestión de la cadena de suministros. Tamaño / Dimensión

Grande Media Desv. Est.

Mediana Media Desv. Est.

Pequeña Media Desv. Est.

Micro Media Desv. Est.

Total Media Desv. Est.

Enfoque al cliente

5.13

1.29

5.06

1.10

5.30

1.40

4.00

1.41

4.89

1.39

Cooperación

5.29

1.43

4.82

0.84

4.93

1.32

3.99

1.57

4.73

1.36

Integración

4.88

1.30

4.28

1.33

4.08

1.57

3.16

1.55

4.04

1.55

Coordinación

4.61

1.44

4.62

1.02

4.51

1.33

3.88

1.47

4.40

1.33

Desarrollo

4.49

1.46

4.21

1.04

4.16

1.76

3.62

1.51

4.10

1.50

Gestión de información

4.33

1.60

3.36

1.19

3.25

1.78

2.60

1.27

3.29

1.57

Mejora continua

5.91

1.17

5.41

0.75

5.11

1.50

4.10

1.56

5.06

1.43

Las hipótesis del estudio se desglosó en siete hipótesis, una para cada dimensión de la gestión de la cadena de suministro. La técnica estadística para someter a prueba la hipótesis fue la de ANOVA. La prueba de ANOVA se utiliza para determinar si las diferencias entre varianzas medias del muestreo son más grandes de lo que se esperaría si sólo se toma en cuenta el azar (Hopkins y Glass, 1997). La prueba es apropiada para comparar variables numéricas de más de dos grupos (Hernández, Fernández y Baptista, 2005), por lo que se aplicó a las medias de cada una de las dimensiones de la gestión de la de la cadena de suministros. El nivel de significación de la prueba indica si las hipótesis nulas se rechazan o no. Si el nivel de significación es igual o inferior a 0.05 la hipótesis se rechaza y, por el contrario, si es superior a 0.05 no se rechaza. Como puede verse en la Tabla 5, las prueba de hipótesis de las dimensiones de enfoque al cliente, cooperación, integración, gestión de la información y mejora continua presentan un nivel de significación menor 0.05, que indica que la hipótesis nula se rechaza y se acepta la hipótesis alternativa, por lo que se concluye que entre las medias de los cuatro grupos en las dimensiones de enfoque al cliente, cooperación, integración, gestión de la información y mejora continua hay una diferencia estadísticamente significativa entre al menos dos de las cuatro medias de los grupos. Sin embargo, en la misma Tabla 5, los resultados de las pruebas de las hipótesis de las dimensiones de cooperación y de desarrollo, presentan un nivel de significación estadística de la prueba mayor a 0.05, que indica que la hipótesis nula no pueden ser rechazada, por lo que se concluye que entre las medias de los cuatro grupos en las dimensiones de coordinación y en la de desarrollo no hay diferencias estadísticamente significativas. La prueba de ANOVA reveló que en cinco dimensiones hay diferencias significativas entre algunos de sus grupos, pero no estableció entre cuáles medias de los grupos se encontraba(n) la(s) diferencia(s) estadísticamente significativa, por lo que se aplicó el método Tukey (post- hoc) las dimensiones de la gestión de cadena de suministro en las que se sabía, por los resultados de la

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prueba de ANOVA, que había diferencia(s) entre los grupos de empresas: enfoque al cliente, cooperación, integración, gestión de la información y mejora continua. Tabla 5. Prueba de ANOVA Medias de las dimensiones de la gestión de la cadena de suministros Inter-grupos Enfoque al Intra-grupos cliente Total Cooperación Inter-grupos Intra-grupos Total Integración Inter-grupos Intra-grupos Total Coordinación Inter-grupos Intra-grupos Total Desarrollo Inter-grupos Intra-grupos Total Inter-grupos Gestión de la Intra-grupos Información Total Inter-grupos Mejora Intra-grupos Continua Total

Suma de cuadrados

gl

Media cuadrática

F

Sig.

19.607 117.879 137.486 14.766 117.373 132.139 22.553 145.735 168.288 6.264 116.847 123.111 6.070 151.381 157.451 21.531 154.385 175.916 27.438 118.765 146.203

3 68 71 3 68 71 3 67 70 3 67 70 3 67 70 3 68 71 3 68 71

6.536 1.734

3.770

0.015

4.922 1.726

2.851

0.044

7.518 2.175

3.456

0.021

2.088 1.744

1.197

0.318

2.023 2.259

0.896

0.448

7.177 2.270

3.161

0.030

9.146 1.747

5.237

0.003

Los resultados de la prueba de Tukey corroboran que en las dimensiones de coordinación y desarrollo no hay diferencias estadísticamente significativas entre las medias de cuatro grupos, mientras que en las restantes cinco dimensiones hay al menos una diferencia entre medias estadísticamente significativa, como lo muestra la Tabla 6. Las diferencias estadísticamente significativas son las siguientes: 1.3 en la dimensión de enfoque al cliente entre las empresas pequeñas y las de tamaño micro; 1.29 en la dimensión de cooperación entre las empresas grandes y las de tamaño micro; 1.71 en la dimensión de integración entre las empresas grandes y las de tamaño micro; 1.72 en la dimensión de gestión de información entre las empresas grandes y las de tamaño micro; 1.81 en la dimensión de mejora continua entre las empresas grandes y las de tamaño micro; 1.30 en la dimensión de mejora continua entre las empresas medianas y las de tamaño micro. Tabla 6. Análisis de Tukey Variable dependiente

(I) Tamaño

(J) Tamaño

Enfoque al cliente

1= Grande

2= Mediano 3=Pequeño

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Diferencia de medias (I-J) 0.06618 -0.17500

Sig. 0.999 0.981

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Variable dependiente

(I) Tamaño 2= Mediano

3=Pequeño

4 =Micro

Cooperación

1= Grande

2= Mediano

3=Pequeño

4 =Micro

Integración

1= Grande

2= Mediano

3=Pequeño

4 =Micro

Coordinación

1= Grande

2= Mediano

3=Pequeño

4 =Micro

Desarrollo

1= Grande

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(J) Tamaño 4=Micro 1= Grande 3=Pequeño 4=Micro 1= Grande 2= Mediano 4=Micro 1= Grande 2= Mediano 3=Pequeño 2= Mediano 3=Pequeño 4=Micro 1= Grande 3=Pequeño 4=Micro 1= Grande 2= Mediano 4=Micro 1= Grande 2= Mediano 3 2= Mediano 3=Pequeño 4=Micro 1= Grande 3=Pequeño 4=Micro 1=Pequeño 2= Mediano 4=Micro 1= Grande 2= Mediano 3=Pequeño 2= Mediano 3=Pequeño 4=Micro 1= Grande 3=Pequeño 4=Micro 1= Grande 2= Mediano 4=Micro 1= Grande 2= Mediano 3=Pequeño 2= Mediano 3=Pequeño 4=Micro

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Diferencia de medias (I-J) 1.12500 -0.06618 -0.24118 1.05882 0.17500 0.24118 1.30000(*) -1.12500 -1.05882 -1.30000(*) 0.46928 0.3=Pequeño568 1 1.29901(*) -0.46928 -0.11247 0.82973 -0.35681 0.11247 0.94220 -1.29901(*) -0.82973 -0.94220 0.59853 0.79700 1.71618(*) -0.59853 0.19847 1.11765 -0.79700 -0.19847 0.91918 -1.71618(*) -1.11765 -0.91918 -0.00830 0.10050 0.73162 0.00830 0.10880 0.73992 -0.10050 -0.10880 0.63112 -0.73162 -0.73992 -0.63112 0.27635 0.33435 0.87194

Sig. 0.110 0.999 0.937 0.091 0.981 0.937 0.011 0.110 0.091 0.011 0.779 0.866 0.048 0.779 0.993 0.252 0.866 0.993 0.104 0.048 0.252 0.104 0.705 0.420 0.015 0.705 0.973 0.131 0.420 0.973 0.205 0.015 0.131 0.205 1.000 0.996 0.462 1.000 0.994 0.367 0.996 0.994 0.431 0.462 0.367 0.431 0.962 0.921 0.421

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Variable dependiente

(I) Tamaño 2= Mediano

3=Pequeño

4 =Micro

Gestión de información

1= Grande

2= Mediano

3=Pequeño

4 =Micro

Mejora continua

1= Grande

2= Mediano

3=Pequeño

4 =Micro

Filosofía de la Organización

(J) Tamaño 1= Grande 3=Pequeño 4=Micro 1= Grande 2= Mediano 4=Micro 11= Grande 2= Mediano 3=Pequeño 2= Mediano 3=Pequeño 4 1= Grande 3=Pequeño 4=Micro 1= Grande 2= Mediano 4=Micro 1= Grande 2= Mediano 3=Pequeño 2= Mediano 3=Pequeño 4=Micro 1= Grande 3=Pequeño 4=Micro 1= Grande 2= Mediano 4=Micro 1= Grande 2= Mediano 3=Pequeño

Diferencia de medias (I-J) -0.27635 0.05800 0.59559 -0.33435 -0.05800 0.53759 -0.87194 -0.59559 -0.53759 0.96405 1.07540 1.72421(*) -0.96405 0.11134 0.76015 -1.07540 -0.11134 0.64881 -1.72421(*) -0.76015 -0.64881 0.50212 0.80456 1.81204(*) -0.50212 0.30243 1.30991(*) -0.80456 -0.30243 1.00748 -1.81204(*) -1.30991(*) -1.00748

Sig. 0.962 0.999 0.657 0.921 0.999 0.668 0.421 0.657 0.668 0.333 0.186 0.016 0.333 0.995 0.448 0.186 0.995 0.508 0.016 0.448 0.508 0.745 0.315 0.003 0.745 0.886 0.023 0.315 0.886 0.075 0.003 0.023 0.075

Como puede apreciarse, los resultados de la prueba de Tukey revelan una diferenciación del nivel de ejecución de las microempresas, en relación a otros tamaños de empresas, en las dimensiones de: enfoque al cliente, cooperación, integración, gestión de la información y mejora continua. Sin embargo, esa diferenciación no es estadísticamente significativa entre los otros tamaños de empresa, ni en la dimensión de coordinación, ni en la de desarrollo. Al aumentar el tamaño de una muestra se observa que efectos cada vez más y más pequeños son significativos, hasta que para muestras muy grandes casi cualquier efecto es significativo. El tamaño de la muestra puede afectar a la prueba estadística tanto por hacerla insensible (para muestras muy pequeñas) o demasiado sensible (para muestras muy grandes). El tamaño de la muestra, y las submuestras, actúa en detrimento de la potencia estadística de las pruebas, pero en contrapartida, los efectos que resultan significativos, lo son debido a que son importantes (Pardo & Ruíz, 2002).

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Conclusiones El hallazgo principal de este estudio, fue la presencia, en la estadística descriptiva, de las diferencias entre los diferentes tamaños de empresa en cuanto a su nivel de ejecución de la gestión de la cadena de suministros. En general, en la estadística descriptiva, entre mayor es el tamaño de las empresa, mayor es su nivel de ejecución. Sin embargo, las diferencias no fueron estadísticamente significativas. Los resultados presentados constituyen referencia para analizar la evolución de las empresas y el sector manufacturero mediante posteriores reaplicaciones del cuestionario utilizado para posibilitar un análisis longitudinal de las empresas encuestadas y del sector manufacturero. Queda por analizar la influencia que la gestión de la cadena de suministros tiene sobre variables organizacionales como la rentabilidad, la competitividad y la innovación con las que, de acuerdo con la teoría recuperada, se relacionan estrechamente. En todos los tamaños de empresas el nivel de ejecución de las dimensiones de la gestión de la cadena de suministro reveló grandes oportunidades de mejora, particularmente en las microempresas y en las dimensiones de desarrollo de la cadena de suministro y gestión de la información. Hay, en esa situación una gran oportunidad para que las Instituciones Educativas, los organismos públicos, los consultores y administradores contribuyan mediante programas específicos a mejorar la práctica empresarial, en el tema estudiado. Los datos recolectados tienen potencial para ser utilizados como referencia para evaluar programas mejora en el ámbito organizacional y en el sectorial para dar cuenta de la efectividad y de los programas en cuento a su contribución al desarrollo de las empresas y de los territorios en que se encuentran enclavadas. Referencias Bibliográficas Ballou R. (2004) Logística administración de la cadena de suministro. Pearson Educación, México, Quinta Edición (2004) 5-49, 98-126, 154-156, 314-315, 655-656. Bolarín C., Lario E. & Ros L. (2008) Consecuencias del efecto Bulllwip según distintas estrategias de gestión de la cadena de suministro: modelado y simulación, Revista de métodos cuantitativos para la economía y la empresa (2008) 5 (1), 49-66. Carlos, C., Pérez, O. & González, M. (2009). Identificación de oportunidades de mejora en la colaboración en las cadenas de suministro. Ponencia presentada en el III Simposio de la Academia de Ciencias Administrativas A.C. “Paradigmas Emergentes en Ciencias Administrativas”, efectuado del 5 al 6 de noviembre en Monclova, Coahuila. Rodríguez Steffani, J.A. & Carlos Ornelas, C.E. (2010). “La administración de la calidad logística en la industria automotriz y de autopartes en México”. En Carlos Ornelas, C. E. & Silva Olvera, M.A. (Comp)La gestión de la calidad un enfoque de investigación. Instituto Tecnológico de Aguascalientes, Primera Edición Chopra, S., & Meindl, P. (2008). Administración de la cadena de suministro: Estrategia, Planeación y Operación. México: Pearson. Hernández, R., Fernández, C. & Baptista, P. (2005) Fundamentos de metodología de la investigación. Mc Graw Hill, México, Primera Edición (2005) 105-142. Hopkins, D., Hopkins, B. & Glass, G. (1997) Estadistica básica para las ciencias sociales y del comportamiento. Prentice Hall, México, Tercera Edición (1997) 43-54, 271-277.

