FUERZAS MILITARES DE COLOMBIA EJERCITO NACIONAL

MANUAL EJC 3-86 PÚBLICO

PROYECTO MANUAL BÁSICO DE LIDERAZGO

IMPRENTA Y PUBLICACIONES DE LAS FUERZAS MILITARES

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OBJETO Y ALCANCE

En siglos pasados se creía que solo las personas de determinada clase social tenían las dotes necesarias para dirigir. Hoy se acepta teóricamente que todo ser humano tiene la posibilidad de adquirir los conocimientos y capacidades para dirigir. Convertirse en líder militar debe ser el principal objetivo de los alumnos de las escuelas de formación del ejército y de la institución misma como garante de que este proceso se lleve a cabo en forma eficaz y efectiva. Los diferentes elementos teóricos que sobre el tema se han escrito, aportan sin dudas, los cimientos para la construcción del presente manual, el cuál presenta una visión general de los componentes del “liderazgo” como ejercicio cotidiano que se fortalece y mejora con la práctica. Los temas tratados conducen a la creación de un líder militar con perfil humano y profesional, un militar que demuestre valores morales y éticos con sentido de pertenencia hacia la institución, que sepa manejar su experiencia y conocimiento dentro de un equipo de trabajo, con una comunicación asertiva que mueva al subalterno al cumplimiento de tareas a través de pautas motivacionales. El líder se muestra como un individuo con conocimiento fundamental, estratégico y táctico, con experiencia, ejemplo, fe en la causa y un hombre con buen trato hacia sus hombres y otros elementos importantes que lo enmarcan. El elemento principal de la potencia de combate es un liderazgo competente y confiable. El liderazgo le imprime propósito, dirección y motivación en una situación de combate. La razón por la cual es importante contar con liderazgo militar competente es sencillo y elocuente; toda la fuerza debe poseer liderazgo de primera para que la nación pueda contar con un ejercito listo para el combate. La información presentada en este manual le puede ayudar a:  Conocerse así mismo identificando fortalezas y debilidades como individuo.  Identificar lo que un líder debe ser, conocer y hacer para guiar a sus soldados, equipos y unidades para que puedan actuar eficazmente en todas las situaciones operacionales.  Entender los requerimientos especiales de liderazgo en combate  Encontrar otras fuentes de información que lo ayuden a desarrollar sus propias destrezas de liderazgo.  Identificar los retos de liderazgo que existen en los distintos tipos de conflicto y los medios para enfrentar esos retos. En la búsqueda angustiosa del conocimiento que pueda permitir optimizar la vida y liberar de tensiones asfixiantes, se hace necesario mencionar en este manual

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los principios que facilitan el desarrollo de hábitos y actitudes capaces de producir una verdadera posición frente a la problemática que se vive ene la cotidianidad de las relaciones interpersonales. El presente manual es una síntesis de muchas fuentes, y no pretende, en ningún momento representar una fuente única excluyendo a los demás manuales. Las ideas aquí descritas no intentan ser una “receta infalible” para vivir desempeñándose como un buen líder, deben ser leídas y utilizadas bajo su propia convicción y responsabilidad. La clave para que funcione efectivamente este manual, es que se vuelva parte de su vida diaria. Si nos exponemos a él solo una vez como puede ocurrir con un libro, es posible que a los pocos días hayamos olvidado una gran parte del contenido y nuestro entusiasmo y motivación se hayan debilitado demasiado para seguir sus enseñanzas.

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CAPITULO I DESCUBRIENDO EL LIDER QUE HAY EN MÍ

Conducta de Entrada No. 1 "Quién soy como persona" Objetivo: Concientizar al militar acerca de la importancia de reconocerse a sí mismo como una persona integra. Recomendaciones: Complete el siguiente test en la forma más objetiva y veraz posible. ¿QUIÉN SOY COMO PERSONA? 1. Mi pasatiempo favorito es: 2. Si pudiera cumplir un deseo sería: 3. Me siento feliz cuando: 4. Me siento muy triste cuando: 5. Me siento muy importante cuando: 6. Una pregunta que tengo sobre la vida es 7. Me enojo cuando: 8. La fantasía que más me gustaría tener es: 9. Un pensamiento que aún sigo teniendo es:

_______

10. Cual es mi actitud cuando me enojo: 11. Cuando me siento triste cual es mi actitud: 12. Cuando tengo miedo cual es mi actitud: 13. Me da miedo cuando: 14. Algo que quiero, pero que me da miedo pedir: 15. Me siento valiente cuando: 16. Me sentí valiente cuando: 17. Amo a: 18. Me veo a mí mismo en: 19. Algo que hago bien es: 20. Estoy preocupado por: 21. Más que nada me gustaría: 22. Si fuera anciano me gustaría: _____ 23. Si fuera niño me gustaría:

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_______

24. Lo mejor de mí, es: 25. Odio: 26. Necesito:

_____ ____________

27. Deseo:

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Conducta de Entrada No. 2 "El escudo de armas" Objetivo: Analizar quien es cada uno como persona, que cualidades poseen y cuales se necesita empezar a desarrollar. Permite al alumno reconocerse a sí mismo como ser integral con debilidades y fortalezas. Recomendaciones: Complete el escudo de armas a fin de responder las preguntas que allí se plantean de manera objetiva y consciente: 1. 2. 3. 4. 5.

¿Quién soy yo? ¿Cuál ha sido mi mayor logro? ¿Qué es lo que me gustaría que todo el mundo me diera? Cuál ha sido mi mayor falla? Qué haría si me quedara un año de vida y tuviera garantizado el éxito en lo que yo emprendería? 6. Tres cosas que me gustaría que la gente dijera de mí si yo muriera

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FIGURA 1 “Escudo de armas”

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1. CONOCERSE A SÍ MISMO Acceder a un objeto de conocimiento o ciencia del saber resulta ser un problema que puede ser asumido desde dos perspectivas, esto es, de manera intrínseca o extrínseca; la primera es válida cuando queremos explorar su interior y definir conceptos respecto de su esencia; la segunda cuando procuramos observar su comportamiento en relación con los demás. Pero ¿qué sucede cuando se trata de conocernos a nosotros mismos? Para Warren Bennis “conocerse a sí mismo significa separar lo que uno es y quiere ser de lo que el mundo piensa que es y quiere que sea” (1), de ahí que el autoconocimiento sea un proceso para toda la vida. Lo anterior no implica que se deban seguir haciendo las cosas que siempre se han venido haciendo, obteniendo los mismos resultados. De hecho, cuando más profundamente se conoce a sí mismo, más posibilidades hay de enriquecer el proceso cambiando los paradigmas para adaptarlos a las necesidades presentes. Pero, ¿cómo llegar a este autoconocimiento generador de nuevos paradigmas? Bennis (2), a este respecto plantea cuatro lecciones para tener en cuenta cuando de conocerse a sí mismo se trata: 1. 2. 3. 4.

Usted mismo es su mejor maestro. Acepte la responsabilidad sin culpar a nadie. Usted puede aprender cualquier cosa que quiera aprender. La verdadera comprensión es hija de la reflexión.

En cuanto a la primera, ésta se resume en el hecho de que los seres humanos no pueden acumular conocimientos en la misma forma en que se atesoran riquezas, esto equivale a decir que el conocimiento debe convertir al hombre en un mejor ser o de lo contrario no sirve de nada. Sin embargo, como en todo, el aprendizaje requiere de una motivación básica, la cuál está dada en dos niveles; la primera la necesidad de saber y la segunda la conciencia del papel de líder en un contexto determinado; ésta última está íntimamente ligada al sentido de responsabilidad y al "deber ser " de un profesional en todo el sentido de la palabra. En lo referente a la segunda lección; ésta es la aceptación de la responsabilidad. Usted mismo es quien decide hasta dónde quiere llegar y de qué forma hacerlo. ______________ (1) BENNIS, Worren. Cómo llegar a ser líder. Ed. Norma. 1997. Pág. 44 (2) BENNIS, Op. Cit. Pág. 45

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Para Steven Covey, la responsabilidad es el producto del hábito de la proactividad, esto es "todos los seres humanos somos responsables de nuestra vida. Nuestra conducta está en función de nuestras decisiones, no de nuestras condiciones"(3). La conducta es pues, producto de la libre elección y no de las condiciones, por lo cuál no está fundada en el sentimiento. La tercera lección: "Usted puede aprender todo lo que quiera aprender", tiene como ingrediente principal la motivación, entendida esta como el impulso que lleva al individuo a satisfacer sus necesidades de todo orden. Una empresa como el ejército en sí no es productiva; son los militares que trabajan en ella, quienes lo son; Por lo tanto, existe una intima interrelación entre productividad y motivación; ya que el punto de partida para transformar todos los insumos no humanos en resultados, es el hombre. Por último, la cuarta lección plantea la reflexión como el hecho de formular preguntas que llevan a adquirir conciencia acerca de sí mismo. Tal reflexión proviene del hecho de enfrentarse a la muerte como lo inevitable, por oposición al hecho de trascender en el tiempo y el espacio, necesidad que tiene todo ser humano desde que nace y entra en relación con el otro, se trasciende en la medida en que se es alguien para los demás. La reflexión es pues, un encuentro con la experiencia que nos lleva a la comprensión, que es en últimas la que nos impide actuar en forma inapropiada frente a sentimientos y pasiones. El camino hacia el autoconocimiento y la construcción de un verdadero líder de sí mismo está tapizado por el sendero de una vida reflexiva que se consolida con el aprendizaje de aquellas emociones y pasiones que impiden llegar al objetivo final. En síntesis, un líder debe armonizar los dos aspectos; por un lado la reflexión interna sobre su propio yo; y por el otro la consolidación de su imagen de líder frente a los demás, ya que es en su relación con los otros donde ve reflejados aquellos elementos negativos que impiden su autoformación. En el momento en que aparece la reflexión acerca de este problema y se supera es donde surge y se consolida un verdadero líder.

______________ (3) COVEY, Stephen. Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Paldos, Barcelona 1997 Pág. 34

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Cada uno de nosotros tiene que ser un líder, un gerente de nuestra propia vida, esto implica conocerse a sí mismo. Saber cuál es la misión o vocación que se debe alcanzar en todas las áreas de la vida: personal, familiar, institucional, física, social; en el rol que desempeñamos como padre, esposo, empleado. Nuestro deber es el de aportar, servir de apoyo a nuestro prójimo y obtener logros que trasciendan y nos identifiquen aún sin nuestra existencia. Sin embargo, para poder llegar a una definición integral del individuo, es preciso inicialmente adentrarse en una serie de elementos que conforman las características que determinan las diferencias individuales y que nos hacen únicos dentro de la universalidad. Dichos elementos se sustentan dentro de las dimensiones que enmarcan al ser humano, como ser Biopsicosocial (biológico - psicológico – social), sin dejar de lado el aspecto espiritual que le hace trascender del plano material y que en alguna medida determina el discurrir permanente de las personas en general y de los militares en particular. Para una mejor comprensión de lo planteado analizaremos el esquema del Yo Integral (ver figura 2), dicho esquema no pretende ser científico, fue hecho con el deseo de conocer y analizar mas ampliamente el ser humano. “ Lo que no conozco no puedo amarlo”, esto es se empezaran a conocer los propios componentes, las manifestaciones, reacciones, necesidades y habilidades para desarrollarlas y manejarlas. Existe un ejemplo que se puede mencionar para entender mas de que se trata; la persona que va a manejar un automóvil si no lo conoce y se identifica con todas sus partes y sus mecanismos, no sabrá como cambiar las velocidades, frenar o acelerar dado el caso. Parecería que el automovil lo manejara a él y no él al automóvil. Debe tomar el control y dirigirlo hacia donde él quiere. Del mismo modo hay que dirigir la vida. Todo aquello que lo lleve a una plena realización y expresión de sí mismo, produciéndole paz y felicidad. El ser Biopsicosocial es el mismo Yo Integral, es decir la reunión de todas sus partes, lo que se es y se tiene, las energías, manifestaciones, necesidades y capacidades que tenemos y podemos llegar a desarrollar si las conocemos y las aplicamos en nuestras actuaciones. El Yo Físico: Hace referencia en el organismo en el que más claramente se ve, necesita de atención, cuidados para poder desarrollar sus capacidades y poder convertirlas en habilidades. Ejemplo, Si el cuerpo no se ejercita no se va a obtener la flexibilidad, si no se come no se tiene actividad, etc. El Yo Psíquico: Se refiere a la parte interna, para entenderlo mejor se divide en tres: lo emotivo, la mente y el espíritu.

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La parte motiva es la que lleva al hombre a conocerse, es a través de los estados de animo, sentimientos y emociones donde se da cuenta que existe.

ENERGÍA

Organos Sistemas Células Moléculas Atomos

ESPÍRITU

MENTE

EMOTIVIDAD

YO FISICO

YO PSIQUIC O

YO SOCIAL

ESQUEMA DEL YO INTEGRAL (BIOPSICOSOCIAL) MANIFESTACIONES NECESIDADES

Amor Odio Alegría Tristeza Miedo

Cerebral

esencia Sentido de identidad Conciencia

Los 5 sentidos Funciones y sensaciones corporales y biológicas

Alimento Techo Abrigo Conservación Procreación - sexo

sentimientos (Edos. De ánimo y reacciones)

Protección Aceptación Amor Motivación Adaptación Comunicación Identificación Pertenencia Libertad Seguridad

Percepción Intuición Inteligencia Razón Voluntad

Estímulo Información Educación Desarrollo de talentos Autocontrol

Fe Creencias Significado de la vida Creatividad Vocación

Trascendencia Plenitud

Relación con otros y con el medio humano

Atención Aceptación Comprensión Comunicación Compasión Asociación

FIGURA 2 “Esquema del Yo Integral”

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CAPACIDADES Armonía Flexibilidad Fuerza Poder de recuperación Actividad Contacto con la realidad

Relaciones afectivas consigo mismo y con los demás Aprender Analizar Sintetizar Crear Conceptualizar Memorizar Olvidar Recordar Desear Fantasear Imaginar Razonar Comprensión Alegría Paz Paciencia Bondad Fidelidad Mansedumbre Justicia Fortaleza Confianza Compasión Compartir Amar Ayudar Considerar Respetar Informar Agrupar Trabajar

Ejemplo: si se siente odio, se reconoce y este hace sentir mal; se deberá utilizar la mente con sus talentos para dejar salir el espíritu que puede transformar ese odio en amor, y ese odio transformado produce bienestar. La mente tiene todos los talentos; es necesario desarrollarlos y más aun, estar consciente de ellos para poder manejarlos positivamente, es importante tener en cuenta que la mente es el puente para el espíritu, que en esencia significa lo que la persona es en verdad. La frustración de las necesidades y valores hace al individuo vulnerable y falto de energía, lo que impide el desarrollo normal de su persona. El espíritu es el elemento que busca el significado de la vida, es el “Yo profundo”, el núcleo de identidad, la parte mas interna y dinámica. Se manifiesta a través de lo que se quiere lograr y como quiere lograrse. El Yo Social: Se expresa a través de los papeles que vive la persona como hermano, amigo, padre, madre, vecino, alumno, maestro, empleado, jefe, etc. Al relacionarse el hombre trasciende a través del yo social. El organismo s e mantiene ejercitando sus capacidades para satisfacer necesidades y valores. El ser humano es una unidad y tiene que cuidar todas sus partes. Desarrollando sus capacidades tendrá sus propias habilidades y por tanto sus propios logros. ESTRUCTURAS INTERNAS DE LA CONDUCTA: a. La inteligencia Es la capacidad del individuo para actuar con propósito, pensar racionalmente y manejar eficazmente el ambiente que lo rodea. También se asumen como la capacidad de utilizar los conocimientos y experiencias previas al encontrarse el individuo ante situaciones nuevas. Elementos de la inteligencia: 

Atención: Es la función que permite seleccionar un estímulo particular del conjunto de una experiencia. Todo el interés lo colocamos en un aspecto de la experiencia. La atención es el primer nivel en las etapas del pensamiento, el segundo es la intención, el tercero es la percepción, el cuarto es la reflexión y el quinto es la intuición. Por ejemplo: un estímulo sensorial auditivo como un sonido estruendoso, despierta nuestra atención, luego nos dirigimos hacia el estímulo que ha dado origen a la sensación: en esto consiste la intención; entonces percibimos lo que

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realmente sucedió. Posteriormente, como cuarto paso procedemos a reflexionar cuál es el resultado de procesar esa información y finalmente, en un quinto estadio intuimos, orientándonos hacia una conclusión en torno a la experiencia.  Sensación: Esta se produce cuando un estímulo que actúa sobre un órgano sensorial, llamado receptor, es capaz de excitarlo y provocar una reacción de transmisión. 

Percepción: La percepción es el acto unificado de toma de conocimientos de datos sensoriales del mundo que nos rodea. El mecanismo a través del cuál el hombre adquiere el conocimiento del mundo exterior o de su propio mundo.



Juicio y raciocinio: Son funciones mentales de síntesis, que le permiten al individuo analizar la situación presente con base en la experiencia vital previa.



Asociación: Capacidad mental en la cuál una impresión sensorial conduce la evocación de una nueva experiencia relacionada con otra previamente almacenada en el recuerdo.



Memoria: Es la función mental que permite reproducir las vivencias del pasado. Cuando el cerebro desarrolla toda una serie de procesos tendientes a la apropiación del conocimiento, se produce una crisis interna generada por el choque entre los saberes previos (preconceptos o paradigmas) y la nueva información que va llegando; es ahí, donde se origina el fenómeno conocido como “Efecto paradigma” el cuál no es otra cosa que la necesidad de tener que cambiar los conceptos que antes teníamos respecto del objeto frente a la nueva realidad. Para poder ser creativos lo primero que se tiene que reconocer es la influencia de los paradigmas sobre la manera de percibir el mundo. Cuando se comprende su efecto cegador se puede mejorar notablemente la habilidad para anticipar y para innovar. Ejemplo del efecto paradigma: Observe durante unos segundos el dibujo de la figura No. 1, describa cuidadosamente lo que ve. ¿Ve una mujer?, ¿Cuántos años tiene?, ¿Cómo es?, ¿Qué lleva puesto?, ¿En qué roles la ve?

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FIGURA 3 “Ejemplo del efecto paradigma”

Los patrones establecidos dificultan prestar atención a las nuevas ideas poniéndonos en riesgo para resolver los problemas y explorar el futuro. Anteriormente las posiciones absolutas no creaban choques inmediatos porque el cambio ocurría con lentitud. Un conjunto de reglas podría durar largo tiempo dentro de las empresas, pero hoy cuando se enfrentan tiempos turbulentos, tener la forma correcta de hacer las cosas y no contar con la habilidad para rebalsarlas periódicamente y explorar otras alternativas, es muy peligroso para la supervivencia de la institución. Lo que era correcto hace 6 meses puede resultar erróneo en este momento por la dinámica del cambio. b. Las Emociones Goleman, (1997) afirma sobre las emociones, que éstas además del intelecto, nos guían cuando se trata de enfrentar momentos difíciles y tareas demasiado importantes: los peligros, las pérdidas dolorosas, la persistencia hacia una meta, a pesar de los fracasos, los vínculos de un compañero, la formación de una familia. Cada aspecto ofrece una disposición definida a actuar; cada uno nos enseña una dirección que ha funcionado bien para ocuparse de los desafíos repetidos de la vida humana.

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Cuando se trata de dar forma a nuestras decisiones a nuestras acciones, los sentimientos cuentan tanto como el pensamiento y a menudo más. Las conexiones entre las emociones y los pensamientos son el centro de las batallas o los acuerdos cooperativos alcanzados entre cabeza y corazón, es decir, la emoción es tan importante para el pensamiento eficaz, tanto en la toma de decisiones acertadas como en el simple hecho de permitirnos pensar con claridad. Para ilustrar mejor esta situación leamos la siguiente historia: Lectura “Soldados en Patrulla” Una compañía de contraguerrillas que realizaba operaciones nocturnas en Granada - Antioquia estaba sufriendo bajas a causa de minas quiebra patas. Cuando los soldados se acercaron a Santa Ana, fueron tiroteados por un francotirador del E.L.N., quién se replegó rápidamente después de aniquilar a un soldado profesional y a un Teniente. Era de noche, y los soldados del batallón “HEROES DE BARBACOAS” estaban atemorizados, afligidos, llenos de resentimiento y frustración. Le imploraron a su Comandante que los dejara entrar a Santa Ana a matar al que aniquilo a sus compañeros. El Comandante de la patrulla también se encontraba afligido y frustrado, pero sabía lo que sucedería de no controlar sus emociones. Las tácticas empleadas por el ELN eran la sorpresa, la emboscada y el repliegue. Debido a que el comandante pensaba que los emboscadores se habían retirado, no permitió el movimiento hacia Santa Ana, en el estado emocional en que se encontraba, perderían el control y causaría daños y muertes inexcusables. En cambio, esto provocaría odio en los campesinos y haría que muchos de ellos se convirtieran en guerrilleros o simpatizantes.

La guerra puede sacar a flote lo peor de la naturaleza humana. En la guerra hay ejemplos de gente que comete enormes atrocidades, tales como asesinar a prisioneros desarmados y civiles inocentes. Se debe

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poner en practica la autodisciplina para extraer el bien y suprimir el mal en sus subordinados. ¿Cuál es la razón por la cuál se cometen tales crímenes de guerra? La mayoría de los colombianos detestan el crimen, la violencia y, especialmente, el asesinato. Sin embargo, en el campo de batalla, el deseo que tienen los soldados de sentirse seguros y sobrevivir aumentan su deseo de matar. La mayoría de ellos no quieren causar sufrimiento innecesario, pero la tensión de la guerra, la emoción y la ira junto con la fatiga, el temor o la perdida de sus compañeros pueden reducir sus inhibiciones contra los crímenes de guerra. Su tarea es entender el efecto que puede causar la tensión en el comportamiento y guiar a sus soldados con su ejemplo, a fin de que ellos sepan que usted nunca tolerara o aprobara crímenes de guerra. Todas las guerras nos han enseñado que el comportamiento del jefe es el factor más importante para prevenir crímenes de guerra. Algunas personas creen que las atrocidades son inevitables en la guerra y que no se pueden hacer nada para evitarlas. Es cierto que si a la naturaleza humana se le permite seguir su curso bajo ciertas condiciones de guerra puede hacer atrocidades. También es cierto, sin embargo, que los jefes pueden prevenirlas. En casi todos los casos de guerras pasadas en que han ocurrido atrocidades, un jefe competente pudo haberlas evitado. Si el jefe hubiera controlado sus propias emociones, dando el ejemplo correcto e impartido las ordenes apropiadas, éstas no se hubieran cometido. Un jefe que valora los ideales de la verdad, justicia, libertad y dignidad humana de la nación colombiana no admite atrocidades. Se debe controlar a así mismo y controlar a sus soldados, no importa lo difícil que sea la situación. Nunca debe olvidar que usted es responsable del desempeño de sus subordinados y también de sus acciones. El poder que tienen las emociones de alterar el pensamiento es notorio, es por eso que cuando nos sentimos emocionalmente alterados decimos que no podemos "pensar correctamente", y la perturbación emocional constante puede crear carencias en las capacidades intelectuales de la persona, deteriorando el aprendizaje. En el repertorio de emociones, sentimientos y pensamientos; la facultad emocional guía nuestras decisiones momentáneas, trabajando en colaboración con la mente racional y permitiendo - o imposibilitando - el pensamiento mismo. De la misma manera, el cerebro pensante desempeña un papel ejecutivo en nuestras emociones, salvo en aquellos momentos en que las emociones quedan fuera de control y el cerebro emocional pierde sus frenos. En cierto sentido, tenemos dos cerebros, dos mentes y dos clases de inteligencia: la racional y emocional. Nuestro

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desempeño en la vida está determinado por ambas; lo que importa no es sólo el coeficiente intelectual sino también la inteligencia emocional. En efecto el intelecto no puede operar de manera óptima sin la inteligencia emocional por lo general. Grupos de Emociones Algunos teóricos proponen grupos básicos, aunque no todos coinciden en cuáles son. Los principales grupos son: -

Emociones de ira Furia, ultraje, resentimiento, cólera, exasperación, indignación, afición, animosidad, fastidio, irritabilidad, hostilidad, violencia, odios patológicos.

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Emociones de Tristeza Congoja, pesar, melancolía, pesimismo, Pena, soledad, abatimiento, desesperación, depresión.

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autocompasión,

Emociones de Temor Ansiedad, nerviosismo, preocupación, consternación, cautela, incertidumbre, pavor, miedo, terror, fobia, pánico.

inquietud,

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Emociones de Placer Felicidad, alegría, alivio, contento, dicha, deleite, diversión, orgullo, placer sensual, estremecimiento, embeleso, gratificación, satisfacción, euforia, extravagancia, extasismanía.

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Emociones de Amor Aceptación, simpatía, confianza, amabilidad, afinidad, devoción, adoración, infatuación, amor espiritual.

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Emociones de Sorpresa Conmoción, asombro, desconcierto

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Emociones de Disgusto Desdén, desprecio, menosprecio, aborrecimiento, aversión, disgusto, repulsión.

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Emociones de Vergüenza Culpabilidad, molestia, disgusto, remordimiento, arrepentimiento, mortificación, contrición.

