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DOCUMENTO DE TRABAJO FIEC 2005/01
Gestión Creativa e Innovación como fórmula en la economía del conocimiento: Centros de Desarrollo Tecnológico Juan Manuel Lombardo Enríquez∗ José Manuel Sáiz Álvarez∗∗
Este trabajo se enmarca dentro del: Proyecto de investigación internacional 2005/05 “Tecnología, Innovación y Empresa en la Nueva Sociedad del Conocimiento” Universidad Pontificia de Salamanca en Madrid e Instituto para el Fomento de la Investigación Económica (Instituto FIEC)
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Profesor de Economía de la Empresa y Director del Departamento de Organización de Empresas y Economía Aplicada de la Facultad de Informática la Universidad Pontificia de Salamanca en Madrid. ∗∗ Profesor de la Universidad Pontificia de Salamanca en Madrid y profesor de la Universidad Antonio de Nebrija. Coordinador del Módulo Europeo Jean Monnet de la Universidad Antonio de Nebrija.
Los Documentos de Trabajo sirven para publicar investigaciones originales en cinco idiomas de trabajo: español, inglés, francés, italiano y portugués. Los trabajos se publican siguiendo un sistema de doble evaluación. Las opiniones y los juicios de los autores no son necesariamente compartidos por el Instituto FIEC.
Working Papers serve to publish original investigations in five languages: Spanish, English, French, Italian and Portuguese. Works are published following a double referee evaluation system. Authors' opinions and judgments are not necessarily shared by FIEC Institute.
© Juan Manuel Lombardo Enríquez y José Manuel Sáiz Álvarez © Instituto para el Fomento de la Investigación Económica (Instituto FIEC) http://www.institutofiec.org ISBN 84-689-5593-0 Colección Documentos de Trabajo FIEC
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Gestión Creativa e Innovación como fórmula en la economía digital: Centros de Desarrollo Tecnológico Juan Manuel Lombardo Enríquez José Manuel Sáiz Álvarez
Resumen El presente artículo pretende exponer la necesidad de la creatividad e innovación como fórmula de competitividad en un medio dinámico en continuo cambio y en donde el elemento principal que otorga valor añadido es el conocimiento. Por ello se inicia el análisis partiendo de la realidad de la Gestión del Conocimiento en la economía digital con la intención de desvelar el motivo y la importancia de la génesis de los Centros de Desarrollo Tecnológico como entes capaces de gestionar adecuadamente el conocimiento en base a la creatividad e innovación. Palabras Clave: Gestión del Conocimiento, creatividad, innovación, centros de desarrollo tecnológico. Abstract This work tries to expose the need of creativity and innovation as a formula of competitiveness in a continuously changing dynamic way wherein knowledge is the main element that grants added value. The analysis begins departing from the reality of the Knowledge Management in the Digital economy to reveal motives and the importance of the genesis of the Centers of Technological Development as entities capable of managing adequately the knowledge on the basis of creativity and innovation. Keywords: Management Knowledge, creativity, innovation, technological development centers.
1. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO IMPULSA LA CREATIVIDAD Si se analiza la evolución de las economías durante las últimas décadas, se aprecia que hay una tendencia generalizada a depender cada vez más de la información y sobre todo del conocimiento. El conocimiento se ha convertido en el motor del crecimiento económico y de la mejora de la productividad y, por ende, en factor productivo y elemento diferenciador de primera magnitud. En la economía industrial, los factores productivos por excelencia eran aquellos calificados como tangibles, tales como el capital, el trabajo o los recursos naturales; actualmente las economías tienden a conceder mucha más importancia a los factores intangibles, como la información, la cultura organizativa y sobre todo el conocimiento. Ello
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ha dado lugar a la economía del conocimiento, que como define la OCDE “es la economía basada en la producción, distribución y uso del conocimiento y de la información”1. Por tanto, si esto sucede en el desarrollo y evolución de los negocios de la economía tradicional, aún con mayor fuerza irrumpe en las relaciones empresariales propias de la Sociedad de la Información. Los factores que provocan la fuerza del conocimiento como recurso en la actualidad son los siguientes (Cuadro 1)2: Cuadro 1 Factores que dinamizan el conocimiento
Cambios en las TIC.