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Indicadores de competitividad en Pymes, un acercamiento a la industria manufacturera en Hidalgo Mtra. Suly Sendy Pérez Castañeda [email protected] Mtra. Dorie Cruz Ramírez

[email protected]

Dr, Heriberto Moreno Uribe

[email protected].

Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, ESCS. Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, ESCS. Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, ICEA.

Resumen Dada la importancia que tiene el sector manufacturero en cuanto a la aportación al PIB en el estado de Hidalgo y al nivel ocupación de la población económicamente activa, así como lo es a nivel nacional; aunado a la importancia que representan las pequeñas y medianas empresas en cuanto a su contribución al crecimiento económico, a la generación de empleo, así como al desarrollo regional y local laboral, representando un factor que ha propiciado incrementos en la producción, valor agregado, aportaciones fiscales, fortalecimiento del mercado interno, aumento de exportaciones, el presente trabajo tiene como propósito contextualizar las condiciones actuales que las pymes manufactureras del ramo metal mecánico tienen en el Altiplano Hidalguense y tener un acercamiento a los indicadores para medir su competitividad, con la finalidad de contar con información que guíe estudios futuros que apoyen su permanencia en el mercado, ya que constituyen un grupo que puede generar más rápidamente empleos a un costo más bajo y por consiguiente derivar muchas de las soluciones a los grandes problemas de nuestras sociedades. Palabras clave: Pymes, industria manufacturera, competitividad, indicadores.

Summary Because of the importance of the manufacturing sector in terms of contribution to GDP and the occupancy level of the economically active population in Hidalgo and Mexico, and the importance of small and medium enterprises about their contribution to economic growth, employment generation and regional development and local employment, that has represented a factor that has led to increases in production, value added, tax contributions, strengthening the internal market, increased exports, the aim of this paper is to contextualize the current conditions of manufacturing SMEs have in the mechanical metal industry in the Altiplano Hidalguense, and also present some indicator to measure its competitiveness, in order to get information to guide projects to support their stay in the market.

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Key words: SMEs, manufacturing industry, competitiveness, indicators.

Introducción Es ya conocido por muchos el papel que desempeña la pequeña y mediana empresa (Pymes) en el mundo, además se ha documentado que la organización y administración efectiva de estas empresas generaría un potencial de bienestar social y económico insospechable, dado que se puede crear infraestructura intermedia eficientemente localizada y dirigida, de tal forma que las Pymes se han convertido en un tema por demás importante, trascendental y polémico, pues ha sido y sigue siendo foco de atención en foros locales, nacionales e internacionales, pues se reconoce que estas empresas son el principal sustento de las poblaciones y la principal fuente de ingresos de la población económicamente activa, generando el más alto número de empleos en comparación con las grandes compañías. De ahí el interés de contextualizar a este tipo de empresas en el sector manufacturero, del ramo metal mecánico del Altiplano Hidalguense, con el propósito de buscar hacerlas más eficientes, ya que representan la base de la economía del estado, dado que constituyen un grupo que puede generar más rápidamente empleos a un costo más bajo. Por lo anterior, este artículo está conformado de cuatro apartados, el primero define a estas empresas, evidencia su importancia y presenta los diferentes tipos de estratificación. En el segundo se caracteriza a las Pymes manufactureras de manera general, así como a las del ramo metal mecánico en específico y se presenta su condición actual en el estado y en la región del Altiplano Hidalguense; en el siguiente se presenta la problemática que este tipo de empresas tienen y finalmente se presentan una compilación de indicadores que miden la competitividad, de tal forma que de manera global la información constituya una base para futuras investigaciones en cuanto a la evaluación de la competitividad de las Pymes de este ramo.

Definición de pymes Después de una revisión exhaustiva sobre la definición de las pequeñas y medianas empresas, en ninguna se ha podido recoger todos los elementos que determinan que una empresa sea pequeña o mediana, ni los que diferencian a las empresas, los sectores o los países en sus distintos niveles de desarrollo, de tal forma que a continuación se presentan algunas de la revisadas. Garza (2000) establece que la definición de las Pymes se ha basado en varios criterios, como el volumen de trabajadores que emplean, el volumen de producción en ventas, el valor del capital invertido y el consumo de energía.

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En otras definiciones se recalcan aspectos cualitativos como si el propietario de la empresa trabaja a la par de los trabajadores y el grado de especialización de la gestión. Anzola (2002) define a la pequeña empresa a partir de las siguientes características: - Ciertas interrogantes utilizadas para definir a la pequeña empresa son ¿es la propiedad independiente un factor?, ¿es el volumen de ventas un factor?, ¿es el número de empleados un factor? - La Administración de Pequeños Negocios (SBA, USA) define la pequeña empresa como aquella que está poseída y operada independientemente (es decir, el propietario es autónomo en su manejo) y no es dominante en su campo de operación, teniendo en cuenta el número de empleados y el volumen de ventas. - El Comité de Desarrollo Económico (CAE) establece que todo negocio pequeño debe cumplir por lo menos con dos de las siguientes características: o La administración de la empresa es independiente, generalmente los gerentes son los propietarios del negocio. o El capital de la empresa generalmente es proporcionado por una persona o por un grupo pequeño de personas. o El radio de operaciones es principalmente local, donde los propietarios y empleados se encuentran en la misma región. o El tamaño relativo de la empresa está relacionado con la industria en la cual se desenvuelve. - Otras características comunes son: o Los fondos de la empresa se originan por inversiones o aportaciones provenientes del propietario, familiares y amigos. o El crecimiento de la empresa se genera principalmente a través de la inversión de sus utilidades. Desde el punto de vista de la política de desarrollo económico y social de México, la pequeña empresa se define como aquella que merece apoyo pleno pero no se encuentra ni en las instituciones privadas ni en las oficinas públicas por su pequeñez. Desde un punto de vista financiero, se dice que es aquélla que no es sujeta de crédito (Anzola, 2002). Importancia de las Pymes en México A pesar de la imprecisión para definirlas, las pequeñas y medianas empresas (Pymes) tienen particular importancia para las economías nacionales, no sólo por sus aportaciones a la producción y distribución de bienes y servicios, sino también por la flexibilidad de adaptarse a los cambios tecnológicos y gran potencial de generación de empleos, de ahí que representen un excelente medio para impulsar el desarrollo económico y una mejor distribución de la riqueza. Actualmente, los gobiernos de países en desarrollo reconocen la importancia de las Pymes por su contribución al crecimiento económico, a la generación de empleo, así como al desarrollo regional y local. Sin embargo, las Pymes tienen algunas dificultades en virtud de su tamaño, como el acceso restringido a las fuentes de financiamiento; bajos niveles de

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capacitación de sus recursos humanos; limitados niveles de innovación y desarrollo tecnológico; baja penetración en mercados internacionales; bajos niveles de productividad; baja capacidad de asociación y administrativa (Gómez, 2006). Gómez (2006) agrega que no obstante sus limitaciones, el papel de las Pymes en la economía de los países ha sido un factor que ha generado incrementos en la producción; valor agregado; aportaciones fiscales; fortalecimiento del mercado interno; aumento de exportaciones, por lo que han sido motivo de diseño de políticas encaminadas a promoverlas y apoyarlas para elevar su competitividad y enfrentar la competencia de un mundo globalizado, en donde las empresas líderes son aquéllas que adoptan modelos de subcontratación y alianzas estratégicas con Pymes, que gracias a su capacidad de adaptación y flexibilidad crecen en un mundo en constante cambio, demostrando además que cuando se organizan pueden superar las aparentes limitaciones de su tamaño. De acuerdo a datos de la Secretaría de Economía, en 2009 existían en México 5 millones 144 mil 56 empresas, de las cuales el 99.8 por ciento eran Pymes, las cuales concentran el 78.5% del personal ocupado, que participan dentro de las actividades económicas de la siguiente forma: 47.1 por ciento en servicios, 26 por ciento en el comercio y el 18 por ciento en la industria manufacturera y el resto en otras actividades que representan el 8.9 por ciento. En México, su contribución en la actividad económica se da principalmente en términos de empleo, contribución al crecimiento económico, desarrollo regional y participación en el comercio internacional de México. En cuanto empleo, generan casi 8 de cada 10 empleos y respecto al crecimiento económico contribuyen con más de 40% del PIB nacional. Estratificación de las Pymes De acuerdo a la OCDE, se considera que los establecimientos que emplean hasta 19 trabajadores son “muy pequeños”, los que emplean hasta 99 son “pequeños”, los que emplean de 100 a 499 personas se consideran “medianos” y los que emplean a más de 500 personas se consideran “grandes”; sin embargo, muchas de las empresas clasificadas en la categoría de mediana de acuerdo a la OCDE se considerarían empresas relativamente grandes en algunos países en desarrollo, de modo que cabe prever que la definición varíe mucho con las condiciones reinantes en cada país. En la práctica, el número de personas empleadas constituye el criterio más común, de tal forma que los criterios aplicados generan clasificaciones inexactas. Para el caso de México, la clasificación más reciente fue publicada en el Acuerdo por el que se establece la estratificación de las micro, pequeñas y medianas empresas (DOF, 2009), en la que además del número de trabajadores se incluye el monto de las ventas

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anuales con una combinación de factores, en donde el número de trabajadores equivale al 10% y el monto de las ventas el 90%, como se muestra en la tabla 1.

Tabla 1. Estratificación de la Pyme de acuerdo al DOF 2009 Tamaño Micro

Sector Todas Comercio

Pequeña

Industria y servicios Comercio

Mediana

Servicios Industria

Número de trabajadores

Monto de ventas anuales (mdp)

Tope máximo combinado*

Hasta 10 Desde 11 hasta 30 Desde 11 hasta 50 Desde 31 hasta 100 Desde 51 hasta 100 Desde 51 hasta 250

Hasta $ 4 Desde $ 4.01 hasta $ 100 Desde $ 4.01 hasta $ 100

4.6 93 95

Desde $ 100.01 hasta $ 250

235

Desde $ 100.01 hasta $ 250

250

*Tope máximo combinado = (trabajadores x 10%) + (ventas anuales x 90%) Fuente: DOF 30 de junio de 2009

Ubicación del sector de estudio: PyMEs manufactureras De acuerdo a INEGI, la industria manufacturera es la actividad económica que transforma una gran diversidad de materias primas en diferentes artículos de consumo. Está constituida por empresas muy pequeñas (tortillerías, panaderías, molinos, entre otras), hasta grandes conglomerados (armadoras de automóviles, embotelladoras de refrescos, empacadoras de alimentos, laboratorios farmacéuticos, fábricas de juguetes). De acuerdo a los productos que se elaboran en ellas, la industria manufacturera se clasifica en nueve divisiones de actividad: i. ii. iii. iv. v. vi. vii. viii. ix.

Productos alimenticios, bebidas y tabaco. Textiles, prendas de vestir e industrial del cuero Industria de la madera y productos de madera Papel, productos de papel, imprentas y editoriales. Sustancias químicas, derivados del petróleo, productos del caucho y plásticos. Productos de minerales no metálicos, exceptuando derivados del petróleo y carbón. Industrias metálicas básicas Productos metálicos, maquinaria y equipo. Otras industrias manufactureras.

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En 2003, las divisiones de esta industria manufacturera en México que contribuyeron con el mayor porcentaje al Producto Interno Bruto (PIB) fueron: I. Productos alimenticios, bebidas y tabaco, con el 29% y la VIII. Productos metálicos, maquinaria y equipo con 28.5%. Los porcentajes de cada una de los sectores de esta industria se muestran en el gráfico 1. Gráfico 1. Porcentaje de aportación al PIB de la industria manufacturera en el 2003

Fuente: INEGI

Pymes manufactureras del sector metal mecánico Las industrias manufactureras metálicas básicas están constituidas por (INEGI, 2010): -

Empresas básicas de hierro y acero, que se encargan de la fundición y laminación primaria de hierro y acero, laminación segundaria de acero y hierro tubos y postes de hierro y acero.