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humillación,

Describir la fisiología de todas las emociones sería un proceso dispendioso y no arrojaría resultados prácticos, por tal razón vamos a describir la fisiología de las emociones básicas orientadas a la lucha y la vida. -

La depresión, la tristeza, el desaliento y la falta de valor Son emociones peligrosas que producen miedo y conducen a la ineficiencia y al pánico en combate. Usted puede influir significativamente en estas emociones; contrólelas, practicando la autodisciplina; palpe estas emociones en sus subalternos y tome la acción para controlarlas. Ataque las emociones que contribuyen a propagar el miedo mediante la comunicación con sus subalternos y dando un ejemplo positivo que motive su entusiasmo. Dele un sentido de confianza, propósito, significado y respeto propio a quienes lo rodean. Muchas veces basta con sentarse y hablarle al subalterno que se encuentra deprimido o atemorizado. Si cuenta con la confianza de ese miembro, le contará las causas de su temor. A veces, todo lo que se necesita es decir: "comprendo, es natural que dudes de ti y que sientas esas emociones. Pero eres un buen miembro. Yo te conozco, harás un buen trabajo. Confío en ti". Palabras como estas inspiran confianza y demuestran su sincera preocupación por la persona.

c. Los Pensamientos Nuestros sentimientos y emociones son resultado del pensamiento y de palabras distorsionadas o inadecuadas a cerca de nuestras circunstancias. El buscar la paz, el amor, el gozo, la diligencia, disposición, motivación nos lleva a un equilibrio, al hacerle frente a cualquier circunstancia, dice Goleman, ¡Querer es poder! Solamente es verídico en la medida en que entre el querer y el poder, se encuentre el creer que se puede hacer. La persona que llega a una actividad, ciudad, colegio, trabajo, grupo o institución con la convicción de que su vida en esta nueva realidad va a ser insoportable, se la hace así. El que llega conociendo las amenazas y sus limitaciones y sabiendo que, a pesar de ellas, mucho es lo que puede aprovechar y gozar, también convierte esa condición en realidad porque su percepción detecta lo positivo. El individuo cuyos prejuicios y estereotipos le dice que determinada persona y grupo "es así", eventualmente va a encontrar algo para reforzar sus ideas. Quien piense se convence así mismo: "Piensa lo bueno y se te dará".

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Los pensamientos irracionales que se aceptan en nuestra mente traen como resultados sentimientos de miedo, desconfianza, inseguridad, complejos, ansiedad, temor, angustia y soledad "Lo que pensamos de nosotros mismos, eso somos" porque todos los argumentos hacen carrera en nuestro interior emocional y espiritual convirtiéndose en creencias. Vamos a actuar de acuerdo con estas pautas y esos es lo que vamos a reflejar frente a nuestros superiores, compañeros y subalternos. El pensamiento positivo no iluso agrega el autor Covey, es el que reconoce lo bueno y lo malo en todo, que existe lo bueno aún en lo malo y que en el mundo hay muchas cosas y personas buenas, sin desconocer lo negativo y con un compromiso a cambiarlo, tanto en uno mismo como en el mundo que habitamos. El interiorizar la verdad en todos nuestros pensamientos, derribará todos los argumentos que durante años han esclavizado nuestra vida. Como resultado encontramos nuestra vida libre e integra, lo cuál genera la restauración del amor propio y la liberación de complejos. d. La Vivencia Se entiende por vivencia toda experiencia que por tener un componente emocional, es capaz de impactar nuestra memoria afectiva y en ocasiones, dar sentido o cambiar el que trae nuestra existencia. Proceso de la memoria afectiva: Cuando un estímulo actúa sobre un órgano sensorial y es capaz de excitarlo tenemos una sensación; cuando distintas sensaciones se integran, tenemos una percepción, de esta manera, se van formando nuestras experiencias. El conocimiento se acepta y se adquiere por la autoridad de quien nos brinda, por el valor del canal a través del cuál lo recibimos; medios de comunicación, libros, etcétera; pero de todos los conocimientos adquiridos a lo largo de nuestra existencia, hay unos que recordamos con mayor grado de certeza, éstos son precisamente aquellos en los que han intervenido nuestros órganos de los sentidos, ninguna clase de instrucción produce tanta certeza como aquella que hemos adquirido a través de la experiencia. Queda claro que la experiencia es la mayor fuente de aprendizaje, pero de todas estas experiencias hay unas que quedan más firmemente grabadas en nuestra conciencia. ¿Cuáles son aquellas experiencias que más recordamos en la vida?.

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Normalmente, recordamos las muy negativas o las muy positivas, ¿Qué tienen en común estos dos tipos de experiencia?, ¿Qué permiten que se fijen en nuestra conciencia?. Tanto las muy negativas como las muy positivas movilizan emociones, la emoción es entonces la tinta que fija el sello de una experiencia en nuestra conciencia. Cuando una experiencia además de involucrar los órganos de los sentidos incluye emociones se convierte en vivencia. La vivencia entonces, es una experiencia integradora de orden psicofísico que requiere de nuestro cuerpo y de nuestra psiquis. Un ejemplo es el de una patrulla, en área de orden público, que en medio del cansancio y olvidando las instrucciones de sus superiores y la enseñanza en las escuelas, decide cruzar un puente, una vez en él, es atacada y el impacto emocional de los sobrevivientes, hace que esta experiencia quede grabada en su memoria. e. Autoestima y Auto control Al hablar de Autoestima necesariamente debe hacerse referencia a la autoimagen o autoconcepto: esto es, la idea que tenemos de nosotros mismos y la forma como interiormente nos percibimos. Esta imagen se va formando desde el momento de nacer y es la responsable de que podamos o no alcanzar las metas que nos proponemos. De hecho, una persona con una imagen pobre de sí mismo está destinada al fracaso, lo mismo que alguien que cree firmemente en sus condiciones y lucha por superar sus carencias a fin de lograr su objetivo. Nadie está obligado a identificarse con un autoconcepto que le limite y le empobrezca; de igual forma, nadie debe vivir tratando de sostener una autoimagen que no es la propia; ya que con ello solo logramos aumentar nuestro grado de frustración hasta su punto más alto; esto es el de una neurosis que sustrae al individuo de la realidad y lo lleva a sumergirse en un mundo de ideales que están muy lejanos de su realidad. De otro lado, al hablar de autocontrol es necesario entender la conducta, como la expresión pragmática de la mente. Ésta tiene una motivación, un significado, un sentido y una finalidad. En tal sentido las necesidades biológicas, psicológicas y sociales de una persona, son los motores o motivadores de la conducta; y el sentido y el significado de la conducta, es la satisfacción de todas esas variadas necesidades.

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f.

El Carácter El carácter describe la fuerza interior de una persona y es el eslabón entre virtudes, atributos, valores y comportamientos. Una persona de carácter hace lo que estima que es correcto, no importa el peligro que corra o las circunstancias en que se encuentre. El comportamiento de una persona demuestra su carácter. En situaciones difíciles, el liderazgo necesita autodisciplina, determinación, iniciativa, indulgencia y valentía. No existe una fórmula sencilla para el éxito que aplique todas las situaciones. La clave es permanecer flexible e intentar reunir todos los hechos que permitan las circunstancias antes de tomar una decisión. Recuerde además cuando trata con otros; que cada situación tiene dos lados: la opinión propia y la opinión de la otra persona; ponga interés en ambas. Haz la lectura de la siguiente historia. Lectura “El Cabo Sánchez” Gonzalo Sánchez, nació de una familia pobre en una vereda de las montañas del Velez - Santander. Cuando joven se le conoció como un alborotador alocado que tenía afición particular por la bebida, las peleas y las apuestas, hasta que ingreso a prestar el servicio militar. Allí descubrió su vocación militar y decidió quedarse en las filas del ejército como suboficial. Algunos años después se enamoró de una joven con unos grandes principios Cristianos, quién se rehuso ha salir con él hasta cambiar su modo de ser. Comenzó a leer la Biblia y adopto sus enseñanzas fundamentales como sus valores. Cambio sus creencias y su comportamiento. Cuando tenía 30 años, fue asignado a la compañía “D” del Capitán Jaime Duran Pombo del batallón de Infantería No.1 Colombia, concentrados en la escuela de Infantería en Bogotá. Sánchez le comunica a Pombo que cumpliría con su deber, pero que no quería combatir y que no creía en matar a los soldados enemigos. El Capitán Pombo estaba perturbado por las creencias y sentimiento de Sánchez, a medida que avanzaba el adiestramiento, podía ver que Sánchez era potencialmente el mejor suboficial de la compañía. La vida del campo lo había convertido en un hombre fuerte, musculoso y de pensamiento claro. Su cuerpo y su mente fueron acondicionados por años de cacería, arado y herrería. Desde niño había sido un tirador experto. El Capitán Pombo trató de convencer a Sánchez de que matar al enemigo en una guerra justa no iba en contra de la palabra de Dios. No pudo

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persuadirlo. El Capitán Pombo discutió el caso de Sánchez con el comandante del batallón, el Teniente Coronel Polania Puyo, un hombre de profunda devoción Cristiana, que conocía la Biblia también como Sánchez. Después de sostener una conversación con Sánchez, el Teniente Coronel Polania lo envío de licencia a su casa y le manifestó a Sánchez. ”Eso le dará tiempo para pensar un poco y meditar. Si después de un tiempo su corazón le indica que puede regresar con una conciencia libre, lo llevaremos con nosotros. Si no tomaré medidas para que lo dejen fuera del servicio. Sánchez se fue a su casa por dos semanas, finalmente en su último día de licencia, después de penetrar en las regiones más recónditas de su mente y alma, decidió que para él, el bien moral mas arraigado era ir a la guerra con la compañía D. Nuevamente se unió a su compañía y le manifestó al Capitán Pombo que se había convencido que podía combatir por su país sin violar los preceptos de su fe. Desde ese día en adelante, Sánchez marchó en las filas del ejercito con el corazón libre y la mente clara. Sánchez cambió su creencia respecto a la “propiedad moral” de la guerra. Los jefes respetados influyen en las creencias, valores y carácter de sus subordinados. La decisión de Sánchez tuvo inmensas consecuencias cuando cumplió una hazaña casi increíble que demostró la valentía de su iniciativa. “La esencia de la vida de Gonzalo Sánchez se comprimió en cuatro horas el 08 de Septiembre de 1951, en fango y sangre en las montañas de Kumsong (en Corea)... A las 6:10 a.m. se le ordenó a la compañía de Sánchez tomar un punto en el terreno retenido por los Chinos. Un batallón Chino de fusileros armados con ametralladoras, ocultos en la cresta de los cerros, abrió fuego contra la compañía aniquilando la mayor parte de sus filas avanzadas”. Sánchez, el único suboficial sobreviviente del pelotón quedo al mando. Pidió a los demás que siguieran avanzando. Avanzaron y lograron vencer el primer nido de ametralladoras y tomar prisionera a su dotación. Sánchez le ordenó a alguien que tratara de llevar a los prisioneros a la retaguardia; Luego avanzó a la cabeza de su pequeño comando para ver lo que había más adelante. Solo habían marchado unos pocos metros al frente cuando una línea de 35 ametralladoras abrió fuego y lo inmovilizaron “Aquel Santandereano se encontró atrapado y bajo fuego a 25 metros de distancia de los fosos de ametralladoras enemigas... comenzó a disparar a la posición enemiga más cercana sabiendo que los chinos tendrían que

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exponerse para poder apuntarle un tiro. ¡Y cada vez que un chino levantaba su cabeza sobre el parapeto, impactaba un tiro en ella!. Después de haber dado de baja a más de una docena de apuntadores enemigos de esta forma, lo atacaron seis Chinos armados con bayonetas. “Sánchez derribó al sexto hombre, luego al quinto. Trabajó su camino hasta el final de la línea, y, prácticamente, de repente el hombre que estaba a la cabeza atacó al certero tirador por sí solo. Sánchez lo derribo con un disparo certero.

“Nuevamente Sánchez desvía su atención hacia los fosos de las ametralladoras. Cada vez que disparaba, caía otro de los soldados enemigos... Entre disparos Sánchez hacia un llamado a los Chinos para que se rindieran. Al principio, si entendieron lo que Sánchez les reclamaba, posiblemente le habrá parecido gracioso al bien atrincherado enemigo; pero la broma se había vuelto hueca para cuando Sánchez había aniquilado a su víctima número veintidós. Poco después, Sánchez pudo detectar que los Chinos habían abandonado sus trincheras, así que optó por reorganizar la patrulla e informó por radio al comando de la compañía lo sucedido, pidiendo apoyo e instrucciones. El capitán Pombo le ordenó regresar hacia el puesto de mando de la compañía una vez fuera relevado en las posiciones capturadas al enemigo, por un pelotón de refuerzo que le seria enviado allí.

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“Sánchez exigió y lo logro! Logro tomar más de 72 prisioneros y desactivo más de 17 ametralladoras, al ser relevado en su posición regresó a las líneas del Batallón y entregó los prisioneros... y regresó a su compañía.

“Los oficiales de inteligencia interrogaron a los prisioneros y supieron por su testimonio la historia increíble de un soldado decidido que destruyó un batallón, armado solamente con un fusil y una pistola. Uno de los oficiales norteamericanos que sirve de observador de artillería, llamó personalmente al Comandante del regimiento al cuál servía el batallón Colombia, para manifestar su admiración por el coraje de nuestros hombres, ya que desde su posición pudo observar gran parte del desarrollo de la acción. “Y lo más notable, se supo que Sánchez destruyó este batallón en el momento en que estaba preparado para darle apoyo a un contraataque Chino contra la Fuerza Multinacional de la O.N.U.” Su carácter firme y honorable lo capacito para destruir la moral de todo un Batallón de ametralladoras enemigo. Si vamos de nuevo a la guerra, muchos de nuestros soldados y unidades se podrían encontrar en situaciones similares a las de Sánchez. ¿Cómo se comportaran? ¿Estarán a la altura de la situación como lo hizo Sánchez? ¿Tendrán el carácter y las destrezas necesarias? Las respuestas a estas preguntas dependerán de si los jefes han desarrollado

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las creencias, los valores, el carácter, el conocimiento y las destrezas requeridas en sus soldados. Los soldados de hoy tienen el mismo potencial que tuvo el Cabo Sánchez. Ellos también pueden servir valientemente bajo tensión si se adiestran y dirigen correctamente. Ejecute su programa de adiestramiento sobre la base del desarrollo de la motivación, la confianza y la competencia que necesitarán sus soldados en el campo de batalla. La forma en que usted trate de resolver los problemas depende de la interacción de los factores de liderazgo (el Subalterno, el Jefe, la Situación y las Comunicaciones). El carácter puede ser débil o firme. Una persona de carácter firme reconoce lo que quiere y tiene el impulso para lograrlo. Una persona de carácter débil no sabe lo que necesita, carece de propósito, fuerza de voluntad, autodisciplina y valentía. La persona que puede admitir que está equivocada demuestra tener carácter firme. Algunos piensan que disculparse es señal de debilidad y ocasiona la pérdida de poder del líder. Por el contrario, el que admite haber cometido un error demuestra tener humildad y valor moral. Todos somos humanos y cometemos errores. Aunque es tentador culpar a otras personas o cosas cuando se comete un error, el hacerlo es significativo de personas de carácter débil lo cuál sus subalternos reconocerán al instante. Necesitamos líderes con carácter firme y honorable que apoyen los valores de lealtad hacia la nación, el ejército y la unidad; hacia el deber, el servicio desinteresado y la integridad. Un soldado de carácter significa una persona que es firme y honorable. Importancia del Carácter Sus subordinados evalúan su carácter a medida que observan sus acciones diarias. Reconocen si usted es abierto y honesto con ellos; notan si es indeciso, perezoso o egoísta. Determinan con rapidez si conoce e implementa los reglamentos del ejército. Las percepciones que tienen los soldados de sus acciones se combinan para formar una evaluación continua de su carácter. Los soldados necesitan contar con la dirección de líderes que provean firmeza, inspiración y dirección que los ayude a alcanzar el éxito. El deseo de confiar sus vidas en manos de sus líderes depende de la evaluación que hagan respecto de la valentía y empeño que éste tenga. El desarrollo del carácter exige honestidad para determinar las debilidades propias de su carácter. A veces usted es el mejor juez de sus puntos

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fuertes y débiles. Otras veces puede carecer de cualidades para aceptar sus propias debilidades. Usted debe estar dispuesto a recibir apoyo y sugerencias. Sin embargo debe ser responsable del desarrollo de su carácter. Otros lo pueden ayudar pero no lo pueden hacer en su lugar. Para desarrollar su carácter firme y honorable usted debe: -

Evaluar la firmeza actual de sus valores, virtudes y atributos. Determinar los valores que quiere robustecer. Tratar de encontrar misiones y situaciones que apoyen el desarrollo de ese carácter. Seleccionar un modelo que practique los valores y el carácter que está tratando de desarrollar.

2. VALORES ÉTICOS Y MORALES Un líder militar debe ser fuerte ética y moralmente para así poder influir positivamente en sus hombres, en pro del comportamiento de una misión. Es de notar, que para que esto ocurra, tanto el comandante como sus subalternos deben compartir una serie de principios éticos y morales; principios que justifiquen las actitudes para mantener o elevar la moral de la tropa, la fe en la causa y sobre todo ahondar más su identidad institucional. Para hacer que este proceso ocurra, primero que todo el líder militar debe ajustar sus principios como individuo. Mirar, reconocer y analizar que principios posee; cuáles necesitan ser desarrollados en búsqueda de su crecimiento personal y/o espiritual y cuáles son las fallas que afecta su desempeño personal, laborar y social. Segundo los líderes deben exigir principios por parte de sus hombres. No sólo se debe partir de la excelencia ética y moral por parte de unos, hay que mostrar la autenticidad en general como modelo de honestidad, sinceridad, dedicación y valentía. 3. DILEMAS ÉTICOS COMPLEJOS Tal vez le pueda parecer que el proceso ético de toma de decisiones es demasiado mecánico. Quizás piense que usted no lo necesita si tiene fuerza de voluntad y valor moral. Generalmente, la alternativa “correcta” es clara. El proceso ético de toma de decisiones se emplea en los dilemas complejos que perturban a los líderes cuando la mejor alternativa no es evidente. 4. DILEMAS ÉTICOS EN COMBATE Sin que hubiera pasado mucho tiempo después de mi graduación, me encontré en una unidad de combate en San Vicente de Chucuri. También encontré que el combate presentaba muchos dilemas éticos. La aplicación de

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las guías de conducta tal como las entendía, a menudo no producía las respuestas “correctas”. La compañía de infantería que comandaba estaba participando en operaciones de orden público como parte de una operación de contraguerrillas. Llevamos a cabo operaciones en un área de influencia del E.L.N. Nuestra rutina diaria de patrullaje se mantuvo por casi seis semanas. La compañía sufrió un alto número de bajas. La mayor parte de ellas ocurrió en un sector de nuestra área de patrullaje conocida como El Toboso y San Carlos. Cada vez que nuestras patrullas penetraban en el sector, los soldados eran emboscados o se encontraban con campos minados. No podía dejar una fuerza permanentemente en El Toboso debido a otros requerimientos de la misión. Tuve una conversación con el alcalde de El Carmen de Chucuri, pero él trataba de ser imparcial en el asunto. Su esperanza era satisfacernos a nosotros y al E.L.N. Aunque no nos ayudaba, estaba seguro de que los campesinos y él podrían saber donde estaban ubicados los campos minados. Cada vez que nuestras patrullas entraban al área de El Toboso, los soldados resultaban muertos o mutilados. El problema moral que me ocasionó esta situación fue tan severo que comencé a ir a las patrullas. Una noche explotó una mina, matando a dos hombres e hiriendo a un tercero, a pesar de que habíamos tomado serias precauciones para entrar al área. No había forma de que pudiéramos localizar los guerrilleros del E.L.N. en El Toboso, aun así, una y otra vez, se nos ordenaba continuar el envío de patrullas al área. La misión no podía justificar las bajas que estabamos sufriendo. Tenía un problema serio. Apelé a mi comandante de batallón, pero éste hizo hincapié en el cumplimiento de nuestra misión de registro y control militar de área y en la obediencia a las ordenes. ¿Qué debía hacer? La continua pérdida de soldados sin razón aparente parecía intolerable. Pude haber informado que había enviado las tropas sin haberlas enviado, pero no aceptaba tal alternativa. En todo caso, de haberles mentido a mis superiores habría sido descubierto. El empleo de artillería para destruir los campos minados era imposible porque no teníamos la ubicación exacta de los campos minados y además los resultados sobre la población civil podrían llegar a ser devastadores. Después de tratar de considerar todas las alternativas, me quedaron solamente dos. Podía negarme a obedecer ordenes o podía continuar enviando a mis hombres a morir o ser heridos sin propósito justificable. Si no obedecía las ordenes sería reemplazado y mi sucesor tendría que enfrentar el mismo problema. Existían otras posibilidades. Podíamos haber forzado a los campesinos a dirigir las patrullas al área, aunque era ilegal. No había bajas entre los civiles a causa de las minas, lo cuál era indicio de que tenía conocimiento de las áreas en donde se encontraban. Pudimos haber forzado a los campesinos de El Toboso a que nos dijeran en donde estaban localizados los campos minados.

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Mi experiencia militar, que me recalcaba la importancia de completar la misión pese a los obstáculos, me urgió a considerar tales alternativas. Los acontecimientos hicieron innecesaria la toma de mi última alternativa. Nos enviaron hacia el oeste a muchos kilómetros de allí, en una gran operación dentro de la Yarima y Barrancabermeja y jamas regresamos a El Toboso. Todavía me pregunto que pudiera haber hecho de haberme quedado allí. No había lógica ni adiestramiento recibido que me diera una respuesta correcta y clara, la obedecía a las ordenes legales exigían curso. La responsabilidad para con mis soldados parecía exigir otro. Esta situación fue un verdadero dilema ético para este jefe. Se sintió obligado a demostrar su lealtad hacia sus jefes y hacia sus subalternos. No existe una respuesta “correcta” o “una solución que se enseñe en la escuela” para esta situación. Diferentes jefes llegaran a tomar distintas conclusiones después de analizar todos los factores y fuerzas relacionada con esta situación. El punto importante es que el empleo del proceso toma de decisiones lo puede ayudar a identificar todas las opciones y eliminar las que no sirven bien a la nación. Si alguna vez se encuentra en un dilema ético, piense en el proceso ético para la toma de decisiones y el concepto de bien moral que sea más importante. Las decisiones difíciles en liderazgo no siempre terminan con éxito. Algunos elogian su decisión mientras otros encuentran defectos en su lógica. Usted no siempre será recompensado por su integridad y veracidad. Lo importante es que debe estar tranquilo consigo mismo. Antes de ganar el respeto de otros, se debe respetar a sí mismo. El honor lo adquiere y lo mantiene llevando a cabo su deber éticamente, actuando según la ética profesional del ejercito. a. Buen ejemplo Los líderes militares deben crear las condiciones éticas apropiadas para sus hombres. Dicha condición está determinada por el ejemplo que el líder le imprima a su diario vivir: personal y laboral. En este sentido el código de ética militar asevera “el hombre conoce, valora y actúa y las actividades que este hombre contemporáneo realice serán reconocidas como idealmente morales” (5) Es decir, un comandante como líder militar integral que muestre una buena moral ganará adeptos, siendo un punto de referencia para su tropa en la ejecución, el logro y el éxito en la misión. Con el mando basado en el ejemplo hará que el subalterno llegue hasta donde usted quiera llegar «Si Usted espera valentía, competencia, veracidad, empeño e integridad de parte de sus soldados, tiene que demostrarle a ellos lo mismo. ELLOS IMITARAN SU CONDUCTA»(6).

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El ejemplo ético, moral que el comandante demuestra afecta más a los subalternos, más que un tratado de moral. Las palabras no valen, valen las actitudes. Son grandes o pequeños los comandantes que de una manera u otra han servido de ejemplo, de guía a sus hombres. El comandante debe estar dispuesto a hacer lo que quiere que hagan sus soldados, el compartir con ellos en todas las situaciones instaura seguimiento. El interés hacia ellos, la bondad, la compasión, el respeto y la honestidad que enmarque su comportamiento será fuente generadora de acciones positivas en pro de la institución. b. Desarrollo ético La ética está dada por unos principios que rigen las actitudes del militar; lo bueno, lo moral en el hacer diario. De tal manera que guíe las actitudes y comportamiento del subalterno. Como líder militar debe desarrollar principios éticos y morales en sus hombres. Ésta se gana con la participación colectiva de ellos; ya sea en la toma de decisiones que impliquen un principio ético basado en la honestidad que se le imprima en las posibles soluciones a problemas o situaciones difíciles. Se trata de que el subalterno actúe correctamente. Transmitir actitudes positivas es trabajo del líder militar, como: -

Hacer bien las cosas Hablar con la verdad Reflejar honestidad en la ejecución de tareas Ejecutar metas hasta su final Reflejar una lealtad recíproca, del comandante hacia el subalterno y de éste hacia el comandante.