Incremento significativo de los avances científicos y tecnológicos.
Competencia Global.
Cambios de la demanda.
Fuente: COATES, D. y WARWICK, K. (2000)
Cambios en las TIC: si las tecnologías de la revolución industrial manejaban materia y energía, las TIC de la nueva economía emplean, preferiblemente, información y conocimiento. Además, estas tecnologías penetran cada vez más en todos los ámbitos de la actividad humana, modificando la forma de generar y adquirir conocimiento, los modos de producción y las maneras de hacer negocios de las empresas, la calidad de vida y bienestar de las personas, así como la relación de éstas entre sí y de los poderes públicos con los ciudadanos. Sin embargo no son las propias tecnologías las que caracterizan el cambio, sino su aplicación, su utilización como medio para procesar y difundir información y convertirla en conocimiento útil.
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OCDE (1996): “The Knowledge-based economy”, Informe del encuentro de París de 1996, p. 61. 2 COATES, D. y WARWICK, K. (2000): The Knowledge Driven Economy: Análisis and Background. Publicado por el Departamento de Comercio e Industria Británico, Londres, pp. 89-102.
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Incremento significativo de los avances científicos y tecnológicos: durante los últimos años se ha producido un aumento de los recursos dedicados a la investigación y al desarrollo. Una vez más el desarrollo de las TIC, permite a los investigadores que puedan difundir más rápidamente sus logros, así como poder utilizar los avances de otros colegas. Además es más sencillo el intercambio continuo de ideas y las sinergias resultantes.
Competencia Global: desde 1980, la globalización ha marcado el desarrollo de la economía mundial y el comercio mundial se incrementa de forma exponencial. Juntamente con ello, la globalización introduce los siguientes procesos de forma simultánea: o
Reducción de las tarifas y aranceles, permitiendo una mayor liberalización comercial
o
Eliminación de las restricciones a los movimientos de capital como consecuencia de la liberalización de los mercados de capitales
o
Reducción de los costes de transacción
Cambios en la demanda: el mayor desarrollo económico está provocando que los patrones de demanda se transformen, reclamando cada vez más y mejores servicios y productos. Además, los cambios en los estilos de vida, la renta de los consumidores y sus gustos, genera que el consumidor exija más calidad, rapidez y diseños novedosos en los productos y servicios.
Todos estos factores y el creciente peso de la importancia del conocimiento, tiene entre otras muchas, las siguientes consecuencias:
Aparición de nuevas actividades económicas y modificación de la estructura sectorial de la economía.
Trasformación de los patrones tradicionales de inversión, que deriva en un crecimiento de recursos intangibles y otros activos relacionados con la innovación, reestructuración de las organizaciones y empleo masivo de las tecnologías de la comunicación.
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Necesidad de mayor cualificación profesional, que se manifieste en todos los sectores.
Incremento de las exportaciones/importaciones de productos de alta tecnología.
Sin duda, una de las materializaciones de estos cambios en la actividad económica y que necesita del auge de las TIC, es claramente el negocio del comercio electrónico y de todas las actividades relacionadas íntimamente con las tecnologías. De hecho, sin la economía del conocimiento, seguramente no podríamos hablar de un canal de negocios electrónicos y de una economía digital, con personalidad propia, enorme fuerza y más futuro. En cualquier caso, también es cierto que la sinergia es mutua, ya que la economía digital ha ayudado de forma activa al desarrollo de la gestión del conocimiento y al afianzamiento de la economía del conocimiento. Algunas de las características propias del conocimiento3 y necesarias en la economía digital son las siguientes:
La generación del conocimiento exige un proceso y unas condiciones para su aprovechamiento y utilización eficaz, por medio de una adecuada y certera gestión del conocimiento.
El conocimiento es un activo que no sólo no se deteriora con su utilización, sino que se enriquece, lo que hace posible y conveniente que se comparta con el resto de elementos de la organización.
