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GANADERÍA POR CONTRATO EN MÉXICO Alianza Estratégica de Productores del Sector Social y Tyson de México en la Comarca Lagunera
Ganadería por Contrato, una opción de desarrollo rural • El negocio del pollo • Tyson… Industria líder en mercado del pollo • Los productores del sector social…En busca de oportunidades • Factores de éxito de la Alianza Estratégica • Conclusiones y recomendaciones
El pollo está conquistando el mundo por la preferencia del consumidor Producción Mundial 125
Tmca (%):
Millones de toneladas
3.6
100
Tasa de crecimiento medio anual: Mundial 5.5% Nacional 8.3%
5.5
75
2.1
50 25
2.9 0 1990
FAOSTAT
Bovino
1995 Cerdo
2000 Pollo
2005 Ovino + caprino
Disponibilidad Nacional 3,000
El consumo de carne de pollo se ha incrementado por ser más barata, saludable y versátil. Consumo per capita: México 27 kg, EUA 43 Kg.
Miles de toneladas tmca: 8.3 %
2,500
tmca: 3.9 %
2,000 1,500
tmca: 3.4 %
1,000 500 1990
1995 Bovino
2000 Pollo
2005 Cerdo
El negocio del pollo es muy competido, con grandes volúmenes y bajo margen de utilidad En México, 3 empresas dominan 54% del mercado: 9Empresas 100% integradas 9Negocios de gran escala 9Productos de valor agregado México: 4° país productor en el mundo 2006: 2,406,775 toneladas
9Cadena de distribución
La Laguna es la principal zona productora con el 12% de la producción.
Tyson, Un líder de la Industria Avícola Nacional, su crecimiento se basa en la alianza estratégica con productores del sector social •Tercer lugar en el mercado y líder en productos precocidos y totalmente cocinados •Integrada desde la producción de huevo fértil hasta la venta al consumidor final e intermedio • 54 años de experiencia productiva en la Comarca Lagunera •4,500 empleos permanentes •Las subsidiarias Provemex Avícola y Comercializadora Avemex operan una Alianza Estratégica con 103 grupos de productores del sector social •En 2006 Tyson industrializó y comercializó 277 mil toneladas de pollo ($3,654 mdp por ventas anuales); 65% producidas en la Alianza Estratégica
Antes de la Alianza Estratégica, los productores del sector social tenían bajo nivel de vida y pocas oportunidades en el campo •
La mayoría ejidatarios y avecindados
•
Escolaridad promedio: Primaria
•
Minifundismo: Derecho de agua para 1 hectárea de cultivo
•
Pocas opciones de empleo: Por plagas y precio se dejó de sembrar algodón, que era la principal actividad económica ejidal
•
Cosecha sin mercado seguro y precios bajos
•
Sin crédito ni asesoría técnica
•
Sin un ingreso seguro
Desempleo y migración
La avicultura transforma las limitantes agrícolas de la Laguna en oportunidades para los campesinos • Clima desértico (Temperatura hasta 45º C, precipitación 200 mm) • Unidades productivas ejidales de máximo 4 ha • Muy limitada disponibilidad de agua • Disponibilidad de mano de obra, infraestructura y servicios JORNALES / ha
CONSUMO ANUAL DE AGUA m3 / ha
Algodón
143
10,000
Alfalfa
45
15,000
Melón
129
5,600
2,482
1,900
PRODUCTO
Pollo (1.7 casetas) Villarreal, Flores y Castro, 1998
Una caseta de pollo ocupa poca superficie, menos agua y brinda más empleo. Produce 300 ton de carne/año.