-

Empresas básicas de metales no ferrosos, dedicadas a la metalurgia del cobre y sus aleaciones; otros metales no ferrosos, incluso soldaduras (metalurgia de aluminio y soldaduras, soldaduras de plomo, estaño, zinc; metalurgia de plomo, estaño, zinc y metales preciosos)

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En cuanto a la industria de productos metálicos, maquinaria y equipo, se encuentra constituida por las siguientes empresas. -

Muebles metálicos. Productos metálicos estructurales. Otros productos metálicos, excepto maquinaria. Maquinaria y equipo no eléctrico. Maquinaria y aparatos eléctricos. Aparatos electrodomésticos. Equipos y aparatos electrónicos. Equipos y aparatos eléctricos. Vehículos automotores. Carrocerías, motores, partes y accesorios para vehículos automotores. Equipo y material de transporte.

La industria manufacturera en Hidalgo Con base en los datos del Anuario Estadístico del Estado de Hidalgo (2006), el sector manufacturero ocupa el segundo lugar en aportación porcentual al PIB estatal, con el 23.4%, el primer lugar lo tienen los servicios comunales, sociales y personales, con el 26.7%, lo cual hace manifiesto la importancia que tiene el sector manufacturero en el estado de Hidalgo. En el cuanto a la región que nos ocupa, el Altiplano Hidalguense, está integrado por cinco municipios, Tepeapulco, Emiliano Zapata, Almoloya, Tlanalapa y Apan, pertenecientes a la Región XI de acuerdo al artículo 26, del Reglamento Interior de la Secretaría de Planeación y Desarrollo Regional, correspondiente a las Coordinaciones y Subcoordinaciones Regionales (ver gráfico 2). De acuerdo al Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas (DENUE) del INEGI (2010), en el estado de Hidalgo están registradas 100 pymes del sector manufacturero de sector metal mecánico. De este total, el 84% se concentra en 4 regiones del estado (I, XI, XII, XIV), ocupando el primer lugar de concentración la región XII, con el 25%; seguida de la XI, con el 24%, después se ubica la I, con el 18% y la XIV, con el 17% (Gráfico 2). Estos datos muestran que la región del Altiplano Hidalguense es la segunda región en importancia en Hidalgo en cuanto a la concentración de este tipo de industria. Con base en el último censo de población y vivienda 2000 del INEGI, de la población económicamente activa por sector, en el Altiplano Hidalguense, el primario ocupa el 5.8% (que integra actividades de agricultura, ganadería, aprovechamiento forestal, pesca y caza);

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el secundario ocupa al 41.5% de la población (este sector engloba las actividades de minería, industria manufacturera, electricidad y construcción) y el sector terciario ocupa al 52.7% (integra actividades de comercio, transporte, correos, almacenamiento, información de medios masivos, servicios y actividades de gobierno). Gráfico 2. Ubicación geográfica del Altiplano Hidalguense

18% 25%

24%

17%

Fuente: Reglamento Interior de la Secretaria de Planeación y Desarrollo Regional Capítulo IV, de las Coordinaciones y Subcoordinaciones Regionales, Artículo 26, con adaptación propia.

De acuerdo a estos datos, el sector secundario en la región es el segundo en importancia en cuanto a ocupación de población económicamente activa y de este sector, la industria manufacturera emplea al 23.8%, es decir, casi la cuarta parte de la población, lo que indica el nivel de importancia que como actividad económica tiene la industria manufacturera en esta región, en cuanto a la generación de empleo e ingreso.

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La actividad industrial se centra en la industria metal mecánica, elaboración de insumos automotrices, así como de maquinaria y equipo de la industria siderúrgica; considerada un elemento de desarrollo importante para la región (Godos, 2009), Con todo lo anterior, es innegable la importancia de este sector en la región del Altiplano Hidalguenses y por lo tanto surge la necesidad de buscar estrategias que les permitan a las Pymes industriales del ramo metal mecánico permanecer en el mercado, dadas las múltiples dificultades a las que se enfrentan, las cuales se verán a continuación de manera general. Problemática de las Pymes La problemática que enfrentan las Pymes es muy amplia y se vuelve cada vez más compleja, tanto en su estructura interna como en su medio ambiente externo, lo cual limita su crecimiento y desarrollo, amenazando seriamente su permanencia en el mercado. Anzola (2002) identifica dos problemas principales, los internos y los externos. En los primeros ubica los conflictos familiares, el tipo de mando autoritario, la demasiada centralización, la falta de planeación y control. Respecto a los externos, la rápida apertura comercial de los países en vías de desarrollo al comercio internacional y la adopción del libre mercado como sistema económico vigente. En cuanto al desarrollo de estas empresas (Anzola, 2002), algunos factores que impiden su crecimiento son: - La manera conservadora y empírica que muestra el pequeño empresario para el manejo de sus operaciones normales, esto es, no implementa sistemas nuevos y modernos que permitan un mejor y continuo desarrollo. - El dueño, quien es el fundador, tiene todo el poder y la responsabilidad y quienes ocupan los principales puestos son los miembros de la familia. - El dueño es, por lo general, una persona madura en la vida, con edad avanzada, que sólo aplica sus conocimientos empíricos y se guía de sus corazonadas. - Las Pymes son típicamente familiares, los familiares ocupan los puestos directivos sin importar si tienen la capacidad o habilidad para desempeñar la actividad asignada. - Los aspectos del medio ambiente externos más importantes que afectan a estas empresas son los cambios continuos que se dan en el entorno político, económico y social. - Este tipo de empresas cuenta con mano de obra barata (mal pagada) y con bajos niveles educativos, además de bajos niveles de tecnología e investigación. - La internacionalización o apertura comercial tiene fuertes implicaciones a causa de la poca capacidad de estas empresas para competir en calidad, precio, servicio y tecnología. Gómez (2007) ubica las siguientes características de las Pymes, lo que lleva a problemáticas internas:

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1. Componente familiar: casi en su totalidad son empresas familiares, la toma de decisiones depende de ellos y puede producirse desacuerdo en la aplicación de las mismas. 2. Falta de liquidez: ya que este es un problema recurrente en las Pymes tienen a solicitar préstamos o financiamientos a organizaciones que apoyan la gestión. 3. Poca productividad: son consideradas así debido a su falta de liquidez 4. Relación tamaño-productividad: mientras más pequeño sea el tamaño de la estructura de producción de una empresa, menor la concentración y representatividad en sus resultados. 5. Falta de solvencia: la solvencia se refiere a los recursos y las Pymes carecen de recursos. Dadas estas características, las Pymes tienen acceso restringido a fuentes de financiamiento, bajos niveles de capacitación de recursos humanos, limitados niveles de innovación y desarrollo tecnológico, baja penetración en mercados internacionales, bajos niveles de productividad, baja capacidad de asociación y administrativa (Regalado, 2007). Competitividad Son muchas y muy diversas las propuestas que pueden encontrarse en la literatura relativas a qué se entiende por competitividad empresarial o éxito competitivo. La mayor parte de las definiciones coinciden en definir la competitividad como una capacidad para generar ventajas competitivas sostenibles, para producir bienes y servicios creando valor o para actuar ante la rivalidad suscitada al relacionarse con otra empresa (Kester y Luehrman, 1989; Porter, 1990; Krugman, OCDE, 1992; 1994; Álvarez y García, 1996; Camisón 1997, Solleiro y Castañón, 2004; Rubio y Aragón, 2006; De la Cruz, Morales y Carrasco, 2006; SE, 2010). De ahí que se entenderá como competitividad de una empresa la capacidad para, rivalizando con otras empresas, conseguir alcanzar una posición competitiva favorable, que permita obtener un desempeño superior al de los competidores. Para delimitarla, se hizo una revisión con diversas investigaciones empíricas que han conceptualizado y operativizado el término (ver cuadro 2); de esta revisión se observa que la rentabilidad económica, pese a los inconvenientes que puede presentar, es la medida más utilizada por los investigadores para medir la competitividad. También se presentan otros indicadores cuantitativos como la productividad o los indicadores financieros, aunque también los incorporan algunas investigaciones, lo hacen en menor medida. En lo relativo a indicadores de crecimiento de las ventas, del número de empleados, de la cuota de mercado, de la internacionalización o del grado de innovación, entre otros, son menos los trabajos que los utilizan; se observa, no obstante una gran diversidad de indicadores en la literatura para medir competitividad, como muestran los trabajos recogidos (Birley y Gestead, 1990; Acar, 1993; Pfeffer, 1994; Yusuf, 1995; Cunningham, 1995; Wijewardena y Cooray, 1995; Luck ,1996; Ahiere y Golhar ,1996; Donovan, 1996; Álvarez y García,

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1996; Chaston y Mangles, 1997; Camisón, 1997; Gadenne, 1998; Lin, 1998; Smith, Whittaker, Clark & Boocock, 1999; Rangone,1999; Vinten, 2000; Warren y Hutchinson, 2000; Foundation for Quality Management, 2000; Donrrosoro, et. al., 2001; OCDE, 2001; Klofsten y Scheele, 2003; Pil y Holwelg, 2003; Quiroga, 2003; Solleiro y Castañón, 2004; Rubio y Aragón, 2006; De la Cruz, Morales y Carrasco, 2006; Secretaría de Economía, 2010)

Dada esta diversidad e indicadores, se considera que es idónea la utilización de una medida multidimensional de naturaleza cuantitativa y cualitativa (Kotey y Meredith, 1997), debido a que la capacidad para competir de la empresa se ve afectada por un gran número de variables de naturaleza tanto tangible como intangible, imposibles de reflejar en una medida unidimensional. Por lo que respecta a la segunda, la literatura ha seguido diversos medios para identificar y medir el resultado organizacional sobre la base de indicadores cualitativos (ver cuadro 1). Según la fuente de información utilizada para obtener los datos, se pueden distinguir entre fuentes objetivas y subjetivas (Camisón, 1999). A pesar de no existir un claro consenso en la literatura sobre el tipo de fuente de información a utilizar, en este trabajo se propone la utilización de fuentes subjetivas y objetivas aunque para las segundas las características de la información empresarial, basada en el sistema de información contable introduce una peculiar forma de registrar y clasificar impregnada de consideraciones legales y fiscales que pueden sesgar su objetividad al alejar el auténtico valor de la empresa y sus auténticos rendimientos (Varadajan y Ramanujan, 1990), aunado a que las empresas son muy reticentes a aportar este tipo de datos (Covin et al., 1990). Respecto a las fuentes subjetivas para medir el resultado organizacional o desempeño organizativo son más útiles cuando se utilizan muestras de pymes (Covin et al., 1990).

●

Pfeffer (1994)

●

Yusuf (1995)

●

Cunningham (1995)

con proveedores y clientes

Investigació ny desarrollo Interacción

Compras

Organizació n interna

Logística

Producción

Calidad

Cultura

●

Birley y Gestead (1990) Acar (1993)

Recursos financieros

Capacidades directivas

Recursos Humanos

Mercadotec nia

Innovación

Tecnología

Autor / Indicador

Indicadores externos

Cuadro 2. Indicadores de competitividad

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Wijewardena y Cooray (1995)

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Luck (1996)

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Ahiere y Golhar (1996) ●

Donovan (1996) ●

Álvarez y García (1996)

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Chaston y Mangles, (1997)

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Camisón (1997)

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Gadenne (1998)

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Lin (1998)

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Smith, Whittaker, Clark & Boocock (1999).

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Rangone (1999) Vinten (2000)

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Warren y Hutchinson (2000) Foundation for Quality Management (2000)

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Donrrosoro, et. al. (2001)

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OCDE (2001)

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Klofsten y Scheele (2003)

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Pil y Holwelg (2003) Quiroga (2003)

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Solleiro y Castañón (2004)

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Rubio y Aragón (2006)

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De la Cruz, Morales y Carrasco (2006) Secretaría de Economía (2010) Fuente: propia

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Conclusiones Después de la revisión hecha, se concluye que las pequeñas y medianas empresas (Pymes) manufactureras del ramo metal mecánico del Altiplano Hidalguense son una muy importante fuente generadora de empleos y aportación al PIB estatal, lo que representa un área de oportunidad y ventaja competitiva para esta región del estado de Hidalgo. A pesar de su importancia, estas Pymes enfrentan en su aislamiento sus problemas y soluciones, sin contar con la capacidad adecuada para aprovechar las oportunidades que se les presentan, dado que estas empresas son típicamente familiares con capital aportado principalmente por el dueño, quien funciona como “hombre orquesta”; crecen principalmente a través de la reinversión de utilidades o por aportaciones del dueño o familiares; existe un fuerte control y posesión de las empresas por parte del dueño-fundador; no son sujetos de crédito; carecen de una administración profesional (su administración es empírica); su ubicación se mantiene por muchos años sin cambios; su mercado es típicamente local; predomina el personal no calificado; las funciones fundamentales son desempeñadas principalmente por los familiares del dueño; si hay crecimiento en la empresa generalmente éste se enfoca a otro mercado con el mismo producto, trabajan muchas de las veces con maquinaria usada porque no hay la opción de comprar maquinaria nueva por falta de créditos o financiamiento. El no saber negociar con su competencia en caso de pedidos fuertes, al no querer

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crear fusiones con su competencia, genera pérdida de clientes nuevos; desconocimiento para la generación de modelos propios de sus productos, manteniendo una limitada creatividad.