El conocimiento es un factor de rendimientos crecientes, es decir, que cuanto más conocimiento se acumula, mayores son sus posibilidades de utilización.
El conocimiento es un elemento difícilmente divisible e incorporado fundamentalmente a las personas, pero también de gran vulnerabilidad, esto implica, por una parte, que tiene muchas dificultades para convertirse en tácito y, por otro lado, que cuando un trabajador deja la empresa, los conocimientos adquiridos se van con él y pueden convertirse en factor de competiti-
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SÁNCHEZ, M.P. (2000): El capital humano en la nueva sociedad del conocimiento. Circulo de empresarios, Madrid, pp. 14-46.
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vidad para otras empresas. La única forma de aminorar este efecto, es que las empresas mediante tecnologías adecuadas compartan y almacenen el conocimiento organizativo. Todas estas características, son la clave para diseñar de un modelo eficiente de comercio, donde el principal activo va a ser, precisamente, el conocimiento. La economía digital, transforma la manera en que se hacen los negocios al proveer al mercado de un nuevo canal más flexible que amplía las posibilidades de ventas cruzadas e incorpora otras formas de conectividad con clientes y proveedores. El éxito de las empresas orientadas por ejemplo hacia el comercio electrónico, en la era de la información, tanto para las de nueva constitución como las tradicionales, que están reorientando sus modelos de comercio, guardará una estrecha relación con la forma en que gestione el conocimiento organizativo. De igual forma, la gestión del capital intelectual, como ese conjunto de intangibles estratégicos que crean valor, se traduce en esfuerzos claros para la transformación de la empresa hacia una organización que aprende constantemente, que es transparente en su gestión y lo comunica a los empleados, que favorece la innovación y la creatividad y que permite el desarrollo de las competencias de las personas y de los equipos de trabajo. La “amenaza de caos”4 que T.J. Peters y R.H. Waterman Jr., anunciaban hace años como inevitable y necesaria en el proceso de renovación empresarial ya no es tal; el caos ha dejado de ser una amenaza para convertirse en una oportunidad muy valiosa en la que conviven a diario todas las organizaciones empresariales y cuyos rasgos más distintivos se pueden resumir en que son los cambios vertiginosos, discontinuos y de futuro incierto los que marcan las decisiones que deben tomar los directivos de cualquier sector de actividad. El futuro que visionaban A. Toffler5, C. Handy6 o N. Negroponte7 es ya el presente.
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PETERS T.J y WATERMAN J. (1994): En busca de la excelencia. Lecciones de las empresas mejor gestionadas de los Estados Unidos. Ediciones Folio, Barcelona, p. 69. 5 TOFFLER, A (1992): La Tercera Ola, Plaza &Janés, Barcelona. 6 HANDY, C. (1991): Age of Unreason. Harvard Business School, Boston. 7 NEGROPONTE, N. (1997): El mundo digital. Ediciones Z, Madrid.
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Hasta hace poco, las fuerzas que promovían los cambios dentro de las organizaciones se producían a ritmos lo suficientemente lentos como para diseñar estrategias de cambio con la suficiente reflexión y cálculo de probabilidades que permitieran minimizar riesgos. Este ritmo aseguraba, además, la implantación de las estrategias con un grado de aceptación razonable para todos los participantes. En definitiva, reaccionar o anticiparse a la competencia con estructuras estables y modelos tradicionales era relativamente cómodo porque se manejaban entornos y parámetros bastante predecibles. Hoy, por el contrario, el entorno competitivo ha cambiado radicalmente, prueba de ello es que la globalización ha eliminado los límites territoriales y los competidores pueden surgir desde cualquier parte del mundo; la tecnología ha modificado el entorno físico y ha roto las barreras temporales y geográficas; los procesos han de adaptarse a la “e”, que lo antepone todo, y obliga a tomar decisiones de forma más intuitiva que racional. Así pues, adaptarse rápidamente a este entorno de continuo cambio y aprender nuevos modos de hacer y decidir parece la opción más sensata, aunque este comportamiento, impreciso todavía, vendrá definido por la capacidad de innovar. Lo que distingue a una empresa de éxito es su capacidad de diseñar nuevas estrategias que cambien las reglas del entorno competitivo en su sector. La innovación estratégica es el medio por el cual una empresa madura puede superar sus desventajas, renovarse y competir descubriendo nuevas formas de combinar los recursos, que permitan crear y aumentar su valor. Pero la innovación no es un tangible susceptible de ser diseñado, creado o comprado, ya que surge cuando confluyen una serie de conocimientos, ideas y experiencias en las circunstancias y condiciones favorables. La innovación se define como “el resultado de un proceso complejo e interactivo” y como “el arte de transformar el conocimiento en riqueza y calidad de vida”8
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COTEC (1996): Libro blanco de la innovación .Fundación COTEC Madrid.