Decidir lo correcto Cualquier militar está sujeto a actuar entre la dualidad del bien o el mal: el hacer bien o mal las cosas, el tomar una decisión correcta o incorrecta. Sólo el individuo con valores bien arraigados será capaz de decidir el camino viable. Ésta se dará a través de la honestidad, el hablar con la verdad, la ejecución de un trabajo consciente y sincero, el noaprovechamiento personal, sino colectivo e institucional le dará al militar una base ética en su vida profesional. El módulo de liderazgo militar de la Escuela de las Américas (7) plantea cuatro pasos a seguir en la toma de decisiones, pasos que le permitirán al líder militar actuar con veracidad y honestidad: Interprete la situación, cuál es el dilema ético?

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-

Analice todos los factores y las fuerzas que se relacionan con el dilema. Escoja el curso de acción que estime servirá a la nación de la mejor forma posible. Implemente el curso de acción que haya seleccionado.

Este proceso se da cuando el líder militar analiza, identifica la situación, reconoce las acciones que influyen en su decisión, valora sus principios, los de la institución, ejecuta planes de acción a seguir (fundamentos éticos), los evalúa y toma el curso a seguir. Para un mejor razonamiento ético hay que tener en cuenta aquellos factores que en un momento determinado afectan la toma de decisión, así: ORDEN

ESTATUTOS CONSTITUCIONALES E INSTITUCIONALES

VALORES DE LA NACIÓN VALORES TRADICIONALES DEL EJERCITO

DERECHOS SITUACIÓN

VALORES DEL SUBALTERNO

PRESIONES

CAPACIDADES TÁCTICAS Y OPERATIVAS DE LA UNIDAD

VALORES DEL LIDER MILITAR

Esa variedad de factores influye en la toma de decisiones los valores del líder, del subalterno, del ejército y de la nación. Son aquellos aspectos que en un momento determinado gobiernan o dirigen el comportamiento. En este caso, se resaltará aquellos que tienen que ver con la persona del líder militar, aspectos que han surgido del devenir del ejercicio militar. ____________ (5.) TC. HECTOR E. CORTES Código de ética del Comportamiento Militar Fuerzas Militares de Colombia Comando General. Pág.30. (6.) Liderazgo Militar Escuela de las Américas Ejército de los Estados Unidos Fuerte Benning, Georgia Junio, 1989. Pág. 2-4

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Un militar como persona debe poseer ética y si la tiene, ésta se rige bajo unos aspectos que fundamentan su moral; aquí se tratará aquellos más importantes, sin descuidar que la integralidad del ser está dada en toda sus dimensiones. Un militar integral es aquella persona que posee todos los aspectos morales, virtudes, valores. Un individuo que razona, que basa su mando en una ética militar. Como líder militar debe preponderar por ser una persona con: Paciencia: Sabe esperar oportunidades y tiene calma ante cualquier situación. Prudencia: Sabe lo que conviene hacer o no hacer, siendo razonable. Humildad: Actúa con sencillez en todos los campos; “todos somos iguales”. Ejemplo: Es un modelo de conducta a seguir. Disciplina: Es ordenado en la ejecución de tareas y misiones; mostrando todo su empeño. Lealtad: Es fiel a la institución, al superior, al compañero y al subalterno. Sacrificio: Dedicación al trabajo, renunciando voluntariamente a sus intereses personales. Valentía: Valor para enfrentar situaciones conflictivas. Aguerrido para el combate. Justicia: Le reconoce a cada uno lo suyo según sus derechos. Respeto: Honra la dignidad del otro, demostrando en sus actitudes reglas de decencia sujetas en la moralidad. TALLER DE REFUERZO Objetivo: Observar si se hicieron más conscientes del Yo Integral. Actividades: Comentar en grupo las implicaciones teóricas del Yo Físico, Yo Psíquico y Yo Social, aportando vivencias personales. Se revisará el cuestionario que se aplicó en la conducta de entrada No. 1 con el fin de observar si hay algún cambio o cambios que añadir a sus respuestas.

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CAPITULO II ¿HACIA DÓNDE VOY Y CÓMO LOGRARLO?

Conducta de Entrada No. 3 "Una larga y alegre vida" Objetivo: Concientizar al militar que la vida esta enmarcada en el presente, que se puede planear el futuro e ir en busca de los logros, pero que la felicidad y satisfacción así como la paz interna, son una labor que construye el propio individuo aquí y ahora. Recomendaciones: 1. Tomar un trozo de papel y trazar una línea horizontal que lo cruce. 2. Colocar puntos en los dos extremos de la línea. El punto de la izquierda representa la fecha de nacimiento, escribirla abajo. El punto del otro extremo representa la fecha de la muerte, escriba el número de años que se crea se va a vivir y la fecha estimada de muerte (se espera que se desee una vida larga y útil). I----------------------------------------------------------------------------------------I Fecha de nacimiento Fecha de muerte 3. Poner un punto que represente donde se está ahora en la línea entre el nacimiento y la muerte; después poner la fecha de hoy debajo de éste. 4. Contesta con relación a la línea de la vida - ¿Representa una vida larga y alegre? - ¿Una buena vida? - ¿Una vida qué vale la pena? - ¿Llena de sentido? 5. Hacia la izquierda de la fecha de hoy, sobre la línea, escribir unas palabras que representen lo que se cree se ha logrado hasta ahora. 6. Hacia la derecha de hoy, indicar con una o dos palabras algunas cosas que se quieren hacer o experimentar antes de la muerte.

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Lectura “cómo se puede progresar” Créese su propia ocupación y no espere que la ocupación lo llame. Aporte su iniciativa en el trabajo, no esté pasivo. La rutina atrofia. Embista el trabajo grande, no el menudo. No eluda la responsabilidad. Escoja el trabajo duro, porque es ahí donde hay sitio para progresar. Una vez que emprenda una tarea, no la abandone. Sea tenaz. Haga un plan, porque los planes a largo alcance le enseñan paciencia, guían su ingenio y le infunden esperanza. Tenga confianza en sí mismo, de otro modo su trabajo carecerá de fuerza, perspicacia y sustancia. Use su cerebro al máximo, todo el tiempo. Piense y sobre todo actúe. No tema a los problemas, la búsqueda de su solución es la madre del progreso y la actividad. Antes de trazar objetivos y metas se debe tener muy claro lo que ha sido de la vida hasta el momento. Identificar por qué se ha logrado lo que se ha logrado y porque no, tener una clara visión de que es lo que se quiere y qué se desea para el futuro. Además tener inteligencia creativa y analítica para garantizar el éxito en la fijación de metas y objetivos. Los objetivos son los resultados futuros que se esperan alcanzar; son pretensiones futuras que, una vez alcanzadas se convierten en pura realidad. Es común que el individuo se plantee varios objetivos al mismo tiempo, jerarquizándolos de acuerdo con su orden de importancia y a partir de éstos fijar políticas de trabajo, directrices, programas, procedimientos, métodos o normas. Los objetivos deben ser planteados en función de la misión de cada individuo. La misión es el deber de cada situación, ya sea funcional; en término de una buena operación ó productiva; en el sentido de solución personal en cuanto a metas individuales o grupales. Cuando el individuo plantea una misión personal es más fácil trabajarla; ya que las metas se pueden dar en función de cada uno sus roles: esposo, padre, militar, miembro de la iglesia, etc.

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1. PLAN DE VIDA El hombre que cree que tiene una misión en la vida, que sabe que tiene que alcanzar logros y aportar a las personas que están a su alrededor, es un hombre con propósitos, con visión (ésta es la realización progresiva de los sueños, deseo profundo de lo que se quiere hacer). Solamente los hombres de visión, con objetivos y metas pueden: -

Proyectar su vida Fijar metas específicas No dejar nada en el azar Ordenar su tiempo Canalizar esfuerzos

Para esto es preciso saber, en primer lugar, en donde está la persona, cuáles son las debilidades y fortalezas; cuál es su destino y cómo quiere llegar allí. Debe tener la visión de querer ser, el estar dispuesto a aceptar que ser profesional en el trabajo, en el hogar, en la sociedad a la que pertenecemos requiere de personas con carácter de liderazgo, de personas que por su creatividad tengan, visión de cambio. Realizar un plan de vida es enfocar un rol en todas las áreas: espiritual, laboral, social, familiar, económica, etc. La creación de una visión permite que las acciones en cada uno de estos aspectos estén dirigidas a lo que verdaderamente es significativo para la vida. Empezar con un fin en mente como afirma Stephen Covey, significa “comenzar con una clara comprensión de su destino. Significa saber a dónde se esta yendo, de modo que se pueda comprender mejor dónde se esta y dar siempre los pasos adecuados en la dirección correcta” De esta manera el militar se convierte en un ser productivo que en un momento dado sus aportes contribuyen de igual forma a la productividad de un grupo (el ejército). Dada la forma como está organizado el trabajo, las habilidades individuales, el nivel de compromiso del militar, algunos incidirán más que otros; así una actitud poco productiva de un comandante tendrá generalmente mayor trascendencia en los resultados finales que la de un subalterno. A pesar de lo anterior, todos contribuyen en mayor o menor grado aportando individualidades. El producto de la interacción de personas con una visión definida, con comportamientos claros en una situación determinada, favorece las finalidades del ejército.

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Para ser productivo un militar, debe pasar por diversas etapas: 1) Querer serlo 2) Creer que puede serlo 3) Ensayar a serlo 4) Desarrollar el hábito de serlo Las dos primeras corresponden a la actitud, hay una buena actitud hacia la productividad cuando el militar quiere ser productivo y cree que puede serlo. La tercera y la cuarta se relacionan con el entrenamiento. Si un militar tiene una buena actitud hacia la productividad pero no sabe que es lo que tiene que hacer para serlo, o si sabiéndolo no pasa del conocimiento a la acción, poniendo en práctica lo que conoce, no será productivo. La quinta y última condición, con frecuencia tiende a ser descuidada. La productividad en sus metas es un hábito, algo que se adquiere mediante la repetición de acciones motivadas por el impulso de alcanzar un objetivo, consciente o inconscientemente, valioso para él. Pasos para la elaboración del plan de vida Elaborar la misión personal que se tiene en cada área de nuestra vida y de acuerdo con el rol que desempeñamos como: padre, esposo, subalterno, comandante y amigo. Una misión personal verdadera conduce al militar a una dirección acertada. Esta misión la convierte en su norte y la mantiene en su rumbo. La misión personal enriquece la vida, le da significado. Cuando éste se da a más alto nivel, el militar llega a ser la persona más exitosa y realizada. Unirse con otros para tal causa lo transforma. Uno se une a otras para hacer algo positivo, hacer algo más noble que uno mismo. 1. Elaborar el plan de vida se inicia con la identificación de cada uno de los logros y posibles metas según el rol que desempeña en la sociedad. Este se da en dos niveles: en el ser y el hacer. El hacer toma los logros obtenidos hasta la fecha y aquellas metas que proyecta realizar. ROL

SOY

MILITAR COMANDANTE SOCIAL FAMILIAR (PADRE, ESPOSO, HIJO, ETC)

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LOGROS

METAS

2. Integrar los diferentes roles que desempeña la persona con sus semejantes, teniendo en cuenta sus logros y lo que desea proyectar. ROL*

COMANDANTE SUBALTERNO

FAMILIA SOCIEDAD

CÓMO SOY CON....... QUE HE APORTADO A....... QUE HE LOGRADO CON... 3. Plantear metas sensatas a corto, mediano y comprometiéndose a cumplirlas “Proyecciones a corto, mediano y largo plazo”

largo

plazo

a) Como militar enumere cinco metas que le gustaría alcanzar a mediano y largo plazo. b). Enuncie cinco metas que le gustaría alcanzar como persona. c). De la lista de las metas anteriores, seleccione aquellas que actualmente son importantes para usted, límite a 5 metas prioritarias, clasifíquelas en orden de importancia. d) ¿Cómo estás trabajando diariamente para alcanzar esas cinco metas que consideras prioritarias? e) Qué proyectos tiene para este año? f). ¿Qué planea alcanzar este mes? g). ¿Qué va a hacer esta Semana? h). Qué planes tienes para hoy i)

Escriba un compromiso con usted mismo acerca de sus proyecciones de vida.

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4. Evaluación. El plan de vida será repasado y puesto en práctica todos los días con el fin de ser llevado a cabo. La importancia de planear la vida consiste en el hecho no solo de que la forma de ser se proyecte y trascienda a través de los aportes que se hacen a los demás, sino que los logros y éxitos dejen huella, aún después de la muerte en la vida de los demás. “Si no sabes hacia donde vas nunca sabrás si has llegado” Leáis Carel En conclusión, la visión de un líder implica conocer y aprender de los errores del pasado. Vivir día a día el presente y proyectarse hacia el futuro, siguiendo pautas de acción que lo conduzcan hacia los objetivos propuestos. El líder que brinda una visión clara, coherente y creíble, y cuya vida se ajusta a un conjunto de valores que inspiran en los demás el deseo de imitarlos, posee una fuente de poder y éste radica en su capacidad de convertir una visión y los valores que la apoyan en realidades tangibles. El poder emana de la visión. Si el poder del líder no otorga poder a los demás está subvalorado. El líder despierta confianza en sus seguidores, los cuáles se sienten mejor dispuestos para cumplir todas aquellas metas que comparten con él. 2. CÓMO LOGRAR LA MISIÓN PROPUESTA Para cumplir la misión propuesta es preciso tener la iniciativa y la responsabilidad de hacer, esto es, "que lo que se quiere hacer sucede" (ser proactivo). Es llevar lo que se quiere a la acción, a la práctica. Las acciones deben cumplir el objetivo de influir en los subalternos, de operar acertadamente y de mejorar continuamente. Siempre hay algo que hacer. Lo anterior se confirma cuando para librarse de algo no hay mejor excusa que decir " que se tiene algo mejor que hacer". La verdad, siempre hay algo mejor que hacer, éste es el reto que hay que aceptar, en esta dirección se debe invertir el tiempo. CAPACIDADES INDISPENSABLES PARA ACTUAR En las acciones del ser humano intervienen algunas capacidades que nos conducen a la libertad de elegir o decidir actuar correctamente. Hay que saber que es lo que se hace, cuando un militar sigue haciendo lo que siempre

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ha hecho, seguirá obteniendo lo que siempre ha obtenido y eso es menos de lo que uno quiere o merece.  Conciencia La conciencia es la capacidad o actitud de reflexionar sobre los propios pensamientos. La autoconciencia permite examinar el modo en que nos vemos. Conciencia moral es el juicio práctico de la razón que informa al individuo acerca de qué conductas o acciones están de acuerdo o no con el buen desempeño de la ley moral. Mediante este don humano se detecta la propia singularidad y las directrices personales, morales y éticas que permiten llevarla a cabo. Este don da al hombre la capacidad de dar aportes y contribuciones a la sociedad aceptando y actuando de acuerdo con las leyes morales.  Imaginación Es la capacidad de visualizar el potencial de los talentos que hay en el interior de cada uno y la capacidad de contribución y aporte hacia los demás. A través de este don es posible mantener en mente la visión y los propios valores a fin de organizar la vida para que sea congruente con las cosas más importantes. De esta manera cuando se enfrenta una situación difícil y apresurada es necesario utilizar la imaginación para ver la situación con otra óptica, imaginando un argumento que ayude a ser congruente con los valores más profundos de nuestra vida cotidiana y rechazar la percepción del momento, además es posible visualizar la situación de una forma positiva y viable. Es la capacidad de crear en la mente lo que en el presente no es posible ver.  Voluntad independiente Es la capacidad para tomar decisiones, elegir y después actuar en consecuencia. Es la capacidad para comprometerse consigo mismo a mantener compromisos de "hacer lo que decimos". Mediante el don humano de la voluntad independiente es posible llevar a cabo proactivamente el programa o plan que se ha propuesto. Este don da el poder de hacer algo cuando se quiere hacerlo y depender de los valores y no del impulso o deseo del momento. El poder se adquiere aprendiendo a usar este gran don en las decisiones que tomemos día tras día. Para lograr la misión hay que tener la capacidad para comprometerse consigo mismo a mantener compromisos con la institución, la familia, los amigos, etcétera. Estas capacidades nos hace seres superiores, diferentes a los animales.

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3. PASOS PARA LA ACCIÓN Para llevar a cabo acciones, lo primero es establecer e identificar los valores y principios que sustentan la vida, y que guían el comportamiento. El segundo paso incluye realizar las acciones en orden de prioridades de acuerdo con lo planeado, donde se distinga lo importante de lo urgente para el ordenamiento diario. Saber y hacer lo verdaderamente importante antes que correr a realizar lo urgente, es fundamental para manejar el tiempo. Para conseguirlo es preciso guiarse por la matriz de clasificación de prioridades (9) planteada por Stephen Covey , así:  Identificar y escribir todas las actividades urgentes y no urgentes que tenga la persona, en todas las áreas.  Clasificar estas actividades ubicándolas en el cuadrante correspondiente. El primer cuadrante corresponde a las actividades urgentes e importantes, el segundo cuadrante pertenece a las actividades no urgentes pero importantes para la vida, el tercer cuadrante pertenece a las actividades urgentes y no importantes, por último están las actividades no urgentes y no importantes.  Poner en práctica las actividades del cuadrante número dos, que son las que fortalecen y dan sentido de logro y éxito a la vida. Eliminando en lo posible las actividades urgentes no importantes (cuadrante III) y también las actividades no urgentes, no importantes (cuadrante IV).  Practicar el principio de la sinergia para llevar a cabo las acciones planeadas. Sinergizar es utilizar la interacción o relaciones interpersonales, la cooperación creativa, teniendo en cuenta las habilidades, destrezas, ideas y fuerza de un equipo de personas, sin subestimar sus capacidades para obtener un trabajo superior. Para el trabajo en equipo la sinergia aumenta las capacidades de sus miembros para hacer cosas más exigentes, resultando más fáciles y agradables las actividades, al mismo tiempo, se obtiene más energía positiva y la fatiga se verá reemplazada por una energía que da vigor para todo lo que se emprende.

_________________ (9) COVEY, Stephen. OP. Cit. Pág. 42

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ESTRATEGIAS DE ACCIÓN Comente sus metas con personas que lo motiven a lograrlas. Visualice usted mismo el objetivo ya logrado, imagine cómo se siente, cómo goza su objetivo. Modifique si cree que no va a sentirse suficientemente satisfecho. Goce cada paso o actitud que lo acerque al objetivo propuesto. Aumente e intensifique las fuerzas y estados de ánimo a favor y disminuya las que están en contra. El siguiente cuadro es un ejemplo para realizar una evaluación y un seguimiento para corregir errores y optimizar recursos. I. II. URGENTE NO URGENTE Administración Personal Efectiva ACTIVIDADES

I M P O R T A N T E

-

Situación apremiante Problemas de difícil solución Proyectos aplazados Cosas que demandan atención inmediata Situaciones ajenas a la voluntad Calamidades naturales

-

-

Angustia y ansiedad Administración sólo para épocas difíciles Viviendo en permanente zozobra

-

-

III. ACTIVIDADES

N O -

-

Buscar construcción de nuevos paradigmas a través del fortalecimiento personal Reforzar relaciones interpersonales Planear de forma colectiva Pensar con miras al futuro Fortalecer las áreas personales en donde se presienta o intuya debilidad. Redactar un plan de vida

RESULTADOS

RESULTADOS

-

I M P O R T A N T E

ACTIVIDADES

Visión Equilibrio Disciplina Crisis pasajeras Autocontrol

IV. ACTIVIDADES

Interrupciones telefónicas Correo pendiente Reuniones sociales o de trabajo Cuestiones inmediatas

-

Trivialidades Algunas cartas Algunas llamadas telefónicas Pérdida de tiempo

RESULTADOS -

-

Falta de concentración Administración inadecuada del tiempo Carencia de metas a mediano y largo plazo Carencia de autonomía y control

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RESULTADOS Irresponsabilidad Trabajo inconcluso y a destiempo Dependencia de otros o gobernado por apremios básicos

Para poder realizar las metas y objetivos ya planteados se requiere reforzar la novación a través de la motivación, la creatividad, la comunicación asertiva y llevar a cabo la actualización. La Motivación La palabra motivación significa: “Lo que pone en movimiento”, es decir lo que provoca acción. Un estímulo es distinto a un motivo sin embargo ambos tienen el poder de producir una respuesta ante determinada situación; la diferencia fundamental radica en el hecho de que este último produce una respuesta determinada en una situación momentánea concreta mientras que la motivación engloba muchas respuestas posibles y existe antes de que aparezca un estimulo. Dicho estímulo está determinado e influenciado por el conjunto de vivencias personales sociales etc. Los motivos ya sean conscientes o inconscientes marcan una pauta en la conducta del individuo la cuál está encaminada a lograr el objetivo propuesto. Para entender adecuadamente como opera la motivación primero hay que entender lo que constituye el principio básico del género humano: el placer; el hombre siempre está buscando maximizar sus satisfacciones y minimizar sus insatisfacciones, por tanto la finalidad del individuo parece ser la felicidad, esto es llegar a un estadio en el cuál no halla sufrimiento ni dolor. La motivación, así como su correspondiente impulso hacia la acción nace de una necesidad, éstas pueden ser no sólo de naturaleza orgánica, sino también hay otras que surgen del hecho de ser el único animal con consciencia propia y posibilidad de pensar y actuar por sí mismo. Todo hombre tiene las mismas necesidades básicas tanto animales como humanas. En ambos casos son los mismos mecanismos los que lo llevan a satisfacerlas, sin embargo, la insatisfacción de las necesidades que son propiamente humanas no lo aniquilan físicamente aunque sí mentalmente. Éste respecto Maslow (10) planteó el siguiente esquema: De acuerdo con el esquema, aquellas necesidades de nivel superior no aparecerían en el individuo hasta tanto éste no se halla hecho consciente y halla satisfecho razonablemente las de nivel inferior. Este principio de jerarquía establecido por Maslow, no implica que las demás estén presentes de forma permanente en el individuo sino que el tiempo y la energía se concentrarán más en la satisfacción de aquellas de orden inferior.

_______________ (10) MASLOW. Citado por Eduardo Merlao.

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NECESIDADES DE CRECIMIENTO

NECESIDADES BÁSICAS

Trascendencia Verdad Bondad Belleza Plenitud AUTOREALIZACIÓN Individualidad Productividad Perfección Creatividad Integridad Trascendencia RECONOCIMIENTO Sentido del (Amarme, sentirme humor amado) Justicia Valoración Riqueza PERTENENCIA Prestigio Status Aceptación - Solidaridad - Interior Esfuerzo Afecto Autosuficienci Intimidad - Sexualidad SEGURIDAD Libertad - Justicia - Trabajo - a Significado de Derechos la vida Integridad personal FISIOLOGÍAS

Hambre - Sed - Abrigo - Sueño Conservación - Sexo Procreación PIRÁMIDE DE MASLOW

FIGURA 4 “Pirámide de Maslow”

La necesidad de autorealización (última en la escala propuesta) puede ser definida como la que conduce al hombre a actualizar sus potencialidades, a llegar a ser lo que es capaz de ser. La experiencia humana indica que el hombre vive en un permanente proceso por alcanzar este último estadio, ya que de llegarse a él nunca más se desearía nada por cuanto ya todo estaría suplido, incluso la necesidad misma de conservar lo que se tiene. Lo anterior es entendido por algunos autores como Alberto Merlano, el error más craso en la teoría Maslowiana; el hecho de establecer como categoría uno de los aspectos que siempre acompaña al hombre y lo hace soñar y creer que es posible alcanzar sus sueños. Según Merlano a las categorías de Maslow es preciso adicionar en un nivel superior las necesidades de ENTENDIMIENTO Y TRASCENDENCIA, además afirma que es posible que esta lista aún no esté completa, ya que en la medida en que el hombre vaya evolucionando han de surgir nuevas necesidades.

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SUBSISTENCIA Alimento, techo, abrigo, descanso Sexo, etc. AFECTO Seguridad Relaciones con los demás, dar y recibir amor, participar, etc. Asegurar la IDENTIDAD satisfacción Formación de un concepto de sí mismo, permanente de Autoestima y confianza, reconocimiento, necesidades Contra ser valorado por los demás, etc. el peligro, la ENTENDIMIENTO privación y la Organizar cognoscitivamente el mundo, investigar, amenaza. analizar, estudiar, interpretar, etc. TRASCENDENCIA Innovación, realización, autonomía, crecimiento personal, encontrar sentido a la existencia a través de la acción, fusión, etc. PLACER

“Síntesis de categorías equivalentes en tres autores” (Maslow – Fromm – Neff) La satisfacción de las necesidades básicas se obtiene a corto plazo y del exterior. Así el hombre va conformando su naturaleza y así pasar del “recibir” al “dar”. En el primer sector de la pirámide, el ser humano esta ya en condiciones de dar el salto al desarrollo de todos los potenciales de su espíritu, sus necesidades son ya de crecimiento y de autorealización. Ejemplo: Imagínese una maestra que llega a un nuevo plantel; si se encuentra en un ambiente de rechazo y todavía no ha superado este nivel, sus esfuerzos se volcaran en lograr aceptación y afecto, aun descuidando su principal labor. Si por el contrario ya superó este nivel por haber vivido estas experiencias, su finalidad será realizarse a través de su trabajo, o sea, cubrir sus necesidades de bondad, esfuerzo, verdad, etc., que no están ya en el nivel de obtener sino de dar a los demás.