La importancia de las Pymes radica también en que son formadores de mano de obra calificada, que muchas de las veces el personal, como no es bien pagado, se ve atraído por mejores oportunidades y salarios en otras empresas, generando que nuevamente la Pyme tenga que invertir tiempo en capacitar al nuevo personal. Y en cuanto a su competitividad, dada la diversidad e indicadores, es idóneo la utilización de medidas multidimensionales de naturaleza cuantitativa y cualitativa, debido a que la capacidad para competir de la empresa se ve afectada por un gran número de variables de naturaleza tanto tangible como intangible, imposibles de reflejar en una medida unidimensional. Por todo lo anterior, esta información constituye la base para la realización de futuras investigaciones que busquen apoyar a este sector para su permanencia y crecimiento. Referencias Acar, A. (1993). The impact of key internal factors on firms performance: An empirical study of small Turkish firms. Journal of Small Business Management, October, Vol. 31, n. 4, pp. 86-92. Ahiere, S.L. & Golhar, D. (1996). Quality management in large versus small firms.. Journal of Small Business Management, Vol. 34, n. 2, pp. 1-11. Álvarez, J.; García, E. (1996). Factores de éxito y riesgo en la pyme: diseño e implementación de un modelo para la mejora de la competitividad. Economía industrial, n.310, pp. 149-161. Anzola, S. (2002). Administración de la pequeña empresa. 2ª edición. Ed. Mc Graw Hill. México. Birley, S.; Westhead, P. (1990). Growth and performance contrasts between types of small firms. Strategic Management Journal, Vol. 11, n. 7, pp. 535-557. Camisón, C. (1997). La competitividad de la Pyme Industrial española: estrategia y competencias distintivas. Cívitas. Madrid. Chaston, I.; Magles, T. (1997). Core capabilities as predictors of growth potential in small manufacturing firms. Journal of Small Business Management, January, Vol.35, n. 1, pp. 4757.

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INEGI (2010). Sistema de clasificación industrial de América del Norte (SCIAN 2007). En línea, recuperado el 8 de diciembre de 2010, de http://www.inegi.org.mx/sistemas/scian/default.aspx. Klofsten, M.; Scheele, J. (2003). Innovation and small business in the third world». International Small Business Journal, Vol.21, n.3, p. 354-357. Cámara de Diputados del H. Congreso de la Unión (2002). Ley para el Desarrollo y la competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa. DOF. México Gadenne, D. (1998). Critical success factors for small business: An inter-industry comparison. International Small Business Journal, Oct-Dec, Vol. 17, n. 1, pp. 36-56. Lin, C. (1998). Success factors of small -and medium- sized enterprise in Taiwan: An analysis of cases. Journal of Small Business Management, October, Vol. 36, n. 4, pp. 4356. Luck, S. (1996). Success in Hong Kong: Factors self-reported by successful small business owners. Journal of Small Business Managemnet, October, Vol. 34, n. 3, pp. 68-75. Organización de Cooperación y de Desarrollo Económicos (OCDE). Las Pequeñas y Medianas Empresas: tecnología y competitividad, ediciones Mundi-Prensa, cuadro 3. II, p.124. OECD (1992). Technology and the Economy. The Key Relationships. Paris: OECD, The Technology/Economy Programme. Pfeffer, J. (1994). Competitive advantaje trough people. California Management Review. No. 36, pp.9-29. Poder Ejecutivo del Estado de Hidalgo (2006). Reglamento Interior de la Secretaría de Planeación y Desarrollo Regional. Autor: México. Pil, F.; Holweg, M. (2003). The advantages of thinking small. Mit Sloan Management Review, Winter, pp. 33-39. Poder Ejecutivo del Estado de Hidalgo (2006). Reglamento Interior de la Secretaría de Planeación y Desarrollo Regional. Autor:México. Quiroga, D. (2003). Modelo matemático para determinar la competitividad de las pymes. Revista Docencia Universitaria. Vol. 4, No.1. Colombia. Rangone, A. (1999). A resource-based approach to strategy analysis in small-medium sized enterprises. Small Business Economics, May, Vol. 12, n. 3, pp. 233-248.

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LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LA MIPYME COLOMBIANA, DESDE UNA POSTURA ALTERNATIVA Yully Marcela Sepúlveda Alzate - [email protected] - Fundación Universitaria Los Libertadores

RESUMEN En el presente escrito, se analizará el concepto de Responsabilidad Social Empresarial (en adelante RSE) a partir de la evolución1 del mismo. Dicho análisis parte de reconocer que no ha existido un consenso claro en torno a la temática de Responsabilidad Empresarial, y que el mismo se ha utilizado como respuesta a las exigencias de la sociedad, que miran hacia ámbitos distintos al económico, y que están relacionadas con los impactos ambientales y sociales del actuar de la empresa. La postura predominante en torno a la RSE, reconoce la generación de lucro como objetivo último de la empresa, y por ende su principal responsabilidad. El impacto ambiental y social que puede generar la empresa, se toman como responsabilidades “secundarias”. Lo anterior implica que este concepto se use para apoyar el objetivo básico financiero de la empresa, el cual radica en la maximización de la utilidad, beneficiando al accionista. De igual manera, se identifican dos elementos característicos de este concepto: en primer lugar, el debate que se ha suscitado entre el carácter voluntario u obligatorio del mismo; y en segundo lugar el desmantelamiento del Estado de Bienestar y la aparición de dicho concepto. En este orden de ideas, el presente escrito abordará tales elementos, estableciendo que el concepto de RSE debe ser replanteado en primer lugar hacia la vinculación de los diferentes actores económicos (consumidores, usuarios, clientes, empleados, proveedores, comunidad en general); en segundo lugar, la consideración de la responsabilidad del individuo como sujeto consciente desde una perspectiva filosófica, la cual no ha sido analizada, dentro de estas posturas predominantes de RSE. Esta disertación es la primera parte de la investigación que se está desarrollando sobre RSE en la MIPYME del sector turístico en la ciudad de Bogotá. Dicho trabajo se está realizando con las empresas que se vincularon para trabajar bajo el programa PRODES, desarrollado dentro del convenio ACOPI- SENA2. La metodología utilizada en la investigación es una metodología 1 Relacionando el concepto de evolución, con la capacidad de adaptación. Es decir, la adaptación de dicho concepto a los diferentes contextos, y no necesariamente a una mejor comprensión del mismo. 2 ACOPI (Asociación Colombiana de las Micro Pequeñas y Medianas empresas) junto con el SENA (Servicio Nacional de Aprendizaje) están trabajando bajo el programa PRODES (Programa de Desarrollo Empresarial) en diferentes sectores. Dicho programa consta de las fases de: sensibilización y diagnóstico; generación de confianza; proceso de formación; innovación e internacionalización. Este programa tiene por objetivo integrar las pequeñas y medianas empresas por sectores y regiones para afrontar el proceso de

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cualitativa. En esta primera parte se efectuará una revisión analítica entorno a la bibliografía en materia de RSE, empresa y MIPYME, y un análisis a partir de fuentes primarias relacionadas con estudios en RSE en la MIPYME.

PALABRAS CLAVE Responsabilidad social empresarial, empresa, PYME

1. INTRODUCCIÓN En el presente escrito, se analizará el concepto de Responsabilidad Social Empresarial (en adelante RSE) a partir de la evolución3 del mismo. Dicho análisis parte de reconocer que no ha existido un consenso claro en torno a la temática de Responsabilidad Empresarial, y que el mismo se ha utilizado como respuesta a las exigencias de la sociedad, que miran hacia ámbitos distintos al económico, y que están relacionadas con los impactos ambientales y sociales del actuar de la empresa. La postura predominante en torno a la RSE, reconoce la generación de lucro como objetivo último de la empresa, y por ende su principal responsabilidad. El impacto ambiental y social que puede generar la empresa, se toman como responsabilidades “secundarias”. Lo anterior implica que este concepto se use para apoyar el objetivo básico financiero de la empresa, el cual radica en la maximización de la utilidad, beneficiando al accionista. De igual manera, se identifican dos elementos característicos de este concepto: en primer lugar, el debate que se ha suscitado entre el carácter voluntario u obligatorio del mismo; y en segundo lugar el desmantelamiento del Estado de Bienestar y la aparición de dicho concepto. En este orden de ideas, el presente escrito abordará tales elementos, estableciendo que el concepto de RSE debe ser replanteado en primer lugar hacia la vinculación de los diferentes actores económicos (consumidores, usuarios, clientes, empleados, proveedores, comunidad en general); en segundo lugar, la consideración de la responsabilidad del individuo como sujeto consciente desde una perspectiva filosófica, la cual no ha sido analizada, dentro de estas posturas predominantes de RSE. En este sentido se entenderá la responsabilidad social a partir de la responsabilidad partiendo del reconocimiento de la existencia de asimetrías de información y poder en las relaciones entre los diferentes grupos de interés y la empresa, lo que a su vez determina la responsabilidad de esta última. En segundo lugar se ve la necesidad del fortalecimiento del Estado y de la ciudadanía dentro del análisis de la RSE, junto con la participación de cada uno de los grupos de interés.

globalización. 3 Relacionando el concepto de evolución, con la capacidad de adaptación. Es decir, la adaptación de dicho concepto a los diferentes contextos, y no necesariamente a una mejor comprensión del mismo.

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Por lo anterior, se considera importante la incorporación de elementos dentro del análisis de la RSE que aporten una mirada alternativa de dicho concepto, que de esta manera contribuya a encaminar los procesos económicos hacia procesos solidarios y vinculantes, que sean considerados dentro de un sistema ambiental más amplio que abarca dichas relaciones económicas.

Esta disertación es la primera parte de la investigación que se está desarrollando sobre RSE en la MIPYME del sector turístico en la ciudad de Bogotá. Dicho trabajo se está realizando con las empresas que se vincularon para trabajar bajo el programa PRODES, desarrollado dentro del convenio ACOPI- SENA4. La metodología utilizada en la investigación es una metodología cualitativa. En esta primera parte se efectuará una revisión analítica entorno a la bibliografía en materia de RSE, empresa y MIPYME, y un análisis a partir de fuentes primarias relacionadas con estudios en RSE en la MIPYME. Para tal análisis, la presente disertación iniciará con el análisis de la evolución del concepto de RSE, a partir de los planteamientos de Carroll; en segundo lugar, se abordarán los elementos de empresa y PYME, que recogen la definición y las características de éstas. En último lugar se planteará el concepto de Responsabilidad Social Económica como alternativa.

2. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Al efectuar una revisión bibliográfica respecto a la RSE, se evidencia la falta de consenso en torno a la definición de dicho término. Aunque vale la pena mencionar que la RSE vista como un factor estratégico para el logro del objetivo básico financiero de la empresa, el cual consiste en la maximización de utilidades para el propietario del capital, ha sido la perspectiva dominante en RSE. El concepto de RSE ha evolucionado desde el planteamiento de Friedman, el cual está relacionado con vincular la responsabilidad de la empresa única y exclusivamente con la generación de utilidades cumpliendo con la normatividad establecida, hacia una visión en la que se vinculan las partes interesadas, y en la que es necesario hablar de una ética empresarial, y se sugiere que “la responsabilidad social usualmente se refiere a los objetivos o motivos que deben ser tenidos en cuenta por las empresas, además de los relativos a los resultados económicos” (Backman, 1970, P 498)5. En vista de dicha falta de consenso en cuanto al concepto de RSE, y para poder tener algún tipo 4

ACOPI (Asociación Colombiana de las Micro Pequeñas y Medianas empresas) junto con el SENA (Servicio Nacional de Aprendizaje) están trabajando bajo el programa PRODES (Programa de Desarrollo Empresarial) en diferentes sectores. Dicho programa consta de las fases de: sensibilización y diagnóstico; generación de confianza; proceso de formación; innovación e internacionalización. Este programa tiene por objetivo integrar las pequeñas y medianas empresas por sectores y regiones para afrontar el proceso de globalización.

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Citado por Carroll, Archie B. en “A three-dimensional conceptual model of corporate performance”, Academy of Management Review 1979, Vol. 4, No. 4. 497-505

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de hilo conductor en la evolución del mismo, y trabajar con base en una clasificación que permita de manera fácil y sintética decantar los elementos necesarios para el objetivo propuesto en la presente disertación, se tomará como base la clasificación de las diferentes posturas de RSE propuesta por Carroll en su obra “A Three-Dimensional Conceptual Model of corporate Performance” de 1979. Esta clasificación se puede resumir en una RSE que parte de la postura de Friedman, que como se mencionó anteriormente está relacionada con la generación de utilidades, y que pasa a la ampliación de la responsabilidad de la empresa más allá de las exigencias económicas y legales, hasta llegar a la propuesta de la sensibilidad social propuesta por Ackerman. Carroll, plantea la siguiente clasificación de las diferentes posturas, las cuales se pueden resumir en el siguiente cuadro: TABLA 1 Clasificación de las perspectivas en RSE sugirió que la responsabilidad social se refiere a las 1960, Keith Davis. “decisiones del hombre de negocios y acciones tomadas por razones al menos parcialmente más allá de los intereses económicos o técnicos” 1961, Eells & Walton.

argumentaron: “cuando la gente habla sobre RSC ellos están pensando en términos de los problemas que surgen cuando la empresa lanza su mirada a la escena social, y de los principios éticos que deberían gobernar las relaciones entre la corporación y la sociedad”

1962, Milton Friedman

afirmó “pocas tendencias podían socavar tan a fondo los fundamentos mismos de nuestra sociedad libre como la aceptación por parte de funcionarios de las empresas de un carácter social de responsabilidad que no sea para hacer tanto dinero para sus accionistas como sea posible."