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Así, puesto que la innovación tiene su origen en el conocimiento, el proceso debe partir de la consideración de todo tipo de conocimiento válido para tal fin: el explícito, que por su formalización y sistematización es más fácil de procesar, transmitir, almacenar y compartir; y el tácito que es más abstracto y menos formalizado y, por tanto, más difícil de gestionar e integrar dentro de la organización. Es necesario, pues, dinamizar el conocimiento (figura 1) a través de la interacción y la conexión entre distintas “comunidades de prácticas” (unidades de negocio, grupos funcionales, proveedores…), facilitando su conectividad. Por su parte, la fusión de la tecnología, creando las plataformas e infraestructuras necesarias (intranets, extranets, comunidades virtuales…) y la capacidad humana debe conducir a un grado de negociación entre las distintas comunidades y grupos, que se traduce en ciertas normas, valores e intereses, acordes para conseguir los objetivos. Figura 1 Ciclo de cambio e intercambio
Fuente: Informe COTEC, 1996
El conocimiento estratégico, se crea o genera a través de un proceso de interacción continua y dinámica entre el conocimiento tácito y explícito,
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que I. Nonaka y H. Takeuchi9 en 1995, denominó el proceso “SECI”, nombre que se corresponde con las cuatro iniciales de los modos de conversión del conocimiento:
Socialización: paso de conocimiento tácito a conocimiento tácito (los empleados comparten experiencias e ideas, el conocimiento tácito individual se transforma en colectivo).
Externalización: paso de conocimiento tácito colectivo a conocimiento explícito.
Combinación: paso de conocimiento explícito a conocimiento explícito (intercambio de conocimiento explícito vía documentos, correos electrónicos, informes, etc.).
Internalización: paso de conocimiento explícito colectivo a conocimiento tácito individual.
El aspecto dinámico del proceso lo representan Nonaka y Takeuchi en forma de espiral, en crecimiento (figuras 2 y 3), ya que partiendo del conocimiento individual, avanza en la medida que hay interacción comunitaria atravesando fronteras organizativas, sectoriales y sociales. Es un proceso infinito que está en continua actualización generando nuevas espirales de creación de conocimiento. Por ello, todo modelo de gestión del conocimiento estará típicamente basado en la codificación del conocimiento explícito y en la difusión, compartición y socialización del conocimiento tácito. La codificación se fundamenta en almacenar conocimiento explícito en bases de datos o sistemas expertos, de manera que éste pueda ser utilizado con posterioridad. Por su parte, la difusión, compartición y socialización del conocimiento tácito consiste en fomentar la comunicación entre los individuos que componen la organización a fin de que el conocimiento individual se vuelva colectivo.
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NONAKA, I. y TAKEUCHI, H. (1995): The Knowledge-Creating Company: How Japanesse companies create the dynamics of innovation. Oxford University Press, Nueva York, p. 80
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Figuras 2 y 3 Espiral de creación de Conocimiento Organizacional
Fuente: Nonaka y Takeuchi (1995)
En esta línea, la compañía Arthur Andersen identificó en 1997 dos tipos de sistemas necesarios para que el conocimiento sea transferido y usado a fin de generar ventajas competitivas. Estos tipos son los siguientes:
Redes de compartición (Sharing networks): conjunto de herramientas informáticas (foros de discusión, espacios de trabajo en grupo, etc.) que permiten el acceso común a una comunidad virtual formada por personas de áreas con intereses afines.