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TALLER DE REFUERZO Actividades: Entregar a cada participante Dinámica: Cuestionario “Conciencia y conocimiento de sí mismo” Contestar el cuestionario poniendo una cruz en la columna que corresponda, según esta clave:  SI = La mayoría de las veces.  NO = nunca.  ? = no sé o dudo. Material: Un cuestionario por cada participante. Pluma o lápiz. Objetivo: Que se tome conciencia, a través de la autoreflexión, de las áreas que se necesita desarrollar. Proceso: Comentar en triadas la experiencia y las respuestas. Participación general CONCIENCIA Y CONOCIMIENTO DE SI MISMO SI

Comprendo mis necesidades básicas

1. Me ocupo de mis necesidades físicas: comida, techo... 2. Me amo a mí mismo y a los demás 3. Me arriesgo, explorando y creando 4. Aprendo, estudio y reflexiono 5. Ayudo y trabajo con otros 6. Acepto mis capacidades y limitaciones 7. Lucho por mi dignidad y auto-respeto

8. Soy abierto y espontaneo 9. Soy capaz de intimar con otra persona 10. Expreso depresión y tristeza con lagrimas Expreso mis sentimientos y angustia 11. Expreso mis temores, ansiedades y preocupaciones 12. Expreso alegría y felicidad con risas y júbilo 13. Expreso mis enojos y frustraciones 14. Gozo la vida con otros CONCIENCIA Y CONOCIMIENTO DE SÍ MISMO (Cont.)

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?

NO

SI 15. Me doy cuenta de las sensaciones de mi cuerpo: respiración, vista, oído, gusto, Tengo control y tacto y olfato conciencia de mí mismo 16. Tengo fe en mis talentos y habilidades 17. Tengo sensibilidad y percepción en los sentimientos de otros 18. Manejo y supero mis conductas indeseables 19. Planeo y dirijo mi propio futuro

Estoy consciente de los valores

20. Aprecio y refuerzo mis conductas deseables 21. Deseo cosas grandes y las fantaseo 22. Practico los valores sociales: cortesía y honestidad 23. Desarrollo conciencia del fin que tienen el poder y la riqueza 24. Atiendo, sirvo y apoyo a los demás 25. Desarrollo la apreciación por la belleza y el arte 26. Me comprometo a mí mismo a seleccionar mis valores y expectativas 27. Aprendo a dar y amar mas plenamente

28. Me responsabilizo anticipadamente de las consecuencias de mi conducta 29. Asumo la responsabilidad de mis propias decisiones Desarrollo una madurez 30. Me adapto a los cambios sociales y de la personal y social comunidad 31. Asumo las responsabilidades sociales y de la comunidad 32. Me identifico con los problemas de los demás y ofrezco mi ayuda 33. Me trasciendo a mí mismo a través de una identificación con el universo 34. Renuevo y recreo mi ser FIGURA 5 “Cuadro conciencia y conocimiento de sí mismo”

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?

NO

CAPITULO III LIDERAZGO MILITAR Conducta de Entrada No. 4 "prueba de selección múltiple" Objetivo: Analizar el conocimiento del Liderazgo Militar. Recomendaciones: Complete el cuestionario marcando la respuesta correcta. 1. Los lideres ejercen las funciones de: a. Coordinar las actividades de grupo b. Estimular la participación de los miembros c. Organizar y dirigir las acciones de grupo d. Todas las anteriores e. Ninguna de las anteriores 2. En el ejército, el poder es ejercido por: a. Lideres naturales b. Dirigentes elegidos c. Lideres espontáneos d. Todos los anteriores e. Ninguno de los anteriores 3. El éxito de las acciones es el resultado de: a. Leyes dictadas b. Colaboración entre las personas c. Iniciativas nacionales d. Todas las anteriores e. Ninguna de las anteriores 4. Un buen líder es aquel que se preocupa por: a. Dedicar tiempo a la previsión b. Conservar la iniciativa c. Planear las actividades d. Todas las anteriores e. Ninguna de las anteriores 5. Las personas más dedicadas para detectar lideres dentro de la Fuerza son: a. Los soldados b. Los comandantes c. Los psicólogos d. a y b

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Lectura “Batalla de Ayacucho” Fuerzas de presencia La composición de los dos ejércitos acumulaba totales así: Realistas 9.320 hombres y 11 piezas de artillería, patriotas 5.780 hombres y una pieza de artillería. La superioridad hispana era a todas luces abrumadora. El Escenario Visto desde las laderas del cerro de Condorcunca, el campo de Ayacucho se divisa como un amplio trapecio de superficie convexa enmarcado por el norte con el abrupto ascenso hacia las masas impresionantes del propio Condorcunca y del vecino Andrejasta. N 3.4 80

3.40 0

3.5 20

3.560 CONDORCUN CA

ANDREJAS TA

3.440

CONVENCIONES 3.360

Ejército Imperial Infantería Caballería Artillería

3.400

Ejercito Patriota Infantería Caballería Artillería

CÓRDOBA

LAMAR SUCRE

LARA

HUSARES DE JUNIN

“Esquema del escenario de la Batalla de Ayacucho”

Al oriente parece sumergirse de pronto en profunda quebradura que drena las aguas lluvias de la planicie y recibe las que en invierno descienden atropelladamente de las alturas. Al occidente una profunda cortadura del terreno cumple función similar en los húmedos inviernos de la cordillera. Por el sur el descenso es menos fuerte, formando suave perspectiva de boscajes y retazos abiertos que envuelven al suroeste la vieja aldea de Quinua, y prosigue en colinas y collados hacia las tierras bajas. Dentro de este gran marco de la naturaleza, la pampa desnuda, gris, salpicada apenas por hierbajos y pequeños arbustos descoloridos, se parte en dos de este a oeste por una hendidura que no alcanza a constituir obstáculo de importancia,

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aunque sí se opone a la continuidad de una maniobra lineal y masiva propia de una época militar caracterizada por el choque de formaciones densas y cerradas. El gran trapecio así conformado alcanza aproximadamente 600 metros de profundidad de norte a sur en su menor dimensión, y 750 en la mayor, en tanto su anchura de este a oeste es de 1.200 metros. El desnivel a partir de la base de los cerros es de 100 metros más alto que en el límite sur, donde presenta 3.360 metros sobre el nivel del mar. La cumbre del Condorcunca se eleva en pronunciado desarrollo vertical a 200 metros sobre la parte más alta de la pampa. Acciones preliminares Liberado de las restricciones operacionales que le había dejado Bolívar, el General en Jefe del Ejército Patriota Antonio José de Sucre, se plantó con sus fuerzas en la pampa de Ayacucho resuelto a definir allí la suerte de la campaña del Sur. Cuando advirtió que La Serna lo envolvía por el norte, no hizo más que una conversión sobre su propio eje central para dar frente a la nueva amenaza. Desde las alturas situado en terreno dominante, amenazando la retaguardia patriota por la hostilidad de los pobladores, y habiendo cortado sus líneas de comunicación, apreció La Serna que aquel escurridizo contrincante no tendría ya otro recurso que pelear en desventajosas condiciones, pues Sucre cumpliendo ordenes expresas del libertador le había rehuido durante los últimos días. En caso de revés su destrucción sería un hecho cierto, por cuanto la única dirección de retirada llevaría a los patriotas con Sucre sobre la región dominada por el Realismo. Así las cosas, las fuerzas del Rey se dispusieron a la batalla, Sucre, por su parte, ya lo había decidido. Sobre su mente debieron golpear en la noche helada que precedió al choque definitivo, las últimas advertencias del libertador: “... de la suerte del cuerpo que usted manda, depende la suerte del Perú tal vez para siempre, y la de la América entera tal vez por algunos años “. “Cuando en una batalla se hallan comprometidos tantos y tan grandes intereses... los principios y la prudencia y aun el amor mismo a los inmensos bienes que nos pueden privar una desgracia, prescriben una extremada circunspección y un tino sumo en las operaciones, para no librarlos a la suerte incierta de las armas sin una plena y absoluta seguridad de éxito”. En la noche del 8 de Diciembre, acampados frente a frente los ejércitos tras la delgada línea de sus cazadores, decidió Sucre conducir una acción de engaño encaminada a hostigar el enemigo e interrumpir su reposo. Consistió en el amago de un ataque nocturno que encomendó a la División Córdoba. El general colombiano reunió las bandas de sus cuerpos y, aproximándose al campo Realista con la música y una sola compañía de tiradores, rompió el fuego a los

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Acordes de una “alegre marcha criolla” que hizo pensar en ataque general. Cundió la alarma por el vivac, se levantaron a toda prisa las tropas para ocupar posiciones defensivas, tan sólo para hallar frente a sus líneas la oscuridad vacía. La Batalla El sol emerge sobre el filo del Ande. Las figuras borrosas adquieren nitidez. Arriba, sobre la cuesta empinada del Condorcunca se tiende ya la línea española, sólida, espléndida, con la soberbia de un gladiador que se dispone a luchar. Valdés, intrépido y arrojado, comandaba el ala derecha apoyada en la hendidura occidental: Cuatro formidables batallones que parecen reunir en sus aceros las glorias de catorce años victoriosos, integran su afamada División de Vanguardia. La sigue a la izquierda Monet. Cinco curtidos cuerpos cargados también de veteranía y tradición. Luego la brillante caballería real en el centro: Granaderos, Dragones, Húsares, San Carlos y Alabarderos del virrey, ansiosos todos de vengar el descalabro de Junín. Por último la vistosa División Villalobos que en la estrechez del terreno debe formar delante el primer batallón del primer regimiento, el segundo del Imperial Alejandro y el de Fernando VII, en tanto los dos Batallones del Regimiento de Gerona forman en segunda línea. Hay en toda aquella imponencia militar la majestad y el orgullo del Imperio Español que no conocía en esa época la puesta del sol. Apoyadas sus dos alas en las depresiones del terreno que encuadran la llanura, el ejército real adquiere poder impresionante. Abajo, entre el quebradón que cruza lateralmente la planicie, y el descenso ondulado con que ésta se prolonga hacia el sur, la desnuda bravura de América, ardiente y nueva, que en sus seis mil combatientes condensa el aliento todo de la libertad. N 3.4 00 3.3 60

3.4 80

3.5 CONDOR 60 CUNCA

3.5 20

3.4 40

2

ANDRE JASTA

2

CONVENCI 3.40 LAM ONES AR 0 Ejercito 1 CÓRDO Imperial SU LA BAHUSARES DE QUIN Infantería CR JUNÍN RA “Escenario UA entre el ejercitoEimperial y el ejercito patriota” Caballeríade enfrentamiento Peruana y los tres batallones de La Guardia bajo el mando Artillería

La legión del Gran Mariscal Don Ejercito José de La Mar enfrentan la División de Geronimo Valdés. Sigue Patriota luego, al centro como la española, la caballería al mando del General Miller, Infantería bosque de lanzas Caballeríallaneras sobre el horizonte: Húsares y Granaderos de Colombia, Húsares Artilleríade Junín, Granaderos de los Andes y sobre el ala derecha,

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formados en columna porque la angosta planicie no permite adoptar dispositivo lineal, los batallones de Segunda División de Colombia al mando del General de Brigada José María Córdoba: Caracas, Pichincha, Voltígeros, Bogotá. Es la más fuerte y aguerrida del Ejército Unido Libertador del Perú. Desde el comienzo de la campaña viene constituyendo la vanguardia, bloque de acero, símil de ariete humano presto a arremeter con el valor multiplicado sus dos mil seiscientos guerreros colombianos, tensos e inmóviles en espera de la orden de su joven general para lanzarse a la carga. Los generales adversarios se contemplan a través de los largos tubos de sus catalejos. Arriba el Virrey Laserna, Teniente General de los Ejércitos de España, confía en su larga experiencia de años y en sus casi diez mil combatientes, peninsulares y andinos, que acumulan en su historial tres lustros de victorias. Frente al español, lindando casi con el extremo de la pampa, el joven General de División Antonio José de Sucre encarna el conductor de tropas intuitivo y genial que ha bebido la ciencia de la guerra en los campos de batalla, para enfrentar a la concepción reglamentada y ortodoxa, el destello de la inspiración imaginativa. A las nueve de la mañana desciende hacia las líneas expectantes el hidalgo General Monet y acompañado de su Estado Mayor pide hablar con el General Córdoba. Por breves minutos hablan los dos comandantes divisionarios. Busca el español una tregua, un camino de arreglo distinto al choque formidable y sangriento que se avizora. Y la parálisis de las densas hiladas de hombres se rompa a paso de carga. No hay avenimiento. No se puede convencer a aquellos tercos rebeldes, de que van ha ser estrujados en su débil posición por el poderoso ejército que los supera en todos los órdenes mensurables. “Ciertamente ustedes tienen más tropas y mejor posición que nosotros, pero no soldados iguales a los nuestros” fue la frase final de Córdoba. Se abrazaron los dos generales en silencio, y con sus grupos de mando regresaron a las filas. Sucre, jinete en su caballo tordillo, recorre las filas arrancando vítores con vibrantes arengas destinadas a cada cuerpo según características e historial. Monet desciende de nuevo y anuncia a Córdoba, con voz y nuevo gesto de gallardía hispana: “La batalla va ha comenzar”. Son las diez de la mañana. Uniformes, bayonetas, estandartes cubiertos de gloria, son espléndido miraje de gloria y de luz. Todo el mundo en suspenso, mudo, inmóvil, “admirablemente inmóvil” al decir de García Camba, Brigadier de la Caballería española. Los Cazadores abren hostilidades luchando entre sí, móvil cortina delante de la majestuosa línea de las divisiones. España toma la iniciativa de acuerdo al plan previamente concertado. El General Jerónimo Valdés impulsa pendiente abajo sus batallones para caer sobre el ala izquierda de Sucre, al extremo occidental de la planicie. Avanzan los realistas a paso de carga. El choque es violento.

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Trepidan y aguantan la Legión y Batallones del Perú, excepto el Primero que permanece en reserva, pero el vigoroso empuje se acrecienta y el ala patriota comienza a ceder. La acción se desenvuelve tal como Valdés la describiera antes de la batalla al decir: “es la División Peruana la que a esa parte se dirige: voy a vérmelas con La Mar... dentro de dos horas todo quedará concluido, pues tomaremos al enemigo a dos fuegos. Monet atacara por el centro y Villalobos por la Izquierda...” La artillería de Valdés rompe el fuego en apoyo de los infantes que quiebran la desesperada resistencia peruana. La Mar compromete su reserva pero la acometida es superior a su tenaz aferramiento al terreno. Por la izquierda realista desciende Villalobos y casi simultáneamente Monet se esfuerza por el centro en eslabonar el ataque de las dos alas, disponiéndose a la cortadura transversal que hiende la pampa. En aquel instante el Coronel español Rubín de Celis, comandante del Primer Batallón del Primer regimiento a órdenes superiores del General Villalobos a quien le correspondía ganar espacio para asegurar el repliegue de su División, parece entender al escuchar el fuego de la artillería de Valdés que a llegado el momento del ataque decisivo, y abandonando su misión, se lanza impetuosamente a través de la pampa, cruzándola lateralmente, para caer sobre el flanco de La Mar y decidir la acción. Desplegando un gran abanico, su ala extrema alcanza a amenazar la impertérrita División Córdoba que observa imperturbable el desarrollo de la brega. El colapso de la División La Mar se hace amenazante a pesar de su valerosa resistencia ante el ataque superior de Valdés. A su llamamiento Sucre lanza en su apoyo primero al Vargas, luego al Vencedor, tomados ambos de la reserva del General Lara. La línea se restablece parcialmente cuando Monet, sobrepasa la quebradura con una de sus dos Brigadas al mando del General Pardo, restablece la formación para asestar el golpe decisivo. Sucre ordena a Córdoba que cargase rápidamente con sus columnas. Se desencadena así la refrenada energía de la Segunda División, cuya inmovilidad había aguantado estoicamente el fuego adversario que le había arrebatado varios hombres. Córdoba, arrogante en sus veinticinco años, desmonta de su caballo de guerra y, agitando el blanco sombrero de paja, hace vibrar el sonoro bronce de su voz que se escucha hasta las últimas filas de sus cuatro batallones, súbitamente electrizados por la improvisada orden cuyo eco ha de quedar suspendido en las edades: ¡División, armas a discreción, de frente paso de vencedores¡

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Constituye un episodio excepcional en el que se entremezclan la inspiración del comandante a la disciplina de los hombres para sumar un todo único de coraje y valor. El joven y arrogado General, echando pie a tierra para cargar a la cabeza de sus tropas, compartir con ellas la suerte del ataque como un Teniente y luchar como un soldado, adquiere perfiles grandiosos. La voz de mando surge del corazón en el poderoso aliento del guerrero y trasforma los bloques divisionarios en un alud cuyo ímpetu deshacen en añicos las formaciones adversarias. La banda del Voltígeros rompe con un Bambuco que, a falta del himno guerrero aún no-compuesto para la patria naciente, corre por las arterias de cada hombre como un incendio. De las filas anónimas sube a los vientos la Guaneña canción de combate de los guerrilleros pastusos traídos a viva fuerza al Ejército Libertador donde se trasforman de realistas irredentos en héroes de la libertad. La música terrígena unida a la trepidante voz del General pone en marcha silenciosa y resuelta, el bloque de acero de los batallones. Nadie dispara las armas a discreción, tendidas hacia adelante como muda amenaza. Sucre, O’connor, Lara, los oficiales todos que rodean al comandante en jefe observan la carga, emocionados, tensos, confiados en la División que sigue el resuelto ejemplo de su General. N 3.4 00

3.4 80

3.5 20

CONDORC 3.5 UNCA 60

ANDREJ ASTA

3.4 40 3.3 60

CONVENCI ONES

3. 40 0

Ejercito Imperial

Infantería Caballería SUC LA HUSARES DE QUIN Artillería RE JUNIN RA “Despliegue del ejercito patriota” Ejercito Patriota UA Infantería a Rubín de Celis quien cae a la cabeza de sus hombres arrolla Caballería aArtillería la tumba el secreto de su heroico y alocado ataque. Tras del primer

El ataque llevándose Batallón se derrumba el Imperial Alejandro conducido personalmente por Villalobos, cuyos desesperados esfuerzos resultan inútiles por contener aquel alud desbordado que lo destruye todo. Sigue el Fernando Séptimo. El escuadrón de caballería San Carlos se lanza a la carga valerosamente, tan solo para destrozarse contra las terribles bayonetas esgrimidas con fiereza por aquella cuádruple columna que prosigue su avance, sostenida ahora en ambos flancos por los Húsares y Dragones de la caballería.

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Sobrecogido por el desastre de su ala izquierda, Cantera en persona apresta los dos batallones del Regimiento de Gerona y los lanza al combate para restablecer la línea en pedazos, pero ante el formidable ariete en que se ha trasformado la División colombiana caen, sucumben, se deshacen, y en tanto el tricolor de Colombia ondea a los vientos sobre la falda arriscada del Condorcunca, la División Córdoba maniobra sobre el flanco de Monet, y arrolla la formación no del todo organizada después del paso de la cortadura, golpeada a la vez frontalmente por el Rifles, parte del Vargas y el resto de la caballería. Las fuerzas del Rey retroceden hacia la altura, única vía de escape. Perdida la brillante solides de los momentos iniciales, se dislocan las formaciones, se deshacen las líneas, comienza la desintegración del ejército, la derrota que cae pesadamente también sobre la impetuosa División Valdés es sobrecogida por el derrumbamiento que se opera a su izquierda, jalonado en la altura por el tremolar orgulloso del tricolor colombiano de la División Córdoba. Ayacucho es una victoria clásica de Infantería. Para una época en que la caballería definía batallas, la carga de ese sólido bloque de Infantes en columna, ARMAS A DISCRECIÓN, ésta actitud es la síntesis indefinible del liderazgo, así, con mayúscula de excepción. El poder electrizante, la fuerza magnética que es capaz de Generar un gesto, un grito, una voz en medio de la tempestad que azota un campo de combate, no admite cálculo posible. Es una chispa genial que brota para producir el incendio.

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EL LÍDER Las modernas sociedades subsisten sólo porque tienen mínimos de dirección, porque tienen personas sensibles a sus necesidades y se ponen al frente del conjunto para servirle y explorarle. Esta dirección se las da el líder, él cumple papeles condicionados en gran medida por variantes como: la gente, el tiempo y el espacio. Por ejemplo, en la época de Simón Bolívar, el armamento no era tan sofisticado como lo es en la actualidad. La entrada de aeronaves, radares, equipo comunicativo, etc., hace que las funciones varíen sustancialmente cada vez que se introducen cambios. Esto hace que el personal se prepare, se especialice en el servicio y que los comandantes lideren con una mentalidad más abierta. Además se hace necesario formar al personal militar como el líder del futuro. Para el líder del futuro, la vida se convierte en su carrera profesional; ya que llegar a dirigir no es tan difícil como se pensaría, es un proceso integrado donde convergen una serie de cualidades, experiencias, retos, habilidades, etc. Para saber ser líder, primero hay que entrar por aclarar una serie de conceptos en torno a este tema: ¿Quién es el líder?, ¿Qué es liderar?, ¿Cómo se define la palabra liderazgo o liderato y cómo se lleva a cabo este proceso?. El líder es una persona dirigente que busca llegar a metas u objetivos apropiados que beneficien a sus subalternos y/o aquellos individuos que estén a su alrededor. El líder no busca el beneficio propio sino de todos. Es una persona que es capaz de desbordar todos los límites personales y profesionales en bien de los demás sin miedo al cambio. Éste en un momento determinado es beneficioso y necesario en el proceso de su transformación personal, intelectual y moral. Cada vez que se ve enfrentado a situaciones o condiciones cambiantes. El líder se adapta a estos cambios, sobresale y si es necesario lo transforma con ayuda de los demás. El líder es capaz de hacer que las personas que están a su alrededor compartan sus individualidades en torno a sus ideas, estructuras conceptuales, etc., con el propósito de alcanzar un fin apropiado o superar todas aquellas situaciones conflictivas. Para que este proceso se dé, el carácter del líder debe ser fuerte, firme, estable, que sobresalga del de los demás. Éste viene de dentro, el poder de dirigir enmarcado en los aspectos morales, filosóficos con un propósito seguro y estable. Esta seguridad es la que le permite al líder ejecutar su acción principal que es la de liderar. Al llevar a cabo esta acción, en ella convergen o se fusionan muchas otras acciones que develan el papel del líder, como es orientar, guiar, organizar, planear, ejecutar, dirigir y sobre todo motivar.