1963, Joseph McGuire

Jules Backman

reconoció la primacía de las preocupaciones económicas, pero también tiene una postura amplia de las responsabilidades sociales de la empresa. Postuló: “la idea de la responsabilidad social supone que la corporación no únicamente tiene obligaciones legales y económicas, sino también ciertas responsabilidades para con la sociedad las cuales se extienden más allá de esas obligaciones”. Sugiere que “la responsabilidad social usualmente se refiere a los objetivos o motivos que deben ser tenidos en cuenta por las empresas, además de los relativos a los resultados económicos”

Una de las primeras aproximaciones para abarcar el espectro 1971, Comité para de lo económico y no económico concierne a la definición de responsabilidad social fue la de los “tres círculos el Desarrollo Económico. concéntricos” apoyada por el Comité para el Desarrollo Económico (CED) en 1971. Esta postura establece tres

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clases de responsabilidades. El círculo interior incluye las responsabilidades básicas para la ejecución eficiente de la función económica (productos, tareas, y crecimiento económico); el círculo intermedio comprende una responsabilidad para ejercitar esta función económica con una conciencia sensible de cambio de valores sociales y prioridades: por ejemplo, con respecto a la conservación ambiental, relaciones con empleados, etc.; el círculo externo, delimita las responsabilidades emergentes que la empresa debe asumir para participar activamente en la mejora del entorno social, por ejemplo pobreza. 1975, George Steiner:

quien plantea la RSC como un continuo de responsabilidades, partiendo de la tradicional producción económica, a los requerimientos gubernamentales, hasta el área voluntaria, y últimamente unas expectativas más allá de cubrir unas áreas voluntarias.

critican la expresión “responsabilidad social”, sosteniendo que la connotación de responsabilidad, corresponde al proceso de asumir una obligación. Cuando se habla del concepto de RSC, se ha hecho énfasis en la motivación, más Robert Ackerman que en la gestión. Ellos argumentan, “el responder a las & Raymond Bauer: demandas sociales es mucho más que decidir qué hacer. El concepto de RSC ha implicado que la tarea administrativa se centre en hacer lo que se ha decido hacer, y esta tarea es muy trivial”. Ellos han optado por la definición de sensibilidad social como una orientación preferible. plantea un esquema de tres estados, para hacer una clasificación de la adaptación del comportamiento corporativo a las necesidades sociales: 1.) obligación social. Este estado, involucra el comportamiento corporativo en respuesta a las fuerzas del mercado o limitaciones legales. 2.) responsabilidad social, que implica el traer el comportamiento corporativo a un nivel más alto, congruente Prakash Sethi: con las normas sociales, valores, expectativas, etc 3.) la sensibilidad social, la cual sugiere que no es importante cómo la corporación debe responder a las presiones sociales, sino que debe jugar un rol dinámico en el sistema social. Esto es, que los negocios deben ser anticipados y preventivos. FUENTE. Adaptado de Carroll, 1979 En resumen, la responsabilidad social ha sido definida de manera distinta por diferentes autores, y estas diferentes definiciones, han abarcado un rango de actividades legales, voluntarias, económicas. Las diferentes posturas se pueden resumir de la siguiente manera: 1. Responsabilidad de los negocios relacionada con la generación de utilidades únicamente

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(Friedman). Ir más allá de la generación de ganancias (Davis, Backman). Ir más allá de las exigencias económicas y legales (Mc Guire). Actividades voluntarias (Manne). Actividades económicas, legales y voluntarias (Steiner). Círculos concéntricos (CED, Davis & Blomstrom). Concerniente al amplio sistema social (Eells & Walton). Responsabilidad en un número de problemas y áreas sociales (Hay, Gray, & Gates). Un camino hacia la sensibilidad social (Ackerman & Bauer, Sethi).

A continuación se hará énfasis en algunos rasgos característicos de las posturas que han prevalecido y han incidido con más fuerza en la concepción y percepción de RSE en la actualidad, de igual manera, se tomaran como referente las perspectivas que han considerado la RSE más allá de una ventaja competitiva, como es el caso de la sensibilidad social de Ackerman. El análisis iniciará con dos de las posturas que más han prevalecido en RSE. La primera de ellas, la perspectiva Friedmaniana, y enseguida se abordará la postura que considera la RSE como una factor estratégico para la organización. Para esta última el planteamiento de Porter es el que se tomará como base.

RESPONSABILIDAD NEOLIBERAL

DE

LA EMPRESA DESDE

UNA POSTURA

La postura de Friedman, la cual se basa en considerar que la única responsabilidad social de la empresa es la generación de riqueza, se evidencia en el siguiente planteamiento del autor: “pocas tendencias podían socavar tan a fondo los fundamentos mismos de nuestra sociedad libre como la aceptación por parte de funcionarios de las empresas de un carácter social de responsabilidad que no sea para hacer tanto dinero para sus accionistas como sea posible." (Friedman, 1970, p. 499). Este planteamiento fue apoyado por la escuela de los economistas de la Universidad de Chicago en los ochenta y acogido por el gobierno de Reagan “consenso de Washington”. Dicha concepción se ha popularizado con el término neoliberalismo, que se refiere a la creencia limitada de que reduciendo el tamaño del Estado, privatizando, liberando aranceles y flexibilizando las normas laborales para bajar los salarios, se conseguirá el desarrollo (Martínez Fajardo, 2010). Esta postura neoliberal ha tomado como punto referente el planteamiento de Adam Smith. Tal hecho se evidencia en Friedman (1988) quien afirma: El hallazgo clave de Adam Smith consistió en afirmar que todo intercambio voluntario genera beneficios para las dos partes y que, mientras la cooperación sea estrictamente voluntaria, ningún intercambio se llevará a cabo, a menos que ambas partes obtengan con ello un beneficio. No es necesaria una fuerza externa, la coerción o la violación de la libertad para conseguir la cooperación entre individuos que se pueden beneficiar de ésta. Tal es la razón por la que, como dice Adam Smith, un individuo que “intenta solamente su propio beneficio” es “conducido por una mano invisible a alcanzar un fin que no

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formaba parte de sus intenciones.” (p. 18) Lo anterior implica la presunción de que el comportamiento humano es intencional. A pesar de que la gente tenga sólo una racionalidad limitada, siempre están en capacidad de establecer sus metas racionalmente. Los seres humanos se caracterizan por una sola meta fundamental: la maximización de la utilidad. Postura que ha permeado disciplinas como la contabilidad (Chua, 2009), el campo de la gestión, y para el tema que nos atañe, que es el de la RSE, ha sido una de las perspectivas predominantes. Esta percepción es sostenida por la visión financiera que toma como objetivo básico la maximización de la utilidad para el accionista. De igual manera, estas posturas se materializan en la gestión de la empresa a través de la percepción de ésta de una manera mecanicista6 donde cada uno de los actores, los objetivos y la coordinación se basan en el concepto de homus economicus, en el que cada individuo busca su máxima satisfacción individual. Siguiendo a Argandoña (2007) La motivación que les lleva a actuar es sólo la satisfacción que, de acuerdo con aquella función de preferencias, les proporcionan las respuestas del entorno a sus acciones (lo que suele llamarse la motivación extrínseca). Los trabajadores y directivos, por ejemplo, esperan remuneración, carrera profesional, reconocimiento social, ventajas como viajes en primera clase o un despacho grande, etc., algo, en definitiva, que los demás (la empresa, sus compañeros, subordinados y superiores, los clientes, la sociedad, etc.) les puede proporcionar, pero nada que provenga de ellos mismos –porque sus preferencias están dadas (p. 3)

Desde este punto de vista, es válido el limitar la responsabilidad de los empresarios hacia la generación del lucro en pro del propietario del capital. Las problemáticas sociales y ambientales no forman parte de las obligaciones de ésta. Retomando a Basú (2008), en su artículo CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY: A PROCESS MODEL OF SENSEMAKING citando a Brickson (2007, P 125) quien describe tres tipos de orientación de la empresa, lo anterior se relacionaría con una orientación individualista, la cual enfatiza en la libertad individual y el interés propio, construyendo una entidad atomizada que es distinta y separada de otras. De los elementos planteados anteriormente, se puede establecer que esta postura desarrollada a partir de los preceptos neoliberales se caracteriza en primer lugar por tener una visión de empresa cerrada, en la que la relación de ésta con su entorno es considerada desde el interés particular del propietario del capital, generándose así relaciones con los diferentes grupos de interés buscando el objetivo básico financiero de la empresa que es la de la maximización de utilidades. Es así como se evidencian relaciones empresa-entorno en la que se presenta explotación y 6

Clasificación desarrollada por Argandoña (2007), quien plantea tres modelos de empresa: mecanicista, psicosocial y antropológico.

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discriminación de trabajadores; relaciones con proveedores y clientes en las que se abusa por existencia de información asimétrica; explotación de recursos naturales de manera descontrolada; generación de diferentes tipos de impactos negativos en la comunidad cercana en la que la empresa desarrolla su actividad. Una segunda característica se encuentra relacionada con el hecho que lo anterior implica la consideración de que la empresa al adherirse a actividades de RSE será bajo un espíritu competitivo, es decir, la empresa desarrollará actividades de RSE con el ánimo de obtener una buena imagen, poder insertarse en nuevos mercados, acceder a nuevos clientes, todo por las nuevas exigencias por parte de la sociedad para que la empresa sea “socialmente más responsable”. La empresa justificará dichas acciones desde lo económico, lo que significa que destacará contribuciones tangibles para los stakeholders, por ejemplo creación de empleo, pago de impuestos, caridad,etc.

CÍRCULOS CONCÉNTRICOS Esta perspectiva, fue apoyada por el Comité para el Desarrollo Económico (CED) en 1971. Se plantea que, el círculo interior incluye las responsabilidades básicas para la ejecución eficiente de la función económica (productos, tareas, y crecimiento económico); el círculo intermedio comprende una responsabilidad para ejercitar esta función económica con una conciencia sensible de cambio de valores sociales y prioridades: por ejemplo, con respecto a la conservación ambiental, relaciones con empleados, etc.; el círculo externo, delimita las responsabilidades emergentes que la empresa debe asumir para participar activamente en la mejora del entorno social, por ejemplo pobreza. En el sentido de la teoría de los círculos concéntricos, la principal responsabilidad de la empresa es la económica, centrada en las funciones de producción y resultados económicos. Después de haber cumplido con las responsabilidades económicas (responsabilidad primaria), es posible que la empresa piense en las nuevas exigencias y responsabilidades de la empresa para mejorar el entorno.

TEORIA DE LOS STAKEHOLDERS Para empezar a hablar de stakeholder, es necesario aclarar su definición. Para ello tomemos la definición de Freeman (citado por Mitchell 1997), quien afirma que “un stakeholder en una organización es (por definición) cualquier grupo o individuo que pueda afectar o es afectado por el logro de los objetivos de la organización” (p. 856). Sin embargo, se han encontrado otras definiciones, por ejemplo la de Clarkson (citado por Mitchell 1997), quien define los stakeholders como aquellos portadores de riesgo voluntario o involuntario. Los stakeholders voluntarios tienen algún riesgo como resultado de haber hecho alguna forma de inversión de capital, humano o financiero de valor. Por su parte, los stakeholders involuntarios son aquellos que se ponen en riesgo como resultado de las actividades de la firma. Sin el elemento de riesgo no hay parte interesada. En este orden de ideas, una parte interesada, es definida con base en “el riesgo de perder”.