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Espacio de Conocimiento (Knowledge space): conjunto de bases de datos documentales donde se almacenan conocimientos sobre procesos basados en la experiencia, metodologías, informes, etc.
La innovación y el aprendizaje organizacional son procesos que incrementan el conocimiento, pero también tenemos que destacar el valor de la gestión de la información y de las personas que forman parte de la organización. En este sentido, es importante establecer una gestión transparente de la información y del conocimiento corporativo, permitiendo que fluyan por toda la organización a través de redes virtuales y tecnologías de trabajo en grupo. También, es esencial fomentar la creación de comunidades de práctica y comunidades virtuales que logran las necesarias e imprescindibles conexiones entre las personas de distintas áreas funcionales o, incluso, de otros entornos ajenos a la empresa. Las comunidades virtuales, son, en definitiva, un escenario de comercio electrónico; son extranets, en las que colaboran distintos agentes implicados en un sector determinado o en un segmento de mercado muy definido y que proceden de organizaciones distintas, del mundo académico o de la administración. Tienen como finalidad compartir sus conocimientos y trabajar en un entorno de colaboración; por tanto el comercio electrónico facilita la creación de esa comunidad.
2. LOS CENTROS DE DESARROLLO TECNOLÓGICO COMO NÚCLEOS DE LA GESTIÓN CREATIVA E INNOVACIÓN Como se analizaba en el apartado anterior, desde la primera revolución industrial, la tecnología ha sido un motor básico para el desarrollo económico. Debemos tener en cuenta que la mecanización de los procesos técnicos o de fabricación de productos, básicamente, se realiza por máquinas, lógicamente bajo la dirección, supervisión y control de factor humano. Por tanto, los procesos de fabricación están claramente tecnificados.
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Ahora, la economía digital implícita en la revolución digital exige también tecnificación pero su misión principal ahora no son los procesos técnicos sino automatizar los flujos administrativos de las organizaciones empresariales. Es decir, existen dentro de las organizaciones multitud de datos desestructurados, que si son capaces de tratarlos adecuadamente, estructurarlos y organizarlos, se convertirán en conocimiento relevante para la toma de decisiones. En los planteamientos de la economía clásica, los recursos que se consideraban básicos eran tierra, trabajo y capital, y todos los restantes factores productivos derivaban de los básicos. Actualmente, como recursos económicos de primer orden, nos encontramos con: la tecnología y el conocimiento. Ambos se encuentran íntimamente relacionados, ya que el conocimiento de una organización es su información estructurada y enmarcada en un contexto. Por tanto, la tecnología y el conocimiento tienen que formar un binomio estratégico, dentro del desarrollo de las organizaciones empresariales, puesto que para organizar y obtener valor al desmesurado número de datos con los que día a día se encuentran las empresas es necesario el uso de las TIC. La clave y el nuevo recurso, en un sentido estricto, es el conocimiento siendo la tecnología el “facilitador” y transformador de conocimientos, que posibilitan en una parte muy significativa, la gestión del conocimiento. A partir de ahora, las personas se consideran los verdaderos poseedores, portadores y colaboradores activos del conocimiento, es decir, sus ideas, habilidades, capacidades, conocimiento y motivación son la esencia actual de la competitividad de las empresas que se apoyan en las tecnologías como método de mejorar la eficiencia. Caso ilustrativo de lo expuesto anteriormente, es el cambio sufrido en la estructura económica de EE.UU., desde la década de los setenta el desarrollo económico se ha basado enormemente en las innovaciones de las tecnologías de la información, lo que les ha valido para, en el periodo comprendido entre 1974 y 1984, incrementar de manera importantísima la creación de empleo en base al desarrollo tecnológico. Se estima que se
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crearon
en torno a “24 millones de trabajos desde 1976”10, surgieron