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1. LIDERAZGO El Liderazgo es el proceso de ejercer la influencia sobre otros para cumplir la misión, brindándoles propósito, dirección y motivación. Brindando el Propósito El propósito les da a los Soldados la razón por la cual deben llevar a cabo misiones bajo circunstancias de peligro o de tensión. Usted debe establecer las prioridades, explicar la importancia de las misiones y hacer hincapié en las tareas a fin de que los Soldados actúen de manera eficaz y disciplinada. Brindando la Dirección La dirección orienta a los Soldados en cuanto a las tareas a cumplirse con base en las prioridades fijadas por el jefe. El establecimiento y aplicación de normas facilita ola conservación del orden entre los Soldados; el adiestramiento arduo les ayudará a confiar en sí mismos, en sus jefes y en su equipo. Brindando la Motivación La motivación produce espontaneidad en los Soldados para que hagan todo lo que son capaces de hacer a fin de cumplir la misión; esto causa que los Soldados empleen su iniciativa cuando vean la necesidad de la acción. Motive a sus Soldados mostrándoles su preocupación por ellos, estimulándolos con adiestramiento interesante, ayudándolos a convertirse en un equipo cohesivo, recompensando su éxito y delegando en ellos toda la capacidad que sean capaces de aceptar. Los Jefes eficaces emplean tanto la influencia directa como la indirecta para ejercer su dirección. Probablemente usted ejercerá influencia sobre sus Soldados utilizando mayormente el método directo, pero otros de mayor rango en su cadena de mando utilizaran mas los métodos indirectos. 2. FACTORES DEL LIDERAZGO Los Cuatro factores del liderazgo siempre están presentes e influyen en las acciones que se deben tomar y en el momento en que se deben tomar. Estos son: El Subordinado, El Jefe, La Situación y las Comunicaciones

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Los Subordinados El factor principal del Liderazgo consiste en aquellos soldados por cuya dirección usted es responsable. No todos los soldados deben ser dirigidos de la misma forma. Por ejemplo un soldado que tiene la responsabilidad de un nuevo trabajo o tarea por lo general necesita de una supervisión mas estrecha que un soldado que posee experiencia en ese mismo trabajo o tarea. Un soldado inseguro necesita de su apoyo y motivación. Un soldado que se esfuerza por hacer su trabajo y ejecuta la misión como usted sabe que debe ejecutarla, merece reconocimiento; un soldado que intencionalmente contraviene ordenes o normas necesita una reprimenda o un castigo. Usted debe determinar la competencia, la motivación y el empeño de sus soldados de manera que pueda tomar las acciones de liderazgo apropiadas en el momento preciso. Usted debe crear un clima que motive a sus subalternos a participar activamente y quieran prestarse a ayudar a cumplir la misión. Los ingredientes claves para desarrollar esta relación son la fe, la confianza y el respeto mutuos. El Jefe El segundo factor principal es usted “el jefe”. Usted debe tener un entendimiento honesto de quien es usted, lo que sabe y lo que puede hacer. Debe conocer sus puntos fuertes y sus debilidades, sus capacidades y sus limitaciones, de manera que puedan controlarse y autodisciplinarse y encaminar a sus soldados eficazmente. Debe asegurar continuamente que sus soldados sean tratados con dignidad y respeto. Puede que sea más fácil evaluara a otros que hacer una evaluación honesta de él mismo. Si tiene dificultad en evaluar su propia persona, pregúntele a su jefe si a el le gustaría que usted hiciera algunas modificaciones en la forma en que dirige a sus soldados y en la forma en que usted lo apoya a el. No lo ponga en un aprieto. Dele tiempo para pensar en algunas sugerencias especificas y luego reúnase con él para hablar del asunto. También puede buscar asesoramiento entre sus estudiantes, o pregúntele a un subordinado con experiencia su opinión en cuanto a la forma en que usted da ordenes o imparte información. Tome en cuenta las recomendaciones y haga los ajustes necesarios para mejorarse. La Situación Todas las situaciones son distintas; las acciones de liderazgo que dan resultado en una situación puede que no surtan efecto en otra. Para determinar la mejor acción de liderazgo que corresponde tomar, considera en

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primer lugar los recursos disponibles y los factores de la misión, el enemigo, el terreno, las tropas disponibles y el tiempo. Luego tome en consideración el nivel de competencia, motivación y dedicación del subordinado para ejecutar la tarea o la misión. En una situación tendrá que supervisar estrechamente y dirigir el trabajo de un subordinado. Otra situación requerirá de su motivación y de su atención a las ideas de sus subordinados. Y aun en otra, usted necesitara tanto ejercer su mando, como motivar a un soldado para asegurarse de que este puede cumplir la tarea. La situación incluye además la hora en que se toman las acciones. Por ejemplo, enfrentarse a un subordinado pude ser la decisión correcta, pero si el enfrentamiento ocurre prematuramente o muy tarde, los resultados podrían no ser ideales. Usted debe estar capacitado para identificar y analizar la situación de manera que pueda tomar la acción correcta a la hora precisa. ¿Que sucede si usted toma una decisión incorrecta?. Todos cometemos errores. Analice la situación una vez mas, tome una acción correctiva de inmediato y siga hacia delante. Aprenda de sus propios errores y de los errores de otros. La Comunicación Consiste en el intercambio de ideas e información de una persona a otra. Las comunicaciones son efectivas cuando los demás comprenden exactamente lo que usted trata de comunicarles y cuando usted comprende con precisión lo que ellos tratan de comunicarle. Usted puede comunicar lo que quiera mediante la expresión oral, por escrito, mediante acciones físicas o por medio de una combinación de estos métodos. Debe reconocer que usted exterioriza sus normas mediante el ejemplo y también comunica cuando aplica un castigo o recompensa por determinado tipo de comportamiento. La forma de comunicarse en distintas situaciones es muy importante, su vocabulario, tono de su voz y acciones físicas tienen, en combinación determinado efecto en sus soldados. El liderazgo es mucho más que dar el ejemplo y ejercer el mando con valentía en el ataque. La habilidad de decir lo correcto, en el momento apropiado y en la forma debida es también parte importante del liderazgo. Usted debe crear el tipo de vinculo que impulse a los soldados a seguirlo, de modo que actúen debidamente en combate. Debe ganar su fe y confianza antes, no después de comenzado el combate. Un elemento importante es transmitir los hechos y los requerimientos correctamente sin que salgan a relucir sus propios prejuicios. Lo que usted comunique y la forma de comunicarlo puede bien fomentar o bien perjudicar el vinculo que haya entre usted y sus soldados. La disciplina y la cohesión de sus soldados provienen de estas interrelaciones.

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Las comunicaciones efectivas implican que sus soldados presten atención y comprendan lo que usted les comunica. Debido a que los soldados escuchan a los jefes que les prestan su atención, usted debe trabajar arduamente para entender lo que sus soldados le están diciendo. El escuchar bien es trabajo difícil, pero usted puede aprender a hacerlo. No haga interrupciones cuando otros están hablando, mire fijamente a la persona que habla; preste atención a lo que dice y también a la forma en que lo dice, ya que las emociones son una parte importante de las comunicaciones. Si usted escucha a sus subordinados, ellos lo escucharan a usted. Influencia de los factores del liderazgo Los cuatro factores del liderazgo están siempre presentes, aunque en cada situación, su combinación tiene un resultado netamente distinto. El factor más importante en una situación especifica puede tener muy poca importancia en otra situación. Se deben considerar los cuatro factores y escoger un mejor curso de acción. Los errores se cometen cuando los jefes no toman en cuenta los cuatro factores para determinar cual es su efecto en la misión. La autoevaluación, el estudio y la experiencia acrecentaran el entendimiento de estos cuatro factores del liderazgo. 3. PRINCIPIOS DE LIDERAZGO Los principios son la base fundamental para desarrollar las diferentes situaciones que cotidianamente se presentan; son universales y están fundados en los requisitos generales para las operaciones militares. Son aplicables a todos los líderes a cualquier nivel, sin importar el grado de responsabilidad, estos principios son ( ver figura No.11).

CONOCERSE A SÍ MISMO Y PROCURAR LA AUTOSUPERACION POSEER CAPACIDAD TÉCNICA Y BUSCAR Y ASUMIR TÁCTICA RESPONSABILIDAD ES TOMAR DECISIONES FIRMES Y OPORTUNAS

EMPLEAR LA UNIDAD DE ACUERDO CON SUS CAPACIDADES

INCREMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO

P PR RIIN NC CIIP PIIO OS SD DE ELL LLIID DE ER RA AZZG GO O SER UN EJEMPLO

CONOCER A SUS SOLDADOS Y PROCURAR SU BIENESTAR

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PROCURAR: QUE LA TAREA SEA ENTENDIDA, SUPERVISADA Y CUMPLIDA

DESARROLLAR UN SENTIDO DE PERTENENCIA EN LOS SUBALTERNOS

MANTENER INFORMADOS A SUS SUBALTERNOS

Conocerse a sí mismo y procurar la autosuperación A través de la autoevaluación un líder militar puede reconocer sus puntos fuertes y débiles para determinar sus capacidades y limitaciones particulares; para así ser corregidos. Poseer capacidad técnica y táctica El conocimiento técnico y táctico del líder militar, inspiran la confianza por parte de los subordinados y superiores, debido a que incluye en la preparación, en la manera como se asumen los deberes y responsabilidades de acuerdo con su grado, cargo y especialidad. En el combate los líderes deben estar preparados para asumir responsabilidades de manera inmediata, debido al escaso tiempo disponible, se deben responsabilizar por estar al tanto del desarrollo de las operaciones militares, al igual que por el entrenamiento. Buscar y asumir responsabilidades Para lograr los resultados se deben aceptar responsabilidades, aunque parte de éstas se pueden delegar, la responsabilidad del desempeño en conjunto de su unidad y del éxito o de la derrota es del líder militar. El asumir cargos de responsabilidad le dará la oportunidad de mostrar su liderazgo ante sus hombres y lo proyectará para prepararse en cargos futuros de mayor responsabilidad. Tomar decisiones firmes y oportunas El éxito depende de líderes flexibles y creativos, que se adapten rápidamente y que se anticipen a las acciones del enemigo. Al tomar decisiones deben considerar toda la información disponible, evaluando y analizando el impacto inmediato y consecutivo que tendrán sus decisiones. Ser un ejemplo Los líderes militares se ganan la confianza y lealtad a través de sus acciones ya que los subalternos imitan su conducta. El ejemplo se genera mediante el establecimiento de metas elevadas, pero viables. Conocer a sus Soldados y procurar su bienestar Es fundamental que el líder militar se preocupe por el bienestar de sus hombres, por sus necesidades básicas y por atender sus problemas, de

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manera que éstos no se sientan solos en ningún momento; entre más confianza genere, mayor cohesión existirá en su unidad. Mantener informados a los subalternos Mantener la comunicación interpersonal con los subordinados, es una habilidad de los líderes militares para poder tomar mejores decisiones. La información reduce en un alto porcentaje los miedos y rumores que afectan la actitud y la moral de los soldados. Ellos esperan que usted los mantenga informados y cuando sea posible, les explique el porque de sus ordenes. Esto aumenta la iniciativa, el trabajo en equipo, la cohesión y la moral. Desarrollar un sentido de pertenencia en los subalternos El sentido de pertenencia se fortalece con el orgullo y el patriotismo que se experimenta por el hecho de pertenecer a la institución y a través de delegación de responsabilidades, se crea un verdadero compromiso de los hombres con su unidad. Procurar que la tarea sea entendida, supervisada y cumplida Es necesario que el equipo de trabajo identifique plenamente las tareas para garantizar su cumplimiento aún en ausencia de órdenes detalladas o para que realicen los ajustes necesarios a los planes, sometidos con alguna frecuencia a circunstancias no precisadas. La supervisión se debe llevar a cabo para evitar errores en el cumplimiento de las tareas. Incrementar el trabajo en equipo Lograr la cohesión y el trabajo en equipo es fundamental para alcanzar el éxito. Los soldados combatirán con firmeza y valentía cuando estén bien entrenados, cuando respeten y tengan confianza en sus líderes y compañeros. Emplear la unidad de acuerdo con sus capacidades Todas las unidades sin importar el tamaño, tienen capacidades y limitaciones, aunque es necesario que los líderes militares entrenen constantemente a sus unidades en tareas fuertes y excitantes que fomenten un desempeño mejorado, asegurando que las tareas sean realizables y correspondan al nivel de entrenamiento y capacidades.

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EL LÍDER MILITAR El líder militar es un individuo que hace parte de la fuerza como una persona integral que innova sus ideas en presencia de los hechos, de los conflictivos; es un militar original al desarrollar sus tareas, que se concentra en los soldados y que inspira confianza. Este líder maneja sus perspectivas a largo plazo, sabe que cada día su amplitud de dirección será mayor en la medida que su grado varíe. Además el líder militar mira su horizonte, origina nuevas ideas y hace las cosas que se deben hacer en una situación determinada, siendo el factor motivante en todo momento. De otro lado, el líder militar debe poseer unos valores para seguir con el fin de fijar altas normas de dirección mediante el ejemplo, deben hacer lo que es legal y moralmente apropiado 1. PILARES DE UN LÍDER MILITAR Con base en el proceso de reestructuración y en las políticas de Comando del Ejército se han enmarcado los cinco pilares que debe tener un líder militar, los cuáles se perfilan en todo el texto, como son: Conocimiento, Fe en la causa, Experiencia, Ejemplo, Buen trato. CONOCIMIENTO Elementos fundamentales, tácticos y estratégicos

FÉ EN LA CAUSA Creer en lo que se lucha Asumiendo una actitud Positiva

LÍDER MILITAR

EJEMPLO Establecer un modo de acción Digno de ser imitado

EXPERIENCIA Conocimiento que se adquiere con la práctica

BUEN TRATO Dar un tratamiento humano

2. CREENCIAS, VALORES Y NORMAS Creencias Las creencias son conjeturas o convicciones sobre alguna cosa, concepto o persona, que usted tiene como ciertas. Pueden ser desde sus creencias más profundas en cuanto a asuntos tales como la religión y los fundamentos sobre

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los cuales se estableció esta nación experiencias recientes que afectan su percepción con relación a una persona, concepto o cosa en particular. La creencia de un soldado puede ser que su deber solo significa trabajar de “8 a 5” otro puede creer que su deber es servir abnegadamente a su nación, unidad y soldados de su unidad. Usted tiene creencias sobre la naturaleza humana o sobre lo que motiva el comportamiento de las personas. Por lo general no podemos probar nuestras creencias, pero pensamos y sentimos que son ciertas. Por ejemplo, algunos creen que un automóvil es simplemente un medio de transporte. Otros, que es un símbolo de nivel social. Existen jefes que creen que la recompensa y el castigo son la única forma de motivar a los soldados. En cambio, otros estiman que la recompensa y el castigo se deben emplear únicamente en casos excepcionales. El punto importante es que hay que reconocer que las personas se comportan generalmente de acuerdo con sus creencias. Las creencias del jefe afectan directamente el clima de liderazgo, cohesión, disciplina, adiestramiento y eficacia en combate de su unidad. Valores Los valores son actitudes sobre el valor o la importancia de las personas, conceptos o cosas. Los valores influyen en su comportamiento porque usted hace uso de ellos al decidir entre mas de una alternativa. Por ejemplo se pueden valorar cosas como la verdad, el dinero, las amistades, la justicia los derechos humanos o el desprendimiento. Sus valores afectaran sus prioridades. Los valores mas arraigados son los más importantes para usted, los más deficiente y a los que menos renunciaría, puede haber desacuerdo entre los valores del individuo. Los cuatro valores personales que todos los soldados (Jefes y subordinados) esperan llegar a poseer son valentía, veracidad, competencia y empeño. Estos cuatro valores se consideran esenciales para desarrollar la confianza con la que debe contar la unidad con el fin de operar con eficacia máxima. Hay dos formas de valentía. El valor físico del individuo, que vence los temores de la agresión física y de llevar a cabo su deber. Valor moral es vencer temores de naturaleza distinta a la agresión física mientras se ejecuta lo que en realidad se debe hacer. Es el coraje de mantenerse firme a sus valores, principios morales y convicciones. Usted demuestra tener valentía moral cuando hace algo basado en sus valores o principios morales, a sabiendas de que esta acción podría acarrearles

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problemas. Se necesita tener un valor peculiar para apoyar decisiones impopulares y dificultarle a los demás tomar el mal camino. Algunos pueden motivarlo a tomar una decisión “ligeramente” faltando a la ética como el método más fácil o de mayor conveniencia. No facilite el camino para que otros hagan lo indebido; defienda sus creencias y lo que estima correcto. No comprometa su ética profesional ni sus valores individuales o principios morales. El valor moral es tan importante como la valentía física. Si estima que esta en lo correcto después de haber hecho un juicio sensato, manténgase firme en su posición. La veracidad significa ser espontaneo, abierto, honesto y franco con sus soldados, superiores y alumnos. Es una expresión de integridad personal. Si lo hace en forma apropiada no es malo estar en desacuerdo con otros y exponer su punto de vista. Recuerde estos tres puntos importantes: (1) seleccionar la hora y lugar apropiados para hacer criticas o dar consejos; (2) No criticar un plan sin ofrecer alternativas constructivas; (3) Aceptar que cuando su jefe ha tomado una decisión final, deberá terminar la discusión y apoyar las ordenes apropiadas y legales aunque no este de acuerdo con ellas. La mayor parte de las veces no hay tiempo en combate para verificar y cuestionar la veracidad de la información. Las consecuencias son demasiado importantes, y el tiempo es demasiado corto para comunicar algo que no sea verdad. La veracidad es igualmente importante en tiempo de paz. Solicite a sus subordinados y espérela de sus alumnos y superiores. La veracidad demuestra la integridad de la persona. La competencia es la eficacia en el conocimiento profesional, raciocinio y destrezas requeridos. Todo jefe debe ser competente para adiestrar y preparar una unidad cohesiva y disciplinada que posea todas las destrezas colectivas e individuales con el fin de triunfar en el campo de batalla. La competencia desarrolla la confianza en sí mismo y en la unidad; ambos son elementos cruciales para que haya moral, valentía y finalmente éxito en el campo de combate. El empeño no es otra cosa que la dedicación al ejecutar todas las misiones de la unidad y defender los valores de la nación, el ejercito y la unidad. Esto se demuestra haciendo lo mejor para contribuir con el ejercito, entrenando y preparando a su unidad y ayudando a los soldados en su desarrollo profesional y personal.

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Normas Las normas son los reglamentos o leyes generalmente en concordancia con las creencias y valores que siguen los miembros de un grupo para vivir en armonía. Pueden estar en algunas de estas dos categorías. Las normas formales son reglamentos o leyes oficiales que norman el comportamiento. Las señales de tránsito, el código penal militar y la convención de ginebras son normas oficiales que rigen el comportamiento de los soldados. Establecen las acciones requeridas o prohibidas. Los reglamentos relativos al uso de uniforme, códigos de seguridad y procedimientos operacionales normales también son normas oficiales. Las normas informales son reglamentos o normas no escritos que norman la conducta de los miembros de un grupo. Un ejemplo de estas seria el caso de la patrulla que se encuentra en planeamiento y el comandante enfatiza la norma informal de que las bajas en combate nunca sean abandonadas por el resto de la patrulla. En el fondo de esta norma esta el valor compartido sobre la importancia de la protección mutua. Los soldados encuentran consolación en saber que alguien se preocupara por ellos en el caso de llegara ser víctimas. Importancia de las creencias, valores y normas Las acreencias, valores y normas guían las acciones de grupos e individuos. Son como un sistema de control de tráfico; son las señales que dan dirección, significado y propósito a nuestras vidas. En las historias de guerra abundan ejemplos de soldados que sacrifican sus vidas para salvar amigos o ayudar a su unidad a cumplir una misión. Estas acciones valientes y desinteresadas, incluyen atajar granadas que están por estallar, destruir posiciones claves para proteger el repliegue. Las creencias y valores motivan esta clase de autosacrificios heroicos. La fuerza motivadora puede ser la creencia del soldado en la importancia de mantener su honor, salvar a un compañero, ayudar a la unidad, servir a una causa, o una combinación de estas. Sus soldados combatirán por usted si creen que la mejor alternativa para sobrevivir ellos y sus compañeros es realizando su trabajo como parte de un grupo. Serán más eficaces si creen en ellos mismos, en la unidad, en usted, y en la causa por la cual están luchando. Los valores, creencias y actitudes individuales se forman de experiencias que abarcan la familia, la escuela, el trabajo y las relaciones sociales. Los jefes

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deben entender la importancia de fomentar y cultivar creencias y valores en sus subordinados, ya que estos son factores fundamentales de la motivación. Ejercer influencia sobre las creencias, los valores y las normas Como jefe usted tiene el poder de influir sobre las creencias y valores de sus soldados dando el ejemplo; recompensando el comportamiento que apoya las creencias, valores y normas profesionales; y planeando, realizando y evaluando un adiestramiento riguroso, realista, individual y colectivo. Adiestramiento riguroso no significa hostigar o gritar a las tropas para ocasionar una tensión artificial. Esto apenas crea una atmosfera de antagonismo de “nosotros contra ellos”. Esta clase de liderazgo no tiene éxito en combate, por lo que no hay razón para practicar malos hábitos. Impartir un adiestramiento riguroso significa que jefes y soldados experimentan condiciones realistas y agotadoras que los preparan a ambos, como grupo, para hacerle frente a la tensión de combate. El adiestramiento riguroso impartido de acuerdo con las normas, enseñara a sus soldados a hacer cosas como individuos y como colectividad que creían imposibles de realizar. Les dará confianza en sí mismos, entre sí y en usted. Si se explica apropiadamente, ayudara a que cada soldado comprenda la relación e importancia de su habilidad para realizar tareas individuales colectivamente en apoyo de la misión colectiva de la unidad. Como jefe, debe respetar a sus soldados y ganar su respeto si desea influir en sus creencias y valores. Los subordinados siempre respetaran su rango, pero su carácter, conocimiento y destrezas profesionales serán la base del respeto genuino que sientan por usted. Una vez ganado el respeto de sus soldados podrá guiarlos y demostrarles un desprendido interés por la unidad y por cada uno de ellos. Se interesaran en su perfeccionamiento en todo lo relacionado con la listeza de combate si esta es la cualidad que usted ha demostrado. Si los soldados respetan y admiran a su superior, querrán ser como él, y naturalmente, se inclinaran a adoptar como propias sus creencias y valores profesionales. Puede reforzar este comportamiento apoyando a sus soldados positivamente y recompensándolos por lo que hacen en pro de su deber y cohesividad, disciplina, buen adiestramiento y mantenimiento. Sin embargo la recompensa puede perder su valor si se da en exceso o cuando no se merece.

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EL LIDER V I R T U D E S

V A L O R E S

A T R I B U T O S

D E S T R E Z A S

“SER”

“CONOCER”

A C C I O N E S “HACER”

PARA LOGRAR LA EXCELENCIA HONOR GLORIA VALOR MILITAR FIDELIDAD A LA PATRIA SECRETO PACIENCIA CELO VERDAD AMABILIDAD MODESTIA PRUDENCIA CONFIANZA EN DIOS

LEALTAD DEBER RESPETO SERVICIO DESINTERESADO VALENTIA INTEGRIDAD HONESTIDAD COMPETENCIA CONSAGRACIÓN

MENTALES FISICOS EMOCIONAL

PERSONALES CONCEPTUALES TECNICAS TACTICAS

LIDERAZGO COMPARTIDO COHESIÓN EN EL EQUIPO DE TRABAJO

3. LO QUE UN LIDER DEBE SER Como Líder usted es responsables de comprender y transmitir directamente los valores del Ejercito a sus Soldados. Estos valores son la base para servir a la nación. Debido a que el propósito es proteger a la nación y sus valores, la ética del Ejercito debe concordar con la voluntad y los valores de la nación. Con el Juramento que nosotros hicimos nos comprometimos a “defender nuestra Constitución” este juramento, hecho sin reservas mentales, a pesar del sacrificio personal que implica, es un juramento formal y de reconocimiento público a su compromiso con la ética profesional.

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VIRTUDES Es la capacidad que se posee para realizar una acción o para actuar de acuerdo con distintos parámetros. Entendida como la aptitud, la facultad o la disposición que se tiene al actuar. Entre las virtudes que debe tener el líder militar están: El honor Es el orgullo que tiene el militar de portar y respetar un uniforme y de pertenecer a una institución como es el ejército. La gloria La gloria militar es la recompensa de la virtud, debe ser testimonio de nuestra conciencia que nos dice que se ha obrado bien y se ha llenado todos los deberes que exige la patria. El valor militar El valor militar es aquella fuerza de corazón o de espíritu con que se hace frente al peligro sin importar las circunstancias La fidelidad a la patria. Es el amor, el respeto y la lealtad a la patria y a la institución militar El secreto Es guardar con recelo aquella información que puede poner en peligro el cumplimiento de una misión y la vida misma. La paciencia Es afrontar con calma y serenidad los problemas y situaciones conflictivas, con el propósito de plantear y esperar soluciones. El celo Es velar sobre sí mismo para poder velar después sobre sus subalternos. La verdad La veracidad brinda confianza y consiste en decir y actuar con sinceridad. La amabilidad Es una conducta de respeto, de afecto que lleva a mostrar cordialidad y a inspirar confianza. La modestia Es actuar con sencillez y hablar con moderación sin vanidad y extravagancia.

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La prudencia Es actuar analizando las misiones que se realizan usando la información adecuada y necesaria para el logro del objetivo. Confianza en Dios Es creer que hay un Ser superior que nos guía dándonos fortaleza para seguir adelante. VALORES Todo comienza con valores. Los militares llegan al ejército con valores propios, desarrollados desde su niñez y reforzados por la experiencia. Todas las personas se forman por lo que han visto, lo que han aprendido y por las personas que han conocido. Pero tan pronto como un hombre se pone el uniforme, se están comprometiendo a practicar los valores del ejército. Son más que un sistema de reglas que rige el comportamiento en cada acción, constituyen la identidad misma de ésta institución. Lealtad La lealtad significa compromiso, fidelidad con sus superiores y subalternos. El militar jura defender la bandera; con este juramento se compromete a defender la soberanía, la independencia, la integridad del territorio nacional y del orden constitucional, a ser leal al país, a su ejército, a su unidad, a sus superiores, compañeros y subalternos. Un militar es leal cuando: Habla con la verdad. Se compromete con las ideas de sus superiores. No distorsiona información. No hace comentarios o malas críticas del personal que integra la institución. Coloca las necesidades y las metas de la unidad por encima de las suyas. Deber El deber es una obligación legal o moral de cumplir con las normas, funciones, tareas o misiones encomendadas y deducidas. Los líderes militares cumplen su deber cuando toman la iniciativa, anticipando lo que se necesita hacer antes que se le ordene, cuando asumen con responsabilidad sus actos y el de sus subalternos. Si usted miente o dice una verdad a medias con el fin de que su unidad quede bien, podría pensar que esta cumpliendo con su deber y que está siendo leal con su jefe y su unidad. En realidad, está actuando deshonestamente y esta faltando a la ética, descuidando su deber para con el ejercito y la nación. Indudablemente un jefe no puede llevara a cabo su deber si no es honesto. Respeto

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Es un sentimiento de aceptación de las fallas, virtudes propias y las de sus semejantes bajo los principios éticos y morales. Actúo con respeto cuando: Escucho a los subalternos y acepto sus recomendaciones. Muestro ejemplo. Empleo un lenguaje apropiado para dirigirme a mi equipo de trabajo. Sirvo de confidente, oriento soluciones y soy leal a su confianza. Me auto-estimo y me proyecto hacia los demás. Enaltezco a mis subalternos y a su entorno familiar. Servicio desinteresado Es un sentimiento de responsabilidad hacia sus hombres y su Institución; donde se anteponen los intereses de la Nación antes de los personales. El servicio desinteresado es importante para el desarrollo colectivo, y el servicio militar exige estar dispuesto al sacrificio. Como jefe, debe ser el mejor servidor de su unidad. Su rango y su posición no son recompensas personales. Usted los ha ganado con el propósito de servir a sus subordinados, a su ejercito y a su nación. Valentía Ser valiente no quiere decir que no pueda sentir miedo; más bien es la capacidad de echar el miedo a un lado y hacer lo que hay que hacer. Se requiere dos formas de valentía, la física y la moral. La valentía física es el coraje que hace que un militar se arriesgue en combate a pesar del temor a las heridas o a la muerte. La valentía moral es lo que hace que un comandante defienda lo que cree que es correcto, a pesar de las consecuencias. El comandante que asume la responsabilidad por sus decisiones y acciones, aun cuando las cosas salen mal, demuestra valentía moral. La integridad La integridad no es más que la armonía entre los sentimientos y las palabras, sin malicia, ni engaños, ni deseo de aprovecharse de los demás, de manipularlos, ni de controlarlos. Supone un empeño o una lucha perseverante congruente entre lo que se piensa, se habla y se práctica.