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De allí se puede derivar que los accionistas y propietarios del capital serian los grupos de interés más importantes para la empresa, ya que son ellos quienes enfrentan el riesgo de perder el capital invertido en la empresa. En contraste, la definición de Freeman es más amplia, en el sentido que toma como referente la definición de 3 elementos básicos para la consideración de las partes interesadas: legitimidad, poder y urgencia. Mitchell (1997), toma las definiciones de poder de Weber y Etzioni para abordar estos elementos: para Weber, el poder “es la probabilidad de que un actor dentro de una relación social esté en una posición de realizar su propia conveniencia a pesar de la resistencia” (p. 870); a su vez Etzioni, hace una clasificación de poder: a) Poder coercitivo. Basado en los recursos físicos de fuerza, violencia o restricción; b) Poder utilitario. Basado en recursos financieros o materiales c) Poder normativo. Basado en recursos simbólicos. Un aspecto importante que toma este autor, es la consideración del poder de manera transitoria, es decir, puede ser adquirido como también perdido. Con respecto a la legitimidad, se puede decir que al combinarse con el poder crea autoridad.7 Por su parte, Suchman (citado por Mitchell 1997) define la legitimidad como: “una percepción generalizada o asunción de que las acciones de una entidad son deseables, apropiadas, dentro de un sistema de valores, normas, creencias y definiciones construido socialmente.” (p. 871) Por último, la urgencia es definida como el grado al cual los reclamos de los stakeholders buscan una atención inmediata. De esto es importante destacar que las visiones limitadas respecto a los stakeholders, son un intento para definir los grupos relevantes en términos de la relevancia directa con el interés central económico de la firma. Las definiciones reducidas de stakeholder enfatizan en los reclamos legítimos de los mismos basados en contratos, intercambio, títulos legales, derechos legales, derechos morales, intereses morales, en los daños y beneficios generados por las acciones de la compañía. Un ejemplo de ello y tomado por el autor, es la teoría de la agencia, cuyo problema central es cómo el principal puede controlar el comportamiento de su agente para alcanzar el interés del principal, en lugar del interés del agente. El poder del agente para actuar de manera contraria al interés del principal puede ser limitado por el uso de incentivos o monitoreo. Entonces, los administradores están a la expectativa de atender a aquellos stakeholders que tienen el poder de compensarlos o castigarlos (Mitchell, 1997). Lo anterior, se traduce en el interés por parte de los administradores sobre los shareholders, quienes son los que tienen el poder de compensarlos o castigarlos. Este tipo de teorías se enfocan en el poder, sin tener en cuenta la legitimidad o la urgencia de los 7

Autoridad definida por Weber como el uso legítimo de poder. Citado por Mitchell, Ronald en Academy of management Review VOL 22 N. 4 Pags. 853-886 1997

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llamados y las necesidades de los grupos de interés. En contraste, otras teorías organizacionales con orientación de un sistema abierto, dentro de las que se incluyen teorías institucionales y ecología de poblaciones, nos ayudan a entender los efectos cruciales del ambiente sobre las organizaciones. En el mundo socialmente construido dentro del cual los administradores atraen stakeholders, estas dos teorías sugieren que los stakeholders legítimos son quienes realmente cuentan (Mitchell, 1997).

COMPETITIVIDAD Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Para una mejor comprensión de la relación RSE y competitividad, retomemos lo propuesto por Riveros (2010) “la mirada sistémica de competitividad, es la mirada más conveniente para poder abordar la gestión de las empresas hoy.” (p. 20) Esta mirada sistémica, implica un análisis multidisciplinar de la organización. Labarca (2007), (citado por Riveros Luque, 2010) afirma “La sociología, la geografía, las ciencias políticas y las disciplinas comportamentales, junto con la biología y con las neurociencias, son un pilar fundamental para comprender y explicar la empresa hoy” desde este punto de vista, se han considerado factores como el desarrollo sostenible, y la RSE como elementos “agregadores de valor de las organizaciones” (P. 20). En este orden de ideas, se ha percibido la RSE como factor que permite generar una buena imagen de las organizaciones. Desde dicho enfoque prima aún la lógica de ser competitivos para incrementar el beneficio de la empresa. En su gran mayoría, los modelos de competitividad involucran categorías centradas en factores de productividad, Laplane (1996) (citado por Riveros 2010), plantea: “el desempeño competitivo de una empresa, industria o nación, depende de un amplio conjunto de factores, que pueden subdividirse entre los internos de la empresa, otros de naturaleza estructural (particular de cada uno de los sectores dentro del complejo industrial), y aquellos de naturaleza sistémica.” (p. 21). Los factores internos de la empresa son todos aquellos que caen dentro de su poder de decisión, por ejemplo la estructura empresarial, recursos –tecnológicos, humanos, financierosprocedimientos, cultura organizacional, En este acápite se tomara el planteamiento propuesto por Porter y Kramer, en el que la RSE tiende a orientarse hacia inversiones filántrópico-estratégicas, donde la empresa no sólo busca el bien público, sino también, fundamentalmente, el propio beneficio. (Solís González, 2008) Al comprender el concepto de RSE como un elemento estratégico y de competitividad, no cabe duda que el elemento que prima es el financiero, tal cual como lo afirma Milchen (2002) (Citado por Solís González 2008) “en muchos casos, la inversión en actividades filantrópicas es deducible de impuestos, lo que representa para las empresas un doble beneficio: un mejoramiento de la imagen institucional y una disminución de sus obligaciones fiscales.” (p. 232). Bajo la teoría económica convencional, la empresa es una entidad que conforma, bajo un mando integral y unificado, una unidad productiva con el único fin de obtener un beneficio económico

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(Solís González, 2008), es así como el objetivo básico financiero es la de maximizar el valor de la empresa, y teniendo en cuenta que variables como el impacto ambiental y social son importantes a la hora de evaluar el desempeño de la empresa, y por ende su legitimidad, se toman las actividades responsables socialmente como factores que contribuyen al éxito financiero de la empresa. En esta medida, los recursos destinados a la RSE deben ser usados para incrementar la eficiencia de la empresa. La legitimidad de la empresa se encuentra medida en términos de capacidad de generar valor para los accionistas. Tal como lo plantea Solís (2008): En el marco conceptual de la teoría neoclásica y de sus vertientes neoliberales, la noción de rse simplemente no tiene lugar, al ir en contra de los principales supuestos en los cuales se funda dicha teoría, es decir, la existencia de un homoeconomicus dotado de plena racionalidad, amoral y atomizado, actuando en un mercado de competencia perfecta, absolutamente transparente y sin intervención de agentes externos capaces de distorsionar el libre juego de la oferta y la demanda. Ello fue percibido, entre otros autores, por Korhonen (2002), quien señaló que la teoría económica neoclásica no permite el estudio de la rse, careciendo de instrumental teórico para explicarla. (p. 233) Esta postura que toma la RSE como un elemento de competitividad, se evidencia de igual manera en muchas de las iniciativas que han surgido en materia de responsabilidad social empresarial, tal es el caso del libro verde Los elementos planteados en las anteriores posturas nos permiten identificar algunas características o elementos en común en cuanto a las diferentes percepciones de la RSE. En primer lugar, se puede establecer que en su mayoría las distintas posturas, parten de reconocer unas responsabilidades primarias, las cuales están vinculadas con unas responsabilidades económicas. Esto es, relacionadas con la generación de utilidades producto de la actividad empresarial. El segundo elemento en común está vinculado con la percepción de la RSE como una extensión de las responsabilidades de la empresa hacia unas sociales y ambientales. Es decir en primer lugar se deben cumplir las responsabilidades económicas y después cumplir con las responsabilidades sociales y ambientales. Y por ultimo un tercer factor común en las diferentes percepciones de RSE es el vinculado con la voluntariedad de dichas responsabilidades sociales y ambientales. Este último elemento se desarrollara continuación en el siguiente acápite.

VOLUNTARIEDAD VS OBLIGATORIEDAD Como se planteó en las líneas anteriores, un elemento común encontrado en las diferentes definiciones de RSE, es el de su carácter voluntario. Muestra de ello, es lo definido en el libro verde: “La responsabilidad social de las empresas es, esencialmente, un concepto con arreglo al cual las empresas deciden voluntariamente contribuir al logro de una sociedad mejor y un medio ambiente más limpio.” Con el propósito de desarrollar el planteamiento respecto a si la RSE debe ser entendida con un

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carácter voluntario u obligatorio, es necesario partir de identificar las características del marco normativo del contexto global actual. Para ello, se tomará los planteamientos de Zubizarreta (2008) quien afirma que la primera característica del sistema jurídico internacional está relacionada con la pérdida por parte del Estado del protagonismo de la producción legislativa, que a su vez se presenta con la consolidación de un pluralismo jurídico global como expresión de una legalidad supraestatal, formal e informal basada en las instituciones y agentes económicos dominantes. Una segunda característica es la existencia de relaciones de poder. Nos encontramos en un punto en el que las multinacionales se desenvuelven sin contrapesos suficientes. Los sistemas universales de protección de los derechos humanos y laborales fundamentales como los códigos externos e internos no pueden neutralizar la fortaleza del derecho comercial global. Lo anterior queda evidenciado con la siguiente afirmación de Zubizarreta y Ramiro (2009): “La regulación formal tiene un sentido muy claro. La asimetría es absoluta, los cuerpos normativos vinculantes son los adscritos a los intereses económicos mientras que los no vinculantes se adscriben a los que tratan sobre los derechos de las mayorías”. (p 31).

3. LA EMPRESA El análisis de la evolución del concepto de RSE no se puede desligar de la evolución del concepto de empresa. En este punto es importante aclarar que el propósito de la presente disertación, no es el de cuestionar la existencia de la empresa. Por el contrario, el objetivo es el de efectuar una revisión crítica sobre la manera como la empresa ha entendido la RSE. Para ello partirá del planteamiento de Reyno (2006): Inicialmente la función de la empresa se relaciona con la función económica de producción de bienes y servicios. La consideración tradicional de esta función entiende que la empresa, en el desarrollo de su actividad económico productiva, cumple implícitamente una función social centrada en su contribución a los objetivos generales de la política económica, como metas expresivas del grado de bienestar económico y social deseable por la comunidad (p. 25). La empresa es el centro de las relaciones económicas humanas en occidente, además de ser el reproductor del capitalismo, es así como la figura del empresario adquiere un estatus y un papel importante dentro de la sociedad, como lo diría Savater (1998): Cada época tiene su figura emblemática, un hombre ideal que es el más admirado y el más envidiado…para los griegos por ejemplo, la figura emblemática, próxima incluso a los dioses, era el héroe de la ciudad. Más tarde, en el Medioevo, la figura fue la del santo. Después, en el siglo XVIII, fue la del sabio… en nuestra época si tuviéramos que identificar una figura emblemática probablemente tendríamos que elegir al empresario, al creador de actividad productiva y económica porque es el que de alguna manera todos quieren ser y alcanzar, y porque representa el nivel más alto, envidiable y logrado de la escala social. (p. 17)

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Es así como con el avance del capitalismo, la empresa ha tomado una posición importante e imperante en la sociedad incluso, introduciéndose en la escuela, en el estado, en la familia etc. Como lo argumentaría Drucker P. en su obra “The future of Industrial Man”, “el principio integrador de la sociedad moderna era la organización.” Es decir, el estatus social está delimitado por el cargo y las funciones que el individuo ocupe y desarrolle dentro de la organización. El individuo es reconocido por su profesión, esto se hace evidente cuando en la presentación de un individuo ante otros, pesa el cargo que ocupa “Soy contador” “soy economista” “soy antropólogo” etc. Para el presente análisis, se entenderá la empresa como institución social que no está aislada o no es independiente del contexto en el que se desenvuelve, sino como un actor social que hace parte de la sociedad, y su quehacer afecta a los seres humanos, al entorno y a las otras instituciones sociales con las cuales se relaciona. Para desarrollar los elementos necesarios para establecer el concepto de empresa que se tomará como referente, se partirá de la definición legal, que se establece en el Código de Comercio Colombiano: ARTÍCULO 25. . Se entenderá por empresa toda actividad económica organizada para la producción, transformación, circulación, administración o custodia de bienes, o para la prestación de servicios. Dicha actividad se realizará a través de uno o más establecimientos de comercio. Otro concepto encontrado e importante para la construcción teórica del término es el siguiente es el planteado por las comunidades Europeas (2006): Una empresa es una entidad que ejerce una actividad económica, independientemente de su forma jurídica... Así, pueden considerarse empresas los trabajadores autónomos, las empresas familiares, las sociedades colectivas y las asociaciones que ejercen regularmente una actividad económica. En conclusión, lo determinante es la actividad económica, no la forma jurídica. (p.12) Ampliando los conceptos de empresa anteriormente señalados desde el ámbito normativo, y con el ánimo de establecer elementos que permitan efectuar un análisis más profundo, se tomará como referente el planteamiento de Argandoña (2007), quien propone tres modelos de empresa sobre la base de tres elementos claves: 1. Las personas que la componen; 2. Uno o más objetivos comunes y 3. Coordinación de actividades para el logro de los objetivos comunes. El primer modelo de empresa, es la empresa mecanicista, donde cada uno de los actores, los objetivos y la coordinación se basan en el Concepto de Homus Economicus, en el que cada individuo actúa buscando su máxima satisfacción individual. La motivación que les lleva a actuar es sólo la satisfacción que, de acuerdo con aquella función de preferencias, les proporcionan las respuestas del entorno a sus acciones (lo que suele llamarse la motivación extrínseca). Los trabajadores y directivos, por ejemplo, esperan remuneración, carrera profesional, reconocimiento social, ventajas como viajes