nuevos proyectos la mayoría íntimamente relacionados con las tecnologías y numerosas empresas que, además, no necesitaban ser grandes para ser competitivas, de hecho el “62,4%”11 de los aumentos de empleo netos, eran generados por pequeñas y medianas empresas. Es decir, las TIC no estaban reservadas en exclusividad para las grandes corporaciones estadounidenses sino que, incluso vía externalización de servicios, las pequeñas accedían con facilidad a las tecnologías. Por su parte, las empresas de más de 300 trabajadores, tenían curiosamente tasas de crecimiento económico y de generación de empleo neto inferiores a las medianas y pequeñas. Por otro lado, las de mayor aportación a la mejora de las estadísticas de empleo fueron las empresas pertenecientes al sector servicios como finanzas, seguros o propiedad inmobiliaria. Antes de 1983, la economía norteamericana se había transformado ya en una economía básicamente orientada a la Sociedad de la Información; es decir, “las nuevas empresas de información representaban el 51,5% del PIB”12. Dicha economía se centraba en sectores como la educación, la investigación y el desarrollo, los medios y comunicaciones, los servicios informativos (de toda índole legal, de asesoramiento en la dirección, contabilidad, asesoramiento tecnológico y servicios de proceso de datos, médicos, financieros, seguros, propiedades inmobiliarias y servicios gubernamentales), y la fabricación de la tecnología de información (robótica, controles numéricos, impresión, material informático y software, radio y televisión, teléfono y telégrafo, componentes electrónicos, instrumentos para medir, equipo fotográfico, instrumentos y fuentes médicas, etc.). Retomando nuestra argumentación, desde la década de los setenta, paulatinamente acrecentándose y en la actualidad de forma desorbitada, la 10
Extraído del Departamento de Análisis Económico de los EE.UU. URL:http://www.bea.doc.gov [visitada con frecuencia durante la investigación] 11 Centro Federal de Estadística de los EE.UU. URL: http://www.fedstats.gov [visitada con frecuencia durante la investigación] 12 VELASCO, R. (2000): La economía digital. De mito a la realidad, TQE Editores, Barcelona, p.110.
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competencia empresarial se enmarca en un entorno globalizado y multiempresarial es decir, está entre los países, los estados y las comunidades, así como, entre las firmas grandes y pequeñas. Probablemente, la característica más destacada del fenómeno económico que se dibuja a nivel internacional es la “hipercompetitividad” en un grado desconocido hasta ahora. Quizás, este exceso es el gran inconveniente de la situación que se cuajó en la década de los setenta y de los ochenta, en gran medida, cimentado sobre un desarrollo muy fuerte y acelerado de las tecnologías. Los datos en las tasas de empleo eran favorecedores pero, en ocasiones, el tener que buscar en exceso la flexibilidad de la empresa para adaptarse a este tipo de entorno hizo confundir flexibilidad empresarial con flexibilidad laboral. Otras organizaciones, reaccionaron buscando modelos nuevos de gestión basados, sobre todo, en las capacidades y conocimientos de las personas como principales recursos para la obtención de la ventaja competitiva. Actualmente se desarrollan nuevos modelos para poder desenvolverse dentro de un marco dinámico basado en la combinación de componentes como imaginación e ideas, innovación y tecnologías. Además, nuevamente el esquema recoge la importancia para lograr los centros de innovación, de la retención y expansión del conocimiento, la formación continua y compartir una infraestructura común. De aquí la importancia para las empresas de unirse alrededor de polígonos industriales del conocimiento naciendo los “centros de innovación tecnológica” Probablemente, la lectura de las circunstancias llevo a proporcionar una respuesta excesivamente localista, cuando debiera haber sido de naturaleza internacional pues las consecuencias y efectos son de índole supranacional. Es decir, surgen centros de innovación, en los que se une la iniciativa pública y privada, de gran valor a nivel mundial con efecto para toda la economía pero centrados y con beneficios en un determinado polo concreto, lo cual ha contribuido al incremento de la brecha tecnológica que, en definitiva, significa brecha económica o de riqueza entre unas regiones del mundo y otras. Es el caso de los EE.UU. en donde surgen dos centros de innovación importantes y de referencia mundial, como Silicon