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La honestidad Significa ser espontáneo, abierto, veraz y franco con sus subalternos, compañeros y superiores; darle a cada cuál lo que se merece, es exponer su punto de vista en busca del bienestar común y no por conveniencia, es decir la verdad cueste lo que cueste. Es ser claro y preciso en sus actuaciones y su desempeño, se caracteriza por la verdad permanente. Competencia Es la capacidad de producir con calidad y excelencia necesaria tratando de ofrecer lo mejor. Consagración Es la dedicación al ejecutar todas las misiones y difundir los valores del ejército, de la unidad y de las personas. Es también el empeño y la dedicación al ejecutar misiones. ATRIBUTOS Los atributos son las cualidades y características fundamentales de una persona. Las personas nacen con ciertos atributos; por ejemplo, la genética determina la estructura y el color de la piel, los ojos y el cabello. Sin embargo, otros atributos son aprendidos y pueden cambiarse; los buenos líderes trabajan precisamente para mejorarlos. Estos pueden clasificarse en mentales, físicos y emocionales. Atributos Mentales Los atributos mentales de un líder militar incluyen voluntad, autodisciplina, iniciativa, discernimiento, confianza en sí mismo, inteligencia, conciencia cultural y persuasión. 

La voluntad Es la capacidad que debe tener todo líder de buscar el bien propio y el de los demás sobreponiéndose a la adversidad hasta lograr un objetivo común.

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Autodisciplina Es el control propio del líder que le permite dirigir su vida y proyectarse hacia su equipo de trabajo; sirviendo como ejemplo para el logro de objetivos, sobreponiéndose a los obstáculos que se puedan presentar

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Iniciativa La iniciativa es la capacidad de ser de una persona llena de determinación para actuar cuando no hay instrucciones claras, cuando cambia la situación

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o cuando el plan se viene abajo. La iniciativa lleva al líder a buscar un mejor método, anticipar lo que se debe hacer y ejecutar la misión sin esperar instrucciones. 

Discernimiento Es elaborar un buen juicio, es la capacidad de evaluar una situación rápidamente, determinar lo importante y hacer lo que hay que hacer.

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Confianza en sí mismo La confianza en sí mismo es producto del conocimiento, la educación, el entrenamiento, la capacitación y la especialización. Los líderes que conocen sus propias capacidades y creen en sí mismos o en sus propios recursos y los aplica, tendrán éxito.

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Inteligencia Los líderes inteligentes razonan, aprenden y aplican lo aprendido. Sin embargo, inteligencia no es lo mismo que conocimiento, y la capacidad para razonar no es lo mismo que la inteligencia que se adquiere de los libros.

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Conciencia cultural La cultura es el conjunto de creencias, valores y costumbres compartidas por un grupo. Los valores son parte de la cultura, un punto de partida para guiarnos hacia la manera que debemos pensar y actuar.

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Persuasión Escuchar a los demás y compartir las razones, convenciendo a los hombres para que crean, realicen o acepten una orden, defendiendo con firmeza su posición pero manteniendo el respeto auténtico por las ideas y perspectivas de sus subalternos.

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Además de los atributos mentales desarrollados en este capítulo un comandante podrá implementar entre otros los siguientes: La disposición a aprender de los demás. La aceptación. La bondad. La actitud abierta. La confrontación compasiva. La consistencia.

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Atributos Físicos Los atributos físicos buena salud, acondicionamiento físico, porte militar y porte profesional- pueden desarrollarse. Aunque no existen normas de acondicionamiento físico o porte militar para el personal civil, muchas de las características de los cuatro atributos físicos pueden aplicarse al mismo. 

Buena salud El acondicionamiento de la salud son todas esas cosas que hace un líder para mantenerse en buen estado de salud, como por ejemplo someterse a exámenes físicos de rutina, practicar una buena higiene dental, mantener las normas de higiene, el aseo y limpieza personal.

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Acondicionamiento físico El acondicionamiento físico es un elemento crucial; los militares que poseen un buen estado físico pueden controlar mejor la tensión, trabajan más tiempo, son más fuertes y se recuperan más rápidamente.

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Porte militar Como soldados íntegros, los militares portan apropiadamente, con orgullo, altivez y respeto el uniforme que los identifica con la institución.

Atributos Emocionales Los atributos emocionales: Dominio de sí mismo, equilibrio, estabilidad y moralcontribuyen con la forma de sentir del líder y por consiguiente, con su forma de relacionarse con los demás. El líder sabe que la voluntad y la resistencia nacen de la energía emocional y hace que sus subalternos utilicen la energía para realizar actos asombrosos de valentía en momentos difíciles. 

Dominio de sí mismo Los líderes mantienen un control sobre sus emociones. Saben demostrar la calidad de la emoción y la pasión; ni demasiada, ni muy poca. El dominio de sí mismo bajo presión es muy esencial para el éxito.

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Equilibrio El líder bien equilibrado muestra la emoción apropiada para la situación y puede también descifrar el estado emocional de los demás. Este comandante sabe cuál es el momento de informar que las cosas son urgentes sin alterar necesariamente la unidad.

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

Estabilidad El líder es una persona estable, juicioso bajo presión y sereno ante el peligro. Con estas cualidades tranquiliza a sus subalternos, quienes siempre están pendientes de su ejemplo. Exterioriza las emociones que quiere que sus soldados exterioricen, no se rinde ante la tentación de hacer lo que siente que es bueno para él.



Moral Este es el elemento intangible decisivo y más importante. Es un tipo de medida que determina como se actúan los militares sobre sí mismos, su unidad y sus líderes.

4. LO QUE UN LIDER DEBE CONOCER El jefe se debe instruir antes de dirigir. Necesita CONOCER (entender) las normas, a sí mismo, la naturaleza humana, su trabajo y su unidad para ser un jefe eficaz. El conocimiento será una base fuerte de lo que usted debe SER y lo que debe HACER. DESTREZAS DEL LÍDER Las destrezas se reflejan en la autoconfianza, la firmeza, la convicción moral y el carácter que le permiten al comandante satisfacer la prueba rigurosa de liderazgo y poder llevar a cabo las acciones adecuadas. Lo que los superiores o subalternos hagan, marcará la diferencia. Las destrezas representan la base del entendimiento necesario para implementar la visión de lo que se requiere hacer. Éstas, si se desarrollan eficazmente, proporcionan medios para planificar y corregir el entrenamiento. Aún más, éstas apoyan a los que se encuentran en niveles superiores en tiempo de crisis, permitiéndoles tomar decisiones oportunas, impartir las órdenes apropiadas, y llevar a cabo los planes con firmeza en ausencia de información detallada. El poseer una gran variedad de destrezas altamente desarrolladas aumentarán las posibilidades para alcanzar la victoria. Las destrezas del liderazgo militar se pueden clasificar en: Personales, Conceptuales, Técnicas y Tácticas. Destrezas personales Las destrezas personales desarrollan los principios básicos de liderazgo, de conocimiento propio, de entendimiento de la naturaleza humana, de su trabajo y de su unidad. A la vez, las destrezas de los líderes son diferentes. Primero, proporcionan la capacidad para generar una acción necesaria para el éxito en un mundo de tecnología y organizacionalmente complejo, donde los superiores

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son los que motivan. Segundo, existen normas con las cuáles los soldados, juzgan a sus inmediatos superiores. Tercero, las destrezas proporcionan los medios para una expresión clara del propósito y dirección de los subalternos de tal forma que se puedan llevar a cabo las operaciones con eficacia. Las destrezas personales están estrechamente relacionadas entre sí, tienen que ver con comunicar, fortalecer equipos, coordinar, supervisar y asesorar a los subalternos, así: 

Comunicar Las destrezas de comunicación son el medio principal de los líderes para demostrar su organización y manifestar solidaridad con sus soldados. La comunicación afecta una gran diversidad de actividades. Especifica la calidad y el tipo de información interna y externa que los comandantes reciben para llevar a cabo el análisis en la toma de decisiones.



Fortalecimiento de equipo Sin duda ha escuchado muchas veces que el ejército es un equipo. El fortalecimiento del equipo es una de las mayores responsabilidades del líder si es que desea ser exitoso con su unidad. Una cualidad de los equipos es su capacidad para coordinar; las destrezas, que incluyen las actividades diseñadas para mejorar la capacidad de los elementos de la organización para un funcionamiento en conjunto.

 Supervisar Los líderes deben encontrar el equilibrio entre supervisar y verificar lo suficiente. Es muy importante entrenar a los hombres para que actúen independientemente. Por eso es que un líder debe impartir las órdenes y luego debe permitir al subalterno hacer su trabajo independientemente. Para el cumplimiento de la misión el líder verifica especialmente aquellas condiciones indispensables para la misión, los detalles que el militar pudo haber olvidado o aquellas tareas que el militar no está acostumbrado a realizar. 

Asesorar Esta destreza es una de las más importantes y el líder debe capacitar a sus subordinados, vigilando su progreso, retándolo con nuevas responsabilidades, señalándole cuando realiza un buen trabajo y hacerle saber sus puntos débiles.

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Destrezas conceptuales Estas abarcan la aptitud para manejar ideas, pensamientos y conceptos. Bien desarrolladas le permiten a los líderes pensar y actuar en términos de un sistema total. Un enfoque conceptual más amplio le permite a los superiores establecer metas a corto, mediano y largo plazo que brinden propósito y dirección a la visión de lo que se debe cumplir. De hecho, integran los esfuerzos de muchos hombres, equipos, unidades y grupos que forman la institución. Aquellos que cuentan con destrezas conceptuales bien desarrolladas son decididos y poseen sentido común, discernimiento, imaginación. Estas destrezas conceptuales se dividen en: Inteligencia creativa, Razonamiento analítico, Razonamiento moral y Visión de futuro. 

Inteligencia creativa Algunas veces, el líder se enfrenta a un problema nuevo para él, o algún problema anterior requiere otra solución. En ese caso, tiene que aplicar la imaginación, un escape radical del modo antiguo de hacer las cosas puede ser refrescante en estos casos.



Razonamiento analítico Ayuda a reflexionar a fondo sobre los problemas. Es la clave para comprender situaciones, buscar los motivos, llegar a conclusiones justificadas, tomar buenas decisiones y aprender de estas experiencias, en resumen, resolver el problema. El razonamiento analítico ofrece un procedimiento para resolver estas diferencias, a veces se reconoce un problema, pero no se tiene la idea de cuál puede ser la respuesta, en otras, se llega a dos o tres conclusiones que parecen adecuadas.



Razonamiento moral En todo momento, los líderes toman decisiones basadas en razones adecuadas, inclusive cuando nadie está observando. Sin embargo, considerar lo que es correcto, muchas veces es, en pocas palabras, una de las tareas más difíciles. Para cumplir el legítimo deber como soldado de servir honorablemente, se debe estar capacitado para razonar moralmente.



Visión de futuro En el ámbito operacional la planificación de una campaña es un tipo de actividad de visión del futuro. En el ámbito táctico, los planes en fases que visualizan las diversas contingencias y los combates específicos es lo que más se asemeja a la visión. Un líder del ejército puede pensar y pronosticar en términos de meses; un comandante de división, en semanas; mientras que los comandantes de brigada pronostican en términos de días y horas. Para que esa visión del futuro sea lógica se puede acudir a la elaboración de apreciaciones y de pronósticos.

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Destrezas técnicas Es la capacidad que tiene una persona al aplicar tareas y cumplir funciones relacionadas con su trabajo. Es la habilidad manual y corporal para manejar cosas, equipo, armas y sistemas. Se debe esmerar en aprender a utilizar su equipo de la forma más eficaz posible para apoyar el cumplimiento de su misión. Además debe estar capacitado para entrenar a sus subordinados en todas las tareas de su trabajo y piezas de su equipo. Para obtener este conocimiento, estudie y trabaje arduamente en las escuelas y en su unidad. El estudio individual de los manuales y publicaciones del ejercito también tiene un valor incalculable para adquirir tal pericia. No tenga temor de solicitar a sus superiores, alumnos y subordinados que lo ayuden a educarse. Si siente que sus conocimientos sobre algún tema no son eficientes, admítalo y tome una acción correctiva de inmediato. Cualquier intento de engaño solo conducirá a la perdida de su credibilidad personal y podría ocasionar un accidente o lesión, si el soldado sigue un mal ejemplo. Destrezas tácticas La destreza táctica es la habilidad para combinar destreza técnica, personal y conceptual en el campo de combate. Incluye actividades tales como: la capacidad para motivar a las personas, aún en condiciones extremas (destrezas interpersonales), entender y aplicar la doctrina táctica (destreza conceptual), y ampliar situaciones de armas y técnicas de campaña (destrezas técnicas). Las destrezas tácticas por lo general son de naturaleza rápida y dinámica, sin importar si la unidad está o no en contacto con el enemigo. En la doctrina militar y para reforzar la destreza táctica, el ejército cuenta con los principios de guerra que deben ser aplicados de acuerdo con la situación particular del líder en su área de operaciones, así: -

Objetivo: Dirigir cada operación militar hacia un objetivo específico, determinado y alcanzable. Ofensiva: Tomar, retener y explotar la iniciativa. Masa: Concentrar la potencia de combate en el lugar y hora determinados. Economía de fuerzas: Asignar la mínima potencia de combate esencial en los esfuerzos secundarios. Maniobra: Colocar al enemigo en una posición de desventaja mediante la aplicación flexible de la potencia de combate.

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-

Unidad de mando: Asegurar la unidad de esfuerzos bajo un comandante responsable en cada objetivo. Seguridad: No permitir que el enemigo tome una ventaja inesperada. Sorpresa: Atacar al enemigo en la hora, lugar y forma inesperados. Sencillez: Preparar planes claros y sencillos, y órdenes claras y concisas para asegurar su total entendimiento. Apoyo de la población civil: Obtener de manera decidida el apoyo y colaboración de la población que habita en un teatro de operaciones.

5. LO QUE UN LIDER DEBE HACER Los jefes pueden perder batallas pero solo los soldados pueden ganarlas. Tener los valores, las creencias, el carácter, la ética y el conocimiento apropiados es necesario, pero no asegura el éxito en el campo de batalla. Los soldados deben estar correctamente entrenados, equipados y empleados (dirigidos) por sus jefes para incrementar la posibilidad de éxito. Además, los jefes deben ofrecer propósito, dirección y motivación a fin de cumplir con las exigencias de combate. Los requerimientos son los mismos, bien sea si dirige una unidad de combate, una unidad de apoyo de combate o una unidad de apoyo de servicio de combate. LIDERAZGO COMPARTIDO El liderazgo compartido hace referencia al trabajo en equipo; entendido éste como una entidad social organizada y dirigida hacia la consecución de una tarea común. La compone un número de personas, que adoptan e intercambian roles y funciones, con flexibilidad, de acuerdo con su procedimiento y que disponen de habilidades para manejar su proceso socioafectivo, en un clima de respeto y confianza. Un equipo de trabajo debe caracterizarse positivamente en elementos de calidad, apertura, logros e interdependencia. La calidad debe darse en sí mismo y en cada uno de los grupos, la apertura en los pensamientos, opiniones y sentimientos; los logros deben ser individuales y grupales; la interdependencia no hace referencia a la competencia, ni a la dependencia (“ir en coche”), sino a los procesos compartidos en el ámbito laboral y personal. El siguiente cuadro hace más explícita las características de un equipo de trabajo.

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ELEMENTOS

EN LA PERSONA

CONFIANZA

Ser yo mismo

APERTURA

Mostrarme como soy Hacer lo que me propongo

LOGROS

INTERDEPENDENCIA Ser como otros

SE PRODUCE UN CAMBIO DE

EN EL GRUPO

Un rol impersonal a uno personal Ser reservado a ser expresivo Control impuesto o Autocontrol

Confiar y aceptar a los demás. Decir lo que siento y pienso. Trabajar para alcanzar las metas establecidas por consenso. Equipo que comparte la responsabilidad

Sumisión o competencia a colaboración

“Características positivas de un equipo de trabajo”

En resumen un equipo de trabajo se da cuando varias personas comparten un mismo objetivo y se proponen lograrlo mediante la interacción efectiva de todas ellas. Son varios los efectos de trabajar en equipo: 

Efecto social. Es el hecho de que permite fortalecer la tendencia gregaria de que esta dotado el ser humano, además de que facilita el desarrollo de las virtudes sociales y militares. El trabajo en equipo constituye un reconocimiento permanente a esa necesidad de interacción con el otro y sirve a la vez como excusa para aprender la lección de convivencia armónica que luego será repetitiva en todos los escenarios de la vida.



Efecto aditivo Consiste en unir todas las características heterogéneas de un grupo de trabajo, de tal forma que haga una simbiosis perfecta de contraste entre diferencias; en donde cada uno pone lo mejor de sí para cumplir con un objetivo propuesto.



Efectivo factorial Aparece cuando la interacción de todos los miembros de un equipo es perfecta; cuando todos los componentes se relacionan de manera sinérgica, esto es la suma de todas sus partes la cuál es mayor a las habilidades de cada persona teniendo la certeza de que sin el otro es imposible llegar a la meta.

LA COHESIÓN EN EL EQUIPO DE TRABAJO Consiste en el grado de unión existente entre los miembros del equipo de trabajo y se expresa en términos de interrelación, comprensión y cooperación.

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La cohesión es el resultado de frecuentes experiencias positivas en grupo, los miembros que integran un batallón saben que deben reunirse a menudo a fin de que sus miembros se encuentren como grupo creen ese frágil “espíritu de equipo”. Esta no es una receta infalible para lograr una cohesión fuerte, pero jamás habrá cohesión si el grupo no tiene ocasión de reunirse. La integración es el fruto de referencias y discusiones frecuentes acerca de los objetivos del grupo y de la organización. Los militares que integran el equipo de trabajo deben disponer de muchas oportunidades para darse cuenta de que la realización de los objetivos de la organización y de sus propios objetivos van a la par y que pueden reforzarse mutuamente. La única forma de llegar a eso es hablar con frecuencia de los objetivos y permitir la participación de los miembros del equipo en la fijación de esos objetivos. El compromiso surge de la participación. 

Ayudar al crecimiento de un equipo Para que el equipo de trabajo se fortalezca, se hace necesario que el líder militar y los miembros de su equipo adopten una actitud de apoyo, para esto es conveniente actuar de la siguiente manera: Estimular Hacer que otros participen libre y naturalmente, escuchar con atención sus intervenciones, analizarlas con gran consideración y respeto. Ser empático Tratar de compenetrarse con las emociones y sentimientos de sus compañeros, tratando de entender a fondo sus aportes. Actuar como mediador Tratar de armonizar la actividad del grupo, buscando establecer puntos de acuerdo, reforzar los aciertos comunes, descartar los errores sin que haya ganadores ni perdedores. Dirigir Sugerir métodos que ayuden al grupo, buscar la participación de todos, facilitar la comunicación, hacer que no se pierda de vista el objetivo. La maduración del grupo se irá logrando progresivamente a medida que estos principios alcancen su mayor vigencia. Es importante que tanto el líder como los miembros de su equipo de trabajo analicen el papel que están desempeñando dentro del mismo. La finalidad del trabajo en equipo es moldear las personas con espíritu de grupo para que sean cooperantes y flexibles, que conozcan y se identifiquen con los fines del grupo y respeten a sus compañeros. Todo

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ello contribuirá a mejorar su eficacia y efectividad en el trabajo, generando mejores resultados.  Instrumentos de diagnóstico del equipo de trabajo Análisis de la eficacia del equipo Este instrumento de análisis contempla varios criterios que contribuyen a la eficacia del equipo de trabajo. Así podrán detectar los factores que hay que mejorar para aumentar la eficacia de su equipo. INEFICACES

CRITERIOS

Finalidades vagas e implícitas que se prestan a objeción. Público distraído. Interrupciones. Críticas Deseos y necesidades no expresados Algunos dominan, la mayoría guarda silencio. Sentimientos escondidos

Finalidades (-) 1 2 3 4 5 (+) Intereses (-) 1 2 3 4 5 (+) Reivindicaciones (-) 1 2 3 4 5 (+) Participación (-) 1 2 3 4 5 (+) Emociones (-) 1 2 3 4 5 (+) Influencia (-) 1 2 3 4 5 (+) Liderazgo (-) 1 2 3 4 5 (+) Contenido (-) 1 2 3 4 5 (+) Procedimiento (-) 1 2 3 4 5 (+) Roles (-) 1 2 3 4 5 (+) Desacuerdos (-) 1 2 3 4 5 (+) Apoyo (-) 1 2 3 4 5 (+)

Sólo algunos ejercen el poder, no se escucha a los otros. Ejercido por el jefe de grupo Se alejan a menudo de la orden del día. No discutido ni aceptado Imprecisos o no aceptados Destructivos o se evitan Los miembros no están ni estimulados ni protegidos.

EFICACES Finalidades claras y explícitas, aprobación Público atento Deseos y necesidades expresados Contribuciones de todos Sentimientos expresados La mayoría de los miembros tienen influencia y la utilizan. Dividido entre aquellos que poseen el saber La discusión trata de los temas convenidos Claro y aprobado Cada uno tiene un rol claro y aceptado Fomentados y creativos, constructivos Los individuos están estimulados y protegidos de todo ataque.

NIVELES DE LIDERAZGO Los líderes militares ejercen el mando de diferentes formas en los distintos niveles organizacionales. Los de nivel subalterno cumplen misiones y desarrollan equipos principalmente mediante la técnica directa de liderazgo cara a cara, propiciando un liderazgo táctico. En los niveles superiores las misiones son de carácter más amplio y el ejercicio del mando es más

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complejo. Los líderes de nivel operativo y los de nivel estratégico aportan su visión, influyen en forma directa e indirecta a través de sus aportes. Táctico Requiere de un contacto cara a cara; directo y permanente con la tropa. Es quien logra los resultados tangibles, positivos o negativos, de los niveles operativo y estratégico. En el ejercicio del mando, corresponde a todos los niveles del mando hasta el grado de Mayor o Teniente coronel, comandante de unidad táctica. Operativo A este nivel llegan los mandos militares provenientes del nivel táctico, en él convergen de abajo hacia arriba, las inquietudes, las demandas y las necesidades con expectativas de solución y cambio; de arriba hacia abajo llegan provenientes del nivel estratégico, las políticas, las normas y las estrategias. En este nivel se seleccionan las estrategias, los métodos a seguir siendo previsivos en el manejo de recursos y en las decisiones a seguir. En este nivel se desempeñan los comandantes de unidades operativas menores, ya sean Brigadieres Generales o Coroneles. Estratégico Su compromiso es más administrativo y directo. De él depende todas las acciones y cuenta con los demás niveles como elementos multiplicadores. En este nivel se encuentran los Generales y les compete en esencia, el proceso creativo de definir las relaciones entre fines y medios para encauzar y dirigir el cambio. Sus tareas básicas tienen que ver con: la apreciación de la situación nacional e internacional; la formulación de la estrategia militar nacional; la coordinación con los demás entes del gobierno y campos de poder nacional sobre recursos, prioridades y niveles de riesgo; el diseño de las estructuras y fuerzas necesarias para satisfacer la estrategia y la formulación de los planes de guerra. Según el nivel en el cuál se ejerza el mando militar, el líder como tal requiere una proporción diferente de habilidades interpersonales, conceptuales, técnicas y tácticas. Las tres primeras son importantes, y la habilidad de combinarlas en función del cumplimiento de la misión en el terreno, la encontramos en la táctica. En la medida que se asciende en los niveles del liderazgo se emplean en mayor medida unas habilidades y se disminuye el empleo de otras.