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en primera clase o un despacho grande, etc., algo, en definitiva, que los demás (la empresa, sus compañeros, subordinados y superiores, los clientes, la sociedad, etc.) les puede proporcionar, pero nada que provenga de ellos mismos –porque sus preferencias están dadas ( Argandoña, 2007, p 3) El segundo modelo, es el Psicosocial, donde no solo existen motivaciones extrínsecas, sino se encuentran unas motivaciones intrínsecas. Se plantea que los agentes pertenecen a un entorno social y aunque la principal motivación sigue siendo la económica, existen otras como las satisfacciones emocionales, académicas y de reconocimiento social que también entran en juego en la práctica empresarial. Las acciones de las personas serán ahora consecuencia no sólo de las motivaciones extrínsecas (los incentivos mencionados antes), sino también de esas motivaciones intrínsecas: los trabajadores, por ejemplo, pueden esforzarse más en su tarea, no porque la empresa les ofrezca una remuneración más elevada, sino porque les gusta el trabajo que hacen, o porque les permite mejorar sus habilidades, etc. Y es posible, por ejemplo, que una mayor motivación extrínseca lleve a una menor motivación intrínseca y, por tanto, a una menor cooperación en los objetivos de la organización (Argandoña, 2007, p 4) El tercer y último modelo, es el que el autor denomina Antropológico, el cual implica: que esas personas se mueven no sólo por las motivaciones extrínsecas e intrínsecas ya comentadas, sino también por motivaciones trascendentes, es decir, cuando consideran los efectos de sus acciones sobre los demás –y no porque esto les produzca ventajas materiales o algún tipo de satisfacción personal, sino porque esto es lo que los demás necesitan. (Argandoña, 2007, p 6) Como se evidencia, el autor plantea cada modelo como un avance o complemento del otro, donde en cada uno se incluye una nueva dimensión, generando así una visión tridimensional que se consolida en el último modelo (motivaciones extrínsecas, intrínsecas y trascendentales). Esta perspectiva permite ver la empresa no como una institución social ajena a la voluntad humana inmodificable, inmutable, sino que permite entenderla a través de relaciones humanas en las que existen asimetrías de información y poder que permiten darle forma y vida. Esta perspectiva, hace parte de los cambios que ha generado las recientes escuelas de las ciencias sociales, que entran a plantear una visión de los fenómenos sociales, a partir del relacionamiento humano como base de las formas o instituciones sociales, rompiendo la idea estructuralista de la realidad inmutable. En este orden de ideas, al pensar en RSE, es necesario repensarse la empresa ya no desde una perspectiva mecanicista, sino verla como un actor social que se relaciona con los diferentes grupos de interés, y que dichas relaciones están caracterizadas por la presencia de asimetría de información y poder, y que a su vez, los individuos que hacen parte de la organización y los que interactúan con la misma, presentan motivaciones internas, externa y trascendentes. En suma, se puede afirmar que la empresa es una actividad económica independiente de la figura

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jurídica, la cual está compuesta por tres elementos: las personas que lo componen, los objetivos comunes y la coordinación de las actividades para el logro de dichos objetivos; es una institución social, que se puede ver como una red relaciones con los diferentes elementos de su entorno, que hace parte de un subsistema económico, que a su vez se desarrolla dentro de un sistema más amplio (sistema natural); de la misma manera, las relaciones empresa-entorno están caracterizadas por la existencia de relaciones de poder y asimetría de información, en el que los diferentes actores presentan motivaciones extrínsecas, intrínsecas y trascendentales. Después de haber efectuado la caracterización del concepto de empresa, en el siguiente acápite se desarrollará los elementos necesarios para profundizar en el análisis de la RSE en la PYME.

CARACTERIZACIÓN DE LAS PYMES De la misma manera que al analizar el concepto de empresa se inició con la definición dada por el marco legal, se comenzará con la clasificación de Micro, Pequeña y Mediana Empresa de acuerdo a lo establecido por la Ley 905 de 2004. Para el caso colombiano, dicha clasificación se desarrolla con base a dos elementos: su nivel de activos y la cantidad de trabajadores, así: 1. Mediana empresa: a) Planta de personal entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200) trabajadores, o b) Activos totales por valor entre cinco mil uno (5.001) a treinta mil (30.000) salarios mínimos mensuales legales vigentes. 2. Pequeña empresa: a) Planta de personal entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores, o b) Activos totales por valor entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil (5.000) salarios mínimos mensuales legales vigentes 3. Microempresa: a) Planta de personal no superior a los diez (10) trabajadores o, b) Activos totales excluida la vivienda por valor inferior a quinientos (500) salarios mínimos mensuales legales vigentes. En otros países de latinoamericana se tiene en cuenta las ventas. Para la Comunidad Económica Europea por su parte, se permite escoger activos o volumen de ventas, para poder ubicarse en uno u otro nivel, teniendo en cuenta que existen grandes diferencias entre las actividades manufactureras y las de servicios, así:

TABLA 2 Clasificación de las mipymes en la comunidad Europea

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Fuente (comunidades Europeas, 2006, p 14)

Pero si bien para poder desarrollar un análisis en torno a la RSE en la MIPYME la clasificación en torno a la norma no permite evidenciar del todo las características de éstas, de igual manera, no ha sido la única clasificación de las PYME que se ha hecho. Tal es el caso de la taxonomía desarrollada por el Global Enterpreneurship Monitor (GEM), en la cual se identifican dos grupos: Necesidad: Este grupo de Pymes nace como su nombre lo dice por la necesidad de sus propietarios de resolver sus problemas económicos, este tipo de iniciativas son por su naturaleza las mas débiles ya que el tomar la decisión de comenzar con un negocio, está determinado más por la urgencia que por un análisis calmado de las condiciones propias y externas para poder tener la certeza de la viabilidad de la empresa. Oportunidad: Este grupo de Pymes si surge de un proceso de análisis y estudio de las condiciones propias y externas, esto quiere decir que existe un trabajo previo de estudio a la constitución de la empresa para poder definir la forma y los requerimientos necesarios para poner en marcha la Pyme. Esta clasificación se acerca mucho más a la realidad de la PYME, ya que en el contexto latinoamericano y para el caso de estudio colombiano, un gran porcentaje de las PYME surgen para escapar del desempleo y la falta de ingresos que ello genera. En este orden de ideas, es un elemento clave a la hora de abordar el tema de la RSE en el PYME colombiana. A continuación abordaremos algunos elementos que permitan establecer un diagnóstico sobre la PYME, para lo anterior se tomará como referente el estudio FUNDES (2007), datos tomados de ACOPI a 2011 y revisión bibliográfica sobre la contextualización de la PYME colombiana. Según cifras de ACOPI (2011), el 96% de las empresas colombianas se clasifican dentro de la

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categoría de MIPYME, de acuerdo a la ley 905 de 2004. El 96.4% de las empresas bogotanas son MIPYMES. El 70% del empleo en Bogotá es generado por empresas MIPYMES. El 40% de los salarios reportados en el país, son pagados por MIPYMES. El 38% del PIB del país es generado por las MIPYMES. Estas cifras evidencian la importancia de las micro, pequeñas y medianas empresas en el contexto colombiano, sin embargo, es necesario aclarar que en el contexto latinoamericano, éstas representan más del 90% del tejido empresarial (IKEI 2007). En materia de RSE, la vinculación que han tenido las MIPYME no ha sido relevante, por ello se ve la necesidad de establecer estrategias que permitan la vinculación de la MIPYME a las políticas y acciones de la RSE. Para lo anterior, se iniciará con la identificación de las problemáticas actuales que enfrentan las micro pequeñas y medianas empresas en el contexto colombiano.

FINANCIACIÓN Un primer factor es el relacionado con el financiamiento de las PYME. Según el estudio de Fundes 2003, el acceso al crédito se presentaba como uno de los mayores obstáculos al desarrollo de las PYME. Comparando estas cifras con estudios más recientes (año 2012), de ANIF (Asociación Nacional de Instituciones Financieras), se hace mención de los bajos niveles de profundidad financiera del país. En particular, la relación cartera/PIB registró un 37% en 2011, mientras que en países como Chile este indicador supera el 70%. En cuanto a inclusión financiera, al tercer trimestre de 2011, sólo el 63.1% de la población adulta en Colombia tenía al menos un producto financiero. Dicho indicador en economías desarrolladas llega al 93%. En ese mismo período, el número de empresas con al menos un producto financiero ascendió a 504.000 (creciendo sólo al 6.2% frente al mismo período de 2010), de las cuales 148.000 contaban con un crédito comercial y 8.000 con un microcrédito. Respecto a la financiación de la PYME, según datos de la Gran Encuesta Pyme (GEP), en el primer semestre de 2011, el 46 % de las PYME en el sector industrial solicitaron crédito al sistema financiero, el 45% en el sector de servicios y el 43% en el comercial. Al mismo tiempo, las tasas de aprobación de dichos créditos se mantuvieron por encima del 93%. Estos resultados van en línea con el crecimiento de la cartera comercial y de consumo, que fue del 14.8% y 20.6% real anual en 2011, respectivamente. Cabe destacar que las tasas de interés de los créditos a las Pymes mantienen una tendencia a la baja. Sólo el 5% de los créditos otorgados en el sector comercio se aprobó a tasas superiores a DTF+8 puntos, el 7% en industria y el 11% en servicios. El rango de aprobación más común sigue siendo hasta DTF+4 puntos. A pesar de la baja de interés, en años posteriores no se percibe una disminución en la tasa de Microcrédito siendo esta línea una de las más costosas en Colombia por encima del consumo. TABLA 3 Tasa de interés crédito consumo Vs microcredito Consumo Microcrédito De 1 a 365

23.81%

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39.05%

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De 366 a 1095 24.06% Fuente Banco de la República8

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35.90%

Como se puede observar en los anteriores datos el crédito al que accederían los microempresarios es más costoso en un 56.5% en promedio por encima del consumo, lo cual se convierte en un desestimulo para el desarrollo de este sector.

PERFIL DE SUS PROPIETARIOS En el trabajo de FUNDES 2003 se referencia lo siguiente frente al perfil del micro empresario En general, el gerente y/o el dueño de la Pyme es una persona que tiene un excelente conocimiento de su oficio, de allí surge la idea de crear su empresa, al frente de la misma se dedica a la administración, sin embargo, en la mayoría de los casos sus habilidades de gestión se limitan a lo aprendido a través del quehacer en su empresa. Por su carácter informal, el gerente de la Pyme busca establecer relaciones que se basen en la confianza, por lo que este tipo de negocios en la mayoría de los casos es de carácter familiar”(Rodriguez, 2003 p. 32). El perfil del empresario es importante dentro del análisis de la RSE no solo en su nivel educativo o de conocimiento del oficio sino en su perspectiva ética, ya que en este punto el no tener interés en desarrollar procesos éticos o socialmente responsables en su empresa pueden convertirse en un obstáculo importante para el desarrollo de actividades socialmente responsables.

INFORMALIDAD Dentro de las problemáticas de las PYME en Colombia, el más significativo es la informalidad, pero esta es producto en la mayoría de los casos, de la escasa oportunidad de acceder a mercados, locales, nacionales y extranjeros. Lo anterior queda evidenciado en las siguientes cifras presentadas por ACOPI acerca de la incidencia de la informalidad en las PYME: el 63% de las Micro son informales, de las pequeñas el 43% y de las medianas no se cuenta con una cifra certera. Después de haber relacionado elementos básicos, pero necesarios para efectuar un diagnostico de la MIPYME, se puede establecer que las variables claves para la vinculación de la MIPYME en la RSE, y los cuales deben ser analizados al momento de evaluar las posibilidades que tendría una Pyme para poder desarrollar actividades de RSE se relacionan con: 1. Acceso al financiamiento: Este elemento es importante ya que las posibilidades de estabilización y expansión dependen mucho del acceso al crédito ya que la reinversión es muy limitada debido a los bajos niveles de ganancia con que se trabaja y 8 http://www.banrep.gov.co/series-estadisticas/see_tas_inter5.htm 1 de mayo 2012.

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los altos costos de las maquinarias o inventario con los que tienen que trabajar. 2. Apoyo y funcionamiento del estado: este punto se toma para poder evaluar el impacto de las acciones tomadas por los gobiernos en los últimos 10 años y como estos apoyos o iniciativas han aportado al mejoramiento o no del sector, ademas de evaluar que tan determinante es para poder lograr la implantación de RSE en las Pymes. 3. Legislación Laboral: Uno de los mas grandes problemas que existe desde la perspectiva de la RSE es la de las condiciones laborales, teniendo en cuenta que el mejoramiento de las condiciones laborales se convierten en un aumento significativo en los costos de producción de las Pymes teniendo en cuenta que la relación productividad 37% de aporte al PIB contra 80% de la generación de empleo. 4. Infraestructura logística y servicios públicos: Colombia es un país donde la infraestructura logística es débil, el mal estado de las carreteras, el alto precio de la gasolina, son factores que afectan drásticamente el funcionamiento de la Pyme, el tener en cuenta este factor es importante por que el asumir tecnologías alternativas, procesos de producción limpias es fundamental dentro de una revisión de las posibilidades de las Pymes de asumir acciones responsables socialmente y que tanto las condiciones logísticas y de servicios públicos pueden afectar esta iniciativa.