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Valley en California y Massachussets. Este mismo fenómeno se reproduce en el Pacífico, en concreto nacen polos tecnológicos en Japón, Corea del Sur, Hong Kong, y Singapur, pero en la gran mayoría del mundo restante omite esta respuesta, dando lugar a un nuevo orden tecnológico a nivel mundial excesivamente localizado, centralizado y desequilibrado. En estos centros de innovación, surge la génesis de buscar el desarrollo competitivo y la ventaja empresarial combinando conocimiento y tecnología a modo de coordenadas de un nuevo modelo de gestión empresarial denominado por G. Kozmetsky “gerencia creativa e innovadora” que basa en los siguientes descriptores:
El talento de las personas
La tecnología
El capital y recursos
El conocimiento
En definitiva, lo que el autor nos indica es que la tecnologías han marcado la forma y rumbo del desarrollo económico y de la gestión empresarial, pero en situaciones competitivas como las actuales (Cuadro 2), la tecnología no es el diferenciador sino la utilización conjunta y acertada entre la gestión creativa e innovadora de la tecnología y la de la propia organización empresarial. En la argumentación de la importancia de la creatividad y compartición de infraestructuras orientadas al conocimiento, cabe resaltar que el “41 de las 100 empresas de tecnología de mayor facturación de los EE UU. pertenecen a Silicon Valley, población de dos millones y medio de habitantes, en donde, poseen el mayor porcentaje de empleados de alta cualificación, y con ello, aportando, el mayor índice de productividad por trabajador, además, posee el 20 por ciento de las mayores empresas tecnológicas del mundo. La región, que genera el 45% de todo el crecimiento
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industrial de Estados Unidos desde 1993, ha creado por sí sola, una riqueza de 450 billones de dólares”13. El secreto de Silicon Valley ha sido anticiparse, mediante la innovación, a los pilares emergentes de desarrollo económico, de esta forma en los años 50 impulsó la industria militar y aeroespacial que dio lugar a la llamada “primera ola de innovación”. Posteriormente, en los años 60-70, inicio la segunda ola que fue la que la catapulto como referente internacional tecnológico de la economía, cuando empresas como Shockley, Fairchild, Intel o AMD, lideraron entonces la “ola de los circuitos integrados”, posteriormente, años 70-80 se dio paso a la ola de los “ordenadores personales” con empresas de referencia tales como Apple, Sun Microsystems, Silicon Graphics, etc y, la más reciente, que nos ocupa actualmente y que surgen en los 90 que es la bautizada como “ola de Internet” con empresas específicas de comercio electrónico tales como, Netscape, Cisco, Yahoo, 3Com, etc. Quizás, uno de los matices de diferencia en esta última ola de desarrollo, es que si bien es cierto que la innovación y creatividad van a marcar el éxito o el fracaso de los proyectos de innovación, en el comercio electrónico el desarrollo no tiene porque ser localista. Este elemento distintivo sería el mayor éxito del comercio electrónico, es decir, conseguir que su implantación fuese a nivel mundial puesto que las consecuencias son también supranacionales y las ventajas del modelo no serían sólo aprovechadas por polos tecnificados y concretos. Lo expuesto, no obstante es difícil, máxime cuando el desarrollo del comercio electrónico está claramente encabezado por EE.UU., y la brecha entre éste, U.E. y el cinturón industrial asiático, con el resto del mundo parece imparable. Cabe destacar, la clasificación de los elementos clave para la innovación que desarrolla
G. Kozmetsky y que se recogen en la siguiente tabla,
(cuadro 2), en donde diferencia tres grandes grupos, gestión creativa, gestión innovadora y creatividad e innovación. Hay que tener en cuenta, 13
PROYECTO EMPRENDE (2003): 1º Informe Emprende: motivación para emprendedores, publicado por el Ministerio de Economía de Argentina, Buenos Aires, p. 12.