Condiciones para integrarse a la Alianza Estratégica
• Contar con terreno y agua aptos para el proyecto
• Ubicación dentro del radio de 50 km de Gómez Palacio, Dgo •
Disposición a organizarse y celebrar contratos
•
Solvencia moral
• Reunir su aportación para la granja (10%) • Compromiso para atender, alimentar y cuidar los pollos para que engorden con la eficiencia y calidad requeridos
La Alianza Estratégica es un modelo exitoso de integración de productores del Sector Social •
Se firman contratos para la producción en aparcería y comercialización de pollo, entre Provemex Avícola - Pequeños Productores Comercializadora Avemex
•
Los Productores construyen su caseta con crédito FIRA y aval de Tyson
•
La Alianza Estratégica recibe crédito para la adquisición de los insumos básicos (pollito, alimento y medicinas) a través de Provemex Avícola, quien los suministra a las granjas de productores del sector social
•
Los Productores aportan la caseta y los recursos complementarios para la engorda (mano de obra, gas, viruta, energía eléctrica)
•
Al finalizar el ciclo de engorda, Provemex Avícola y los Productores evalúan los resultados y con base en el contrato de aparcería se distribuyen la producción
•
Comercializadora Avemex compra la producción a los productores y conforme al convenio financiero, les retiene el pago de sus créditos refaccionarios, entregándoles el excedente de sus utilidades
Cálculo del pago a los engordadores • Pago por kilo entregado – Acordado cada semestre, calculando que cubra los costos de los engordadores y quede una utilidad de operación mínima
• Estímulo a la productividad – Comparación de los costos incurridos en la parvada contra el promedio de todas las parvadas en las últimas cuatro semanas (alimento, pollito, medicamentos) – Se les bonifica o deduce el 70 % de esa diferencia, modificándose con ello el pago por kilo
• Retenciones – Se reduce de su pago lo necesario para cubrir compromisos financieros bancarios como el pago de crédito para construcción y equipamiento de casetas o costos de modernización financiados por Tyson
Para los participantes la Alianza Estratégica es una solución de negocios confiable A. Ventajas para los Productores ─ Acceso a créditos a tasas preferenciales ─ Alta productividad por el uso de tecnología superior ─ Protección total a los riesgos sanitarios, financieros y de mercado: Brote de Newcastle en 2000 Crisis Financiera de 1995 Mercado de Maíz en 2006. El precio se elevó un 60% Después de cubrir sus costos de operación y liquidar sus créditos refaccionarios, la Alianza Estratégica genera utilidades anuales de $55 mdp que se distribuyen en 58 comunidades rurales
Para los participantes la Alianza Estratégica es una solución de negocios confiable B. Ventajas para Tyson – No hacen inversiones en granjas – Más crecimiento en áreas de agregación de valor: proceso y mercado – Mejores rendimientos C. Ventajas para el Banco y FIRA – Operación de mínimo riesgo – Genera flujos estables para cumplir los compromisos crediticios: 9 Sector Social:
$421 mdp de refaccionario
9 Provemex Avícola: $150 mdp de Avio Nivel 1 autorizado por el Comité Técnico de FIRA, para capital de trabajo en apoyo a 499 casetas avícolas integradas a la Alianza Estratégica.
Costos de Producción de Pollo Costo de pollo rosticero en pie, $ / kg Concepto
Alianza
Empresa no integrada*
Pollito
0.80
1.34
Alimento
5.41
5.58
Sanidad
0.41
1.18
Gas
0.29
0.35
Electricidad
0.05
0.23
Mano de obra
0.32
0.19
Aserrín
0.11
0.09
Materiales
0.03
0.02
Administración
0.24
0.01
Otros
0.57
0.31
Interés refaccionario
0.42
0.57
TOTAL
8.65
9.87
* La empresa no integrada no existe en la región, los cálculos son con base en el valor comercial de los insumos.