4. DISCUSIÓN La RSE surge gracias a dos elementos claves, el primero de ellos es la presión social por el descontento natural que genera el capitalismo dentro de la población marginada de los beneficios que este sistema genera, y de las personas conscientes que logran ver las graves afectaciones del actuar de la empresa que se genera al entorno y a la población humana. La segunda como forma de autorregulación para crear “confianza” en los consumidores y buscar mostrar una cara amable del empresario, ya que ante la disminución del papel del estado que cumplía con funciones de garante de los derechos de la población frente a posibles abusos por parte de los privados, encontraron en las Certificaciones la forma perfecta de poder mantener una buena imagen en buenas condiciones y con retóricas tecnocráticas que les permiten defenderse de sus contradictores. Con el objetivo de tener una mirada realmente responsable desde la academia y también como actores civiles, se plantea la necesidad de redefinir el concepto de Responsabilidad Social Empresarial, por el concepto de Responsabilidad Social Económica como elemento conceptual que permita generar la sensibilización, el ejercicio y el control de la actividad económica, desde sus diferentes actores (productores, consumidores, comercializadores), para ello partimos de generar una conceptualización básica que permita construir dicha redefinición. Al hablar de Responsabilidad Social Económica en adelante (RSEC), es necesario plantear que este concepto se basa en un enfoque de la economía como ciencia social, donde se analizan las relaciones humanas en el ámbito económico (producción, consumo y distribución), en este enfoque se establece una relación consciente y responsable de los seres humanos con las instituciones que forman o los vinculan. Estas relaciones entre los diferentes agentes se encuentran sujetas a las condiciones del entorno, y la toma de decisiones se encuentra influenciada por asimetría de información y de poder, lo que

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permite a una élite de personas manejar o moldear las relaciones sociales y políticas a su conveniencia, por ejemplo, modificar las funciones del estado y reducirlas al mínimo, establecer leyes como las de contratación para reducir el pago a trabajadores. Es así que vemos la economía como un conjunto de relaciones de personas conscientes que tienen la capacidad o no de poder inferir, construir o aceptar las condiciones económicas en las que se desenvuelven. Otro elemento a tener en cuenta en esta mirada de la RSEC es la de tener una perspectiva Ecológica. Es decir, entender las relaciones económicas, dentro de un ecosistema. Lo que implica abandonar la idea y el ejercicio de dominación sobre las demás especies. Es necesario ver la relación con el entorno como una relación de convivencia ecológica, de respeto de entendimiento de solidaridad mutua, donde las especies vivas, los elementos naturales son nuestros pares, nuestros hermanos y no nuestros recursos. Es necesario ver la economía como una acción consciente y conviviente, entre el individuo como especie con el entorno y las demás especies, esto es ver al individuo como parte de un todo. Dentro de este precepto deben ser replanteadas la bases epistemológicas de la economía y plantear un concepto de desarrollo distinto, vinculado con calidad de vida y no con el crecimiento económico. Generando procesos de convivencia con el entorno en primer lugar, y en segundo lugar, buscar formas en que se puedan establecer procesos de producción consumo y distribución equitativas.

LA EMPRESA COMO NATURAL

INSTITUCIÓN

ECONÓMICA,

SOCIAL Y

LA SOCIEDAD La sociedad entra con la modernidad a reemplazar tanto el concepto como las formas de organización comunitaria, empieza a remplazar unas formas locales por una forma e idea universal que hace parte del espíritu expansionista europeo que tiene como momento clave la llegada de Colón a las Américas, y que siglo a siglo va consolidándose y apropiándose de más grandes territorios. Occidente toma la potestad de ser el centro de la humanidad, de ser el paradigma de vida y de civilización se autoproclama con el derecho a estudiar, a imponer, a establecer las formas de vida, las reglas y los objetivos de la especie humana. Dentro de estas imposiciones se puede destacar la configuración de Estado Nacional como forma de organización política territorial, el Desarrollo como paradigma de bienestar económico social y la ciencia como forma de explorar y explicar la realidad. Dentro de este proceso desarrollista hay una idea fundamental desde donde se sustenta buena parte de la construcción de occidente y es la concepción Judeo cristiana del antropocentrismo, que le otorga al ser humano la legitimidad de ser el dueño del mundo y que todo su entorno está al servicio de la especie humana. Como se puede observar en la siguiente definición (definición dada por el Banco de la República de www.banrepcultural.org (s.f.))

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La economía es una ciencia social que estudia cómo los individuos o las sociedades usan o manejan los escasos recursos para satisfacer sus necesidades. Tales recursos pueden ser distribuidos entre la producción de bienes y servicios, y el consumo, ya sea presente o futuro, de diferentes personas o grupos de personas en la sociedad. Bajo esta definición, se considera al entorno como recurso, el cual puede ser explotado para el bienestar humano. En este mismo marco ideológico, se hace una clara diferenciación de lo social y lo natural, donde el “hombre” abandona su estado natural y al ser racional es capaz de controlar sus instintos y ser civilizado para poder vivir en sociedad, es así que las instituciones humanas se denominan instituciones sociales y se separan de lo natural o animal, porque son fruto del espíritu (e.g. iglesia) o de la razón (e.g. empresa).

LA EMPRESA La empresa surge con el capitalismo no solo como un espacio físico que remplaza el Taller del artesano, sino que se convierte en la principal estructura social de producción económica, esta institución social muestra indicios de surgimiento antes del nacimiento de la revolución industrial en el siglo XIX, pero para poder determinar la presencia de esta forma social, es necesario tener en cuenta sus características para verificarlas tanto en el pasado como en la actualidad. Empresa: Inversión de capitales Contratación laboral Permiso o autorización por parte del Estado para ejercer una actividad legal Lucro o generación de excedente. Persona Jurídica independiente a la persona natural o naturales que la componen. Esta nueva forma de organización social que fue tomando forma y estabilidad con el tiempo genera unos cambios en la cotidianidad de las personas, de espacios rurales a urbanos, de producciones artesanales a industriales, fue un gran cambio tanto para la humanidad como para su entorno, ya que el impacto ha sido muy fuerte, pero también generó un profundo cambio en la forma de administrar el poder político, social y económico de un sistema sustentado en el poder militar y territorial como lo fue el feudalismo, a un poder político y monetario como está constituido el capitalismo. A pesar del profundo cambio cotidiano, económico y social este cambio histórico fue solo un cambio en la forma de apropiarse de los medios de producción y del uso de la mano de obra, pero el proceso económico y político siguió estructurado sobre el control de una élite sobre el resto de la población. Bajo este marco histórico, la empresa toma como objetivos principales el control del proceso productivo, para generar la mayor acumulación en el menor tiempo posible, esto se logra con la introducción de la tecnología en el proceso, ya que esta permite la aceleración de la producción, por otro lado se establece una ciencia administrativa que permita mantener el poder sobre los medios de producción los empleados y los procesos para que el objetivo de la rentabilidad máxima se pueda cumplir.

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Otro elemento fundamental que le permite a esta institución del capitalismo blindarse para poder seguir creciendo como un Leviatan, es el de la persona jurídica reconocida legalmente, donde se le otorgan los mismos derechos civiles que a una persona natural, pero con su capacidad de poder cada vez mas creciente. Estos derechos le han sido entregados como comida para los dioses donde no existe límite del derecho para permitirle hacer lo que quiera, como contaminar, matar, empobrecer, ya que nunca es castigado el derecho pleno de acumular y de crecer sin medida. Pero este elemento importante beneficia directamente a los propietarios de las empresas ya que les permite no ser responsables de las acciones realizadas por su organización. Al mirar la empresa desde una perspectiva de la RSE, uno de los principales elementos a tener en cuenta es el de los impactos, o la forma en que se dan las relaciones entre empresa y entorno, pero para ello es necesario conceptualizar el cuerpo de la empresa, entendiéndose como cuerpo de empresa: Espacio Físico: donde se desarrolla el proceso de producción. Persona jurídica: forma en que se plantea la empresa hacia el exterior y donde manifiesta su objeto social y estructura de poder. Estructura de producción: en esta se establece el como se hacen las cosas para poder ofrecer los productos o los servicios. Es importante destacar la exclusión de los trabajadores como elemento interno de la empresa, ya que si partimos del principio de que la vinculación laboral es voluntaria y libre, las personas que intervienen en el proceso de producción son agentes externos que la empresa contrata para poder cumplir su objetivo pero no son parte de ella ya que no existe una relación de propiedad ni de la empresa hacia el empleado ni del empleado hacia está. Una vez establecido el cuerpo de la empresa, el entorno son todos los elementos externos a ella con los cuales se relaciona tangibles como Animales, plantas, agua, aires, personas; o intangibles como estado, información, conocimiento. Después de esto es necesario también revisar la concepción ideológica de ese entorno que se tiene, si aun la vemos como recurso a explotar o dominar o se ve como una relación ecosistemica donde somos parte de ese entorno y la relación que se establece es de convivencia.

LA EMPRESA NATURAL Es importante evaluar el impacto de la humanidad a partir del concepto de desarrollo como crecimiento económico, y como promesa de un mejor vivir. Sin embargo, dicha promesa lejos de reflejar unas respuestas favorables a la humanidad, deja un gran cuestionamiento en torno a calidad de vida, respeto de derechos humanos, respeto por el medio de ambiente, equidad de género, etc. Es por ello que es necesario replantear desde otras perspectivas el concepto de empresa y economía, y desde dicha alteridad plantear otros caminos y otras miradas de esa misma realidad. Lo anterior queda evidenciado con los índices de pobreza y miseria que en Colombia están

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alrededor de del 34.1% y 10.6% respectivamente. Indicadores que bajan por los cambios en la forma de medición y no porque realmente las personas hayan mejorado sus condiciones de vida. “6.4 millones de colombianos salen de la pobreza por cambio en la fórmula de medición”, “La temporada de lluvias no da tregua en el país. El número de muertos a causa del actual invierno llegó a 128, mientras los damnificados superan los 1,2 millones, según reportó el pasado domingo el jefe del Socorro Nacional de la Cruz Roja, Carlos Márquez.” a partir de lo anterior se puede afirmar que después de un siglo de avance capitalista en Colombia, ¿existe un verdadero desarrollo en términos de calidad de vida? Que la promesa de desarrollo aun sigue sin cumplirse, y se ha avanzado mucho en la disminución de la pobreza, ni en la disminución del impacto que se genera sobre el entorno. Estos elementos son muestra de que las acciones que se están ejecutando, no generan los resultados que se prometen, ni tampoco los mínimos esperados, lo que lleva a pensar no solo en replantear la mirada que se tiene sobre el ciclo económico sino sobre las acciones y los actores que intervienen en este proceso. La empresa no es un ente aislado o externo a la acción humana o al entorno natural, le empresa es fruto de la relación entre individuos con diferentes niveles de poder y de la especie humana con el entorno, es así que una empresa existe en la medida que haya una voluntad de los individuos por hacerla viable y de unas condiciones del entorno donde pueda desarrollarse su actividad económica. En este sentido podemos ampliar la idea de que una empresa no es solo una institución social que beneficia al ser humano, sino que también es una institución social-natural que entra en relación directa con el entorno y establece una relaciones claras entre los seres humanos y su entorno. Es decir necesitamos desaprender en parte lo ya enseñado durante muchos años y reconstruir una apuesta mas incluyente, convivible, y posible.9

5. METODOLOGÍA La disertación presentada es producto del trabajo de investigación que se está desarrollando en torno a la RSE en la MIPYME de la ciudad Bogotá, específicamente en el sector turístico. Para ello se ha recurrido a los microempresarios que están participando en el PRODES como fue mencionado en la introducción. En esta primera parte, se desarrolla una revisión teórica sobre RSE y su relación con el concepto de empresa y MIPYME. Lo anterior con el objetivo de efectuar un análisis en torno a la necesidad de replantear dicho concepto, introduciendo elementos necesarios como el reconocimiento de la asimetría de poder en las relaciones empresa-grupos de interés, el rescate de la responsabilidad personal sobre la responsabilidad de la persona jurídica, la empresa y el 9 Esta frase se escribe en primera persona, por que consideramos que este proceso nos incluye, por lo tanto lo podemos escribir desde una perspectiva objetiva donde el investigador no hace parte de la realidad que ve y construye.

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individuo como parte de un sistema ecológico cerrado. En la segunda parte, se desarrollará el trabajo de campo, a partir de un estudio de caso en 10 MIPYMES del sector turístico, aplicando una metodología cualitativa fundamentada en la Entrevista semi-Estructurada y la Observación participante como herramientas de recolección de datos y la definición de categorías semánticas comunes como método de análisis de los datos recolectados. El uso de la herramienta cualitativa se hace con el objetivo de darle voz a los empresarios, trabajadores, clientes y comunidad, los cuales son definidos como grupos de interés. Buscando así romper la asimetría de la información dándole espacio de expresión a todos y cada uno de los stakeholders.

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