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que la clave no es la tecnología ya que ella queda obsoleta con el paso del tiempo, por tanto, la base de modelos empresariales eficaces son las personas y la innovación. En consecuencia, en un núcleo de estudio como el comercio electrónico donde la tecnología es necesaria por antonomasia y la evolución de los modelos de negocios es constante por lo cambiante del entorno, la vocación por la innovación y la creatividad son las recetas que debe de poner en práctica el capital humano, tanto gerencia como resto de empleados, ya que en la unión creativa es la base de la supervivencia competitiva y del éxito empresarial. Cuadro 2 Elementos claves de la creatividad e innovación Elementos Clave
1. Gestión Creativa
Nuevas ideas Nueva dirección Nuevos conceptos Nuevos métodos Nuevos modelos de operación
2. Gestión Innovadora
Habilidad para implementar el éxito Dirigir el éxito hacia los nuevos objetivos
3. Creatividad e Innovación
Acciones para integrarlos Introducirlos en la Organización Formal Introducirlos en las Estrategias Incorporarlos en la cultura del negocio Motivación e incentivos
Fuente: G. Kozmetsky (1997)14
En cualquier caso, lo que hay que exportar para conseguir que las ventajas de implantación de la Sociedad de la Información y de forma más concreta de la economía digital también se globalice no es tanto la tecnología sino los elementos clave para la innovación.
14
KOZMETSKY, G. (1997): “Transformational management”, Cuadernos de Difusión, ESAN, nº8, Lima, pp. 97-98.
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3. CONCLUSIONES Los centros de desarrollo tecnológicos se han convertido en un magnífico semillero para que fructifique en base a una adecuada gestión del conocimiento innovaciones que permitan el desarrollo de una economía tan dinámica como la digital. Ahora el esfuerzo se debe de centrar en crear nuevos centros para incrementar los núcleos de creatividad y sobre todo encontrar fórmulas que permitan convertir los resultados localistas en ventajas de índole global. Como ya se ha resaltado en el artículo la clave del desarrollo no es la tecnología ya que ella queda obsoleta con el paso del tiempo, por tanto, la base de modelos empresariales eficaces son las personas y la innovación. Lo que ocurre es que para que fructifique la innovación y se potencie al máximo la capacidad creativa de las personas es necesario conformar un marco adecuado y es aquí donde las universidades están llamadas a ser verdaderos motores para labrar el caldo de cultivo de la gestión creativa, siempre y cuando cuenten con el apoyo incondicional de la autoridades gubernamentales. Este es el caso de la Universidad de Stanford que formó los mimbres iniciales de la realidad actual de Silicon Valley.
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Referencias [1]
OCDE (1996): “The de Knowledge-based economy”, Informe del encuentro de París de 1996.
[2]
COATES, D. y WARWICK, K. (2000): The Knowledge Driven Economy: Análisis and Background, Londres: Departamento de Comercio e Industria Británico.
[3]
SÁNCHEZ, M.P. (2000): El capital humano en la nueva sociedad del conocimiento, Madrid: Circulo de empresarios.
[4]
PETERS T.J y WATERMAN J. (1994): En busca de la excelencia. Lecciones de las empresas mejor gestionadas de los Estados Unidos, Barcelona: Ediciones Folio.
[5]
TOFFLER, A (1992): La Tercera Ola, Barcelona: Plaza & Janés.
[6]
HANDY, C. (1991): Age of Unreason, Boston: Harvard Business School.
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NEGROPONTE, N. (1997): El mundo digital, Madrid: Ediciones Z.
[8]
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PROYECTO EMPRENDE (2003): 1º Informe Emprende: motivación para emprendedores, Buenos Aires: Ministerio de Economía de Argentina.
[12]
KOZMETSKY, G. (1997): “Transformational management”, Cuadernos de Difusión, ESAN, nº8, Lima, Perú.
Páginas web visitadas Departamento de Análisis Económico de los EE.UU. http://www.bea.doc.gov Centro Federal de Estadística de los EE.UU. http://www.fedstats.gov
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Founded in 2005, the Institute to Foment Economic Research (FIEC Institute is a non-profit organization opened to be integrated with other institutions sharing the same objectives. The FIEC Institute is formed as a combination of two networks of Latin American and European researchers that belong to prestigious Universities and Research Centers. FIEC aims to promote research mainly on Economic Integration and International Economics. To cope with this objective, its members participate in congresses, conferences, seminars, books and Working papers.