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ESTILOS DE LIDERAZGO Es la forma en que los líderes militares interactuan directamente con sus subordinados, ofreciendo propósitos, dirección y motivación. La experiencia ha enseñado que no todas las personas se pueden tratar de la misma forma, por ejemplo, no es correcto tratar a un soldado nuevo de la misma forma en que se trataría a un soldado antiguo o a un comandante de escuadra experimentado. De hecho en cada nivel debe existir un estilo de trato diferente así como en cada uno de ellos se ejerce un estilo de liderazgo diferente. Por mucho tiempo se tuvo la creencia de que cuando la gente hablaba de estilos de liderazgo se hacía referencia a dos extremos opuestos: un estilo autocrático y uno democrático. Los comandantes autocráticos usan la autoridad legal y el poder de su posición para obtener resultados, mientras los comandantes democráticos usan su personalidad para persuadir a los subordinados en el proceso de solución de problemas y para la toma de decisiones. Sin embargo, hoy en día se asume la posibilidad de que un comandante use diferentes estilos y sea lo suficiente flexible como para ser autocrático algunas veces y democrático en otras; o para combinar los dos estilos en diferentes ocasiones. Existen cuatro estilos básicos de liderazgo militar: el directivo, el participativo, el delegatorio y el transformacional transaccional. Liderazgo directivo Se presenta cuando un verdadero líder militar orienta a sus subordinados en cuanto a la forma de llevar a cabo las acciones. El los guía en cuanto al cómo, dónde y cuándo para luego ser supervisados estrechamente y así asegurarse de que estén siguiendo sus instrucciones; sobre todo cuando son inexpertos. Los subalternos no sentirán la supervisión tan estrecha, ya que se les suministra lo que ellos necesitan y desean; de hecho, al pedirle a subordinados inexpertos que lo ayuden en la resolución de problemas complicados o en la planeación de una operación, se les causa un sentimiento de frustración e impotencia. Liderazgo participativo Se presenta cuando un líder militar involucra a sus subordinados en la toma de decisiones. El comandante pide información y recomendaciones como parte del proceso de integración con su equipo de trabajo. Este estilo es apropiado para muchas situaciones de liderazgo; si sus subalternos tienen

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cierta habilidad y apoyan sus metas, permitirles participar puede ser un poderoso proceso de cohesión al interior de su equipo de trabajo. No piense que pedir asesoramiento o acudir a un plan o idea de un subalterno demuestra debilidad, todo lo contrario, es una señal de confianza que ellos respetarán. Por otro lado, usted es responsable por la calidad de sus planes y decisiones. Liderazgo delegatorio Se presenta cuando un líder militar delega autoridad a un subalterno para resolver problemas y tomar decisiones. Este estilo es apropiado al tratar con personal capacitado que apoye sus metas. Si un líder militar asigna a un subalterno diestro y motivado, la tarea de planificar, organizar y llevar a cabo una misión, ésta no lo exime de la responsabilidad por el cumplimiento de la misma. Algunas cosas son apropiadas para delegarse otras no, la clave es aprovechar el potencial del equipo de trabajo para resolver problemas, usted determina cuáles problemas deben resolver y les enseña cómo hacerlo. Liderazgo transformacional En los niveles de liderazgo superiores, los líderes militares encuentran subalternos experimentados que aportan buenas ideas sobre como se pueden cumplir la misión. Un líder transformacional y transaccional aprovecha de la mejor manera su equipo de trabajo. La clave para este estilo de liderazgo transformacional es el estímulo intelectual, el crecimiento y la preparación continuada de sus subalternos. Con el liderazgo transformacional, los líderes militares y subalternos actúan no sólo para sus propios intereses o para obtener las recompensas esperadas, sino que a menudo, se sacrifican en beneficio del equipo y por el bienestar de la organización. Por lo regular se postergan los beneficios individuales esperando los resultados de una misión mayor. Al escoger el estilo de liderazgo es necesario comprender los cuatro factores de liderazgo. El líder debe hacer un estudio preliminar de la situación y del subalterno para elegir el estilo correcto. Debe considerar la competencia, la motivación y la dedicación del equipo de trabajo, para así distribuir la tarea a realizar. El líder deberá preguntarse ¿Cómo se ha desempeñado el equipo?, ¿Han tenido éxito?, ¿Necesitarán de una supervisión, dirección o motivación para cumplir la misión de acuerdo con las normas?. Las respuestas a estas preguntas le ayudarán a escoger el mejor estilo de liderazgo y la forma de

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comunicarse para que sus subalternos comprendan su intención y nazca en ellos el deseo de ayudarlo a cumplir la misión. Como líder militar le conviene desarrollar y entrenar a sus subalternos de manera que pueda tener en ellos suficiente confianza para delegarles responsabilidades. El estilo delegatorio es el más eficiente de los tres primeros estilos de liderazgo, requiere la menor cantidad de tiempo y energía para interactuar, dirigir y comunicarse con sus subordinados. Un subalterno inexperto necesita dirección. Debe decirle qué necesita hacer y cómo hacerlo. Después de que esta persona haya adquirido cierta experiencia, esté motivado y comparta sus metas, se puede reducir el grado de supervisión que le dedica. Anímelo, pídale su opinión y permítale ayudarlo a hacer planes y a tomar decisiones. Con el tiempo, mediante la experiencia y un líder ecuánime, esta persona adquirirá mayor aptitud, aumentará su motivación y dedicación al cumplimiento de la misión de la unidad. No hay un estilo que sea mejor, lo que surge efecto en una situación puede no hacerlo en otra. Se debe desarrollar la flexibilidad necesaria para usar los estilos y el juicio para escoger el estilo que se ajusta mejor a la situación y a las necesidades del subalterno. Antes de escoger el estilo de liderazgo tenga en cuenta que como líder militar usted debe preponderar por:      

Alejarse por un momento del campo de acción y reflexionar sobre la situación. Identificar el riesgo y el desafío. Mantener la atención de su equipo centrado en los temas y orquestar el conflicto. Desarrollar la capacidad del equipo de trabajo para que asuma la responsabilidad del cambio. Mantener el nivel de inquietud que provoca todo cambio dentro de un rango productivo. Impulsar y proteger a quienes están deseosos de ofrecer el liderazgo desde las bases.

Una vez analizados los diferentes estilos de liderazgo, se encuentra que en cada uno de éstos se puede ejercer un tipo de liderazgo diferente. El liderazgo no es otra cosa que la capacidad de asumir responsablemente la conducción de grupos y personas hacia el logro de sus fines. El liderazgo es un aprendizaje, un servicio, un compromiso; es arduo, es creativo para resolver problemas, para ver las cosas de otra manera, para plantearse problemas nuevos con nuevas soluciones, para reorientar la institución.

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Dentro de los diferentes tipos de liderazgo se destacan tres, según el ejercicio de la autoridad a través de principios y valores, en forma utilitaria y en forma restrictiva. 

El liderazgo que ejerce la autoridad centrada en principios y valores. Consiguiendo una autoridad moral, logrando la admiración, el respeto y el honor entre sus seguidores. Con este tipo de liderazgo se obtiene una influencia proactiva y sostenida a lo largo del tiempo y a pesar de las adversidades, pues se vuelve casi incondicional.



El liderazgo que ejerce la autoridad en forma utilitaria; en él yo te doy y tu me das, se busca la equidad entre los seguidores y el comandante. Se ejerce una influencia funcional pero reactiva. En este momento que no haya una contraprestación, no lo siguen. No hay un compromiso desinteresado, no existe convicción.



El liderazgo que ejerce la autoridad en forma restrictiva; en éste se logra que la gente le siga por el miedo al castigo o a cualquier otra represalia. Se logra tener un control temporal de sus seguidores en forma reactiva. Lectura “El Líder” El Líder apoya a los demás. Busca la opinión de otros. Da responsabilidades. Busca el desarrollo: Goza con los triunfos. Oye y habla. Aconseja. Es compañero. Enseña. Es paciente. Cree en los demás. Infunde respeto. Alegra con su presencia. Ríe. Reconoce sus éxitos. Pone soluciones. Es humilde y sencillo. Autoridad reconocida. Puertas abiertas. El Jefe: Vigila a los demás. Lo sabe todo. Lo hace él mismo. Se repara él solo. Muestra sus triunfos. Habla y oye. Sanciona. Es inspector. Manda. Es estricto. Sólo cree en él. Infunde temor. Alegra con su ausencia. Hace muecas. Sólo ve los errores. Pone problemas. Es orgulloso y petulante. Autoridad impuesta. Citas imposibles. ¿Usted es líder o jefe?. Ningún hombre encontrará oportunidades si no está preparado para verlas. Un buen líder es mejor cuando la gente apenas conoce que existe; menos bueno cuando lo alaban y le obedecen, y peor cuando le temen y le huyen. Cuando los objetivos de un buen líder se cumplen, ¡Lo hicimos nosotros!

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TALLER DE REFUERZO “Sociograma”

OBJETIVO: Descubrir líderes dentro de un equipo de trabajo. RECOMENDACIONES: Formar grupos de 10 personas con los cuáles puedes trabajar mejor. - Enumerarse de 1 a 10 - Individualmente contesta a las siguientes preguntas: a. ¿Cuál compañero preferirías para trabajar estrechamente? # ____ b. ¿Cuál compañero preferirías menos trabajar? # ____ c. ¿Quiénes desearían laborar contigo? # ____ d. ¿Quiénes desearían menos laborar contigo? # ____ - Entre todos completen el Sociograma. Marque con una X Alumnos Elegidos 1

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3

4

5

6

7

8

9

10

1 A L U M N O S

E L E C C I O N E S

2 3 4 5

E L E C T O R E S

6

H E C H A S

7 8 9 10

Votos recibidos Teniendo en cuenta el gráfico de Capoy, saca las conclusiones:  ¿Quién se destaca como líder?  ¿Qué sujetos pese a sus intentos de integración en el grupo, son alejados por éste? ¿Porqué?  ¿Quiénes no se integran?  ¿Qué individuos se independizan del núcleo central y estrechan sus relaciones? - Dialoguen con los compañeros y traten de integrarse los unos a los otros.

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CAPITULO IV UN LÍDER MILITAR MOTIVADOR

Conducta de Entrada No. 5 “Motivación Laboral” Objetivo: Reconocer como se puede llegar a medir cualitativamente la motivación laboral de un equipo de trabajo. Teniendo en cuenta los factores más comunes de satisfacción e insatisfacción laboral, individualmente identifique de acuerdo a su experiencia personal actual, aquellos más significativos. Analice su equipo de trabajo o conforme subgrupos de 5 personas, compartan sus experiencias e identifique un perfil de grupo, de acuerdo a los que sean compartidos. Satisfactores o Insatisfactores SI NO SATISFACTORES O INSATISFACTORES “CONTENIDO DEL TRABAJO” 1. Conocimiento de resultados logrados 2. Reconocimiento de metas alcanzadas 3. Interés por el trabajo en sí mismo 4. Asignación de responsabilidades y autoridad crecientes 5. Oportunidad de ascenso 6. Posibilidad de avance y capacitación profesional SI INSATISFACTORES O SATISFACTORES “CONTEXTO O AMBIENTE DE TRABAJO” 1. Nóminas y administración de la empresa 2. Supervisión laboral 3. Condiciones laborales 4. Salario 5. Vida personal 6. Rango, posición, nivel o Status 7. Relaciones interpersonales 8. Estabilidad en el trabajo PERFIL DE GRUPO

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NO

SATISFACTORES

INSATISFACTORES

“Ansío realizar una tarea grande y noble, pero mi principal deber es realizar pequeñas tareas como si fueran grandes y nobles” Hellen Keller. El éxito o el fracaso de una misión depende en gran medida de la agilidad del líder militar. De la eficiencia con que él cumpla con sus obligaciones dependerá la motivación del subalterno para ejecutar su trabajo. Además para que esto ocurra, el líder debe facilitar la obtención común de metas entre los subalternos, favoreciendo su desarrollo, mejorando la calidad de vida en el lugar de trabajo. De ahí que el líder militar deba poseer ciertas características que lo hagan sobresalir dentro de la Institución, que lo remarquen como ser autónomo capaz de trascender y tomar decisiones frente a cualquier situación. 1. CARACTERÍSTICAS QUE AYUDAN A TRASCENDER AL LÍDER MILITAR Ser activo Incluye elementos fundamentales como la agilidad en el desarrollo de las tareas, la eficacia y eficiencia en la ejecución de trabajos asignados. Aspirar a mejorar Implica hacer las cosas de la mejor forma posible, dejando de lado las posiciones simplistas y facilistas. En las Fuerzas Militares este principio equivaldría a la afirmación de Sun Tzu según la cuál “El objetivo de la guerra no es destruir vidas y bienes, el objetivo es vencer de la manera menos dolorosa que sea posible” (11). Reducir la complejidad

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Es una manera de abordar con éxito los procesos complejos, reduciendo el alcance de nuestros actos, comprendiendo y controlando las partes del proceso que tienen mayor repercusión sobre sus resultados. Autodisciplina El líder rige su vida por una serie de reglas o principios que ha interiorizado y legitimado para él y para quienes lo rodea. El líder no necesita motivadores externos; su autodisciplina y formación son su mayor garantía de rendimiento. Autocontrol Se relaciona con el hecho de no exagerar los problemas, sino asumirlos con madurez y dominio de sí mismo, ya que un militar que no sea capaz de controlarse no puede pretender el dominio sobre las situaciones y menos sobre las personas. Determinación Hacer las cosas de manera decidida. La decisión eleva la moral y el espíritu entre sus subalternos con lo cuál el militar puede hacer uso eficaz del poder para dirigir y controlar el trabajo de los demás. Logro El líder militar define los resultados en términos de la satisfacción de las necesidades de sus subalternos. Para alcanzar el logro, el militar debe tener en cuenta la decisión; la resolución, la energía, la sencillez, el equilibrio y el azar. Responsabilidad El líder militar acepta la misión que se le ha encomendado y las obligaciones que se desprende de ella, ya que confía en el poder que se le ha otorgado. Conocimiento Se entiende que el líder militar deba abordar el conocimiento desde tres puntos de vista. Lo primero es el conocimiento fundamental: Centrado en la ciencia, la historia y la naturaleza humana. Lo segundo es el conocimiento estratégico que equivale a comprender las necesidades y metas de sus subalternos, a fin de planificar operaciones eficaces que lo lleven al éxito. Lo tercero es el conocimiento táctico lo lleva a descubrir las nuevas amenazas y oportunidades y a reaccionar ante ellas de forma rápida y adecuada. Cooperación El trabajo en equipo conduce al logro de fines colectivos y la cooperación es el eje central para la consecución de metas. Curiosidad y audacia _______________ (11) Sun Tzu citado por Krause G. Donal. El Camino del Líder. Edaf Madrid 1998 Pág.30

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El líder militar siempre aprende de sus fracasos ya que está dispuesto a aprender de la experiencia que le sirve para el fortalecimiento de su carácter. Pasión El militar como líder debe conocer su trabajo, amarlo y sentir gusto al hacerlo. Fe en la misión El líder que no cree en la misión que se le ha encomendado no merece ser llamado líder. Sentido de autoridad El líder es en sí mismo símbolo de autoridad, debe tener un concepto elevado del papel y su misión. Él representa la autoridad y tiene la obligación de hacerse respetar como líder y como persona. Sentido de realidad El líder militar trata de llevar sus sueños a la par con la realidad basados en hechos concretos que lo sustenten, dando la veracidad por lo más imposible que parezca. Competencia Va ligada al sentido de autoridad moral, ya que aquel que no es competente no puede exigir a sus subalternos la realización de su trabajo. Espíritu de previsión La previsión de las situaciones futuras hace que la misión se vea más despejada, visualizando las oportunidades y las amenazas que pueden impedir la realización del logro. Bondad de corazón El líder militar ante todo debe crear una atmósfera de respeto, de aprecio, de armonía en sus relaciones laborales como base primordial a la confianza de sus subalternos hacia él. El respeto se gana no se impone. Justicia Nada hay que pueda hacer que un subalterno pierda la confianza en su líder más que un acto de injusticia. Nada es más digno de aquel que manda, que reconocer a cada cuál lo suyo. Firmeza El líder militar debe saber que al mandar debe hacerlo de una manera segura, con tacto, sin llegar a ser una persona autoritaria, ni débil. Buenas relaciones personales

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El líder debe conocer a las personas que están a su alrededor como individuos y como profesionales sin llegar a familiarizarse tanto con ellos que impida el ejercicio de la autoridad. De hecho todos estos elementos en igual medida caracterizan un líder y hacen que se constituya en un ser especial cuya voz y mando sean legitimados por sus subalternos, ya que de hecho un líder no es aquel que es jefe por mandato externo sino por convicción, vocación y naturaleza. Apoyado en sus condiciones el militar como líder planea su visión, dando un matiz de prioridad a la consecución de sus metas personales y laborales; ya que sólo así él puede constituirse en el dueño y señor de la situación teniendo en claro el norte de sus pasos y el de su equipo de trabajo. Es de notar que un buen líder militar que desee llegar a la meta propuesta, debe crear un ambiente motivado en su equipo de trabajo, si quiere que éste funcione. La motivación se empieza a ganar cuando el líder pasa del “juego del poder” al “juego de la Confianza”. 2

PASAR DEL “JUEGO DEL PODER” AL “JUEGO DE LA CONFIANZA” El ejército como organización busca abandonar relaciones convencionales de tipo confrontacional y construir un ejército nuevo con canales de distribución con base en la confianza. Para que esta transición se dé se debe jugar al “juego de la confianza”. Esta se gana cuando las relaciones interpersonales del equipo de trabajo funcionan maravillosamente. Las personas no necesitan recomendaciones de cómo llevarse bien con la gente; ¿Pero cómo reacciona Usted como líder militar ante su equipo de trabajo?. -

Los grita Los critica Los culpa por algo que ellos no han hecho Los mantiene esperando Los interrumpe Los explota

Frecuentemente la gente reacciona defendiéndose o excusándose (“no tengo tiempo”, “no sabía”, “no fue mi culpa”, “estaba tratando de hacerlo mejor”) o atacando (“yo estoy aquí solo por veinte años”, “usted verá lo que hace”, “de malas es su problema y no es mi problema”, “sino le gusta de malas; pase la baja”, “no, hasta tres para no verlo”).

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Cuando se asume el primer comportamiento son faltos de carácter, desinteresados. Cuando se ataca, se está siendo agresivo. Pero existe una tercera alternativa que es el de ser un líder militar "ASERTIVO". El Líder Militar Asertivo El comportamiento asertivo se da cuando el líder militar defiende sus derechos de forma que no se violen los derechos de su equipo de trabajo; que exprese sus puntos de vista de manera honesta, directa y abierta; que demuestre que él entiende la posición de la otra persona. Ejemplo: Imagine que llegaron sus vacaciones y se le pide que trabaje en algunas tareas extras por el exceso de trabajo. Implicará posponer unos días sus vacaciones, cambiar su tiquete; Usted ya tiene planeado milimétricamente sus (30) días. Cuál sería una respuesta desinteresada, una agresiva y una asertiva. - Desinteresada “Bueno son mis vacaciones, pero supongo que se las puede arreglar. Si puedo Cambiaré algunas cosas y espero....Ok”. - Agresiva “No entiendo! Justo antes de mi viaje? Estoy de trabajo hasta el cuello....Creo que no lo puedo hacer, busque a otra persona”. - Asertiva “Entiendo que necesita que se hagan esas tareas, pero son mis vacaciones. Me gustaría ayudarlo y si le parece podemos buscar algunas alternativas para sacarlas adelante”. Una persona se comporta desinteresada o agresiva cuando su nivel de Autoestima es bajo; la persona se siente ansiosa cuando surge un conflicto, se sienten inseguros y amenazados, huyen o atacan. El comportamiento asertivo permite: -

Mejores relaciones de trabajo La gente trabaja mejor con nosotros en vez de en contra de nosotros.

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Mayor confianza en sí mismo Se desarrolla una mayor Autoestima y un mejor concepto de sí mismo, reduciendo el riesgo de alardear o de humillarse.

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Mayor confianza en otros Se hace un reconocimiento saludable de las capacidades de los otros.

-

Se incrementa la responsabilidad por nosotros mismos Tomamos la responsabilidad por nuestros sentimientos, opiniones, creencias, necesidades, etc., en vez de culpar a otros o excusarnos.

-

Se incrementa el Autocontrol Se canalizan los sentimientos y pensamientos para producir un sentimiento controlado.

-

Se ahorra tiempo y energía Se toman decisiones más fácilmente, cuando se tiene control de la situación.

-

Se incrementa la posibilidad de que todos ganen La asertividad incrementa la probabilidad de que todas las partes satisfagan sus necesidades. Dentro del juego de ganar confianza se necesita tener en claro los principios básicos que rigen ésta. El siguiente figura explica el funcionamiento y los principios básicos de cada uno. EL JUEGO DEL PODER

EL JUEGO DE LA CONFIANZA

FUNCIONAMIENTO

Crear temor

Crear confianza

PRINCIPIO GUIA

Buscar el interés propio

Buscar lo justo

ESTRATEGIA DE CONCERTACION

Evitar la dependencia poniendo a sus subalternos unos contra otros. Mantener flexibilidad para sí

Crear dependencia para que ambas partes se sientan comprometidas.

COMUNICACION

Unilateral

Bilateral

INFLUENCIA

A través de la fuerza

A través de la pericia

TAREAS

Inmediatez; Impuestas desconociendo habilidades

Planeadas, consecuentes con las necesidades y habilidades del personal.

MANEJO DE CONFLICTOS Resolver conflictos a través del Acentuar el entendimiento sistema legal. mutuo. Resolver conflictos a través de meditación o arbitraje.

Técnicas de la Comunicación Asertiva

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A continuación se presentan brevemente técnicas que han probado ser de utilidad para ayudar a mejorar la comunicación asertiva. Disco Rayado (“Broken Record”) La técnica del “disco rayado” conlleva decir lo que queremos una y otra vez en forma calmada y repetitiva. Ejemplo: En una tienda deseamos cambiar un articulo por otro. El empleado nos dice que no es posible. Empleado: No es posible cambiar ese articulo por otro. Persona Asertiva: “Puede usted llamar al supervisor” Empleado: Nunca se hacen en la tienda esos cambios. Persona Asertiva: “Puede usted llamar al supervisor” Empleado: Yo le sugiero se lleve nuevamente el articulo. Persona Asertiva: “Puede usted llamar al supervisor” Efectos positivos de la técnica. a. Nosotros ignoramos las “trampas” manipulativas verbales. b. Nosotros no somos “enganchados” en argumentos infructuosos. c. Nos mantenemos en la posición que queremos. Neblina (“Fogging”) Esta técnica conlleva el reconocer a la otra persona que podría haber alguna verdad en lo que el o ella esta diciendo acerca de nosotros, pero nos permite el que seamos el juez de nuestra propia conducta. Ejemplo: Viajamos en nuestro automóvil con otra persona y repetidamente nos critica. Compañero (a) de viaje: Maneja muy rapido. Persona Asertiva: “Es probable que eso sea cierto” Compañero (a) de viaje: Podríamos tener un accidente. Persona Asertiva: “A lo mejor, podría ser” Compañero (a) de viaje: Un policía podría detenernos. Persona Asertiva: “Quizás, es posible” Otra forma de aplicar la técnica de la “neblina” es reconocer la probabilidad de que hay alguna verdad en la critica y luego establecer limites. Ejemplo: Compañero (a) de viaje: Manejas muy rápido. Persona Asertiva: “es probable que eso sea cierto” Compañero (a) de viaje: Podríamos tener un accidente.

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Persona Asertiva: Me parece que aun cuando voy rápido estoy manejando en el limite de velocidad permitida. Si esto te perturba mucho, por favor dímelo directamente y reduciré un poco la velocidad. Efectos positivos de la técnica. a. Nosotros indicamos disposición para recibir criticas y de esa manera disminuir las criticas de la otra persona. b. Aceptamos la critica sin ponernos ansiosos o defensivos. c. No permitimos que la otra persona nos aparte del “asunto a la mano” por medio de sus criticas. La Aserción Negativa Esta técnica conlleva el que nosotros fuerte y simpáticamente estemos de acuerdo con la critica hostil o constructiva de nuestras conductas o cualidades. Ejemplo: 1. La madre a la hija: Madre: Nilda, no te queda bien ese vestido. Hija: Tienes razón mama. No me queda bien. 2. El jefe al empleado: Jefe: Raúl, te equivocaste al facturar esta cuenta. Empleado: Eso es correcto. ¿Que cree usted que podemos hacer para corregirlo? 3. Un amigo a otro amigo: Amigo No.1: Perdimos el juego de tenis por tus constantes errores. Amigo No. 2: tienes razón, estuve jugando muy mal. Espero hacerlo mejor la próxima vez. Efectos positivos de la técnica. a. Nos ayuda a lucir tranquilos ante comentarios negativos de nuestra conducta y personalidad sin sentirnos defensivos y/o ansiosos. Es decir, nos ayuda a aceptar asertivamente las cosas negativas acerca de nosotros mismos. b. No negamos errores reales, pero, sin embargo, no permitimos que la otra persona nos haga sentir culpable acerca del error. c. Aceptando el error y la critica reducimos el enojo y la hostilidad de la otra persona. d. Nos ayuda a reaccionar de manera constructiva y mantener la dignidad y el respeto de nosotros mismos cuando alguien nos critica por cometer un error.