e0 Ab 0 r0 Ju 0 l-0 O 0 ct -0 En 0 e0 Ab 1 r0 Ju 1 l-0 O 1 ct -0 En 1 e0 Ab 2 r0 Ju 2 l-0 O 2 ct -0 En 2 e0 Ab 3 r0 Ju 3 l-0 O 3 ct -0 En 3 e0 Ab 4 r0 Ju 4 l-0 O 4 ct -0 En 4 e0 Ab 5 r0 Ju 5 l-0 O 5 ct -0 En 5 e0 Ab 6 r0 Ju 6 l-0 O 6 ct -0 En 6 e07
En
Precios y Costos de Pollo , $/Kg
18 16 14
12 10 8 6
4 2 0
Precio medio nacional Costo Independientes Costo Alianza
Comparación Alianza vs Independientes • Los productores o empresas no integradas al abastecimiento de insumos ni a un procesador enfrentan periodos de rentabilidad negativa que difícilmente pueden sobrevivir. • La producción en alianza tiene menores costos y por tanto menos periodos de pérdidas; sin embargo, es importante la solidez económica de la empresa Tyson, la cual absorbe esas pérdidas. • Además de esta diferencia, los productores no integrados tienen más difícil acceso a la tecnología, capacitación y crédito, costo financiero más alto y menos confiabilidad de sus insumos, lo que provoca un menor uso de su capacidad instalada.
La incorporación de más productores en la Alianza Estratégica es un reconocimiento a los beneficios de éste tipo de ganadería por contrato 2,100 1,684 1,742
Productores
1,800
1,531
1,500 1,200
923
975
900 600 300
245 96
0 Año
1984 1989 1992 1997 2002 2004 2006
Impacto de la Alianza Estratégica 9 La engorda de pollos está acorde a los recursos de los productores, con mayor sustentabilidad y rentabilidad que otras actividades tradicionales. 9 Creación de 103 empresas rurales que se están capitalizando y generan utilidades anuales por $ 55 mdp 9 Se atiende una necesidad apremiante, de ofrecer empleo, ingreso estable y seguridad social a 1,742 familias del sector rural de la región 9 La empresa Tyson se beneficia con una mayor eficiencia productiva y dedica sus recursos al fortalecimiento de sus procesos y mercado 9 La engorda de pollos por sí misma no es un negocio rentable, pues implica realizar inversiones fijas y enfrentar periodos en que los costos de producción son más altos que los precios de venta.
Impacto de la Alianza Estratégica 9 Cuando los encargados de la engorda son empleados de una empresa, carecen de incentivos suficientes para buscar los máximos rendimientos. 9 A través de la alianza estratégica entre pequeños granjeros y Tyson, que cuenta con un esquema de premiación por rendimientos, la engorda de pollos se convierte en un negocio atractivo para ambas partes. 9 La empresa disminuye la necesidad de inversiones fijas y no crece en su plantilla laboral en casetas de engorda. 9 El pequeño avicultor genera su propia fuente de ingresos, aprovecha la mano de obra familiar y cuenta con incentivos para buscar los máximos rendimientos. Para asegurar la permanencia de la Alianza Estratégica y sus beneficios es conveniente continuar con los créditos y apoyos tecnológicos que demandan los productores del sector social y Tyson
Testimonio de los productores del sector social “Nos salvó de vender la noria, yo andaba de mojado”
“Las plagas (del algodonero) no nos dejaban en paz, metíamos $ 15,000 por hectárea y sacábamos $ 10,000…” “Muchos compañeros quieren tener un negocio como el nuestro” “Todos los socios hemos mejorado nuestras casitas y muchos ya tienen su carrito, -no le aunque sea viejo-. Con ahorros de los pollos hemos comprado maquinaria y ampliado las construcciones de la granja. Todos tenemos Seguro Social, -ahí pa cuando nos cansemos…” “… La base del éxito es meterse a trabajar, ya no eres trabajador, eres socio... Cuando éramos empleados, algunos no tenían ni bicicleta, ahora todos tenemos coche, aunque sean algunos “chocolates”. Sabemos que Tyson gana pero nosotros también y pues….. -así es el bisnes-, ¿no cree?”