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La Interrogación Negativa Esta técnica envuelve la incitación o provocación activa de criticas de parte de la otra persona en orden de usar la información o agotar las criticas. Ejemplo: 1. Esposo y esposa. Esposo: No debieras salir tan frecuentemente a saludar a tus amigas. Esposa: ¿Que tiene de malo? Esposo: En realidad es que después regresas muy tarde. Esposa: ¿Acaso te molesta que regrese tarde? Esposo: No exactamente. Esposa: ¿Puedes decirme específicamente lo que te molesta? Esposo: Es que cuando visitas a tus amigas y llegas tarde tengo que cenar fuera de casa y no me agrada. Esposa: Si te dejo preparada en casa alguna comida antes de salir a visitar a mis amigas, ¿Estaría eso bien contigo? Esposo: Si, creo que sí. 2. Amigo a la amiga. Amigo: Ese peinado no te queda bien. Amiga: ¿No te agrada el estilo? Amigo: No sé exactamente lo que es. Amiga: Quizás no te agrada el largo del cabello Amigo: Si, es probable que sea el largo del cabello. Amiga: ¿Hay algo mas que no te agrade? Amigo: No, no hay nada más. Efectos positivos de la técnica. a. Provocamos a la otra persona a que exprese verbalmente sus sentimientos negativos de manera que nosotros podamos lidiar con ellos. b. Nos comportamos como si las criticas no fuesen nada como para sentirse trastornados. c. Es probable que la otra persona abandone las criticas negativas de estructura manipulativa y sea entonces asertiva de lo que le preocupa respecto de nuestra conducta o personalidad d. Ayuda a reducir el uso de estructuras “morales” por parte de la otra persona en su trato con nosotros, induciéndola a decir asertivamente lo que desea, con lo que se hace el probable el llegar a un compromiso a satisfacción de ambas partes. e. Mejoramos la comunicación entre nosotros y la otra persona.

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El Auto Descubrirse Esta técnica conlleva el aceptar e iniciar una discusión de nuestras cualidades positivas y negativas para mejorar la comunicación y reducir la manipulación. El auto-descubrirse también puede definirse como la destreza para presentar sentimientos, ideas, preferencias, necesidades etc., en una forma abierta y efectiva para que las demás personas puedan conocer esos aspectos. Ejemplo: 1. La Esposa a su esposo. Esposa: Francisco, me agradaría que cooperaras mas en los trabajos domésticos de la casa. Cuando no lo haces me siento frustrada y resentida contigo y no me gustaría seguirme sintiendo de esa manera. 2. El padre a su hijo. Padre: Antonio, veo que has mejorado en tus calificaciones. Me alegro mucho y me siento muy orgulloso de ti. 3. El empleado a su jefe. Empleado: Jefe, desde hace un año estoy trabajando fuerte en el desarrollo del nuevo programa. Considero que merezco un aumento de sueldo. Efectos positivos de la técnica. a. El beneficio más importante es que la auto-revelación nos permitirá mantenernos mas en contacto con nosotros mismos y conocer mejor las propias necesidades, opiniones, sentimientos, ideas, etc. El comunicar a los demás estos aspectos es un proceso por completo diferente del hecho de solamente pensarlos. El acto de decir algo lo transforma. b. Permite satisfacer nuestras necesidades en mayor grado, ya que los demás, al estar enterados de ellas, pueden volverse mas cooperadores. El suponer que los demás deben saber lo que sentimos o necesitamos puede tener efectos negativos severos en nosotros mismos y en nuestras relaciones con los demás. c. Al auto evaluarnos nos quitamos las “mascaras” y somos más auténticos. Permite que los demás nos conozcan realmente como somos. El Negociar un Compromiso Esta técnica conlleva el UTILIZAR NUESTRAS TECNICAS DE COMUNICACIÓN ASERTIVA para llegar a una negociación o convenio con la otra persona. Esta técnica no deberá usarse cuando el resultado final de una negociación afecte negativamente nuestro auto-respeto.

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Ejemplo: 1. Dos amigos al salir de clase. Juan: Vamos a comer espagueti. Enrique: Me gustaría comer una hamburguesa, dejemos el espagueti para otro día. Juan: La verdad es que no deseo comer hamburguesa. ¿Por que no dejas tú la hamburguesa para otro día? Enrique: bueno, tendré que ir solo a comer Juan: Que te parece si compramos la hamburguesa y el espagueti para llevar y comemos en mi apartamento? Enrique: Muy buena idea, estoy de acuerdo. 2. Un mecánico y un cliente. Cliente: Deseo que me devuelva el dinero. La reparación no quedó bien. Mecánico: No acostumbramos dar garantía en las reparaciones y no devolvemos el dinero. Cliente: Me parece que eso es un abuso, deseo mi dinero. Mecánico: Le repito que no se hacen devoluciones. Cliente: Me veré obligado a poner una demanda judicial. Mecánico: Le propongo un acuerdo, deje nuevamente su automóvil y le haremos otra revisión. Cliente: muy bien, se lo traeré el sábado. Efectos positivos de la técnica. a. Mostramos nuestro deseo de ser razonables y cooperadores. b. Evitamos perder todo lo que se halla envuelto en la situación por mantenernos en una posición que a la otra persona no le agrada. Sermonear y dar Instrucciones (“Preach And Lecture”) Esta técnica conlleva el sermonear a la otra persona y decirle lo que ella debería hacer Ejemplo: Al ser entrevistado (a) para un trabajo: Entrevistador: Es claro que usted no califica para el trabajo. No creo que sea necesario que llene una solicitud. Solicitante: Me parece que usted tiene el deber de darme ayuda para llenar la solicitud. Ese es su trabajo. Entrevistador: Pero es que usted no parece ser elegible. Solicitante: No puede determinar si soy elegible solamente sobre las bases de esta entrevista, eso es erróneo. Usted no tiene derecho a hacerme eso. Debe tomar en cuenta mi solicitud. Efectos positivos de la técnica.

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a. Es frecuentemente efectiva. b. Demostramos claramente a la otra persona que “el asunto a la mano” es importante para nosotros. c. Nos hace sentir bien. Lucimos asertivos y en control. Disparador de Culpa (“Guilt - Triping”) Esta técnica deberás usarse en situaciones especiales como un ultimo recurso. De lo contrario seria una técnica de manipulación y no de comunicación asertiva. El “disparador de culpa” conlleva el apelar al sentido de justicia y humanidad de la otra persona. Ejemplo: Al solicitar una ayuda económica denegada: Solicitante: Entiendo muy bien las reglas. Sin embargo, yo creo que soy la excepción a la regla. Empleado: Lo siento. Solicitante: Si usted no me ayuda no podré dar de comer a mis hijos todos los días. Empleado: Pero las regulaciones.... Solicitante: Usted sabe lo que es un niño hambriento. Tiene usted hijos. Es desesperante ver llorar a los niños. Efectos positivos de la técnica. a. Puede ser muy efectiva, sobre todo si la otra persona es “una buena persona”. b. Es una buena técnica como un “ultimo recurso”. c. Permite que la otra persona desarrolle simpatía por nuestra posición. Una Nota de precaución sobre el uso de las Técnicas de la Comunicación Asertiva. No se debe enfocar el uso de las técnicas asertivas como “algo” que le aplicamos a las demás personas, mas acertadamente deben enfocarse como estrategias de comunicación que al utilizarlas en nuestra relación con otras personas, mejoran la calidad de la relación (al menos potencialmente) y de la comunicación. Son como “el puente” que puede ayudarnos a cruzar la “distancia comunicativa” que obstaculiza la relación armoniosa y efectiva con todos aquellos individuos con los que nos relacionamos o podemos llegar a relacionarnos en las diversas esferas de nuestra vida diariamente.

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Las Relaciones Humanas vistas desde la Dirección En efecto nada hay más funesto para una organización que la dirección exclusiva dirigida por una sola persona. Los tiempos han cambiado paulatinamente. Aquella desconfianza que era lógica, según parece cuando únicamente las ideas luminosas del Jefe o Director podían llevar al éxito un asunto, no tienen cabida hoy en día en ninguna empresa de tipo medio ni grande. Hoy en día es importante reconocer que la base principal de lo que se entiende por relaciones humanas en cualquier circunstancia, laborar, familiar etc., esta fundamentada en la confianza. De ella depende no solo la posibilidad de una desviación en los resultados de una sociedad, sino el que dentro de esta el personal se sienta satisfecho. Es decir, cuando una persona trabaja y sabe que tiene toda la confianza de su Jefe inmediato, es indudable que procura siempre hacerse acreedor de la misma por dos razones: La primera para no perder su estimación y la segunda para lograr su propia satisfacción. Una persona se siente a gusto en un cargo cualquiera cuando advierte que es necesaria, es decir, cuando sus superiores le consultan y a veces admiten sus razonamientos. Desde ese momento, se establece una corriente de simpatía entre el Jefe y el Subalterno. El primero porque se ve asistido por su personal, el segundo porque advierte que su trabajo es comprendido. Por tanto es muy importante comprender que la buena marcha de toda empresa, no depende exclusivamente de la capacidad de quien los rige, sino más bien de que sapa formar un equipo con fe, fe en él, seguros de que sabrá llevarlos a la victoria porque saben que él cree en ellos. Podemos hablar de anti-rrelaciones humanas en el mando cuando: - Se dan ordenes Ilógicas. - Se tiene a un subalterno hasta altas horas de la noche por si se necesita, sin pensar que el también tiene una familia y una obligación que atender. - Conceder un estimulo a un subalterno olvidando que hay otros, que han hecho lo mismo o más por merecerlo. - El no admitir la discusión de una orden; La discusión sistemática debe rechazarse, pero la critica constructiva aunque puede ser equivocada, ha de agradecerse y mejora las relaciones con los subalternos. Podríamos continuar enumerando y no concluiríamos con todas las posibilidades de error que hacen que las relaciones humanas no funcionen entre Jefes y Subalternos. Es importante tener en cuenta que para mantener unas relaciones interpersonales cordiales entre Jefes y Subalternos, de forma que ambas partes se sientan bien

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satisfechas entre si es necesario hacer un análisis de las causas por las cuales estas no funcionan en una relación laboral, por tanto se mencionaran aquellas partes que merecen un especial estudio por parte de las personas que dirigen un grupo, con el fin de que no se produzcan motivos de fricción en las relaciones y repasando periódicamente estos puntos que vamos a citar, se habrá eliminado en un noventa por ciento las causa productoras de las discordias dentro de las relaciones laborales: El Paternalismo: Es todo cuanto se hace para ganarse la simpatía de los subalternos, pero que puede suscitar espíritu de rebeldía entre los que consideren que su esfuerzo vale mas que unas simples palabras de consuelo. El Despotismo: No creemos que este punto tenga gran comentario, no obstante pretender que quien lo es cambie su forma o actuación ante sus subalternos es totalmente imposible, creciendo así uno de los obstáculos para entablar las buenas relaciones. La Desorganización: Se podría decir al respecto que una buena organización no caben malas relaciones humanas porque organizar es prever y en buena previsión no se esconde nada que pueda afectar el bienestar de cuantos trabajan. Falta de estímulos. Mala formación de mandos medios.. Salario. Seguridad en el trabajo. Peligrosidad. Cambios frecuentes de sitio de trabajo. Injusticia y favoritismo. Exceso de trabajo. Herramientas de trabajo en malas condiciones. Para mantener buenas relaciones humanas entre los miembros de una organización es importante tener en cuenta los siguientes factores: Factores que facilitan las Relaciones Interpersonales Empatía

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Ponerse en el lugar del otro. Es agradable sentirse entre personas que nos comprenden, elevan nuestra autoestima, nos hacen sentir seguros y tranquilos. Sensibilidad - Flexibilidad Pero también hay que aprender a ceder razonablemente. Adaptarse a las diferentes personas, sexos, edades, situaciones; Respetar las normas de urbanidad y de civismo en el aseo, vestido, manera de comer, de jugar y de hablar, etc. Respetar las demandas y expectativas de cada rol propio o ajeno. Comunicación Cultivar las habilidades de una comunicación efectiva. Como transmisor: Apertura, claridad, precisión, espontaneidad. Como receptor: Dejar hablar al otro atendiendo a sus palabras, gestos, tono de voz, escucha activa, y escucha empática para comprender los sentimientos sin juzgarlos. Aprender el arte de dar y recibir retroalimentación. Respeto y aprecio Reconocimiento del valor y dignidad de cada ser humano: de sus derechos, de sus necesidades físicas, psicológicas y espirituales, sin pretender usarla, dominarla o absorberla. Aceptación Acepta al otro tal y como es: con su herencia, su historia familiar y personal, sus cualidades, defectos y limitaciones, sus logros y sus derrotas. Estímulo Todo el mundo tiene algo que merezca sincero reconocimiento sin adulación. El demostrar a la otra persona una alta estimación ayuda a que ella se esfuerce en merecerla. Transmitir los buenos comentarios de otros nos convierte en sembradores de paz y de optimismo. Cuidado con el perfeccionismo, resultante de aspiraciones difíciles de alcanzar. Comprender Seamos comprensivos, así como nosotros deseamos comprensión de los demás. Nadie es perfecto. Cada defecto tiene su explicación.

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MOTIVACION AL INTERIOR DE LA INSTITUCIÓN MILITAR Una buena motivación engloba muchas respuestas positivas por parte del subalterno, ya que no solo basta que el líder militar se sienta motivado por su trabajo, su Institución. Se necesita que ambas partes se sientan estimuladas a provocar acciones positivas en pro del ejército. Una acción positiva es generada por estímulos personales, laborales, etc. ya sean conscientes o inconscientes. Estos marcan la pauta de conducta del militar encaminada a lograr un objetivo; por tanto no se puede prescindir de ella, se busca eficacia y productividad en el desarrollo de tareas. Si en un momento determinado el personal militar ignora conductas motivadas encaminadas a suplir necesidades personales o laborales, provocan la aparición de subalternos informales como recurso a la anonímia (anulación del yo), adoptando conductas no conformistas. La satisfacción o no-satisfacción en el trabajo la determinan los sentimientos del militar hacia el contenido de su trabajo, hacia lo que él hace. FACTORES QUE PRODUCEN SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO La oportunidad de conocer los resultados logrados Incluye tanto los aspectos positivos como negativos. El subalterno le llama la atención conocer los resultados del trabajo desarrollado. Esta actitud hace que él se sienta importante dentro del proceso laboral. Reconocimiento por las metas alcanzadas Este puede ser verbal, escrito o simbólico. No incluye promociones, sueldo o recompensas concretas como permisos, etc. A un militar como persona le gusta sentirse adulado por su trabajo y sobre todo si el resto del equipo se entera de esto. Interés por el trabajo en sí mismo El trabajo en sí mismo es interesante y retador para el subalterno. Si éste ha sido estimulado a reconocer que tan importante es el ejército como Institución, el hecho de portar un uniforme y el desarrollo de su trabajo dentro de la institución. Asignación creciente de responsabilidades La asignación gradual de responsabilidades que eleven la importancia del trabajo que está haciendo el militar; lo hace sentir preponderante dentro de la Institución.

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Posibilidad de avance y capacitación Este factor se refiere a las posibilidades de que el individuo se haga más capaz dentro de la profesión que desempeña. Esta se logra con una buena instrucción, una excelente asesoría, etc. El tipo de supervisión que recibe en el trabajo Un buen líder militar busca ser competente y justo a la hora de evaluar el trabajo del subalterno. Condiciones existentes en el trabajo. Se refiere a los medios para ejercer el trabajo, al bienestar que el subalterno reciba por parte de sus líderes militares. Relaciones interpersonales Estas relaciones se refieren a la naturaleza misma de la interacción entre los militares y a su condición de agradables, satisfactorias, tolerables, etc. Una buena relación por parte del líder militar y su equipo de trabajo hace que los resultados sean satisfactorios. Estabilidad en la toma de decisiones El cumplimiento en la ejecución de acciones, el respeto a la promesa crea un sentimiento de seguridad y respeto hacia el líder militar. Vida personal Se refiere a la vida del subalterno en cuanto a su efecto sobre la manera como percibe el ambiente de trabajo. El líder debe preponderar por mantenerse informado sobre la vida de cada uno de los integrantes de su equipo, no como comandante, sino como amigo “una mano amiga en un momento oportuno, vale más que mil palabras”. Rango, posición, nivel o status Sea cuál fuere el rango del líder militar, éste debe mantener su papel de persona ante todo. Todo militar es humano y necesita ser respetado. Como líder militar Usted puede generar muchas otras acciones encaminadas a lograr unos buenos resultados con la ayuda de su equipo de trabajo, pero ante todo debe tener en cuenta: -

Distinguir entre poder, autoridad y liderazgo. Conocerse a sí mismo y respetar los valores. Crear una visión clara y no aparte de ella. Transmitir mensajes. Ser parte del equipo de trabajo. Jugar al fútbol pero no al americano.

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Tener una integridad a toda prueba. Conocer los costos y el peligro del liderazgo.

Ejercer su papel de líder puede ser difícil cuando se dificulta quebrar patrones de comportamiento ya estipulados o por el trabajo adaptativo; se hace inquietante asumir nuevos roles, relacionarse con los demás de otro modo, adoptar nuevos valores, comportamientos y formas de trabajar. El hecho de convertirse en un VERDADERO LIDER lo convierte en un individuo ejemplizante y humano. A partir de esta situación su equipo de trabajo ya no tendrá que demostrar la responsabilidad para ganarse la libertad de tomar decisiones, por el contrario se les otorgará libertad para que demuestren que son responsables. Además aquí se le presentan ocho claves a tener en cuenta en su vida de líder: -

Reflexión y análisis. Asegúrese del papel que cumple. Saber escuchar. Establecer y aprovechar ocasiones. Orquestar el conflicto y la diversidad. Inspiración. Creatividad y curiosidad. Coraje y fibra.

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TALLER DE REFUERZO ¿”Cómo motivo?” Objetivo: Conocer mediante situaciones planteadas, el punto de vista de los militares respecto de la forma cómo es posible motivar a los Soldados aún en circunstancias de adversidad. Recomendaciones: Lea las siguientes instrucciones y plantee para cada una de ellas una situación motivacional. -

Forme pequeños grupos y discuta las propuestas de cada uno. Resuma sus apreciaciones en una sola y preséntela al grupo.

SITUACIONES 1. Un soldado no está desarrollando bien su trabajo debido a que tiene problemas de índole personal que usted desconoce. 2. Ante un fracaso operacional en el que hay hombres capturados y muertos, la moral de su tropa está seriamente afectada. 3. Un soldado que antes siempre trabajó apropiadamente; se encuentra asumiendo actitudes extrañas últimamente, luego de indagar usted encuentra que él está siendo mala influencia para el resto del personal ya que ha perdido la fe en la causa. TALLER DE REFUERZO “Un Comandante ideal” OBJETIVO: Desarrollar habilidades de expresión oral como parte fundamental en el proceso de liderazgo militar. RECOMENDACIONES: Organizar grupos de (4) personas. 1. Escojan entre los cuatro, uno para que represente el grupo como “EL COMANDANTE IDEAL” 2. Elaboren entre todos un plan de acción para ese comandante. 3. Organicen ese plan de acción en un discurso para ser presentado por el comandante en una plenaria. 4. Escuche cada uno de los discursos y tome atenta nota de lo positivo y negativo en ellos. 5. Comparta las observaciones con todo el grupo. Lectura “Para una Corrección Provechosa”

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1. Ante todo, corrija buscando el bien de la otra persona; nunca por desahogar sus propios sentimientos de ira, disgusto, antipatía, etc. 2. Haga de la corrección un medio de comprometerse más con la otra persona, procurando que su relación quede mejor que antes. 3. Antes de corregir, tome conciencia de sus propios prejuicios a favor o en contra del otro; no deje de hacerle frente porque le cae bien, ni tampoco use la corrección como medio de castigo, venganza u opresión, cuando se siente predispuesto contra él. 4. Esfuércese por comprender qué clase de relación existe entre usted y el otro, esfuércese para que la corrección sea proporcionada a lo que dicha relación puede soportar sin dañarse. 5. Trate de tomar en cuenta los efectos secundarios negativos que puede causar su corrección y procure evitarlos o prevenirlos. 6. Asegúrese que la energía y la vehemencia de su corrección son proporcionales a la resistencia, a las necesidades, a la sensibilidad de la persona corregida. 7. Corrija principalmente los comportamientos (observables, externos) 8. Sea claro al corregir: indique los hechos como hechos; diferéncielos de los sentimientos y de lo que puede ser una simple suposición. Nunca afirme las suposiciones como hechos. 9. Muéstrese usted también humildemente dispuesto a aceptar las razones o disculpas de la persona corregida y a aceptar las correcciones que usted mismo merece. 10. Todo lo anterior se resume en la “Regla de Oro”: “Haga usted con los demás como quiera que los demás hagan con usted”

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CONCLUSIONES Cuando el comandante se humaniza se convierte en un líder militar, un individuo cargado de valores éticos y morales instaurados en el respeto propio y hacia los demás. De ahí que su energía se vea reflejada en su trabajo; capaz de trascender hacia el equipo al cuál lidera. El líder militar no es un individuo que capture la mente y la acción de sus subalternos a través de su poder. Es un militar que se integra al subalterno y que en un momento dado se hace sólo uno dentro de un equipo de trabajo. Todo ser humano necesita de un accionador que lo conduzca hacia el cumplimiento de metas. Esta le da significado a su trabajo. Le crea propósitos que lo llevan a creer por lo que lucha “Su fe en la causa”. El militar a partir del liderazgo se ve en la necesidad de cambiar el paradigma en torno al grupo de trabajo. Militares organizados con metas y necesidades comunes; pero independientes. El ejército como institución de hecho es un equipo altamente organizado que adopta roles e intercambian habilidades y funciones en un proceso de respeto y autoconfianza como parte complementaria al desarrollo de tareas. La comunicación es un factor preponderante en el proceso de liderazgo. El líder necesita mantener una información expresando sus ideas al subalterno, a la vez se convierte en un receptor de mensajes, los cuáles giran entorno a la persona y al trabajo que desempeña cada uno dentro del equipo, manteniendo una comunicación fluida en doble vía; por medio de la cuál se intercambian opiniones experiencias y sugerencias claves a la hora de tomar una decisión. La conformación de una escuela de liderazgo debe ser la culminación de un proceso que se inició con la construcción de este trabajo; que aunque no pretende, ni es la solución de un problema tan arraigado, es el inicio para la cristalización de un propósito sentido al interior de las Fuerzas Militares.

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INDICE GENERAL Pag. OBJETO Y ALCANCE ................................................................................. CAPITULO I “DESCUBRIENDO EL LIDER QUE HAY EN MI” Conducta de Entrada No. 1.......................................................................... Conducta de Entrada No. 2.......................................................................... Conocerse a Sí mismo ................................................................................. Estructuras internas de la conducta ............................................................. La Inteligencia .............................................................................................. Elementos de la Inteligencia ........................................................................ Las Emociones............................................................................................. Lectura “Soldados en Patrulla”..................................................................... Grupos de Emociones.................................................................................. Los pensamientos ........................................................................................ La vivencia ................................................................................................... Autoestima y Autocontrol ............................................................................. El Carácter ................................................................................................... Lectura “El Cabo Sánchez” .......................................................................... Importancia del Carácter .............................................................................. Valores éticos y morales .............................................................................. Dilemas Eticos Complejos............................................................................ Dilemas Eticos en Combate ......................................................................... Taller de Refuerzo No.1 ............................................................................... CAPITULO II “HACIA DONDE VOY Y CÓMO LOGRARLO” Conducta de Entrada No. 3.......................................................................... Lectura “Como se puede progresar” ............................................................ Plan de vida ................................................................................................. Pasos para la elaboración del plan de vida.................................................. Cómo lograr la misión propuesta ................................................................. Capacidades Indispensables para actuar .................................................... Pasos para la acción .................................................................................... Estrategias de acción ................................................................................... Motivación .................................................................................................... Taller de Refuerzo No.2 ...............................................................................

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CAPITULO III “LIDERAZGO MILITAR” Conducta de Entrada No. 4.......................................................................... Lectura “Batalla de Ayacucho” ..................................................................... El líder .......................................................................................................... Liderazgo...................................................................................................... Factores del Liderazgo ................................................................................. Principios del Liderazgo ............................................................................... El Líder Militar .............................................................................................. Pilares del Líder Militar ................................................................................. Creencias, Valores y Normas....................................................................... Importancia de las creencias, los valores y las normas ............................... Ejercer influencia sobre las creencias, los valores y las normas ................. Lo que un Líder debe Ser............................................................................. Virtudes ........................................................................................................ Valores ......................................................................................................... Atributos ....................................................................................................... Lo que un Líder debe Conocer..................................................................... Destrezas del Líder ...................................................................................... Personales ................................................................................................... Conceptuales ............................................................................................... Destrezas Técnicas...................................................................................... Destrezas Tácticas....................................................................................... Lo que un Líder debe Hacer......................................................................... Liderazgo compartido................................................................................... Cohesión en el equipo de trabajo................................................................. Niveles de liderazgo ..................................................................................... Estilos de liderazgo ...................................................................................... Lectura “El Líder”.......................................................................................... Taller de Refuerzo No.3 ............................................................................... CAPITULO IV “UN LÍDER MILITAR MOTIVADOR” Conducta de Entrada No. 5.......................................................................... Características que ayudan a transcender al Líder Militar ........................... Pasar del “Juego del poder” al “juego de la confianza” ................................ El líder militar asertivo .................................................................................. Técnicas de la comunicación asertiva.......................................................... Las relaciones humanas .............................................................................. Factores que facilitan las relaciones interpersonales................................... Motivación al interior de la institución militar ................................................ Factores que producen satisfacción en el trabajo ........................................

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Taller de Refuerzo No.4 y 5 ......................................................................... Lectura “Para una corrección provechosa” .................................................. Conclusiones................................................................................................ Bibliografía ...................................................................................................

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